Sunteți pe pagina 1din 50

RESTRUCTURAREA NTREPRINDERILOR

Modul 2

CONF.UNIV.DR. VICHENTIE MANIOV










Promovarea culturii antreprenoriale i formare antreprenorial n mediul
de afaceri din judeul Slaj
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
POS DRU - Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor
POS DRU Domeniul major de intervenie 3.1Promovarea culturii antreprenoriale




2
CUPRINS

1. NTREPRINDEREA N CADRUL ECONOMIEI GLOBALE............................................................................... 3
1.1. Schimbarea n lumea contemporan.......................................................................................................... 3
1.2. Conceptul de firm n economia de pia ................................................................................................... 4
1.3. Activitatea economic i managementul firmei........................................................................................... 5
1.4. Conceptul economiei de pia..................................................................................................................... 7
1.5. Managementul tranziiei ............................................................................................................................ 10
2. TRANZIIA I REFORMA ECONOMIC ....................................................................................................... 13
2.1. Tranziia i schimbarea n cadrul firmelor ................................................................................................. 13
2.2. Zona neutr............................................................................................................................................... 15
2.3. Aciuni prioritare strategice ....................................................................................................................... 16
2.4. Aciuni prioritare tactice............................................................................................................................. 17
3. MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR N CONDIII DE CRIZ ...................................................................... 18
3.1. Principalele pericole de intrare n criz.................................................................................................... 18
3.2. Diagnosticarea crizelor ............................................................................................................................ 19
3.3. Planul de criz.......................................................................................................................................... 20
3.4. Statul major pentru rezolvarea crizelor .................................................................................................... 21
3.5. Managementul crizei ................................................................................................................................ 22
3.6. Terapia crizei............................................................................................................................................ 23
3.7. Prevenirea crizei ...................................................................................................................................... 24
4. ABORDAREA SISTEMATIC A MANAGEMENTULUI CRIZELOR............................................................... 28
4.1. Reguli de abordare sistematic a managementului crizelor..................................................................... 28
4.2. Regula 1: Determinarea punctelor slabe ale produselor/serviciilor .......................................................... 29
4.3. Regula 2: Determinarea potenialului de pia.......................................................................................... 31
4.4. Regula 3: Determinarea pieei sau a segmentului de pia...................................................................... 34
4.5. Regula 4: Concentrarea celor mai bune resurse materiale i umane ...................................................... 34
4.6. Regula 5: Concentrarea celor mai buni specialiti.................................................................................... 35
4.7. Regula 6: Analizarea clienilor i a produselor/serviciilor ......................................................................... 36
4.8. Regula 7: Restructurarea organizrii vnzrilor i serviciilor post vnzri ............................................... 39
4.9. Regula 8: Controlul i mbuntirea modalitilor de livrare i al serviciilor ataate................................ 39
4.10. Regula 9: Elaborarea unei strategii ........................................................................................................ 42
4.11. Regula 10: Elaborarea unui program de reducere a cheltuielilor ........................................................... 44
4.12. Regula 11: Introducerea unui sistem informaional i de controlling ...................................................... 45
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................................................ 49


3

1. NTREPRINDEREA N CADRUL ECONOMIEI
GLOBALE

1.1. Schimbarea n lumea contemporan
Lumea a fost i este n permanent schimbare, schimbare care n trecut se
producea destul de lent. Azi, ns, lucrurile s-au modificat radical. Lumea n ansamblul ei
este semnificativ diferit de cea existent pn n urm cu doar civa ani. Toate sistemele
economice sufer transformri profunde. Aceste transformri se produc cu vitez mare,
astfel nct schimbri de natura i profunzimea celor produse n ultimii ani erau produse
nainte n zeci de ani.
Una din principalele cauze ale schimbrilor o reprezint transformrile politice, care
au avut loc, i au loc n multe ri, precum i conexiunile lor cu sistemul economic mondial.
Alt surs a acestor schimbri este reprezentat de dezvoltarea unor tehnologii, n special
n domeniul informaional.
Cele mai multe dintre companii i revizuiesc i redefinesc n mod constant
strategiile. Aceasta se datoreaz faptului c ele i desfoar activitatea ntr-un sistem
economic n care competiia este tot mai dificil. Sistemul economic al unei astfel de
companii face parte din sistemul economic mondial datorit globalizrii afacerilor.
Cunoaterea subsistemelor economice componente ale sistemului economic
mondial, precum i a unor sisteme politice i culturi naionale, devine o necesitate pentru
manageri. Oportunitile trebuie vzute la scar global. Schimbrile aduc oportuniti, dar
numai celor pregtii s accepte i s nfrunte schimbrile.
Dezvoltarea noilor tehnologii a produs schimbri n viaa economic, n special
datorit dezvoltrii i perfecionrii n domeniul comunicaiilor i informaticii. Multe din legile
economice au fost n parte bulversate de mna invizibil a tehnologiei. Fluxurile
informaionale circul att de rapid n jurul lumii nct comunicarea este practic
instantanee.
Managerii au ansa de a folosi noile tehnologii pentru a face firmele mai flexibile i
mai competitive. De asemenea, ei trebuie s asigure condiiile pentru creterea capacitii
de adaptare a firmelor pe care le conduc la schimbrile produse n domeniul tehnologic, al
pieii, al nevoilor umane i concurenei.
A fi manager ntr-o lume a schimbrii nu este uor, dar a fi manager competitiv este
un lucru mult mai dificil.
Un manager modern ntr-o lume modern este o persoan capabil s realizeze o
proiecie a viitorului, s stabileasc o direcie, s dezvolte o strategie, s promoveze i s
coordoneze schimbarea continu.



4
n suportul de curs se prezint ansamblul de aspecte privind restructurarea ntreprinderilor,
care acioneaz ntr-o economie de piaa devenit global i ntr-o permanent schimbare.

1.2. Conceptul de firm n economia de pia

ntr-o economie de pia, firmele au rol decisiv deoarece dezvoltarea i puterea
economic a unei ri depinde de existena unor firme puternice, performante i
competitive. n aceste condiii rolul firmelor n general i al firmelor mici i mijlocii este
deosebit de important.
Firmele reprezint o reuniune de persoane, care acioneaz n mod organizat dup
anumite reguli n mod clar stabilite i dup cerine de ordin juridic, economic i tehnologic,
aciunile persoanelor fiind ndreptate n scopul realizrii de profit.
n funcie de natura proprietii, firmele se clasific n:
- firme publice, care au ca i caracteristic esenial faptul c ntregul patrimoniu al
lor aparine statului (ex.: pota, transporturile feroviare, electricitatea, etc.);
- firme private, care se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor aparine unei
persoane fizice sau mai multor persoane, iar apariia lor s-a datorat unor
ntreprinztori.

Ca obiect de activitate, firmele acoper toat gama nevoilor din societate, mergnd
de la cele economice i pn la cele sociale, cu condiia ca n urma activitilor
desfurate de firm s rezulte profit.
Exist i organizaii care nu au scop lucrativ, sau de obinere de profit. Acestea sunt
diferite organizaii publice, fundaii, asociaii profesionale, sindicate, etc.
Firmele, n decursul activitii lor i creeaz, fiecare, o cultur de management
proprie. Aceast cultur poart amprenta managerilor din firm, a tradiiilor i a
evenimentelor petrecute n firm n decursul timpului.
Cultura managerial a firmei se caracterizeaz prin:
stilul de management adoptat; modul de organizare a activitilor pentru realizarea
produselor i a serviciilor,
comportamentul etic al personalului;
riscurile pe care le accept societatea n domeniul relaiilor de afaceri pe care le
desfoar;
gradul de implicare n competiiile n care este angrenat societatea;
atitudinea pe care o are firma fa de clieni, furnizori, grupurile din afar i salariai;
imaginile pe care le afieaz firma i modul n care i promoveaz aceste imagini.

n prezent societile comerciale i orienteaz cultura managerial ctre realizarea de
performan, satisfacerea nevoilor clienilor (tinznd ctre ncntarea clienilor prin
calitatea produselor i serviciilor oferite) i satisfacerea motivaional a salariailor.


5
Toate acestea se realizeaz n cadrul conceptului de dezvoltare durabil, dezvoltarea
durabil fiind una din preocuprile de baz ale managerilor.

1.3. Activitatea economic i managementul firmei

Economia este definit ca ansamblul activitilor unei colectiviti umane referitor la
producia i consumul de bogii (Petit Larousse). Este important, deci, de reinut faptul c
pentru a consuma mai nti trebuie s se produc bunuri i servicii.
Activitatea economic poate fi definit i ca ansamblul activitilor prin care se
satisfac necesiti de consum ca urmare a produciei i a schimburilor de bunuri i servicii.
O activitate este considerat economic numai daca activitatea respectiv produce
bunuri recunoscute ca fiind utile sau dac ofer servicii necesare.

Un produs devine un bun numai atunci cnd consumatorul e diferit de productor.

In economie se disting trei sectoare principale de activitate, i anume:
primar (industrie de baza, agricultur, etc.);
secundar (de transformare);
teriar (servicii).

La nivel naional activitatea de producie se desfoar, n cea mai mare parte a ei,
n organizaii. Dintre acestea ponderea cea mai mare o constituie societile comerciale,
care, nainte de apariia legii nr.31 din 1991 privind societile comerciale, acestea erau
denumite ntreprinderi. n alte ri societile comerciale sunt denumite firme sau companii,
denumiri care se utilizeaz frecvent i n Romnia, motiv pentru care n prezenta lucrare
se vor folosi, att toate aceste denumiri, ct i cea de organizaie.
n cartea Management strategic, Yvan Allaire i Mihaela Frirotu, arat c dei
ntreprindere este sinonim cu firm pentru societile de dimensiuni mici, pentru cele de
dimensiuni mari, ntreprinderea poate s se constituie din mai multe firme.

Prin definiie o firm este o entitate organizatoric i tehnologic reprezentativ
caracterizat prin:
creativitate i munc social;
capacitatea de a identifica nevoile societii;
capacitatea de a antrena for de munc i tehnologii;
capacitatea de a realiza i distribui produse i servicii.

Firma este veriga organizatoric de baz a economiei, n cadrul creia fuziunea
ntre factorii de producie (resurse umane i materiale) au scopul producerii i desfacerii de
bunuri economice (produse, servicii, informaii, etc.), conform cerinelor pieei i obinerii
unui profit stimulativ. Ea poate fi interpretat i sub denumirea de: ntreprindere, agent


6
economic, regie autonom sau societate comercial, fiecare cu anumite aspecte
specifice n modul de organizare i funcionare.

Firmele sunt organizaii dinamice n care n permanen exist intrri i ieiri. Activitatea
acestora const n transformarea intrrilor n bunuri i servicii (fig. 1).































Fig.1. Intrrile i ieirile unei firme.

n cadrul firmelor i organizaiilor activitatea trebuie coordonat raional cu scopul
obinerii de rezultate profitabile. Managementul este acela care realizeaz activitatea de
coordonare.
Informaii

Materii prime
Energie
Materiale

For de munc
Utilaje
Servicii
Produse
Servicii


FIRMA
Desfacere
(vnzare)
Achiziie
(cumprare)
Proces de
transformare


7
n ultimele 2-3 decenii, importana acordat managementului firmelor a condus la
dezvoltarea de metode i tehnici bine conturate, n cadrul crora aspectele de ordin
strategic ocup un loc de prim rang.
Managerii sunt preocupai s elaboreze strategii de dezvoltare prin care se stabilesc
direciile de evoluie viitoare i principalele obiective care trebuie atinse.
Ca dimensiune, firmele variaz de la microntreprinderi avnd 1-9 angajai i pn
la cele foarte mari care pot avea i cteva zeci de mii de angajai.
O strategie, odat definit, are implicaii asupra tuturor activitilor din cadrul firmei.
Managerii prin aciunile pe care le ntreprind urmresc finalitatea tuturor activitilor din
firm prin rezultate msurabile.
Managerii firmelor au devenit profesioniti deoarece practica managerial se face
ntr-un mediu economic n care frecvena schimbrilor crete este spectaculos.
n acelai timp, managementul constituie un demers de mare complexitate
deoarece implic un numr mare de variabile decizionale i este principalul factor de
sporire a eficienei activitii desfurate.
Indiferent de denumire, firma, n concepia sa economic, rmne celula de baz n
structura organizatoric a economiei naionale, deoarece n cadrul ei se mbin i se
combin, n mod armonios, toi factorii de producie necesari producerii de bunuri eco-
nomice. Ea se caracterizeaz cu urmtoarele trsturi:
a) este o unitate de producie;
b) este o unitate organizatorico-administrativ;
c) este o unitate economic;
d) este o unitate social;
e) este un centru de decizie;
f) este un sistem.

1.4. Conceptul economiei de pia

Economia de pia reprezint cea mai mare invenie economic a tuturor timpurilor i
se fundamenteaz pe cteva concepte-cheie, rmase neschimbate, n decursul
vremurilor i confirmate de practica internaional:
i. Obinerea profitului ca rezultat al activitii economice, pe baza cruia se obine
att rentabilitatea firmei, ct i venituri individuale acceptabile pentru personal.
ii. Descentralizarea, conceput ca un mecanism de autoreglare pe fluxurile
economice i n mediul concurenial.
iii. Competitivitatea pe criterii de calitate i preuri, asistat de sisteme de protecie a
consumatorilor/utilizatorilor de produse/servicii.
iv. Satisfacerea integral a cerinelor pieei, pe plan local (att cantitativ, ct i
calitativ), dar i pe plan regional i internaional n funcie de necesiti i de
potenialul existent.


