Sunteți pe pagina 1din 57

0

CUPRINS



INTRODUCERE ...................................................................................................................................... 2
I. ORGANIZAIA I MEDIUL ORGANIZAIONAL ......................................................................... 3
1. ANALIZA MEDIULUI .................................................................................................................... 3
2. ANALIZA SWOT ............................................................................................................................ 6
3. ANALIZA STAKEHOLDERILOR ................................................................................................. 7
II. SCHIMBAREA .................................................................................................................................... 9
1. NECESITATEA SCHIMBRII ....................................................................................................... 9
2. DEFINIREA SCHIMBRII ........................................................................................................... 11
3. CAUZELE CARE GENEREAZ SCHIMBAREA ....................................................................... 12
4. PRESIUNI INTERNE I EXTERNE CARE FAVORIZEAZ SCHIMBAREA ......................... 14
5. DIAGRAMA CMPULUI DE FORE ......................................................................................... 16
6. MODELUL NADLER-TUCHAMN DIAGNOSTICAREA NEVOII DE SCHIMBARE .......... 17
7. MANAGEMENTUL SCHIMBRII .............................................................................................. 18
8. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI SCHIMBRII ............................................... 20
9. SCHIMBAREA CA PROCES DE PLANIFICARE....................................................................... 21
10. MODELUL SCHIMBRII N TREI ETAPE MODELUL LEWIN ....................................... 22
III. PERFORMANA IMPERATIV ORGANIZAIONAL ............................................................. 24
1. PERFORMANA LA NIVEL ORGANIZAIONAL ................................................................... 24
2. INDICATORI DE PERFORMAN ...................................................................................................... 25
IV. STUDIU DE CAZ ........................................................................................................................... 26
1

1. ANALIZA MEDIULUI .................................................................................................................. 26
1.1. MEDIUL INTERN ................................................................................................................. 26
1.2. MEDIUL EXTERN ................................................................................................................ 34
2. ANALIZA S.W.O.T. ...................................................................................................................... 44
3. ANALIZA STAKEHOLDERILOR ............................................................................................... 46
4. NECESITATEA SCHIMBARII ..................................................................................................... 48
5. DEFINIREA SCHIMBRII ........................................................................................................... 49
6. CAUZELE CARE GENEREAZA SCHIMBAREA ....................................................................... 49
7. PRESIUNI INTERNE I EXTERNE CARE FAVORIZEAZ SCHIMBAREA ......................... 50
8. DIAGRAMA CMPULUI DE FORE ......................................................................................... 50
9. MODELUL NADLER-TUSHMAN ............................................................................................... 51
10. MANAGEMENTUL SCHIMBRII ......................................................................................... 52
11. MODELUL SCHIMBRII N TREI ETAPE ............................................................................ 53
V. CONCLUZII I RECOMANDRI .................................................................................................... 54
ORGANIGRAM anexa 1 .................................................................................................................. 56










2

I NTRODUCERE

Sub ndrumarea domnului Paul Marinescu am ales s descriu nevoia i procesul de schimbare n
cadrul unei organizaii. Ideea de la care am pornit a fost de a stabilii o modalitate urgent de a redresa o
companie aflat ntr-o situaie critic. Modul ales de a cldii noi temeiuri i a produce schimbarea la nivel
de organizaie este prin mobilizarea unei mici pri pentru a produce rezultate consistente i care, mai
departe s antreneze schimbarea i performana la niveluri mai nalte.
Situaia financiar dificl cu care se confrunt Compania Tarom i experiena pe care am
acumulat-o pe parcursul a peste cinci ani de cnd lucrez n interiorul ei au reprezentat premizele de la care
am pornit n alegerea instituie ce urma s o analizez. Compania Tarom este o companie pe aciuni,
acionarul majoritar fiind statul Romn prin intermediul Ministerului Transporturilor (mai mult de 95%).
Drumul cel mai scurt spre redresarea, spre salvarea unei companii dintr-o situaie de urgen vine
prin schimbare. Cum este tiut c pentru a muta muni mai nti este nevoie s ridicm bolovani, lucrarea
de fa este doar o mic piatr ce prezint materialul din care este alctuit bolovanul necesar pentru
producerea schimbrii.
n capitolele de nceput voi prezenta, din punct de vedere teoretic, ce anume are n componen o
companie i cum influeneaz sau este influenat de fenomenele exterioare. De asemenea voi amintii de
metode de organizare a informaiilor culese pentru a putea nelege mai uor contextul n care se afl
organizaia i ulterior n care se va propune schimbarea. Analiza mediului, analiza SWOT i analiza
stakeholderilor sunt elementele componente ale acestui capitol.
n capitolul al doilea sunt prezentate informaii despre procesul de schimbare, metode de
planificare a acesteia, factori care favorizeaz i care mpiedic producerea ei. Modelele Nadler-Tushman
i Lewin (al schimbrii n trei etape) sunt detaliate pentru a nelege cu uurin i pentru a depista
punctele i direciile n care se poate produce schimbarea. Aceste dou modele reprezint pasul ajuttor n
punerea n practic a procesului de schimbare. Acest capitol prezint cele mai multe informaii teoretice,
lucrarea fiind elaborat cu precdere pe procesul de schimbare.
Deoarece orice schimbare urmrete o mbuntire este impetuos s vorbim despre performan;
ca ideologie i ca metode de msurare. Detalierea acestor aspecte teoretice este fcut n capitolul trei.
Performana imperativ organizaional.
Aspectele teoretice sunt reluate n partea a patra a lucrrii, Studiu de caz, i aplicate asupra
Companiei Tarom. Tehnicile folosite n realizarea ptii aplicative au fost interviurile deschise,
chestionare, documentare din diverse publicaii de specialitate, manuale interne ale companiei i
legislaiile naionale i internaionale. Prezentarea mediului organizaional a reprezentat procesul cel mai
amplu i a avut ca rezultat delimitarea granielor n care Compania Tarom i desfoar activitatea.
Schimbarea propus este de a mbina cele patru birouri destinate pregtirii zborului (cte unul
pentru fiecare detaament) i a nfina unul singur, de dimensiuni mai mari. Sunt prezentate persoanele
(birourile, detaamentele) implicate i obiectivele propuse. Principalele obiective urmrite sunt
3

optimizarea condiiilor de lucru pentru angajai i creterea relaiilor dintre acetia. Schimbarea aceasta
reprezint doar primul pas din redresarea Companiei Tarom.
Ultima parte a lucrrii prezint conluziile i recomandrile autorului. n aceasta parte se pot
observa direciile propuse pentru schimbare i rezultatele scontate.
Lucrarea de fa prezint cunotinele acumulate pe parcursul a trei ani de studenie i are rolul de
a deschide noi oportunitti n studierea managementului. Lucrarea se ntinde pe parcursul a aproximativ
60 de pagini de text i prezentri grafice.


















I. ORGANIZAIA I MEDIUL ORGANIZAIONAL
1. ANALI ZA MEDI ULUI

4

Pentru a putea analiza i a trage concluzii asupra mediului este important, n primul rnd, s
cunoatem ce nseamn mediul. Chiar definiiile din dicionare fac primele trimiteri ctre elucidarea
nelesului acestui termen: natura nconjurtoare alctuit din totalitatea factorilor externi n care se afl
fiinele i lucrurile. Mediu intern = totalitatea umorilor care scald celulele organismului. Mediu de
cultur = soluie nutritiv sterilizat, utilizat pentru nmulirea microbilor n laborator, n diverse
scopuri. 2. Societatea, lumea n mijlocul creia triete cineva: ambian. 3. Substan solid, lichid sau
gazoas, cmp electromagnetic sau gravitaional etc. n care se desfoar fenomenele fizice. 4. Care se
afl la mijloc; situat ntre dou pri extreme sau ntre dou lucruri de acelai fel; de mijloc; mijlociu
1
.
,,.Dac ne gndim la om, nu este greu de observat c pentru el, principalul mediu ambiant este
societatea. Mediul social cuprinde dou mari componente : un mediu tehnologic i un mediu interuman.
Prin mediu nconjurtor pentru om ntelegem i societatea, n timp ce prin mediu nconjurtor pentru
societate ntelegem numai mediul nconjurtor natural, deoarece tehnologicul este social
2

Dac din perspectiva dezvoltrii durabile, mediul nconjurtor este caracterizat ca fiind
ecosistemul n care omul i restul vieuitoarelor (plante, animale i resurse naturale) i desfoara
activitatea cotidian, rmne s descoperim care este piesa din acest ecosistem care completeaz peisajul,
persoana, omul, entitatea. Fie c este vorba despre o persoan fizic sau una juridic lucrul primordial n
elucidarea coordonatelor n care se afl (analiza mediului) este descoperirea originii, adic a propriei
persoane. Dimensiunile, caracteristicile sau obiceiurile sunt doar cteva direcii dup care o entitate se
poate ghida n descoperirea sistemului de coordonate
3
.
Exist o multitudine de cri de specialitate, beletristic, reportaje, blog-uri, mesaje din reclame
care ne sugereaz cum s ne definim personalitatea, s ne descoperim vocaia i s ne stabilim misiunea.
De exemplu, Stephen Covey, n lucrarea sa, The seven habbits of highly effective people, ne sugereaz
s acordm timp suficient pentru a ne scrie o declaraie de misiune, s nu ne grbim i s nu tragem
concluzii pripite despre propria persoan. Pentru aceast declaraie ne este sugerat s avem n vedere
lucrurile care conteaz ntr-adevr pentru noi i principiile dup care ne ghidm n via. Fiecare persoan
ndeplinete mai multe funcii sau roluri pe parcursul vieii, al sptmnii, al zilei i poate chiar n fiecare
clip i n fiecare dintre aceste roluri are anumite dorine, anumite obiective de ndeplinit. Autorul ne
explic cum aceast etap n dezvoltarea individual este necesar pentru a putea pe viitor s ne aliniem
aciunile cu credinele i dorinele noastre.
n cadrul unui proiect, pentru a-l demara este nevoie de a identifica n primul rnd dorinele
solicitantului, clientului. Acest aspect este explicat de Richard Newton n cartea sa, Management de
proiect pas cu pas, ca fiind necesar nainte de orice alt activitate (nevoia se nate ca urmare a
convergenei mai multor experiene trecute)
4
. Din dorinele solicitantului se pot determina scopul,
indicatorii de performan ce trebuiesc satisfcui, misiunea i mai departe putem stabilii obiectivele ce
urmeaz a fi indeplinite. Trioul format, dorine-misiune-obiective, reprezint n mare parte analiza

1
www.dexonline.ro
2
M. Drguescu, O posibil definire a mediului nconjurtor, Revisa economic, nr 33/1985.


4
Richard Newton: Management de proiect pas cu pas, Meteor Press 2008
5

mediului intern al proiectului. Pentru a-l concretiza mai bine putem aplica tehnica msurtorilor i stabilii
dimensiunile proiectului (fondurile disponibile, personalul implicat, ncadrarea n spaiu i timp,
tehnologia necesar etc.).
Delimitarea fondurilor alocate desfurrii unui proiect sau a realizrii unei afaceri este o
activitate important deoarece ne ajut s nelegem dimensiuniile aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse
pentru obinerea rezultatelor dorite. n strns legtur cu actiunea apare determinarea fondurilor necesare
i compararea celor dou sume obinute pentru a putea elabora politica ce urmeaz s guverneze
activitile de achiziie i vnzare. Este variabila cea mai des adus n discuie i ca urmare, prin prisma
ei, putem descoperii cu uurin nivelul calitii ce va fi obinut, necesarul de timp pentru obinerea
rezultatelor sau dimensiunea altor variabile. Am spus c acest lucru se realizeaz cu uurin deoarece
este metoda cea mai des utilizat n societate i ca urmare, lumea i cunoate dimensiunile destul de bine.
Conform regulii triunghiurilor asemenea, se propag analiza mediului intern i pentru organizaii.
De data aceasta nlocuim persoana fizic cu cea juridic i proiectul cu domeniul de activitate. Cultura
organizaional, standardizarea proceselor de execuie i politica interioar de conduit i etic sunt create
n urma experienelor proprii sau ale altor companii ce desfor activiti similare si reprezint
caracteristici proprii ale personalitii juridice. Aranjatul birourilor i amplasamentul personalului n
acestea, gradul de ierarhizare, existena protocalelor specifice poate facilita sau ngreuna comunicarea.
Numrul, proprietile tehncie i gradul de uzur al utilajelor i aparaturilor din dotare reprezint o
caracteristic tehnico-cantitativ i exprim n mod direct puterea de execuie a instituiei.
ntr-un studiu comparativ ntre angajaii corporatiti din Germania si Hong Kong s-a depistat c
transferul de cunotine prin comunicare este influenat de cultura zonei i anume: n zonele n care exist
un grad ridicat de ierarhizare, transferul de cunotine are o singur direcie, de la superiori ctre inferiori
(lucru care poate fi observat prin reticena angajailor de a nu-i jigni conductorul, de a nu-i contrazice o
decizie sau o propunere nou); n cazul societilor orientate spre performan vor exista simptome de
accelerare a fluxului de informaii (indivizii acestor comuniti fiind interesai n permanen de creterea
performanelor); de asemenea, n cazul societilor colectiviste comunicarea este uurat, mai ales n
interiorul grupurilor (membrii ocup poziii aproximativ egale); evitarea incertitudinii prin conceperea de
formaliti conduce la o ncetinire a fluxului de informaii dar, n acelai timp, la o cretere sustenabil a
calitii informaiilor transmise.
5

Analiza mediului n care i desfoar activitatea o companie cuprinde cel puin dou dimensiuni
distincte: cea intern si cea extern; ele sunt prezentate n cadrul aceleai definiii. Din multitudinea
textelor prezentate mai sus pot spune c mediul ce urmeaz s-l analizeze un manager, nainte de a ncepe
s lucreze ntr-o organizaie, pornete de la cunoaterea proprie, i continu cu analiza interaciunilor
acestuia cu angajaii companiei, interaciunilor dintre acetia din urm, modului n care este aranjat spaiul
de lucru i mai ales cum influeneaz acesta randamentul personalului, descoperirea dimensiunilor
companiei (tehnic, economic, resurse umane), determinarea modului n care acestea sunt folosite n
prezent, cum au fost n trecut i eventuale politici sau planificri viitoare, gradul de uzur/vrsta medie a
angajailor pe fiecare sector n parte, delimitarea clientelei i evoluia acesteia de-a lungul timpului,
nevoile clientelei i msura n care acestea sunt satisfcute, inventarierea firmelor de aceleai dimensiuni.

5
Uwe Wilkesmann, Heike Frischer i Maximiliane Wilkesmann: Journal of Knowledge Manament, Cultural
characteristics of knowledge trasnfer 2009
6

Deasemenea managerul va trebui s in cont de: graficele ce vor evidenia gradul de acoperire al pieei
(local, regional, naional, global), gradul de difereniere ntre produsele/serviciile organizaiei i ale
concurenei, legislaia aferent domeniului de activitate al organizaiei, ritmul schimbrii tehnologice i,
nu n ultimul rnd, persoanle implicate n luarea deciziilor.
Philip Kotler, lider de marketing, susine c primele ntrebri pe care le ardeseaz cnd intr ntr-
o firm sunt: Care sunt clienii dumneavoastr int i pe care din nevoile lor dorii s le satisfacei?,
Ai pus la btaie o ofert cu adevrat superioar celei a competitorilor dumneavoastr? Dac nu, ce vei
face n legtur cu acest lucru?. Mintea de afaceri care a definit marketingul pentru epoca modern
6

scoate n eviden importana rolului pe care clienii l joac n ecuaia succesului unei afaceri i a ridicat
problema concurenei acerbe ce exist la aceast or pe pia. n condiiile n care exista o multitudine de
oferte, cetenii sunt pui s aleag ntre ce nevoi vor s-i satisfac n momentul n care achiziioneaz un
produs sau un serviciu. Sondajul de opinie sau condica de reclamaii i sesizri sunt tehnici ce pot fi
folosite pentru obinerea de informaii de la i despre clieni cu privire la nevoile i gradul de satisfacere al
acestora.
Delimitarea juridc, legal, ofer o nou idee asupra aspectelor n care se desfoar organizaia.
Art.3 alin. 3 din Codul Civil ne spune c constituie exploatarea unei ntreprinderi executarea sistematic
de ctre una sau mai multe persoane, a unei activiti organizate ce const n producerea, administrarea ori
nstrinarea de bunuri sau n prestarea de servicii, indiferent dac are sau nu un scop lucrativ. Normele
juridice emise de autoritatea public sunt regulile de urmat pentru meninerea activitilor n cadrul legal
de desfurare al aciunilor.
Dat fiind caracterul lor obligatoriu, legile interne ale unei ri reprezint un factor ce
reglementeaz desfurarea activitii n fiecare firm sau companie. De la nfinare i pn n momentul
n care prsete piaa, o frim este obligat s respecte legislaia chiar dac acest lucru i poate ngreuna
sau ncetinii procesul de produie sau o pot favoriza n eventuale conflicte cu terii. Taxe, impozite,
birocraie, subvenii i amenzi sunt aruncate n joc de toi competitorii. O bun cunoatere a cadrului
legilativ poate poziiona compania n avantaj fa de competitorii ce nu-i cunosc drepturile i obligaiile.
Deoarece legile difer de la o ar la alta i de la un obiect de activitate la altul, devine necesar
examinarea lor. n practic se apeleaz la servicii juridice practicate de firme specializate in acest
domeniu sau se nfineaz departamente juridice n cadrul companiilor.

