Sunteți pe pagina 1din 68

INTRODUCERE

Trim zi de zi, procurndu-ne bunuri i servicii sau suntem angrenai n cadrul societilor, a
organizaiilor care furnizeaz aceste lucruri. Trim dupcum afirm Mintzerg intr-o lume de
organizaii, unde ne natem, nvm, ne ctigm existena. rganizaiile sunt implicate n viaa
noastr zilnic i reprezint o parte din existena noastr cotidian .
!pecialitii nord-americani "eece si #$rad% definesc managementul ca fiind &procesul de
coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor
organizaiei,iar 'ongenec(er i )ringle l desemneaz ca fiind &procesul de obinere i combinare
a resurselor umane,financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei-
obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii.
Toate celelalte resurse ale organizaiei sunt importante i folositoare, ns resursele umane i
managementul lor sunt primordiale i foarte valoroase n confruntarea cu necunoscutul.
amenii sunt resursele active ale organizaiei i supravieuirea, competivitatea i viitorul
unei organizaii sunt determinate de calitatea resurselor umane ale acesteia.
&*n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar ,ca resurs
strategic+,afirm specialiti n domeniu, iar lucrarea de fa ncearc s aduc argumente n
favoarea acestei afirmaii, avnd ca principal tem, & Evaluarea i instruirea personalului n
cadrul administraiei publice Studiu de caz n cadrul rimariei Sector ! .
*n cele ce urmeaz vom defini conceptul de &organizaie+ i &organizare+.
Termenul & a organiza+ provine din limba francez -organizer. i definete o aciune
metodic pentru asigurarea desfurrii eficiente a unor activiti.'a originea termenului se afl
cuvntul care provine din limba latin, &organum+, i care desemneaz o unitate morfologic din
corpul unei fiine vii, care ndeplinete una sau mai multe funcii.
/onstituite ca un subsistem al sistemului socio global, instituiile din administraia public
au ca scop servirea membrilor societatii, iar pe parcursul acestei lucrri vom arta modul n care
sunt relaionate diverse componente, n cadrul )rimriei !ector 0.
"rganizarea n managementul public reprezint un ansamblu de procese prin care se delimiteaz
elementele componente ale sistemului, se precizeaz sarcinile i competenele care revin
componenelor acestuia, precum i relaiile care se stabilesc ntre ele n cadrul i n afara sistemului.
1tapele procesului de organizare se pot ilustra sub sc2ematic astfel,
Misiuni
Funcii
Nivel
Integrare
Activitate individual
Fig...1tapele procesului de organizare
CREAREA DE
DE!ARTAMENTE
!ROCEDURI "I
DI"!O#ITI$E DE
COORDONARE
IM!ARTIREA
RO%URI%OR
DE"CRIEREA
!O"TURI%OR
RE&U%I%E
RE!ARTI#AREA
!UTERII FORMA%E
NI$E%U% DE
CENTRA%I#ARE
O'IECTI$E
!%ANURI
*n funcie de nivelul la care se desfasoar procesele se disting urmtoarele,
3. rganizarea compartimentelor unei instituii din administraia public4
5. rganizara instituiei ca ntreg4
6. rganizarea domeniului4
0. rganizara sistemului administraiei de stat.
*n funcie de obiectul organizrii, se delimiteaz,
3. rganizarea structurii, care conine modul de reprezentare i dispunere a elementelor
sistemului administrativ ca ansamblu de instituii4
5. rganizarea proceselor, care const n stabilirea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor componentelor sistemului i a relaiilor dintre persoane,
compartimente, dintre administraie i persoane din afara acesteia, n vederea
desfurrii unor procese eficiente i satisfacerii cerinelor sociale.
7adar, organizarea n administraie are ca scop crearea condiiilor pentru ndeplinirea
atribuiilor i realizarea sarcinilor care revin instituiilor i funcionarilor publici din cadrul
!istemului administrativ.
Eficiena organizrii ns se apreciaz dupa rezultatele acesteia i se regsete n eficiena
activitii din administraia public.
)entru rezolvarea temei de eficientizare a personalului este necesar o abordare global,
interdisciplinar i profesional a problematicii, care necesit studierea ntregului aparat al
administraiei publice locale prin analiza modului de circulaie a informaiilor ntre compartimente
i a rezultatelor aplicrii acestora.
*n general, organizaiile, inclusiv primriile au dovedit o permanent preocupare pentru
dezvoltarea planurilor de afaceri, respectiv de buget, obiective, etc, fr a acorda ns, cel puin
aceeai importan planificrii resurselor umane, ceea ce duce la numeroase greuti n realizarea
acestora datorit unor necorelri aprute, ca de exemplu,
lipsa de personal pentru anumite calificri foarte importante la un moment dat4
apariia unui surplus de personal, ceea ce nseamn probleme sociale4
dezec2ilibre n cadrul structurii pe vrste a anga8ailor sau n cadrul corelaiei posturi 9 resurse
umane.
7ctualmente, se constat faptul c tot mai multe organizaii ncep s aplice sisteme de
planificare a resurselor umane, deoarece acestea constat c metodele nesistematice sunt ineficiente
pentru satisfacerea nevoilor de personal.
*n aceste condiii, ma8oritatea specialitilor n domeniu recomand planificarea resurselor
umane, care trebuie s devin o practic managerial obinuit n multe organizaii sau firme.
7ceasta cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung al oricrei organizaii depinde, n cele din
urm, de existena oamenilor potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit.
planificare necorespunztoare a resurselor umane poate determina
apariia unor probleme nedorite pe termen scurt i anume,
, multe posturi c#eie rm$n neocupate o perioad relativ mare de timp, ceea ce influeneaz
negativ buna desfurare a activitii%
concedierea temporar sau definitiv a unor oameni recent recrutai i anga&ai sunt
concediai, temporar sau definitiv, dup o perioad relativ scurt, datorit unor ntreruperi
neprevzute ale activitii n anumite domenii sau n anumite subdiviziuni organizatorice%
prsirea firmelor de ctre anga8aii valoroi i competitivi deoarece nu pot identifica
oportuniti de promovare.
:ecesitatea planificrii resurselor umane a aprut i datorit intervalului de timp care exist
ntre momentul cunoaterii necesitii de ocupare a unui post vacant i momentul recrutrii sau
anga8rii persoanei care s corespund postului respectiv. /u alte cuvinte, n general, nu este posibil
s se recruteze foarte rapid persoanele calificate de care este nevoie sau, altfel spus, organizaiile nu
se pot baza pe atragerea oamenilor valoroi sau competitivi exact n momentul n care au nevoie.
)rin urmare, scopul planificrii resurselor umane este acela de a asigura organizaia c dispune
de personalul necesar pe tipuri de calificri adecvate i la momentul oportun. Multe organizaii nu
descoper acest adevr elementar pn n momentul n care nu se confrunt cu o disproporie
ma8or, ca de exemplu,
lipsa de personal competent ceea ce este un obstacol n calea dezvoltrii4
excedent de personal, situaie n care organizaia este n imposibilitate de a plti salariile
fiind nevoit s recurg la disponibilizare -forat..
;mportana planificrii resurselor umane rezult i din nivelul c2eltuielilor sau a
consecinelor c2eltuieli ne8ustificate neplcute asupra activitii organizaiilor, ca de exemplu,
creterea costurilor datorit unor c2eltuieli ne8ustificate4
imposibilitatea fabricrii unor produse cerute pe pia datorit lipsei de personal4
lipsa perspectivei profesionale a unor anga8ai etc.
)rin urmare, n condiiile dificultilor crescnde de realizare a unor previziuni de personal
ct mai adecvate necesitilor organizaionale, planificarea resurselor umane are n vedere
incertitudinile i riscurile, evitarea dezec2ilibrelor sau disproporiilor ma8ore, precum i permanenta
adaptare a personalului i organizaiei la un mediu extern din ce n ce mai instabil sau imprevizibil.
)rincipalele avanta8e pe care le ofer planificarea corespunztoare a resurselor umane sunt,
permite o mai bun nelegere a influenelor strategiei globale a organizaiei asupra resurselor
umane, precum i a influenei activitilor de personal asupra strategiei respective fiind strns legat
de planificarea organizaional4
permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar, de multe ori, sub
form de crize pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp%
managerii au o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane, iar structura i
repartizarea acestora asigur ndeplinirea obiectivelor organizaionale% obiectivele
organizaiei pot fi ndeplinite numai dac aceasta dispune de resurse umane necesare%
permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient i mai ec2ilibrat a resurselor umane,
deoarece planificarea acestora precede mai multe activiti de personal si influeneaz
eficiena lor, resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar anga8aii au mai multe anse
s-i planifice carierele individuale i s participe la programe de pregtire sau de
perfecionare4
permite organizaiilor s anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum i s
reduc numrul concedierilor%
recrutarea personalului este mult mai eficient, deoarece necesitile de resurse umane sunt
anticipate i identificate nainte s apar unele probleme nedorite%
reduce dependena de recrutare extern, ndeosebi cnd calificrile c2eie au o ofert
insuficient, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reinere sau de
meninerea personalului, precum i a unor strategii i politici de dezvoltare a resurselor
umane4
asigur meninerea unor organizri flexibile a personalului sau dezvoltarea unor resurse
umane flexibile i competitive, care pot face fa unor surprize sau pot contribui la
sporirea capacitii organizaiei de a se adapta la un mediu incert, n continu sc2imbare4
permite identificarea situaiilor de incertitudine n activitatea organizaiilor, situaii care se
reflect direct asupra resurselor umane.
sporete capacitatea organizaiilor de a respecta reglementrile guvernamentale, ndeosebi pe
cele privind asigurarea oportunitilor egale de anga&are, precum i a celorlalte dispoziii
legale.

