Ce nseamn leadership? Abilitatea de a fi motorul unei micri. Abilitatea leaderului.

Leaderul
este acea persoan care merge ntr-o anumit direcie i restul persoanelor l urmresc. n mediul de
afaceri se disting dou categorii de leaderi. Unul n care o firma dicteaz direcia n care se dezvolzt o
anumit industri, n care se deplaseaz o anumit nevoie sau viteza de dezvoltare a unei piee. Iar cea de
a doua este reprezentat de poziia frunta pe care o ocup pe o anumit pia sau pe un anumit
segment.
Warmen Bennis, numit de Forbes n 1996 decan al mentorilor de leadership spune ntr-un
interviu acordat scriitorilor crii Business Minds c viitorii lideri pentru a fi eficieni au nevoie de patru
abiliti:
- nelegerea i punerea n practic a puterii aprecierii
- Reamintete mereu angajailor ceea ce este important
- Genereaz i menine ncredere
- Noul lider i cei clzuii de el sunt aliai apropiai
mi imaginez acest lider ca o persoan deschis i asculttoare, o persoan care s fie
rbdtoare i s asculte problemele adevrate ale celor din jur. Ba mai mult, s le neleag. Pe de alt
parte va adopta un ton sczut.
Profesia de consultant n afaceri. Consultant mi imaginez c este o alt form a verbului a
consulta. Cnd vreau s iau o decizie m consult cu una sau mai multe persoane. Asta dac simt nevoia,
bineneles. Pot s cer prerea sau pot s ofer sfaturi. Profesia de consultant n afaceri este reprezentat
de partea care ofer sfaturile. Este persoana consultat.
n momentul n care ofer consultan unei firme am nevoie s primesc anumite informaii pe
care, ulterior, s le aez ntr-o structur teoretic pe care o cunosc i cu ajutorul creia s pot nelege
starea actual a firmei. Cu alte cuvinte mi incep munca prin a asculta ceea ce are s-mi spun firma.
Persoana cu care stau de vorb poate fi chiar liderul acesteia. Am descoperit c se ofer consultan
pentru dezvoltarea liderilor. Acest lucru m face s m gndesc c exist ana ca aceast persoan s nu
tie exact ceea ce vrea, poate are o strategie bine pus la punct dar nu reuete s o pun n aplicare
chiar din cauza leadershipului.
Angajaii nu neleg despre ce este vorba ntr-o schem complex pe care oamenii din vrful
firmei au creionat-o. Rolul liderului este de a traduce pe nelesul tuturor ceea ce este de fcut i a reui
s direcioneze oamenii ctre atingerea obiectivelor stabilite. Cnd acesta nu se descurc exist ansa ca
nici mcar s nu-i dea seama. Treaba consultantului n asemenea situaii este s descopere cum liderul
i poate mbuntii performana i care sunt canalele prin care se pot tranzmite informaiile ctre toi
participanii direct implicai.
Consultan pentru evaluarea leadership-ului:
Acest tip de activitate se axeaz pe descoperirea comportamentului i competenelor de care
dispune o organizaie. Dup consultarea strategiei declarate se vor stabilii comportamentele i
competenele pe care o persoan trebuie s le aibe pentru a pune n aplicare strategia. Se defoar
interviuri cu persoanele aflate n funcii de conducere i se noteaz abiliti de conducere existente i
cele poteniale ale acestora. Urmtorul pas este de analiz a datelor colectate. Se vor cuta banchmark-
uri att n mediul extern ct i n pepiniera intern de talente. Pasul final este realizarea unui raport
detaliat care s prezinte punctele forte cheie i zonele cu potenial de dezvoltare ale individului sau ale
echipei.
Consultan pentru dezvoltare leadership-ului
Dei este strns legat de prima etap (evaluarea), acest tip de consultan se ocup de
creterea efectiv a performanelor. Pe baza strategie se creioneaz modelul de lidership dezirabil.
Workshop-urile de leadership eficient sunt destinate explorrii punctelor forte i zonelor ce pot suferii
mbuntiri ale indivizilor. La un alt nivel, al liderilor, se ofer sprijin din partea coacherilor n procesul
de mprtire a strategiei la nivelul firmei. Ultima parte a acestei etape este rezervat msurtorilor,
evalurii rezultatelor i reflexiei asupra acestora. Se va urmrii impactul avut asupra afacerii i se vor
stabilii paii urmtori de urmat.
