111

Modulul 4. Implementarea, certificarea i mbuntirea SMC

Cuprins
Introducere .................................................................................................................. 111
Obiectivele modului .................................................................................................... 111
U1. Implementarea i certificarea SMC ...................................................................... 112
U2. TQM, atingerea excelenei ................................................................................... 130




Introducere
Pretutindeni n lume a crescut interesul organizaiilor pentru crearea unor sisteme
de management al calitii (SMC) dup modelul ISO 9001. Finalitatea acestor
aciuni depinde de modul n care se realizeaz proiectarea, implementarea i
dezvoltarea sistemelor de management al calitii. Prezentul modul descrie
procesele de implementare i certificare a sistemelor de management al calitii
dup modelul ISO 9001 i evideniaz principalele cauze ale eecurilor. Sunt
definite direciile de dezvoltare a sistemelor de management al calitii din
perspectiva TQM (Total Quality Management), sintagm asociat unor sisteme de
management cu performane nalte, care asigur atingerea excelenei. Abordarea
prin costuri a calitii este unul dintre elementele distinctive ale TQM, n legtur
cu care se fac comentarii.


Obiectivele modulului
La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili:
s identifice principalele probleme de rezolvat n vederea implementrii unui
sistem de management al calitii dup modelul ISO 9001;
s defineasc rolul auditurilor de calitate n implementarea i funcionarea
eficient a sistemelor de management al calitii;
s rezume motivele i modul de certificare a sistemelor de management al
calitii;
s explice cauzele eecurilor n demersul pentru calitate i cum pot fi evitate;
s explice care este semnificaia sintagmei TQM i ce aduce nou fa de SMC
avnd ca referenial ISO 9001;
s defineasc calitatea n termeni economici;
s explice conexiunea calitate-costuri i importana abordrii prin costuri a
calitii.

112

Unitatea de nvare M4.U1. Implementarea i certificarea SMC
Cuprins
M4.U1.1. Introducere .................................................................................................. 112
M4.U1.2. Obiectivele unitii de nvare ................................................................... 112
M4.U1.3. Etapele proceselor de elaborare i implementare a SMC ........................... 113
M4.U1.4. Auditul calitii ........................................................................................... 116
M4.U1.5. Certificarea calitii .................................................................................... 121
M4.U1.6. Cauzele eecurilor n implementarea SMC ................................................ 124
M4.U1.7. Rezumat ...................................................................................................... 127
M4.U1.8. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................. 128




M4.U1.1. Introducere
Crearea sistemelor de management sl calitii este iniiat prin decizia
managementului de vrf al organizaiei i se materializeaz prin procese complexe,
a cror finalitate depinde de modul n care sunt conduse. De regul sunt definite ca
secvene distincte ale procesului, proiectarea, respectiv implementarea sistemelor
de management al calitii, care includ activiti specifice interdependente.
Activitile de audit ocup un loc important n acest context, fiind necesare pentru
a verifica conformitatea sistemului implementat cu modelul de referin (ISO
9001) i eficiena funcionrii lui. La cerere, organizaiile pot obine un certificat
privind conformitatea sistemului cu standardul ISO 9001, n urma unui audit de
certificare realizat de ctre organizaii acreditate, pe baza unei proceduri
standardizate. Rezultatul final al acestor aciuni nu este ntotdeauna pe msura
ateptrilor, din multiple cauze, prezentate succint n cadrul cursului.



M4.U1.2. Obiectivele unitii de nvare
La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili:
- s descrie principalele etape ale procesului de implementare a unui sistem de
management al calitii dup modelul ISO 9001;
- s defineasc conceptul de audit i cerinele standardului ISO 9001 privind
auditurile interne;
- s explice scopul certificrii sistemelor de management al calitii;
- s identifice cauzele principale ale eficienei sczute a sistemelor de
management al calitii implementate de organizaii.


Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de trei ore.
113

M4.U1.3. Etapele proceselor de elaborare i implementare a SMC
Adoptarea unui sistem de management al calitii este o decizie strategic a unei
organizaii, fiind determinat de o serie de factori, dintre care menionm:
- presiunea clienilor, cerine contractuale;
- cerine ale organismelor de reglementare n anumite domenii (de exemplu, n
domeniul nuclear, al produciei de armament, al construciilor etc.);
- dorina de ptrundere pe noi piee de desfacere;
- dorina de departajare de concuren;
- dorina conducerii organizaiei de a ctiga ncrederea clienilor;
- intenia conducerii de a mbunti calitatea.
Crearea sistemului de management al calitii este un proces complex, n cadrul cruia
pot fi evideniate distinct proiectarea, respectiv implementarea sistemului. Proiectarea are ca
obiectiv stabilirea componentelor sistemului i descrierea lui prin documente specifice,
conform cerinelor din standardul ISO 9001. Implementarea se refer la transmiterea
documentelor i aplicarea lor n cadrul organizaiei.
In Fig.M4.1.1 se prezint schematic etapele procesului de proiectare a sistemelor de
management al calitii.
Punctul de plecare l constituie decizia directorului/ conducerii de la cel mai nalt nivel
de implementare a sistemului de management al calitii, care poate fi determinat de cerine
contractuale i/ sau de nelegerea importanei pe care o are crearea sistemului pentru
ntreprindere. Este necesar atragerea sprijinului conducerii de la nivelul superior i, dup caz,
al sindicatelor, primele aciuni de formare i motivare fiind orientate spre aceti factori de
decizie.
Indiferent de mrimea firmei, trebuie desemnat Reprezentantul managementului, cruia
i se deleag autoritatea i responsabilitatea pentru coordonarea activitilor referitoare la
calitate. Realizarea proiectului revine unei echipe i are la baz programe calendaristice, care
precizeaz activitile, respectiv termenele i responsabilitile asociate acestora.
Proiectarea sistemului de management al calitii presupune realizarea unui diagnostic
(audit de preevaluare), prin care se evalueaz situaia existent: metodele de lucru, procedurile
existente, resursele disponibile etc. n funcie de aceste caracteristici se stabilesc tipul i forma
documentelor SMC, precum i gradul de detaliere a documentaiei.
Auditul de preevaluare este bine s fie realizat de specialiti neutri, din exterior.
Angajarea unor specialiti din exterior este necesar nu numai n aceast prim etap a
procesului de realizare a sistemului de management al calitii, este nevoie s se recurg la
consultan i pentru instruirea personalului, proiectarea documentaiei, audituri interne etc.
Aportul specialitilor din exterior difer n funcie de mai muli factori, determinant fiind
dimensiunea organizaiei: n general la firmele mici nevoia de consultan i de externalizare a
114
1.- Este luat de conducerea organizaiei i
presupune ca aceasta s fie convins c
realizarea calitii este vital n afaceri;

2. - Ctigarea adeziunii conducerii superioare
(staff) i a sindicatelor pentru calitate;
- Cursuri de formare n domeniul calitii
pentru managerii de nivel I i II;

3. - Desemnarea Reprezentantului managementului;
- Delegarea responsabilitilor i autoritii
pentru proiectarea SMC (specialiti din interior i
colaboratori externi firme de consultan);

4. - Instruire referitoare la abordarea proiectrii
innd cont de cerinele clienilor, standarde,
reglementri; tehnici operaionale specifice;
tipuri de documente, forma i coninutul lor.

5. -Audit de preevaluare (analiza documentaiei, a
organizrii, metodelor i practicilor existente);
- Concluziile auditului (Raport de audit de
preevaluare);

6. - Planificarea proiectrii SMC: documente,
activiti, resurse, termene, responsabiliti;

7. - Proceduri, instruciuni, formulare;
- Manualul calitii;
- Planul calitii (cnd exist cerine contractuale)

Fig.M4.1.1. Fazele proiectrii sistemelor de management al calitii
unor activiti de proiectare, instruire, audit etc. este mai mare, avnd n vedere faptul c nu
au resurse pentru a-i forma specialiti n managementul calitii.























