Suport Curs COrganizational

Comportament organizaional
CUPRINS

1. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL - CONTEXT I INTERACIUNI ....................................................1
CE ESTE COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL?..............................................................................................................1
DOMENIUL DE STUDIU AL COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL .................................................................................1
DE CE S STUDIEM COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL ...............................................................................................4
CERCETAREA N COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL ...................................................................................................5
ORGANIZAIILE CADRU DE MUNC................................................................................................................................6
I. COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL...............................................................................................................................9
NATURA N SCHIMBARE A MUNCII I DIVERSITATEA .........................................................................................................9
2. PERSONALITATEA.......................................................................................................................................................12
DETERMINANII PERSONALITII I DEZVOLTAREA........................................................................................................12
TEORII ALE PERSONALITII ...........................................................................................................................................13
TRSTURI DE PERSONALITATE I CLASIFICRI ..............................................................................................................17
3. VALORILE I ATITUDINILE ......................................................................................................................................21
VALORILE.......................................................................................................................................................................21
ATITUDINILE...................................................................................................................................................................23
IMPLICAREA N MUNC...................................................................................................................................................28
IDENTIFICAREA CU ORGANIZAIA ...................................................................................................................................29
4. PERCEPIA.....................................................................................................................................................................31
FACTORII CARE INFLUENEAZ PROCESUL PERCEPIEI ...................................................................................................31
ETAPELE PROCESULUI PERCEPTUAL................................................................................................................................34
DISTORSIUNI PERCEPTUALE ............................................................................................................................................35
MANAGEMENTUL PROCESULUI PERCEPTUAL ..................................................................................................................38
TEORIA ATRIBUIRII .........................................................................................................................................................39
5. NVAREA....................................................................................................................................................................41
NATURA NVRII ........................................................................................................................................................41
NVAREA CA I PROCES FORMAL .................................................................................................................................41
CUM NVA OAMENII ....................................................................................................................................................43
BEHAVIORISMUL.............................................................................................................................................................43
NVAREA SOCIAL......................................................................................................................................................47
TEORIILE COGNITIVE.......................................................................................................................................................48
STILURI DE NVARE.....................................................................................................................................................49
MODELE COMPLEXE ALE NVRII................................................................................................................................49
FACILITAREA NVRII .................................................................................................................................................50
TEORIA NVRII APLICAT PENTRU ABILITILE DE NVARE ..................................................................................51
APLICAII ALE TEORIEI NVRII N ORGANIZAII.........................................................................................................51
6. MOTIVAIA....................................................................................................................................................................53
UN MECANISM AL MOTIVAIEI ........................................................................................................................................53
TEORII ALE MOTIVAIEI ..................................................................................................................................................54
INTEGRAREA TEORIILOR MOTIVAIEI SATISFACIA N MUNC .....................................................................................62
II. COMPORTAMENTUL DE GRUP I INTERGRUP.....................................................................................................65
7. GRUPURILE I MUNCA N ECHIP .........................................................................................................................65
IMPORTANA GRUPURILOR I DEFINIREA LOR.................................................................................................................65
CONTRIBUII ALE GRUPURILOR.......................................................................................................................................66
TIPURI DE GRUPURI .........................................................................................................................................................67
MOTIVE PENTRU FORMAREA GRUPURILOR......................................................................................................................69
STADII ALE DEZVOLTRII GRUPURILOR...........................................................................................................................70
PERFORMANA GRUPURILOR ..........................................................................................................................................73
ECHIPELE I MUNCA N ECHIP .......................................................................................................................................79
TEAM BUILDING..............................................................................................................................................................81
ECHIPELE I NALTA PERFORMAN ...............................................................................................................................83

DINAMICA DE GRUP I INTERGRUP ..................................................................................................................................85
III. PROCESE ORGANIZAIONALE ................................................................................................................................87
8. DECIZII I PROCES DECIZIONAL............................................................................................................................87
MEDII DE DECIZIE ...........................................................................................................................................................87
TIPURI DE DECIZII............................................................................................................................................................88
MODELE DE LUARE A DECIZIILOR ...................................................................................................................................89
ROLUL JUDECII, CREATIVITII I INTUIIEI N PROCESUL DECIZIONAL ......................................................................92
MANAGEMENTUL PROCESULUI DECIZIONAL ...................................................................................................................94
TEHNOLOGIE, CULTUR I ETIC N PROCESUL DECIZIONAL...........................................................................................97
9. LEADERSHIP..................................................................................................................................................................99
DEFINIREA LEADERSHIPULUI ..........................................................................................................................................99
ROLUL LIDERILOR I IMPORTANA LEADERSHIPULUI....................................................................................................100
LEADERSHIP I MANAGEMENT......................................................................................................................................100
ABORDRI ALE LEADERSHIPULUI .................................................................................................................................102


1

Comportamentul
organizaional studiaz
indivizii i grupurile n
organizaii.

1
1
.
.
C
C
O
O
M
M
P
P
O
O
R
R
T
T
A
A
M
M
E
E
N
N
T
T
U
U
L
L

O
O
R
R
G
G
A
A
N
N
I
I
Z
Z
A
A
I
I
O
O
N
N
A
A
L
L
-
-
C
C
o
o
n
n
t
t
e
e
x
x
t
t

i
i

i
i
n
n
t
t
e
e
r
r
a
a
c
c
i
i
u
u
n
n
i
i

Comportamentul organizaional se refer la ceea ce se ntmpl n organizaii.
Pare destul de simplu pentru c fiecare dintre noi face parte, ntr-un fel sau altul,
dintr-o organizaie n care trim, muncim, nvm i de ce nu, ne relaxm. n viaa
de zi cu zi organizaiile i oamenii care le fac s funcioneze sunt supui unor
provocri diverse. Societatea cere ca performana ridicat i calitatea vieii s
mearg mn n mn, consider etica i responsabilitatea social valori cheie,
respect potenialul diversitii culturale i demografice, accept influenele
globalizrii n viaa de zi cu zi i n competitivitatea organizaiilor. n acest context
comportamentul organizaional ofer multe cunotine valoroase i posibilitatea de a
nelege o serie de fenomene.

Ce este comportamentul organizaional?

O definiie formal pentru comportamentul organizaional poate fi urmtoarea:
studiul indivizilor i grupurilor n organizaii. Implic nelegerea, previziunea i
controlul comportamentului uman. Definiiile cele mai cunoscute urmeaz o
anumit linie: studiul i nelegerea comportamentului individual i de grup, a
modelelor i structurilor pentru a mbunti performana i eficiena
organizaiei.
Termenul comportament organizaional este folosit impropriu, pentru c
foarte rar toi membrii unei organizaii, exceptnd probabil unele organizaii foarte
mici, se comport ntr-un mod care s reprezinte organizaia ca ntreg. n practic
trebuie s ne referim la comportamentul indivizilor i al grupurilor de oameni n
cadrul unei organizaii. Combinaia comportament organizaional (organisational
behaviour) a devenit comun i este larg folosit pentru a face referire la o serie
foarte mare de influene, relaionri, modele i comportamente ale oamenilor n
cadrul organizaiilor.

Domeniul de studiu al comportamentului organizaional

Comportamentul oamenilor nu poate fi studiat izolat. Este important nelegerea
relaiilor cu celelalte variabile care sunt incluse n ntreaga organizaie. Studiul
comportamentului organizaional implic nelegerea:
comportamentului oamenilor;
procesului de management;
contextului organizaional n care are loc procesul de management;
proceselor organizaionale i a muncii;
interaciunilor cu mediul extern din care face parte organizaia.
Toate acestea ne ofer un cadru pentru studiu. ntrebarea care apare este dac ar
trebui s ne preocupe doar ceea ce se ntmpl n cadrul organizaiilor. Exist o
relaie de reciprocitate ntre ceea ce se ntmpl n interiorul organizaiilor i ceea ce
se ntmpl n exterior. Wilson
1
consider c trebuie s privim i n afara a ceea ce

1
Wilson, F.M. Organisational Behaviour: A critical Introduction, Oxford University Press (1999)

2
Exist patru
dimensiuni care
influeneaz
comportamentul
organizaional:
individul, grup,
organizaia i mediul.

Individul

Grupul

considerm n mod obinuit o organizaie i s gndim procesul muncii n termeni
mai largi. Pornind de la variabilele descrise mai sus se pot identifica patru
dimensiuni care influeneaz colectiv comportamentul n organizaii: individul,
grupul, organizaia i mediul. Comportamentul organizaional poate fi analizat la
toate aceste niveluri. Tipurile de comportament observat i problemele pe care le
diagnosticm depind de nivelul de analiz. Spre exemplu o disput ntre managerul
unui magazin i responsabilul cu aprovizionarea poate fi analizat diferit, depinznd
de cum este privit: ca un conflict ntre personaliti (la nivel individual), o
problem ntre membrii unui grup (nivel de grup) sau un conflict ntre doi efi ai
unor departamente (nivel organizaional). Trebuie luate n considerare toate
nivelurile pentru a avea un diagnostic bun al problemei.

Organizaiile sunt constituite din indivizi. Individul este o component central a
comportamentului organizaional i o parte necesar a oricrei situaii
comportamentale, fie c acioneaz individual sau ca parte a unui grup, ca rspuns
la ateptrile organizaiei, sau ca rezultat al influenelor mediului. Fiecare individ
aduce n organizaie o istorie de atitudini, valori i experiene. Indivizii au
personaliti unice care creeaz predispoziii pentru anumite comportamente. Acolo
unde nevoile individului i cerinele organizaiei sunt incompatibile pot apare
situaii de frustrare i conflict. Intr n sarcinile managerilor s creeze un mediu care
s permit satisfacerea nevoilor indivizilor i n acelai timp atingerea obiectivelor
organizaionale.
Grupurile exist n toate organizaiile i sunt eseniale pentru funcionarea i
performana acestora. Organizaiile cuprind grupuri de oameni i aproape oricine
dintr-o organizaie va fi membru al unuia sau mai multor grupuri. Dei sunt
constituite din indivizi, evenimentele care apar n cadrul unui grup nu pot fi
interpretate ca sum a comportamentelor individuale. Grupurile informale apar din
nevoile sociale ale oamenilor din organizaie. Oamenii dintr-un grup se influeneaz
reciproc n diferite moduri i grupurile i creeaz propriile ierarhii i lideri. De
asemenea grupurile i dezvolt propriile norme de comportament acceptabil i
aceste ateptri pot fi mprtite de membrii grupului chiar dac nici unul dintre ei
nu le-ar accepta n afara grupului. Comportamentele membrilor grupului poate fi
influenat de dinamica grupului, rolurile n grup i de statut. Presiunile grupului pot
avea influene asupra comportamentului i performanei indivizilor. nelegerea
structurii i comportamentului grupurilor aduce cunotine complementare
comportamentului individual.
Indivizii i grupurile interacioneaz n cadrul structurii organizaiei formale.
Structura i locul oamenilor n aceasta influeneaz orice interaciune social i le
Mediu
Mediu
Grupuri
Organizaii
Indivizi
Fig. 1.1 Niveluri de analiz a comportamentului organizaional

3
Organizaia

Mediul

Abordarea
psihologic

Abordarea
sociologic

ofer anumitor indivizi puterea i autoritatea de a-i influena pe alii. Modul n care
sunt comunicate informaiile i sunt luate deciziile sunt influenate de structur.
Structura este creat de management pentru a stabili relaii ntre indivizi i grupuri,
pentru a oferi ordine i a direciona sistematizat eforturile organizaiei spre activiti
care s duc la ndeplinirea obiectivelor. Prin intermediul structurii formale oamenii
duc la ndeplinire activitile lor pentru a atinge scopuri i obiective.
Comportamentul este influenat de structura organizaiei, de tehnologie, stilurile de
leadership i sistemul de management prin care procesele organizaionale sunt
planificate, direcionate i controlate. Atenia trebuie orientat spre impactul
structurii i a managementului supra comportamentului oamenilor care fac parte din
organizaie.
Organizaia funcioneaz ca parte a unui mediu extern larg. Mediul influeneaz
organizaia prin dezvoltare tehnologic i tiinific, fluctuaii economice, influene
sociale i culturale i aciuni guvernamentale. Efectele operaiilor organizaiei n
mediul su sunt reflectate de valorificarea oportunitilor i diminuarea riscurilor,
respectiv atingerea cu succes a scopurilor i obiectivelor. Rata crescut a schimbrii
factorilor de mediu subliniaz nevoia de a studia organizaia per total i procesele
prin care organizaia ncearc s se adapteze cerinelor externe.
Aceste dimensiuni (descrise mai sus) ofer dou abordri ale nelegerii
comportamentului uman n organizaii care sunt legate dar contrasteaz una cu
cealalt. Ele prezint un numr de modaliti de studiu al subiectului i al nivelului
de analiz.
Abordarea psihologic pune accentul pe indivizii din care este format
organizaia. Aspectele psihologice sunt importante dar, prin ele nsele, ofer o
privire prea ngust pentri nelegerea comportamentului organizaional. Ceea ce
intereseaz nu este complexitatea caracteristicilor i diferenelor dintre indivizi n
sine ci comportamentul i managementul oamenilor ntr-un cadru organizaional.
Abordarea sociologic este orientat spre comportamentul oamenilor n societate.
Aspectele sociologice sunt importante i o serie de autori tind s critice ideile
tradiionale despre organizaii i management. Din nefericire aceste critici nu
reuesc s aduc idei de mbuntire a performanei organizaionale.
Sursa: Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr and Richard W. Woodman, Organisational
Obiective formale
Resurse financiare
Competene i abiliti de suprafa
Clieni
Reguli i norme
Faciliti fizice
Tehnologie
Aspecte formale
Aspecte comportamentale
Atitudini
Comunicare
Echipe informale
Personaliti
Comportament politic
Conflict
Competene i abiliti de baz
Fig. 1.2 Icebergul organizaional

4

Un manager bun
combin cunotine i
experien. El nva
din propria experien
dar i din a altora

Bunul sim poate fi
uneori neltor

Behaviour, Eightht edition, South-Western Publishing (1998)

Hellriegel, Slocum i Woodman precizeaz c ... o posibilitate de a vedea de ce
oamenii se comport ntr-un anumit fel este aceea de a privi organizaia ca un
iceberg. Ceea ce scufund navele nu este ntotdeauna ceea ce marinarii pot s
vad, ci mai degrab ceea ce nu pot s vad.
Partea vizibil, aspectele formale este perceput mai uor i este nsi
organizaia. Este la fel de important de a ne concentra asupra a ceea ce nu se poate
vedea, partea acoperit, aspectele comportamentale.

De ce s studiem comportamentul organizaional

Cunotinele despre comportamentul organizaional ajut la nelegerea mai bun a
propriei persoane ct i a altor oameni ntr-un context legat n principal de munc.
De asemenea pot s extind potenialul personal pentru succes n carier n
condiiile n care locurile de munc devin mai dinamice, complexe i interesante.
Locurile de munc actuale arat i acioneaz foarte diferit fa de cele din trecut.
Au noi caracteristici, abordeaz procesele muncii n maniere noi i servesc clieni
diferii i piee diferite. Ultima decad a secolului 20 a fost dramatic n ceea ce
privete natura i ritmul schimbrii. Totul poate fi privit ca o revoluie care a
devenit o realitate de zi cu zi. Competiie global intens, economii naionale
interdependente, tehnologii informatice emergente, noi forme de organizare i
schimbri demografice sunt fac acum parte din peisaj. Suntem nconjurai de
schimbare i de implicaiile acesteia pentru organizaii. Cea mai mare provocare
este de a face fa acestei schimbri att individual ct i instituional.
Pentru a fi un manager eficient este necesar o combinaie de cunotine i
experien. Nici una dintre ele separat nu este suficient. Chiar dac cunoatem
principii de comportament organizaional acest fapt nu garanteaz c vom fi
capabili s le aplicm. Avem nevoie de practic i experien. Termenul nvare
experienial se refer la a nva din propriile experiene. Pe msur ce
observm consecinele propriului comportament i descoperim cum alii rspund la
ceea ce facem vom avea noi cunotine despre comportamentul uman i nvm
cum s fim mai eficieni atunci cnd muncim n grupuri sau n organizaii. A a fi
capabil s nvei din propria experien e o abilitate valoroas. Experiena proprie
nu este suficient. Nu nvm suficient din ea pentru c viaa este foarte complex
i experienele proprii sunt limitate. Nu avem expunere la suficiente informaii
pentru a face generalizri dect pentru cteva concepte. De aceea trebuie s folosim
i ceea ce alii au experimentat.
Studiul comportamentului organizaional nu produce principii cluzitoare ci
mai degrab o serie de afirmaii a cror explicaie depinde de situaie.
Comportamentul organizaional nu este doar un simplu bun sim dup cum foarte
muli ar fi tentai s-l categoriseasc. Multe concepte nu sunt observabile imediat.
Unele sunt destul de greu de observat i dificil de neles. Deseori unele idei pe care
muli le-ar considera de bun sim sunt greite. Dei aceste idei par s fie
adevrate la nceput, cercetarea le invalideaz. Multe dintre afirmaiile care sun
bine pot fi adevrate doar n anumite circumstane. Spre exemplu lum n
considerare urmtoarele afirmaii: Angajaii satisfcui de posturile lor tind s fie
mai productivi dect cei mai puin satisfcui., Aproape toi angajaii prefer
posturi interesante i care s-i stimuleze., Liderii organizaionali eficace au
trsturi de personalitate identice. Exist tendina de a considera enunurile de mai
sus ca fiind adevrate. Bunul sim are un rol foarte important. El provine din
experiena direct pe care fiecare dintre noi o are din apartenena la organizaii sau
comportamente observate i din experiena indirect, adic ceea ce li se ntmpl

5

Surse pentru opinii
incorecte

Abordarea
contextual

Definirea cercetrii

altora (prieteni, emisiuni radio-TV). Dei oamenii se bazeaz pe bunul sim n
fiecare zi, pot s apar contradicii. Eecul bunului sim sugereaz c trebuie s
facem diferena ntre opinii despre comportamentul organizaional i
comportamentul real. Ca surse pentru opinii incorecte avem:
1) Suprageneralizarea tendina de a crede c experiena personal este
aplicabil i altora i chiar mprtit de acetia.
2) Practica organizaional a crede c dac organizaiile folosesc o anumit
practic aceasta poate fi acceptat ca general valabil.
3) Atenia mediilor de informare care pot s aduc idei foarte simplificate
despre relaiile dintre oameni i organizaii.
4) Judecile de valoare valorile proprii, ceea ce simim c este bine sau ru,
corect sau greit influeneaz prerile despre ceea ce ar trebui s se ntmple
i ceea ce se ntmpl n organizaii. Sistemele de valori difer n funcie de
trecut i poziia social a individului. De asemenea valorile se modific n
timp. n acelai timp tindem s valorizm ceea ce considerm c este bun i
ne ateptm ca i alii s aprecieze acest lucru.
Chiar dac bunul sim este influenat de factorii de mai sus, opiniile din aceste surse
sunt importante i influeneaz continuu comportamentul i ateptrile noastre.
Practica ar trebui s se bazeze pe un studiu sistematic care s duc la o opinie
informal.
Abordarea contextual n comportamentul organizaional respinge ideea c
principii universale pot fi aplicate n varii situaii. Activitatea de management ar fi
mult mai uoar dac managerii ar urma un set de principii generale. Ca o regul
general, nu exist principii simple care s ghideze aciunile unui manager.
Abordarea contextual explic de ce nu exist un cel mai bun mod pentru a crea
structuri organizatorice, pentru a motiva angajaii, pentru a conduce subordonaii
sau a modera o discuie de grup. n locul acestui cel mai bun mod exist o
mulime de comportamente care pot s fie potrivite pentru o anumit situaie i cel
mai potrivit dintre acestea depinde de circumstanele de la un moment dat.
Abordarea contextual nva managerii s trateze problemele n contextul situaiei
date, adic s stabileasc un diagnostic i s se adapteze la cerinele fiecrei situaii.
Un proverb chinezesc pune n eviden foarte bine ceea ce se vrea prin aceast
abordare Dac i dai unei persoane un pete o vei hrni pentru o zi. Dac o vei
nva s pescuiasc o vei hrni pentru o via.

Cercetarea n comportamentul organizaional

Cercetarea este o modalitate de a nva prin colectare obiectiv i sistematic de
informaii. Orice cercetare n domeniul comportamentului organizaional ncepe cu
o problem despre munc sau organizaii. Ceea ce se dorete a fi cercetat se
exprim ca o ipotez, o exprimare formal a relaiei ateptate ntre dou variabile
alese. Msurarea trebuie s prezinte un grad mare de ncredere. ncrederea este un
indiciu al consecvenei rspunsurilor unui subiect al cercetrii. O alt caracteristic
a msurtorilor este valabilitatea. Aceasta arat dac o msurtoare reflect ntr-
adevr ceea ce se presupune c msoar.

Tehnici de cercetare

Cercetarea prin observare este cea mai direct cale de a nva despre
comportamentul n organizaii. A observa nseamn a examina sistematic i obiectiv
activitile naturale ale oamenilor n mediul organizaional ascultnd ceea ce spun i
privind ceea ce fac. Cercettorul trebuie s aib o serie de cunotine privind natura

6

Observarea poate fi
de dou feluri: prin
participare i direct

Cercetarea corelaiei

Cercetarea
experimental

Combinarea
metodelor

comportamentului uman i n acelai timp un set de ntrebri la care s rspund
cercetarea. De asemenea trebuie s menin o eviden clar a evenimentelor pe
care le observ. Rezultatele observaiei sunt prezentate sub form narativ. Exist
dou tipuri de observare: observare prin participare i observare direct.
n cazul observrii prin participare cercettorul particip activ la comportament
i devine membru activ al entitii organizaionale pe care o studiaz. Problemele
care apar sunt legate de pstrarea obiectivitii i non-influenarea
comportamentului celorlali. Ca i avantaje: posibilitatea ca observarea s rmn
secret; posibilitatea de a obine informaii despre comportamentul organizaional
care ar fi foarte greu de obinut altfel.
Observarea direct este observarea n care cercettorul nu se implic n
activitatea observat. Avantaje: se elimin influenele care ar putea s apar din
partea observatorului; este mai puin solicitant pentru cercettor. Dezavantaje: de
obicei cei care sunt observai tiu acest lucru i pot s-i modifice comportamentul.
Aceast metod are o serie de limitri:
Lipsa controlului asupra mediului n care se realizeaz observarea;
Analiza unui numr limitat de cazuri face imposibil o generalizare ampl;
n cazul unui observator unic exist riscul de a obine informaii denaturate.
Este indicat s se foloseasc tehnica observaiei atunci cnd se realizeaz o
examinare iniial a unui eveniment despre care exist prea puine informaii. Dup
aceasta se pot crea idei care s fie investigate cu tehnici mai avansate.
Cercetarea corelaiei are ca obiectiv msurarea precis a variabilelor i
examinarea corelaiilor dintre acestea fr a schimba nimic n cmpul de cercetare.
Datele pentru corelaii sunt obinute de regul prin interviuri i chestionare sau din
nregistrri deja existente n organizaii. Studiile corelaiei difer de cele de
observare n sensul c au o baz mai ngust de cercetare. Corelaia cerceteaz
relaia dintre variabile specifice bine definite exprimat iniial ca o ipotez (de
exemplu corelaia dintre vrsta profesorului i prezena la curs). Corelaia nu
implic cauzalitatea. Studenii care au profesori prietenoi particip mai mult la
curs. Aceasta ar nsemna c e indicat ca toi profesorii s fie prietenoi. Nu se tie
ns dac studenii sunt silitori pentru c profesorii sunt prietenoi sau profesorii
sunt prietenoi pentru c studenii sunt interesai de materia respectiv.
Cercetarea experimental este cercetarea care modific o variabil n condiii
controlate i examineaz consecinele acestei manipulri asupra unei alte variabile.
Prima variabil, pe care cercettorul o modific se numete variabil independent
iar cea de la care se ateapt modificri este variabila dependent. Dac vom
considera ca exemplu corelaia profesor prietenos studeni silitori putem folosi
ca variabil independent stilul profesorilor i ca variabil dependent
participarea studenilor. Ca urmare cercettorul va trebui s modifice stilul unor
profesori pentru a vedea dac gradul de participare a studenilor se modific. n
experimentare pentru a putea compara este necesar un grup de control format din
subieci care nu au fost supui tratamentului experimental. De asemenea este indicat
ca eantionul de subieci pe care se face experimentarea s fie ct mai reprezentativ.
Metoda utilizat n cercetare pentru a investiga comportamentul organizaional
este dictat de natura problemei. Orice metod aduce informaii mai credibile dect
bunul sim sau opinia. Combinarea metodelor este indicat dar n acelai timp mai
scump.

Organizaiile cadru de munc

Studiul comportamentului organizaional trebuie ncadrat n nelegerea
organizaiilor ca i cadru n care se desfoar munca. Formal, o organizaie este

7

Formal, organizaia
este definit ca o
grupare de indivizi care
muncesc mpreun ntr-
o diviziune a muncii
pentru a atinge un scop
comun.

Organizaia este un
ansamblu de resurse
umane, materiale,
financiare i
informaionale, reunite
i funcionnd n
vederea realizrii unui
scop.

definit ca o grupare de indivizi care muncesc mpreun ntr-o diviziune a muncii
pentru a atinge un scop comun. Aceast definiie poate s cuprind o mare varietate
de cluburi, organizaii non-guvernamentale, companii, mici afaceri, sindicate, coli,
spitale etc. nelegerea i aplicaiile comportamentului organizaional vor fi folosite
pentru ca aceste organizaii s fie performante.
Gary Johns le definete ca i invenii sociale destinate realizrii unor scopuri
comune prin efort de grup.
Organizaia este un mediu social al crui scop este de a produce bunuri sau
servicii prin intermediul coordonrii eforturilor indivizilor i a grupurilor din care
este compus.
Conceptul de organizaie este foarte complex. Rolurile celor care conduc o
organizaie, rolurile angajailor care fac s funcioneze efectiv o organizaie i s-i
realizeze obiectivele, relaiile dintre cele dou categorii de actori (efi i
subordonai), fac ca descifrarea mecanismelor de funcionare a unei organizaii s
se realizeze cu dificultate i cer o interpretare de-mistificatoare a acestora.
nainte de a identifica adevrata natur a unei organizai, este necesar s
nelegem diferitele dimensiuni sau variabile ale acesteia. Dac am analiza diferite
definiii date de diveri autori, am observa c fiecare dintre aceste definiii reflect
experiena practic i punctul de vedere teoretic ale autorului. Reunind elementele
comune care se regsesc n majoritatea definiiilor, am putea defini organizaia ca
fiind: un ansamblul de resurse umane, materiale, financiare i informaionale,
reunite i funcionnd n vederea realizrii unui scop.

Scopul , misiunea i strategiile organizaiilor

Scopul unei organizaii este cel mai adesea definit prin aceea c organizaia
creeaz bunuri i servicii pentru clieni. Putem include aici i organizaiile non-
profit care ofer servicii pentru beneficiul public: educaie, ocrotirea sntii,
justiie, construcii i ntreinerea drumurilor etc.
Misiunea i formularea misiunii au menirea de a concentra atenia, att a
membrilor organizaiei ct i a celor din exterior asupra scopului. De exemplu un
productor de medicamente poate avea ca i formulare a misiunii meninerea vieii
umane. Din ce n ce mai mult misiunile sunt scrise pentru a comunica o viziune
clar asupra a ceea ce dorete organizaia pe termen lung obiective pe termen lung
i aspiraii. O viziune ndrznea i provocatoare poate atrage atenia i poate uni
membrii organizaiei pentru a depune efort i a atinge performane nalte. Robert
Reich, ntr-o descriere a companiei viitorului spunea c Oamenii talentai doresc
s fie parte din ceva n care ei cred, ceva care s dea un sens munciii lor, vieii lor
ceva care implic o misiune.
Dat fiind un scop i o viziune organizaiile pun n aplicare o serie de strategii
pentru a le ndeplini. Strategiile trebuie s fie bine formulate i implementate pentru
ca organizaiile s aib succes n mediul concurenial. La acest nivel al aciunii
domeniul comportamentului organizaional devine foarte important. Cunotinele de
comportamentul organizaional sunt foarte importante pentru implementarea eficace
a strategiilor.

Oameni i sisteme de lucru

Liderii organizaiilor din zilele noastre recunosc importana oamenilor i i pun pe
primul loc. n acelai timp neleg semnificaia ideii c oamenii sunt bunul cel mai
de pre al unei organizaii.
Comportamentul organizaional pune accent pe capitalul intelectual ca fiind

8
Capitalul intelectual
este dat de suma
cunotinelor,
expertizei i implicrii
de care d dovad fora
de munc a unei
organizaii

Sistemele deschise
transform intrrile de
resurse umane i
materiale n produse
finite i servicii

reprezentat de suma cunotinelor, expertizei i implicrii de care d dovad fora
de munc a unei organizaii. Oamenii sunt resurse umane care prin cunotinele i
performana lor reuesc s ndeplineasc scopul, misiunea i strategiile organizaiei.
Numai prin efort uman pot fi transformate celelalte resurse. Un sondaj al revistei
Fortune a reliefat c singurul i cel mai bun predictor pentru performana i succesul
unei organizaii a fost abilitatea acesteia de a atrage, motiva i reine oameni
talentai.
Abordarea strategic contemporan asupra organizaiilor orientate ctre client i
pia pune un mare accent pe nelegerea relaiei dintre organizaie i mediu.
Organizaiile sunt vzute ca sisteme deschise care obin resurse intrri din mediu
i le folosesc pentru a le transforma n ieiri bunuri i servicii care sunt returnate
n mediu. Dac totul funcioneaz normal, mediul valorific toate aceste ieiri i
creeaz o cerere continu pentru ele. Aceasta susine organizaia i o ajut s
supravieuiasc i s prospere pe termen lung. Nu ntotdeauna lucrurile se ntmpl
aa. Dac lanul valoric se rupe i bunurile sau serviciile organizaiei devin din ce n
ce mai puin populare, organizaia va avea dificulti n obinerea resurselor de care
are nevoie. n cazul extrem existena ei va lua sfrit.

ntrebri i activiti practice:

De ce este important comportamentul organizaional?
Care sunt cele patru dimensiuni care influeneaz comportamentul
organizaional? Oferii exemple pentru fiecare.
Cum ai rspunde cuiva care ar spune O organizaie nu are obiective, numai
oamenii au obiective?
Un obiectiv al comportamentului organizaional este de a controla
comportamentul. Ce prere avei despre moralitatea unei persoane care influeneaz
i controleaz comportamentul altora?
Intrri de resurse

Informaii
Materiale
Tehnologie
Bani
Oameni
Proces de
transformare
Ieiri de
produse/servicii

Produse finite
i servicii
Organizaie

Munc
Fig. 1.3 Organizaia i relaiile ei cu mediul

9

Comportamentul
individual apare ca
interaciune ntre
persoan i mediu

I. COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL

O organizaie este format din oameni care muncesc mpreun. Acetia au
personaliti, abiliti, experiene i atitudini diferite. Astfel nu este de mirare c
percep munca n mod diferit.
Evidenierea diferenelor individuale i respectarea diversitii pot fi factori cheie
pentru a bunul mers ntr-o organizaie. Diferenele ntre indivizi pot fi o surs pentru
dezvoltarea creativitii sau sursa conflictelor i frustrrilor. Este una dintre
atribuiile managementului s recunoasc i s poteneze talentele i s ating
obiectivele individuale i ale organizaiei.
Comportamentul individual apare ca urmare a interaciunii ntre persoan i
diveri factori de mediu pe care aceasta i ntlnete. Comportamentele ntlnite n
organizaii sunt evident foarte diverse. Diversitatea de personaliti care
interacioneaz cu medii organizaionale diferite rezult ntr-o varietate de
comportamente.

Pentru foarte mult vreme comportamentul a fost explicat folosind o formul de
baz a lui Kurt Lewin. Dup Lewin, comportamentul este n funcie de personalitate
i de mediu.
C = f (P, M)

Natura n schimbare a muncii i diversitatea

Managementul relaiilor n secolul 21

Sunt managerii pregtii s lucreze cu schimbrile din structur, cultur, atitudini
i ateptri?
Valorificarea relaiilor la munc a reprezentat ntotdeauna o deprindere cheie, dar
astzi sunt alte cerine, ntr-un mediu din ce n ce mai dinamic. Viteza cu care
organizaiile nregistreaz schimbri exercit o presiune continu asupra indivizilor.
Paradoxul c schimbarea este o trstur constant n viaa organizaiilor este din
ce n ce mai folosit. A fi capabil s faci fa procesului schimbrii este necesar
pentru toi managerii indiferent de natura organizaiilor pe care le conduc.
Cu toate c ierarhizarea i birocraia mai sunt prezente n organizaii, tendina
spre structuri organizatorice matriciale sau aplatizate este n cretere. Li se cere
Persoan
caracteristici fizice
aptitudini
abiliti
personalitate
percepie
atitudini
valori

Mediu
organizaie
grup
loc de munc
via personal

COMPORTAMENT
INDIVIDUAL N ORGANIZAIE
Fig. 2.1 Comportamentul individual n organizaii
Dup Wilf H. Ratyburg, www.geocities.com/Athens/forum/1650

10

Definirea diversitii

Exist diferene
vizibile i invizibile

Discriminarea i
stereotipia

frecvent angajailor s lucreze n echipe de proiecte, s comunice informal cu
colegii i s fac fa cerinelor de la serviciu i din familie n acelai timp.
Managerii au nevoie de abiliti prin care s ating obiectivele mai degrab lucrnd
cu subordonaii ca i cum ar fi colegii lor i nu subordonai. Trebuie s fie sensibili
la climatul de munc i au nevoie de abiliti care s le permit s realizeze
schimbri pentru a obine bunstare i satisfacii.
Managerii trebuie s fie contieni de tendinele demografice. De exemplu n
Romnia ne vom confrunta cu o populaie mbtrnit. Cel mai adesea n instituii
numrul persoanelor de peste 45 de ani va fi mai mare dect al tinerilor care
emigreaz ntr-un numr din ce n ce mai mare.

Definirea diversitii

Suntem diferii. Diversitatea forei de munc se refer la o serie de caracteristici
individuale care i fac pe oameni diferii unul fa de cellalt. Este uor s vorbim de
respectarea diferenelor oamenilor, ns este greu de aplicat n practic. Aceasta ar
presupune s relaionezi i s munceti cu persoane care au perspective i viziuni
diferite, aduc caliti diverse la locul de munc, au aspiraii, obiceiuri i tradiii
diferite. Este necesar s contientizm prejudecile pe care le avem i s ntrebm
nainte s acionm. Diferenele ofer deseori semne de ntrebare asupra prerilor,
asupra percepiilor i atitudinilor. A reui s obii rezultate din valorificarea acestor
diferene nu nseamn s-i impui propriile preri i s ncerci s schimbi valorile
altor persoane pentru a le potrivi cu ale tale.
Exist o diversitate a oamenilor dat de diferene vizibile i invizibile care includ
vrsta, sexul, rasa, naionalitatea, religia, starea civil, experiena, stilul de lucru,
aptitudini i abiliti, personalitatea. Constituie o adevrat provocare s foloseti
toate aceste diferene pentru a promova o identitate i o viziune organizaional i n
acelai timp s respeci perspectivele i contribuiile individuale. Posibilitatea de a
realiza discriminri i a aplica stereotipuri duce la eliminarea unor efecte pozitive
care ar proveni din diversitate. A discrimina nseamn a trata preferenial un
anumit grup, de cele mai multe ori ntr-o manier nepotrivit n funcie de o
anumit particularitate. Stereotipia apare atunci cnd se extind caracteristici ale
unui grup asupra unei persoane, pornind doar de la apartenena acelei persoane la
grup. Spre exemplu o persoan n vrst poate fi considerat ca fiind puin creativ
pentru c n general persoanele n vrst nu sunt creative.
Astfel managerii trebuie s dispun de inteligen emoional pentru a reui s
fac fa managementului diversitii. Valorizarea individului ncepe nc din faza
de recrutare i selecie. Criteriile folosite pentru a accepta sau respinge candidaii
pot fi un indicator major al eficienei organizaionale. Abordarea individualist
contrasteaz puternic cu faptul c organizaiile au nevoie de juctori n echip care
s coopereze. Atunci cnd cei care au fost alei ncep activitatea intr n vigoare un
contract psihologic care st la baza supunerii i conformitii care este cerut
angajailor de companie. Responsabilitatea managerilor este aceea de a avea grij ca
procesul de socializare s le permit noilor intrai s nvee repede regulile
sistemului. Recompensele oferite pentru comportamente corecte i anumite atitudini
vor promova conformitatea i vor stimula individul pentru a rspunde cerinelor
organizaiei.

Recunoaterea individualitii

Recunoaterea performanei i a celor mai buni este o parte esenial a procesului
de management. Managementul oamenilor n organizaii nu implic numai

11

Sexul

Vrsta

Integritatea corporal

Grupuri rasiale i
etnice

Aptitudinea
reprezint capabilitatea
unei persoane de a
nva ceva.

Abilitatea reprezint
capacitatea existent a
unei persoane de a
ndeplini sarcini variate
care sunt cerute de un
anumit post i include
att cunotine ct i
talente.
nelegerea lor ci i recunoaterea culturii organizaiei. De exemplu pentru unele
organizaii creativitatea i individualitatea ar putea fi ultimele lucruri dorite, dar
pentru altele aceste aspecte sunt eseniale.
O discuie despre comportamentul individual n organizaii este complex i plin
de contradicii. Managerilor li se cere s fie competeni n alegerea acelor indivizi
valoroi pentru organizaie. Ei trebuie s observe indivizii care au performane bune
i au potenial de a se dezvolta n organizaie. De asemenea trebuie s valorizeze
diferenele i s fie sensibili la cerinele contradictorii. Mai mult managerii trebuie
s se cunoasc pe sine i s neleag impactul personalitii lor asupra altora.
Conceptul de managementul diversitii n organizaii accentueaz pe aprecierea
diferenelor dintre oameni i crearea unui cadru unde fiecare se simte valorizat i
acceptat.