8
v. Conceptul mixului de marketing i determinarea cerinelor cantitative i calitative
ale pieei, pe segmente de pia i pe fluxuri (lanuri) economice sau filiere de
producie, constituie un element fundamental al dezvoltrii pieelor competitive.
vi. Management performant, adecvat diferitelor situaii tipologice, care s produc
rezultate valabile i n final PROFIT, ncadrate ntr-o strategie viabil i eficient
pentru firm i mediul su economico-social.

Pentru situaia Romniei i a rilor care au avut o economie centralizat i de
comand, este necesar definirea elementelor specifice ale unui sistem de management
adecvat, care s ia n considerare i conceptele de criz economic i social, precum i
managementul tranziiei, ca un concept nou specific rilor emergente, care se ndreapt
ctre o economie de pia.
O alt caracteristic, specific acestui grup de ri i economiilor n tranziie de la
sistemul economic socialist ctre economia de pia, modern i competitiv, este
abordarea specific a managementului crizelor.
Managementul crizelor are n vedere o component major de restructurare i
schimbare organizaional, menit s asigure bazele tranziiei la mecanismele pragmatice
ale economiei de pia.
Schimbarea poate s fie necesar, att pentru factorii economici i de producie ai
unei organizaii, ct i pentru mentalitile i cunotinele noi ale resurselor umane.
Pe aceast linie, principalele schimbri avute n vedere n procesul de tranziie se
refer la:
- schimbri n bazele de constituire ale organizaiei;
- schimbri ale sarcinilor i activitilor;
- schimbri ale tehnologiei utilizate;
- schimbri n structurile i procesele de conducere;
- schimbri n cultura organizaional;
- schimbri n rndul personalului;
- schimbri ale performanelor organizaiei pe plan financiar, economic i social;
- schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia.

n decursul timpului, pentru obinerea profitului de ctre o firm au fost dezvoltate dou
concepte (fig. 2.):
conceptul de vnzare;
conceptul de marketing.
n prezent economia de pia globalizat este o economie n care:
concurena este foarte puternic;
pieele sunt internaionale;


9
clientul este exigent i el este cel care impune condiii, precum : vrea produsul cel
mai ieftin, cel mai bun din punct de vedere calitativ i cele mai bune servicii;
clientul nu ateapt pentru obinerea produsului dorit;
furnizorul caut toate mijloacele i modalitile de a produce la preul fixat de client.
Conceptul de vnzare este caracteristic economiilor de producie i de distribuie n care
oferta este inferioar sau cel mult egal cu cererea, iar funciile dominante ale ntreprinderii
sunt cele de cumprare, producere i de vnzare.

a)





b)






a conceptul de vnzare
b conceptul de marketing

Fig. 2. Concepte pentru obinerea profitului.

O astfel de economie se caracterizeaz prin:
oferta mai mic sau cel mult egal cu cererea;
clienii nu gsesc produsele de care au nevoie i alearg dup ele;
nu exist grija fa de client din partea productorului deoarece produsele se
vnd oricum;
nu exist concuren sau este foarte slab;
clientul nu are libertatea alegerii;
clientul foarte rar protesteaz;
clientul merge ctre productor ca s se intereseze despre produsele i serviciile
pe care le furnizeaz acesta.

mijloace punct de
plecare
inta rezultate
fabrica produse vnzare
profit prin volumul
vnzrilor
piaa nevoile
clienilor
marketing
coordonat
profit de pe urma
satisfacerii clienilor


10
Este de remarcat faptul c n aceste condiii, rezultatele pe care i-le dorete orice firm,
adic obinerea de profit, se pot atinge prin adoptarea conceptului de marketing.

1.5. Managementul tranziiei

n condiiile specifice din ara noastr, se poate susine necesitatea stringent a
unor prioriti ale tranziiei la economia de pia, care s reprezinte axele strategiei de
restructurare, asanare i dezvoltare a firmelor i organizaiilor, ce-i desfoar
activitatea n mediul de afaceri intern i internaional.
Aceste axe strategice se pot concentra pe cteva domenii eseniale pentru
nfptuirea reformei economice i depirea perioadei de criz, generat de schimbarea
regulilor de funcionare a economiei n tranziia la economia de pia.
Practica ultimilor 10-12 ani de tranziie prelungit la economia de pia n Romnia,
a relevat necesitatea urmtoarelor aciuni integrate de reform i restructurare n
vederea constituirii bazelor unei economiei de pia funcionale i competitive la
nivelul firmelor i organizaiilor economice.
n continuare sunt prezentate opinii cu privire la principalele aciuni strategice
necesare pentru nfptuirea reformei economice la nivelul ntreprinderilor i
organizaiilor, grupate pe 3 axe strategice principale.

Axa prioritar A. Obinerea profitului n condiiile satisfacerii, cel puin din punct de
vedere cantitativ, a cerinelor pieei.
Aceast prioritate preconizeaz urmtoarele aciuni integrate:
Evaluarea cererii solvabile pe pia i a disponibilitii de ofert prin aciuni susinute
de marketing-mix, analize de pia i analize concureniale i elaborarea unor strategii
viabile de marketing i vnzri;
Utilizarea eficient a resurselor disponibile i n special a:
- capacitilor de producie/servicii
- capabilitilor umane, prin aplicarea consecvent a metodei cost-beneficiu i
determinarea pragului de rentabilitate pentru toate activitile, produsele i serviciile
din firm.
Elaborarea programelor strategice de schimbare specifice, necesare pentru
restructurarea firmei i n special urmtoarele:
- reorientarea fa de pia (furnizori, cooperani i clieni) i aezarea pe baze
comerciale competitive a acestor relaii, n vederea susinerii mediului concurenial
i al eficienei economice;
- restructurarea intern a firmei, cu privire special ctre reducerea unor costuri
inutile sau prea ridicate, creterea calitii produselor/serviciilor i creterea
productivitii prin utilizarea mai judicioas att a echipamentelor tehnologice, ct i
a personalului;


11
- reprofilarea treptat a fluxurilor i proceselor de producie i servicii, n funcie
de cererile pieei i necesitii de rentabilizare a tuturor produselor/serviciilor
realizate.

Punerea n practic a acestor programe prioritare, necesit mecanisme i
instrumente economice i manageriale, care s asigure influenarea corect a msurilor
de schimbare i restructurare a firmelor.
Dintre acestea se vor evidenia cele mai importante:
Mecanisme de reglaj i management al schimbrilor prin utilizarea metodelor:
- analiza cost-beneficiu;
- audit-controlling al performanelor;
- evaluarea i bonitarea firmelor din mediul economic n care realizeaz afaceri.
Mecanismul falimentului ca o soluie limit, care oblig la schimbarea strategic prin
soluii:
- de ieire din criz;
- de reorganizare;
- de lichidare a afacerii.

Axa prioritar B. Dimensionarea raional i coordonat a resurselor, disponibile i
poteniale
Aceast prioritate preconizeaz urmtoarele aciuni:
utilizarea capacitilor de producie/servicii proporional cu nivelul de activitate i
eficiena acestuia, din care decurge necesitatea proiectrii folosirii optime a
capacitilor;
dimensionarea corect a organizaiilor (secii, module, compartimente etc.) pentru a
obine avantaje economice i sociale maxime. Analiza structurat pentru a reaeza
structurile i dimensiunile afacerii pe baze profitabile;
elaborarea de variante organizatorice i de seturi i proceduri realiste i rentabile
pentru toate activitile firmei;
dimensionarea corect i reorientarea resurselor umane prin selecie profesional,
policalificare, utilizarea raional a forei de munc, n funcie de profilul
produselor/serviciilor i cerinelor de profitabilitate i calitate, solicitate de pia.

Punerea n practic a acestor programe necesit, de asemenea, mecanisme i
instrumente economice adecvate, care s susin restructurarea i obinerea rezultatelor
scontate.
Dintre acestea se vor evidenia cele mai importante:
mecanisme de reglaj i management al schimbrilor;
analize cost-beneficiu pe produse/servicii;
atestare i selecie profesional n funcie de rezultate/performane;
mecanismul omajului, nsoit de protecie social i reorientare profesional.



12
Axa prioritar C. Promovarea managementului orientat spre rezultate, ntr-o
abordare pragmatic, modern i eficient.
Aceast prioritate preconizeaz nlocuirea managementului neperformant, fr motivaii i
responsabilitate (denumit pe plan internaional bad management) cu un management de
criz, pragmatic i eficient.

Pentru aceasta se recomand ca aciuni integrate urmtoarele:
Practicarea unui management pragmatic i competent (profesionist) la nivelul
agenilor economici publici i privai, n general, i al firmei, n mod special. Metodele i
instrumentele de conducere adecvate asistate informatic sunt absolut necesare pentru
practicarea acestui tip de management.
Atestarea i selecia managerial ca o premis a competenei n obinerea
performanelor. Elaborarea de psihoprofesiograme i programe de carier, care s
asigure creterea continu a competenei managerilor i perfecionarea lor continu, n
funcie de cerinele firmei i ale pieei.
Elaborarea unor programe strategice i tactice ale echipei manageriale i n special
elaborarea de studii de strategie i fezabilitate, cu variante de scenarii pentru
restructurarea, n etape succesive, a organizaiei.

Punerea n practic a acestor programe prioritare, necesita eforturi susinute i o serioas
selecie a capabilitilor manageriale pentru care sunt necesare mecanisme i
instrumente economico-sociale adecvate:
Analiza relaiei competen-performane (rezultate) rapoarte i analize n
organismele de conducere i stabilirea coreciilor necesare;
Promovarea consultanei n management pentru evaluarea ecartului competen-
rezultate i susinerea transferului de competen n performane, cu evaluarea
progreselor obinute;
Punerea n funciune a mecanismului nlocuirii echipei manageriale/managerilor
pentru nendeplinirea programului sau nerespectarea atribuiilor i responsabilitilor
asumate.


Aplicarea n practica ntreprinderilor a acestui mod de abordare i punerea n funciune a
mecanismelor susmenionate va conduce la SCENARII STRATEGICE DE
RESTRUCTURARE, raionale i benefice.


13

2. TRANZIIA I REFORMA ECONOMIC

2.1. Tranziia i schimbarea n cadrul firmelor

Pentru a nelege conceptul de tranziie n domeniul economiei i al afacerilor se
impun unele consideraii preliminare.
De obicei, nu ne confruntm cu schimbri, ci practic cu fenomene de tranziie.
Schimbarea nu este chiar acelai lucru cu tranziia. Schimbarea este situaional: un nou
sediu, un nou ef, noi roluri n cadrul echipelor, o politic nou de vnzri etc., pe cnd
tranziia este, mai ales, un proces psihologic prin care trec oamenii, n vederea alinierii la o
nou situaie, de obicei mult schimbat i care are un caracter extern i care provoac o
tranziie a mentalitilor i motivaiilor n interiorul companiei.
Dac la schimbare nu se asociaz i un proces de tranziie, aceasta nu va funciona
i astfel o idee bun va fi sortit eecului.
n funcie de cultur i de obiceiuri, dac schimbarea este aplicat, personalul
trebuie s se reorienteze ca atitudine. De multe ori managerii abordeaz aceast problem
ntr-un mod mai pesimist: Cu ct schimbrile sunt mai mari, cu att ansele de meninere
a acestora n aceeai stare sunt mai mici. n termenii folosii de noi nseamn: Pot fi ct
de multe schimbri, dar care dac nu sunt nsoite de tranziii, deci de noi motivaii
personale, majoritatea nu vor rezista dup primul impact.
Cteva dintre diferenele eseniale dintre schimbare i tranziie sunt sesizate n
momentul n care cei care se confrunt cu aceste procese consider c tranziia reprezint
simple schimbri graduale sau fr finalitate. Cnd vorbim despre schimbare, n mod
normal, ne concentrm asupra rezultatelor pe care aceasta le presupune. Dac v mutai
dintr-o zon geografic n alta, schimbarea const n parcurgerea drumului i adaptarea la
noile condiii. Acelai lucru este valabil dac organizaia i reorienteaz cultura ctre
servicii externalizat sau i modific structura organizaional sau decide folosirea potei
electronice pentru comunicaiile interne.
n toate aceste cazuri, noile proceduri trebuie bine nelese, dac suntei hotri s
facei o schimbare.
Tranziia care nsoete schimbarea este ns diferit. Punctul de plecare n acest
proces nu este reprezentat de rezultat, ci de situaia cu care v-ai confrunta, dac s-ar
pstra vechile condiii. Schimbrile de situaie depind de noile condiii, dar tranziia psihic
depinde de lsarea n urm a vechii realiti i identiti. Numai astfel se va elimina eecul
cauzat de obinuin i nostalgia fa de ceea ce a rmas n urm.
Tranziia ncepe cu sfritul, n mod paradoxal, dar adevrat. Probai acest lucru cu
exemple din experiena acumulat pn n prezent. Gndii-v la marile schimbri din
carier i familie: primul post de conducere, naterea primului copil sau mutarea ntr-o