Cel de-al doilea proces de implementare a sistemului de management al calitii
reprezint o secven distinct (proiect, cu sensul ce i se d n management) [POP01, pag.85-
89], cu un termen de nceput i unul de finalizare. Conducerea proiectului revine unui comitet
compus din: Reprezentantul managementului (cruia i s-au delegat responsabilitatea i
autoritatea de ctre directorul general), responsabili ai unor entiti organizatorice i
specialiti din afara ntreprinderii (consultani). Implementarea are la baz programul de
implementare, care precizeaz etapele procesului, termenele i responsabilitile.
Decizia de adoptare a unui
SMC
Aciuni de formare-motivare
pentru calitate
Delegarea responsabilitii
pentru calitate
Instruirea personalului
implicat n proiectarea SMC
Diagnosticarea situaiei
actuale din ntreprindere
Program de proiectare SMC
Elaborarea documentelor
SMC
115
O etap important de care depinde implementarea sistemului de management al
calitii este instruirea personalului, care presupune:
- prelucrarea cerinelor din standardele de calitate, legislaie i reglementri;
- prelucrarea politicii i obiectivelor de calitate stabilite de managementul de la cel
mai nalt nivel;
- nsuirea, n vederea aplicrii, a prevederilor din manualul calitii i ale
procedurilor/ instruciunilor specifice fiecrui domeniu;
- contientizarea i motivarea ntregului personal pentru implicarea la realizarea
calitii.
Instruirea se face pe categorii de personal i presupune organizarea unor programe
distincte de formare pentru: managementul de vrf, managerii de nivel mediu - cu
responsabiliti la nivel de unitate funcional i departament, specialiti i alte categorii de
personal. n companiile mari este nevoie s se pregteasc instructori/ formatori din interiorul
firmei, care vor instrui apoi alte categorii de personal din organizaie. n firmele mici sunt
folosite de regul sursele externe - participarea la cursuri n afara firmei sau consultan.
Pe parcursul procesului de implementare a sistemului de management al calitii se
efectueaz audituri interne cu scopul de a se verifica dac documentele sistemului respect
cerinele standardului de referin i dac sunt corect aplicate. Concluziile auditurilor sunt
cuprinse n Raportul de audit i n Rapoarte de neconformitate, care precizeaz
neconformitile constatate. Pentru eliminarea neconformitilor se stabilesc aciuni corective,
a cror adecvare i aplicare este verificat prin audituri interne de urmrire/ verificare.


Exemple
In Tabelul de mai jos se prezint graficul calendaristic al procesului de
proiectare i implementare a SMC de la firma Tricodor Srl (firm cu 5 angajai,
obiect de activitate comer). Calendarul a fost elaborat avnd n vedere
activitile, succesiunea acestora i duratele estimate pentru fiecare activitate.

Activiti
Perioada (luna) 2009
Rezultat
Mai Iunie Iulie Sept. Oct. Nov. Dec.
Iniierea
proiectului
Stabilire RM
Contactare firm
consultan
Analiza
preliminar
Raport de
analiz
Instruire
personal
Programe de
instruire
Stabilire politic
i obiective
Politica i
obiectivele de
calitate
Stabilire procese Harta proceselor
Definire procese Proceduri
116
Elaborare
manual calitate
Manualul
calitii
Audituri interne Rapoarte de
audit
Incheierea im-
mentrii SMC
Documentele
SMC



Comentai programul de realizare a SMC din exemplul de mai sus, din
perspectiva personalului implicat la realizarea activitilor.


S ne reamintim...
Crearea SMC are la baz decizia managementului de la cel mai nalt nivel/
director sau organism de conducere.
Procesul de realizare a SMC este complex i cuprinde dou secvene de
activiti avnd ca scop proiectarea, respectiv implementarea SMC.
Elementul comun al celor dou secvene este instruirea personalului, care
presupune organizarea unor programe distincte de formare pe categorii de
personal.
Este important s se recurg la consultan, pentru instruirea personalului,
proiectarea documentaiei, audituri.

M4.U1.4. Auditul calitii
n sens larg, prin audit se nelege o examinare a unei situaii dintr-un anumit domeniu,
n raport cu un referenial. Auditul ocup un loc important n cadrul managementului calitii,
alturi de alte instrumente de evaluare a calitii. Sensul ce i se d n acest context este:





Definiia de mai sus evideniaz elementele distinctive ale auditurilor calitii:
au un caracter sistematic n sensul c sunt aciuni planificate i periodice;
sunt examinri independente ceea ce nseamn c sunt realizate de persoane care nu
au responsabiliti directe n domeniile auditate;
examinarea se face n raport cu dispoziii prestabilite (criterii de audit) standarde,
specificaii, proceduri, instruciuni, manualul calitii pentru a stabili n ce msur
acestea sunt respectate;
auditurile sunt documentate realizarea lor presupune folosirea unei documentaii
care relev realizarea auditului i rezultatele lui.
Audit proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi
de audit i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care
sunt ndeplinite criteriile de audit.

117
Auditurile calitii se realizeaz sub forme variate, putnd avea ca obiect: sistemul de
management al calitii n ansamblu sau elemente ale acestuia, procesele ntreprinderii,
rezultatele proceselor (produse, servicii).
Auditurile sistemelor de management al calitii sunt efectuate pentru:
- determinarea conformitii sistemului de management al calitii cu cerinele
specificate n documentele de referin (standarde, manualul calitii etc.);
- determinarea eficacitii sistemului de management al calitii privind realizarea
obiectivelor de calitate;
- mbuntirea sistemului de management al calitii;
- certificarea sistemului de management al calitii al organizaiei auditate.
ntr-un audit, indiferent de tip, sunt implicai: auditorii, clientul auditului i auditatul.
Auditorii sunt persoane calificate (certificate) care au competena de a efectua un
audit.
Clientul auditului reprezint organizaia sau persoana care solicit efectuarea
auditului.
Clientul auditului poate fi: organizaia auditat, clientul acesteia sau o alt organizaie
de ter parte care iniiaz procesul respectiv. El stabilete necesitatea i scopurile auditului,
precum i aciunile de urmrire care trebuie ntreprinse i informeaz auditatul despre acestea.
Auditatul - firma sau compartimentul care face obiectul auditului.
Auditatul trebuie s pun la dispoziia echipei de audit toate resursele necesare i s
coopereze cu auditorii pentru realizarea obiectivelor auditului. De asemenea, are sarcina de a
stabili i iniia aciuni corective.
Realizarea auditurilor se face conform metodologiei din standardul ISO 19011: 2001 -
Ghid pentru auditarea sistemelor calitii (adoptat i n ara noastr ca standard naional),
care furnizeaz linii directoare pentru planificarea, efectuarea i documentarea auditului
sistemelor calitii. De asemenea, prevede criteriile minime cerute pentru calificarea
auditorilor i liniile directoare pentru managementul programelor de audit.
Potrivit prevederilor standardului ISO 19011, efectuarea unui audit al sistemului calitii
presupune parcurgerea urmtoarelor etape: declanarea, pregatirea i realizarea auditului,
elaborarea documentelor acestuia, ncheierea auditului i urmrirea implementrii aciunilor
corective.
n raport cu scopul i declanarea auditurilor de calitate, se deosebesc: auditurile interne
i auditurile externe de secund parte i de ter parte (Fig.M.4.1.2). Diferenele dintre ele n
ceea ce privete actorii implicai sunt precizate n Tabelul M.4.1.1.




118











Fig.M4.1.2 Clasificarea auditurilor dup relaia client auditor - auditat


Tabelul M4.1.1. Actorii implicai n audit
Tipul auditului Rol Actori
Intern Clientul auditului Organizaia
Auditatul
Auditorii

Auditori interni sau auditori externi
care acioneaz n numele organizaiei
Extern,
de secund parte
Clientul auditului Clientul organizaiei auditate
Auditatul Furnizorul
Auditorii Clientul sau o alt organizaie care
acioneaz n numele acesteia
Extern,
de ter parte
Clientul auditului Organismul de certificare
Auditatul Organizaia
Auditorii

Auditori certificai desemnai de
organismul de certificare

Auditurile interne reprezint un instrument important al managementului calitii,
fiind efectuate cu scopul de a vedea dac activitile referitoare la calitate sunt conforme cu
dispoziiile prestabilite i aplicate eficient.
Standardul ISO 9001: 2000, cap.8.2, formuleaz cerina ca auditurile interne s se
realizeze pe baza unei proceduri documentate. Procedura descrie modalitile de planificare,
de pregtire i de efectuare a auditurilor interne, responsabilitile i nregistrrile specifice
auditurilor i aciunilor ce urmeaz dup efectuarea auditurilor. Schema din Fig.M4.1.3
vizualizeaz procesul de audit intern.

