MANAGEMENTUL

SCHIMBRILOR ORGANIZAIONALE
Procesul schimbrii or!"#i$"%io#"le
Efectuarea unei schimbri organizaionale poate fi neltoare, chiar i pentru top
management. Schimbarea poate necesita cooperarea a zeci sau chiar sute de manageri, iar
rezistena ntmpinat poate fi considerabil, iar managerul va trebui probabil s finalizeze
schimbarea, n timp ce, firma continu s-i serveasc clienii. neori rezistena la schimbare
este att de puternic nct promotorul!promotorii schimbrii sunt obligai s prseasc
postul.
n 2000-2001, directorul executiv al lui Ford, Jacques Nasser a ncercat s fac
presiuni prin schimri ce aveau ca scop transformarea lui Ford !ntr-una dintre cel mai
ine conduse companii din lume"# $l a ncercat s schime modul n care firma %i producea
%i comerciali&a ma%inile %i modul n care %i evalua, instruia %i recompensa an'a(a)ii# n
calitatea sa de director executiv, Nasser avea o influen) enorm# *otu%i, nu era suficient
pentru a dep%i re&isten)a venit din partea mana'erilor, an'a(a)ilor %i dealer-ilor firmei#
+omitetul l-a for)at s prseasc afacerea n mai pu)in de un an#
"u toate schimbrile organizatorice sunt la fel de vaste sau comple#e ca acelea cu care
s-au confruntat cei doi directori din e#emplul anterior. neori, trebuie doar s elimini relaiile
ostile dintre dou departamente, s instalezi un nou computer sau s-i motivezi anga$aii s se
mpotriveasc mai puin asumrii de riscuri.
%otui, chiar dac schimbarea ce se impune este simpl sau comple#, procesul de
baz al schimbrii rmne n esen acelai i, de regul, agentul schimbrii trebuie s-i pun
trei ntrebri de baz&
'. (are sunt forele care acioneaz asupra mea) (u alte cuvinte, ce presiuni ar trebui
s iau n considerare pe msur ce decid ce anume s schimb i cum a putea
proceda la schimbare) *e e#emplu, care sunt presiunile e#terne care solicit
schimbarea, apariia de noi produse sau noi concureni care ctig o anumit cot
de pia + i ct de rapid trebuie noi s reacionam la acestea) ,eferitor la
presiunile interne, m voi clarifica n legtur cu modul n care, de regul,
procedez eu, s conduc procesul de schimbare) *e e#emplu, voi urmri dac, sunt
mai cooperant!orientat spre relaiile interumane sau am o orientare
unilateral!orientat spre sarcina ce mi revine) -a funciona abordarea mea
obinuit n acest caz)
.. (e trebuie s schimbm noi) %rebuie ca schimbrile s fie strategice i s fie
resimite de ntreaga companie sau relativ limitate) neori, firma are nevoie de o
schimbare strategic, la nivelul ntregii companii. (a i n cazul lui "issan, aceasta
nseamn reformularea strategiei firmei /cu ce tip de afaceri ne ocupm i cum
trebuie s reacionm n faa concurenei)0, precum i structurii organizatorice a lui
"issan, tehnologiilor de producie i 1latura uman2 a companiei + cunotinele,
calificarea i atitudinile anga$ailor. *ar, deseori, schimbarea care se impune poate
fi mai limitat n aria sa de aciune. 3oate c unul dintre departamente necesit a fi
reorganizat, iar firma are nevoie doar de instalarea unei noi tehnologii. -om
discuta cum s decidem ce anume s schimbm n seciunea urmtoare.
'
4. (um trebuie s efectum schimbarea) rmtoarea ntrebare este, 1(um trebuie de
fapt implementat schimbarea)2 5cum, principala preocupare a managerului este
ca acesta s se asigure c schimbarea reprezint att un succes, ct i o
oportunitate. *e aceea, depirea rezistenei ntmpinat din partea anga$ailor va
reprezenta o deschidere larg n implementarea deciziei. 1%rebuie s forez
schimbarea sau s i determin pe anga$ai s se implice, i /dac este vorba de
acetia din urm0 n ce msur trebuie s fie ei implicai)2 -om constata, n
continuare, c abordarea de baz implic, n general, un proces pe care psihologul
6urt 7e8in l-a numit 1dezgheare, micare i din nou ngheare2. 5cesta
subevalueaz importana provocrilor pe care le aduce anga$ailor un alt mod de a
aciona. %otui, nainte de a decide cum trebuie implementat schimbarea, s
vedem cum decid managerii ce anume trebuie schimbat.
