6.CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZATIONALE DIN FIRMELE ROM+éNESTI

Caracteristici ale culturii organizaionale
din firmele romneti

Moto:
Sursa descoperirilor reale const
nu n a descoperi peisaje noi,
ci a le privi din alte perspective
Marcel Proust

6.1 Obiectivele cercetrii i eantionul investigat

6.1.1 Obiectivele cercetrii

Cercetarea desfurat a avut ca punct de plecare o serie de obiective
bine stabilite. Acestea cuprind dou categorii mari:
- obiective teoretice;
- obiective pragmatice.
Obiectivele teoretice:
- realizarea unei cercetri a culturii organizaionale din firmele
romneti;
- evidenierea valorilor predominante n firmele studiate;
- realizarea unei tipologii a culturii organizaionale predominante
din firmele romneti;
- crearea unei baze de comparaie cu alte culturi organizaionale din
diferite contexte culturale.
Obiectivele pragmatice:
- identificarea gradului de cunoatere a conceptului i elementelor
culturii organizaionale de ctre subiecii investigai;
Cultura organizaional i managerial

- identificarea zonelor de aciune de ctre manageri pentru
amplificarea performanelor firmei, prin utilizarea elementelor
culturale;
- formularea de recomandri pentru manageri n remodelarea i
valorificarea elementelor de cultur organizaional.

6.1.2 Prezentarea eantionului

Numrul total de subieci investigai este de 150, toate persoanele
intervievate avnd funcii de conducere. Numrul firmelor cuprinse n
cercetare este de 102.
Cercetarea culturii organizaionale a fost realizat pe baza unui
chestionar, realizat de ctre autorul acestei lucrri.
n construirea chestionarului am plecat de la definirea personal a
culturii organizaionale conform creia cultura organizaional reprezint
totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor,
atitudinilor i comportamentelor ce sunt predominante ntr-o organizaie,
sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de a gndi,
simi i aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor i
evoluiei acesteia.
Prin cultur managerial am definit totalitatea credinelor, valorilor,
atitudinilor i comportamentelor managerilor dintr-o organizaie, care se
reflect n deciziile i aciunile pe care acetia le adopt i aplic pentru
asigurarea unei dezvoltri competitive a firmei.
Am considerat cultura organizaional ca o construcie social,
alctuit dintr-o serie de elemente diferite i care sunt de natur s transmit
componenilor firmei mesaje ce poart o puternic ncrctur simbolic,
mesaje ce influeneaz deciziile i aciunile personalului din firm, ct i a
celor din exterior care vin n contact cu acesta.
La baza conceperii chestionarului s-a aflat i ipoteza conform creia,
capacitatea managerilor de a sesiza elementele specifice culturii
organizaionale i manageriale i de a le utiliza adecvat n procesele
Caracteristici ale culturii organizaionale din firmele romneti

de conducere, este vital pentru funcionalitatea i performanele firmei
conduse.
Construcia chestionarului i are punctul de plecare i n lucrrile
unor autori care au abordat problema analizei culturii organizaionale, autori
dintre care i putem meniona pe Furnham A., Gunter B., Hofstede G.,
Schein E., Handy Ch., Nicolescu O., Androniceanu A., Nstase M.
Chestionarele au fost completate de ctre 150 de manageri din 102
de firme. Accesul la firmele respective i la managerii acestora a reprezentat
una dintre dificultile majore ale cercetrii realizate.
Prima parte a chestionarului, respectiv ntrebrile 1-11 vizeaz
datele de identificare pentru firma nscris n eantionul cercetrii, ct i
pentru persoana care a rspuns la chestionar.
Informaiile solicitate cu privire la firm cuprind denumirea, sediul
i telefonul firmei, domeniul de activitate, forma de proprietate a firmei,
anul nfiinrii (mprit pe trei intervale: nainte de 1990, 1990-1995,
1996-2001).
Informaiile de identificare a respondentului cuprind funcia (poziia)
n cadrul firmei, studiile efectuate i domeniul, vrsta i anii de activitate n
cadrul firmei.
ntrebarea 12 solicit respondentului s realizeze o ierarhizare a
stakeholderilor din punctul de vedere al impactului acestora asupra
firmei. Se urmrete s se descopere orientarea predominant ctre exterior,
ctre pia, sau, dimpotriv, ctre interior, ctre anumii stakeholderi interni
firmei.
ntrebrile 13 i 14 sunt destinate s evidenieze aprecierea
respondentului cu privire la rezultatele obinute de firma n care lucreaz
i la sursa cauzelor ce le-au determinat.
ntrebarea 15 cuprinde o serie de 25 de afirmaii, cu privire la
cteva dintre principalele aspecte organizaionale care reflect
(i influeneaz la rndul lor) particularitile culturii manageriale din
firma investigat. Cele 25 de afirmaii, care sunt evaluate cu ajutorul unei
scale de la 1 la 5 (1 = total dezacord i 5 = total de acord), sunt grupate s
evidenieze aspecte referitoare la:
- abordarea previzional n firm (afirmaia 15.2-15.5);

- relaia management salariai n firm (afirmaia 15.6-15.10);
- motivarea personalului n firm (afirmaia 15.11-15.14);
- comunicarea n firm (afirmaia 15.15-15.17);
- inovarea i lucrul n echip (afirmaia 15.18-15.25);
ntrebarea 16 a fost conceput pentru a evidenia formele de
manifestare a culturii organizaionale din firmele analizate. ntrebarea este
structurat pe 10 afirmaii, care sunt evaluate pe o scal de la 1 la 5
(1 = total de acord i 5 = total dezacord).
ntrebarea 17 urmrete s realizeze o ierarhizare a valorilor ce
sunt promovate n cadrul firmei. Practic, exist 15 valori enumerate ce sunt
evaluate pe o scal de la 1 la 7 (1 = cea mai puin important i 7 = cea mai
important).
ntrebarea 18 i propune s evidenieze percepia respondentului
asupra caracteristicilor managerilor i executanilor din firm, capacitatea
acestora de a sesiza i remodela cultura managerial pentru a influena
pozitiv funcionalitatea i performanele firmei.

6.2 Analiza caracteristicilor culturii organizaionale
pentru firmele cuprinse n studiu

Pentru evaluarea culturii organizaionale din firmele romneti a fost
stabilit un eantion ce a inclus un numr de 150 de subieci investigai,
provenind din 102 de firme.
n continuare prezentm rezultatele acestei investigaii grupate n
dou pri: prezentarea caracteristicilor culturii organizaionale i rezultatele
bazate pe abordarea corelativ a acestor caracteristici.

6.2.1 Parametrii culturii organizaionale

6.2.1.1 Domeniul de activitate al firmelor din eantion

Ponderea cea mai mare n eantionul utilizat revine sectorului de
servicii, cu un procent de 30% (tabel 6.1). Este important de observat
evoluia acestui sector n Romnia, particularitile acestuia, n condiiile

n care se manifest pe plan internaional, o tendin de amplificare a
contribuiei sectorului de servicii la dezvoltarea economic i social a
rilor.

Structura eantionului
n funcie de domeniul de activitate al firmelor
Tabel 6.1
Nr.
crt.
Domeniul de activitate Frecvena Procent (%)
Procent cumulativ
(%)
0
1 2 3 4
1
industrie 41 27.3 27.3
2
comer 33 22.0 49.3
3
construcii 20 13.3 62.7
4
transport 5 3.3 66.0
5
servicii 45 30.0 96.0
6
agricultura 6 4.0 100.0

Total 150 100.0

Sectorul industrial, de producie ocup 27,3%, iar sectorul comercial
se situeaz pe locul urmtor cu 22%. Sectorul de construcii este prezent n
13,3 % din cazuri.

industrie
27%
comer
22% construcii
13%
transport
3%
servicii
31%
agricultura
4%
industrie
comer
construcii
transport
servicii
agricultura

Fig. 6.1 Structura eantionului n funcie de domeniul de activitate al firmelor

Explicaia unei ponderi relativ reduse a domeniului comercial i are
sursa n structura eantionului, n cadrul cruia ponderea cea mai mare din
punct de vedere al mrimii firmei, revine sectorului de ntreprinderi mici,
mijlocii i mari. Societile, ce au ca obiect de activitate principal comerul,
sunt n mare parte microntreprinderi i au doar o pondere redus n acest
eantion. Ponderea cea mai mic revine agriculturii 4% i sectorului de
transporturi, respectiv 3,3%.

6.2.1.2 Forma de proprietate a firmelor din eantionul investigat

Din punct de vedere al formei de proprietate, cea mai mare pondere
o au firmele cu capital privat romnesc 62,7% (vezi tabel 6.2), situaie ce
reflect actuala structur a firmelor din Romnia. Este reflectat procesul de
trecere la o societate bazat predominant pe proprietatea privat, cu
implicaii importante n plan economic, social i cultural.

Structura eantionului n funcie de forma de proprietate
Tabel 6.2

stat
11%
privat rom.
63%
privat straina
13%
mixta
13%
stat
privat rom.
privat straina
mixta

Fig. 6.2 Structura eantionului n funcie de forma de proprietate
Nr.
crt.
Forma de proprietate Frecvena Procent Procent cumulativ
0
1 2 3 4
1
stat 17 11.3 11.3
2
privat rom. 94 62.7 74.0
3
privat strin 20 13.3 87.3
4
mixt 19 12.7 100.0

Total 150 100.0

Societile cu capital integral strin reprezint 13,3% dintre firmele
studiate. Societile mixte sunt prezente n eantion ntr-o proporie de
12,7%, cele dou categorii reflectnd creterea investiiilor strine n
Romnia, sub form de investiii directe sau asocieri cu parteneri economici,
fie de stat sau privai.
Firmele de stat se regsesc n procent de 11,3% din eantionul
studiat. Menionm totui faptul c acestea sunt n majoritate firme mari, cu
peste 250 salariai.

6.2.1.3 Perioada nfiinrii firmelor cuprinse n eantion

Din totalul firmelor cuprinse n eantion (tabel 6.3), ponderea cea
mai mare (47,3%) o dein firmele ce au fost nfiinate n perioada
1990-1995. Aceasta a fost o perioad caracterizat prin crearea instituiilor
i mecanismelor specifice economiei de pia, aspecte ce s-au caracterizat i
prin apariia unui numr foarte mare de firme, n special cu capital privat
romnesc.
Structura eantionului n funcie de perioada nfiinrii firmelor
Tabel 6.3
Nr.
crt.
Perioad
nfiinare
Frecvena Procent
Procent
cumulativ
0
1 2 3 4
1
< 1990 44 29.3 29.3
2
1990-1995 71 47.3 76.7
3
1996-2001 35 23.3 100.0

Total 150 100.0

< 1990
29%
1990-1995
48%
1996-2001
23%
< 1990
1990-1995
1996-2001

Fig. 6.3 Structura eantionului n funcie de perioada nfiinrii firmelor

29,3% dintre firmele cuprinse n studiu sunt nfiinate nainte de
1990, provenind deci din sectorul de stat i avnd deja o tradiie bine
conturat n plan economic i managerial.
Perioada 1996-2001, chiar dac a fost una cu un numr mai mic de
firme, se poate ns afirma c din punct de vedere al calitii firmelor nou
create, aceasta a fost superioar, intrnd deja ntr-un mediu puternic
concurenial. Firmele aprute n aceast perioad sunt prezente n 23,3%
dintre cazurile investigate prin aceast cercetare.

6.2.1.4 Numrul de salariai al firmelor cuprinse n eantion

Din punct de vedere al numrului de salariai (tabel 6.4), cercetarea
s-a axat pe firmele cu peste 10 salariai, ponderea micro-firmelor fiind de
doar 16% din totalul firmelor cercetate.
Alegerea a fost realizat pe baza consideraiei autorului, conform
creia micro-firmele prezint o serie de elemente particulare date de
numrul mic de salariai ce activeaz n cadrul acestora, ct i a influenei
foarte puternice pe care o are patronul-manager asupra atitudinilor i
comportamentelor salariailor.
Firmele mici i mijlocii sunt prezente n ponderi aproximativ egale
de 29%, n timp ce firmele mari, cu peste 250 de angajai reprezint 26% din
eantionul analizat.

Structura firmelor din eantion n funcie de numrul de salariai
Tabel 6.4
Nr.
crt.
Numr salariai Frecvena Procent Procent cumulativ
0 1 2 3 4
1 1-9 sal. 24 16.0 16.0
2 10-49 43 28.7 44.7
3 50-249 44 29.3 74.0
4 >250 39 26.0 100.0
Total 150 100.0


1-9 sal.
16%
10-49
29%
50-249
29%
>250
26%
1-9 sal.
10-49
50-249
>250

Fig. 6.4 Structura firmelor din eantion n funcie de numrul de salariai

Aceste firme prezint sisteme mult mai formalizate i n care
interacioneaz o diversitate mai mare de personaliti, ceea ce impune cu
necesitate gsirea unui numitor comun pentru acest personal, n ideea de a-l
focaliza ctre realizarea obiectivelor firmei, obiective stabilite prin
strategiile i politicile organizaiei.

6.2.1.5 Ealonul managerial n cadrul firmei

Cercetarea desfurat pe baz de chestionar a beneficiat n mare
parte de rspunsurile unor persoane cu funcii de conducere din cadrul
firmelor investigate, 62,7% dintre subieci aparinnd managementului de
nivel superior, iar 37,3% dintre subieci avnd funcii de conducere n
ealonul mediu al ierarhiei manageriale (tabel 6.5).

Structura respondenilor dup ealonul managerial din care fac parte
Tabel 6.5
Nr.
crt.
Ealonul
managerial
Frecvena Procent Procent cumulativ
0
1 2 3 4
1
management superior 94 62.7 62.7
2
management mediu 56 37.3 100.0

Total 150 100.0

1
60%
2
40%
1
2

Fig. 6.5 Structura respondenilor dup ealonul managerial din care fac parte

Apreciem aceast situaie ca fiind pozitiv, deoarece s-au creat
premisele favorabile pentru ca cercetarea s surprind cu un grad mai mare
de acuratee, fenomenele specifice legate de cultura organizaional,
managerii de nivel superior i mediu avnd o percepie mai larg asupra
coninutului i formelor de manifestare a culturii firmei respective.

6.2.1.6 Pregtirea componenilor eantionului

Din punct de vedere al tipului de studii (tabel 6.6) se remarc faptul
c majoritatea respondenilor sunt absolveni de nvmnt superior, fie de
stat sau privat.
Pregtirea componenilor eantionului
Tabel 6.6
Nr.
crt.
Studii Frecvena Procent
Procent
cumulativ
0
1 2 3 4
1
Studii superioare tehnice 49 32.7 32.7
2
Studii superioare economice 65 43.3 76.0
3
Studii superioare juridice 6 4.0 80.0
4
Alte studii superioare 20 13.3 93.3
5
Studii medii 10 6.7 100.0

Total 150 100.0
management superior

management mediu

63%
37

Fig. 6.6 Structura eantionului n funcie de studiile efectuate de respondeni

Ca i domenii de studiu, observm c 43,3% dintre cei intervievai
aparin domeniului economic i doar aproape 33% au o pregtire tehnic.
Acest fapt relev o schimbare n optica managementului societilor care au
neles importana pe care o are viziunea economic asupra evoluiei firmei
i care trebuie s balanseze dimensiunea tehnic, ce predomina n firmele
romneti pn n 1990.
Practic, mediul de afaceri este aa de complex, nct este nevoie de
persoane cu solide cunotine economice care s poat s ia n considerare
multitudinea de variabile economice, tehnice, juridice, culturale,
educaionale etc. ce influeneaz semnificativ evoluia unei firme.
Persoanele cu studii juridice reprezint 4% n timp ce alte tipuri de
studii superioare (medicin, agronomie, psihologie etc.) reprezint 13,3%.
n fine, persoanele cu studii medii se regsesc n 6,7% din cazurile analizate.

6.2.1.7 Vrsta subiecilor investigai

Structura pe vrst a eantionului (tabel 6.7) arat urmtoarea
repartizare: 42% dintre cei investigai au vrsta cuprins ntre 41-50 ani,
aspect ce poate fi considerat normal deoarece este o vrst la care
persoanele beneficiaz deja de cunotine i experien de natur s-i ajute
n derularea activitilor de conducere, n special unde este vorba de
33%
43%
4%
13%
7%
Studii superioare tehnice
Studii superioare economice
Studii superioare juridice
Alte studii superioare
Studii medii

coordonarea unor colectiviti mai mari de salariai, aa cum este cazul n
firmele mijlocii i mari.