14
cas nou. Toate acestea, schimbri de natur pozitiv, ca i tranziii, fiecare dintre ele a
nceput cu un sfrit.
Primul post de conducere a presupus desprirea de grupul n care erai acomodat
i care v plcea. Se pare c nimeni nu a privit cu atenie c vechea munc care v
ncnta a luat sfrit. Poate trebuie s lsai n urm satisfaciile care veneau din
activitatea curent ntr-un mediu cunoscut i prietenos i s luai n considerare
responsabilitile i satisfaciile pe care vi le poate oferi un post managerial i s v
dedicai unui astfel de obiectiv.
Naterea primului copil a nsemnat probabil renunarea la somnul obinuit, cheltuieli
suplimentare, restrngerea timpului petrecut cu partenerul de via i diminuarea
posibilitilor de a ndeplini unele dorine spontane. i n acest caz, competenele devin
limitate, trebuind s facei fa unor situaii n care copilul nu vrea s mnnce, s doarm
sau s se opreasc din plns.
Mutarea ntr-un nou loc, presupune ntreruperea relaiilor obinuite de via. Chiar
dac vei pstra unele legturi, nu va mai fi niciodat ca nainte. tiai unde s mergei la
cumprturi, la doctor, la dentist, crui vecin s v adresai pentru a supraveghea casa,
cnd lipsii. Pentru o perioad v vei vedea lipsii de sentimentul siguranei de acas.
Chiar i n cazul acestor schimbri pozitive, exist tranziii care ncep prin lsarea
n urm a ceva, de regul consistent. Acest lucru reprezint sfriturile, care sunt
percepute ca pierderi.
Eecul pe care I nregistreaz organizaiile angajate n procesul de tranziie,
adesea, este cauzat de neidentificarea renunrilor i pierderilor pe care acest proces le
presupune.
Organizaiile, de cele mai multe ori, stabilesc un program de mbuntire a calitii,
fr a lua n considerare percepia personalului implicat asupra acestor mbuntiri, pe
care unii le consider pierderi legate de postul lor.
Organizaiile i construiesc noi i frumoase sedii, fr a ti dac aceast realocare
a fondurilor nu este privit de unii angajai ca o pierdere.
Dac se nelege c procesul de tranziie ncepe printr-un sfrit, nseamn c s-a
fcut primul pas. Cel de-al doilea pas const n nelegerea conceptului de zon neutr,
care va urma sfritului dup primul pas. Exist un teren al nimnui ntre vechea i noua
realitate. Este un prag ntre vechea i noua identitate. Este un moment n care vechile
obiceiuri au disprut i cele noi nu au ajuns n faza n care sa poat oferi o siguran
suficient.
Atunci cnd v-ai mutat ntr-o cas nou, sau ai fost promovat, schimbrile s-au
petrecut repede la nivelul mediului social i familial. La nivel interior de percepie i
acomodare, tranziia psihologic are loc mult mai lent, trecnd printr-o perioad n care nu
mai este valabil situaia veche, dar nici cea nou nu este complet definit. Este o
perioad de vid emoional, n care nu tii cine ai devenit sau care este situaia real, ca
urmare a tranziiei.



15
2.2. Zona neutr

Este important de neles ce presupune aceast zon neutr din mai multe motive:
Primul, dac nu se nelege existena acesteia, se poate ncerca o parcurgere
rapid a acestei etape, care, de multe ori, se poate solda cu un eec. Se poate
astfel ajunge la concluzia greit c ceva nu este n regul cu tranziia ctre noua
situaie.
Al doilea, exist tendina de a ncerca s scpai din acest teren al nimnui
(frecvent, fluctuaia numrului de personal este ridicat n timpul marilor schimbri
organizaionale). Totui, abandonarea situaiei nseamn abandonarea tranziiei,
att la nivel personal, ct i organizaional i implicit periclitarea schimbrii.
Al treilea, prsirea prematur a zonei neutre poate duce la compromiterea
schimbrii i la pierderea unei mari oportuniti. Aceast zon este deseori cea n
care att organizaia ct i indivizii i pot manifesta creativitatea, se pot moderniza
i dezvolta. Partea pozitiv a zonei neutre va fi destinat refleciei i adaptrii, dar
este important de menionat c aceast etap, n care se face diferena ntre vechi
i nou, este cea mai propice inovaiilor i dezvoltrii.

Zona neutr este n acelai timp un trm al pericolelor, ct i al oportunitilor i
reprezint punctul central al procesului de tranziie.

Este locul i momentul n care vechile obiceiuri, care nu mai fac fa situaiei
actuale, sunt nlturate i noi tipuri de obiceiuri adaptate condiiilor prezente ncep s se
contureze. Este noaptea n care ne scuturm de grijile zilei de ieri i ne pregtim pentru
ziua de mine. Este haosul n care se dizolv vechile forme i din care vor rsri noile
forme. Este terenul nsmnat din care va rsri nceputul pe care l ateptai.












Fig. 3. Ciclul tranziiei

Sfrit
Zona neutr
Nou nceput


16
Oamenii vor face fa unui nou nceput numai dac trec printr-o etap de sfrit i
petrec a anumit perioad n zona neutr. Multe organizaii nc ncearc s demareze cu
nceputul i s nu-l priveasc ca pe o etap final. Acetia nu acord atenie sfriturilor.
Nu iau n considerare existena zonelor neutre i sunt surprini deseori de dificultile pe
care oamenii le ntmpin cu ocazia schimbrilor.
Cnd ne referim la organizaii, avem n vedere, mai nti bineneles, oamenii.
Numai persoanele i mai ales managerii pot stabili o nou atitudine fa de
schimbare, recunoscnd c aceasta este dependent de procesul de tranziie. Numai
proprietarii i managerii pot decide cum s fie conduse procesele de tranziie, astfel nct
schimbrile s poat fi flexibile, s conduc la progresul organizaiei i nu la crearea unor
probleme mai mari dect cele existente.
Aplicarea acestor noi concepte n cadrul reformei n Romnia la nivelul firmelor
pune foarte serios problema abordrii unor aciuni specifice, care nc nu au fost suficient
nelese i aplicate.
Din practica restructurrii i privatizrii ntreprinderilor, n perioada de tranziie
parcurs de Romnia, au rezultat cteva aciuni prioritare specifice.

2.3. Aciuni prioritare strategice

Principalele aciuni prioritare strategice sunt:
Identificarea persoanelor a cror comportamente/atitudini trebuie
schimbate. Determinarea a ceea ce trebuie schimbat i cum trebuie asigurat
colaborarea i distribuite responsabilitile i recompensele aferente.
Identificarea persoanelor care au de pierdut prin introducerea noului sistem.
Contracararea trgnrii sau chiar a sabotajului se face prin negocierea noilor
condiii n vederea schimbrii atitudinii persoanelor respective.
Promovarea noilor probleme i soluii ale schimbrii, n ceea ce privete
atitudinile i noul mod de lucru; pornind de la premisa ca pn cnd aceste lucruri
nu vor fi nelese oamenii nu vor efectua contient i motivat schimbarea.
Promovarea relaiilor directe ntre efi i subalterni, dar i cu clienii i
furnizorii, pentru a percepe efectele schimbrii asupra acestora. n acest fel i
vor valida sau corecta atitudinile i modul nou de lucru.
Discutarea direct cu principalii responsabili ai schimbrii i ncercarea de a
afla ce probleme sau dificulti ntmpin. n acest fel vei ajunge i la cauzele
care mpiedic schimbarea i i vei putea ajuta s le depeasc.
Organizarea apoi a unor reuniuni speciale (seminare i work-shop-uri) pentru
dezbaterea problemelor tranziiei cu toata echipa, pentru armonizarea atitudinilor
i aciunilor de schimbare.
Cnd lucrurile s-au stabilizat, organizarea unor alte reuniuni periodice, la
nceput mai dese, apoi la o sptmn sau dou, pentru evaluarea i rezolvarea


17
problemelor mai dificile, care sunt de mare folos pentru asigurarea i
consolidarea tranziiei.
Pentru cei care au dificulti mai mari, trebuie rezervat un timp suficient
pentru discuii i acordarea unui sprijin direct i personalizat n depirea
problemelor cu care se confrunt.

2.4. Aciuni prioritare tactice

Principalele aciuni prioritare tactice sunt:
Sistem de remunerare competitiv, dar cu atenie la stabilirea intelor i
standardelor.
Politici i proceduri adecvate noilor relaii specifice perioadei neutre de
schimbare, la nceput haotic.
Perioada neutr sau de trecere trebuie destinat mai mult mbuntirilor i
inovaiilor i mai puin criticilor; se recomand stimularea creativitii
personalului i recompensarea acesteia.
Reaezarea grupurilor noi n spaii special amenajate, noile spaii avnd rolul
s stimuleze schimbarea.
Schimbarea trebuie s porneasc de la nivelul managerilor, care s fie un
exemplu de schimbare i pentru ceilali.
Vizitarea unor organizaii cu probleme similare sau prezentarea acestora cu
ajutorul imaginilor video, reprezint o metod mai bun dect seminarele
teoretice i neconvingtoare.
Proiectarea noilor roluri i cerine ale posturilor i apoi selectarea adecvat a
personalului dup aptitudini i motivaie.

Sunt, desigur, numai cteva repere ale unei strategii active de schimbare i
restructurare a organizaiilor economice n perioada de tranziie ctre economia de pia,
funcional i eficient.




18
3. MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR N CONDIII DE
CRIZ

Pentru abordarea n practic a managementului special n situaii de criz, sunt
necesare unele repere, care s permit echipei manageriale s contientizeze pericolele
de intrare n criz, s elaboreze diagnosticul de criz i planul de criz i s organizeze
implementarea managementului de criz.

3.1. Principalele pericole de intrare n criz

Principalele pericole care pot conduce ca o firm s intre ntr-o criz pot fi gsite n
urmtoarele situaii:
cerere tot mai sczut pentru bunuri de investiii pe ntreaga economie;
cerere n scdere a produselor pe piaa intern;
reducerea posibilitilor de export prin: devalorizarea monedei naionale, creterea
costurilor cu salariile, sporirea taxelor vamale, contingentarea importurilor,
concurena prin dumping, recesiunea n rile importatoare, probleme de finanare
.a.;
fluctuaii de conjunctur n diversele ramuri din care fac parte clienii cei mai
importani;
fluctuaii de conjunctur n propria ramur de activitate;
schimbarea obiceiurilor de consum care modific cererea manifest: produse
alimentare pentru combaterea obezitii, protejarea sntii, protecia mediului
(benzin fr plumb, limitarea ambalajelor cu o singur folosin), prelungirea
timpului liber (turism, hobby, distracii diferite etc.);
transformri ale tehnologiei de producie (de exemplu, trecerea la alt generaie
tehnologic: linii automate, calculatoare puternice, materiale de construcii
nepoluante etc.);
schimbri ale legislaiei naionale (legislaia privind protecia mediului; societilor
comerciale; regimul investiiilor strine, protecia social, .a.);
modificri ale preurilor pentru materii prime, piese de schimb sau transporturi;
lichiditi reduse datorit: capitalului propriu insuficient, necesarului de capital
ridicat, sensibilitii la dobnzi (politica dobnzilor ridicate), finanarea intens a
desfacerii prin costuri de producie ridicate;
dezacord n cadrul conducerii organizaiei: interese specifice sau personale, care
depesc interesele generale ale ntreprinderii;
concentrarea la o singur persoan a deciziilor strategice n conducerea
organizaiei (asemntoare cu problema succesiunii, ntr-o firm de tip familiar);


19
dependena organizaiei de personalitatea dominant a unor specialiti (de exemplu
inovatori, ageni de marketing i vnzri performani etc.);
organizare intern nesatisfctoare i metode de management nvechite;
contabilitate i raportare financiar insuficient i n consecin ntrzieri n
informare i comunicare pentru luarea unor decizii adecvate i realiste;
costuri ridicate de prelucrare a informaiilor pentru echipa managerial, dar i fr o
eficien echivalent n luarea deciziilor;
stabilire de obiective prea optimiste din partea conducerii organizaiei, nclinaii spre
abordri speculative, fapt care duce la supracapaciti, cretere necontrolat i la
insuficiena disponibilitilor financiare (criza de lichiditi), la dispoziia conducerii
organizaiei;
ezitrile din partea conducerii organizaiei n nlturarea deficienelor interne de
organizare recunoscute i teama de a aplica msuri ferme i decisive;
probleme de personal, datorate calificrii insuficiente, fluctuaiei mari de personal i
climatului de munc nefavorabil;
costuri fixe (generale, regii) nepermis de ridicate, datorit excedentului de personal
n domeniul tehnico-administrativ i n alte activiti neproductoare de venituri;
cercetarea superficial a pieei i neluarea n considerare a cerinelor de pia la
planificarea afacerilor pe termen mediu i lung;
politic superficial de asigurri pentru riscurile ce pot apare n organizaie
(incendiu, furturi, accidente, boal etc.);
dependena exagerat fa de un numr restrns de furnizori, clieni i/sau
investitori de capital sau apelarea frecvent i imprudent la credite cu dobnzi
mari;
neplata la timp sau nerecunoaterea creanelor;
lansarea n proiecte prea mari, care nu aduc profituri rapide fr o evaluare
corespunztoare a riscurilor (de exemplu, schimbarea dotrii, noi sedii prea
luxoase, investiii de capital n afaceri neverificate etc.).