2. ANALI ZA SWOT

Cu o imagine de ansablu creionat n urma analizei de mediu, un manager poate trece la
urmtoarea etap, cea a analizei S.W.O.T. La aceast etap este nevoie s facem diferena ntre bine i
ru, ntre folositor i nefolositor sau intre propice i defavorabil. S.W.O.T. Patru cuvinte englezeti
alturate au condus la formarea acronimului:

6
Tom Brown, Stuart Crainer, Des Dearlove, Jorhe N. Rodrigues : Business minds, Editura Publica, 2002
7

S-ul vine de la Strenghts i n traducere liber reprezint putere, trie, for, vigoare iar n cadrul
conceptului de management este reprezentat de punctele tari ale unei ntreprinderi. Acele aspecte cu care
o companie iese n fa i pe baza crora duce la bun sfrit o activitate. Caracteristici pe care dac i le
folosete nvinge n lupta cu competiia. Poate fi reprezentat de un plus de calitate, cantitate sau ambele n
raport cu restul participanilor pe pia.
W-ul reprezint Weacknesses, n traducere liber, (stare de) slbiciune, debilitate, neputin,
infirmitate, moliciune, slbiciune, punct slab acesta din urm reprezentnd i ntelesul dat de aceast
disciplin. Aici sunt incluse laturile care necesit mbuntiri pentru alinierea cu anumite standarde.
O vine de la Opportunities, adic prilej favorabil, ocazie favorabil, moment potrivit i este
cunoscut n lumea managementului ca oportunitate. Este un eveniment definit n timp ce favorizeaz o a
companie.
Partea cea mai neplcut rmane la sfrit i este denumit Threats (T), ameninare in romn.
Evenimentele de care orice companie sau om se ferete i pe care le percepe ca neplcute. Acestea pot fi
provocate de natur sau de ali oameni. Exist asigurri pentru diminuarea pierderilor provocate n urma
producerii riscului.
Prin aceast analiz se determin strategiile pe care o companie le adopt i prin repetarea acestei
analize se determin nevoia de schimbare att la nivelul procedurilor sau procedeelor, ct i la nivelul
strategiilor. Construirea matricii S.W.O.T. la anumite intervale de timp ne permite s observm uor
direciile spre care se ndreapt compania i care sunt strategiile ce se potrivesc n fiecare moment.
Patru strategii dominante se pot contura pe baza analizei S.W.O.T. i a interseciilor dintre
elementele analizate: acord: folosirea punctelor tari pentru a profita de oportunitile oferite de pia,
constrngere: nfrngerea punctelor slabe prin profitarea de ocaziile favorabile (de obiecei organizaia are
nevoie de resurse suplimentare), vulnerabilitate: nfrngerea ameninarilor cu ajutorul forei existente n
organizaie, probleme: reducerea la minim a punctelor slabe i evitarea ameninrilor. Prima dintre
acestea este considerat o strategie ofensiv iar cea din urm, una defensiv.

3. ANALI ZA STAKEHOLDERI LOR

Stakeholder =depozitar, mandatar/mputernicit temporar, participant direct interesat, o persoan
interesat de sau n legtur cu ceva, n special afaceri.
Stakeholderii reprezint persoane i grupuri de persoane care pot influena i la rndul lor sunt
influenai de rezultatele activitii unei organizaii, emind pretenii legate de materializarea proiectului.
Toate persoanele implicate ntr-o organizaie i toate acelea cu care organizaia intr n contact
pot fi numite stakeholderi. Fiecare, n funcie de raportul pe care l are cu organizaia, are anumite
ateptri sau pretenii. n fond, toi urmresc ctigul. De aceea, managerul unei firme/companii,
reprezent interesul suprem al persoanei juridice; caut varianta cea mai avantajoas care la rndul ei,
atrage ctigul, este nevoit s determine care dintre persoanele juridice (firme) sau persoanele fizice sunt
8

mai importante i din ce punct de vedere. De la premisa aceasta, probabil, s-a plecat i n momentul n
care s-a conceput sistemul de analizare a stakeholderilor.
Stakeholderii se mpart n trei mari categorii, in funcie de domeniul de aciune (interesul
acestora) i anume: cei de pe piaa de capital (acele persoane care i aduc aportul bnesc n desfsurarea
activitilor: finanatorii, acionarii, creditorii etc.); de pe piaa produselor (consumatorii sau furnizorii);
de la nivelul firmei inteni (angajaii din toate sectoarele de activitate).
Analiza este compus din dou dimensiuni. n prima (logical framework approach), este
determinat relaia pe care stakeholderii o au cu organizaia sau conexiunile dintre acetia, felul n care o
decizie intern i afecteaz, i ateptrile acestora n raport cu organizaia. Aceste aspecte sunt elaborate n
tabele, matrici pentru a putea observa mai uor corelaiile i consecinele. A doua dimensiune, specific
activitilor complexe i de lung durat, contopete cele trei matrici din prima dimensiune i le prezint
ntr-o manier simplificat.
Pentru exemplificare am s folosesc matricile prezentate de Paul Marinesc n suportul de curs
aferent disciplinei Management de proiect.
7


Tabel 1: Matricea de analiz a stakeholderilor
STAKEHOLDER Cum se
manifest
problema
pentru
fiecare n
parte (ur-
mrile ei )
Care este
interesul
lor?
Evaluarea
interesului
*
Care este
influena pe
care o au n
mediile
organizaiei?
Evaluarea
influenei *
Relaia cu
alt
stakeholder
Prioritizarea
stakeholder-
ilor
1 2 3 4 5 6 7 8 = 4 + 6


*se folosesc notri de la 1 la 5, unde 1 reprezint interes minim iar 5 interes maxim






Tabel 2: Matricea de evaluare a impactului soluiei asupra stakeholderilor
Cum vor fi outcome-urile i impactul soluiei propuse pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?
STAKEHOLDER Obiective stakeholderi Beneficiile soluiei Costurile soluiei Impactul propriu-zis



Tabel 3: matricea de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor

7
Marinescu Paul: Management de proiect: suport de curs, Bucureti 2007
9

Ct de afectai sunt stakeholderii de problema x ?
STAKEHOLDER
Cum se manifest problema
pentru fiecare n parte
(urmrile ei)?
Capacitatea/Motivaia
stakeholderului de a participa
la redresarea situaiei*
Relaia cu alt stakeholder


* se folosesc notri de la 1 la 5, unde 1 reprezint capacitate/motivaie minim iar 5 capacitate/motivaie maxim

Autorii lucrrii precizeaz ca adesea exist o tendin de confuzie ntre termeni precum output, outcome i
impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la rezultate foarte concrete i imediate
(output), la rezultate generale (outcome) i schimbri n profunzime (impact).
Tabel 4: Schema logic a proiectului
Descrierea
impac-tului
outcome-urilor,
output-urilor /
Listarea
activitilor
Indicatori ai
nde-plinirii
imactului,
outcome-urilor,
output-urilor / ai
finalizrii
adecvate a
fiecrei activiti
Surse din care
sunt culese date
despre indicatorii
anteriori definii /
modaliti de
dise-minare a
informaiei
Condiii care tre-
buie ndeplinite
pentru a fi atinse
imapctul, out-
comeurile,
output-urile /
pentru a fi finali-
zate adecvat
activitile
Riscuri care pot
mpiedica atinge-
rea impactului,
outcome-urilor,
output-urilo,
output-urilor /
finalizarea adec-
vat a
activitilor
IMPACT

OUTCOME

OUTPUTURI

ACTIVITI








II. SCHIMBAREA
1. NECESITATEA SCHIMBRII

n acest prim subcapitol al Schimbrii voi prezenta evenimentele din viaa de zi cu zi care
produc i care susin schimbarea. Voi explica diferena dintre micare i schimbare.
10

Principalele elemente ce solicit schimbarea sunt: evoluia n domeniul tehnologiei, explozia
cunotinelor (o dat la 15 ani se dubleaz numrul publicaiilor i articolelor tiinifice), nvechirea
rapid a produselor, condiiile de munc (pentru eficientizare dar i pentru a reduce riscul apariiilor de
accidente), schimbri n natura forei de munc (femeile i intelectualitatea), cadrul legislativ etc.
Pentru a explica de ce avem nevoie de schimbare am s detaliez cteva dintre elemente mai sus
menionate.
Evoluia ramurei industriale a produs tehnologii din ce n ce mai sofisticate i capabile s produc
mai eficient i mai rapid ca fiina uman, ele nefiind programate s cunoasc sentimente apstoare. Ca
urmare, din ce n ce mai multe companii au apelat la astfel de aparaturi pentru a-i sporii capacitile de
munc. Acest lucru a provocat la rndul su o migrare a ateniei umane asupra cunoaterii i a modului de
utilizare al aparaturii, lucrul vital ntr-o organizaie ce utilizeaz resurse tehnice i tehnologice.
n urma libertii de comunicare, implicit a accesului la informare, s-a produs o explozie a
publicailor, indiferent de consistena acestora (pe suport de hrtie sau electronic), fapt ce a condus la
schimbri de mentalitate. Obiceiurile i tradiiile combinndu-se din ce n ce mai mult, vechile cunotine
se uit. Se pune accentul pe moment i pe timpul prezent. Dup cum ar spune Ford, sa privim cu
admiraie fa de trecut i sa avem viziune viitoare. Managerii actuali au misiunea de a colecta
informaiile folositoare din ambele sectoare, cele reprezentate de generaiile trecute n a doua jumtate a
maturitii (nelepciunea) i cele reprezentate de tineri care sunt dornici s culeaga informaii din ct mai
multe domenii i s le pun n aplicare cu prima ocazie. Acesta consider c este motivul principal pentru
care, majoritatea managerilor de succes, au vrste cuprinse ntre 35 i 45 de ani. Aceast colectare nu este
eficienta( nu nseamn nimic) dac nu este prezentata colectivului i nu da natere unor noi idei pe care
mai apoi s le transforme n produse sau servicii i la rndul lor s fie protagonitii schimbrii.
Dac exist informaii, aparatur performant i comunicare eficient, se obine creterea
productivitii i a rulajului de mrfuri (cantitativ, nu raportat la unitatea de timp). Apar din ce n ce mai
multe produse noi cu caracteristici specifice pentru fiecare utilizator dar i care ndeplinesc nevoile
generale ale consumatorului. Ca i cunotinele vechi, aparaturile sau produsele ce depesc doar civa
ani sunt date uitrii. Spre exemplu n domenii ca IT-ul, o component a calculatorului cumprat la
nceputul anului comparativ cu o alta de la mijlocul anului poate ndeplinii doar 50% din potenialul celei
din urm. Pe de alt parte, Philip Kotler are o vedere darwian cu privire la acest aspect, considernd c
ideile bune vor supravieui pentru c au valoare funcional, iar cele rele se vor pierde (ntr-un interviu
acordat realizatorilor publicaiei Business minds).
Este important ca un salariat s-i desfoare activitatea ntr-un mediu agreabil, care s-i
favorizeze productivitatea i s-i diminueze probabilitate apariiei de accidente. Pe msur ce managerii
sunt tot mai contieni de importana condiiilor de munc oferite angajailor n realizarea obiectivelor
propuse, acetia vor aloca mai mult timp i resurse pentru a asigura un mediu de munc agreat de tot
personalul firmei. Spaii de odihn, pauze de mas sau simpa decorare a biroului sunt tehnici uzitate de tot
mai muli administratori. Aceste servicii suplimentare sunt apreciate de angajai astfel c i fac loc cu
uurin n normalitatea lucrurilor i ca urmare ajung s se propage de la o companie la alta. Mai nti prin
intermediul comunicrii dintre angajaii din diferite organizaii (plan orizontal) i mai apoi de la acetia
ctre efii lor ierarhici sub form de nevoi (plan vertical). Pentru pstrarea personalului specializat,
instituiile sunt nevoite s in pasul cu cerinele angajailor.
11

Apariia ONG-urilor sau campaniilor de motivare a populaiei spre egalitatea n anse dintre sexe,
spre promovarea performanei, prin intermediul reglementrilor i recomandrilor locale, naionale,
europene i chiar globale, impun modificri de structur la nivel de organizaie. Schimbrile produse de
noua legislaie atrage dup sine noi schimbri n managementul recrutrii, pregtirii sau motivrii
resurselor umane.

2. DEFINIREA SCHIMBRII

Termenul schimbare este cel mai des folosit n domeniul sportiv. n fotbal de exemplu, un juctor intr
n teren n locul altuia (atacantul este schimbat de un funda sau un mijloca ia locul portarului
accidentat). Antrenorii echipelor fac aceste schimbri pentru a modifica aezarea echipei n teren i a
centrului de greutate. Centru de greutate este punctul n care acioneaz toate forele. Acesta se poate afla
n interiorul echipei sau se poate muta n dimensiunea psihologic. De exemplu cnd o echip conduce cu
un avantaj considerabil i nlocuiete un funda cu un atacant d dovad c nu e stul de joc i c i
transmite echipei adverse c nu i va permite s micoreze diferena, ba mai mult, va continua s atace i
s creasc diferena. De asemenea, membrii echipei vor nelege c antrenorul lor este decis s doboare un
record.
Am amintit mai sus de centrul de greutate. Acest punct din care pleac toate forele antrenate n
meninerea n starea de echilibru (relativ) a unui obiect. Forele sunt definite cu ajutorul masei i
acceleraiei. Masa n contextul schimbrii este variabil i ca atare fora generat este schimbtoare. Fora
care m face s ma gndesc la rezistena la schimbare ce i gasete utilitate n tiina fenomenelor
naturale este fora de frecare (Ff). Ea acioneaz n sens invers fa de direcia de deplasare. Pe lang
aceasta mai aduc n discuie greutatea, masa corporal nmulit cu acceleraia gravitaional. Aceasta este
o for ce acioneaz n mod automant asupra organsimelor, indiferent de momentul sau locul n care se
afl obiectul. O a treia for pe care vreau s o amintesc este fora de traciune, ea are rolul de a pune n
micare masa corporal i condiia primar pentru ca aceasta sa-i faca simit prezena este de a fi mai
mare dect fora de frecare i greutatea.
Dicionarul explicativ al limbrii romne, precizeaz c verbul a schimba reprezint aciunea de
a nlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeai natur) [...] a ceda un lucru, un bun,
pentru a lua n locul lui altul (echivalent ca valoare), a ceda un obiect pentru altul, a face schimb.
Referindu-ne la valoarea unui bun sau a unui lucru, putem spune ca, aceasta este un concept
relativ, care ine cont de variabile cum ar fi, sentimentele prezente sau timpul disponibil efecturii
tranzaciei. Fiecare individ confer o valoare specific unui obiect n funcie de propriile percepii. Spre
exemplu, un inel de logodn din aur care cntrete 3gr. ar putea fi interpretat de ctre un negustor ca,
greutate ori preul zilei aferent gramului de aur iar pentru persoana ce l deine ar putea valora i de zece
ori mai mult, innd cont de semnificaia afectiv. Utilitatea unui produs ine seam de moment. n deert
un pahar plin cu ap este mult mai preios dect un pahar din aur dar fr ap. Din cele dou exemple se
poate obseva rolul pe care l joac schimbarea de sitaie n aprecierea valorii unui bun.
12

Schimbarea reprezint nlocuirea, modificarea sau transformarea n form i/sau coninut a unui obiect,
proces sau fenomen. (Managementul schimbrii organizaionale Eugen Burdu, Gheorghia
Cprrescu, Armenia Androniceanu Bucureti: Editura Economic, 2008)