INTERNE
Realizate de ctre
ntreprinderea auditat
(uneori cu sprijinul
unor specialiti din
EXTERNE
DE SECUND PARTE
Realizat de ctre client,
auditatul fiind un
furnizor al acestuia
AUDITURI
DE TER PARTE
Realizat de ctre o
organizaie neutr,
acreditat
119

Fig.M4.1.3. Procesul de audit [MOC06, pag.160]

Standardul ISO 9001: 2000, cap.8.2, formuleaz cerina ca auditurile interne s se
realizeze pe baza unei proceduri documentate. Procedura descrie modalitile de planificare,
de pregtire i de efectuare a auditurilor interne, responsabilitile i nregistrrile specifice
auditurilor i aciunilor ce urmeaz dup efectuarea auditurilor. Schema din Fig.M4.1.3
vizualizeaz procesul de audit intern.
n cadrul auditurilor interne trebuie examinate toate procesele SMC. Frecvena
auditurilor se stabilete n funcie de necesitile sistemului i ale organizaiei. Desfurarea
auditului se face pe baza unui plan de audit, care trebuie comunicat compartimentului auditat.
Metodele de investigaie utilizate de auditori sunt: analiza documentelor, interviul,
observarea.
Pentru uurarea desfurrii auditului i pentru consemnarea i raportarea concluziilor
pot fi utilizate urmtoarele tipuri de documente:
liste de verificare/ chestionare de audit, utilizate pentru evaluarea sistemului calitii /
zonei auditate;
formulare pentru raportarea observaiilor auditului;
formulare pentru documentarea dovezilor de susinere a concluziilor la care au ajuns
auditorii.


Exemple
Lista de verificare privind cerina 8.2 Audituri interne din ISO 9001:
Nr.
crt.
Intrebare Document NC Obs.
1. Auditurile interne sunt efectuate pe baza unei
120

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
proceduri?
Auditurile sunt programate?
Frecvena auditurilor
Auditurile sunt documentate?
Rezultatele sunt comunicate auditatului?
Auditorii sunt instruii n tehnica auditului?
Auditorii sunt independeni de zona auditat?
Conducerea zonei auditate a stabilit AC?
Departamentul de calitate urmrete aplicarea AC?
Rezultatele auditurilor sunt aduse la cunotina
managementului organizaiei?
Documentele de lucru trebuie astfel concepute nct s nu limiteze investigaiile
pe parcursul desfurrii auditului.

Rezultatele auditului sunt sintetizate n Raportul de audit i Rapoartele de
neconformitate. Raportul de audit conine precizri privind urmtoarele elemente:
- domeniul i obiectivele auditului;
- echipa de audit;
- planul de audit;
- documentele de referin n raport cu care s-a efectuat auditul;
- neconformiti constate i observaii (cu dovezi obiective n sprijinul acestora);
- lista de difuzare a raportului de audit.
Analiza i eliminarea neconformitilor stabilirea aciunilor corective, aplicarea i
urmrirea lor - revin compartimentului auditat. Finalizarea i eficacitatea aciunilor corective
sunt verificate de auditori, prin auditul urmtor planificat i/ sau auditul de urmrire.
Reprezentantul managementului elaboreaz periodic bilanuri referitoare la rezultatele
auditurilor interne i la aciunile corective/ preventive stabilite i le prezint Directorului
general. Acestea constituie date de intrare pentru analiza efectuat de management.
Auditurile externe ale calitii au ca scop principal obinerea unei dovezi privind
capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Ele sunt efectuate i n vederea
certificrii sistemului de management al calitii al unei organizaii.
Auditurile externe efectuate de clieni ai ntreprinderii prin auditori proprii, n scopul
evalurii sistemului calitii acestuia, sunt denumite audituri de secund parte (second-part
audits). Auditurile externe efectuate de un organism neutru, la cererea organizaiei care
dorete auditarea sistemului calitii sau la cererea unei alte pri (client al ntreprinderii sau
un organism independent) sunt denumite audituri de ter parte (third-part audits).
Unele aspecte referitoare la scopul i modul de realizare a certificrii SMC sunt
prezentate n M4.U.1.5.
121


S ne reamintim...
Auditurile de calitate sunt componente importante ale managementului calitii.
Auditurile SMC sunt realizate pentru a se verifica conformitatea cu cerinele
din standardul ISO i dac sistemul funcioneaz eficient.
Desfurarea auditurilor de calitate are la baz metodologia din standardul ISO
19011.
Realizarea auditurilor se face de personal instruit n tehnica auditului.
n funcie de scop i declanare, exist audituri interne i externe.
Auditurile interne se refer la SMC n ansamblul su sau la pri ale acestuia.
Standardul ISO 9001 cere elaborarea unei proceduri scrise cu privire la
auditurile interne.
Eliminarea neconformitilor depistate prin audituri este responsabilitatea
auditatului.
Auditurile externe se fac fie de ctre clienii organizaiei (audituri de secund
parte), fie de organizaii neutre, acreditate (audituri de ter parte).
Rezultatele auditurilor sunt elemente de intrare n analizele realizate de
conducerea de vrf (analiza de management).

M4.U.1.5. Certificarea SMC
Certificarea calitii a aprut n contextul preocuprilor pentru eliminarea barierelor
tehnice din comerul mondial, ncepnd din anii 70: deoarece simpla declaraie a
productorului nu oferea garanii obiective privind calitatea produselor, n rile dezvoltate s-a
introdus sistemul de garantare, prin intermediul unui organism independent, a conformitii cu
anumite cerine.



Certificarea presupune:
- existena unei dovezi scrise (certificat de conformitate) care atest conformitatea
cu anumite specificaii;
- elaborarea certificatului se face de ctre un organism neutru, independent de
furnizor i beneficiar (de ter parte), numit organism de certificare.
Certificarea se realizeaz de ctre organisme acreditate.





Certificarea proces prin care se demonstreaz capabilitatea de a ndeplini
cerine specificate.

Acreditare procedura prin care un organism, reprezentnd o autoritate,
recunoate formal c un organism sau o persoan este competent
s ndeplineasc sarcini specifice. (ISO 10000/1: 1995)

122
Coordonarea naional a activitilor de acreditare i certificare este realizat de
Asociaia Reelei Naionale pentru Acreditare din Romnia (RENAR), asociaie
neguvernamental fr scop lucrativ, avnd ca atribuii principale:
- acreditarea laboratoarelor i organismelor de certificare;
- elaborarea i actualizarea regulilor acreditrii;
- dezvoltarea parteneriatului internaional n domeniul acreditrii;
- participarea la procesul de elaborare a standardelor din domeniul su de activitate;
- editarea, publicarea i difuzarea de documente privind acreditarea etc.
Acreditarea organismelor de certificare are la baz standardele europene EN 45000
(Fig.M4.1.5), a cror aplicare este obligatorie n rile Uniunii Europene. Ele au fost adoptate
i de Romnia, ncepnd din 1993.
Standardele EN 45011, EN 45012 i EN 45013 prezint criteriile pe care trebuie s le
ndeplineasc organismele de certificare a produselor, a sistemelor de calitate i a
personalului, pentru a fi acreditate. De asemenea, asigur inerea sub control a procedurilor i
documentaiei referitoare la certificare.















Fig.M4.1.4 Standardele europene referitoare la laboratoare i la acreditarea
organismelor de certificare/ inspecie

Certificarea se refer la produse i servicii, la procese, la personal, la SMC, pentru
fiecare dintre aceste domenii existnd organisme de certificare acreditate.


Exemple
Certificarea produselor ofer un avantaj comercial, confer ncredere

EN 45001, 45002, 45003
stabilesc criteriile generale pentru funcionarea i evaluarea
laboratoarelor de ncercri, ca i cerinele pe care trebuie s le
ndeplineasc organele de acreditare a acestor laboratoare;
EN 45004
prevede criterii generale pentru evaluarea organismelor de
inspecie independente;
EN 45011, EN 45012, EN 45013
prevd criterii pentru organismele de certificare a produselor,
sistemelor calitii i personalului, pentru a fi acreditate;
EN 45014
specific procedurile recomandate pentru situaia n care furnizorul
d o declaraie pe propria rspundere c produsul este conform cu
un anumit referenial.