Structura eantionului n funcie de vrsta respondenilor
Tabel 6.7
Nr.
crt.
Vrsta Frecvena Procent Procent cumulativ
0 1 2 3 4
1 18-30 ani 31 20.7 20.7
2 31-40 ani 31 20.7 41.3
3 41-50 ani 63 42.0 83.3
4 >50 ani 25 16.7 100.0
Total 150 100.0

41-50 ani
41%
>50 ani
17%
18-30 ani
21%
31-40 ani
21%
18-30 ani
31-40 ani
41-50 ani
>50 ani

Fig. 6.7 Structura eantionului n funcie de vrsta respondenilor

Urmtoarea categorie, ca pondere (20,7%), este cea a persoanelor
tinere, cu vrsta ntre 18-30 ani. Specific lor este entuziasmul i dorina de
a-i asuma riscuri, care s fie de natur s le aduc recunoaterea meritelor
i recompense mari n intervale mici de timp.
Aceeai pondere (20,7%) este regsit i la grupa persoanelor cu
vrsta ntre 31 i 40 de ani, n timp ce persoanele cu o experien bogat de
via, cu vrsta peste 50 ani reprezint 16,7%.


6.2.1.8 Ani de activitate n cadrul firmei

n ceea ce privete vechimea de lucru n aceeai firm, care se
rsfrnge n experiena i cunoaterea adecvat a construciilor i
fenomenelor organizaionale, observm c ponderea cea mai mare (48%)
revine persoanelor cu o vechime cuprins ntre 4-10 ani (tabel 6.8).
Este un aspect pozitiv pentru cercetare deoarece n timp ce ei au
ajuns s cunoasc suficient de bine caracteristicile firmelor n care lucreaz,
ei nu au intrat nc ntr-un proces avansat de rutin, care s-i mpiedice s
sesizeze aspectele att favorabile, ct i mai puin favorabile evoluiei firmei
n care ei activeaz.

Ani de activitate n cadrul firmei
Tabel 6.8
Nr.
crt.
Ani de activitate n firm Frecvena Procent Procent cumulativ
0 1 2 3 4
1 1-3 ani 32 21.3 21.3
2 4-10 ani 72 48.0 69.3
3 11-20 ani 23 15.3 84.7
4 > 20 ani 23 15.3 100.0
Total 150 100.0

1-3 ani
21%
4-10 ani
49%
11-20 ani
15%
> 20 ani
15%
1-3 ani
4-10 ani
11-20 ani
> 20 ani

Fig. 6.8 Structura eantionului n funcie de anii de activitate
n firm a respondenilor


Urmtoarea categorie (21,3%) este cea a persoanelor cu puin
experien n firma respectiv (1-3 ani), dar care n schimb au avantajul
ochiului proaspt, putnd s sesizeze mai uor anumite specificiti ale
modului de organizare al firmei, al interaciunilor umane din cadrul su.
Persoanele cu peste 11 ani vechime n cadrul aceleiai firme reprezint
30,6% dintre cei intervievai.

6.2.1.9 Importana stakeholderilor

n cadrul acestui punct respondenii au fost solicitai s ierarhizeze
din punct de vedere ai impactului pe care l au asupra rezultatelor propriilor
firme principalele categorii de stakeholderi. Rezultatele obinute se regsesc
centralizate n tabelul nr. 6.9.
Aa cum se observ, punctajul cel mai mare (1263) l-au nregistrat
managerii, avnd i o medie de 8,4. Considerarea managerilor ca fiind
categoria cea mai important poate avea dou explicaii principale. Prima
este aceea a impactului pe care pregtirea i experiena managerilor de pe
diferite niveluri ierarhice o are asupra funcionalitii i performanelor unei
firme. Lucrul acesta este valabil pentru managerii de pe diferitele niveluri
ierarhice, dar cu un plus substanial pentru managerii de nivel superior.
Complexitatea mediului de afaceri romnesc, cu un dinamism
accentuat este de natur s ofere numeroase provocri managerilor romni i
strini. Maniera n care acetia reuesc s creeze i s-i transmit viziunea
strategic salariailor pe care i conduc, determin succesul demersurilor
manageriale i este de natur s favorizeze dezvoltarea unei culturi
organizaionale orientate ctre performan.
O a doua explicaie i poate avea sursa n structura eantionului
care, aa dup cum am prezentat anterior, cuprinde n proporie covritoare
manageri de nivel superior i de nivel mediu. Este normal ca n acest caz,
managerii s susin imaginea lor, rolul major pe care ei l joac n viaa
unei organizaii.
Pe locul doi ca importan, conform rezultatelor studiului, se situeaz
clienii, cu un total de 1126 i o medie de 7,5. Situarea clienilor pe locul doi
ca importan, din 10 categorii de stakeholderi, este un aspect demn de

apreciat deoarece reflect orientarea tot mai pronunat a firmelor romneti
ctre pia, ctre oferirea de produse i servicii ce corespund cerinelor
potenialilor beneficiari. Putem s afirmm c se realizeaz o tranziie de la
o orientare predominant intern firmei, orientare ce se regsea n special n
firmele de stat, ctre o viziune focalizat pe pia, pe client.
Imediat lng clieni sunt plasai proprietarii, ce au acumulat un total
de 1102 i o medie de 7,3. Fr ndoial c proprietarii exercit o influen
determinant asupra evoluiei firmelor, n special n cazul sectorului de
IMM-uri, n care adesea proprietarul este i managerul general al societii.
Acolo unde proprietate este dispersat ntre mai muli proprietari, influena
acestora este mai redus, rolul major fiind preluat de ctre managementul de
nivel superior.
Proprietarii sunt cei care stabilesc echipa managerial de nivel
superior, ei sunt aceia care creeaz, care d coninut culturii organizaionale,
trasnd principalele coordonate ale acesteia n termeni de valori, de
simboluri, de atitudini i comportamente.
Urmtoarea categorie de stakeholderi considerat de subiecii
investigai este aceea a salariailor cu un total de 1086 i o medie de 7,2.
Rezultatele confirm conceptele vehiculate pe plan internaional, conform
crora n actuala conjunctur economic i social, caracterizat printr-o
micare tot mai liber a resurselor, prin larga diseminare a informaiilor i
tehnologiilor, succesul firmelor depinde tot mai mult de calitatea resurselor
umane, de modul n care energia, cunotinele i potenialul acestora este
amplificat i utilizat.
n plus, ntr-o perioad n care asistm la trecerea ctre societatea
bazat pe cunotine, se poate observa i o tendin tot mai pronunat a
salariailor de pe diferitele nivele ierarhice de a fi implicai n viaa firmei, n
special n deciziile i aciunile ce le pot influena semnificativ activitatea n
cadrul firmei.
Pe urmtorul loc se situeaz la o distan apreciabil furnizorii, cu
un total de 886 i o medie de 5,9. Este reliefat importana legturilor pe
care trebuie s le aib o firm, att cu beneficiarii produselor i serviciilor
oferite (locul doi), dar i cu cei care ofer materiile prime, materialele sau

diverse utiliti necesare desfurrii n bune condiii a proceselor de
producie.
Situarea furnizorilor naintea concurenilor (un total de 796 i o
medie de 5,3) ne poate conduce la concluzia c subiecii investigai
consider c, asigurarea unor furnizori de calitate, care s-i ofere la timp, n
cantitile i calitile solicitate elementele necesare procesului de producie,
i pot asigura o poziie competitiv puternic pe pia i astfel s diminuezi
riscul asociat unei concurene puternice.
n continuare regsim bncile i alte instituii finanaciare, ce au
nsumat 775 i o medie de aproximativ 5,2. Impactul acestora este foarte
mare n special pentru firmele ce se afl ntr-o faz de cretere i care
apeleaz la credite bancare pentru a-i desfura activitatea investiional.
Din pcate, accesul la aceste bnci i instituii financiare este nc destul de
restrictiv, sectorul de IMM-uri fiind defavorizat din acest punct de vedere,
aspect reflectat i n aceast evaluare.
Pe locurile 8 i 9 se situeaz autoritile locale i comunitatea
local cu totaluri de 585 i 547 i o medie de 3,9 i respectiv 3,6. Aceast
poziionare arat ntr-adevr o interaciune mai mic a firmelor studiate cu
autoritile, ct i cu comunitatea local. Faptul se poate explica att prin
preocuparea celor mai multe firme pentru supravieuire, fr a mai avea
timp de a se implica i n viaa comunitii n cadrul crora ele activeaz, ct
i n lipsa de experien a acestora, n considerarea n activitatea lor a unui
evantai mai larg de stakeholderi, dect cei direct implicai.

Importana stakeholderilor pentru respondeni
Tabel 6.9
Nr.
crt.
Indicatori
Pro-
prie-
tari
Ma-
na-
geri
Sala-
riai
Sin-
dicate
Furni-
zori
Concu-
reni
Cli-
eni
Autori-
tile
locale
Comu-
nitatea
local
Bnci
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 Media 7.3 8.4 7.2 3.3 5.9 5.3 7.5 3.9 3.6 5.2
2 Mediana 8 9 8 2.5 6 5 8 3 3 5
3 Diferena 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
4 Minimum 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 Maximum 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Total 1102 1263 1086 499 886 796 1126 585 547 775

Locul 10 este ocupat cu 499 i o medie de 3,3 de ctre sindicate.
Ultima poziie pe care sunt situate acestea poate fi explicat prin faptul c o
mare parte din firmele incluse n studiu aparin sectorului de IMM-uri i
sunt firme private, cele mai multe dintre ele fr s aib sindicate. Este
demn de remarcat totui faptul c au fost i persoane care au acordat
sindicatelor nota 10, nota maxim din punct de vedere al importanei pentru
rezultatele firmei.

6.2.1.10 Aprecierea rezultatelor firmei

Aprecierea rezultatelor firmei n care subiecii lucreaz, a acoperit
toat plaj de calificative (tabel 6.10), de la foarte bune (23,3%) la
nesatisfctoare (6,7%). Cele mai multe dintre firme s-au situat n grupa
firmelor care au nregistrat rezultate bune (53,3%).

Aprecierea rezultatelor firmei
Tabel 6.10
Nr.
crt.
Aprecierea
rezultatelor
firmei
Frecvena Procent
Procent
cumulativ
0 1 2 3 4
1 foarte bune 35 23.3 23.3
2 bune 80 53.3 76.7
3 Satisfctoare 25 16.7 93.3
4 nesatisfctoare 10 6.7 100.0
Total 150 100.0


23%
53%
17%
7%
foarte bune
bune
satisfacatoare
nesatisfacatoare

Fig. 6.9 Aprecierea rezultatelor firmei de ctre respondeni

Lucrul acesta este mbucurtor deoarece 76,6% dintre firmele
investigate au obinut rezultate bune i foarte bune n activitatea lor, ceea ce
arat c sunt firme viabile, competitive i a cror evoluie n viitor poate fi
n continuare una de succes.
Un procent de 16,7% consider c firmele n care lucreaz au obinut
rezultate satisfctoare, dar sub potenialul lor.

6.2.1.11 Factorii ce au contribuit la obinerea rezultatelor firmei

Factorii care au contribuit la obinerea rezultatelor (tabel 6.11) sunt
considerai c provin, n cea mai mare parte a cazurilor (76%) din mediul
intern firmei, n timp ce doar 24% dintre respondeni consider c
rezultatele obinute au avut la baz o anumit conjunctur extern.

Factori de influen asupra rezultatelor firmei
Tabel 6.11
Nr.
crt.
Factori de influen Frecvena Procent Procent cumulativ
0 1 2 3 4
1 interni firmei 114 76 76
2 externi firmei 36 24 100
Total 150 100


interni firmei
76%
externi firmei
24%
interni firmei
externi firmei

Fig. 6.10 Factorii de influen asupra rezultatelor firmei

Practic, este evideniat dependena rezultatelor de capacitatea
managerilor i a celorlalte categorii de personal de a realiza o armonizare a
resurselor i potenialului firmelor cu oportunitile i ameninrile oferite
de mediul de afaceri romnesc.

6.2.1.12 Evaluarea caracteristicilor organizaionale

6.2.1.12.1 Abordarea previzional n cadrul firmelor analizate

Caracteristicile prezentate n continuare (tabel 6.12) trateaz din
diferite perspective abordarea previzional din cadrul firmei, iar rezultatele
evalurii acestora de ctre respondeni, sunt evideniate n tabelul 6.13.
Scorurile obinute evideniaz faptul c exist preocupri n ceea ce
privete elaborarea de strategii i politici la nivelul firmei.
Mai mult dect att se constat c respondenii apreciaz c
personalul de pe diferite niveluri ierarhice este implicat nu numai n
aplicarea acestora, ci i, sub diferite forme, n elaborarea acestora. De
remarcat la acest moment i optimismul manifestat de personalul firmelor
care consider c firma lor are perspective mult mai bune de dezvoltare i c
acest lucru se poate ntmpla chiar ntr-o perioad relativ scurt de timp.


Caracteristici privind abordarea previzional

Tabel 6.12
Nr.
crt.
Caracteristici (C)
0 1
1.

n firm se elaboreaz strategii i politici, att la nivel global, ct i pe
principalele domenii de activitate, iar personalul este implicat direct n
elaborarea i aplicarea acestora .
2. Mediul de afaceri romnesc, foarte dinamic, nu permite elaborarea i aplicarea
de strategii i politici realiste.
3. Mediul de afaceri actual ofer mai multe ameninri dect oportuniti pentru
dezvoltare.
4. Personalul firmei crede c, n viitorul apropiat, situaia firmei va fi mult mai
bun dect n prezent.

Intensitatea abordrii previzionale pentru firmele cuprinse n studiu
Tabel 6.13
Nr.
crt. Indicatori \ Caracteristici C1 C2 C3 C4
0
1 2 3 4 5
1
Media 3.8 3.0 3.3 3.9
2
Mediana 4.0 3.0 3.0 4.0
3
Diferena 4 4 4 4
4
Minimum 1 1 1 1
5
Maximum 5 5 5 5

Total 570 449 493 586

O percepie echilibrat ntlnim cu privire la condiiile oferite de
mediul de afaceri romnesc. Punctajele obinute arat c firmele beneficiaz
att de oportuniti, ct i de existena a numeroase ameninri care pot
afecta evoluia acestora. Subiecii investigai consider ns c este oportun
elaborarea de strategii i politici, necesare pentru prefigurarea viitorului
firmei i diminuarea incertitudinilor cu care acestea se confrunt.

6.2.1.12.2 Relaia management-salariai

La baza evalurii relaiei management-salariai a stat punctajul
obinut de fiecare dintre caracteristicile prezentate n tabelul 6.14, iar
rezultatele nregistrate sunt prezentate n tabelul 6.15.
Autoritatea managerilor a obinut un total de 640 de puncte i o
medie de 4,3, considerat de 48,7% ca fiind foarte mare, iar 38% o
consider mare n cadrul firmelor n care lucreaz respondenii.
Valoarea ridicat nregistrat de aceast caracteristic este de natur
s evidenieze recunoaterea, att a competenei formale, ct i informale, de
care se bucur managerii de pe diferitele nivele ierarhice n cadrul firmei.
Situaia prezentat reprezint o situaie favorabil realizrii unui
management funcional, a existenei unor relaii organizatorice bine
precizate, a focalizrii personalului pe obiectivele firmei.

Relaia management-salariai
Tabel 6.14
Nr.
crt.
Caracteristici (C)
0 1
1 Este important de pstrat armonia n cadrul firmei, chiar dac aceasta nseamn
o anumit diminuare a performanelor firmei.
2 Autoritatea managerilor din firm este foarte mare.
3 Managerii sunt interesai de rezultatele obinute de salariai, dar i de problemele
lor sociale.
4 Persoanele care au suficiente informaii, pot lua decizii pe cont propriu,
indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl.
5 Este important ca salariaii s fie n permanen consultai, nainte de a lua o
decizie care i afecteaz major.

Pe locul urmtor se situeaz cu un punctajul mare (628) afirmaia
potrivit creia exist un interes ridicat manifestat de manageri att pentru
performanele salariailor, ct i pentru problemele sociale ale acestora

(tabel 6.14). Este un element ce relev abordarea echilibrat profesional i
social a unei pri mari a managerilor romni. Acest fapt poate fi asociat cu
preferina pentru armonie, chiar n detrimentul performanei, aspect pentru
care 54% dintre respondeni au acordat nota maxim (5).

Relaia management-salariai n cadrul firmelor investigate
Tabel 6.15
Nr.
crt. Indicatori \ Caract. C1 C2 C3 C4 C5
0
1 2 3 4 5 6
1
Media 3.6 4.3 4.2 2.8 3.8
2
Mediana 4 4 5 3 4
3
Diferena 4 4 4 4 4
4
Minimum 1 1 1 1 1
5
Maximum 5 5 5 5 5

Total 535 640 628 423 570

Pe ultimul loc ca importan se situeaz, cu 423 de puncte,
posibilitatea persoanelor informate de a lua decizii fr a fi avizate de
ctre efii ierarhici. Din acest punct de vedere observm c posibilitile
personalului sunt destul de limitate, ceea ce denot nc un centralism
pronunat, lucru ce se pare c este ntlnit att n sectorul de stat, ct i n cel
privat. n sectorul privat, una din explicaiile acestei situaii ar putea fi
dorina proprietarului-manager de a avea controlul deplin asupra resurselor
i activitilor desfurate n firma pe care a creat-o.