3. CAUZELE CARE GENEREAZ SCHIMBAREA

Conform lui Paul Marinescu
8
, forele care solicit schimbarea pot fi clasificate dup criterii
politice, economice, socio-culturale sau tehnologice. innd cont de evoluia tehnicilor industriale de
exploatare i efectele nocive asupra mediului am introdus un nou criteriu de analizare a cauzelor care
genereaz schimbare.
Factorii politici generatori de schimare:
legislaia naional si internaional
ideologia politic prezent
evenimentele semnificative (exemplu: rzboaie)
sistemul de impozitare i taxare
sindicatele
cerinele patronatului
Factorii economici:
competiia
furnizorii si colaboratorii
reelele de schimb valutar
rata omajului
grilele de salarizare
politica economic naional i internaional
politicile de acordare a mprumuturilor i posibilitile de asigurare
epuizarea resurselor


8
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm

13

Factori tehnologici:
tehnologiile informaionale (TV, radio, internet)
apariia proceselor noi de producie
computerizarea proceselor
schimbri n tehnologia de transport
Factori socio-culturali:
tendinele demografice (migrarea de la rural ctre urban a tinerilor i invers a oamenilor
avansi n vrst, schimbul de fore de munc dintre state)
schimbri ale stilului de via
atitudinea fa de munc
atitudinea fa de grupurile minoritare
probleme legate de sex
etica n afaceri
normele sociale
cerinele clienilor
cerinele angajailor
observarea unui nivel de trai mai bun la alii
dorina de evoluie
Factori de mediu:
preocuparea fa de mediu
schimbrile climatice
apariia calamitilor
propagarea schimbrii

n percepia lui Kurt Lewin schimbarea apare ca un echilibru dinamic al forelor de rezisten la
schimbare i a forelor ce fac presiune asupra schimbrii
9
. Psihlogul germano-american consider c

9
https://en.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin

14

elemente generatoare de schimbare, apariia tehnologiilor moderne (schimbarea care produce schimbare),
explozia cunoaterii, nvechirea produselor i mbuntirea condiiilor de munc. De asemenea, Lewin, a
creat un model al schimbrii format din trei etape:
prima dat consider c este nevoie ca ineria s fie ntrerupt i s se produc ieirea dintr-o
ipostaz de prejudecat (fixaii, eng.: mind set), etap numit sugestiv dezghe (eng.:
unfreezing; termen pe care eu l-a traduce n romn ca luminare sau deschiderea minii). La
nivel de organizie este necesar reducerea forelor ce menin un anumit comportament i
crearea unei stri de disconfort. Astfel se evideniaz diferena dintre comportamentul prezent
i cel dorit; membrii organizaiei sunt motivai s produc schimbarea.
a doua etap este reprezentat de schimbarea n sine. Este numit micarea ,deoarece se
produce trecerea spre noi valori i atitudini specifice.
ultima etap reprezint restabilirea echilibrului n organizaie prin conservarea noilor
obiceiuri. Acestea se sedimenteaz prin repetarea anumitor activiti. Este denumit
nghearea.
Dorina unei pri participante este principala cauz care genereaz schimbarea. Cnd am analizat
mediul organizaional, am descoperit c exist cel puin dou perspective din care poate fi privit
problema, nspre interior i ctre exterior. Aa se manifest i schimbarea, ea provine att din mediul
intern organizaiei, ca nevoie ct i din mediul exterior, ca cerin, necesitate. n timp ce prima mbrac o
form agreat i se desfuar natural i lin, cea de a doua are un impact imediat i solicit un rspuns
rapid i exact, incapacitatea de reacie fiind sancionat de mediu concurenial prin respingere. Aceste
medii genereaz fore care actioneaza asupra strii de echilibru a organizaiei i ca urmare, se produce
schimbarea.
n momentul n care volumul muncii se modific i gradul de ncarcare cu sarcini al fiecrui
angajat se modific. n cazul expansiunii, se impun angajri sau perfecionri de procese i echipamente.
Toate aceste lucruri, raportate la perioada de dinaintea efecturii lor, reprezint schimbri ale desfurrii
activitilor, adic ale organizaiei, reprezinta fora generat din interiorul companiei ca rspuns la
oboseala acumulat din creterea aciunilor efectuare.
n cazul proiectelor, solicitanii acestora sau clienii, i pot manifesta pe parcursul desfurrii
activitii dorina de modificare a rezultatelor i a obiectivelor, fie din cauz c, acestea nu au fost bine
definite de la nceput, fie c i doresc s modifice mrimea sau orice alt indicator. n asemenea cazuri
trebuie s avem un grad de atenie sporit fiindc modificarea de coninut a proiectului implic fluctuai ale
termenelor limit de ncheiere, ale resurselor alocate, a volummului de personalului implicat; lucruri care
modific planul conceput iniial i care, dac nu este actualizat i ulterior rediscutat, att cu echipa ct i
cu solicitantul sau clientul pot produce neplceri i situaii de disconfort.

4. PRESIUNI INTERNE I EXTERNE CARE FAVORIZEAZ
SCHI MBAREA

15

Presiuni interne: tehnici: nvechirea i casarea aparaturii, neconcordana dintre aparatur i
personalul ce o utilizeaz (ajustri de aparatur sau nlocuirea acesteia); operaionali: productivitatea
sczut (induce nesiguran n cadrul intern al firmei); socio-culturali (resurse umane): oboseala
(utilizarea excesiv a unor persoane conduce la scderea calitii muncii i a randamentului de nedorit),
mbtrnirea personalului (impune atragerea de for de munc din timp, pentru a-i acorda timp de
instruire i acomodare n cadrul organizaiei, de preferat alturi de membrii experimentai), nenelegerile
dintre angajai (reorganizri sau chiar demiteri), nevoile (solicitrile) angajailor; protecia i sigurana
muncii: apariia incidentelor i accidentelor (implic msuri corective i programe de instruire),
nerespectarea procedurilor i protocoalelor (acest aspect trebuie privit din ambele direcii, cea a persoanei
ce nu respect procedura i cea a persoanei care a creat procedura ce nu a fost respectat, aciunea
corectiv avnd nevoie de ambele preri), nvechirea echipamentelor; administrativi: lipsa de activitate
(poate fi suplinit de grija asupra detaliilor sau chiar de deschiderea ctre alte piee), nemulumirile
personalului (fa de modul de administrare), neatingerea obiectivelor (revizuirea lor ntr-un mod mai
realist), lipsa transparenei i a comunicrii (implementarea unor politici de stimulare a personalului,
daca-i prezinta propria opinie i transmiterea informatiilor n timp util); economici: discrepane salariale
ntre angajai (prestatori de munci similare), contracte nvechite (ce nu mai deservesc compania),
incapacitatea de plat a obligaiilor etc.
Presiuni externe: politice: apariia de moiuni sau legi, modificarea legislaiei, birocraia,
influene politice, obligaii contractuale si protocolare, evenimente politice unice (ex: summitul NATO)
sau repetitive (ex: o dat la patru ani sunt alegeri); natural: calamiti, schimbri climatice (mai ales n
agricultur); socio-cultural: gradul de siguran al populaiei, accesul la transportul n comun (n special
pentru ajustri de orar), rata omajului, reelele de socializare (provoac creterea fluxului de informaii),
TV, radio, opinia public (tendine), nepotismul, evenimente culturale (ex: finala Champions League
impune o cretere a stocului de bere din zona stationului i o diminuare a programului de munc a altor
instituii din zon); tehnici i tehnologici: industrializarea, internetul, automatizarea, numrul ridicat de
produse nou aprute (pentru a putea rmane competitiv); economice: corupia, inflaia, fluctuaiile de
schimb valutar, impozitarea etc.

16

5. DIAGRAMA CMPULUI DE FORE



Fora ce se opune schimbrii poate fi diminuat prin abordarea sistematic i progresiv a
factorilor ce i favorizeaz existena. n funcie de poziia pe care o abordm fa de aceti factori
perturbatori vom putea msura proporiile succesului. Pentru nceput este nevoie de analiz pentru a
nelege ce anume ne mpiedic sa ne schimbm atitudinea sau obieciurile fa de o cauz, situaie sau
organizaie. Dupa ce am depistat factorii ne documentam : cum i-au fcut apariia, cum poti fi combtui,
ce probleme pot aprea pe parcurs i ce variante alternative avem n cazul n care ne mpotmolim. La
nivel de organizaie, pentru a favoriza schimbarea, aceste informaii trebuie s fie cunoscute de toate
persoanele implicate. Cunoaterea presupune i nelegere. Urmeaz procesul de planificare i de punere

Schimbarea n tehnologie

Explozia cunotinelor

nvechirea produselor

Condiiile de munc

Modificarea naturii forei de munc

Mass media
Atenie i memorie selectiv interesul personal
Obiceiuri
Dependena de anumite persoane sau organizaii
nelegerea eronat i lipsa de ncredere
Frica de necunoscut
Securitate
Raiuni economice, resurse limitate, imobilizri de
capital
Experiene negative legate de tentative de schimbri
anterioare
mpotrivirea persoanelor care au de ctigat prin
pstrarea formei prezente
Frica de a pierde puterea
Acordurile organizaiei cu terii
mbuntirile temporare din mediul de afaceri
17

n practic. Pentru a se produce o schimbare este nevoie sa avem toate lucrurile necesare obinerii
rezultatelor (ex: nu putem face pine fr a avea fin sau cuptor; ca urmare, dac vrem s schimbm
domeniul de activitate este necesar s dotm n prealabil cu aparatur, s facem stocuri de mrfuri etc.)
pentru a nu ne descuraja i pierde interesul pe parcurs. S-a mpmntenit ideea c nu ne-am nscut
nvai i ca urmare va fi nevoie s negociem cu puterea noastr pentru a realiza o anumit sarcin i s
acceptm un standard de calitate plauzibil.
Nu este motivant s ne propunem nite obiective prea ridicate nc de la nceput. De asemenea
pentru a ne uura munca i a scurta perioada de tranzit ntre cele dou etape putem apela la alte persoane,
organizaii care fac deja lucrul pe care noi vrem s-l realizm. Cooptnd alte persoane sau organizaii n
procesul de nvare i adaptare la noile condiii sporim ansele de reuit i grbim procesul de adaptare.
Dac schimbarea dorit nu se produce, n ultim instan, se poate apela la aciuni de corectare a
comportamentului (constrngeri). Acest tip de stimulare trebuie folosit cu atenie deoarece poate produce
efecte nedorite; angajaii pot lucra doar ct s fac impresie bun i dup ce nu se vor mai simii
supravegheai vor uita de rolul lor important i vor abate de la bunele practici.
Pera Novacovici n lucrarea Personalitatea Alfa Descoper-i vocaia ne explic cum se
formeaz un obicei i ct de greu ne este s scpm de obiceiurile pe care nu ni le dorim. El aseamn
obiceiul cu o sfoar groas format din nfurarea mai multor ae. Fiecare aa reprezentnd repetiia unui
eveniment, unei lucrri. Cu ct repetm mai mult un tip de comportament cu att sfoara va devenii mai
groas i mai greu de rupt.
10


6. MODELUL NADLER-TUCHAMN DI AGNOSTI CAREA NEVOI I DE
SCHI MBARE

n elaborarea modelului lor, Nadler i Tuchman, pornesc de la mai multe variabile ce trebuiesc
analizate, la cele trei niveluri reprezentate de intrri, procese de transformare i ieiri.
Mult mai complex, prin prisma numrului de variabile luate n considerare, modelul Nadler-
Tushman are la baz aceai concepeie despre organizaie ca sistem deschis, avnd legturi strnse cu
mediul prin intrrile din mediu, care, prin procese de transformare, devin ieiri ctre mediu.
Variabilele de intrare, care trebuie s fac obiectul diagnosticului, n opinia celor doi autori, sunt
reprezentate de caracteristicile mediului (piaa, competiia, legturile cu guvernul, cu furnizorii etc.), de
resursele disponibile (capital, tehnologii, fabrici, oameni etc.), un anumit istoric reprezentat de norme i
valori specifice, dar i de o strategie, ca o opiune a managementului pentru folosirea resurselor pentru
obinere avantajului concurenial.
Transformrile evideniate de autorii modelului se concretizeaz la nivelul organizrii formale i
informale, a sarcinilor i calitilor personale ale individului.

10
Pera Novacovici : Personalitatea Alfa Descoper-i vocaia 2010
18

Ieirea se etaleaz la trei niveluri: al organizaiei, sub forma realizrii obiectivelor, utilizrii
resurselor i capacitii de adaptare, al grupurilor, sub forma colaborrii i comunicrii, i la nivelul
individului, prin performanele nregistrate, comportamentul afiat i prin capacitatea de afiliere la
interesele grupului i organizaiei.



7. MANAGEMENTUL SCHIMBRII

intrri
mediul - toi factorii incluznd isntituii, grupuri, persoane,
evenimente etc. care se regsesc n afara organizaiei analizate dar
care au un impact potenial asupra organizaiei respective
resurse - active diferite de care organizaia dispune: resurse umane,
capital, informaie etc. precum i resurse intangibile (reputaie,
cotaie etc.)
istorie - cronologia comportamentului, activitii i eficienei
strategie - misiune, obiective, opiuni

transformare
sarcina - munca pe care organizaia o are de ndeplinit
individual - caracteristicile personalului implicat n organizaie
organizarea formal - structuri, procese, metode, organigram,
competene necesare, relaii dintre sectoare etc.
organizare informal - aranjamente, convenii, relaii formate etc.
ieiri
la nivel individual - absenteism, ntrzieri, performane, activiti
extra-culiculare
la nivel de grup - colabori sau conflicte din interiorul grupului,
calitatea comunicrii interne, productivitate etc.
organizatorice - realizarea obiectivelor, rezultatele investiiilor,
utilizarea resurselor disponibile
19

Voi ncepe prin a definii termenul de management ca activitate de organizare i coordonare a unui
proces, indiferent de natura lui. A menegeria reprezint a ine n fru, a menine controlul i a stabilii i
restabilii direcia necesar. Managementul, ca tiin i mai ales ca practic, este acea soluie ce mbin
toate elementele componente (resurse umane, juridice, economice, tehnice etc.) dintr-o organizaie i care
are menirea de a le pstra unite n forma cea mai bun, eficient, productiv, economic etc.
Deoarece este o activitate complex, managementul este mprit n mai multe subramuri, n
funcie de direcia n care acioneaz. Dat fiind contextul actual n care tehnologia a intrat pe pia i a
impus reguli i norme noi de funcionare, schimbarea este aproape o obligaie n cadrul organizaiilor.
Pentru ca aceast proces s nu prouc dezordine i pentru a putea fi implementat ntr-o manier organizat
i agreat este nevoie de o planificare prealabil a acesteia. Cum am adus n context planificarea i
organizarea schimbrii este clar c ne referim la managementul schimbrii. Management care presupune
depistarea punctelor ce necesit transformri, conceperea cilor prin care acestea s produc favorizarea
schimbrii, planificarea i organizarea procesului de schimbare, dirijarea activitilor n direciile dorite,
msurarea rezultatelor atinse i instaurarea noilor activiti.
Dei am precizat caracterul de actualitate al domeniului, acesta nu este un mister ci a mai fost
analizat i pus n practic de reprezentani ai managementului, cum ar fi John Kotter, L. Schlesinger, E.
Burdu, McCalman, Paton, Gouldner sau chiar Lucius Cornelius Sulla.
Michael Hammer, un revoluionar i un susintor al reconstrcuiei, consider c managementul
schimbrii, dac nu a fost ntreprins pn acum, trebuie s nceap n cel mai scurt timp (Trebuie s ne
luptm cu inamicul. Azi!). Hammer mai face precizri referitore la timpul de implementare al
schimbrii, care poate fi ntre ase luni i cinci ani, n funcie de dimensiunile corporaiei i numrul
elementelor ce reprezint obiectul schimbrii
11
.
J. Kotter i L. Schlesinger despre managementul schimbarii: se concentreaz pe identificarea
surselor de rezisten la schimbare i furnizarea unor ci de depire a acestora
12
.
Primul dintre acetia defalcheaz schimbarea n sistem de urgen n apte etape:
formarea unei coaliii ndrumtoare puternic
dezvoltarea unei viziuni i a unei strategii
comunicarea viziunii schimbrii
extinderea aciunilor la scar larg
celebrarea victoriilor pe termen scurt
revigorarea continu a iniiativei cu proiecte i practici noi

11
Tom Brown, Stuart Crainer, Des Dearlove, Jorhe N. Rodrigues : Business minds, Editura Publica, 2002
12
Eugen Burud, Gheorghe Cprrescu, Armenia Androniceanu: Managementul schimbrii organizaionale,
Editura Economic, 2008, ediia a treia

20

ancorarea schimbarii n cultura corporaiei
E. Burdu definete managementul schimbrii organizaionale ca ansamblul proceselor de prevedere,
organizare, coordonare, antrenare i control a unor msuri de nlocuire, modificare, transformare sau
prefacere n form i coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia.

8. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI SCHIMBRII

Orice drum ncepe cu un prim pas. n zilele noastre mi amintesc din ce n ce mai des dou idei
contradictorii i care merg totui mpreun, ca o necesitate a omenirii. Dup prerea mea ele instig ctre
performan. Eterna nemulumire a omului. Cnd are ceva isi doreste altceva. Bnuiesc c din dorina de a
avea un trai ct mai bun, ceteanul zilelor noastre i planific activitile i acord, pe ct posibil atenie
prezentului (ex: reclam Pepsi: Leave for now). Dorina individual se transmite automat i la niveluri
superioare, mai complexe, n care sunt implicate mai multe persoane.
Viziunea de viitor ne prezint rezultatele dorite. Pe baza acestei viziunii se construiesc
obiectivele strategice, de obicei pentru o ct mai bun integrare pe piaa n care i desfoar activitatea
organizaia.
Politicile manageriale reprezint rezolvrile proprii conducerii unei organizaii. in cont de
obiective, resurse materiale i umane, de modul de recuperare a investiiilor i de ncadrarea acestora n
timp.
Leadershipul privit din perspectiva schimbrii reprezint activitatea de ndrumare a angajailor
spre direciile dorite. Un leader bun va tii s comunice personalului nevoia de schimbare i-i va motiva
ndeajuns de mult nct acetia s depeasc rezistena indus de obiceiuri, comoditi, temeri(frici) sau
dependene.
Pentru a putea aborda sistematic i organizat o cauz, este nevoie de o planificare riguroas a
aciunilor. Pentru a putea realiza un obiectiv mre este nevoie de o iniiere i de un proces de nvare,
cunoatere, iar dac acestea nu sunt efectuate n ordinea fireasc rezultatelor vor ntrzia s apar sau nu
vor aprea de loc.
Formarea obiceiurilor prin repetarea n mod sistematic i organizat a activitilor ce sunt
propuse pentru schimbare constituie etapa de aplicare a schimbrii. Prin demararea unei aciuni nu
nseamn neaprat i obinerea rezultatului dorit, ns, pentru a produce schimbarea propus se poate
repeta aciunea de cte ori este necesar.
21



9. SCHI MBAREA CA PROCES DE PLANI FI CARE

Planificarea este definit n Dicionarul Enciclopedic ca activitate de programare, organizare,
coordonare a unei activiti pe baz de plan
13
.
Enunarea obiectivelor necesare n vederea producerii schimbrii propuse. Se va urmrii
enunarea conform criteriilor SMART. Schimbarea propus trebuie s fie specific (exact, la obiect),
msurabil (s fie cunatificabil; exemplu: trei calculatoare), abordabil (de atins), relevant (s fie n
concordan cu rezultatele ateptate) i s fie ncadrat n timp (s aibe un nceput i un sfrit).
Pasul urmtor enunrii obiectivelor este defalcarea acestora n sarcini i activiti mai mici ce vor
fi transpuse ntr-un program de lucru. Una din tehnicile de lucru ntr-o asemenea faz este notarea tuturor
activitilor necesare pe cte un bileel numerotat. Clasificarea bileelelor (sarcinilor de ndeplinit) n
funcie de gradul de dependen dintre acestea i ealonarea n timp. Cu aceste dou activiti ncheiate se
poate prezenta desfurarea proiectului, n cazul nostru, schimbrii propuse, pe uniti de timp. Ca
element suplimentar, numele persoanelor responsabile de o activitate vor fi trecute n dreptul acesteia.
Prezentarea sistematic cu ajutorul graficelor se numete diagram GANT iar analiza drumului
critic cu ajutorul diagramei matricilor cu preceden permite o vizualizare de ansamblu a tuturor
activittilor i a relaiilor posibile create ntre participanii la desfurarea proiectului.


13
Marcel D. Popa (Coordonare General): Dicionar Enciclopedic O-Q Vol. V, Editura Enciclopedic, Bucureti,
2004
schimbare
viziune de
viitor
obiceiuri
noi
leadership
22

10. MODELUL SCHIMBRII N TREI ETAPE MODELUL LEWI N

Kurt Lewin a fost un psiholog germano-american ce s-a nscut n 1890 i a devenit un pionier
modern al socialismului organizaional i al psihologiei aplicate. n anul 1947 Lewin a elaborat un model
de management ce i poarta numele n prezent
14
. Acest model cuprinde trei etape distincte:
Prima etapa consider c este nevoie ca ineria s fie ntrerupt i s se produc ieirea dintr-o
ipostaz de prejudecat (fixaii, englez: mind set), este numit sugestiv dezghe sau destructurare
(englez: unfreezing; termen pe care eu l-a traduce n romn ca luminare sau deschiderea minii). La
nivel de organizie este necesar reducerea forelor ce menin un anumit comportament i crearea unei
stri de disconfort. Astfel se evideniaz diferena dintre comportamentul prezent i cel dorit. Membrii
organizaiei sunt motivai s produc schimbarea, leaderul joac un rol important.
Pentru a putea demara procesul schimbrii este necesar s se fac referire la credine , valori,
atitudini sau comportamente proprii i a le cuprinde ntr-un singur text (mesaj) ce va avea rolul motivrii
personalului.
Partea practic a aceastei etape este abordat prin prisma determinrii domeniului n care este
nevoie de schimbare (cercetarea companiei pentru a ntelege situaia prezent i a nevoii de schimbare),
obinerii suportului din partea superiorilor (o analiz a stakeholderilor facuta inainte de cererea
ajutorului ne va propulsa in pozitia in care vom stii ce anume ii motiveaza pe fiecare si vom putea
prezenta schimbarea ca un proces important pentru ei si pentru organizatie), dezvoltarii sentimentului de
necesitate a schimbarii la nivel individual (aceasta reprezinta comunicarea unui mesaj ce ii va lumina pe
toti participantii de ce anume este nevoie de schimbare) si gestionarii nemultumirilor, ingrijorarilor sau
indoielilor exprimate de cei implicati sau afectati de procesul de schimbare.
A doua etap este reprezentat de schimbarea n sine. Este numit micarea deoarece se produce
trecerea spre noi valori i atitudini specifice. Dup incertitudinea creat n prima etap oamenii ncep s
reacioneze, s caute rezolvri noi. Noile soluii sunt influenate n mod direct de modul n care leaderul a
expus obiectivele schimbrii propuse i mai ales de utilitatea pe care o percep angajaii.
n realitate exist situaii n care oamenii se opun schimbrii propuse, mai ales aceea care
beneficiaz de avantaje n configuraia de la care se pornete sau situaii n care personalul (sau o parte
din acesta) nu nelege nevoia de schimbare sau pai pe care trebuie s-i urmeze n noua form. Leaderii
nu trebuie s uite c n cazul relaiilor interumane ce pare puin reprezint mult i ce pare mult reprezint
puin. Cu alte cuvinte nu trebuie s grbeasc procesul artificial ci trebuie s acorde timpul necesar
fiecarui n a putea implementa schimbarea.
Ultima etap reprezint restabilirea echilibrului n organizaie prin conservarea noilor obiceiuri.
Acestea se sedimenteaz prin repetarea anumitor activiti; este denumit ngheare sau restructurare.
ntr-o lume aflat n permanen micare o sedimentare a unei aciuni pare o idee eronat ns atunci cnd

14
https://en.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin
23

schimbarea s-a produs la dimensiuni mari i mai ales cnd, noile obiceiuri s-au dovedit s confere un
beneficiu sporit este de dorit ca acestea s fie pstrate n detrimentul celor mai puin folositoare.
Perseverena ne confer un grad ridicat de speran c schimbarea propus, ce s-a dovedit a fi
benefic, va devenii un obicei.
Acestui model i mai este ascoiat imaginea unui cub de ghea ce trebuie inntrodus ntr-un suport
triunghiular. Pentru a realiza schimbarea este nevoie de a-l dezghea.






















24



III. PERFORMANA IMPERATIV ORGANIZAIONAL

1. PERFORMANA LA NIVEL ORGANIZAIONAL

Performana, conform Dicionarului Enciclopedic
15
, reprezint rezultat prestigios obinut de un
sportiv sau de o echip; realizare deosebit dintr-un domeniu de activitate practic. Rezultatul cel mai bun
dat de un sistem tehnic, de o main, de un aparat etc.
Scopul principal al managementului performanei este acela de a asigura existea performanei
individuale, colective sau organizaionale, ca prim proces, urmat mai apoi de conceperea unor strategii de
performan menite s creasc gradul anual de cretere al acesteia. La nivel organizaional se vorbete de
managementul performanei n colaborare cu domenii manageriale precum HR, cunoaterii (knowledge
management), enterprise arhitecture, gndire sistematic.
Nivelul traditional la care managementul performantei este folosit in organizatii este cel individual,
performanta individuala fiind privita in contextul organizational. Este probabil, nivelul cu cea mai lunga
evolutie in istorie, reflectand maturitatea nivelului organizational
16
(Brudan, 2009). Pentru asigurarea
unui management de performan individual se urmrete atingerea unor obiective specifice prin
intermediul standardelor precise, raportate la toate nivelurile organizaiei.
n literatura de specialitate este prezentat performana ca un raport ntre obiectivele propuse i
gradul de ndeplinire al acestora sau ca posibilitate a organizaie de a-i ndeplinii obiectivele viitoare
(creterea obiectivelor ndeplinite).
Cheia spre atingerea perfomanelor manageriale ale unei organizaii este reprezentat de
msurtorile multiple i analiza acetsora. Rezultatele acestor aciuni se finalizeaz n evaluri, statistici
comparative, control, auto-evaluare i mbuntirea continu.
Managementul performanei cuprinde mai multe arii de aciune:
nivel strategic, cadrul general al unei companii. Trei etape ce definesc abordarea
performanei din prisma strategic: proiectarea unui sistem de management strategic,
dezvoltarea unui sistem de raportare strategic i elaborarea unui model de performan
bazate pe comportament (de Waal 2007);

15
Marcel D. Popa (Coordonare General): Dicionar Enciclopedic O-Q Vol. V, Editura Enciclopedic, Bucureti,
2004
16
www.managementulperformantei.ro/pages/integrare/introducere/niveluri-in-managementul-performantei4.html
25

nivel operaional, urmrete atingerea obiectivelor i se afl n strns legtur cu ramura
contabil (prin ajutorul creia primete informaii concrete, acestea poart denumirea de
indici de performan);
nivel individual, dei face referire la individ este cel mai reuconscut model de management al
performanei. Activitile managementului se bazeaz pe facilitarea accesului la o pregtire
propice

2. INDICATORI DE PERFORMAN

Un indicator de performan poate fi definit ca un eveniment observat, prelevat, msurat,
determinat prin calcul, care permite identificarea calitativ sau cantitativ a unei schimbri
pozitive sau negative a comportamentului unui procedeu.
Indicatorii reprezinta entitatea care arata starea dorita (caracteristici/parametrii), calea de
urmat pentru a-i imprima calitatile, parametrii unui produs. Pentru explicarea indicatorilor se
recurge la text scris, tabele, scheme logice, desene, unitati cunatificabile (numere) sau chiar
culoare, miros, gust etc.
Indicatorul de performanta contureaza limitele asteptate.

Exemple de indicatori de performanta (manageriala):
- Numarul de pagini ce vor explica o naumita procedura
- Numarul procedurilor enuntate pentru desfasurarea unei activitati
- Numarul de persoane imiplicate in realizarea proiectului x
- Timp total alocat sedintelor cu stakeholderii
- Ponderea resurselor alocate cercetarii din totalul veniturilor lunare
- Timpul zilnic locat aprovizionarii (ore/zi)
- Productivitatea: numarul calculatoarelor reparate intr-o zi
- Gradul de ocupare al locurilor dintr-un cinematograf n intervalul orar 16-22
- Numrul mainilor ce au depit cu mai mult de 30km/h viteza legal, n dreptul
radarului din localitatea Cciulata

Indicatorii de performanta sunt elemente specificate in standardul de calitate ISO 9001 si
sunt instrumente folosite in cadrul Managementului Calitatii Totale pentru a determina situatia
actuala in raport cu precedenta sau cu standardul propus si, ulterior, a emite directii de urmat
pentru atingerea obiectivelor.





26

IV. STUDIU DE CAZ

1. ANALI ZA MEDI ULUI

1.1. MEDIUL INTERN

Acestea sunt o parte din elementele componente ale Companiei Tarom. Ele sunt prezentate
separarat dar n realitate se ntreptrund i formeaz acest tot unitar. Prin prezentarea elementelor voi
contura profilul companiei din punctul ei de vedere.
27

Istoric
17
:
1920 a fost creat Compania Franco-Romn pentru Navigaie Aeriana (CFRNA).
1925 prima destinaie intern romneasc: Galai.
1926 i schimb numele n Compania Internaional de Navigaie Aerian (CIDNA) .
1930 o nou schimbare de nume LARES (Liniile Aeriene Romne Exploatate de Stat).
1937 fuziune LARES cu principalul su adversar, SARTA (Societatea Romn de Transporturi Aeriene).
8 august 1945, dup cel de al doilea rzboi mondial a luat natere compania aerian TARS
Transporturile Aeriene Romno-Sovietice (n acea perioad compania s-a aflat n subordinea ambelor
guverne).
La 1 februarie 1946 TARS a deschis rute interne de pe Aeroportul Bucureti-Bneasa.
18 septembrie 1954, este data la care guvernul Romniei a achiziionat aciunile sovietice i din acel
moment s-a nfinat Compania TAROM (Transporturile Aeriene Romne, denumire pe care o pstreaz i
n zilele noastre).
n perioada 1950-1960 Romnia se afla sub dominaie sovietic, fapt ce a condus la obligaia de
achiziionare de aeronave de tip sovietic. Dup anii 1970 acest lucru s-a modificat iar TAROM, la
momentul respectiv, a fost prima companie estic ce a achiziionat avioane de provenienta occidental (B
707 i BAC 1-11). n anii 1980 a urmat achiziia de aeronave ROMBAC, avioane produse sub licen
britanic n Romnia.
Anii 90, post-comunism, TAROM a putut s achiziioneze mai multe avioane produse n occident i s-i
mbogeasc flota, pe lng aeronavele de tip B707au mai fost introduse n flot trei avioane de tip
Airbus A 310, fapt ce a favorizat dezvoltarea Companiei prin deschiderea unor noi curse long-courrier
(tipurile de zbor efectuate de companiile aeriene sunt mprite n trei categorii, n funcie de durata i
distana pe care un avion o petrece n aer: sub trei, ntre trei i ase, peste ase ore)
18
.
n anul 2006 TAROM a ocupat prima poziie n topul punctualitii realizat de Asociaia Companiilor
Europene de Aviaie ACEA
25 iunie 2010 reprezint data la care TAROM a aderat la aliana SkyTeam i a devenit membru cu
drepturi depline.




17
www.taron.ro/despre-noi/compania-tarom/istoric/; https://en.wkipedia.org/wiki/TAROM/
18
https://en.wikipedia.org/wiki/flight-lenght
28

Misiunea Tarom
Misunea principal a companiei TAROM, dup cum ne spune si numele, este de a transporta
pasagerii din i nspre Romnia. Compania a luat natere ca necesitate a oamenilor de a ajunge rapid ntr-
o alt localitate i pentru a deservii pota n distribuirea corespondenei.
Compania TAROM i cldete existena i imaginea pe baza profesionalismului i respectului
fa de clieni. Aceste valori sunt consolidate de atenia sporit acordat siguranei i securitii la
bordul aeronavelor i de eforturile colective de asigurare a confortului i respectrii programului de
operare.
Performana asigurat de marea familie este orchestrat de un management competitiv al flotei
moderne i personalului special calificat n centrele TAROM i cele de prestigiu din ntreaga lume.
Expresia o mare familie este un termen uzitat n rndul personalului navigant al companiei, probabil
datorit timpului petrecut mpreun care, n unele cazuri, depea timpul petrecut cu familiile.
Viziunea TAROM este redat de o lume construit pe baza experienelor dobndite n urma
cltoriilor i de tendinele globale care permit accesul la informaii.
Obiectivele TAROM fac trimiteri la aportul adus de companie n dezvoltarea domeniului aviatic
i la gradul de implicaare n procesul de protejare a mediului nconjurtor.