'()(*E'E)+,- .ES,.SE-". ,'()E


(SE/+E +E".E+0/E
rice organizaie, influenat de mediul extern sau factori interni, are o misiune, o orientare,
obiective clare i pentru ndeplinirea acestora utilizeaz toate resursele -mi8loace, resurse umane,
financiare, timp..
<up cum au reuit s demonstreze =rig2t, McMa2an i Mc=illiams, resursele umane
reprezint acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa
principal de asigurare a competivitii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare,
dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit.
/u alte cuvinte, deoarece toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie s i asigure
oamenii respectivi, s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivele
nalte de dezvoltare i s se asigure c acetia vor continua s i menin ataamentul fa de
organizaie.
Managementul resurselor umane face parte integrant din managementul organizaiei, fiind
n permanen preocupat de raporturile ntre aceasta i individ, avnd ca obiective,
stabilirea necesarului cantitativ i calitativ de resurse umane%
obinerea, dezvoltarea i motivarea resurselor umane necesare organizaiei pentru a-i realiza
obiectivele%
elaborarea unei structuri organizatorice corespunztoare fiecrei etape de dezvoltare a
organizaiei din ciclul de via al acesteia%
utilizarea optim a priceperilor si competenelor tuturor anga&ailor organizaiei%
/oninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea, i diversitatea
activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane, activiti
care sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor
obinute.
Totodat, n ncercarea de a preciza ct mai exact i mai complet principalele domenii de
activitate ale managementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii. 7stfel
&!ocietatea 7merican pentru )regtire i <ezvoltare+ -7!T<. identific urmtoarele domenii de
activitate,
pregtire i dezvoltare4
organizare i dezvoltare4
proiectarea posturilor4
planificarea resurselor umane4
selecie i asigurare de personal4
planuri de recompense4
evaluarea funciunii de resurse umane4
programul de lucru4
oportuniti egale de anga8are.
Managementul resurselor umane este orientat nspre aciune, nu se centreaz pe ndosariere,
descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la problemele
anga8ailor pentru a a8uta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i
satisfacia individual.
Managementul resurselor umane este orientat spre individ, de cte ori este posibil trateaz
fiecare anga8at ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile
individuale.
Managementul resurselor umane este orientat nspre viitor fiind preocupat de obiectivele
organizaiei i a8ut la ndeplinirea lor prin oferirea de anga8ai competeni, bine motivai.
*n ceea ce privete evoluia managementului resurselor umane, una din variantele de
periodizare n literatura de specialitate i acceptat de numeroi specialiti, cuprinde urmatoarele
etape,
etapa emp>rica(
etapa bunstrii sau prosperitii4
administrarea personalului4
managementul personalului4
managementul personalului-faza de dezvoltare4
managementul personalului-faza matur4
managementul resurselor umane-prima faza4
managementul resurselor umane-a doua faza.
)arcurgand etapele i fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane, se poate
constata c funciunea de personal pe care a avut-o pe la nceputuri, i-a mbogit coninutul
i i-a sporit domeniile de preocupri, astfel inct ,
s-a produs o modificare a locului, rolului i contribuiei funciunii de personal n cadrul
organizaiei4 funciunea de personal a devenit o funciune strategic,legat nemi8locit de
dezvoltarea viitoare a organizaiei4
s-a trecut la abordarea sistemic a problematicii resurselor umane, la tratarea
interdisciplinar a acesteia, ceea ce a condus la rezolvarea problemelor de personal dintr-
o perspectiva mult mai larg, avandu-se n vedere ct mai multe aspecte ca, de exemplu,
managementul performanei4cultura organizational, sursele individuale i
organizaionale ale puterii4 relaiile de putere4 comportamentul organizaional4
au aparut cerine noi fa de personalul care i desfasoar activitatea n cadrul
departamentului de resurse umane, respectiv competene ridicate de multiple planuri ca,
de exemplu, pregtirea superioar, cunotine din domeniul tiintelor comportamentale,
capacitatea de negociere etc, funciunea de personal este tot atat de profesional ca toate
celelalte funciuni4
n opoziie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri,s-a trecut la tratarea
personalului ca un capital de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei4
s-a lrgit sfera instrumentelor folosite i s-au dezvoltat unele forme de evaluare social
ca, de exemplu, indicatorii sociali, bilanul social, auditul social4
activitilor de personal care permit sporirea functionalittii acestora prin folosirea tot
mai larg a te2nicilor moderne de calcul,dei, n domeniul resurselor umane, informaiile
nu au ntotdeauna aceleai semnificaii, datorit percepiei lor diferite, ceea ce face ca
sistemele informaionale ale resurselor umane s fie mai greu de automatizat, exista
totui tendina de cretere continu a au fost realizate unele sc2imbri adecvate n cadrul
ponderii componentelor informatizate n domeniul resurselor umane4
s-au produs unele sc2imbri in cadrul structurii organizatorice,n general, i a
departamentului de personal, n special4
a aparut i se dezvolt Managementul "esurselor ?mane -M"?. internaional ca o
component sau un domeniu specific de particularizare a managementului resurselor
umane.
). MANA&EMENTU% RE"UR"E%OR UMANE *N ADMINI"TRA+IA !U'%IC,
!istemul administraiei publice se caracterizeaz prin anumite particulariti determinate de
specificul acitivitilor desfurate in instituiile publice.
*ntreaga activitate din administraia de stat este reglementat i organizat potrivit legii n
scopul servirii intereselor generale i satisfacerii cerinelor persoanelor fizice i 8uridice. *n acest
scop, autoritile administraiei publice i serviciile publice execut putere public.
Puterea public este definit ca fiind ansamblul atribuiilor, stabilite de lege, care permit
organelor din administraia public satisfacerea intereselor generale.
Prin lege se constituie diferite funcii publice. 7cestea, sunt ncredinate funcionarilor
publici, adic acelor persoane prin care actioneaz instituiile administrative, care formeaz
administraia statului.
)e lng aceste resurse umane, care sunt cele mai importante din categoria resurselor
sistemului administrativ, sunt necesare resurse materiale i financiare. *n general, n administraia
de stat persoanele care dein funcii poart denumirea generic de funcionari publici.
Funcionarul public este o persoan care, n conformitate cu dispoziia actelor normative,
este numit de autoritatea public competent sau este aleas potrivit normelor legii i investit n
mod legal cu atribuiile funciei sale, prestnd n mod permanent o activitate, cu scopul de a asigura
funcionarea continu a unui serviciu public.
)rincipalele caracteristici ale funcionarului public, sunt cele prezentate mai 8os,
)rin care acioneaz instituiile
administrative
/are ocup posturi i deine funcii publice
:umit de autoritatea competenta
7leas potrivit normelor legii
;nvestit n mod legal cu atribuiile funciei sale
/are presteaz n mod permanent o activitate cu scopul
de a asigura funcionarea continu a unui serviciu
public
/u statut proriu n care sunt precizate drepturile i
obligaiile
/are desfoar activitate pe toate nivelurile ierar2ice
ale structurii sistemului administrativ.
Fig. ).. /aracteristicile funcionarului public
@a de caracterisiticile principale ilustrate n fig.5.3.mai pot fi urmtoarele,
<esemnarea, numirea sau alegerea funcionarului trebuie s se fac n conformitate cu
dispoziiile din actele normative4
1xercitarea serviciului se face n mod permanent4
7cordarea unui salariu fix pentru poziia n organizaie, pentru pregtirea i vec2imea
titularului4
;nvestirea ntr-o funcie public atrage, n special pentru funcionarii publici numii, o
procedur specific de depunere a 8urmntului de credin.
!tatutul funcionarilor publici i alte legi speciale pot statua c
investirea funcionarului cu atribuiile funciei sale are loc n urma depunerii 8urmntului.
<in punct de vedere al competenei decizionale, stabilit prin lege,
funcionarii publici pot fi grupai n trei categorii -fig.5.5.,
FUNCTIONARU%
!U'%IC E"TE O
!ER"OANA
Fig.).). Tipuri de funcionari publici
<up cum se poate remarca, sunt trei tipuri de funcionari care,
-artici- la -regtirea deci.iil/r 9 care sunt de asemenea stabilii de lege i ii
desfoar activitatea n diferite compartimente organizatorice precum acelea de studii i
documentare administrativ.
care -artici- la e0ecutarea deci.iil/r 9 stabilii tot prin lege i a cror principal
sarcin este de a aplica sau de a urmri executarea deciziilor administrative, astfel nct
interesul general i cerinele pesoanelor fizice i 8uridice s fie ndeplinite.
Funci/nari de deci.ie - care dein funcii de conducere n sistemul administraiei
publice centrale de specialitate, n administraia public local sau n unele
compartimente organizatorice ale acestora, cum ar fi, direciile generale, direciile,
serviciile,etc4
7adar, dup cum se poate constata, se impune o distincie de mare finee ntre funcionarii
publici cu autoritate, respectiv cei care iau decizii i funcionarii de concepie sau ageni subalterni.
Prefectul, primarul i portarul sunt funcionari publici, dar problema se pune n mod
distinct pentru fiecare.
)... !O%ITICA DE !ER"ONA% *N MANA&EMENTU% !U'%IC
)ornind de la actele normative existente n materia gestionrii personalului, se contureaz
doua accepiuni legate de noiunea de &pol>tic de personal+ n managementul public.
)rima accepiune are un sens restrns i se refer la principiile i regulile dup care se
realizeaz nc2eierea, modificarea sau desfacerea contractului de munca, precum i obligaiile
funcionarilor publici. *n "omania, nu exist deosebiri esentiale ntre regimul 8uridic al persoanelor
salariate n cadrul autoritilor administraiei publice i ceilali salariai.
/ea de-a doua accepiune are un sens larg, cuprinznd n plus i principiile i regulile care se
refer la realizarea condiiilor necesare a fi create n cadrul autoritilor administraiei publice,
pentru desfurarea n bune condiii a activitii funcionarilor publici.
)rin urmare, politica de personal are n vedere pregtirea, recrutarea, selecia,
promovarea i perfecionarea funcionarilor publici i a celorlai salariai, relaiile din cadrul
autoritilor publice, calitile factorului uman din administraie, stilul de conducere al liderilor
politici i metodele utilizate de managerii specializai n administraia public.
!ARTICI!ANTI
%A
!RE&ATIREA
DECI#II%OR
!ARTICI!ANTI
%A
E1ECUTAREA
DECI#II%OR
FUNCIONARII
PUBLICI
<1 <1/;A;1
)rincipalele caracteristici ale politicii de personal n instituiile publice sunt,
@undamentarea pe principiile etico-morale i profesionale de apreciere,de repartizare i
promovare4
/aracterul unitar pentru toate instituiile publice4
!ituarea raionalitii pe prim-plan.
)olitica raional nseamn, pe de o parte, existena unor norme logice,
simple i clare, realizabile n condiii specifice, iar, pe de alt parte, presupune adaptarea acestei
politici la mutaiile care se produc n viaa economic i social.Totodat, aceasta presupune i
conturarea unor msuri treptate de sc2imbare i refacere, cunoscut fiind faptul c msurile radicale
i prea frecvente pot determina o instabilitate a funcionarilor publici i a sistemului administrativ n
ansamblu. <e aceea, prin politica de personal trebuie s se asigure continuitatea, stabilitatea i
eficacitatea funcionarilor publici.
)..). IN"TRUIREA 2I !RE&,TIREA !ROFE"IONA%, A FUNC+IONARI%OR
!U'%ICI
)ersonalul care i desfoar activitatea n sistemul administraiei de stat trebuie s aib o
anumit pregtire, deoarece eficiena serviciilor publice este determinata si de nivelul de pregatire al
functionarilor publici implicai n desfurarea activitilor.
?n sistem al administraiei publice, ncadrat cu suficiente resurse materiale i financiare, dar
cu funcionari nepregtii profesional i managerial, nu i poate ndeplini funciile, irosind resursele
existente.
<e asemenea, cele mai bune legi administrative nu dau resultatele ateptate dac nu sunt
implicate n interesul societii de ctre funcionari bine pregtii pentru a desfura activiti
specifice.
<obndirea cunotinelor fundamentale, generale, nu este suficient. 1ste necesar o
pregtire special pentru exercitarea funciilor publice, n vederea folosirii cunotinelor obinute
ntr-o anumit ramur a activitii. <e asemenea, este indispensabil i meninerea cunotinelor la
nivelul dezvoltrii contemporane a tiinei i te2nicii de specialitate.
)rin urmare, competena profesional i cea n domeniul managementului public sunt
absolut necesare pentru obinerea eficientei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea
corespunztoare a evoluiilor viitoare, organizarea activitii, gestionarea resurselor, motivarea
anga8ailor i controlul modului de desfurare a proceselor.
1ste evident necesitatea sc2imbrii statutului funcionarului public astfel nct, funcionarul
public cu funcie de conducere trebuie sa devin un manager -u3lic. *n lucrarea &:eB public
managers+, Turo Cirtanen, meniona c exist urmtoarele categorii de competene ale managerilor
publici,
/ompetena profesional4
/ompetena managerial4
/ompetena politic4
/ompetena etic
Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod
corespunzator i cu eficien maxim, sarcinile ce i revin. /ompetena este cea care genereaz
perfoman, respectiv productivitatea i eficacitatea. <rept urmare unei astfel de persoane i sunt
necesare anumite abiliti, cum sunt , capacitatea de a conduce, talent, capacitatea de a comunica,
capacitatea de inovare, capacitatea de raionament logic.
Carietatea activitilor desfurate n instituiile publice ar putea determina o abordare
diversificat a pregtirii funcionarilor publici, n general. )e de o parte, multidimensionalitatea i
caracterul de sintez al managementului public determin o specializare a funcionarilor publici pe
posturi i funcii publice4 iar pe de alt parte, acestea determin o pregtire general diversificat
care se rezolv prin rotaia pe posturi i funcii a funcionarilor publici.
*n &-es 1ommes dans l2(dministration+ 1scoube )ierre afirma ca administraia nseamn
conducerea de ctre oameni a unui proces n favoarea altor oameni i pentru aceasta este absolut
necesar o pregtire medie , de baz, pe care trebuie sa o aib orice funcionar public, indiferent de
postulDsau funcia public pe care o ocup.
'a acestea se adaug pregtirea de specialitate ntr-un domeniu distinct i nu numai pentru
funcionarii publici cu funcii de conducere, pregtire la care se adaug i cea n domeniile
managementului i psi2ologiei.
"spunderea pentu organizarea perfecionrii pregtirii profesionale a funcionarilor publici
revine ministerelor de resort i celorlalte organe ale administraiei publice centrale i locale.
'egea :r.5D3EE3 privind perfecionarea pregtirii profesionale conine cteva forme de
perfecionare a pregtirii profesionale,
;nstruirea la locul de munc sub controlul direct al efului4
)articiparea la cursuri organizate n cadrul instituiei publice sau altele precum i n
centrele de perfecionare4
;mplicarea n programe personale de perfecionare care presupun i verificarea periodic
a cunotinelor4
)articiparea la stagii de pregtire, respectiv specializare n ar i n strintate, n
instituii de nvamnt superior, inclusiv postuniversitar.
<e asemenea, organizarea de consftuiri, seminarii, conferine, simpozioane, sc2imburi
de experien.
)..5. RECRUTAREA FUNC+IONARI%OR !U'%ICI
)rin recrutarea funcionarilor publici se ntelege atragerea i
descoperirea unui personal calificat pentru ocuparea posturilor vacante.
"ecrutarea funcionarilor permaneni constituie o activitate important a compartimentelor
de personal, care contribuie la alctuirea unui aparat administrativ pregtit profesional i eficient.
ctivitatea de recrutare a functionarilor publici cuprinde6
7naliza cerintelor postului vacant4
*ntocmirea specificaiilor aferente activitii n postul liber4
/ercetarea posibilitilor privind locurile unde pot fi gsii posibili candidai4
7tragerea candidailor pentru posturile care urmeaz a fi ocupate.
<esfurarea corespunztoare a acestor activiti implic elaborarea
unui program de recrutare a funcioanarilor publici cuprinz$nd patru etape3
Fig. ).5.1tapele procesului de recrutare a funcionarilor publici
dat nc2eiat aceast activitate, urmeaz cea de-a doua, constnd n selecia funcionarilor
publici.
7:7';A7
/1";:T1'"
)!T?'?; C7/7:T
1
T
7
)
1
'
1
"
1
/
"
?
T
7
/1"/1T7"17
)!;F;';T7T;'"
)";C;:<
'/?";'1 ?:<1 )T @;
$7!;T; )!;F;';;
;:T/M;"17
!)1/;@;/7T;;'"
7@1"1:T1
7/T;C;T7T;; ;: 7/1'
7T"7$1"17
/7:<;<7T;'" )1:T"?
)!T?"; ';F1"1
)..7 "E%EC+IA FUNC+IONARI%OR !U'%ICI
!elecia c/nst ntr8un ansamblu de procese de analiz a calitilor i pregtirii profesionale a
candidailor, n scopul numirii pe posturi i4sau funcii publice n administraie a funcionarilor
publici necesari.
<in punctul de vedere al te2nicilor folosite n alegerea funcionarilor publici, pe plan mondial,
exist o gam variat de metode de selecie, i constau din trimiterea unui curr>culum vitae, a unei
scrisori de motivare . Testele sunt frecvent folosite in Grile de Hos. 'a fel de des sunt utilizate
interviurile, conversaiile, simulrile de situaii-problem care urmeaz a fi rezolvate de candidati.
*n "omnia, metodele i te2nicile folosite cu precdere pentru selecia personalului n
administraia public sunt urmtoarele6
/onvorbirea cu candidaii recrutai- interviul
/ercetarea referinelor i calificativelor candidailor4
!atisfacerea unor criterii formale de ctre candidai4
)robele de verificare a cunotintelor4
Testele
*n managementul public fiecare dintre metodele enumerate poate fi folosit singur sau
combinat cu celelalte.
?neori acestea sunt consacrate prin acte normative i devin obligatorii, alteori n lipsa unor
norme 8uridice aceste metode se utilizeaz ca procedee cutumiare.
)umirea funcionarilor publici este un alt mod prin care o persoan poate deveni funcionar
public. /u excepia ctorva persoane, care, prin alegeri, devin funcionari publici, ma8oritatea
funcionarilor sunt investii n funcie printr-un act administrativ de numire, unilateral. dat cu
numirea, funcionarul public este investit cu atribuiile corespunztoare postului pentru care a
candidat.
)..9. E$A%UAREA ACTI$IT,+II FUNC+IONARI%OR !U'%ICI
S+(+,+,- 5,)/60")(.0-". ,7-0/0 este norm care reglementeaza in mod obiectiv
actele privind promovarea funcionarilor i calificativele anuale..
<e regul, pentru evaluarea activitii funcionarilor publici se folosete sistemul aprecierii
anuale.
1valuarea efectiv a activitii funcionarilor publici presupune luarea n considerare a
urmtoarelor aspecte,
)recizarea evaluatorilor care vor analiza activitatea funcionarilor publici4
<eterminarea limitelor ntre care trebuie facut cunoscut activitatea de evaluare4
)recizarea modului n care se va derula activitatea de control i cea de evaluare4
;dentificarea eficienei activitii de evaluare a contribuiei funcionarilor publici la
obiectivul final.
/unoscnd funcionarul i activitatea acestuia, eful direct se afl ntr-o
poziie corespunztoare pentru a efectua aprecierea.
/ele mai 8uste aprecieri ale activitii funcionarului se fac de ctre persoane situate pe
nivelul ierar2ic cel mai apropiat de cel pe care se situeaz persoana a crei activitate este analizat
i evaluat.
)rincipalele caracteristici ale procesului de evaluare sunt prezentate n tabelul nr.3,
Tabelul nr.3. )rincipalele caracteristici ale procesului de evaluare
:r. /7"7/T1";!T;/;'1 1C7'?7";;
3 :ominalizarea persoanelor care vor derula evaluarea activitilor
funcionarilor
5. <eterminarea limitelor ntre care trebuie popularizat activitatea de evaluare
6. )recizarea modului n care se va derula activitatea de control i cea de
evaluare
0. ;dentificarea eficienei activitii de evaluare
I. ;mplicarea efilor direci in proces
J. 7supra efului direct se rasfrng califictivele funcionarului public
K. 7tragerea, n proces, a unor specialiti n domeniul relaiilor cu personalul
L. ;ntegrarea, n ec2ipa de cercetare, a unor colegi ai persoanei evaluate
E. ;nformarea funcionarului n legatur cu rezultatele evalurii
3M. 7cceptarea i soluionarea contestaiilor formulate
<ac n urma evalurilor se constat c functionarul nu corespunde din punct de vedere
profesional pentru a realiza sarcinile de serviciu, poate s intervina ntreruperea relaiilor cu
organizaia respectiv.
?n funcionar public necorespunztor nu este numai acela care a comis o culpa, dar i cel
care nu i ndeplinete funcia aa cum ar trebui din cauze de ordin intelectual sau pentru c nu este
suficient de activ.
astfel de situaie nu ar trebui nsa s apar, dac funcionarul a fost recrutat pe baz de
concurs.
<e asemenea, ncetarea relaiilor de munc cu instituia public poate s nceteze n urma unei
revocri disciplinare sau a restructurrii n administraia public.
!RE#ENTAREA
!RIM,RIEI "ECTOR 7
MUNICI!IU% 'UCURE"TI
5.. "CURT I"TORIC
:icolae ;orga spunea,+ ceea ce a grbit ns aezarea domniei la 7ucursti, mcar pentru o bucat
de vreme, a fost tendina politicii lui 'ircea cel 7tr$n, de a se ntinde ctre 8unre.... e c$nd
lucra de zor, tragndu-i c#eltuielile din blocurile de sare pe care le vindea dincolo de 8unre, la
ntrirea *iurgiului, 'ircea a simit nevoia de a-i vedea popas la mi&locul drumului, ntre
regiunea de dealuri i ntre fluviu, n acel loc at$t de bine asigurat din mai multe puncte de vedere,
care au fost 7ucuretii
Ni astfel, Mircea cel Ftrn, a aezat laFucureti ntre 30MM si 303L 9 /urte <omneasc.
*n august 30IJ, Clad Gepe dobndete !caunul Grii "omneti i i instaleaz reedina
domneasc la Fucureti, unde reconstruiete /urtea <omneasc a lui Mircea cel Ftrn.
'a 5M septembrie 30IE, oraul Fucureti -/etatea Fucuretilor. este meniont pentru prima
dat ntr-un document- ntr-un 2risov al lui Clad Tepes..
/oordonate geografice i statistice
!ituat n partea de sud a /apitalei, sectorul 0 se ntinde pe o suprafa de 65 (m ptrai din
totalul de 55L ai /apitalei.
3. Teritorial, sectorul 0 este delimitat de
Splaiul ,nirii la )ord-Est i Est%
9oseaua de centur a /apitalei la Sud%
9oseaua *iurgiului, la Est%
/u o populaie de :;<.== de locuitori din cei ;.=;>.<?; ai /apitalei i o densitate de ?:.===
loc4@m ptrai din suprafata construit, sectorul ! este de ?,< ori mai populat dec$t /apitala.
Totodata cu o asemenea ncarctur uman, sectorul 0 ntrece municipii de importan socio-
economica naional cum ar fi, Facu, Fraov, Frila, /raiova, Tg. Hiu, etc.
5.).ATRI'U+II%E CON"I%IU%UI %OCA%
3
4 )rimriile sunt instituii ale administraiei publice locale, prin care se realizeaz
5 autonomia locala i descentralizarea serviciilor publice n conformitate cu
6 -egea AB privind autonomia administraie publice locale.
Totodat, prin lege, sunt stabilite pentru primar, atribuiile pe care el le exercit ca agent al
statului, n baza unui mandat legal pentru care este obligat s raspund. )rimarii sunt alei n
comune i orae de ctre cetenii cu drept de vot, care domiciliaz n unitatea administrativ 9
teritorial respectiv.
*n calitate de autoritate executiv, prin care se realizeaz autonomia local, primarul are
obligaia legal de a rezolva problemele ce intereseaz localitatea, asigurnd aducerea la ndeplinire
a 2otrrilor consiliului comunal sau rspund.
/onsiliul -ocal are iniiativ i 2otrte, n condiiile legii,n toate problemele de interes
local, cu excepia celor care sunt date prin lege n competena altor autoriti publice locale sau
centrale.
)rincipalele atribuii ale consiliului local sunt,
de a alege din r$ndul consilierilor viceprimarul, respectiv viceprimarii, dup caz, stabilete, n
limitele normelor legale, numrul de personal din aparatul propriu%
de a aproba statutul oraului, precum i regulamentul de organizare i funcionare a
consiliului%
avizeaz sau aprob, dup caz, studii, prognoze i programe de dezvoltare economico-social,
de organizare i amena&are a teritoriului i urbanism, inclusiv participarea la programe de
dezvoltare &udeean, regional, zonal i de cooperare transfrontalier, n condiiile legii%
de a aproba bugetul local, mprumuturile, virrile de credite i modul de utilizare a rezervei
bugetare, aprob contul de nc#eiere a eCerciiului bugetar, stabilete impozite i taCe locale,
precum i taCe sociale, n condiiile legii%
aprob, la propunerea primarului, n condiiile legii, organigrama, statul de funcii, numrul
de personal i regulamentul de organizare i funcionare a aparatului propriu de specialitate,
ale instituiilor i serviciilor publice, precum i ale regiilor autonome de interes local%
administreaz domeniul public i domeniul privat al oraului%
#otrete darea n administrare, concesionarea sau nc#irierea bunurilor proprietate public a
oraului, precum i a serviciilor publice de interes local, n condiiile legii%
nfiineaz instituii publice, societi comerciale i servicii publice de interes local, urmrete,
controleaz i analizez activitatea acestora% instituie, cu respectarea criteriilor generale
stabilite prin lege, norme de organizare i funcionare pentru instituiile i serviciile publice de
interes local% numete i elibereaz din funcie, n condiiile legii, conductorii serviciilor
publice de interes local, precum i pe cei ai instituiilor publice din subordinea sa% aplic
sanciuni disciplinare, in condiiile legii, persoanelor pe care le-a numit%
administreaz i aprob, n condiiile legii, documentaiile de amena&are a teritoriului i
urbanism ale localitilor, stabilind mi&loacele materiale i financiare necesare n vederea
realizrii acestora% aprob alocarea de fonduri din bugetul local pentru aciuni de aprare
mpotriva inundaiilor, incendiilor, dezastrelor i fenomenelor meteorologice periculoase%
stabilete msurile necesare pentru construirea, ntreinerea i modernizarea drumurilor,
podurilor, precum i a ntregii infrastructuri aparin$nd cilor de comunicaii de interes local%
asigur potrivit competenelor sale, condiiile materiale i financiare necesare pentru buna
funcionare a instituiilor i serviciilor publice de educaie, sntate, cultur, tineret i sport,
aprarea ordinii publice, aprarea mpotriva incendiilor i protecia civil, aflate sub
autoritatea sa% urmrete i controleaz activitatea acestora %
contribuie la organizarea de activiti tiinifice, culturale, artistice, sportive i de agrement%
#otrte cu privire la asigurarea ordinii publice, analizeaz activitatea gardienilor publici,
poliiei, &andarmeriei , pompierilor i a formaiunilor de protecie civil i propune msuri de
mbuntire a activitii acestora%
acioneaz pentru protecia i refacerea mediului ncon&urtor, n scopul creterii calitii
vieii% contribuie la protecia, conservarea, restaurarea i punerea n valoare a monumentelor
istorice i de ar#itectur%
contribuie la realizarea msurilor de protecie i asisten social% asigur protecia
drepturilor copilului, potrivit legislaiei n vigoare, aprob criteriile pentru repartizarea
locuinelor sociale% nfiineaz i asigur funcionarea unor instituii de binefacere de interes
local%
nfiineaz i organizeaz t$rguri, piee, locuri i parcuri de distracie, baze sportive i asigur
buna funcionare a acestora%
confer persoanelor fizice rom$ne sau strine, cu merite deosebite, titluri de cetean de
onoare%
asigur libertatea comerului i ncura&eaz libera iniiativ, n condiiile legii%
consiliul local eCercit i alte atribuii stabilite prin lege%
7utoritile administraiei publice prin care se realizeaz autonomia locala, sunt consiliile
locale, ca autoriti deliberative, i primarii, ca autoriti executive.
!erviciile publice ale oraului sunt organizate de ctre consiliul local, n principalele domenii
de activitate, potrivit specificului i nevoilor locale, cu respectarea prevederilor legale i n limita
mi8loacelor financiare de care dispune.
@uncionarii din aparatul propriu al consiliului local se bucur de stabilitate n funcie i se
supun prevederilor statutului funcionarilor publici.
)rimarul, viceprimarul i secretarul oraului, mpreun cu aparatul propriu al consiliului local
constituie primria oraului, instituie public cu activitate permanent care duce la ndeplinire
2otrrile consiliului local i soluioneaz problemele curente ale colectivitii locale n care
funcioneaz.
/onsiliul local asigur veniturile oraului prin stabilirea de impozite si taxe locale, precum i
prin alte surse. )entru funcionarea unor servicii publice locale, consiliul local poate stabilii taxe
speciale, astfel nct s se acopere cel puin sumele investite i c2eltuielile curente de ntreinere a
acestor servicii.
Taxele speciale se ncaseaz numai de la locuitorii care beneficiaz de serviciile prestate.
'a c2eltuieli, n bugetul local, se vor nscrie sumele destinate activitilor finanate din aceste
bugete.
5.5."TRUCTURA OR&ANI#ATORIC,
)rimria !ectorului 0 este mprit din punct de vedere organizatoric n 30 compartimente i
servicii funcionale dup cum urmeaz6
compartimentul protecie civil
compartimentul audit intern
biroul relaii cu publicul, cultur, pres, turism
compartiment relatii eCterne
compartiment autorizare i control al activitii economice
compartimentul resurse umane
serviciul buget local
directia generala de impozite i taCe locale
serviciul administraie public local
serviciul urbanism, administrarea patrimoniului
compartimentul cadastru
serviciul edilitar-gospodresc
biroul administrativ
personal auCiliar
*n 7nexa nr.5 este prezentat organigrama )rimriei !ector 0.
/ompartimenul protecie civil se ocup cu ntreinerea adposturilor i cu activitile de mobilizare
i aprare civil n caz de calamitate natural sau rzboi .
/ompartimentul audit intern verific toat activitatea economic a primriei i urmrete
respectarea reglementrilor economico-financiare.
7iroul relaii cu publicul, cultur, pres, turism, este cel care se ocup de informarea ceteanului
privind cursul birocratic al actelor, ndeplinirea programelor culturale, relaia cu presa -scris i
vorbit. precum i de promovarea turismului cultural n municipiu.
/ompartimentul relaii eCterne4 este un compartiment care ndeplinete sarcina de a menine
contactele externe ale municipiului prin activitile culturale i sociale pe care le intreprinde att pe
plan local ct i n strintate.
/ompartimentul autorizare i control al activitii economice4 are ca obiective urmrirea executrii
bugetare pe anul n curs, ndeplinirea programelor de investiii, meninerea balanei ntre veniturile
realizate i c2eltuielil planificate, n conformitate cu 2otrrile consiliului local.
8irectia generala de impozite i taCe asigur ncasarea la termen a tuturor veniturilor la
bugetul local, stabilite prin 2otrre a consiliului local.
Serviciul administraie publica local are ca obiective, urmrirea ndeplinirii 2otrrilor
consiliului local, elaborarea proiectelor de 2otrri, evidena i eliberarea actelor de stare civil,
precum i completarea registrul agricol.
Serviciul urbanism i administrarea patrimoniului are ca principale activiti, stabilirea
direciilor de dezvoltare urbanistic a municipiului, urmrirea disciplinei n construcii, evidena
bunurilor din patrimoniul municipiului, concesionarea, nc2irierea i nstrinarea bunurilor.
/ompartimentul cadastru este cel care furnizeaz informaia primar n sistemul colectrii
de impozite i taxe, adic suprafeele de teren i drepturile de proprietate sau administrare asupra
acestora, precum i informaii cu caracter edilitar 9 gospodresc.
Serviciul edilitar gospodresc are ca principal domeniu de activitate urmrirea executrii
lucrrilor de ntreinere i reparaii a tuturor bunurilor aflate n patrimoniul consiliului local i care
nu au fost date n administrare unor regii sau societati.
7iroul administrativ se ocup de buna ntreinere i funcionare a tuturor cldirilor i instalaiilor din
cadrul institutiei.
Toate compartimentele funcionale ar trebui sa aib anga8ai cu nivel de pregtire corespunztor
specificului activitii pe care o desfoar, conform anexelor 3 i 5.
5.7. ANA%I#A !RINCI!A%I%OR INDICATORI ECONOMICO FINANCIARI
)rincipiile legii bugetului de stat precum i ale legii finanelor publice locale, stau la baza
fundamentrii i ntocmirii bugetului local.
*n tabelul 6.3 este prezentat structura bugetului pentru perioada 3EEE 9 5MMM.
*n perioada analizat se observ o cretere valoric a bugetului local. /reterea veniturilor
bugetului local este determinat de creterea preturilor datorit inflaiei. *n cadrul veniturilor fiscale
se constat o cretere nesemnificativ, aici sunt cuprinse impozitele i taxele de la populaie i
ageni economici, stabilite prin lege. cretere semnificativ se remarc n cazul veniturilor
nefiscale, n cazul crora s-au aplicat ma8orrile determinate de inflaie. /retere de asemenea
semnificativ a veniturilor de capital se datoreaz aciunii de vindere a terenurilor din patrimoniul
privat al /onsiliului local.
@a de anii precedeni exist cteva modificri eseniale ,
Ceniturile programate ale bugetului local prezint o cretere de 06,3O fa de anul 5MM3,
mai mare dact 65,I O din anul 5MMM comparativ cu 3EEE, pe surse de venit.
!tructura bugetului local este ilustrat n Tabelul 6.3.
Tabel 6.3. !tructura bugetului local mii.'1;
$enituri ::: );;; Cre<tere = );; Crestere =
;mpozite i taxe de
la populaie
9.:>?.;57 ;5>.@5? ?74@ @;?.97@ 794
Taxa pentru
folosirea
terenurilor
proprietate de stat
:7.;9? ))>.)? 4 ):@).57) 5:45
;mpozit pe cldiri
i terenuri de la
persoane 8uridice
9@7.;5? >5).57) 5?4 5??.97; ?74:
Taxa asupra
mi8loacelor de
transport persoane
8uridice
597.;;; @?).;) :)4> ;.;:? @)4>
*nc2irieri i
concesiuni
5)9;.;@ 7):;.7;@ 5) >)7?.)7? @?4:
Calorificarea unor
bunuri
);7@.;;) 5?7>.?;7 ??4 @>;).7; >74)
7lte impozite i
taxe
5>9.;;@ 779).;; ?4> ;9@;.)?; )5>4)
T/tal cifr de
afaceri
))79@.97 559@:.9); 8 9>>:;.);; 8
)relevri din
bugetul de stat
);9??;? )>>:;.;7; 59 7;;7.);; 77
!ubvenii de la alte
bugete-fondul
special de
solidaritate.
9@;.;7; 7?).@); 89 799).)9; 5;>4
Cenituri cu
destinaie special
?);.;;) );)@);;@ 4? ?7@?.;) 874>
TOTA%
$ENITURI
@)>)7))7 ?5;7?@ 5)49 ?:7@@) 754
"eprezentat grafic evoluia bugetului local pe perioada 3EEE 9 5MMM are urmtoarea form,
0
20000000
40000000
60000000
80000000
100000000
120000000
140000000
1999 2000 2001
Buget
Fig. 5. "eprezentarea grafic a bugetului local
7a cum se poate observa n tabelul 6.3 veniturile cu destinaie special sunt n scdere fa
de cele din anii precedeni datorit nealocrii de sume din fondul special al drumurilor. 7stfel, din
LM miliarde disponibile /onsiliul Municipiului Fucuresti, nu a repartizat nimic i de asemenea, nu
au fost alocate sume nici pentru fondul special pentru locuine.
*n tabelul 6.5 sunt prezentate capitolele i categoriile de c2eltuieli, care potrivit legii se
finaneaz din bugetul local. 1le au fost dimensionate n raport cu veniturile fundamentate pe surse
i reprezint, n condiii de austeritate, supravieuirea instituiilor i serviciilor publice.
/2eltuielile privind dezvoltarea serviciilor publice, modernizarea, reparaii curente i capitale, n
valoare total de aproximativ L miliarde lei au fost eliminate din lipsa fondurilor necesare.
Ta3el 5.) "ituaia cAeltuielil/r din 3ugetul l/cal mii.lei
CAeltuieli ::: );;; Cres.= );; Crestere =
7utoriti publice KK5.0I5 355M0.M0J IK,E 3LK3L.MLM I6,0
*nvmnt IM0L.MJ5 JE35.5M5 6J,E 3MJLL.3EL I0,J
!ntate 5LJ.3L0 0MJ.MJ5 03,L IL0505 06,L
/ultur 5K00.5LJ I6L5.0L0 EJ,3 0KKM.0J5 -33,0
7sisten social 5M50.MML KKEM.3MM 6L0,E 33MK0MJL 05,3
!ervicii i dezvoltare
public
5063J.305 5J0I5.3KL L,K ILJIJMM5 553,K
Transporturi 5KIL.5M0 65JL0EL 3L,I 06I6M0J 66,5
7lte aciuni 30JJ.M60 E3MM.MMM -J5 03LMM5 -0J
/2eltuieli cu
destinaie special
0JMEM.0EM 3EKL0.M3L 55,EI LLL03J0 -0I
TOTA% @)79>.@@) ?5;:.9:; 554;@ ?9@))@7 7)4)