Consultan pentru dezvoltarea strategic a liderilor
Inexistena unor lideri la ora actual mpinge organizaiile s-i gndeasc dezvoltarea pe
termen lung i din punct de vedere al persoanelor care s o conduc, dirijeze. Planificarea resursei
umane este necesar la toate nivelele i ca urmare, leadership-ul nu face excepie. Organizaia de azi i
crete, educ i pregtete liderii de mine. Prin programele de consultan se urmrete aducerea la
cunotina clienilor rolul pe care l joac liderul n strategia firmei.

Este consultantul un lider pentru firma creia i acord consultan? i da i nu. Consultantul
devine lider pentru firma respectiv cnd aduce idei pe care firma respectiv s le urmeze, dar n
momentul n care consultantul l ajut pe manager sau pe leader s gseasc propriile soluii acesta nu
mai este un leader ci adopt o funcie mai puin vizibil. n cel de al doilea caz leaderul organizaiei i
pstreaz statutul.
Rolul leaderului din interiorul echipei de consultan. Fiecare organizaie deine un lider,
indiferent dac acesta este numit, acceptat sau mputernicit; de altfel fiecare grup deine o asemenea
persoan.
Diferena dintre lider i manager, fia postului pentru fiecare. Persoana care conduce nu
determin neaprat direcia n care se ndreapt. mi imaginez o situaie simpl n care ntr-o main
exist dou persoane, una conduce i alta cunoate traseul. Cel care cunoate traseul i ofer indicaii
precise pe unde s mearg dar cel care conduce poate accepta sau poate schimba direcia de deplasare;
deine controlul i este cel de care ascult maina.

Ce nseamn o echip. Mai multe persoane aflate n relaie de conlucrare.
Cum se alctuiete o echip? Singur se alctuiete. Maxwell, n lucrarea Ceele 17 legi ale muncii
n echip ne prezint reperele dup care s ne ghidm atunci cnd vrem s lucrm ntr-o echip sau dac
ne ocupm chiar de construcia ei. Aici ne este atras atenia asupra faptului c nu exist persoane care
s reueasc de unele singure i c fiecare succes care aparent aparine unei persoane este rezultatul
unei munci de echip. Bnuiesc c suntem contieni de avantajele muncii n echip cu toii. Pornind de
la familie i terminnd cu organizaiile lum parte la derularea unor activiti de echip. n aceste medii
am observat cum exist situaii n care refuz s conlucrez cu echipa ci aleg o alt direcie, considernd c
este mai bun. Din lectura lucrrii Cele 17 legi ale muncii n echip am depistat c aceste reacii survin
din dorina de a-mi exprima egoul, nesigurana n propriile puteri, mi imaginez c un lucru e mai puin
complex, complicat (consider c l pot rezolva de unul singur). Autorul mai sugereaz i existena unei
laturi a caracterului, unele persoane sunt deschise spre munca n echip iar altele spre a munii singure.
- Legea seminificaiei: unu este un numr mult prea mic pentru a realiza ceva mre
Care sunt scopurile majore pentru care lucrai (lucrm) n prezent?
1.
2.
3.
- Legea imaginii de ansamblu: scopul este mai important dect rolul
Scopul este al echipei i rolul este al unui singur membru. Pentru realizarea unor rezultate
notabile pentru ntreg colectivul, implicit i pentru propria persoan, este nevoie ca fiecare membru s-
i cunoasc rolul i s fie dispus s i-l asume. Pentru a putea lucra n concordan cu echipa am nevoie
s aflu scopul, obiectivul, elul acesteia, dup care pot determina stadiul n care se afl aceasta i rolul
pe care l am n ndeplinirea scopului.
Fiecare activitate are nevoie de anumite resurse (echipamente, fonduri, faciliti etc.) i ca
urmare colectarea acestora este necesar.
- Legea niei: toi juctorii au un loc al lor cruia i adaug cea mai mare valoare
Fiecare persoan are propriile caliti i ndeledniciri. Aceasta d randamentul potrivit doar n cazul n
care ocup o poziie care i permite s-i pun n valoare, s-i foloseasc resursele. Pentru a putea
determina rolul ntr-o echip pot ncerca schema sugerat de Maxwell: s fiu sigur pe propriile puteri
(pentru a putea fi flexibil i pentru a m putea schimba n direcia perfetitudinii), s m cunosc (puncte
slabe, puncte forte, s petrec timp reflectnd asupra propriilor competene, s cer feedback), s am
ncredere n lider (un lider bun va avea grij s m ndrept n direcia n care trebuie, dac nu sunt
mulumit m pot duce n alt echip), s vd imaginea de ansamblu, s m bazez pe experiena
deinut.