Flota TAROM
2 Airbus A 310 (unul dintre acestea este special arnjat pentru a deservii transportul efilor de
stat): 209 pasageri (20 busines, 189 economy); achiziionate n 1992
4 Airbus A 318: 113 pasageri (14 busines, 99 economy)/107 pasageri (26b, 81e);
achiziionate n 2006
4 Boeing 737 saeria 300: 124 pasageri (10b, 114e)/118 pasageri (16b, 102e); 2 dintre acestea
au fost achiziionate n 1993 i alte 3 n 1994
4 Boeing 737 seria 700: 116 pasageri (14b, 102e); achiziionate n 2001
1 Boeing 737 seria 800: 186pasageri (186e), achiziionat n 2008
7 ATR 42-500: 68 pasageri (68e); achiziionate n 1998
2 ATR 72-500: 48 pasageri (48e); achiziionate n 2009
Din datele prezentate se observ o vrst medie de 11 ani pentru aeronavele aflate n exploatare.
Airbus-urile A 310 au o uzur sczut datorit modului de utilizare a aeronavei, o perioad destul de
lung acestea nu au fost folosite din cauza costurilor ridicate pe rutele operate de TAROM.

29

Activitate n teritoriu
Sediul companiei se afla pe Calea Bucurestilor nr. 224F, Otopeni, Judetul Ilfov, Romania.
Spaiile de care compania se folosete pentru desfurarea activitii de la adresa mai sus menionat sunt:
Hangar i platform hangar
Cldire de birouri cu dou parcri
Birouri nchiriate de la Aeroportul Internaional Henry Coand
Compania are puncte de lucru (agentii, biroui, filiale, subunitati, sucursale, reprezentante) atat in
tara (Arad, Bacau, Bistrita, Baia Mare, Botosani, Bucuresti, Caranseves, Cluj-Napoca, Constanta,
Craiova, Iasi, Oradea, Piatra Neamt, Ploiesti, Resita, Satu Mare, Sibiu, Suceava, Timisoara, Targu Mures,
Tulcea) cat si in strainatate (Atena, Barcelona, Bruxelles, Budapesta, Chisinau, Frankfurt, Istambul,
Larnaca, Londra, Lyon, Madrid, Milano, Munchen, Paris, Roma, Tel-Aviv, Viena, Zurich). Statutul
companiei Tarom, Articolul 4.

Structur organizatoric

TAROM este compania naional a Romniei iar acionarul majoritar este Ministerul
Transporturilor i Locuinelor, acesta deine 96,97% din aciunile companiei.
Compania Tarom este condus de Christian Edouard Heinzman, director general executiv
(Chief Executiv Officer), Michael Moriaty (Chief Financial Officer) i Consiliul deAdministraie
format din ase persoane ( preedintele, vicepreedintele i membrii activi).

Activitatea din interiorul companiei este structurat, conform organigramei (Anexa 1), n 19 secii i
birouri:
Direcia Operaiuni Zbor (DOZ) are ca obiect de activitate asigurarea suportului necesar
ndeplinirii unei misiuni de zbor prin alocarea personalului aeronavigant, alocarea
aeronavelor, ndeplinirea formalitilor scriptice etc. pentru fiecare curs derulat.
Direcia Operaiuni Sol asigur asisten aeronavelor i echipajelor n timpul n care acestea
se afl la sol. Asigur ncrcare bagaje, centrajul aeronavei, alimentare cu combustibil,
mbarcarea pasagerilor, asisten pasagerilor etc; personalul de sol face legtura ntre diverii
furnizori implicai i aeronav sau echipaj i se afl n relaii de comunicare cu Centrul de
Coordonare i Control din cadrul Direcia Operaiuni Zbor. Este reprezentantul companiei in
relatiile cu tertii.
30

Personalul Direciei Tehnice asigur asisten de specialitate n remedierea defectelor sau
reviziile necesare exploatrii (verificri zilnice, sptmnale, dup un anumit numr de ore
zburate, revizii generale etc.)
Directia Comerciala politici comerciale
Directia Financiara politici si strategii financiar-contabile, bugetul annual, plata salariilor,
plata impozitelor si taxelor, analiza financiar-contabila si alte operatiuni financiar-contabile
Serviciul Tehnologii Informatice sisteme de date si comunicatii interne
Departamentul Siguranta Zborului si Calitate alinierea procedurilor si politicilor interne cu
reglementarile internationale
Departamentul Cargo
Departamentul Juridic si Resurse Umane departament obtinut prin contopire; structura
organizationala, recrutare si selectie, promovari, arhivarea si distrugerea documentelor
Serviciul Secretariat General coordoneaza activitatea Registraturii, organizeaza sedintele
Consiliului de Administratie, AGA, Cosniliul Director Executiv
Serviciul de Contracte si Proceduri Achizitii negociere, semnare si arhivare contracte
Compartimentul Control Financiar de Gestiune
Compartimentul Audit Intern evaluarea managementului, administrarii fondurilor si
patrimoniului
Compartimentul Actiuni Speciale aparare si securitate civila sau nationala, gestionarea
situatiilor de urgenta
Serviciul Intern de Securitate si Sanatatea in Munca prevenirea riscurilor profesionale,
informare si instruire
Centrul de Pregatire a Personalului propriu sau a altor companii/persoane interesate
Biroul Administrare Patrimoniu
Directia Relatii Internationale si Alianta Sky Team coreleaza politica comerciala a
companiei cu normele internationale si favorizeaza mentinerea relatiilor de colaborare cu
aliatii Sky Team
Compartiment Comunicare relatiile cu mass-media si cu publicul; promoveaza imaginea
Companiei Tarom.


31

Condiii de munc i Resurse umane

Buna funcionare este asigurat prin intermediul mai multor tipuri de programe de munc, printre
acestea se pot distinge urmtoarele:
Program variabil (specific personalului navigant i reprezentanilor de escal)
Ture ce asigur prezena n permanen a unei persoane n departamentul respectiv (12h lucru
24h liber + 12h lucru 48h liber)
Luni Vineri: 8 ore/zi, Smbt, Duminic: Liber (specific personalului administrativ i
executant, altul dect cel prezentat anterior)
Ture care asigur o prezen sczut a personalului n afarara orelor prezentate anterior (7AM-
7PM, o zi da, una nu)

Transportul persoanelor este asigurat de companie prin autobuze sau microbuze care pleac din
diverse zone ale Bucuretiului la anumite ore sau prin acordarea de Bonuri Valorice. Accesul la
mijloacele de transport este garantat n temeiul codului muncii; obligativitatea angajatorului de a
asigura transportul personalului din afara localitii.
n cadrul DOZ, personalul executiv beneficiaz de spaii de relaxare i de aparatur de pstrare a
mncrii la rece
Tabelul urmtor prezint evoluia pe o perioad de apte ani a numrului total de persoane ce i
desfoar activitatea n cadrul companiei Tarom.


AN NUMR ANGAJAI TAROM
2005 2289
2006 2333
2007 2338
2008 2471
2009 2517
2010 2353
2011 2200
32

Comunicarea din interiorul companiei este facilitat prin intermediul unei reele fixe de telefonie
i a INTRANET-ului. Comunicarea cu echipajele aflate n misiune este realizat prin intermediul
telefoniei mobile, pentru acest lucru este oferit un telefon de serviciu pentru fiecare echipaj care are de
ndeplinit misiuni de zbor n afara teritoriului Romniei. Tot n cadrul comunicri, de data aceasta dintre
diferitele nivele ale companiei, exist proceduri i manuale de operare publicate, att n englez ct i n
romn.
Prin publicarea manualelor companiei se asigur calitatea n munc i creterea continu a
nivelului de cunotine.
La nivel de companie se urmrete implementarea unui sistem de cooperare ntre angajai.
Acesta poart denumirea de Company Resource Management i este varianta avansat a conceptului de
Cockpit Resource Management. Aceast sistem propune folosirea tuturor resurselor existente ntr-un
moment cu ajutorul comunicrii i a colaborrii dintre diferitele sectoare i comunicarea reprezint
factorul cheie n determinarea resurselor existente i, mai apoi, n distribuirea sarcinilor. Desfurarea
cursurilor de prezentare s-a desfurat pe o perioad de trei ani, anul curent fiind ultimul.

Repere tehnice i tehnologice

Datorit exploziei de cuntine i a evoluiei tehnologiei Compania Tarom i-a dotat spaiile cu
aparatur i aplicaii menite s mbuntaeasc procesele. Aproape toate birourile beneficiaz de
calculatoare performante i programe de operare liceniate. Soft-urile cumprate nu sunt utilizate la
potenialul maxim deoarece acestea nu ndeplinesc n totalitate necesitile companiei sau cerinele
angajailor.
Aeronavele din flota companiei ntrunesc condiiile de funcionare n spaiul aerian al Uniunii
Europene. Aparatura de la bordul aeeronavelor permite operarea acestora n condiii de siguran i
confort sporit al pasagerilor i membrilor de echipaj.
La bordul avioanelor exist o list ce inventariaz toare sistemele disponibile i necesare pentru
buna funcionare. n cazul apariiei de defecte echipajele consult aceast list i mpreun cu echipa
tehnic decid dac defectul permite operarea n condiiile prezente. De cele mai multe ori, n cazurile n
care este permis operarea, n list sunt indicate anumite manevre (proceduri, aciuni) ce trebuiesc fcute
nainte ca aeronava s prseasc suprafaa solului. Acestea au rolul de a crete gradul de contientizare al
echipajelor despre lipsa unui sistem funcional. De asemenea, exist situaii n care indicaiile prevzute
limiteaz operaional aeronava (distana maxim pe care o poate parcurge, nivelul maxim la care poate
urca sau numrul maxim de curse pe care le poate efectua pn la remedierea defectului etc.).



33

Servicii i destinaii oferite de companie:
1. Zboruri interne:
Baia Mare
Cluj Napoca
Iai
Oradea
Satu Mare
Sibiu
Suceava
Trgu Mure
Timioara
2. Zboruri Europa:
Amsterdam
Atena
Barcelona
Belgrad
Bruxel
Budapesta
Chiiunu
Dublin
Dubrovnic
Frankfurt
Istambul
Larnaca
Londra
Madrid
Miunhen
Nisa
Paris
Roma
Salonic
Sofia
Viena
3. Zboruri internaionale:
Aman
Beirut
Cairo
Dubai
Tel Aviv
4. Zboruri charter i cargo n toat lumea
5. Asisten tehnic proprie i pentru alte companii
6. Programe de colarizare


Cluj Viena
Sibiu Miunhen
Iai Londra
Iai Roma
Iai Bolonia
Iai Torino
Iai Dublin
34

Situaie financiar
Compania Tarom a nregistrat pierderi n ultimii 10 ani; n primul trimestru al anului curent, n
urma negocierilor purtate de conducere cu frunizorii i a politicilor de scdere a costurilor si majorare a
veniturilor s-a nregistrat o diminuare a pierderilor, comparativ cu aceai perioad a anului anterior (2012)
de aproximativ 25%. Obiectivele financiare ale Companiei sunt reducerea pierderilor i obinerea de
profit pana la finele anului 2015.
Reglementrile interne, naionale i internaionale oblig operatrul aerian s i desfoare
activitatea dup anumite directive, pe care s le consemneze n diferite manuale. Ca urmare Compania
TAROM a emis un numr de manuale de proceduri i politici de funcionare. Manualele de operaiuni se
mpart n patru volume: Generaliti (General Basic), Aeronave (Aircraft Operating Matters), Manual de
Rut i Performane (Route and Performance Manual), Pregtire (Training Manual). Alte manuale din
cadrul companiei: Degivrare (De-Icing Manual), Manualul nsoitorului de Bord (Cabin Crew Manual),
Lista minim de echipamente funcionale (Minimum Equipment List) etc.
1.2. MEDIUL EXTERN

Imaginea prezint modul n care Compania Tarom este conectat cu mediul extern.
Clienii:
persoane fizice
Pasagerii companiei TAROM sunt alctuii n mare parte de ceteni romni ce aleg un mod de a
cltorii n condiii de siguran i confort peste medie, ba chiar superioare. Aceste condiii nu reprezint
totui singurele principii n alegerea biletului, preul fiind un factor adesea adus n discuie de potenialii
clieni.
MEDIU
EXTERN
TAROM
FURNIZORI
JURIDIC
POLITIC
CONCURENA
SINDICATE
EUROCONTROL CLIENTI
SKY TEAM
NATURA
AEROPORTURI
MODERNIZAREA
35

Profilul pasagerului care agreaza seviciile oferite de TAROM este acea persoan care cltorete
de cel puin dou ori pe an prin intermediul avionului i care i rezerv biletul cu 15-20 zile nainte de
curs. Persoan cu vrsta de 18 ani sau mai mult. Motivele cele mai ntlnite pentru care pasagerii
companiei aleg s cltoreasc sunt, nu neaprat n ordinea preferinelor: participarea la
conferine/trguri/expoziii, interes de serviciu/afaceri, vacan, vizit la rude/prieteni, la munc n
strintate sau studii.
n urma sondajelor de opinie efectuate la bordul aeronavelor a reieit c majoritatea pasagerilor
i achiziioneaz bilete prin intermediul ageniilor de turism iar perioada de timp dintre momentul
achiziiei i data zborului difer n funcie de tipul de cltorie efectuat.
Pasagerii sunt n general mulumii de serviciile companiei iar ca dorine de mbuntire fac
referire la confortul oferit (scaune confortabile sau elemente de divertisment).
Persoane juridice:
Corporatii, echipe de sportive, operatori turism (exemple: Paralela 45, Prestige Tours, TezTour),
companii de aviatie (exemple: asistenta tehnica avioane, instruire de personal).
Guvernul si presdentia Romaniei zboruri oficiale


Furnizori
Handling: diverse agentii existente pe fiecare aeroport (exemplu: Landmark Aviation)
Servicii catering (la Otopeni Alpha Rocas)
Survol: Eurocontrol
Cazare: Grup Continental, Hotel Traian Iasi
Servicii de navigatie: Jeppesen
Asigurari: Omniasig, Astra
Servicii bancare: BRD Groupe Societe Generale
Combustibil de aviatie: Petrom, AirBP, Shell Aviation, OMV
Inchiriere si achizfitii piese: ATR, Airbus, Boeing
Comunicatii: Orange Romania, Romtelecom, RDS
Publicatii: Adevarul, Forbes
Apa: Cumpana
36

Papetarie si consumabile: Xerox
Curatenie: Romprest
Uniforme: Ctlin Botezatu etc.
n primul trimestru al acestui an, conform unui comunicat de pres prezentat pe paginal oficial a
Companiei, operatorul aerian a renegociat un numr de 12 contracte, negociere n urma crora pierderile
s-au diminuat.
Petrolul de aviatie este unul din principalele elemente consumatoare de resurse n cadrul
companiei. n anul 2012 n topul celor mai profitabile 10 companii din lume se aflau 5 companii cu
doemniul de activitate n exploatarea zcmintelor peroliere. Printre acestea se numr i Gazprom,
ocupanta primei poziii. Din acest top este lesne de nteles gradul de importan pe care l joac petrolul
pe toate pieele lumii; din punct de vedere economic. Acesta este un exemplu clasic al cererii si ofertei:
companiile aeriene prin lupta de reducere a consumului de carburani ofer un surplus cantitativ, fapt care
conduce la diminuarea preului, prin scderea utilitii acestuia.