3.2. Diagnosticarea crizelor

Pentru diagnosticarea crizelor se recomand o analiz bazat pe ntrebrile de mai jos:
o Este o criz numai a ntreprinderii/organizaiei, a ramurii sau a ntregii economii?
o n cazul unei crize pe ramur sau pe ntreaga economie, aceasta va fi de scurt
durat sau de lung durat?
o Ramura se afl ntr-o criz de structur? De exemplu, datorit urmtoarelor cauze
principale:
capacitate excedentar;
schimbarea obiceiurilor de consum (cererii ca sortimente, volum, calitate);
schimbarea amplasamentelor;


20
transformri tehnologice;
procese de concentrare;
mari modificri n relaiile preuri/costuri;
o Cnd cauzele crizei se gsesc n ntreprindere/organizaie atunci trebuie s se
analizeze n mod amnunit punctele slabe i domeniile susceptibile de mbuntire
din interiorul organizaiei. De exemplu, lipsa de lichiditi poate fi cauzat de:
criza de expansiune: dezvoltare prea rapid cu costuri ridicate care nu aduc
profituri pe termen scurt;
criza de restrngere: scderea brusc a cifrei de afaceri (datorit faptului c
produsele mai bune i mai ieftine ale concurenei au condus la scderea
dramatic a vnzrilor);
crize datorate influenelor negative provenite de la partenerii de afaceri: apariia
n lan a insolvabilitii n perioade de recesiune economic, denumit i
depunerea bilanului financiar.


Tabelul nr. 1. Factorii care determin succesul sau dispariia afacerilor.

Factori care determin succesul Factori care determin falimentul
posibilitatea gsirii unei afaceri
solide, bazate pe un produs care
vine n ntmpinarea unei nevoi
clare
implementarea unor cunotine i
deprinderi manageriale eficiente
posibilitatea de a deine sau de a
obine capital suficient pentru a
putea finana afacerea
folosirea metodelor moderne de
planificare, control i conducere a
operaiilor
mprumut fcut fr acoperire
ncercarea de a face afaceri cu
capital puin
neglijarea pierderilor i neprevederea
unor cheltuieli neateptate
cumprarea masiv pe baz de
credit
extinderea prea rapid bazat n
principiu pe credit
echivalarea libertii de a fi
independent cu libertatea de a munci
sau nu, dup un capriciu


3.3. Planul de criz

Principalele categorii de msuri recomandate pentru planul de criz sunt urmtoarele:
Msuri n domeniul desfacerii: aciuni de publicitate, vnzri speciale cu discount,
modele speciale, produse/servicii noi, prime pentru agenii de vnzri, faciliti de
plat pentru clieni;
Msuri n domeniul personalului: diminuarea i chiar sistarea angajrilor,
transferuri de personal, program de lucru redus, disponibilizri raionale,


21
suspendarea sporurilor la salarii n afara tarifului de baz, pensionare anticipat,
externalizarea unor activiti i servicii auxiliare;
Msuri de reducere a costurilor: reducerea consumului de materiale prin analiza
valorii, preuri de achiziie mai reduse prin folosirea unor noi surse de aprovizionare
i negocierea atent a preurilor, msuri de economisire n domeniul costurilor fixe,
cu atenie special spre reducerea cheltuielilor cu spaiile neutilizate, personalul
insuficient ncrcat i limitarea costului utilitilor la strictul necesar;
Msuri n domeniul asigurrii lichiditilor: accelerarea ncasrii creanelor,
sporirea liniilor de credit ale bncilor, apelarea la mprumuturi, creterea capitalului
prin emiterea de aciuni, sporirea capitalului depus de asociai/acionari, includerea
de noi emiteni de capital, leasing i nchiriere de resurse i capaciti, n loc de
cumprare;
Cooperare i parteneriate: colaborare cu parteneri n ramur n vederea
consolidrii poziiei pe pia, cooperare n aprovizionare, activiti de cercetare -
dezvoltare realizate n comun.

3.4. Statul major pentru rezolvarea crizelor

Pentru formarea unui stat major al crizei, ca o structur de urgen exist urmtoarele
posibiliti, n funcie de mrimea organizaiei i de tipul de criz:
mputernicii speciali ai conducerii organizaiei sau chiar managerii nii n
cazul firmelor mici i n funcie de gradul de dificultate al crizei, care s-i
concentreze preocuprile pe problemele privind implementarea planului de criz;
stat major de criz, compus din reprezentani ai tuturor sectoarelor (efi de
secii/sectoare i de compartimente);
comitete speciale nsrcinate cu reducerea costurilor, atunci cnd problema
prioritar este cea a reducerii rapide i drastice a costurilor;
echipa managerial a organizaiei se constituie ea nsi ntr-un stat major al
crizei, concentrndu-i eforturile pentru ieirea rapid din criz i redresarea
ntreprinderii;

Sarcinile principale ale statului major, se concentreaz pe definitivarea i adaptarea
planurilor de criz pregtite la situaia concret, realiznd urmtoarele activiti speciale:
obinerea de informaii pentru aprecierea situaiei existente pe perioade scurte
(zi, sptmn, lun);
analizarea i aprecierea situaiei (diagnostic);
elaborarea unui concept strategic de rezolvare a crizei i stabilirea politicii de
ieire din criz;
stabilirea i coordonarea programului concret de msuri (plan de aciune);


22
impulsionarea implementrii deciziilor conducerii ntreprinderii cu privire la
aplicarea planului de aciune i urmrirea aplicrii msurilor (monitorizarea
crizei).

Dup ieirea din criz se impune continuarea unei planificri eficiente a ntreprinderii i a
unei organizri de tip controlling pentru a mpiedic apariia crizelor, printr-o planificare
previzional a activitilor i o monitorizare a profiturilor, precum i a unui control riguros al
investiiilor i costurilor operaionale pe termen scurt i mediu, pn la consolidarea i
stabilizarea evoluiei ascendente a firmei.

3.5. Managementul crizei

Din practica internaional au rezultat cteva constatri i recomandri, care se prezint
mai jos:
o Fiecare tip de criz necesit programe speciale de management al crizei, adecvate
situaiilor practice n care se afl firma;
o Managementul crizei ia n considerare, n majoritatea cazurilor, urmtoarele aciuni:
analiza i validarea cauzelor declanrii crizei (diagnosticul);
constituirea statului major al crizei, a crei component trebuie s corespund
cauzelor majore ale crizei (de exemplu, eful compartimentului cercetare-
dezvoltare pentru probleme privind nnoirea produselor/serviciilor, eful
departamentului resurse umane pentru reconversia i policalificarea forei de
munc, directorul de vnzri pentru msurile speciale de lichidare a stocurilor
.a.m.d.);
definirea sarcinilor i obiectivelor pentru statul major de criz;
definitivarea planului de aciuni propus de statul major de criz i luarea deciziilor
necesare pentru punerea n aplicare a acestuia;
elaborarea unui sistem de monitorizare a progresului n implementarea planului
de criz, prin intermediul statului major de criz, pentru a afla dac s-au
ntreprins msurile preconizate la termenele stabilite i care sunt rezultatele
obinute;
ntrirea controlului cost/beneficiu, mai ales pentru produsele i serviciile,
diagnosticate ca deficitare;
dizolvarea statului major de criz dup rezolvarea crizei i dup redactarea de
ctre acesta a unui raport final, care va conine i msurile de continuare a unor
aciuni de monitorizare a stabilizrii i relurii dezvoltrii normale.

Managementul de criz nu se difereniaz fundamental de un management bun n
condiii normale. Doar centrul de greutate se deplaseaz. Managerul de criz trebuie s se
implice mai puternic n probleme de scurt durat (de exemplu contracararea insuficienei


23
de lichiditi .a.) i trebuie s decid mai rapid, mai novator i mai repede asupra unor
msuri strategice.
Aciunea energic n momente de criz ntrete ncrederea n conducerea
organizaiei. Cele mai periculoase i duntoare abordri sunt agitaia excesiv, inducerea
panicii i exagerarea cauzelor exterioare i incapacitatea de a decide prompt i eficient.
n astfel de cazuri exemplul personal al managerului de vrf este determinant pentru
instaurarea unui climat echilibrat i constructiv i mobilizarea forelor interne pentru
depirea crizei.


3.6. Terapia crizei

Terapia crizei se realizeaz prin aciuni de genul acelora de mai jos:
msuri corelate cu cauzele crizei, elementele planului de criz trebuie s se
regseasc ntr-un program special de aciune pentru ieirea din criz.
programul de aciuni care trebuie examinat i completat de ctre conducerea
organizaiei i eventual de ctre consiliul de administraie, i apoi aprobat ca plan de
msuri obligatoriu pentru toi cei implicai n implementarea lui de urgen. O atenie
special trebuie acordat stabilirii termenelor pentru realizarea msurilor i urmririi
calitii rezultatelor obinute.
desfurarea programului de aciune pentru depirea crizei trebuie controlat la
termenele stabilite de ctre statul major de criz; la apariia unor noi fenomene sau la
depirea termenelor trebuie ntiinat conducerea, mpreun cu care s se
efectueze actualizarea programului.
analiza faptului dac se constat c obiectivele stabilite nu se realizeaz la timp va
trebui s se ncerce salvarea situaiei prin msuri suplimentare de sprijin. Dac nici
acestea nu sunt suficiente, atunci trebuie modificate obiectivele astfel nct ele s
devin fezabile.
n situaii mai grave se impune i trecerea n conservare a unor secii de producie
sau capaciti neutilizate sau chiar vnzarea unor active sau pri din ntreprindere,
care produc pierderi semnificative.
aciunile drastice de economisire pot fi doar aciuni temporare de salvare, deoarece
att la nivelul resurselor umane, ct i al materialelor o astfel de abordare pe termen
mediu i lung poate conduce la demoralizarea personalului i nrutirea calitii
produselor.
O msura terapeutic decisiv este abordarea psiho-sociologic a motivrii
lucrtorilor. Uneori pentru a realiza n aceast privin, o transformare efectiv este
nevoie mai nti de schimbarea mentalitii conducerii de vrf a ntreprinderii.
n sectoarele de activitate cu fluctuaii vizibile de activitate sau cu activiti sezoniere,
cum ar fi de exemplu industria construciilor sau agribusiness, personalul de baz
trebuie redus la un nucleu minim permanent care s reprezinte coloana vertebral a


24
firmei, urmnd s fie completat n funcie de necesiti cu personal cu timp parial,
selectat i recrutat preventiv.

Pentru terapia crizei nu exist reete unice i nici modele de succes, dar experienele
acumulate ne atrag atenia asupra faptului c ntr-o conjunctur de avnt se uit adesea
de bunul i vechiul principiu al precauiei n afaceri, n sperana unor ctiguri uoare. De
aceea, atunci cnd survine o perioad de criz, lipsete, deseori, curajul n afaceri, tocmai
atunci cnd acesta este cel mai necesar.
Aciunea energic din partea conducerii este acceptat i atunci cnd cere unele
sacrificii temporare din partea personalului, dar numai dac acesta este convins de
necesitatea sacrificiului pentru meninerea existenei organizaiei i ieirea din criz, n
mod onorabil.

3.7. Prevenirea crizei

Printr-un tratament radical se poate prentmpina uneori, agravarea crizei i
stabilizarea situaiei i pe aceast cale se ctig timp, dar o nsntoire de durat a
ntreprinderii periclitate este posibil numai prin msuri structurale de prevenire a crizelor.
Prevenirea este mai bun dect vindecarea.
De aceea se recomand ca abordarea preventiv a crizelor s porneasc de la
urmtoarele ntrebri:
exist un program de testare permanent a activitilor cu dificulti din cadrul
ntreprinderii, menit s avertizeze conducerea din timp asupra pericolelor de criz?
funcioneaz n organizaie un sistem de controlling; ca instrument de corelare a
costurilor cu veniturile n vederea prevenirii crizelor financiare i mai ales a celor de
lichiditi?

Componente ale unui astfel de sistem de monitorizare exist n aproape toate
organizaiile. Dintre acestea fac parte analizele i rapoartele interne i externe, sistemele
de planificare i controlling, controlul riguros al calitii produselor, a fluiditii vnzrilor, a
ncasrilor i plilor, a micrii personalului .a.m.d.