6.2.1.12.3 Motivarea personalului

Motivarea personalului este una dinte activitile cu impact major
asupra modului de desfurare a activitilor din firm i asupra implicrii
personalului. Cultura organizaional influeneaz i este influenat la
rndul ei de modul n care este proiectat i funcioneaz sistemul
motivaional.
Caracteristicile utilizate pentru evaluarea strii i funcionalitii
sistemului motivaional sunt prezentate n tabelul 6.16. Aa cum se remarc

n rezultatele obinute (tabel 6.17), este contientizat importana motivrii
pentru funcionalitatea i competitivitatea firmei.
Din punct de vedere al punctajului obinut, pe primul loc, cu 622 i o
medie de 4,1, se situeaz afirmaia conform creia oamenii au nevoie
periodic de stimulente. Este astfel recunoscut contribuia pe care o are
modul de concepere i funcionare a sistemului motivaional din firm
asupra modelrii atitudinilor i comportamentului salariailor. Fr un
sistem motivaional bine conturat, fr a se ine seama de nevoile reale ale
salariailor i de armonizare a acestora cu obiectivele organizaiei, este
dificil s se obin performanele ateptate.

Caracteristici privind motivarea personalului
Tabel 6.16
Nr.
crt.
Caracteristici (C)
0 1
1 Stimulentele materiale sunt cele mai importante pentru personalul din firm.
2 Recompensarea salariailor trebuie realizat n mod egal, pentru c toi contribuie
cu cte ceva.
3 Oamenii au nevoie periodic de stimulente.
4 n firm sunt diferene mari de recompensare, bazate pe evaluarea
performanelor.

Atenia acordat motivrii personalului n firmele studiate
Tabel 6.17
Nr.
crt.
Indicatori \ Caracterist. C1 C2 C3 C4
0 1 2 3 4 5
1 Media 4.0 2.4 4.1 3.4
2 Mediana 4 2 5 4
3 Diferena 4 4 4 4
4 Minimum 1 1 1 1
5 Maximum 5 5 5 5
Total 607 363 622 503


n ceea ce privete tipul de motivaii se observ c stimulentele
materiale (total de 607 i media de 4) sunt considerate a avea ncrctura
motivaional cea mai mare, personalul rspunznd mai degrab la acest tip
de motivaii dect la cele de ordin moral-spiritual. Aceasta este o
caracteristic generat i de perioada relativ dificil pe care o parcurg o
mare parte din salariai, cu venituri insuficiente, care nu le permit nici mcar
un standard mediu de via.
Preferina pentru motivaii materiale se poate traduce i printr-un
efort financiar mai mare din partea firmei, care este obligat s aloce sume
mai mari pentru a asigura o motivare adecvat a personalului. Chiar dac
exist numeroase rspunsuri cu privire la faptul c motivarea trebuie s se
fac difereniat, n strns legtur cu performanele obinute, lucrul acesta
nc nu se ntmpl. Putem s remarcm aici faptul c aproape 17% dintre
respondeni au afirmat n cadrul cercetrii c recompensarea trebuie
realizat la fel, pentru toi salariaii, deoarece fiecare i aduce propria
contribuie la activitile firmei.
Este probabil s asistm totui, la o schimbare i n realizarea
funciei de antrenare, n special datorit creterii ponderii sectorului privat n
economie, sector ce este mult mai orientat ctre performan, ct i a
utilizrii unor abordri moderne ce leag direct performanele obinute de
motivare, aa cum este cazul managementului prin obiective, a
managementului pe baza centrelor de profit, managementul pe produs etc.

6.2.1.12.4 Comunicarea organizaional

Pentru a evalua aspectele referitoare la comunicarea organizaional,
la funcionarea sistemului informaional al firmelor cercetate, s-au utilizat
caracteristicile cuprinse n tabelul 6.18. Din rezultatele obinute (tabel 6.19)
se poate observa c exist un grad ridicat de centralism, cu informaii care
circul doar pe anumite trasee, care nu sunt accesibile unei mari pri a
personalului.
Situaia poate influena negativ evoluia firmei, deoarece nu permite
sistemului informaional s-i manifeste i funcia de documentare, prin
punerea la dispoziia personalului a unor informaii, cunotine, care s le

permit ca ntr-un orizont de timp mai mare sau mai mic s amplifice
potenialul profesional al acestora.

Caracteristici privind comunicarea organizaional
Tabel 6.18
Nr.
crt.
Caracteristici (C)
0 1
1 Informaiile circul liber prin firm, exist o mare transparen a activitilor
desfurate.
2 Nu se poate realiza performan fr un control strict.
3 Comunicarea informal este deosebit de important pentru buna funcionare a
firmei.

Intensitatea comunicrii organizaionale pentru firmele din eantion
Tabel 6.19
Nr.
crt.
Indicatori\ Caracterist. C1 C2 C3
0
1 2 3 4
1
Media 3.5 4.3 4.3
2
Mediana 4 5 5
3
Diferena 4 4 4
4
Minimum 1 1 1
5
Maximum 5 5 5

Total 527 639 638

De remarcat i faptul c cei intervievai opteaz pentru exercitarea
unui control foarte riguros, ca o msur a obinerii de performane. Lucrul
acesta este de natur ns s mpiedice extinderea utilizrii autocontrolului,
la locurile de munc unde este posibil ca acesta s fie utilizat, permind
pstrarea unui aparat birocratic destul de numeros.
Un alt aspect ce merit menionat este importana comunicrii
informale, ca un mijloc de cretere a coeziunii personalului i de
amplificare a interaciunii dintre membrii organizaiei, cu efecte benefice

asupra funcionalitii firmei. Exist ns i pericolul ca, datorit unui
control excesiv i a unei transparene insuficiente n cadrul proceselor
manageriale, organizarea informal s preia i o serie de prerogative ce ar fi
revenit organizrii formale.
n aceste condiii se va amplifica rolul pe care grupele informale l
vor juca, va crete influena liderilor informali i crete posibilitatea ca o
serie de evenimente sau procese organizaionale s fie percepute deformat,
datorit lipsei unor informaii relevante i a dezvoltrii unor scenarii de ctre
componentele organizrii informale.

6.2.1.12.5 Resurse umane, inovare, lucru n echip

La baza evalurii aspectelor referitoare la resurse umane, inovare, i
lucrul n echip se afl caracteristicile prezentate n tabelul 6.20, iar
scorurile nregistrate de ctre fiecare dintre acestea sunt evideniate n
tabelul 6.21
Activitatea din cadrul firmelor investigate se bazeaz pe o bun
colaborare ntre membrii acestora aa cum rezult din punctajul ridicat
(676 i media de 4,5) acordat importanei activitii de echip n firm
(tabel 6.21). Focalizarea pe obiectivele firmei stabilite prin strategii i
politici reiese i din faptul c obiectivele echipei sunt considerate a fi mult
mai importante dect obiectivele individuale.

Caracteristici privind resursele umane, inovarea, lucrul n echip
Tabel 6.20
Nr.
crt.
Caracteristici (C)
0 1
1 Resursa uman n firm este vzut ca una strategic.
2 Personalul firmei este deschis ctre nou, ctre schimbare.
3 Obiectivele individuale sunt mai importante dect cele ale echipei.

Nr.
crt.
Caracteristici (C)
0 1
4 Activitatea n firm, nseamn n primul rnd activitate de echip.

5 Atmosfera de lucru este plcut i aceasta motiveaz oamenii.
6 Managerii sunt interesai de dezvoltarea i utilizarea potenialului salariailor.
7 n firm oamenii sunt influenai mai mult de normele informale (neoficiale) dect
de cele formale.
8 Un manager bun este cel ce are grij de oamenii si, indiferent de rezultatele
acestora.

Intensitatea preocuprilor privind resursele umane, inovarea i lucrul
n echip, n cadrul firmelor analizate
Tabel 6.21
Nr.
crt.
Indicatori \ Caracterist. C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8
0
1 2 3 4 5 6 7 8
1
Media 4.1 4.0 1.9 4.5 4.2 4.5 2.6 2.7
2
Mediana 4 4 2 5 4 5 3 2
3
Diferenta 4 4 4 4 4 4 4 4
4
Minimum 1 1 1 1 1 1 1 1
5
Maximum 5 5 5 5 5 5 5 5

Total 616 601 291 676 633 676 396 406

Cu acelai punctaj de 676 puncte i o medie de 4,5, se situeaz
atenia acordat de ctre manageri amplificrii i utilizrii potenialului
salariailor. Este un semnal al tratri resurselor umane ca una din resursele
deosebit de importante i n care trebuie s se investeasc sub diferite forme,
pentru ca i acestea la rndul lor s poat oferi un randament ridicat, necesar
pentru realizarea obiectivelor firmei. Subiecii investigai consider i c o
atmosfer de lucru plcut este de natur s motiveze personalul
(633 i media de 4,2) n firmele lor. Este vorba practic de asigurarea unui
climat organizaional destins, care s favorizeze manifestarea personalitii

salariailor i s asigure o implicare mare a personalului n activitatea firmei,
cu efecte benefice asupra performanelor acestora.
Un aspect ce este important de menionat are n vedere punctajul
foarte sczut (291 de puncte i o medie de 1,9) pe care l-a obinut afirmaia
conform creia obiectivele individuale sunt mai importante dect cele ale
echipei. Este accentuat n acest mod importana acordat colaborrii dintre
salariai n cadrul firmei i a faptului c ei trebuie s aib n vedere
obiectivele stabilite pe diferitele componente organizatorice, conform
abordrii n cascad, plecnd de la obiectivele fundamentale ale firmei i
mergnd pn la nivel de echip sau chiar de individ.
n acelai timp, managerii firmelor investigate trebuie s trateze cu
precauie fenomenul nregistrat, deoarece el poate semnifica, sau conduce,
n timp, la o diluare a responsabilitii asumate de managerii de pe diferite
nivele ierarhice, acetia ascunzndu-se n spatele responsabilitii colective.
n consecin, se impune ca managerii firmelor s fie preocupai de
identificarea i construirea unor mecanisme motivaionale care s stimuleze,
s faciliteze mbinarea iniiativei individuale cu obiectivele i
responsabilitile stabilite la nivel de grup.

6.2.1.13 Ierarhizarea valorilor din firm

n ierarhia valorilor considerate (tabel 6.22), pe primul loc se gsete
profesionalismul (total 896 i media de 6). Observm c punctajele
primelor dou valori, profesionalism i performane, sunt foarte apropiate
i ele reflect legturile puternice ce exist ntre nivelul de pregtire,
experiena, atitudinea i comportamentul personalului de pe diferite nivele
ierarhice i rezultatele obinute.
n condiiile actuale este tot mai dificil s faci fa provocrilor
mediului de afaceri, fr a avea o solid pregtire de specialitate, ct i o
pregtire managerial specific, pentru cei ce ocup funcii de conducere.
Asistm i n Romnia la cristalizarea profesiei de manager, cu toate
implicaiile ce decurg din recunoaterea acestei profesii ca una cu un
impact deosebit asupra activitii economice i sociale a unei ri.

Pe locul doi ntre valorile considerate de ctre respondeni
(tabel 2.12), i care a obinut o sum de 887 de puncte i o medie de 6, este
valoarea reprezentat de obinerea de performane. Este un lucru normal ca
personalul s considere obinerea de rezultate ct mai bune, rezultate care s
le permit nu numai supravieuirea, ci i dezvoltarea ca unul dintre
elementele oragnizaionale vitale pentru aceasta.
Fr ndoial c pentru a obine aceste rezultate este necesar s existe
obiective bine stabilite, care s se regseasc n strategiile i politicile
firmei, obiective care s fie clare i cunoscute tuturor componenilor firmei.
Accentuarea importanei calitii nregistreaz, de asemenea, un
punctaj ridicat de 870 i o medie de 5,9. Este o recunoatere a preocuprilor
conducerii societilor de a realiza produse i servicii care s corespund
unor standarde de calitate bine definite. Punctajul ridicat obinut de aceast
valoare ne ndreptete s credem c exist un interes real pentru aceast
problem i nu numai din parte societilor care fac export. Este o dovad i
a faptului c i consumatorul romn devine tot mai sofisticat, c devine
cunosctor al unor parametri pe care produsele trebuie s i prezinte.
Preocuparea pentru asigurarea calitii este i o urmare a extinderii
utilizrii n firmele romneti a unor concepte moderne legate de calitate,
aa cum sunt Managementul Calitii Totale, standardele de calitate etc. Mai
mult, se dorete utilizarea pe scar mai larg a autocontrolului la locul de
munc, n detrimentul controlului rigid de calitate, amplificndu-se astfel
participarea personalului la viaa i performanele firmei.
Urmtoarea valoare clasat este atenia mare acordat clienilor, cu
un total de 867 i o medie de 5,8. Obinerea de performane i o evoluie
credibil a firmei nu este posibil fr a acorda o mare, o foarte mare atenie
pieei pe care evoluezi. Condiiile prezente impun firmelor o definire foarte
clar a segmentelor de pia pe care doresc s evolueze, o cunoatere bun
nu numai a cerinelor actuale ale clienilor, ci i a modului n care este
posibil s evolueze aceste cerine.
Deoarece mediul de afaceri este tot mai dinamic, cu o concuren
agresiv, n condiiile globalizrii, firmele care nu reuesc s se apropie
corespunztor de clienii lor, i pot periclita serios ansele de
supravieuire. Orientarea ctre clieni, ctre pia este un semnal

important cu privire la profesionalizarea managementului firmelor
romneti, la faptul c s-a depit momentul n care importani erau doar
factorii interni firmei i c, efectiv, se iau n considerare mecanismele
pieei care determin anumite direcii de evoluie a firmelor.
Cercetarea realizat a evideniat faptul c n pofida unui mediu de
afaceri turbulent, a unei perioade pline de incertitudini, oamenii sunt nc
foarte preocupai de dimensiunea moral a activitii economice. Acest
aspect este evideniat i de plasarea ntr-o poziie superioar a valorii ce
vizeaz conducerea cu etic i responsabilitate a firmei.
Punctajul obinut de 841 i o medie de 5,7 sugereaz dorina
personalului din firm ca obinerea performanelor i desfurarea
activitilor n care ei sunt implicai, s aib loc n cadrul legal, n
conformitate cu legislaia aflat n vigoare. Este evideniat dorina
salariailor de a-i desfura activitatea ntr-un cadru structurat, s se
realizeze o definire mai clar a obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor astfel nct activitatea fiecrui membru al firmei s se
concretizeze pe nite coordonate bine stabilite i cunoscute de ctre toi.
Pe ultimele locuri ca importan, subiecii investigai au plasat
manifestarea umorului (punctaj total 559 i media de 4) precum i faptul c
este esenial ca firma s fie un loc unde toi colaboratorii notri s se
simt bine i s meninem un mediu de munc sigur (punctaj total 709 i
media de 4,8). Acestea sunt elemente care contribuie la realizarea unui
climat de munc plcut i destins, care s favorizeze manifestarea
personalitii salariailor.

Ierarhizarea valorilor pentru firmele cuprinse n studiu
Tabel 6.22
Nr
crt.
Indicatori \ Valori C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1
Media 5.3 5.6 4.8 5.2 4.7 3.7 5.8 5.6 5.8 5.9 5.1 5.0 5.3 5.3 6.0
2
Mediana 6 6 5 6 5 4 7 7 7 7 6 6 6 6 7
3
Range 6 6 6 6 6 6 8 6 6 6 6 6 6 6 6
4
Minimum 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5
Maximum 7 7 7 7 7 7 9 7 7 7 7 7 7 7 7

Total 796 835 724 780 709 559 867 841 870 887 764 753 797 798 896

Valori evaluate
C1 Respect pentru demnitatea i drepturile fiecrei persoane din
organizaie
C2 Munca n echip
C3 Sprijinirea creativitii individuale i a inovrii
C4 Loialitatea fa de firm
C5 Este esenial ca firma s fie un loc unde toi colaboratorii notri s
se simt bine i s meninem un mediu de munc sigur
C6 Manifestarea umorului
C7 Atenie mare acordat clienilor
C8 Conducerea cu etic i resposabilitate
C9 Accentuarea importanei calitii
C10 Obinerea de performane
C11 Comunicarea deschis i sincer
C12 Crearea viziunii i gndirea strategic
C13 Oamenii reprezint cea mai valoroas resurs
C14 Excelen: convingerea c o organizaie trebuie s-i realizeze toate
sarcinile cu gndul de a le realiza la un nivel superior
C15 Profesionalism
Accentul a fost plasat de ctre subiecii investigai n special pe acele
elemente care sunt de natur s aib o contribuie mai direct asupra
funcionalitii i performanelor firmei, dect asupra celor indirecte, aa
cum este cazul acestor dou valori. Cu toate acestea, se poate observa c i
acestea au obinut valori relativ ridicate, chiar dac nu la nivelul celorlalte.
Se poate constata percepia respondenilor c i acestea sunt
elemente considerate a avea o anumit importan asupra mediului de
munc n care acetia lucreaz, i c nu sunt elemente chiar lipsite de
importan.
O ultim remarc ce se poate face plecnd de la studiul tabelului
prezentat anterior este aceea c toate cele 15 valori enunate au fost notate
att cu cele mai mari note (7), ct i cu cele mai mici (1), artnd astfel o
plaj destul de mare a preferinelor pentru anumite valori ce se doresc a fi
regsite n cadrul firmelor n care i desfoar activitatea respondenii la
aceast cercetare.

