Sunteți pe pagina 1din 17

1 Studiu de caz

Magazinul 3 n 1
Brbaii au multe nevoi repetitive. Trei dintre acestea sunt: tunsul, splatul mainilor i
curatul hainelor. A recunoate c brbaii fac aceste lucruri cu meticulozitate i n mod
constant a devenit pentru doi ntreprinztori o oportunitate.
Acetia au creat Male Care, un magazin 3 n 1 care ofer toate cele trei servicii. Aici
brbaii stau confortabil n timp ce treaba este fcut. n loc s strbat tot oraul ctre trei locaii
separate, la Male Care ei pot petrece ceva timp citind, utiliznd laptop-ul sau urmrind un meci
de fotbal la TV. Acest concept a ctigat o aa mare loialitate nct 80% din cei aproximativ
1800 de clieni viziteaz Male Care cel puin o dat pe lun.
n viitor, cei doi ntreprinztori intenioneaz s adauge un al patrulea serviciu: schimbarea
uleiului la mainile clienilor. De asemenea, se gndesc i la lansarea unei linii exclusive de
produse de igien personal (cum ar fi tratamente capilare, loiuni i after-shave) sub marca Male
Care.
1. Ce tendine ale consumatorilor actuali pot fi identificate n acest caz?
2. Care sunt nevoile consumatorilor crora le corespunde aceast afacere?
3. Cu ce probleme se pot confrunta cei doi ntreprinztori?
4. Estimai costurile demarrii unei astfel de afaceri n Romnia. Care ar fi ncasrile medii
lunare?
5. Poate fi o astfel de afacere microntreprindere? Dac da, ar fi indicat din punct de vedere al
impozitelor pltite?
6. Unde i cum ai organiza o astfel de afacere n Romnia?


2 Studiu de caz

Oportunitatea lui David
Muli ntreprinztori sunt preocupai n afacerile lor de faptul c pierd multe oportuniti.
ns acetia i trec zilele observnd foarte puin din ceea ce i nconjoar. Iar oportunitile,
informaiile valoroase i inspiraia sunt pretutindeni n mediul nconjurtor.
Informaiile i inspiraia se gsesc oriunde: n cri, la cursuri, n conversaii, pe internet i
n mama natur. Sunt, de asemenea, prezente n mediul imediat, cu condiia s avem timp i s
le acordm atenie.
Oportunitile pot aprea chiar trgnd cu urechea n jur. S aruncm o privire la cum au
lucrat pentru David.
Odat, David sttea la o mas ntr-un restaurant ateptnd s-i fie adus mncarea. Era
pierdut n gnduri, ncercnd s se hotrasc ce s fac cu viaa sa.
Se gndea s se cstoreasc i s-i ntemeieze o familie, ceea ce nsemna c n curnd ar
avea responsabiliti suplimentare.
Lucra ca mainist i era inventator cu norm redus, ns tnjea dup propria sa afacere n
care s-i poat valorifica talentul de designer.
Pe cnd se gndea la viitorul su, auzi o conversaie. Doi brbai vorbeau la o mas
alturat. Lui David i-a devenit clar c cei doi erau constructori. Discuia acestora a devenit mai
interesant cnd cei doi au dat fru liber frustrrilor. Amndoi trecuser prin nerespectarea
termenelor deoarece nu erau disponibile componentele de care aveau nevoie pentru finalizarea
proiectelor. Prea c fiecare ntreprindere realiza propriul su produs i niciuna nu prea s aib
n stoc articolele cerute de ei.
Deoarece componentele nu puteau fi nlocuite unele cu celelalte, cei doi nu aveau alt
opiune dect s atepte pn cnd puteau primi articolele solicitate.
David, care la nceput nelegea destul de neclar ceea ce se spunea, a nceput s asculte cu
mai mult atenie.
De multe ori David se imaginase ca pe autorul urmtoarei invenii mree care s i aduc
faim i avere. Mai trziu, cnd David a nceput s se gndeasc la conversaia pe care a auzit-o,
a nceput ncetior s prind contur o nou idee.
Civa ani mai trziu David a devenit un productor de mare succes i bogat.
ntreprinderea sa produce hardware standardizat pentru utilizare n construcii. Produsele sale
sunt concepute s lucreze cu toate celelalte armturi i hardware. Nu sunt spectaculoase, dar sunt
cerute constant.
Fiind atent la ceea ce l nconjoar, ascultnd nevoile i dorinele celorlali i fiind capabil
s le rspund, David i-a descoperit drumul personal n antreprenoriat.
Fii ateni! Niciodat nu se tie cnd sau de unde poate veni inspiraia.