Confederaiile sindicale
Numrul mare de angajai a condus la asocierea acestora n grupuri sindicale pentru aprarea
drepturilor diferitelor categorii de salariai.
Sindicatul Pilotilor de Linie din Romania
Sindicatul Personalului Navigant TAROM
Sindicatul National Tehnic TAROM
Sindicatul de Exploatare Tehnica Aeronave
Sindicatul Insotitorilor de Bord din Romania
Sindicatul Independent Operational TAROM
Sindicatul ETOS
Sindicatul Democratic Siguranta Zborului
Sindicatul National al Agentiilor TAROM
Sindicatul Liber Independent al Personalului Economic si Functional
Tratatul care guverneaz juridic nelegerile dintre confederaiile sindicale i conducerea
companiei este numit Contract Colectiv de Munc i prezint detaliat obligaii i ndatoriri ale ambelor
pri semnatare. Se conduc operaiuni de negociere i adaptare a contractului la noile nevoi ale prilor n
fiecare an.
37


Factorul Politic
Legislaie national si internaional
n prezent, activitile aeronautice civile pe teritoriul i n spaiul aerian naional sunt
reglementate prin Codul Aerian al Romaniei, consolidat cu Legea nr.399/2005 i prin alte acte normative
n materie, prin Convenia privind aviaia civil internaional, semnat la Chicago la 7 decembrie 1944,
precum i prin tratatele bi-i multilaterale, la care Romania este parte.
Conform art.2(2) din Codul Aerian, prin activitile exercitate de Compania TAROM nu se
aduce atingere suveranitii depline i exclusive asupra spaiului aerian naional (coloana de aer situat
deasupra teritoriului de suveranitate al Romaniei, pna la limita inferioar a spaiului extraatmosferic) i
se respect reglementrile referitoare la aparare, ordine si sigurant national.
n spaiul aerian ntional se desfaoar att trafic aerian general, ct i trafic aerian operaional.
Clasificarea spaiului aerian naional din punct de vedere al asigurrii serviciilor de trafic aerian se
stabileste n conformitate cu standardele elaborate de organizaiile internaionale de aviaie civil la care
Romania este parte contractant.
n timp de pace, Ministerul Transporturilor mpreun cu Ministerul Aprarii Naionale,
organizeaz spaiul aerian naional i stabilete principiile i regulile de folosire a acestuia pentru
activitile aeronautice civile sau militare, dup caz.
19
Acestea pot restrictiona sau interzice temporar
desfsurarea traficului aerian ntr-o poiune ori n ntreg spaiul aerian naional din motive privind
aprarea, ordinea public i sigurana national, conform atribuiilor ce le revin.
Conform art.80 din Codul Aerian, Ministerul Transporturilor este autoritatea de stat responsabil
pentru protecia aviaei civile mpotriva actelor de intervenie ilicit conform Programului Naional de
Securitate Aeronautic, aprobat prin hotarare de Guvern.
n 1991, Romnia s-a alturat statelor membre ale Conferinei Europene de Aviaie Civil
(ECAC), organizaie interguvernamental care are ca obiectiv promovarea dezvoltrii continue a
siguranei zborului, precum i a unui sistem de transport aerian european eficient, ntreaga activitate a
Autoritii Aeronautice Civile Romne avnd ca scop armonizarea politicii i practicilor sale cu cele ale
statelor membre. .
Regia autonom Autoritatea Aeronautic Civil Romn, n forma n care i desfsoar
activitatea n prezent, a fost nfiinat prin Hotrrea de Guvern Nr. 405/12.08.1993. Art.2 al acestei
hotrri stipuleaz urmtoarele: Autoritatea Aeronautic Civil Romn are ca obiect de activitate
asigurarea aplicrii reglementrilor aeronautice naionale i supravegherea respectrii lor de ctre
persoanele juridice i fizice, romne sau strine, care desfoar activiti aeronautice civile ori
proiecteaz sau execut produse pentru aviaia civil pe teritoriul Romniei, precum i executarea
prevederilor nelegerilor i acordurilor aeronautice internaionale, la care statul romn este parte.
Autoritatea Aeronautic Civil Romn, persoan juridic romn, cu sediul n Bucureti, os.
Bucureti-Ploieti nr. 38-40, funcioneaz ca regie autonom de interes public naional, pe baz de

19
www.mt.ro/transparenta/2009/OMTI_infiintare_TMA%20Cta.pdf
38

gestiune economic i autonomie financiar, desfurndu-i activitatea conform prevederilor Legii
Transporturilor, Codului Aerian, hotrrilor i ordonanelor guvernamentale, ordinelor ministrului de
resort, deciziilor directorului general i ale altor reglementri specifice aplicabile, n vigoare.
n anul 1993, autoritatea aeronautic naional alturi de autoritile aeronautice din Cehia,
Slovacia i Ungaria, a semnat, n numele Romniei, un Memorandum de nelegere pentru alegerea prin
rotaie n Consiliul ICAO a rilor pe care acestea le reprezint i, ca urmare, n perioada 1996-1998,
Romnia a fost aleas n Consiliul ICAO. .
ncepnd din 1996, Romnia devine membru EUROCONTROL. Aderarea rii noastre la
Convenia Internaional Eurocontrol privind cooperarea pentru sigurana navigaiei aeriene
(ncheiat la 13 decembrie 1960) i la Acordul multilateral privind tarifele de rut aerian (semnat
la Bruxelles, la 12.02.1981) a fost ratificat de ctre Parlamentul Romniei prin Decretul Nr.
353/13.11.1995 (publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 112/27.05.1996).
n decembrie 2000, datorit eforturilor susinute ntreprinse de ctre Autoritatea Aeronautic
Civil Romn, Romnia a obinut statutul de membru JAA (Joint Aviation Authorities) cu drepturi
depline, ceea ce a condus la transpunerea n legislaia aeronautic naional i, totodat implementarea,
reglementrilor europene specifice activitilor de aviaie civil privind certificarea de tip, proiectarea,
fabricaia i ntreinerea aeronavelor, operaiunile de zbor i licenierea personalului navigant.
Statutul de membru JAA cu drepturi depline confer premizele primei integrri sectoriale a
Romniei n structurile europene i asigur: implementarea standardelor i reglementrilor europene n
domeniul aviaiei civile ca parte a Acquis-ului Comunitar, n legislaia naional specific; facilitarea
accesului produselor i serviciilor de aviaie romneti pe piaa european; relansarea operatorilor aerieni
romni n condiiile concureniale din Europa. .
Autoritatea Aeronautic Civil Romn a contribuit decisiv la semnarea Acordului BASA
(Bilateral Aviation Safety Agreement). Acordul BASA desemneaz Autoritatea Aeronautic Civil
Romn Agent Executiv pentru aplicarea, n numele Romniei, a prevederilor Acordului BASA
ncheiat, n septembrie 2002, ntre Guvernul Romniei i Guvernul Statelor Unite ale Americii pentru
promovarea siguranei n aviaia civil. .
Domeniul de activitate al Autoritii Aeronautice Civile Romne acoper aspectele regulatorii
pentru punerea n aplicare i respectarea cerinelor standardelor, reglementrilor, procedurilor, normelor
etc. Privind administrarea spaiului aerian romn, licenierea personalului aeronautic, efectuarea
operaiunilor aeriene, asigurarea i meninerea continuitii navigabilitii, desfurarea operaiunilor de
navigaie aerian i a celor aeroportuare. .
Autoritatea Aeronautic Civil Romn, prin delegare de competen acordat de ctre ministerul
de resort, n prezent Ministerului Transporturilor, Construciilor i Turismului, este organismul tehnic
specializat al acestuia, avnd urmtoarele atribuii principalele: elaborarea proiectelor de reglementri,
punerea n aplicare i asigurarea respectrii reglementrilor aeronautice civile naionale; licenierea
personalului aeronautic civil; certificarea aeronavelor, produselor i pieselor asociate destinate
aeronauticii civile; nmatricularea aeronavelor civile, inspecia i controlul acestora; evaluarea,
autorizarea i supravegherea organizaiilor care desfoar activiti aeronautice civile n Romnia;
reglementarea i supravegherea siguranei operaiunilor n domeniul managementului traficului aerian;
analizarea i avizarea documentaiei tehnice n cazul proiectelor sau programelor de
dezvoltare/modernizare pentru aeroporturile naionale, ale proiectelor de standarde i reglementri n
domeniile aerodromurilor/aeroporturilor i conexe, precum i a condiiilor de aplicare ale acestora
39


Influena factorilor politici asupra companiei Tarom
20


Evaluarea obiectiv a realitii economice i sociale din ara releva c Romania se afl n acest
moment pe drumul cel bun al dezvoltrii sustenabile, dei se confrunt n continuare cu efectele unei crize
economice gestionate deficitar pn in 2012. In prezent programul de guvernare trebuie s asigure
ntrirea instituiilor statului n scopul relansrii economiei si sprijinirii cetenilor romni afectai de
criz. n acest sens guvernul si propune s realizeze un echilibru corect ntre economic i social, ntre
consolidarea fiscal sustenabil i relansarea economic. Se va promova un set de politici
macroeconomice menite s susina mediul de afaceri, s refaca atractivitatea investitional a Romaniei, s
conduc la noi locuri de munc.
Referitor la transportul aerian, obiectivul general al guvernului este asigurarea unui transport
performant si accesibil, respectnd standardele, reglementrile aplicabile si cerinele de sigurana i
securitate.O atenie deosebit va fi acordat celor ase aeroporturi de interes naional strategic care vor
funciona la nivel european i mondial pentru a putea fi transformate n hub-uri pentru Europa i arile ex-
sovietice:
- Aeroportul nternational Henri Coanda Bucureti
- Aeroportul nternational Bucureti-Bneasa-Aurel Vlaicu- aeroport de ora destinat zborurilor private,
utilitare
- Aeroportul Traian Vuia Timioara legatur cu zona vestic
- Aeroportul Iasi-asigur deschiderea n zona estic a arii
- Aeroportul Constana scop militar i turistic
-Aeroportul Cluj- zboruri regionale i domestice.

n perspectiv, guvernul va lua msuri pentru:
- dezvoltarea centrelor logistice
- stimularea intrarii pe pia a operatorilor din domeniu i a autonomiei aeroportuare
- dezvoltarea i modernizarea reelei aeroportuare regionale i stimularea zborurilor point-to point locale
si regionale
- impulsionarea mediului de afaceri regional prin creterea traficului de pasageri business
- accesarea de fonduri structurale europene pentru reducerea impactului angajarii de credite pentru
investiii n infrastructur

20
www.gov.ro/upload/articles/117322/program-de-guvernare-2013-2016.pdf
40

- eficientizarea activitii companiei Tarom i pregtirea ei n vederea privatiz-rii etc.

Analiza economic

n toat Europa, companiile aeriene de dimensiuni medii se confrunt cu probleme serioase de
supravieuire. Doar giganii ca Lufthansa sau companiile mici, low-cost ,care practic tarife sczute i
politici de management flexibile, ca Wizz Air sau Rayan Air, reuesc s fac fa concurenei. Companiile
naionale nu pot fi meninute pe o linie de plutire dei fiecare guvern ncearca s fac fa pieei
concurente. i toate aceste greutai apar datorit faptului c: cele mai multe ri membre ale UE i
tolereaz ineficiena propriilor companii cu capital majoritar de stat(ex. Compania maghiara Malev,sau
compania italiana Alitalia), sau a celor care au fost privatizate(CSA sau LOT). Naionalismul economic i
protejarea cu orice pre a companiilor proprii a dus la decizii ineficiente, care au atras dup ele pierderi.
Aceste pierderi sunt acoperite n cele mai multe cazuri prin subvenii care duc la dezorganizarea pieelor
i la concuren ntre companii. Companiile naionale aeriene fac deseori achiziii de avioane prea
scumpe, ofer confort sporit cltorilor prinn cheltuieli care nu pot fi recuperate prin preul biletelor.
Pstreaz n grila de zbor trasee de imagine, pe care se nregistreaz pierderi (exemplu, zborul
Bucureti-New York, ntrerupt in 2003 din cauza pierderilor).
Ineficiena companiilor naionale n domeniul transporturilor aeriene a nceput s devin vizibil
i s fie sancionat odata cu integrarea n UE si cu apariia pieei unice a transportului aerian. Companii
care funcionau pe baza de acorduri bilaterale pe termen lung i aveau monopoluri garantate de stat, s-au
confruntat pentru prima dat cu concurena companiilor din alte state europene si cu micile companii low-
cost care, pot oferii servicii la preuri mai mici.
Compania aeriana Tarom nu a fost scutit de problemele cu care s-au confruntat mai toate
companiile naionale din UE. n perioada de criz din 2009-2011 aceasta a nregistrat pierderi
semnificative. Dei dintre toate cursele Tarom, numai ruta Bucureti-Bruxelles merge pe profit ar putea fi
i alte cauze care au dus la obinerea de pierderi, ca de exemplu: cheltuieli nejustificative pentru dotarea
cu dou avioane costisitoare, cheltuieli nejustificative cu salarii, angajri clienterare, numiri la vrf pe
criterii politice etc.
Datorit managementului deficitar , Tarom a ajuns o urgent pe lista companiilor la care urma ca
menegementul s fie nlocuit cu unul profesionist, selectat dup criterii de competen.(Ex.fostul manager
pentru Romania al Austrian Airlines este ales director general executiv al companiei Tarom iar dup
numai o sptmn Consiliul de Administraie al Tarom numete o nou echip managerial format
dintr-un expert belgian i unul britanic) Ct de mari sunt ansele de reuita rmane de vzut mai ales c
Guvernul a promis FMI c va vinde 20% din aciunile companiei.
Conform analistei Otilia Nuu, nici managementul actual, nici ali specialiti nu cred c TAROM
poate ajunge pe profit, nainte de 2015-2016, deoarece compania pornete de la costuri foarte mari i
contracte existente care trebuie respectate. Apoi, piaa nu este n cretere, deocamdat. Un avantaj ar fi,
ns, c unii concureni locali (Carpatair, Blue Air) au, la rndul lor, probleme i snt practic scoi din joc:
Blue Air a avut un management defectuos i ineficient, bazat doar pe relaiile prefereniale ale patronului
41

cu statul, iar patronul e, n prezent, trimis n judecat, i companiile sale au intrat n insolven; iar
Carpatair a avut ghinion, lund cteva decizii proaste, pentru c nu a intuit corect tendinele pieei i a fost
dezavantajat n trecut de facilitile primite de Wizz Air de la aeroportul din Timioara.
TAROM mcar pare singura companie de stat de pn acum la care selecia managementului
profesionist nu a nclcat Ordonana 109. Redresarea companiei i succesul vnzrii celor 20% vor
depinde att de planul noilor manageri care presupune restructurarea unor agenii, concedieri de
personal n exces, restructurarea flotei i orientarea ctre rute mai eficiente , ct i de cum evolueaz
piaa n UE. Dar acest succes posibil poate fi i pus n pericol, dac statul decide s intervin direct peste
capul managerilor un risc care nu e de neglijat la companiile de stat din Romnia.
21


Aliana SkyTeam
A luat natere n ultimul an al mileniului doi. Aliana aerian SkyTeam este alctuit din 19
companii din ntreaga lume ce ofer oportunitatea de a accesa o reea de 1000 de destinaii din 187 de
riCompania TAROM a aderat la aceast alian la nceputul lui 2010.Prin colaborarea dintre companii
se faciliteaz accesul pasagerilor pe o varietate de curse mult mai mare (926 destinaii). Orarul curselor
este ales de aa natur nct s se creeze conexiuni (tranzite) ntre ele. Respectarea programului de
operare devine astfel, impetuoas n pstrarea unor relaii serioase ntre companiile aliate.

Dirijare trafic aerian Air Traffic Flow Management
Air Traffic Flow Management (ATFM) este un proces prin care este asigurat corelarea zborurile
dintr-o anumit zon. Fiecare stat deine aparatura i personal calificat pentru dirijarea traficului aerian pe
diferite sectoare de spaiu. Spaiile aeriene sunt imprite dup criterii de altitudine sau zon de aciune
(trafic de sol - Ground, spaiu din apropierea aeroportului Approach sau Tower, altitudini joase Lower
Airspace, altitudini nalte Uper Airspace). Comunicaiile ntre controlori i piloi se desfoar prin
intermediul staiilor de emisie-recepie.
La nivelul Uniunii Europene ealonarea este asigurat de Eurocontrol. Aceast instituie primete
(colecteaz) cereri sub forma planurilor de zbor, le proceseaza cu ajutorul unui sistem automat de
verificare a respectrii cerinelor de ealonare dintre aeronave, iar n cazul n care distanele minime nu
sunt pstrate, dispecerul delegat emite indicaii specifice pentru ora decolrii. Aceast timp obligatoriu
pentru decolare este specificat la nivel de minute. Echipajul poate s initieze manevrele decolrii ntr-un
interval de timp ce ncepe cu 5 minute naintea momentului specificat i ia final la 10 minute dup acesta;
dispunnd n total de 15 minute.
Printre serviciile oferite de organele de trafic aerian se numra asistena n caz de urgen,
asigurarea distanei minime fa de sol sau oferirea de informaii meteorologice.