6.2.1.14 Aprecierea calitilor managerilor/executanilor

Aprecierea calitilor managerilor i executanilor au avut la baz
caracteristicile prezentate n tabelul 6.23, iar rezultatele obinute sunt
prezentate n tabelul 6.24 (pentru manageri) i n tabelul 6.25 (pentru
executani). Informaiile furnizate de respondeni ofer indicii importante cu
privire la msura n care exist premise favorabile realizrii obiectivelor
firmei, cu accent pe resursa uman.

6.2.1.14.1 Aprecierea caracteristicilor managerilor

n ceea ce privete caracteristicile managerilor, evaluarea acestora
arat c respondenii au situat pe primul loc seriozitatea, cu un total de
705 de puncte i o medie de 4,7.
Caracteristica menionat este asociat cu responsabilitatea i
dedicaia celor care ocup funcii de conducere n firmele investigate.
Seriozitatea este vzut ca un atribut necesar unor manageri performani,
prin prisma modului n care se implic i trateaz problemele firmei n care
activeaz.

Ataamentul fa de firm este cotat ca fiind unul dintre elementele
evidente n evidenierea personalitii managerilor investigai. Punctajul
ridicat obinut de aceast trstur a managerilor este de natur s indice
implicarea ridicat a managerilor n viaa firmei, gradul de identificare al
acestora cu organizaia.
Se poate vorbi aici, att de o manifestare raional a managerilor,
bazat pe motivarea material n special i care urmrete fidelizarea
managerilor fa de firma n care lucreaz, ct i de o implicare emoional,
generat de crearea i participarea la construirea unui climat de munc
plcut, stimulativ i a obinerii de performane.

Capacitatea managerilor de a lua decizii este o alt caracteristic ce
este evideniat de ctre participanii la cercetare. Deciziile manageriale au
un impact puternic asupra funcionalitii firmei prin faptul c influeneaz

deciziile i comportamentele altor salariai i sunt de natur s declaneze i
s orienteze aciunile personalului din cadrul firmei, n conformitate cu
viziunea managerial i strategiile i politicile elaborate i aplicate n cadrul
firmei. Punctajul obinut de 679 i o medie de 4,5 exprim importana
acordat i contientizarea rolului major pe care l are aceast caracteristic
pentru un manager de succes.

Caracteristici evaluate ale managerilor i executanilor
Tabel 6.23
Nr.
crt.
Caracteristici (C)
0 1
1 Cunotine profesionale
2 Cunotine manageriale
3 Capacitatea de a lua decizii
4 Creativitatea
5 Experiena n domeniu
6 Capacitatea de a elabora i aplica strategii i politici
7 Cunoaterea limbilor strine
8 Lucrul n echip
9 Ataamentul fa de firm
10 Implicarea n viaa firmei
11 Sprijinirea celor din jur
12 Seriozitatea
13 Etica
14 Focalizarea pe realizarea obiectivelor
15 Deschiderea ctre nou

Acelai punctaj (679 i o medie de 4,5) l ntrunete i caracteristica
cunotine profesionale. Valoarea ridicat obinut exprim buna pregtire
a personalului ce ocup funcii de conducere n firmele investigate. Acesta
este un aspect deosebit de important n condiiile trecerii la economia bazat
pe cunotine i n care managerul trebuie s fie el nsui un simbol din
punct de vedere al deschiderii ctre nou i a dorinei continue

de perfecionare. Doar astfel, se poate contura o cultur organizaional
specific organizaiei care nva.
Sigur c este de dorit ca aceste cunotine profesionale, de
specialitate, s fie dublate i de o bun pregtire n domeniul
managementului (un punctaj de 642), pentru persoanele cu funcii de
conducere. Totodat, remarcm faptul c respondenii au sesizat un
ataament foarte mare al managerilor de firmele crora le conduc destinul.
Exist astfel, un grad mare de identificare al managerilor cu organizaiile n
care ei i desfoar activitatea.
Urmtoarea caracteristic, din punct de vedere al punctajului obinut,
este considerat focalizarea pe realizarea obiectivelor cu un total de 677 i
media de 4,5. Se evideniaz de ctre subiecii investigai, att stabilirea
unor obiective bine definite n cadrul firmelor n care lucreaz, ct i o
preocupare major pentru ca aceste obiective s nu rmn doar nite inte
pe hrtie, ci ele s reprezinte punctele de referin spre care s fie
direcionate resursele organizaionale.
Aceste obiective, ce se regsesc sub forma obiectivelor
fundamentale n strategii, ar trebui s se regseasc defalcate pn la nivelul
fiecrui executant, iar motivarea s fie strns legat de nivelul
performanelor obinute, lucru mai rar ntlnit n firmele romneti, n
special n cele de stat.
Pe ultimul loc se situeaz cu un total de 576 i media de 3,8
cunoaterea limbilor strine. Necunoaterea limbilor strine poate s fie un
dezavantaj major pentru manageri, n special atunci cnd ei se situeaz pe
niveluri ierarhice superioare. Necunoaterea sau cunoaterea insuficient a
limbilor strine poate reprezenta o piedic important n calea
internaionalizrii activitilor firmei. Apar probleme i reticene n
contactarea unor parteneri de alt naionalitate sau n derularea activitilor
mpreun cu acetia. Un alt dezavantaj major al necunoaterii limbii strine
este c i este restricionat accesul la o serie de cunotine, de concepte, de
tehnici manageriale ce pot apare n publicaii de specialitate n strintate
sau pe Internet.

Surprinztor este i clasarea printre ultimele locuri a capacitii
managerilor de a elabora i aplica strategii i politici, precum i a
creativitii acestora.
Una dintre funciile manageriale cele mai importante este cea de
previziune i care se concretizeaz n elaborarea de strategii i politici, prin
care se armonizeaz cerinele mediului de afaceri cu capacitile firmei. Din
pcate, n acest domeniu, aa cum rezult i din aceste rezultate, managerii
romni sunt nc deficitari, aspect ce este observat i n cadrul firmelor.

6.2.1.14.2 Aprecierea caracteristicilor executanilor

Scorurile nregistrate cu ocazia evalurii caracteristicilor
executanilor sunt prezentate n tabelul 6.25. Ca i n cazul managerilor, pe
primul loc, cu un punctaj de 627 i o medie de 4,2 se situeaz seriozitatea.
Putem s spunem c este o caracteristic ce se constituie ntr-o premis
favorabil a colaborrii dintre manageri i executani, ct i a ndeplinirii
obiectivelor firmei.
Pe urmtorul loc se situeaz cunotinele profesionale cu un total de
621 i o medie de 4,1, ceea ce exprim nivelul bun al pregtirii executanilor
care sunt capabili s execute att cantitativ ct i calitativ, sarcinile ce le
sunt trasate.
Este important ca managerii s aib n vedere o cretere permanent
a acestui potenial profesional (prin cursuri de pregtire, informri etc.)
i utilizarea sa n mod adecvat astfel nct personalul de execuie s se simt
stimulat i implicat n viaa firmei.
Un punctaj important l-a acumulat i etica salariailor, a
executanilor (un punctaj de 606 i o medie de 4). Este un punctaj de natur
s arate o apreciere de ctre manageri a faptului c situaia n cadrul firmelor
se mbuntete i din punct de vedere al atitudinilor, a comportamentului
personalului la locul de munc, ceea ce genereaz un nou tip de relaii de
munc, n care controlul din partea supevizorilor scade, n favoarea
extinderii autocontrolului, aa cum se ntmpl n firmele moderne din rile
cu o economie de pia bine conturat.

O alt caracteristic a executanilor ce a ntrunit un punctaj mare de
597 i media de 4, este reprezentat de capacitatea de a lucra n echip.
Sesizarea capacitii salariailor de a se colabora pentru realizarea
obiectivelor, ar trebui s se constituie ntr-un stimulent pentru echipele
manageriale de nivel superior n elaborarea unor strategii realiste i care s
permit trasarea unor obiective foarte clare executanilor de pe diferite
nivele ierarhice, att la nivel de colective, ct i individuale. Altfel, putem s
asistm la irosirea unor resurse importante, de ordin material, financiar i
uman.
Aceast trstur evideniat de managerii investigai sugereaz i
existena unei coeziuni puternice n interiorul firmelor analizate i existena
unor relaii interumane i profesionale putrernice i armonioase, de natur s
favorizeze exercitarea unui management funcional
Pe ultimele locuri la categoria executani se situeaz cu un total de
393 i o medie de 2,6 cunotinele manageriale i capacitatea de a elabora
i aplica strategii i politici (punctaj de 403 i o medie de 2,7), lucru pe care
l putem considera normal, deoarece acetia nu sunt implicai direct n aceste
activiti, n special n partea de concepie, ct i de organizare i coordonare
a activitilor altor persoane).
Este totui de dorit ca o parte din executani s fie implicai n
diferitele etape ale elaborrii strategiilor i politicilor, cu scopul de a-i
pregti n eventualitatea n care pot fi promovai n funcii de conducere n
cadrul firmei.
Ca o concluzie general n urma analizei acestui tabel, se poate
afirma c exist o anumit similaritate n ceea ce privete caracteristicile,
calitile managerilor i executanilor din firmele studiate, dar c nivelul
intensitii cu care se manifest acesta este dezechilibrat, n favoarea
managerilor. Este un aspect ce evideniaz o mare rezerv organizaional
din punct de vedere al resurselor deinute, n special cele umane, i care sunt
utilizate nc insuficient.

Aprecierea de ctre respondeni a caracteristicilor managerilor din firmele studiate

Tabel 6.24
Nr.
crt Indicatori \ Valori C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 Media 4.5 4.3 4.5 4.0 4.3 4.0 3.8 4.1 4.6 4.5 4.0 4.7 4.4 4.5 4.4
2 Mediana 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5
3 Diferena 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 Minimum 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 Maximum 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Total 679 642 679 593 647 602 576 619 684 668 599 705 666 677 659

Aprecierea de ctre respondeni a caracteristicilor executanilor din firmele studiate

Tabel 6.25
Nr.
crt.
Indicatori \ Caract C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1
Media 4.1 2.6 2.9 3.4 3.9 2.7 2.9 4.0 3.9 3.7 3.6 4.2 4.0 3.9 3.8
2
Mediana 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4
3
Diferena 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4
4
Minimum 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1
5
Maximum 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Total 621 393 436 508 589 403 437 597 580 550 535 627 606 585 572


6.2.1.15 Evaluarea caracteristicilor privind cultura organizaional

n tabelul 6.26 sunt prezentate afirmaiile ce au trebuit s fie evaluate
de ctre respondent, utiliznd o scal de la 1 la 5 (1= total dezacord i 5 =
= total de acord). Rezultatele evalurii sunt prezentate n tabelul 6.27.

Evaluarea formelor de manifestare a culturii organizaionale
pentru firmele cuprinse n studiu
Tabel 6.26
Nr.
crt.
Afirmaii (A) Punctaj
0 1 2
1 Succesul firmei depinde n mare msur de caracteristicile culturii
organizaionale proprii.
590
2 n firm exist un set de valori cunoscut i acceptat de majoritatea
salariailor.
610
3 n firm sunt prezente numeroase simboluri organizaionale. 474
4 Managerii i salariaii tiu toi ce este i ce nu este acceptat n
firma noastr.
638
5 Este foarte important ca firma noastr s ia n considerare valorile
stakeholderilor.
640
6 Prin firm circul numeroase glume, povestioare sau istorioare
despre persoane i ntmplri din organizaie.
408
7 n firm se organizeaz o gam divers de evenimente, ceremonii,
aniversri i care conduc la creterea coeziunii i performanelor
salariailor.
486
8 Brbaii i femeile particip n mod egal n activitile desfurate. 605
9 Managerii prezint n diferite ocazii, elemente despre cultura
firmei. 536
10 Cultura organizaional a firmei noastre este diferit de cea a
concurenilor.
537

Punctajul cel mai ridicat (640 i media de 4,3) a fost obinut de
afirmaia conform creia considerarea valorilor stakeholderilor reprezint
o preocupare major pentru managerii i executanii din firmele analizate.
Este o recunoatere a necesitii de a acorda atenie motivaiei tuturor

partenerilor care interacioneaz n diferite domenii cu firmele n care
respondenii lucreaz. Pentru ca o firm s aib succes astzi, este nevoie ca
ea s fie capabil s dezvolte relaii corecte i amiabile cu o gam divers de
stakeholderi, ncepnd cu proprietarii, managerii, clienii i mergnd pn la
comunitatea local, diferite instituii i organizaii guvernamentale i
non-guvernamentale etc.
Pe urmtorul loc s-a situat cunoaterea de ctre manageri i
salariai a ce este i ce nu este acceptat n firm. Este o dovad a faptului
c n cadrul organizaiei sunt stabilite reguli i proceduri bine definite i care
ghideaz aciunile personalului. Dincolo de acestea, putem s considerm c
se face resimit i organizarea informal, care prin normele informale ce au
fost conturate n decursul timpului, vine s consolideze prevederile
reglementrilor formale.
Strns legat de aceste aspecte se regsete i contientizarea
existenei unui set de valori cunoscut i acceptat de majoritatea
salariailor (punctaj 610 i o medie de 4,1). Este evideniat astfel
conturarea unui set coerent, de mare importan pentru funcionalitatea
firmei, de valori de natur s reprezinte un adevrat ghid pentru
comportamentul membrilor organizaiei.
Valorile sunt componente de baz ale culturii organizaionale, cu o
capacitate mare de influenare a deciziilor i comportamentului personalului.
Este de dorit ca aceste valori s fie cunoscute i mprtite de majoritatea
personalului pentru a asigura o viziune comun asupra a ceea ce este
acceptabil i nu n firm, asupra modului normal de a aciona n diferite
situaii. Este important ca elementele formale i informale s se susin, s
se completeze i s direcioneze cunotinele i energia salariailor ctre
realizarea obiectivelor firmei.


Intensitatea manifestrii culturii organizaionale
Tabel 6.27
Nr.
crt.
Indicatori \ Afirm A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1
Media 3.9 4.1 3.2 4.3 4.3 2.7 3.2 4.0 3.6 3.6
2
Median 4 4 3 4 4.5 2.5 3 4 4 4
3
Diferena 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
4
Minimum 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1
5
Maximum 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Total 590 610 474 638 640 408 486 605 536 537

n ceea ce privete participarea pe sexe la activitile din cadrul
firmei, cercetarea desfurat evideniaz faptul c brbaii i femeile
particip n mod egal, neexistnd abordri prefereniale pentru partea
masculin. Se poate astfel confirma un grad mediu de masculinitate care se
ntlnete n societatea noastr i n care femeile i brbaii au drepturi egale
i egalitate de anse n ceea ce privete angajarea i promovarea n funcii de
conducere.
Un alt aspect ce este considerat important de ctre respondeni este
acela c succesul firmei depinde n mare msur de caracteristicile
culturii organizaionale proprii (total 590 i media 3,9). Ansamblul de
valori, simboluri, atitudini i comportamente este considerat de ctre muli
specialiti i practicieni din domeniul managementului ca fiind unul dintre
determinanii principali ai competitivitii unei firme.
Pentru consolidarea culturii organizaionale n ansamblul su sau
pentru evidenierea anumitor componente ale sale ce poate influena
semnificativ atitudinile i aciunile personalului se obinuite ca, n firmele
competitive, aceste elemente de cultur organizaional s fie prezentate n
mod sistematic de ctre managerii de pe deferitele nivele ierarhice i
ndeosebi de cei de nivel superior. n aceste condiii, este mbucurtor s
constatm c, sub diferite forme, i ntr-o anumit parte a firmelor romneti
managerii prezint n diferite ocazii, elemente despre cultura firmei, aa

cum este evideniat de punctajul obinut de aceast afirmaie (total de 536 i
media de 3,6).
Cu un total de 537 i o medie de 3,6 este evaluat de ctre subiecii
investigai afirmaia conform creia cultura organizaional a firmei
noastre este diferit de cea a concurenilor. Astfel are loc o individualizare,
o recunoatere a faptului c ntr-o msur important rezultatele obinute de
firm se datoreaz specificului culturii organizaionale, modului n care
elementele formale se mpletesc cu cele informale, ct i capacitatea
managerilor, a liderilor de a canaliza acest complex de elemente ctre
susinerea realizrii obiectivelor firmei.
Pe ultimele locuri se situeaz elemente ce sunt de natur s
contribuie la amplificarea legturilor dintre personalul firmelor, la creterea
interaciunilor dintre membrii diferitelor grupuri din cadrul firmelor
analizate. Este vorba att despre circulaia unor glume, povestioare sau
istorioare despre persoane i ntmplri din organizaie, ct i despre
organizarea unei game diverse de evenimente, ceremonii, aniversri n
cadrul firmei. Aceasta poate fi considerat o situaie nefavorabil pentru
firm, deoarece contribuie la scderea coeziunii dintre personalul firmei, cu
efecte negative n planul colaborrii interne, att pe verticala, ct i pe
orizontala organizaiei.