1. Analizai calitile de ntreprinztor ale lui David.
2. Ce putei spune despre savoir-faire-ul personal i cel profesional de care d dovad David?
3. Cum ai concretiza pe cazul lui David acronimul DATA?




Trucurile unui ntreprinztor pentru a lansa o afacere
Dup o activitate de 10 ani ntr-o editur important, Vlad a decis s dea curs unui vis mai
coleg, care i-a devenit o bun
iile electronice). ns, dei au citit i au fcut
er e
pentru a ctiga banii necesari dezvoltrii unei linii de produse i
ro
l-au luat mpreun cu nou luni nainte de a-i da demisia din posturile obinute i de
-
onica a avut ideea legat de produsul firmei noastre cu un an nainte. ns, nainte de a
decid cestei idei, am decis s o examinm din toate unghiurile pentru
Studiu de caz


3





vechi de-al lui i s porneasc propria afacere. mpreun cu o
prieten, a fondat o ntreprindere cu principalul obiectiv publicarea unor CD-ROM de orientare
profesional pentru elevii din gimnazii i licee.
La fel ca muli ali ntreprinztori aflai la nceput de drum, cei doi au pornit de la propria
experien profesional (n cazul lor, publica
c c tri nainte s nceap, nici un plan, orict de amnunit, nu i-a pregtit ntru totul pentru
schimbrile crora a fost nevoie s le fac fa n plan personal i profesional n timpul tranziiei
ctre statutul de ntreprinztor.
n primele patru luni ale noii lor aventuri, cei doi au nvat foarte mult despre afacere. n
prezent sunt pe drumul cel bun
p movrii acesteia pe pia. ns, cnd oamenii au remarcat ct de repede s-au micat, primul
lor gnd a fost c viteza cu care i-au scris planul de afaceri i declaraia de misiune a fost
decisiv.
Firma celor doi, United Multimedia, i afl rdcinile ntr-un prnz pe care acetia, Vlad i
Veronica,
a i urma visul. n timpul care s-a scurs, acetia au nvat foarte mult despre ceea ce nseamn s
sari dintr-o mare afacere ntr-o mic ntreprindere creat de ei nii.
n continuare sunt prezentate cteva sfaturi provenite din experiena lor personal, oferite
de Vlad.
1. Plan, plan i iari plan
Ver
e s ne dedicm ntru totul a
a fi si
ntre timp, am
iile i s pornim United
ceri depinde n mare msur de
noroc rat c ne facem fiecare propriul noroc, atunci pregtirea i planificarea
merit
i pentru imprevizibil. n cazul
nostru, a fost vestea c Veronica este nsrcinat. Ne-am ntrebat dac trebuie s amnm totul
pn
guri c afacerea este viabil. Am cercetat piaa i nevoile acesteia, precum i banii de care
aveam nevoie pentru a dezvolta produsul i a-l aduce aproape de clieni. Am analizat costurile
pentru amenajarea unui birou, pentru linii telefonice, servicii de pot-electronic, tiprirea
antetului pe coli pentru coresponden i cheltuielile de deplasare. mpreun cu un contabil am
trecut n revist implicaiile fiscale (inclusiv acelea generate de statutul de ntreprinztori) i am
pus laolalt declaraiile de venit pentru a vedea ct timp fiecare dintre familiile noastre poate
rezista cu un singur salariu n loc de dou, fcndu-ne planuri i pentru pierderi.
Am analizat piaa serviciilor de consultan, pe care amndoi am gsit-o drept cale de a
ine cash flowul pozitiv pn cnd finanarea produsului nostru va fi complet.
depozitat att de muli bani ct a fost posibil ntr-un cont de economii.
Abia vara trecut am decis c afacerea noastr ar putea avea succes dac ne-am dedica
total i, de Sf. Dimitrie, am decis c suntem gata s ne dm demis
Multimedia. Existena acestor momente ne-a oferit timpul necesar pentru parcurgerea fiecrei
etape din planificarea fcut. Ba chiar am auzit pe proprietara unei firme de consultan n
resurse umane c unul dintre motivele pentru care oamenii nu reuesc n afaceri este acela c
nu planific.Credem c planificarea iniial nu necesit obligatoriu un document formal.
