Sunteți pe pagina 1din 57

CUPRINS

INTRODUCERE

2

I. ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL ORGANIZAŢIONAL

3

1. ANALIZA MEDIULUI

3

2. ANALIZA SWOT

6

3. ANALIZA STAKEHOLDERILOR

7

II. SCHIMBAREA

9

1. NECESITATEA SCHIMBǍRII

9

2. DEFINIREA SCHIMBǍRII

11

3. CAUZELE CARE GENEREAZǍ SCHIMBAREA

12

4. PRESIUNI INTERNE ŞI EXTERNE CARE FAVORIZEAZǍ SCHIMBAREA

14

5. DIAGRAMA CÂMPULUI DE FORŢE

16

6. MODELUL NADLER-TUCHAMN DIAGNOSTICAREA NEVOII DE SCHIMBARE

17

7. MANAGEMENTUL SCHIMBǍRII

18

8. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI SCHIMBǍRII

20

9. SCHIMBAREA CA PROCES DE PLANIFICARE

21

10. MODELUL SCHIMBǍRII ÎN TREI ETAPE – MODELUL LEWIN

22

III.

PERFORMANŢA IMPERATIV ORGANIZAŢIONALĂ

24

1.

PERFORMANŢA LA NIVEL ORGANIZAŢIONAL

24

2.

INDICATORI DE PERFORMANŢĂ

25

IV.

STUDIU DE CAZ

26

1.

ANALIZA MEDIULUI

26

 

1.1. MEDIUL

INTERN

26

1.2. MEDIUL EXTERN

34

2. ANALIZA

44

3. ANALIZA STAKEHOLDERILOR

46

4. NECESITATEA SCHIMBARII

48

5. DEFINIREA SCHIMBĂRII

49

6. CAUZELE CARE GENEREAZA SCHIMBAREA

49

7. PRESIUNI INTERNE ȘI EXTERNE CARE FAVORIZEAZĂ SCHIMBAREA

50

8. DIAGRAMA CÂMPULUI DE FORȚE

50

9. MODELUL NADLER-TUSHMAN

51

10. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

52

11. MODELUL SCHIMBĂRII ÎN TREI ETAPE

53

V.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

54

ORGANIGRAMĂ – anexa 1

56

INTRODUCERE

Sub îndrumarea domnului Paul Marinescu am ales să descriu nevoia și procesul de schimbare în cadrul unei organizații. Ideea de la care am pornit a fost de a stabilii o modalitate urgentă de a redresa o companie aflată într-o situație critică. Modul ales de a clădii noi temeiuri și a produce schimbarea la nivel de organizație este prin mobilizarea unei mici părți pentru a produce rezultate consistente și care, mai departe să antreneze schimbarea și performanța la niveluri mai înalte.

Situația financiară dificlă cu care se confruntă Compania Tarom și experiența pe care am acumulat-o pe parcursul a peste cinci ani de când lucrez în interiorul ei au reprezentat premizele de la care am pornit în alegerea instituție ce urma să o analizez. Compania Tarom este o companie pe acțiuni, acționarul majoritar fiind statul Român prin intermediul Ministerului Transporturilor (mai mult de 95%).

Drumul cel mai scurt spre redresarea, spre salvarea unei companii dintr-o situație de urgență vine prin schimbare. Cum este știut că pentru a muta munți mai întâi este nevoie să ridicăm bolovani, lucrarea de față este doar o mică piatră ce prezintă materialul din care este alcătuit bolovanul necesar pentru producerea schimbării.

În capitolele de început voi prezenta, din punct de vedere teoretic, ce anume are în componență o companie și cum influențează sau este influențată de fenomenele exterioare. De asemenea voi amintii de metode de organizare a informațiilor culese pentru a putea înțelege mai ușor contextul în care se află organizația și ulterior în care se va propune schimbarea. Analiza mediului, analiza SWOT și analiza stakeholderilor sunt elementele componente ale acestui capitol.

În capitolul al doilea sunt prezentate informații despre procesul de schimbare, metode de planificare a acesteia, factori care favorizează și care împiedică producerea ei. Modelele Nadler-Tushman și Lewin (al schimbării în trei etape) sunt detaliate pentru a înțelege cu ușurință și pentru a depista punctele și direcțiile în care se poate produce schimbarea. Aceste două modele reprezintă pasul ajutător în punerea în practică a procesului de schimbare. Acest capitol prezintă cele mai multe informații teoretice, lucrarea fiind elaborată cu precădere pe procesul de schimbare.

Deoarece orice schimbare urmărește o îmbunătățire este impetuos să vorbim despre performanță; ca ideologie și ca metode de măsurare. Detalierea acestor aspecte teoretice este făcută în capitolul trei. „Performanța imperativ organizațională”.

Aspectele teoretice sunt reluate în partea a patra a lucrării, „Studiu de caz”, și aplicate asupra Companiei Tarom. Tehnicile folosite în realizarea pătții aplicative au fost interviurile deschise, chestionare, documentare din diverse publicații de specialitate, manuale interne ale companiei și legislațiile naționale și internaționale. Prezentarea mediului organizațional a reprezentat procesul cel mai amplu și a avut ca rezultat delimitarea granițelor în care Compania Tarom își desfășoară activitatea.

Schimbarea propusă este de a îmbina cele patru birouri destinate pregătirii zborului (câte unul pentru fiecare detașament) și a înfința unul singur, de dimensiuni mai mari. Sunt prezentate persoanele (birourile, detașamentele) implicate și obiectivele propuse. Principalele obiective urmărite sunt

optimizarea condiţiilor de lucru pentru angajaţi și creșterea relațiilor dintre aceștia. Schimbarea aceasta reprezintă doar primul pas din redresarea Companiei Tarom.

Ultima parte a lucrării prezintă conluziile și recomandările autorului. În aceasta parte se pot observa direcțiile propuse pentru schimbare și rezultatele scontate.

Lucrarea de față prezintă cunoștințele acumulate pe parcursul a trei ani de studenție și are rolul de a deschide noi oportunităti în studierea managementului. Lucrarea se întinde pe parcursul a aproximativ 60 de pagini de text și prezentări grafice.

I. ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL ORGANIZAŢIONAL

1. ANALIZA MEDIULUI

Pentru a putea analiza şi a trage concluzii asupra mediului este important, în primul rând, să cunoaştem ce înseamnǎ mediul. Chiar definiţiile din dicţionare fac primele trimiteri cǎtre elucidarea înţelesului acestui termen: „natura înconjurătoare alcătuită din totalitatea factorilor externi în care se află ființele și lucrurile. Mediu intern = totalitatea umorilor care scaldă celulele organismului. Mediu de cultură = soluție nutritivă sterilizată, utilizată pentru înmulțirea microbilor în laborator, în diverse scopuri. 2. Societatea, lumea în mijlocul căreia trăiește cineva: ambianță. 3. Substanță solidă, lichidă sau gazoasă, câmp electromagnetic sau gravitațional etc. în care se desfășoară fenomenele fizice. 4. „Care se află la mijloc; situat între două părți extreme sau între două lucruri de același fel; de mijloc; mijlociu” 1 .

,,….Dacă ne gândim la om, nu este greu de observat că pentru el, principalul mediu ambiant este societatea. Mediul social cuprinde două mari componente : un mediu tehnologic şi un mediu interuman. …Prin mediu înconjurător pentru om întelegem şi societatea, în timp ce prin mediu înconjurător pentru societate întelegem numai mediul înconjurător natural, deoarece tehnologicul este social” 2

Dacǎ din perspectiva dezvoltǎrii durabile, mediul înconjurǎtor este caracterizat ca fiind ecosistemul în care omul şi restul vieţuitoarelor (plante, animale şi resurse naturale) îşi desfǎşoara activitatea cotidianǎ, rǎmâne sǎ descoperim care este piesa din acest ecosistem care completeazǎ peisajul, persoana, omul, entitatea. Fie cǎ este vorba despre o persoanǎ fizicǎ sau una juridicǎ lucrul primordial în elucidarea coordonatelor în care se aflǎ (analiza mediului) este descoperirea originii, adicǎ a propriei persoane. Dimensiunile, caracteristicile sau obiceiurile sunt doar câteva direcţii dupǎ care o entitate se poate ghida în descoperirea sistemului de coordonate 3 .

Existǎ o multitudine de cărţi de specialitate, beletristicǎ, reportaje, blog-uri, mesaje din reclame care ne sugereazǎ cum sǎ ne definim personalitatea, sǎ ne descoperim vocaţia şi sǎ ne stabilim misiunea. De exemplu, Stephen Covey, în lucrarea sa, “The seven habbits of highly effective people”, ne sugereazǎ sǎ acordǎm timp suficient pentru a ne scrie o declaraţie de misiune, sǎ nu ne grǎbim şi sǎ nu tragem concluzii pripite despre propria persoanǎ. Pentru aceastǎ declaraţie ne este sugerat sǎ avem în vedere lucrurile care conteazǎ într-adevǎr pentru noi şi principiile dupǎ care ne ghidǎm în viaţǎ. Fiecare persoanǎ îndeplineşte mai multe funcţii sau roluri pe parcursul vieţii, al sǎptǎmânii, al zilei şi poate chiar în fiecare clipǎ şi în fiecare dintre aceste roluri are anumite dorinţe, anumite obiective de îndeplinit. Autorul ne explicǎ cum aceastǎ etapǎ în dezvoltarea individualǎ este necesarǎ pentru a putea pe viitor sǎ ne aliniem acţiunile cu credinţele şi dorinţele noastre.

În cadrul unui proiect, pentru a-l demara este nevoie de a identifica în primul rând dorinţele solicitantului, clientului. Acest aspect este explicat de Richard Newton în cartea sa, “Management de proiect pas cu pas”, ca fiind necesar înainte de orice altǎ activitate (nevoia se naşte ca urmare a convergenţei mai multor experienţe trecute) 4 . Din dorinţele solicitantului se pot determina scopul, indicatorii de performanţǎ ce trebuiesc satisfǎcuţi, misiunea şi mai departe putem stabilii obiectivele ce urmeazǎ a fi indeplinite. Trioul format, dorinţe-misiune-obiective, reprezintǎ în mare parte analiza

1 www.dexonline.ro

2 M. Drăgăuescu, O posibilă definire a mediului Înconjurător, Revisa economică, nr 33/1985.

4 Richard Newton: ”Management de proiect pas cu pas”, Meteor Press 2008

mediului intern al proiectului. Pentru a-l concretiza mai bine putem aplica tehnica mǎsurǎtorilor şi stabilii dimensiunile proiectului (fondurile disponibile, personalul implicat, încadrarea în spaţiu şi timp, tehnologia necesarǎ etc.).

Delimitarea fondurilor alocate desfǎşurǎrii unui proiect sau a realizǎrii unei afaceri este o activitate importantǎ deoarece ne ajutǎ sǎ înţelegem dimensiuniile acţiunilor ce urmeazǎ a fi întreprinse pentru obţinerea rezultatelor dorite. În strânsǎ legǎturǎ cu actiunea apare determinarea fondurilor necesare şi compararea celor douǎ sume obţinute pentru a putea elabora politica ce urmeazǎ sǎ guverneze activitǎţile de achiziţie şi vânzare. Este variabila cea mai des adusǎ în discuţie şi ca urmare, prin prisma ei, putem descoperii cu uşurinţǎ nivelul calitǎţii ce va fi obţinut, necesarul de timp pentru obţinerea rezultatelor sau dimensiunea altor variabile. Am spus cǎ acest lucru se realizeazǎ cu uşurinţǎ deoarece este metoda cea mai des utilizatǎ în societate şi ca urmare, lumea îi cunoaşte dimensiunile destul de bine.

Conform regulii triunghiurilor asemenea, se propagǎ analiza mediului intern şi pentru organizaţii. De data aceasta înlocuim persoana fizicǎ cu cea juridicǎ şi proiectul cu domeniul de activitate. Cultura organizaţionalǎ, standardizarea proceselor de execuţie şi politica interioarǎ de conduitǎ şi eticǎ sunt create în urma experienţelor proprii sau ale altor companii ce desfǎşorǎ activitǎţi similare si reprezintǎ caracteristici proprii ale personalitǎţii juridice. Aranjatul birourilor şi amplasamentul personalului în acestea, gradul de ierarhizare, existenţa protocalelor specifice poate facilita sau îngreuna comunicarea. Numǎrul, proprietǎţile tehncie şi gradul de uzură al utilajelor şi aparaturilor din dotare reprezintǎ o caracteristicǎ tehnico-cantitativǎ şi exprimǎ în mod direct puterea de execuţie a instituţiei.

Într-un studiu comparativ între angajaţii corporatişti din Germania si Hong Kong s-a depistat cǎ transferul de cunoştinţe prin comunicare este influenţat de cultura zonei şi anume: în zonele în care existǎ un grad ridicat de ierarhizare, transferul de cunoştinţe are o singurǎ direcţie, de la superiori cǎtre inferiori (lucru care poate fi observat prin reticenţa angajaţilor de a nu-şi jigni conducǎtorul, de a nu-i contrazice o decizie sau o propunere nouǎ); în cazul societăţilor orientate spre performanţǎ vor exista simptome de accelerare a fluxului de informaţii (indivizii acestor comunitǎţi fiind interesaţi în permanenţǎ de creşterea performanţelor); de asemenea, în cazul societǎţilor colectiviste comunicarea este uşuratǎ, mai ales în interiorul grupurilor (membrii ocupǎ poziţii aproximativ egale); evitarea incertitudinii prin conceperea de formalitǎţi conduce la o încetinire a fluxului de informaţii dar, în acelaşi timp, la o creştere sustenabilǎ a calitǎţii informaţiilor transmise. 5

Analiza mediului în care îşi desfǎşoarǎ activitatea o companie cuprinde cel puţin douǎ dimensiuni distincte: cea internǎ si cea externă; ele sunt prezentate în cadrul aceleaşi definiţii. Din multitudinea textelor prezentate mai sus pot spune cǎ mediul ce urmeazǎ sǎ-l analizeze un manager, înainte de a începe sǎ lucreze într-o organizaţie, porneşte de la cunoașterea proprie, şi continuǎ cu analiza interacţiunilor acestuia cu angajaţii companiei, interacţiunilor dintre aceştia din urmǎ, modului în care este aranjat spaţiul de lucru şi mai ales cum influenţeazǎ acesta randamentul personalului, descoperirea dimensiunilor companiei (tehnic, economic, resurse umane), determinarea modului în care acestea sunt folosite în prezent, cum au fost în trecut şi eventuale politici sau planificǎri viitoare, gradul de uzurǎ/vârsta medie a angajaţilor pe fiecare sector în parte, delimitarea clientelei şi evoluţia acesteia de-a lungul timpului, nevoile clientelei şi mǎsura în care acestea sunt satisfǎcute, inventarierea firmelor de aceleași dimensiuni.

5 Uwe Wilkesmann, Heike Frischer și Maximiliane Wilkesmann: Journal of Knowledge Manament, ”Cultural characteristics of knowledge trasnfer2009

Deasemenea managerul va trebui să țină cont de: graficele ce vor evidenția gradul de acoperire al pieţei (local, regional, naţional, global), gradul de diferenţiere între produsele/serviciile organizaţiei și ale concurenţei, legislaţia aferentǎ domeniului de activitate al organizaţiei, ritmul schimbǎrii tehnologice şi, nu în ultimul rând, persoanle implicate în luarea deciziilor.

Philip Kotler, lider de marketing, susţine cǎ primele întrebǎri pe care le ardeseazǎ când intrǎ într- o firmǎ sunt: „Care sunt clienţii dumneavoastrǎ ţintǎ şi pe care din nevoile lor doriţi sǎ le satisfaceţi?”, „Aţi pus la bǎtaie o ofertǎ cu adevǎrat superioarǎ celei a competitorilor dumneavoastrǎ? Dacǎ nu, ce veţi face în legǎturǎ cu acest lucru?”. „Mintea de afaceri care a definit marketingul pentru epoca modernǎ” 6 scoate în evidenţǎ importanţa rolului pe care clienţii îl joacǎ în ecuaţia succesului unei afaceri şi a ridicat problema concurenţei acerbe ce existǎ la aceastǎ orǎ pe piaţǎ. În condiţiile în care exista o multitudine de oferte, cetǎţenii sunt puşi sǎ aleagǎ între ce nevoi vor sǎ-şi satisfacǎ în momentul în care achiziţioneazǎ un produs sau un serviciu. Sondajul de opinie sau condica de reclamaţii şi sesizǎri sunt tehnici ce pot fi folosite pentru obţinerea de informaţii de la şi despre clienţi cu privire la nevoile şi gradul de satisfacere al acestora.

Delimitarea juridcǎ, legalǎ, oferǎ o nouǎ idee asupra aspectelor în care se desfǎşoară organizaţia. Art.3 alin. 3 din Codul Civil ne spune cǎ „constituie exploatarea unei întreprinderi executarea sistematicǎ de cǎtre una sau mai multe persoane, a unei activitǎţi organizate ce constǎ în producerea, administrarea ori înstrǎinarea de bunuri sau în prestarea de servicii, indiferent dacǎ are sau nu un scop lucrativ”. Normele juridice emise de autoritatea publicǎ sunt regulile de urmat pentru menţinerea activitǎţilor în cadrul legal de desfǎşurare al acţiunilor.