"eprezentarea grafic a c2eltuielilor din tabelul 6.5 este ilustrat n figura 6.5.
Fig.5.) "eprezentare grafic a c2eltuielilor bugetului
<eoarece n ultima perioad s-a pus accent pe ntreinerea parcurilor i zonelor verzi,
mbuntirea iluminatului public i aciuni de salubrizare, au dus la creteri nsemnate a
c2eltuielilor la acest capitol .
/omparnd datele din Tabelul 6.3 care reprezint veniturile bugetului local i cele din
tabelul 6.5, reprezentnd c2eltuielile, se poate observa c rezult diferene favorabile exemplu anul
3EEE n valoare de 5JJ.IJ5 mii lei i anul 5MM3 n valoare de KIL.6EL mii lei, ct i diferene
0
200000000
400000000
600000000
800000000
1000000000
1200000000
1400000000
1999 2000 2001
Cheltuieli
nefavorabile anul 5MMM cu I.0M0 mii lei dar care sunt acoperite din disponibil la data de 63
decembrie 5MMM. 7cest fapt este prezentat n Tabelul 6.6.
Ta3el 5.5 <iferena dintre venituri i c2eltuieli mii lei
Fuget ::: );;; );;
Total venituri J5.K50.550 L6.3M0.3LJ 33L.E30.JJ5
Total c2eltuieli J5.0IK.JJ5 L6.3ME.IEM 33L.3IJ.5J0
<iferen 5JJIJ5 -I.0M0 KIL.6EL
<ei n anul 5MMM diferena este favorabil pe anumite elemente de c2eltuieli cum sunt
c2eltuielile cu destinaie special, alte aciuni i c2eltuielile destinate pentru cultur unde sunt
nregistrate diferene negative de la un an la altul sumele care le reveneau au fost alocate altor
domenii de activitate care au nregistrat creteri substaniale n anul 5MM3 fa de anii precedeni
cum sunt, nvmntul, sntatea, autoriti publice, servicii i dezvoltare public precum i pentru
transporturi.
biectivele stabilite pe fiecare capitol i categorie de c2eltuieli finanate din bugetul local se
prezint astfel,
'a capitolul 7utoriti publice locale se finaneaz6
c#eltuieli de personal, n condiiile legii pentru personalul din statul de funcii aprobat. S-a
inut cont de reducerea de personal ncep$nd cu luna iulie ;==?%
c#eltuieli materiale de ntreinere, gospodrire i pentru finanarea programelor%
c#eltuieli de capital.
'icitaiile pentru lucrrile de reparaii i investiii vor fi organizate de )rimrie, contractele se
vor ntocmi de ordonatorii teriari de credite i se vor viza de ordonatorul principal de credite,
situaiile de lucrri se vor verifica de personalul specializat din )rimrie, iar la recepia lucrrilor va
participa un delegat al )rimriei.
-a capitolul sntate se finaneaz 3
c#eltuieli de personal, n limita sumei repartizate%
c#eltuieli materiale de ntreinere gospodrire, #ran, n completarea contribuiei prinilor,
obiecte de inventar Dlen&erieE i reparaii - renovarea grupului sanitar.
-a capitolul asisten social se finaneaz3
c#eltuieli totale Dpersonal i materialeE la /entrul de Fngri&ire i (sisten, n completarea
veniturilor rezultate din /ontribuia asistailor i a sumei de :== mil. lei finanate de diversi
sponsori, asociatii si organizatii neguvernamentale%
c#eltuieli pentru #rana la cantina de a&utor social%
a&utor social pentru un numr de nou persoane%
indemnizaii de natere%
alte a&utoare i indemnizaii a&utoare pentru energia termic, subvenie pentru plata
impozitelor, subvenie pentru plata c#iriei, la locuine sociale%
indemnizaii pentru asisteni personali ai copiilor sau persoanelor adulte cu #andicap gr.0,
suma necesar fiind asigurat din fondul de solidaritate
-a capitolul servicii i dezvoltare public se finaneaz 3
c#eltuieli materiale i de capital pentru ntreinere i reparare strzi%
iluminat public - consumul de energie electric i asigurarea ec#ipamentelor i consumabilelor
necesare%
salubritate plata prestrilor de servicii const$nd din mturat, transport gunoi, stropit, golit
couri de gunoi precum i dezinsecia i deratizarea domeniului public%
ntreinere parcuri i zone verzi - c#eltuieli de personal pentru cele dou secii de producie,
pentru <= de posturi n semestrul 0 i << posturi n semestrul al 00-lea, fa de cele A: de posturi
din statul de funcii%
c#eltuieli materiale - ntreinere gospodrire, aprovizionare cu materiale pentru reparaii i
material sditor, repararea i suplimentarea mobilierului urban, ntreinerea parcului auto,
asigurarea cu ec#ipament de lucru i de protece precum i cu unelte i scule. +ot la acest
capitol studiul de oportunitate i de fezabilitate pentru parcul de distracii%
c#eltuieli de capital pentru -+E-uri aferente blocurilor de locuine date n funciune n anul
?BBB i trei proiecte te#nice pentru locuine ce se vor construi din fondurile ()-%
c#eltuieli de capital pentru nceperea investiiei GeCtindere staie de epurare%
c#eltuieli pentru acordarea subveniei pentru diferena de pre la energia termic%
c#eltuieli de capital const$nd din3
studiu fezabilitate canalizare zona central%
finanare cadastru imobiliar 9 edilitar, )?$ i regulament de aplicare a )?$-ului4
-a capitolul transporturi i comunicaii se finaneaz subvenia pentru diferenele de pre i
tarif la transportul urban de cltori.