Totui, trebuie s punei pe hrtie chiar i pentru a v detalia gndurile strategia i
obiectivele, incluznd veniturile, cheltuielile iorele de mas.
2. Nu v grbii
Acesta este corolarul punctului 1. Succesul fiecrei noi afa
. Dac este adev
cel mai mare credit. Veronica i cu mine am fost condui nu de un termen limit auto-
impus pentru a porni afacerea ntr-o anumit zi, ci de dorina de a ti ct mai mult posibil
despre afacerea noastr i despre cum o putem susine i dezvolta. Cu alte cuvinte: dac v
grbii s lansai o afacere acordai-v atta timp ct avei nevoie pentru a v dezvolta ideea i
a face planuri. Nu v grbii! Cercetai cu atenie fiecare aspect.
3. Fii flexibil
Chiar dac planificarea este vital, trebuie s fii pregti
se va nate copilul (am hotrt c nu), am revzut planurile incluznd un scurt concediu
de maternitate. Planificnd n jurul datei de natere, am finalizat business-plan-ul formal i
prototipul la timp. n aprilie, Veronica a dat natere unui bieel, George, pentru a-i ine de urt
fiicei sale, tefi.
Un alt consultant ne-a spus cndva:A porni o companie este ca i cum ai vsli ntr-o
barc. Este plcut n ape linitite, ns trebuie s-i modifici cursul cnd ncepe s bat vntul.
Nu este un proces liniar.
4. Fii profesioniti
Chiar dac v documentai pentru afacere, elaborai business-plan-ul, v pregtii s
demisionai sau v aflai n ultima sptmn la locul vostru de munc, trebuie s v dai tot
interesul pentru angajatorul vostru pn n ziua plecrii. Succesul vostru personal va depinde de
multe lucruri, inclusiv de talentul i experiena voastr. Dar i mai importante sunt integritatea
i reputaia. Dac nu vei putea menine o relaie de afaceri cu fostul patron, de ce potenialii
investitori, clienii sau partenerii ar avea ncredere c i vei trata corespunztor?
5. Separai demersul antreprenorial de statutul de angajat
n lunile care preced plecarea, trebuie s inei eforturile antreprenoriale separate de
responsabilitile pe care le avei ca angajat. n special n consultan, voi suntei produsul.
Ceea ce vindei este profesionalismul vostru. Nopile, sfriturile de sptmn i vacanele pot
fi folosite pentru a face analize i planuri, dar asta este ceea ce se ateapt de la profesioniti.
Veronica i cu mine am evitat s lucrm pentru United Multimedia n timpul ct am fost
angajai. ntlnirile n care am pus planurile la punct le-am avut dup program i ne-am ntlnit
cu contabilul n zilele libere. Nici mcar nu am fcut fotocopii la serviciu. i atunci cnd a
trebuit s legalizm parteneriatul, mai nti am demisionat. Nu uitai c fostul angajator poate
deveni unul din clienii votri, de aceea nu ridicai nici un obstacol n urma plecrii voastre.
6. Fii pregtii pentru suiuri i coboruri
Nici o planificare i previziune din lume nu v pregtete pentru impactul emoional al
situaiei de a fi pe cont propriu. Eu i Veronica ne-am ntlnit cu contabilul la ora 10 n prima
diminea n care demisiile noastre au avut efect (iar eu aveam febr foarte mare). Am nceput
primul proiect de consultan dou sptmni mai trziu.
ns opt sptmni dup aceea, dei eram implicai n mai multe discuii promitoare, nu
se afla nici un proiect mai nsemnat la orizont. Cnd au nceput lunile de var, a aprut i prima
pictur de speran. Deodat, suiurile i coborurile despre care ne avertizaser muli nu
mai reprezentau ceva abstract.
O cale de a reui ne-au spus aceiai consultani este a avea n jur cteva persoane
care s dea semnalul la aclamaii. Acetia pot fi consilieri informali care s acioneze ca o
comisie de sntate. Ei v pot aduce la realitate, dar tot ei vor spune: Hei, suntei buni. Vei
reui. ntreprinztorii mai experimentai i amintesc c procesul de demarare a fost ameninat
de eec i respingere. V vei afla la podea i pe tavan de trei ori pe zi.