EN 45000
123
consumatorilor n produse, contribuind la promovarea lor. Certificarea produselor
se face de ctre organizaii acreditate i are la baz ncercri asupra produsului,
dar presupune i auditul ntreprinderii (certificarea SMC), pentru a se evalua
capabilitatea acesteia de a realiza repetat produse cu anumite caracteristici.
Dovada conformitii produselor poate fi sub form de:
- certificat de conformitate elaborat de un organism de certificare produse care
atest conformitatea produsului cu un anumit standard/ document normativ;
- marca de conformitate (pentru certificare) - marc protejat, emis pe baza
regulilor unui sistem de certificare, care atest c produsul este conform cu
anumite specificaii.
Certificatul de conformitate nu se confund cu declaraia de conformitate,
cea de-a doua definete procedura prin care furnizorul afirm pe propria
rspundere c un produs, proces sau serviciu este n conformitate cu un standard
sau un alt document normativ. (Termenul furnizor este folosit cu sensul su larg,
putnd fi un fabricant, distribuitor, importator, organizaie de service etc.).
Certificarea personalului este realizat de organisme acreditate, n
concordan cu cerinele Organizaiei Europene pentru Calitate (EOQ), ale
Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii (EFQM) i ale Asociaiei
Internaionale a Organismelor de Certificare a Auditorilor i a Cursurilor de
Instruire (IATCA).
n Romnia certificarea auditorilor pentru SMC i pentru laboratoare se face
de ctre Registrul Naional al Auditorilor (ARNA) organism neguvernamental
nonprofit, creat n 1996, primul organism de certificare a auditorilor calitii
acreditat de Reeaua Naional de Acreditare din Romnia (RENAR).

Certificarea SMC, la care se refer prezentul curs, atest conformitatea sistemului de
management al calitii cu standardul de referin i alte reglementri specifice domeniului de
activitate al firmei. Certificarea poate fi:
- de natur contractual certificarea cerut de clieni;
- certificarea realizat la iniiativa conducerii proprii a organizaiei, pentru
mbuntirea calitii, a poziiei concureniale a firmei.
Procesul de certificare a sistemului de management al calitii include urmtoarele
etape:
- Cererea iniial;
- Analiza documentelor;
- Auditul de preevaluare;
- Auditul de certificare;
- Auditul de urmrire (cnd este cazul);
124
- Emiterea certificatului;
- Supravegherea.
Termenul de valabilitate a certificatelor pentru SMC este de 3 ani de la data emiterii lor,
perioad n care se organizeaz audituri de supraveghere programate i speciale, pentru
asigurarea meninerii condiiilor iniiale de certificare i utilizare a certificatului. n funcie de
rezultatele auditului de supraveghere, cuprinse n raportul de audit, organizaia de certificare
decide : meninerea certificatului de conformitate ; suspendarea i/ sau anularea suspendrii
certificatului de conformitate pentru ntreg domeniul de certificare al titularului sau pentru o
parte a acestui domeniu ; retragerea certificatului de conformitate. Rennoirea certificrii se
face printr-o solicitare oficial cu cel puin 3 luni naintea expirrii valabilitii certificatului.
Se ncheie un nou contract de certificare i se procedeaz la evaluarea complet a sistemului
de management.


Pe ambalajele multor produse sau pe materialele de promovare ale unor firme se
precizeaz: produsele noastre sunt de nalt calitate, realizate dup standardele
ISO 9001.
Comentai aceast afirmaie, avnd n vedere:
a) obiectul i scopul certificrii dup ISO 9001;
b) relevana certificrii ISO 9001 privind nivelul de performan al
produselor.


S ne reamintim...
Certificarea calitii demonstreaz conformitatea cu anumite specificaii.
Certificarea calitii se refer la produse, SMC i personal.
Eliberarea certificatului de calitate se face de ctre un organism neutru,
acreditat.
Organismul naional de coordonare a activitilor de acreditare i certificare a
calitii este RENAR.
Procedurile de acreditare i certificare sunt armonizate cu cele europene.
Certificarea SMC atest c organizaia respect cerinele din standardul ISO
9001 i reglementrile specifice domeniului.
Certificarea este valabil pe o perioad de timp determinat.

M4.U.1.6. Cauzele eecurilor n implementarea SMC
Implementarea unui sistem de management al calitii dup modelul ISO 9001 nu
nseamn c organizaia va realiza produse cu performane superioare, ci asigur doar cadrul
pentru realizarea constant a unor produse conforme cu anumite cerine. Crearea sistemului
nseamn inerea sub control a ntregii activiti, asigurnd:
125
- consecven i coeren;
- disciplin i rigoare.
Se ntmpl adesea ca finalitatea aciunilor de implementare a SMC s nu fie cea
ateptat. Cauzele sunt legate n principal de dificultatea de a realiza schimbrile pe care
funcionarea eficient a SMC le presupune.
Dup cum se poate nelege din ntreaga lucrare, implementarea managementului
calitii presupune schimbri n organizaie, n ceea ce privete:
- legtura cu mediul extern,
- coordonarea activitilor interne,
- metodele de lucru i rolurile angajailor;
- atitudinile, comportamentele, sistemul de valori promovate n cadrul organizaiei.
Metode noi de lucru
n general, crearea SMC presupune ordine, introducerea unor reguli referitoare la:
desfurarea activitilor, tratarea ca procese, consemnarea rezultatelor n formulare i
documente stabilite (nregistrri), analiza rezultatelor i iniierea de aciuni corective/
preventive pentru mbuntirea continu a activitilor.
Redefinirea rolurilor n cadrul organizaiei
Angajaii au sarcini i responsabiliti mai largi, a cror realizare depinde de trei
condiii: s tie ce trebuie s fac; s poat face; s vrea s fac ceea ce trebuie s fac.
Pentru ca angajaii s tie ce trebuie s fac, este necesar s fie informai:
comunicarea, pe diverse ci, a politicii i obiectivelor de calitate, a problemelor de calitate
specifice fiecrei activiti, a cerinelor din documentele sistemelor de management al calitii
este esenial pentru ca implementarea managementului calitii s se finalizeze cu succes.
Pentru ca angajaii s poat rezolva sarcinile atribuite (referitoare la calitate) este
necesar instruirea lor. Instruirea se refer la dezvoltarea unor noi aptitudini, corespunztoare
metodelor noi de lucru. De asemenea, este orientat spre dezvoltarea creativitii, utilizarea
instrumentelor de analiz i munca n echip.
Implicarea fiecrui angajat la rezolvarea problemelor referitoare la calitate nu depinde
doar de pregtire, de aptitudinile pe care le are: trebuie realizat schimbarea mentalitii, a
atitudinii oamenilor, aceasta fiind mai subtil i mult mai greu de realizat dect nsuirea unor
metode noi de lucru. Credine de genul merge i aa, schimbarea reprezint o situaie
nedorit, trebuie nlocuite prin lucru bine fcut de prima dat, mbuntirea continu, ce
poi face azi nu lsa pe mine etc. Schimbarea n cultura organizaional, necesar n multe
firme care se orienteaz spre calitate, este cea mai dificil schimbare ce trebuie realizat.
Aici intervine rolul decisiv al conducerii de vrf, de care depinde realizarea acestor
schimbri. Angajamentul direct al managementului de la cel mai nalt nivel mai presupune, pe
lng sarcini concrete privind stabilirea politicii i obiectivelor de calitate, alocarea resurselor,
efectuarea de analize (analiza efectuat de management) n vederea evalurii calitii i
126
tendinelor ei, comunicarea permanent cu personalul, transmiterea unor semnale cu privire la
noile principii i reguli de funcionare ale organizaiei.
Sintetiznd prezentarea de mai sus, se poate spune c sistemul de management al
calitii prin natura sa, prin principiile pe care le promoveaz, presupune realizarea unor
ample schimbri la nivelul organizaiei, iar succesul n managementul calitii depinde n
ultim instan de modul n care se realizeaz aceste schimbri [FGR04]. Neajunsurile legate
de realizarea sistemelor de management al calitii sunt, n cea mai mare parte, cele tipice
managementului schimbrilor organizaionale, mai importante fiind urmtoarele:
Aciunile sunt disipate i fr rezultate concrete (analize i aciuni corective) datorit
conducerii deficitare a proiectului.
Eficacitatea i eficiena proceselor de proiectare i implementare a SMC pot fi
considerabil mbuntite prin abordarea lor ca proiecte i aplicarea principiilor i metodele
specifice managementului proiectelor [POP01, pag.85-89]. n teoria i practica
managementului, conceptul de proiect este folosit cu sensul: Proces unic constnd ntr-un
ansamblu de activiti coordonate, cu date de nceput i sfrit, realizat pentru atingerea unui
obiectiv corespunztor unor cerine specifice i care include constrngeri de timp, cost i
resurse [ISO 10006: 1995].
Neimplicarea conducerii superioare.
Muli manageri consider c superioritatea pe care le-o ofer poziia ierarhic este
suficient pentru aplicarea deciziei luate i ateapt ca problemele s fie rezolvate de
Reprezentantul managementului, respectiv de specialitii externi angajai n acest scop.
Desemnarea unei persoane care nu are calitile necesare pentru postul de Reprezentant
al managementului.