&eci$i" 'ri(i#) schimb"re"
3rogramul de schimbare al managerului poate viza modificarea unuia dintre cele patru
elemente de baza& strategia firmei, tehnologia, structura i comportamentul!cultura oamenilor.
9n continuare, le vom analiza pe fiecare. %otui, n practic, astfel de schimbri sunt rareori
separate. :anagerul trebuie s aib o viziune clar n ceea ce privete schimbarea i
implicaiile ei.
Schimbri strategice
Schimbarea strategiei firmei reprezint o schimbare comple# la nivelul unei
organizaii. *e e#emplu, confruntat cu scderea profiturilor, 5etna ;nsurance a renunat,
recent, la strategia sa orientat spre accelerarea creterii. <irma pusese accentul pe atragerea
mai multor asigurai. "oua sa strategie este de a atrage clieni, mai puini, dar mai profitabili.
(onducerea a redus numrul asigurailor de la .. de milioane la '=,= milioane. 3rin
concentrarea asupra unor asigurai mai profitabili, 5etna a putut s-i sporeasc profiturile de
zece ori + a$ungnd la '>? milioane S* ntr-unul din ultimele trimestre.
(hiar dac deseori sunt inevitabile i se impun pentru supravieuirea firmei,
schimbrile strategice de acest tip sunt riscante. 5cest fapt este adevrat, n special, atunci
cnd firma se confrunt cu ceea ce cercettorii numesc schimbri intermitente. 5cestea
constituie schimbri neprevzute care genereaz crize, la fel ca n cazul cnd aparatele
digitale au nceput, subit, s elimine aparatele convenionale de pe rafturile magazinelor.
Schimbri ca acestea au un impact asupra ntregii companii, impunnd frecvent /ca la 5tena0
modificau n structura, tehnologia i personalul firmei. Ele sunt efectuate adesea sub
presiunea unor constrngeri pe termen scurt i sunt, de regul, reacii la evenimente
necontrolabile aprute din afar e#emplu& intensificarea concurenei la nivel global i inovaii
tehnologice importante, cum ar fi ;nternetul0. :anagerii care se confrunt cu necesitatea de a
recurge la astfel de schimbri ar face bine s in seama de rezultatele cercetrii din acest
domeniu&
'. Schimbrile strategice sunt, de regul, generate de factori din afara companiei.
5meninrile sau provocrile e#terne, cum ar fi descentralizarea, intensificarea
concurenei la nivel global i inovaiile tehnologice precum ;nternetul mping, de
regul, organizaiile s procedeze la schimbri strategice, resimite de intreaga
companie.
.. Schimbrile strategice sunt deseori necesare pentru supravieuire. (ercettorii au
demonstrat c efectuarea unei schimbri strategice nu garanteaz succesul, dar
acele firme care nu efectueaz schimbri nu reuesc s supravieuiasc.
4. Schimbrile strategice implementate n condiii de criz sunt deosebit de riscante.
Schimbrile strategice efectuate n condiii de criz i constrngeri pe termen scurt
.
au fost cele mai riscante i cele mai predispuse la eec. Schimbri de acest tip pot
genera schimbri la nivelul ntregii companii + de e#emplu, n structura,
tehnologiile, personalul i cultura firmei.
Schimbarea tehnologic
Schimbarea tehnologic nseamn schimbarea modului n care compania creeaz i
comercializeaz produsele sau serviciile sale. *e e#emplu, managerul ar putea dori s
modernizeze producia prin /'0 instalarea sau modificarea sistemelor computerizate sau a
sistemelor de organizare ale firmei, /.0 modificarea relaiei dintre anga$ai i mediul lor fizic,
sau /40 modificarea interfeei anga$ailor cu tehnologia ca atare + de e#emplu, mbuntirea
flu#ului muncii sau reducerea disconfortului cauzat de poziia de lucru la o main.