7. Dac v ateptai ca o sarcin s fie ndeplinit n dou luni, luai n calcul patru
Asta nu se ntmpl pentru c, deodat, avei nevoie de mai muli oameni pentru
realizarea sarcinii. nseamn doar c va trebui s fii un jongler mai bun. Pe cont propriu, nu
avei sprijinul din partea angajailor unei mari ntreprinderi, care s v copieze scrisorile sau
fiierele. De asemenea, purtai mai multe plrii dect ca angajat: suntei manager, director de
produs, reprezentant de vnzri, reprezentant al serviciului-clieni, secretar i multe altele.
Dac vrei ca un lucru anume s fie fcut, trebuie s-l facei n timp ce v asigurai c
toate celelalte sunt rezolvate simultan. Din moment ce nu putei aduga zilei nici o or n plus,
adugai cteva ore orarului vostru pentru a v respecta termenele fa de clieni i parteneri.
Fii onest n ceea ce privete estimarea timpului necesar. Dac avei nevoie de o
sptmn pentru a ndeplini un proiect, nu spunei oamenilor c l vei face n dou zile. Dac
euai n respectarea termenelor, i vei dezamgi pe cei care s-au bazat pe voi, iar ntr-o
afacere nou un client nemulumit reprezint o referin pe care nu o dorii.
Dac ncercai s gsii fonduri pentru un nou produs v vei confrunta cu alte presiuni.
Consultantul ne-a spus: Cea mai grea sarcin pe care o vei avea va fi s gsii bani. Asta cere
mai muli bani i mai mult timp dect v imaginai. Unor ntreprinztori le-a spus c gsirea
unor fonduri va dura de dou ori mai mult i va costa de patru ori mai mult dect credei. Nu
uitai c dac suntei expert n dezvoltarea sau vnzarea unui produs, gsirea banilor necesari
este ceva nou pentru voi.
8. Din cnd n cnd, facei un pas napoi pentru o privire de ansamblu
Detaliile activitii zilnice sunt impresionante i nu de puine ori, neplcute. Cnd am
nceput cu United Multimedia, eram ngrijorat c urmrirea multitudinii de detalii poate fi o
problem. n schimb, am descoperit c este o mare provocare s fac un pas napoi aproape n
fiecare zi ca s vd tabloul de ansamblu. S fac asta a devenit esenial pentru echilibrul meu.
De exemplu, cnd am devenit nencreztor n reuita eforturilor mele cu privire la
prototip, Veronica mi-a amintit calm c n ultimele trei luni am contribuit la creionarea i
finalizarea parteneriatului nostru, am gestionat un proiect de consultan mricel, am scris
cerinele funcionale pentru linia noastr de produse i specificaia pentru prototip, m-am
ntlnit cu o jumtate de duzin de programatori i m-am documentat pentru o mare parte din
planul nostru de afaceri.
9. Fii modeti
Acum vd n alt lumin toate micile activiti pe care, ca angajat, le consideram ca
neimportante. Fotocopiile cost 2000 lei pe pagin, telefoanele 5000-10000 lei pe minut i
trebuie s pltesc pentru ele. De aceea, dac un articol nu este foarte important, nu-l cumpr.
Dac este cu adevrat necesar, l cumpr ct mai trziu posibil. Caut i alte ci prin care s
rezolv problemele. De exemplu, am economisit ciornele scrisorilor i ale business-plan-urilor
imprimnd alte ciorne pe verso.
Nu uitai c un procent important din noile afaceri eueaz n primul an, cele mai multe
pentru c li se termin banii. Atitudinea mea este urmtoarea: cu ct cheltuiesc mai puin, cu
att mai mult timp o pot face. Mai mult, nu lsai perspectiva reducerii taxelor s v
raionalizeze cumprturile.
10. Nu uitai s v distrai
Cnd am pornit compania am simit adevratul sens al aventurii. Nu am avut luni de zile
un cec pltit i vd o lung i clduroas var de munc asidu i un cash flow srac apsnd
pe umerii mei. Muncesc mult mai multe ore pe zi dect am fcut-o vreodat i tiu c zilele vor
deveni i mai lungi pe msur ce vor nainta n planurile noastre. Dar nu am nici o ndoial cu
privire la urmtorul aspect: mingea e n terenul meu.
mi place s rezolv probleme fr s-mi fac griji despre schimbrile politice i s editez
planuri de afaceri pe verand atunci cnd am nevoie s evadez de lng telefon. Mai mult dect
orice, mi place s concep produse acolo unde nainte nu era nimic. i sunt fermecat de ideea de
a comunica cu sute de mii de consumatori care vor utiliza ntr-o zi produsele noastre. Aa
trebuie s fie. i dintre toate sugestiile nirate aici, aceasta este cea mai uor de urmat.