25

Tabelul nr. 2. Exemple tipologice pentru aciuni de ieire din criz.
Situaia Aciuni strategice posibile
A) Piaa se diminueaz ca volum sau din punct de vedere al preurilor de vnzare
Clienii puternici fac
s scad preurile
Creterea puternic a productivitii
Accentuarea efectului mrcii asupra clientului final
Orientarea ctre alte segmente de clientel
Servicii postvnzri - discount
Asocierea sau vnzarea firmei ctre liderul pe pia
Clienii devin
insolvabili
Clasificarea clienilor dup gradul de solvabilitate
Supravegherea atent a contului - clieni nencasai
Conducere prin excepii, tablou de bord i stil sertar nchis
Convingerea bancherilor de a prelua riscul (mcar parial)
Sprijinirea propriilor clieni s primeasc credite
Sprijinirea clienilor s se redreseze (consultan special)
Recesiune
(economic)
structural
Considerai o reducere a activitii i reducei structurile i costurile fr a
sacrifica ns planurile pe termen lung. Dac recesiunea dureaz, efortul
fcut poate salva ntreprinderea. Dac recesiunea nceteaz, profitul va fi
substanial mrit.
Supraproducia
periodic
Investii totdeauna n capaciti inferioare celor propuse de tehnicieni,
analiznd capacitatea de vnzare
Fidelizarea clienilor din aval prin calitate i/sau servicii
Dezvoltarea unei strategii de tip pia captiv prin poziionarea companiei
n nodurile filierei
Integrarea n aval cu distribuitorii i clienii consumatori
Declinul structural (n
subramura, reea,
firm)
Anticipare - a fi printre primii care se reorienteaz
Aplicai strategia supravieuitorului: trecerea de punctul mort fr a pierde
muli bani prin creterea productivitii
Meninerea pe pia pe anumite segmente unde suntei competitiv
Controlul atent al dezinvestirii acolo unde este posibil
A vinde n momentul declanrii declinului
Declinul unei mode
sau a unei cereri
pentru un anumit
produs
Vinderea ntreprinderii de la primele semnale
Diversificarea profilului cu tehnologii asemntoare
Realizarea unui produs analog care s se ncadreze n nou curent la mod
Depunerea la timp a bilanului, pentru iminena de faliment.
B) Competiia pe pia se intensific
Comparativ cu
puterea liderului
Evitarea competiiei directe cu excepia cazului cnd e vorba de poziia de
lider pe pia, dar care nu este i cel mai puternic (deci nu e un lider
adevrat)
Strategie de nvluire pentru atragerea clientului: produse de substituie, alt
canal sau alte metode de vnzare
Concentrarea pe segmentele pe care liderul nu deine un avantaj
Adoptarea unei strategii bazat pe calitate, prestigiu, produse de lux, dac
liderul atac prin pre
Adoptarea strategiei de difereniere.


26
C) Se schimb profilul (meseria) - domeniul de activitate
Declinul tehnologic
(Riscul schimbrii
tehnologiilor)
Pltirea i recrutarea celor mai buni specialiti n noua tehnologie
Asocierea cu o firm care deine noua tehnologie sau achiziionarea unei
licene
Transformarea n distribuitor
Segmentarea activitii i specializarea pe segmente neatinse de noua
tehnologie
Vnzarea firmei unui deintor de tehnologie, interesat i de preluarea
clientelei
Modificarea
termenilor de plat
(blocaj financiar,
creterea preurilor
la energie, a
impozitelor, a taxelor
sociale etc.)
Anticiparea blocajelor de preuri prin msuri de protecie a consumatorilor
A face lobbying pentru deblocarea preurilor de vnzare
Cooperri pentru a nu cobor sub preul impus i fixat
Crearea de produse noi, anti-blocaj sau schimbarea sistemului de grile de
preuri
Creterea puternic a productivitii
Mutarea locului produciei n ri cu sisteme de taxe mai favorabile
Flexibilitatea costurilor (acordare de prime n funcie de rezultate, salarii
condiionate de realizarea obiectivelor etc.)
Modificri strategice
n domeniul de
activitate
Aplicarea rapid a noilor formule n ncercarea de a fi printre primii
Segmentarea pieei i rmnerea pe segmentele unde nu se aplic noile
formule
Cutarea unei formule strategice inovatoare i personalizat
D) Organizaia a devenit nerentabil i necompetitiv (bolnav )
Erori de investiii O investiie important a depit costurile estimate sau nu d rezultatele
scontate n termeni de cifr de afaceri i profitabilitate:
Economii severe i creterea productivitii pentru a compensa diferena de
fonduri
Cutarea de noi surse de capital disponibile
Cultura de firm
neadaptat
Cultura ntreprinderii nu mai este adaptat exigenelor
competiionale ale pieei sau ale tehnologiei.
Pentru a ameliora i adapta cultura sunt necesare:
schimbarea principalelor valori ale firmei i formarea unei noi culturi cu
includerea elementelor viabile din cultura trecut;
afiarea i repetiia noilor valori i principii;
alinierea obiectivelor tabloului de bord, a procedurilor de lucru, a salariilor i
recompenselor, la noile valori;
eventual, divizarea ntreprinderii i orientarea unor pri ctre segmente
coerente cu vechile valori.
Conducere
neadecvat sau fr
putere decizional
Angajarea unui manager puternic i competent (care s poat prelua
puterea i s o foloseasc n interesul firmei)
Angajarea unui manager profesionist care s i cunoasc meserie, i s
aib aptitudini manageriale adecvate situaiei firmei
Schimbarea structurii acionarilor
Recentralizarea finanelor i a conducerii personalului pentru preluarea
puterii decizionale
Reluarea comunicrii cu personalul prin metode active
Negocieri cu sindicatele pe baz de parteneriat


27
Descentralizare i analiza rezultatelor obinute n fiecare etap
Concurena neloial
cu statul sau cu
produsele
subvenionate
Lobbying pentru a stopa concurena neloial
Campanie de pres i publicitate contra concurentului neloial
Sesizarea instanelor judectoreti locale sau internaionale n legtur cu
concurenii neloiali
Vinderea ctre firma de stat concurent i reinvestirea n alt domeniu
Reglementri
nefavorabile
Lobbying pentru a obine amendamente favorabile
Segmentarea activitilor n funcie de reglementri i meninerea numai a
segmentelor neafectate
Mutarea (reamplasarea) activitilor afectate sau defavorizate
Schimbarea formulei strategice prin luarea n calcul a noilor reglementri
Utilizarea reglementrilor pentru a obine segmente cu poziie de monopol
Vnzarea de la primele semne ale unor reglementri nefavorabile unei
societi mai bine narmat pentru lobbying
Prghiile de aciune
managerial sunt
blocate n domeniul
respectiv de
activitate (preuri,
profile de activitate,
for de munc .a.)
Gradele de libertate ale aciunii manageriale sunt reduse aproape la zero:
preurile sunt blocate, nu se poate reduce personalul (motive politice locale) i
orice reform a organizaiei trebuie aprobat de sindicate sau alte organisme,
etc.
Transferarea activitilor care necesit grade de libertate ctre ri (zone)
care ofer aceste condiii
Divizarea organizaiei n societi mici (dac acestea sunt mai puin afectate
de constrngeri)
Apelarea la profesioniti pentru a obine autorizaiile necesare sau dreptul de
trecere n alte zone
Concureni venii din
alt parte (noi
intrai), care ocup
treptat segmente de
pia
Coborrea preului la sosirea noului intrat pe segmentul respectiv
Alierea cu noul intrat (aliane strategice)
Vinderea firmei ctre noul intrat
Transformarea n distribuitor
Ofensiva declanat ctre noul concurent (dumping)
Presiuni pentru adoptarea de reglementri restrictive pentru produsele din
import
Segmentarea i retragerea pe segmentele cele mai puin afectate
Concurentul inovator A face un produs identic (me-too)
Achiziionarea/cumprarea de licene i firme de la concuren
Analiza produsului concurent i conceperea unui produs mai bun
Segmentarea i specializarea pe segmentele neatinse de inovaie
Conducerea
neeficient/ rezultate
financiare slabe
Diagnostic de strategie i analiz financiar printr-o firm de consultan
Analiza comparativ cu alte firme mai performante (autohtone sau strine)
Descentralizarea, fixarea de obiective mai ambiioase, controlul rezultatelor
(audit)
Schimbarea personalului necompetitiv i nemotivat (delstor).



28

4. ABORDAREA SISTEMATIC A MANAGEMENTULUI
CRIZELOR

4.1. Reguli de abordare sistematic a managementului crizelor

Pentru aplicarea consecvent a unei abordri sistematice pe obiective prioritare sunt
recunoscute urmtoarele 11 reguli:

Regula 1: determinarea punctelor slabe ale produselor/serviciilor;
Regula 2: determinarea potenialului de pia;
Regula 3: determinarea pieei sau a segmentului de pia cu cele mai mari anse de
succes, pe termen scurt;
Regula 4: concentrarea celor mai bune resurse materiale i umane pentru cucerirea
sau stabilizarea pieei;
Regula 5: concentrarea celor mai buni specialiti pentru nlturarea punctelor slabe ale
produselor;
Regula 6: analizarea clienilor i a produselor/serviciilor din punct de vedere al realizrii
ctigurilor maxime;
Regula 7: restructurarea organizrii vnzrilor i serviciilor post vnzri n vederea
satisfacerii pieei i a clienilor;
Regula 8: controlul i mbuntirea modalitilor de livrare i al serviciilor ataate;
Regula 9: elaborarea unei strategii privind nnoirea si diversificarea produselor/
serviciilor;
Regula 10: elaborarea unui program de reducere a cheltuielilor;
Regula 11: introducerea unui sistem informaional i de controlling eficient i transparent.

n continuare vor fi dezvoltate coninutul i aciunile ce trebuie ntreprinse pentru aplicarea
fiecreia dintre regulile susmenionate.


29
4.2. Regula 1: Determinarea punctelor slabe ale
produselor/serviciilor

Dac cutm punctele slabe ale unui produs unde le putem gsi?

Urmtoarele puncte de reper, desigur nu exhaustive, pot servi drept cadru general:
funcia produsului;
durata de via;
aspectul exterior;
prezentare, cnd clientul nu cunoate posibilitile produsului;
pre/calitate;
structura costurilor de operare.

Succesiunea punctelor enumerate are o anumit nsemntate.
Mai nti, un produs este adus pe pia cu obiectivul de a ndeplini o anumit funcie;
privit cu ochii clientului el va ndeplini aceast funcie mai mult sau mai puin satisfctor.
De exemplu, o rni electric care macin boabele de cafea, dar nu realizeaz
gradul de finee optim, ndeplinete ntr-adevr funcia de mcinare a boabelor de cafea,
dar nu n mod satisfctor.
Acelai lucru este valabil i pentru durata de via a produsului. Dac la rnia de
cafea luat ca exemplu, dup fiecare a zecea ntrebuinare se tocete cuitul de mrunire
sau se arde electromotorul, aceasta cu siguran nu corespunde ateptrilor clientului.
Este posibil ca cele dou exemple s reprezinte cazuri extreme, dar ele scot n
eviden ideea de baz a funcionalitii i a utilizrii oportune a unui produs.
Aspectul exterior al unui produs nu este un criteriu decisiv n fiecare caz. ns n
domeniul produselor de larg consum, aspectul exterior, adic design-ul produsului i
ambalajul au o pondere ridicat. Cui i place oare s cumpere un produs care este nsoit
de atributul urt prezentat sau ambalat?
Numai atunci cnd clientul cunoate produsul n ntregime din punct de vedere al
randamentului, utilizrii i aplicabilitii, poate face comparaii cu produse concurente,
poate cntri avantajele i dezavantajele i poate lua apoi o decizie satisfctoare pentru
el.
Un alt neajuns al produsului poate fi preul. Afirmaia c preul este ntotdeauna
prea ridicat este unilateral.
n egal msur preul poate fi prea sczut.


30

Preul este influenat de mai muli factori, printre care:
situaia concurenei; adic ntreprinderea care ofer produsul deine monopolul, este
lider pe pia sau co-ofertant printre muli alii?
De aici reiese dac ntreprinderea poate contribui la formarea preului sau trebuie s
adopte un pre prestabilit.
existena unor produse de nlocuire; adic produsul n cauz poate fi nlocuit mai mult
sau mai puin de alte produse?
diferene funcionale fa de produsele concurenei; adic din punct de vedere
funcional produsul este mai bun sau mai slab dect produsele concurenei.
poziia clientului fa de produs; cum consider clientul raportul dintre produs i pre?
(produsul este att de ieftin nct nu poate fi bun.)
grupul de utilizatori cruia i este destinat produsul; exist la grupul de utilizatori un
prag al preului care nu trebuie depit?
calitatea; adic este corect raportul ntre calitate i pre?
Deficiena unui produs nu trebuie analizat ntotdeauna n contextul exterior al
ntreprinderii; ea poate s apar i n interiorul ntreprinderii. Acest gen de deficien poate
s fie generat de structura costurilor unui produs. Uneori se consider numai costurile
directe i anume:
costurile materialelor conform listei de articole;
costurile de fabricaie conform planului de munc;
costurile speciale individuale ale fabricaiei;
costurile speciale individuale ale desfacerii.
n aceast situaie nu se iau n considerare costurile generale.
ntrebarea pe care trebuie s ne-o punem din cnd n cnd este: Produsul nu se poate
fabrica mai eficient din punct de vedere al costurilor prin:
reducerea costurilor cu materialele
reducerea costurilor de fabricaie
reducerea costurilor speciale individuale

Pentru a rspunde la aceste ntrebri se apeleaz n special la compartimentul de
cercetare-dezvoltare i la cel tehnic.

a) Chestionarea clienilor
Unul dintre mijloacele cele mai importante pentru constatarea deficienelor unui
produs este comunicarea cu clientul nsui.