6.2.2 Corelaii privind parametrii culturii organizaionale

6.2.2.1 Corelaia dintre forma de proprietate a firmelor
i stakeholderii acestora

n comentariile noastre ne vom referi n special la primele patru
grupuri de stakeholderi ale firmei, aa cum au fost ele considerate de ctre
respondeni, prin punctajul atribuit acestora. Primele patru grupe de
stakeholderi identificate din punct de vedere al impactului asupra activitii
i performanele firmei sunt:
- managerii;
- clienii;
- proprietarii;
- salariaii.

n ceea ce privete modul de percepie al managerilor de ctre
subiecii investigai din firmele de stat (tabel 6.28), se observ o percepie
care apare a fi destul de curioas. Este, dac vrem, o percepie a extremelor,
cu 58,8% dintre respondeni care dau notele cele mai mari (9 i 10)
managerilor, considerndu-i deosebit de importani din punct de vedere al
impactului asupra rezultatelor firmei.
La polul opus se afl un alt grup care totalizeaz 30% dintre
rspunsuri i care acord notele minime (1 i 2) rolului managerilor n
performanele firmei. Este o diviziune care poate fi legat de modul n care
managerii din firmele de stat percep autoritatea pe care o au, autonomia n
adoptarea i implementarea unor decizii cu efecte majore asupra firmelor
conduse, pe termen scurt, mediu sau lung.
n firmele private romneti, chiar dac notele acordate ocup o
plaj mai mare de valori, punctajul cel mai ridicat se nregistreaz n zona n
care activitatea managerilor este considerat deosebit de important pentru
succesul firmei (73,4% dintre rspunsuri s-au nregistrat la notele maxime
de 9 i 10). Prin acest punctaj s-au devansat notele mari oferite de managerii
din sectorul de stat.
Rolul important al managerilor este evideniat i de ctre
reprezentanii firmelor private cu capital strin, care ofer n proporie de
70% note de 9 i 10. O explicaie ar putea consta n faptul c managerii
acestor firme dispun de o autonomie mare pentru adoptarea i aplicarea
deciziilor cu privire la evoluia firmei.
Situaia este favorizat att de separarea proprietarului de manager,
ct i de distana geografic dintre proprietar i locul n care acioneaz
firma sub diferite forme (filial, reprezentan etc.), ceea ce impune o
descentralizare mai mare a activitilor manageriale.
Urmtoarea categorie de stakeholderi considerat de respondeni este
cea a clienilor. Respondenii din firmele de stat consider doar n proporie
de 29,4% c pentru ei clienii sunt deosebit de importani, notndu-i cu
9 i 10.
Rspunsurile (tabel 6.29) sunt destul de dispersate, ocupnd o plaj
larg de valori, dar ceea ce surprinde este procentul de aproape 18% dintre

intervievai, care sunt de prere c, clienii, au impactul cel mai mic asupra
performanelor i evoluiei firmelor n care lucreaz.
Aprecierile respective ar putea fi valabile, poate, doar n cazul n
care firma are o poziie de monopol. Din rspunsurile furnizate, se poate
observa ns o insuficient adaptare a firmelor cu capital de stat la cerinele
i rigorile impuse de evoluia ntr-o economie de pia, axat pe principii de
competitivitate.
Diferene mari apar n comparaie cu firmele private romneti, care
consider n aproape 40% dintre cazuri, rolul clientului ca fiind deosebit de
important. Firmele cu capital integral strin dein la aceast categorie
punctajul cel mai ridicat, 55% dintre respondeni oferind notele cele mai
mari pentru clieni. Este evideniat focalizarea mai mare a firmelor cu
capital privat asupra cerinelor pieei, asupra satisfacerii nevoilor prezente i
de perspectiv ale consumatorilor. Este o abordare ce beneficiaz i de
experiena acumulat de fondatorii acestor firme n mediul de afaceri de
unde provin, de cele mai multe ori ele nsemnnd ri cu o economie de
pia bine conturat i cu mecanisme economice cu grad nalt de
funcionalitate.
Punctajul ridicat este oferit de reprezentanii societilor cu capital
mixt, cu 42% dintre rspunsuri ce accentueaz importana clientului pentru
firmele respective.
O surpriz se ntlnete i n rspunsurile oferite de cei care lucreaz
n firmele private strine i care consider, n proporie de 10%, c, n viaa
firmei, clienii au doar un rol nesemnificativ.
Abordarea privind proprietarii (tabel 6.30), difer substanial n
cadrul firmelor, n funcie de tipul de proprietate. Percepia managerilor din
firmele de stat asupra proprietarilor evideniaz o implicare redus a
acestora n funcionalitatea i performanele firmelor. Este un aspect ce
reiese din procentul de doar 11,8% dintre respondeni ce confer un
calificativ de foarte important proprietarilor acestui tip de firme.
Mai important ni se pare ns, procentul de 52,8% dintre respondeni
care situeaz proprietarii pe ultimul loc, din punct de vedere al importanei
i impactului asupra activitii firmei. Rezultatul obinut poate semnifica
implicarea preponderent administrativ i nu pe baze economice

a reprezentanilor statului n activitatea firmei, rolul major n aceste societi
comerciale fiind preluat de ctre manageri.
Diferena este ns foarte mare n ceea ce privete opinia managerilor
din firmele cu capital privat romnesc. 61% dintre manageri consider c
proprietarii firmei au rol determinant n modul de constituire al societii i
n funcionalitatea acesteia.
Scorul mare se datoreaz i numrului tot mai mare de firme mici i
mijlocii n care proprietarii se implic adesea n mod intens n conceperea i
desfurarea afacerii.
3% dintre managerii societilor cu capital mixt susin ideea unei
influene majore din partea proprietarilor asupra caracteristicilor activitilor
desfurate, n timp ce n firmele cu capital integral strin ponderea celor ce
confer un rol determinant proprietarilor este mai redus, adic de 20%.
O explicaie plauzibil poate s fie separarea mai accentuat n acest
caz, a proprietii de execuie, ceea ce plaseaz o autonomie ridicat pentru
managerii din societile cu capital integral strin.
n ceea ce privete salariaii, ei nregistreaz pe ansamblu un punctaj
mai redus dect precedentele categorii de stakeholderi (tabel 6.31). n
firmele cuprinse n eantion exist o abordare mai echilibrat a rolului
salariailor n ceea ce privete performanele obinute de firm. Astfel, 47%
dintre respondenii din firmele de stat consider salariaii importani pentru
rezultatele firmei, n timp ce 23,6% i consider cu o importan mic pentru
rezultatele firmei.
n firmele romneti private, 59,5% consider salariaii ca fiind
importani, n timp ce aproximativ 14% consider aceast categorie ca fiind
puin important pentru rezultatele firmei.
Scorul cel mai mare pentru aceast categorie l ntlnim n cadrul
firmelor private cu capital strin, n care n 65% din cazuri se consider
salariaii ca fiind cei mai importani. Demn de subliniat n acest caz este
faptul c nu s-a nregistrat nici un caz care s dea note sub 5 acestei
categorii de stakeholderi ai organizaiei.


Punctajul ridicat i are sursa i n investiiile consistente pe care
aceste firme le realizeaz, cu scopul de a atrage o for de munc bine
pregtit, motivat i capabil de performane superioare.

6.2.2.2 Corelaia dintre forma de proprietate a firmelor, rezultatele
firmei i factorii de influen asupra acestora

Rezultatele nregistrate de firmele cu capital de stat sunt considerate
foarte bune de ctre 23,5% dintre respondeni, n timp ce 47,1% le consider
bune, iar 11,8% cred c ele sunt satisfctoare (tabel 6.32). Doar un procent
de 17,67% sunt de prere c rezultatele firmelor n care
lucreaz sunt nesatisfctoare i c ar trebui luate msuri pentru ca situaia
s se mbunteasc.
Acest lucru pare realizabil, dac corelm cu rspunsurile din tabelul
n care se evideniaz ca factori de influen asupra rezultatelor obinute, n
special factorii de ordin intern (tabel 6.33). Aadar, managerii au o
posibilitate mare de a interveni n zonele considerate deficitare i de a
contribui la mbuntirea performanelor pe termen scurt, mediu i lung.
Factorii externi i au originea att n mediul economic dinamic n
care acestea evolueaz, ct i n impactul pe care l au autoritile externe
firmelor de stat, dar care pot influena semnificativ deciziile i aciunile
firmelor cu capital de stat. Pentru firmele private romneti, percepia este
echilibrat, cu 19,1% din rspunsuri ce afirm c rezultatele sunt foarte
bune, 55,3% bune, 18,1% satisfctoare i doar 7,4% nesatisfctoare. Este
o situaie normal i care reflect o competitivitate ridicat a sectorului
privat cu capital integral romnesc.
Din punct de vedere al factorilor de influen, 77,7% sunt considerai
ca aparinnd mediului intern al firmei, viziunii proprietarilor i a
managerilor, a modului de gestionare raional a resurselor, n timp ce doar
22,3% dintre rezultate sunt percepute a fi datorate interveniei factorilor
externi.

Situaia privind modul de repartizare a punctajului obinut de ctre manageri, n funcie de forma de proprietate

Tabel 6.28

Manageri
Forma de
proprietate 1 2 4 5 6 7 8 9 10 Total
stat
% n Forma de
proprietate 17.6 11.8 5.9 5.9 23.5 35.3 100.0
% n Manageri 60.0 33.3 16.7 5.6 9.8 9.5 11.3
privat rom.
% n Forma de
proprietate 2.1 3.2 2.1 2.1 5.3 11.7 29.8 43.6 100.0
% n Manageri 40.0 50.0 100.0 33.3 71.4 61.1 68.3 65.1 62.7
privat strin
% n Forma de
proprietate 10.0 5.0 5.0 10.0 20.0 50.0 100.0
% n Manageri 100.0 16.7 14.3 11.1 9.8 15.9 13.3
mixt
% n Forma de
proprietate 5.3 10.5 5.3 21.1 26.3 31.6 100.0
% n Manageri 16.7 33.3 14.3 22.2 12.2 9.5 12.7
Total
% n Forma de
proprietate 3.3 4.0 1.3 1.3 4.0 4.7 12.0 27.3 42.0 100.0
% n Manageri 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Situaia privind modul de repartizare a punctajului obinut de ctre clieni, n funcie de forma de proprietate

Tabel 6.29

Clieni Total
Forma de
proprietate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
stat
% n Forma de
proprietate 11.8 5.9 5.9 5.9 11.8 5.9 23.5 5.9 23.5 100.0
% n Clieni 50.0 33.3 50.0 12.5 11.8 5.6 15.4 4.3 10.5 11.3
privat rom.
% n Forma de
proprietate 2.1 1.1 6.4 8.5 11.7 14.9 16.0 14.9 24.5 100.0
% n Clieni 66.7 50.0 75.0 72.7 64.7 77.8 57.7 60.9 60.5 62.7
privat strin
% n Forma de
proprietate 10.0 5.0 5.0 5.0 10.0 10.0 25.0 30.0 100.0
% n Clieni 50.0 12.5 9.1 5.9 11.1 7.7 21.7 15.8 13.3
mixt
% n Forma de
proprietate 10.5 15.8 5.3 26.3 15.8 26.3 100.0
% n Clieni 18.2 17.6 5.6 19.2 13.0 13.2 12.7
Total
% n Forma de
proprietate 2.7 2.0 1.3 5.3 7.3 11.3 12.0 17.3 15.3 25.3 100.0
% n Clieni 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Situaia privind modul de repartizare a punctajului obinut de ctre proprietari,
n funcie de forma de proprietate
Tabel 6.30

Proprietari Total
Forma de
proprietate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
stat
% n Forma de
proprietate 35.3 17.6 11.8 11.8 5.9 5.9 11.8 100.0
% n Proprietari 50.0 75.0 20.0 14.3 9.1 5.3 8.7 11.3
privat rom.
% n Forma de
proprietate 4.3 2.1 6.4 7.4 4.3 6.4 8.5 16.0 44.7 100.0
% n Proprietari 33.3 100.0 60.0 50.0 80.0 54.5 42.1 65.2 84.0 62.7
privat strin
% n Forma de
proprietate 5.0 5.0 5.0 20.0 5.0 5.0 35.0 5.0 15.0 100.0
% n Proprietari 8.3 25.0 10.0 28.6 20.0 9.1 36.8 4.3 6.0 13.3
mixt
% n Forma de
proprietate 5.3 5.3 5.3 15.8 15.8 26.3 26.3 100.0
% n Proprietari 8.3 10.0 7.1 27.3 15.8 21.7 10.0 12.7
Total
% n Forma de
proprietate 8.0 2.7 1.3 6.7 9.3 3.3 7.3 12.7 15.3 33.3 100.0
% n Proprietari 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Situaia privind modul de repartizare a punctajului obinut de ctre salariai,
Tabel 6.31
Salariai Total
Forma
de
proprietate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
stat % n Forma de proprietate 11.8 11.8 11.8 17.6 17.6 17.6 11.8 100.0
% n Salariai 50.0 18.2 22.2 13.0 7.9 11.5 8.7 11.3
privat rom. % n Forma de proprietate 3.2 2.1 8.5 6.4 5.3 2.1 12.8 26.6 19.1 13.8 100.0
% n Salariai 100.0 50.0 72.7 100.0 71.4 22.2 52.2 65.8 69.2 56.5 62.7
privat
strin % n Forma de proprietate 10.0 10.0 15.0 20.0 10.0 35.0 100.0
% n Salariai 28.6 22.2 13.0 10.5 7.7 30.4 13.3
mixt % n Forma de proprietate 5.3 15.8 26.3 31.6 15.8 5.3 100.0
% n Salariai 9.1 33.3 21.7 15.8 11.5 4.3 12.7
Total % n Forma de proprietate 2.0 2.7 7.3 4.0 4.7 6.0 15.3 25.3 17.3 15.3 100.0
% n Salariai 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0


Aprecierea rezultatelor firmei n funcie de forma de proprietate
Tabel 6.32
Nr.
crt.
Forma de proprietate
foarte bune bune satisf. nesatisf
Total
0 1 2 3 4 5 6 7
1 stat % n Forma proprietate 23.5 47.1 11.8 17.6 100.0
% n Aprecierea rez. 11.4 10.0 8.0 30.0 11.3
2 privat rom. % n Forma proprietate 19.1 55.3 18.1 7.4 100.0
% n Aprecierea rezult 51.4 65.0 68.0 70.0 62.7
3 privat strin % n Forma proprietate 35.0 60.0 5.0 100.0
% n Aprecierea rezult 20.0 15.0 4.0 13.3
4 mixt % n Forma proprietate 31.6 42.1 26.3 100.0
% n Aprecierea rezult 17.1 10.0 20.0 12.7
% n Forma proprietate 23.3 53.3 16.7 6.7 100.0
Total
% n Aprecierea rezult 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Aprecierea factorilor de influen asupra performanelor firmei
Tabel 6.33
Factori de influen Nr.
crt.
interni firmei externi
Total
0 1 2 3 4 5
1 stat % n Forma proprietate 58.8 41.2 100.0
% n Factori de influen 8.8 19.4 11.3
2 privat rom. % n Forma proprietate 77.7 22.3 100.0
3 privat strin % n Forma proprietate 90.0 10.0 100.0
4 mixt % n Forma proprietate 68.4 31.6 100.0
% n Forma proprietate 76.0 24.0 100.0 Total



Rezultate apreciate ca bune i foarte bune ntlnim i n firmele cu
capital integral strin, 35% dintre respondeni au evaluat rezultatele
obinute ca fiind foarte bune, n timp ce 60% au fost de opinie c ele sunt
bune i doar 5% le-au catalogat ca satisfctoare. i n aceste cazuri,
accentul este plasat pe factorii interni firmei (90%), care se consider c au
fost determinani pentru succesul firmei.
Firmele cu capital mixt se bucur i ele de o evaluare pozitiv:
31,6% dintre rezultate sunt apreciate ca pozitive i 42,1% ca fiind bune. Ca
i n cazul precedent, nu ntlnim respondeni care s declare ca nefiind cel
puin satisfctoare performanele nregistrate.
Aceast orientare poate fi explicat i prin resursele atrase de firmele
cu capital strin, ct i de expertiza adus de partenerii strini n diferite
domenii ale vieii organizaionale.