1. Identificai elementele corespunztoare celor trei planuri ale crerii unei ntreprinderi (de
marketing, financiar i uman).
2. Cum ai caracteriza ntreprinztorul care i spune aici propria poveste?
3. Comentai sfaturile oferite de Vlad.
4. Organizai-v (pe hrtie) propria dvs. afacere avnd acelai obiect de activitate ca n cazul
prezentat.




4 Studiu de caz


Acest studiu relateaz povestea unui ntreprinztor care a trecut prin mai multe operaiuni
de creare i vindere a propriilor sale ntreprinderi.
nc de la nceputul celei de-a treia afaceri, Pinnacle Technology Solutions, o agenie de
plasare, am nceput s m ntreb dac am ajuns acolo unde mi doream. Nu se ntmplase nimic
ru: afacerea, pe care o nfiinasem n 1998 n vrful boom-ului cererii de for de munc,
mergea bine. Totui, o nelinite nedesluit mi spunea c mi datorez mie nsumi s gndesc
maistrategic. Atunci m-am gndit c poate ar trebui s iau n considerare modul n care
intenionam s ies din afacere.
Pn atunci mai avusesem dou aventuri antreprenoriale: Best Resume Career
Management Service Inc., o agenie de cutare a locurilor de munc pentru persoanele care nu
reueau s fac acest lucru singure, pe care am nfiinat-o mpreun cu tatl meu n 1994 i
Pinnacle Career Solutions Inc., care coordona trgurile de job-uri. Pe aceasta din urm am
nfiinat-o pe cnd nc mai deineam Best Resume. Am vndut Best Resume n 1997 cnd am
gsit un cumprtor i am nchis Pinnacle Career Solutions n 1999. Totui, ambele ieiri din
afaceri au fost pline de situaii neprevzute. Pentru nici una nu am planificat n sens strategic.
Dup ce am vndut i a treia afacere i am pornit-o pe a patra, am nvat c ntrebarea
despre cum s iei dintr-o afacere este echivalentul antreprenorial al ntrebrii: Dorii cartofi
prjii ca garnitur?
Gluma s-a ngroat odat cu a doua afacere, coordonarea trgurilor de job-uri, Pinnacle
Career Solutions. Cnd am pornit aceast afacere, nimeni nu organiza trguri de job-uri; trei
ani mai trziu, o fceau toi. ntre timp, ncercasem i euasem n ncercarea de a ncheia un
parteneriat cu un concern media regional. Mi-am prezentat planul de afaceri acestei companii
care, n schimb, l-a luat i s-a asociat cu un alt partener. Compania media controla cel mai
mare ziar din zona n care fceam eu afaceri i a ridicat astfel o barier virtual n a face
publicitate companiei mele. Aceast combinaie de factori a nsemnat c Pinnacle Career
Solutions s-a necat. Acest fapt a condus la singura strategie rezonabil de ieire: nchiderea.
Ct despre agenia de plasare, Pinnacle Technology Solutions, graie revelaiei mele
legate de nevoia de a stabili o strategie de ieire nc de la nceput, a-mi lua rmas bun a fost
ceva firesc. Afacerea fiind lansat n 1998, crescusem venitul anual la 4 milioane dolari i,
parc, ncepusem s vd semne ale ncetinirii din moment ce boom-ul tehnologic se
metamorfozase n praf i pulbere iar plasamentele, preocuparea noastr exclusiv, ncepuser
s se rreasc. Cnd un concurent prietenos m-a abordat la nceputul anului 2002 n legtur
cu cumprarea afacerii, nu m-am gndit de dou ori dac s vnd sau nu. Concurentul era cam
de aceeai mrime i nu vedeam de ce ar fi trebuit s continui s m bat cap n cap cu el pe o
pia neprietenoas.
Lansarea celei de-a patra companii, Talent Management Group, n iunie 2002, a implicat
de asemenea, stabilirea unei strategii de ieire. Nu conteaz dac aceast strategie specific mai
este valabil atunci cnd va veni timpul s ies din afacere. Important este s am acest scop n
minte nc de la nceput.

1. Cum l-ai caracteriza pe ntreprinztorul-erou al acestei povestiri?
2. De ce consider acesta c stabilirea unei strategii de ieire din afacere este necesar nc de la
nceput?
3. innd cont c din trei afaceri anterioare dou au fost vndute, ce ai analiza dac ai fi
cumprtorii acestor ntreprinderi?