- Legea muntelui Everest: Pe msur ce provocarea devine din ce n ce mai mare, munca n
echip devine din ce n ce mai necesar
Care este visul meu? Cine face parte din echipa mea? Cum ar trebui s arate echipa cu care mi voi
realiza visul?
Dezvoltarea echipei: dezvoltarea membrilor, adugarea de noi membrii, schimbarea conducerii
(temporar sau definitiv), ndeprtarea membrilor ineficieni.
- Legea lanului: puterea unei echipe este influenat de veriga cea mai slab
Un exemplu din matematic m-a fcut s-mi dau seama de importana egalitii dintre membrii. Un
singur om dintr-o echip poate njumtii rezultatul dac acesta presteaz doar jumtate din ct
presteaz restul membrilor.
10 x 10 x 10 x 10 x 10 = 100 000
10 x 10 x 10 x 10 x 5 = 50 000
S ne imaginm o echip format din 5 membrii. Patru dintre acetia presteaz la potenialul
maxim i al cincelea depunde jumtate din munca pe care restul o depune. n cazul n care nu am ine
cont de efectul sinergic am face adunare ntre prestaiile indivizilor i ar rezulta 10 + 10 + 10 + 10 + 5 =
45. Dintr-un potenial maxim de 50. Procentual, 45 din 50 reprezint 90%. Dar, deoarece vorbim de o
echip i de efect sinergic, atunci operaia matematic este de nmulire a prestaiilor. Rezultatul este de
50 000, 50% dintr-un potenial de 100 000.
ntr-o echip ns, nu se aplic de fiecare dat nmulirea rezultatelor. Nu de fiecare dat exist
conlucrare. Pentru a crete rezultatul sunt necesare investiii att la nivel de membrii (ntrirea lor) ct i
n creterea cooperrii dintre acetia. Astfel se asigur rezultate ct mai mari i operaii matematice
ntre rezultate care s conduc la un produs pe msur.
Dei uneori neplcut sau greu de pus n practic, cea mai bun soluie rmne nlturarea verigii
slabe.
- Legea catalizatorului: echipele ctigtoare au juctori care pun lucrurile n micare
Nu toat lumea poate pune lucrurile n micare. Atunci cnd cineva o face, datoria celorlali este
s susin acea persoan, s fie n apropiere. Persoanele care pun lucrurile n micare, de obiceimai fac i
alte lucruri n afar de ceea ce au de fcut, i depesc condiia i ajung s-i provoace i pe cei din jur s-o
fac. De altfel, acetia au o plcere din a pune echipa n micare ctre urmtorul nivel.
Echipele lsate singure nu se dezvolt, ele stagneaz o perioad (se relaxeaz) i dup ncep s
scad n performan. Catalizatorul ajut la pstrarea ritmului i a energiei acumulate (vezi Legea
moralului ridicat).
- Legea busolei: viziunea ofer membrilor echipei direcie i ncredere
Viziunea este proiecia trecutului i a prezentului n viitor. Ceea ce ne place s ne imaginm
despre noi, despre echip. O viziune ct mai ndrznea, mai mrea prevestete succesul. Am auzit de
dou tipuri de strategii, una n care oamenii i stabilesc obiective de care sunt siguri c le pot atinge i
alta n care i aleg obiective de neimaginat. n primul caz avantajul este dat de ncrederea n propriile
fore ca rezultat al succesului i n al doilea de a nu avea riscul de complacere. Cum suntem nvai din
btrni s alegem calea de mijloc, o combinaie ntre cele dou nu stric. Obiective realizabile pentru
meninerea flacrei succesului aprins i viziune mrea pentru a evita limitrile, plafonrile sau
leneveala.
Legea busolei ne spune despre viziune c este nordul organizaiei i nord este i direcia n
care ne ndreptm.
- Legea mrului stricat: atitudinile greite ruineaz echipa
Efectele negative pe care le poate produce o atitudine nepotrivit nu pot fi contracarate de o
atitudine pozitiv.
Dac mrul, fructul, este un membru al unei echipe i dac mrul, copacul, este echipa atunci
putem spune c gustul lsat de mere este echivalent rezultatului obinut de o echip.
Dac un singur mr este stricat, atunci ntreg gustul este deformat. Resimim gustul acestuia i
dup altele mncate.