Enumerai cteva caracteristici pe care trebuie s le aib persoana desemnat ca
Reprezentant al managementului, de care depinde calitatea prestaiei sale.
Antrenarea la aceste proiecte a unor colaboratori interni i externi fr calificarea
necesar.
Abordarea problemei exclusiv n termeni tehnici, fr a lua n considerare aspectele
sociale.


Enumerai cteva aciuni viznd resursa uman a cror rezolvare contribuie la
nvingerea rezistenei la schimbare i asigur funcionarea eficient a SMC.

Atitudinea de sclavie fa de redactarea procedurilor, a documentelor ce descriu
sistemul, abandonndu-se programele de mbuntire a calitii.

127

Comentai afirmaia de mai sus, cu referire la urmtoarele aspecte: un numr
mare de documente SMC proceduri i nregistrri reflect eficacitatea acestuia?
Reglementarea activitii prin proceduri duce la limitarea aciunilor de
mbuntire?

Insuficiena resurselor bneti afectate managementului calitii. Avem n vedere att
cheltuielile iniiale (de investiii) pentru crearea, implementarea i certificarea
sistemului de management al calitii, ct i cheltuielile ulterioare aferente meninerii i
dezvoltrii sistemului.


Exemple
Pentru firmele mici, cu resurse limitate, aceste eforturi sunt adesea greu de
susinut. n astfel de situaii, pretutindeni n lume sistemele de management al
calitii se realizeaz cu sprijin din exterior, inclusiv financiar. De exemplu, TEC
(Training and Enterprise Council Marea Britanie) ofer asisten firmelor care
doresc certificarea, aceasta fcndu-se frecvent prin participarea la seminarii
practice cu alte organizaii i, dac este posibil, prin subvenionarea consultanei.
i n ara noastr astfel de aciuni au fost subvenionate, mai ales prin
programe finanate din fonduri naionale sau ale Comunitii Europene. De
asemenea se poate recurge la asocieri de firme din acelai domeniu, att pentru
consultan, ct i pentru certificare, reducndu-se astfel eforturile financiare pe
care fiecare firm le face.


S ne reamintim...
Implementarea SMC nu duce ntotdeauna la rezultatele ateptate.
Dificultile implementrii SMC sunt cele specifice realizrii schimbrilor
organizaionale.
Deficienele sunt asociate, n principal, managementului de la cel mai nalt
nivel.
Sunt importante: folosirea metodelor specifice managementului proiectelor i
abordarea prioritar a aspectelor umane, nvingerea rezistenei la schimbare.


M4.U1.7. Rezumat
Realizarea SMC este un proces complex, care include proiectarea i
implementarea SMC.
Realizarea SMC ncepe dat cu decizia directorului de a implementa sistemul.
Implementarea cu succes a managementului calitii presupune stabilirea unui
128
program riguros de desfurare a activitilor, cu indicarea resurselor necesare i
a rezultatelor pentru fiecare secven a procesului.
Investiiile n resursa uman, instruirea personalului, reprezint o activitate
important, prezent pe toat lungimea procesului de proiectare i implementare a
SMC.
Auditurile SMC i ale componentelor sale sunt elemente ale managementului
calitii, realizate pentru depistarea abaterilor de la cerine, att n faza de
implementare ct i ulterior.
Este obligatorie elaborarea unei proceduri scrise care s reglementeze modul
de realizare a auditurilor interne.
Conformitatea SMC cu referenialul poate fi dovedit prin certificarea
sistemului, care are la baz un audit extern realizat de o organizaie neutr,
acreditat.
Legislaia naional i infrastructura pentru acreditare i certificarea calitii
sunt armonizate cu cele europene; coordonarea la nivel naional a acestor aciuni
este realizat de RENAR.
Implementarea SMC nu este lipsit de dificulti, sunt numeroase cazurile n
care SMC creat nu funcioneaz eficient.
Principalele dificulti sunt cele specifice realizrii schimbrilor
organizaionale.
Responsabilitatea pentru eficiena sczut a SMC o poart managementul de
vrf, i este cauzat de neimplicare i nenelegerea rolului pe care l are.


M4.U1.8. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. n Romnia, implementarea SMC dup modelul ISO 9001:
a) esteimpus prin lege, din anul 2000 c) este obligatorie, dup intrarea n
UE


b) nu este obligatorie, este o decizie
conducerii organizaiei
d) este obligatorie, din 1995, dup
adoptarea standardelor ISO 9000


2. Procesele complexe de proiectare i implementare a SMC trebuie conduse de:
a) un responsabil de proiect, din interior sau
din afara organizaiei, dup caz
c) Reprezentantul managementului

b) un responsabil de proiect din exterior
(neutru)
d) directorul organizaiei

3. Auditurile de calitate, reprezint procese de evaluare a conformitii:
a) produselor c) personalului
129

b) SMC d) produselor, personalului, SMC

4. Auditurile interne ale SMC pot fi realizate:
a) numai de organizaii acreditate c) de auditori interni

b) de orice angajat al organizaiei d) de auditori interni i/ sau externi

5. Certificarea SMC se face la cerere, de ctre:
a) Asociaia Romn de Standardizare c) RENAR

b) Organizaii de certificare acreditate d) Toate cele trei variante

6. Certificatul pentru SMC se acord pentru:
a) o perioad determinat, diferit n funcie
de domeniul de activitate a firmei
c) o perioad determinat de 3 ani, cu
posibilitatea retragerii, dup caz


b) perioad nedeterminat d) o perioad determinat de 5 ani

7. Problemele care afecteaz eficiena demersului pentru calitate se datoreaz n principal:
a) dotrii tehnice deficitare c) nenelegerii problemelor i
neimplicrii managementului de vrf


b) lipsei departamentelor de marketing d) resursei umane

8. nvingerea rezistenei la schimbare a oamenilor se realizeaz prin:
a) instruirea personalului pentru adaptarea la
noile sarcini
c) implicarea oamenilor la rezolvarea
problemelor


b) comunicare, informare cu privire la nevoia
de schimbare
d) comunicare, instruire, implicare



130
Unitatea de nvare M4.U2. TQM atingerea excelenei


Cuprins
M4.U2.1. Introducere .................................................................................................. 130
M4.U2.2. Obiectivele unitii de nvare ................................................................... 130
M4.U2.3. TQM, caracteristici ..................................................................................... 131
M4.U2.4. Abordarea prin costuri a calitii ................................................................ 135
M4.U2.5. Rezumat ...................................................................................................... 140
M4.U2.6. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................. 141




M4.U2.1. Introducere
Interesul pentru calitate a crescut n ultimele decenii, ceea ce a dus, implicit, la
creterea numrului organizaiilor care i-au implementat SMC dup modelul ISO
9001. Dar acest lucru se dovedete insuficient pentru a asigura sustenabilitatea
firmelor pe termen lung: sunt importante i nivelul consumului de resurse,
finalitatea economic a activitii, satisfacia personalului, capacitatea de adaptare
la cerine noi etc. aspecte la care standardul ISO 9001 nu face trimitere explicit.
Abordarea sistematic a acestor aspecte prin integrarea lor n SMC reprezint ceea
ce, n limbaj consacrat, numim Managementul Calitii Totale (Total Quality
Management- TQM). Prezentul curs i propune s lmureasc ce nseamn TQM,
care sunt elementele sale distinctive, subliniindu-se c aplicarea cu succes a TQM
nseamn atingerea excelenei. Sunt prezentate distinct costurile referitoare la
calitate, care reprezint unul dintre indicatorii de evaluare a nivelului calitii
organizaiei i a performanelor sistemului de management al calitii.



M4.U2.2. Obiectivele unitii de nvare
La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili:
- s descrie care sunt elementele definitorii ale TQM;
- s explice diferenele dintre TQM i SMC de baz (conform ISO 9001);
- s defineasc costurile referitoare la calitate;
- s explice importana i componentele abordrii prin costuri a calitii
(gestiunea calitii).




Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de dou ore.
131
M4.U2.3. TQM, caracteristici
TQM drumul spre excelen.
n M2.U1 s-a subliniat c sistemul de management al calitii dup modelul ISO 9001
este un sistem de baz, care:
- asigur satisfacerea cerinelor clienilor externi i reglementrile specifice domeniului
(standardul nu cere evaluarea costurilor calitii, a satisfaciei personalului etc.);
- urmrete inerea sub control a proceselor i eliminarea neconformitilor prin aciuni
sistematice de mbuntire (n general mbuntiri incrementale cu efecte imediate).
Realizarea unui astfel de sistem nu asigur atingerea unor niveluri de performan
nalte: pe o scal de la 0 la 1000, SMC de baz se situeaz la un punctaj de 300. Cu att mai
mult, cnd sistemul nu funcioneaz eficient, situaie frecvent ntlnit n practic.
Practica demonstreaz c obinerea unor avantaje durabile presupune o abordare mai
complex, n care, pe lng satisfacerea cerinelor clienilor externi, se urmresc aspectele de
mediu, sociale, economice. Cu alte cuvinte, organizaiile trebuie s aib n vedere cerinele
tuturor prilor interesate (stakeholders): clieni externi, angajai, furnizori, parteneri, mediu,
comunitate. Acesta este unul dintre elementele distinctive ale TQM (Total Quality
Management), concept utilizat ncepnd din anii 80 ai secolului trecut.
Atributul total inclus n TQM sugereaz semnificaia larg atribuit managementului
calitii, n ceea ce privete:
- scopul: satisfacerea tuturor prilor interesate clieni externi, salariai, patroni,
parteneri, mediu etc.;
- sfera de cuprindere: extinderea aciunilor la nivelul ntregii organizaii, a tuturor
proceselor ei;
- gradul de implicare: participarea larg a ntregului personal.
Abordrile din literatura de specialitate cu privire la TQM sunt numeroase, inclusiv
definiiile asociate conceptului.












TQM reprezint:
o filozofie de afaceri bazat pe satisfacerea cerinelor clienilor prin orientarea spre
calitate a ntregii organizaii (H. Drummond, 1992);
o modalitate sistematic de conducere a rezultatelor unei organizaii, care implic
strategii noi de management, schimbri n cultur i infrastructur, instrumente i
tehnici care s determine pe toi membrii organizaiei s colaboreze i s permit
mbuntirea continu a calitii definite de client (J. Koller,1995);
o abordare n managementul organizaiei centrat pe calitate, bazat pe participarea
tuturor membrilor ei i urmrind succesul pe termen lung prin satisfacerea clienilor
i beneficii pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. (ISO 8402:1994).
132
ntr-o prezentare de sintez, elementele comune ale definiiilor i modelelor de
reprezentare a TQM sunt urmtoarele:
TQM este ntotdeauna orientat spre clieni (externi i interni);
TQM cere o angajare pe termen lung n mbuntirea continu a tuturor proceselor;
TQM presupune implicarea ntregului personal, de la cel mai nalt nivel pn la cel de
execuie ;
TQM presupune performane nalte, excelena;
TQM presupune folosirea larg a unor instrumente i metode tiinifice de analiz,
evaluare i mbuntire a calitii.


Exemple
General Electric este una dintre companiile care a implementat TQM cu
succes. Schimbrile au nceput n 1981, cu reducerea birocraiei, creterea rolului
angajailor (job enrichment) i benchmarking n afara companiei. n 1996, n
urma constatrii problemelor organizaiei privind calitatea, a fost iniiat un
program TQM, care a nsemnat n primul rnd instruirea angajailor: 100.000
angajai au fost instruii n principiile TQM i 6 Sigma. Au fost realizate 30.000
proiecte de mbuntire bazate pe 6 Sigma, care au generat economii de 1,2
mild. $. Acest exemplu scoate n eviden trei dintre elementele cheie ale
succesului n implementarea TQM: generalizarea preocuprilor pentru
mbuntire, aciuni sistematice, bazate pe metode tiinifice, participarea larg a
personalului.

Utilizarea standardelor ISO 9000 sprijin organizaiile s-i construiasc sisteme de
management care le ajut s lucreze bine, s-i planifice, s in sub control i s
mbunteasc continuu procesele i produsele realizate. Dar micarea de la armonizarea cu
standardele pn la succes, la obinerea unor avantaje durabile, cere:
- nelegerea modului n care abordarea calitii interacioneaz cu strategia organizaiei i
asigur mbuntirea performanelor ei;
- urmrirea prin costuri a calitii (dimensiune economic);
- implicarea larg a personalului n procesul de realizare i mbuntire a calitii
(dimensiune social);
- folosirea unor instrumente de planificare, control i mbuntire care s sprijine demersul
pentru calitate, cu efecte utile pentru organizaie (dimensiune tehnic).
n concluzie, TQM reprezint un sistem de management performant, care integreaz
principiile de baz ale managementului modern, ca i SMC dup modelul ISO 9001. Privindu-
le comparativ, se poate spune c promoveaz aceeai filozofie de management, dar
133
performanele/ maturitatea sistemelor de management al calitii se situeaz la alt nivel.
Schema din Fig.M4.2.1 prezint aceste diferene.




















Fig. M.4.2.1. Elementele definitorii ale maturitii SMC


Explicai ce nseamn TQM i corelaiile lui cu standardele ISO 9001, privind:
- principiile de baz;
- nivelul de performan al sistemului de management;
- cum se poate realiza trecerea de la SMC dup modelul ISO 9001 la TQM.

Rezultatul implementrii TQM este atingerea excelenei.
Intr-un sens general, termenul excelen este utilizat pentru a caracteriza oameni,
organizaii, lund n considerare rezultatele lor i nseamn superioritate, valoare nalt.
Conceptul a fost introdus n managementul afacerilor de Tom Peters, care asociaz excelena
unei practici remarcabile de management i identific apte factori cheie ai excelenei
[PET82].
Utilizarea termenului excelen n domeniul economic i administrativ s-a extins n
ultimii 15 ani, evoluia fiind legat de dezvoltarea managementului calitii: excelena
caracterizeaz un sistem competitiv de management care conduce la satisfacerea deplin a
cerinelor externe i interne prin nivelul ridicat de calitate al produselor i proceselor. Zero
defecte, zero hrtii, zero ntrzieri, zero reclamaii sunt obiectivele de calitate n cadrul
organizaiilor care aspir la atingerea excelenei.
Au fost create modele de excelen care permit evaluarea organizaiilor, cel mai
popular fiind modelul EFQM (European Foundation of Quality Management), utilizat n


SMC
Nivel nalt de maturitate








SMC
Nivel redus de maturitate



- Focalizare pe toate prile interesate
- Abordarea larg, la nivelul
organizaiei (toate procesele)
- Abordarea calitii prin costuri
- Participarea larg a personalului la
rezolvarea problemelor
- Accentul pe mbuntire, pas cu pas
i prin inovare;
- Conexiunea cu strategia organizaiei;

- Focalizare pe client;
- Abordarea proceselor cheie;
- Participarea angajailor limitat la
propriile procese
- Imbuntirea continu, pas cu pas
134
Europa cu scopul de a evalua organizaiile n termeni de calitate. Introducerea criteriilor i
modelelor de excelen au mbogit filozofia i practicile pe care le numim TQM, aprecia
J.M.Juran.


Exemple
Modelele de excelen creeaz cadrul pentru msurarea performanelor
organizaiei prin raportare la cele mai bune practici. Folosite n mod sistematic,
aceste modele pot conduce organizaiile spre performane ridicate, n domeniile/
aspectele la care se refer modelul. n general modelele de excelen se refer la
nivelul de satisfacere al cerinelor i la factorii de care depinde calitatea. Modelul
EFQM, de exemplu, cuprinde 9 criterii pe baza crora se evalueaz progresele
nregistrate de organizaiile care au implementat un sistem de management al
calitii. Criteriile sunt structurate pe dou categorii, crora li se acord ponderi
egale n evaluare (50%): factorii managementului calitii i rezultatele obinute
prin managementul calitii.

Modelul EFQM, criterii de evaluare i ponderi.


S ne reamintim...
Crearea SMC de baz, dup modelul ISO 9001, nu este suficient pentru a
asigura succesul organizaiilor pe termen lung.
TQM definete un sistem de management cu performane nalte, care asigur
avantaje durabile.
TQM aplic filosofia managementului calitii, principiile lui de baz, la un alt






Leadership
10%






Procese
14%





Rezultatele
economice
15%
Satisfacia
personalului
9%
Satisfacia
clienilor
20%
Integrarea n
comunitate
6%
Orientare
spre personal
9%
Politic i
Strategie
8%
Resurse i
parteneriate
9%
Factori determinani Rezultate
Inovare i nvare
135
nivel fa de cerinele din ISO 9001.
Implementarea TQM este calea spre excelen.
Modelele de excelen sprijin implementarea sistemelor TQM.