Schimbarea structural: cum s se efectueze reorganizarea
Schimbarea structural semnific schimbarea unuia sau mai multor aspecte ale
structurilor organizatorice ale companiei. Schimbrile structurale pot implica mai multe
lucruri. :anagerii pot reorganiza + pot schimba organigrama firmei i elementele structurale.
Ei pot schimba structura, pur i simplu, prin nlocuire, concediere sau anga$are de
personal, sau pot schimba infrastructura firmei prin schimbarea politicii, procedurilor i
regulilor sale /cum ar fi sistemul de evaluare a performanelor firmei0.
9n orice caz, schimbrile structurale sunt cele care tind s declaneze rezisten. "oile
structuri atrag dup sine noi relaii de raportare, astfel c unii pot privi schimbarea ca pe o
retrogradare. *e asemenea, noile structuri nseamna pentru anga$ai noi sarcini i fie ale
postului /1reproiectarea sarcinilor20. @amenii au deseori o afinitate pentru prognoze i status
Auo. "u toi sunt ncntai de atribuirea unor sarcini noi.
,eorganizarea reprezint o tehnic rspndit a schimbrii organizatorice n vremurile
actuale dominate de schimbri rapide.
,eorganizrile fac ca managerii s se confrunte cu doua ntrebri de baz& /'0 (hiar
avem nevoie de o nou structur) /.0 (um trebuie s arate e#act noua structur)
(hiar avem nevoie de o noua structur) @ problem de organizare nu nseamn c este
neaprat necesar o revizuire structural de proporii. Structura e#istent poate necesita, pur si
simplu, o mic intervenie. 9ncepei prin a hotr dac este nevoie doar de o mic intervenie.
*e e#emplu, ne putem ntreba dac simpla clarificare a responsabilitilor anga$ailor sau a
relaiilor de raportare ar putea fi suficient.
5tunci cnd este identificat o problem n structura organizatoric a firmei, este
recomandabil s se ncerce rezolvarea acesteia f r modificarea substanial a structurii. *ac
acest lucru nu d rezultate, probabil c ar trebui fcute schimbri fundamentale.
9n e#emplul de mai $os, este prezentat procesul de rezolvare a problemelor, pas cu pas,
innd cont de comple#itatea schimbrii&
3ai care nu implic schimbri ma$ore
'. :odificri ce nu implic schimbarea structurii organizatorice.
- @ mai bun atribuire a responsabilitilor.
- 3erfecionarea relaiilor i proceselor de raportare.
- 3erfecionarea relaiilor i proceselor colaterale /de e#emplu, definirea
mecanismelor de coordonare0.
.. ,edefinirea competenelor i a sistemului de acordare de stimulente.
- :odificarea criteriilor de selectare a personalului.
- ,edefinirea necesitilor de dezvoltare a abilitilor.
- ;dentificarea de stimulente.
4. :odelarea conte#tului managerial.
- (larificarea stilului de conducere necesar.
4
- *efinirea normelor de conduit, a sistemului de valori sau a conte#tului social.
3ai care implic schimbri importante
'. Efectuarea unor schimbri substaniale la nivelul organizaiilor.
- ,ealizarea unor modificri importante n dimensiunile organizaiei.
- Schimbarea rolurilor unitilor structurale /de e#emplu, transformarea unitilor
funcionale n uniti de afaceri sau de servicii0.
- ;ntroducerea unor noi uniti sau fuzionarea altora.
.. Schimbarea structurii.
- Schimbarea flu#urilor de raportare.
- (rearea de noi divizii.
(um trebuie s arate e#act noua structur) @ mic intervenie nu este ntotdeauna
suficient.
E#ist situaii cnd pot fi necesare o structura organizatoric total nou i o nou
organigram - o reproiectare organizatoric important. (um decide managerul n ce const
problema structural i cum trebuie s arate noua structur) *e e#emplu, mediile care se
schimb rapid tind s necesite structuri mai adaptabile bazate pe reele de tipul 1organizaie
perfectibil2. %ehnologiile din producia de mas favorizeaz structurile mecanice. *e
asemenea, este esenial s inem cont de strategia i obiectivele firmei deoarece practica a
demonstrat c structura urmeaz strategia i nu invers.