5


Studiu de caz


Leclerc: un model original
1
Fost seminarist, carismaticul Edouard Leclerc a nceput s duc o lupt moralizatoare n
schimbtoarele vremuri din anii 60. Chiar dac puterea economic a firmei Leclerc devenise
impresionant, ceea ce a inut treaz atenia publicului pentru muli ani a fost filosofia sa.
A Lupta
S aprm consumatorii!, S moralizm comerul! Leclerc este sinonim cu distribuia
real. Lupta pe care Edouard Leclerc o duce de mai bine de 50 ani (a deschis primul su
magazin n Landerneau n 1949) pare s fie una mpotriva speculei i monopolurilor cu scopul de
a restabili jocul liber al concurenei. Ce cale bun de a-i face dumani! Acest lucru s-a i
ntmplat n anii 50: reacia ostil a proprietarilor de magazine din Landerneau a fost urmat de
multe alte proteste zgomotoase. Rapid, la presiunea altor detailiti, E. Leclerc a devenit victima
refuzului de a vinde primit din partea multor industriai. Mai trziu, la fel ca multe alte firme de
vnzare pe mari suprafee, a trebuit s se opun Legii Royer care restriciona extinderea
supermarketurilor. Din fericire pentru Leclerc, anumii lideri politici cu influen au venit n
ajutorul su. Leclerc i-a plnuit marea btlie n jurul ideii centrale. (Imaginai-v un afi cu
chipul lui Leclerc sub care scrie Cutat pentru c vinde ieftin.)
B Micarea Leclerc
Organizaia non-profit ACD Leclerc grupeaz membri independeni care, pentru o
contribuie i n concordan cu principiile de ghidare, n special politica de pre, sunt ndreptii
s utilizeze firma Leclerc. Sistemul se bazeaz pe tutoriat: fiecare viitor manager ncepe ca
recrut n diferitele departamente i poziii ale companiei pentru a nelege viitoarea sa afacere.
Apoi, candidatul i depune proiectul pentru a primi verdictul din partea unei comisii formate din
colegii si. Comisia decide admiterea n cercul Leclerc.
Leclerc a aplicat faimoasa filosofie a preurilor joase n stilul ce caracteriza afacerea sa:
preurile mici implic o structur eficient de aprovizionare. n acest scop a fost nfiinat
GALEC (Grupul de Aprivizionare Leclerc), grupul pentru achiziii. Acesta este o structur n
care cei mai muli membri i unesc forele i fiecare are un rol activ. Fiecare este nsrcinat cu
diferite categorii de produse.



1
adaptare dup Chapuis, C., Grellet, P., Langlais du marketing, Les ditions dorganisation, Paris, 1994, p.135-139
C Dimensiunea firmei Leclerc
Cu aproape 600 puncte de vnzare, incluznd 298 hipermarketuri i 227 supermarketuri (la
1 ianuarie 1993), Leclerc a devenit lider n distribuie. Cota sa de pia n distribuia alimentelor
era, la aceeai dat, de aproape 15%. Leclerc a fost tentat s-i exporte modelul n Spania i
SUA: Crearea unei reele independente de puncte de vnzare Leclerc n Polonia, Ungaria i
Rusia a fost, de asemenea, luat n considerare.
D Strategia Leclerc
n hipermarketurile sale, Leclerc merge peste tot cu dezvoltarea distribuiei multi-
produse, spre deosebire de concurenii si care distribuie produse specializate (de exemplu,
Bricostore).
Difereniere n alegerea produselor: produse pentru o singur persoan (n cantiti mai
mici), mrci naionale n locul mrcii Leclerc, rafturi cu adevrat specializate: produse
farmaceutice, cri ) n Frana, Leclerc este al 2-lea distribuitor de carte, dup FNAC).
Respectarea filosofiei Leclerc: vnzri la preuri mici.
Continuarea dezvoltrii naionale i cucerirea pieelor strine.

1. Descriei civa factori de succes n cazul Leclerc.
2. Care este savoir-faire-ul transferat membrilor grupului?
3. Din punct de vedere comercial, prin ce se deosebesc magazinele Leclerc de alte lanuri de
distribuie?
4. Traducei urmtoarele texte din posterele Leclerc. Acordai atenie coninutului mesajului i
evitai traducerea cuvnt-cu-cuvnt.
a) Cest prouv, tous les monopoles sont faits pour tre briss.
All monopolis are there to be broken.

b) Le sucre sans sucre interdit chez Leclerc. Qui se sucre?
Sweetners not allowed at Leclercs. Who is getting the sweether?

c) On a tous appris lire mai on nous interdit de lire moins cher. Drle de culture.
Weve all learned to read but we cant buy reading material cheaply. Funny way of going
about things!

d) Si le lait premier ge nest vendu quen pharmacie, cest parce que cest un mdicament,
de mme que tous les bbs naissent dans les choux dailleurs.
Baby milk is sold in chemist shops because it is a medecine. And we all know, babies are
found under mulberry bushes.

e) Les Centres Leclerc proposent dsormais les services dune agence de voyages.
Ce qui fait trs plaisir lensemble de la profession.
Leclerc now has a travel agency. Everybody in the travel business is ecstatic.

f) Lor prix Leclerc. Tant pis pour ceux qui aimaient lor parce ctait cher.
Gold items at Leclercs. Too bad for those who buy gold because it is expensive.