Dat fiind caracterul lor obligatoriu, legile interne ale unei ţǎri reprezintǎ un factor ce reglementează desfǎşurarea activitǎţii în fiecare firmă sau companie. De la înfinţare şi pânǎ în momentul în care pǎrǎseşte piaţa, o frimă este obligată să respecte legislația chiar dacă acest lucru îi poate îngreuna sau încetinii procesul de produţie sau o pot favoriza în eventuale conflicte cu terţii. Taxe, impozite, birocraţie, subvenţii și amenzi sunt aruncate în joc de toţi competitorii. O bunǎ cunoaştere a cadrului legilativ poate poziţiona compania în avantaj faţǎ de competitorii ce nu-şi cunosc drepturile şi obligaţiile. Deoarece legile diferǎ de la o ţarǎ la alta şi de la un obiect de activitate la altul, devine necesară examinarea lor. În practicǎ se apeleazǎ la servicii juridice practicate de firme specializate in acest domeniu sau se înfinţeazǎ departamente juridice în cadrul companiilor.

2. ANALIZA SWOT

Cu o imagine de ansablu creionatǎ în urma analizei de mediu, un manager poate trece la urmǎtoarea etapǎ, cea a analizei S.W.O.T. La aceastǎ etapǎ este nevoie sǎ facem diferenţa între bine şi rǎu, între folositor şi nefolositor sau intre propice şi defavorabil. S.W.O.T. Patru cuvinte englezeşti alǎturate au condus la formarea acronimului:

6 Tom Brown, Stuart Crainer, Des Dearlove, Jorhe N. Rodrigues : ”Business minds”, Editura Publica, 2002

S-ul vine de la Strenghts şi în traducere liberǎ reprezintǎ putere, tǎrie, forţǎ, vigoare iar în cadrul conceptului de management este reprezentat de punctele tari ale unei întreprinderi. Acele aspecte cu care o companie „iese în faţǎ” şi pe baza cǎrora duce la bun sfârşit o activitate. Caracteristici pe care dacǎ şi le foloseşte învinge în lupta cu competiţia. Poate fi reprezentat de un plus de calitate, cantitate sau ambele în raport cu restul participanţilor pe piaţǎ.

W-ul reprezintǎ Weacknesses, în traducere liberǎ, (stare de) slǎbiciune, debilitate, neputinţǎ, infirmitate, moliciune, slǎbiciune, punct slab acesta din urmǎ reprezentând şi întelesul dat de aceastǎ disciplinǎ. Aici sunt incluse laturile care necesitǎ îmbunǎtǎţiri pentru alinierea cu anumite standarde.

O vine de la Opportunities, adicǎ prilej favorabil, ocazie favorabilǎ, moment potrivit şi este cunoscut în lumea managementului ca oportunitate. Este un eveniment definit în timp ce favorizeazǎ o a companie.

Partea cea mai neplǎcutǎ rǎmane la sfârşit şi este denumitǎ Threats (T), ameninţare in românǎ. Evenimentele de care orice companie sau om se fereşte şi pe care le percepe ca neplǎcute. Acestea pot fi provocate de naturǎ sau de alţi oameni. Existǎ asigurǎri pentru diminuarea pierderilor provocate în urma producerii riscului.

Prin aceastǎ analizǎ se determinǎ strategiile pe care o companie le adoptǎ şi prin repetarea acestei analize se determinǎ nevoia de schimbare atât la nivelul procedurilor sau procedeelor, cât şi la nivelul strategiilor. Construirea matricii S.W.O.T. la anumite intervale de timp ne permite sǎ observǎm uşor direcţiile spre care se îndreaptǎ compania şi care sunt strategiile ce se potrivesc în fiecare moment.

Patru strategii dominante se pot contura pe baza analizei S.W.O.T. şi a intersecţiilor dintre elementele analizate: acord: folosirea punctelor tari pentru a profita de oportunitǎţile oferite de piaţǎ, constrângere: înfrângerea punctelor slabe prin profitarea de ocaziile favorabile (de obiecei organizaţia are nevoie de resurse suplimentare), vulnerabilitate: înfrângerea ameninţarilor cu ajutorul forţei existente în organizaţie, probleme: reducerea la minim a punctelor slabe şi evitarea ameninţǎrilor. Prima dintre acestea este consideratǎ o strategie ofensivǎ iar cea din urmǎ, una defensivǎ.

3. ANALIZA STAKEHOLDERILOR

Stakeholder = depozitar, mandatar/împuternicit temporar, participant direct interesat, o persoanǎ interesatǎ de sau în legǎturǎ cu ceva, în special afaceri.

Stakeholderii reprezintă persoane şi grupuri de persoane care pot influenţa şi la rândul lor sunt influenţaţi de rezultatele activitǎţii unei organizaţii, emiţând pretenţii legate de materializarea proiectului.

Toate persoanele implicate într-o organizaţie şi toate acelea cu care organizaţia intrǎ în contact pot fi numite stakeholderi. Fiecare, în funcţie de raportul pe care îl are cu organizaţia, are anumite aşteptǎri sau pretenţii. În fond, toţi urmǎresc câştigul. De aceea, managerul unei firme/companii, reprezentǎ interesul suprem al persoanei juridice; caută varianta cea mai avantajoasǎ care la rândul ei, atrage câştigul, este nevoit sǎ determine care dintre persoanele juridice (firme) sau persoanele fizice sunt

mai importante şi din ce punct de vedere. De la premisa aceasta, probabil, s-a plecat şi în momentul în care s-a conceput sistemul de analizare a stakeholderilor.

Stakeholderii se împart în trei mari categorii, in funcţie de domeniul de acţiune (interesul acestora) şi anume: cei de pe piaţa de capital (acele persoane care îşi aduc aportul bǎnesc în desfǎsurarea activitǎţilor: finanţatorii, acţionarii, creditorii etc.); de pe piaţa produselor (consumatorii sau furnizorii); de la nivelul firmei – inteni (angajaţii din toate sectoarele de activitate).

Analiza este compusǎ din douǎ dimensiuni. În prima (logical framework approach), este determinatǎ relaţia pe care stakeholderii o au cu organizaţia sau conexiunile dintre aceştia, felul în care o decizie internǎ îi afecteazǎ, şi aşteptǎrile acestora în raport cu organizaţia. Aceste aspecte sunt elaborate în tabele, matrici pentru a putea observa mai uşor corelaţiile şi consecinţele. A doua dimensiune, specificǎ activitǎţilor complexe şi de lungǎ duratǎ, contopeşte cele trei matrici din prima dimensiune şi le prezintǎ într-o manierǎ simplificatǎ.

Pentru exemplificare am sǎ folosesc matricile prezentate de Paul Marinesc în suportul de curs aferent disciplinei „Management de proiect”. 7

Tabel 1: Matricea de analizǎ a stakeholderilor

STAKEHOLDER

Cum se manifestǎ problema pentru fiecare în parte (ur- mǎrile ei )

Care este

Evaluarea

Care este influenţa pe

Evaluarea

Relaţia cu

Prioritizarea

interesul

interesului

influenţei *

alt

stakeholder-

lor?

*

care o au în mediile organizaţiei?

stakeholder

ilor

1

2

3

4

5

6

7

8 = 4 + 6

*se folosesc notǎri de la 1 la 5, unde 1 reprezintǎ interes minim iar 5 interes maxim

Tabel 2: Matricea de evaluare a impactului soluţiei asupra stakeholderilor

Cum vor fi outcome-urile şi impactul soluţiei propuse pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?

STAKEHOLDER

Obiective stakeholderi

Beneficiile soluţiei

Costurile soluţiei

Impactul propriu-zis

Tabel 3: matricea de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor

7 Marinescu Paul: ”Management de proiect”: suport de curs, București 2007

Cât de afectaţi sunt stakeholderii de problema „x” ?

 

STAKEHOLDER

Cum se manifestǎ problema pentru fiecare în parte (urmǎrile ei)?

Capacitatea/Motivaţia stakeholderului de a participa la redresarea situaţiei*

Relaţia cu alt stakeholder

* se folosesc notǎri de la 1 la 5, unde 1 reprezintǎ capacitate/motivaţie minim iar 5 capacitate/motivaţie maxim

Autorii lucrǎrii precizeazǎ ca adesea existǎ o tendinţǎ de confuzie între termeni precum output, outcome şi impact. „Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la rezultate foarte concrete şi imediate (output), la rezultate generale (outcome) şi schimbǎri în profunzime (impact).”

Tabel 4: Schema logicǎ a proiectului

 

Descrierea

Indicatori ai înde-plinirii imactului, outcome-urilor, output-urilor / ai finalizǎrii adecvate a fiecǎrei activitǎţi

Surse din care sunt culese date despre indicatorii anteriori definiţi / modalitǎţi de dise-minare a informaţiei

Condiţii care tre- buie îndeplinite pentru a fi atinse imapctul, out- comeurile, output-urile / pentru a fi finali- zate adecvat activitǎţile

Riscuri care pot împiedica atinge- rea impactului, outcome-urilor, output-urilo, output-urilor / finalizarea adec- vatǎ a activitǎţilor

impac-tului

outcome-urilor,

output-urilor /

Listarea

activitǎţilor

IMPACT

         

OUTCOME

         

OUTPUTURI

         

ACTIVITǍŢI

         

II.SCHIMBAREA

1. NECESITATEA SCHIMBǍRII

În acest prim subcapitol al ”Schimbării” voi prezenta evenimentele din viața de zi cu zi care produc și care susțin schimbarea. Voi explica diferența dintre mișcare și schimbare.

Principalele elemente ce solicitǎ schimbarea sunt: evoluţia în domeniul tehnologiei, explozia cunoştinţelor (o datǎ la 15 ani se dubleazǎ numǎrul publicaţiilor şi articolelor ştiinţifice), învechirea rapidǎ a produselor, condiţiile de muncǎ (pentru eficientizare dar şi pentru a reduce riscul apariţiilor de accidente), schimbǎri în natura forţei de muncǎ (femeile şi intelectualitatea), cadrul legislativ etc.

Pentru a explica de ce avem nevoie de schimbare am să detaliez câteva dintre elemente mai sus menţionate.

Evoluţia ramurei industriale a produs tehnologii din ce în ce mai sofisticate şi capabile sǎ producǎ mai eficient şi mai rapid ca fiinţa umanǎ, ele nefiind programate sǎ cunoascǎ sentimente apǎsǎtoare. Ca urmare, din ce în ce mai multe companii au apelat la astfel de aparaturi pentru a-şi sporii capacitǎţile de muncă. Acest lucru a provocat la rândul sǎu o migrare a atenţiei umane asupra cunoaşterii şi a modului de utilizare al aparaturii, lucrul vital într-o organizaţie ce utilizeazǎ resurse tehnice şi tehnologice.

În urma libertǎţii de comunicare, implicit a accesului la informare, s-a produs o explozie a publicaţilor, indiferent de consistenţa acestora (pe suport de hârtie sau electronic), fapt ce a condus la schimbǎri de mentalitate. Obiceiurile şi tradiţiile combinându-se din ce în ce mai mult, vechile cunoștințe se uită. Se pune accentul pe moment şi pe timpul prezent. Dupǎ cum ar spune Ford, sa privim cu admiraţie faţǎ de trecut şi sa avem viziune viitoare. Managerii actuali au misiunea de a colecta informaţiile folositoare din ambele sectoare, cele reprezentate de generaţiile trecute în a doua jumǎtate a maturitǎţii (înţelepciunea) şi cele reprezentate de tineri care sunt dornici sǎ culeaga informaţii din cât mai multe domenii şi sǎ le punǎ în aplicare cu prima ocazie. Acesta consider cǎ este motivul principal pentru care, majoritatea managerilor de succes, au vârste cuprinse între 35 şi 45 de ani. Aceastǎ colectare nu este eficienta( nu înseamnǎ nimic) dacă nu este prezentata colectivului şi nu da naştere unor noi idei pe care mai apoi sǎ le transforme în produse sau servicii şi la rândul lor sǎ fie protagoniştii schimbǎrii.

Dacă existǎ informaţii, aparaturǎ performantǎ şi comunicare eficientǎ, se obține creşterea productivitǎţii şi a rulajului de mǎrfuri (cantitativ, nu raportat la unitatea de timp). Apar din ce în ce mai multe produse noi cu caracteristici specifice pentru fiecare utilizator dar şi care îndeplinesc nevoile generale ale consumatorului. Ca şi cunoştinţele vechi, aparaturile sau produsele ce depǎşesc doar câţiva ani sunt date uitǎrii. Spre exemplu în domenii ca IT-ul, o componentǎ a calculatorului cumpǎratǎ la începutul anului comparativ cu o alta de la mijlocul anului poate îndeplinii doar 50% din potenţialul celei din urmǎ. Pe de altǎ parte, Philip Kotler are „o vedere darwianǎ cu privire la acest aspect, considerând cǎ ideile bune vor supravieţui pentru cǎ au valoare funcţionalǎ, iar cele rele se vor pierde” (într-un interviu acordat realizatorilor publicaţiei „Business minds”).

Este important ca un salariat să-și desfășoare activitatea într-un mediu agreabil, care să-i favorizeze productivitatea și să-i diminueze probabilitate apariției de accidente. Pe mǎsurǎ ce managerii sunt tot mai conştienţi de importanța condiţiilor de muncǎ oferite angajaţilor în realizarea obiectivelor propuse, aceştia vor aloca mai mult timp și resurse pentru a asigura un mediu de muncă agreat de tot personalul firmei. Spaţii de odihnǎ, pauze de masǎ sau simpa decorare a biroului sunt tehnici uzitate de tot mai mulţi administratori. Aceste servicii suplimentare sunt apreciate de angajaţi astfel cǎ îşi fac loc cu uşurinţǎ în normalitatea lucrurilor şi ca urmare ajung sǎ se propage de la o companie la alta. Mai întâi prin intermediul comunicǎrii dintre angajaţii din diferite organizaţii (plan orizontal) şi mai apoi de la aceştia cǎtre şefii lor ierarhici sub formǎ de nevoi (plan vertical). Pentru pǎstrarea personalului specializat, instituţiile sunt nevoite sǎ ţinǎ pasul cu cerinţele angajaţilor.

Apariţia ONG-urilor sau campaniilor de motivare a populaţiei spre egalitatea în şanse dintre sexe, spre promovarea performanţei, prin intermediul reglementǎrilor şi recomandǎrilor locale, naţionale, europene şi chiar globale, impun modificǎri de structurǎ la nivel de organizaţie. Schimbările produse de noua legislație atrage după sine noi schimbări în managementul recrutării, pregătirii sau motivării resurselor umane.

2. DEFINIREA SCHIMBǍRII

Termenul ”schimbare” este cel mai des folosit în domeniul sportiv. În fotbal de exemplu, un jucǎtor intrǎ în teren în locul altuia (atacantul este schimbat de un fundaş sau un mijlocaş ia locul portarului accidentat). Antrenorii echipelor fac aceste schimbǎri pentru a modifica aşezarea echipei în teren şi a centrului de greutate. Centru de greutate este punctul în care acţioneazǎ toate forţele. Acesta se poate afla în interiorul echipei sau se poate muta în dimensiunea psihologicǎ. De exemplu când o echipǎ conduce cu un avantaj considerabil şi înlocuieşte un fundaş cu un atacant dǎ dovadǎ cǎ nu e sǎtulǎ de joc şi cǎ îi transmite echipei adverse cǎ nu îi va permite sǎ micşoreze diferenţa, ba mai mult, va continua sǎ atace şi sǎ creascǎ diferenţa. De asemenea, membrii echipei vor înţelege cǎ antrenorul lor este decis să doboare un record.

Am amintit mai sus de centrul de greutate. Acest punct din care pleacǎ toate forţele antrenate în menţinerea în starea de echilibru (relativ) a unui obiect. Forţele sunt definite cu ajutorul masei şi acceleraţiei. Masa în contextul schimbǎrii este variabilǎ şi ca atare forţa generatǎ este schimbǎtoare. Forţa care mǎ face sǎ ma gândesc la rezistenţa la schimbare ce îşi gaseşte utilitate în ştiinţa fenomenelor naturale este forţa de frecare (Ff). Ea acţioneazǎ în sens invers faţǎ de direcţia de deplasare. Pe langǎ aceasta mai aduc în discuţie greutatea, masa corporalǎ înmulţitǎ cu acceleraţia gravitaţionalǎ. Aceasta este o forţǎ ce acţioneazǎ în mod automant asupra organsimelor, indiferent de momentul sau locul în care se aflǎ obiectul. O a treia forţǎ pe care vreau sǎ o amintesc este forţa de tracţiune, ea are rolul de a pune în mişcare masa corporalǎ şi condiţia primarǎ pentru ca aceasta sa-şi faca simţitǎ prezenţa este de a fi mai mare decât forţa de frecare şi greutatea.

Dicţionarul explicativ al limbrii române, precizează că verbul „a schimba” reprezintǎ acţiunea de

a ceda un lucru, un bun,

„a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeaşi naturǎ) [

pentru a lua în locul lui altul (echivalent ca valoare), a ceda un obiect pentru altul, a face schimb”.

]

Referindu-ne la valoarea unui bun sau a unui lucru, putem spune ca, aceasta este un concept relativ, care ţine cont de variabile cum ar fi, sentimentele prezente sau timpul disponibil efectuǎrii tranzacţiei. Fiecare individ conferǎ o valoare specificǎ unui obiect în funcţie de propriile percepţii. Spre exemplu, un inel de logodnǎ din aur care cântǎreşte 3gr. ar putea fi interpretat de cǎtre un negustor ca, greutate ori preţul zilei aferent gramului de aur iar pentru persoana ce îl deţine ar putea valora şi de zece ori mai mult, ținând cont de semnificația afectivă. Utilitatea unui produs ţine seamǎ de moment. În deșert un pahar plin cu apǎ este mult mai preţios decât un pahar din aur dar fără apă. Din cele două exemple se poate obseva rolul pe care îl joacǎ schimbarea de sitație în aprecierea valorii unui bun.