6.2.2.3 Corelaia dintre forma de proprietate i percepia
personalului asupra situaiei viitoare a firmei

Ateptrile salariailor cu privire la funcionalitatea i evoluia firmei
reprezint unul dintre factorii determinai ai atitudinii i comportamentului
salariailor.
O percepie pozitiv asupra capacitii firmei de a se menine la un
nivel acceptabil din punct de vedere al performanelor obinute i chiar de a
se dezvolta, este de natur s amplifice motivaia salariailor de a se implica
n activitile firmei, plecnd de la o siguran psihologic generat de
absena unui pericol imediat cu privire la pierderea locului de munc.
Acolo unde nesigurana este accentuat de lipsa de performan i de
incertitudinea asociat cu viitorul firmei, relaiile de munc sunt mai
tensionate, apar conflicte, scade ataamentul fa de firm i de valorile
tradiionale manifestate n cadrul acesteia.
Analiza efectuat pe firmele din eantion (tabel 6.34) evideniaz
faptul c persoanele cele mai optimiste cu privire la viitorul firmei sunt cele
ce lucreaz n firmele cu capital privat strin. Astfel, 60% dintre
respondenii din firmele cu capital integral strin i 47,4% din cei care

lucreaz n firme cu capital mixt sunt convini c situaia va evolua
favorabil, din punct de vedere a situaiei economice pe care o vor nregistra.

Ateptrile salariailor cu privire la viitorul firmei,
Tabel 6.34
Situaia firmei va fi mai bun
n viitor (SF)
Nr.
crt.
Forma
de
proprietate

1 2 3 4 5
Total
0 1 2 3 4 5 6 7 8
1 stat % n Forma
de proprietate 11.8 5.9 17.6 35.3 29.4 100.0
% n (SF) 33.3 9.1 11.1 11.3 9.4 11.3
2 privat
rom.
% n Forma
de proprietate 2.1 10.6 22.3 36.2 28.7 100.0
% n (SF) 33.3 90.9 77.8 64.2 50.9 62.7
3 privat
strin
% n Forma
de proprietate 40.0 60.0 100.0
% n (SF) 15.1 22.6 13.3
4 mixt % n Forma
de proprietate 10.5 15.8 26.3 47.4 100.0
% n I15.5 33.3 11.1 9.4 17.0 12.7
% n Forma
de proprietate 4.0 7.3 18.0 35.3 35.3 100.0
Total

% n (SF) 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

n firmele de stat, ca i n firmele cu capital integral privat romnesc,
percepia managerilor este mai pesimist, doar 29% dintre acetia fiind total
de acord cu faptul c perioada viitoare va aduce o mbuntire consistent a
rezultatelor obinute.
Diferena dintre cele dou percepii este dat i de faptul c multe
dintre firmele private strine au privit cu reticen desfurarea propriilor
afaceri ntr-un mediu caracterizat printr-o incertitudine ridicat, aa cum este
caracterizat mediul de afaceri romnesc.
Pe msur ce instituiile i mecanismele specifice economiei de pia
au nceput s funcioneze ct mai aproape de normal, iar imaginea Romniei
n plan extern s-a mbuntit (lucru evideniat i de ratingurile

internaionale), investitorii strini au avut tot mai mult curaj s-i
direcioneze investiiile ctre aceast zon din Europa Central i de Est.
Se poate afirma c rspunsurile, obinute de la managerii din firmele
privat strine i cu capital mixt, reflect dorina de extindere a afacerilor n
Romnia o dat cu familiarizarea cu caracteristicile mediului de afaceri
romnesc i a potenialului pe care acesta l ofer.
Este de remarcat i faptul c procentul cel mai mare dintre
respondenii ce privesc cu mult nencredere situaia viitoare a firmei n care
lucreaz este cea a managerilor din firmele de stat.
Rspunsurile primite sugereaz o situaie tensionat generat de
stadiul proceselor de restructurare i privatizare ce i pun amprenta asupra
exercitrii prerogativelor manageriale.
n situaia prezentat, cultura organizaional i manifest cu
predilecie funcia de protecie a salariailor i chiar poate s reprezinte unul
dintre factorii importani de ncetinire sau blocare a reformelor economice i
manageriale din firmele angrenate n procese majore de schimbare.

6.2.2.4 Corelaia dintre forma de proprietate
i valorile percepute n cadrul firmelor

n continuare, vom analiza relaiile dintre forma de proprietate i
primele trei valori considerate de ctre persoanele cuprinse n eantionul
cercetrii, valori departajate pe baza punctajului obinut. Pentru celelalte
valori, rezultatele obinute n cadrul cercetrii sunt prezentate, sub form
tabelar, n anexele acestei lucrri.
Primele trei valori considerate sunt:
profesionalismul;
obinerea de performane;
accentuarea importanei calitii.
Profesionalismul este acreditat ca cea mai important valoare de
ctre 64,7% dintre reprezentanii sectorului de stat, n timp ce un procent de
11,8% l situeaz pe ultimul loc. Explicaia poate consta n faptul c o parte
dintre subieci au considerat acest lucru implicit, dac l asociem cu
obinerea de performane, la care procentul a fost de 58,8% (tabel 6.35).

O alt explicaie poate consta n dezamgirea respondenilor fa de anumite
atitudini, comportamente, decizii sau aciuni la care au asistat i care relev
o lips a acestei caracteristici la diferite nivele organizaionale.
Punctaje mai mari ntrunete aceast valoare att n sectorul privat cu
capital integral romnesc (80%), ct i n sectorul privat cu capital integral
strin i mixt.
Firmele cu capital strin consider n proporie de 70% c
profesionalismul este o valoare de baz n cadrul societilor analizate.
Surprinde ns proporia de 20% dintre respondeni care situeaz
profesionalismul pe ultimele locuri, n aceast categorie. O explicaie poate
fi i ideea conform creia exigenele ntr-o firm privat strin sunt foarte
mari, iar profesionalismul angajailor reprezint un lucru absolut firesc i ca
atare, el este presupus din start.
n firmele mixte 73,7% dintre manageri ofer notele maxime acestei
valori. Este, de altfel, o reflectare a ateniei mari ce este acordat
activitilor specifice domeniului de resurse umane, n special n ceea ce
privete recrutarea, selecia i angajarea unui personal cu o bun pregtire
profesional i capabil s lucreze n echip, capabil s aduc o contribuie
important la realizarea obiectivelor firmei.
Obinerea de performane este considerat foarte important de
ctre 70,6% dintre persoanele care lucreaz n firmele de stat (tabel 6.36).
Este un fapt mbucurtor aceast optic, cel puin afiat, i care vine ntr-o
perioad n care este tot mai evident c sectorul de stat, n marea parte a
cazurilor, are un comportament rigid, inadecvat cerinelor actuale ale
mediului naional i internaional de afaceri. Aceast orientare declarat
contrazice ns rezultatele slabe nregistrate de firmele de stat i care par s
aib dificulti majore n a se adapta cerinelor economiei de pia.
O pondere ridicat 77,6% n ceea ce privete obinerea de
performane, ca un element deosebit de important pentru firm, se ntlnete
n sectorul privat romnesc, evideniindu-se orientarea puternic spre
cerinele i provocrile mediului de afaceri n care acestea evolueaz.
O valoare asemntoare, 75%, se ntlnete i n firmele cu capital
integral strin. n firmele mixte, 74% au declarat obinerea de performane

ca fiind principala valoare a firmei i anume, focalizarea pe obiective bine
definite i stimulative pentru manageri i salariai.
Valoarea ce se refer la calitatea produselor i serviciilor ntrunete
70,5% dintre rspunsuri ca fiind o valoare important i foarte important
pentru firmele de stat. n acelai timp, un procent de 12% (tabel 6.37) este
de prere c aceasta nu este o valoare care se regsete cu adevrat n
firmele n care lucreaz, c nu se accentueaz ideea realizrii unor produse
i servicii la standarde nalte de calitate.
Att n firmele private cu capital romnesc, ct i cu capital mixt,
situaia prezint, de asemenea, un nivel superior al considerrii calitii ca o
valoare important pentru aceste firme. Astfel, n firmele private romneti
72,3% dintre subiecii investigai acord calitii note maxime, n timp ce n
firmele mixte 69,5% dintre respondeni sunt de prere c aceasta trebuie s
fie una dintre valorile de baz ale firmelor n care lucreaz. Chiar i
reprezentanii firmelor cu capital mixt sunt de prere (10,5%) c mai sunt
nc multe rezerve n ceea ce privete obinerea unei contientizri i a
focalizrii personalului asupra realizrii de produse i servicii de calitate
nalt.
Se poate deduce de aici o atenie relativ mai mare acordat n general
de ctre firmele private n comparaie cu firmele de stat pentru
caracteristicile de interes ale produselor i serviciilor oferite, astfel nct s
se asigure o satisfacere la un nivel ct mai mare pentru clieni.

6.2.2.5 Corelaia dintre numrul de salariai, organizarea unor
evenimente cu scopul creterii coeziunii ntre salariai
i prezentarea de ctre manageri a elementelor de cultur
organizaional

Organizarea unor aniversri, a unor ceremonii cu diferite ocazii este
o activitate desfurat cu mare atenie, astfel de evenimente avnd drept
scop att creterea coeziunii dintre salariaii firmei, ct i a transmiterii unor
mesaje care s evidenieze valorile, atitudinile i comportamentele ce sunt
acceptate i promovate n cadrul firmei.

Din cercetarea desfurat (tabel 6.38) a rezultat faptul c astfel de
evenimente sunt apreciate ca frecvente n cadrul micro-firmelor de ctre
29,2% dintre respondeni.
n firmele mici, 27,9% apreciaz c astfel de manifestri se
organizeaz pe o baz regulat, n timp ce 16,3% nu cunosc s existe astfel
de evenimente orgnizaionale.
n aceast analiz este surprinztor ns, procentul mare al
persoanelor din firmele mari (17,9%) i mijlocii (13,6%) care afirm c n
firmele lor nu sunt organizate astfel de activiti. Practic pentru firmele
mari, procentul care cunosc manifestarea acestei componente culturale este
egal cu cel al managerilor care nu tiu sau nu au participat la evenimente
organizaionale de acest tip.
Constatarea este cu att mai surprinztoare cu ct, n cazul primelor
dou categorii de firme, datorit numrului redus de personal, interaciunile
dintre salariai, dintre acetia i manageri n cadrul proceselor manageriale i
de execuie este deja destul de mare. Ei se cunosc, interacioneaz i chiar
putem s afirmm c predomin o organizare de tip informal, cu toate
elementele sale componente.

6.2.2.6 Corelaia dintre numrul de salariai i cunoaterea de ctre
salariai a elementelor acceptate n cadrul firmei

Cultura organizaional nseamn existena unor simboluri, valori,
norme de comportament care s fie cunoscute i acceptate de ctre
majoritatea componenilor unei colectiviti. Gradul de cunoatere al
elementelor de interes general este de natur s asigure premisele exercitrii
unui management funcional, care s valorifice substanial componentele
culturii organizaionale.
Puterea culturii organizaionale este dat de dou mari categorii de
factori. Prima este reprezentat de numrul celor care mprtesc aceeai
viziune, utilizeaz aceleai simboluri i respect aceleai norme de
comportament. A doua categorie este reprezentat de gradul de acceptare i
profunzimea cu care aceste valori, comportamente sunt internalizate de ctre
membrii organizaiei.

Dac exist o diversitate prea mare de abordri i managementul
organizaiei nu reuete s gseasc un numitor comun, s exploateze
diversitatea de abordri, de exprimri personale sau la nivel de grup, atunci
exist o probabilitate destul de mare ca managementul societii respective
s se confrunte cu probleme mari n desfurarea activitilor, n timp ce
performanele nregistreaz valori departe de potenialul existent.
Analiznd modul de cunoatere, de ctre manageri i executani, a
elementelor ce sunt sau nu acceptate n cadrul firmelor, n funcie de
dimensiunea acestora, se constat c situaia se prezint pozitiv pe ansamblu
i c exist o percepie comun asupra principalelor fenomene
organizaionale. Procentul cel mai mare al respondenilor care evideniaz o
cunoatere bun a elementelor acceptate sau nu n organizaie (tabel 6.40),
aparine firmelor cu 10-49 de salariai (93,1%). Explicaia const n
legturile strnse care exist ntre manageri (de multe ori acesta fiind i
proprietarul firmei) i salariai. Prin aceast interaciune direct, proprietarul
transmite mult mai puternic concepia i valorile sale referitoare la
activitile firmei i la ceea ce ateapt s ntlneasc la salariaii si.

Evaluarea importanei profesionalismului n funcie de forma de proprietate

Tabel 6.35
Profesionalism Total Nr.
crt.
1 2 3 4 5 6 7
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
stat % n Forma de proprietate 11.8 5.9 17.6 64.7 100.0

% n Profesionalism 22.2 16.7 23.1 12.0 11.3
2
privat rom. % n Forma de proprietate 4.3 3.2 1.1 4.3 6.4 17.0 63.8 100.0

% n Profesionalism 44.4 60.0 50.0 66.7 46.2 69.6 65.2 62.7
3
privat straina % n Forma de proprietate 10.0 10.0 10.0 20.0 50.0 100.0

% n Profesionalism 22.2 40.0 15.4 17.4 10.9 13.3
4
mixta % n Forma de proprietate 5.3 5.3 5.3 10.5 15.8 57.9 100.0

% n Profesionalism 11.1 50.0 16.7 15.4 13.0 12.0 12.7

Total % n Forma de proprietate 6.0 3.3 1.3 4.0 8.7 15.3 61.3 100.0

% n Profesionalism 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Evaluarea importanei obinerii de performane n funcie de forma de proprietate

Tabel 6.36
Obinerea de performane Total Nr.
crt.
1 2 3 4 5 6 7
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
stat % n Forma de proprietate 5.9 11.8 11.8 11.8 58.8 100.0

% n Obinerea de performane 10.0 20.0 18.2 7.4 11.5 11.3
2
privat rom. % n Forma de proprietate 7.4 2.1 1.1 5.3 6.4 19.1 58.5 100.0

% n Obinerea de performane 70.0 50.0 100.0 50.0 54.5 66.7 63.2 62.7
3
privat strin % n Forma de proprietate 10.0 10.0 5.0 25.0 50.0 100.0

4
mixt % n Forma de proprietate 10.5 5.3 10.5 10.5 63.2 100.0


Total % n Forma de proprietate 6.7 2.7 0.7 6.7 7.3 18.0 58.0 100.0

% n Obinerea de performane 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Evaluarea importanei calitii n funcie de forma de proprietate

Tabel 6.37
Accentuarea importanei calitii (AIC) Total Nr.
crt.
1 2 3 4 5 6 7
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
stat % n Forma proprietate 5.9 5.9 5.9 5.9 5.9 17.6 52.9 100.0

% n (AIC) 12.5 25.0 16.7 7.7 8.3 12.0 11.0 11.3
2
privat rom. % n Forma proprietate 4.3 3.2 4.3 9.6 6.4 13.8 58.5 100.0

% n (AIC) 50.0 75.0 66.7 69.2 50.0 52.0 67.1 62.7
3
privat strin % n Forma proprietate 5.0 10.0 15.0 25.0 45.0 100.0

% n (AIC) 12.5 15.4 25.0 20.0 11.0 13.3
4
mixt % n Forma proprietate 10.5 5.3 5.3 10.5 21.1 47.4 100.0

% n (AIC) 25.0 16.7 7.7 16.7 16.0 11.0 12.7

Total % n Forma proprietate 5.3 2.7 4.0 8.7 8.0 16.7 54.7 100.0

% n (AIC) 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Situaia privind organizarea unei game diverse de evenimente, ceremonii,
n funcie de dimensiunea firmei

Tabel 6.38
Organizarea unei game diverse de evenimente, ceremonii (OGDEC) Total
Numr salariai 1 2 3 4 5
1-9 sal. % n Numr salariai 29.2 33.3 8.3 29.2 100.0
% n (OGDEC) 25.0 22.2 7.1 18.4 16.0
10-49 % n Numr salariai 16.3 9.3 27.9 18.6 27.9 100.0
% n (OGDEC) 35.0 14.3 33.3 28.6 31.6 28.7
50-249 % n Numr salariai 13.6 25.0 18.2 15.9 27.3 100.0
% n (OGDEC) 30.0 39.3 22.2 25.0 31.6 29.3
>250 % n Numr salariai 17.9 15.4 20.5 28.2 17.9 100.0
% n (OGDEC) 35.0 21.4 22.2 39.3 18.4 26.0
Total % n Numr salariai 13.3 18.7 24.0 18.7 25.3 100.0
% n (OGDEC) 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Situaia privind prezentarea de ctre manageri a elementelor culturii organizaionale n funcie de
dimensiunea firmei

Tabel 6.39
Prezentarea de manageri a elementelor culturii organiz. (PMECO) Total
Numr salariai 1 2 3 4 5
1-9 sal. % n Numr salariai 4.2 20.8 33.3 29.2 12.5 100.0
% in (PMECO) 7.7 27.8 26.7 14.6 7.3 16.0
10-49 % n Numr salariai 9.3 18.6 25.6 23.3 23.3 100.0
% n (PMECO) 30.8 44.4 36.7 20.8 24.4 28.7
50-249 % n Numr salariai 13.6 2.3 13.6 34.1 36.4 100.0
% n (PMECO) 46.2 5.6 20.0 31.3 39.0 29.3
>250 % n Numr salariai 5.1 10.3 12.8 41.0 30.8 100.0
% n (PMECO) 15.4 22.2 16.7 33.3 29.3 26.0
Total % n Numr salariai 8.7 12.0 20.0 32.0 27.3 100.0
% n (PMECO) 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0