Cazul Antreprenorescu
Patron Antreprenorescu nu tia dac e bine s vnd sau nu restaurantul tradiional pe care
l deinea n cartierul Drumul Taberei din Bucureti de aproape zece ani. Localul avea 20 de
mese, ceea ce nsemna c putea primi maxim 80 de clieni n acelai timp. Totui, n restaurant
ntlneai rareori 40-50 de clieni i asta se ntmpla la orele de vrf din zilele de vineri i
smbt.
Rezultatele obinute de proprietar de pe urma afacerii erau mulumitoare, ns eforturile
depuse de acesta i de familia sa pentru a o menine pe linia de plutire erau foarte mari.
Schimbarea modului de via i nmulirea fast-food-urilor l-au determinat s se gndeasc
foarte serios la viabilitatea pe termen lung a afacerii sale.
Pe pia ptrunseser cteva lanuri de restaurante strine care se extindeau extrem de
rapid. Din aceast categorie fac parte nume cunoscute ca McDonalds, KFC, dar i cteva reele
de restaurante din Romnia. n plus, exista o serie de pizzerii locale i internaionale, cum ar fi
Pizza Hut, multe din ele prestnd servicii de livrare la domiciliul clienilor.
Cu ceva timp n urm, un prieten se oferise s cumpere restaurantul domnului
Antreprenorescu la un pre rezonabil. n acelai timp, el s-a interesat de taxele de franciz pe care
ar fi trebuit s le plteasc dac ar fi apelat la un astfel de sistem. Preul pe care l-ar fi putut
obine pe restaurant abia acoperea cheltuielile de achiziionare a unui alt local care i trezise
interesul. n acest caz, avea nevoie de mai muli bani pentru a achita taxa de franciz.
Restaurantul pe care dorea s-l cumpere ar fi avut spaiu pentru 12 mese, unde puteau fi servii
48 clieni odat, i un bar cu 5-6 locuri.
Domnul Antreprenorescu a fcut unele estimri preliminare i a ajuns la urmtoarea
concluzie: presupunnd c localul ar fi avut un coeficient de utilizare a capacitii de 50% i
lund n calcul amortizarea echipamentului i salariile cuvenite angajailor i lui nsui, i-ar fi
fost necesare ase luni s-i ating pragul de rentabilitate. Dar pentru a-i recupera investiia i
pentru a-i acoperi taxa de franciz, noul restaurant al domnului Antreprenorescu trebuia s
funcioneze doi ani cu un coeficient de utilizare a capacitii de 80%.
Domnul Antreprenorescu a vizitat apoi centrul comercial n care i propusese s cumpere
noul local. Aceasta era situat ntr-un cartier al Bucuretiului cu aproape 100000 de locuitori cu
venituri mari. Apartamentele i casele n care locuiau se ridicau la valori cuprinse ntre 100000 $
6 Studiu de caz