„Schimbarea reprezintǎ înlocuirea, modificarea sau transformarea în formǎ şi/sau conţinut a unui obiect, proces sau fenomen.” („Managementul schimbǎrii organizaţionale” – Eugen Burduş, Gheorghiţa Cǎprǎrescu, Armenia Androniceanu – Bucureşti: Editura Economicǎ, 2008)

3. CAUZELE CARE GENEREAZǍ SCHIMBAREA

Conform lui Paul Marinescu 8 , forţele care solicitǎ schimbarea pot fi clasificate dupǎ criterii politice, economice, socio-culturale sau tehnologice. Ținând cont de evoluția tehnicilor industriale de exploatare și efectele nocive asupra mediului am introdus un nou criteriu de analizare a cauzelor care generează schimbare.

Factorii politici generatori de schimare:

• legislaţia naţionalǎ si internaţionalǎ

• ideologia politicǎ prezentǎ

evenimentele semnificative (exemplu: rǎzboaie)

• sistemul de impozitare şi taxare

sindicatele

• cerințele patronatului

Factorii economici:

• competiţia

furnizorii si colaboratorii

• reţelele de schimb valutar

• rata şomajului

grilele de salarizare

• politica economică naţionalǎ şi internaţionalǎ

• politicile de acordare a împrumuturilor şi posibilitǎţile de asigurare

epuizarea resurselor

Factori tehnologici:

• tehnologiile informaţionale (TV, radio, internet)

• apariţia proceselor noi de producţie

computerizarea proceselor

• schimbǎri în tehnologia de transport

Factori socio-culturali:

• tendinţele demografice (migrarea de la rural cǎtre urban a tinerilor şi invers a oamenilor avansţi în vârstǎ, schimbul de forţe de muncǎ dintre state)

• schimbǎri ale stilului de viaţǎ

• atitudinea faţǎ de muncǎ

• atitudinea faţǎ de grupurile minoritare

probleme legate de sex

etica în afaceri

normele sociale

• cerinţele clienţilor

• cerințele angajaților

• observarea unui nivel de trai mai bun la alţii

• dorinţa de evoluţie

Factori de mediu:

• preocuparea faţǎ de mediu

• schimbǎrile climatice

• apariţia calamitǎţilor

• propagarea schimbării

În percepţia lui Kurt Lewin schimbarea apare ca un echilibru dinamic al forțelor de rezistență la schimbare şi a forţelor ce fac presiune asupra schimbării 9 . Psihlogul germano-american consideră că

elemente generatoare de schimbare, apariţia tehnologiilor moderne (schimbarea care produce schimbare), explozia cunoaşterii, învechirea produselor și îmbunǎtǎţirea condiţiilor de muncǎ. De asemenea, Lewin, a creat un model al schimbǎrii format din trei etape:

• prima datǎ considerǎ cǎ este nevoie ca inerţia sǎ fie întreruptǎ şi sǎ se producǎ ieşirea dintr-o ipostazǎ de prejudecatǎ (fixaţii, eng.: mind set), etapǎ numitǎ sugestiv dezgheţ (eng.:

unfreezing; termen pe care eu l-aş traduce în românǎ ca luminare sau deschiderea minţii). La nivel de organizţie este necesarǎ reducerea forţelor ce menţin un anumit comportament şi crearea unei stǎri de disconfort. Astfel se evidenţiazǎ diferenţa dintre comportamentul prezent şi cel dorit; membrii organizaţiei sunt motivaţi sǎ producǎ schimbarea.

• a doua etapǎ este reprezentatǎ de schimbarea în sine. Este numitǎ mişcarea ,deoarece se produce trecerea spre noi valori şi atitudini specifice.

• ultima

etapǎ

reprezintǎ

restabilirea

echilibrului

în

organizaţie

prin

conservarea

noilor

obiceiuri.

Acestea

se

sedimenteazǎ

prin

repetarea

anumitor

activitǎţi.

Este

denumitǎ

îngheţarea.

Dorinţa unei pǎrţi participante este principala cauzǎ care genereazǎ schimbarea. Când am analizat mediul organizaţional, am descoperit cǎ existǎ cel puţin douǎ perspective din care poate fi privitǎ problema, înspre interior şi cǎtre exterior. Aşa se manifestǎ şi schimbarea, ea provine atât din mediul intern organizaţiei, ca nevoie cât şi din mediul exterior, ca cerinţǎ, necesitate. În timp ce prima îmbracǎ o formǎ agreatǎ şi se desfǎşuarǎ natural şi lin, cea de a doua are un impact imediat şi solicitǎ un rǎspuns rapid şi exact, incapacitatea de reacţie fiind sancţionatǎ de mediu concurenţial prin respingere. Aceste medii genereazǎ forţe care actioneaza asupra stǎrii de echilibru a organizaţiei şi ca urmare, se produce schimbarea.

În momentul în care volumul muncii se modificǎ şi gradul de încarcare cu sarcini al fiecǎrui angajat se modificǎ. În cazul expansiunii, se impun angajǎri sau perfecţionǎri de procese şi echipamente. Toate aceste lucruri, raportate la perioada de dinaintea efectuǎrii lor, reprezintǎ schimbǎri ale desfǎşurǎrii activitǎţilor, adicǎ ale organizaţiei, reprezinta forţa generatǎ din interiorul companiei ca rǎspuns la oboseala acumulatǎ din creşterea acţiunilor efectuare.

În cazul proiectelor, solicitanţii acestora sau clienţii, îşi pot manifesta pe parcursul desfǎşurǎrii activitǎţii dorinţa de modificare a rezultatelor şi a obiectivelor, fie din cauzǎ cǎ, acestea nu au fost bine definite de la început, fie cǎ îşi doresc sǎ modifice mǎrimea sau orice alt indicator. În asemenea cazuri trebuie sǎ avem un grad de atenţie sporit fiindcǎ modificarea de conţinut a proiectului implicǎ fluctuaţi ale termenelor limitǎ de încheiere, ale resurselor alocate, a volummului de personalului implicat; lucruri care modificǎ planul conceput iniţial şi care, dacǎ nu este actualizat şi ulterior rediscutat, atât cu echipa cât şi cu solicitantul sau clientul pot produce neplǎceri şi situaţii de disconfort.

4. PRESIUNI INTERNE ŞI EXTERNE CARE FAVORIZEAZǍ SCHIMBAREA

Presiuni interne: tehnici: învechirea şi casarea aparaturii, neconcordanţa dintre aparaturǎ şi personalul ce o utilizeazǎ (ajustǎri de aparaturǎ sau înlocuirea acesteia); operaţionali: productivitatea scǎzutǎ (induce nesiguranţǎ în cadrul intern al firmei); socio-culturali (resurse umane): oboseala (utilizarea excesivǎ a unor persoane conduce la scǎderea calitǎţii muncii şi a randamentului – de nedorit), îmbǎtrânirea personalului (impune atragerea de forţǎ de muncǎ din timp, pentru a-i acorda timp de instruire şi acomodare în cadrul organizaţiei, de preferat alǎturi de membrii experimentaţi), neînţelegerile dintre angajaţi (reorganizǎri sau chiar demiteri), nevoile (solicitǎrile) angajaţilor; protecţia şi siguranţa muncii: apariţia incidentelor şi accidentelor (implicǎ mǎsuri corective şi programe de instruire), nerespectarea procedurilor şi protocoalelor (acest aspect trebuie privit din ambele direcţii, cea a persoanei ce nu respectǎ procedura şi cea a persoanei care a creat procedura ce nu a fost respectatǎ, acţiunea corectivǎ având nevoie de ambele pǎreri), învechirea echipamentelor; administrativi: lipsa de activitate (poate fi suplinitǎ de grija asupra detaliilor sau chiar de deschiderea cǎtre alte pieţe), nemulţumirile personalului (faţǎ de modul de administrare), neatingerea obiectivelor (revizuirea lor într-un mod mai realist), lipsa transparenţei şi a comunicǎrii (implementarea unor politici de stimulare a personalului, daca-şi prezinta propria opinie şi transmiterea informatiilor în timp util); economici: discrepanţe salariale între angajaţi (prestatori de munci similare), contracte învechite (ce nu mai deservesc compania), incapacitatea de platǎ a obligaţiilor etc.

Presiuni externe: politice: apariţia de moţiuni sau legi, modificarea legislaţiei, birocraţia, influenţe politice, obligaţii contractuale si protocolare, evenimente politice unice (ex: summitul NATO) sau repetitive (ex: o datǎ la patru ani sunt alegeri); natural: calamitǎţi, schimbǎri climatice (mai ales în agriculturǎ); socio-cultural: gradul de siguranţǎ al populaţiei, accesul la transportul în comun (în special pentru ajustǎri de orar), rata şomajului, reţelele de socializare (provoacǎ creşterea fluxului de informaţii), TV, radio, opinia publicǎ (tendinţe), nepotismul, evenimente culturale (ex: finala Champions League impune o creştere a stocului de bere din zona stationului şi o diminuare a programului de muncǎ a altor instituţii din zonǎ); tehnici şi tehnologici: industrializarea, internetul, automatizarea, numǎrul ridicat de produse nou apǎrute (pentru a putea rǎmane competitiv); economice: corupţia, inflaţia, fluctuaţiile de schimb valutar, impozitarea etc.

5.

DIAGRAMA CÂMPULUI DE FORŢE

5. DIAGRAMA CÂMPULUI DE FORŢE Schimbarea în tehnologie Explozia cunoştinţelor Învechirea produselor Condiţiile de

Schimbarea în tehnologie

Explozia cunoştinţelor

Învechirea produselor

Condiţiile de muncǎ

Modificarea naturii forţei de muncǎ

Mass media

de muncǎ Modificarea naturii forţei de muncǎ Mass media Atenţie şi memorie selectivǎ – interesul personal

Atenţie şi memorie selectivǎ – interesul personal Obiceiuri Dependenţa de anumite persoane sau organizaţii Înţelegerea eronatǎ şi lipsa de încredere Frica de necunoscut Securitate Raţiuni economice, resurse limitate, imobilizǎri de capital Experienţe negative legate de tentative de schimbǎri anterioare Împotrivirea persoanelor care au de câştigat prin pǎstrarea formei prezente Frica de a pierde puterea Acordurile organizaţiei cu terţii Îmbunǎtǎţirile temporare din mediul de afaceri

Forţa ce se opune schimbǎrii poate fi diminuatǎ prin abordarea sistematicǎ şi progresivǎ a factorilor ce îi favorizeazǎ existenţa. În funcţie de poziţia pe care o abordǎm faţǎ de aceşti factori perturbatori vom putea mǎsura proporţiile succesului. Pentru început este nevoie de analizǎ pentru a înţelege ce anume ne împiedicǎ sa ne schimbăm atitudinea sau obieciurile faţǎ de o cauzǎ, situaţie sau organizaţie. Dupa ce am depistat factorii ne documentam : cum şi-au fǎcut apariţia, cum poti fi combǎtuţi, ce probleme pot apǎrea pe parcurs şi ce variante alternative avem în cazul în care ne împotmolim. La nivel de organizaţie, pentru a favoriza schimbarea, aceste informaţii trebuie sǎ fie cunoscute de toate persoanele implicate. Cunoaşterea presupune şi înţelegere. Urmeazǎ procesul de planificare şi de punere

în practicǎ. Pentru a se produce o schimbare este nevoie sa avem toate lucrurile necesare obţinerii rezultatelor (ex: nu putem face pâine fǎrǎ a avea fǎinǎ sau cuptor; ca urmare, dacǎ vrem sǎ schimbăm domeniul de activitate este necesar sǎ dotǎm în prealabil cu aparaturǎ, sǎ facem stocuri de mǎrfuri etc.) pentru a nu ne descuraja şi pierde interesul pe parcurs. S-a împǎmântenit ideea cǎ nu ne-am nǎscut învǎţaţi şi ca urmare va fi nevoie sǎ negociem cu puterea noastrǎ pentru a realiza o anumitǎ sarcinǎ şi sǎ acceptǎm un standard de calitate plauzibil.

Nu este motivant sǎ ne propunem nişte obiective prea ridicate încǎ de la început. De asemenea pentru a ne uşura munca şi a scurta perioada de tranzit între cele douǎ etape putem apela la alte persoane, organizaţii care fac deja lucrul pe care noi vrem sǎ-l realizǎm. Cooptând alte persoane sau organizații în procesul de învățare și adaptare la noile condiții sporim șansele de reușită și grăbim procesul de adaptare. Dacǎ schimbarea doritǎ nu se produce, în ultimǎ instanţǎ, se poate apela la acţiuni de corectare a comportamentului (constrângeri). Acest tip de stimulare trebuie folosit cu atenție deoarece poate produce efecte nedorite; angajații pot lucra doar cât să facă impresie bună și după ce nu se vor mai simții supravegheați vor uita de rolul lor important și vor abate de la bunele practici.

Pera Novacovici în lucrarea „Personalitatea Alfa – Descoperǎ-ţi vocaţia” ne explicǎ cum se formeazǎ un obicei şi cât de greu ne este sǎ scǎpǎm de obiceiurile pe care nu ni le dorim. El aseamǎnǎ obiceiul cu o sfoarǎ groasǎ formatǎ din înfǎşurarea mai multor aţe. Fiecare aţa reprezentând repetiţia unui eveniment, unei lucrǎri. Cu cât repetǎm mai mult un tip de comportament cu atât sfoara va devenii mai groasǎ şi mai greu de rupt. 10

6. MODELUL NADLER-TUCHAMN DIAGNOSTICAREA NEVOII DE SCHIMBARE

În elaborarea modelului lor, Nadler și Tuchman, pornesc de la mai multe variabile ce trebuiesc analizate, la cele trei niveluri reprezentate de intrări, procese de transformare și ieșiri.

Mult mai complex, prin prisma numărului de variabile luate în considerare, modelul Nadler- Tushman are la bază aceași concepeție despre organizație ca sistem deschis, având legături strânse cu mediul prin intrările din mediu, care, prin procese de transformare, devin ieșiri către mediu.

Variabilele de intrare, care trebuie să facă obiectul diagnosticului, în opinia celor doi autori, sunt reprezentate de caracteristicile mediului (piața, competiția, legăturile cu guvernul, cu furnizorii etc.), de resursele disponibile (capital, tehnologii, fabrici, oameni etc.), un anumit istoric reprezentat de norme și valori specifice, dar și de o strategie, ca o opțiune a managementului pentru folosirea resurselor pentru obținere avantajului concurențial.

Transformările evidențiate de autorii modelului se concretizează la nivelul organizării formale și informale, a sarcinilor și calităților personale ale individului.

10 Pera Novacovici : „Personalitatea Alfa – Descoperǎ-ţi vocaţia” 2010

Ieșirea se etalează la trei niveluri: al organizației, sub forma realizării obiectivelor, utilizării resurselor și capacității de adaptare, al grupurilor, sub forma colaborării și comunicării, și la nivelul individului, prin performanțele înregistrate, comportamentul afișat și prin capacitatea de afiliere la interesele grupului și organizației.

intrări transformare ieșiri
intrări
transformare
ieșiri

mediul - toți factorii incluzând isntituții, grupuri, persoane, evenimente etc. care se regăsesc în afara organizației analizate dar care au un impact potențial asupra organizației respective •resurse - active diferite de care organizația dispune: resurse umane, capital, informație etc. precum și resurse intangibile (reputație, cotație etc.) •istorie - cronologia comportamentului, activității și eficienței •strategie - misiune, obiective, opțiuni

sarcina - munca pe care organizația o are de îndeplinit

individual - caracteristicile personalului implicat în organizație •organizarea formală - structuri, procese, metode, organigramă, competențe necesare, relații dintre sectoare etc. •organizare informală - aranjamente, convenții, relații formate etc.

la nivel individual - absenteism, întârzieri, performanțe, activități extra-culiculare la nivel de grup - colaborăi sau conflicte din interiorul grupului, calitatea comunicării interne, productivitate etc. •organizatorice - realizarea obiectivelor, rezultatele investițiilor, utilizarea resurselor disponibile

7. MANAGEMENTUL SCHIMBǍRII

Voi începe prin a definii termenul de management ca activitate de organizare şi coordonare a unui proces, indiferent de natura lui. A menegeria reprezintǎ a ţine în frâu, a menţine controlul şi a stabilii şi restabilii direcţia necesarǎ. Managementul, ca ştiinţǎ şi mai ales ca practicǎ, este acea soluţie ce îmbinǎ toate elementele componente (resurse umane, juridice, economice, tehnice etc.) dintr-o organizaţie şi care are menirea de a le pǎstra unite în forma cea mai bunǎ, eficientǎ, productivǎ, economicǎ etc.

Deoarece este o activitate complexǎ, managementul este împǎrţit în mai multe subramuri, în funcţie de direcţia în care acţioneazǎ. Dat fiind contextul actual în care tehnologia a intrat pe piaţǎ şi a impus reguli şi norme noi de funcţionare, schimbarea este aproape o obligaţie în cadrul organizaţiilor. Pentru ca aceast proces sǎ nu proucǎ dezordine şi pentru a putea fi implementat într-o manierǎ organizatǎ şi agreatǎ este nevoie de o planificare prealabilǎ a acesteia. Cum am adus în context planificarea şi organizarea schimbǎrii este clar cǎ ne referim la managementul schimbǎrii. Management care presupune depistarea punctelor ce necesitǎ transformǎri, conceperea cǎilor prin care acestea sǎ producǎ favorizarea schimbǎrii, planificarea şi organizarea procesului de schimbare, dirijarea activitǎţilor în direcţiile dorite, mǎsurarea rezultatelor atinse şi instaurarea noilor activitǎţi.