Schimbrile de personal/conduit/culturale
Schimbrile strategice, tehnice i structurale declaneaz, n mod invariabil, diferite
schimbri n ceea ce privete latura referitoare la comportamentul firmei, incluznd
atitudinile, valorile i aptitudinile anga$ailor. neori, anga$aii, pur i simplu, nu posed
cunotinele sau aptitudinile pentru a e#ecuta sarcinile. 5tunci, managerii vor trebui s pun
accentul pe tehnicile de instruire i dezvoltare pentru a mbunti calificarea anga$ailor. 9n
alte situaii, problemele 1de personal2 provin din nenelegeri sau conflict. 9n acest caz,
interveniile n dezvoltarea organizatoric sau eforturile de aplanare a conflictelor pot fi de
folos.
9n cele din urm, managerul poate dori s schimbe cultura organizatoric a firmei +
valorile de baz pe care i le mprtesc anga$aii si i modalitile n care se manifest
aceste valori n comportament. *e e#emplu, performanele slabe din ultimul timp ale lui
:otorola au fost atribuite culturii companiei, pe care un analist o descrie ca 1birocraie
sufocant, luarea deciziilor n ritm de melc, bigotism ingineresc care subordoneaz orientarea
spre clieni i o concuren intern att de feroce pe care nsui directorul e#ecutiv al firmei a
numit-o Bcultura de triburi rzboinice2.
Im'leme#*"re" schimbrii
*up ce a decis ce anume s schimbe, managerul trebuie s decid, B(um trebuie noi
s implementm, de fapt, schimbarea)2 *up cum s-a precizat mai sus, preocuparea de baz a
managerului este de a asigura faptul c schimbarea este att una de succes, ct i oportun.
3roblema de baz este, n acest caz, cum s fac fa rezistenei anga$ailor i s minimizeze
aceast rezisten. *in punct de vedere funcional, opiunile managerului variaz de la a
impune unilateral schimbarea la a-i lsa pe anga$ai s decid ei inii ce anume s schimbe i
cum s efectueze schimbarea.
*e ce se opun oamenii schimbrii)
*epirea rezistenei este deseori partea cea mai grea din managementul schimbrii.
"iccolo :achiavelli, n calitate de observator al vieii politice italiene din secolul al C-;-lea,
afirma urmtoarele& B"u este nimic att de dificil de implementat ca schimbarea, ntruct
=
aceia care sunt n favoarea schimbrii vor fi deseori puini la numr, n timp ce aceia care se
opun schimbrii vor fi numeroi i entuziati n rezistena lor la schimbare2.
<aptul c o schimbare este recomandat sau chiar obligatorie nu nseamn c anga$aii
o vor accepta. *e fapt, chiar i oamenii cheie ai companiei +pot /fi sau pe ascuns0 s reziste
la schimbare. Ei pot s prefere, pur i simplu, situaia e#istent.
(u ani n urm, profesorul 3aul 7a8rence a afirmat c, de regul, anga$aii nu opun
rezisten fa de aspectele tehnice ale unei schimbri, ci de consecinele sociale ale acesteia +
1schimbrile din relaiile lor sociale care nsoesc, n general, schimbarea tehnic2. 5stfel, ei
pot vedea n schimbare diminuarea responsabilitilor lor i, ca atare, un statut inferior n
cadrul organizaiei i o mai mic siguran a locului de munc. neori, nu teama de
consecinele evidente, ci, mai degrab, teama de consecinele necunoscute este cea care d
natere la rezisten. *e e#emplu, ct de multe lucruri tii dumneavoastr despre profesorul
care va preda la noua grup n care ai fost mutat + i despre noii colegi)
Surse de rezisten
,ezistena are multe surse. *e e#emplu, n cartea sa B*incolo de zidul rezistenei2,
consultantul ,icD :aurer spune c rezistena poate fi determinat de dou surse principale.
(eea ce numete el 1"ivelul ' de rezisten2 provine din lipsa de informaii sau dezacordul
sincer asupra faptelor. 1"ivelul . de rezisten2 este un nivel personal i depinde, n mai mare
msur, de starea emoional. 9n acest caz, oamenii se tem + de faptul c schimbarea i poate
duce la pierderea slu$belor, sau la pierderea cura$ului, de e#emplu. :aurer spune c tratarea
tuturor rezistenelor ntmpinate ca i cum ar aparine 1"ivelului '2 poate submina eforturile
de schimbare depuse de manager. *e e#emplu, folosirea 1prezentrilor vizuale efectuate cu
miestrie pentru a e#plica schimbarea cu fapte, grafice i evoluii n timp, atrgtoare prin
aspect, cnd, ceea ce doresc oamenii cu adevrat este s aud& 1(e nseamn asta pentru ei)2,
poate constitui o reet pentru dezastru.