-a capitolul alte aciuni se finaneaz c#eltuieli pentru rotecia /ivil, unde pe l$ng
c#eltuielile pivind circuite telefonice, frecven staii emisie-recepie, se vor ac#iziiona n acest
an i ec#ipamente specifice formaiilor de intervenie.
/#eltuielile finanate din fonduri cu destinaie special sunt3
c#eltuieli de capital rampa de gunoi mena&er finanat din taCa pentru depozitarea
gunoiului n ramp%
obiecte de inventar i mobilier pentru sala de cstorii %
amena&area sau cumprarea de locuine sociale%
introducerea cadastrului imobiliar edilitar Dcofinanare '-(+E%
ac#iziia de locuine de pe piaa liber, din avansuri i rate pentru locuinele cumprate %
@ondul de rezerv, n sum de KIM mil. lei va putea fi folosit pentru finanarea lucrrilor de
investiii cu privire la studiile de fezabilitatesi indicatorilor te2nico-economici, pentru instalarea
apometrelor la consumatorii individuali, precum si finanarea unor c2eltuieli neprevzute.Fugetul
unitiilor autofinanate,
'a partea de venituri sunt cuprinse veniturile proprii realizate n baza P/' E0D3EEE, n
cretere cu 0L,IO fa de realizrile anului precedent .
Fugetul unitiilor autofinanate este ec2ilibrat - veniturile sunt egale cu c2eltuielile, ns la
sfritul anului 5MMM acesta poate prezenta deficit, finanat din soldul de la nceputul anului, sau
excedent care se raporteaz pentru anul urmtor.
ANA%I#A DIA&NO"TIC A
COM!ARTIMENTU%UI DE RE"UR"E UMANE
7a cum s-a reliefat n prima parte a acestei lucrri, existena oricrei organizaii nu poate fi
conceput fr existena i activitatea factorului uman. parte a disponibilitilor financiare ale
organizaiei este destinat asigurrii cu resurse umane, care s pun n valoare ntregul potenial al
societii.
Ciabilitatea societii este determinat n mod 2otrtor de mrimea i structura resurselor
umane, de calitatea potenialului uman, de modul de utilizare a acestui potenial.
7. "TRUCTURA DE !ER"ONA%
condiie de baz pentru desfurarea activitii n condiii optime este asigurarea societii cu un
numr corespunztor de anga8ai.
7.. "TRUCTURA EFECTI$U%UI DE "A%ARIA+I !E TOTA% 2I CATE&ORII
!tructura efectivului de salariati se prezint astfel,
Tabel 0.3.!ituatie salariai pe total i categorii.
!eri/ada !ers. C/nducere Funci/nari Au0iliari T/tal
::: 5L 33L 6M 3KJ
);;; 5L 35M 6M 3KL
);; 55 3M5 5J 3IM
)entru o mai bun ilustrare a situaiei evoluiei numrului de personal prezentm graficul
din figura 0.3.
Fig. 7.. Re-re.entarea grafic a ev/luiei numrului de -ers/nal
!e poate observa c, dei ,n anul 5MMM se nregistreaz o cretere a numrului personalului,
fa de anul 3EEE, n anul 5MM3 s-a a8uns la restructurarea personalului.
<e remarcat este faptul c toi cei anga8ai sunt ncadrai cu contracte pe perioad nelimitat, ceea
ce nseamn c structura personalului prezint stabilitate.
7..). "TRUCTURA OR&ANI#ATORICA A RE"UR"E%OR UMANE "U' A"!ECTU%
$BR"TEI
7cest tip de analiz este necesar datorit faptului c vrsta determin numrul de
pensionri, i de aici nivelul posibil de nlocuire a resurselor umane n vrst cu altele mai tinere.
*n cadrul unitii, acest tip de structur se prezint n tabelul 0..5.
Tabel 0.5 !tructura personalului sub aspectul vrstei.
ANII $BR"TA
?8)9 ani )@85; ani 587; ani 789; ani 98@9 ani
3EEE 3J 6M JM 00 5L
5MMM 30 65 JM 00 5J
5MM3 3M 5J 0L 0J 5M
0
20
40
60
80
100
120
1999 2000 2001
pers.c!"ucere
#u!cti!$ri
$u%ili$ri
$rafic reprezentarea curbei de vrst are forma din figura 0.5.
Fig. 7.) Re-re.entarea grafic a structurii -ers/nalului
su3 as-ectul vCrstei
@a de 3EEE, n 5MM3 se poate observa o scdere a numrului de persoane ncadrate la
anumite categorii de vrst.
)ersonalul tnr -3L-5I4 5J-6M. este minoritar, ceea ce nseamn c ma8oritatea anga8ailor
au vrst medie, deci n viitorul apropiat este posibil ca aceast situaie s genereze probleme n
domeniul promovrii.
<in aceast cauz se va apela la anumite programe de perfecionare a personalului dar i de
recrutare parial pentru viitoarele posturi disponibile.
7..5 "TRUCTURA RE"UR"E%OR UMANE "U' A"!ECTU% RE!ARTI+IEI
astfel de analiz, mpreun cu analiza structurii resurselor umane sub aspectul vrstei,
permite, pe de-o parte, stabilirea pierderilor prin pensionarea anga8ailor de sex feminin -IK ani. i
masculin -J5., i, pe de alt parte previzionarea mai corect a c2eltuielilor pentru resursele umane
ca urmare a evalurii volumului de concedii medicale i de maternitate.
"eferitor la aparatul propriu al consiliul local al )rimariei !ectorului 0 situaia se prezint astfel,
Tabelul 0.6. !tructura personalului pe sexe
.
!eri/ad 'ar3ati Femei
::: 6I I6
);;; 60 II
);; 65 06
0
10
20
&0
40
'0
60
1999 2000 2001
18(2'
&1(40
'1(6'
18(2'
26(&0
&1(40
41('0
'1(6'
<up cum se poate observa predomin anga8aii de sex feminin. <ezavanta8ul principal al acestui
fapt este c vrsta de pensionare este mai scazut dect a brbailor, i exist riscul de cretere al
numrului concediilor de maternitate, precum i c2eltuielile aferente aferente acestora.
7..7 ANA%I#A $ECDIMII *N MUNC, A RE"UR"E%OR UMANE
astfel de analiz ofer posibilitatea obinerii unei idei referitoare la competena resurselor
umane din cadrul organizaiei, cu toate c aceasta nu este condiionat exclusiv de vec2ime.
"ealizat att pe ansamblul, pe categorii de resurse umane i c2iar pe compartimente, analiza face
posibil depistarea din timp a unor poteniale probleme i ca atare formularea unor aciuni de
corecie.
<atele referitoare la vec2imea n munc a anga8ailor primriei !ector 0 sunt prezentate n tabelul
0.0.
Tabel 0.0. !tructura personalului dup vec2imea n munc.
!eri/ada );;; );;
;8 an 3M 3
8) ani 5 L
)85 ani J 5
589 ani L 5
98; ani 05 60
;8); ani 6L 05
);8)9 ani 60 6M
E)9 ani 6J 65

"cAematic acest ti- de anali. este -re.entat Fn figurile 7.7. <i 7.7.).
Fig. 7.7.. Re-re.entarea grafic a vecAimii Fn munc -entru anul );;;
0(1 $!
1(2 $!i
2(& $!i
&(' $!i
'(10 $!i
10(20 $!i
20(2' $!i
peste 2' $!i
Fig. 7.7.). Re-re.entarea grafic a vecAimii Fn munc -entru anul );;
7naliznd cele dou grafice din figurile 0.0.3 i 0.0.5 se poate observa faptul c este
ma8oritar personalul cu o vec2ime n munc cuprins ntre 3M-5M ani i 5M-5I ani.
<e asemenea, i cei cu o vec2ime n munc de peste 5I ani, deci apropiai de vrsta
pensionrii, ocup un loc destul de ridicat. 7cest lucru reprezint un real semnal de alarm pentru
organizaie n sensul c vor crete numrul pensionrilor.
*ntr-o astfel de situaie ne putem lovi de un fenomen de circulaie a personalului prin care
nelegem variaia numrului de personal ntr-o perioad de timp determinat, exprimat prin
intrrile i ieirile de personal n i din unitate.
/irculaia personalului poate fi caracterizat cu a8utorul unui sistem de indicatori i anume,
coeficientul circulaiei pariale a intrrilor de personal
coeficientul circulaiei pariale a ieirilor de personal
coeficientul circulaiei totale
/irculaia parial a intrrilor se bazeaz pe motivaia extinderii volumului activitii,
ntineririi personalului ca urmare a deceselor, pensionrii etc.
/irculaia parial a ieirilor se datoreaz restrngerii volumului de activitate sau prsirii
unitilor de ctre unele persoane din motive subiective i obiective.
<intre cauzele obiective amintim,
restr$ngerea activitii%
pensionri%
transferuri%
oma&.
/auze subiective pot fi,
absene nemotivate%
nendeplinirea normelor de munc%
lips n gestiune.
/auzele subiective ale ieirilor de personal ntrein i determin fenomenul de fluctuaie.
@luctuaia personalului constituie un fenomen normal care determin reducerea numrului de
personal, ca urmare a ieirilor determinate de cauze subiective.
0(1 $!
1(2 $!i
2(& $!i
&(' $!i
'(10 $!i
10(20 $!i
20(2' $!i
peste 2' $!i
*n cazul /onsiliului )rimariei !ector 0, nefiind vorba de influena factorilor cu caracter
subiectiv n ieirile de personal nu se poate discuta despre o fluctuaie a personalului.
7stfel pentru o 8ust apreciere a potenialului uman al organizaiei, se impune determinarea
coeficientului de stabilitate, calculat ca raport ntre numrul personalului cu o vec2ime mai mare de
cinci ani n unitate -:
v
. i numarul mediu de personal -:. ,
Q
s
R :
v
:
<ac, Q
s
tinde ctre 3, atunci crete gradul de stabilitate a personalului.

: G
>@H9;
G @5
)
/onform datelor din tabelul 0.0 numrul personalului cu o vec2ime mai mare de I ani n
unitate pentru anul 5MMM este de 3IM persoane, iar pentru anul 5MM3 de 36L persoane. 7stfel valorile
coeficienilor de stabilitate vor fi urmtoarele,
5MMM
Q R
3J6
3IM


R M,E5 , (
s
5MM3
R
3J6
36L
R M,L0
<eoarece n situaia prezentat coeficientul de stabilitate prezint o scdere datorat
modificrilor structurii o instabilitate a personalului.
7..9 ANA%I#A "TRUCTURA%, A NUM,RU%UI DE AN&AIA+I DU!,
"TUDII%E URMATE
7naliza structural dup nivelul studiilor urmate ne a8ut s stabilim calitatea servicilor, precum
i posibilitatea de adaptare la implementarea noilor sisteme informaionale.
*n tabelul 0.I este prezentat situaia personalului primriei dup studii.
Tabel 0..I. !tructura personalului dup studii
.
"TUDII ::: );;; );;
"u-eri/are IL IL I0
"u-eri/are de scurt durat J J J
Medii LL EM K5
&enerale 50 50 3L
Re-re.entat grafic structura -ers/nalului -re.entat Fn ta3elul 7.9 are f/rma din figura 7.9.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1999 2000 2001
*+
*,
**-
**
Fig.7.9. Re-re.entarea grafic a structurii -ers/nalului
du- studii
/omparnd organigrama de funcionare, prezentat n capitolul 6, unde se regsesc 30
servicii i compartimente funcionale, implicit 30 persoane ce dein funcii de conducere, cu Tabelul
0.I reprezentnd structura numrului de anga8ai n funcie de studiile urmate, constatm c n
rndul funcionarilor pe lng cei cu pregtire medie se regsesc un numr important de anga8ai cu
un grad ridicat de pregtire, ducnd n final la un rezultat al muncii cantitativ i calitativ ridicat.
7.) ANA%I#A &E"TIUNII RE"UR"E%OR UMANE
*n diagnosticarea resurselor umane, se folosete un sistem de indicatori privind, pe de-o
parte, asigurarea cu resurse umane -numrul de salariai, calificarea, structura personalului,
mobilitatea., iar pe de alt parte, utilizarea acestora -sub aspectul timpului de munc utilizat i al
eficienei utilizrii..
$estiunea personalului necesit activiti referitoare la,
ntocmirea previziunilor privind necesarul de for de munc Dcantitativ i calitativ - pe
specializri, calificriE%
recrutarea personalului%
ncadrarea personalului%
proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru i a salariailor pe care le ocup%
elaborarea unor planuri privind promovarea i mutarea personalului.
)roblemele principale ale analizei gestiunii resurselor umane sunt,
analiza efectivului de salariai din punct de vedere cantitativ, structural i calitativ%
analiza stabilitii efectivului de salariai%
analiza utilizrii timpului de munc%
analiza productivitii muncii.
7.)..ANA%I#A EFECTI$U%UI DE "A%ARIA+I DIN !UNCT DE $EDERE
CANTITATI$4 "TRUCTURA% 2I CA%ITATI$
7naliza dinamic a efectivului de salariai pe total i categorii este prezentat n Tabelul 0.J
pentru perioada 3EEE 9 5MMM iar pentru perioada 5MMM 9 5MM3 n Tabelul 0.K
Tabelul 0.J <inamica efectivului de salariai
Indicat/ri !er.anali.at
::: );;;
Diferen
a
= "tructura :::
);;;
Total salariai din care, 3KJ 3KL 5 3M3,3 3MM 3MM
;.@uncionari 33L 35M 5 3M3,J JK,M0 JK,0
;;.)ersonal te2nic consilieri
-efi servicii.
55 55 M 3MM 35,I 35,6I
;;;.)ersonal admin. i de
conducere din care,
-pers. /onducere
-pers. 7dmin., paz
6J 6J
J J
6M 6M
M
M
M
3MM
3MM
3MM
5M,0I 5M,55
6,0M 6,6K
3K,M0 3J,LI
*n aceast perioad nu poate fi vorba despre o evaluare dinamic i structural a
personalului, modificarea numrului de anga8ai fiind foarte sczut.
Tabelul.0.K. <inamica personalului
Indicat/ri !er.anali.at
);;; );;
Diferen
a
= "tructura
);;; );;
Total salariai din care, 3KL 3IM -5L L0,5J 3MM 3MM
;.@uncionari 35M 3M5 -3L LI,3 JK,I JL,M
;;.)ersonal te2nic consilieri
-efi servicii.
55 3J -J K5,M 35,6J 3M,JJ
;;;.)ersonal admin. i de
conducere din care,
-pers. /onducere
-pers. 7dmin., paz
6J.SSS.65
J J
6M 5J
-0
M
-0
LL,L
3MM
LJ,J
5M,55 53,66
6,6K 0
3J,LI 3K,66
/omparativ cu perioada precedent se constat o imbuntire a structurii personalului prin
creterea ponderii funcionarilor -persoane efectiv lucrtoare. i scderea ponderii personalului
te2nic -efi servicii.. <ei ponderea personalului administrativ i de conducere este mai mare
comparativ cu perioada precedent, se observ c numrul acestora s-a redus n conformitate cu
necesitiile mai bunei funcionri a instituiei.
7.).) ANA%I#A EFICIEN+EI UTI%I#,RII RE"UR"E%OR UMANE
astfel de analiz creaz posibiliti pentru eliminarea nea8unsurilor existente
n organizarea produciei i a muncii, pentru utilizarea complet a timpului de lucru
programat i pentru perfecionarea metodelor de stabilire a necesarului de personal
de fundamentare a creterii productivitii muncii.
rganizarea muncii urmrete reducerea cantitii de munc pentru oricare
activitate, pornind de la o metod iniial i a8ungnd la o metod perfecionat, prin eliminarea
risipei de timp, prin reducerea eforturilor fizice i intelectuale n timpul execuiei i prin eliminarea
eforturilor inutile i obositoare.
7naliza eficienei utilizrii resurselor umane se realizeaz cu a8utorul urmtorilor indicatori,
productivitatea muncii%
profit pe un salariat.
@olosirea integral a timpului de munc reprezint calea extensiv de utilizare a personalului,
fiind n acelai timp principala cale extensiv de cretere a gradului de utilizare a personalului.
7naliza utilizrii timpului de munc vizeaz pe de-o parte descoperirea rezervelor interne
existente n unitate n vederea adoptrii unor msuri de utilizare complet a timpului disponibil. )e
de alt parte, se vizeaz identificarea cauzelor care au condus la utilizarea incomplet a timpului de
munc.
"eflectarea modului de folosire a timpului de munc se face cu a8utorul unui sistem de indicatori,
dup cum urmeaz,
fondul de timp maCim disponibil%
ponderea timpului lucrat n fondul de timp maCim disponibil%
ponderea timpului nelucrat n fondul de timp maCim disponibil.
5ondul de timp maCim disponibil JT
md
K re.ult du- scdere din f/ndul
calendaristic a c/ncediil/r legale de /diAn4 a sr3t/ril/r <i a .ilel/r legale de
re-aus.
Timpul maxim disponibil are dou componente i anume,
3. timpul efectiv lucrat T
l