Deşi am precizat caracterul de actualitate al domeniului, acesta nu este un mister ci a mai fost analizat şi pus în practicǎ de reprezentanţi ai managementului, cum ar fi John Kotter, L. Schlesinger, E. Burduş, McCalman, Paton, Gouldner sau chiar Lucius Cornelius Sulla.

Michael Hammer, un revoluţionar şi un susţinǎtor al reconstrcuţiei, considerǎ cǎ managementul schimbǎrii, dacǎ nu a fost întreprins pânǎ acum, trebuie sǎ înceapǎ în cel mai scurt timp („Trebuie sǎ ne luptǎm cu inamicul. Azi!”). Hammer mai face precizǎri referitore la timpul de implementare al schimbǎrii, care poate fi între şase luni şi cinci ani, în funcţie de dimensiunile corporaţiei şi numǎrul elementelor ce reprezintǎ obiectul schimbǎrii 11 .

J. Kotter şi L. Schlesinger despre managementul schimbarii: se concentreazǎ pe „identificarea surselor de rezistenţǎ la schimbare şi furnizarea unor cǎi de depǎşire a acestora” 12 .

Primul dintre aceştia defalcheazǎ schimbarea în sistem de urgenţǎ în şapte etape:

• formarea unei coaliţii îndrumǎtoare puternicǎ

• dezvoltarea unei viziuni şi a unei strategii

• comunicarea viziunii schimbǎrii

• extinderea acţiunilor la scarǎ largǎ

celebrarea victoriilor pe termen scurt

• revigorarea continuǎ a iniţiativei cu proiecte şi practici noi

11 Tom Brown, Stuart Crainer, Des Dearlove, Jorhe N. Rodrigues : ”Business minds”, Editura Publica, 2002 12 Eugen Burudș, Gheorghe Căprărescu, Armenia Androniceanu: ”Managementul schimbării organizaționale”, Editura Economică, 2008, ediția a treia

• ancorarea schimbarii în cultura corporaţiei

E. Burduş defineşte managementul schimbǎrii organizaţionale ca „ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control a unor mǎsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formǎ şi conţinut a organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi competitivitǎţii acesteia”.

8. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI SCHIMBǍRII

Orice drum începe cu un prim pas. În zilele noastre îmi amintesc din ce în ce mai des douǎ idei contradictorii şi care merg totuşi împreunǎ, ca o necesitate a omenirii. Dupǎ pǎrerea mea ele instigǎ cǎtre performanţǎ. Eterna nemulţumire a omului. Când are ceva isi doreste altceva. Bǎnuiesc cǎ din dorinţa de a avea un trai cât mai bun, cetǎţeanul zilelor noastre îşi planificǎ activitǎţile şi acordǎ, pe cât posibil atenţie prezentului (ex: reclamǎ Pepsi: „Leave for now”). Dorinţa individualǎ se transmite automat şi la niveluri superioare, mai complexe, în care sunt implicate mai multe persoane.

Viziunea de viitor ne prezintǎ rezultatele dorite. Pe baza acestei viziunii se construiesc obiectivele strategice, de obicei pentru o cât mai bunǎ integrare pe piaţa în care îşi desfǎşoarǎ activitatea organizaţia.

Politicile manageriale reprezintǎ rezolvǎrile proprii conducerii unei organizaţii. Țin cont de obiective, resurse materiale și umane, de modul de recuperare a investițiilor și de încadrarea acestora în timp.

Leadershipul privit din perspectiva schimbării reprezintă activitatea de îndrumare a angajaţilor spre direcţiile dorite. Un leader bun va ştii să comunice personalului nevoia de schimbare şi-i va motiva îndeajuns de mult încât aceştia să depăşească rezistenţa indusă de obiceiuri, comodităţi, temeri(frici) sau dependenţe.

Pentru a putea aborda sistematic şi organizat o cauză, este nevoie de o planificare riguroasă a acţiunilor. Pentru a putea realiza un obiectiv măreţ este nevoie de o iniţiere şi de un proces de învăţare, cunoaştere, iar dacă acestea nu sunt efectuate în ordinea firească rezultatelor vor întârzia să apară sau nu vor apărea de loc.

Formarea obiceiurilor prin repetarea în mod sistematic şi organizat a activităţilor ce sunt propuse pentru schimbare constituie etapa de aplicare a schimbării. Prin demararea unei acţiuni nu înseamnă neapărat şi obţinerea rezultatului dorit, însă, pentru a produce schimbarea propusă se poate repeta acţiunea de câte ori este necesar.

leadership obiceiuri noi viziune de viitor
leadership
obiceiuri
noi
viziune de
viitor

schimbare

9. SCHIMBAREA CA PROCES DE PLANIFICARE

Planificarea este definită în Dicționarul Enciclopedic ca ”activitate de programare, organizare, coordonare a unei activități pe bază de plan” 13 .

Enunțarea obiectivelor necesare în vederea producerii schimbării propuse. Se va urmării enunțarea conform criteriilor SMART. Schimbarea propusă trebuie să fie specifică (exact, la obiect), măsurabilă (să fie cunatificabil; exemplu: trei calculatoare), abordabilă (de atins), relevantă (să fie în concordanță cu rezultatele așteptate) și să fie încadrată în timp (să aibe un început și un sfârșit).

Pasul următor enunțării obiectivelor este defalcarea acestora în sarcini și activități mai mici ce vor fi transpuse într-un program de lucru. Una din tehnicile de lucru într-o asemenea fază este notarea tuturor activităților necesare pe câte un bilețel numerotat. Clasificarea bilețelelor (sarcinilor de îndeplinit) în funcție de gradul de dependență dintre acestea și eșalonarea în timp. Cu aceste două activități încheiate se poate prezenta desfășurarea proiectului, în cazul nostru, schimbării propuse, pe unități de timp. Ca element suplimentar, numele persoanelor responsabile de o activitate vor fi trecute în dreptul acesteia.

Prezentarea sistematică cu ajutorul graficelor se numește diagramă GANT iar analiza drumului critic cu ajutorul diagramei matricilor cu precedență permite o vizualizare de ansamblu a tuturor activitătilor și a relațiilor posibile create între participanții la desfășurarea proiectului.

13 Marcel D. Popa (Coordonare Generală): ”Dicționar Enciclopedic O-Q” Vol. V, Editura Enciclopedică, București,

2004

10.MODELUL SCHIMBǍRII ÎN TREI ETAPE MODELUL LEWIN

Kurt Lewin a fost un psiholog germano-american ce s-a născut în 1890 și a devenit un pionier modern al socialismului organizațional și al psihologiei aplicate. În anul 1947 Lewin a elaborat un model de management ce îi poarta numele în prezent 14 . Acest model cuprinde trei etape distincte:

Prima etapa considerǎ cǎ este nevoie ca inerţia sǎ fie întreruptǎ şi sǎ se producǎ ieşirea dintr-o ipostazǎ de prejudecatǎ (fixaţii, engleză: mind set), este numitǎ sugestiv dezgheţ sau destructurare (engleză: unfreezing; termen pe care eu l-aş traduce în românǎ ca luminare sau deschiderea minţii). La nivel de organizţie este necesarǎ reducerea forţelor ce menţin un anumit comportament şi crearea unei stǎri de disconfort. Astfel se evidenţiazǎ diferenţa dintre comportamentul prezent şi cel dorit. Membrii organizaţiei sunt motivaţi sǎ producǎ schimbarea, leaderul joacă un rol important.

Pentru a putea demara procesul schimbării este necesar să se facă referire la credințe , valori, atitudini sau comportamente proprii și a le cuprinde într-un singur text (mesaj) ce va avea rolul motivării personalului.

Partea practică a aceastei etape este abordată prin prisma determinării domeniului în care este nevoie de schimbare (cercetarea companiei pentru a întelege situația prezentă și a nevoii de schimbare), obținerii suportului din partea superiorilor (o analiză a stakeholderilor facuta inainte de cererea ajutorului ne va propulsa in pozitia in care vom stii ce anume ii motiveaza pe fiecare si vom putea prezenta schimbarea ca un proces important pentru ei si pentru organizatie), dezvoltarii sentimentului de necesitate a schimbarii la nivel individual (aceasta reprezinta comunicarea unui mesaj ce ii va lumina pe toti participantii de ce anume este nevoie de schimbare) si gestionarii nemultumirilor, ingrijorarilor sau indoielilor exprimate de cei implicati sau afectati de procesul de schimbare.

A doua etapǎ este reprezentatǎ de schimbarea în sine. Este numitǎ mişcarea deoarece se produce trecerea spre noi valori şi atitudini specifice. După incertitudinea creată în prima etapă oamenii încep să reacționeze, să caute rezolvări noi. Noile soluții sunt influențate în mod direct de modul în care leaderul a expus obiectivele schimbării propuse și mai ales de utilitatea pe care o percep angajații.

În realitate există situații în care oamenii se opun schimbării propuse, mai ales aceea care beneficiază de avantaje în configurația de la care se pornește sau situații în care personalul (sau o parte din acesta) nu înțelege nevoia de schimbare sau pași pe care trebuie să-i urmeze în noua formă. Leaderii nu trebuie să uite că în cazul relațiilor interumane ce pare puțin reprezintă mult și ce pare mult reprezintă puțin. Cu alte cuvinte nu trebuie să grăbească procesul artificial ci trebuie să acorde timpul necesar fiecaărui în a putea implementa schimbarea.

Ultima etapǎ reprezintǎ restabilirea echilibrului în organizaţie prin conservarea noilor obiceiuri. Acestea se sedimenteazǎ prin repetarea anumitor activitǎţi; este denumitǎ îngheţare sau restructurare. Într-o lume aflată în permanență mișcare o sedimentare a unei acțiuni pare o idee eronată însă atunci când

schimbarea s-a produs la dimensiuni mari și mai ales când, noile obiceiuri s-au dovedit să confere un beneficiu sporit este de dorit ca acestea să fie păstrate în detrimentul celor mai puțin folositoare.

Perseverența ne conferă un grad ridicat de speranță că schimbarea propusă, ce s-a dovedit a fi benefică, va devenii un obicei.

Acestui model îi mai este ascoiată imaginea unui cub de gheață ce trebuie inntrodus într-un suport triunghiular. Pentru a realiza schimbarea este nevoie de a-l dezgheța.

III. PERFORMANŢA IMPERATIV ORGANIZAŢIONALĂ

1. PERFORMANŢA LA NIVEL ORGANIZAŢIONAL

Performanţa, conform Dicţionarului Enciclopedic 15 , reprezintă „rezultat prestigios obţinut de un sportiv sau de o echipă; realizare deosebită dintr-un domeniu de activitate practică. Rezultatul cel mai bun dat de un sistem tehnic, de o maşină, de un aparat etc.”

Scopul principal al managementului performanţei este acela de a asigura existeţa performanţei individuale, colective sau organizaţionale, ca prim proces, urmat mai apoi de conceperea unor strategii de performanţă menite să crească gradul anual de creştere al acesteia. La nivel organizaţional se vorbeşte de managementul performanţei în colaborare cu domenii manageriale precum HR, cunoaşterii (knowledge management), enterprise arhitecture, gândire sistematică.

„Nivelul traditional la care managementul performantei este folosit in organizatii este cel individual, performanta individuala fiind privita in contextul organizational. Este probabil, nivelul cu cea mai lunga evolutie in istorie, reflectand maturitatea nivelului organizational” 16 (Brudan, 2009). Pentru asigurarea unui management de performanţă individual se urmăreşte atingerea unor obiective specifice prin intermediul standardelor precise, raportate la toate nivelurile organizaţiei.

În literatura de specialitate este prezentată performanţa ca un raport între obiectivele propuse şi gradul de îndeplinire al acestora sau ca posibilitate a organizaţie de a-şi îndeplinii obiectivele viitoare (creşterea obiectivelor îndeplinite).

Cheia spre atingerea perfomanţelor manageriale ale unei organizaţii este reprezentată de măsurătorile multiple şi analiza acetsora. Rezultatele acestor acţiuni se finalizează în evaluări, statistici comparative, control, auto-evaluare şi îmbunătăţirea continuă.

Managementul performanţei cuprinde mai multe arii de acţiune:

nivel strategic, cadrul general al unei companii. Trei etape ce definesc abordarea performanţei din prisma strategică: „proiectarea unui sistem de management strategic, dezvoltarea unui sistem de raportare strategică şi elaborarea unui model de performanţă bazate pe comportament” (de Waal 2007);

15 Marcel D. Popa (Coordonare Generală): ”Dicționar Enciclopedic O-Q” Vol. V, Editura Enciclopedică, București,

2004

nivel operaţional, urmăreşte atingerea obiectivelor şi se află în strânsă legătură cu ramura contabilă (prin ajutorul căreia primeşte informaţii concrete, acestea poartă denumirea de indici de performanţă);

nivel individual, deşi face referire la individ este cel mai reuconscut model de management al performanţei. Activităţile managementului se bazează pe facilitarea accesului la o pregătire propice

2. INDICATORI DE PERFORMANŢĂ

Un indicator de performanță poate fi definit ca ”un eveniment observat, prelevat, măsurat, determinat prin calcul, care permite identificarea calitativă sau cantitativă a unei schimbări pozitive sau negative a comportamentului unui procedeu. Indicatorii reprezinta entitatea care arata starea dorita (caracteristici/parametrii), calea de urmat pentru a-i imprima calitatile, parametrii unui produs. Pentru explicarea indicatorilor se recurge la text scris, tabele, scheme logice, desene, unitati cunatificabile (numere) sau chiar culoare, miros, gust etc. Indicatorul de performanta contureaza limitele asteptate.

Exemple de indicatori de performanta (manageriala):

- Numarul de pagini ce vor explica o naumita procedura

- Numarul procedurilor enuntate pentru desfasurarea unei activitati

- Numarul de persoane imiplicate in realizarea proiectului x

- Timp total alocat sedintelor cu stakeholderii

- Ponderea resurselor alocate cercetarii din totalul veniturilor lunare

- Timpul zilnic locat aprovizionarii (ore/zi)

- Productivitatea: numarul calculatoarelor reparate intr-o zi

- Gradul de ocupare al locurilor dintr-un cinematograf în intervalul orar 16-22

- Numărul mașinilor ce au depășit cu mai mult de 30km/h viteza legală, în dreptul radarului din localitatea Căciulata

Indicatorii de performanta sunt elemente specificate in standardul de calitate ISO 9001 si sunt instrumente folosite in cadrul Managementului Calitatii Totale pentru a determina situatia actuala in raport cu precedenta sau cu standardul propus si, ulterior, a emite directii de urmat pentru atingerea obiectivelor.

IV.

STUDIU DE CAZ

1. ANALIZA MEDIULUI

1.1. MEDIUL INTERN

IV. STUDIU DE CAZ 1. ANALIZA MEDIULUI 1.1. MEDIUL INTERN Acestea sunt o parte din elementele

Acestea sunt o parte din elementele componente ale Companiei Tarom. Ele sunt prezentate separarat dar în realitate se întrepătrund și formează acest tot unitar. Prin prezentarea elementelor voi contura profilul companiei din punctul ei de vedere.

Istoric 17 :

1920

a fost creată Compania Franco-Română pentru Navigaţie Aeriana (CFRNA).

1925

prima destinaţie internă românească: Galaţi.

1926

îşi schimbă numele în Compania Internaţională de Navigaţie Aeriană (CIDNA) .

1930

o nouă schimbare de nume LARES (Liniile Aeriene Române Exploatate de Stat).

1937 fuziune LARES cu principalul său adversar, SARTA (Societatea Română de Transporturi Aeriene).

8 august 1945, după cel de al doilea război mondial a luat naştere compania aeriană TARS – Transporturile Aeriene Româno-Sovietice (în acea perioadă compania s-a aflat în subordinea ambelor guverne).

La 1 februarie 1946 TARS a deschis rute interne de pe Aeroportul București-Băneasa.

18 septembrie 1954, este data la care guvernul României a achiziţionat acţiunile sovietice şi din acel moment s-a înfinţat Compania TAROM (Transporturile Aeriene Române, denumire pe care o păstrează şi în zilele noastre).

În perioada 1950-1960 România se afla sub dominaţie sovietică, fapt ce a condus la obligaţia de achiziţionare de aeronave de tip sovietic. După anii 1970 acest lucru s-a modificat iar TAROM, la momentul respectiv, a fost prima companie estică ce a achiziţionat avioane de provenienta occidentală (B 707 şi BAC 1-11). În anii 1980 a urmat achiziţia de aeronave ROMBAC, avioane produse sub licenţă britanică în România.

Anii 90, post-comunism, TAROM a putut să achiziţioneze mai multe avioane produse în occident şi să-şi îmbogǎţeascǎ flota, pe lângă aeronavele de tip B707au mai fost introduse în flotă trei avioane de tip Airbus A 310, fapt ce a favorizat dezvoltarea Companiei prin deschiderea unor noi curse long-courrier (tipurile de zbor efectuate de companiile aeriene sunt împărțite în trei categorii, în funcție de durata și distanța pe care un avion o petrece în aer: sub trei, între trei și șase, peste șase ore) 18 .