:ai mult, unii oameni sunt mai rezisteni la schimbri n raport cu alii + care
ntotdeauna par s se lupte cu sistemul. *up cum v putei imagina, ei nu sunt de regul,
genul de anga$ai care s contribuie, ntr-un mod pozitiv, la schimbarea organizatoric. n
studiu a analizat ase organizaii + dou companii europene, dou bnci australiene, o
universitate din S5 i o firm de producie coreean. Scopul su a fost acela de a determina
modul n care trsturile de personalitate ale managerilor au influenat reaciile lor la
schimbare.
%rei trsturi de personalitate + tolerana pentru ambiguitate, faptul c aveau o
concepie pozitiv despre propria persoan i tolerana mai ridicat pentru risc + au condus n
mod semnificativ la eficien n rezolvarea schimbrii. :anagerii cu cea mai proast prere
despre ei, cu cea mai mic toleran pentru ambiguitate i pentru risc s-au dovedit a fi, aa
cum era de ateptat, cei mai rezisteni.
&e'+ire" re$is*e#%ei l" schimb"re
3sihologul 6urt 7e8in a propus un model faimos pentru a rezuma procesul de baz
pentru implementarea unei schimbri care ntmpin o rezisten minim. 3entru 7e8in,
ntreg comportamentul din organizaie era un produs a dou tipuri de fore& acelea care se
strduiau s menin situaia e#istent i acelea care ndemnau la schimbare. ;mplementarea
schimbrii nsemna astfel reducerea forelor care pledau pentru meninerea situaiei e#istente
sau crearea forelor care erau pentru schimbare. 3rocesul lui 7e8in consta n trei pai&
dezghearea, schimbarea i nghearea.
*ezghearea nseamn reducerea forelor care fac presiuni pentru pstrarea situaiei
e#istente. (alea obinuit de a realiza acest lucru este aceea de a prezenta o problem sau un
eveniment provocator. @biectivul este de a-i determina pe anga$ai s recunoasc necesitatea
E
schimbrii i s caute soluii noi. Sonda$ele de atitudine, rezultatele intervievrii sau edinele
de informare cu participare larg ofer, adesea, astfel de evenimente provocatoare. *up cum
vom vedea imediat, unii manageri realizeaz aceasta prin crearea unei crize + cum ar fi
sugerarea iminenei falimentului dac lucrurile nu se schimb rapid. @dat captat atenia
anga$ailor, ei trebuie orientai n direcia dorit.
(el de-al doilea pas al lui 7e8in, schimbarea, vizeaz modificarea comportamentului
anga$ailor.
Schimbarea nseamn dezvoltarea de noi comportamente, valori i atitudini prin
aplicarea uneia sau mai multor tehnici de schimbare organizatoric. -om discuta variantele de
tehnici de schimbare organizatoric mai trziu n acest capitol.
@rice manager care a trecut printr-un proces de schimbare tie c schimbarea, n sine,
nu este suficient. @amenii i organizaiile tind s revin la modalitile lor vechi de a face
lucrurile dac managementul nu susine noile ci. *aca schimbarea nu este susinut, se
asum riscul ca schimbarea s nu fie permanent. 5ceasta presupune procesul de ngheare a
schimbrii. 3entru aceasta trebuie instituite sisteme i proceduri noi care s spri$ine i s
menin schimbrile efectuate.
9n tabelul ' sunt prezentate unele modaliti pe care managerii le folosesc pentru a
depi rezistena + i momentul n care ele trebuie folosite. *e e#emplu, 1educaia i
comunicarea2 sunt adecvate acolo unde informaii ine#acte sau lipsa informaiilor contribuie
la ntmpinarea rezistenei din partea anga$ailor. 7a polul opus, 1constrngerea2 + forarea
schimbrii + poate reprezenta o cale rapid de a face presiuni n vederea schimbrii, n special
atunci cnd viteza este esenial. 5ceasta poate funciona atunci cnd managerul are puterea
s foreze schimbarea, dar poate fi riscant dac le permite anga$ailor cu influen s-i
e#ercite dorina i abilitatea de a submina schimbarea.