M4.U2.4. Abordarea prin costuri a calitii
Nu calitatea cost, ci noncalitatea.

Aspectele economice sunt importante n orice domeniu de activitate, fiind un criteriu
esenial de caracterizare a performanelor organizaiei. Dei standardul ISO 9001 nu face
trimitere la aceste aspecte, este firesc s se analizeze impactul managementului calitii asupra
costurilor. De altfel, aa cum s-a artat n M4.U2.3, aspectele economice sunt integrate n
calitatea total (TQM), alturi de alte criterii de performan.
Obiectivele privind calitatea au fost considerate mult vreme incompatibile cu cel al
reducerii costurilor, percepia comun fiind c mbuntirea calitii cost. Abordarea
modern a calitii, la care se refer cursul, face posibil mbuntirea calitii concomitent
cu reducerea costurilor. Comentariile ce urmeaz susin aceast afirmaie.
Este tiut c abordarea clasic a calitii, limitat la inspecia calitii produselor, a generat
pierderi mari: costurile defectelor i cele pe care le implic inspecia i aciunile de corectare a
defectelor i neconformitilor reprezint, potrivit datelor statistice, 15 30 % din cifra de
afaceri a unei ntreprinderi productoare, pierderea cauzat de noncalitate fiind mai mare, de
circa 40%, n domeniul serviciilor. Introducerea managementului calitii face posibil
reducerea acestor costuri, ca rezultat al aciunilor pentru prevenirea defectelor. Aceast situaie
este ilustrat n Fig.M4.2.2, care prezint comparativ evoluia costurilor referitoare la calitate
de- a lungul vieii produsului, n dou variante: prima se refer la abordarea clasic a calitii,
iar cea de-a doua, la sistemul modern de abordare a calitii (managementul calitii). Costurile
(a cror dimensiune este dat de suprafaa de sub curb) sunt mai mici n a doua variant,
deoarece accentul se pune pe proiectarea i realizarea calitii nc din faza de concepie
(calitatea incipient), spre deosebire de sistemul clasic, focalizat pe depistarea i remedierea
defectelor n fabricaie i exploatare
Fig.M4.2.2 Evoluia costurilor referitoare la calitate
Costuri referitoare
la calitate
Sistemul clasic de
asigurare a calitii


Managementul
calitii

Proiectare Fabricaie Exploatare Stadiul din ciclul de via
al produsului
136

Exemple
Conform rapoartelor firmei Hewlett Packard, un rezistor defect cost 2 ceni
dac este depistat nainte de utilizare, 10 $ dac este depistat la montaj i 100 $
dac este depistat n timpul exploatrii. La IBM, situaia este similar: dac
defectele unui calculator sunt identificate i corectate n etapa proiectrii,
costurile sunt neglijabile. n termeni relativi, considernd c n etapa de montaj
aceste costuri sunt egale cu 1, ele cresc exponenial dac sunt depistate n etapele
urmtoare, i anume: cresc de 10 ori dac defectul apare n etapa testrii i de 50
de ori n cazul depistrii lui n etapa de utilizare a calculatorului [PKW98, p.68].
Aceste exemple reflect avantajele determinate de abordarea calitii ncepnd cu
primele stadii de via ale produsului (calitate incipient).

Din exemplele de mai sus se vede c nu calitii i-au fost asociate costuri, ci noncalitii:
noncalitatea cost, iar aceste costuri pot fi evitate prin aciunile ntreprinse pentru depistarea
timpurie i prevenirea neconformitilor. Acest principiu se regsete n managementul
calitii, care pune accent pe prevenirea defectelor i calitate incipient.


Exemple
Privit din perspectiva managementului riscului, SMC ilustreaz aciunile
sistematice ale organizaiei de reducere a riscului ca produsele s nu corespund
cerinelor. Altfel spus, SMC reprezint un program de management al riscului
referitor la realizarea misiunii organizaiei de a satisface nevoile clienilor. Fr a
epuiza subiectul, se pot decupa din sistem cteva cerine care materializeaz
principiul prevenirii erorilor, deficienelor, abaterilor i pierderilor asociate acestora:
definirea cerinelor clienilor; definirea modului n care se lucreaz (descrierea
proceselor); validarea proceselor, analiza capabilitii lor; evaluarea furnizorilor;
asigurarea resursei umane adecvate i instruirea personalului; auditul calitii.

Semnificaia dat costurilor calitii rezult din definiiile de mai jos:







Cheltuielile pe care le implic activitile de prevenire i de evaluare i pierderile cauzate
de defectrile interne i externe. [European Organization for Quality EOQ]

Costurile pe care le implic asigurarea unei caliti corespunztoare i cele necesare
pentru a da ncredere, ca i pierderile cauzate de nerealizarea calitii corespunztoare.
[SR ISO 8402-1995]
137
Schema din Fig.M.4.2.3. prezint clasificarea costurilor referitoare la calitate,
difereniind dou mari categorii: costurile conformitii (A i B) i costurile neconformitii
(C i D).








Fig.M4.2.3. Clasificarea costurilor referitoare la calitate

A. Costurile de prevenire - sunt asociate cu proiectarea, implementarea i
mbuntirea SMC. Reprezint costurile aciunilor de prevenire a apariiei defectelor,
mai importante fiind: proiectarea documentelor SMC i gestionarea lor, planificarea
calitii produselor i proceselor, instruirea personalului, certificarea SMC etc.
B. Costurile de evaluare - se refer la ncercri, inspecii i examinri efectuate
pentru a stabili dac specificaiile sunt satisfcute. O definiie mai sugestiv a acestora
este: costurile angajate pentru ca un produs neconform s nu ajung la client (intern
sau extern). Evaluarea include: inspecia produselor i proceselor, controlul
echipamentelor de msurare i monitorizare etc.
C. Costurile defectrilor interne - reprezint costurile pe care le implic corectarea
neconformitilor nainte de livrarea produsului ctre beneficiar. Exemple: costurile
rebuturilor i remedierilor, analiza neconformitilor/defectelor, pierderi prin activiti
colaterale inutile determinate de necunoaterea proceselor i dezorganizare etc.
D. Costurile defectrilor externe sunt asociate aciunilor de corectare a
neconformitilor ce apar la beneficiar, dup livrarea produsului. Din aceast categorie
fac parte: costurile asociate reclamaiilor clienilor i produselor deturnate,
despgubirile pentru daune, penalizrile pentru ntrzierea livrrii, service-ul,
nlocuirea produselor n garanie etc.


De ce trebuie managerii s aib grij de costurile referitoare la calitate?
COSTURILE
CALITII
Costurile
conformitii
Costurile
neconformitii
Costuri de prevenire A
Costuri de evaluare B
Costurile defectrilor C
interne
Costurile defectrilor D
externe
138


Gestiunea calitii/abordarea prin costuri a calitii presupune aciuni sistematice pentru:
Msurarea/ evaluarea costurilor calitii (colectare, prelucrare i nregistrare);
Analiza costurilor calitii;
Stabilirea direciilor de mbuntire a activitii.
Evidena i analiza costurilor referitoare la calitate implic folosirea unor indicatori,
instrumente i documente specifice. De exemplu, bilanul costurilor referitoare la calitate,
care prezint situaia sintetic a acestor costuri, pe categorii (costuri de prevenire, de evaluare,
respectiv costurile defectrilor interne i externe) n valoare absolut i ca pondere n
valoarea produciei.
Analiza costurilor referitoare la calitate presupune folosirea unor instrumente de
mbuntire a calitii: grafice liniare, histograme etc.


Exemple
Figura de mai jos ilustreaz evoluia costurilor referitoare la calitate ale
unei firme nivelul global i structura acestora pe mai muli ani. Se observ
creterea ponderii costurilor de prevenire i evaluare, care se explic prin faptul
c sistemele moderne de management pun accentul pe prevenirea defectelor.