Diferene demografice

Caracteristicile demografice sunt acele caracteristici care definesc ceea ce o
persoan va deveni. Prezint interes pentru diversitatea la locul de munc
diferenele pe baz de sex, vrst, ras i etnie, integritate corporal.
Sexul. Cercetrile care s-au efectuat au ajuns la concluzia c ntre brbai i femei
exist puine diferene care s afecteze performana pe un anumit post. Nu exist
diferene notabile n abilitile de rezolvare a problemelor, abiliti analitice,
competene, motivaie, abilitatea de a nva sau sociabilitate. Se consider c
femeile se conformeaz mai uor regulilor i au ateptri mai slabe n ceea ce
privete succesul.
Vrsta. Cercetrile privind vrsta privesc cu interes procesul de mbtrnire a
forei de munc. Angajaii n vrst sunt subiectul unor stereotipuri i considerai ca
fiind inflexibili i cu idei preconcepute. Experiena i abilitile lor ajung s fie
preuite mai ales de companiile de mici dimensiuni care apreciay stabilitatea pe
post i recompensele mici pe care le accept persoanele mai n vrst.
Integritate corporal. Aproape trei sferturi din persoanele cu deficiene fizice nu
au un loc de munc, chiar dac ele doresc s munceasc i ar reui s realizeze cu
succes sarcinile de munc. Se ateapt ca tot mai multe firme s considere angajarea
acestor persoane, mai ales c acele costuri cu adaptrile speciale sunt sczute.
Grupuri rasiale i etnice. Aceste grupuri definesc angajaii care aparin unor
etnii sau rase diferite i care sunt supuse discriminrii i stereotipiei n practicile de
recrutare i selecie, promovare, oportunitilor de carier i dezvoltare i evaluarea
performanelor.
Chiar dac exist o legislaie specific care apar mpotriva discriminrii aceasta
este nc vizibil n deciziile pe care managerii le iau.

Aptitudini i abiliti

Diferenele demografice legate de vrst, sex, ras i etnie sunt adesea utilizate
eronat ca i stereotipuri pentru a aprecia aptitudinile i abilitile unei persoane.
Aptitudinea reprezint capacitatea unei persoane de a nva ceva, pe cnd
abilitatea reflect capacitatea existent la acea persoan de a realiza diferite sarcini
cerute de un post i include cunotine relevante i deprinderi. Cu alte cuvinte
aptitudinile sunt abiliti poteniale iar abilitile sunt cunotine i deprinderi pe
care individul deja le posed.
Aptitudinile i abilitile sunt importante pentru un manager atunci cnd
recruteaz i selecteaz candidai pentru un anumit post. Exist o mare varietate de
teste folosite pentru a msura aptitudinile i abilitile. Unele ofer un scor pentru

12

Personalitatea
reprezint profilul
general sau combinaia
de caracteristici care
cuprind natura unic a
unei persoane i care
influeneaz modul n
care acea persoan
reacioneaz i
interacioneaz cu alii.

Controversa natur
cretere

coeficientul de inteligen (IQ) iar altele msoar competene specifice pentru
diferite domenii de carier.

2
2
.
.
P
P
E
E
R
R
S
S
O
O
N
N
A
A
L
L
I
I
T
T
A
A
T
T
E
E
A
A

Pe lng caracteristicile demografice i aptitudini i abiliti personalitatea este un
al treilea atribut individual. Studiul personalitii urmrete s rspund la dou
ntrebri: Prin ce suntem asemntori? i Prin ce suntem diferii? Personalitatea
este principala diferen dintre indivizi. Personalitatea reprezint profilul general
sau o combinaie de caracteristici psihologice care cuprind natura unic a unei
persoane i care influeneaz modul n care acea persoan reacioneaz i
interacioneaz cu celelalte persoane sau cu mediul su. Formula lui Lewin dat mai
sus arat c un comportament la un moment dat este dat de o combinaie unic
dintre trsturi de personalitate i cerine ale mediului. Personalitatea include un set
de caracteristici fizice i mentale care reflect cum o persoan arat, gndete,
acioneaz i simte. Frecvent se fac ncercri de a msura personalitatea prin
chestionare sau teste specifice. n acelai timp personalitatea poate fi dedus din
comportament i este important pentru manageri s o neleag deoarece prin
aceasta neleg comportamentul organizaional.

Determinanii personalitii i dezvoltarea

Mai muli specialiti s-au ntrebat ce anume determin personalitatea. Este
determinat genetic sau se formeaz prin experien? De multe ori auzim pe cineva
spunnd Se poart exact ca maic-sa! sau Mihai este aa pentru c aa a fost
crescut. Apare astfel prima controvers: natur cretere. Depinde
personalitatea de ereditate, prin nzestrarea genetic, sau de mediul n care cineva
triete? Rspunsul este c aceste dou fore acioneaz combinat. Din figura de mai
jos se poate observa c ereditatea const n caracteristici fizice, sex i factori de
personalitate iar mediul este dat de factorii culturali, sociali i situaionali.

Impactul ereditii asupra personalitii este nc mult discutat. O concluzie
valabil care poate fi extras este aceea c ereditatea stabilete nite limite privind
numrul de trsturi de personalitate care pot fi dezvoltate; mediul determin
dezvoltarea n cadrul acestor limite. Normele i valorile culturale joac un rol foarte
important n dezvoltarea personalitii i a comportamentului indivizilor. Factorii
sociali reflect viaa de familie, religia i o mulime de grupuri formale i informale
EREDITATE
caracteristici fizice
sex
factori de personalitate
MEDIU
factori culturali
factori sociali
factori situaionali
PERSONALITATE
Fig. 2.2 Legtura dintre ereditate, mediu i personalitate
Dup John R. Schermerhorn, Jr.; James G. Hunt; Richard N. Osborn Organizational
Behavior 7
th
Edition, John Wiley&Sons, 2002

13

Imaturitate -
maturitate

Abordri nomotetice

Abordri idiografice

Abordri
complementare

din care oamenii fac parte de-a lungul vieii. Factorii situaionali accentueaz sau
diminueaz aspecte ale personalitii. De exemplu o persoan care a suferit mai
multe eecuri poate s manifeste o lips de ncredere n sine i s nu participe sau s
nu ntreprind anumite aciuni care i-ar aduce succes.
O alt abordare este aceea a lui Chris Argyris, Daniel Levinson i Gail Sheehy.
Acetia i-au orientat atenia spre dezvoltare i afirm c oamenii se dezvolt de-a
lungul unui continuu de dimensiuni de la imaturitate la maturitate. Sheeny i
Levinson avanseaz ideea unor stadii de dezvoltare n timp. Spre exemplu modelul
lui Sheeny are trei stadii: 18-30 ani, 30-45 ani i 45-85+. Fiecare din aceste stadii
are un impact asupra angajrii i carierei persoanei i de aceea aceste schimbri
trebuie s primeasc rspunsuri i din partea managerilor.

De la imaturitate La maturitate
Pasivitate
Dependen
Comportament restricionat
Interese superficiale
Perspectiv pe termen scurt
Poziie de subordonare
Contiin de sine sczut
Activitate
Independen
Comportament diversificat
Interese profunde
Perspectiv pe termen lung
Poziie de supervizare
Contiin de sine puternic
Fig. 2.3 Continuul Imaturitate Maturitate, dup Argyris

Teorii ale personalitii

Exist mai multe teorii ale personalitii clasificate de diveri autori. Nici una dintre
ele nu este acceptat ca fiind corect i cea mai bun. n unele situaii o teorie ar
putea fi superioar pentru a explica un anumit comportament sau pentru al
previziona. Alteori o alta ar putea fi de mai mare ajutor.
Studiile legate de personalitate pot fi grupate n dou categorii: nomotetice i
idiografice.
Abordrile nomotetice sunt concentrate pe culegerea de date i urmresc
identificarea anumitor trsturi de personalitate. De asemenea exist tendina de a
vedea personalitatea ca fiind constant, motenit i rezistent la schimbare, iar
influenele din mediu ca fiind minime. Prin urmare presupun c se poate msura i
prevedea modul n care un anumit tip de personalitate se va comporta n anumite
circumstane. Concluzia este c personalitatea este constant i se poate msura.
Abordrile idiografice sunt mai degrab orientate spre a nelege unicitatea
indivizilor i dezvoltarea ideii de sine. Dezvoltarea personalitii este vzut ca un
proces supus schimbrii. Adepii acestei abordri afirm c indivizii rspund la
mediu i la oamenii din jurul lor. Prin urmare Dinamica acestor interaciuni joac un
rol important n formarea personalitii. Msurarea trsturilor de personalitate nu
este potrivit deoarece rspunsurile unei persoane nu pot fi comparate cu cele ale
altei persoane. Evaluarea personalitii nu este o metod valid pentru a nelege
modalitile unice n care o persoan nelege i rspunde la lumea din jurul ei. n
concluzie personalitatea este adaptabil, unic i nu poate fi msurat.
Abordrile complementare vin s se plaseze ntre cele dou abordri de mai sus.
Aici se plaseaz teoria lui Freud. El aparine abordrii idiografice prin aceea c este
interesat de dezvoltare, dar n acelai timp nu este de acord cu modificarea i
creterea personalitii dup copilrie.

Dintre abordrile nomotetice trebuie s le reinem pe urmtoarele:
teoria lui Eysenck a tipurilor principale de personalitate

14

Eysenck - 4 tipuri de
personalitate

Cattell 16PF

16 factori de
personalitate (PF
personality factors)

teoria lui Cattell identificarea trsturilor de personalitate

Eysenck

Hans Eysenck a aplicat cele patru tipuri de baz pe care le-a introdus Hipocrate:
melancolic, sangvin, flegmatic i coleric. Scopul lui era de a avea dovezi obiective
pentru diferenele de personalitate utiliznd eantioane mari de populaie. A
descoperit c pot fi msurate dou caracteristici: extroversiunea i stabilitatea. Dup
Eysenck indivizii puteau face parte din unul dintre cele patru tipuri de personalitate.
Tipul de personalitate va duce la anumite trsturi care la rndul lor vor conduce la
un anumit comportament. De exemplu o persoan categorisit ca extrovert va fi
entuziast i deschis i ntr-o situaie social nou probabil va iniia o conversaie
ntr-un grup de strini.

Extroversiune

Introversiune
Neuroticism Stabilitate

Fig. 2.4 Tipurile de personalitate dup Eysenck

Chiar dac se afirm c teoria lui Eysenck este prea simplist ca i numr de
tipuri de personalitate propuse ea are destul de multe dovezi obinute prin cercetare.
Abordarea are imediat legtur cu managerii din organizaii care sunt interesai de
a prevedea comportamentul viitor al angajailor lor fie pentru selecie sau
promovare. Din culegerea datelor de la 1504 manageri Eysenck a descoperit c cei
mai introveri sunt consultanii, cei din finane i cercetare dezvoltare. Cei mai
extroveri sunt managerii de vnzri. Stabilitatea se manifest indiferent de tipul
muncii managerilor, dar gradul de extroversiune variaz. Pare plauzibil c
personalitatea determin preferinele pentru o anumit ocupaie i poate oferi
informaii despre performana viitoare.

Cattell

Munca lui Cattell seamn cu ceea ce a fcut Eysenck prin metodele folosite. el a
utilizat tehnici obiective, cantitative pentru a analiza datele pe care le avea. Cattell a
utilizat trei mari surse pentru a colecta date despre personalitate: date care in de
via, date dintr-un chestionar de auto evaluare (numit chestionarul Cattell sau
16PF) i date culese n situaii specifice. n urma analizelor au rezultat dou tipuri
de trsturi de personalitate:
trsturi de suprafa care se adun ntr-un tot unitar
trsturi surs care stau la baz i determin trsturile care apar n
comportament
Cattell a identificat 16 factori de personalitate (sau trsturi surs):

Factor Scor minim Scor maxim
A
Rezervat
Distant, critic, impersonal
Deschis
Clduros, amabil, cooperant
B
Concret
Mai puin inteligent
Abstract
Abstractizeaz uor, inteligent
C
Instabil emoional
Vulnerabil, toleran sczut la frustrare
Stabil emoional
Calm, matur emoional, rezistent
E Supus Dominant

15

8 stagii i conflicte

Freud abordarea
psihanalitic

Conciliant, dependent, cedeaz uor Afirmativ, independent, agresiv
F
Moderat
Sobru, linitit, circumspect, atent
Plin de via
Entuziast, impulsiv, nepstor
G
Expeditiv
Inconsecvent, neglijent / interpretnd regulile
Contiincios
Perseverent, atent la reguli, moralizator
H
Timid
Timorat, bnuitor, excesiv de prudent
ndrzne
Spontan, sgur de sine, ntreprinztor
I
Ferm
Dur, sigur de sine, intransigent, realist
Flexibil
Sensibil, receptiv, influenat de sentimente
L
ncreztor
Adaptabil, lucreaz bine n echip
Suspicios
Nencreztor, suspicios n relaiile cu ceilali
M
Practic
Orientat spre rezultate, metodic, convenional
Imaginativ
Orientat spre creaie, distrat, neconvenional
N
Direct
Natural, sincer, naiv
Abil
Pregtit social, vicelan, greu de pclit
O
Satisfcut de sine
Lipsit de anxietate, optimist, senin
Anxios
Nelinitit, tendin de culpabilizare, deprimat
Q1
Conservator
Ataat de tradiii, rezistent la schimbare
Deschis schimbrilor
Inovator, deschi experiemntelor
Q2
Adept al grupului
Nu-i place s acioneze i s decid singur
Independent
Autonom, decis, suficient siei
Q3
Necontrolat
Voin slab, ignornd conveniile, imprevizibil
Controlat
Stpn pe sine, atent la reputaie, autodisciplinat
Q4
Relaxat
Destins, nonalant, mulumit, calm
Tensionat
ncordat, nemulumit, frustrat, nerbdtor

Abordrile idiografice accentueaz dezvoltarea individului i concepia de sine a
indivizilor. Cei care sprijin orientarea idiografic critic abordarea nomotetic care
tinde s clasifice oamenii dup anumite seturi de date. Pentru cercettorii idiografici
personalitatea este exprimat prin experiene i dezvoltarea individului. Ea nu poate
fi neleas n afara contextului social i trebuie s fie studiat n lumina percepiilor
individului vis-a-vis de lume. Reprezentativ este teoria lui Erik Erickson.

Erikson

El consider dezvoltarea personalitii ca fiind continu de-a lungul vieii. A fost
interesat de efectul experienei asupra dezvoltrii conceptului de sine i cum
indivizi diferii rezolv conflicte personale. n viziunea lui Erikson exist opt stagii
ale vieii, fiecare dintre ele avnd o serie de conflicte care trebuie rezolvate.
Rezolvarea cu succes va duce la o personalitate sntoas, iar dificultile n
primele stagii pot produce probleme mai trziu.

Freud

O abordare teoretic complementar este cea a lui Sigmund Freud sau abordarea
psihoanalitic. n aceast abordare accentul este pus pe:
experienele din copilrie, n special pe cele care vizeaz relaiile cu prinii i
traume;
diferite niveluri de contientizare i influenele subcontientului asupra
comportamentului;
nelegerea ntregii persoane n relaie cu trecutul su.
Experienele timpurii din copilrie sunt considerate de Freud ca fiind de maxim
importan pentru a nelege personalitatea adultului. El descrie progresul indivizilor
n trei faze. Schimbrile sunt semnificative i dac apar conflicte traumatizante
acestea dau natere la fixaii care mai trziu ar putea s ias la suprafa n stadiul
vieii adulte.

16

Mecanismele de
aprare

Disonana cognitiv

Teoria lui Kelly

Dup Freud personalitatea const n trei pri sau sisteme distincte: identitatea,
eul (ego) i super-eul (superego). Sistemul de baz al personalitii i primul care se
dezvolt este identitatea, care conine instinctele de baz de a obine satisfacie i
de a cuta plcere. Sistemul de personalitate numit eu se dezvolt pe msur ce
persoana devine matur i nva s-i canalizeze instinctele din identitate spre
comportamente social acceptate. Sistemul de personalitate final care poate fi
dezvoltat este super-eul i acesta reprezint valorile i tradiiile societii, n special
aa cum sunt nvate cu ajutorul prinilor. Super-eul este descris ca fiind contiina
i este segmentul moral al personalitii.
n ideile lui Freud cea mai semnificativ form de satisfacie instinctual provine
din libido, care este dorina de satisfacie sexual. Dei termenul identitate se refer
la toate instinctele umane care solicit satisfacie, dorina pentru satisfacie sexual
este cea mai proeminent n scrierile lui Freud. Freud credea c exist o btlie
continu ntre impulsurile care vin din partea libidoului i forele de constrngere
ale eului i super-eului care ncearc s transforme aceste impulsuri n
comportamente social acceptate. Pornind de la scrierile lui Freud a fost creat o list
de mecanisme care vin s explice cum indivizii i controleaz impulsurile
instinctuale i le fac acceptate social. Aceste mecanisme au fost numite mecanisme
de aprare. Cele mai uor observabile la locul de munc includ:
raionalizare elaborarea de scuze sau motive care s justifice raional ceea ce
facem impulsiv;
proiecie atribuirea altora a unor sentimente sau motive indeyirabile pentru a
ne proteja;
regresie adoptarea unor comportamente coplilreti;
fixaie comportamente i atitudini inflexibile i rigide;
compensare exercitarea unui efort suplimentar pentru a excela ntr-o alt
activitate pentru a acoperi eecul n alta;
identificare asocierea mental cu alte persoane i considerarea calitilor lor
pozitive drept proprii; admirm pe cineva i adoptm atributele pozitive ale
acelei persoane.
Aceste mecanisme sunt uor de observat atunci cnd apare stresul la locul de
munc.
n concluzie, Freud a vzut personalitatea adult ca fiind puternic influenat de
puterea unor fore i impulsuri interne i de soluionarea unor tensiuni din
experienele copilriei timpurii. Contribuia major a lui Freud const n faptul c
reuim s nelegem conflictele interne i cum apar acestea urmare a unor anxieti
i tensiuni. Abordarea ne ajut s nelegem ntreaga persoan i nu s identificm
anumite tipuri sau trsturi.

Kelly

Tot n cadrul abordrilor complementare se situeaz cele care au la baz
disonana cognitiv. Cogniiile sunt gnduri, ateptri, atitudini, opinii i percepii.
Conform teoriei disonanei cognitive oamenii au o dorin de a menine o
consecven n atitudini, ateptri i comportamente. Ori de cte ori aceast
continuitate este perturbat avem tendina de a reduce discrepanele prin
modificarea atitudinilor, comportamentelor sau pur i simplu redefinirea situaiei. O
alt teorie care are la baz disonana cognitiv este cea a lui George Kelly care
crede c oamenii funcioneaz ca nite cercettori care ncearc s neleag lumea.
Ei anticipeaz evenimentele i se strduiesc s previzioneze i s controleze mediul
prin crearea unor interpretri personale ale realitii. Dup Kelly aceste interpretri
personale sunt ca nite lentile prin care privim i dorim s nelegem lumea. Modul

17

Big Five

Stilul de rezolvare a
problemelor

n care vedem ne determin comportamentul. Modul n care observm evenimente
sociale, sintetizm i emitem preri despre realitate seamn cu modul n care
cercettorii dezvolt i testeaz ipoteze. Conform cu Kelly, ateptrile legate de
viitor sunt n general mai importante dect ceea ce s-a ntmplat n trecut. Modul
unic n care vedem viaa i imaginile personale pe care le avem pentru a interpreta
realitatea creeaz personalitile noastre unice.

Trsturi de personalitate i clasificri

Au fost identificate mai multe trsturi de personalitate pentru apune n eviden
diferenele dintre indivizi. Unele au fost propuse din raiuni pur teoretice i ateapt
un sprijin empiric. Altele au fost identificate, msurate i asociate cu anumite
comportamente vizibile.

Marele cinci sau Big Five

Multe cercetri au examinat oamenii dup numeroase dimensiuni ale
personalitii. Cercetrile recente au distilat toate aceste dimensiuni i au ajuns la
concluzia c exist cinci dimensiuni principale:
Extraversiune - gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care
este timid (deschis, sociabil, asertiv)
Gradul de agreare msura n care o persoan este prietenoas i abordabil
(de ncredere, cooperant, bun la suflet)
Contiinciozitate gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre
realizri (reponsabil, demn de ncredere, struitor)
Stabilitate emoional msura n care o persoan are un nivel corespunztor
de control emoional (linitit, sigur, relaxat)
Deschidere la nou msura n care o persoan gndete flexibil i este
receptiv la idei noi (imaginativ, curios, cu orizonturi largi)
Teste de personalitate standardizate determin ct de pozitiv sau de negativ
puncteaz un individ la aceste dimensiuni. Spre exemplu o persoan care are un
scor mare la deschidere spre nou tinde s pun ntrebri i s gndeasc ntr-un mod
nou sau mai puin obinuit. Putem considera profilul unei persoane axat pe cele
cinci dimensiuni. Cercetrile au artat c gradul de contiinciozitate poate prevedea
performana pe anumite porturi (ingineri, poliiti, manageri i personal din
vnzri). Previziunea altor dimensiuni depinde de grupul ocupaional luat n
considerare.
O alt abordare este aceea de a clasifica trsturile de personalitate n trsturi
sociale, trsturi de concepie proprie i trsturi de reglare emoional i apoi s le
considerm ca tot unitar i dinamic.

Trsturile sociale

Acestea sunt trsturi de suprafa care reflect modul n care o persoan apare
celorlali atunci cnd interacioneaz n diverse mprejurri sociale. Stilul de
rezolvare a problemelor, bazat pe munca lui Carl Jung, este o msur relevant
pentru trsturile sociale. El reflect modul n care o persoan adun date i
evalueaz informaii pentru a lua decizii i a rezolva probleme.
Culegerea informaiilor implic adunarea i organizarea datelor pentru a fi
utilizate. Stilul de a aduna date variaz de la senzaie la intuiie. Indivizii de tip
senzitiv sunt orientai spre rutin i ordine i prefer detalii foarte clare n culegerea
informaiilor. Lucreaz mai degrab cu fapte cunoscute dect s caute posibiliti.

18

SE, IE, SR, IR

Prin contrast indivizii de tip intuitiv prefer s vad ansamblul. Le place s rezolve
probleme, ursc rutina i mai degrab caut diferite posibiliti dect s lucreze cu
fapte.
Evaluarea, a doua component a soluionrii problemelor, implic realizarea
unor judeci despre cum s foloseti informaia adunat. Stilurile variaz aici de la
accentul pe sentimente spre accentul pe raionament. Indivizii emoionali sunt
orientai spre conformitate i ncearc s se adapteze ei mnii la alte persoane.
ncearc s evite problemele care ar putea rezulta din nenelegeri. Cei raionali
folosesc argumentele i intelectul pentru a trata problemele i a controla emoiile.
Atunci cnd sunt combinate aceste dou dimensiuni rezult patru stiluri de
rezolvare a problemelor: senzitiv-emoional (SE), intuitiv-emoional (IE), senzitiv-
raional (SR) i intuitiv-raional (IR).

S
Senzitiv-emoional Senzitiv-raional
Interpersonal
Prietenos, nelegtor
Deschis la comunicare
Rspunde solicitrilor imediat
Orientat spre detalii specifice
oamenilor
Bun la: cooperare, empatie
Obiectiv: s fie de ajutor
Orientat spre detalii tehnice
Analiz logic a datelor
Precis, ordonat
Atent la reguli i proceduri
Responsabil, demn de ncredere
Bun la: observare, ordonare
Obiectiv: s fac lucrurile corect
Intuitiv-emoional Intuitiv-raional
Mistic, orientat spre interior
Idealist, personal
Creativ, original
Orientat spre oameni
Potenial uman
Bun la: imaginaie, noi soluii
Obiectiv: s fac lucrurile frumoase
Speculativ
Accentueaz pe nelegere
Sintetizeaz, interpreteaz
Idei orientate spre logic
Obiectiv, impesonal, idealist
Bun la: descoperiri, rezolvarea
problemelor
Obiectiv: s gndeasc lucrurile
E
I
R
Fig. 2.5 Cele patru stiluri de rezolvare a problemelor

Cercetrile au artat c exist o potrivire ntre stilul pe care l adopt indivizii i
deciziile pe care le prefer. De exemplu senzitiv-raionalii prefer strategiile
analitice acelea care accentueaz pe detalii i metod. Intuitiv-emoionalii prefer
strategiile intuitive, cele care orienteaz spre modelare i potrivire. Nu din
ntmplare stilurile amestecate (senzitiv-emoional i intuitiv-raional) aleg ambele
strategii. Alte descoperiri pun n eviden faptul c raionalii tind s aib o motivaie
mai bun dect emoionalii i c indivizii care pun accent pe senzaii au o satisfacie
pe post mai mare dect intuitivii.
Stilurile de rezolvare a problemelor sunt evaluate cu un chestionar numit Myers-
Briggs Type Indicator (MBTI) care conine ntrebri despre cum reacioneaz sau
simt indivizii n diverse situaii. Acest chestionar este utilizat de ctre organizaii
pentru dezvoltarea managerilor.

Trsturile de concepie proprie

Trsturile de concepie proprie reprezint modul n care indivizii tind s gndeasc
despre propriul cadru fizic i social, precum i despre propriile credine i orientri

19

Locul controlului

Autoritariarism /
Dogmatism

Machiavelism

Autocontrol

Tip A i Tip B

personale privind o serie de probleme.
Locul controlului - msura n care o persoan se simte capabil de a-i controla
propria via. Oamenii au concepii personale despre faptul c evenimentele sunt
controlate de ei nii (loc al controlului intern) sau de fore din exterior, precum
mediul social i fizic (loc al controlului extern). Persoanele cu loc al controlului
intern cred c pot s-i controleze propriul destin. n contrast, persoanele cu un loc
extern al controlului cred c ceea ce se ntmpl este puin sub controlul lor i este
determinat de fore din exterior. n general externii sunt mai extrovertii n relaiile
interpersonale i sunt mai orientai spre lumea din jurul lor. Internii tind s fie mai
introvertii i orientai spre propriile sentimente i idei. Internii sunt mai buni la
sarcini care solicit procesare complex a informaiilor i nvare, precum i
iniiativ. Multe dintre posturile manageriale au astfel de cerine.
Autoritariarism / Dogmatism. Ambele trsturi au de-a face cu rigiditatea
credinelor persoanei. O persoan cu un autoritariarism puternic va tinde s adere
rigid la valori convenionale i s se supun autoritii recunoscute. Persoana este
caracterizat de duritate i putere. Un individ cu dogmatism puternic vede lumea ca
un loc amenintor. Aceast persoan privete ca absolut autoritatea legitim i
accept sau i respinge pe alii n funcie de acordul sau dezacordul acestora cu
autoritatea acceptat. Superiorii care posed aceste dou trsturi tind s fie rigizi i
nchii. n acelai timp subordonaii dogmatici doresc s le fie impus autoritatea.
Machiavelism. Dup Machiaveli cea mai bun manier de a achiziiona puterea
este de a-i manipula pe alii. Oamenii machiavelici dispun de abiliti excelente pentru
a-i influena pe alii, ei abordeaz situaiile logic i dur i sunt capabili chiar s mint
pentru a-i atinge interesele personale. Alte caracteristici: viclenia, nencrederea i
absena respectului fa de regulile morale.
Autocontrol. Aceast trstur are o importan special pentru manageri.
Autocontrolul reflect abilitatea unei persoane de a-i adapta comportamentul la
factori externi, situaionali. Indivizii cu un nivel nalt al autocontrolului sunt
sensibili la indiciile externe i tind s se comporte diferit n situaii diferite. Pot s
prezinte o alt imagine dect ceea ce sunt cu adevrat. Cei cu un nivel sczut al
autocontrolului nu reuesc s diferenieze comportamentele. Ceea ce vezi este ceea
ce primeti (What you see is what you get). Cei care au un autocontrol mai bun sunt
mult mai sensibili la comportamentul altora, sunt mai flexibili i sunt capabili s-i
modifice comportamentul de leadership pentru a se potrivi cu subordonaii i
sarcinile de ndeplinit.

Trsturile de reglare emoional

Acestea msoar ct de mult o persoan experimenteaz disconfortul emoional i
realizeaz fapte inacceptabile. De multe ori poate fi afectat sntatea persoanei.
Dei sunt citate n literatur numeroase astfel de trsturi, pentru comportamentul
organizaional sunt importante orientrile Tip A i Tip B. Indivizii cu orientare tip
A sunt caracterizai de nerbdare, dorin pentru realizare i perfecionism. Cei cu
tip B sunt mai delstori i mai puin competitivi n relaie du evenimentele de zi cu
zi.
Tipul A tind s fie munceasc repede i s fie abrupi, incomfortabili, iritabili i
agresivi. Aceste tendine indic un comportament obsesiv, o caracteristic destul
de des ntlnit la manageri. Muli manageri sunt orientai spre detalii, au standarde
de performan nalte i obin rezultate. Atunci cnd asemenea orientri sunt duse la
extrem acestea pot duce la efecte negative: orientare spre detalii i mai puin spre
rezultate, rezisten la schimbare, dificulti n relaii interpersonale, ameninri.
Prin contrast managerii tip B sunt mai relaxai i au mai mult rbdare n relaiile

20

Concepia de sine
este prerea pe care o
au indivizii despre ei
nii ca i fiine fizice,
morale, sociale i
spirituale

Stima de sine

Eficacitatea
personal

lor cu subordonaii i colegii.

Personalitatea i concepia de sine

Modalitile n care un individ integreaz i organizeaz toate trsturile descrise
mai sus se poate numi dinamica personalitii. Aceasta face ca personalitatea s nu
fie considerat doar o sum de trsturi separate. Concepia de sine este un element
important pentru studiul personalitii.
Putem s descriem concepia de sine ca i prerea pe care o au indivizii despre ei
nii ca i fiine fizice, morale, sociale i spirituale. Este modul n care cineva se
recunoate ca fiin uman distinct. Concepia de sine a unei persoane este
influenat de cultur. Dou aspecte ale concepiei de sine sunt importante:
Stima de sine este o credin despre propria valoare bazat pe o auto-evaluare.
Se refer la opinia pe care oamenii o au despre ei nii. Aceast opinie se dezvolt
prin evaluarea pe care individul o face asupra comportamentelor sale, asupra
inteligenei sale, asupra succesului n plan social i prin asimilarea evalurilor fcute
de alii. n general, oamenii care au o stim redus de sine nu au tendina de a avea
ncredere n abilitile lor. Stima de sine nalt are influen asupra randamentului, cei
care o posed sunt puin sensibili la critici, i fixeaz scopuri nalte i sunt gata s
furnizeze mult efort pentru atingerea obiectivelor. Stima de sine este influenat de
factori situaionali. Ea este sensibil i la opinia celorlali.
Eficacitatea personal poate fi definit prin credina unei persoane n abilitile
sale, n aptitudinile de a realiza o sarcin. Cu ct o persoan crede mai mult n
abilitile sale cu att ansele sale de reuit cresc. Aceast calitate poate fi nvat
dac se ofer spre ndeplinire obiective realiste.


Identificai modalitile n care diferenele individuale sunt demonstrate la
locul de munc.
Cum influeneaz locul controlului rspunsul persoanelor la un program de
mbuntire a locului de munc?


21

Valorile pot fi
definite ca preferine
clare privind aciuni
potrivite sau efecte.

Surse i tipuri de
valori

Valori terminale i
valori instrumentale

3
3
.
.
V
V
A
A
L
L
O
O
R
R
I
I
L
L
E
E

I
I
A
A
T
T
I
I
T
T
U
U
D
D
I
I
N
N
I
I
L
L
E
E

Alturi de diferenele demografice i caracteristicile de personalitate valorile i
atitudinile vin s diferenieze oamenii.

Valorile

Valorile pot fi definite ca preferine clare privind aciuni potrivite sau efecte.
Valorile reflect, pentru o persoan, sensul de bine sau ru sau cum ar trebui s
fie. De exemplu drepturi egale pentru toi sau oamenii ar trebui tratai cu
respect sunt valori reprezentative. Valorile tind s influeneze atitudinile i
comportamentul. De exemplu dac mprtii valoarea privind drepturile egale i
vei lucra ntr-o organizaie care trateaz mai bine managerii dect angajaii,
atitudine ar fi c acea firm este incorect i prin urmare e posibil s nu fii foarte
productivi sau pur i simplu s prsii acel loc de munc.

Surse i tipuri de valori

Prinii, prietenii, profesorii i alte grupuri de referin pot s ne influeneze
valorile individuale. Valorile se dezvolt ca i produs al nvrii i al experienei i
interfereaz cu mediul cultural n care oamenii triesc. Deoarece nvarea i
experienele sunt diferite de la o persoan la alta rezult i valori diferite. Asemenea
diferene sunt foarte adnc nrdcinate i dificil (dac nu imposibil) de schimbat;
multe dintre ele i au rdcinile n copilrie i modul n care cineva a fost crescut.
Psihologul Milton Rokeach a dezvoltat o clasificare a valorilor n dou categorii:
valori terminale care reflect preferinele unei persoane privind ceea ce vrea
s realizeze n via, obiectivele pe care le urmrete pe ntreg parcursul vieii;
valori instrumentale care reflect mijloacele prin care s fie atinse obiectivele;
adic cum ai putea s ajungi la ceea ce i doreti.

Valori terminale Valori instrumentale
O via confortabil (i prosper)
O via captivant (dinamic)
Realizare (o contribuie care s dureze)
Pace n lume (o lume fr conflicte i rzboaie)
Frumusee n lume (frumuseea naturii i a artelor)
Egalitate (frie, oportuniti egale)
Sigurana familiei (grij pentru cei pe care i iubim)
Libertate (independen, liber alegere)
Fericire (satisfacie, mulumire)
Armonie intern (fr conflicte interne)
Iubire
Siguran naional (protecie mpotriva atacurilor)
Plcere (linitit, o via plcut)
Mntuire (salvare, via etern)
Respect de sine (stim de sine)
Recunoatere social (admiraie, respect)
Prietenie adevrat (prieteni apropiai)
nelepciune (nelegere matur a vieii)
Ambiie (munc din greu)
Receptiv la nou
Capabil (competent, eficace)
Voios (vesel)
Curat (ordonat, simplu)
Curajos (a lupta pentru credine)
Ierttor (a accepta scuzele)
Serviabil (ai ajuta pe alii)
Onest (sincer, de ncredere)
Imaginativ (creativ, ndrzne)
Independent (ncreztor n sine)
Intelectual (inteligent, meditativ)
Logic (raional, consecvent)
Iubitor (plin de afeciune, delicat)
Obedient (respectuos, asculttor)
Politicos (curtenitor, manierat)
Responsabil (sigur, demn de ncredere)
Auto-controlat (auto-disciplinat)

Cercetrile au artat c ambele tipuri de valori difer de la grup la grup. Aceste
diferene n preferine pot ncuraja conflictul sau acordul atunci cnd diverse

22

Valori teoretice,
economice, estetice,
sociale, politice,
religioase

Valori legate de
realizare, ajutor i
atenie pentru alii,
onestitate i cinste

Congruena valorilor
atunci cnd indivizii
mprtesc valori
similare

Hofstede: 4+1
dimensiuni culturale

Cultur ansamblu
de valori care
condiioneaz
comportamentele i
atitudinile

grupuri se ntlnesc, de exemplu manageri executivi cu sindicaliti.

O alt clasificare frecvent utilizat este cea dezvoltat de Gordon Allport i
asociaii si. Ei au considerat ase tipuri de valori:
teoretice interes n descoperirea adevrului prin gndire sistematic i
argumentare.
economice interes n utilitate i practic, inclusiv acumularea bogiei.
estetice interes n frumusee, form i armonie artistic.
sociale interes n oameni i iubire ca i relaie uman.
politice interes n a ctiga puterea i a influena ali oameni.
religioase interes n unitate i nelegerea cosmosului ca ntreg.
Grupurile difer n ceea ce privete modul n care sunt ierarhizate valorile n
funcie de importan. De exemplu: preoi religioase, sociale, estetice, politice,
teoretice, economice; manager de achiziii economice, teoretice, politice,
religioase, estetice, sociale.
Pentru oamenii din organizaii, la locul de munc, cea mai potrivit clasificare
este cea a lui Maglino care vine cu urmtoarea schem:
realizare a duce la bun sfrit lucrurile i a munci din greu pentru a ndeplini
sarcini dificile
ajutor i atenie acordat altora a fi preocupat de ali oameni i a-i ajuta pe
alii.
onestitate a spune adevrul i a face ceea ce crezi c este bine
cinste a fi imparial i a face ce este corect
Aceste patru valori s-au artat a fi importante la locul de munc i acest cadru ar
trebui s fie relevant pentru comportamentul organizaional.
Valorile pot s fie influenate prin congruena valorii, care apare atunci cnd
indivizii i exprim sentimente pozitive la ntlnirea altora care mprtesc valori
similare cu ale lor. Cnd valorile difer, sau sunt incongruente, poate apare
conflictul asupra obiectivelor sau modurilor de realizare a acestora. Clasificarea lui
Maglino a fost folosit pentru a analiza congruena valorilor dintre lideri i
subordonai. Concluziile au fost c subordonaii sunt mi satisfcui de liderul pe
care l au atunci cnd exist congruen n termeni de realizare, ajutor, onestitate i
obiectivitate.

Studiul lui Hofstede

Olandezul Geert Hofstede a realizat un studiu pe 116000 angajai ai IBM
localizai n 40 de ri. Studiul a vizat valorile legate de munc i modul n care
acestea se integreaz n cultur, aceasta din urm fiind definit ca ansamblul de
valori care condiioneaz comportamentele i atitudinile acceptabile sau nu ale
membrilor unei societi. Hofstede a descoperit patru dimensiuni de baz ale culturilor
i ulterior, mpreun cu Michael Bond, a descoperit o a cincea dimensiune:
Distana fa de putere reflect gradul n care membrii societii accept o
distribuie inegal a puterii. Avem culturi cu o diferen mare fa de putere, unde
inegalitatea este considerat normal i superiorii sunt inaccesibili (Filipine,
Venezuela i Mexic), respectiv culturi cu o diferen mic fa de putere unde
inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili i diferenelor fa de putere
nu li se acord o importan foarte mare (Danemarca, Noua Zeeland, Israel i
Austria).
Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt inconfortabil
n situaii ambigue i nesigure. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii
accentueaz regulile i reglementrile, munca din greu, conformitatea i sigurana

23

Modele i tendine
ale valorilor

Atitudine:
predispoziie de a
rspunde ntr-un mod
pozitiv sau negativ la
ceva sau la cineva, ntr-
un anumit context.