5. timpul neutilizat T
n
datorat unor cauze obiective -lipsa energiei, concedii boal, maternitate,
absene motivate de conducere etc., ct i subiective -absene nemotivate, prsire a locului de
munc n timpul programului etc...
T
md
R T
l
T T
n
)entru obinerea valorii timpului efectiv lucrat, am sczut astfel,
<in fondul calendaristic de 6JI zile
numrul total al zilelor de repaus sptmnal -I5, reprezentnd dou zile consecutive n
fiecare sptmn.,
L zile nelucrtoare, reprezentnd zile de srbtori legale i religioase, dup cum
urmeaz, 3i 5 ianuarie, a doua zi de )ate, 3 Mai, 3<ecembrie, 5I i 5J decembrie,
i 53 de zile lucrtoare, reprezentnd concediul de odi2n pltit. 7stfel avem,
T
l
3EEE
R 5L0xL R5.5K5 oreDanx3KJ R6EE.LK5 ore lucrate anualDtotal anga8ai
T
l
5MMM
R 5L0xL R5.5K5 oreDanx3KL R0M0.03J ore lucrate anualDtotal anga8ai
T
l
5MM3
R 5L0xL R5.5K5 oreDanx3IM R6LM.MMM ore lucrate anualDtotal anga8ai
Timpul neutilizat este datorat n procent de 3MMO unor cauze obiective, cum sunt concediile
de boal i maternitate, cauzele subiective lipsind cu desvrire.
*n perioada analizat avem nregistrate pentru fiecare an numrul de ore anual D total anga8ai
conform datelor din tabelul 0.L
Tabel.0.L @ondul de timp maxim disponibil
Tim- ::: );;; );;
T
l
6EE.LK5 0M0.03J 60M.MMM
T
n
3.0J0 5.KI5 J65
T
md
0M3.66J 0MK.3JL 60M.J65
)onderea timpului lucrat n fondul de timp maxim disponibil,
&
u
R T
l
DT
md
x 3MM
&
u
3EEE
R6EE.LK5 D0M3.66J x 3MM R EE,J6 O
&
u
5MM
R 0M0.03JD0MK.3JL x 3MM R EE,65 O
&
u
5MM3
R 60M.MMMD60M.J65 x 3MM R EE,L3 O
$rafic situaia este prezentat n figura 0.L
@ig.0.L. "eprezentarea grafic a ponderii timpului lucrat n
fondul de timp maxim disponibil
)onderea timpului nelucrat n fondul de timp maxim disponibil,
$
n
R T
n
DT
md
x 3MM
$
n
3EEE
R3.0J0 D.0M3.66J x 3MM R M,6JO
$
n
5MMM
R 5.KI5 D 0MK.3JL x 3MM RM,JKO
$
n
5MM3
R J65 D 60M.J65x3MM R M,3L O
$rafic situaia este prezentat n figura 0.E.
Fig.7.:."eprezentarea grafic a ponderii timpului nelucrat n fondul de timp maxim disponibil.
*n primul grafic-$rafic.0.L. se contureaz faptul c n perioada analizat asistm la dou
evenimente i anume,
*n prima etap asistm la o scdere a ponderii timpului lucrat n fondul de timp maxim
disponibil respectiv 3EEE-5MMM4
)entru perioada a doua, respectiv 5MMM-5MM3 se constat c avem o cretere cea ce
nseamn o utilizare complet a timpului.
0.).5.ANA%I#A !RODUCTI$IT,+II MUNCII
1ficiena utilizrii resurselor de munc este exprimat cu a8utorul productivitii muncii.
!porirea productivitii muncii influeneaz n mod direct starea unitii, i anume, pe de-o
parte, contribuie la creterea cifrei de afaceri, a produciei marf, a profitului, a solvabilitii,
99.6&
99.&2
99.81
99
99.'
100
1999 2000 2001
+u
+u
0.&6
0.6.
0.18
0
0.'
1
1999 2000 2001
+!
+!
lic2iditii, iar pe de alt parte contribuie la reducerea costurilor, la accelerarea vitezei de rotaie a
activelor circulante.
/a indicator sintetic, productivitatea muncii se exprim ca un raport ntre cifra de afaceri /
7
i numrul mediu scriptic de personal :
p
. *n cadrul consiliului local, cifra de afaceri se identific cu
venitul bugetului local, fr prelevri i subvenii.
=
a
R/
7
D :
p
- 3 .
. 6 - IE6 . 3LL
3KL
66IJEI5M
=
5MMM
a
lei mii = =
5 - IE5 . 35K
3KJ
550IJ3I0
=
3EEE
a
lei mii = =
. 0 - 5JL . 6LI
3IM
IKKEM5MM
=
5MM3
a
lei mii = =
<atele din formulele -5., -6. i -0. sunt preluate din tabelul 6.3, unde este prezentat venitul
bugetului local i tabelul 0.3, unde este prezentat structura efectivului pe total salariai.
7baterea absolut a productivitii anuale,
U=
a
R =
a
5MMM
9 =
a
3EEE
R 3LL.IE6 935K.IE5 R J3.MM3 mii lei - J .
U=
a
R =
a
5MM3
9 =
a
5MMM
R 6LI.5JL 9 3LL.IE6 R 3EJ.JKI mii lei - K .

Re-re.entarea grafic a -r/ductivitii muncii va avea f/rma din figura 7.;


Fig.7.;. Re-re.entarea grafic a -r/ductivitii muncii.
!e poate constata c, productivitatea muncii prezint o cretere datorat creterii cifrei de
afaceri, n paralel cu scderea numrului de personal pentru anul 5MM3.
/reterea veniturilor bugetului local este datorat n primul rnd creterii veniturilor din
impozite i taxe, pentru anul 5MM3 aceast cretere fiind de 56K,5O -Tabel 6.3..
7.).7.ANA%I#A EFICIEN+EI CDE%TUIE%I%OR "A%ARIA%E
*n acest cadru se analizeaz c2eltuielile cu personalul, n sensul c2eltuielilor cu salarii
-personal. i asigurri de protecie social. atenie aparte se va acorda salariilor de baz n care se
reflect calitatea factorului uman i diferitelor forme de adaosuri -de vec2ime, compensaii, prime..
Anali.a de ansam3lu a cAeltuielil/r cu salariile evideniaz corelaia care exist, pe de-o
parte, ntre volumul taxelor i impozitelor colectate i fondul de salarii, iar pe de alt parte, nivelul
productivitii muncii i salariul mediu anual, deoarece nalta calificare i calitate a factorului uman
sunt n direct prelevrile de la bugetul de stat sunt venituri care nu in seama de acest aspect
corelaie cu aceste colectri de impozite, taxe, c2irii, iar, ele se realizeaz anual prin rdonan de
$uvern, publicat n Monitorul ficial.
12..'92
188.'9&
&8'.268
0
200
400
1999 2000 2001
Pr"ucti/it$te
Pr"ucti/it$te
U=
a
R =
a3
9 =
aM

0, pentru W
a1
W
a0
< 0, pentru W
a1
< W
a0
CAeltuieli cu -ers/nalul la ;;; lei venit fr su3venii <i -relevri de la 3ugetul de stat6
C
-
R C! , -T
vf-
, 3MMM . , unde,
C! 9 c2eltuieli cu personalul
T
vf-
9total venituri fr prelevri de la bugetul de stat i subvenii
C
-
:::
R 6.I5K.K35, -55.0IJ.3I0 , 3MMM . R 3IK,ME mii lei
C
-
);;;
R E.L5L.035, -66.IJE.I5M , 3MMM . R 5E5,K5 mii lei
C
-
);;
R 36.3IM.65J, - IK.KEM.5MM , 3MMM . R 55K,II mii lei
)entru o mai bun apreciere a modificrilor suferite n perioada analizat a c2eltuielilor cu
personalul la 3MMM lei venit fr subvenii i prelevri de la bugetul de stat, transpunem datele grafic
n reprezentarea din @igura 0.33.
Fig.7.. Re-re.entarea grafic a cAeltuielil/r cu -ers/nalul la ;;; lei venit fr su3venii <i
-relevri de la 3uget
/#eltuieli cu salariile la ?=== lei venit fr subvenii i prelevri de la bugetul de stat3
C
s
R F" , -T
vf-
, 3MMM. ,unde,
F" 9 fond de salarii
T
vf-
9total venituri fr prelevri de la bugetul de stat i subvenii
C
s
:::
R 5.3MI.IKJ, -55.0IJ.3I0 , 3MMM. R E6,KJ
C
s
);;;
R J.JIE.6K5 , -66.IJE.I5M , 3MMM. R 3EL,6L
C
s
);;
R L.J50.E0L , -IK.KEM.5MM , 3MMM. R 30E,5I
"eprezentat grafic rezultatele c2eltuielilor cu salariile la 3MMM lei venit fr subvenii i prelevri
vor avea forma din figura 0.35.
1'..09
292..2
22..''
0
100
200
&00
1999 2000 2001
CP
CP
Fig.7.) Re-re.entarea grafic a cAeltuielil/r cu salariile la ;;; lei venit
onderea c#eltuielilor cu personalul n total c#eltuieli
!
c-
R -C! , TC . x 3MM , unde,
TC 9 total c2eltuieli
C! 9 c2eltuieli cu personalul
!
c-
:::
R -6.I5K.K35,, J5.0IK.JJ5. x 3MM R I,J0
!
c-
);;;
R -E.L5L.035, L6.3ME.IEM. x 3MM R 33,L6
!
c-
);;
R -36.3IM.65J , 33L.M6J.5J0. x 3MM R 33,36
&rafic -/nderea cAeltuielil/r cu -ers/nalul Fn t/tal cAeltuieli este -re.entat Fn figura 7.5.
Fig.7.5 Re-re.entarea grafic a -/nderii cAeltuielil/r cu -ers/nalul Fn t/tal cAeltuieli
onderea c#eltuielilor cu salariile n total c#eltuieli
!
cs
R -F" , TC. x 3MM , unde,
F" 9 fond de salarii
TC 9 total c2eltuieli
9&..6
198.&8
149.2'
0
200
1999 2000 2001
Cs
Cs
'.64
11.8&
11.1&
0
2
4
6
8
10
12
14
1999 2000 2001
Pcp
!
cs
:::
R -5.3MI.IKE, J5.0IK.JJ5. x 3MM R 6,6K
!
cs
);;;
R -J.JIE.6K5 ,L6.3ME.IEM. x 3MM R L,M3
!
cs
);;
R -L.J50.E0L , 33L.M6J.5J0. x 3MM R K,6M
*n figura 7.7 re-re.entm grafic -/nderea cAeltuielil/r cu salariile Fn t/tal cAeltuieli.
Fig.7.9 Re-re.entarea grafic a -/nderii cAeltuielil/r cu salariile Fn t/tal cAeltuieli
)entru exemplificare se folosesc datele din tabelele 0.5.6.3 4;0.5.6.5.
&.&.
8.01
..&
0
1
2
&
4
'
6
.
8
9
1999 2000 2001
Pcs
Ta3el 7.).5.. CAeltuieli salariale LMii leiM
DENUMIRE ::: );;; );;
A CAeltuieli cu -ers/nalul 5.9)>.>) :.?)?.7) 5.9;.5)@
' F/nd de salarii din care6 ).;9.9>@ @.@9:.5>) ?.@)7.:7?
F3 !alarii de baz 335E300 000KKJ5 I06JLI0
F5 !alarii de merit K30I5 3I060J 55IKEL
F6 ;ndemnizaii de conducere K66KM 3LK0IM 5JML5M
F0 !por de vec2ime 5K6JKL I6L65J L35MM0
FI !por ptr. condiii de munc 6L6M 335IL 3I3ML
FJ re suplimentare 6KM0 6E0KM 063K0
FK )remii 5J30ML 6L5MKM J060KL
FL ;ndemnizaii consilieri 5LLEL5 LELK6M 33LKK35
C CAeltuieli cu )= la f/ndul
-tr.susinerea FnvmCntului
7)) 55?@ >)7:?
D CAeltuieli cu 5= la f/ndul -tr.
Risc <i accidente
@5@7 @>>?; )9?>77
E CAeltuieli cu 9= la f/ndul de
</maN
;9)>? 55):@? 75)7@
F CAeltuieli cu >= la asigurrile de
sntate
7>5:; 7@@9@ @;5>7@
& CAeltuieli cu 5;= -tr. Asigurri
s/ciale
@5@>) ::>?) )9?>7?7
D De-lasri4 transferuri din care6 75)9? 5:5? 7>@9@
P3 <eplasri n ar 3E55JM 3K556M 3365M0
P5 <eplasri n strintate 50M5IL 53EML 6IL0I5
I Numr mediu de -ers/nal >@ >? 9;