În anul 2006 TAROM a ocupat prima poziţie în topul punctualităţii realizat de Asociaţia Companiilor Europene de Aviaţie – ACEA

25 iunie 2010 reprezintă data la care TAROM a aderat la alianţa SkyTeam şi a devenit membru cu drepturi depline.

Misiunea Tarom

Misunea principalǎ a companiei TAROM, dupǎ cum ne spune si numele, este de a transporta

pasagerii din şi înspre România. Compania a luat naştere ca necesitate a oamenilor de a ajunge rapid într-

o altǎ localitate şi pentru a deservii poşta în distribuirea corespondenţei.

Compania TAROM îşi clădeşte existenţa şi imaginea pe baza profesionalismului şi respectului faţă de clienţi. Aceste valori sunt consolidate de atenţia sporită acordată siguranţei şi securităţii la bordul aeronavelor şi de eforturile colective de asigurare a confortului şi respectării programului de operare.

Performanţa asigurată de „marea familie” este orchestrată de un management competitiv al flotei moderne şi personalului special calificat în centrele TAROM şi cele de prestigiu din întreaga lume. Expresia „o mare familie” este un termen uzitat în rândul personalului navigant al companiei, probabil datorită timpului petrecut împreună care, în unele cazuri, depășea timpul petrecut cu familiile.

Viziunea TAROM este redată de o lume construită pe baza experienţelor dobândite în urma călătoriilor şi de tendinţele globale care permit accesul la informaţii.

Obiectivele TAROM fac trimiteri la aportul adus de companie în dezvoltarea domeniului aviatic

şi la gradul de implicaare în procesul de protejare a mediului înconjurător.

Flota TAROM

• 2 Airbus A 310 (unul dintre acestea este special arnjat pentru a deservii transportul şefilor de stat): 209 pasageri (20 busines, 189 economy); achiziţionate în 1992

4 Airbus A 318: 113 pasageri (14 busines, 99 economy)/107 pasageri (26b, 81e); achiziţionate în 2006

4 Boeing 737 saeria 300: 124 pasageri (10b, 114e)/118 pasageri (16b, 102e); 2 dintre acestea au fost achiziţionate în 1993 şi alte 3 în 1994

4 Boeing 737 seria 700: 116 pasageri (14b, 102e); achiziţionate în 2001

• 1 Boeing 737 seria 800: 186pasageri (186e), achiziţionat în 2008

7 ATR 42-500: 68 pasageri (68e); achiziţionate în 1998

2 ATR 72-500: 48 pasageri (48e); achiziţionate în 2009

Din datele prezentate se observǎ o vârstǎ medie de 11 ani pentru aeronavele aflate în exploatare. Airbus-urile A 310 au o uzurǎ scǎzutǎ datoritǎ modului de utilizare a aeronavei, o perioadǎ destul de lungǎ acestea nu au fost folosite din cauza costurilor ridicate pe rutele operate de TAROM.

Activitate în teritoriu

Sediul companiei se afla pe Calea Bucurestilor nr. 224F, Otopeni, Judetul Ilfov, Romania. Spațiile de care compania se folosește pentru desfășurarea activității de la adresa mai sus menționată sunt:

• Hangar și platformă hangar

• Clădire de birouri cu două parcări

• Birouri închiriate de la Aeroportul Internațional Henry Coandă

Compania are puncte de lucru (agentii, biroui, filiale, subunitati, sucursale, reprezentante) atat in tara (Arad, Bacau, Bistrita, Baia Mare, Botosani, Bucuresti, Caranseves, Cluj-Napoca, Constanta, Craiova, Iasi, Oradea, Piatra Neamt, Ploiesti, Resita, Satu Mare, Sibiu, Suceava, Timisoara, Targu Mures, Tulcea) cat si in strainatate (Atena, Barcelona, Bruxelles, Budapesta, Chisinau, Frankfurt, Istambul, Larnaca, Londra, Lyon, Madrid, Milano, Munchen, Paris, Roma, Tel-Aviv, Viena, Zurich). Statutul companiei Tarom, Articolul 4.

Structură organizatorică

TAROM

este

compania

naţională

a

României

iar

acţionarul

majoritar

este

Ministerul

Transporturilor şi Locuinţelor, acesta deţine 96,97% din acţiunile companiei.

Compania Tarom este condusǎ de Christian Edouard Heinzman, director general executiv (Chief Executiv Officer), Michael Moriaty (Chief Financial Officer) şi Consiliul deAdministraţie format din şase persoane ( preşedintele, vicepreşedintele şi membrii activi).

Activitatea din interiorul companiei este structurată, conform organigramei (Anexa 1), în 19 secții și birouri:

• Direcţia Operaţiuni Zbor (DOZ) are ca obiect de activitate asigurarea suportului necesar îndeplinirii unei misiuni de zbor prin alocarea personalului aeronavigant, alocarea aeronavelor, îndeplinirea formalităţilor scriptice etc. pentru fiecare cursă derulată.

• Direcţia Operaţiuni Sol asigură asistenţă aeronavelor şi echipajelor în timpul în care acestea se află la sol. Asigură încărcare bagaje, centrajul aeronavei, alimentare cu combustibil, îmbarcarea pasagerilor, asistenţă pasagerilor etc; personalul de sol face legătura între diverşii furnizori implicaţi şi aeronavă sau echipaj şi se află în relaţii de comunicare cu Centrul de Coordonare şi Control din cadrul Direcţia Operaţiuni Zbor. Este reprezentantul companiei in relatiile cu tertii.

• Personalul Direcţiei Tehnice asigură asistenţă de specialitate în remedierea defectelor sau reviziile necesare exploatării (verificări zilnice, săptămânale, după un anumit număr de ore zburate, revizii generale etc.)

Directia Comerciala politici comerciale

Directia Financiara politici si strategii financiar-contabile, bugetul annual, plata salariilor, plata impozitelor si taxelor, analiza financiar-contabila si alte operatiuni financiar-contabile

Serviciul Tehnologii Informatice sisteme de date si comunicatii interne

Departamentul Siguranta Zborului si Calitate alinierea procedurilor si politicilor interne cu reglementarile internationale

Departamentul Cargo

Departamentul Juridic si Resurse Umane departament obtinut prin contopire; structura organizationala, recrutare si selectie, promovari, arhivarea si distrugerea documentelor

Serviciul Secretariat General coordoneaza activitatea Registraturii, organizeaza sedintele Consiliului de Administratie, AGA, Cosniliul Director Executiv

Serviciul de Contracte si Proceduri Achizitii negociere, semnare si arhivare contracte

Compartimentul Control Financiar de Gestiune

Compartimentul

patrimoniului

Audit

Intern

evaluarea

managementului,

administrarii

fondurilor

si

Compartimentul Actiuni Speciale aparare si securitate civila sau nationala, gestionarea situatiilor de urgenta

Serviciul Intern de Securitate si Sanatatea in Munca prevenirea riscurilor profesionale, informare si instruire

Centrul de Pregatire a Personalului propriu sau a altor companii/persoane interesate

Biroul Administrare Patrimoniu

Directia Relatii Internationale si Alianta Sky Team coreleaza politica comerciala a companiei cu normele internationale si favorizeaza mentinerea relatiilor de colaborare cu aliatii Sky Team

Compartiment Comunicare relatiile cu mass-media si cu publicul; promoveaza imaginea Companiei Tarom.

Condiții de muncă și Resurse umane

Buna funcţionare este asigurată prin intermediul mai multor tipuri de programe de muncă, printre acestea se pot distinge următoarele:

• Program variabil (specific personalului navigant şi reprezentanţilor de escalǎ)

• Ture ce asigurǎ prezenţa în permanenţǎ a unei persoane în departamentul respectiv (12h lucru – 24h liber + 12h lucru 48h liber)

Luni – Vineri: 8 ore/zi, Sâmbǎtǎ, Duminicǎ: Liber (specific personalului administrativ şi executant, altul decât cel prezentat anterior)

• Ture care asigurǎ o prezenţǎ scǎzutǎ a personalului în afarara orelor prezentate anterior (7AM- 7PM, o zi da, una nu)

• Transportul persoanelor este asigurat de companie prin autobuze sau microbuze care pleacǎ din diverse zone ale Bucureştiului la anumite ore sau prin acordarea de Bonuri Valorice. Accesul la mijloacele de transport este garantat în temeiul codului muncii; obligativitatea angajatorului de a asigura transportul personalului din afara localităţii.

În cadrul DOZ, personalul executiv beneficiază de spații de relaxare și de aparatură de păstrare a mâncării la rece

Tabelul următor prezintă evoluția pe o perioadă de șapte ani a numărului total de persoane ce își desfășoară activitatea în cadrul companiei Tarom.

AN

NUMĂR ANGAJAŢI TAROM

2005

2289

2006

2333

2007

2338

2008

2471

2009

2517

2010

2353

2011

2200

Comunicarea din interiorul companiei este facilitatǎ prin intermediul unei reţele fixe de telefonie şi a INTRANET-ului. Comunicarea cu echipajele aflate în misiune este realizatǎ prin intermediul telefoniei mobile, pentru acest lucru este oferit un telefon de serviciu pentru fiecare echipaj care are de îndeplinit misiuni de zbor în afara teritoriului României. Tot în cadrul comunicǎri, de data aceasta dintre diferitele nivele ale companiei, existǎ proceduri şi manuale de operare publicate, atât în englezǎ cât şi în românǎ.

Prin publicarea manualelor companiei se asigurǎ calitatea în muncǎ şi creşterea continuǎ a nivelului de cunoştinţe.

La nivel de companie se urmǎreşte implementarea unui sistem de cooperare între angajaţi. Acesta poartǎ denumirea de Company Resource Management şi este varianta avansatǎ a conceptului de Cockpit Resource Management. Aceast sistem propune folosirea tuturor resurselor existente într-un moment cu ajutorul comunicǎrii şi a colaborǎrii dintre diferitele sectoare şi comunicarea reprezintă factorul cheie în determinarea resurselor existente şi, mai apoi, în distribuirea sarcinilor. Desfǎşurarea cursurilor de prezentare s-a desfǎşurat pe o perioadǎ de trei ani, anul curent fiind ultimul.

Repere tehnice și tehnologice

Datorită exploziei de cunștințe și a evoluției tehnologiei Compania Tarom și-a dotat spațiile cu aparatură și aplicații menite să îmbunătațească procesele. Aproape toate birourile beneficiază de calculatoare performante și programe de operare licențiate. Soft-urile cumpărate nu sunt utilizate la potențialul maxim deoarece acestea nu îndeplinesc în totalitate necesitățile companiei sau cerințele angajaților.

Aeronavele din flota companiei întrunesc condițiile de funcționare în spațiul aerian al Uniunii Europene. Aparatura de la bordul aeeronavelor permite operarea acestora în condiții de siguranță și confort sporit al pasagerilor și membrilor de echipaj.

La bordul avioanelor există o listă ce inventariază toare sistemele disponibile și necesare pentru buna funcționare. În cazul apariției de defecte echipajele consultă această listă și împreună cu echipa tehnică decid dacă defectul permite operarea în condițiile prezente. De cele mai multe ori, în cazurile în care este permisă operarea, în listă sunt indicate anumite manevre (proceduri, acțiuni) ce trebuiesc făcute înainte ca aeronava să părăsească suprafața solului. Acestea au rolul de a crește gradul de conștientizare al echipajelor despre lipsa unui sistem funcțional. De asemenea, există situații în care indicațiile prevăzute limitează operațional aeronava (distanța maximă pe care o poate parcurge, nivelul maxim la care poate urca sau numărul maxim de curse pe care le poate efectua până la remedierea defectului etc.).

Servicii și destinații oferite de companie:

1. Zboruri interne:

Baia Mare

Cluj Napoca

Iaşi

Oradea

Satu Mare

Sibiu

Suceava

Târgu Mureş

Timişoara

2. Zboruri Europa:

Amsterdam

Atena

Barcelona

Belgrad

Bruxel

Budapesta

Chişiunǎu

Dublin

Dubrovnic

Frankfurt

Istambul

Larnaca

Londra

Madrid

Miunhen

Nisa

Paris

Roma

Salonic

Sofia

Viena

3. Zboruri internaţionale:

Aman

Beirut

Cairo

Dubai

Tel Aviv

4. Zboruri charter şi cargo în toată lumea

5. Asistenţă tehnică proprie şi pentru alte companii

6. Programe de şcolarizare

Cluj Viena

Sibiu Miunhen

Iaşi – Londra

Iaşi – Roma

Iaşi – Bolonia

Iaşi – Torino

Iaşi – Dublin

Situație financiară

Compania Tarom a înregistrat pierderi în ultimii 10 ani; în primul trimestru al anului curent, în urma negocierilor purtate de conducere cu frunizorii și a politicilor de scădere a costurilor si majorare a veniturilor s-a înregistrat o diminuare a pierderilor, comparativ cu aceași perioadă a anului anterior (2012) de aproximativ 25%. Obiectivele financiare ale Companiei sunt reducerea pierderilor și obținerea de profit pana la finele anului 2015.

Reglementările interne, naţionale şi internaţionale obligă operatrul aerian să îşi desfăşoare activitatea după anumite directive, pe care să le consemneze în diferite manuale. Ca urmare Compania TAROM a emis un număr de manuale de proceduri şi politici de funcţionare. Manualele de operaţiuni se împart în patru volume: Generalităţi (General Basic), Aeronave (Aircraft Operating Matters), Manual de Rută şi Performanţe (Route and Performance Manual), Pregătire (Training Manual). Alte manuale din cadrul companiei: Degivrare (De-Icing Manual), Manualul Însoţitorului de Bord (Cabin Crew Manual), Lista minimă de echipamente funcţionale (Minimum Equipment List) etc.

1.2. MEDIUL EXTERN

FURNIZORI MODERNIZAREA JURIDIC AEROPORTURI POLITIC MEDIU EXTERN NATURA TAROM CONCURENȚA SKY TEAM SINDICATE
FURNIZORI
MODERNIZAREA
JURIDIC
AEROPORTURI
POLITIC
MEDIU
EXTERN
NATURA
TAROM
CONCURENȚA
SKY TEAM
SINDICATE
CLIENTI
EUROCONTROL

Imaginea prezintă modul în care Compania Tarom este conectată cu mediul extern.

Clienții:

persoane fizice

Pasagerii companiei TAROM sunt alcǎtuiţi în mare parte de cetǎţeni români ce aleg un mod de a cǎlǎtorii în condiţii de siguranţǎ şi confort peste medie, ba chiar superioare. Aceste condiţii nu reprezintǎ totuşi singurele principii în alegerea biletului, preţul fiind un factor adesea adus în discuţie de potenţialii clienţi.

Profilul pasagerului care agreaza seviciile oferite de TAROM este acea persoanǎ care cǎlǎtoreşte de cel puţin douǎ ori pe an prin intermediul avionului şi care îşi rezervǎ biletul cu 15-20 zile înainte de cursǎ. Persoanǎ cu vârsta de 18 ani sau mai mult. Motivele cele mai întâlnite pentru care pasagerii companiei aleg sǎ cǎlǎtoreascǎ sunt, nu neapǎrat în ordinea preferinţelor: participarea la conferinţe/târguri/expoziţii, interes de serviciu/afaceri, vacanţǎ, vizitǎ la rude/prieteni, la muncǎ în strǎinǎtate sau studii.

În urma sondajelor de opinie efectuate la bordul aeronavelor a reieşit cǎ majoritatea pasagerilor îşi achiziţioneazǎ bilete prin intermediul agenţiilor de turism iar perioada de timp dintre momentul achiziţiei şi data zborului diferǎ în funcţie de tipul de cǎlǎtorie efectuat.

Pasagerii sunt în general mulţumiţi de serviciile companiei iar ca dorinţe de îmbunǎtǎţire fac referire la confortul oferit (scaune confortabile sau elemente de divertisment).

Persoane juridice:

Corporatii, echipe de sportive, operatori turism (exemple: Paralela 45, Prestige Tours, TezTour), companii de aviatie (exemple: asistenta tehnica avioane, instruire de personal).

Guvernul si presdentia Romaniei zboruri oficiale

Furnizori

Handling: diverse agentii existente pe fiecare aeroport (exemplu: Landmark Aviation)

Servicii catering (la Otopeni Alpha Rocas)

Survol: Eurocontrol

Cazare: Grup Continental, Hotel Traian Iasi

Servicii de navigatie: Jeppesen

Asigurari: Omniasig, Astra

Servicii bancare: BRD Groupe Societe Generale

Combustibil de aviatie: Petrom, AirBP, Shell Aviation, OMV

Inchiriere si achizfitii piese: ATR, Airbus, Boeing

Comunicatii: Orange Romania, Romtelecom, RDS

Publicatii: Adevarul, Forbes

Apa: Cumpana

Papetarie si consumabile: Xerox

Curatenie: Romprest

• Uniforme: Cătălin Botezatu etc.

În primul trimestru al acestui an, conform unui comunicat de presă prezentat pe paginal oficială a Companiei, operatorul aerian a renegociat un număr de 12 contracte, negociere în urma cărora pierderile s-au diminuat.

Petrolul de aviatie este unul din principalele elemente consumatoare de resurse în cadrul companiei. În anul 2012 în topul celor mai profitabile 10 companii din lume se aflau 5 companii cu doemniul de activitate în exploatarea zăcămintelor peroliere. Printre acestea se numără și Gazprom, ocupanta primei poziții. Din acest top este lesne de înteles gradul de importanță pe care îl joacă petrolul pe toate piețele lumii; din punct de vedere economic. Acesta este un exemplu clasic al cererii si ofertei:

companiile aeriene prin lupta de reducere a consumului de carburanți oferă un surplus cantitativ, fapt care conduce la diminuarea prețului, prin scăderea utilității acestuia.