Detalierea companiilor concurente:

21
https://dilemaveche.ro/sectiune/tema-saptamanii/articole/ce-sanse-are-tarom
42


Companii care i desfoar activitatea pe Aeroportul Internaional Henry Coand:
Din Romnia: Air Bucharest, Blue Air, Romavia
Din afara Romniei: Aer Lingus, Aeroflot, Air Berlin, Air France, Air Moldova, Alitalia,
Austrian Airlines, British Airways, CSA Czech Airlines, EL AL, Farnair, FlyDubai, KLM
Royal Dutch Airlines, LOT Polish Airlines, Lufthansa, Olympic Air, Onur, Pegasus Airlines,
Qatar Airways, SAS Scandinavian Airlines, Sky Airlines, Swiss International Air Lines, TNT
Airways, Turkish Airlines, Vueling, Wizz Air.
Companii naionale: Aer Lingus, Aeroflot, Air France, Air Moldova, Alitalia, Austrian Airlines, British
Airlines, CSA Czech Airlines, EL AL, KLM Royal Dutch Airlines, LOT Polish Airlines, Lufthansa,
Olympic Air, Qatar Airways, SAS Scandinavian Airlines, Swiss International Air Lines, Turkish Airlines.
Flote comparativ egale cu ale companiei TAROM:
AER Lingus (48 aeronave: 4 x A 319-100, 34 X A 320 200, 3 X A 321 200, 3 X A 330
200, 4 X A 330 300)
Blue Air (6 aeronave: 1 x B737 300, 4 x B737 400, 1 x B737 -500)
CSA Czech Airlines (27 aeronave: 9 x A 319 100, 8 x A 320 200, 1 x A 330 300, 4 x
ATR 42 500, 4 x ATR 72 500)
EL AL (39 aeronave: 2 x B737 700, 17 X B 737 800, 6 X B747 400, 1 X B747 400F
cargo, 1 X B767 200ER, 6 X B767 300ER, 6 X B777 200ER)
FlyDubai (30 aeronave B737 800)
LOT Polish Airlines (39 aeronave: 3 x B 737 400, 3 X B767 300ER, 3 X B787 8,10 x
Embraer E 170, 14 x Embraer E 175, 6 x Embraer E 195)
Olympic Air (16 aeronave: 2 x A319 100, 4 X Bombardier Dash 8-100, 10 x Bombardier
Dash 8 Q400)
Onur (27 aeronave: 4 x A 330-300, 2 x A321 100, 9 x A321 200, 12 x A320 200),
Pegasus Airlines(39 aeronave: 38 B737 800, 1 x b737 400)
Sky Europe (15 aeronave: 3 x A 320, 1 x A 321, 6 X B737 400, 4 X B737 800, 2 X B 737
900ER)
WizzAir (43 aeronave A 320 232)

Se disting dou categorii de companii ce intr n competiie cu Taromul, companiile low cost i
transportatorii naionali. Prima dintre ele ofer clineilor preuri i servicii mai joase iar cea de a doua
43

prezint oferte asemntoare ca pre sau calitate a serviciilor. Companii low cost, ca Wizz Air sau Blue
Air, nu se confrunt cu costuri ascunse precum deteriorarea relaiilor dintre state ca urmare a nchiderii
unei curse i, ca urmare, prezint un grad de flexibilitate mai ridicat; aspecte care faciliteaz obinerea
unor rezultate financiare favorabile. Deoarece companiile naionale investesc mult n imagine i prestigiu
se confrunt cu dificulti financiare, indiferent de ara din care provin.

Poluarea i nclzirea global


Contextul actual impune o conduit i un respect desvrit n raport cu mediul nconjurtor.
Direcia cea mai important n care trebuie i chiar se produce micarea este de a permite dezvoltarea
speciei n condiiile n care nu se pericliteaz posibilitile genereaiilor viitoare de a beneficia de aceleai
bunuri.
22

n lupta de supravieuire pe aceast planet s-au format o serie de agenii care susin dezvoltarea
durabil i care aplic politici de mpiedicare a accelerri nclzirii globale. Una dintre acestea este UK
Envoirenment Agency care i percepe o tax ntre 3000 i 5000 euro pentru fiecare companie care
opereaz pe teritoriul Regatului Unit, taxe solicitate pentru susinerea activitii. Asemenea taxe sunt
preconizate spre colectare i n alte state, spre exemplu Frana.
Dat fiind domeniul de activitate i consecinele pe care le are asupra mediului, la nivel
internaional se aloc resurse financiare, umane i de timp n vederea reducerii impactului pe care l are
asupra acestuia. Deoarece n urma arederilor de combustibili se eman n atmosfer o concentraie
ridicat de dioxid de carbon a devenit necesar nlocuirea combustibililor actualii cu biocombustibilii.
Principalele tipuri de poluare sunt cea rezultat n urma arderilor de combustibili i cea fonic.
Pentru ambele cazuri compania TAROM a implementat sisteme de reducere a impactului asupra
mediului. Continuous Descent Approach (CDA ) este o variant ce combate ambele probleme existente;
prin aceast tehnic aeronavele i pstreaz nivelul de croazier un timp ct mai ndelungat (acest lucru
favorizeaz un cosnum/km sczut) i coborrea cu motoarele reduse la relanti pn n apropierea solului.
La nivel internaional ICAO a emis un al doilea raport de mediu n 2010 n care a sugerat
necesitatea unei cooperri din toate prile pentru realizarea unui concept de utilizare raional a
materiilor i materialelor folosite n aceast industrie ce a deservit cu brio unirea persoanelor din diverse
puncte ale globului. Semnalul de alarm care este tras face referire la nevoia imediat de a realiza o
fuziune ntre omenire i restul planetei i de a concepe tehnici i practici ce s aduc ctiguri i planetei
ci nu doar omenirii. BAN Ki-moon, n cuvintele de nceput ale raportului din 2010 ne spune despre
industria aviaiei Air travel has brought many benefits to modern life. Let us ensure that, from now on, it
benefits both people and the planet
23
.


Dezvoltarea sectorului aviatic

22
Raportul Brundtlad
23
ICAO Envoirenmental Report 2010 pagina 5
44

Aviaia a cunoscut n ultimul secol o evoluie accelerat i susinut. Avioanele au reuit, treptat,
treptat s nving att barierele distanei ct i cele ale vitezei. Dac la nceputul secolului XX aparatele
de zbor parcurgeau mai puin de 100 de metrii, n prezent se pot unii oricare dou puncte de pe glob
(conform prezentrii Boeing pentru modelul DreamLiner). Avioanele militare zboar cu viteze ce sunt
indicate ca multiplu de viteza sunetului i se ridic la altitudini ce solicit echiparea piloilor cu costume
speciale.
n cadrul proceselor de modernizare s-a inventat avionul care s zboare fr pilot; n domeniul
aviaiei civile ns, a reprezentat un eec datorit temerilor pasagerilor. n aviaia civil, ca msur de
cretere a siguranei se folosesc piloii automai pentru a efectua aterizrii 100% automate, mai ales n
condiii de vizibilitate redus (mai mic de 300m). Dei s-a realizat primul zbor cu avioan neutilizator de
combustibil, acesta este nc n stadiul de proiect. Cu alte cuvinte, industria aviaiei este n deplin
ascensiune i, ca urmare, aparatele i aparaturile se modernizeaz de la an la an.
La saloanele internaionale de specialitate sunt prezentate din ce n ce mai multe avioanele de
dimensiuni medii deidcate transportului unui numr redus de persoane. Direciile sugerate de marii
fabricani sunt de a trece la transportul personalizat.

2. ANALI ZA S.W.O.T.

Competenele personalului navigant sunt asigurate prin programele de recrutare, selectare,
pregtire i control fizic i psihic la intervale periodice. Aceste sesiuni de instruire i examinare reprezint
cerine legale la nivel naional i internaional. Aceste practici conduc la creterea calitatii serviciilor
oferite de companie. Personalului navigant i este asigurant un climat de munc propice prin contribuia
direct a sindicatelor n cadrul negocierilor. Aceste servicii sunt asigurate pentru creterea confortului
psihic al personalului.
Servicii oferite la bordul aeronavei cuprind oferirea unor mese calde i a aparaturii audio-video
conduc la creterea prestigiului i implicit la creterea cifrei de afaceri.
Programele dezvoltate la nivel de companie pentru integrarea orizontal a personalului conduc la
implemetarea conceptului de echip. Programul CRM (Company Resource Management) prezentat pe
parcursul a trei ani promoveaz comunicarea i scoate la iveal sinergia dintre angajai. Acest lucru
contribuie la soluionarea rapid i eficient a situaiilor normale de munc dar i a situaiilor ce implic
un grad de efort mai ridicat.
nfinat acum aproape un secol, Compania Tarom, a dobndit un numr de clieni ridicat, fapt ce
o menine competitiv pe piaa intern i extern a transportului de pasageri.
Sectorul transportului de pasageri pe piaa intern se afl la nceput iar Compania Tarom
beneficiaz de poziia de monopol. Acest lucru i permite s practice preuri ridicate.

45

O flot diversificat implic o cretere a stocurilor de produse (imobilizri). Acest aspect implic
cheltuieli suplimentare pentru calificarea personalului navigant i tehnic i, implicit, a diminurii
profitabilitii.
Structura organizatoric dezvoltat cu precdere pe axa vertical conduce la dezorganizare i la
diminuarea personalului de exacuie. Aceast structur ngreuneaz fluxul de informaii ceea ce conduce
la o flexibilitate de adaptare sczut.

Evenimentele socio-culturale precum finala Europa League din vara lui 2012 produc oportuniti
de promovare a imaginii Companiei Tarom i, n acelai timp, favorizeaz ocuparea ct mai multor locuri
pentru destinaiile direct interesate.
Existena mai multor furnizori de servicii permite o negociere mai lejer din partea Companiei
Tarom. Managementul privat reprezint o ans nou pentru revitalizarea companiei, prin cadrul acestuia
se urmrete reducerea costurilor prin restructurarea rutelor (optimizare) i renegociere de contracte.
Aderarea n cadrul Alianei Sky Team ofer posibilitatea pasagerilor Tarom s acceseze o reea
bogat a destinaiilor. n modul acesta Compania Tarom poate oferii clienilor si acces ctre aceste
destinaii. Tipul de convenie folosit permite companiei ce vinde biletul s primeasc o cot specific din
pre; contribuind astfel la obiectivul principal al Tarom, oferirea celor mai bune servicii.
Evoluia tehnologiei aduce n fa posibilitatea de a accesa informaia sau serviciul ntr-un mod
rapid i comod. Platforma On-line de care dispune compania poate produce ncasri ridicate din ntreaga
lume contra unor costuri de administrare sczute.

Accidentele i catastrofele aviatice conduc ntr-un ritm accelerat al declinului ctre faliment. Pata
de imagine, costul denlocuire a aeronavei i plata despgubirilor nsumeaz o valoare greu de amortizat.
Apariia companiilor low-cost ce opereaz pe aceleai destinaii destabilizeaz nivelul de
echilibru al preurilor practicate i conduc la scderea ncasrilor. Dezvoltarea acestor companii sau
ascoierea reprezint o ameninare n drumul Companiei Tarom de restabilizare economic.
Calamitile ca erupia unor vulcani produc pierderi nsemnate ale companiilor de aviaie. simpla
staionare la sol produce costuri de ntreinere ce sunt accentuate prin lipsa productivitii.
Deoarece sectorul intern este abordat doar de Compania Tarom, deschiderea unor rute de ctre
ali operatori ar impune costuri sulimentare de cercetare i reducerea veniturilor din vnzrile de bilete.

46



3. ANALI ZA STAKEHOLDERI LOR

Analiza stakeholderilor cu privire la: Eficientizarea i simplificarea pregtirii zborului.
Obiectiv: comasarea detaamentelor ATR, A318, A310 i B737 ntr-o sal de briefing unic, uor
acce/sibil i cu aparatur performant.
Sala de briefing reprezint locul n care se ntlnesc toi membrii unui echipaj nainte de a ncepe
misiunea de zbor. ntlnirea are ca rol identificarea condiiilor n care se va desfura misiunea i
stabilirea unui prim contact ntre membrii. Timpul disponibil pregtirii este de scurt durat, mai puin de
zece minute, ceea ce i i confer titlul de brief.

STAKEHOLDE
R A)
Cum se
manifest
problema
pentru
fiecare n
parte (ur-
mrile ei )
Care este
interesul
lor?
Evaluarea
interesulu
i *
Care este
influena pe
care o au n
mediile
organizaiei
?
Evaluare
a
influenei
*
Relaia cu alt
stakeholder
Prioritizare
a
stakeholder
-ilor
1 2 3 4 5 6 7 8 = 4 + 6
Piloii Depun un
efort
ridicat
pentru
S
eficienti-
zeze pre-
gtirea
5 Reprezint
o for
prin
sindicat i
4 Colabora-
tori cu IB,
OCC, NAV
i planificare
9
PUNCTE TARI
SERVICII CLIENI
PRESTIGIU
CLIENTEL
PERSONAL CALIFICAT
SPIRIT DE ECHIP
MONOPOL PIA
INTERN
PUNCTE SLABE
COMUNICARE
DEFICITAR
SOFTWEAR
NECORESPUNZTOR
STRUCTURA
ORGANIZATORIC
SITUAIA
FINANCIAR
FLOT
DIVERSIFICAT
DEZORGANIZARE
OPORTUNITI
EVENIMENTE
SOCIOCULTURALE
NGLOBARE
COMPANII MICI
CONCUREN NTRE
FURNIZORI
MANAGEMENT
PRIVAT
PLATFORMA ON-LINE
SKY TEAM
AMENINRI
CONCUREN
INTERN
INTRAREA PE PIA A
COMPANIILOR LOW
COST
ATENTATE
TERORISTE
ACCIDENTE AVIATICE
CALAMITI
ASOCIERI NTRE
CONCURENI
47

pregtirea
cursei
zborului adesea au
influenat
conducere
a
nsoitorii de
bord
De fiecare
dat
trebue s
mearg n
alt birou
S se
simplifice
procesul
3 Sczut 2 Colabora-
tori cu
piloii, OCC
i
planificarea
5
OCC n caz de
schimri
trebuie s
mearg la
detaa-
mente
s fie
poziio-
nai n
apropierea
briefing-
ului
4 sczut 2 Colabora-
tori cu IB,
planificare,
piloi i
navigaie
6
Navigaia Dispariia
hrilor i
drumurile
la avioane
pentru
remedieri
Implemen
-tarea
unui
sistem de
monitori-
zare
4 sczut 1 Colabora-
tori cu piloii
si OCC-ul
5
Planificarea Insuficen
a persona-
lului
Alocarea
personalu-
lui ntr-un
mod
eficient
5 Sczut 1 Colabora-
tori OCC i
piloi
6

Director zbor Ineficien
depar-
tament
Personal
desinte-
grat
Eficientiz-
area
procese-
lor i
integrarea
ATR-ului
5 Decizional 5 Colabora-tor
cu
financiarul
Conduc-tor
departament
E pilot
10
Financiar Inexisten
a unor
spaii
personale
pentru
corsepon-
den
Pstrarea
confideni
-alitii
2 Decizional 4 Colaborator
Director
Zbor
6

Cum vor fi outcome-urile i impactul soluiei propuse pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?
STAKEHOLDER Obiective
stakeholderi
Beneficiile soluiei Costurile soluiei Impactul propriu-zis
Piloii Simplificarea pregtirii
curselor
Obinerea unui spaiu
modern de lucru
Intimitatea
detaamentelor
Creterea relaiilor cu
restul angajailor
nsoitorii de Bord Simplificarea pregtirii
curselor
Obinerea unui spaiu
modern de lucru
0 Creterea relaiilor cu
restul angajailor
OCC Micorarea drumului
ctre echipaj
Colaborarea cu
echipajele
0 Creterea legturii
dintre servicii i o mai
bun nelegere a
proceselor derulate
48

Navigaie Trecerea documentaiei
n format electronic
Volum de munc redus
Diminurea costurilor
de ntreinere
Achiziia a 2
tablete/avion +
instalarea acestora
Reducere
iregularitilor
Planificare Aciziie soft
planificare
Utilizarea ecipajelor n
mod optim
Licena soft-ului Transparena
planificrii
Director Zbor Realizarea proiectului Eficientizarea modului
de lucru la nivel de
subramura
Management proiect
Televizoare LCD
Soft planificare
Tablete avioane
Creterea respectului
primit
Financiar Efectuarea aciziiilor Nu sunt legate de
sectorul su
Dou televizoare LCD Reducerea cheltuielilor
curente

Ct de afectai sunt stakeholderii de problema x ?
STAKEHOLDER
Cum se manifest problema
pentru fiecare n parte
(urmrile ei)?
Capacitatea/Motivaia
stakeholderului de a participa
la redresarea situaiei*
Relaia cu alt stakeholder
Piloi
Vor mprii acelai
birou, mai puin
intimitate
5
Colabora-tori cu IB,
OCC, NAV i
planificare
nsoitori de Bord
De fiecare dat trebue s
mearg n alt birou
3

Colabora-tori cu piloii,
OCC i planificarea
OCC
n caz de schimri
trebuie s mearg la
detaamente
2
Colabora-tori cu IB,
planificare, piloi i
navigaie
Navigaie
Dispariia hrilor i
drumurile la avioane
pentru remedieri
2

Colabora-tori cu piloii
si OCC-ul
Planificare
Insuficena persona-
lului
4
Colabora-tori OCC i
piloi
Director Zbor
Ineficien departament
Personal dezintegrat
5
Colabora-tor cu
financiarul
Conduc-tor
departamentE pilot
Financiar
Inexistena unor spaii
personale pentru
corseponden
1
Colaborator Director
Zbor

4. NECESI TATEA SCHI MBARI I

La nceputul anului 2010 s-au constat urmtoarele:
- Un flux ridicat de circulaie pe culoarele companiei
- Marginalizarea detaamentului ATR
- Actele necesare pregtirii unei curse trebuia colectate din diverse birouri
Pentru a eficientiza i simplifica pregtirea zborului, n contextul n care timpul alocat acestei
activiti este de o or se impun modificri organizatorice ale spaiilor. Schimbarea propus este necesar
49

n vederea integrrii detaamentului ATR n colectivul Direciei Operaiuni Zbor ca prim pas n creterea
realiilor de munc dintre salariaii direciei.
Aliana Sky Team a insufl dorina de eficientizare, de unire a forelor i obtinerii unui rezultat
mai bun.