(Japonia, Grecia, Portugalia). Culturile cu o evitare slab nu accentueaz reguli i
proceduri, nu apreciaz munca din greu dar apreciaz riscul (Danemarca, Suedia).
Masculinitate/feminitate - gradul n care oamenii prefer valori dominante
masculine ca certitudine, independen, detaare sau valori dominate feminine
ca egalitate, interdependen, calitate a vieii, amabilitate. Culturile masculine
difereniaz clar rolurile sexelor, sprijin dominaia brbailor i apreciaz
performana economic (Japonia, Mexic, Venezuela). Culturile feminine accept
egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii (rile scandinave).
Individualism/colectivism - accentul mai degrab pe nevoile i dezvoltarea
individual dect pe nevoile i dezvoltarea grupului, colectivitii; prioritatea
individualului sau a colectivului. Societile individualiste favorizeaz
independena, iniiativa individual i intimitatea (Statele Unite, Australia, Marea
Britanie). Culturile colectiviste favorizeaz interdependena i loialitatea fa de
familie sau clan (Venezuela, Columbia, Pakistan).
Orientarea pe termen scurt / lung culturile orientate pe termen lung
subliniaz struina, perseverena, chibzuina (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia).
Diferenele culturale sunt importante prin aceea c teoriile i practicile din
comportamentul organizaional nu sunt uor de translatat de la o cultur la alta.
ntrebrile este posibil s fie identice (Cum s motivez? Cum s decid?) dar
rspunsurile difer.

Modele i tendine ale valorilor

Trebuie s contientizm i modificarea tendinelor valorilor n timp. Studiile
realizate de Daniel Yankelovich printre muncitorii nord-americani au dovedit c
exist o micare de la valorile orientate spre stimulente economice, loialitate
organizaional i identitate legat de munc spre valorizarea muncii semnificative,
cutarea plcerii, identitate personal i automplinire. Managerii trebuie s
recunoasc diferenele dintre valori i tendinele care exist. Yankelovich afirm c
a remarcat o productivitate mai mare la angajaii tineri care ocup posturi care se
potrivesc cu valorile lor i/sau care sunt supervizai de manageri care mprtesc
valorile lor. Astfel, conceptul de congruen a valorilor iese din nou n eviden. Pe
lng aceasta trebuie notat faptul c dei valorile sunt personale, preferine
individuale, multe dintre ele sunt mprtite prin cultur i organizaii.

Atitudinile

Atitudinile sunt influenate de valori i sunt dobndite din aceleai surse ca i
valorile: prieteni, profesori, prini, i persoane model (idoli). Atitudinile se
concentreaz pe anumii oameni sau obiecte, pe cnd valorile au o focalizare mai
general i sunt mult mai stabile dect atitudinile. "Angajailor ar trebui s li se
permit participarea la decizii" este o valoare; sentimentul pozitiv sau negativ fa
de postul ocupat cnd participarea este permis este o atitudine. Atunci cnd este
vorba de munc atitudinile se pot manifesta fa de supervizare, plat, promovare
sau orice altceva care poate atrage reacii pozitive sau negative. Satisfacia
angajailor i atitudinile lor reprezint una dintre zonele cheie n care se poate
msura eficiena unei organizaii. Atitudinile la locul de munc influeneaz
rezultatele organizaiei, prin urmare intereseaz i o serie de metode pe care le
putem folosi pentru a modifica atitudinile angajailor.
Formal definit, o atitudine este o predispoziie de a rspunde ntr-un mod pozitiv
sau negativ la cineva sau ceva ntr-un anumit context. De exemplu, cnd spunem c
ne place sau ne displace cineva sau ceva, exprimm o atitudine. Este important

24

Componente:
cognitiv, afectiv,
comportamental

Atitudinile i
comportamentul

Legtura dintre
atitudini i
comportamente este
condiionat de mai
muli factori:
specificitate, libertate
de manifestare,
experien, importana
evenimentului,
contingen.

s amintim c o atitudine, ca i o valoare, este o creaie ipotetic, care pur i simplu
exist, nu poate fi vzut, atins sau izolat de altcineva. Mai degrab, atitudinile
sunt lucrurile deduse din ceea ce spun oamenii ntr-un mod informal sau formal
(prin sondaje) sau din comportament.

Figura 3.1 arat atitudinile ca fiind nsoite de antecedente i rezultate.
Convingerile i antecedentele valorilor din figur formeaz componenta cognitiv a
unei atitudini: credine, preri, cunotine pe care le posed o persoan. Credinele
reprezint idei despre cineva sau ceva i concluziile la care ajung oamenii despre
acel ceva sau cineva. Postul meu este lipsit de responsabilitate este o credin aa
cum este artat n figur. Trebuie precizat c aceste credine pot s nu fie precise.
Responsabilitatea este important este un aspect al componentei cognitive care
reflect o valoare de baz. Componenta afectiv a unei atitudini este un sentiment
specific legat de impactul personal al antecedentelor. De fapt aceasta este atitudinea
nsi, cum ar fi Nu mi place postul pe care lucrez. Componenta
comportamental este o intenie de a ne comporta ntr-un anumit fel conform
sentimentelor noastre specifice sau atitudinilor. Acest comportament intenionat
este rezultatul unei atitudini i o predispoziie de a reaciona ntr-un anumit fel, de
exemplu Voi prsi acest post.

Atitudinile i comportamentul

Atitudinile reprezint un fenomen destul de complex. De exemplu fa de o
aceeai persoan putem dezvolta atitudini diferite, n funcie de diferitele aspecte pe
care aceasta le prezint. n general, dac suma acestor atitudini pariale este
pozitiv, putem avea o atitudine pozitiv fa de acea persoan. Un anumit grad de
ambivalen poate exista n ceea ce privete atitudinile fa de obiecte, persoane sau
situaii, dar n general aceast ambivalen nu antreneaz cu sine o inerie
comportamental.
Trebuie s recunoatem c legtura dintre comportament i atitudini este tentant.
O atitudine are ca rezultat un comportament intenionat, dar intenia acestui
comportament nu este manifestat dect ntr-un anumit context i este influenat de
o serie de factori. n general, cu ct este mai specific atitudinea i comportamentul
cu att este mai puternic relaia dintre ele. Dac exist libertate pentru ca acel
comportament intenionat s se poat manifesta atunci relaia comportament-
atitudine este mai puternic. Obligaiile sociale i normele au influen asupra relaiei
ntre atitudini i comportamente. De exemplu: chiar dac ai o atitudine negativ fa
de faptul c oferul de maxi-taxi nghesuie lumea n main, nu i manifeti
nemulumirea. De asemenea legtura devine mai puternic atunci cnd persoana n
cauz are experien legat de acea atitudine. Importana evenimentului are o influen
cert asupra componentei comportamentale a atitudinii individului. Dac rezultatul are
care
influeneaz
creeaz
ANTECEDENTE

credine i valori

Postul meu este lipsit
de responsabilitate

Responsabilitatea este
important
ATITUDINE

sentimente

Nu mi place postul
pe care lucrez
REZULTAT

comportamentul
specific

Voi prsi acest post
Fig. 3.1. Un exemplu al componentelor atitudinii.

25

Funciile psihologice
ale atitudinilor

cadru de referin

posibilitate de
exprimare a valorilor

protejare a eului

reconcilierea
contradiciilor

reglare personal

Atitudinile i
disonana cognitiv

importan, comportamentul individului va fi mai probabil n acord cu atitudinea sa.
Legtura comportament-atitudine mai este influenat i de contingen: timpul care se
scurge ntre momentul formrii atitudinii i momentul cnd putem s observm un
comportament. Cu ct timpul este mai scurt ntre momentul unde atitudinea este
msurat i momentul n care comportamentul poate fi observat, cu att coerena ntre
cele dou va fi mai mare, predicia va fi exact. De exemplu alegerile, sondajele ce
prezic alegerile.
Chiar dac atitudinile nu prezic ntotdeauna comportamentul, legtura dintre
atitudini i comportamentul potenial sau intenionat este important s fie neleas de
manageri. Dac ne gndim la conversaii sau la ceea ce auzim despre atitudinile
negative fa de munc trebuie s tim c acestea se transform de cele mai multe
ori n creterea cheltuielilor cu munca, absenteism, lips de punctualitate i chiar
mbolnviri. Este responsabilitatea managerilor de a recunoate atitudini i de a
nelege antecedentele i implicaiile lor.

Funciile psihologice ale atitudinilor

Atitudinile ndeplinesc funcii psihologice importante pentru oameni. De exemplu
s presupunem c n cadrul unei edine un coleg de echip este atacat de o echip
din alt departament. Atitudinile pozitive pe care le ai despre acel coleg i despre
ceea ce face te vor ajuta s-l aperi (i s te aperi). Fcnd asta i protejezi imaginea
i exprimi valorile pe care mpreun cu acel coleg le mprtii. Atitudinea fa de
atacatori poate deveni una negativ i i poate oferi un indiciu despre cum s te
compori fa de ei n viitor. Iat ce pot face atitudinile pentru noi:
1. Ofer un cadru de referin. Atitudinile ne ajut s dm sens lumii oferindu-ne
un cadru de referin din care putem interpreta lumea. Percepem selectiv doar o
parte din lumea din jurul nostru. Suntem nclinai s observm numai acele fapte
care au legtur cu atitudinile noastre i s ignorm pe cele care nu au o asemenea
legtur.
2. Prin atitudini oamenii i exprim valorile. Cuvintele i aciunile demonstreaz
valorile pe care le avem i ne permit s le mprtim cu alii i s influenm lumea
n care trim. n ntlnirile de lucru unde angajailor li se d ansa s participe n
soluionarea problemelor sau luarea deciziilor pot apare valori puternic democratice.
3. Atitudinile ne ajut s ne protejm eul. Ele ne ajut s ne pstrm imaginea de
sine i respectul de sine. De exemplu un supervizor ar putea avea un sentiment de
superioritate fa de subordonaii si. O atitudine c subordonaii sunt lenei i de
nencredere sau c sunt slab instruii i nu i asum responsabiliti tinde s
accentueze sentimentele de superioritate ale supervizorului.
4. Atitudinile pot s ajute la reconcilierea contradiciilor. Muli dintre noi avem
atitudini i credine contradictorii dar n multe cazuri nu ne duc la sentimente de
nesiguran sau disonan. Aceasta se ntmpl deoarece reuim s compartimentm
aceste credine neconcordante i s nu le conectm unele de altele.
5. Atitudinile ajut la reglarea personal. Tindem s dezvoltm atitudini
concordante cu ceea ce gsim satisfctor sau nesatisfctor n viaa noastr. De
exemplu muncitorii ar putea s fie favorabili partidelor care sprijin salarii mai
mari, politici comerciale protecioniste i protecie social mai mare deoarece toate
acestea sunt vzute ca fiind benefice pentru ei.

Atitudinile i disonana cognitiv.

Atitudinile nu exist izolat. Nu putem avea o atitudine fa de munc i ea s
existe izolat fa de alte atitudini care au legtur cu munca. Apar astfel grupri de

26

Ci de eliminare a
disonanei

disonan
decizional

Evaluarea i
modificarea atitudinilor

atitudini: fa de munca, fa de familie, fa de politic i altele. Atitudinile grupate
sunt de cele mai multe ori n concordan unele cu altele i mai mult, cu valorile,
credinele i comportamentele. Psihologul Leon Festinger utilizeaz termenul de
disonan cognitiv pentru a descrie o stare de discordan ntre atitudinile
individului i comportamentul acestuia. Ca i exemplu s presupunem c avei o
atitudine bun despre reciclarea diferitelor materiale, dar nu reciclai asemenea
materiale. Festinger afirm c inconsistena va da natere la disconfort i dorina de
a o elimina sau reduce prin a) schimbarea atitudinii de baz; b) schimbarea
comportamentului viitor; c) dezvoltarea unor moduri noi de a explica i raionaliza
inconsistena.
Alegerile de mai sus sunt influenate de doi factori: gradul de control pe care o
persoan se gndete c l are asupra situaiei i nsemntatea recompensei. n
termeni de control, dac eful nu te las s reciclezi hrtia de la birou, atunci vei fi
nclinat s-i modifici mai puin atitudinea dect atunci cnd decizi singur s nu
reciclezi. S-ar putea s alegi n loc opiunea raionalizrii. n termeni de
recompense, dac acestea sunt suficient de mari, acestea tind s reduc sentimentul
de inconsisten: dac sunt pltit chiar dac nu reciclez , lipsa reciclrii nu poate fi
att de rea.
Exist o relaie ntre satisfacia n munc i cea legat de viaa n general. Aceasta
nseamn c o serie de dimensiuni cognitive sunt comune gruprii de atitudini fa
de munc i fa de via. De exemplu una dintre ele ar putea fi locaia. i place
locul de munc pe care l ai pentru c este aproape de familie i familia este fericit
acolo. Aceast suprapunere va duce la disconfort cnd lucrurile acas merg bine dar
apare insatisfacia la munc.
De asemenea disonana poate s apar atunci cnd nu exist o justificare
suficient pentru ceea ce facem. Aceasta este numit disonan decizional i poate
fi redus nainte de aciune. De exemplu: eful i spune s pedepseti
comportamentul unui subordonat. Dac i s-a ordonat s faci asta, justificarea este
suficient (aa a spus eful) i disonana poate s dispar. n absena acelui ordin din
partea efului justificarea poate fi insuficient i disonana se menine. Pentru a o
face s dispar putem raionaliza aciunea gndind c oricum eful voia ca acel
angajat s fie pedepsit. Dac angajatul are un comportament ostil fa de pedeaps,
aceasta poate s confirme c o merit i reduce disonana i mai mult.
Disonana apare i cnd ateptrile nu sunt mplinite. Dac un client se plnge de
un produs, disonana apare deoarece acest lucru este inconsistent cu imaginea
firmei. Dac ne gndim c nemulumirea este dat de faptul c acel client nu a
urmat instruciunile produsului reuim s nlturm disonana prin raionalizare.
Nu n mod surprinztor, disonana este mai sever atunci cnd suntem implicai
personal, aa cum se ntmpl cnd propriile decizii conduc la probleme
neateptate. Oamenii refuz adesea s recunoasc faptul c au fcut o greeal.
Teoria disonanei cognitive previzioneaz c oamenii vor persista n decizia iniial.
Ei o vor repeta doar pentru a o justifica, amplificnd efectele negative mai degrab
dect s recunoasc c au greit.

Evaluarea i modificarea atitudinilor

Legat de comportamentul organizaional ne intereseaz n special atitudinea fa
de munc, respectiv satisfacia angajailor i legtura dintre aceasta i performana
organizaional. Nu este ntotdeauna uor s schimbm atitudinea unei persoane
despre munc. Atitudinile fa de munc sunt numai o component a structurii de
atitudini a unei persoane. Ele pot fi legate i corelate cu mai multe alte atitudini,
ceea ce face dificil sarcina managerilor de a schimba sentimentele i aciunile

27

Stabilitatea
atitudinilor

Teoria procesrii
informaiei

Modificarea
atitudinilor angajailor

noi informaii

frica

angajailor. Oricum, atitudinile i satisfacia n munc se pot modifica i uneori asta
se ntmpl repede, o dat cu evenimentele. Angajaii care sunt fericii i productivi
pot deveni mai puin satisfcui i nemulumii ca i consecin a unei aciuni
manageriale. Acesta este unul dintre motivele pentru care multe organizaii acord o
atenie deosebit atitudinilor i realizeaz periodic sondaje de atitudine printre
angajai. Sperana managerilor este aceea c prin evaluarea atitudinilor angajailor
se obin informaii valoroase despre eficiena diferitelor strategii de management.
Stabilitatea atitudinilor variaz dramatic i depinde de individ, de atitudine i de
context. Dovezile arat c n momentul n care oamenii unt plasai ntr-un context
social diferit atitudinile lor se pot schimba total. De exemplu atitudinea unor
angajai sindicaliti dintr-o firm era anti-management, dar n momentul n care unii
au fost promovai pe poziii manageriale atitudinile lor au devenit pro-manageriale.
La un moment dat au avut loc restructurri i unii dintre ultimii promovai s-au
ntors la poziiile iniiale. n acelai timp atitudinile lor s-au modificat i ele,
devenind anti-manageriale. De asemenea exist atitudini care sunt foarte stabile n
timp, indiferent de situaie. Un studiu care evalua cum percep angajaii anumite
caracteristici ale postului precum autonomie, varietate, feed-back au descoperit c
aceste atitudini au fost remarcabil de stabile. Reaciile emoionale legate de
satisfacie sau insatisfacie fa de supervizor nu au fost stabile i au variat de la
angajat la angajat. Ca i regul general se poate spune c atitudinile sunt mai
stabile dect emoiile.
A fost propus o teorie numit teoria procesrii informaiei pentru a explica
modul n care informaia suplimentar contribuie la formarea atitudinilor. Conform
acestei teorii, o atitudine este o integrare a unor mijloace de evaluare care in de un
set de credine din memoria individului. Memoria include ambele ipostaze: pe
termen scurt i pe termen lung. Memoria pe termen lung ofer suportul de stocare a
informaiei despre o atitudine, iar memoria pe termen scurt proceseaz i
interpreteaz informaia nou venit. n timp ce interacionm cu mediul adunm
continuu informaie adiional despre obiectele atitudinii (lucruri, fiine,
evenimente, stri). Informaia nou este analizat n memoria pe termen scurt cu
ajutorul informaiei din memoria pe termen lung. Memoria pe termen lung ofer un
cadru n care noua informaie este evaluat i ea poate confirma, deforma sau
accentua pri din aceasta. n acest fel coninutul memoriei pe termen lung
contribuie la stabilitatea atitudinilor i a convingerilor influennd modul n care
percepem i interpretm noua informaie. Cele mai relevante pri de informaie din
memoria pe termen scurt sunt reinute i transferate n memoria pe termen lung.
Uneori dorim s modificm atitudinile angajailor. Deoarece unele atitudini
rezist schimbrii, este important s tim cum pot fi ele modificate i care este calea
cea mai simpl de a face asta. Schimbarea atitudinilor poate implica suplimentarea,
nlturarea sau modificarea fie a credinelor, fie a componentelor afective. Patru
metode de schimbare a atitudinilor, dintre cele mai populare, includ:
Oferirea de noi informaii. Cea mai popular metod pentru schimbarea
atitudinilor este de a oferi informaii noi care transform credinele. Deoarece
atitudinile sunt compuse din sentimente i credine, ele pot fi schimbate prin crearea
unor credine noi sau prin schimbarea celor existente. Eficiena noii informaii
depinde de msura n care persoana gsete sursa de informaii ca fiind credibil i
plauzibil. Cele mai credibile surse sunt persoanele care sunt considerate experi,
neinfluenabile i sunt agreate. De exemplu atitudinea fa de un nou program de
pregtire poate fi influenat de un prieten apropiat care l-a parcurs i mai puin de
un consultant care vrea s ni-l vnd.
Inducerea fricii i reducerea acesteia. Utilizarea fricii n modificarea atitudinilor
a fost examinat n multe studii. Rezultatele cercetrilor arat c o fric temperat

28

inducerea disonanei

discuii de grup

cauzele implicrii n
munc

consecinele
implicrii n munc

dependena de
crete posibilitatea de a schimba o atitudine, aceasta din cauz c oamenii sunt mai
ateni la mesaj i motivai s se schimbe. Dup un anumit punct frica intens sub
forma ameninrilor i pedepselor tinde s reduc probabilitatea unei schimbri de
atitudine. Prezena unei frici moderate ndeamn individul spre o atenie mai mare
iar frica extrem cauzeaz ignorarea mesajului.
Inducerea disonanei i reducerea acesteia. Aceast metod pornete de la teoria
disonanei amintit mai sus. Oamenii tind s elimine tensiunea care apare ca urmare
a disonanei i una dintre modaliti este aceea de a-i modifica atitudinile (alturi
de modificarea comportamentului i raionalizare).
Participarea la discuii de grup. Studiile realizate n grupuri de decizie au
dovedit c participarea la discuii de grup ofer o for puternic pentru modificarea
atitudinilor. Au fost propuse diverse explicaii. Oamenii sunt mai hotri s-i
modifice atitudinile atunci cnd i vd pe alii fcnd acelai lucru. Mai mult, cnd
particip la o discuie oamenii sunt forai de a ajunge la un punct decizional i se
oblig public la schimbare. Acest gen de implicare activ este mult mai eficient
dect ascultarea pasiv a unor informaii. Dac decizia de schimbare este luat prin
unanimitate atunci responsabilitatea pentru schimbare este diluat n grup i asta ar
avantaja schimbarea. Eficiena schimbrii prin discuii n grup explic faptul c sunt
folosite n cercurile de calitate, comitete specializate i grupuri de sarcin.

Implicarea n munc

Implicarea n munc este o valoare legat de munc care a fost definit ca i fora
relaiei dintre munca individului i prerea lui despre sine. Se spune c oamenii sunt
implicai n munca lor dac:
1. particip activ
2. situeaz munca printre interesele centrale ale vieii
3. vd locul de munc i performana ca i parte central a concepiei de sine
Oamenii foarte implicai n munc tind s se identifice cu aceasta. Ei petrec ore n
ir la munc i se gndesc la ea atunci cnd nu sunt la locul de munc. Dac un
proiect la care au lucrat eueaz pot s aib sentimente puternice de frustrare i
disperare. Cnd performana lor se sczut se simt stnjenii i dezamgii.
Deoarece se identific cu munca vor ca alii s i cunoasc pentru munca lor i s
tie c sunt performani. Pentru o persoan foarte implicat n munca sa, munca este
cel mai important aspect al vieii.
Cauzele implicrii n munc. Implicarea n munc se pare c este rezultatul unei
combinaii de caracteristici personale i factori organizaionali. Oamenii sunt mai
implicai dac sunt devotai eticii sau dac i definesc concepia de sine n funcie
de performana pe post. Implicarea mai mare este dat i de perioada de timp n care
o persoan a lucrat pe un anumit post i msura n care postul este mbogit i ofer
posibilitatea de a participa la decizii importante. n acelai timp, implicarea rezult
din combinarea valorilor individuale i caracteristicile postului care recompenseaz
implicarea.
Consecinele implicrii n munc. Rezultatele unor cercetri arat c oamenii
implicai sunt mai satisfcui dect cei care au o implicare sczut. de asemenea
angajaii care sunt implicai tind s fie mai fericii n organizaia din care fac parte,
mai devotai i lipsesc mai puin. toate acestea denot c implicarea n munc este o
caracteristic pe care managerii ar trebui s o ncurajeze. Totui o ntrebare
important este aceea dac implicarea n munc poate s duc la consecine nedorite
sau extreme.
Unele persoane sunt att de implicate n munca lor nct devin dependente
(workaholic). Dependent de munc este cineva care i construiete ntreaga via n

29
munc

Identificarea cu
organizaia

Cauze ale
identificrii cu
organizaia

Identificarea afectiv
i identificarea de
convenien

jurul muncii. Individul simte nevoia necontrolat de a munci. Aceast nevoie poate
s apar din mai multe surse: anxietate, vinovie, sentimente de nesiguran,
inutilitate, nevoia de a se face util sau de a-i arta competena. Unii oameni se
bazeaz pe munc pentru a-i sprijini sentimentele de valoare de sine. elementul
central care definete o persoan dependent de munc este devotamentul iraional
pentru munc excesiv. Dependenii sunt incapabili s i ia liber sau s-i gseasc
alte interese. Trebuie s deosebim dependenii de munc de persoanele care
lucreaz mult i care sunt foarte implicate n munc. O persoan care lucreaz mult
e posibil s aib nevoie de bani (s aib o rat de pltit) sau muncete pentru a
mulumi un supervizor.

Identificarea cu organizaia

Identificarea cu organizaia este o alt valoare personal, uneori numit loialitate
fa de organizaie. Identificarea este fora relativ a devotamentului i implicrii
unui individ n organizaie. Identificarea cu organizaia este asociat a trei
caracteristici:
1. o ncredere puternic i acceptarea valorilor i obiectivelor organizaiei
2. o voin de a depune efort n favoarea organizaiei
3. o dorin puternic de a rmne membru al organizaiei
Aceste trei caracteristici sugereaz c identificarea cu organizaia implic mai mult
dect loialitate pasiv. Implic o relaie activ n care angajaii doresc s realizeze o
contribuie personal pentru a ajuta organizaia s aib succes.

Cauze ale identificrii cu organizaia

Factori personali. Identificarea cu organizaia este n general mai mare la
angajaii cu vechime n organizaie. De asemenea cei care au valori intrinseci legate
de munc sunt mai devotai. Ca grup, femeile tind s fi mai loiale organizaiei dect
brbaii.
Caracteristici legate de rol. Loialitatea fa de organizaie tinde s fie mai
puternic la angajaii cu posturi care conin sarcini de munc diverse sau posturi
care implic puine ambiguiti.
Caracteristici de structur. Loialitatea este mai puternic pentru angajaii care
dein o parte din proprietatea asupra organizaiei. De asemenea s-a remarcat c
angajaii din organizaii cu o structur descentralizat, care sunt mai implicai n
deciziile importante sunt mai devotai.
Experiene n munc. Identificarea cu organizaia tinde s fie mai mare la
angajaii care au experiene favorabile n ceea ce privete munca, cum ar fi:
atitudini pozitive fa de colegi, sentimentul c organizaia mplinete ateptrile
angajailor, sentimentul c organizaia este de ncredere i c individul este
important pentru organizaie.

O alt teorie susine c identificarea cu organizaia este determinat de
recompensele oferite de organizaie, n special de cele financiare. Oricum, studiile
referitoare la identificarea cu organizaia au artat c exist dou tipuri de
identificare:
Identificare afectiv(moral): a) angajatul rmne n organizaie pentru c i
dorete foarte mult acest lucru; b) mprtete scopurile i valorile de aciona i i
concentreaz eforturile sale pentru bunul mers al organizaiei; c) i dorete s fie
asociat firmei, este loial i interesat de bunul mers al organizaiei.
Identificarea de convenien - persoana nu-i permite alt serviciu; aceast crede c

30

Consecine ale
identificrii cu
organizaia

pierde avantajele sau privilegiile avute cu timpul i resimte o eventual demisie ca o
balan defavorabil ntre ceea ce pierde i ce ar fi putut ctiga.

Consecinele identificrii cu organizaia

Angajaii cu o identificare mare au o prezen mai bun i tind s rmn mai
mult timp n companie. Cei mai muli manageri consider c identificarea afectiv
ar trebui s fie cultivat angajailor ca i valoare social. Alte cercetri reflect
faptul c persoanele care au un nivel nalt de identificare afectiv sunt mai
satisfcute de locul lor de munc, de oportunitile de promovare i simt realizarea
i n viaa personal.
Identificarea de convenien poate fi adesea disfuncional: organizaiile sunt
sisteme care sunt proiectate pentru a supravieui. Ele nu au amintiri sau inimi i de
aceea este posibil ca unii membrii s se simt frustrai atunci cnd meritele lor nu
sunt recunoscute din cauz c s-a schimbat conducerea. Restructurrile i reducerile
de personal au alterat nelesul loialitii fa de companie. n loc s dezvolte acea
identificare cu firma, angajaii sunt mai degrab orientai spre relaii de angajare de
scurt durat i lucreaz bine pentru plat bun i avansare n carier.


Gsii argumente pro i contra afirmaiei Organizaiile ar trebui s fac tot
posibilul pentru a crete satisfacia n munc a angajailor.
Ce ar putea face organizaia n care lucrai pentru a avea o identificare
afectiv a angajailor?
Identificai o atitudine pe care ai avut-o cndva i care s-a modificat. Care
au fost metodele prin care aceasta s-a schimbat?


31

Percepia este
procesul prin care
oamenii selecteaz,
organizeaz,
interpreteaz, regsesc
i rspund la informaia
din lumea din jurul lor.

Observatorul

4
4
.
.
P
P
E
E
R
R
C
C
E
E
P
P
I
I
A
A

Dei studiul percepiei aparine iniial cmpului psihologiei, o trecere n revist a
principalelor aspecte legate de aceasta este important pentru c percepia are un
impact enorm asupra comportamentului organizaional. Nu exist dou persoane
care s aib aceeai realitate; pentru fiecare dintre noi lumea este unic. Nu putem
s nelegem comportamentul organizaional dac nu nelegem percepia i de ce
doi indivizi care observ acelai eveniment pot s vad ceva complet diferit. De
asemenea trebuie s nelegem c prin percepii nu suntem simpli spectatori la
spectacolul vieii ci participani activi care scriu scenariul i joac rolurile.
Comportamentul altora este influenat de modul n care i percepem.
Percepia este procesul prin care se primesc i interpreteaz stimulii din mediu.
ntr-o lume plin cu tot felul de stimuli compleci, percepiile ne ajut s catalogm
i s organizm senzaiile pe care le primim. Ne comportm n acord cu ceea ce
percepem. Ceea ce nu reuim s contientizm ntotdeauna este faptul c realitatea
pe care o vedem nu este identic cu realitatea perceput de alii.
Prin percepie oamenii transform intrrile de tip informaie n rspunsuri care
presupun sentimente i aciune. Percepia este o cale de a crea impresii despre
propria persoan, alte persoane i experiene de zi cu zi. De asemenea reprezint un
filtru prin care informaia trece nainte de a avea efect asupra oamenilor. Din acest
motiv calitatea sau acurateea percepiilor unei persoane au un impact major asupra
rspunsurilor pe care acea persoan le d ntr-o anumit situaie.
Dac eful evalueaz performana ta ca fiind bun i spune c vei primi o cretere
a salariului de 2% este posibil s fii nemulumit pentru c ateptai mai mult.
Deoarece creterea a fost mai mic dect nainte, aceasta nu nseamn c eforturile
tale nu au fost recunoscute. S-ar putea s nu i dai seama c profiturile firmei nu
sunt att de mari i c de fapt creterea de salariu pe care ai primit-o este cea mai
mare. Sau s-ar putea s tii c ai primit cea mai mare cretere, dar totui s nu fii
mulumit.

Factorii care influeneaz procesul percepiei

Factorii care contribuie la procesul percepiei i la diferenierea oamenilor n ceea
ce privete percepia includ caracteristici ale observatorului, situaiei i obiectului
sau evenimentului perceput (inta).

Observatorul. Experienele trecute ale unei persoane, valorile, personalitatea i
atitudinile pot influena procesul percepiei.
Observator

Experien
Motivaie
Emoii
Valori
Atitudini
Situaie

Fizic
Social
Organizaional
inta

Contrast
Delimitare din
fundal
Intensitate
Mrime
Micare
Frecven
Noutate
Fig. 4.1 Factorii care influeneaz procesul percepiei

32

Situaia

Cultura
organizaional

Cutarea excelenei

inta

Experiena anterioar ne nva s percepem obiecte i evenimente ntr-un mod
caracteristic. Din experien dezvoltm ateptri i aceste ateptri influeneaz
percepiile curente. Dac senzaia nu este semnificativ diferit de ceea ce ateptm
vom percepe ceea ce vrem.
Percepiile sunt influenate i de motivele temporare i emoii. Cercetrile au
artat c persoanele care nu au avut la dispoziie mncare o perioad de timp tind s
vad n imagini ambigue mai multe obiecte care sunt comestibile. O nevoie
puternic va influena percepia. O persoan cu o nevoie de realizare puternic tinde
s perceap o situaie n termenii acelei nevoi. De exemplu, un student care
rspunde la ntrebrile profesorului la un curs i reuete prin aceasta s-i satisfac
nevoia de realizare va proceda similar i la alte cursuri. Dac facem referire la
emoii, percepia poate fi distorsionat de acestea. Cnd suntem mnioi sau
suprai procesul perceptual este distorsionat i putem interpreta greit simple
comentarii din partea altor persoane.
Valorile influeneaz percepia prin aceea c unele obiecte sau idei sunt mai
importante pentru noi. Suntem pregtii s percepem anumite obiecte sau
evenimente i deja avem procese mentale care s evalueze sau s interpreteze noua
informaie.

Situaia. Contextul fizic, social i organizaional al situaiei poate influena de
asemenea procesul percepiei. Atunci cnd eful are confruntri ocazionale cu
subordonaii i are un temperament nepotrivit, acetia pot s fie intimidai i se tem
s-i exprime opiniile i recomandrile. Aceast percepie a subordonailor poate fi
modificat printr-o abordare nou. Dou contexte care influeneaz puternic
percepiile sunt:
Cultura organizaional, adic acele credine mprtite de membrii organizaiei
despre cum trebuie fcute lucrurile i ceea ce este important, este important prin
climatul pe care l creeaz. Poate s existe un climat competitiv sau unul cooperativ.
ntr-un grup competitiv oamenii tind s se comporte defensiv, s perceap
comentariile i aciunile altora ca fiind amenintoare sau ca pe nite provocri. n
situaiile de cooperare membrii grupului manifest ncredere i deschidere i
percepiile comportamentelor i comentariilor sunt mai prietenoase. O alt variabil
important este legat de pstrarea integritii sau acceptare aspectelor mai puin
morale. Dac cineva este complet onest oamenii sunt mai deschii n relaii i au
ncredere mai mare n ceea ce vd i aud. Dac persoana nu este demn de ncredere
atunci va apare o protecie i o interpretare a celor ce sunt percepute.
Un alt aspect important ine de cutarea excelenei. Membrii organizaiei vor
percepe lucrurile diferit relativ la ceea ce tiu c se ateapt de la ei. Spre exemplu
dac accentul este pus pe calitate i excelen o sugestie de a ascunde un defect este
perceput ca o glum, dar la fel de bine poate fi luat n serios dac este interpretat
ntr-un context care accept mediocritatea.

inta. Caracteristicile persoanei, evenimentului sau obiectului perceput precum
contrastul, intensitatea, delimitarea din fundal, mrimea, micarea, frecvena i
noutatea sunt importante n procesul percepiei. De exemplu un brbat ntr-un grup
de ase persoane din care cinci sunt femei va fi perceput diferit fa situaia n care
ar face parte dintr-un grup de ase brbai unde contrastul ar fi mai mic. Intensitatea
poate varia n ceea ce privete strlucirea, culoarea, adncimea i sunetele. O
main roie, sport iese n eviden dintr-un grup de berline gri. oaptele sau
ipetele sunt remarcate dintr-o conversaie. Separarea din fundal duce la o percepie
dubl. n imaginea de mai jos putem vedea fie dou fee fie o vaz.

33

Percepia social

n ceea ce privete mrimea, oamenii foarte mici sau foarte nali sunt percepui
diferit i mult mai rapid dect cei de nlime medie. n mod similar obiectele n
micare sunt percepute diferit fa de cele statice. Similaritatea are i ea un rol
important. n prima imagine de mai jos vedem mai degrab ase rnduri n stnga i
ase coloane n dreapta. Apropierea duce i ea la diferene de percepie. A doua
imagine reprezint sae linii verticale i nu trei bare. Continuitatea ne determin s
vedem dou linii punctate i nu aisprezece puncte n figura a treia. nchiderea
distorsioneaz percepia figurilor din imaginea a patra.

Dac vorbim de percepie social, adic percepia unor evenimente i oameni,
aceasta este mult mai dificil dect cea a obiectelor fizice. Atunci cnd exist
diferene n percepia unui obiect putem s rezolvm problema folosind un
instrument de msur. Fiind vorba de oameni sau evenimente lucrurile se complic.
De exemplu apare ntrebarea dac eful este mulumit de munca pe care angajaii au
realizat-o i nimeni nu va ti exact rspunsul i va greu de verificat cine are
dreptate. Exist trei caracteristici care influeneaz percepia social:
nfiarea. Dei doi oameni se pot comporta identic, am putea descrie
comportamentul lor diferit dac nfiarea lor fizic difer. Un studiu a descoperit
c muli oameni sunt de acord asupra unor atribute fizice ale liderilor, dei nu exist
o relaie ntre caracteristicile fizice i comportamentul acestora. nfiarea fizic a
altor persoane nu numai c influeneaz modul n care percepem comportamentul
lor ci mai mult, modul n care rspundem. Literatura despre cum s te mbraci
pentru succes a demonstrat efectele nfirii asupra modului n care oamenii sunt
percepui i tratai.
Comunicare. Pe msur ce ascultm o anumit persoan facem rapid o serie de
inferene despre personalitatea, experiena i motivaia acelei persoane. Observm
tonul vocii pentru a ne da seama dac acea persoan este fericit, trist, furioas sau
nerbdtoare. Observm precizia i claritatea mesajului comunicat, aspectele asupra
crora persoanele insist pentru a ne da seama de pregtirea, interesele i modul de
gndire al persoanei; accentul sau dialectul pentru a ne gndi la originea geografic
i la cultura din care provine. De asemenea extragem inferene i din comunicarea
nonverbal (contactul ochilor, micri ale minilor, postur).
Statut. Termenul se refer la nivelul de stim atribuit unor persoane i se bazeaz
ndeosebi pe poziia pe care o persoan o ocup n organizaie. Dei dou persoane
se comport similar, diferenele de statut ne determin s percepem i s atribuim
motive diferite pentru comportamentul lor.
Percepiile noastre sunt influenate i de ocupaia anumitor persoane i de
apartenena la anumite grupuri. Evaluarea unui discurs despre avantajele asigurrii
de via va depinde i de persoana care l ine, dac este vorba de un agent de
asigurri, un economist sau un bancher n retragere.
1. 2. 3. 4.

34

Atenia i selecia

Organizarea

Schemele sunt cadre
cognitive dezvoltate
prin experien care
reprezint cunotine
organizate despre un
concept dat sau un
stimul.