Ta3el 7.).5.). mii lei
INDICATORI ::: );;; );;
T/tal venituri4 din care6 @)>)7))7 ?5;7?@ ?:7@@)
3.3 @r prelevri de la buget i
subvenii
550IJ3I0 66IJEI5M IKKEM5MM
) T/tal cAeltuieli @)79>@@) ?5;:9:; ?9@)@7
5 F/nd salarii4 din care6 );99>: @9:5>) ?@)7:7?
6.3 !alarii de baz 335E3I5 00KKJ5 I06JLI0
7 Numr mediu salariai >@ >? 9;
9 CAeltuieli cu -ers/nalul O
salariat
7;;?>4@) ;754@ >955>4@?
@ "alar mediu lunar O salariat ::57 @)5945@ :9?54)?
> CAeltuieli cu -ers/nalul la
;;; lei venit fr su3venii
574? 9?949@ 799
? CAeltuieli cu salariile la ;;;
lei venit far su3venii
?>49) 5:@4>@ ):?49
: !/nderea cAeltuielil/r cu
-ers/nalul Fn t/tal cAeltuieli
4)? )54@@ ))4)@
; !/nderea cAeltuielil/r cu
salariile Fn t/tal cAeltuieli
@4>7 @4;) 74@
7naliznd graficele din figurile 0.5.6.3 i 0.5.6.5 pentru anul 5MM3, se poate observa
scderea c2eltuielilor cu personalul la 3MMM lei venit fa de anul 5MMM, fapt datorat c2eltuielilor cu
personalul mult mai mici comparativ cu veniturile. 7celai lucru se poate spune i n cazul
c2eltuielilor cu salariile la 3MMM lei venit , creterile salariale fiind mult mai mici dect veniturile.
)entru anul 5MM3 constatm o cretere a salariilor cu 53J O fa de anul 3EEE, ceea ce
acoper rata inflaiei pentru anul 5MMM, stabilit ca fiind de IIO. :u acelai lucru putem spune
pentru anul 5MM3 cnd creterile salariale comparativ cu anul 3EEE au fost de 5EO, insuficient
pentru a acoperi rata inflaiei pentru anul 5MM3 stabilit la 0M,KO.
E$A%UAREA 2I IN"TRUIREA
!ER"ONA%U%UI *N CADRU% !RIM,RIEI
9. MODA%IT,+I DE REA%I#ARE A ACTI$IT,+II DE IN"TRUIRE
abordare sistematic a modalitii de realizare a activitii de instruire implic de obicei
urmtoarele etape,
stabilirea unor politici de instruire profesional%
stabilirea modului de organizare a instruirii profesionale%
identificarea nevoilor de instruire profesional%
planificarea instruirii profesionale%
realizarea instruirii profesionale%
evaluarea instruirii profesionale.
)rincipalele avanta8e pe care le obine organizaia i individul pe baza acordrii sistematice a
pregtirii profesionale sunt,
7. Feneficiile organizaiei,
dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine, aptitudini i deprinderi
la nivelul anga&ailor%
valorificarea n mod planificat a eCperienei n activitatea profesional i a altor forme de
pregtire i dezvoltare profesional la locul de munc%
obinerea unor performane mbuntite n activitate%
mbuntirea sarcinilor prestate%
creterea motivaiei anga&ailor.
F. Feneficiile individului,
diversificarea gamei de deprinderi %
creterea satisfaciei n munc%
creterea valorii anga&atului pe piaa forei de munc%
creterea anselor de promovare.
!/litica de instruire -r/fesi/nal
7ceasta ine n special de strategia organizaiei, de scopurile i obiectivele pe care aceasta i
le propune, de valorile pe care aceasta le-a creat i dorete s le respecte i s le conserve i nu n
ultimul rnd de politica specific cu privire la resursele umane.
"ta3ilirea m/dului de /rgani.are a instruirii -r/fesi/nale
)unerea n practic a politicii organizaiei poate fi realizat n mai multe moduri i pe mai
multe ci.
?nele organizaii au o bun i vec2e tradiie n a-i &crete+ proprii manageri i specialiti.
*ndeplinesc acest lucru prin asigurarea unei organizri pe plan intern a pregtirii profesionale, care
s vin n ntmpinarea tuturor nevoilor de acest gen.
7lte organizaii consider c este mai bine s lase aceste activiti pe seama colaboratorilor
externi cum sunt instituiile de nvmnt, firmele de consultan.
!unt i organizaii care adopt calea de mi8loc, asigurnd personalului ce ocup posturi de
execuie pregtirea profesional la locul de munc dar lsnd pe seama colaboratorilor externi
pregtirea supervizorilor i a managerilor.
Identificarea nev/il/r de instruire -r/fesi/nal
:evoia de instruire este reprezentat de orice fel de deficiene sau lipsuri n ceea ce privete
cunotinele, nivelul de nelegere, aptitudinile i deprinderile anga8atului raportate la cerinele
postului ocupat i la sc2imbrile organizaionale.
/nd o ec2ip realizeaz o analiz a nevoilor de pregtire, trebuie s colecteze informaiile de baz
de la trei nivele i anume,
nivelul organizaional%
nivelul postului%
nivelul individual.
Nivelul /rgani.ai/nal6 date despre organizaie luate ca un ntreg, ca exemplu date despre
structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal etc.
Nivelul -/stului6 date despre atribuii i activiti, de exemplu, pe de o parte descrierea
postului, specificaii despre cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare personalului pentru a
ocupa acest post, iar pe de alt parte activitile de comunicare i conducere.
Nivelul individual6 date despre anga8at, cum ar fi fia de evaluare, lista programelor de instruire
la care a participat, rezultatele testrilor etc.
C/lectarea inf/rmaiil/r pentru analiza nevoilor de instruire profesional
poate fi realizat cu a8utorul uneia dintre urmtorele metode6
analizarea datelor cu privire la organizaie, posturi i indivizi%
analizarea rezultatelor c#estionarelor aplicate anga&ailor%
intervievarea managerilor i supervizorilor n legtur cu nevoile lor i ale subordonailor lor
de pregtire i dezvoltare profesional%
observarea modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre personal%
monitorizarea rezultatelor discuiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu%
analizarea &urnalelor sau agendelor de lucru completate de ctre manageri, specialiti sau
orice ali anga&ai.
?na dintre cele mai obinuite metode este utilizarea informaiilor colectate n documente de8a
existente, cum este fia de evaluare a performanelor individuale. *n prezent, la )rimria !ector 0
nu se utilizeaz aceast metod,care presupune,
identificarea nivelului actual al performanelor%
identificarea nivelului n munc%
identificarea punctelor slabe i forte ale anga&atului%
facilitarea mbuntirii performanelor actuale ale anga&ailor%
identificarea nevoilor de instruire i dezvoltare profesional%
identificarea performanelor poteniale%
asigurarea unei baze de revizuire a salariilor%
ncura&area i motivarea anga&ailor%
asigurarea informaiilor necesare planificrii forei de munc.
/u ct este mai complex fia de evaluare a performanelor individuale, cu att sunt mai mari
ansele identificrii ct mai complete i exacte a nevoilor de instruire profesional.
!lanificarea instruirii -r/fesi/nale
dat bine stabilite nevoile de instruire pe baza analizelor efectuate, responsabilii cu aceste
activiti pot trece la selectarea i stabilirea prioritilor de instruire, la sc2iarea unor proiecte i
calcularea costurilor acestora i apoi la naintarea acestor proiecte spre aprobare conducerii. 7ceste
proiecte pun n eviden probleme-c2eie ale pregtirii, numrul i categoriile de anga8ai vizai,
metodele de pregtire propuse, programarea preliminar a programelor i costurilor estimate.
7cest concept al managementului resurselor umane nu se aplic n cadrul )rimriei !ector 0.
)rogramele de instruire profesional pot s se desfoare n timpul sau n afara programului
de munc, pot avea loc n cadrul organizaiei sau n afara ei.
7vnd n vedere criteriile de clasificare mai sus prezentate, n continuare vor fi expuse
metode de pregtire profesional a salariailor innd cont i de avanta8ele i dezavanta8ele acestora.
7. Met/da de -regtire la l/cul de munc Fn tim-ul -r/gramului de lucru,
0nstruirea la locul de munc
avanta&e, d rezultate4 dezvolt legturile dintre supervizor i anga8ai4
dezavanta&e3 elementele perturbatoare la locul de munc -zgomot, agitaie, ntreruperi..
/onsilierea
avanta&e6 cnd anga8atul are nevoie de a8utor, eful i-l asigur imediat4
dezavanta&e6 trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale efilor.
8elegarea sarcinilor
avanta&e6 asigur o puternic motivaie i duce la ctigarea de noi cunotine i deprinderi
profesionale4
dezavanta&e6 anga8atul s-ar putea s nu reueasc s-i ndeplineasc sarcinile.
Fnlocuirea temporar a efului ierar#ic
avanta&e3 puternica anga8are a subordonatului i cunoaterea propriilor reacii4
dezavanta8e6 stres accentuat pentru subordonat i posibila ntrziere a ndeplinirii sarcinilor.
'K Met/de de -regtire Fn afara -r/gramului de lucru6
;.*n cadrul organizaiei,
8iscuiile de grup
avanta&e, utile pentru generarea de idei i soluii4
dezavanta&e3 necesit o conducere adecvat i precis.
ECerciiile de tipul &ocurilor de rol
avanta8e6 utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale4
dezavanta8e6 necesit o atent organizare4 nu este uor s se asigure un rspuns plin de
tact,abil.
ECerciii de dezvoltare a deprinderilor
avanta&e, un mod sigur de punere n practic a deprinderilor c2eie4
dezavanta&e6 necesit o organizare minuioas.
;;.*n afara organizaiei,
/ursuri de lung durat
avanta&e6 ofer o gam larg de metode de nvare4
dezavanta"e6 durata prea mare a timpului de pregtire4 insuficient punere n practic a
cunotinelor.
/ursuri de scurt durat
avanta&e6 suplimenteaz pregtirea n interiorul organizaiei4
dezavanta&e6 poate s nu satisfac n mod corespunztor nevoile de pregtire profesional
ale individului.
5irme de consultan sau alte organizaii
avanta&e6 se acord mare importan nevoilor clientelei4
dezavanta&e6 poate fi foarte costisitoare.
'a )rimria !ector 0 este mai des utilizat prima metod, prin delegarea sarcinilor sauDi
nlocuirea efului.
*ntodeauna, la conceperea programelor de instruire profesional trebuie s se aib n vedere
urmtoarele,
ce fel de instruire se are n vedere%
cum este aceasta asigurat%
c$nd este realizat%
de ctre cine este realizat%
unde are loc%
cu ce costuri este realizat.
)entru multe organizaii, resursele investite n instruirea profesional reprezint o apreciabil
cantitate de timp, bani i resurse umane. 7ceste investiii trebuiesc evaluate n mod regulat pentru a
fi siguri c au fost utilizate n mod adecvat.
Reali.area instruirii -r/fesi/nale
"eprezint partea practic n care se pun n aplicare metodele de instruire stabilite n etapa
anterioar a planificrii.
*n cadrul )rimriei !ector 0 se manifest deficiene referitor la programul de instruire
profesional , cum ar fi,
insuficienta susinere a punerii n practic a noilor cunotine%
renunarea la aplicarea n practic a cunotinelor dob$ndite la cursuri de ctre anga&aii care
au beneficiat de cursuri%
tratarea de o manier strict formalist a problemei pregtirii profesionale din partea
cursanilor Dcare sunt obligai s participe la programeE, din partea persoanelor sau
organizaiilor responsabile cu desfurarea acestor programe Dcare la r$ndul lor sunt fie
obligate s le susin, fie nu urmresc dec$t interese financiareE sau de ctre ambele pri Dcea
mai nefericit situaieE.
9.. IN"TRUIREA DIFERITE%OR CATE&ORII
A.K ;nstruirea funcionarilor
?n funcionar public intr n contact n timpul activitii pe care o desfoar cu proceduri,
informaii i cu oameni. 7stfel exist o serie de norme te2nice i metodologii ce trebuiesc respectate
n decursul desfurrii activitii, informaii legate att de activitatea sa ct i despre actualizarea
normelor i metodologiilor, iar ca factor foarte important exist omul, att ca petiionar ct i
colaborator.
*nsuirea i corectarea cunotinelor se poate realiza prin instruirea la locul de munc, prin
cursuri cu un procent ridicat de practic controlat i gradat.
)rin aceast practic se nelege, att instruirea prin mbogirea cunotinelor cu
actualizrile permanente privind normele legale, legate de activitatea desfurat, ct i prin
utilizarea de soft-uri moderne i nvarea metodelor ergonomice de lucru.
'K. ;nstruirea personalului de specialitate i conducere
!e efectueaz att la locul de munc prin actualizarea permanent a informaiilor privind
normele i normativele legale, ct i prin asigurarea de cursuri cu privire la metode de lucru cu
subalternii i colaboratorii.
)e linia administraiei publice locale, ministerul de resort asigur prin programe ample o serie de
cursuri de instruire pentru personalul de conducere, iar ca aplicaie pe plan local se asigur astfel o
continuitate a activitii de instruire.
9..) E$A%UAREA ACTI$ITA+I%OR DE IN"TRUIRE P*N$A+ARE
1valuarea activitilor de instruire face parte din procesul de control al pregtirii. Metodele
ei urmresc s obin feedbac(-ul legat de rezultatele obinute i s stabileasc cu a8utorul acestuia
valoarea pregtirii, n vederea unei eventuale mbuntiri, n cazul n care aceasta este necesar.
*n mod complet, n ceea ce privete )rimria !ector 0, evaluarea activitii de instruire ar
trebui realizat pe urmtoarele planuri,
planul relaiilor celui care nva fa de metodele de nvare practicate%
planul nvrii ca rezultat al activitii de instruire la care a participat ca nivel de cunotine,
priceperi i aptitudini%
planul comportamentului modificat ca urmare a nsuirii aplicrii celor nvate%
planul organizaional adic msurarea cunotinelor practicrii noului comportament n cadrul
organizaiei%
planul valorii finale ca msur a gradului n care organizaia a beneficiat de instruire pe linia
profitului sau a supravieuirii.
9.) E$A%UAREA !ERFORMAN+E%OR !ROFE"IONA%E
rice pretenie de organizare riguroas a activitii personalului unei instituii presupune i
evaluarea performanelor.
/onsideraiile practice i filozofice privind evaluarea performanelor, trebuie tratate ntr-o
strns interdependen, deoarece, orice disfuncionalitate a procesului de evaluare, influeneaz
nefavorabil realizarea obiectivelor de baz ale acestei activiti.
7ceasta, cu att mai mult, cu ct evaluarea performanelor este o activitate managerial
8ustificat, mereu actual i deosebit de important, cu multiple implicaii individuale i
organizaionale. <e aceea, atunci cnd este efectuat n mod corespunztor, evaluarea
performanelor poate fi benefic att pentru organizaie, ct i pentru membrii acesteia.
1valuarea performanelor profesionale individuale reprezint aprecierea gradului n care
salariatul i ndeplinete sarcinile i atribuiile ce i revin, n raport cu postul ocupat.
)entru individ, evaluarea performanei are i o component emoional sau psi2ologic
deosebit, deoarece n procesul de evaluare individul trebuie s se raporteze att la el nsui, ct i la
ceilali membri ai organizaiei n care i desfoar activitatea.
Totodat, aceast ncrctur emoional a procesului de evaluare poate afecta, uneori
semnificativ, comportamentul anga8ailor fa de organizaie i fa de ei nii.
/nd nu este privit ca un pretext, ca o aciune mecanic, lipsit de sens, sau ca o sarcin
administrativ, evaluarea performanei se dovedete a avea o influen deosebit asupra activitii
economico-sociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme, cu repercursiuni nemi8locite
asupra creterii eficienei n general i a productivitii n special.
)rin urmare, sistemele de evaluare a performanei constituie o parte intrinsec i deosebit de
important a sistemului de management n general i a sistemului managementului resurselor umane
n special, care circumscrie, ntr-un anumit sens, climatului organizaional.
/a activitate de baz a managementului resurselor umane, evaluarea performanelor este
procesul prin care se determin gradul n care anga8aii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile
sau responsabilitile care le revin.
Mai pe larg, conceptul de evaluare este caracterizat prin urmtoarele elemente,
este o operaiune periodic scris, constituind o form de anga&ament at$t pentru evaluator,
c$t i pentru evaluat%
este un bilan al muncii depuse, raport$ndu-se la obiectivele stabilite anterior%
permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare%
presupune discuii personale, oferind evaluatorului si evaluatului prile&ul eCprimrii libere a
principiilor.
!pre deosebire de analiza postului,- care se refer la coninutul i cerinele postului, care
implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului., sau spre
deosebire de evaluarea postului,-care implic determinarea valorii relative a unui post., evaluarea
performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor sau
cerinelor postului de ctre deintorul acestuia.
7stfel metodologia de evaluare a performanelor individuale ale funcionarilor publici, numii in
baza 'egii nr. 3LLD3EEE privind !tatutul funcionarilor publici este reglementat prin Potrre a
$uvernului i anexa cu privire la metodologia de aplicare a procedeului de evaluare a
performanelor.
*n scopul formrii unui corp profesionist de funcionari publici metodologia anex la P.$.
stabilete cadrul general pentru6
aprecierea obiectiv a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici, prin
compararea gradului de ndeplinire a obiectivelor individuale stabilite, cu rezultatele obinute
n mod efectiv%
corelarea obiectiv ntre cerinele funciei publice i activitatea funcionarului public%
asigurarea unui sistem motivaional, prin recompensarea funcionarilor publici care au obinut
rezultate deosebite, care s determine creterea performanelor profesionale individuale%
identificarea necesitilor de instruire a funcionarilor publici pentru nbuntirea rezultatelor
activitii desfurate n scopul ndeplinirii obiectivelor stabilite%
7genia :aional a @uncionarilor )ublici stabilete anual criteriile de performan pe baza
crora se face evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici pentru
anul urmtor.
7ceaste criterii se aprob, prin ordin al ministrului administraiei publice i se public n
'onitorul "ficial al .om$niei.
)rocedura de evaluare a performanelor profesionale individuale se aplic fiecrui funcionar
public, n raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite ,n baza atribuiilor prevzute n fia
postului.
1valuarea performanelor individuale se realizeaz prin raportarea criteriilor de performan la
gradul de ndeplinire a obiectivelor individuale prevzute pentru perioda evaluat.
)rocedura de evaluare se realizeaz n urmtoarele trei etape,
3. completarea raportului de evaluare de ctre evaluator4
5. interviul4
6. contrasemnarea raportului de evaluare.
)entru completarea raportului de evaluare, evaluatorul va avea n vedere urmtoarele obiective,
modul de ndeplinire a obiectivelor individuale fiCate%
notarea criteriilor de performan n funcie de importana acestora%
stabilirea calificativului final de evaluare a performanelor profesionale individuale%
consemnarea rezultatelor deosebite ale funcionarului public, dificultilor obiective
nt$mpinate de acesta n perioada evaluat i orice alte observaii pe care le consider
relevante%
stabilirea obiectivelor individuale, termenele de realizare, precum i nevoile de instruire pentru
urmtoarea perioad pentru care se va face evaluarea.
biectivele individuale reprezint scopuri specifice stabilite pe baza atribuiilor prevzute n
fia postului i trebuie s corespund urmtoarelor cerine,
s fie specifice activitilor care revin funcionarului public%
s fie cuantificabile%
s fie prevzute cu termene de realizare%
s fie realiste%
s poat fi revizuite n funcie de modificrile intervenite n prioritile autoritii publice.
:otarea criteriilor de performan i stabilirea calificativului final de evaluare se face
parcurgnd urmtoarele etape,
a. pentru fiecare criteriu de performan din raportul de evaluare se stabilete un grad de
importan. $radul de importan exprim semnificaia criteriului de performan prin
prisma atribuiilor prevzute de fia postului. 7cesta se exprim prin urmtoarele
calificative, " 9 foarte important, M 9 important, ! 9 mai puin important. )entru cel
puin un criteriu de performan se va stabili gradul de importan ", M, !4
b. totalitatea gradelor de importan exprimate prin acelai calificativ formeaz o categorie
de importan.
/riteriile de performan se noteaz de la 3 la I fiecare not exprimnd aprecierea
ndeplinirii criteriului de performan n realizarea obiectivelor individuale stabilite.
!emnificaia notelor este urmtoarea,
3 9 nesatisfctor4
5 9 satisfctor4
6 9 bun4
0 9 foarte bun4
I 9 excepional.
)entru fiecare categorie de importan, se face media aritmetic a notelor acordate i se
obine o not parial.
:ota parial pentru categoria de importan foarte important se identific cu litera 7 i are
o pondere de KMO n nota final.
:ota parial pentru categoria de importan important se identific cu litera F i are o
pondere de 5MO n nota final.
:ota parial pentru categoria de importan mai puin important se identific cu litera / i
are o pondere de 3MO n nota final.
:ota final se identific cu litera @ i se obine din urmtoarea formul de calcul,
@RV-KM x 7. T -5M x F. T -3M x /.W D 3MM
/alificativul final al evalurii se stabilete pe baza notei finale, dup cum urmeaz,
ntre 3,MM 9 3,IM 9 nesatisfctor4
ntre 3,I3 9 5,IM 9 satisfctor4
ntre 5,I3 9 6,IM 9 bun4
ntre 6,I3 9 0,IM 9 foarte bun4
ntre 0,I3 9 I,MM 9 excepional.
;nterviul, ca etap a procesului de evaluare, reprezint un sc2imb de informaii, impresii i puncte
de vedere care are loc ntre evaluator i funcionarul public.
biectivele interviului de evaluare sunt,
s evalueze performanele recente ale subordonatului%
s duc la realizarea unor planuri de mbuntire a muncii%
s identifice probleme i4sau s identifice oportunitile legate de munc%
s mbunteasc comunicarea dintre superior subordonai%
s identifice posibilitiile de promovare sau transfer%
s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional.
/ompartimentul de resurse umane din cadrul instituiei publice coordoneaz i monitorizeaz
procesul de evaluare a performanelor profesionale individuale, n scopul aplicrii corecte a
procedurilor de evaluare.
*n realizarea acestui scop, compartimentul de resurse umane asigur asistena de specialitate,
evaluatorilor i funcionarilor publici care sunt evaluai.
*n funcie de coninutul rapoartelor de evaluare, compartimentul de resurse umane planific,
participarea funcionarilor publici la programe de instruire.
)ersoanele implicate n procesul de evaluare au obligaia de a asigura confidenialitatea datelor
prsonale la care au avut acces.
*n cadrul lucrrii de fa, se propune implementarea 5iei postului pe servicii.
?n exemplu, l constituie implementarea @iei postului, n !erviciul de ?rbanism.
*n cadrul acestui serviciu am propus urmtoarele fie ale posturilor6
3. fia postului pentru ef serviciu4
5. fia postului pentru inspector urbanism 9 34
6. fia postului pentru inspector urbanism 9 54
ROMNIA
MUNICIPIUL BUCURESTI
PRIMRIA SECTOR 4
0000000000000000000000000000000..
*1R2ICIUL URBANI*, 3 A-,INI*4RAR1A PA4RI,ONIULUI
!!
FI5A PO*4ULUI !r. 1
"enu#$rea p%&tu'u$( )e* &er+$,$u-
Ni/elul pstului, *un,.$a pu/'$,0 1e ,%n1u,ere( ,%n&$'$er 2 )e* &er+$,$u
+r$"ul pr#esi!$l $l cup6rii pstului(
,ate3%r$a, ,'a&a, 3ra1u'( A 2 I 2 1
*cpul pri!cip$l $l pstului7 a&$3urarea /une$ *un,.$%n0r$ a &er+$,$u'u$
Ceri!8e pri/i!" cup$re$ pstului7
preg6tire$ "e speci$lit$te7
&tu1$$ &uper$%are 1e ar4$te,tur0
per#ec8i!6ri7
&pe,$a'$5are 6n ,%n&er+area )$ re&taurarea #%nu#ente'%r
cu!9ti!8e "e per$re:prgr$;$re pe c$lcul$tr(
%perare pr%3ra#e 'a n$+e' a+an&at
li;<i str6i!e7
3ra1 ,un%a)tere #e1$u
/echi;e =! #u!c8ii pu<lice( 7 an$
$<ilit68i> c$lit68i 9i $ptitu"i!i !eces$re7
,apa,$tate, ,%%perare, ,reat$+$tate, ,%n)t$$n,$%5$tate,&p$r$t
%r3an$5at%r$,
ceri!8e speci#ice( 1e'e30r$
c;pete!86 ;$!$geri$l67
,un%)t$n.e 1e #ana3e#ent
Atri<u8ii7 ap'$,area )$ e8e,utarea 'e3$'%r-
&tu1$$,,%ntr%',,%n&$'$ere, ,%%r1%nare, ,%n1u,ere!
Li;ite "e c;pete!867
,%n1u,e, +er$*$,0, ,%%r1%nea50 )$ r0&pun1e 1e a,t$+$tatea
&er+$,$u'u$!
-eleg$re$ "e $tri<u8ii7
1e'e3area atr$/u.$$'%r ,0tre &u/%r1%na.$
Starea re'a.$%na'0(
Rel$8ii ier$rhice7 &u/%r1%nat *a.0 1e Pr$#ar, &uper$%r pentru &u/a'tern$
Rel$8ii #u!c8i!$le7 ,u t%ate ,%#part$#ente'e pr$#0r$e$!
ROMNIA
MUNICIPIUL BUCURESTI
PRIMRIA SECTORULUI 4
!!
SER9ICIUL URBANISM 2 A"MINISTRAREA PATRIMONIULUI
!!
FI5A PO*4ULUI !r. 2
-e!u;ire$ pstului7 $n&pe,t%r ur#0r$re )$ $#punere 1e/$te4
Ni/elul pstului> #u!c8i$ pu<lic6 "e c!"ucere(
$n&pe,t%r $#p%5$te &$ ta8e '%,a'e
+r$"ul pr#esi!$l $l cup6rii pstului(
,ate3%r$a, ,'a&a, 3ra1u'( C2 I 2 :
*cpul pri!cip$l $l pstului7
+er$*$,are 1%,u#enta.$$, 6nt%,#$re )$ e'$/erare ,ert$*$,ate *$&,a'e,
ur#0r$rea 1e/$t%r$'%r per&%ane *$5$,e
Ceri!8e pri/i!" cup$re$ pstului7
Preg6tire$ "e speci$lit$te7 &tu1$$ #e1$$ 1e &pe,$a'$tate
Per#ec8i!6r$( ,un%)t$n.e 1e %perare;pr%3ra#are pe ,a',u'at%r( %perare
pr%3ra#e 'a n$+e' #e1$u
Li;<i str6i!e7 3ra1 ,un%a)tere #e1$u +e,4$#e 6n *un,.$$ pu/'$,e(
<a/$'$t0.$, ,a'$t0.$ )$ apt$tu1$n$ ne,e&are( a1apta/$'$tate, ,%#un$,are,
*'e8$/$'$tate
Ceri!8e speci#ice7 ,un%a)terea n%r#e'%r pr$+$n1 ,%'e,tarea $#p%5$te'%r
)$ ta8e'%r '%,a'e
C;pete!86 ;$!$geri$l6( <
Atri<u8ii7 ap'$,area )$ e8e,utarea 'e3$'%r )$ a a't%r re3'e#ent0r$
Li;ite "e c;pete!867 e8e,ut0 )$ r0&pun1e 1e 6n1ep'$n$rea &ar,$n$'%r
)$ %/$e,t$+e'%r tra&ate!
-eleg$re$ "e $tri<u8ii( <
*t$re$ rel$8i!$l6( ,u t%ate ,%#part$#ente'e pr$#0r$e$
Rel$8ii ier$rhice7 &u/%r1%nat *a.0 1e )e* &er+$,$u
Rel$8ii #u!c8i!$le7 ,u t%ate ,%#part$#ente'e "$re,.$e$ =enera'e 1e
I#p%5$te )$ Ta8e L%,a'e, pre,u# )$ ,u 1e/$t%r$$,per&%ane *$5$,e!
ROMNIA
MUNICIPIUL BUCURESTI
PRIMRIA SECTORULUI 4
!!
SER9ICIUL URBANISM 2 A"MINISTRAREA PATRIMONIULUI