Confederațiile sindicale

Numărul mare de angajaţi a condus la asocierea acestora în grupuri sindicale pentru apărarea drepturilor diferitelor categorii de salariaţi.

Sindicatul Pilotilor de Linie din Romania

Sindicatul Personalului Navigant TAROM

Sindicatul National Tehnic TAROM

Sindicatul de Exploatare Tehnica Aeronave

Sindicatul Insotitorilor de Bord din Romania

Sindicatul Independent Operational TAROM

Sindicatul ETOS

Sindicatul Democratic Siguranta Zborului

Sindicatul National al Agentiilor TAROM

Sindicatul Liber Independent al Personalului Economic si Functional

Tratatul care guvernează juridic înțelegerile dintre confederațiile sindicale și conducerea companiei este numit Contract Colectiv de Muncă și prezintă detaliat obligații și îndatoriri ale ambelor părți semnatare. Se conduc operațiuni de negociere și adaptare a contractului la noile nevoi ale părților în fiecare an.

Factorul Politic

Legislație natională si internațională

În prezent, activitățile aeronautice civile pe teritoriul și în spațiul aerian național sunt reglementate prin Codul Aerian al Romaniei, consolidat cu Legea nr.399/2005 și prin alte acte normative în materie, prin Convenția privind aviația civilă internațională, semnată la Chicago la 7 decembrie 1944, precum și prin tratatele bi-și multilaterale, la care Romania este parte.

Conform art.2(2) din Codul Aerian, prin activitățile exercitate de Compania TAROM nu se aduce atingere suveranității depline și exclusive asupra spațiului aerian național (coloana de aer situată deasupra teritoriului de suveranitate al Romaniei, pâna la limita inferioară a spațiului extraatmosferic) și se respectă reglementările referitoare la aparare, ordine si sigurantă natională.

În spațiul aerian nțtional se desfașoară atât trafic aerian general, cât și trafic aerian operațional. Clasificarea spațiului aerian național din punct de vedere al asigurării serviciilor de trafic aerian se stabileste în conformitate cu standardele elaborate de organizațiile internaționale de aviație civilă la care Romania este parte contractantă.

„În timp de pace, Ministerul Transporturilor împreună cu Ministerul Apărarii Naționale, organizează spațiul aerian național și stabilește principiile și regulile de folosire a acestuia pentru activitățile aeronautice civile sau militare, după caz.” 19 Acestea pot restrictiona sau interzice temporar desfăsurarea traficului aerian într-o poțiune ori în întreg spațiul aerian național din motive privind apărarea, ordinea publică și siguranța natională, conform atribuțiilor ce le revin.

Conform art.80 din Codul Aerian, Ministerul Transporturilor este autoritatea de stat responsabilă pentru protecția aviaței civile împotriva actelor de intervenție ilicită conform Programului Național de Securitate Aeronautică, aprobat prin hotarare de Guvern.

În 1991, România s-a alăturat statelor membre ale Conferinţei Europene de Aviaţie Civilă (ECAC), organizaţie interguvernamentală care are ca obiectiv promovarea dezvoltării continue a siguranţei zborului, precum şi a unui sistem de transport aerian european eficient, întreaga activitate a Autorităţii Aeronautice Civile Române având ca scop armonizarea politicii şi practicilor sale cu cele ale

. Regia autonomă Autoritatea Aeronautică Civilă Română, în forma în care îşi desfăsoară activitatea în prezent, a fost înfiinţată prin Hotărârea de Guvern Nr. 405/12.08.1993. Art.2 al acestei hotărâri stipulează următoarele: „Autoritatea Aeronautică Civilă Română are ca obiect de activitate asigurarea aplicării reglementărilor aeronautice naţionale şi supravegherea respectării lor de către persoanele juridice şi fizice, române sau străine, care desfăşoară activităţi aeronautice civile ori proiectează sau execută produse pentru aviaţia civilă pe teritoriul României, precum şi executarea prevederilor înţelegerilor şi acordurilor aeronautice internaţionale, la care statul român este parte”. Autoritatea Aeronautică Civilă Română, persoană juridică română, cu sediul în Bucureşti, Şos. Bucureşti-Ploieşti nr. 38-40, funcţionează ca regie autonomă de interes public naţional, pe bază de

statelor membre.

gestiune economică şi autonomie financiară, desfăşurându-şi activitatea conform prevederilor Legii Transporturilor, Codului Aerian, hotărârilor şi ordonanţelor guvernamentale, ordinelor ministrului de resort, deciziilor directorului general şi ale altor reglementări specifice aplicabile, în vigoare. În anul 1993, autoritatea aeronautică naţională alături de autorităţile aeronautice din Cehia, Slovacia şi Ungaria, a semnat, în numele României, un Memorandum de Înţelegere pentru alegerea prin

rotaţie în Consiliul ICAO a ţărilor pe care acestea le reprezintă şi, ca urmare, în perioada 1996-1998,

. Începând din 1996, România devine membru EUROCONTROL. Aderarea ţării noastre la „Convenţia Internaţională Eurocontrol privind cooperarea pentru siguranţa navigaţiei aeriene” (încheiată la 13 decembrie 1960) şi la „Acordul multilateral privind tarifele de rută aeriană” (semnat la Bruxelles, la 12.02.1981) a fost ratificată de către Parlamentul României prin Decretul Nr. 353/13.11.1995 (publicat în „Monitorul Oficial” al României nr. 112/27.05.1996).

În decembrie 2000, datorită eforturilor susţinute întreprinse de către Autoritatea Aeronautică

Civilă Română, România a obţinut statutul de membru JAA (Joint Aviation Authorities) cu drepturi depline, ceea ce a condus la transpunerea în legislaţia aeronautică naţională şi, totodată implementarea, reglementărilor europene specifice activităţilor de aviaţie civilă privind certificarea de tip, proiectarea, fabricaţia şi întreţinerea aeronavelor, operaţiunile de zbor şi licenţierea personalului navigant. Statutul de membru JAA cu drepturi depline conferă premizele primei integrări sectoriale a României în structurile europene şi asigură: implementarea standardelor şi reglementărilor europene în domeniul aviaţiei civile ca parte a Acquis-ului Comunitar, în legislaţia naţională specifică; facilitarea accesului produselor şi serviciilor de aviaţie româneşti pe piaţa europeană; relansarea operatorilor aerieni

. Autoritatea Aeronautică Civilă Română a contribuit decisiv la semnarea Acordului BASA (Bilateral Aviation Safety Agreement). Acordul BASA desemnează Autoritatea Aeronautică Civilă Română – Agent Executiv pentru aplicarea, în numele României, a prevederilor Acordului BASA

încheiat, în septembrie 2002, între Guvernul României şi Guvernul Statelor Unite ale Americii pentru

. Domeniul de activitate al Autorităţii Aeronautice Civile Române acoperă aspectele regulatorii

pentru punerea în aplicare şi respectarea cerinţelor standardelor, reglementărilor, procedurilor, normelor etc. Privind administrarea spaţiului aerian român, licenţierea personalului aeronautic, efectuarea operaţiunilor aeriene, asigurarea şi menţinerea continuităţii navigabilităţii, desfăşurarea operaţiunilor de

. Autoritatea Aeronautică Civilă Română, prin delegare de competenţă acordată de către ministerul de resort, în prezent Ministerului Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului, este organismul tehnic specializat al acestuia, având următoarele atribuţii principalele: elaborarea proiectelor de reglementări, punerea în aplicare şi asigurarea respectării reglementărilor aeronautice civile naţionale; licenţierea personalului aeronautic civil; certificarea aeronavelor, produselor şi pieselor asociate destinate aeronauticii civile; înmatricularea aeronavelor civile, inspecţia şi controlul acestora; evaluarea, autorizarea şi supravegherea organizaţiilor care desfăşoară activităţi aeronautice civile în România; reglementarea şi supravegherea siguranţei operaţiunilor în domeniul managementului traficului aerian; analizarea şi avizarea documentaţiei tehnice în cazul proiectelor sau programelor de dezvoltare/modernizare pentru aeroporturile naţionale, ale proiectelor de standarde şi reglementări în domeniile aerodromurilor/aeroporturilor şi conexe, precum şi a condiţiilor de aplicare ale acestora

navigaţie aeriană şi a celor aeroportuare.

promovarea siguranţei în aviaţia civilă.

români în condiţiile concurenţiale din Europa.

România a fost aleasă în Consiliul ICAO.

Influența factorilor politici asupra companiei Tarom 20

Evaluarea obiectivă a realității economice și sociale din țara releva că Romania se află în acest moment pe drumul cel bun al dezvoltării sustenabile, deși se confruntă în continuare cu efectele unei crize economice gestionate deficitar până in 2012. In prezent programul de guvernare trebuie să asigure întărirea instituțiilor statului în scopul relansării economiei si sprijinirii cetățenilor români afectați de criză. În acest sens guvernul îsi propune să realizeze un echilibru corect între economic și social, între consolidarea fiscală sustenabilă și relansarea economică. Se va promova un set de politici macroeconomice menite să susțina mediul de afaceri, să refaca atractivitatea investitională a Romaniei, să conducă la noi locuri de muncă.

Referitor la transportul aerian, obiectivul general al guvernului este asigurarea unui transport performant si accesibil, respectând standardele, reglementările aplicabile si cerințele de siguranța și securitate.O atenție deosebită va fi acordată celor șase aeroporturi de interes național strategic care vor funcționa la nivel european și mondial pentru a putea fi transformate în hub-uri pentru Europa și țarile ex- sovietice:

- Aeroportul Înternational „Henri Coanda” București

- Aeroportul Înternational București-Băneasa-Aurel Vlaicu- aeroport de oraș destinat zborurilor private, utilitare

- Aeroportul „Traian Vuia” Timișoara –legatură cu zona vestică

- Aeroportul Iasi-asigură deschiderea în zona estică a țarii

- Aeroportul Constanța –scop militar și turistic

-Aeroportul Cluj- zboruri regionale și domestice.

În perspectivă, guvernul va lua măsuri pentru:

- dezvoltarea centrelor logistice

- stimularea intrarii pe piață a operatorilor din domeniu și a autonomiei aeroportuare

- dezvoltarea și modernizarea rețelei aeroportuare regionale și stimularea zborurilor point-to point locale si regionale

- impulsionarea mediului de afaceri regional prin creșterea traficului de pasageri business

- accesarea de fonduri structurale europene pentru reducerea impactului angajarii de credite pentru investiții în infrastructură

- eficientizarea activității companiei Tarom și pregătirea ei în vederea privatiză-rii etc.

Analiza economică

În toată Europa, companiile aeriene de dimensiuni medii se confruntă cu probleme serioase de supraviețuire. Doar giganții ca Lufthansa sau companiile mici, low-cost ,care practică tarife scăzute și politici de management flexibile, ca Wizz Air sau Rayan Air, reușesc să facă față concurenței. Companiile naționale nu pot fi menținute pe o linie de plutire deși fiecare guvern încearca să facă față pieței concurente. Și toate aceste greutați apar datorită faptului că: cele mai multe țări membre ale UE își tolerează ineficiența propriilor companii cu capital majoritar de stat(ex. Compania maghiara Malev,sau compania italiana Alitalia), sau a celor care au fost privatizate(CSA sau LOT). Naționalismul economic și protejarea cu orice preț a companiilor proprii a dus la decizii ineficiente, care au atras după ele pierderi. Aceste pierderi sunt acoperite în cele mai multe cazuri prin subvenții care duc la dezorganizarea piețelor și la concurență între companii. Companiile naționale aeriene fac deseori achiziții de avioane prea scumpe, oferă confort sporit călătorilor prinn cheltuieli care nu pot fi recuperate prin prețul biletelor. Păstrează în grila de zbor trasee „de imagine”, pe care se înregistrează pierderi (exemplu, zborul București-New York, întrerupt in 2003 din cauza pierderilor).

Ineficiența companiilor naționale în domeniul transporturilor aeriene a început să devină vizibilă și să fie sancționată odata cu integrarea în UE si cu apariția pieței unice a transportului aerian. Companii care funcționau pe baza de acorduri bilaterale pe termen lung și aveau monopoluri garantate de stat, s-au confruntat pentru prima dată cu concurența companiilor din alte state europene si cu micile companii low- cost care, pot oferii servicii la prețuri mai mici.

Compania aeriana Tarom nu a fost scutită de problemele cu care s-au confruntat mai toate companiile naționale din UE. În perioada de criză din 2009-2011 aceasta a înregistrat pierderi semnificative. Deși dintre toate cursele Tarom, numai ruta București-Bruxelles merge pe profit ar putea fi și alte cauze care au dus la obținerea de pierderi, ca de exemplu: cheltuieli nejustificative pentru dotarea cu două avioane costisitoare, cheltuieli nejustificative cu salarii, angajări clienterare, numiri la vârf pe criterii politice etc.

Datorită managementului deficitar , Tarom a ajuns o urgentă pe lista companiilor la care urma ca menegementul să fie înlocuit cu unul profesionist, selectat după criterii de competență.(Ex.fostul manager pentru Romania al Austrian Airlines este ales director general executiv al companiei Tarom iar după numai o săptămână Consiliul de Administrație al Tarom numește o nouă echipă managerială formată dintr-un expert belgian și unul britanic) Cât de mari sunt șansele de reușita rămane de văzut mai ales că Guvernul a promis FMI că va vinde 20% din acțiunile companiei.

Conform analistei Otilia Nuțu, „nici managementul actual, nici alţi specialişti nu cred că TAROM poate ajunge pe profit, înainte de 2015-2016, deoarece compania porneşte de la costuri foarte mari şi contracte existente care trebuie respectate. Apoi, piaţa nu este în creştere, deocamdată. Un avantaj ar fi, însă, că unii concurenţi locali (Carpatair, Blue Air) au, la rîndul lor, probleme şi sînt practic scoşi din joc:

Blue Air a avut un management defectuos şi ineficient, bazat doar pe relaţiile preferenţiale ale patronului

cu statul, iar patronul e, în prezent, trimis în judecată, şi companiile sale au intrat în insolvenţă; iar Carpatair a avut ghinion, luînd cîteva decizii proaste, pentru că nu a intuit corect tendinţele pieţei şi a fost dezavantajat în trecut de facilităţile primite de Wizz Air de la aeroportul din Timişoara.

TAROM măcar pare singura companie de stat de pînă acum la care selecţia managementului „profesionist“ nu a încălcat Ordonanţa 109. Redresarea companiei şi succesul vînzării celor 20% vor depinde atît de planul noilor manageri – care presupune restructurarea unor agenţii, concedieri de personal în exces, restructurarea flotei şi orientarea către rute mai eficiente –, cît şi de cum evoluează piaţa în UE. Dar acest succes posibil poate fi şi pus în pericol, dacă statul decide să intervină direct peste capul managerilor un risc care nu e de neglijat la companiile de stat din România.” 21

Alianţa SkyTeam

A luat naștere în ultimul an al mileniului doi. Alianţa aerianǎ SkyTeam este alcǎtuitǎ din 19 companii din întreaga lume ce oferă oportunitatea de a accesa o rețea de 1000 de destinații din 187 de țăriCompania TAROM a aderat la aceastǎ alianţǎ la începutul lui 2010.Prin colaborarea dintre companii se faciliteazǎ accesul pasagerilor pe o varietate de curse mult mai mare (926 destinaţii). Orarul curselor este ales de aşa naturǎ încât sǎ se creeze conexiuni (tranzite) între ele. Respectarea programului de operare devine astfel, impetuoasă în păstrarea unor relații serioase între companiile aliate.

Dirijare trafic aerian Air Traffic Flow Management

Air Traffic Flow Management (ATFM) este un proces prin care este asigurată corelarea zborurile dintr-o anumită zonă. Fiecare stat deține aparatura și personal calificat pentru dirijarea traficului aerian pe diferite sectoare de spațiu. Spațiile aeriene sunt impărțite după criterii de altitudine sau zonă de acțiune (trafic de sol - Ground, spațiu din apropierea aeroportului – Approach sau Tower, altitudini joase Lower Airspace, altitudini înalte – Uper Airspace). Comunicațiile între controlori și piloți se desfășoară prin intermediul stațiilor de emisie-recepție.

La nivelul Uniunii Europene eșalonarea este asigurată de Eurocontrol. Această instituție primește (colectează) cereri sub forma planurilor de zbor, le proceseaza cu ajutorul unui sistem automat de verificare a respectării cerințelor de eșalonare dintre aeronave, iar în cazul în care distanțele minime nu sunt păstrate, dispecerul delegat emite indicații specifice pentru ora decolării. Această timp obligatoriu pentru decolare este specificat la nivel de minute. Echipajul poate să initțieze manevrele decolării într-un interval de timp ce începe cu 5 minute înaintea momentului specificat și ia final la 10 minute după acesta; dispunând în total de 15 minute.

Printre serviciile oferite de organele de trafic aerian se număra asistența în caz de urgență, asigurarea distanței minime față de sol sau oferirea de informații meteorologice.

Detalierea companiilor concurente:

Companii care îşi desfǎşoarǎ activitatea pe Aeroportul Internaţional Henry Coandǎ:

Din România: Air Bucharest, Blue Air, Romavia

Din afara României: Aer Lingus, Aeroflot, Air Berlin, Air France, Air Moldova, Alitalia, Austrian Airlines, British Airways, CSA Czech Airlines, EL AL, Farnair, FlyDubai, KLM Royal Dutch Airlines, LOT Polish Airlines, Lufthansa, Olympic Air, Onur, Pegasus Airlines, Qatar Airways, SAS Scandinavian Airlines, Sky Airlines, Swiss International Air Lines, TNT Airways, Turkish Airlines, Vueling, Wizz Air.