31
De aceea chestionarea nu trebuie s se desfoare numai la nivelul de
vnztor/cumprtor, ci i la un nivel mai ridicat de vnzare/cumprare.
Dac este vorba de produse tehnice, atunci discuia trebuie purtat i n domeniul
tehnic, adic ntre tehnicieni utilizatori i tehnicieni creatori.
n cadrul discuiei cu clientul ar trebui s existe i un chestionar pe baza cruia
discuia s fie dirijat clar spre determinarea deficienelor produsului, iar informaiile
obinute s poat fi nregistrate pe loc. Relatrile de discuii refcute din memorie plutesc
deseori ntre imaginaie i realitate.
b) Reclamaiile
Un mijloc de recunoatere a deficienelor produsului care exist chiar n interiorul
ntreprinderii este evaluarea sistematic a reclamaiilor. n acest sens trebuie s se adune
toate reclamaiile care privesc produsul n cauz. Acestea trebuie apoi clasificate astfel
nct dup o perioad de timp mai lung s se cristalizeze diversele puncte prioritare.
Aceste informaii reprezint baza pentru mbuntirea produsului.
c) Produse competitive
n strdania de a oferi pe pia un produs bun, este de la sine neles c trebuie s se
fac comparaia dintre propriul produs i produsele concurenei. Comparaia care trebuie
fcut n mod continuu trebuie s vizeze:
funcionalitatea
durata de via
prezentarea i
preul
d) Chestionarea propriilor colaboratori
Aici trebuie s se disting ntre colaboratori din compartimentul desfacerii i restul
colaboratorilor care se ocup de produs.
Lucrtorul din compartimentul desfacerii poate da mai nti urmtorul rspuns:
Dac preul ar fi mai sczut a putea vinde mai mult!
La chestionarea colaboratorilor din alte compartimente implicate nu se invoc preul
n prim plan, ci funcionalitatea, prezentarea i calitatea.

4.3. Regula 2: Determinarea potenialului de pia.

Potenialele de pia pentru o ntreprindere se refer la dou domenii:
piee existente, adic piee n care ntreprinderea este deja reprezentat;
piee noi, adic piee n care ntreprinderea nc nu este prezent.


32
Dac o ntreprindere dorete s aib succes i s se menin la acest nivel acesta
trebuind s fie un obiectiv de baz al oricrei ntreprinderi trebuie s cunoasc i s
estimeze pieele sale i potenialele acestora. A avea succes nu nseamn numai a se
extinde, ci i a-i menine un status quo.

Pieele existente
Dac trebuie s se analizeze o pia existent trebuie cunoscut mai nti situaia prezent
a ntreprinderii pe pia.
Cunoaterea situaiei prezente nseamn:
Cu care produse i pe ce pia realizeaz ntreprinderea desfacerea i cifra de
afaceri prezent?
Care este structura clientelei pe pia?
Ci clieni poteniali exist?
Pot fi satisfcui toi clienii poteniali?
Clienii poteniali pot fi cumprtori ai ntregii game de produse sau doar
a unei pri a acestei game?
Urmtoarea ntrebare este: Cine sunt concurenii pe pieele individuale? i aici se va
urmri mai nti situaia prezent:
Ci concureni exist?
Cine sunt concurenii?
La ce produse apare concurena?
Din situaia prezent a structurii produselor, structurii clienilor i structurii concurenei se
poate constata:
cum sunt repartizate zonele de pia i
cum evolueaz piaa.
Evoluia pieei nu este ns exprimat numai prin raportul dintre totalul tranzaciilor ce au
loc pe pia i tranzaciile ntreprinderii noastre pe ntreaga pia, ci prin:
sporirea sau reducerea volumului de clieni activi i
lrgirea sau reducerea volumului de produse eficiente.
Din analizarea criteriilor menionate se poate deduce apoi dac o anumit pia trebuie:
activat
lsat n starea sa actual sau
prsit





33
Piee noi
Prin piee noi nelegem pieele pe care produsele noastre nu sunt reprezentate.
Pentru fiecare manager trebuie s fie interesant s deschid o pia nou, indiferent
dac este vorba de extindere prin adugarea unei piee noi sau compensare a unei piee
existente, aflate n regres.
Prima ntrebare care se pune n acest caz este: Unde exist piee n care
ntreprinderea nu este reprezentat?
Dup ce s-au delimitat pieele n care se prevd unele posibiliti pentru propria
ntreprindere, se ridic imediat urmtoarea ntrebare: Ct de mare este acolo potenialul
pentru propriile produse?
Din aceast ntrebare pot deriva o serie de alte ntrebri al cror rspuns este de
mare importan pentru luarea deciziilor.
a) ce produse din sortimentul nostru s oferim pe piaa nou, adic fa de ce produse
este receptiv piaa?
b) cum se prezint structura clienilor n noul segment de pia, adic ci clieni
poteniali exist i ci dintre acetia sunt de interes pentru noi?

Este evident faptul c ntrebrile a) i b) sunt strns legate ntre ele i c trebuie s
rspundem la ambele.
Pentru a rspunde la ntrebri se pot consulta registre de ramur, statistici ale
asociaiilor profesionale, documentaii emise de edituri de specialitate etc.
Dup ce s-a elaborat structura clienilor i a produselor pe o pia nou, pasul
urmtor este clarificarea situaiei concurenei. Cu alte cuvinte trebuie s se afle:
ci concureni exist?
cine sunt concurenii?
care sunt concurenii principali? i
cu ce produse se intr n concuren?
Dac decizia merge n direcia dezvoltrii pieei se vor ntreprinde msurile
corespunztoare. De exemplu:
mod de desfacere;
logistica desfacerii;
publicitate;
parteneriat;
preluare de concureni.
Dup ce s-au definit msurile de dezvoltare a pieei trebuie s se fac o analiz a
costurilor i beneficiilor nainte de a lua o decizie.


34

4.4. Regula 3: Determinarea pieei sau a segmentului de pia

Orice ntreprindere necesit pe lng succesul pe termen lung i unul
pe termen scurt, deoarece acesta din urm aduce cu sine mijloacele
financiare necesare pentru a finana msurile corespunztoare.

n aceast privin msurile pot fi etape care:
s asigure succesul pe termen lung sau
ajut la depirea unei crize care ncepe s se contureze.

Succesul pe termen scurt const n :
tranzacii rapid realizabile, cu sume de acoperire bune.

Aceasta nseamn c regula 3 se bazeaz direct pe regula 2 Determinarea
potenialului de pia.

Numai atunci cnd se cunosc pieele i produsele eficiente, adic propria putere de
pia, se poate aciona.

4.5. Regula 4: Concentrarea celor mai bune resurse materiale i
umane

Este absolut necesar s se cunoasc piaa care promite succesul cel mai mare.
Dar numai cu aceast cunoatere nu se realizeaz venituri.
Pentru a cuceri, lrgi sau stabiliza piaa, care promite succesul cel mai mare i care
ofer spaiul necesar pentru desfurarea activitilor curente sau pentru asigurarea
viitorului, trebuie s se concentreze i s se coordoneze cei mai buni specialiti care exist
n ntreprindere.
Fiind vorba de piee existente i produse disponibile, aceti specialiti trebuie s
provin din compartimentele de:
desfacere;
logistic;


35
servicii;
publicitate.
Piaa trebuie urmrit constant, iar clienii trebuie servii ct mai bine; corectitudinea
n livrare trebuie s treac n prim plan, iar prestrile de servicii pentru aceast pia
trebuie s fie ct mai prompte.
n esen trebuie s se elaboreze regulamente i planuri care s conin toate
elementele:
cum s se trateze cu clienii, adic:
planuri de vizite;
informaii despre clieni;
instruire;
cum s se sprijine clienii, adic:
msuri publicitare;
sprijinirea desfacerii;
mijloace publicitare;
cum s ajung marfa ct mai repede la clieni, adic:
prelucrarea n termen a comenzilor, de la primire pn la livrare;
optimizarea expediiei;
respectarea termenelor de livrare;
cum s fie ajutai clienii n situaii de excepie, reclamaii, comenzi speciale sau alte
asemenea probleme.

4.6. Regula 5: Concentrarea celor mai buni specialiti

Specialitii care trebuie coordonai aici provin din:
desfacere;
dezvoltare;
asigurarea calitii;
gestiunea materialelor;
producie.

Baza acestei activiti o reprezint cunotinele dobndite la regula 1. Rezultatele acestei
reguli ne indic despre ce deficiene poate fi vorba: de toate deficienele, pornind de la
funcie pn la structura costurilor, sau doar de una sau dou deficiene.

Dac este vorba de mai multe deficiene care trebuie prelucrate i ndeprtate va fi nevoie
de urmtoarele:


36
stabilirea de prioriti
formarea echipei de lucru
ntocmirea planului pe perioade
stabilirea bugetului
stabilirea unor puncte limit, adic
valoarea de mbuntire raional (care va asigura satisfacerea clientului);
asigurarea raportului adecvat cost/beneficiu, adic optim pentru client, nu
neaprat maxim, indiferent de ct cost.
Cu excepia prioritilor, planul de lucru are n vedere ndeprtarea doar a cte unei
deficiene.

4.7. Regula 6: Analizarea clienilor i a produselor/serviciilor

Regula 6 este etapa de consolidare a msurilor anterioare.
Cu alte cuvinte aceasta nseamn c trebuie s ne eliberm de balast pentru a putea folosi
mijloacele i posibilitile existente ntr-un mod bine coordonat i cu anse de succes.

Regula 6 se poate subordona motto-ului Nu tranzacie la orice pre, ci tranzacie cu un
rezultat adecvat.
a) Analiza clienilor
Pentru analiza clienilor pe ansamblu sau luai individual este necesar s se efectueze
analiza ABC a tuturor clienilor dup cifra de afaceri i contribuia de acoperire. De aici se
poate deduce ce clieni aduc:
o cea mai ridicat contribuie la cifra de afaceri;
o cea mai ridicat contribuie absolut de acoperire;
o cea mai ridicat contribuie procentual de acoperire i bineneles i invers, ce clienii
aduc cel mai puin pentru ntreprindere.
Pentru aceasta se folosesc criteriile de clasificare a clienilor:
o clienii buni i foarte buni = clieni A;
o clieni satisfctori = clieni B;
o clieni slabi = clieni C.
Din aceast analiz se pot deriva o serie de ntrebri care sunt de foarte mare
nsemntate pentru ntreprindere i succesul acesteia:
o clienii notri A sunt servii n aa fel nct rmn clieni A sau exist primejdia unei
nemulumiri?
o ce trebuie s se fac pe termen scurt, mediu i lung pentru ca aceti clieni s rmn
n categoria A?


37
o ntre clienii B exist unii care ar putea deveni clieni A?
o dac da, ce msuri trebuie ntreprinse pentru a reui n acest sens?
o dar i la aceast categorie trebuie analizat dac modul de satisfacere a clienilor B este
suficient pentru a-i menine clieni B.
o se poate renuna la clienii C? la aceast ntrebare trebuie s se rspund mai ales pe
baza raportului cost/beneficiu i s se elimine clienii cu aporturi prea mici sau deloc.

Aceasta nseamn:
clienii C fr contribuie de acoperire trebuie eliminai dac nu pot fi adui napoi
n zona contribuiei de acoperire.
clienii C care arat o deplasare constant n jos i prezint doar o contribuie
redus de acoperire, trebuie de asemenea eliminai.
clienii C care implic mari cheltuieli n a fi servii fr s apar o mbuntire a
contribuiei de acoperire trebuie pui pe lista neagr.
clienii C la a cror eliminare apare un avantaj de costuri pentru ntreprindere
care este mai mare dect contribuia de acoperire pierdut vor fi de asemenea, pui
pe lista neagr.
Pot apare unele avantaje de cost din simpla renunare la un depozit de livrare,
economisirea unui lucrtor al serviciului de relaii externe i/sau a unui specialist intern,
reducerea parcului de vehicule pentru a enumera doar cteva exemple.
Prin renunarea la clienii C, persoanele i mijloacele astfel eliberate pot fi folosite
pentru a servi mai intensiv pe clienii A i B i restul de clieni C pentru a spori astfel cifra
de afaceri i rezultatele ntreprinderii.

b) Analiza produsului
Pentru a analiza diverselor produse trebuie s se efectueze analiza ABC a tuturor
produselor, dup cifra de afaceri i contribuia de acoperire. De aici se poate deduce care
produse aduc:
cea mai ridicat cifr de afaceri;
cea mai ridicat contribuie absolut de acoperire;
cea mai ridicat contribuie procentual de acoperire.
n plus se identific ce produse aduc cel mai puin pentru ntreprindere. Pentru aceasta se
folosesc criteriile de clasificare a produselor:
produse bune i foarte bune = produse A;
produse satisfctoare = produse B;
produse slabe = produse C.
Pe aceast baz se pot pune o serie de ntrebri care sunt de mare nsemntate pentru
ntreprindere i succesul acestuia:


38
- produsele noastre A satisfac nevoile i solicitrile clienilor notri nu numai pe
termen scurt, ci i pe termen mediu i eventual pe termen lung, determinnd astfel
un rezultat corespunztor pentru ntreprindere?
- exist n cadrul produselor noastre A unele care au ajuns la sfritul ciclului lor de
via, urmnd ca ntr-un timp previzibil s nu mai fie purttori de venit i exist deja
alte produse noi care pot nlocui pe cele vechi?
- eventualele mbuntiri ale produsului pot prelungi suficient ciclul de via al
acestui produs?
- produsele noastre B sunt acceptate de clienii notri numai pe termen scurt, sau i
pe termen mediu i eventual pe termen lung?
- ntrebarea privind ciclul de via se pune la fel i la produsele B i cu referire la
existena unor eventuale produse de nlocuire;
- ntrebarea privind eventuale mbuntiri necesare cuprinde la produsele B dou
aspecte:
o se poate prelungi n felul acesta ciclul de via?
o un produs B poate fi mbuntit n aa fel nct acesta s devin un produs A?
Transformarea valoric a unui produs B ntr-un produs A trebuie s conduc la
mbuntirea produsului. Dar i o comercializare mai intensiv poate determina saltul n
categoria A.
- produsele noastre C, prin mbuntiri i/sau comercializare mai intensiv, pot
deveni produse B sau chiar A? dac da, trebuie s se ntreprind msuri
corespunztoare.
- pe de alt parte, la produsele C trebuie pus insistent ntrebarea: Aceste produse
trebuie s fie terse de pe lista noastr de produse?