Etapele procesului perceptual

Figura de mai sus arat etapele implicate n prelucrarea informaiei care
determin percepia unei persoane i reacia sa.
Atenia i selecia. Simurile noastre sunt constant bombardate cu foarte mult
informaie. Dac aceast informaie nu ar fi scanat am deveni rapid incapabili s ne
descurcm. Filtrarea selectiv las disponibil numai o mic parte din aceast
informaie. Parte din selecie provine de la procese controlate contient care decid
crei informaii i se acord atenie i care va fi ignorat. n acest caz observatorii
sunt contieni c prelucreaz informaie. Dac v gndii ultima dat cnd ai fost
ntr-un bar vei constata c ai filtrat toate zgomotele mai puin ceea ce spuneau
persoanele care v nsoeau.
n contrast cu procesarea contient, filtrarea se poate realiza i fr participarea
contient a observatorului. De exemplu poi s conduci maina fr s te gndeti
c faci acest lucru, ci la unele probleme pe care le ai de rezolvat. Atunci cnd
conduci te afecteaz multe informaii din jurul tu dar nu le acorzi o atenie
contient. Aceast selecie automat funcioneaz n majoritatea timpului, dar dac
apare un eveniment neobinuit, puin rutinier, cum ar fi apariia unui animal n
mijlocul strzii, ai putea avea un accident dac nu schimbi rapid spre procesul
contient.
Organizarea. Chiar dac apare selecia n etapa Atenie este totui necesar s
organizm informaia eficient. Schemele ne ajut s facem asta. Schemele sunt
cadre cognitive dezvoltate prin experien care reprezint cunotine organizate
despre un concept dat sau un stimul. O schem proprie conine informaii despre
propria imagine, comportament i personalitate.
Schemele personale se refer la modul n care indivizii i clasific pe alii n
categorii precum tipuri de grupuri n funcie de caracteristicile similare percepute.
Termenul de prototip sau stereotip este utilizat adesea pentru a reprezenta aceste
categorii. O dat prototipul format este stocat n memoria pe termen lung i este
regsit oricnd atunci cnd este necesar pentru o comparaie a unei persoane cu
prototipul respectiv. De exemplu s-ar putea s avei n minte prototipul unui
angajat bun, care include munc mult, inteligen, punctualitate, fermitate. Acest
prototip este folosit pentru a msura orice angajat indicat. Stereotipurile sunt
considerate prototipuri formate pe baza unor caracteristici demografice precum sex,
vrst, disfuncionaliti fizice i grupuri rasiale i etnice.
O schem de tip scenariu este definit ca un cadru care descrie o secven de
evenimente adecvate unei anumite situaii. De exemplu un manager va utiliza o
astfel de schem pentru a se gndi la paii pentru a desfura o edin. Schemele de
tip persoan - situaie combin scheme construite n jurul persoanelor (inclusiv
Rspuns:
a simi, a
gndi, a
aciona
Atenie Organizare Interpretare Regsire
Factori
de
influen
Etape ale procesului perceptual
Scheme / Scenarii
Fig. 4.2 Procesul percepiei

35

Interpretarea

Regsirea

Efectul de halo
apare atunci cnd un
atribut al unei persoane
sau situaii este utilizat
pentru a dezvolta o
propria persoan) i n jurul evenimentelor (scheme de tip scenariu).
Schemele sunt importante nu numai n etapa de organizare. Ele influeneaz i
alte etape ale procesului percepiei. Mai mult ele se bazeaz pe procesarea automat
pentru a elibera oamenii s foloseasc procesarea controlat. Schemele sunt
influenate de factorii percepiei i de distorsiuni.
Interpretarea. O dat ce atenia a fost atras de stimuli i am grupat sau
organizat informaiile, urmtorul pas este acela de a descoperi motivele care stau n
spatele aciunii. Asta nseamn c dac atenia este atras spre aceeai informaie ca
i prietenul tu i organizezi informaia la fel ca el s-ar putea s interpretezi diferit
sau s ai opinii diferite fa de ceea ce ai perceput. De exemplu s-ar putea s
complimentezi un angajat pentru faptul c este competent i prietenul tu s spun
c ai vrut doar s-l flatezi.
Regsirea. Dac pn acum am discutat despre etapele procesului percepiei ca i
cum s-ar fi ntmplat n acelai timp acest lucru a ignorat o component important
memoria. Fiecare din etapele anterioare formeaz o parte din memorie i
contribuie la informaia sau stimulii stocai aici. Informaia din memorie trebuie
regsit i adus n prim plan pentru a putea fi folosit.
Fiecare dintre noi putem s regsim informaia care exist n memorie. n mod
normal memoria slbete i doar o parte din informaie mai poate fi gsit acolo.
Schemele au un rol important n aceast zon n sensul c ele fac dificil s ne
amintim informaii care nu sunt incluse n ele. Uneori oamenii, ns, tind s atribuie
persoanelor caracteristici care nu exist. Mai mult, prototipurile o dat formate sunt
dificil de schimbat i tind s dureze. Aceste distorsiuni pot afecta negativ evaluarea
performanelor unui angajat, spre exemplu. n acelai timp prototipurile permit
reducerea suprancrcrii cu informaii. Ele pot fi considerate o sabie cu dou
tiuri.
Aceste etape ale procesului sunt urmate de rspunsuri care iau forma unor
gnduri, sentimente sau aciuni. Percepia influeneaz multe rspunsuri din
comportamentul organizaional.

Distorsiuni perceptuale

Procesul percepiei poate s devin inexact i s afecteze rspunsul ca urmare a
urmtoarelor tipuri de distorsiuni: stereotipuri i prototipuri, efecte de halo,
percepie selectiv, proiecie, efecte de contrast i profeia auto-realizabil.

Stereotipuri i prototipuri

Prototipurile i stereotipurile sunt modaliti utile de a combina informaia pentru
a nu avea o suprancrcare. Dei ne ajut s interpretm informaia mai repede, n
acelai timp stereotipurile pot acuza inexactiti n ceea ce privete regsirea
informaiei. n particular stereotipurile ascund diferenele individuale i de aceea
pot mpiedica managerii s vad oamenii ca individualiti i s evalueze exact
nevoile, preferinele i abilitile acestora. Att managerii ct i angajaii trebuie s
fie sensibili la stereotipuri. Trebuie s reueasc s le depeasc i s recunoasc
faptul c o diversitate crescnd a forei de munc este un avantaj.

Efectele de halo

Un efect de halo apare atunci cnd un atribut al unei persoane sau situaii este
utilizat pentru a dezvolta o impresie general asupra acelei persoane sau situaii. Ca
i stereotipurile aceste distorsiuni apar frecvent n etapa de organizare a procesului

36
impresie general
asupra acelei persoane
sau situaii.

Percepia selectiv
este tendina de a
observa numai acele
aspecte ale unei situaii,
persoane sau obiect
care au legtur cu
nevoile, valorile sau
atitudinile
observatorului.

Aprarea perceptual

Teoriile implicite ale
personalitii

Proiecia este
atribuirea unor
caracteristici personale
altor indivizi.

percepiei. Cnd ntlnim o persoan un zmbet plcut poate s duc la impresia
pozitiv c acea persoan este cald i onest. Rezultatul efectului de halo este
identic cu cel al stereotipului: diferenele individuale sunt ascunse. Efectele de halo
sunt importante n procesul de evaluare a performanei angajailor deoarece pot s
influeneze evalurile unui manager pentru performana angajailor n munc.

Percepia selectiv

Percepia selectiv este tendina de a observa numai acele aspecte ale unei
situaii, persoane sau obiect care au legtur cu nevoile, valorile sau atitudinile
observatorului. Impactul acestei distorsiuni apare n etapa de atenie. Managerii
trebuie s aib grij de acest lucru i s testeze dac unele situaii, persoane sau
obiecte sunt percepute selectiv. Cel mai uor mod de a face asta este a aduna opinii
suplimentare de la ali oameni.

Aprarea perceptual

Informaia care este o ameninare personal sau nu este acceptat cultural tinde s
fie ignorat. Ea va fi perceput dac este mai intens dect normal. Aprarea
perceptual ne las s ignorm evenimentele pe care nu reuim s le stpnim i ne
ajut s disipm emoiile prin dirijarea percepiei spre altceva. Atunci cnd apar
stimuli care amenin, rspundem n unul din felurile urmtoare:
negm existena unei percepii i ignorm total
modificm sau distorsionm percepia pentru a o face conform cu credinele
noastre
acceptm percepia i realizm modificrile de rigoare n ceea ce credem
contientizm stimulii amenintori dar refuzm schimbarea

Teorii implicite legate de personalitate

Tindem toi s crem un sistem propriu de profile de personalitate, bazate pe
experiena cu oamenii. De exemplu muli oameni au un profil vis-a-vis de contabil
n care l vd ca timid, onest i supus, vorbind ncet. n msura n care asemenea
profile sunt corecte ele ne ajut s percepem mai rapid i mai exact. deoarece
fiecare dintre noi e unic, teoriile de personalitate pot fi folosite numai pentru
aprecieri generale ale oamenilor.

Proiecia

Proiecia este atribuirea unor caracteristici personale proprii i a unor sentimente
altor indivizi. Apare n general n stadiul de interpretare. Un exemplu clasic este cel
al managerilor care consider c nevoile subordonailor sunt identice cu cele
proprii. Proiecia poate fi controlat printr-un grad mare de auto-contientizare i
empatie (abilitatea de a vedea o situaie prin ochii altcuiva). Proiecia poate avea
uneori i un impact pozitiv. Dac nu ne place s fim hruii, ameninai sau criticai
este normal s presupunem c nici altora nu le place aa ceva. Proiecia este
utilizat nu numai pentru a atribui gnduri i sentimente proprii altora ci i pentru a
descrie procesul disfuncional prin care atribuim altora doar ameninrile i
sentimentele negative pe care nu vrem s le admitem. Proiecia este un mecanism
prin care ne aprm imaginea de sine i ne d posibilitatea de a-i nfrunta pe alii pe
care nu i vedem ca perfeci.

Prima impresie

37
Prima impresie

Efectele de contrast

Profeia auto-
realizabil este
tendina de a crea sau
gsi ntr-o alt situaie
sau individ ceea ce ne
ateptam s gsim de la
nceput.

Iluziile perceptuale

Atunci cnd ntlnim persoane pentru prima dat, ne formm o impresie bazat
pe informaie limitat i aceasta ar trebui s fie posibil de a fi corectat. Cercetrile
au artat c primele impresii sunt remarcabil de stabile. n interviurile de recrutare,
de exemplu, s-a descoperit c recrutorii i formeaz o prim impresie destul de
stabil despre candidat n primele trei sau patru minute. Pentru impresiile negative
este nevoie de mult informaie pentru a le modifica i muli recrutori se pare c
refuz s perceap informaiile contradictorii. Cnd prima impresie este lsat s
aib o influen disproporional i durabil asupra evalurii apare efectul de
ntietate. Acesta explic de ce primele zile de munc pot s aib un efect puternic
asupra atitudinilor i performanei noilor angajai. Similar primele comentarii ntr-o
discuie de grup au un impact asupra discuiilor ulterioare din cauza efectului de
ntietate.

Efectele de contrast

Mai devreme am oferit exemplul cu o main roie sport care se face remarcat
printre alte berline gri. Dac vom considera cazul unei persoane care este
intervievat pentru un post dup un ir de candidai mediocri ne ateptm s apar
acelai efect. Apare un efect de contrast atunci cnd caracteristicile acelei persoane
sunt comparate cu cele al candidailor precedeni.

Profeia auto-realizabil

Aceasta este tendina de a crea sau gsi ntr-o alt situaie sau individ ceea ce ne
ateptam s gsim de la nceput. Profeia auto-realizabil se mai numete i efectul
Pygmalion, dup mitul sculptorului grec care a creat o statuie identic cu iubita sa
ideal i apoi a adus-o la via. Prin intermediul profeiei auto-realizabile putem
crea la munc situaii pe care ne ateptm s le gsim.
Profeiile auto-realizabile pot avea efecte pozitive i negative. Dac presupunem
c angajaii prefer un grad mic de implicare pe postul ocupat vom fi tentai s
oferim posturi simple i foarte structurate care s nu solicite implicare. Rspunsul
va fi ca atare implicare slab. Astfel ateptrile iniiale s-au ndeplinit. Profeia
auto-realizabil poate avea i efecte pozitive. Studenii care au fost introdui
profesorilor lor ca fiind inteligeni au obinut rezultate mai bune la testele de
evaluare fa de cei care nu au avut parte de aceast introducere. Acest efect face
necesar ca managerii s adopte o abordare pozitiv i optimist pentru oameni.

Iluzii perceptuale

Creierul poate fi pclit. Iat cteva exemple:
Cercul din mijlocul figurii din stnga este mai mare?

Cum s creai profeii auto-realizabile pentru angajai
Creai un climat interpersonal plcut ntre voi i angajai.
Oferii feed-back legat de performan angajailor i ncercai ca acesta s
fie ct mai pozitiv.
Petrecei mai mult timp ajutnd angajai s nvee abiliti legate de postul
pe care l ocup.
Oferii mai multe oportuniti angajailor s pun ntrebri.

38

Managementul
procesului perceptual

Managementul
impresiei

Este o spiral, nu?

Cte picioare are elefantul?

Vedei trei fee?

Managementul procesului perceptual

Pentru a avea succes managerii trebuie s neleag procesul perceptual, stadiile
implicate i impactul pe care percepia l are asupra rspunsurilor lor ct i ale
altora. Trebuie contientizate i rolurile observatorului, contextului i al intei.
Managementul impresiei este o tentativ sistematic a unei persoane de ase
comporta n moduri care vor crea i menine o anumit impresie n ochii celorlali.
Prima impresie este foarte important i influeneaz felul n care oamenii rspund
unul altuia. Managementul impresiei este influenat de activiti precum colaborarea
cu persoanele care trebuie, realizarea de favoruri pentru a ctiga aprobare, a-i
flata pe alii, a atrage credibilitate i responsabilitate pentru anumite evenimente, a
cere scuze, a fi de acord cu opiniile altora, a manifesta o fals severitate legat de un
eveniment negativ. Managerii de succes nva cum s foloseasc asemenea

39

Managementul
distorsiunilor

Teoria atribuirii

Eroarea de atribuire
fundamental

activiti pentru a-i mbunti imaginea. Sunt sensibili n acelai timp la utilizarea
unor asemenea practici de ctre subordonai i alte persoane din organizaie. n
acest context denumirile posturilor au i ele un rol important.
Managementul distorsiunilor
Pe parcursul etapelor de atenie i selecie ale procesului percepiei managerii
trebuie s balanseze ntre procesarea automat a informaiei i cea controlat. Cele
mai multe responsabiliti, precum evaluarea performanelor i comunicarea vor
implica un proces controlat. Pe lng procesarea controlat managerii trebuie s fie
preocupai de creterea frecvenei observaiilor i de primirea unei informaii
reprezentative, mai degrab dect s rspund informaiilor recente despre un
subordonat sau o comand. Unele organizaii rspund la nevoia de informaie
reprezentativ i corect prin utilizarea tehnologiei. Multiplele tipuri de scheme,
prototipuri i stereotipuri sunt importante n faza de organizare a informaiei.
Managerii trebuie s-i lrgeasc schemele i chiar s le nlocuiasc cu unele mai
complete i corecte.

Teoria atribuirii

Teoria atribuirii ajut la interpretarea percepiilor i se concentreaz asupra
urmtoarelor aspecte:
1. nelegerea cauzelor pentru un anumit eveniment
2. evaluarea responsabilitii pentru rezultatele evenimentului
3. evaluarea calitilor personale ale persoanelor implicate n eveniment
n aplicarea teoriei atribuirii ne intereseaz n special dac comportamentul unei
persoane a fost cauzat din interior sau din exterior. Cauzele interne se presupun c
sunt sub controlul persoanei crezi c performana lui John este slab pentru c el
este lene. Cauzele externe sunt independente de persoan crezi c performana
Elenei este sczut pentru c maina pe care lucreaz este nvechit.
Conform teoriei atribuirii exist trei factori care influeneaz determinarea intern
sau extern:
specificitate reflect msura n care o persoan se angajeaz ntr-un anumit
comportament ntr-o varietate de situaii. Dac performana lui John este sczut
indiferent de maina pe care lucreaz, tindem s avem o atribuire intern. Dac
performana slab nu este uzual atunci tindem s gsim o cauz extern.
consens reflect comportamentul persoanei comparat cu al celorlali. Dac toi
cei care folosesc o main ca a Elenei au o performan slab vom tinde s dm o
atribuire extern. Dac ceilali nu au ns o performan slab atunci atribuirea va fi
intern.
consecven reflect ct de consecvent se angajeaz persoana ntr-un anumit
comportament de-a lungul timpului. Dac John are o mulime de indicatori de
performan slab vom da o atribuire intern slabei performane. Dac performana
slab este doar un incident vom gsi o cauz extern.

Erori de atribuire

Eroarea de atribuire fundamental este tendina de a supra-accentua influena
factorilor personali i de a subestima influena factorilor situaionali n evaluarea
comportamentului cuiva. Dac supervizorii sunt pui s identifice cauzele pentru
slaba performan a subordonailor vor cuta deficiene individuale (de exemplu
lips de abiliti i efort), mai degrab dect s vad care sunt problemele externe
(de exemplu lips de sprijin). De ce apare eroarea de atribuire fundamental? Pentru
c adesea ignorm efectele puternice pe care rolurile sociale le au asupra

40

nclinaia spre
autofavorizare

comportamentului.
Dac i vom ntreba pe supervizorii de mai sus care sunt cauzele propriilor
performane sczute ei vor preciza c principalii factori sunt lipsa de suport sau
diferite deficiene, desigur cauze externe. Aici apare o alt eroare de atribuire
numit nclinaia spre autofavorizare tendina de a nega responsabilitatea
personal pentru probleme dar de a accepta responsabilitatea pentru succes.
n concluzie, tindem s accentum factorii interni personali ai altor persoane n
comportamentul lor i s subestimm factorii externi. n contrast, tindem s
atribuim propriul succes factorilor interni proprii i s atribuim eecul factorilor
externi.
Implicaiile manageriale ale teoriei atribuirii pot fi urmrite pn la faptul c
percepiile influeneaz rspunsurile. De exemplu, un manager care simte c
subordonaii nu au o performan destul de ridicat i percepe motivul ca fiind unul
intern, o lips de efort, va tinde s rspund prin a motiva angajaii s munceasc
din greu. Posibilitatea de a schimba factorii externi care ar elibera unele
constrngeri ale posturilor i ar oferi un sprijin organizaional mai bun este ignorat.
Metoda aplicat de manager va duce la performan i mai sczut. Interesant,
pentru c din cauza teoriei autofavorizante, supervizorii din exemplul de mai sus au
indicat faptul c le-a lipsit sprijinul organizaional. De aceea, abilitile
supervizorilor sau dorina de a munci din greu nu au fost considerate o problem.


Att timp ct prima impresie are un rol important n percepia noastr, ce
recomandri ai face unui intervievator i unui candidat pentru a mbunti
acurateea interviului?
Potrivit teoriei atribuirii care sunt factorii care influeneaz modul n care
repartizm responsabilitile? Cum ar influena prietenia atribuirea?

Cum s ai un management bun al percepiei i al atribuirilor
Fii contient de tine nsui.
Caut informaii diferite din surse diferite.
Caut s vezi situaia cum o vd i ceilali i apoi altfel.
Fii contient de existena unor scheme.
Fii contient de distorsiunile perceptuale.
Fii contient de impresia personal i a altora.
Fii contient de implicaiile teoriei atribuirii.

41

nvarea nseamn
schimbare, o
schimbarea de natur
relativ permanent ]n
comportament

Rezultatele nvrii
pot fi: comportamente
i aciuni noi sau noi
cunotine i o nou
nelegere a unor
fenomene.

nvarea ca proces
formal se realizeaz
atunci cnd se petrece
contient i are loc o
evaluare, respectiv o
recunoatere a
calificrii.

nvarea poate fi
vzut ca un proces
continuu i automat,
care de multe ori are
loc ntr-un context
social.

5
5
.
.

N
N
V
V
A
A
R
R
E
E
A
A

nvarea este parte a condiiei umane i un proces familiar tuturor. S-a afirmat c
supravieuirea unei organizaii depinde de abilitatea ei de a valorifica energia,
cunotinele i expertiza tuturor angajailor. Organizaiile trebuie s asigure o bun
administrare a cunotinelor i a nvrii. Este evident c exist un beneficiu mutual
din dezvoltarea abilitilor care s duc la ndeplinirea obiectivelor organizaiei i la
ndeplinirea aspiraiilor indivizilor. Se pune problema tipurilor de abiliti care s
fie dezvoltate.

Natura nvrii

nvarea nseamn schimbare, o schimbarea de natur relativ permanent.
Indivizii se comport diferit din cauza unor factori care acioneaz pe termen scurt
(oboseal, alcool), ns aceste schimbri temporare sunt ns diferite de cele
asociate cu procesul nvrii. S ne gndim la urmtoarele scenarii: un student care
lucreaz cu un nou program pentru calculator, o asistent medical care msoar
tensiunea sanguin pentru prima oar, un ofer de autobuz pe o nou rut, un
practicant care observ cum trateaz managerul un client nemulumit. Toate acestea
au n comun faptul c nvarea a avut loc sau e pe cale s se ntmple. n acelai
timp demonstreaz faptul c nvarea implic nu numai cunotine i abiliti ci i
atitudini i comportamente sociale. nvarea implic un proces intern care are ca
rezultat comportamente i aciuni noi (de exemplu o nou abilitate aceea de a
conduce o main) sau noi cunotine i o nou nelegere a unor fenomene (de
exemplu un domeniu nou de studiu internet marketing). Uneori comportamentele
i cunotinele se suprapun (de exemplu nvarea unei limbi strine) sau uneori
nvm s acionm ntr-un anumit fel fr a avea la baz motive (de exemplu
conducerea unei maini fr a ti mecanic). A fi competent i informat este att n
beneficiul individului ct i al organizaiei. Studiile au artat c organizaiile care
favorizeaz o cultur a nvrii sunt cele care au cel mai mare grad de dezvoltare i
schimbare.

nvarea ca i proces formal

nvarea poate fi realizat n mod deliberat atunci cnd indivizii nva
contient i se supun unor evaluri pentru a msura nivelul i profunzimea
cunotinelor i abilitilor lor. Aceste situaii de nvare formal vor testa, nota i
recunoate calificrile pe baza unor standarde. Testele se vor baza n genere pe ceea
ce a nvat individul i nu pe cum a nvat. Exist mai muli furnizori de
educaie, coli, colegii, universiti, centre de training i locuri de munc, dar rolul
tehnologiei informaiei (IT) n oferirea noilor posibiliti de nvare vine s
modifice radical noiunea de loc n care se produce fenomenul nvrii.
nvarea ca i proces spontan. Multe dintre lucrurile pe care le-am nvat au
avut loc fr vreo deliberare special sau evaluare. nvarea poate fi vzut ca un
proces continuu i automat, care de multe ori are loc ntr-un context social. Natura
spontan a nvrii poate fi observat n jocul copiilor i felul n care ei imit i i
modeleaz comportamentul i atitudinile dup oamenii din jurul lor. nvarea are o
natur activ i dinamic. Ca participani activi ne angajm n relaii i ne raportm
la persoanele din jurul nostru. nvarea este o funcie central a naturii noastre
umane. tim c animalele pot nva, dar n acelai timp complexitatea nvrii
umane nu are corespondent n cea animal. nvarea este imposibil de stpnit

42

nvarea este o
experien personal i
social.

nvarea
accidental apare la
diverse niveluri i n
diverse moduri.

Rata nvrii este
influenat de factori
externi i procese
interne.

Sentimentele
generate de procesul
nvrii pot fi plcute
dar i mai puin
plcute.

nvarea continu

pentru unele persoane. Abilitatea noastr de a nva este influenat de potenialul
nativ i de experienele sociale. Nu suntem doar nite vase gata de umplut cu nite
cunotine, ci suntem participani activi care interacioneaz i au legturi cu lumea
din jur.
nvarea leag individul de lumea social i este n acelai timp o experien
personal i social. Deseori nvarea este un eveniment pe care l mprim cu
alii. Procesul n sine poate fi o comunicare deliberat a unor informaii sau o
ghidare a comportamentului de exemplu n relaia printe-copil cnd prinii i
nva pe copii comportamente acceptabile social sau n organizaii cnd noii
angajai sunt nvai fraze speciale cu care s rspund la telefon. Uneori
mprtirea unor experiene de nvare face procesul mai valoros i s merite
efortul. Cu ajutorul altora indivizii pot s gseasc putere i recompens.
nvarea accidental. nvarea apare la diferite niveluri i n diferite moduri;
informaiile sau abilitile pot fi comunicate destul de explicit i n acelai timp
valorile i atitudinile trainerului vor fi comunicate implicit. Putem nva
accidental atunci cnd achiziionm, procesm sau ne amintim informaii automat
(de exemplu jocul Vrei s fii miliardar).
Surprinztor este faptul c n unele organizaii nvarea este lsat la voia
ntmplrii. Se ateapt de la individ s nvee din mers comportamente, atitudini i
abiliti. Pn de curnd nu era un obicei acela de a avea fie de post i se
presupunea c fiecare i tie rolul i ceea ce se ateapt de la el.
nvarea i emoiile. Exist mai muli factori care influeneaz rata nvrii i
plcerea pe care aceasta o aduce. nvarea implic faptul c individul a
experimentat ceva, a stocat experiena i este capabil s o foloseasc sau s fac
referire la ea n viitor. nvarea i memoria sunt legate. Recompensele i pedepsele
din trecut vor afecta motivaia i atitudinile despre nvare n prezent. Ateptrile
altora i climatul din jur vor determina promptitudinea de a nva.
Sentimentele generate de procesul nvrii sunt foarte puternice i tind s fie
plcute. Sentimentul de realizare care nsoete deseori terminarea unui proces de
nvare poate duce la mbuntirea valorii i stimei de sine a individului. i totui,
nvarea poate fi i o experien mai puin plcut; ea poate zdruncina aa numitele
zone de confort ale persoanei; poate oferi percepii noi sau care s fie interpretate
ca semnale de alarm; poate fi distrugtoare i poate duce la anxietate. Uneori
singurul sentiment plcut este acela de eliberare de sub presiune.

Contextul social al nvrii. Termenul nvare continu a intrat destul de
recent n vocabular i aduce cu sine o implicare i din partea statului prin diverse
programe. Exist ncercri de a crea o filozofie i o viziune pentru a crea o naiune
care nva, deoarece se consider c educaia este un element vital n procesul de
Factori externi

Relaii
Recompense i pedepse
Mediu: context, loc de
munc, colegi
Metode. instrumente,
tutori
Procese interne

Percepie
Memorie
Motivaie
Atitudini
Nivel de abiliti
Sentimente
Fig. 5.1 Factorii care influeneaz nvarea

43

Exist dou abordri
care explic procesul
nvrii: teoriile
behavioriste i teoriile
cognitive.

Legea exerciiului i
a asocierii

socializare. Crearea unei societi de persoane care nva este ncurajat prin
programe specifice. Importana educaiei i trainingului trebuie accentuat i prin
politici la nivel naional pentru coli, colegii i universiti. Parteneriatele i
participarea ar trebui ncurajate i n acelai timp adulii trebuie s fie capabili s-i
controleze propriul destin i s-i construiasc un viitor.
Semnificaia nvrii. nvarea implic o examinare a modului n care
schimbarea are loc. Literatura de specialitate precizeaz c organizaiile trebuie s
se asigure nu numai c strategiile lor sunt puse n aplicare de un personal competent
ci i c exist posibilitatea de a asigura prin planuri bine stabilite posibilitatea de
nvare continu pentru dezvoltare viitoare. nelegerea modului n care oamenii
nva este la fel de important, mai ales n legtur cu procesul de cretere,
dezvoltare i declin. nvarea este un domeniu larg de studiu pentru psihologi i a
oferit mereu noi provocri, mai ales n ceea ce privete metodele i tehnicile de a
studia acest fenomen complex. nvarea este o funcie a activitii interne a minii
i invizibilitatea ei a dus la un numr mare de dificulti metodologice. Indivizii
difer n ceea ce privete capacitile de nvare, stilul de nvare i rspunsurile
creative.

Cum nva oamenii

Este fundamental, pentru sntatea pe termen lung i viitorul organizaiei ca
managerii s neleag procesul de nvare. Acest lucru asigur c nu numai
nevoile angajailor sunt ndeplinite ci i faptul c nelepciunea i know-how-ul
sunt folosite eficace. Teoriile nvrii pot s-i ajute pe manageri s identifice i s
analizeze probleme.
Studiile clasice ofer o explicaie pentru situaiile simple de nvare. Principiile
care deriv din aceste experimente de laborator rmn aplicabile pentru a nelege
comportamentul organizaional. Efectul recompenselor i al pedepselor (modul n
care comportamentul poate fi conturat i modificat), are un rol relevant n
nelegerea motivaiei indivizilor i a culturii organizaionale. Aceste teorii se
numesc teorii behavioriste.
Insatisfacia produs de primele teorii a condus cercettorii spre analiza unor
situaii de nvare mai complexe. Teoriile cognitive au o aplicabilitate special
pentru a nelege diferenele individuale n situaii de nvare. Ele ofer modele
care explic procesul nvrii i iau n considerare preferinele i stilurile
individuale.

Behaviorismul

Teoriile nvrii i au rdcinile n istoria psihologiei i unele dintre
experimentele realizate de psihologi s-au concentrat pe nvarea la animale. Aceti
teoreticieni s-au strduit s realizeze nite legi ale nvrii. Ei au fost interesai de
comportamentul care poate fi msurat obiectiv. Pornind de aici s-a nfiinat o coal
de psihologie numit behaviorism. Dup cum sugereaz i numele cercettorii erau
interesai de studiul comportamentului i al acelor aciuni care pot fi observate,
msurate i controlate. Ideile i gndurile din minile oamenilor au fost considerate
ca inaccesibile pentru a fi msurate i au fost excluse din studiu. Mai jos sunt
prezentate cteva teorii behavioriste:
Legea exerciiului i a asocierii a fost dezvoltat de J.B. Watson. Aceasta se
refer la procesul care apare cnd dou rspunsuri sunt conectate i exersate repetat.
Watson a fost interesat mai ales n studiul obiceiurilor i al rutinei i n ce msur
organizaiile sunt construite pe obiceiuri i rutine. Studiile axate pe cultura

44

Condiionarea
clasic - Pavlov

Rezultatele nvrii
Thorndike
fenomenul de ncercare
i eroare

Legea efectului

Condiionarea
operant - Skinner

organizaional arat puterea obiceiurilor. Pentru unii indivizi, aceste
comportamente devin blocaje i sunt vzute ca fiind singura modalitate de a realiza
anumite sarcini. Pstrarea unor comportamente flexibile este un obiectiv al
organizaiilor care nva. Vorbirea poate fi de asemenea subiectul unor obiceiuri i
rutine. Mesajele de salut sunt reprezentative pentru asemenea regulariti.
Anticiparea unor asemenea mesaje ofer un anumit confort i este uneori simbolic
pentru recunoatere. Cnd cineva spune Ce mai faci? nu se ateapt s primeasc
un rspuns care s conin foarte multe detalii. ntrebarea retoric vrea s spun mai
degrab Te recunosc, te-am observat.
Condiionarea clasic. Acest principiu al nvrii a fost elaborat de Pavlov, n
Rusia. Prin experimente de laborator el a demonstrat c anumite reflexe instinctive,
precum salivarea, pot fi condiionate s rspund la un stimul nou i la o situaie
nou. Reacia normal i psihologic la mncare este salivarea. Pavlov a descoperit
c prin combinarea hranei cu un alt stimul, cinii aflai sub observaie vor saliva la
noul stimul dac acesta este asociat repetat cu hrana. Pavlov a utilizat o serie de
stimuli (clopoei, tonuri, sonerii) i a descoperit c salivarea cinilor poate fi
condiionat de unul dintre aceti stimuli, chiar dac mncarea nu mai apare. Prin
studiile experimentale Pavlov a artat puterea asocierii. Cinii aflai n experiment
salivau la sunetul unor clopoei chiar dac acesta era un stimul mai puin natural.
Pavlov i-a extins investigaiile pentru a vedea msura n care se poate exercita un
control asupra rspunsului cinilor (salivarea). A descoperit c rspunsul poate fi
mai puternic dac stimulul este repetat constant o dat cu rspunsul i se va diminua
pn la dispariie dac acea legtur dispare. Cinii care au trecut prin aceste
experimente vor nva mai repede rspunsul asociat la urmtoarele ncercri. De
asemenea a observat c, cinii pot nva s disting ntre diferite tipuri de clopoei
i s saliveze numai la auzul unora. n alte ncercri a vzut c, cinii pot fi
condiionai s generalizeze sunetele similare.
Cum putem aduce aceste experimente n comportamentul de la munc? Exist
perioade n care corpul nostru rspunde mai repede dect mintea. Este posibil s
intrm n panic, ntr-o anumit situaie fr a realiza clar de ce. Reaciile
psihologice pot fi mai potrivite n anumite situaii de tensiune corpul nostru poate
fi pregtit s fug. Uneori reaciile pe care le avem sunt condiionate de asocierile
pe care le avem legate de durere, vin sau fric. Atunci cnd ateptm la stomatolog
i auzim sunetul frezei are loc o cretere a ritmului cardiac i a tensiunii sanguine
fr nici o legtur cu durerea actual pe care o avem. Mirosurile i sunetele sunt n
mod special evocative i pot s aduc reacii psihologice asemntoare cu cele din
experimentele lui Pavlov. Exist organizaii care sunt dependente de aceste reacii
automate (instrucia militar iniial se bazeaz pe astfel de asocieri).
Rezultatele nvrii. Munca lui Thorndike a atras atenia asupra rezultatelor
nvrii. El a urmrit animale n situaii noi i a notat cum au nvat s se adapteze
la mediu. A plasat o pisic flmnd ntr-o cutie i o farfurie cu mncare n afara
cutiei, astfel nct pisica s o vad. Pisica putea s ias din cutie micnd un zvor.
A observat c nu a existat vreo intuiie ci doar un fenomen de ncercare i eroare
prin care pisica ar putea s nvee s ias din cutie i s ajung la recompens
(farfuria cu mncare). Prin fiecare aciune succesiv pisica a nvat care aciuni o
pot ajuta s ias i, eventual, aciunile incorecte au fost eliminate n timp. Pornind
de la aceste experimente Thorndike a propus o Lege a efectului. Dac o aciune a
condus la o recompens, comportamentul va fi repetat.
Condiionarea operant. Skinner a pornit de la ideile lui Thorndike i a propus
condiionarea operant. El a realizat experimente pe animale i a artat efectele
recompensei i pedepsei asupra nvrii. El a dovedit c un rspuns va fi nvat
atunci cnd animalul asociaz rspunsul comportamental cu o recompens (sau

45

Consolidarea
negativ

Pedeapsa

Procesul de modelare
a comportamentului

consolidator) sau cu o pedeaps.

Dup cum se poate observa n figura 5.3 obolanul a fost condiionat s acioneze
ntr-o anumit manier. Uneori obolanul a nvat i o aciune inutil, aceea de a se
roti nainte de a apsa pe levier. i aceste aciuni au fost repetate. Skinner a numit
aceste aciuni superstiii.
Skinner a mai experimentat procesul consolidrii i a descoperit c o consolidare
parial ntrete legtura stimul-rspuns i comportamentul este mult mai rezistent
la extincie. Recompensa pare s aib o importan mai mare atunci cnd este
acordat intermitent.
Consolidarea negativ este de asemenea foarte puternic. Aceste experimente au
demonstrat importana legturii stimul-rspuns, dar recompensa a fost prevenirea
apariiei a ceva dureros sau neplcut. obolanul nva s asocieze stimulul cu ceva
neplcut i reuete s previn. Faptul c nu este afectat de ceva neplcut este
recompensa. Consolidarea negativ nu trebuie confundat cu pedeapsa. Pedeapsa
apare atunci cnd se ncearc ruperea relaiei stimul-rspuns (S-R). De exemplu
dac la apsarea levierului apare un oc electric, animalul va nva s nu mai apese.
Aplicaii ale condiionrii operante. Skinner i cercettorii si au aplicat extensiv
teoria condiionrii operante n mai multe situaii experimentale. El a demonstrat
puterea i controlul unor principii simple de nvare: identificarea unui stimul i a
unei recompense care urmeaz un rspuns.
A reui s nvee animale s realizeze aciuni complexe printr-un proces numit
modelare a comportamentului. Aceast modelare are loc printr-o serie de pai mici
i succesivi cu recompense oferite pentru acele rspunsuri care coincid cu rezultatul
final dorit. Comportamentul este adus treptat mai aproape de obiectivul final.
Tehnicile de modelare a comportamentului i identificarea relaiei stimul-rspuns
Stimul (S)
Farfurie cu mncare
Rspuns (R)
Cinele saliveaz
Stadiul 1: Pre-nvarea
Nu apare nvarea un rspuns automat la vederea mncrii
Stimul (S)
Farfurie cu mncare
+ sunetul unui
clopoel
Rspuns (R)
Cinele saliveaz
Stadiul 2: nvare
Repetat, dup mai multe ncercri, cinele ncepe s asocieze clopoelul
cu vederea mncrii
Stimul (S)
Sunetul unui
clopoel
(fr mncare)
Rspuns (R)
Cinele saliveaz
Stadiul 3: Legtura S-R a fost format i nvarea a avut loc
Cinele a fost condiionat s rspund la sunetul clopoelului chiar dac
nu apare mncarea.
Fig. 5.2 Condiionarea clasic

46

Condiionarea
intermitent

pot fi folosite n organizaii. Ilustrri ale puterii recompenselor sunt de asemenea
vizibile: bonusuri, premii pentru atingerea obiectivelor de vnzri, recunoateri etc.