i 300000 $. Centrul urma s fie format din 15 magazine printre care un magazin universal, un
supermagazin, dou magazine de nclminte, patru magazine de mbrcminte, dou bnci i o
librrie.
n vecintatea centrului comercial se afla un bloc de birouri n care, a presupus domnul
Antreprenorescu, lucrau 40-50 de persoane. Tot n acelai cartier se amenajau sediile a nc dou
firme: o societate de asigurri i biroul comercial al unei firme productoare de maini, avnd n
total un numr de 20 de angajai. Pe aceeai strad exist o coal cu 1500 elevi.
Domnul Antreprenorescu era n relaii bune cu proprietarii complexului comercial i cei ai
blocului pentru birouri. Managerul complexului tocmai constituise o asociaie a proprietarilor de
magazine, invitndu-l i pe domnul Antreprenorescu s participe la una dintre edine. Oamenii
pe care i-a ntlnit acolo i s-au prut simpatici. Participanii la edin au hotrt ca asociaia s
i nceap activitatea n mod oficial n trei luni, evenimentul putnd fi srbtorit prin organizarea
unei manifestri speciale i a unei mese la restaurantul domnului Antreprenorescu. ntlnirile
membrilor asociaiei urmau s aib loc de dou ori pe lun i trebuia s se desfoare sub forma
unui dineu gzduit de acelai restaurant al domnului Antreprenorescu.
Acesta avea la dispoziie o sptmn s-i finalizeze planurile. El dispunea de trei variante
n privina organizrii restaurantului.
n prima dintre acestea, cea mai mare suprafa o ocupa sala de mese, buctria i celelalte
anexe fiind amplasate n spate. n a doua variant, buctria urma s fie amplasat n mijloc, sala
de mese fiind mprit n dou saloane independente cu intrri separate. n a treia variant,
buctria i celelalte anexe aveau s fie amplasate lateral, ntre cele dou saloane, astfel nct s
creeze un coridor i un bar, precum i o legtur ntre slile de mese.
De asemenea, domnul Antreprenorescu trebuia s decid dac restaurantul va avea i un
snack-bar, pentru clienii care vor dori s ia o mic gustare. Acetia ar fi, n principal, elevi i
tineri care vor consuma produsele stnd n picioare. ns, bufetele se caracterizeaz printr-o
atmosfer glgioas i i las impresia c mncarea se prepar n grab. Acestea vin n
contradicie cu atmosfera unui restaurant tradiional unde meniurile sunt pregtite cu mult grij.
Domnul Antreprenorescu trebuia s decid i specificul restaurantului: romnesc sau n
franciz. n ultimul caz, el nu ar mai fi avut atta libertate n alegerea decorului i meniului.
Se observ c se ridic o serie de probleme, iar soluionarea acestora va influena favorabil
sau nefavorabil afacerea.

1. Care sunt cei mai puternici factori de influen n luarea deciziilor?
2. Momentul este potrivit pentru deschiderea unui restaurant romnesc?
3. Cror categorii de consumatori s-ar putea adresa noul restaurant?
4. Care sunt beneficiile pe care le-ar aduce un restaurant n sistem de franciz?
5. Ce variant de aciune ar trebui s aleag?

Rspundei la aceste ntrebri, innd seama de funciile conducerii i identificai
particularitile acestor funcii n cazul Antreprenorescu.






Pepito, ntre vechi i nou
n 1963, Compania Belin a lansat pe pia nite biscuii din aluat fraged nvelii n ciocolat
amruie, sub marca Pepito. n 1977 compania a lansat un alt tip de biscuii nvelii n ciocolat cu
lapte.
cea mai puternic marc i
i 7 ani reprezint principala int a mrcii care, de altfel, a ctigat
reciaz:
ndoial, micuul mexican, personajul
o
enea, modelul de
estinat n primul rnd consumului n afara casei
e-adolescenii reprezentau inta, iar preul era uor mai ridicat dect tradiionalii biscuii
rmtoarea: Batonul Pepito este o delicates delicioas ce poate fi consumat departe de cas.
Pepito?
ub marca Pepito? Ce riscuri include?
4. n ce moment ar trebui lansat produsul?
Studiu de caz
Unsprezece ani mai trziu, n 1988, Pepito devenise lider n rndul biscuiilor nvelii n
ciocolat, cu o cot de pia de 15%. n prezent Belin se bucur de
este cel mai mare investitor n publicitate n comerul cu biscuii.
Copiii cu vrste ntre 4
i aprobarea mmicilor.
7
ntr-adevr, mamele ap
raportul calitate-pre;
echilibrul ntre nutritiv i dulce.
Unul din punctele forte ale mrcii Pepito este, fr
simb lic al mrcii, care exprim universalitatea acesteia.
Din 1985, cota de pia a mrcii a nceput s scad i tendina a continuat, n special din
cauza concurenei produselor vndute sub marca distribuitorilor. De asem
consum s-a modificat de la cel n familie spre o variant mai individualizat.
La nceputul anului 1989, Belin a luat n considerare lansarea unei noi variante de biscuii.
Era vorba despre un baton umplut cu ciocolat d
i care era prezentat ntr-un ambalaj individual.
Pr
Pepito.
S-a decis lansarea acestui nou produs sub marca Pepito. Poziionarea produsului a fost
u

1. Care sunt diferenele ntre noul produs i tradiionalii biscuii
2. Cum se poate verifica oportunitatea acestui produs pe pia?
3. Ce avantaje are lansarea acestui produs s