1. Crezi c succesul echipei i se datoreaz ie i nu muncii colective?
2. Cnd echipa este ludat iei n fa, iar cnd e criticat te ascunzi?
3. i-e greu s recunoti c ai greit?
Dac DA la una din ntrebri, revizuiete-i atitudinea.
- Legea ncrederii reciproce: colegii din echip trebuie s poat conta unul pe cellalt atunci
cnd este nevoie
ncrederea mi se pare a fi un pas foarte important n evoluia speciei. Dac privim specia ca pe o
echip atunci putem spune c ncrederea dintre membrii conduce la evoluie, evoluia este generat de
performan.
Legea celor trei muchetari ne spune s avem ncredere n echip i echipa va avea ncredere n
noi.
- Legea preului: echipa nu reuete s i ating potenialul atunci cnd refuz s plteasc
preul necesar
Un om poate s fie ct de grozav vrea. Dac crezi n tine i ai curaj, determinare, dedicaie,
ambiie i eti dispus s sacrifici micile lucruri din via ca s plteti preul care merit osteneala, atunci
poi s o faci.
(Vince Lombardi)
Exemple de moned folosit pentru plata preului: timp (minute, ore, zile, ani), sacrificiu personal
(sntate, relaxare), dezvoltare personal (evoluie), altruism.
- Legea tabelei de marcaj: echipa poate face schimbri atunci cnd tie cu exactitate unde se
afl
Schimbrile survin n urma constatrii situaiei prezente i apariia sentimentului de
nemulumire fa de aceasta. Cum schimbarea este aciunea produs ntre dou stri, pentru a o putea
produce este necesar msurarea strii actuale i proiecia viitoare. Ambele stri sunt cuantificate,
marcate ntr-un sistem de referin cunoscut. Astfel devine mai uor de cuantificat progresul.
Tabela de marcaj mai poate fi folosit i n raport cu alte organizaii (benchmarking).
- Legea bncii de rezerv: echipele extraordinare au rezerve extraordinare
nlocuirea unui membru care pleac este fcut de o persoan competetnt. O comunicare
eficient ajut ambele pri s-i asigure continuitatea profesional.
- Legea identitii: valorile mprtite definesc echipa
Valorile alese definesc automat echipa. De asemenea dau o identitate unic acesteia.
- Legea comunicrii: interaciunea alimenteaz aciunea
Un flux consistent de informaii susine rezolvarea problemelor i alegerea celor mai eficiente
soluii. La nivel de grup este necesar o interaciuni social liber, sincer i sincronizat n timp i
spaiu.
Exist persoane care au o nclinare spre latura comunicaional, aceti vor susine de fiecare
dat o conversaie, le place s vorbeasc.
- Legea avantajului (mesei rotunde): diferena dintre dou echipe la fel de talentate este
conducerea acestora
De la ncurajarea membrilor i pn la aranjarea aciunilor i corelarea membrilor cu aciunile
specifice este munca managerului de echip. Managerul poate ajuta o echip s-i ating potenialul
maxim i-i poate data ansa s se dezvolte singur mai departe.
- Legea moralului ridicat: cnd ctigi, nimic nu te afecteaz
Un succes l alimenteaz pe altul, devine ca o stare de inerie. Dup intrarea n joc i atingerea
obiectivelor, urmtoarele pot prea mai uor de atins din cauza moralului ridicat i a atitudinii pozitive
adoptate.
Se pune problema atingerii tuturor obiectivelor rapid din cauza moralului ridicat, dac putem s-
l nvinovim. Ce se ntmpl cu motivaia? Ce anume te face s mergi mai departe? Curiozitatea sau
extinderea pe orizontal. Odat ajuns n poziia n care obiectivele sunt atinse, dorinele ndeplinite,
apare echipa din jur care are nevoie de susinere pentru a ajunge la acel nivel. Pe msur ce vor ajunge
i alii n zona respectiv se vor crea oportuniti noi de avansare i din nou se va relua ciclul.
- Legea beneficiilor: investiiile n echip sunt recuperate n timp
Rspltirea celor care aduc succes.
n prezent, organizaiile se dezvolt n federaii, reele, grupuri, echipeinternaionale, sisteme
temporare, fore ad-hoc, module, matricii etc. Sistemele piramidale pierd uor din teren.
Propunerea mea final este de a forma o echip, s ne hotrm asupra ceea ce vrem, s ne
nsuim sarcini, responsabiliti i autoriti, s ne rspltim succesul dup propria reet. S fim ceea ce
suntem, cu mica diferen de a contientiza valoarea potenial.