Cunoaterea aspectelor acceptate n firm n funcie
de dimensiunea firmei
Tabel 6.40
Cunoaterea aspectelor acceptate n firm
(CAAF)
Nr.
crt.
Numr
salariai

1 2 3 4 5
Total
0 1 2 3 4 5 6 7 8
1 1-9 sal. % n Numr
salariai
4.2 12.5 37.5 45.8 100.0
% n (CAAF) 25.0 23.1 16.7 14.9 16.0
2 10-49 % n Numr
salariai
7.0 41.9 51.2 100.0
% n (CAAF) 60.0 33.3 29.7 28.7
3 50-249 % n Numr
salariai
2.3 9.1 38.6 50.0 100.0
% n (CAAF) 25.0 30.8 31.5 29.7 29.3
4 >250 % n Numr
salariai
5.1 5.1 15.4 25.6 48.7 100.0
% n (CAAF) 40.0 50.0 46.2 18.5 25.7 26.0
Total % n Numr
salariai
3.3 2.7 8.7 36.0 49.3 100.0
% n (CAAF) 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

n acelai timp, pe msur ce firma crete, apare necesitatea
construirii unor structuri formalizate, care s constituie cadrul organizatoric
oficial desfurrii activitii.
n acest mod, salariaii primesc mesaje pe canale multiple, att
informale, ct i formale, influenndu-le semnificativ atitudinea i
comportamentul.
Un procent ridicat de respondeni, care apreciaz pozitiv cunoaterea
elementelor generale de cultur organizaional, se gsete i n firmele cu
un numr de salariai ntre 50-249 (88,6%) i n cele cu 1-9 salariai
(83,3%).
n firmele mari, cu numr de peste 250 de salariai se ntlnete
valoarea cea mai mic a procentului de respondeni (74,3%), care apreciaz

c exist o viziune unitar n firm asupra a cea ce este sau nu acceptat n
firm.
Punctajul obinut reflect o diversitate mai mare de abordri i
exprimri a personalului din firm, evideniind existena unui numr mai
mare (i chiar mai puternic) de subculturi organizaionale, att instituionale,
ct i profesionale.
Rolul managerilor, n special a celor de nivel superior, este de a
armoniza aceste subculturi i de a stimula componenii acestora ca pe baza
valorilor i normelor mprtite, s genereze maximum de performan,
determinndu-i s regseasc n realizarea obiectivelor firmei, ndeplinirea
propriilor obiective i ateptri n plan individual.

6.2.2.7 Corelaia dintre poziia n ierarhia organizaional
i autonomia decizional

Sistemul decizional este un sistem cu rol vital n funcionalitatea i
performanele unei firme. n literatura de specialitate se consider c
principalul instrument de lucru al managerului este decizia, decizia
managerial ce are impact direct i indirect asupra mai multor componeni ai
organizaiei. Maniera n care este conceput i lucreaz sistemul decizional,
are un impact major asupra culturii organizaionale, asupra
comportamentului i dezvoltrii personalitii salariailor, att manageri, ct
i executani.
n organizaiile unde sistemul decizional este centralizat, salariaii
tind s-i accentueze dependena de efi, executanii i managerii de pe
nivelele inferioare i medii evit s-i asume responsabilitatea adoptrii i
aplicrii unor decizii, iar manifestarea iniiativei personale este redus. n
schimb, n firmele n care managerii au o autonomie ridicat n adoptarea
deciziilor, sistemul de management este mai descentralizat, managerii i
executani sunt dispui s-i asume riscuri mai mari, ce sunt asociate
deciziilor i aciunilor ntreprinse, cu efecte pozitive asupra rezultatelor
individuale i de grup.


Situaia autonomiei decizionale (AD) n funcie de poziia deinut
n cadrul firmei
Tabel 6.41
Poziia n firm
Nr.
crt.
Gradul de AD
(scal de la
1 la 5)

management
superior
management
mediu
Total
0 1 2 3 4 5
1 1 % n (AD) 60.0 40.0 100.0
% n Funcia n firm 22.3 25.0 23.3
2 2 % n (AD) 57.9 42.1 100.0
% n Funcia n firm 23.4 28.6 25.3
3 3 % n (AD) 52.6 47.4 100.0
% n Funcia n firm 10.6 16.1 12.7
4
4 % n (AD) 71.4 28.6 100.0
% n Funcia n firm 26.6 17.9 23.3
5 5 % n (AD) 69.6 30.4 100.0
% n Funcia n firm 17.0 12.5 15.3
Total % n (AD) 62.7 37.3 100.0
% n Funcia n firm 100.0 100.0 100.0

Dintre managerii care au apreciat la nivelul cel mai nalt
(5 - autonomie foarte mare; 1 autonomie foarte mic) autonomia
decizional de care se bucur personalul din firm, 69,6% se afl n ealonul
managerial de nivel superior i 37,3% aparin managementului de nivel
mediu (tabel 6.41).
Dac vom corela aceste cifre cu faptul c cei care au notat cu
maximum autonomia decizional din firm reprezint 17% din managerii de
nivel superior i 12,5% din managerii de nivel mediu, vom constata c
exist un decalaj privind modul de exercitare al prerogativelor decizionale
pe diferite nivele ierarhice.
Diferena este accentuat de procentul care dau tot o not ridicat (4)
autonomiei decizionale: 26,6% dintre managerii de nivel superior i 17,9%
din managerii de nivel mediu.
Pe baza acestor cifre se poate observa c exist o ruptur ntre ceea
ce percep managerii de nivel superior (i probabil ceea ce i doresc)
i managerii de pe urmtoarele trepte ierarhice. n primul caz, am putea

s vorbim despre un sistem de management puternic descentralizat, cu o
autonomie ridicat a decidenilor, cu ncurajarea iniiativei individuale i de
grup.
n aceste condiii, cultura organizaional este, de obicei, o cultur
deschis, cu un folclor bogat n care sunt prezentate iniiativele i reuitele
personalului de pe diferite nivele ierarhice.
Situaia ns pare a nu fi chiar aa, deoarece pe treptele imediat
urmtoare dup managerii de nivel superior, percepia este cea a unui sistem
decizional centralizat n care managerii de rang nalt concentreaz puterea,
personalul este nregimentat, indiferent de informaiile pe care le dein, ei
trebuie s-i consulte nti superiorii pentru a primi aprobarea, elemente ce
sunt de natur s sufoce spiritul creativ, intreprenorial al salariailor.

6.2.2.8 Corelaia dintre poziia n ierarhia organizaional
i preocuparea fa de salariai, indiferent
de rezultatele acestora

Resursele umane sunt vzute tot mai mult ca o resurs strategic a
organizaiei. De calitatea ei depinde ntr-o msur decisiv performanele
prezente i viitoare ale firmei. Rolul resursei umane n mecanismele
organizaionale tinde s-i amplifice poziia, pe msur ce naintm tot mai
mult ctre o economie i o societate bazat pe cunotine.
Salariaii firmei sunt privii i de ctre subiecii investigai n aceast
cercetare ca fiind printre principalele categorii de stakeholderi, ce au un
impact decisiv asupra rezultatelor firmei, aspect evideniat n paginile
anterioare.
n eantionul cercetat se observ c exist diferene destul de mari
(tabel 6.42) ntre managerii de nivel superior i cei de nivel mediu cu privire
la rolul i comportamentul managerilor dintr-o organizaie, n ceea ce
privete salariaii pe care i coordoneaz.
La afirmaia conform creia un manager bun este cel ce are grij de
oamenii si, indiferent de rezultatele acestora 35,1% dintre managerii de
nivel superior s-au declarat n total dezacord aceasta (5-total de acord,

1-total dezacord), n timp ce doar 17,9% dintre manageri de pe nivel mediu
i-au exprimat delimitarea clar de atitudinea prezentat.

Evaluarea preocuprii fa de oameni (PO)
n funcie de dimensiunea firmei
Tabel 6.42
Poziia n firm
Nr.
crt.
Intensitatea
PO
(scal de la
1 la 5)

management
superior
management
mediu
Total

0 1 2 3 4 5
1 1 % n (PO) 76.7 23.3 100.0
% n Funcia n firm 35.1 17.9 28.7
2 2 % n (PO) 60.5 39.5 100.0
% n Funcia n firm 27.7 30.4 28.7
3 3 % n (PO) 55.6 44.4 100.0
% n Funcia n firm 5.3 7.1 6.0
4 4 % n (PO) 64.0 36.0 100.0
% n Funcia n firm 17.0 16.1 16.7
5 5 % n (PO) 46.7 53.3 100.0
% n Funcia n firm 14.9 28.6 20.0
Total % n (PO) 62.7 37.3 100.0
% n Funcia n firm 100.0 100.0 100.0

Procentul celor care promoveaz abordarea social arat, de
asemenea, o difereniere major ntre managerii de nivel superior (14,9%) i
cei de nivel mediu (28,6%).
Situaia prezentat arat deosebiri majore privind subculturile
organizaionale existente, pe diferite nivele ierarhice. Aa cum rezult din
cifrele prezentate, managerii de vrf sunt focalizai pe stabilirea i realizarea
obiectivelor stabilite n strategiile i politicile organizaionale. Ca urmare, ei
tind s considere resursele umane cu predilecie prin prisma aportului pe
care l aduc n firm, evaluarea lor realizndu-se prin compararea
performanelor cu obiectivele i standardele stabilite iniial.
n subculturile organizaionale dezvoltate de managerii de nivel
mediu, componenta social are o dimensiune mult mai pronunat.

Managerii tind s ia n considerare salariatul, att din punct de vedere al
performanelor, ct i a problemelor sociale cu care se confrunt.
La acest nivel, se ntlnete destul de des, o tratare egalitarist a
persoanelor, motivarea este puin difereniat pentru a nu se crea tensiuni,
stabilitatea i ineria personalului este ridicat, iar performanele sunt la un
nivel relativ redus, comparativ cu potenialul existent. n firmele cu capital
de stat ntlnim frecvent aceast abordare, iar cultura organizaional este
una de tip parohial, cu puternice legturi informale, ce depesc, n unele
cazuri, imperativele organizrii formale.
n condiiile prezentate, se impune un efort mai mare al
managementului de vrf n stabilirea i comunicarea unor obiective clare la
toate nivelele ierarhice i orientarea mai puternic spre performan a tuturor
categoriilor de salariai.

6.2.2.9 Corelaia dintre elaborarea de strategii i politici
organizaionale i rezultatele obinute

Funcia de previziune este una dintre cele cinci funcii care
caracterizeaz activitatea managerilor unei organizaii. Abordarea
previzional are un rol cu att mai important cu ct firma funcioneaz
ntr-un mediu cu grad ridicat de incertitudine i n care schimbrile la nivel
macro i microsocial sunt de o mare amploare.
Exist culturi organizaionale n care membri si sunt ndemnai,
sprijinii s lupte cu incertitudinile asociate viitorului, aspecte ce se regsesc
n elaborarea i aplicarea pe scar larg de strategii i politici
organizaionale, att la nivel de ansamblu, ct i pe principalele componente
organizatorice.
Alte culturi organizaionale, prin formele sale de manifestare, i
determin pe salariai s accepte incertitudinile legate de activitile viitoare
ale organizaiei i, n consecin, s-i structureze mai puin activitile,
existnd o definire mai general a obiectivelor, posturilor, funciilor etc.
n eantionul analizat, dintre cei care au declarat c utilizeaz pe
scar larg instrumente de previziune a activitilor, respectiv strategii i
politici organizaionale, 34% au declarat c au obinut rezultate foarte bune,

55,4% rezultate bune i doar 10,7% rezultate satisfctoare (tabel 6.43).
Demn de remarcat este faptul c nici unul dintre managerii intervievai care
au notat cu maximum elaborarea de strategii n firm nu a obinut rezultate
de natur s-l nemulumeasc.

Aprecierea relaiei dintre elaborarea de strategii (ES)
i rezultatele firmei
Tabel 6.43
Nr.
crt.
Apelarea
la strategii

foarte
bune
bune satisf. nesatisf.
Total
0
1 2 3 4 5 6 7
1
1 % n (ES) 22.2 44.4 22.2 11.1 100.0

% n Aprecierea rezultatelor firmei 5.7 5.0 8.0 10.0 6.0
2
2 % n (ES) 11.8 52.9 29.4 5.9 100.0

3
3 % n (ES) 12.0 36.0 28.0 24.0 100.0

4
4 % n (ES) 20.9 62.8 11.6 4.7 100.0

5
5 % n (ES) 33.9 55.4 10.7 100.0

% n Aprecierea rezultatelor firmei 54.3 38.8 24.0 37.3

Total % n (ES) 23.3 53.3 16.7 6.7 100.0


Dintre cei care au declarat c nu utilizeaz deloc asemenea
instrumente manageriale, sau c n firma n care lucreaz nu se elaboreaz
strategii i politici, doar 22% au apreciat c au obinut rezultate foarte bune,
44,4% bune, 22,2% rezultate satisfctoare i 11,1% rezultate
nesatisfctoare.
Datele obinute evideniaz un plus de valoare pentru managerii din
firmele n cadrul crora se apeleaz intens i constant la instrumente de
previziune.
Sigur c n acest caz, existena unor obiective bine fundamentate, a
unor direcii clare de aciune n a cror elaborare i aplicare s fie implicat

o parte ct mai mare a personalului, este de natur s favorizeze exercitarea
proceselor manageriale i de execuie, implicarea la un nivel superior a
salariailor cu implicaii directe i indirecte asupra performanelor obinute
de firm.
Procentele relativ ridicate a celor ce nu apeleaz la previziuni i
nregistrarea totui a unor succese, i are explicaia i n ponderea micro-
firmelor i a celor de dimensiuni mici, care, la nivelul lor de operare, nu
cunosc i nu utilizeaz elemente de previziune, dar se declar mulumii cu
ceea ce reuesc s obin.
Exist ns, un numr destul de mare de manageri, de nivel superior
i mediu i din celelalte categorii care nu utilizeaz instrumentele
previziunii. Acetia, fie nu cunosc noiunile implicate de elaborarea i
aplicarea de astfel de instrumente, fie consider c mediul este mult prea
volatil pentru ca previziunile realizate s poat avea o aplicabilitate practic,
n special previziunile pe termen mediu i lung. n astfel de firme,
activitile sunt mai puin structurate, organizarea informal este
predominant, iar firma prezint o vulnerabilitate sporit n faa
ameninrilor venite din mediul ambiant.

6.2.2.10 Corelaia dintre caracteristicile culturii organizaionale
proprii i rezultatele obinute

n ultimii ani, cultura organizaional este tratat tot mai mult ca
unul dintre factorii determinani ai succesului sau eecului unei organizaii.
Impactul culturii unei firme este cu att mai puternic cu ct el este oglinda
elementelor raionale i emoionale a salariailor, a valorilor, atitudinilor i
comportamentelor ce sunt mprtite de marea parte a membrilor unei
colectiviti.


Evaluarea dependenei rezultatelor firmei de caracteristicile culturii
organizaionale (CCO)
Tabel 6.38
Caracteristicile culturii
Nr.
crt.
Rezultatele
firmei

1 2 3 4 5
Total
0
1 2 3 4 5 6 7 8
1 foarte bune % n Aprecierea
rezultatelor
firmei 2.9 11.4 11.4 22.9 51.4 100.0

% n (CCO) 16.7 26.7 21.1 15.1 31.6 23.3
2 bune % n Aprecierea
rezultatelor
firmei 3.8 10.0 8.8 40.0 37.5 100.0

% n (CCO) 50.0 53.3 36.8 60.4 52.6 53.3
3 satisfctoare % n Aprecierea
rezultatelor
firmei 4.0 12.0 16.0 40.0 28.0 100.0

% n (CCO) 16.7 20.0 21.1 18.9 12.3 16.7
4 nesatisfctoa
re
% n Aprecierea
rezultatelor
firmei 10.0 40.0 30.0 20.0 100.0

% n (CCO) 16.7 21.1 5.7 3.5 6.7
% n Aprecierea
rezultatelor
firmei 4.0 10.0 12.7 35.3 38.0 100.0

Total
% n (CCO) 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Luarea n considerare a elementelor de cultur organizaional
reprezint o necesitate stringent pentru managerii organizaiilor moderne.
Perceperea similaritilor i diferenelor dintre cultura organizaional a
firmei n care ei activeaz i cea a unor firme similare, este de natur s
accentueze punctele forte i slabe ale organizaiei, cauzele ce le determin i
s se poat interveni n timp util pentru dezvoltarea competitiv a
organizaiei.
n acelai timp, se impune investigarea diversitii culturale din
propria firm n vederea descoperirii de elemente ce pot contribui masiv la
revigorarea sau amplificarea competitivitii firmei.
n cercetarea desfurat, 51,4% dintre managerii care au declarat c
au obinut rezultate foarte bune sunt de prere c succesul obinut

se datoreaz n mare parte caracteristicilor culturii organizaionale. De
reinut este scorul extrem de redus (2,9%) al managerilor care sunt foarte
mulumii de rezultatele obinute, dar care consider c nu exist nici o
legtur ntre acestea i cultura firmei n care activeaz.
Conexiunile puternice dintre cultura organizaional i performane
firmei sunt evideniate inclusiv de ce sunt dezamgii de rezultatele obinute
n perioada anterioar. 20% dintre managerii ce au declarat c au obinut
performane nesatisfctoare sunt total de acord c succesul sau eecul
firmei depinde n mare msur de componentele culturii organizaionale.
Fr nici o ndoial c noile condiii impuse de accelerarea
procesului de globalizare, dezvoltarea tehnologiei informaionale i a
telecomunicaiilor, diminuarea mrimii firmelor, cristalizarea societii i
economiei bazate pe cunotine, a firmelor bazate pe cunotine, va conduce
la o impulsionare a reconsiderrii factorului uman, a culturii organizaionale
a firmelor, ca elemente de maxim importan pentru evoluia i
performanele organizaiilor, indiferent de domeniul de activitate.