FI5A PO*4ULUI !r. &


-e!u;ire$ pstului7 $n&pe,t%r ur/an$&#-
Ni/elul pstului> #u!c8i$ pu<lic6 "e c!"ucere( $n&pe,t%r 1$&,$p'$na
6n ,%n&tru,.$$
+r$"ul pr#esi!$l $l cup6rii pstului( ,ate3%r$a, ,'a&a, 3ra1u'( C2
I 2 :
*cpul pri!cip$l $l pstului7 +er$*$,area re&pe,t0r$$ 1%,u#enta.$$'%r
1e ur/an$&# apr%/ate
Cer$n.e pr$+$n1 %,uparea p%&tu'u$(
Preg6tire$ "e speci$lit$te7 &tu1$$ #e1$$ 1e &pe,$a'$tate
Per#ec8i!6ri( <
,un%)t$n.e 1e %perare;pr%3ra#are pe ,a',u'at%r( %perare pr%3ra#e 'a
n$+e' #e1$u
Li;<i str6i!e7 3ra1 ,un%a)tere #e1$u
2echi;e =! #u!c8ii pu<lice7 (
A<ilit68i> c$lit68i 9i $ptitu"i!i !eces$re( a1apta/$'$tate, ,%#un$,are,
*'e8$/$'$tate
Ceri!8e speci#ice( <
,%#peten.0 #ana3er$a'0( <
Atri<u8ii7 ap'$,area )$ e8e,utarea 'e3$'%r )$ a a't%r re3'e#ent0r$
Li;ite "e c;pete!867 e8e,ut0 )$ r0&pun1e 1e 6n1ep'$n$rea &ar,$n$'%r
)$ %/$e,t$+e'%r tra&ate!
-eleg$re$ "e $tri<u8ii( <
*t$re$ rel$8i!$l6(
Rel$8ii ier$rhice7 &u/%r1%nat *a.0 1e )e* &er+$,$u
Rel$8ii #u!c8i!$le7 ,u t%ate ,%#part$#ente'e pr$#0r$e$!
"ealizarea raporturilor de evaluare.
)entru !erviciul ?rbanism se propun urmtoarele rapoarte de evaluare,
3. "aport de evaluare pentru ef serviciu4
5. "aport de evaluare pentru inspector urbanism 9 34
iar pentru <.$.;.T.',
6. "aport de evaluare pentru inspector urmrire debite Xpersoane fizice 9 54
ROMNIA
MUNICIPIUL BUCURESTI
SECTOR 4
RAPORT "E E9ALUARE NR!1
Nu;ele 9i pre!u;ele
Peri$"$ e/$lu$t67 01!01!:000 2 >1!1:!:000(
Fu!c8i$ pu<lic6, ,ate3%r$e, ,'a&a )$ 3ra1u'( )e* &er+$,$u, A 2 I 2 1
-$t$ ulti;ei $/$!s6ri( 1:!0>!1???
*tu"ii7 *a,u'tatea 1e Ar4$te,tur0
Prgr$;e "e i!struire7 ,ur& 1e #ana3e#ent $n*%r#at$5at a' &$&te#at$50r$$ 6n
#e1$u ur/an
Nte( A 2 4 @48A0BC@78:0BC@>810B D 4,1
A 2 4 100
B 2 7
C 2 >
C$li#ic$ti/ul #i!$l $l e/$lu6rii( 4>1 3 e%cep8i!$l
Re?ult$te "ese<ite7 6n1ep'$n$rea atr$/u.$$'%r 1e &uper+$5are )$ ,%%r1%nare-
-i#icult68i <iecti/e =!t@;pi!$te =! peri$"$ e/$lu6rii7 *'e8$/$'$tate re1u&0
6n 6n1ep'$n$rea %/$e,t$+e'%r 3enera'e a'e pr$#0r$e$
Alte <ser/$8ii7 apt$tu1$n$ #ana3er$a'e 1e%&e/$te!
Prgr$;e "e i!struire rec;$!"$te s6 #ie ur;$te7 &pe,$a'$5area 6n
%perarea pr%3ra#e'%r 1e 3e&t$%nare /a5e 1e 1ate!
:r.c
rt.
biective O
din timp
Termen de
realizare
"ealizat
)ondere O
$rade de
importan
3 Managementul
serviciului ?rbanism
KI 63.35.5MMM 3MM 7
5 !upervizarea
autorizaiilor
3M 63.35.5MMM 3MM 7
6 !upervizarea
documentaiilor
te2nice
3M 63.35.5MMM 3MM F
0 /onsilierea
primarului n
probleme de
urbanism
I 63.35.5MMM LI /
ROMNIA
MUNICIPIUL BUCURESTI
SECTOR 4
RAPORT "E E9ALUARE nr! :
Nu;ele 9i pre!u;ele(
Fu!c8i$ pu<lic6> c$tegrie> cl$s$ 9i gr$"ul(
$n&pe,t%r ur/an$&#, C 2 I 2 :
-$t$ ulti;ei $/$!s6ri( 1:!0>!1???
Peri$"$ e/$lu$t67 01!01!:000 2 >1!1:!:000
*tu"ii7 p%&t'$,ea' e,%n%#$,
Prgr$;e "e i!struire7 l$ lcul "e ;u!c6
A 2 7 @48A0BC@>8:0BC@:810B D >,E
A 2 > 100
B 3 &
C 3 2
C$li#ic$ti/ul #i!$l $l e/$lu6rii7 &>6 3 #$rte <u!
Re?ult$te "ese<ite( 6n1ep'$n$rea atr$/u.$$'%r 1e ur#0r$re, 6nt%,#$re a
1%,u#enta.$e$ re*er$t%are 'a ,%'e,tarea 1e $#p%5$te )$ ta8e 6n ter#ene'e
'e3a'e
-i#icult68i <iecti/e =!t@;pi!$te =! peri$"$ e/$lu6rii7 3ra1 re1u& 1e
,%#un$,are
Alte <ser/$8ii( ne,e&$t0 $n&tru$re.
Prgr$;e "e i!struire rec;$!"$te s6 #ie ur;$te7 &pe,$a'$5area 6n re'a.$$
,u pu/'$,u'!
:r.c
rt.
biective O
din timp
Termen de
realizare
"ealizat
)ondere
O
$rade de
importan
3 ?rmrire debite 5M 63.35.
5MMM
3MM 7
5 Cerificare
documentaii
JM 63.35.
5MMM
3MM 7
6 1liberare cerrificate 3I 63.35.
5MMM
LM F
0 7r2ivare I 63.35.
5MMM
LM /
ROMNIA
MUNICIPIUL BUCURESTI
SECTOR 4
RAPORT "E E9ALUARE nr! >
Nu;ele 9i pre!u;ele(
Fu!c8i$ pu<lic6> c$tegrie> cl$s$ 9i gr$"ul(
$n&pe,t%r ur/an$&#, C 2 I 2 :
-$t$ ulti;ei $/$!s6ri( 1:!0>!1???
Peri$"$ e/$lu$t67 01!01!:000 2 >1!1:!:000
*tu"ii7 p%&t'$,ea' e,%n%#$,
Prgr$;e "e i!struire7 l$ lcul "e ;u!c6
N%te( A 2 : @:,78A0BC@>8:0BC@:810BD :,77
A 2 >( 100
B 3 &
C 3 2
C$li#ic$ti/ul #i!$l $l e/$lu6rii7 :,77 2/un
Re?ult$te "ese<ite( <
-i#icult68i <iecti/e =!t@;pi!$te =! peri$"$ e/$lu6rii7 3ra1 re1u& 1e
,%#un$,are
Alte <ser/$8ii7 ne,e&$t0 $n&tru$re!
Prgr$;ele "e i!struire rec;$!"$te s6 #ie ur;$te7 +$5ea50
per*e,.$%narea pe p'an pr%*e&$%na' )$ pe '$n$a ,%#un$,are ,u per&%ane'e
$erar4$, &uper$%are!
:r.c
rt.
biective O
din timp
Termen de
realizare
"ealizat
)ondere
O
$rade de
importan
3 Cerificare
executare construcii
JM 63.35.
5MMM
KI 7
5 Cerificare construcii
neautorizate
5M 63.35.
5MMM
LM 7
6 Cerificare /arte
@unciar
3I 63.35.
5MMM
EM F
0 7r2ivare I 63.35.
5MMM
LM /
. M,"URI 2I !RO!UNERI
DE *M'UN,T,+IRE A ACTI$IT,+II DE E$A%UARE 2I IN"TRUIRE A
!ER"ONA%U%UI
*nc de la nceputul acestei lucrri s-a vorbit despre organizaie i despre faptul c fiecare
organizaie are o misiune i nite obiective.
)entru ndeplinirea acestor obiective sunt angrenate i resursele umane de care dispune
organizaia, iar de calitatea acestora, depinde intr-o foarte mare msur, atingerea scopurilor
propuse.
)rin funcia de control-evaluare sunt angrenate toate procesele de munc ,
se compar rezultatele cu obiectivele iniiale4
se verific conformitatea aciunilor instituiilor publice cu reglementrile 8uridice n
vigoare i cu misiunea anga8ailor si de a satisface interesul general.
7a cum afirm specialistul francez <enis 'ev%,,esena funciei de control const n
compararea administraiei, aa cum este, cum a fost sau cum va fi cu ceea ce trebuie, ceea ce
trebuia sau ceea ce va trebui s fie2
)rincipalele cerine pentru exercitarea funciei de control i evaluare sunt,
/ontrolul s fie continuu, realizat din cadrul aparatului administrativ care deine funcii
de conducere4
/ontrolul i evaluarea s atrag personal specializat care s fundamenteze soluii
oportune.
S fie operativ
S fie eficient
/ontrolul i evaluarea s fie preventive i s aib finalitate
8e asemenea, s fie orientat, adic s urmreasc eCclusiv satisfacerea interesului general,
public i nu alte categorii de interese
S fie realist, obiectiv, adic s se bazeze pe informaii reale desprinse din observri i analize
directe