Companii naţionale: Aer Lingus, Aeroflot, Air France, Air Moldova, Alitalia, Austrian Airlines, British Airlines, CSA Czech Airlines, EL AL, KLM Royal Dutch Airlines, LOT Polish Airlines, Lufthansa, Olympic Air, Qatar Airways, SAS Scandinavian Airlines, Swiss International Air Lines, Turkish Airlines.

Flote comparativ egale cu ale companiei TAROM:

AER Lingus (48 aeronave: 4 x A 319-100, 34 X A 320 200, 3 X A 321 200, 3 X A 330 200, 4 X A 330 300)

Blue Air (6 aeronave: 1 x B737 300, 4 x B737 400, 1 x B737 -500)

CSA Czech Airlines (27 aeronave: 9 x A 319 100, 8 x A 320 200, 1 x A 330 300, 4 x ATR 42 500, 4 x ATR 72 500)

EL AL (39 aeronave: 2 x B737 700, 17 X B 737 800, 6 X B747 400, 1 X B747 400F cargo, 1 X B767 200ER, 6 X B767 300ER, 6 X B777 200ER)

FlyDubai (30 aeronave B737 800)

LOT Polish Airlines (39 aeronave: 3 x B 737 400, 3 X B767 300ER, 3 X B787 8,10 x Embraer E 170, 14 x Embraer E 175, 6 x Embraer E 195)

Olympic Air (16 aeronave: 2 x A319 100, 4 X Bombardier Dash 8-100, 10 x Bombardier Dash 8 Q400)

Onur (27 aeronave: 4 x A 330-300, 2 x A321 100, 9 x A321 200, 12 x A320 200), Pegasus Airlines(39 aeronave: 38 B737 800, 1 x b737 400)

Sky Europe (15 aeronave: 3 x A 320, 1 x A 321, 6 X B737 400, 4 X B737 800, 2 X B 737 900ER)

WizzAir (43 aeronave A 320 232)

Se disting două categorii de companii ce intră în competiție cu Taromul, companiile low cost și transportatorii naționali. Prima dintre ele oferă clineților prețuri și servicii mai joase iar cea de a doua

prezintă oferte asemănătoare ca preț sau calitate a serviciilor. Companii low cost, ca Wizz Air sau Blue Air, nu se confruntă cu costuri ascunse precum deteriorarea relațiilor dintre state ca urmare a închiderii unei curse și, ca urmare, prezintă un grad de flexibilitate mai ridicat; aspecte care facilitează obținerea unor rezultate financiare favorabile. Deoarece companiile naționale investesc mult în imagine și prestigiu se confruntă cu dificultăți financiare, indiferent de țara din care provin.

Poluarea și Încălzirea globală

Contextul actual impune o conduitǎ şi un respect desǎvârşit în raport cu mediul înconjurǎtor. Direcţia cea mai importantǎ în care trebuie şi chiar se produce mişcarea este de a permite dezvoltarea speciei în condiţiile în care nu se pericliteazǎ posibilitǎţile genereaţiilor viitoare de a beneficia de aceleaşi bunuri. 22 În lupta de supravieţuire pe aceastǎ planetǎ s-au format o serie de agenţii care susţin dezvoltarea durabilǎ şi care aplicǎ politici de împiedicare a accelerǎri încǎlzirii globale. Una dintre acestea este UK Envoirenment Agency care şi percepe o taxǎ între 3000 şi 5000 euro pentru fiecare companie care opereazǎ pe teritoriul Regatului Unit, taxe solicitate pentru susţinerea activitǎţii. Asemenea taxe sunt preconizate spre colectare şi în alte state, spre exemplu Franţa. Dat fiind domeniul de activitate şi consecinţele pe care le are asupra mediului, la nivel internaţional se alocǎ resurse financiare, umane şi de timp în vederea reducerii impactului pe care îl are asupra acestuia. Deoarece în urma arederilor de combustibili se emanǎ în atmosferǎ o concentraţie ridicatǎ de dioxid de carbon a devenit necesar înlocuirea combustibililor actualii cu biocombustibilii. Principalele tipuri de poluare sunt cea rezultatǎ în urma arderilor de combustibili şi cea fonicǎ. Pentru ambele cazuri compania TAROM a implementat sisteme de reducere a impactului asupra mediului. Continuous Descent Approach (CDA ) este o variantǎ ce combate ambele probleme existente; prin aceastǎ tehnicǎ aeronavele îşi pǎstreazǎ nivelul de croazierǎ un timp cât mai îndelungat (acest lucru favorizeazǎ un cosnum/km scǎzut) şi coborârea cu motoarele reduse la relanti pânǎ în apropierea solului. La nivel internaţional ICAO a emis un al doilea raport de mediu în 2010 în care a sugerat necesitatea unei cooperǎri din toate pǎrţile pentru realizarea unui concept de utilizare raţionalǎ a materiilor şi materialelor folosite în aceastǎ industrie ce a deservit cu brio unirea persoanelor din diverse puncte ale globului. Semnalul de alarmǎ care este tras face referire la nevoia imediatǎ de a realiza o fuziune între omenire şi restul planetei şi de a concepe tehnici şi practici ce sǎ aducǎ câştiguri şi planetei ci nu doar omenirii. BAN Ki-moon, în cuvintele de început ale raportului din 2010 ne spune despre industria aviaţiei „Air travel has brought many benefits to modern life. Let us ensure that, from now on, it benefits both people and the planet” 23 .

Dezvoltarea sectorului aviatic

22 Raportul Brundtlad

23 ICAO Envoirenmental Report 2010 pagina 5

Aviația a cunoscut în ultimul secol o evoluție accelerată și susținută. Avioanele au reușit, treptat, treptat să învingă atât barierele distanței cât și cele ale vitezei. Dacă la începutul secolului XX aparatele de zbor parcurgeau mai puțin de 100 de metrii, în prezent se pot unii oricare două puncte de pe glob (conform prezentării Boeing pentru modelul DreamLiner). Avioanele militare zboară cu viteze ce sunt indicate ca multiplu de viteza sunetului și se ridică la altitudini ce solicită echiparea piloților cu costume speciale.

În cadrul proceselor de modernizare s-a inventat avionul care să zboare fără pilot; în domeniul aviației civile însă, a reprezentat un eșec datorită temerilor pasagerilor. În aviația civilă, ca măsură de creștere a siguranței se folosesc piloții automați pentru a efectua aterizării 100% automate, mai ales în condiții de vizibilitate redusă (mai mică de 300m). Deși s-a realizat primul zbor cu avioan neutilizator de combustibil, acesta este încă în stadiul de proiect. Cu alte cuvinte, industria aviației este în deplină ascensiune și, ca urmare, aparatele și aparaturile se modernizează de la an la an.

La saloanele internaționale de specialitate sunt prezentate din ce în ce mai multe avioanele de dimensiuni medii deidcate transportului unui număr redus de persoane. Direcțiile sugerate de marii fabricanți sunt de a trece la transportul personalizat.

2. ANALIZA S.W.O.T.

Competențele personalului navigant sunt asigurate prin programele de recrutare, selectare, pregătire și control fizic și psihic la intervale periodice. Aceste sesiuni de instruire și examinare reprezintă cerințe legale la nivel național și internațional. Aceste practici conduc la creșterea calitatății serviciilor oferite de companie. Personalului navigant îi este asigurant un climat de muncă propice prin contribuția directă a sindicatelor în cadrul negocierilor. Aceste servicii sunt asigurate pentru creșterea confortului psihic al personalului.

Servicii oferite la bordul aeronavei cuprind oferirea unor mese calde și a aparaturii audio-video conduc la creșterea prestigiului și implicit la creșterea cifrei de afaceri.

Programele dezvoltate la nivel de companie pentru integrarea orizontală a personalului conduc la implemetarea conceptului de echipă. Programul CRM (Company Resource Management) prezentat pe parcursul a trei ani promovează comunicarea și scoate la iveală sinergia dintre angajați. Acest lucru contribuie la soluționarea rapidă și eficientă a situațiilor normale de muncă dar și a situațiilor ce implică un grad de efort mai ridicat.

Înfințată acum aproape un secol, Compania Tarom, a dobândit un număr de clienți ridicat, fapt ce o menține competitivă pe piața internă și externă a transportului de pasageri.

Sectorul transportului de pasageri pe piața internă se află la început iar Compania Tarom beneficiază de poziția de monopol. Acest lucru îi permite să practice prețuri ridicate.

O flotă diversificată implică o creștere a stocurilor de produse (imobilizări). Acest aspect implică cheltuieli suplimentare pentru calificarea personalului navigant și tehnic și, implicit, a diminuării profitabilității.

Structura organizatorică dezvoltată cu precădere pe axa verticală conduce la dezorganizare și la diminuarea personalului de exacuție. Această structură îngreunează fluxul de informații ceea ce conduce la o flexibilitate de adaptare scăzută.

Evenimentele socio-culturale precum finala Europa League din vara lui 2012 produc oportunități de promovare a imaginii Companiei Tarom și, în același timp, favorizează ocuparea cât mai multor locuri pentru destinațiile direct interesate.

Existența mai multor furnizori de servicii permite o negociere mai lejeră din partea Companiei Tarom. Managementul privat reprezintă o șansă nouă pentru revitalizarea companiei, prin cadrul acestuia se urmărește reducerea costurilor prin restructurarea rutelor (optimizare) și renegociere de contracte.

Aderarea în cadrul Alianței Sky Team oferă posibilitatea pasagerilor Tarom să acceseze o rețea bogată a destinațiilor. În modul acesta Compania Tarom poate oferii clienților săi acces către aceste destinații. Tipul de convenție folosit permite companiei ce vinde biletul să primească o cotă specifică din preț; contribuind astfel la obiectivul principal al Tarom, oferirea celor mai bune servicii.

Evoluția tehnologiei aduce în față posibilitatea de a accesa informația sau serviciul într-un mod rapid și comod. Platforma On-line de care dispune compania poate produce încasări ridicate din întreaga lume contra unor costuri de administrare scăzute.

Accidentele și catastrofele aviatice conduc într-un ritm accelerat al declinului către faliment. Pata de imagine, costul deînlocuire a aeronavei și plata despăgubirilor însumează o valoare greu de amortizat.

Apariția companiilor low-cost ce operează pe aceleași destinații destabilizează nivelul de echilibru al prețurilor practicate și conduc la scăderea încasărilor. Dezvoltarea acestor companii sau ascoierea reprezintă o amenințare în drumul Companiei Tarom de restabilizare economică.

Calamitățile ca erupția unor vulcani produc pierderi însemnate ale companiilor de aviație. simpla staționare la sol produce costuri de întreținere ce sunt accentuate prin lipsa productivității.

Deoarece sectorul intern este abordat doar de Compania Tarom, deschiderea unor rute de către alți operatori ar impune costuri suălimentare de cercetare și reducerea veniturilor din vânzările de bilete.

PUNCTE

TARI

PUNCTE

SLABE

OPORTUNITĂȚI

AMENINȚĂRI

SERVICII CLIENȚI
SERVICII CLIENȚI
COMUNICARE DEFICITARĂ
COMUNICARE
DEFICITARĂ
EVENIMENTE SOCIOCULTURALE
EVENIMENTE
SOCIOCULTURALE
CONCURENȚĂ INTERNĂ
CONCURENȚĂ
INTERNĂ
PRESTIGIU
PRESTIGIU
SOFTWEAR NECORESPUNZĂTOR
SOFTWEAR
NECORESPUNZĂTOR
ÎNGLOBARE COMPANII MICI
ÎNGLOBARE
COMPANII MICI
INTRAREA PE PIAȚĂ A COMPANIILOR LOW COST
INTRAREA PE PIAȚĂ A
COMPANIILOR LOW
COST
CLIENTELĂ
CLIENTELĂ
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
STRUCTURA
ORGANIZATORICĂ
CONCURENȚĂ ÎNTRE FURNIZORI
CONCURENȚĂ ÎNTRE
FURNIZORI
ATENTATE TERORISTE
ATENTATE
TERORISTE
PERSONAL CALIFICAT
PERSONAL CALIFICAT
SITUAȚIA FINANCIARĂ
SITUAȚIA
FINANCIARĂ
MANAGEMENT PRIVAT
MANAGEMENT
PRIVAT
ACCIDENTE AVIATICE
ACCIDENTE AVIATICE
SPIRIT DE ECHIPĂ
SPIRIT DE ECHIPĂ
FLOTĂ DIVERSIFICATĂ
FLOTĂ
DIVERSIFICATĂ
PLATFORMA ON-LINE
PLATFORMA ON-LINE
CALAMITĂȚI
CALAMITĂȚI
MONOPOL PIAȚĂ INTERNĂ
MONOPOL PIAȚĂ
INTERNĂ
DEZORGANIZARE
DEZORGANIZARE
SKY TEAM
SKY TEAM
ASOCIERI ÎNTRE CONCURENȚI
ASOCIERI ÎNTRE
CONCURENȚI

3. ANALIZA STAKEHOLDERILOR

Analiza stakeholderilor cu privire la: Eficientizarea și simplificarea pregătirii zborului.

Obiectiv: comasarea detașamentelor ATR, A318, A310 și B737 într-o sală de briefing unică, ușor acce/sibilă și cu aparatură performantă.

Sala de briefing reprezintă locul în care se întâlnesc toți membrii unui echipaj înainte de a începe misiunea de zbor. Întâlnirea are ca rol identificarea condițiilor în care se va desfășura misiunea și stabilirea unui prim contact între membrii. Timpul disponibil pregătirii este de scurtă durată, mai puțin de zece minute, ceea ce îi și conferă titlul de brief.

STAKEHOLDE R A)

Cum se manifestǎ problema pentru fiecare în parte (ur- mǎrile ei )

Care este

Evaluarea

Care este influenţa pe care o au în mediile

Evaluare

Relaţia cu alt

Prioritizare

interesul

interesulu

a

stakeholder

a

 

lor?

i *

influenţei

stakeholder

*

-ilor

organizaţiei

?

1

2

3

4

5

6

7

8 = 4 + 6

Piloții

Depun un

5

Reprezintă

4

Colabora-

9

efort

eficienti-

o forță

tori cu IB, OCC, NAV și planificare

ridicat

zeze pre-

prin

pentru

gătirea

sindicat și

 

pregătirea

zborului

 

adesea au

     

cursei

influențat

conducere

a

Însoțitorii de

De fiecare

Să se

3

Scăzută

2

Colabora-

5

bord

dată

simplifice

tori cu

trebue să

procesul

piloții, OCC

meargă în

și

alt birou

planificarea

OCC

În caz de schimări trebuie să meargă la

să fie

4

scăzută

2

Colabora-

6

pozițio-

tori cu IB, planificare,

nați în

apropierea

piloți și

detașa-

briefing-

navigație

mente

ului

Navigația

Dispariția

Implemen

4

scăzută

1

Colabora-

5

hărților și

-tarea

tori cu piloții si OCC-ul

drumurile

unui

la avioane

sistem de

 

pentru

monitori-

remedieri

zare

Planificarea

Insuficenț

Alocarea

5

Scăzută

1

Colabora-

6

a persona-

personalu-

tori OCC și piloți

lului

lui într-un

 

mod

 

eficient

Director zbor

Ineficiență

Eficientiz-

5

Decizional

5

Colabora-tor

10

depar-

area

cu

tament

procese-

financiarul

Personal

lor și

Conducă-tor

desinte-

integrarea

departament

grat

ATR-ului

E pilot

Financiar

Inexistenț

Păstrarea

2

Decizional

4

Colaborator

6

a unor

confidenți

Director

spații

-alității

Zbor

personale

pentru

corsepon-

dență

Cum vor fi outcome-urile şi impactul soluţiei propuse pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?

STAKEHOLDER

Obiective

Beneficiile soluţiei

Costurile soluţiei

Impactul propriu-zis

stakeholderi

Piloții

Simplificarea pregătirii curselor

Obținerea unui spațiu modern de lucru

 

Intimitatea

Creșterea relațiilor cu restul angajaților

detașamentelor

Însoțitorii de Bord

Simplificarea pregătirii curselor

Obținerea unui spațiu modern de lucru

 

0

Creșterea relațiilor cu restul angajaților

OCC

Micșorarea drumului

Colaborarea cu

 

0

Creșterea legăturii dintre servicii și o mai bună înțelegere a proceselor derulate

către echipaj

echipajele

   

Navigație

Trecerea documentației în format electronic

Volum de muncă redus Diminurea costurilor de întreținere

Achiziția a 2 tablete/avion + instalarea acestora

Reducere

iregularităților

Planificare

Aciziție soft

Utilizarea ecipajelor în mod optim

Licența soft-ului

Transparența

planificare

 

planificării

Director Zbor

Realizarea proiectului

Eficientizarea modului de lucru la nivel de subramura

Management proiect

Creșterea respectului

Televizoare LCD

primit

Soft planificare

 

Tablete avioane

Financiar

Efectuarea acizițiilor

Nu sunt legate de sectorul său

Două televizoare LCD

Reducerea cheltuielilor curente

 

Cât de afectaţi sunt stakeholderii de problema „x” ?

 

STAKEHOLDER

Cum se manifestǎ problema pentru fiecare în parte (urmǎrile ei)?