5. DEFINIREA SCHIMBRI I

Schimbarea propune modificarea aranjrii birourilor pentru ca un pilot s poat parcurge un drum
ct mai scurt din care s culeag actele i informaiile necesare desfurrii zborului, ndeplinirii misiunii.
Compartimentele implicate:
- Navigaie
- Detaamentele ATR, A318, B737, A310, nsoitori Bord
- OCC (Centrul ce Control al Operaiunilor)
- Serviciul Planificare
- Performana zborului
Schimbrile propuse:
Planificarea n locul detaamentului ATR
Performana zborului n locul detaamentului B737
OCC-ul n locul Planificrii
Navigaia n locul OCC-ului
Desfinarea conceptului de detaament i abordarea celui de sal de pregtire a curselor comun
nfinarea slii de pregtire n locul Navigaiei
Dotarea slii de pregtire a cureslor cu TV care s prezinte radarul meteo i poziiile aeronavelor
Tarom
nfinarea csuelor de coresponden pentru piloi i a spaiilor de stocare pentru stewardese
Dotarea cu o bibliotec a slii de pregtire a cursei, care s conin manualele cu hri de
navigaie etc.

6. CAUZELE CARE GENEREAZA SCHI MBAREA

Dintre factorii generatori de schimbare, n cadrul acestui proiect, se pot amintii:
- Eficientizarea condiiilor de munc prin asigurarea unui curs fluent al personalului n cadrul
pregtirii zborului.
50

- Nevoia de reducere a riscului de apariie a erorii umane datorate procedurii greoaie de pus n
aplicare de ctre mai multe categorii de angajai
- Dispersia colectivului de munc accentuat prin natura detaamentului ATR (preponderent
personal nou intrat n companie)
- Evoluia tehnologiei a permis nglobarea mai multor procese de calcul sub o singur interfa.
- Dorina de cunoatere: ecrane ce prezint informaii n timp real etc.

7. PRESIUNI INTERNE I EXTERNE CARE FAVORIZEAZ
SCHI MBAREA

Presiunea cea mai important n producerea schimbrii, este pus de conducerea Direciei
Operaiuni Zbor, prin Directorul de Zbor. Factorul economic a condus la o reorganizare a muncii care a
produs eliberarea unor birouri subnchiriate de Companie.
Varietatea relaiilor dintre compartimentele implicate n desfurarea unei misiuni, dup cum se
vede n cadrul analizei stakeholderilor, transpus n planul de schimbare a aezrilor birourilor ntr-un
mod ct mai logic este un element favorizant pentru realizarea proiectului.
Presiunile produse de serviciul de sigura i securitate al zborului pentru reducere anumitor
evenimente (indicatori monitoriza de acetia fac referire la configuraiile avionului din anumite faze ale
zborului).

8. DI AGRAMA CMPULUI DE FORE


Fiecare persoan implicat n aciune dezvolt anumite teorii despre utilitatea schimbrii. Acestea
sunt subiective i in cont de rezultatele pe care ei le atepat de la companie.
Persoanele care nu sunt influenate n mod direct de schimbare i care vor fi nevoite s depun un
efort pentru realizarea proiectului vor emite teorii caare s susin ineficiena schimbrii. Teama de a nu
CONDIIILE DE
MUNC;
MODIFICAREA NATURII
FOREI DE MUNC
FRICA DE
NECUNOSCUT;
RAIUNI ECONOMICE
51

ocupa un birou cel puin la fel de bine dotat sau de a-l mprii cu alte persoane este un element generator
de rezisten la schimbare.
Departamentul financiar, orientat spre reducere costurilor cu orice pre, va pleda pentru pstrarea
actualei configuraii, fr s aloce fondurile necesare achiziiilor. Pentru implementarea cu succes a
proiectului este nevoie de ridicare a standardului de tehnologie disponibil. Incertitudinea neaprobrii
bugetului creaz o stare de nelinite care se poate propaga asupra ntregii echipe i mai trziu prin
scderea ncrederii n ansele de reuit.
Un element ce ar putea ncetinii producerea schimbrii este faptul c spaiul ales pentru
amenajarea slii de briefing este mprit n dou de un perete de sticl. Acest separator ar putea fi folosit
ca paravan de ctre detaamentul ATR.
Tot acest perete din sticl ar putea delimita spaiul ntre fumtori i nefumtori. Lucru de nedorit
conform politicii Tarom i a cerinelor impuse de Aeroport.
Personalul navigant, care va i beneficia de cele mai multe ctiguri n urma rearanjrii spaiului,
va susine implementarea proiectului i vor colabora pentru atingerea indicatorilor de performan.

9. MODELUL NADLER-TUSHMAN





intrri
Mediu: Romatsa, aeroport, departamentul charter&cargo, alte companii aeriene etc.
Resurse: capital sczut, resurse umane specializate, calculatoare, softuri specializate
Misiune: asigurarea calitii i performanelor
transformri
sarcini: operarea aeronavelor
organizare formal: structurat pe detaamente i servicii auxiliare
individual: n general oameni bine voitori i adaptabili
organizarea informal: exist convenii ntre angajai i practici nescrise
ieiri
individual: oamenii i fac treaba n cadrul indicatorilor solicitai i al bunelor maniere
de grup: majoritatea aciunilor sunt ntreprinse n echip, comunicarea la nivelul grupuui
executant este deschis
organizaional: compania i ndeplinete misiunile de zbor cu propriile resurse pe diverse piee
ale lumii, n funcie de sezon (denot flexibilitatea)
52



10. MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Conform modelului Nadler-Tushman se observ c schimbarea propus este la nivelul
transofrmrilor (celei mai dificile etape) i c rezultatul acesteia este dependent de aciunile i strategiile
manageriale. De asemenea, diagrama cmpurilor de fore, ne prezint dou elemente principale ce stau n
calea procesul de schimbare, frica de necunoscut (nemsurabil) i raionamentele economice.
J. Kotter i L. Schelesinger ne sugereaz pentru momentul acesta, n care cunoatem sursele
generatoare de rezisten la schimbare, s descoperim noi ci de depire a acestora. Frica de
necunoscut poate fi combtut prin documentai i comparare. Pentru a depii barierele economice, n
condiiile n care Compania Tarom a nregistrat pierderi in ultimii zece ani, este nevoie de a enuna nevoia
de schimbare ntr-un mod clar i convingtor, care s permit o viziune de ansamblu.
n momentul de fa s-au descoperit o serie de elemente teoretice i evenimente reale.
Organizarea informaiilor prelucrate i valorificarea lor.
Denumire proiect: Sal de briefing
Descrierea succint a proiectului: comasarea detaamentelor ATR, A318, A310 i B737 ntr-o sal de
briefing unic, uor accesibil i cu aparatur performant. Sala va vi dotat cu 10 mese i 50 scaune,
bibliotec manuale, csu de coresponden, dou calculatoare conectate la internet i dou monitoare cu
informaii utile.
Motivul schimbrii: eficientizarea condiiilor de munc, reducerea risculurilor apariiei de incidente i/sau
accidente, dezvoltarea relaiilor interumane.
Perioada de implementare a proiectului: desfurarea aciunilor va dura 2 zile iar prognoza pentru
integrarea detaamentului ATR este de 3 ani.
Se vor organiza edine cu Comandanii detaamentelor vizate, li se va prezenta situaia actual i
propune schimbarea descris mai sus. n cazul n care acetia nu vor dorii schimbarea vor urma negocieri
axate pe explicarea importanei procesului de implementare a proiectului. Acesta reprezentnd primul pas
n derularea negocierilor.
Dup ce se va ajunge la o variant acceptat de toi stakeholderii se va numii o echip care s
efectueze cercetare, implementarea i care s stabileasc rezultatele exacte ale proiectului.


53

11. MODELUL SCHIMBRII N TREI ETAPE

n prima parte se observ micarea neordonat i iraional pe culoarele companiei. Acest
lucru se produce prin aezarea defectuoas a diferitelor birouri; departamentele i oamenii ce
sunt nevoii s interacioneze nu se afl unul n apropierea altuia.
Deoarece persoana cea mai interesat de a produce schimbarea este chiar conductorul
diepartamentului, schimbarea este cu un pas mai aproape s se produc; n aceast situaie nu
mai este nevoie ca propunerea s fie prezentat unei persoane n msur s ia decizia de execuie.
Totui este necesar o analiz a reaciilor din partea departamentului financiar. Cel mai probabil
acesta va respinge cererea de ofinanare pentru dotarea cu aparatur.
Prin promovarea schimbrii la nivelul fiecrui detaament se pot opine beneficii n
cadrul schimbrii pe msur ce acetia contientizeaz progresul fcut.
O parte important n procesul de manageriere a schimbrii este de anticipare i
respingere a eventualilor nemulumiri. Aranjarea n spaiu a fiecrui birou n aa fel nct fiecare
persoan implicat s beneficieze de pe urma schimbrii este un atuu n gestionarea rezistenelor
la schimbare.
A doua etap, n care se i constituie schimbarea fizic este una de scurt durat i poate
ridica probleme doar de ordin al siguranei n munc. O dat demarat procesul de schimbare el va
fi foarte greu de oprit n cadrul instituiei. Deciziile administratorului fiind greu de demontat.
Dei modelul catalogheaz aceast etap ca fiind cea mai dificil, n cazul nostru este cea mai
uoar. Cea mai dificil fiind elaborarea planului i obinerea autorizaiilor i a finanrii.
Ultima etap, de consolidare a schimbrii presupune observarea n de aproape a
proceselor de briefing. Cum reacioneaz personalul detaamentului vizat.
12. INDICATORI DE PERFORMAN
n cazul proiectului de schimbare propus se vor urmrii cu precdere modificrile statistice cu
referire la:
- Durata medie a ntrzierilor cu care se prezint echipajele la avion
- Prezentarea cu ntrziere la avion a echipajelor (numrul ntrzierilor dintr-o zi)
- Numrul hrtiilor utilizate de serviciul OCC (buci/zi)
- Cuantumul amenzilor primite de Companie n urma controalelor SAFA, amenzi survenite n
urma neconformitilor cu referire la: manuale navigaie, planuri de zbor, timpi de munc
- Timpii petrecui pe un aeroport de rezerv n condiiile unei devieri de la plan
- Numrul tractrilor dintr-o zi
- Ponderea echipajelor care vor derula activiti de debriefing
54

V. CONCLUZII I RECOMANDRI


Compania TAROM reprezint mai mult de o companie aerian, prin intermediul ei
imaginea Romniei este purtat n ntreaga lume.
Conform rezultatelor analizei se disting probleme de ordin interior, dintre care, cele mai
acutizate sunt cele de ordin financiar. Comunicarea din interiorul companiei i cea cu mediul
extern sunt locurile n care Compania Tarom poate crete din punct de vedere al calitii.
Desfurarea cercetrii evideniaz, prin metoda Nadler-Tushman, nevoia de aciune
asupra structurii organizaionale a Direciei Operaiuni Zbor, din cadrul companiei Tarom.
Schimbarea propus se dovedete a avea costuri mici de implementare, rezultate cunatificabile
imediate i un impact asupra spiritului de echip pe termen lung. Piloii i Directorul de zbor sunt
persoanele cele mai interesate de apariia schimbrii, fie din motive de economie a energiei
depuse, fie prin prisma nelegerii n profunzime a consecinelor unei simple greeli nedepistate.
Faptul c Directorul de zbor este, de asemenea, pilot contribuie la motivaia acestuia de a
produce schimbarea.
Cunatificarea rezultatelor este dificila, mai ales al integrarii detasamdentului ATR n
colectiv. Creterea relaiilor interumane este un proces de lung durat i necesit perseveren.
Indicatorii de performan utilizai nu exprim in mod direct rezultatele ci analizeaz impactul pe
termen lung. Relaiile multiple dintre diversele compartimente implicate n buna desfurare a
unui zbor susin necesitatea schimbrii.
Aderarea la Aliana Sky Team reprezint o oportunitate inedit pentru a beneficia de
schimb de experiene.
Recomandrile viitoare sunt de a continua procesul de reorganizare a compartimentelor i
de a ncuraja schimbul de informaii pe axa orizontal pentru a facilita dezvoltarea
performanelor. Pornind de la acest model i de la exemplele date de alte companii de aviaie se
poate construii un centru integrat de coordonare (IOCC) care s aduc un procent de plus valoare
operaiunilor de zbor. Aceast schimbare va cuprinde personal din dou sectoare ale companiei:
Direcia Operaiuni Zbor i Direcia Operaiuni la Sol. Fapt ce va contribuii la dezvoltarea
relaiilor la nivelul companiei, nu doar la nivelul DOZ.
Direcia Operaiuni Zbor reprezint axa n jurul creia Compania i desfoar
activitatea.
Consolidarea companiei Tarom trebuie s porneasc de la constatarea c pe plan mondial
exist o concuren din partea companiilor tradiionale, dar i a companiilor low-cost.
Din aceast perspectiv echipa de management a Tarom trebuie s aib n vedere:
minimizarea cheltuielilor, mrirea confortului de zbor, crearea unor faciliti n cadrul
55

aeroportului dar i n timpul zborului, trecerea la flot unic optimizat pe transportul unui
numr mai mic de persoane, deschiderea de noi destinaii n Orientul Mijlociu i pe piaa intern,
parteneriate cu operatori importani din domeniu, eficientizarea rutelor de zbor i orientarea spre
oferirea de servicii de pregtire n domeniul aviaiei.
Recomand infiintarea de urgenta a unui birou specializat in comunicare care sa
deserveasca compania prin: uurarea fluxului de informaii, stabilirea conexiunilor dintre diverse
secii si persoane, instruirea personalului referitor la importana comunicrii n dezvoltarea
personal, a companiei, a naiunii i de ce nu, chiar a speciei.
Pentru dezvoltarea sinergie recomand schimbri de structur ale organigramei i ale
relaiilor dintre conducerea companiei, consiliul de administraie i patronat, dup cum urmeaz:
- Relaii de egalitate ntre administratorul executiv, consiliul de administraie i
patronat
- Reducerea numrului de sectoare, subsectoare, birouri i/sau direcii la 10
departamente (DOZ, Resurse Umane, Finane i Contabilitate, Dezvoltare-Cercetare,
ntreinere, Marketing, Strategie, Comunicare, Juridic, Contracte)
- Interconectarea diferitelor sectoare prezentate mai sus
Prin implicarea susinut a tuturor persoanelor implicate, de la management la executani,
i druirea acestora pentru buna funcionare a companiei se poate revizuii situaia deficitar n
care se gsee. Contribuia personalului reprezint cea mai important latur a performanei.












56

ORGANIGRAM anexa 1



COMPANIA NATIONALA DE TRANSPORTURI AERIENE ROMANE



ORGANIGRAMA