%abelul '
,"se me*o)e )e )e'+ire " re$is*e#%ei l" schimb"re
Me*o)"
Cee" ce se u*ili$e"$
-# mo) obi+#ui* -#
)i(ersele si*u"%ii
A("#*".e &e$"("#*".e
EducaieFcomunicare
5colo unde este o
lips de informaii sau
e#ist informaii i
analize ine#acte.
@ dat convini,
oamenii a$ut frecvent
la implementarea
schimbrii.
3oate dura foarte
mult dac sunt
implicai muli
oameni.
3articipareFimplicare
5colo unde iniiatorii
nu au toate informaiile
necesare pentru a
proiecta schimbarea i
unde alii au o mare
putere de rezisten.
@amenii care particip
se vor anga$a s
implementeze
schimbarea i orice
informaii relevante pe
care le dein vor fi
integrate n planul de
schimbare.
3oate dura foarte mult
dac participanii
proiecteaz o
schimbare
necorespunztoare.
<acilitareFspri$in
5colo unde oamenii
rezist datorit fricii
i an#ietii.
"ici o alta abordare nu
funcioneaz att de
bine n rezolvarea
problemelor
anga$ailor.
3oate dura mult i
poate fi costisitoare,
putnd totodat eua.
G
"egociereFacord
5colo unde persoana
sau un grup va pierde
cu siguran n urma
schimbrii i unde acel
grup are o mare putere
de rezisten.
neori, aceasta este o
cale relativ uoar de a
evita rezistenele mari.
3oate fi prea
costisitoare n multe
cazuri dac i
ndeamn pe alii la
negociere.
:anipulareFcooptare
5colo unde alte
tactici nu vor
funciona sau sunt
prea costisitoare.
3oate fi o soluie
relativ rapid i puin
costisitoare n
rezolvarea problemelor
generate de rezisten.
3oate conduce la
probleme n viitor
dac oamenii se simt
manipulai.
(onstrngere
5colo unde viteza
este esenial i
iniiatorii schimbrii
posed o mare
putere.
Este o cale rapid i
poate depi orice fel
de rezisten.
3oate fi riscant dac
oamenii rmn
suprai pe iniiatori.
:odelul dezgheare-schimbare-ngheare al lui 7e8in ofer un cadru puternic de
efectuare a unei schimbri, dar esena se afl, desigur, n detalii. Hi anume, ce msuri specifice
trebuie s ia un manager pentru a e#ecuta schimbarea) E#perii au propus multe modele cu
mai muli pai. *e e#emplu, e#perii n schimbri Iendel <rench i (ecil Jell Kr. descriu ase
astfel de modele n mai muli pai. 9n urma analizei rezultatelor mai multor cerecetri v
propunem urmtoarea list de nou pai ce poate oferi managerilor un proces util pentru
efectuarea de schimbri.
1. Crearea un climat de urgen
(ei mai e#perimentai lideri tiu din instinct c nainte de a aciona, trebuie s
dezghee vechile obiceiuri. Ei trebuie s creeze un climat de urgen.
(rearea unui climat de urgen comport un dublu avanta$. 3entru aceia care ar putea
dori s reziste schimbrii, i poate convinge de necesitatea acesteia. Hi i dezmorete pe aceia
care ar putea fi neutri /sau crora, pur i simplu, nu le pas0. %ehnicile pe care managerii le
folosesc n crearea unui climat de urgen includ&
- (rearea unei crize prin permiterea unei pierderi financiare sau prin afiarea de
ctre manageri a unor puncte slabe n comparaie cu concurenii.
- Eliminarea aciunilor fastuoase, cum ar fi cinele festive, sau alte avanta$e pe care
compania le ofer n prezent.
- Stabilirea unor obiective ambiioase referitoare la venit, productivitate, satisfacerea
clienilor i ciclul de e#ecuie a produselor care s nu poat fi atinse de cei care
desfoar activitatea dup modelul prezent.