Consolidarea intermitent. Skinner este de prere c dac un angajat primete
ntotdeauna o recompens, valoarea perceput a acesteia va scade.
Aplicarea condiionrii operante n situaiile de munc. Cea mai dificil problem
n aplicabilitatea condiionrii operante este dat de definiii. Skinner a lucrat cu
animale flmnde; acestea aveau o tendin clar de a mnca i recompensa era fr
ndoial cea mai bun. Este mai dificil atunci cnd trebuie s stabilim recompense
pentru oameni. Fiecare dintre noi are propria definiie pentru recompens. Dei
banii pot fi o recompens potrivit pentru unii angajai, alii pot prefera s aib timp
liber sau un gest simbolic pentru munca pe care au ndeplinit-o. De exemplu a avea
fotografia afiat ntr-un loc public ar putea fi o recompens pentru unii i totui o
senzaie neplcut pentru alii.
Principii identice se aplic i percepiei oamenilor legate de pedeaps. Un
comportament nepotrivit la munc poate fi pedepsit prin reinerea recompensei sau
prin iniierea unor proceduri disciplinare ale companiei. Unele aciuni manageriale
pot fi percepute ca i pedepse (de exemplu s fii trimis la un curs de pregtire sau s
nu fii trimis ntr-o delegaie n strintate. Indiferent c este real sau doar
perceput, pedeapsa trebuie s cauzeze resentimente angajatului. Aadar, pedeapsa
are rezultate psihologice negative. Dei angajatul va respecta cerinele, acele
resentimente vor duce la mnie sau apatie i dorina psihologic de rzbunare. Nu
Stimul (S)
Levier
Rspuns (R)
Prin ncercare i eroare
obolanul apas pe levier
Stadiul 2: nvare
Consolidare
Apariia hranei
Stimul (S)
Nerecunoscut
Rspuns (R)
Nici un rspuns
Nu apare nvarea un obolan flmnd este pus ntr-o cutie goal, cu
un levier i un container de hran
Dup mai multe ncercri obolanul ncepe s asocieze hrana cu apsarea
levierului
Stimul (S)
Levier
Rspuns (R)
Apsare levierului
Stadiul 3: Legtura S-R a fost format i nvarea a avut loc
obolanul a nvat s apese levierul pentru a primi hran.
Fig. 5.3 Condiionarea operant
Consolidare
Apariia hranei
Stadiul 1: Pre-nvarea

47

nvarea social -
imitarea

este surprinztor c organizaiile prefer s utilizeze managementul recompenselor
pentru a controla n mod pozitiv comportamentul. Dac vom compara
experimentele lui Skinner cu viaa n organizaii vom observa unele limitri datorit
faptului c viaa organizaional d natere la niveluri psihologice complexe.
Unele organizaii se strduiesc s realizeze un control strns asupra angajailor.
Trainingul asigurat unor angajai este n msur s modeleze comportamentul. Dac
angajaii realizeaz rspunsuri ei pot fi recompensai cu un semn de recunoatere
(de exemplu o insign). nvarea apare cresctor cu sarcina mprit n obiective
mai mici, fiecare avnd propria lui recompens. Uneori modelarea
comportamentului apare n situaii de training unde are loc o evaluare realizat de
ctre colegi. Pe msur ce comportamentul individului se modific, ateptrile se
modific i cresc. Recunoaterea i consolidarea i pierd din valoare pe msur ce
comportamentul devine condiionat.
Ne putem gndi la propriile exemple de condiionare operant. Comportamentele
care au fost recompensate au intrat n repertoriu. Obiceiurile i rutinele sunt dificil
de schimbat i acionm automat: suntem condiionai. De asemenea vom avea
destul de multe aciuni de superstiie (de exemplu a mbrca o anumit hain care
aduce noroc). Organizaiile reuesc s controleze comportamentul nostru pentru
c avem nevoie de recompens. O perioad critic pentru a nva noi
comportamente i aciuni este aceea de la nceputul angajrii. Noii angajai trebuie
s fie capabili s nvee i s perceap stimulii i legtura lor cu un anumit rspuns,
adic ce trebuie fcut.

nvarea social

Ideile behavioriste au fost mbuntite de Miller i Dollard care s-au concentrat
pe nvarea social i au analizat factori care in de nvarea prin imitare. Oamenii
nva nu numai fcnd lucruri ci i observnd pe alii i repetnd. Imitarea este o
parte important a procesului de socializare i de aceea exist mai multe studii care
i-au orientat atenia asupra copiilor. Pentru a explica procesul Miller i Dollard au
identificat patru principii legate:

Imbold -> Indiciu -> Rspuns -> Recompens

Presupunerea de baz este n acest caz aceea c, comportamentul este n funcie
de consecinele sale. Lanul poate fi vzut ca o dezvoltare a teoriei lui Skinner cu un
element adiional imbold. Cercetarea a atras atenia asupra altor funcii care erau
dificil de explicat n teoria behaviorist. A atras atenia supra funciilor cognitive:
indivizii trebuie s urmreasc i s rein indicii i de asemenea s reproduc
comportamente. Ei au nevoie s poate evalua dac au existat consecine bune.
Procesul se bazeaz pe intelect i judecat. Dei consecinele comportamentului
sunt importante, n acelai timp sunt importante i percepiile i judecile pe care
alii le pot emite. Sunt foarte multe oportuniti de a nva prin imitare ntr-o
organizaie: departament care urmrete o prezentare realizat de ef, un angajat
care urmrete ceea ce face supervizorul.
Aspecte ale comportamentului modelului pot fi incluse n comportamentul celui
care nva sau nu. Dei recompensele sunt parte a procesului n acelai timp exist
i judeci subiective ale observatorului. El va evalua situaia i poate decide s nu
imite un anumit comportament sau s nu considere un anumit comportament drept
model. Evaluarea nu este un simplu rspuns la o situaie bazat pe asocierea unei
recompense ci o parte a unor operaii cognitive complexe.


48

Kohler

Cercul nvrii al lui
Kolb

Nu exist un sfrit
al nvrii ci doar un
nou nceput de parcurs
al cercului

Teoriile cognitive

Dou dintre aceste teorii au investigat nvarea animalelor n anii 1920 i 1930.
Kohler a susinut c cimpanzeii sunt capabili s rezolve probleme folosind
nelegerea. El a pus un fruct la distan de cimpanzei, dar cu un b la ndemn. A
crezut c cimpanzeii au lucrat la ceea ce aveau nevoie s fac i procesul de
nvare e mai mult dect o asociere stimul-rspuns.
Pentru muli teoreticieni care ader la teorii cognitive nvarea este vzut ca o
secven. Secvena proceseaz informaii n trei stadii:
1. Un stadiu de percepie activ care orienteaz atenia spre stimuli din
mediu;
2. Un stadiu mental activ care d sens informaiei;
3. Un stadiu de restructurare i stocare.
Ali teoreticieni au pus n valoare natura ciclic a nvrii i natura sa activ.
Davis afirm c nvarea experenial este o integrare i alternare de aciuni i
procese de gndire. Tipic pentru aceast abordare este cercul nvrii al lui Kolb.

Cercul nvrii ofer o nelegere a naturii nvrii:
Demonstreaz c nu exist un sfrit al nvrii ci numai un nou tur al cercului.
Cei care nva nu sunt receptori pasivi ci au nevoie s exploreze i s testeze
mediul.
Identific importana refleciei i internalizrii.
Este o modalitate util de a identifica problemele n procesul nvrii.
Abordarea pune accentul pe importana sintezei dintre comportamentul
individului i evaluarea propriilor aciuni. Reflecia a ceea ce s-a nvat pentru a
experimenta noi situaii i a deveni contient de noi posibiliti este o parte vital a
procesului de nvare. Este esena nvrii prin aciune; prin parcurgerea unui cerc
n care cei care nva sunt pui n situaia de a aplica, reflecta i testa nvarea.
Aceasta ncurajeaz indivizii n aplicarea nvrii continue i de aceea Kolb
adreseaz n special ideile sale managerilor artnd c nvarea experenial va
permite managerilor s fac fa schimbrii i situaiilor complexe.
Kolb i colegii lui arat c un parteneriat ntre educaie i industrie ar crea un
feed-back i ar duce la interaciune a ideilor cu aciunea. Sunt i alte legturi
importante care deriv din acest model al nvrii spre comportamentul
organizaional. Spre exemplu au existat orientri de a dezvolta angajaii ca
performeri n gndire, pornind de la relaia existent ntre gndire i aciune.
Importana refleciei n sensul de a ajuta nvarea merit toat atenia. Tendina este
de a lsa indivizii s-i realizeze singuri planurile de dezvoltare profesional. Li se
cere s reflecte asupra experienelor de nvare i s-i stabileasc ceea ce doresc s
Stadiul experienelor
concrete
Percepia lumii obiective
Stadiul conceptualizrii abstracte
Retragere din realitate i extragerea
unor concluzii i generalizri
Stadiul experimentrii active
Verificarea teoriilor i bnuielilor
prin testarea n noi situaii
Stadiul observrii i refleciei
nceperea
internalizrii
Fig. 5.4 Cercul nvrii al lui Kolb

49

Au fost identificate
patru stiluri de nvare

Specifice
managerilor sunt
urmtoarele stiluri:
activ, reflectiv, teoretic,
pragmatic.

Oameni diferii
nva n moduri
diferite.

nvee n continuare. Astfel procesul de reflecie devine un proces central i d
nvrii continuitate. Reflecia nu este un proces uor i solicit ca individul s
vad situaiile ntr-un mod nou; conduce individul spre a-i redefini perspectiva i a
dezvolta noi moduri de gndire i aciune.

Stiluri de nvare

Atunci cnd a aplicat cercul nvrii n studiul diferenelor individuale, Kolb a
demonstrat c indivizii pot avea preferine n ceea ce privete unul dintre stadiile
cheie i aceasta poate defini un stil de nvare. Au fost identificate patru stiluri de
nvare:
Acomodativ preferin puternic pentru experiene concrete i
experimentare activ
Divergent preferin pentru experiene concrete, dar reflect asupra lor din
perspective diferite
Asimilativ prefer s culiseze ntre reflecie i conceptualizare i va folosi
raionamente inductive pentru a dezvolta noi teorii
Convergent prefer s aplice idei, va lua o idee i o va testa n practic
O alt clasificare (Honey i Mumford) provine dintr-o simplificare a cercului
nvrii i arat c managerii se pot identifica n urmtoarele:
Activ Ce e nou? Sunt pregtit pentru orice?
Reflectiv A avea nevoie de timp s m gndesc la asta.
Teoretic Cum se leag asta de cealalt?
Pragmatic Cum pot s aplic asta n practic?
Cercettorii afirm c nelegerea stilului de nvare al unei persoane va
mbunti eficacitatea nvrii, indiferent de poziia sa de tutor sau educat. O
persoan care tie s nvee va putea s foloseasc toate stilurile, chiar dac are
preferin pentru unul dintre ele.
Alte studii au artat de asemenea legturile dintre personalitate i nvare i au
descoperit c persoanele introverte i extroverte difer n ceea ce privete respectul
pentru pedeaps i recompens. Pe cnd performana introverilor este mai mult
afectat de pedeaps, extroverii obin performan atunci cnd exist o recompens.
De asemenea exist diferene n ceea ce privete reinerea informaiilor pe termen
lung sau scurt. Extroverii sunt mai performani pe termen scurt iar introverii pe
termen lung. Studiile care au utilizat schema Myers-Briggs Type Indicator au
relevat diferene n preferinele de nvare la cele 16 tipuri de personalitate. Aceste
diferene arat c introverii lucreaz mai bine dac se pot gndi nainte de a
participa, respectiv dac pot adresa ntrebri nainte de a termina o sarcin.
Extroverii lucreaz mai bine dac pot interaciona cu grupuri mici i nva
mpreun.
Mayo sugereaz c organizaiile trebuie s in seama c oameni diferii nva n
moduri diferite i c ar trebui promovate urmtoarele aciuni:
Oferirea posibilitii ca oamenii s-i descopere stilul de nvare cel mai
natural
Oferirea oportunitilor de nvare care s se potriveasc stilurilor de nvare
Recunoaterea necesitii de a completa cercul nvrii
Oferirea ajutorului pentru a translata cercul nvrii ntr-o spiral a nvrii

Modele complexe ale nvrii

Modelul prezentat n figur este unul complex. Managerii trebuie s in seama
de teorii, concepte i context, s in seama de experienele din trecut, de abilitile

50

Un model complex
al nvrii.

angajailor, de stilurile de nvare i metodele cele mai eficiente.

Facilitarea nvrii

Cum pot managerii s nvee i s dobndeasc abiliti care le sunt necesare
pentru a fi eficieni? Dou dintre metodele de dezvoltare a managerilor care au o
susinere puternic sunt mentorizarea i coaching-ul. Una dintre marile satisfacii
de a fi manager este s tii c i-ai ajutat pe alii s se dezvolte. Managerii au fost
ntotdeauna nite mentori sau coach-eri informali unii avnd abilitile necesare,
alii avnd o influen negativ i acionnd mai degrab ca o barier pentru
subordonai. Literatura recent atrage atenia asupra abilitilor necesare pentru a fi
un bun mentor sau coach. Conceptele se potrivesc cu ideea de organizaie care
nva i cu cele care promoveaz ideea de nvare din aciune i dezvoltare
personal. Conceptele au la baz ideea c cel care dorete s nvee i cunoate
nevoile de nvare i are dorina de a fi o parte activ n proces.
n interpretarea acestor concepte exist mai multe confuzii i diferene de opinie
ntre indivizii din organizaii. Coaching este un proces care folosete tehnici
deductive pentru a crete abilitile i dorina individului de a cerceta ntr-un anumit
subiect sau domeniu. Ideal, tehnicile sunt folosite ntr-o manier structurat. Coach-
ul nu trebuie s fie expert n domeniul respectiv. Mentorizarea este procesul care
folosete un amestec de tehnici inductive i deductive pentru a crete abilitile
individului (i uneori dorina) ntr-un domeniu anume. Ideal, este folosit un program
structurat i mentorul trebuie s fie un expert n domeniu.
Diferenele i asemnrile dintre aceste dou metode pot fi observate mai jos:

Coaching

Utilizeaz tehnici deductive
Memoria pe
termen lung

Cunotine
deinute ca i
imagini,
concepte,
propoziii,
scheme,
proceduri
i
relaii dintre
ele

Selecie
activ,
formare i
asamblare a
nvrii
anterioare

Codificare n
memoria pe
termen lung
Filtru activ i
selecie a
noilor intrri

Atenie

Percepie

Memorie pe
termen scurt

Noi
informaii i
cunotine
care trebuie
achiziionate
i noi relaii
care trebuie
nelese
Angajare activ: de
exemplu realizarea de
legturi, relaii, colectare,
adaptare, aplicare,
restructurare, automatizare,
memorare, analiz, sintez,
comparaie, evaluare,
rezolvare a problemelor,
imaginaie

Realizarea unui sens
personal
Contextul
nvrii
Intenii/motivaie
pentru nvare
Percepia de sine
i a sarcinii
Stilul preferat de
nvare

Abiliti
Metacognitive
Fig. 5.5 Un model cognitiv al nvrii
Dup Atkins, M.J., Beatttie, J. i Dckrell, W.B. Assesment Issues in Higher Education, 1993

51
Coaching este un
proces care folosete
tehnici deductive
pentru a crete
abilitile i dorina
individului de a cerceta
ntr-un anumit subiect
sau domeniu.

Mentorizarea este
procesul care folosete
un amestec de tehnici
inductive i deductive
pentru a crete
abilitile individului
(i uneori dorina) ntr-
un domeniu anume.

Organizarea

Sesiuni planificate
activ

Pregtire psihologic

Coach-ul nu trebuie s fie un expert n domeniu. Puine cunotine pot s ajute
dar uneori pot fi o piedic.
Principalul beneficiar este individul, dar beneficiaz i organizaia.
sesiune de coaching este msurat n minute.
Poate fi o sesiune improvizat.
De obicei este informal, dar poate fi i formal.
Respectul pentru coach este obinuit.
Relaia dintre coach i instruit este de ajutor.

Mentorizare

Utilizeaz un amestec de tehnici deductive i inductive.
Mentorul trebuie s fie un expert pe subiect.
Primul beneficiar este organizaia i apoi individul.
Un program de mentorizare este msurat n luni.
Mentorul trebuie s fie disponibil aproape la cerere sau cel puin pe baza unui
orar.
Este mai formal, dar poate include i informalism.
Respectul pentru cunotinele mentorului este esenial.
Este esenial relaia dintre mentor i mentorizat.

Mentorizarea include coaching-ul.

Teoria nvrii aplicat pentru abilitile de nvare

Exist trei caracteristici de baz ale abilitilor de nvare:
Organizare bun
Sesiuni planificate activ
Pregtire psihologic
Organizare. Materia este mai uor de nvat atunci cnd este asociat i
organizat n ct mai multe moduri posibile. Pe lng notele scrise trebuie s ne
folosim simurile: vizual (desenarea unor hri, planuri i postere), auditiv (pentru a
reproduce unele indicaii). Utilizarea eficace a resurselor (timp, bibliotec, tutori)
este esenial.
Sesiunile planificate activ duc la mbuntirea nvrii i evitarea tocelii. Este de
dorit existena unor pauze i reluarea unor sesiuni de nvare. Este important s fim
continuu activi n nvare aceasta nseamn s nelegi materia i nu s rescrii
notiele fr a mai gndi la ele. O alt bun practic este aceea de a testa i
recapitula materia.
Pregtirea psihologic. Stabilirea unor obiective este important pentru uurina
nvrii. S-a dovedit o metod bun, crearea unui contract psihologic prin
urmrirea realizrii unui obiectiv i oferirea unor recompense pentru propria
persoan atunci cnd obiectivul a fost atins. Mediul are i el un rol important i
ofer o disponibilitate pentru nvare. De exemplu dac stai n aceeai camer, la
acelai birou, aceasta poate s ncurajeze atitudinea pozitiv fa de nvare. A fi
pozitiv i a scpa de anxietate i de factorii emoionali este cel mai dificil dar i
probabil cea mai important parte a procesului de pregtire.

Aplicaii ale teoriei nvrii n organizaii

Mai jos sunt prezentate cteva domenii n care este posibil aplicarea teoriilor
nvrii:

52

Autodezvoltare

Dezvoltare a altora

Dezvoltarea culturii
nvrii

Auto-dezvoltare:
- a nva ce s faci (abiliti i cunotine);
- a nva cum s fii (comportamente de rol)
- a nva meserie

Dezvoltarea altora:
- dezvoltare personal - pregtirea altor persoane i dezvoltarea potenialului
(inclusiv abiliti de mentorizare, evaluare, oferire de consultan i coaching).
- dezvoltarea evenimentelor planificate de nvare

Dezvoltarea unei culturi a nvrii:
- dezvoltarea unei politici crearea unei politici la nivel organizaional pentru a
promova nvarea i a face fa schimbrii i dezvoltrii.


Exemplificai un caz de nvare din cadrul organizaiei n care activai.
Care sunt diferenele dintre condiionarea clasic i cea operant? Ce
exemple ai putea oferi?
Care sunt recomandrile dumneavoastr legat de utilizarea pedepsei i ct de
eficace / puin eficace credei c este ea?


53

Definit formal,
motivaia se refer la
forele individuale care
sunt considerate c dau
direcia, nivelul i
persistena efortului
unei persoane la
munc.

Motivaia este un
ansamblu de fore ce
incit individul n a se
angaja ntr-un
comportament dat

Factori interni i
factori externi

Mecanismul
motivaiei

6
6
.
.
M
M
O
O
T
T
I
I
V
V
A
A
I
I
A
A

Dac vom pune un manager s identifice o problem sau o preocupare important
din munca sa este foarte probabil ca rspunsul s fac apel la motivaie, la nevoia de
a face ceva pentru a ncuraja angajaii s munceasc mai mult. Definit formal,
motivaia se refer la forele individuale care sunt considerate c dau direcia,
nivelul i persistena efortului unei persoane la munc. Direcia se refer la alegerea
pe care o face individul atunci cnd are mai multe alternative posibile (spre
exemplu a exercita un efort pentru calitate sau cantitate a produsului). Nivelul se
refer la cantitatea de efort pe care o depune persoana. Persistena face referire la
perioada de timp n care o persoan este ataat de o anumit aciune (de exemplu
s ncerce s obin o anumit cantitate de produs i s renune cnd este dificil).
Poate fi asociat termenilor de perseveren i constan.
Exist numeroase definiii ale termenului de motivaie. Majoritatea acestor definiii
au n comun sublinierea faptului c motivaia este un ansamblu de fore ce incit
individul n a se angaja ntr-un comportament dat. Este vorba de un concept care
se raporteaz att la factori interni (de tipul nevoilor, aspiraiilor etc. formulate sau nu
n plan cognitiv) ct i la factori externi (de mediu) care incit individul s adopte o
conduit particular. n anumite definiii accentul se pune asupra factorilor externi, n
timp ce n altele asupra factorilor externi.
Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesitilor care mping
individul s adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoatere i
auto-dezvoltare, plcerea de a lucra ceva anume etc.). Dac, dimpotriv, persoana este
constrns s nu fac ceva sau este stimulat s acioneze ntr-o direcie
predeterminat, atunci ea acioneaz sub presiunea unor factori externi. Taylor a mizat
pe factorii externi ce trebuiau s motiveze angajaii, recompensndu-i bnete pentru a
da un bun randament. Aceast dinamic este cea care l face pe angajat s-i realizeze
bine munca i s-i satisfac nevoile sale fizice i psihologice prin conduitele pe care
le adopt.

Un mecanism al motivaiei

A motiva un individ nu este o sarcin uoar pentru un manager, cci el trebuie s
adapteze eforturile sale la particularitile acelui individ, n mod fundamental diferit de
ali indivizi (n termeni de atitudini, comportamente, obiective, antecedentele) i n
mod particular la nevoile specifice lui.
Nevoile sunt reprezentate de lipsurile/carenele fizice, psihologice sau sociale pe
care un individ le resimte n mod punctual (cu referire preciz la o anumit lips).
Aceste lipsuri /deficiene, izolate sau combinate incit individul s adopte un anumit
comportament. Ele constituie sursa forelor i presiunilor care motiveaz individul s
adopte o conduit precis. Lipsurile definindu-se, n principal, ca fiind distana dintre
starea actual i starea dorit, declaneaz o cutare a mijloacelor de a elimina
tensiunea ce rezulta din distana resimit. Astfel, o aciune potenial eficace, este
identificat i va aprea un comportament orientat spre obiectivul vizat. Acest
comportament va fi urmat, n mod natural, de o consecin (pozitiv sau negativ),
consecin care va fi evaluat n funcie de reducerea distanei i a tensiunii iniiale.
Din perspectiva acestui model, toate procesele motivaionale din cadrul unei
organizaii se sprijin pe orientarea comportamentelor n funcie de manipularea
consecinelor asociate fiecrui comportament adoptat de ctre angajai.


54

Trei categorii de
teorii ale motivaiei:
teoria consolidrii,
teorii de coninut, teorii
de proces

Consolidarea s-ar
putea defini ca
administrarea unei
consecine ca rezultat al
comportamentului

Recompensele pot fi
planificate sau naturale

Teorii ale motivaiei

Teoriile motivaiei pot fi mprite n trei categorii. Teoriile consolidrii pun
accentul pe legtura dintre comportamentul individual i unele rezultate specifice
pentru a arta cum managerii pot modifica direcia, nivelul sau persistena aciunilor
individuale. Ele se concentreaz asupra a ceea ce poate fi observat i de aceea
aceste teorii vizeaz observarea indivizilor pentru a vedea care sunt cele mai
apreciate rezultate legate de munc. Prin modificarea momentului, locului,
modalitii i motivelor pentru care recompensele sunt oferite, managerul poate
schimba n aparent motivaia angajailor oferindu-le un set sistematic de consecine
care s formeze comportamentul. Teoriile de coninut sunt axate n primul rnd pe
nevoile individului nevoia de a elimina disconfortul psihologic. Aceste teorii
sugereaz c menirea managerului este de a crea un mediu care s rspund pozitiv
nevoilor individului. Explicarea performanei sczute, comportamentelor non-
dezirabile i insatisfaciei pornete de la nevoi blocate sau nevoi care nu sunt
satisfcute pe post. Teoriile de proces sunt concentrate pe procesele cognitive care
au loc n mintea oamenilor i influeneaz comportamentul lor.
nelegerea celor trei categorii de teorii va oferi o viziune integratoare a dinamicii
motivaiei util pentru manageri n orice cadru legat de munc.

Consolidarea

Despre consolidare am mai discutat la partea legat de nvare. Ea s-ar putea
defini ca administrarea unei consecine ca rezultat al comportamentului. Dac
aceast consolidare este aplicat aa cum trebuie ea poate s modifice direcia,
nivelul i persistena comportamentului indivizilor. La baza consolidrii stau
procesele de condiionare clasic i condiionare operant, deja explicate mai
nainte i legea efectului a lui Thorndike (comportamentul care are rezultate plcute
tinde s se repete, pe cnd comportamentul care nu are rezultate plcute nu se va
repeta). Cercetarea din comportamentul organizaional a pus n eviden diferite
tipuri de recompense care sunt considerate ca fiind capabile s modifice
comportamentul. Recompensele extrinseci sunt rezultate ale muncii care sunt
apreciate pozitiv i care sunt date individului de o alt persoan. Ele sunt
consolidatori externi importani sau consecine din mediu care pot influena
substanial comportamentele unei persoane n munc. Unele dintre ele sunt
planificate, au un cost direct i implicaii asupra bugetului. Cea de a doua categorie
include recompensele numite naturale care nu cost dect timpul i efortul
managerului.
Exemple de recompense extrinseci acordate de manageri:
Recompense planificate
Costuri directe
Recompense naturale
Fr costuri directe
Buturi rcoritoare
Muzic
Birouri amenajate plcut
Bonusuri n bani
Creteri de salariu n funcie de merit
Partajarea profitului
Zmbete
Felicitri
Complimente
Sarcini speciale
Recunoatere
Feedback
Lipsuri Tensiune Cutare Identificare aciuni Alegere
Comportament Consecine Evaluarea consecinelor

55

Consolidarea
pozitiv

Principiul
consolidrii
contingente i al
consolidrii imediate

Modelarea
comportamentului

Consolidarea
continu i
consolidarea
intermitent.

Petreceri la birou
Promovare
Cltorii
Main de serviciu
Asigurare
Cadouri
Bilete la manifestri sportive
ntrebri despre propriile preri
Cererea unor sfaturi

Strategiile consolidrii implic o utilizare a noiunilor de mai sus pentru a
determina modificarea comportamentului organizaiei. Modificarea
comportamentului organizaiei este o consolidare sistematic a comportamentului
dorit i o non-consolidare sau pedepsire a comportamentului nedorit i include patru
strategii: consolidare pozitiv, consolidare negativ (evitare), pedeapsa i extincia.
Consolidarea pozitiv. Skinner i cei care l-au urmat au susinut consolidarea
pozitiv administrarea unor consecine pozitive care tind s creasc posibilitatea
de a repeta comportamentul dorit n condiii similare. De exemplu eful unui
departament ncuviineaz printr-un gest al capului observaiile pe care le face un
angajat pe parcursul unei edine. Evident, eful dorete mai multe observaii.
Pentru a folosi strategia consolidrii pozitive trebuie s fim contieni c
recompensele i consolidatorii nu sunt obligatoriu identici. Spre exemplu
recunoaterea este n acelai timp o recompens i un consolidator pozitiv.
Recunoaterea devine un consolidator pozitiv numai dac performana persoanei se
mbuntete ulterior. Uneori recompensele se dovedesc a nu fi consolidatori
pozitivi. De exemplu, un supervizor ar putea s laude pe un subordonat pentru
faptul c a gsit erori ntr-un raport. Dac grupul nu ofer nimic altceva dect
linite, acel angajat s-ar putea pe viitor s nu mai caute greelile.
Pentru a avea maximum de valoare de consolidare o recompens trebuie oferit
numai dac comportamentul dorit este artat, adic recompensa trebuie s fie
contingent cu comportamentul dorit principiul consolidrii contingente.
Recompensa trebuie s fie oferit ct de repede posibil dup comportamentul dorit.
Acest lucru este cunoscut ca principiul consolidrii imediate. Dac eful ateapt
evaluarea performanelor anuale pentru a aprecia angajatul, acele aprecieri nu vor
mai fi luate n considerare de angajat.
Apar cteva probleme n implementarea consolidrii pozitive: ce trebuie fcut
atunci cnd comportamentul este apropiat de ceea ce se dorete, dar nu exact i, o
alt problem, dac este necesar s se aplice consolidare de fiecare dat.
Dac comportamentul dorit este specific i este dificil de atins poate fi utilizat un
model de comportament care s modeleze comportamentul spre cel dorit.
Modelarea este crearea unui comportament nou prin consolidarea pozitiv a
comportamentelor care aproximeaz din ce n ce mai mult comportamentul dorit.
Consolidarea pozitiv poate fi oferit dup o programare continu sau
intermitent. Consolidarea continu administreaz o recompens de fiecare dat
cnd comportamentul dorit apare. Consolidarea intermitent recompenseaz
comportamentul periodic. Aceste variante ale consolidrii sunt importante pentru c
au impact diferit asupra comportamentului. n general consolidarea continu
provoac un comportament mai repede dect cea intermitent. De aceea
comportamentele iniiale trebuie consolidate continuu. n acelai timp consolidarea
continu este mai scump i tinde s dispar pe msur ce recompensa i pierde
valoarea de consolidator. Comportamentul adoptat prin consolidare intermitent
dureaz mai mult, este mai rezistent la extincie. Consolidarea intermitent poate fi
dat dup nite intervale fixe sau variabile. Intervalele variabile vor avea ca rezultat
modele mai consistente de comportament. Intervalele fixe ofer recompensa chiar
de la prima apariie a comportamentului dup ce a trecut un timp. Ratele fixe vor

56

Rate fixe i rate
variabile

Consolidarea
negativ

Pedeapsa

avea ca rezultat o recompens de fiecare dat cnd un anumit numr de
comportamente a aprut. Intervalele variabile recompenseaz comportamentul
aleator, iar ratele variabile recompenseaz comportamentul dup un numr aleator
de apariii.

Interval Rat
Interval fix Rat fix
Fix
Consolidator oferit dup un
anumit timp
Cecuri de plat sptmnale
sau lunare
Examene regulate
anumit numr de
comportamente
Plata pe lot de piese
Plata prin comision din
vnzri
Interval variabil Rat variabil
Variabil
Consolidator oferit la
intervale aleatorii
Recunoatere din partea
efului cu ocazia unor
vizite
Nu se precizeaz numrul
de ntrebri pentru
examen.
numr aleator de
comportamente
Verificri ale calitii cu
caracter aleator i
apreciere pentru zero
defecte

Bazat pe timp
Bazat pe apariia
comportamentului

Fig. 6.1 Patru tipuri de programe de consolidare intermitent

Consolidarea negativ (evitarea). Aceast strategie urmrete creterea
probabilitii de apariie a unor comportamente dorite prin nlturarea unor
consecine negative. De exemplu un supervizor care ciclete regulat un angajat
pentru performana slab de care acesta d dovad va nceta doar atunci cnd
performana se redreseaz. Trebuie s avem n atenie dou aspecte: consecinele
negative urmate de retragerea lor cnd comportamentul dorit apare. Termenul de
consolidare negativ vine de la retragerea consecinelor negative. Se mai numete i
evitare pentru c intenia persoanei este aceea de a evita consecinele negative prin
comportament adecvat. De exemplu ne oprim la culoarea roie pentru a evita o
amend sau un accident.
Pedeapsa. Spre deosebire de consolidarea pozitiv i cea negativ pedeapsa vine
s descurajeze comportamentul negativ. Definit formal pedeapsa este
administrarea unor consecine negative sau retragerea consecinelor pozitive cu
intenia de a reduce apariia unui anumit comportament. Un exemplu este acela al
managerului care i va da muncitorului care ntrzie sarcini de munc neplcute sau
i va reduce salariul. Importana pedepsei este artat prin aceea c pedeapsa
administrat pentru performan slab duce la creterea performanei dar nu i a
satisfaciei. Oricum, angajaii vd pedeapsa ca fiind capricioas i puin obiectiv de
aceea va exista o satisfacie i performan n descretere. Pedeapsa poate fi folosit
bine sau greit. Managerii trebuie s tie cnd i cum s foloseasc aceast strategie.
Uneori pedeapsa poate fi nsoit de o consolidare pozitiv dar dintr-o alt surs.
Este posibil ca un muncitor s fie consolidat de colegi i n acelai timp s fi
pedepsit de manager. Uneori sprijinul din partea colegilor este att de apreciat nct
muncitorul va supune pedepsei. n acest caz comportamentul nedorit va continua.
Pedeapsa trebuie administrat selectiv i acest lucru trebuie fcut cum trebuie.
Extincia retragerea consecinelor consolidatoare pentru un anumit

57
Extincia
comportamentului

Teorii de coninut

Teoria lui Maslow (a
trebuinelor)

Cinci niveluri de
trebuine pe care
indivizii urmresc s le
satisfac

comportament. De exemplu un muncitor ntrzie la serviciu i colegii l acoper
(consolidare pozitiv). Managerul i instruiete s nu-l mai acopere (retragerea
consolidatorului). Este probabil ca acel muncitor s nu mai ntrzie. Aceast
strategie descrete frecvena sau slbete comportamentul. Acel comportament nu
este dezvat. Odat cu apariia din nou a consolidatorului i comportamentul va
apare.
Toate strategiile de consolidare urmresc s direcioneze comportamentul n
munc spre practicile dorite de management. Ambele consolidri, pozitiv i
negativ, sunt utilizate pentru a ntri comportamentele dorite i a mbunti
calitatea muncii. Pedeapsa este folosit pentru a slbi comportamentele nedorite i
se aplic prin administrarea unor consecine negative sau retragerea celor pozitive.
Extincia este utilizat deliberat pentru a slbi comportamentele eronate. Aceste
strategii pot fi folosite independent sau combinat.

Teorii de coninut ale motivaiei

Teoriile motivaionale de coninut pun accentul pe factorii care incit la aciune. Ele
tind s prezinte i s explice ce motiveaz o persoan de a aciona ntr-un anumit fel,
mai mult dect ntr-un altul posibil, n anumite circumstane /condiii.

Teoria trebuinelor a lui Maslow
H. Maslow recunoate existena a cinci categorii de trebuine /nevoi, organizate
ierarhic: trebuine fiziologice, urmate de trebuine de securitate, apoi de trebuine de
apartenen, trebuine de stim i trebuine de actualizare. Conform autorului, aceste
trebuine nu pot fi resimite simultan de individ. Ele sunt resimite mai degrab
succesiv, ntr-o ordine bine stabilit (cea prezentat mai sus).

Trebuinele fiziologice: hrana, repaosul, exerciiul fizic i sexualitatea. O nevoie
satisfcut nu este n mod necesar un factor determinant al comportamentului.
Societatea n care trim oblig individul s munceasc, s-i procure banii pentru

Trebuine de
actualizare
Trebuin de
stim
Trebuine de
apartenen
Trebuine
fiziologice
Trebuine de
securitate
realizare de sine, actualizare, realizare a
proiectelor personale, perfecionare, creaie
i maximizarea potenialului personal
ncredere n sine, independen,
competen, nevoie de recunoatere,
prestigiu social, consideraie i respect
trebuine de proprietate, de asociere, de
schimb cu semenii, de mprtire a
prieteniei i trebuine de iubire
trebuine de protecie mpotriva
pericolului, ameninrii, privrii sau
aciunii arbitrare
trebuine de hran, odihn, activitate i
locuin
Fig. 6.2 Piramida nevoilor

58

Teoria E.R.G.

asigurarea necesitilor fiziologice. Deci, asigurarea de salarii convenabile
angajailor.
Trebuinele de securitate vizeaz protecia imediat i viitoare a individului. In
organizaie: securitatea angajatului, planuri de asigurare, un mediu de munc
securizant, confortabil, structurat, tratament echitabil, protecie contra injustiiei,
salariu decent. Deci, toate mijloacele i instrumentele ce servesc s protejeze
individul contra pericolului i ameninrii. In organizaie, gesturile arbitrare,
comportamente ce dau natere la incertitudini, favoritismul i discriminarea pot fi
agenii ce nu iau n considerare nevoile de securitate. In anumite ntreprinderi,
sindicatele ofer angajailor o anumit securitate. Negocierea contractelor de munc
pot n mod efectiv s procure o anumit securitate, pe un anumit timp. Acest
contract colectiv de munc i protejeaz de schimbrile dintr-o dat ce le pot aduce
prejudicii. Aceast stabilitate a mediului i condiiile de munc le procur un
sentiment de securitate.
Trebuinele de apartenen. Cnd nevoile fiziologice i confortul nu mai sunt o surs
de ngrijorare, nevoile de afiliere i de apartenen la un mediu social devin
importante. Aceast nou categorie regrupeaz nevoile de prietenie, de afiliere i de
dragoste, ca dorina de a lucra n echip i de nnoire a relaiilor cu anturajul.
Nevoile de afiliere i de apartenen incit oamenii s fac parte din asociaii sau din
grupuri i s colaboreze cu indivizii care l nconjur. Studiile au demonstrat c un
grup perfect coerent poate, n circumstane favorabile, s munceasc cu mai mult
eficacitate dect un acelai numr de indivizi care lucreaz n mod individual.
(McGregor, 1960)
Indivizii care se simt frustrai de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un
comportament care pune n pericol funcionarea organizaiei, o atitudine de
rezisten, de ostilitate, de refuz categoric prin raport la toate formele de participare.
Trebuinele de stim se refer la a) ncredere n sine; independen, satisfacie,
competen; b) recunoatere, prestigiu social, consideraie i respect din partea
colegilor i superiorilor.
Contrar celorlalte necesiti, stima de sine este nesioas". Indivizii ce se situeaz
pe palierele inferioare scrii ierarhice gsesc puine ocazii n organizaia industrial
tipic de a-i satisface nevoile de stim. Metodele tradiionale de management
acord puin atenie acestui aspect al motivaiei.
Trebuinele de actualizare se refer la nevoia de realizare a aspiraiilor, de
perfecionare, de creaie. Oamenii care au satisfcute nevoile cele mai elevate ale
piramidei au o percepie clar asupra realitii. Aceti oameni se accept i i accept
pe ceilali mult mai uor. Ei sunt mult mai independeni, creativi i apreciaz cu mai
mult senintate lumea nconjurtoare.