Rspunsurile pot fi:
se elimin produsele C fr contribuie de acoperire dac nu pot fi prin mbuntiri
reintroduse n zona contribuiei de acoperire i dac nu fac parte, n mod obligatoriu, dintr-
un sortiment, adic servete ca produs complementar la alte produse;
se elimin produsele C care arat o tendin descendent constant i aduc doar o
mic contribuie de acoperire;
se elimin produsele C care determin costuri ridicate, de exemplu costuri de
depozitare, de transport etc.;
se elimin produsele C care, pe aceast cale aduc un beneficiu de costuri pentru
ntreprindere care este mai mare dect contribuia de acoperire pierdut. Pe lng cele
menionate pot apare beneficii de cost i n producie, dezvoltare, etc.
Persoanele i mijloacele eliberate prin eliminarea produselor C pot servi drept
beneficiu de cost sau pot fi folosite la celelalte produse pentru sporirea cifrei de afaceri i
mbuntirea rezultatelor n ntreprindere.



39
4.8. Regula 7: Restructurarea organizrii vnzrilor i
serviciilor post vnzri

n legtur cu analiza pieei, clienilor i produselor trebuie s ne gndim:
Organizarea desfacerii mai este eficient?
Fiecare ntreprindere i lucrtorii si responsabili trebuie s fie contieni de faptul
c clientul este unul din factorii cei mai importani pentru succesul ntreprinderii.
Deoarece caracteristica de a aciona pe o pia de distribuie nu reprezint regula,
ci mai mult o excepie, trebuie s ne adaptm la aceast pia.
Aceasta se realizeaz cel mai bine prin optimizarea structurii desfacerii care trebuie:
o s faciliteze satisfacerea pieei;
o s se orienteze dup clieni;
o s asigure retransmiterea informaiilor de la pia la ntreprindere (feed-back);
o s motiveze lucrtorii din reeaua de desfacere;
o s permit identificarea cu ntreprinderea.

Dei toate punctele sunt importante i trebuie s se ntreptrund, centrul de
greutate se gsete totui la orientarea clienilor. Dei este dificil s se defineasc o regul
general valabil pentru o organizare adecvat, deoarece condiiile difer de la o
ntreprindere la alta, exist un principiu care este ntotdeauna valabil:

De-a lungul procesului de satisfacere a nevoilor, trecnd prin toate fazele de ofert,
comand, livrare i pn la reclamaii, clientul trebuie s gseasc n ntreprindere
un partener de discuii competent, pe care s se poat baza.

4.9. Regula 8: Controlul i mbuntirea modalitilor de livrare
i al serviciilor ataate

Orientarea spre client pe de o parte i satisfacerea clientului, ca partener, pe de alt parte
sunt factori eseniali, care vizeaz:
o stabilizarea ntreprinderii pe pia;
o reducerea presiunii competitive;
o asigurarea viitorului.
Un aspect care duce la mulumirea clientului l-am prezentat deja: un produs bun la un pre
adecvat i o urmrire atent a nevoilor sale.


40
Un alt aspect care duce la mulumirea clientului este un grad bun de livrare i servicii.
O prim ntrebare care deriv de aici este Livrarea ctre clieni se face conform
termenului sau se pierd tranzacii datorit:
o lipsei de promptitudine n livrare, sau
o nerespectrii termenelor de livrare?
Ce nseamn nivel bun de livrare? Desigur c nivelul de livrare depinde de ramura de
producie, de produse, de strategia ntreprinderii etc. deci de mai muli factori.
Ce este ns important este respectarea termenelor de livrare ntocmai cu promisiunile,
dup cum este nelegerea:
o livrare imediat;
o livrare ntr-un anumit interval de timp, de exemplu, n intervalul unei sptmni;
o livrare la un termen confirmat, de exemplu, ntr-o anumit sptmn
calendaristic, atunci livrrile trebuie s se fac n cadrul acestor clauze.
Respectarea unor termene de livrare confirmate sporete ncrederea n partener i prin
urmare fidelitatea clienilor.
Pentru a asigura continuitatea gradului de livrare trebuie s se ntreprind anumite msuri
i n cadrul ntreprinderii. n funcie de ramura de producie, de produs, etc. exist diferite
soluii:
- o depozitare corespunztoare; astfel solicitrile speciale ale clienilor se pot
satisface din depozit. n aceast privin, depozitul trebuie dimensionat n aa fel
nct nivelul preconizat al costurilor s nu fie depit;
- o organizare eficient a produciei; adic introducerea unui sistem de planificare i
dirijare a produciei astfel nct s se poat asigura termenele de livrare. Pentru
aceasta nu trebuie s se apeleze neaprat la sisteme sofisticate, ci n funcie de
solicitrile adresate ntreprinderii se pot folosi i sisteme mai simple, cum sunt
graficele de livrri.
- o depozitare la client poate fi o bun soluie dac clientul accept i i se ofer
anumite stimulente pentru a depozita produsele n spaiul propriu.

Pstrarea tcerii i ateptarea reclamaiei clientului nu ajut la imaginea ntreprinderii ca
partener serios.
Desigur, n practic exist cazuri n care se accept comenzi la nite termene de livrare
despre care se tie de la bun nceput c nu sunt realizabile, deoarece:
a) ntreprinderea vrea s obin neaprat comanda;
b) ntreprinderea se teme s nu piard comanda n caz contrar;
c) termenul nu este cerut de un client principal.
Dar aceasta nu ne mpiedic s informm din timp pe acei clieni, ale cror comenzi se
amn n sensul bunelor relaii dintre parteneri?


41
A doua ntrebare derivat din aceast regul este urmtoarea: Atunci cnd clientul
cumpr produsele noastre primete sprijinul necesar n cazul n care:
- apar probleme tehnice;
- apar neajunsuri n utilizarea produsului?
Cu siguran c i aceast ntrebare i gsete un rspuns n funcie de ramura de
producie, de produs, etc.
Dac aceast ntrebare este relevant pentru ntreprindere, trebuie clarificate urmtoarele
puncte:
a) dac un client are probleme n utilizarea tehnic a produsului nostru, suntem n
poziia s-l ajutm n rezolvarea problemei?
b) clientul poate folosi produsul nostru corect, spre deplina sa mulumire, adic suntem
n stare s transmitem know-how-ul necesar n mod corect, prin informare, instruire,
etc.?
c) clientul utilizeaz produsul nostru n mod corect i apar neajunsuri n funcionare
sau fenomene de uzur?
d) suntem n poziia ca, prin intermediul serviciului de relaii cu clienii s sprijinim
operativ clientul i s-i furnizm piese de schimb?
Pentru a oferi acestui grad de servicii soliditatea necesar i pentru a rezolva problemele
ridicate, trebuie urmrite urmtoarele puncte:
- compartimentul de relaii cu clienii trebuie s dispun de informaii ample despre
produs. Numeroase probleme se pot rezolva n acest fel, deoarece o mare parte a
problemelor aprute sunt de natur minor. Un compartiment bun de relaii externe,
care i cunoate bine produsele, poate ntreprinde informri i scurte instruiri n
sediul clientului.
- un compartiment de relaii cu clienii, care rspunde de urmrirea produsului i de
buna sa funcionare la client, pentru a fi eficient, trebuie s ndeplineasc
urmtoarele criterii:
personalul care rspunde la telefon trebuie s fie de specialitate, pentru a
nelege i nregistra corect problemele clienilor;
s se mobilizeze specialistul adecvat pentru problema n cauz;
s se estimeze corect importana problemei aprut la client (stabilirea de
prioriti pentru rezolvarea problemelor);
s se ntocmeasc o statistic a pieselor de uzur pentru a asigura
aprovizionarea cu piese de schimb a clienilor.
n funcie de caracterul specific al fiecrei ntreprinderi mai exist desigur i alte puncte ce
trebuie urmrite, dar prin cele menionate mai sus am cuprins cadrul general al problemei.




42
4.10. Regula 9: Elaborarea unei strategii

Regula 9 este o regul general, adic:
- se aplic pentru a asigura ntreprinderii un viitor, i
- se aplic pentru a depi o criz sau o perioad mai mic de recesiune.
Cu alte cuvinte, regula 9 este o regul de supravieuire. Aceasta nseamn:
Elaborarea unei strategii i a unui set de reguli care s asigure crearea unor
purttori de succes i anume produse eficiente!

Ce trebuie fcut pentru a transforma regula n practic?
a) Analiza propriilor puncte forte. ntreprinderea trebuie s-i pun urmtoarele
ntrebri cu privire la produsele sale:
o la ce produse suntem eficieni?
o la ce produse avem cel mai bun know-how?
o la ce produse suntem cu un pas naintea concurenei, respectiv suntem n
stare s ne crem un avans competiional?
b) Analiza posibilitii de extindere a produselor mai puin cunoscute (marginale).
Produsele marginale, sunt acele produse care se realizeaz fr a strni prea mare vlv
i nu sunt nc consacrate pe pia. Trebuie s se examineze toate aceste produse i
segmentul de pia din jurul lor pentru a vedea dac:
o segmentul produsului se poate extinde;
o produsul n sine poate fi mbuntit din punct de vedere tehnic, funcional
sau de alt natur, devenind astfel, mai atractiv pentru client i
transformndu-se ntr-un purttor de succes.
c) Analiza produselor complementare.
Merit ntotdeauna s examinm n ce msur gama existent de produse se mai poate
completa cu alte produse. Aceasta nseamn lrgirea gamei de produse care se
ncadreaz n profilul ntreprinderii. Puncte de reper pentru aceasta pot fi gsite la produse
ale concurenei, aflate pe piee pe care noi nu suntem prezeni. Acolo se poate urmri ce
este realizabil, sau ce nu se realizeaz, examinnd totodat ce se poate realiza i n
ntreprinderea noastr.
d) Analiza produselor de nlocuire.
Un alt aspect care merit s fie luat n considerare este cel al produselor de nlocuire.
Trebuie s se analizeze prin ce alte produse utilizatorul poate nlocui produsele noastre.
Aceasta trebuie s duc la urmtoarea reflecie:
- este posibil, pe de o parte, ca produsele noastre s fie astfel schimbate, nct doar cu
greu s poat fi substituite sau chiar de loc?


43
- este posibil, pe de alt parte, ca produsele noastre s fie schimbate n aa fel nct s
poat fi folosite pentru substituirea cu succes sau chiar complet a altor produse?
Prima reflecie ne ajut s ne protejm piaa, iar a doua reflecie ne ajut s ne lrgim
piaa.
e) Analiza produselor i a mediului.
Un punct de vedere foarte important astzi i pentru viitor este compatibilitatea produselor
cu mediul. La fiecare nnoire de produse sau creare de produse se acord mare atenie
acestui aspect. Compatibilitatea produselor cu mediul poate fi chiar i un avantaj
competitiv, dar sigur ocup o pondere nsemnat n acceptarea produsului.
Incompatibilitatea produselor cu mediul reprezint astzi un mare dezavantaj competitiv i
poate nsemna uneori chiar sfritul produsului.
f) mbuntirea calitii, a funcionalitii i a designului produsului.
Acest punct este menionat doar pentru a completa imaginea, pentru c el face parte din
strategia de nnoire a produsului. Coninutul a fost prezentat deja la regula 1 (puncte
slabe ale produsului).
g) Obinerea de brevete.
Nu trebuie neglijat posibilitatea de obinere a brevetelor. Chiar dac personalul propriu
este foarte creativ, pot aprea oricnd produse asemntoare bune i din afara
ntreprinderii. Pentru aceste situaii se apeleaz la nregistrarea produselor n bazele
oficiale pentru brevete.
h) Elaborarea unor proiecte de cercetare-dezvoltare, care se pot elabora n
ntreprindere sau n colaborare cu instituii externe, cum ar fi universiti, centre de
cercetare i proiectare etc.
Amploarea aciunii este o chestiune ce ine de mrirea firmei sau de mijloacele financiare
disponibile pentru a hotr n ce direcie s se mearg i ct de intensiv s se lucreze. Dar
punctul urmtor poate oferi o soluie n aceast privin.
i) Cutarea i examinarea unui parteneriat.
Pentru a face o extindere la punctul Elaborarea unor proiecte de cercetare-dezvoltare, se
poate cuta un partener pentru aceast activitate. Parteneriatul, n acest caz, poate s
nsemne:
- o baz mai larg pentru cercetare-dezvoltare
- costuri mai reduse
- realizri mai eficiente.