Capacitatea/Motivaţia stakeholderului de a participa la redresarea situaţiei*

Relaţia cu alt stakeholder

Piloți

Vor împărții același birou, mai puțină intimitate

5

Colabora-tori cu IB, OCC, NAV și planificare

Însoțitori de Bord

De fiecare dată trebue să meargă în alt birou

 

3

Colabora-tori cu piloții, OCC și planificarea

OCC

În caz de schimări trebuie să meargă la detașamente

 

2

Colabora-tori cu IB, planificare, piloți și navigație

Navigație

Dispariția hărților și drumurile la avioane pentru remedieri

 

2

Colabora-tori cu piloții si OCC-ul

 

Planificare

Insuficența persona- lului

 

4

Colabora-tori OCC și piloți

Director Zbor

Ineficiență departament Personal dezintegrat

 

5

Colabora-tor cu financiarul Conducă-tor departamentE pilot

 

Financiar

Inexistența unor spații personale pentru corsepondență

1

Colaborator Director Zbor

4. NECESITATEA SCHIMBARII

La începutul anului 2010 s-au constat următoarele:

- Un flux ridicat de circulație pe culoarele companiei

- Marginalizarea detașamentului ATR

- Actele necesare pregătirii unei curse trebuia colectate din diverse birouri

Pentru a eficientiza și simplifica pregătirea zborului, în contextul în care timpul alocat acestei activități este de o oră se impun modificări organizatorice ale spațiilor. Schimbarea propusă este necesară

în vederea integrării detașamentului ATR în colectivul Direcției Operațiuni Zbor ca prim pas în creșterea realțiilor de muncă dintre salariații direcției.

Alianța Sky Team a insuflă dorința de eficientizare, de unire a forțelor și obștinerii unui rezultat mai bun.

5. DEFINIREA SCHIMBĂRII

Schimbarea propune modificarea aranjării birourilor pentru ca un pilot să poată parcurge un drum cât mai scurt din care să culeagă actele și informațiile necesare desfășurării zborului, îndeplinirii misiunii.

Compartimentele implicate:

- Navigație

- Detașamentele ATR, A318, B737, A310, Însoțitori Bord

- OCC (Centrul ce Control al Operațiunilor)

- Serviciul Planificare

- Performanța zborului

Schimbările propuse:

Planificarea în locul detașamentului ATR

Performanța zborului în locul detașamentului B737

OCC-ul în locul Planificării

Navigația în locul OCC-ului

Desfințarea conceptului de detașament și abordarea celui de sală de pregătire a curselor comună

Înfințarea sălii de pregătire în locul Navigației

Dotarea sălii de pregătire a cureslor cu TV care să prezinte radarul meteo și pozițiile aeronavelor Tarom

Înfințarea căsuțelor de corespondență pentru piloți și a spațiilor de stocare pentru stewardese

Dotarea cu o bibliotecă a sălii de pregătire a cursei, care să conțină manualele cu hărți de navigație etc.

6. CAUZELE CARE GENEREAZA SCHIMBAREA

Dintre factorii generatori de schimbare, în cadrul acestui proiect, se pot amintii:

- Eficientizarea condițiilor de muncă prin asigurarea unui curs fluent al personalului în cadrul pregătirii zborului.

- Nevoia de reducere a riscului de apariție a erorii umane datorate procedurii greoaie de pus în aplicare de către mai multe categorii de angajați

- Dispersia colectivului de muncă accentuată prin natura detașamentului ATR (preponderent personal nou intrat în companie)

- Evoluția tehnologiei a permis înglobarea mai multor procese de calcul sub o singură interfață.

- Dorința de cunoaștere: ecrane ce prezintă informații în timp real etc.

7. PRESIUNI INTERNE ȘI EXTERNE CARE FAVORIZEAZĂ SCHIMBAREA

Presiunea cea mai important în producerea schimbării, este pusă de conducerea Direcției Operațiuni Zbor, prin Directorul de Zbor. Factorul economic a condus la o reorganizare a muncii care a produs eliberarea unor birouri subînchiriate de Companie.

Varietatea relațiilor dintre compartimentele implicate în desfășurarea unei misiuni, după cum se vede în cadrul analizei stakeholderilor, transpusă în planul de schimbare a așezărilor birourilor într-un mod cât mai logic este un element favorizant pentru realizarea proiectului.

Presiunile produse de serviciul de sigurață și securitate al zborului pentru reducere anumitor evenimente (indicatori monitorizaț de aceștia fac referire la configurațiile avionului din anumite faze ale zborului).

8. DIAGRAMA CÂMPULUI DE FORȚE

CONDIȚIILE DE MUNCĂ; MODIFICAREA NATURII FORȚEI DE MUNCĂ
CONDIȚIILE DE
MUNCĂ;
MODIFICAREA NATURII
FORȚEI DE MUNCĂ
FRICA DE NECUNOSCUT; RAȚIUNI ECONOMICE
FRICA DE
NECUNOSCUT;
RAȚIUNI ECONOMICE

Fiecare persoană implicată în acțiune dezvoltă anumite teorii despre utilitatea schimbării. Acestea sunt subiective și țin cont de rezultatele pe care ei le aștepată de la companie.

Persoanele care nu sunt influențate în mod direct de schimbare și care vor fi nevoite să depună un efort pentru realizarea proiectului vor emite teorii caare să susțină ineficiența schimbării. Teama de a nu

ocupa un birou cel puțin la fel de bine dotat sau de a-l împărții cu alte persoane este un element generator de rezistență la schimbare.

Departamentul financiar, orientat spre reducere costurilor cu orice preț, va pleda pentru păstrarea actualei configurații, fără să aloce fondurile necesare achizițiilor. Pentru implementarea cu succes a proiectului este nevoie de ridicare a standardului de tehnologie disponibilă. Incertitudinea neaprobării bugetului crează o stare de neliniște care se poate propaga asupra întregii echipe și mai târziu prin scăderea încrederii în șansele de reușită.

Un element ce ar putea încetinii producerea schimbării este faptul că spațiul ales pentru amenajarea sălii de briefing este împărțit în două de un perete de sticlă. Acest separator ar putea fi folosit ca paravan de către detașamentul ATR.

Tot acest perete din sticlă ar putea delimita spațiul între fumători și nefumători. Lucru de nedorit conform politicii Tarom și a cerințelor impuse de Aeroport.

Personalul navigant, care va și beneficia de cele mai multe câștiguri în urma rearanjării spațiului, va susține implementarea proiectului și vor colabora pentru atingerea indicatorilor de performanță.

9. MODELUL NADLER-TUSHMAN

intrări
intrări
intrări transformări ieșiri • Mediu: Romatsa, aeroport, departamentul charter&cargo, alte companii aeriene etc.

transformări

intrări transformări ieșiri • Mediu: Romatsa, aeroport, departamentul charter&cargo, alte companii aeriene etc.

ieșiri

intrări transformări ieșiri • Mediu: Romatsa, aeroport, departamentul charter&cargo, alte companii aeriene etc.

Mediu: Romatsa, aeroport, departamentul charter&cargo, alte companii aeriene etc. •Resurse: capital scăzut, resurse umane specializate, calculatoare, softuri specializate •Misiune: asigurarea calității și performanțelor

sarcini: operarea aeronavelor •organizare formală: structurată pe detașamente și servicii auxiliare •individual: în general oameni bine voitori și adaptabili •organizarea informală: există convenții între angajați și practici nescrise

•individual: oamenii își fac treaba în cadrul indicatorilor solicitați și al bunelor maniere •de grup: majoritatea acțiunilor sunt întreprinse în echipă, comunicarea la nivelul grupuui executant este deschisă •organizațional: compania își îndeplinește misiunile de zbor cu propriile resurse pe diverse piețe ale lumii, în funcție de sezon (denotă flexibilitatea)

10.MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Conform modelului Nadler-Tushman se observă că schimbarea propusă este la nivelul transofrmărilor (celei mai dificile etape) și că rezultatul acesteia este dependent de acțiunile și strategiile manageriale. De asemenea, diagrama câmpurilor de forțe, ne prezintă două elemente principale ce stau în calea procesul de schimbare, frica de necunoscut (nemăsurabilă) și raționamentele economice.

J. Kotter și L. Schelesinger ne sugerează pentru momentul acesta, în care cunoaștem sursele generatoare de rezistență la schimbare, să descoperim noi ”căi de depășire a acestora”. Frica de necunoscut poate fi combătută prin documentați și comparare. Pentru a depășii barierele economice, în condițiile în care Compania Tarom a înregistrat pierderi in ultimii zece ani, este nevoie de a enunța nevoia de schimbare într-un mod clar și convingător, care să permită o viziune de ansamblu.

În momentul de față s-au descoperit o serie de elemente teoretice și evenimente reale.

Organizarea informațiilor prelucrate și valorificarea lor.

Denumire proiect: Sală de briefing

Descrierea succintă a proiectului: comasarea detașamentelor ATR, A318, A310 și B737 într-o sală de briefing unică, ușor accesibilă și cu aparatură performantă. Sala va vi dotată cu 10 mese și 50 scaune, bibliotecă manuale, căsuță de corespondență, două calculatoare conectate la internet și două monitoare cu informații utile.

Motivul schimbării: eficientizarea condițiilor de muncă, reducerea risculurilor apariției de incidente și/sau accidente, dezvoltarea relațiilor interumane.

Perioada de implementare a proiectului: desfășurarea acțiunilor va dura 2 zile iar prognoza pentru integrarea detașamentului ATR este de 3 ani.

Se vor organiza ședințe cu Comandanții detașamentelor vizate, li se va prezenta situația actuală și propune schimbarea descrisă mai sus. În cazul în care aceștia nu vor dorii schimbarea vor urma negocieri axate pe explicarea importanței procesului de implementare a proiectului. Acesta reprezentând primul pas în derularea negocierilor.

După ce se va ajunge la o variantă acceptată de toți stakeholderii se va numii o echipă care să efectueze cercetare, implementarea și care să stabilească rezultatele exacte ale proiectului.

11.MODELUL SCHIMBĂRII ÎN TREI ETAPE

În prima parte se observă mișcarea neordonată și irațională pe culoarele companiei. Acest lucru se produce prin așezarea defectuoasă a diferitelor birouri; departamentele și oamenii ce sunt nevoiți să interacționeze nu se află unul în apropierea altuia.

Deoarece persoana cea mai interesată de a produce schimbarea este chiar conducătorul diepartamentului, schimbarea este cu un pas mai aproape să se producă; în această situație nu mai este nevoie ca propunerea să fie prezentată unei persoane în măsură să ia decizia de execuție. Totuși este necesară o analiză a reacțiilor din partea departamentului financiar. Cel mai probabil acesta va respinge cererea de ofinanțare pentru dotarea cu aparatură.

Prin promovarea schimbării la nivelul fiecărui detașament se pot opține beneficii în cadrul schimbării pe măsură ce aceștia conștientizează progresul făcut.

O parte importantă în procesul de manageriere a schimbării este de anticipare și respingere a eventualilor nemulțumiri. Aranjarea în spațiu a fiecărui birou în așa fel încât fiecare persoană implicată să beneficieze de pe urma schimbării este un atuu în gestionarea rezistențelor la schimbare.

A doua etapă, în care se și constituie schimbarea fizică este una de scurtă durată și poate ridica probleme doar de ordin al siguranței în muncă. O dată demarat procesul de schimbare el va fi foarte greu de oprit în cadrul instituției. Deciziile administratorului fiind greu de demontat. Deși modelul cataloghează această etapă ca fiind cea mai dificilă, în cazul nostru este cea mai ușoară. Cea mai dificilă fiind elaborarea planului și obținerea autorizațiilor și a finanțării.

Ultima etapă, de consolidare a schimbării presupune observarea în proceselor de briefing. Cum reacționează personalul detașamentului vizat.

12.INDICATORI DE PERFORMANȚĂ

de aproape a

În cazul proiectului de schimbare propus se vor urmării cu precădere modificările statistice cu referire la:

- Durata medie a întârzierilor cu care se prezintă echipajele la avion

- Prezentarea cu întârziere la avion a echipajelor (numărul întârzierilor dintr-o zi)

- Numărul hârtiilor utilizate de serviciul OCC (bucăți/zi)

- Cuantumul amenzilor primite de Companie în urma controalelor SAFA, amenzi survenite în urma neconformităților cu referire la: manuale navigație, planuri de zbor, timpi de muncă

- Timpii petrecuți pe un aeroport de rezervă în condițiile unei devieri de la plan

- Numărul tractărilor dintr-o zi

- Ponderea echipajelor care vor derula activități de debriefing

V. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Compania TAROM reprezintă mai mult de o companie aeriană, prin intermediul ei imaginea României este purtată în întreaga lume. Conform rezultatelor analizei se disting probleme de ordin interior, dintre care, cele mai acutizate sunt cele de ordin financiar. Comunicarea din interiorul companiei și cea cu mediul extern sunt locurile în care Compania Tarom poate crește din punct de vedere al calității.

Desfășurarea cercetării evidențiază, prin metoda Nadler-Tushman, nevoia de acțiune asupra structurii organizaționale a Direcției Operațiuni Zbor, din cadrul companiei Tarom. Schimbarea propusă se dovedește a avea costuri mici de implementare, rezultate cunatificabile imediate și un impact asupra spiritului de echipă pe termen lung. Piloții și Directorul de zbor sunt persoanele cele mai interesate de apariția schimbării, fie din motive de economie a energiei depuse, fie prin prisma înțelegerii în profunzime a consecințelor unei simple greșeli nedepistate. Faptul că Directorul de zbor este, de asemenea, pilot contribuie la motivația acestuia de a produce schimbarea.

Cunatificarea rezultatelor este dificila, mai ales al integrarii detasamdentului ATR în colectiv. Creșterea relațiilor interumane este un proces de lungă durată și necesită perseverență. Indicatorii de performanță utilizați nu exprimă in mod direct rezultatele ci analizează impactul pe termen lung. Relațiile multiple dintre diversele compartimente implicate în buna desfășurare a unui zbor susțin necesitatea schimbării.

Aderarea la Alianța Sky Team reprezintă o oportunitate inedită pentru a beneficia de schimb de experiențe.

Recomandările viitoare sunt de a continua procesul de reorganizare a compartimentelor și de a încuraja schimbul de informații pe axa orizontală pentru a facilita dezvoltarea performanțelor. Pornind de la acest model și de la exemplele date de alte companii de aviație se poate construii un centru integrat de coordonare (IOCC) care să aducă un procent de plus valoare operațiunilor de zbor. Această schimbare va cuprinde personal din două sectoare ale companiei:

Direcția Operațiuni Zbor și Direcția Operațiuni la Sol. Fapt ce va contribuii la dezvoltarea relațiilor la nivelul companiei, nu doar la nivelul DOZ.

Direcția Operațiuni Zbor reprezintă axa în jurul căreia Compania își desfășoară activitatea.

Consolidarea companiei Tarom trebuie să pornească de la constatarea că pe plan mondial există o concurență din partea companiilor tradiționale, dar și a companiilor low-cost.

Din această perspectivă echipa de management a Tarom trebuie să aibă în vedere:

minimizarea cheltuielilor, mărirea confortului de zbor, crearea unor facilități în cadrul

aeroportului dar și în timpul zborului, trecerea la flotă unică optimizată pe transportul unui număr mai mic de persoane, deschiderea de noi destinații în Orientul Mijlociu și pe piața internă, parteneriate cu operatori importanți din domeniu, eficientizarea rutelor de zbor și orientarea spre oferirea de servicii de pregătire în domeniul aviației.

Recomand infiintarea de urgenta a unui birou specializat in comunicare care sa deserveasca compania prin: urarea fluxului de informații, stabilirea conexiunilor dintre diverse secții si persoane, instruirea personalului referitor la importanța comunicării în dezvoltarea personală, a companiei, a națiunii și de ce nu, chiar a speciei.

Pentru dezvoltarea sinergie recomand schimbări de structură ale organigramei și ale relațiilor dintre conducerea companiei, consiliul de administrație și patronat, după cum urmează:

- Relații de egalitate între administratorul executiv, consiliul de administrație și patronat

- Reducerea numărului de sectoare, subsectoare, birouri și/sau direcții la 10 departamente (DOZ, Resurse Umane, Finanțe și Contabilitate, Dezvoltare-Cercetare, Întreținere, Marketing, Strategie, Comunicare, Juridic, Contracte)

- Interconectarea diferitelor sectoare prezentate mai sus

Prin implicarea susținută a tuturor persoanelor implicate, de la management la executanți, și dăruirea acestora pentru buna funcționare a companiei se poate revizuii situația deficitară în care se găsețe. Contribuția personalului reprezintă cea mai importantă latură a performanței.

ORGANIGRAMĂ – anexa 1

COMPANIA NATIONALA DE TRANSPORTURI AERIENE ROMANE

ORGANIGRAMĂ – anexa 1 COMPANIA NATIONALA DE TRANSPORTURI AERIENE ROMANE ORGANIGRAMA 56
ORGANIGRAMĂ – anexa 1 COMPANIA NATIONALA DE TRANSPORTURI AERIENE ROMANE ORGANIGRAMA 56

ORGANIGRAMA

ORGANIGRAMĂ – anexa 1 COMPANIA NATIONALA DE TRANSPORTURI AERIENE ROMANE ORGANIGRAMA 56
ORGANIGRAMĂ – anexa 1 COMPANIA NATIONALA DE TRANSPORTURI AERIENE ROMANE ORGANIGRAMA 56
ORGANIGRAMĂ – anexa 1 COMPANIA NATIONALA DE TRANSPORTURI AERIENE ROMANE ORGANIGRAMA 56