Teoria E.R.G. a lui Alderfer
C.P. Alderfer (1969) recunoate c trebuinele se afl ntr-o strns relaie cu
motivaia. n acelai timp n cercetrile lui nu gsete o ierarhie strict a trebuinelor,
comparabil cu ce a lui Maslow, chiar dac , n anumite situaii el admite c un
anumit progres poate fi observat. Pe de alt parte C.P. Alderfer claseaz trebuinele n
trei mari clase: trebuine de existen, de sociabilitate i de dezvoltare.
Nevoi de existen (Existance) : nevoile primare, hrana, aerul, apa, salarul,
avantajele sociale, i condiiile de munc. Deci nevoi fiziologice i materiale.
Nevoi de relaionare (Relatedness): relaii inter-personale semnificative; nevoi
sociale, de securitate inter-personal, nevoi de afiliere care pun persoana s dezvolte
relaii cu anturajul i s caute recunoatere i stim.
Nevoile de dezvoltare (Growth): de a crea, de a avea contribuii semnificative
avnd sentimentul c utilizeaz tot potenialul su i c realizeaz proiecte concrete.

59

Teoria lui
McClelland

Preferin pentru una
dintre trebuine

Teoria factorilor
duali factori de igien
i factori motivaionali

Aceast teorie se difereniaz de cea a lui Maslow prin faptul c, n concepia lui C.
P. Alderfer, individul poate progresa dar, la fel de bine i regresa spre un plan
inferior al nevoilor. n plus, nu exist o ordine predeterminat de evoluie a
trebuinelor. Astfel, o persoan care este frustrat n domeniul realizrii de sine poate
s-i canalizeze eforturile n realizarea nevoilor sociale. Alderfer explic acest
fenomen de regresie prin frustrarea cauzat de imposibilitatea de a rspunde ntr-un
mod satisfctor la nevoile superioare.

Teoria lui McClelland
D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale
ierarhiei lui Maslow. Intenia sa nu a fost de a determina succesiunea apariiei
trebuinele ci de a explica cum nevoile influeneaz comportamentul n mediul de
munc. Atenia sa a fost orientat asupra a trei trebuine care se manifest n strns
legtur cu mediul de munc. Este vorba de trebuinele de realizare, de afiliere i de
putere.
Conform teoriei lui D. McClelland fiecare individ manifest o dependen
persistent fa de una din aceste trebuine dar, n funcie de circumstane, el poate fi
influenat i de celelalte dou. Att fora trebuinei ct i consecinele
comportamentale, care vor rezulta, vor depinde de caracteristicile situaiei.
Una din particularitile acestei teorii este de a propune c aceste trebuine provin
din cultur, din norme i din experiena personal. n consecin variabilele
independente ale motivaiei devin variabile dependente. Ele pot fi influenate prin
formare i perfecionare. Cele trei categorii de trebuine sunt definite ca fiind trebuine:
de realizare: o puternic tendin sau dorin de a excela n cadrul activitilor n
care se angajeaz individul.
de afiliere trimite la dorina pe care o resimte individul s stabileasc i s
manifeste relaii de prietenie cu alii.
de putere: dorina de a influena indivizii din anturajul su; acest termen are att un
sens pozitiv, constructiv (cel care exercit o influen semnificativ asupra unui
colectiv, mobilizndu-l spre succes) ct i unul negativ.
Consecutiv cercetrilor pe care D. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea
teoriei sale, el sugereaz managerilor s procedeze astfel:
s organizeze sarcinile angajailor astfel nct acetia s primeasc periodic un
feed-back pentru munca prestat;
s-i ia n serios rolul lor de model de realizare; trebuie ncurajat gustul angajailor
pentru eroi de imitat;
s ncerce modificarea imaginii pe care angajaii o au despre ei nii; persoanele
puternic motivate de nevoia de realizare se accept pe ele nsele aa cum sunt; o
imagine pozitiv despre sine coreleaz cu performana;
s calmeze imaginaia angajailor; personalul trebui obinuit s se gndeasc la
atingerea unor obiective realiste i s adopte strategii i proceduri de atingere a
acestor obiective.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg
F. Herzberg (1959) public The motivation to work, rezultatele unui studiu care
au provocat ndelungi comentarii n lumea psihologiei industriale i organizaionale.
Acest studiu a artat c anumii factori contribuie mai mult dect alii la momentele
de intens satisfacie. Conform acestei teorii, persoana posed dou grupe de trebuine
fundamentale care sunt alctuite din dou categorii diferite de factori:
a) factorii de igien (asociai mediului de munc): politica i administrarea
ntreprinderii, supervizarea tehnic, salariul, relaiile i condiiile de munc
b) factori motivaionali (referitori la natura muncii): reuita, consideraia, munca

60

Teoria ateptrilor a
lui Vroom

pentru sine, responsabilitile i avansarea
Ar exista astfel trebuina de a evita situaii penibile i disconfortul.

Teorii de proces ale motivaiei

Teoria ateptrilor a lui Vroom
Conform teoriei expectativei sau ateptrilor a lui V. H. Vroom, comportamentul
individual se explic prin valoarea perceput a consecinelor sale. Aceast teorie mai
postuleaz c individul face o alegerea contient i deliberat a mijloacelor care i vor
permite atingerea obiectivelor, reflecteaz i evalueaz opiunile posibile ceea ce i
permite de a lua o decizie fondat pe consideraii legate de particularitile situaiei noi
n care se gsete. Aceast teorie se difereniaz de alte teorii de coninut prin
importana pe care ea o acord alegerii raionale de comportamente susceptibile s
nasc anumite consecine. Dup aceast teorie, indivizii mai degrab aleg n mod
raional comportamente pe care le estimeaz cele mai potrivite pentru a atinge
obiectivele lor, dect s adopte n mod automat comportamente declanate de activarea
unei nevoi care caut satisfacie.
n forma sa cea mai simpl, teoria este legat de alegerea unei strategii
comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente i va cuta pe
cel care i este mai potrivit i care i va permite s obin recompensele crora le
atribuie o anumit valoare sau importan. Aa c, dac individul estimeaz c o
cretere a calitii muncii sale i va procura o mrire de salariu i posibiliti mai bune
de obinere a unei promovri, teoria presupune c individul va adopta un
comportament n acest sens.
Percepia pe care o are individul asupra relaiilor existente ntre efortul pe care l va
depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau sper c le va obine i
importana sau valoarea recompensei pe care o va obine, va permite declanarea sau
nu a comportamentului. Altfel spus, aceast teorie susine c ateptrile,
instrumentalitatea i valena vor determina strategia comportamental care va fi
adoptat de fiecare individ.
Pentru a se declana un proces motivaional individul evalueaz care sunt ansele lui
de a obine un randament superior (ateptri) dac creterea productivitii va antrena
obinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumental) i dac aceast
recompens este important pentru el (valena). Numai dac estimeaz c are anse s
ating o astfel de performan, c aceast performan atrage recompensa dorit i c
aceast recompens este ntradevr valoroas (merit efortul) individul se angajeaz
motivaional. Dac una din aceste condiii este perceput ca fiind irealizabil,
implicarea motivaional nu mai apare.
Ateptrile i utilitatea fi notate i pot varia dup o scar de la 0 la 1; valena
pe o scar de la - 1 la + 1.
FORA MOTIVAIONAL = ATEPTRI x INSTRUMENTALITATE x VALENA

Insatisfacie

Neutralitate

Satisfacie

Neutralitate Factori de igien (extrinseci)
Factori de motivaie (intrinseci)
Fig. 6.3 Modelul bidimensional al lui Hertzberg

61

Teoria echitii a lui
Adams

Rapoartele dintre
intrri i ieiri a dou
persoane trebuie s fie
egale

Subapreciere i
supraapreciere

Teoria obiectivelor a
lui Locke

Teoria echitii a lui Adams
Anumite teorii ale motivaiei susin c un comportament este declanat, dirijat i
meninut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru
psihologic. Astfel cnd un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre
oarecare el ncearc aciuni pentru a le reduce.
Aceast viziune a motivaiei provine din teoriile echilibrului care au fost n mod
general elaborate pornind de la teoria disonanei cognitive a lui Festinger (1962).
Modelul lui Festinger stipuleaz c atunci cnd individul se gsete n prezena
cogniiilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care
ncearc s le reduc adoptnd un anumit comportament. Disonanele cognitive
constituie forele care incit individul s acioneze; ele sunt cele care motiveaz
individul s adopte un comportament particular.
Printre variantele teorii pornind de la principiul disonanei cognitive exist una mai
cunoscut i anume Teoria echitii propus de S. Adams (1963, 1965). Acest
cercettor afirm c, n general, oamenii prefer o condiie de echitate, adic de a avea
sentimentul de a fi tratat ntr-o manier just i imparial prin raport cu alii n relaia
lor de cu organizaia.
Teoria echitii se bazeaz pe raportul intrri - ieiri n mediul de munc. Intrrile
sunt reprezentate esenial prin contribuia individului la organizaie, cum ar fi
colaritatea, competena, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieirile corespund
la tot ceea ce individul primete de la organizaie n schimbul contribuiei sale, cum ar
fi salariul, recunoaterea, avantaje sociale, progresul n carier etc.. Astfel, un
individ angajat ntr-o relaie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaie evalueaz
echitatea ctigurilor extrase din acest schimb comparnd raportul su de intrri-ieiri
la cel al colegilor si de munc sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care
comparaia este posibil i logic. Cnd raportul individului A corespunde cu raportul
lui B atunci exist o situaie de echitate. Cnd raporturile nu sunt percepute ca fiind
egale, apare o situaie de inechitate i individul poate crede de dezavantajat (de
exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu supra-salarizat). n consecin el va
percepe un dezechilibru i va fi motivat s ntreprind o aciune n scopul stabilirii
echilibrului pe care l caut.
n cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, s mreasc
randamentul su cernd o revizie a salariului sau, pe de alt parte, s protesteze sau s-
i diminueze eforturile i s reduc randamentul muncii sale. Atunci cnd percepe c
nu poate schimba situaia, poate cere demisia sau s acioneze n plan cognitiv, prin
schimbarea persoanelor de referin (reducerea inechitii printr-un proces cognitiv).
Cnd individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieirile (sa-i micoreze
perioadele de pauz) sau mrind intrrile (s creasc calitatea i cantitatea muncii). De
subliniat faptul c inechitatea este mai motivant atunci cnd ea este mai negativ
dect atunci cnd este pozitiv. Un angajat este supraapreciat nu va fi tentat s
modifice situaia, acceptndu-o ca adecvat.

Teoria obiectivelor a lui Locke
n timpul unor serii de experiene n laborator, E. Locke a demonstrat (1968) c
randamentul i comportamentul unui individ sunt influenate de obiectivele pe care
i le fixeaz. Astfel, aceste experiene au demonstrat n mod clar c indivizii care
fixeaz obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ
cu indivizii care prefer s adopte obiective uor de atins.
Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborat teoria obiectivelor.
Aceast teorie pune n eviden capacitatea fiinei umane de a alege obiective sau

62

Definit formal
satisfacia n munc
este gradul n care
indivizii au sentimente
pozitive sau negative
raportat la postul lor

MSQ i JDI

scopuri pe care dorete s la realizeze, preciznd c obiectivele alese influeneaz
puternic cogniiile i comportamentul n munc. Astfel, pentru a motiva un angajat
este suficient de a-l ncuraja s fixeze obiective nalte sau cel puin de a-l determina
s accepte obiectivele care i sunt fixate. O dat ce individul are intenia de a atinge
aceste obiective, el se v strdui mult mai serios s obin randamentul
corespunztor.
Locke a mbogit teoria introducnd noiuni de:
specificitatea obiectivelor referindu-se la claritate i precizia obiectivelor (un
individ care fixeaz sau adopt obiective are un randament mai nalt dect un
individ care nu-i propune nici un obiectiv; un individ care fixeaz obiective clare i
precise are un randament mai bun dect unul care are obiective prost definite)
dificultatea obiectivelor cu ct obiectivele sunt mai nalte cu att randamentul
este mai bun (un individ care fixeaz sau adopt obiective dificil de atins are un
randament mai nalt dect unul care-i propune obiective uor de atins; obiectivele
dificile care i le fixeaz sau le adopt un individ trebuie s fie de un nivel de
dificultate realist pentru ca s fie posibil depunerea eforturilor)
acceptarea obiectivelor individul s accepte obiective realiste i s-i integreze
obiectivele acceptate (obiectivele dificile i realiste conduc la un randament nalt cu
condiia ca s fie acceptate de individ)

Este dificil de motivat o persoan. ntr-o organizaie, n motivarea personalului
trebuie inut cont de un ansamblu de variabile interne organizaiei i o serie de
variabile externe. Nici una din teoriile prezentate mai sus nu constituie un panaceu
universal pentru rezolvarea unei probleme motivaionale ntr-o organizaie.
Prezentarea lor ofer n schimb informaii utile pentru ncercarea de ameliorare a
nivelului motivaional al angajailor.

Integrarea teoriilor motivaiei satisfacia n munc

Definit formal, satisfacia n munc este gradul n care indivizii au sentimente
pozitive sau negative raportat la postul lor. Este o atitudine sau un rspuns
emoional la sarcinile de munc i n acelai timp la condiiile fizice i sociale de la
locul de munc. La prima vedere, din perspectiva teoriei lui Herzberg, unele aspecte
ale satisfaciei ar trebui s fie motivaionale i s duc la relaii pozitive de angajare
i la performan individual.
Pornind de la activitile zilnice managerii trebuie s fie capabili s deduc
satisfacia n munc a angajailor prin observarea atent i interpretarea a ceea ce
spun i fac legat de posturile pe care le ocup acetia. Uneori este util s fie
observate formal nivelele de satisfacie a grupurilor de angajai prin interviuri i
chestionare. Recent sunt folosite i alte metode de studiu cum ar fi focus-grupuri i
sondaje de atitudine cu ajutorul calculatorului.
Printre cele mai populare chestionare folosite pentru a msura satisfacia pe post
sunt Minnesota Satisfaction Questionaire (MSQ) Chestionarul de satisfacie
Minnesota i Job Descriptive Index (JDI) Indexul Descriptiv al Postului. Ambele
se refer la aspecte ale satisfaciei pe care managerii buni ar trebui s le ia n
considerare. De exemplu MSQ msoar satisfacia prin condiiile de munc, anse
de avansare, libertatea de a utiliza propriile raionamente, aprecierea pentru lucrul
bine fcut, sentimentul de mplinire. Cele cinci faete ale satisfaciei msurate de
JDI sunt:
munca n sine responsabilitate, interes i cretere;
calitatea supervizrii ajutor tehnic i sprijin social;
relaiile cu colegii armonie social i respect;

63

Satisfacia genereaz
performan.

Performana
genereaz satisfacie.

Recompensa
genereaz i
performan i
satisfacie.

oportuniti de promovare anse de avansare n carier;
plat recompens adecvat i echitate perceput n raport cu alii.
Importana satisfaciei n munc poate fi vzut n contextul a dou decizii pe
care oamenii le fac legat de munca lor. Prima este decizia de apartenen aceea de
a deveni membru i de a rmne n cadrul unei organizaii. A doua este decizia de a
fi performant de a munci pentru a atinge nivele nalte de performan. Nu toi cei
care fac parte dintr-o organizaie sunt performani.
Decizia de apartenen are de a face cu longevitatea relaiei de angajare i cu
prezena la lucru. Satisfacia pe post influeneaz absenteismul. n general angajaii
care sunt satisfcui de postul lor tind s nu lipseasc nemotivat. Satisfacia poate
influena fluctuaia personalului n sensul c angajaii mai puin satisfcui de slujba
lor vor lua decizia de a prsi organizaia.
Relaia dintre performan i satisfacie este nc subiectul mai multor dispute.
Punctele de vedere sunt alternative: 1. satisfacia genereaz performan; 2.
performana genereaz satisfacie i 3. recompensa genereaz i performan i
satisfacie.
1. Satisfacia genereaz performan. Dac satisfacia pe post cauzeaz
performan ridicat, mesajul pe care managerii ar trebui s-l neleag este simplu:
pentru a crete performana n munc a angajailor acetia trebuie s fie fcui
fericii. Cercetarea arat c legtura dintre satisfacia individului la un moment dat
i performana lui la un alt moment nu este tocmai simpl i direct. Exist unele
dovezi c relaia funcioneaz mai bine pentru cei care au calificare nalt i ocup
posturi superioare n ierarhie. Satisfacia pe post considerat singur nu este un
predictor pentru performan.
2. Performana genereaz satisfacie. Dac nivelurile nalte de performan
cauzeaz satisfacie mesajul este diferit. Dect s se orienteze atenia spre satisfacia
angajailor mai bine efortul ar trebui orientat spre a oferi acestora ajutor pentru a
atinge performane i astfel satisfacia va urma. Cercetarea arat o relaie empiric
ntre performana individual msurat la un moment dat i satisfacia pe post. Un
model, cel al lui E. Lawler i L. Porter, precizeaz c atingerea performanei duce la
recompens i aceasta duce la satisfacie. n acest model recompensele sunt
variabile care intervin pentru a lega performana de satisfacie. n plus o alt
variabil influeneaz relaia echitatea perceput a recompensei. Aceasta din urm
stabilete c performana va duce la satisfacie numai dac recompensele sunt
percepute ca echitabile. Dac individul percepe performana sa ca fiind
recompensat necorespunztor relaia performana genereaz satisfacie nu va
funciona.
3. Recompensa genereaz i performan i satisfacie. Acest ultim argument
este cel mai convingtor. El sugereaz c o alocare potrivit a recompensei poate
influena pozitiv i performana i satisfacia. Cuvntul cheie este potrivit.
Cercetrile au artat c oamenii care primesc recompense mari raporteaz satisfacie
mare. Dar, n acelai timp s-a artat c recompensele corelate cu performana
influeneaz performana n munc a persoanei. n acest caz mrimea i valoarea
recompensei variaz n funcie de realizri. Atta timp ct recompensele mici oferite
unui angajat slab performant vor conduce la insatisfacie, ateptarea este ca acesta
s fac eforturi pentru a-i mbunti performana pentru a obine recompense mai
mari n viitor.
Ideea este c managerii trebuie s considere satisfacia i performana ca dou
rezultate separate, dar relaionate ale muncii care sunt influenate de alocarea
recompenselor. Deoarece singur, satisfacia postului nu este un predictor pentru
performan, recompensele bine administrate pot avea o influen pozitiv asupra
satisfaciei i performanei.

64

Modelul integrat al
motivaiei

Exist un model integrat al motivaiei dup cum este reprezentat n figura de mai
jos. El mbin teoria ateptrilor a lui Vroom i modelul Porter-Lawler. Performana
i satisfacia sunt separate i interdependente. Performana este influenat de
atributele individuale precum abiliti i experien, sprijinul organizaional legat de
resurse i tehnologie i de efortul muncii. Motivaia individual determin direct
efortul n munc i cheia pentru aceast motivaie este de a crea un cadru de munc
care rspunde la nevoile i obiectivele individuale. Indiferent de mediul de lucru
motivaia va depinde i de recompense i de valoarea perceput a lor. Sunt
importante recompensele contingente i imediate.
Teoriile de coninut ajut s nelegem atributele individuale i s identificm
nevoile care dau valoare motivaional recompensei. Cnd individul
experimenteaz recompense intrinseci pentru performan motivaia a fi afectat
direct i pozitiv. Motivaia poate s apar i atunci cnd satisfacia rezult din
recompense extrinseci sau intrinseci care sunt alocate echitabil. Cnd rezult
inechitate satisfacia va scade i motivaia va fi redus.


De ce este important studiul diferitelor teorii motivaionale pentru un
manager?
Oferii exemple practice n care urmtoarele teorii ar fi potrivite: teoria
obiectivelor, teoria echitii.
Conform teoriei ateptrii ce ar trebui s fac un ef pentru a-i motiva
angajaii. Oferii un exemplu din cadrul dumneavoastr organizaional.

M
o
t
i
v
a
i
e

P
e
r
f
o
r
m
a
n

S
a
t
i
s
f
a
c
i
e

Atribute
individuale
Efortul care
trebuie depus
Sprijin
organizaional
Volumul i
alocarea
recompenselor
extrinseci
Volumul net al
recompenselor
intrinseci
Compararea
echitii
Fig. 6.4 Modelul integrat al motivaiei n munc

65

Studiul grupurilor i
a dinamicii acestora
ajut la nelegerea
comportamentului
organizaional.

Un grup poate fi
definit ca o colecie de
doi sau mai muli
oameni care muncesc
mpreun regulat
pentru a atinge
obiective comune.

II. Comportamentul de grup i
intergrup

Grupurile sunt o caracteristic a vieii organizaionale. Organizaiile sunt constituite
din grupuri de oameni i cele mai multe activiti ale organizaiilor solicit un
anumit grad de coordonare a acestora. O nelegere a grupurilor este vital dac
managerul vrea s joace un rol activ i s influeneze comportamentul oamenilor n
situaii legate de munc. Managerul trebuie s fie contient de impactul grupurilor i
efectelor lor asupra performanei organizaiei.

7
7
.
.
G
G
R
R
U
U
P
P
U
U
R
R
I
I
L
L
E
E

I
I
M
M
U
U
N
N
C
C
A
A

N
N

E
E
C
C
H
H
I
I
P
P

Grupurile au influen asupra indivizilor. Atitudinile, valorile i comportamentele
sunt influenate de ceilali membrii ai grupului. Influena grupurilor nu este
exercitat numai asupra indivizilor ci i a altor grupuri i a organizaiei. Studiul
grupurilor i a dinamicii acestora ajut la nelegerea comportamentului
organizaional.

Importana grupurilor i definirea lor

Rareori indivizii lucreaz n izolare unii fa de alii. Grupurile sunt o
caracteristic a tuturor situaiilor sociale i aproape oricine din cadrul organizaiei
va fi membru n unul sau mai multe grupuri. Munca este o activitate bazat pe grup
i pentru ca organizaia s funcioneze eficient e necesar munca n echip.
Managerii trebuie s foloseasc grupurile pentru a atinge standarde nalte i a
mbunti continuu eficiena organizaiei.
Exist mai multe posibiliti de a defini ceea ce se nelege printr-un grup.
Caracteristica esenial este aceea c membrii se vd pe ei nii ca fcnd parte
dintr-un grup. O definiie popular este urmtoarea: un numr de oameni care
interacioneaz unii cu alii, sunt contieni psihologic unii de alii i se percep ca
fiind un grup.
Un grup poate fi definit ca o colecie de doi sau mai muli oameni care muncesc
mpreun regulat pentru a atinge obiective comune. ntr-un grup adevrat, membrii
sunt dependeni unii de alii pentru atingerea obiectivelor i interacioneaz unii cu
alii pentru a ndeplini obiectivele ntr-o anumit perioad de timp.
O mulime de oameni constituie un grup dac au cele mai multe din
caracteristicile urmtoare:
apartenen
contiin de grup
un scop comun
interdependen
interaciune
abilitatea de a aciona ntr-o manier unitar
Grupurile exist n toate organizaiile. Membrii unui grup trebuie s colaboreze

66

sinergie creaia
ntregului este mai
mare dect suma
prilor

Grupurile sunt un
cadru important atunci
cnd este vorba de
nvare

Grupurile sunt
capabile s satisfac o
serie de nevoi ale
membrilor

chiulul social
cunoscut i sub numele
de efectul Ringelmann

pentru a ndeplini sarcinile de munc i nsi managerii vor lucra n aceste grupuri.
Oamenii din grupuri se influeneaz reciproc n diverse feluri i grupurile i pot
dezvolta propriile ierarhii i lideri. Stilul de leadership al managerului are o
influen important asupra comportamentului membrilor grupului. Abordarea
clasic a organizaiilor i a managementului tinde s ignore importana grupurilor i
a factorilor sociali n munc.

Contribuii ale grupurilor

Grupurile eficiente ajut organizaiile s ndeplineasc sarcini importante. n
particular ele ofer potenialul pentru sinergie creaia ntregului este mai mare
dect suma prilor. Atunci cnd apare sinergia, realizrile grupului sunt mai mari
dect suma realizrilor fiecrui membru considerate individual. Sinergia de grup
este necesar pentru organizaii pentru a deveni competitive i a avea performan
pe termen lung.

Pe lng aceasta grupurile au i alte avantaje fa de indivizii care acioneaz
singuri: dac nu exist un expert pentru o sarcin sau o problem anume, grupurile
par s realizeze judeci mai bune dect o singur persoan; atunci cnd rezolvarea
unei probleme poate fi realizat prin diviziunea muncii i partajarea informaiilor,
grupurile au anse mai mari de reuit; grupurile pot fi mai creative i inovative fa
de indivizi.
Grupurile sunt un cadru important atunci cnd este vorba de nvare, cnd
oamenii nva unul de la altul i partajeaz cunotine i abiliti specifice postului.
Mediul de nvare i experiena din cadrul unui grup pot fi folosite pentru a rezolva
probleme dificile i n acelai timp unice. Acest fapt este util mai ales pentru noii
venii care au adesea nevoie de ajutor n postul pe care l ocup.
Grupurile sunt capabile s satisfac o serie de nevoi ale membrilor. Adesea ofer
oportuniti de interaciune social i pot oferi indivizilor o senzaie de siguran n
ceea ce privete asistena n munc i sfaturile pe care le pot primi. n acelai timp
pot oferi sprijin emoional n situaii de criz.
O dat cu acest potenial orientat spre performan grupurile pot s aib i
probleme. Una dintre ele se refer la chiulul social cunoscut i sub numele de
efectul Ringelmann. Max Ringelmann a realizat un experiment simplu: a cerut mai
multor oameni s trag ct pot de tare de o funie, mai nti individual i apoi n
grup. A descoperit c productivitatea medie a sczut pe msur ce tot mai muli
oameni se alturau grupului. Ringelmann a identificat dou motive pentru care
oamenii depun un efort att de mare n grup comparativ cu munca individual:
Contribuia individual este mai puin observabil n contextul grupului;
Prefer s i lase pe alii s duc greul.
Soluiile pentru a compensa aceast problem i pentru a o preveni ar fi
urmtoarele:
Definirea sarcinilor i rolurilor membrilor pentru a maximiza interesul
individual
Cum pot ajuta grupurile organizaiile:
Grupurile sunt bune pentru oameni.
Grupurile pot mbunti creativitatea.
Grupurile pot s ia decizii mai bune.
Grupurile pot s creasc acceptarea unor decizii.
Grupurile ajut n a controla membrii lor.
Grupurile ajut n echilibrarea organizaiilor mari.

67

influena social
comportamentul
individual va fi
influenat de prezena
altor persoane din grup
sau de cadrul social

dezindividualizarea.
Indivizii devin adesea
pierdui n mulimi i
realizeaz acte pe care
singuri nu le-ar fi
realizat

grup formal

Realizarea unor legturi ntre recompensele individuale i performanele
grupului
Creterea responsabilitii prin identificarea contribuiilor individuale la
performana grupului.
O alt problem este influena social comportamentul individual va fi
influenat de prezena altor persoane din grup sau de cadrul social. n general
aceast teorie a influenei sociale arat c munca n prezena altora creeaz o
stimulare emoional care influeneaz comportamentul i performana. De exemplu
echipa de fotbal va avea un sprijin emoional mai bun atunci cnd joac acas.
Efectul influenei sociale poate fi i negativ. De exemplu atunci cnd vorbim n
public, n faa unei audiene mari, despre un subiect care ne este puin familiar poate
s apar unele blbieli.
Un alt efect al grupurilor este dezindividualizarea. Indivizii devin adesea pierdui
n mulimi i realizeaz acte pe care singuri nu le-ar fi realizat. Mulimi necontrolate
care au realizat acte de vandalism la concerte rock, fani nfierbntai la meciurile de
fotbal care au hruit arbitrii i grupuri sindicale care au distrus proprieti i au
comis acte de violen sunt doar cteva exemple. Mulimile au capacitatea de a crea
o omogenitate mental, cunoscut ca i minte colectiv, care este de multe ori
iraional sau funcioneaz la un nivel intelectual sub cel al indivizilor considerai
izolat. Au fost propuse trei mecanisme pentru a explica acest fenomen al
dezindividualizrii. Primul precizeaz c individul este anonim pentru c pierde
sensul de responsabilitate individual. Al doilea explic prin contagiunea grupului
care conduce la comportamente diferite din partea oamenilor, deoarece inhibiiile le
sunt reduse i le permit s se comporte ca i ali membrii ai grupului. Al treilea se
bazeaz pe faptul c oamenii devin mai uor de influenat n grupuri unde simt o
presiune mai mare de a se conforma.
Pierderea individualitii a fost adesea asociat cu unele consecine sociale
indezirabile, dar poate fi i pozitiv i ca dovad sunt grupurile care au scopuri
nobile i obiective sociale i care atrag oamenii n activiti productive.
Dei uneori grupurile pot fi distructive i greu de controlat se pare c oricine se
bucur de manifestarea n mulime a bucuriei pentru victoria echipei de fotbal
favorite sau a echipei naionale. i este distractiv s fii pierdut n mulime.

Tipuri de grupuri

Pentru a nelege de ce oamenii devin membrii ntr-un grup i de ce grupurile au
impact att de mare asupra comportamentului trebuie s distingem ntre grupuri
formale i informale.
Un grup formal este constituit pentru a servi un scop specific al organizaiei i
sunt legate de coordonarea activitilor. Organizaia creeaz un astfel de grup pentru
a realiza o sarcin specific, care implic utilizarea resurselor pentru a crea un
produs precum un raport, o decizie, serviciu sau bun. Conductorul unui grup
formal este responsabil pentru performana grupului i realizrile acestuia, dar toi
membrii contribuie la munca necesar. De asemenea conductorul grupului joac
rolul de legtur ntre grup i restul organizaiei.
Grupurile formale pot fi permanente sau temporare. Grupurile formale
permanente sau grupuri de comand n structura vertical apar adesea n
organigrame ca departamente (de exemplu: departamentul de cercetare a pieei),
divizii (divizia electronice) sau echipe (echipa de asamblare). Grupul este constituit
dintr-un supervizor i subordonaii si. Asemenea grupuri pot varia ca mrime de la
departamente mici sau echipe de civa oameni pn la divizii de peste o sut de
persoane. n toate cazurile grupurile permanente sunt create oficial pentru a avea o

68

grupurile informale

grup de referin

funcie specific. Ele continu s existe pn cnd se ia o decizie care s
restructureze organizaia.
Grupurile temporare sunt grupuri de sarcin special create pentru a rezolva o
problem sau pentru a ndeplini o anumit sarcin. O dat ce sarcina a fost realizat
ele nceteaz s mai existe. Exemplele iau n considerare comitete temporare i alte
echipe care sunt create special pentru anumite probleme. Organizaiile de astzi tind
s utilizeze mai mult echipele cros-funcionale sau grupuri operative pentru
eforturi de a rezolva anumite probleme. Preedintele unei companii poate crea un
grup operativ pentru a analiza posibilitatea implementrii unui program flexibil
pentru angajai. Uzual asemenea grupuri raporteaz unei persoane care este inut la
curent cu rezultatele. O alt form este echipa de proiect care este format, uneori
cros-funcional, pentru a realiza o sarcin cu un punct terminal clar definit.
Tehnologia informaiei - IT (Information technology) aduce un nou tip de grup la
locul de munc. Acesta este numit grup virtual, un grup ai crui membrii sunt
convocai i muncesc mpreun electronic prin intermediul unei reele de
calculatoare. Este noua er a internetului i intraneturilor i aceste grupuri virtuale
sunt din ce n ce mai comune. Membrii unui grup virtual pot s fac aceleai lucruri
ca i membrii unui grup care s-ar ntlni n realitate: s partajeze informaii, s ia
decizii i s realizeze sarcini de munc.
Grupurile informale apar fr s fie oficial create de organizaie. Ele se
formeaz spontan i sunt bazate pe relaii interpersonale sau pasiuni speciale i nu
pe o necesitate a organizaiei. De cele mai multe ori le gsim n grupurile formale.
Grupurile de prieteni, spre exemplu, const n persoane cu afiniti naturale una fa
de cealalt. Ele tind s munceasc mpreun, s stea mpreun, s ia pauze mpreun
i chiar s realizeze lucruri mpreun n afara locului de munc. Grupul bazat pe
pasiuni sau interese const n persoane care mprtesc interese sau pasiuni
comune. Acestea pot fi interese legate de munc, precum dorina de a nva mai
multe despre calculatoare sau interese legate de activiti sociale, sport sau religie.
Un grup de referin este un tip special de grup informal pe care oamenii l
folosesc pentru a se autoevalua. Acest grup servete dou funcii importante:
validare social (ne ajut s justificm sau s considerm legitime valorile i
atitudinile noastre) i comparare social (ajut s ne evalum comparativ cu alii).
Grupurile informale ajut de multe ori ca oamenii s reueasc s duc lucrurile
la bun sfrit. Prin intermediul reelei de relaii interpersonale reuesc s dea
rapiditate lucrurilor pe msur ce oamenii se ajut unul pe cellalt n moduri n care
liniile formale de autoritate nu ar reui. n acelai timp ajut indivizii s-i satisfac
nevoi care sunt nepotrivite i nemplinite n grupul formal. n acest fel grupurile
informale pot oferi membrilor lor satisfacie social, siguran i sensul de
apartenen.
Componena grupurilor informale poate s treac peste structura formal. Pot
cuprinde indivizi din diverse pri ale organizaiei i de la diferite niveluri. n
acelai timp un grup informal poate fi egal cu grupul formal sau poate cuprinde doar
o parte a acestuia. Membrii unui grup informal pot s-i aleag un lider care i
exercit autoritatea prin consimmntul membrilor. Liderul informal poate fi ales
ca persoana care reflect atitudinile i valorile membrilor, ajut la rezolvarea
conflictului conduce grupul la atingerea obiectivelor i asigur legtura cu
managementul sau celelalte persoane din afara grupului. Liderul informal poate fi
schimbat n funcie de diverse situaii. Dei nu se ntmpl de obicei, este posibil ca
liderul formal s fie una i aceeai persoan cu liderul formal.


69

motive pentru care
grupurile trebuie
formate sau pur i
simplu se formeaz

Motive pentru
formarea grupurilor
informale

Motive pentru formarea grupurilor

Pornind de la influenele grupurilor vom identifica cteva motive pentru care
grupurile trebuie formate sau pur i simplu se formeaz. Indivizii vor forma grupuri,
formale i informale dintr-o multitudine de motive care in de performana muncii i
de procesele sociale:
Unele sarcini nu pot fi realizate dect prin efortul combinat al unui numr de
indivizi care s munceasc mpreun. Varietatea experienei i expertizei printre
membrii ofer acel efect sinergic de care vorbeam mai sus i care poate fi aplicat
problemelor care cresc n complexitate din organizaiile moderne.
Grupurile pot ncuraja nelegerea dintre membrii pentru a modifica condiiile
formale de munc spre unele care sunt mai plcute. De exemplu de a mpri prin
rotaie sarcini de lucru neplcute.
Grupul ofer companie i o surs de nelegere reciproc, plus un sprijin din
partea colegilor. Aceasta ajut n a rezolva probleme de munc i a face fa unor
situaii de stres.
Grupul ofer indivizilor un sens de apartenen, un sentiment de identitate i
ansa de a construi un statut i a primi recunoatere.
Grupul ofer o direcie ghidat asupra comportamentului general acceptat.
Aceasta ajut n clarificarea unor situaii ambigue, ca de exemplu gradul n care
regulile oficiale sunt acceptate n practic, regulile jocului. Organizarea informal
poate s exercite presiuni asupra grupurilor pentru a rezista unor solicitri din partea
managementului vis-a-vis de creterea rezultatelor muncii sau schimbri n
metodele de munc. Loialitatea fa de grup poate s serveasc ca modalitate de
control asupra comportamentului individual. Grupul poate s disciplineze indivizii
care nu respect normele grupului.
Grupul poate oferi protecie membrilor si. Membrii grupului colaboreaz
pentru a-i proteja interesele fa de presiunile i ameninrile externe.

Motive pentru formarea grupurilor informale

Perpetuarea culturii grupurilor informale. Cultur n acest context nseamn
un set de valori, norme i credine care formeaz un ghid pentru acceptarea i
comportamentul n grup. Dac nu subscrii la cultura grupului nu vei aparine
grupului i vei fi tratat ca strin sau izolat.
Meninerea unui sistem de comunicaii. Grupurile au nevoie de toat informaia
care poate afecta bunstarea lor, fie pozitiv fie negativ. Dac grupurile nu reuesc s
afle politicile i motivele din spatele aciunilor, vor cuta s intercepteze canalele
formale de comunicare i vor mprtia informaia printre membrii grupului.
Implementarea unui control social. Conformitatea cu cultura grupului este
ntrit de tehnici de ridiculizare, ostracizare i violen.
Furnizarea de interese i distracie n munc. Multe posturi sunt monotone i nu
reuesc s menin atenia angajailor. De aceea acetia pot ncerca s compenseze
acest lucru prin relaii interpersonale oferite de grup i o serie de activiti care s
fac s treac timpul cum ar fi discuiile, jocuri de noroc, glume i butul.
Indivizii au ateptri variate legate de beneficiile pe care apartenena la un grup le
poate aduce. Grupurile sunt o surs potenial de motivaie i de satisfacie. Pe
lng efectele benefice pot s apar i unele cu un caracter negativ cum ar fi
concurena neproductiv inter-grupuri. Este important ca managerii s neleag
motivele pentru care se formeaz grupurile i s fie capabili de a recunoate
avantajele sau consecinele adverse pentru organizaie.


70

formarea

perturbarea

Stadii ale dezvoltrii grupurilor

Indiferent de apartenena la o structur formal de munc, la un grup de sarcin
temporar sau o echip virtual, trebuie s tim c grupul trece prin diferite stadii ale
ciclului su de via. Mai mult, n funcie de stadiul de dezvoltare la care grupul a
ajuns, liderul i membrii pot s se confrunte cu diferite ncercri.