- %rimiterea unor informaii despre satisfacerea clienilor i despre performanele
financiare ctre mai muli anga$ai, acetia s vad punctele slabe ale organizaii n
raport cu concurena.
2. Decizia privind ce anume trebuie schimbat
9n practic, aa cum s-a e#plicat anterior, schimbarea poate s se refere la aspecte
ma$ore ale activitii /strategia, tehnologiile i structura firmei, cultura, atitudinile i
calificarea oamenilor0 sau s fie de dimensiuni mai mici i cu impact limitat asupra
organizaiei.
L
. C!"tigarea de susintori ai procesului de schimbare. Crearea unei coaliii cu rol
de #ndrumare "i mobilizarea #n direcia asumrii de anga$amente
(onducerea unei schimbri este un aspect, n timp ce, ncercarea de a realiza ntreaga
schimbare de unul singur, este alt aspect. %ransformrile importante sunt deseori asociate cu
un lider de e#cepie. *ar nici un lider nu poate realiza o schimbare important de unul singur.
*e aceea, ma$oritatea liderilor creeaz o coaliie cu rol de ndrumare, alctuit din oameni cu
influen. 5stfel de indivizi devin avangarda, misionarii i implementatorii schimbrii.
(oaliia trebuie s funcioneze ca o echip i trebuie s includ oameni cu suficient putere
pentru a conduce efortul de schimbare.
%rebuie s alegei locotenenii potrivii. 5ceasta pentru a este de a dobndi spri$in
politic n firm. 7iderul trebuie s se asigure c e#ist destui $uctori cheie 1la bord2, astfel
nct cine rmne pe dinafar s nu poat bloca cu uurin mersul lucrurilor. (oaliia trebuie
s aib, de asemenea, e#periena, credibilitatea i aptitudinile de lider necesare pentru a
e#plica i implementa schimbarea. @ opiune este crearea unuia sau mai multor comitete de
aciune care s fie formate din anga$ai pentru a diagnostica problemele. 3rocednd astfel,
oamenii pot fi fcui s neleag ce anume compania poate i trebuie s mbunteasc
compania i pot s-i ia un anga$ament n acest sens. 7iderii pot, de asemenea, s fie instruii
asupra modului de conducere a schimbrii.
3entru a e#emplifica aceast afirmaie prezentm urmtorul e#emplu&
3uterea, respectul i influena conduc alegerile membrilor coaliiei, dar unora dintre
candidaii, cu alt logic, le pot lipsi aptitudinile de lider pentru a $uca un rol n for. 3utei
instrui aceti anga$ai pentru a fi lideri mai buni ai schimbrii) ,spunsul, bazat pe un studiu
recent, este da.
5cest studiu s-a concentrat, n mod specific, pe instruirea anga$ailor n a fi lideri cu
aptitudini n domeniul transformrii. 5stfel de lideri tind s acioneze carismatic, stimulator i
s se bazeze pe inspiraie. Studiul a fost elaborat la o banc mare din (anada. ;nstructorii
numeau, n mod aleator, manageri din .> de sucursale dintr-o regiune pentru a beneficia sau
nu de instruire n vederea dobndirii calitii de lideri cu aptitudini n domeniul transformrii.
5ceast parte a programului i familiariza pe participani cu noiunea de lider cu
aptitudini n domeniul transformrii. ;nstructorii e#plicau i ilustrau cum trebuie implementat
aceast calitate n cadrul sucursalelor conduse de managerii respectivi. 3artea a doua consta n
mai multe sesiuni de aprofundare. 5ici, un instructor se ntlnea cu fiecare manager, n parte,
pentru a lucra asupra stilului de lider al acestuia din urm. (ei doi elaborau planuri personale
de aciune pentru manager, care s-i permit s devin un lider cu aptitudini n domeniul
transformrii, orientat, n mai mare msur, spre realizarea obiectivelor propuse.
,ezultatele au fost pozitive. *e e#emplu, subordonaii managerilor care au urmat
programe de instruire i-au considerat, ulterior, pe managerii lor ca fiind superiori n ceea ce
privete stimularea intelectual i carisma, spre deosebire de subordonaii managerilor care nu
au fost inclui n grupurile ce au participat la acele programe.