6.3 Recomandri referitoare la remodelarea
culturii organizaionale

Cercetarea realizat i-a propus s surprind o serie de caracteristici
ale culturii organizaionale pentru firmele din Romnia. Prin modul de
concepere i desfurare putem s afirmm c rezultatele obinute reflect n
mare parte specificul acestui fenomen organizaional care este cultura
organizaional.
Este firesc s menionm c aceast cercetare se numr printre
primele de acest gen de Romnia i ea este o platform pe care se pot
construi i fa de care se pot raporta o serie de cercetri ulterioare.
Pe baza cercetrii efectuate i a analizei realizate, considerm c se
impun urmtoarele recomandri pentru remodelarea culturii organizaionale.


6.3.1 Considerarea ntr-o msur mult mai mare, de ctre
manageri i alte categorii de personal, a rolului culturii
organizaionale n funcionalitatea i evoluia unei firme

Mediul de afaceri actual se caracterizeaz printr-un dinamism
accentuat, situaie ce tinde s se amplifice pe msur ce se intensific
fenomenul de globalizare, dezvoltarea fr precedent a tehnologiei
informaionale i a telecomunicaiilor i micarea tot mai liber a resurselor
de orice fel. n acest context, resursa uman reprezint cu adevrat resursa
strategic a unei firme, iar cultura organizaional este liantul ce determin
n mod decisiv, modul n care aceast resurs i utilizeaz sau nu,
potenialul pentru binele firmei.
Din cercetarea realizat a rezultat c exist nc o necunoatere a
conceptului de cultur organizaional, a formelor sale de manifestare i a
funciilor pe care aceasta le ndeplinete n firm, elemente evideniate i pe
parcursul interviurilor organizate pentru completarea chestionarelor.
n acest sens se impune o pregtire mai bun a managerilor prin
participarea la diferite programe de pregtire i studiu individual, pe o serie
de teme care s cuprind i aspecte specifice domeniului de resurse umane
i, n special, n domeniul culturii organizaionale.
Sesizarea impactului culturii organizaionale asupra performanelor
firmei poate fi realizat i prin desfurarea unor analize diagnostic, n care
o parte a cercetrii s se orienteze asupra corelaiei dintre tipul de cultur
organizaional i performanele firmei.

6.3.2 Abordarea de ctre manageri a componentelor culturii
organizaionale ca o modalitate important de influenare
a atitudinilor i comportamentelor manifestate
de ctre personal

n cadrul organizaiilor se creeaz anumite mecanisme
organizaionale a cror funcionare este determinat de validarea rezultatelor
pe care ele le produc. Cele care rezist de-a lungul timpului, sunt transmise

noilor salariai ca fiind modul normal de a-i desfura activitatea, de a
interaciona cu cei din jurul tu.
Pentru ca managerii s aib succes n utilizarea acestor mecanisme
este important s demonstreze c i ei se ncadreaz n normele de conduit
acceptate de cultura organizaional, sau care se doresc a fi promovate n
cadrul acesteia.
Una dintre modalitile cele mai utilizate de ctre manageri pentru
influenarea atitudinilor i comportamentelor salariailor, este aceea al
utilizrii unor simboluri organizaionale ce sunt acordate salariailor
merituoi, sau n modificarea status-urilor i rolurilor interpretate de salariai
n cadrul organizaiei.
Se poate acum constata care este modul predominant de a gndi i de
aciona, ntr-un numr important de firme, model ce poate fi extrapolat i la
alte firme sau instituii din Romnia.

6.3.3 Realizarea periodic a unui audit a culturii organizaionale

Auditarea culturii organizaionale este o activitate ce poate fi
desfurat pentru cunoaterea strii de fapt a acesteia i intervenia asupra
acesteia n cazul n care se constat c nu corespunde viziunii liderilor
firmei respective.
Aceast activitate este recomandabil a fi ntreprins i n contextul
oricror programe de schimbare majore, n cazul elaborrii strategiilor
firmei, n toate acele situaii n care sunt implicai un numr mare de
salariai din firma respectiv i care sunt ateptai s acioneze diferit de
modul tradiional de pn atunci.
Etapele unui diagnostic cultural sunt prezentate n continuare:
Identificarea necesitii analizei diagnostic a culturii organizaionale;
Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului;
Pregtirea analizei diagnostic;
Colectarea datelor i identificarea simptomelor semnificative;
Analiza datelor;
Stabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pt. remodelarea
culturii organizaionale.

Este important ca analiza culturii organizaionale s nu se rezume
doar la personalul din interiorul firmei. Printre subiecii investigai este bine
s se afle i clieni, furnizori, diveri parteneri de afaceri, reprezentani ai
autoritilor locale etc. O atenie mare poate fi acordat i fotilor salariai
care din diverse motive (pensionri, transferuri) nu mai lucreaz n firma
respectiv.
Realizarea unui audit al culturii organizaionale necesit un plan
riguros de desfurare a acestuia, alocarea unor resurse corespunztoare
ariei de cuprindere a cercetrii i poate fi realizat de echipe din interiorul
organizaiei, de consultani externi sau de echipe mixte de specialiti.
Rezultatele auditului cultural pot s fie valorificate n remodelarea
culturii organizaionale a firmei. Pentru ca programul de schimbare a
culturii organizaionale s aib succes este nevoie ca acesta s ia n
considerare parametrii importani care definesc cultura organizaional. Este
vorba de factorii de influen asupra acesteia, de formele de manifestare, de
intensitatea cu care se manifest acestea, de caracteristicile diferitelor culturi
organizaionale etc.
O tratare superficial a acestor aspecte este de natur s conduc la
obinerea de rezultate eronate care pot sta la baza unor decizii i aciuni care
s se dovedeasc ulterior, nefavorabile firmei.
Programul de remodelare a culturii organizaionale va trebui s in
seama de particularitile interne ale organizaiei dar i de mediul n care
aceasta evolueaz i de tendinele nregistrate. n acelai timp, o atenie
sporit este necesar s fie acordat diferitelor categorii de stakeholderi,
astfel nct noua cultur organizaional s poat contribui la satisfacerea ct
mai bine a intereselor i ateptrilor acestora.

6.3.4 Amplificarea motivrii personalului prin utilizarea
mai bun de ctre manageri a elementelor
culturii organizaionale

Un aspect important ce nu trebuie pierdut din vedere este acela c, n
orice organizaie, cultura este o construcie social. Ea evideniaz anumite
ateptri din partea salariailor, arat modul n care personalul unei firme

i modeleaz mediul din jurul lui pentru a asigura supravieuirea i
dezvoltarea de ansamblu a colectivitii respective.
Practic, trebuie s contientizm faptul c suntem supui influenei
culturii organizaionale, att ntr-un mod direct, ct i ntr-un mod subtil,
mai rafinat dar la fel de puternic. Efectele resimite ne modeleaz substanial
gndurile i emoiile, determin modificri n personalitatea noastr. Acest
lucru l putem considera normal, dac ne gndim la timpul pe care l
petrecem n mediul profesional i care, de multe ori, poate nsemna sau
chiar mai mult din viaa noastr activ.
De aceea managerii pot influena n mod semnificativ atitudinile i
comportamentul salariailor prin utilizarea corespunztoare a elementelor
culturale din firm. n prezent se vorbete tot mai mult de cristalizarea unui
leadership cultural i care are n vedere tocmai aceast valorificare a forei
deosebite pe care o reprezint elementele culturale n cadrul organizaiilor.
Un lider bun va fi capabil s descifreze care sunt valorile i normele
acceptate de ctre cei cu care interacioneaz i s se adreseze acelor
ateptri, nevoi personale, prin intermediul unor modaliti ce sunt agreate
de ctre susintorii si.

6.3.5 Derularea remodelrii culturii organizaionale pe baza
unui plan de aciune i a unor programe bine structurate

Este necesar o abordare complex a procesului de schimbare
organizaional pentru ca acesta s aib succes. n acest sens este
recomandabil s se stabileasc nite obiective foarte clare, modalitile de
realizare a schimbrilor, resursele, termenele finale i intermediare,
principalii responsabili i executani, subdiviziunile organizatorice
implicate, resursele necesare etc.
Conform unor reputai specialiti n domeniul managementului,
Nicolescu O. i Verboncu
1
I. (2001), etapa de implementare a unui nou
sistem trebuie s urmeze urmtoarele etape:
elaborarea proiectului programului de implementare a noului sistem;

1
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Tribuna
Economic, 2001

aprobarea programului de implementare a acestuia;
prezentarea programului de implementare personalului organizaiei;
implementarea propriu-zis a noului sistem;
urmrirea, evaluarea i controlul funcionrii noului sistem n
perioada de rodaj.

6.3.6 Diminuarea sau chiar eliminarea decalajului
dintre ceea ce este declarat n mod formal
de ctre manageri i atitudinile i comportamentele
afiate de acetia

Aa cum a fost evideniat i n cercetarea realizat, la nivelul
firmelor romneti se manifest nc un decalaj apreciabil ntre ceea ce se
declar n mod formal de ctre manageri i modul n care acetia acioneaz
n practic.
Lucrul acesta este de natur s transmit o serie de mesaje
contradictorii n cadrul firmei, genernd confuzie i un sentiment de
nencredere n capacitatea managerilor de a oferi soluii viabile pentru
evoluia firmei.
Nu trebuie uitat c rolul de simbol al managerului este unul dintre
rolurile importante pe care acetia le ndeplinesc ntr-o firm i c acetia
sunt permanent monitorizai, evaluai i luai ca model de ctre personalul
firmei.
O cultur organizaional sntoas, puternic se bazeaz pe mult
transparen i ncredere ntre personalul de conducere i cel de execuie,
lucru ce trebuie neles i aplicat mai bine i n firmele romneti.
Managerii pot apela la diferite modaliti de aciune pentru a realiza
acest deziderat, mergnd de la nsuirea i manifestarea personal n
concordan cu ceea ce ei promoveaz n mod oficial, pn la organizarea de
edine de informare, seminarii etc. n care sunt prezentate o serie de aciuni
i motivaia adoptrii deciziilor i aciunilor respective.


6.3.7 Amplificarea coeziunii dintre salariai i a funcionalitii
firmei prin promovarea unor valori comune n cadrul
firmei respective

Exist multe firme n care ntlnim afirmaii conform crora
personalul prefer s lucreze acolo pentru c exist un adevrat spirit de
echip, fiecare este recompensat ntr-adevr dup rezultatele obinute,
pot oricnd s vorbesc cu efii mei i s-mi spun deschis opinia, numai
aici am fost trimis la cursuri de perfecionare profesional etc.
Toate aceste afirmaii reflect anumite valori pe care firmele,
managerii acestora le consider importante i dorete s le promoveze n
continuare, pentru a fi acceptate i nsuite de ctre un numr ct mai mare
de salariai.
O modalitate de aciune important n aceast direcie este elaborarea
unui document intitulat Valorile firmei i n care se detaliaz i explic
valorile ce sunt promovate i ateptate a fi manifestate de ctre cea mai mare
parte a personalului firmei.
Managerii pot opta pentru diferite forme de comunicare: dezvoltarea
unei reele Intranet, panouri de afiaj, diferite lozinci plasate la locurile de
munc, editarea unei brouri a firmei etc. Se creeaz astfel un cadru
favorabil unei comunicri permanente i deschise ntre toi membrii firmei.
n cadrul studiului realizat, pot fi identificate o serie de valori
dominante, de prim rang, i o serie de valori secundare, i de care att
teoreticienii i practicienii romni i strini ar trebui s in seama n
abordarea fenomenelor organizaionale.

6.3.8 Organizarea unor cursuri de perfecionare profesional
care s includ module distincte pregtire
n domeniul culturii organizaionale

Este un lucru cert c asistm n prezent la o interaciune tot mai mare
ntre persoane i organizaii din contexte culturale diferite. Ca urmare,
fiecare dintre acetia gndesc, simt i acioneaz n conformitate cu zestrea
cultural pe care o posed. Fenomenul de globalizare, micarea liber a

resurselor peste frontiere, dezvoltarea tehnologiilor informaionale, a
telecomunicaiilor, impune cu necesitate cunoaterea, n primul rnd, a
propriilor caracteristici culturale, ct i luarea n considerare a specificului
altor persoane sau entiti din zone geografice diferite.
Este important s cunoatem valorile, simbolurile i celelalte
elemente ce-i pun amprenta asupra universului care ne nconjoar, este
important s ne educm spiritul ntr-o viziune multinaional astfel nct s
putem sesiza i beneficia de avantajele diversitii culturale.
Exist similariti i exist diferene culturale; acest lucru ne oblig
s nelegem care sunt resorturile interne ce determin persoane din diferite
culturi s se comporte diferit, ce nseamn aceste aspecte din punct de
vedere al organizaiei pe care o conducem, cum putem valorifica aceste
elemente astfel nct sursa cultural s reprezinte o surs puternic i viabil
pentru obinerea avantajului competitiv de ctre firm.

6.3.9 Luarea n considerare de ctre manageri a caracteristicilor
culturii organizaionale, ca un factor important
de influen pentru succesul transferului internaional
de know-how n diferite domenii

Elementele culturale exercit o influen remarcabil att asupra
teoriei ct i practicii manageriale dintr-o anumit ar.
Deciziile i aciunile ce predomin n anumite organizaii pot fi
considerate ca urmrind anumite modele culturale. Este ceea ce a
demonstrat, printre alii, i Hofstede, explicnd interaciunea dintre o serie
de variabile culturale i atitudinile i comportamentele managerilor, n
procesele de previziune, organizare, antrenare i control-evaluare.
Cunoscnd valorile dominante, elementele ce sunt acceptate sau nu
n firme, anumite tradiii organizaionale, managerii pot lua n considerare
mult mai bine diferite concepte, sisteme sau tehnici manageriale ce pot fi
importate, adaptate i aplicate la condiiile concrete din firmele romneti,
astfel nct s aduc o contribuie substanial la creterea funcionalitii i
performanelor acestora.

Pentru ca transferul internaional de know-how n diferite domenii s
se bucure de succes, este important ca managerii firmelor s cunoasc bine
att caracteristicile culturale ale propriei organizaii i mediului de afaceri n
care aceasta evolueaz, ct i a organizaiei i mediului din care este preluat
know-how-ul respectiv. Acest fapt poate fi realizat prin organizarea unor
diagnostice complexe, care s aib ca o component important i partea de
auditare a culturii organizaionale.

6.3.10 Apelarea la consultani de specialitate pentru auditarea
i remodelarea culturii organizaionale

Auditarea i remodelarea culturii organizaionale sunt activiti ce
implic o implicare mare din partea personalului unei organizaii i,
ndeosebi, pentru managementul de nivel superior. Aceste activiti se pot
realiza i de ctre echipe de specialiti din cadrul firmei analizate. Exist
ns marele pericol ca membrii echipei s fie att de obinuii cu o serie de
lucruri nct s nu le mai sesizeze sau s le exagereze importana i i astfel
rezultatele cercetrilor s fie eronate.
Specialitii n domeniul culturii organizaionale sunt neutri i puin
afectai de elementele culturale ale firmei analizate, astfel nct rezultatele
obinute prin implicarea acestora prezint un grad de realism mult mai mare,
iar autoritatea acestora este de natur s prezinte garanii pentru personalul
implicat n procesele de analiz i reproiectare a culturii organizaionale.

6.CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZATIONALE DIN FIRMELE ROM+éNESTI

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

6.CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZATIONALE DIN FIRMELE ROM+éNESTI

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Caracteristici ale culturii organizaionale

din firmele romneti

S-ar putea să vă placă și