Formarea

n acest stadiu de formare principala preocupare este intrarea iniial a membrilor
n grup. Pe parcursul acestui stadiu indivizii i pun o serie de ntrebri pe msur ce
ncep s se identifice cu ali membrii ai grupului i cu grupul. Preocuprile lor pot
include Ce poate grupul s-mi ofere?, Care ar putea fi contribuia mea sau ce mi
se va cere?, Pot fi ndeplinite nevoile mele n acelai timp ce aduc o contribuie la
grup? Membrii sunt interesai n a se cunoate unii pe alii i s descopere ceea ce
este considerat comportament acceptabil. n acelai timp ei urmresc s determine
sarcinile reale ale grupului i s defineasc obiective i norme.
Membrii grupului:
sunt motivai uor pn la moderat;
au ateptri n general pozitive n legtur cu rezultatele ce le vor obine;
manifest o oarecare anxietate i preocupare n legtur cu cauza pentru care se
afl acolo, ce vor obine, ce nseamn pentru ei obiectivele formulate n faa
grupului, ce vor face ei, ce va face managerul, la ce sunt ei competeni;
sunt dependeni de autoritate;
Activitatea grupului se caracterizeaz prin:
nivel sczut pn la moderat al ndeplinirii sarcinii;
energia este focalizat pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a acestora i
pe abilitile /competenele necesare;
Cu sarcini simple i uor de definit, stadiul formrii va fi scurt i distinct, cernd
aproximativ 5 - 10 % din timpul total. n echipele cu scopuri i sarcini complexe,
acest stadiu poate s se ntind pn la 30 - 60 % din timpul afectat.

Perturbarea

Stadiul de perturbare este o perioad ncrcat emoional i plin de tensiune
pentru membrii grupului. Pe parcursul acestui stadiu poate s apar ostilitate i
unele lupte, iar grupul experimenteaz multe schimbri. Se pot forma coaliii pe
msur ce indivizii se lupt pentru a-i impune preferinele asupra grupului sau
Formare
Cunoatere a membrilor
Dizolvare
Desprire i
srbtorirea realizrilor
Perturbare
Rezolvarea tensiunilor i
definirea sarcinilor
Normalizare
Crearea relaiilor i
munca mpreun
Producie(realizare)
Maturizarea relaiilor i
realizarea sarcinilor
Fig. 7.1 cele cinci stadii de dezvoltare a grupurilor

71

normalizarea

pentru a atinge poziia dorit. Cerinele exterioare, inclusiv ateptrile premature
pentru rezultate performante pot crea presiuni puin confortabile. n acest proces
ateptrile membrilor tind s fie clarificate i atenia este ndreptat spre obstacolele
care ar putea sta n calea ndeplinirii obiectivelor grupului. Indivizii ncep s-i
neleag stilurile personale de munc i se fac eforturi pentru a gsi modalitile de
a realiza obiectivele grupului i a satisface n acelai timp nevoile personale.
Conflictul din aceast etap trebuie gestionat astfel nct energia, atitudinile
angajante i revendicative s fie dirijate n sensul trecerii la aciune pentru realizarea
obiectivelor.
Membrii grupului:
simt o anumit discrepan ntre speranele i ateptrile iniiale i situaia real;
devin nemulumii fa de dependena fa de autoritate;
adeseori au sentimente de frustrare sau de mnie n legtur cu scopurile i
sarcinile grupului;
pot avea reacii negative fa de manager sau fa de ali membri ai grupului;
adeseori au sentimente de incompeten sau confuzie;
Activitatea grupului:
poate fi ntrerupt de sentimente negative;
reflect un uor progres n realizarea sarcinii i n dezvoltarea abilitilor
/competenelor;
Unele grupuri se pot bloca n acest stadiu continund s fie att demoralizate ct
i relativ neproductive. Se poate ntmpla ca unii membri s prseasc grupul.

Normalizarea

Stadiul de normalizare, uneori numit i integrare iniial, este punctul n care
grupul ncepe ntr-adevr s fie mpreun ca i unitate coordonat. Este etapa
formrii i creterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite
reguli clare de relaionare i sunt ntrite (feed-back pozitiv) sentimentele de
responsabilitate, comportamentele de cooperare.
Dezordinea stagiului anterior a nlturat acel echilibru precar de fore. Cu un nou
sens de armonie membrii grupului vor ncerca s menin echilibrul pozitiv. A ine
grupul mpreun poate deveni uneori mai important dect a munci cu succes la
sarcinile grupului. Punctele de vedere minoritare, devierile de la direcia grupului i
criticismul pot fi descurajate pe msur ce membrii grupului experimenteaz
apropierea. Unii membrii vor percepe greit acest stadiu ca fiind unul al maturitii
complete. De fapt acesta este doar nceputul pentru urmtorul nivel, cel mai nalt, al
dezvoltrii grupului.
Membrii grupului:
sunt mai puin nemulumii pe msur ce modurile de cooperare devin mai clare;
anuleaz diferenele dintre expectanele iniiale i realitatea legat de scopurile,
sarcinile i abilitile personale i de grup;
scade animozitatea fa de ali membri sau fa de manager;
dezvolt sentimente de respect reciproc, armonie, ncredere etc., care duc la
creterea coeziunii grupului;
simt plcere n realizarea sarcinii, plcere care ncepe s domine asupra
sentimentelor negative anterioare;
ncepe s se simt stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului i de
realizarea sarcinii.
Activitatea grupului::
se intensific uor, pe msur ce se dezvolt abilitile, competenele i
nelegerea;

72

producia

criterii pentru
msurarea maturitii
grupului

dizolvarea

este stimulat de sentimentele pozitive ale membrilor
Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung.

Producia (realizarea)

Stadiul de realizare, numit i integrare total, marcheaz apariia unui grup matur,
organizat i care funcioneaz bine. Grupul este capabil s realizeze sarcini de
munc complexe i s rezolve dezacordurile interne n moduri creative. Structura
grupului este stabil i membrii sunt motivai de obiectivele grupului. Principalele
provocri sunt date de mbuntirea relaiilor i a performanei grupului. Membrii
grupului trebuie s fie capabili de a se adapta cu succes pe msur ce oportunitile
i cerinele se modific n timp. Un grup care a atins acest nivel de dezvoltare va
ndeplini criteriile de maturitate din figura de mai jos.
Membrii grupului:
au sentimente pozitive de satisfacie pentru apartenena la grup;
lucreaz bine mpreun i accept natura relaiei lor;
se simt autonomi: nu se simt dependeni de leaderul desemnat;
recunosc, sprijin i ies n ntmpinarea competenelor i realizrilor celorlali;
i concentreaz energia mai degrab pe realizarea sarcinii dect pe nemulumire
i rezisten;
se raporteaz unul la altul sau la grup n termeni de funcii complementare la
sarcin ct i de sprijin inter-personal
Activitatea grupului:
este stimulat de recompensa lucrului bine fcut si de coeziunea de grup;
este mai uoar, mai eficient i mai plin de satisfacii, cu o continu dezvoltare
a abilitilor, cunoaterii i ncrederii;
Acest stadiu continu, cu fluctuaii moderate n sentimentele de satisfacie, pn la
stadiul final sau pn la ncheierea activitii grupului.

Grup imatur Grup matur
1. Mecanismul feed-back slab excelent
2. Metode de luare a deciziilor disfuncionale funcionale
3. Loialitate/coeziune a grupului sczut ridicat
4. Proceduri de operare rigide flexibile
5. Utilizarea resurselor membrilor slab excelent
6. Comunicare neclar clar
7. Obiective neacceptate acceptate
8. Relaii de autoritate independente interdependente
9. Participare n leadership sczut ridicat
10. Acceptarea punctelor de vedere
minoritare
sczut ridicat
Fig. 7.2 Zece criterii pentru a msura maturitatea unui grup

Dizolvarea

Un grup bine integrat este capabil s se demobilizeze la un moment dat, dac
acest lucru este necesar sau dac sarcina a fost realizat. Stadiul de dizolvare este
important mai ales pentru grupuri care au o existen temporar i care sunt din ce
n ce mai comune la locul de munc. Membrii acestor grupuri trebuie s se adune
repede, s-i fac treaba ntr-un interval de timp bine definit i apoi s se dizolve, cu

73

sarcinile inlud
cerine tehnice i
cerine sociale

Sarcinile pot fi
aditive, conjunctive sau
disjunctive

posibilitatea de a se reuni dac este necesar. Dorina membrilor de a se demobiliza
cnd sarcina s-a terminat i de a reui s munceasc bine n viitor este un test
important pentru succesul grupului.

Performana grupurilor

Succesul unei organizaii depinde n mare parte de performana reelelor interne
de grupuri formale i informale. n acest sens grupurile sunt componente importante
ale resurselor umane i ale capitalului uman al organizaiilor. Ca i indivizii,
contribuiile grupurilor sunt foarte importante dac organizaia dorete s prospere
prin nalt performan pe termen lung. Ca i organizaiile grupurile lucreaz i
interacioneaz cu mediul pentru a transforma resursele (intrrile) n produse
(ieiri). Se poate afirma c rezultatele unui grup ca performan a realizrii
sarcinilor, satisfacia membrilor i viabilitatea echipei sunt influenate att de intrri
vzute ca fiind date i procesele de grup, adic felul n care membrii lucreaz
mpreun. Toate acestea influeneaz performana grupurilor i n acelai timp se
influeneaz reciproc.

Sarcinile

Sarcinile induc diferite cerine asupra grupurilor, cu implicaii variate asupra
eficienei lor. Cerinele tehnice ale sarcinilor unui grup includ rutina, dificultatea i
cerinele referitoare la informaii. Cerinele sociale ale unei sarcini implic relaii,
implicare, controverse asupra rezultatelor i mijloacelor etc. Sarcinile complexe din
punct de vedere tehnic cer soluii unice i o procesare mare a informaiei. Cele care
sunt complexe n cerine sociale implic dificulti n a ajunge la nelegere privind
obiectivele i metodele de a le atinge. Normal, eficiena este mai greu de atins
atunci cnd sarcinile sunt complexe. Pentru a stpni aceast complexitate membrii
grupului trebuie s distribuie eforturile i s coopereze pentru a atinge rezultatele
dorite. Atunci cnd eforturile sunt ncununate de succes membrii grupului tind s
experimenteze un grad nalt de satisfacie.
Sarcinile pot fi aditive, conjunctive sau disjunctive. Dac este vorba de sarcini
aditive produsul final al grupului este suma contribuiilor individuale. Un exemplu
l constituie grupul care realizeaz interviuri pe clieni poteniali pentru a afla
prerea lor despre anumite produse. Performana grupului va fi aproape ntotdeauna
mai bun dect a unui singur individ, dar media performanelor grupului este posibil
s fie mai mic dect cea individual. Sarcinile conjunctive sunt cele care pot fi
mprite n sub-sarcini interdependente atribuite diverilor membrii din grup.
Performana total este dependent de realizarea complet i cu succes a fiecrei
sub-sarcini. Performana grupului depinde de cel mai puin capabil membru.
Exemplul n acest caz l constituie un lan a crui rezisten st n cea mai slab
verig. Sarcinile disjunctive solicit grupului s fac o decizie de genul fie-fie.
Cele mai multe sarcini de rezolvare a unor probleme sau luare a unor decizii sunt
disjunctive i cer grupului s aleag cea mai bun soluie. Sarcinile disjunctive cer
cel puin un individ cu suficient perspicacitate pentru a rezolva problema. Pe
msur ce un grup devine mai mare ansele de a exista o astfel de persoan cresc.
Potenialul de performan al grupului va fi dat de cel mai bun membru. Dei acest
potenial crete o dat cu mrimea grupului, performana actual a grupului este mai
mic deoarece grupul sufer pierderi de proces. Pierderile de proces sunt ineficiene
care apar din cauza faptului c trebuie organizate i coordonate grupuri mari i de
aceea performana actual este dat de diferena dintre performana potenial i
pierderile de proces.

74

obiective potrivite,
sisteme de
recompensare bine
gndite i resurse
adecvate

grupuri omogene

grupuri heterogene

dilema diversitate
consens

teoria FIRO-B

Obiective, recompense i resurse

Obiective potrivite, sisteme de recompensare bine gndite i resurse adecvate
sunt de un real sprijin pentru a realiza performane pe termen lung. Performana
unui grup, ca i a unui individ, poate s sufere dac obiectivele nu sunt clare,
insuficient de provocatoare sau impuse i neacceptate. De asemenea poate s sufere
dac obiectivele i recompensele sunt concentrate mai mult pe rezultatele
individuale i mai puin ale grupului. Performanele grupului mai sunt influenate i
de existena unor bugete adecvate, metode bune de lucru, proceduri logice i clare i
tehnologii moderne.

Tehnologia

Tehnologia ofer mijloacele de a realiza munca. Este ntotdeauna necesar s
avem cea mai bun tehnologie. Natura fluxului muncii poate influena modul n
care membrii grupului interacioneaz atunci cnd muncesc. De exemplu atunci
cnd faci parte dintr-o echip care realizeaz manual bunuri dup comanda
clientului ansele de interaciune sunt mai mari dect atunci cnd un grup ocup un
anumit segment al unei linii automate de asamblare.

Caracteristicile membrilor

Pentru a obine succesul un grup trebuie s aib abilitile i competenele
potrivite pentru rezolvarea problemei. Dei talentele singure nu pot garanta
rezultatele dorite ele stabilesc o baz de potenial pentru performan. Dac intrrile
grupului legate de abiliti unt insuficiente, limitele de performan vor fi greu de
depit.
n grupurile omogene unde membrii sunt foarte asemntori unii cu alii, indivizii
vor gsi c este foarte uor s munceasc mpreun. n acelai timp este posibil s
apar limitri ale performanei dac abilitile lor colective, experienele i
perspectivele nu sunt potrivite pentru sarcini complexe. n grupurile heterogene ale
cror membrii variaz n ceea ce privete vrsta, sexul, rasa, etnia, experiena,
cultura o varietate larg de talente i puncte de vedere sunt disponibile pentru a
rezolva problemele. Aceast diversitate poate crea i dificulti pe msur ce
membrii grupului ncearc s defineasc problemele, s partajeze informaii i s
rezolve conflicte interpersonale. Aceste dificulti se pot manifesta pe termen scurt,
dar o dat ce membrii nva cum s munceasc mpreun, diversitatea poate fi
transformat ntr-un potenial pentru performan.
Cercetrile au pus n eviden ceea ce se numete dilema diversitate-consens,
adic tendina de a crete diversitatea n cadrul unui grup i astfel membrilor s le
fie mai greu s lucreze mpreun, chiar dac prin diversitate se extind abilitile i
perspectivele disponibile pentru rezolvarea problemelor. Provocarea pe care trebuie
s o nfrunte adesea echipele multinaionale este aceea de a valorifica diversitatea
fr a suferi de pe urma dezavantajelor.
Amestecul de personaliti este de asemenea important ntr-un grup sau echip.
Aici poate fi pus n valoare o teorie numit orientare fundamental interpersonal
(FIRO-B = Fundamental Interpersonal Orientation) care ajut la identificarea
diferenelor dintre oameni n ceea ce privete modul n care ei interacioneaz unii
cu ceilali n funcie de felul n care i exprim i accept sentimente de
apartenen, control i afeciune. Dezvoltat de William Schutz teoria arat c
grupurile ai cror membrii sunt compatibili tind s fie mult mai eficace dect cele n

75

statutul rangul
relativ al unei persoane,
prestigiul sau poziia n
grup

stabilitatea
membrilor grupului
influeneaz coeziunea
i performana

O mrime bun
pentru grupurile
orientate spre
rezolvarea unor
probleme este ntre
cinci i apte membri

care membrii sunt mai degrab incompatibili. Simptomele de incompatibilitate n
cadrul unui grup includ retragerea unor membrii, conflicte deschise, lupte pentru
control i putere, dominarea grupului de civa membrii. Schutz concluzioneaz
implicaiile manageriale ale teoriei FIRO-B astfel Dac n cele din urm putem
alege un grup de oameni care pot s lucreze mpreun armonios, ar trebui s evitm
situaiile n care eforturile grupului sunt irosite n conflicte interpersonale.
O alt surs de diversitate n apartenena la grup este statutul rangul relativ al
unei persoane, prestigiul sau poziia n grup. Statutul n grup este dat de o serie de
factori cum ar fi vrsta, vechimea n munc, ocupaia, educaia, performana sau
chiar poziia n alte grupuri. Congruena de statut apare atunci cnd poziia unei
persoane ntr-un grup este echivalent cu celelalte deinute n afara grupului.
Problemele apar atunci cnd se manifest o incongruen de statut, cnd poziia
cuiva n grup nu reflect statutul din afar. n culturile caracterizate de o distan
mare fa de putere persoanele care sunt pe poziii superioare n organizaie se
ateapt s ocupe poziii similare n grupuri. De exemplu dac preedintele unei
companii face parte dintr-un comitet este de ateptat ca acesta s fie eful
comitetului. Cnd o asemenea congruen de statut este prezent membrii grupului
se simt confortabil i pot munci. Dac preedintele nu ar fi numit eful comitetului
va rezulta un disconfort i este de ateptat ca performana grupului s nu fie cea
ateptat. Probleme similare pot apare i atunci cnd o persoan mai tnr este
numit ca ef al unei echipe de proiect compus din membrii mai n vrst i
experimentai.
Performana i n acelai timp coeziunea grupului este influenat de stabilitatea
membrilor grupului. Spiritul de grup i relaiile au nevoie de timp pentru a se
dezvolta. Coeziunea este mai mare atunci cnd membrii unui grup sunt mpreun
pentru o perioad mai mare de timp. Dac membrii unui grup sunt nemulumii de
evoluia grupului sau triesc stri de tensiune generate de stres sau de ne-
concordan dintre obiectivele personale i cele ale grupului, atunci este posibil ca
unii dintre membrii s prseasc grupul.

Mrimea grupului

Mrimea unui grup, msurat ca numr de membrii, poate influena eficacitatea
grupului. Pe msur ce grupul devine mai mare, mai muli oameni sunt disponibili
pentru a prelua i duce la ndeplinire sarcinile. Aceasta poate produce un boom n
performan i n satisfacia membrilor, dar numai pn la un punct. Dac grupul
continu s creasc n mrime de cele mai multe ori apar probleme de comunicare i
coordonare. Satisfacia poate s scad i poate apare fluctuaia, absenteismul i
chiulul social. Chiar i problemele de logistic precum gsirea spaiilor potrivite
pentru ntlniri i fixarea timpului pentru acestea poate deveni o problem i pot
afecta performana grupurilor.
O mrime bun pentru grupurile orientate spre rezolvarea unor probleme este
ntre cinci i apte membrii. Un grup de mai puin de 5 persoane poate fi prea mic
pentru ca responsabilitile s fie mprite. Cu mai mult de apte membrii,
persoanelor implicate le poate fi greu s participe i s ofere idei care s fie luate n
considerare. Grupurile mari au anse s fie dominate de membrii agresivi sau s se
mpart n coaliii i subgrupuri. Grupurile care au un numr impar de membrii pot
s foloseasc cel mai uor votul prin majoritate pentru a rezolva unele dezacorduri.
Atunci cnd se cere vitez pentru realizarea unor sarcini aceste grupuri impare sunt
preferate pentru c ofer posibilitatea de a rezolva rapid conflictele. Atunci cnd se
cere o analiz atent i accentul este pe consens grupurile cu numr de membrii par
pot fi mai eficace att timp ct nu apare un blocaj.

76

Un rol conine
comportamentul
ateptat ataat unei
poziii sau post.

ambiguitatea rolului

suprancrcarea
rolului

conflictul de rol

Rolurile n cadrul grupului

Conceptul de rol este foarte util pentru nelegerea comportamentului indivizilor
n grupuri i organizaii. Un rol conine comportamentul ateptat ataat unei poziii
sau post. ntr-o organizaie rolul unui individ este dat de titlul poziiei pe care acesta
o deine i specificat de fia postului. Rolurile de grup nu sunt stabilite expres n
grupurile informale i un membru al grupului poate ndeplini mai multe roluri sau
mai muli membrii pot ndeplini prin rotaie acelai rol. n grupurile formale rolurile
sunt desemnate sau stabilite. Aceste roluri stabilite sunt prescrise de organizaie ca
mijloc de diviziune a muncii i atribuire a responsabilitii. Rolurile emergente se
dezvolt natural pentru a ndeplini nevoile grupului sau pentru a asista realizarea
obiectivelor formale. Dinamica multor grupuri se datoreaz faptului c rolurile
emergente le nlocuiesc pe cele stabilite.
La nivelul membrilor unui grup exist ateptri ca acetia s ndeplineasc o
varietate de comportamente. Exist dou categorii de roluri: roluri orientate spre
sarcin i roluri socio-emoionale. Cnd rolurile sunt neclare sau n conflict pot
apare probleme de performan a grupului. Grupurile i echipele experimenteaz
adesea probleme a cror cauz este tocmai definirea i coordonarea rolurilor
membrilor.
Ambiguitatea rolului apare atunci cnd o persoan nu este sigur de rolul ei.
Pentru a realiza o anumit sarcin bine oamenii au nevoie s tie ce se ateapt de la
ei. n grupuri sau echipe noi ambiguitile rolurilor pot crea probleme pe msur ce
membrii observ c eforturile lor n munc sunt irosite sau nu sunt apreciate de
ceilali membrii. Chiar i atunci cnd vorbim de grupuri mature, eecul membrilor
de a partaja ateptrile pe care le au i de a se asculta unul pe cellalt poate crea
nenelegeri. Deseori unor persoane li se cere s fac prea mult sau prea puin i
acest lucru poate crea probleme. Suprancrcarea rolului apare cnd unui individ i
se cere prea mult i acesta se simte depit de munca pe care trebuie s o realizeze.
Poate s apar i o sub-ncrcare, atunci cnd ateptrile fa de o persoan sunt
prea mici i acea persoan se simte sub-utilizat.
Conflictul de rol apare cnd o persoan nu este capabil s ndeplineasc
ateptrile altora. Individul nelege ce trebuie fcut dar pentru un motiv anume nu
poate s fac fa. Tensiunea care rezult poate reduce satisfacia n munc i poate
afecta performana n munc i relaiile cu ali membrii ai grupului. Exist patru
forme pe care conflictul de rol le poate lua:
Conflict intern atunci cnd aceeai persoan are ateptri care sunt n conflict.
Conflict inter-personal cnd diverse persoane trimit ateptri care intr n
conflict i se exclud reciproc.
Conflict rol-persoan cnd valorile i nevoile personale intr n conflict cu
ateptrile legate de rol.
Conflict inter-rol apare cnd ateptrile a dou sau mai multe roluri deinute
de acelai individ devin incompatibile. Cel mai des ntlnit la aceast categorie
este conflictul ntre cerinele legate de munc i cele ale familiei.
O modalitate de a avea un management al dinamicii rolurilor ntr-un grup sau
context legat de munc este prin negocierea rolurilor. Aceasta este un proces prin
care indivizii negociaz pentru a clarifica ateptrile legate de rol pe care fiecare le
are fa de ceilali. De exemplu: n urma unor discuii doi angajai au stabilit
urmtoarele: M-ar ajuta s am performane mai bune dac: ai fi mai receptiv la
sugestiile mele de mbuntire; dac mi-ai oferi ajutor atunci cnd este instalat un
program nou; dac ai munci mai mult; dac ai nceta s mai ceri att de des rapoarte
detaliate despre progres; dac ai oferi informaii complete la ntlnirile

77

Normele unui grup
reprezint idei sau
credine despre cum ar
trebui s se comporte
membrii.

Coeziunea este fora
dorinei pe care o au
membrii de a rmne n
cadrul grupului i de a
merge mpreun cu el.
sptmnale; dac ai fi disponibil atunci cnd am nevoie s vorbesc cu tine.

Normele grupului

Normele unui grup reprezint idei sau credine despre cum ar trebui s se
comporte membrii. Ele pot i considerate ca reguli sau standarde de conduit.
Normele ajut la clarificarea ateptrile asociate cu apartenena unei persoane la
grup i ajut membrii s-i structureze propriul comportament i s prevad ce vor
face ceilali. Ele ajut membrii s gseasc o direcie comun i ntresc o anume
cultur a grupului. Cnd cineva ncalc o regul a grupului ceilali membrii rspund
n aa fel nct s ntreasc regula. Aceste rspunsuri pot include critic direct,
reprimare, expulzare sau izolare.

O norm cheie este norma legat de performan care cuprinde ateptrile legate
de ct de mult trebuie s munceasc membrii grupului. i alte norme sunt
importante pentru ca grupul s fie eficace, de exemplu norme privind punctualitatea
i prezena la ntruniri, pregtirea pentru acestea i critica. Adesea grupurile au
norme referitoare la modul n care sunt tratai superiorii, colegii i clienii sau
norme care stabilesc unele direcii legate de onestitate i comportament etic.
Urmtoarea list arat cum unele conversaii de zi cu zi conduc la nelegerea
variatelor tipuri de norme care au implicaii pozitive i negative asupra grupurilor i
organizaiilor.
Norme legate de mndria organizaional sau personal Pe aici e o tradiie a
oamenilor s susin compania atunci cnd alii o critic pe nedrept.
Norme legate de realizri n echipa noastr oamenii ncearc ntotdeauna s
munceasc din greu. sau Nu are rost s munceti din greu n echipa noastr.
Nimeni nu o face.
Norme de sprijin i oferire a ajutorului Oamenii din acest comitet tiu s
asculte i sunt ateni la ideile i prerile altora. sau Aici funcioneaz principiul
care pe care i salveaz-i pielea
Norme legate de mbuntire i schimbare n departamentul nostru oamenii
caut mereu cele mai bune soluii. sau Aici oamenii sunt conservatori, chiar
dac sunt contieni c sunt ineficieni.

Coeziunea grupului

Coeziunea este fora dorinei pe care o au membrii de a rmne n cadrul grupului
i de a merge mpreun cu el. Coeziunea depinde de compatibilitatea care exist
ntre obiectivele grupului i cele ale participanilor luai n mod individual. Un grup
coeziv va avea o interaciune mai mare ntre membrii, ajutor reciproc i satisfacie
social. n acelai timp cooperarea este mai bun. Membrii dintr-un grup coeziv au
apte pai spre norme pozitive:
1. Acionai ca i rol de model pozitiv.
2. Realizai ntlniri pentru a obine acordul asupra obiectivelor.
3. Selectai membrii care pot i doresc s aib performane.
4. Oferii sprijin i pregtire membrilor.
5. ntrii i recompensai comportamentele dorite.
6. Realizai ntlniri pentru feed-back i evaluarea performanelor.
7. Realizai ntlniri pentru planificarea unor mbuntiri ale activitii.

78

un moral mai bun i se gndesc la ei nii ca la un grup. Pentru a dezvolta
eficacitatea grupurilor managerii trebuie s acorde atenie acelor factori care
contribuie la coeziunea grupului i care pot cauza frustrare i discontinuitate a
operaiilor grupului. La rndul ei coeziunea este influenat de:
- Omogenitatea: oamenii sunt mult mai dispui s fac parte dintru grup al crui
membri mprtesc aceleai interese, valori i credine. Grupul va fi mai coeziv cu
ct este mai omogen. n scopul gestionarii eficiente a unei organizaii, este util a
favoriza omogenitatea spontan ca rezultat al interesului pentru sarcin sau
activitatea profesional i mai puin pe cea bazat pe atracia inter-personal
predominant afectiv.
- Acordul cu privire la obiectivele grupului: dac membrii grupului nu vor fi de
acord cu obiectivele grupului coeziunea va fi mic i ansele ca grupul s se
destrame vor crete.
- Numrul membrilor grupului: coeziunea variaz invers proporional cu numrul
membrilor. Astfel grupurile mai mici tind s fie mai coezive i pe msur ce cresc
coeziunea are anse s scad.
- Comunicarea: o comunicare de calitate ntre membrii grupului favorizeaz o
mai mare coeziune a grupului. Cu ct numrul de interaciuni ntre membrii unui
grup este mai mare cu att grupul poate fi mai coeziv.
- Ameninarea extern: ca reacie la o ameninare extern grupul are tendina de a
deveni mai coeziv, de a mobiliza membrii cu scopul de a face fa ameninrii
exterioare.
- Competiia inter-grupuri: tot ca o ameninare extern, competiia exterioar
favorizeaz coeziunea, fornd membrii grupului s-i uneasc eforturile, pentru
mbuntirea parametrilor ntregii activiti (productivitate, comunicare, organizare
etc.).
- Succesul grupului: oamenilor nu le place s se identifice cu un grup care nu are
succes i, n caz de eec repetat, tind s atribuie cauza eecului celorlali membrii ai
grupului. Coeziunea grupului se ntrete, ca urmare a succesului, reuita grupului
acionnd asupra fiecrui membru a grupului ca o recompens simbolic.
- Cadrul fizic: atunci cnd membrii unui grup muncesc n aceeai locaie, aproape
unul de cellalt aceasta va genera o coeziune mai mare. Adesea n birourile mari
exist tendina ca s se creeze o serie de bariere de ordin fizic formate din birouri
sau dulapuri, plante.
- Tehnologia: natura tehnologiei i modul n care munca este realizat poate
contribui la coeziunea grupului. Atunci cnd munca presupune folosirea unor
anumite talente este de ateptat ca grupul s creasc n coeziune. Dac tehnologia
este deja una standard coeziunea tinde s scad.
- Managementul i leadershipul: activitile grupurilor nu pot fi separate de cele
ale managementului i procesul de leadership. Forma managementului i stilul de
leadership influeneaz relaia dintre grup i organizaie i sunt factori importani de
coeziune. Coeziunea va fi influenat de maniera n care managerul ofer direcie i
ncurajeaz grupul, ofer ajutor i sprijin, ofer oportuniti pentru participare,
ncearc s rezolve conflictele i acord atenie att problemelor angajailor ct i
sarcinilor de realizat.
- Politicile i procedurile de personal: armonia i coeziunea n cadrul grupului au
anse mai mari s fie realizate atunci cnd procedurile i politicile de personal sunt
bine dezvoltate, percepute ca echitabile i trateaz corect membrii grupului. Trebuie
acordat atenie i efectelor care sunt exercitate asupra grupurilor de sistemele de
evaluare a performanelor, promovare i recompensare, precum i dezvoltare.


79

O echip este un
grup de oameni cu
abiliti complementare
care muncesc mpreun
pentru a atinge un
obiectiv comun pentru
care sunt responsabili
n mod colectiv.

echipe care
recomand

echipe care conduc

echipe care
realizeaz

echipele performante
au valori fundamentale
Echipele i munca n echip

Atunci cnd ne gndim la cuvntul echip, de cele mai multe ori ne vin n minte
echipele sportive. Grupurile de lucru pot fi considerate echipe n msura n care se
nscriu n cerinele definiiei urmtoare. O echip este un grup de oameni cu
abiliti complementare care muncesc mpreun pentru a atinge un obiectiv comun
pentru care sunt responsabili n mod colectiv.
Echipele sunt un factor important n schimbrile care au loc la nivelul
organizaiilor. Tendina de viitor n ceea ce privete organizarea este din ce n ce
mai mult orientat spre folosirea echipelor, aceasta deoarece este nevoie de vitez
ntr-un mediu din ce n ce mai competitiv.

Tipuri de echipe

Una dintre cele mai mari provocri pentru organizaii este aceea de a transforma
grupurile formale n echipe performante. Aceast transformare poate s fie dat de
una din circumstanele urmtoare. n primul rnd sunt echipe care recomand
anumite lucruri. Ele sunt concepute pentru a studia anumite probleme i a
recomanda soluii. Aceste echipe lucreaz intervale de timp bine stabilite i
existena lor nceteaz odat ce problema este rezolvat. Ca i denumiri pentru acest
tip de echip vom ntlni: echip de sarcin, echipe de proiect. Membrii acestor
echipe trebuie s fie capabili s nvee s lucreze rapid mpreun, s duc la
ndeplinire sarcina de lucru i s fac recomandri pentru continuitatea aciunii.
n al doilea rnd sunt echipe care conduc. Aceste echipe de management sunt
constituite din oameni care au responsabilitate formal pentru a conduce alte
grupuri. Aceste echipe pot exista la diferite niveluri ale organizaiei: de la o unitate
de munc format din dintr-un lider i membrii echipei pn la o echip de top
management alctuit din CEO i ali executivi. Echipele pot aduga valoare
proceselor muncii la orice nivel i ofer oportuniti speciale pentru rezolvarea
problemelor complexe i situaiilor incerte.
n al treilea rnd exist echipe care fac sau realizeaz diverse lucruri. Acestea
sunt grupuri funcionale sau uniti de munc implicate n realizarea diferitelor
sarcini cum ar fi de exemplu marketing sau producie. Membri acestor echipe
trebuie s aib relaii bune pe termen lung, sisteme bune de operare i sprijinul
extern de care au nevoie pentru a fi eficace pe o perioad mare de timp.

Natura muncii n echip

Toate echipele au nevoie de membrii care cred n obiectivele echipei i sunt
motivai s munceasc cu ceilali pentru a ndeplini sarcinile echipei. Un criteriu
esenial pentru a estima o echip adevrat este faptul c membrii se simt colectiv
responsabili pentru ceea ce ei au de ndeplinit.
Aceast responsabilitate colectiv duce la o munc n echip real, unde
membrii echipei muncesc mpreun astfel nct competenele lor sunt utilizate cel
mai bine pentru a atinge scopul comun. Implicarea n munca de echip este dat de
dorina fiecrui membru de a asculta i rspunde constructiv la prerile exprimate
de ceilali, de a oferi sprijin i a recunoate interesele i realizrile altora. Munca de
echip de acest fel este baza pentru echipele performante, dar dezvoltarea ei este o
adevrat provocare. Este destul de dificil crearea unei echipe adevrate i aceasta
nu se rezum numai la a numi membrii ntr-un grup.
Echipele performante au caracteristici specifice care le permit s exceleze n
munca de echip i s obin performane. n primul rnd echipele performante au

80
puternice

echipele performante
au un amestec potrivit
de competene i
creativitate

cum s crem echipe
performante

valori fundamentale puternice care le ajut s aib atitudini i comportamente
congruente cu scopul echipei. Asemenea valori au rolul unui sistem de control
pentru echip i de multe ori nlocuiete direciile externe care pot proveni de la un
supervizor. n al doilea rnd echipele performante transform un scop general n
obiective specifice de performan. Dac existena unui scop general d echipei o
direcie, orientarea spre rezultate specifice, cum ar fi reducerea timpului de lansarea
pe pia a unui produs la jumtate, va face acest scop mai bine neles. Obiectivele
specifice ofer posibilitatea de concentrare pe rezolvarea problemelor i conflictelor
i n acelai timp stabilesc standarde pentru msurarea rezultatelor i oferirea
feedbackului pentru performan. n acelai timp ajut membrii s neleag nevoia
de responsabilitate colectiv i nu individual.
n al treilea rnd echipele performante au un amestec potrivit de competene,
inclusiv tehnice, de rezolvare a problemelor i de luare a deciziilor. n sfrit,
echipele performante posed creativitate pe care o folosesc pentru a mbunti
continuu procesele organizaionale i pentru a dezvolta noi produse, servicii i piee.

Diversitatea i performana echipelor

Pentru a crea i menine echipe performante trebuie luate n considerare toate
elementele care influeneaz eficacitatea grupurilor. Printre aceste elemente
diversitatea membrilor are un loc aparte. Atunci cnd membrii echipei sunt omogeni
exist o serie de avantaje: uurina de a crea relaii sociale ntre membrii i nceputul
interaciunii necesare pentru a munci mpreun. Pe de alt parte omogenitatea poate
s limiteze punctele de vedere, ideile i creativitatea. Din diversitate provine o baz
mai mare de talente, informaii i perspective variate care pot s mbunteasc
procesul de luare a deciziilor sau de soluionare a unor probleme. Aceste aspecte
sunt importante atunci cnd echipa lucreaz la sarcini complexe.
Cercetrile au artat c diversitatea poate crea probleme n stadiile iniiale de
formare a echipelor. Aceasta apare atunci cnd conflictele interpersonale care
pornesc din diversitate vin s ncetineasc procesele de grup cum ar fi construirea
relaiilor, definirea problemei i partajarea informaiilor. Chiar dac echipele ar
putea ntmpina dificulti n a rezolva aceste probleme, se poate dezvolta un
potenial de performan o dat aceste probleme au fost rezolvate. Dei este posibil
s dureze mai mult i s necesite mai mult efort crearea unor echipe din diversitate,
ctigurile pe termen lung n creativitate i performan fac ca acest lucru s merite.

Diferena dintre grupuri i echipe

Toate echipele sunt, prin definiie, grupuri, dar nu este necesar ca reciproca s fie
adevrat, adic toate grupurile s fie echipe. n literatur exist tendina de a folosi
termenii de grup i echip unul n locul celuilalt i nu este uor s se fac o
Cum s crem echipe performante:
1. Comunicai standarde nalte
2. Tonul trebuie stabilit la prima ntlnire
3. Creai un sentiment de urgen
4. Asigurai-v c membrii au abiliti potrivite
5. Reguli clare
6. Modelai comportamentele
7. Gsii modaliti de a crea succese

81

diferena dintre
grupuri i echipe

procesul de team-
building intervine
pentru a rezolva sau
prentmpina probleme
de eficacitate ale
echipelor

distincie dintre grupuri i echipe. Echipele apar cnd un numr de persoane au un
obiectiv comun i recunosc c succesul lor personal depinde de succesul altora.
Acele persoane sunt interdependente. n practic, aceasta nseamn c n cele mai
multe echipe oamenii vor contribui cu abiliti diferite. De asemenea nseamn c
tensiunile i comportamentele contradictorii vor fi demonstrate n echip.
Belbin arat c pe msur ce munca n echip devine un termen la mod, a
nceput s nlocuiasc tot mai mult referirea la grupuri i orice activitate este
descris acum ca munc n echip. Tot el pune sub semnul ntrebrii dac este
util distincia dintre grupuri i echipe i ofer cteva caracteristici care s realizeze
diferena dintre echipe i grupuri.