Costurile calitii pot fi unul
dintre cele mai importante criterii
de msurare a performanelor SMC,
n termeni economici: un nivel
ridicat al costurilor reflect calitatea
sczut, mbuntirea calitii
avnd efecte pozitive asupra
costurilor referitoare la calitate.
Costuri referitoare
la calitate
A costuri de prevenire
B costuri de evaluare
C - costurile defectrilor
1998 1999 2000 Anul


A
B
C

A
B
C
A
B
C

Costuri referitoare
la calitate
Bilanul costurilor referitoare la calitate

Timp (ani)
139

Pe termen lung, cheltuielile mai mari de prevenire i evaluare, specifice
managementului calitii, sunt compensate de reducerea defectelor i a costurilor asociate lor,
ceea ce determin trendul descresctor al costurilor referitoare la calitate (Fig.M4.2.4).
Analiza costurilor se face avnd n vedere nu numai nivelul lor absolut, ci i ponderile
n cifra de afaceri sau n costurile totale ale ntreprinderii, lund astfel n calcul influena
volumului produciei asupra costurilor calitii.
Costurile calitii reprezint instrumente de stabilire a prioritilor pentru aciunile
corective de mbuntire a performanelor organizaiei. Potrivit afirmaiei lui A. Feigenbaum,
costurile calitii sunt elemente prin care investiiile n programe de calitate pot fi evaluate
n termeni de mbuntire a costurilor i de cretere a profitului.
Un program eficient al managementului calitii bazat pe costurile calitii presupune:
- stabilirea unui sistem de msurare a costurilor referitoare la calitate;
- dezvoltarea unor analize a tendinelor pe termen lung;
- stabilirea unor inte anuale de mbuntire a costurilor totale ale calitii;
- monitorizarea progresului avnd n vedere fiecare obiectiv pe termen scurt i
iniierea de msuri corective cnd obiectivele nu sunt atinse.


Exemple
Utilizarea costurilor referitoare la calitate este exemplificat pe programul
de mbuntire a calitii n aprovizionare aplicat de o firm productoare de
produse electrice [CPN90]. Compania a introdus, ca i criteriu de evaluare a
furnizorilor, costurile calitii: costurile documentelor i returnrii mrfurilor;
costurile studiilor de investigare (manoper); costurile inspeciei de recepie etc.
Programul de mbuntire a inclus n primul rnd furnizorii la care ponderea
costurilor calitii depea 10% din costul mrfurilor. Programul a avut ca
rezultate creterea numrului furnizorilor catalogai ca fiind buni i foarte buni
de la 75 la 80% i reducerea costurilor calitii cu 8,5% n primul an.
Costuri referitoare
la calitate
Costurile totale

Costurile
conformitii

Costurile
neconformitii

0 50 100 Nivelul calitii [%]

Fig.M4.2.4. Evoluia costurilor referitoare la calitate n raport cu nivelul calitii

140

Realizarea unui produs cu performane superioare presupune adesea un consum
mai mare de resurse, datorit costului mai ridicat al materialelor, al
echipamentelor etc. Avnd n vedere aceast situaie, explicai care dintre
afirmaii este corect:
a) calitatea cost;
b) calitatea nu cost.


S ne reamintim...
Nu calitatea, ci noncalitatea cost.
Managementul calitii face posibil mbuntirea calitii concomitent cu
reducerea costurilor.
Costurile referitoare la calitate se refer la cheltuielile care nu s-ar face dac nu
ar exista neconformiti (rebuturi, remanieri, penaliti etc.), respectiv cheltuielile
aciunilor ntreprinse pentru depistarea i prevenirea noncalitii.
Costurile referitoare la calitate constituie instrumente de optimizare a deciziilor
privind mbuntirea activitii.
Abordarea prin costuri a calitii presupune crearea unor sisteme de gestiune
adecvate, care s asigure evidena, analiza i mbuntirea costurilor calitii.


M1.U2.5. Rezumat
SMC de baz, dup modelul ISO 9001, nu asigur succesul pe termen lung.
Multe firme i-au implementat sisteme de management mai complexe, sub
denumirea generic de TQM;
Expresia TQM a fost introdus n anii 80 ai secolului trecut, fiind asociat unui
sistem de management care promoveaz orientarea spre client, metode de
mbuntire, implicarea larg a personalului etc., avnd ca finalitate atingerea
unor niveluri ridicate de performan (zero defecte);
TQM promoveaz filozofia managementului calitii, dar performanele/
maturitatea sistemului se situeaz la alt nivel fa de SMC dup modelul ISO
9001;
TQM asigur atingerea excelenei;
Excelena este un concept folosit n management n ultimele decenii, asociat
unui sistem competitiv de management care conduce la satisfacerea deplin a
cerinelor externe i interne prin nivelul ridicat de calitate al produselor i
proceselor ;
Modelele de excelen sunt instrumente de evaluare a performanelor
organizaiilor, a cror utilizare a mbogit practicile TQM;
Abordarea prin costuri a calitii este unul dintre elementele TQM;
Folosirea limbajului banilor pentru msurarea calitii ajut managerii s
141
optimizeze aciunile de mbuntire a calitii;
Costurile referitoare la calitate cuprind costurile neconformitilor externe i
interne, precum i costurile aciunilor de evaluare i prevenire a noncalitii;
Abordarea prin costuri a calitii nu este simpl, presupune crearea unor sisteme
de msurare/evaluare, analiz i mbuntire a costurilor calitii.


M4.U2.6. Test de evaluare a cunotinelor

1. TQM reprezint o filozofie de management:
a) diferit de cea promovat prin ISO 9000,
aplicat nainte i dup apariia lor
c) diferit de cea promovat prin ISO
9000, aplicat nainte de aparia lor


b) similar celei promovate de ISO 9000,
aplicat nainte i dup apariia lor
d) similar de cea promovat prin ISO
9000, aplicat nainte de aparia lor


2. Comparativ cu SMC de baz, TQM are ca elementele definitorii:
a) implicarea personalului de la toate
nivelurile n realizarea calitii
c) folosirea metodelor tiinifice de
analiz i mbuntire a calitii


b) avantaje pe termen lung, satisfacerea
tuturor prilor interesate, generalizarea
aciunilor de mbuntire
d) controlul riguros al proceselor,
accentul pe descrierea i
mbuntirea proceselor


3. Excelena este un concept folosit n management, cu sensul de:
a) sistem de management performant, care
asigur satisfacerea la nivel nalt a
cerinelor externe i interne interesate
c) organizaie cu un SMC dup
modelul ISO 9001


b) model de excelen d) organizaie cu performane
economice nalte


4. Costurile calitii se refer la:
a) resursele folosite pentru realizarea
produselor
c) cheltuielile de msurare/ evaluare a
calitii


b) pierderile asociate noncalitii d) costurile noncalitii i ale
aciunilor de evaluare i prevenire


5. Managementul calitii conduce la:
a) reducerea costurilor noncalitii i
reducerea costurilor de evaluare i
prevenire
c) reducerea costurilor noncalitii i
creterea costurilor de evaluare i
prevenire


b) creterea costurilor noncalitii i
reducerea costurilor de evaluare i prevenire
d) creterea costurilor noncalitii i a
costurilor de evaluare i prevenire


142





Teme de control
Analizai din perspectiva metodologiei de realizare a SMC situaia de la o
firm de turntorie, Srl, prezentat mai jos. Explicai greelile fcute de
directorul firmei, cu precizarea principalelor atribuii privind calitatea ce revin
managementului de vrf i nu pot fi delegate.
Managerul firmei a decis implementarea unui sistem de management al
calitii dup modelul ISO 9001. n acest scop a ncheiat un contract cu o firm
de consultan, pentru proiectarea i implementarea sistemului. Directorul-patron
al firmei nu a acordat timp instruirii, nu s-a implicat n rezolvarea problemelor,
nu a reuit s neleag ce nseamn managementul calitii i care este rolul su
n realizarea calitii, limitndu-se la plata echipei de consultan. Procesul de
implementare s-a desfurat cu dificultate, termenele stabilite iniial au fost
depite, multe dintre cerinele standardului ISO 9001 au fost aplicate formal,
ncepnd de la elaborarea politicii calitii i analizele de management, a cror
realizare a fost transferat echipei de consultan.
S se analizeze modul n care se realizeaz prevenirea noncalitii n cadrul
organizaiilor care i-au implementat SMC dup modelul ISO 9001. Aplicaia va
cuprinde comentarii asupra caracterului preventiv al aciunilor referitoare la:
- Documentarea SMC;
- Definirea Procesului Relaii cu clienii;
- Selecia furnizorilor;
- Analiza capabilitii proceselor;
- Asigurarea resurselor umane;
- Instruirea personalului;
- Auditurile de calitate.
Pentru fiecare dintre aspectele analizate, se vor preciza: cerinele
standardului ISO 9001 i efectele asupra riscului de apariie a unor probleme de
calitate.

Rezultatele testului de autoevaluare a cunotinelor
Test M4U1: 1) b; 2) a); 3) d; 4) d; 5) b; 6) c; 7) c; 8) d.