%. Crearea "i comunicarea unui model al schimbrii acceptat de anga$ai
9n afara coaliiei cu rol de ndrumare, ceilali anga$ai ai firmei au nevoie, de
asemenea, de un model la care s adere, de un indicator de direcie asupra cruia s se
concentreze. n model reprezint 1o afirmaie cu caracter general a direciei de evoluie pe
care organizaia intenioneaz s o urmeze, care evoc sentimente emoionale printre membrii
organizaiei2.
5 avea un model al schimbrii este inutil dac anga$aii nu l mprtesc. E#pertul n
schimbri, Kohn 6otter afirm& 15devrata putere a unui model este obinut numai atunci
cnd ma$oritatea celor implicai ntr-o ntreprindere sau activitate i-au neles obiectivele i
direcia spre care se ndreapt2. 3aii cheie n comunicarea unui model includ&
- 3rezentarea unui model ct mai simplu. n e#emplu al unei bune afirmaii care
?
arat, n mod simplu i clar, ce se dorete& 1rmeaz s devenim mai rapizi dect
oricine altcineva din industria noastr n satisfacerea nevoilor clienilor2.
- <olosirea unor mi$loace multiple de comunicare a acestuia. (anale de comunicare
posibile - edine cu participare larg sau restrns, memorandumuri i ziare,
ntlniri oficiale i neoficiale - pentru rspndirea informaiilor.
- ,epetarea conceptului. ;deile se ntipresc n minte numai dup ce oamenii le-au
auzit de multe ori.
- (onducerea prin e#emplu. 1(omportai-v aa cum sugerai s se acioneze2 astfel
nct comportamentul i deciziile managerilor s fie compatibile cu concepia
pentru care pledeaz.
&. 'mputernicirea anga$ailor s efectueze schimbarea
nii lideri se confrunt cu o dilem. Ei au nevoie de spri$inul activ din partea
anga$ailor lor pentru a implementa schimbarea. *ar anga$aii nu dispun de mi$loacele,
calificarea, autoritatea sau libertatea de a face ceea ce este necesar pentru a oferi a$utor. E#ist
multe bariere poteniale n calea mputernicirii. 7a 5llied Signal /acum MoneN8ell0, directorul
e#ecutiv 7a8rence JossidN le-a oferit tuturor celor ?>.>>> de anga$ai ai si instruire
superioar. *e asemenea, el a creat 1consilii2 zonale /de e#emplu, pentru 5sia0. 5ceste
consilii permiteau anga$ailor care i asumau iniiative, n acele zone, s studieze orientrile
pieelor i s compare concluziile.
(. Crearea de beneficii pe termen scurt
:a$oritatea oamenilor nu pot atepta ani n ir nainte de a se decide dac merg n
direcia dorit. Ei au nevoie de rspunsuri periodice& ceea ce unii numesc 1ctiguri pe termen
scurt2.
). Consolidarea realizrilor "i efectuarea mai multor schimbri
3rovocarea const acum n valorificarea realizrilor pe termen scurt. :omentul n care
se nregistreaz primele rezultate este momentul cel mai propice ca managerul s fac presiuni
i s susin schimbarea deoarece se bucura de o credibilitate sporit de pe urma
performanelor pe termen scurt. 5ceast credibilitate ctigat trebuie folosit pentru a
schimba toate elementele e#istente n sisteme, structuri i politici care nu sunt adecvate cu
noua concepie a companiei.
*. +ntroducerea noile modaliti de a #nfptui lucrurile #n cultura companiei
3e msur ce realizrile se e#tind i se consolideaz, n paralel, va trebui efectuat i o
schimbare a valorilor i culturii companiei. *ac se dorete, de e#emplu, o 1organizaie
bazata pe munca n echip, orientat spre calitate, adaptabil2, acest lucru nu se va ntmpla
dac valorile acceptate de firm nc pun accentul pe 1egoism, mediocritate i comportament
birocratic2. Schimbarea culturii reprezint, deci, un element decisiv.
,. -onitorizarea desf"urrii procesului "i adaptarea modelului schimbrii la
cerine
5tt pe parcursul desfurrii procesului de schimbare, ct i la finalul acestuia trebuie
monitorizat eficiena schimbrii. Se recomand compararea continu a rezultatelor cu
obiectivele propuse iniial i realizarea coreciilor necesare.
O