44
4.11. Regula 10: Elaborarea unui program de reducere a
cheltuielilor

n examinrile efectuate pn acum accentul primordial s-a pus pe partea de vnzri i
creterea cifrei de afaceri. n paralel cu partea de tranzacii trebuie s se analizeze i
costurile, pentru c realizrile unei ntreprinderi sunt legate de raportul cifr de
afaceri/costuri.
Aspectul costurilor ntr-o ntreprindere este foarte complex. Aceasta nseamn totodat c
exist multe puncte n care se pot reduce costurile. De aceea se arat n continuare un
cadru general de efectuare a controlului costurilor.
a) Analiza organizrii ierarhice
Trebuie s se verifice dac structura organizatoric conine cumva prea multe niveluri,
ceea ce nseamn:
o sfer de control mai redus; mai muli conductori dect specialiti;
o flux informaional ngreunat;
o volum prea mare de for de munc pentru cerinele situaiei prezente;
o personal prea numeros.
Ce este de fcut? Ierarhia trebuie s devin mai eficient:
o prin extinderea sferei de control;
o prin reducerea numrului de niveluri de conducere;
o prin repartizarea exact a sarcinilor.

Un efect msurabil ce decurge de aici este scderea costurilor printr-o posibil
reducere de personal. La aceasta s nu se aplice ns principiul de down-sizing, adic de
reducere numeric a personalului pn la ultima posibilitate teoretic, ci aa-numitul right-
sizing, adic reducerea de personal pn la nivelul unei organizaii zvelte, lipsit de
elemente ce ngreuneaz buna funcionare.
n situaia de down-sizing exist primejdia ca n urma unor fenomene neprevzute,
de exemplu un grad de ncrcare prea mare al personalului existent din cauz de
mbolnviri (sau uneori chiar concedii de odihn), sarcinile nu mai pot fi ndeplinite n mod
corespunztor.
b) Analiza proceselor din firm
i aici exist o serie de posibiliti de reducere a costurilor, ndeosebi prin:
o desfurarea rapid a sarcinilor de realizat;
o comunicare i informare mbuntite;
o schimbarea metodelor n derularea sarcinilor;
o introducerea unor mijloace tehnice moderne, de exemplu reele de calculatoare.


45
Pentru aceasta este nevoie de o examinare atent i o pregtire bun. n majoritatea
cazurilor aceste eforturi se justific prin efectul obinut.

c) Analiza costurilor generale.
Datorit caracterului complex al costurilor generale i datorit faptului c nivelul lor
uneori nu este foarte evident, acestea au tendina de a fi acceptate ca atare de ctre
manageri.
Tocmai din acest motiv ele trebuie analizate din cnd n cnd, chiar i atunci cnd
abaterile fa de plan nu sunt prea grave.
O asemenea analiz poate s vizeze un ntreg domeniu de costuri generale ca de
exemplu expediia, sau numai un singur tip de cost, ca de exemplu costurile de transport
sau un grup de costuri, ca de exemplu costurile de energie.
Aceste analize efectuate cu regularitate relev dou avantaje:
se obine o privire general asupra costurilor n sensul c se poate asigura c
aceste costuri nu sunt prea mari sau se pot reduce.
responsabilii din ntreprindere devin mai contieni fa de costuri, pentru c tiu c
se fac controale periodice ale costurilor, care sunt n sfera lor de responsabilitate.

Per total se realizeaz o contientizare fa de costuri, acceptndu-se totodat
introducerea mecanismelor de control.

4.12. Regula 11: Introducerea unui sistem informaional i de
controlling

Att pentru depirea eficient a crizelor, ct i pentru dirijarea ntreprinderii spre
realizarea obiectivelor, este necesar:
a) s se obin informaiile potrivite la momentul potrivit i
b) s se poat urmri efectul i eficiena deciziilor i a msurilor ntreprinse pe baza
acestora.
Un sistem informaional i de controlling adecvat este necesar pentru urmtoarele aciuni:
o pentru conducerea general a ntreprinderii;
o pentru elaborarea documentaiei necesare pentru luarea deciziilor;
o pentru urmrirea msurilor introduse;
o pentru informarea la momentul oportun;
o pentru cunoaterea din timp a pericolelor, dar i a posibilitilor de dezvoltare.



46
Obiectivul unui sistem informaional i de controlling este acela de a realiza o
conducere dinamic i eficient. Un rezultat optim se poate obine numai atunci cnd se
pot recunoate, n mod continuu, ansele ce se contureaz, dar i nceputurile de criz.
Aceast cerin poate fi satisfcut prin aplicarea unui instrumentar adecvat care s
permit sesizarea timpurie a elementelor nou aprute i a tendinelor.
Rezult i necesitatea transparenei, pe baza unor informaii selective privind
conducerea i organizarea ntreprinderii.
Sensul i scopul unui sistem informaional i de controlling const prin urmare n a
oferi managerilor o baz sigur pentru conducerea ntreprinderii spre realizarea
obiectivelor.
n acest sens sistemul trebuie s fie adecvat pentru a asigura un raport raional
cost/beneficiu.
Aceasta nseamn:
cantitatea i calitatea corespunztoare a informaiilor i a cifrelor de controlling,
acolo unde este necesar;
n caz contrar, exist pericolul s avem la dispoziie prea puini indicatori pentru
relevarea faptelor i tendinelor.
Structura unui asemenea sistem cuprinde trei categorii de componente:

a) Componentele de baz
Componentele de baz reprezint arhitectura sistemului.
Din aceast structur fac parte urmtoarele:
- situaia pe tipuri i centre de cost;
- situaia purttorilor de cost;
- situaia ealonat n timp a purttorilor de cost;
- situaia realizrilor/vnzrilor.

Nu trebuie s culegem i s prezentm numai realizrile, ci i programele, pentru a
obine informaii corespunztoare privind coordonarea activitilor.
Enunul conform cruia ntr-o planificare hazardul se nlocuiete prin eroare sun
nostim, dar ignor un punct esenial; hazardul te gsete nepregtit, dar o eroare se poate
recunoate din timp. Fa de o ntmplare neprevzut se poate doar reaciona, dar fa
de o eroare se poate aciona prin corecturi nainte de apariia evenimentului negativ.
b) Componentele intensive
Componentele intensive se refer la succesul nemijlocit al ntreprinderii i la situaia sa
financiar. De aceea aici se prezint urmtoarele:


47
- situaia desfacerii/cifr de afaceri (inclusiv volumul comenzilor/gradul de echilibrare
a comenzilor);
- situaia financiar pe grupe de produse i pe total, dar ca i la componentele de
baz i aici se prezint pe lng realizri i nivelurile planificate.
c) Componentele suplimentare
Componentele suplimentare completeaz sistemul informaional i de controlling i
au sarcina s abordeze toate celelalte domenii care trebuie controlate.
Componentele suplimentare apar din necesitatea de a prentmpina perturbaii n
cadrul diverselor domenii ale ntreprinderii, care nu pot fi acoperite prin componentele de
baz i cele intensive. Aici se pune problema de a culege informaii selective de control,
dintr-o multitudine de domenii i activiti ale ntreprinderii.
Trebuie alese numai acele informaii, care se refer la succesul i partea financiar
a ntreprinderii.
De obicei, se culeg informaii din urmtoarele domenii:
- personal, de exemplu rata fluctuaiei de personal;
- aprovizionare, de exemplu folosirea scontului;
- depozitare, de exemplu fluctuaia n depozit;
- desfacere, de exemplu frecvena reclamaiilor.
Sistemul informaional i de controlling nu trebuie s abordeze n detaliu orice domeniu al
ntreprinderii. Este ns important s fie prezentate acele informaii:
- care furnizeaz informaiile de care este nevoie pentru ndeplinirea regulilor
menionate anterior;
- care urmresc punctele prioritare specifice ntreprinderii;
- care permit s se recunoasc cnd un obiectiv stabilit nu se realizeaz sau o cale
normal ctre care se tinde urmeaz s fie abandonat, sau a fost deja
abandonat, pentru a interveni cu msuri corespunztoare de criz.



Introducerea i aplicarea consecvent a celor 11 reguli nu poate constitui o garanie
a succesului, dar poate fi, desigur suportul esenial al atingerii obiectivelor.

De aceea, respectarea consecvent a regulilor determin urmtoarele avantaje:
- sporete probabilitatea succesului;
- sporete transparena cercurilor de influen, n care se situeaz firma;
- sporete gradul de estimare realist a posibilelor probleme i anse de succes;
- sporete intensitatea de aciune n direcia dorit i previne aciunile ce pot deveni
duntoare sau pot scpa de sub control.


48

Introducerea i aplicarea corect ntr-o ntreprindere a celor 11 reguli necesit antrenarea
unor anumite cheltuieli i o anumit perioad de timp prestabilit. Introducerea ca atare a
acestora, nu este ns suficient. Regulile trebuie aplicate, n mod continuu, pn la
obinerea efectelor scontate.


49
BIBLIOGRAFIE
Allaire, Yvan
Mihaela Frirotu
Management Strategic Strategiile succesului n afaceri, Ed. Economic, Bucureti,
1998
Androniceanu,
Armenia
Managementul schimbrilor, Ed. ALL. Bucureti, 1998

Bridges, W. Managing transitions. Making the most of change, Ed. Perseus Books, Reading,
Massachusetts, 1991

Brtianu, C. Management strategic, Ed. Ceres, Bucureti, 2000

Broustail, J
Frery, Fr.
Le management strategique de linnovation, Ed. Dalloz, Paris, 1993

Champy, J. Reenginering Management. The Mandate for New Leadership, Ed. Harper Business,
New York, 1995

Dumitrescu, M. Introducere n management, Ed. Eurounion, Oradea, 1995

Dumitrescu M.,
Oprea N.,
Pleoianu, G.
Proiectarea sistemelor de organizare i conducere ale unitilor economice, Ed.
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1980

Hammer, M.
Champy, J.
Reenginering-ul (reproiectarea) ntreprinderii Manifest pentru o revoluie n
managementul afacerilor, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996

Harrison, B. Lean and Mean The changing landscape of corporate power in the age of flexibility,
Ed. Basic Books Harper Collins Publisher, New York, 1994

Kubr, M. Management Consulting Manualul consultantului n management, ngrijirea i
adnotarea ediiei romneti, George Pleoianu, Ed. AMCOR, Bucureti, 1992

Leroy, M. Initiation au controle de gestion, Les edition dorganisation, Ed. Pierre Aubois, Paris,
1990
Maister, H.D. True professionalism, Editura Touchstone Book, New York, 1997

Maniov, V. Bazele managementului dezvoltrii durabile, Editura Presa Universitar Romn,
Timioara, 2001


50

Maniov, V.

Maniov, V

Mathe, Ch.

Analiza diagnostic i evaluarea ntreprinderii, Editura Presa Universitar Romn,
Timioara, 2001

Analiza strategic i restructurarea firmei, Editura Augusta, Timioara, 2005

Diagnostic et dynamique de lentreprise, Ed. Peyrat et Courtens, Paris, 1999

Mayor, I. Privatization in Eastern Europe. A critical aproach, Ed. Edward Elgar, Vermont, 1993

Mintzberg, H.
Quinn, J.B.
The Strategy Process. Concepts, Contents, Cases, Ed. Prentice Hall International,
New Jersey, 1998

Morris, M. Cum s devii manager de succes, Ed. All-Beck, Bucureti, 2002

Nicolescu, O.

Newton, R.
Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Economic, Bucureti, 2001

Managementul schimbrii pas cu pas, Editura ALL, Bucureti, 2009

Oprea, N.
Pleoianu, G.
Analiza diagnostic a unitilor economice, Editura tiinific i Enciclopedic,
Bucureti, 1975

Pleoianu, G. Evaluarea ntreprinderii, Editura Universitii din Piteti, 2002

Pleoianu, G. Analiza diagnostic n unitile agricole metodologie i aplicaii, Ed. Ceres, Bucureti,
1982

Por, J, Gross, A.
and colaborators

Por, J and
colaborators
Maniov, V.
Management Consultancy in an Eastern European Context, Ed. KJK-KERSZOV,
Budapesta, 2003


Managementul resurselor umane internaionale n rile n tranziie i dezvoltate din
Europa, Editura Olimp printing Services, Bucureti, 2006

Robson, R. Getting started. How to set up your own business, Ed. Kogan Page, Londra, 1995