entru aceasta propun dou soluii

?E 'onitorizarea 50SE0 "S+,-,0

entru aplicarea acestei operaiuni, propun ca, rimria Sectorului !.s utilizeze aplicaia
informatic G"S+ care permite 3
gestionarea atribuiilor i abilitilor personalului din administraia public
calcularea puncta&ului necesar n evaluarea individual
*n cele ce urmeaz sunt prezentate cteva imagini de ecran, aferente fiecrei funciuni din
meniul principal al aplicaiei,
'a desc2iderea aplicaiei, pe ecran, apare Meniul principal n care sunt prezentate
principalele funcii i faciliti pe care le ofer aceasta i anume,
<ate generale
7biliti
7tribuii
"elaii
perator
)uncta8
.
<ac selectm funciunea (biliti, aplicaia ofer posibilitatea de a introduce informaiile
referitoare la abilitile care sunt strict necesare pentru un anumit post i ofer totodat, posibilitatea
configurrii acestei funciuni
*n fereastra urmtoare pot fi definite atribuiile care sunt specifice fiecrui post
*n ceea ce privete funciunea .elaii, aplicaia permite definirea fluxului de informaii, precum i
definirea relaiilor dintre diversele posturi, att din punct de vedere ierar2ic, de subordonare, ct i a
relaiilor de pe acelai nivel de decizie.
Metoda de evaluare a performanelor profesionale, stabilit prin legislaie, cu aplicare pentru
funcionarii publici se identific cu metoda ntlnit n literatura de specialitate sub denumirea de
'anagementul prin obiective metod cunoscut i sub denumirea de Evaluarea prin rezultate.
/a metod de evaluare a performanelor este recomandat pentru managementul
personalului din unitile administraiei publice, deoarece se preteaz pentru evaluarea
performanelor a cror posturi prezint un grad de flexibilitate mrit.
Managementul prin obiective prezint o serie de avanta8e dintre care putem enumera,
permite mbuntirea performanei individuale, dac obiectivele sunt definite precis i sunt de
o dificultate moderat, astfel nc$t s fie acceptate de ctre anga&at%
ncura&eaz inovaia i creativitatea funcionarului dac acetia au libertatea s decid asupra
modalitilor de realizare a obiectivelor%
poate rezulta un avanta& al coordonrii, deoarece managerii de la nivele ierar#ice superioare
stabilesc obiectivele pentru subalternii lor de la nivelul imediat inferior, iar acest efect n
cascad poate a&uta la coordonarea activitilor din ntreaga organizaie.
<ei aceast metod de evaluare contribuie la creterea responsabilitilor fa de realizarea
obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la ncura8area
creativitii i inovaiei, precum i la corelarea mai strns a recompenselor cu rezultatele efectiv
obinute, compararea performanelor diferiilor anga8ai se realizeaz destul de greu, deoarece
fiecare anga8at are obiective diferite i o participare diferit la realizarea acestora.
)roblemele poteniale i sursele de erori ale procesului de evaluare a performanelor, care
pot fi produse neintenionat sau intenionat, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate i nu ca
obstacole de netrecut care s determine evaluatorii sau managerii s renune la procesul respectiv.
<e aceea, n lucrarea de fa am sugerat ca aceast metod s fie utilizat avnd ca
instrument de evaluare a performanelor resurselor umane un instrument informatic.
7plicaia permite un control riguros, o evaluare obiectiv a performantelor, posibilitatea
recrutrii personalului cu costuri minime i pe o perioad de timp nelimitat.
!e recomand ca, n general, cei care fac evalurile s fie din punct de vedere al nivelului
ierar2ic ct mai aproape posibil de cei evaluai. *n mod logic, cu ct evaluatorul este mai departe din
punct de vedere al nivelului organizaional, cu att are mai puine anse sau posibiliti pentru a
observa, ndeosebi, comportamentul individual.
7ceasta cu att mai mult, cu ct la diverse nivele ierar2ice sau organizaionale exist
diferite orientri fa de cei evaluai, acetia fiind apreciai n contexte diferite.
)entru c acum aceast evaluare se face oarecum subiectiv n cadrul )rimriei !ector 0,
pentru realizarea procesului de evaluare propun alctuirea unei comisii format din persoana direct
ierar2ic superioar, celei evaluate i un anga8at al !erviciului "esurse ?mane.
@olosirea comisiilor de evaluare compuse din mai muli membrii, se 8ustific astfel nct
managerii )rimriei !ector 0, s obin un grad nalt de difereniere a performanelor, prin folosirea
n procesul de evaluare a unui volum mai mare de informaii provenite din partea mai multor
evaluatori.
*n condiiile n care crete numrul de evaluatori crete i posibilitatea de a obine date sau
informaii ct mai corecte. /u alte cuvinte, se previne obinerea unui grad sczut de difereniere a
evalurilor, determinat de tendina unor manageri sau evaluatori de a ignora sau suprima diferenele
individuale de performan. <e asemenea, crete ansa ca evaluarea s fie ct mai complet i mai
corect.
1ste util ca pentru a realiza evaluri corespunztoare, )rimria !ector 0 s organizeze,
pentru persoanele care fac parte din comisiile de evaluare,s acumuleze cunotine n cadrulunor
cursuri profesionale alternative de formare i perfecionare, n cadrul unor cursuri specializate, sau,
n absena unor astfel de programe, furnizarea de instruciuni scrise n vederea folosirii
corespunztoare, a metodelor i te2nicilor de evaluare a performanelor. ; nstruciunile respective
trebuie considerate drept o condiie necesar, dar nu o garanie a evalurilor sistematice i
nediscriminatorii.
)entru prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori ale procesului
de evaluare, sugerez ca evaluatorii s fie, n primul r$nd, pe deplin familiarizai cu problemele
respective, deoarece nelegerea acestora constituie primul pas important n vederea evitrii sau
depirii lor.
)entru monitorizarea i gestiunea fielor posturilor i a rapoartelor de evaluare, pe
compartimente i servicii, este necesar formarea unei ec2ipe alctuit din trei persoane specializate
n domeniul resurselor umane i informatic.
5. !;!T1M ;:@"M7T;/ ;:T1$"7T )1:T"? "1!?"!1 ?M7:1
/a suport n activitatea Serviciului .esurse ,mane pentru evaluarea, recrutarea, gestiunea
i monitorizarea resurselor umane, a posturilor i rapoartelor de evaluare, n lucrarea de fa
propun ac2iziionarea i implementarea unui sistem informatic integrat
!istemul propus este P"-7))!-/omponenta "esurse ?mane.
7cest instrument se materializeaz ntr-un sistem informatic, care acoper ma8oritatea
funcionalitilor din domeniul "esurselor ?mane i !alarizare i poate fi utilizat i pentru
evaluarea, recrutarea, gestiunea, monitorizarea resurselor umane.
*n @ig. J.3 este prezentat modelul relaional al sistemului informatic
Fig. @..M/delul relai/nal
1ste vizibil faptul c sistemul acoper urmtoarele funcionaliti,
'anagement de personal, cu acces imediat la date de istoric%
(nalize comparative i statistice n format grafic, efectuate periodic, la cerere%
lanificare a resurselor cu a&utorul simulrilor%
osibilitatea ca sistemul s funizeze informaii despre posturile libere i criteriile de acceptare
pe aceste posturi
ermite analiza i urmrirea evoluiei forei de munc
0nstruirea i dezvoltarea carierei
*estionarea salariilor i a ponta&elor
*n baza de date a sistemului, sunt stocate toate informaiile referitoare la personal, necesare
pentru identificarea tuturor categoriilor de salariai.
<up cum se poate observa, sistemul asigur corespondena ntre salariai i posturi, gsirea
celor mai potrivite posturi pentru fiecare salariat i a celui mai bun salariat pentru fiecare post, iar
statisticile afiate ntr-un mod grafic corespunztor, constituie un mi8loc important pentru
fundamentarea deciziilor.
*n @ig.J.5 este prezentat fereastra care permite vizualizarea datelor despre fiecare anga8at.
@ig.J.5 $estionarea personalului..
!istemul furnizeaz mi8loacele necesare pentru a face din procesul de recrutare cea mai
important component strategic i dezvoltare a calitii resurselor umane atrase.
7stfel, permite identificarea diferitelor faze ale activitilor ce trebuie ndeplinite i prin
urmare relaiile care urmeaz s se stabileasc n decursul ntregii activiti care se desfoar n
)rimria !ectorului 0.
.)rin utilizarea acestui program sunt puse la ndemna personalului din cadrul !erviciului
"esurse ?mane 9 )rimria !ector0, proceduri eficiente de monitorizare a diferitelor activiti cum
ar fi,urmrirea testelor, interviuri.
*n @ig.J.6. este prezentat fereastra care ilustreaz monitorizarea activitii de recrutare i
selecie a personalului.
@ig.J.6. "ecrutarea i selecia personalului
@ig. J.0. ;nstruire i dezvoltare cariere
!istemul propus pentru )rimria !ector 0,, furnizeaz informaii centralizate, integrnd
datele referitoare la instruire, pentru a putea acoperi toate activitile de colarizare.
@unciile de <ezvoltare a /arierelor )ersonalului permit optimizarea potenialului de resurse
umane.
;nformaiile ce sunt luate n considerare sunt specifice dezvoltrii carierei, specifice
obiectivelor individuale, criterii de evaluare a abilitilor individuale i globale.
0. !istemul de apreciere al performanelor
<atele sunt procesate n timp real pentru a produce toate informaiile necesare ntr-un spectru larg
de analize referitoare la costurile forei de munc, absenteism, ore productive, alte c2eltuieli legate
de personal.
?tilitarele de analizare a evoluiei personalului permit determinarea performanelor i se vor
putea regsi n datele reale utilizate mai apoi, pentru motivarea personalului, n sistemul de
salarizare.
@ig. J.I. 1ficiena muncii
I .!istemul de salarizare
)rocedurile de salarizare i gestionare a costurilor cu salariile personalului, de la nceput
pn la sfrit, execut un set de verificri pentru a asigura promptitudinea i acurateea procesului
de salarizare.
7vnd un nalt grad de parametrizare i fiind uor de personalizat, procedurile de salarizare
sunt executate extrem de prompt i corect.
7plicaia, permite accesul n sistem n mod concurent, cu a8utorul parolelelor incriptate, pe
niveluri de acces pentru fiecare utilizator,
.esponsabil esonal%
.esponsabil Salarizare%
'anager.etc
!alariaii, pe diferitele lor structuri -studii, sexe, etc. sunt verificai
ncepnd cu prima slu8b , stabilindu-se ierar2ia funciilor i de asemenea definiia acestora,-
promovrile, incompatibilitile,etc.
7bilitile pot fi, de asemenea, registrate n mod precis sau pot fi deduse din istoricul
atribuiilor, funciilor i promovrilor.
)rin punerea n aplicare a acestui sistem informatic se pot obine urmtoarele
beneficii,urmrirea nivelului de pregtire cantitativ i calitativ a personalului4
stabilirea c$t mai eCact a momentului apariiei nevoii de instruire%
reducerea efortului i implicit a timpului de lucru n cadrul activitii de gestionare a
resurselor umane%
reducerea costurilor privind activitatea de evaluare, av$nd proprii evaluatori instruii nu este
necesar s se apeleze la persoane din eCterior%
prin informatizare se reduc at$t c#eltuielile pentru consumabile, c$t i cele cu personalul
implicat in gestionarea i monitorizarea datelor%
evaluarea corect i posibilitatea analizrii comparative a ntregului personal ceea ce va duce
la promovarea competenei.
1ste evident c se impune ca o dat cu implementarea unui sistem informatic i viitorii
utilizatori s urmeze cursuri de informatic ce vor fi structurate n funcie de gradul de
participare la exploatarea sistemului.
)ropuni cursuri destinate,
inginerului de sistem
administratorului bazei de date
cursuri de instruire pentru exploatarea aplicaiei de ctre funcionarii de specialitate din
cadrul !erviciului "esurse ?mane.
/ursuri destinate administratorului de reea.
<up cum s-a constat raiunea existenei sistemului informaional o reprezint asigurarea bazei
informaionale necesare pentru derularea eficient att a proceselor de management, ct i de
execuie n cadrul unei instituii publice a a sistemului administrativ n ansamblul su.
.CONC%U#II
!e contureaz din ce n ce mai clar convingerea c reforma n administraia public
presupune existena unei infrastructuri bazat pe informatizarea administraiei.
Managementul public are nevoie de acest instrument pe care funcionarii publici sa l
stpneasc n vederea satisfacerii nevoilor societii, a furnizrii de servicii n anumite condiii de
civilizaie i trasparen.
*n condiiile n care la nivelul 7dministraiei )ublice a fost elaborat o
S+.(+E*0E ( 0)5".'(+0H(.00 (8'0)0S+.(60E0 ,7-0/E este imperios necesar ca toi
funcionarii publici s urmeze cursuri de informatic, s dobndeasc cel puin cunotine minime
de operare a unui calculator.
)e lng norma legal care reglementeaz introducerea informatizrii n administraia
public se manifest i intenia managementului superior din cadrul )rimriei !ector 0 ca aceast
organizaie s se califice ;! EMMMD5MMM.
Toate acesta au dus la stabilirea bugetului pentru anul fiscal 5MM6 n care se prevade, nc de
pe acum, un fond substanial pentru informatizarea primriei, care presupune,
.ac#iziionarea de ec#ipamente, calculatoare, touc#-screen-uri Dinfoc#icuriE.
(c#iziionarea de ec#ipamente i servicii de comunicaii%
(c#iziionarea de soft specific.
:u n ultimul rnd, )rimria sector 0, n urma analizelor i evalurilor care au fost efectuate
trebuie s aloce, cum spuneam, fonduri pentru ca
funcionarii primriei s urmeze cursuri pe diverse categorii de interes i specializare
@olosirea unor sisteme, metode i te2nici de management adecvat la toate nivelurile
ierar2ice este n msur s sporeasc gradul de fundamentare a deciziilor i aciunilor iniiate pentru
aplicarea lor, s armonizeze i s orienteze eforturile managerilor i colaboratorilor acestora n
direcia ndeplinirii cantitative i calitative a obiectivelor asumate.
"eproiectarea sistemului de management const n modificarea caracteristicilor structurale i
funcionale ale managementului unei instituii n plan decizional, informaional, structural 9
organizatoric i metodologic.
7ceasta nseamn o redefinire a sistemului decizional, n sensul modificrii gamei deciziilor
adoptate i aplicate la fiecare nivel ierar2ic i a siturii pe prim plan a criteriilor economice.
/oncomitent, se impun modificri de substan n sistemul metodologicde management, prin
adoptarea de noi sisteme de management .9 managementul prin obiective i prin sc2imbri
substaniale n utilizarea metodelor i te2nicilor de management.
Modificrilor de management decizionale i metodologice li se asociaz ntotdeauna
conversii n plan informaional.
!e modific volumul i structura informaiilor tratate, se introduc noi proceduri i mi8loace
de tratare a informaiilor, dobndesc noi configuraii traiectele i fluxurile informaionale.
!uportul concret al tuturor mutaiilor menionate l reprezint i noua configuraie i
dinamic a sistemului structural organizatoric, care nici el nu se obine de la sine, ci este rezultatul
unei aprofundate gndiri manageriale de tip previzional.
<in datele prezentate n proiect reiese faptul c o evaluare corect i ct mai precis a
personalului ar putea s sc2imbe vizibil modul de funcionare al instituiei, mod care este oglindit n
msurarea timpului de munc, al productivitii muncii i al eficienei sub toate aspectele ei.
/onducerea primriei i va spori competena capacitii decizionale n ceea ce privete
propriul personal prin efectuarea periodic a unor studii cu privire la evaluarea personalului, prin
analizarea datelor referitoare la evoluiaDinvoluia fiecrui anga8at.
1valuarea profesional a personalului nu trebuie s mai aib un caracter administrativ
formal, ci s prind contur prin verificarea periodic a eficienei unor metode de instruire cu
rezultate optime.
1ste de preferat s se apeleze la o firm de consulting pentru rezolvarea problemei, dar
innd cont de faptul c exist un compartiment care ar fi capabil s fac evaluarea n mod periodic,
este de preferat s se instruiasc personalul existent.
1valuarea i instruirea personalului sunt dou obiective greu de realizat fr personal
specializat in acest domeniu.
!igurana n vederea evalurii i instruirii corecte a personalului o putem obine doar cu o
ec2ip de evaluatori competeni, care vd n munca prestat, resursele umane ca o resurs
primordial a instituiei, resurs ce trebuie evaluat la un grad ct mai ridicat posibil, fr abordri
subiective.
Totui, se impune sublinierea faptului c impactul evalurii performanelor profesionale
asupra celor care fac subiectul aprecierii poate fi att pozitiv, ct i negativ. /nd calificativele sunt
comunicate n scopuri de disciplinare, cretere a salariului, promovri etc., acestea vor fi privite cu
team de cei nclinai s-i subestimeze calitile, de cei cu o productivitate mai slab sau de
persoanele care consider aprecierea ca arbitrar sau in8ust. Toate aceste sentimente pot duce la o
stare de nesiguran.
'a rezultate similare se a8unge i cnd cei evaluai nu cunosc sau nu neleg criteriile n baza
crora s-a fcut notarea.
;nformaiile despre calitatea factorului uman ofer date utile despre calitatea sistemelor de
selecie i repartiie a personalului i despre procesul de instruire.
<ac evalurile sunt slabe, acestea semnaleaz deficiene organizaionale.
)e scurt, analiza calificativelor personalului este o surs de informaii extrem de valoroas
pentru managementul unei instituii.
'a ntrebarea &cui servete evaluarea personaluluiY& se poate rspunde simplu, servete att
instituiei, ct i fiecrui salariat n scopul motivarii acestuia, i a perfecionrii propriilor caliti
profesionale.
*n ultima perioad s-au conturat mutaii importante care marc2eaz domeniul
managementului public i care i au originea n modificrile mediului socioeconomic.
/a urmare a propunerilor pe care le-am fcut, una din problemele importante pe care
managerii din cadrul primriei vor reui s o rezolve prin implementarea celor dou soluii
informatice, respectiv soluia "S+ i 1.-.esurse ,mane este cea a costurilor i a calitii
serviciilor, concetrndu-se pe cunoaterea nevoilor cetenilor i transformarea primriei ntr-o
organizaie eficient i dinamic, dup modelul celor din sectorul privat.
rice evaluare a pregtirii profesionale implic analizarea complex a problematicii, care n
final se rezum la compararea celor dou elemente eseniale ale procesului de evaluare, costuri i
beneficii.
CO"TURI 'ENEFICII
salariile instructorilor i alte c2eltuieli
legate de acetia, transport, cazare,
mas4
c2eltuieli cu materialele i
ec2ipamentele folosite pentru pregtirea
i realizarea procesului de pregtire
profesional4
salariile celor care se instruiesc i alte
c2eltuieli legate de acetia, dac este
creterea eficienei activitii
absolvenilor cursului ca urmare a
mbuntirii cunotinelor i
deprinderilor acestora i a perfecionrii
procedurilor i metodelor folosite4
reducerea erorilor n aprecierea i
abordarea problemelor i situaiilor
aprute n timpul desfurrii activitii
profesionale4
cazul, transport, cazare, diurn4
eventualele probleme cauzate de absena
celor care particip la programul de
pregtire -ntrzierea unor proiecte,
anularea sau amnarea unor activiti
planificate..
reducerea c2eltuielilor materiale,
financiare i umane datorit mbuntirii
sistemului de organizare4
reducerea caracterului birocratic al
activitii4
mbuntirea climatului organizaional.
ANE1E
:.. ANE1A 8 OR&ANI&RAMA
!RIMARIEI "ECTOR 7
:.) ANE1A )8 "TAT DE FUNCTII
:.5
ANE1A 5 P E1TRA" COD "OFTQARE