Echip Grup
Mrime Limitat Medie sau mare
Selecie Esenial Irelevant
Leadership Partajat sau prin rotaie Singular
Percepie
nelegerea reciproc a
cunotinelor
Concentrare pe lider
Stil Coordonare a rolurilor Conformism convergent
Spirit Interaciune dinamic
Oponenii sunt persecutai de
majoritate

Fig. 7.3 Diferene ntre echip i grup, dup R. Meredith Belbin, Beyond the Team

Team building

Termenul englezesc team building este destul de dificil de tradus n limba
romn printr-un singur cuvnt. El ar nsemna construirea echipei sau mai bine
spus a spiritului de echip. Deoarece n limbajul curent se folosete team building l
voi utiliza ca atare.
ntr-un grup munca de echip nu apare ntotdeauna natural. Ea este ceva ce
liderii i membrii echipelor trebuie s obin muncind din greu. n lumea sportului
antrenorii i managerii se concentreaz pe munca n echip atunci cnd constituie
echipele de la nceputul fiecrui sezon i dup cum se tie chiar i echipele
experimentate pot s aib probleme. Unele echipe foarte bune pot pierde locuri
importante n clasamente deoarece pot apare probleme: unii membrii i pot pierde
motivaia i nu mai contribuie la succesul echipei. Atunci cnd se ntmpl astfel de
lucruri antrenorii i juctorii sunt capabili s examineze problemele i s ntreprind
aciuni corective pentru a reconstrui echipa i a restaura munca n echip.
Grupurile i echipele pot s aib aceleai probleme. Atunci cnd abia s-au
format ele trebuie s fac fa problemelor legate de stadiile recente ale dezvoltrii
grupului. Chiar i cnd ajung la maturitate pot s apar, la diferite momente n
timp, probleme legate de o insuficient munc n echip. Procesul de team building
poate fi de ajutor atunci cnd apar asemenea dificulti sau pentru a preveni apariia
acestora. Acest proces const ntr-o secven de activiti planificate care urmresc
colectarea i analiza datelor despre funcionarea unui grup i iniierea unor
schimbri care s mbunteasc munca de echip i s creasc eficiena.

Cum funcioneaz team buiding-ul

Paii artai n figura 7.4 sunt tipici pentru procesul de team-building. Procesul
ncepe prin semnalarea unei probleme care exist sau ar putea apare i ar influena
eficacitatea echipei. Membrii echipei muncesc mpreun pentru a aduna date legate

82

Procesul de team-
building este
participativ.

abordarea retragerii
formale

abordarea
mbuntirii continue

abordarea experien
outdoor

de problem, le analizeaz, planific mbuntirile necesare i implementeaz
planul de aciune. ntregul proces este foarte cooperativ. Fiecare membru al echipei
trebuie s participe activ pe msur ce operaiunile grupului sunt evaluate i sunt
luate decizii care s mbunteasc pe viitor. Acest proces trebuie s devin o parte
component a agendei oricrei echipe. Este o abordare orientat spre mbuntire
continu i poate avea efecte pozitive n ceea ce privete eficacitatea echipei.

Procesul de team-building este participativ. Indiferent prin ce metode sunt
adunate datele, obiectivul este acela de a primi rspunsuri la ntrebri precum Cum
stm cu termenul de realizare a sarcinii?, Ct de mulumii sunt membrii grupului
cu grupul i felul n care acesta i desfoar activitatea?. Exist o multitudine de
modaliti n care aceste ntrebri sunt adresate astfel nct s se primeasc
rspunsuri prin colaborare i motivat.

Abordri ale team building-ului

n abordarea retragerii formale team-building-ul are loc pe parcursul unei
retrageri. Pe parcursul acestei retrageri membrii grupului lucreaz la o serie de
sarcini de evaluare i planificare. Retragerile formale sunt adesea inute cu
participarea unui consultant, care este angajat din afar sau face parte din personalul
propriu al organizaiei. Retragerile pentru team-building sunt benefice i ofer
oportuniti de a examina intens i concentrat performanele grupului i operaiunile
acestuia.
Nu toate procesele de team-building au loc n cadrul unei retrageri sau cu
asistena unui consultant. n abordarea mbuntirii continue, managerul, liderul
grupului sau membrii acestuia i asum responsabilitatea de a se angaja periodic n
procesul de team-building. Aceast metod poate fi foarte simpl sub forma unor
ntlniri periodice care implementeaz paii procesului de team-building. Membrii
echipei se oblig s monitorizeze continuu dezvoltarea grupului i realizrile
acestuia, respectiv s fac schimbri de zi cu zi pentru a asigura eficacitatea echipei.
Asemenea mbuntiri sunt necesare n calitatea total i service.
n plus abordarea de tip experien outdoor este o activitate care crete n
popularitate i care poate fi realizat singur sau prin combinaie cu celelalte dou.
Experiena outdoor pune membrii grupului ntr-o varietate de situaii solicitante
fizic care trebuie depite prin munca n echip i nu individual. Deoarece trebuie s
lucreze mpreun pentru a depi diversele situaii membrii echipei experimenteaz
ncredere n sine i n ceilali, respect pentru capacitile altora i un angajament mai
mare pentru munca n echip.

Fig. 7.4 Procesul de team building
Pasul 1
Problem sau oportunitate
n eficiena echipei
Pasul 5
Evaluarea rezultatelor
Pasul 2
Colectarea datelor i
analiza
Pasul 3
Planificare pentru
mbuntiri
Pasul 4
Aciuni pentru mbuntirea
funcionrii echipei
Munc n echip
Participare a
tuturor membrilor

83

echipe de rezolvare a
problemelor

cercul de calitate

echipe
transfuncionale

echipe virtuale

Echipele i nalta performan

Delegare, participare, implicare sunt conceptele de care trebuie s inem seama
atunci cnd este vorba de noile abordri ale muncii n echip. Cadrul organizaional
pornind de la aceste concepte este descris ca fiind mai degrab lateral i
orizontal dect vertical.

Echipele de rezolvare a problemelor

O modalitate n care organizaiile pot utiliza echipele este aceea a rezolvrii
creative a problemelor. Aici intervine i termenul de echip de implicare a
angajailor, aplicabil unei varieti de echipe ai cror membrii se reunesc regulat
pentru a rezolva probleme importante. De exemplu pentru a discuta modaliti de
mbuntire a calitii, cretere a satisfaciei clienilor sau a productivitii. n acest
fel echipele mobilizeaz ntregul know-how al membrilor lor i ctig implicarea
de care e nevoie pentru a implementa soluiile. Un grup special de implicare a
angajailor este cercul de calitate sau QC (Quality Circle). Acesta este un grup de
persoane care se ntlnesc periodic (de exemplu aproximativ o or pe sptmn)
pentru a discuta i dezvolta soluii pentru probleme legate de calitate, productivitate
sau costuri. Aceste cercuri de calitate sunt populare n multe organizaii din lume.
Pentru ca ele s aib succes membrii trebuie s primeasc training n dinamica
grupurilor, colectarea informaiei i tehnici de analiz a problemelor. Cercurile de
calitate funcioneaz cel mai bine n acele organizaii care pun accentul pe calitate
n misiunea i obiectivele lor, promoveaz o cultur a calitii care sprijin
implicarea, ncurajeaz ncrederea i dorina de a partaja informaii i de a dezvolta
spiritul de echip.

Echipele trans-funcionale

Echipele sunt componente eseniale pentru a realiza integrare orizontal i relaii
laterale mai bune. Echipele trans-funcionale constau n membrii care aparin unor
departamente funcionale diferite sau uniti de munc diferite i au un rol important
n realizarea acestor obiective. Multe organizaii au suferit de ceea ce nseamn
abordarea tunel. Aceast problem apare atunci cnd departamentele funcionale
sunt preocupate de problemele ce in de funcionarea lor intern i minimizeaz
interaciunile cu membrii altor departamente sau subdiviziuni funcionale. Se
creeaz astfel granie artificiale care descurajeaz gndirea integrativ i
coordonarea activ cu celelalte pri ale organizaiei.
Noile organizaii bazate pe echipe sunt astfel structurate nct s distrug aceast
problem i s mbunteasc comunicarea lateral. Membrii echipelor trans-
funcionale pot s rezolve probleme cu o combinaie de expertize funcionale i
gndire sistemic. Ei pot realiza aceasta fiind avantajai de o informare mai bun i
de vitez.

Echipele virtuale

Pn recent munca n echip implica ntlnirea membrilor fa n fa. Acum
evoluia tehnologiilor i a programelor pentru calculator au schimbat acest lucru.
Echipele virtuale sunt acele echipe ai cror membrii se ntlnesc cel puin parte din
timp electronic. Comunicarea electronic i programele groupware permit
membrilor echipelor s comunice i s ia decizii de grup n diferite forme i situaii.
Echipele virtuale ofer un numr de avantaje poteniale. Ele aduc avantaje de

84

echipe autoconduse

implicaii
operaionale ale
echipelor autoconduse

cost i eficacitate acolo unde membrii nu se pot ntlni fa n fa. De asemenea
implic puterea calculatoarelor pentru a ajuta echipa n procesarea informaiilor i
luarea deciziilor. Prin intermediul calculatoarelor dinamica grupurilor poate s
evolueze diferit fa de situaia fa n fa. Chiar dac tehnologia poate s ajute la
comunicare, contactul personal conteaz i el poate fi creat doar de membrii
echipei. Lipsa unui contact personal poate s avantajeze interaciunea i deciziile
prin orientarea mai mult spre fapte i obiective i mai puin spre aspectele
emoionale. n acelai timp pot s apar riscuri din moment ce deciziile sunt luate
ntr-un context social limitat. Echipele virtuale pot s sufere de o lips a raporturilor
sociale i a interaciunii ntre membrii.
Ca orice echip i cele virtuale se bazeaz pe eforturile i contribuiile tuturor
membrilor i pe sprijinul organizaional. Munca n echip n orice form implic
ntotdeauna munc. n echipele virtuale au loc aceleai procese, aceleai stagii de
dezvoltare i cerine ca n orice echip. Atunci cnd este posibil trebuie s se
combine avantajele contactului fa n fa cu cele ale echipelor virtuale.

Echipe autoconduse

Un grup de mare implicare care ncepe s fie din ce n ce mai utilizat astzi sunt
echipele autoconduse. Acestea sunt grupuri mici care sunt mputernicite s ia
deciziile de care au nevoie pentru a se conduce zi de zi. Dei exist multe variaii pe
aceast tem, membrii unei astfel de echipe iau decizii referitoare la programul de
lucru, alocarea sarcinilor, pregtirea pentru abiliti legate de munc, evaluarea
performanelor, selectarea noilor membrii ai echipei i controlul calitii muncii.
Membrii echipei sunt permanent responsabili pentru rezultate i performana
general a echipei.
Echipele autoconduse sunt elemente permanente i formale n structura
organizaional. Ele tind s nlocuiasc munca de grup tradiional condus de un
supervizor. Diferenele constau n aceea c membrii echipei i asum ndatoriri
care sunt realizate de un supervizor sau un manager de prim linie. Sarcinile
managerului sunt preluate de membrii echipei care sunt colectiv responsabili de
realizarea acestora.
O echip autocondus ar trebui s includ undeva ntre 5 i 15 membrii. Echipa
trebuie s fie suficient de mare pentru a dispune de amestecul potrivit de abiliti
dar suficient de mic pentru a funciona eficient.
Membrii trebuie s poat s stabileasc ritmul n care se desfoar munca i s
aib posibilitatea s distribuie sarcinile. Acest lucru este posibil prin poli-calificare,
adic membrii sunt instruii s poat s desfoare mai mult dect o singur sarcin
n cadrul echipei i n acelai timp de la o persoan este de ateptat s desfoare
mai multe sarcini n cadrul echipei poate chiar toate.
Implicaii operaionale ale echipelor auto-conduse. Beneficiile ateptate ale
echipelor auto-conduse includ mbuntirea productivitii i calitii, flexibilitatea
produciei i un rspuns rapid la schimbrile tehnologice, absenteism i fluctuaie
ale personalului mai mici, atitudine mai bun fa de munc i o calitate mai mare a
vieii profesionale. Aceste rezultate nu sunt garantate ns. Ca toate schimbrile
organizaionale, trecerea la echipe auto-conduse poate s ntmpine dificulti.
Schimbrile structurale n clasificarea posturilor i nivelurile de management vor
avea implicaii asupra supervizorilor i a celor obinuii cu modalitile tradiionale
de organizare. Considernd lucrurile n mod simplu folosind echipele auto-conduse
dispare managementul de prim linie multe din responsabilitile i sarcinile de
munc ale acestuia fiind preluate de echipele autoconduse. Acest lucru poate fi
observat i din figura de mai jos. Aceste schimbri pot fi interpretate ca fiind

85

modelul clasic al
dinamicii de grup
George Homans

amenintoare i personale de ctre unii dintre managerii care sunt obinuii s
trateze lucrurile numai cu persoane considerate individual i mai puin cu echipe.
Date fiind aceste situaii ntrebarea care apare este dac toate grupurile de lucru ar
trebui s fie organizate ca i echipe auto-conduse. Rspunsul cel mai bun este nu.
Exist o mare probabilitate ca echipele auto-conduse s nu fie potrivite pentru toate
tipurile de organizaii, pentru toate situaiile de munc sau toi oamenii. Acest tip de
echipe au un potenial foarte mare, dar n acelai timp au nevoie de un anumit cadru
de desfurare a activitii i de sprijin. n cele din urm, esena oricrei echipe
auto-conduse implicare ridicat, participare i delegare a autoritii trebuie s fie
concordant cu valorile i cultura organizaiei.

Dinamica de grup i intergrup

Eficacitatea oricrui grup are nevoie de mai mult dect factorii menionai n
capitolul anterior i o serie de intrri. Ea va depinde n mare msur de modul n
care membrii grupului muncesc mpreun pentru a obine rezultatele dorite. Atunci
cnd vorbim de oameni care muncesc mpreun n grup vorbim de dinamica
grupului forele care opereaz n grup i influeneaz modul n care membrii
relaioneaz fa de munc i fa de ceilali. Dac privim din punct de vedere al
sistemelor deschise, dinamica grupului nseamn procesele prin care intrrile sunt
transformate n ieiri.

Ce se ntmpl n interiorul grupurilor

George Homans descrie un model clasic al dinamicii de grup i include aici
dou tipuri de comportamente: cerut i emergent. Comportamentele cerute sunt
cele care sunt formal definite i ateptate de organizaie. De exemplu pot include
punctualitate, respect fa de clieni, ajutor acordat colegilor de munc.
Comportamentele emergente sunt cele pe care membrii grupului le manifest pe
lng ceea ce organizaia cere. Ele nu provin de la ateptri din afara organizaiei ci
din iniiativa personal i includ lucruri pe care oamenii le fac pe lng cerinele
formale ale postului i care ajut la realizarea sarcinilor de munc n cel mai bun
Manager
mijlociu
Top
manager
Manager
mijlociu
Supervizor
Unitate de munc
Top
manager
Manager
mijlociu
Echip auto-condus
Lider
de
echip
Planificarea i normarea muncii
Desemnarea sarcinilor de munc
Pregtirea angajailor
Evaluarea performanei
Controlul calitii
Fig. 7.5 Implicaii organizaionale i manageriale ale echipelor auto-conduse

86

activiti,
interaciuni, sentimente

dinamic intergrup
se refer la dinamica
existent ntre mai
multe grupuri

mod cu putin. Se ntmpl destul de rar ca aceste comportamente cerute s fie
foarte clar specificate i ele s ndeplineasc toate cerinele care apar ntr-o situaie
de munc. Tocmai aceasta le face eseniale. U exemplu ar fi cineva care consum
timp ca s trimit un email unui membru al grupului absent la o ultim ntlnire a
grupului. Modelul lui Homan descrie de asemenea relaiile dintre membrii n
termeni de activiti, interaciuni i sentimente, toate acestea avnd forme cerute sau
emergente. Activitile sunt lucruri pe care oamenii le fac sau aciunile pe care le
ntreprind n grup n timp ce lucreaz la diferite sarcini. Interaciunile sunt contacte
i comunicri interpersonale. Sentimentele sunt triri, atitudini, credine sau valori
avute de membrii grupului.

Ce se ntmpl ntre grupuri

Termenul de dinamic intergrup se refer la dinamica existent ntre mai multe
grupuri. Organizaiile opereaz, n mod ideal, ca i sisteme cooperante n care
diverse componente se sprijin unul pe cellalt. n realitate apar competiii i
probleme intergrup care se dezvolt n cadrul organizaiei i au consecine variate.
Pe partea negativ, dinamica intergrup poate s redirecioneze energia i efortul
membrilor pe msur ce acetia sunt concentrai din ce n ce mai mult pe
animozitile fa de alte grupuri i mai puin spre performan. Pe partea pozitiv,
competiia ntre grupuri le poate stimula s munceasc mai mult, s devin mai
concentrate asupra sarcinii, s ating un nivel mai bun de loialitate, satisfacie i
creativitate n rezolvarea problemelor.
Organizaiile i managerii fac eforturi pentru a obine efectele pozitive ale
dinamicii intergrup. Grupurile implicate n competiii distructive pot fi reorientate
spre un inamic comun sau un obiectiv comun. ntre grupuri pot s existe negocieri
directe i membrii pot s fie instruii s coopereze mai bine. Este important s se evite
sistemul de recompense ctig-pierzi n care unul din grupuri trebuie s piard ceva
pentru ca un altul s ctige. Recompensa poate fi orientat spre contribuiile la
obiectivele organizaiei i spre modul n care grupurile se ajut unul pe altul.


De ce facei parte din grupuri? Identificai unul sau mai multe grupuri
formale sau informale din care facei parte i gsii motivele pentru care v-ai
alturat lor.
Cum poate fi crescut coeziune grupului de munc din care facei parte?
Cum facei diferena dintre un grup i o echip?
Dai exemple de conflicte de rol.
Care sunt caracteristicile unui grup de lucru eficace?


87

luarea deciziilor este
un proces de alegere a
unui curs de aciune
dintre mai multe
posibile pentru a
rezolva o problem sau
a valorifica o
oportunitate

condiii de
certitudine

condiii de risc

III. PROCESE ORGANIZAIONALE

8
8
.
.
D
D
E
E
C
C
I
I
Z
Z
I
I
I
I

I
I
P
P
R
R
O
O
C
C
E
E
S
S
D
D
E
E
C
C
I
I
Z
Z
I
I
O
O
N
N
A
A
L
L

Luarea deciziilor constituie o parte important din viaa organizaional. Acest
proces constituie baza pentru aciune i pentru alegerea alternativelor. Deciziile
afecteaz persoanele de pe toate nivelurile dintr-o organizaie. Managerii superiori
trebuie s decid asupra politicilor i strategiilor care s aduc succesul pe termen
lung. Angajaii iau decizii ntr-un context mai restrns de variabile i pentru o
perioad mai mic de timp. Deseori se spune c deciziile importante se iau la
nivelurile superioare. Acest lucru nu este adevrat. Cei care lucreaz pe prima linie
(ageni de vnzri, muncitori) pot influena succesul unei afaceri prin faptul c ei
sunt n contact cu clienii sau realizeaz produsele sau serviciile pe care clienii le
cumpr. n acest fel ei sunt cei care ndeplinesc obiectivele firmei. Prin urmare este
necesar ca angajaii i managerii s comunice pentru ca deciziile care sunt luate s
aduc rezultatele dorite.
Dac ncercm o definiie formal, putem spune c luarea deciziilor este un
proces de alegere a unui curs de aciune dintre mai multe posibile pentru a rezolva o
problem sau a valorifica o oportunitate. Acest proces implic mai muli pai:
Recunoaterea i definirea problemei sau a oportunitii
Identificarea i analiza aciunilor alternative i a rezultatelor lor
Alegerea unei aciuni
Implementarea aciunii
Evaluarea rezultatelor
Fig. 8.1 Procesul decizional

n anumite condiii, cnd apar schimbri substaniale i sunt utilizate tehnologii
noi aceast abordare gradual nu este aplicabil. Uneori o secven mai puin
tradiional poate s aduc rezultate mai bune. De aceea este important s lum n
considerare mediul n care sunt luate deciziile i tipurile de decizii.

Medii de decizie

Mediul n care sunt luate deciziile este constituit de cantitatea de informaii
existente. Deciziile sunt luate n trei tipuri de condiii: certitudine, risc i
incertitudine. Condiiile de certitudine exist atunci cnd exist suficient
informaie pentru a putea previziona rezultatele fiecrei alternative de aciune
nainte de implementarea acesteia. Certitudinea este o condiie ideal pentru luarea
deciziilor. Singurul lucru care trebuie realizat este acela de a localiza alternativa

88

condiii de
incertitudine

decizii programate i
decizii ne-programate

alternativele
asociative

care ofer soluia cea mai bun sau ideal. Din nefericire certitudinea este mai
degrab o excepie dect o regul n ceea ce privete mediile de decizie.
Exist condiii de risc atunci cnd decidenilor le lipsete certitudinea n ceea ce
privete rezultatele care se pot obine de ctre fiecare aciune, dar exist o serie de
probabiliti care sunt asociate cu apariia rezultatelor. Probabilitatea este gradul n
care este posibil ca un eveniment s se produc. Aceste probabiliti pot fi atribuite
prin proceduri statistice sau prin intuiie personal. Pentru organizaiile din zilele
noastre riscul este cel mai comun mediu.
Mediul incert apare atunci cnd managerii au la ndemn att de puine
informaii nct nu pot mcar s aprecieze probabiliti pentru variantele de aciune
i rezultatele lor. Dintre cele trei tipuri de mediu acesta este cel mai dificil.
Incertitudinea i oblig pe decideni s se bazeze pe creativitate individual sau de
grup pentru a avea succes n rezolvarea problemelor deoarece este nevoie de
alternative noi, inovative fa de modelele existente. Un mediu de decizie incert
poate fi caracterizat de o vitez foarte mare a schimbrii organizaionale n ceea ce
privete condiiile externe, cerinele fa de sistemul informatic, personalul care
influeneaz problema i definirea alternativelor. Aceasta a fost denumit anarhie
organizat, o firm sau un departament care trece printr-o serie de schimbri rapide
i unde lipsete o ierarhie legitim i colegialitatea.

Tipuri de decizii

Managerii sunt pui zilnic de a lua diferite decizii: unele dintre ele sunt relativ
simple i presupun un coeficient de incertitudine sau de risc sczut iar altele sunt
mai complexe i antreneaz o stare de incertitudine i de risc crescut. Putem astfel
clasifica tipurile de decizii n dou categorii:
Decizii programate sunt deciziile care sunt asociate unor proceduri specifice,
adoptate de organizaie n scopul de a facilita i de a accelera luarea deciziilor
referitoare la probleme repetitive zilnice. Regulamentele, normele i principiile unei
politici organizaionale reprezint acest tip de metode care permit efilor de a lua un
numr mare de decizii fr a analiza n detaliu toate elementele componente ale
problemei n discuie. Ele corespund unor metode formale, asigur o economie de
timp i de energie pentru cel care ia decizii, favorizeaz uniformitatea deciziilor
(crend un mediu previzibil), transmit (implicit) ideologie conducerii organizaiei.
Decizii ne-programate sunt deciziile care se iau pentru probleme mai
complexe, care apar neregulat i nu au mai fost ntlnite. Ele sunt asociate unor
probleme noi, speciale sau de probleme complexe care prezint un nalt nivel de
incertitudine sau de risc, probleme pentru care nu exist o procedur prestabilit de
decizie. n deciziile luate pentru acest tip de probleme se reflect inteniile,
obinuinele, competenele i personalitatea celui care decide.
Pentru firmele caracterizate de anarhie organizat apare un al treilea tip de
decizii numit alternative asociative. Acestea sunt decizii care pot fi legate de
probleme care apar continuu i deranjeaz, dar care nu sunt special dezvoltate ca s
rezolve problemele. Dat fiind natura haotic a mediului, necesitatea de a aciona i
a nu atepta, plus abilitatea angajailor de a face orice decizie s funcioneze, un
lan de alternative asociative poate fi folosit s mbunteasc condiiile, chiar dac
problema nu este rezolvat.
Pornind de la aceast structurare a deciziilor se impun cteva concluzii:
Risc. Exist un risc mai mic de nereuit n cazul deciziilor programate.
Aceste decizii sunt familiare, exist experien n ceea ce privete comportamentul
variabilelor i rezultatul are un grad mare de predictibilitate. n cazul deciziilor ne-
programate se ntmpl tocmai invers. Relaiile dintre variabile trebuie apreciate de

89

dou modele:
modelul clasic i
modelul
comportamental

modelul clasic este
un model idealist

fiecare dat i acest lucru implic anticipare, judecat i un nivel nalt de expertiz.
Cost. ncrederea n deciziile ne-programate aduce cu sine costuri mai mari
pentru organizaie. n situaiile n care a fost depus un efort considerabil pentru a
dezvolta o abordare programat costul poate fi redus. n termeni absolui costul
pentru a rezolva o problem programat poate fi mai ridicat, dar el apare o singur
dat i apoi poate fi partajat pe mai multe situaii similare care pot s apar. Pe
lng aceasta, deoarece pentru a implementa o soluie programat e nevoie de un
nivel mai mic de pregtire costul cu munca este mai mic fa de cel al efortului
pentru a soluiona deciziile ne-programate.
Performan. Msurat n uniti de rezultat per persoan, performana unei
organizaii care folosete ntr-o proporie mare decizii programate este mai mare.
Acest tip de decizii necesit un timp mai mic de procesare i angajaii au la
dispoziie mai mult timp pentru a fi productivi.
Varietate. Situaiile unice nu pot fi rezolvate ntr-o manier programat de
operare. Ele trebuie izolate i tratate separat. n condiii ideale organizaiile se
confrunt cu situaii de tip sau /sau, aceasta solicitnd fie o abordare programat
fie una ne-programat. Aceste condiii ideale sunt ns rare. Industria automobilelor
reprezint un exemplu clar de combinare a deciziilor programate cu cele ne-
programate ntr-un proces. Designerii unui nou model vor porni cu un numr mic de
modificri aduse unui anume model: puterea motorului, forma caroseriei etc.
Pornind de la modelul de baz exist o gam de modificri, care produc un numr
mare de produse finite variate.
Competena angajailor. Pentru deciziile ne-programate nivelul de pregtire
trebuie s fie mai ridicat dect pentru cele programate. Deciziile programate sunt un
proces de recunoatere a unei situaii, de identificare a unor reguli de decizie i
aplicarea lor. Pentru deciziile ne-programate angajaii trebuie s fie capabili s
analizeze i s posede o serie de tehnici care s-i ajute s fac fa incertitudinilor
inerente procesului.
Designul organizaiei. Structura organizaiei n ceea ce privete numrul de
departamente i funcia lor va fi afectat de abordarea n procesul decizional. Cu ct
este mai mic nivelul de competen implicat de deciziile programate cu att numrul
de specialiti necesari este mai mic i numrul celor care se afl pe nivelurile de
prim linie este mai mare.
Abordarea programat are la baz posibilitatea de a pre-planifica procesul
decizional. De exemplu companiile de transport aerian pot s-i instruiasc piloii s
rezolve situaii de urgen nainte ca ele s apar. Pe msur ce tiina deciziei se
dezvolt apare oportunitatea ca tot mai multe probleme complexe s fie incluse n
categoria deciziilor programate. Deciziile complexe, ne-programate pot fi adesea
divizate ntr-o reea de sub-probleme multe dintre ele programabile. Apare astfel un
proces de simplificare.

Modele de luare a deciziilor

Domeniul comportamentului organizaional prezint dou abordri alternative n
ceea ce privete procesul decizional: clasic i comportamental. Modelele teoriei
decizionale clasice vd managerul ca acionnd ntr-o lume a certitudinii, perfect
raional. Modelele teoriei comportamentale accept noiunea de raionalitate
limitat i sugereaz c oamenii acioneaz numai n termenii a ceea ce percep
despre o situaie dat.

Teoria clasic i teoria comportamental


90

oamenii au limitri
cognitive i
raionalitate limitat

oamenii iau decizii
folosind strategii
euristice

Ideal managerul are n fa o problem clar definit, cunoate toate alternativele
posibile de aciune i consecinele lor, i alege alternativa care ofer cea mai bun
soluie sau soluia optim pentru problem. Acest stil de optimizare este ideal n
procesul de luare a deciziilor. Abordarea clasic este normativ i prescriptiv i
este folosit adesea ca un model ideal pentru arta cum ar trebui managerii s ia
decizii.
Cercettorii comportamentali sunt precaui n a aplica teoria clasic multor situaii
decizionale. Ei recunosc c mintea omului este o creaie extraordinar, capabil de
realizri deosebite. n acelai timp ei precizeaz c oamenii au limitri cognitive care
le restricioneaz capacitatea de procesare a informaiei. Deficienele privind
informaiile i suprancrcarea compromit posibilitatea ca decidenii s obin
certitudinea complet i s opereze conform modelului clasic. Decidenii umani
opereaz de asemenea cu raionalitate limitat. Aceast raionalitate limitat este
folosit pentru a releva faptul c dei sunt considerai logici ei au totui limite.
Indivizii interpreteaz i dau sens lucrurilor n contextul lor personal. Ei iau decizii n
simplificnd realitatea. Datorit a) complexitii i diversitii informaiilor care pot fi
asociate unei probleme, b) a constrngerilor i limitelor impuse de contextul socio-
psihologic n care se ia decizia, c) i a resurselor cognitive limitate a gndirii umane,
oamenii tind s ia decizii folosind strategii euristice (numite i scurtturi
cognitive - raionamente care se realizeaz dup algoritmi incomplei, n care
intervine intuiia i care se realizeaz neglijnd sau analiznd superficial o mare parte
din datele asociate unei probleme). Mai mult, n luarea deciziilor intervin i
consideraii de tip etic (care depind de valorile decidentului i nu de fapte care pot fi
analizate dup modelul adevrat /fals). Acest lucru face dificil de realizat idealul
procesului clasic de luare a deciziilor. Ca rezultat teoria clasic nu ofer o imagine
fidel a modului n care se iau deciziile n organizaii.

Teoria decizional clasic nu pare a fi potrivit pentru lumea haotic a
organizaiilor globale care posed tehnologie de vrf. Totui ar fi greit s renunm
la ea i la progresul care poate fi realizat prin modelele clasice. Modelele clasice pot
fi folosite cu succes la baza oricrei organizaii. De exemplu chiar i cea mai dotat
tehnologic organizaie va ntmpina multe probleme clar definite, cu alternative
cunoscute de unde poate alege o soluie optim. Dac modelul clasic ar fi respins
managerii firmei respective nu ar reui s vad rspunsul i ar putea s aplice o
abordare non-clasic, ceea ce ar fi greit.
Dup cum precizam mai sus teoria comportamental a deciziilor accept noiunea

91

Herbert Simon:
fenomenul de
satisfacere

modelul pragmatic

modelul politic

modelul lada de
gunoi

de raionalitate limitat i sugereaz c oamenii acioneaz n termenii a ceea ce
percep despre o anumit situaie. Deoarece aceste percepii sunt frecvent
imperfecte, cele mai multe decizii organizaionale nu au loc ntr-o lume a
certitudinii complete. Decidentul comportamental este vzut ca acionnd adesea n
condiii de incertitudine i cu informaie limitat. Decidenii organizaionali trebuie
s rezolve probleme care sunt adesea ambigue avnd la ndemn informaii
limitate despre variantele de aciune i rezultatele pe care aceste variante le-ar
obine. Aceasta duce la un fenomen pe care Herbert Simon l-a numit satisfacere
decidenii aleg prima alternativ care apare ca fiind acceptabil sau satisfctoare ca
i soluie pentru problema dat.
Modelul pragmatic. Pragmatismul este un mijloc de a combina raionalitatea i
realitatea comportamentului uman ntr-o abordare sistematic care are ca obiectiv
obinerea celei mai bune decizii n circumstanele date.
Ne-programat
Fig. 8.3 Modelul pragmatic de decizie,
dup John Martin
Programat
Situaie existent
Identificarea i
definirea
problemei
Tipul deciziei
Aplicarea regulii
Dezvoltarea
alternativelor
Evaluarea
alternativelor
Algerea celei mai
potrivite
alternative
Aciuni ulterioare
i meninerea noii
situaii
Implementarea
opiunii

Modelul politic. n acest model procesul decizional este orientat spre atingerea
unor obiective personale prin intermediul activitii organizaiei. Informaia precum
i interpretarea ei fac parte din procesul politic. Modelul lada de gunoi este o
form a modelului politic. El are la baz ideea c organizaiile cuprind soluii care
caut probleme. Spre exemplu o firm se aprovizioneaz cu un numr de
componente. Managerul de producie dorete s aib sub control acest aspect. El va
cuta modaliti prin care s dovedeasc faptul c ar fi mai bine pentru firm s
produc aceste componente i va aduce ca i argumente calitatea slab oferit de
furnizor, ntrzierile la livrare etc. Se poate observa c soluia exista (producie
proprie), nu trebuia dect s apar problema. n acest model principalele
componente ale procesului decizional probleme, soluii, participani - sunt
amestecate ntr-o lad de gunoi a organizaiei. n multe organizaii, unde mediul
este stabil i tehnologia este cunoscut bine, tradiia, strategia i structura

92

problema separrii
decidenilor de cei care
implementeaz soluiile

decizii aparent n
interesul organizaiei

modele euristice de
disponibilitate

modele euristice de
reprezentativitate

administrativ reuesc s pun ordine n lada de gunoi. Problemele specifice pot fi
potrivite cu soluiile specifice i poate fi meninut un proces ordonat.
Atunci cnd mediul este dinamic, tehnologia este n schimbare, cererile sunt
conflictuale sau obiectivele neclare lucrurile pot s devin cu adevrat amestecate.
Soluiile apar ca posibiliti, independent de problemele sau oportunitile care apar.
Aceste soluii nu rezolv probleme specifice ci mai degrab devin lecii nvate din
experiena altor organizaii sau experiena proprie. Multe soluii pot s fie
implementate chiar dac nu sunt legate de probleme specifice. De asemenea pot s
fie implementate soluii atunci cnd nu se gsete o rezolvare pentru o problem
cronic. Este de reinut c toate aceste soluii produc schimbrii la nivelul
organizaiei dei nu rezolv problemele.
Modelul lada de gunoi pune n lumin un aspect al procesului decizional care
are loc n organizaiile mari. Alegerea alternativelor i implementarea lor poate fi
realizat de persoane diferite. Deseori munca subordonailor este aceea de a face s
funcioneze deciziile efilor. Ei trebuie s interpreteze inteniile efilor ca i cum ar
rezolva probleme interne. Implementarea unei soluii este o oportunitate pentru mai
multe schimbri care sunt legate de acea soluie. Legtura dintre soluia aleas i
implementarea acesteia poate s devin mai slab cnd managerii nu sunt suficient
de clari sau eueaz n a controla aciunile de implementare. Rezultatul poate s fie
acela c ceea ce a fost ales ca soluie nu se potrivete cu ceea ce a fost implementat.
Un aspect final al modelului lada de gunoi este acela c multe dintre probleme
rmn nerezolvate. Aceasta se datoreaz faptului c decidenii nu reuesc s
potriveasc problemele cu soluiile, s fac o alegere i s o implementeze eficient
i n timp util. O provocare pentru manageri o constituie realizarea unor legturi
potrivite ntre probleme i soluii.
O alt abordare a modelului politic arat c managerii vor cuta s-i satisfac
propriile interese prin intermediul deciziilor pe care le iau i vor folosi interesul
firmei pentru a-l camufla pe cel personal.

Rolul judecii, creativitii i intuiiei n procesul decizional

Judecata i metodele euristice

Judecata, sau folosirea intelectului, este important n toate aspectele procesului
decizional. Atunci cnd ne punem ntrebri asupra eticii unei decizii punem sub
semnul ntrebrii judecata persoanei care a luat acea decizie. Cercetrile arat c
oamenii sunt nclinai spre greeli i utilizeaz anumite predispoziii care adesea
interfereaz cu calitatea procesului decizional. Acestea pot fi urmrite folosind
metodele euristice strategii de simplificare sau metode empirice (bazate mai mult
pe experien i nu pe cunotine tiinifice). Metodele euristice ajut decidentul s
fac fa unor situaii problem n condiii de incertitudine. Ele pot s conduc i
spre erori sistematice care pot s influeneze calitatea i implicaiile etice ale
deciziilor. Exist mai multe modele euristice care influeneaz deciziile i este
important s le cunoatem.
Modelele euristice de disponibilitate implic evaluarea unui eveniment curent
pe baza unei apariii trecute a unui eveniment similar care este nc disponibil n
memorie.
Modelele euristice de reprezentativitate implic evaluarea posibilitii apariiei
unui eveniment pe baza similaritii cu o serie de stereotipuri create de alte apariii.
De exemplu un recrutor de personal poate s selecteze un proaspt absolvent innd
cont de faptul c el vine dintr-o anumit universitate care a mai dat angajai
valoroi i s nu in seama de calitile acelui absolvent.

93
modele euristice de
ancorare

capcana confirmrii

creativitatea implic
rspunsuri unice,
novatoare

gndirea creativ
conine 5 etape

Intuiia este abilitatea
de a ti sau recunoate
rapid posibilitile unei
situaii

Modelele euristice de ajustare sau ancorare au la baz evaluarea unui
eveniment pornind de la o valoare nregistrat istoric sau o valoare extern care se
ajusteaz treptat pentru a face evaluarea curent. Un exemplu relevant este acela al
unui director care face recomandri de cretere a salariilor angajailor cheie prin
ajustarea salariilor de baz cu un anumit procent. n acest fel salariul iniial devine o
ancor, un punct de referin de la care pornesc creterile ulterioare. n unele situaii
acest punct de referin poate s nu fie relevant.
Pe lng utilizarea acestor modele decidenii mai pot s cad n capcana
confirmrii, adic decidentul caut confirmarea pentru ceea ce crede c este
adevrat i neglijeaz oportunitile de a contientiza sau a gsi informaii care s
infirme. Aceasta este o form de percepie selectiv care ndeamn la cutarea ntr-o
situaie a acelor indicii care sprijin o opinie existent. O alt predispoziie este
capcana nelegerii ntrziate a unui eveniment (abilitatea de a vedea, dup
eveniment, ceea ce ar fi trebuit s se fac). n acest caz decidentul supraestimeaz
gradul n care ar fi putut s prevad un eveniment care a avut deja loc. Riscul este
acela c decidentul va avea sentimente de nesiguran n tratarea situaiilor
decizionale ulterioare. De exemplu un director de vnzri care se gndete, dup o
scdere a vnzrilor, c ar fi putut s prevad c vnzrile vor scdea.

Creativitatea

Creativitatea n luarea deciziilor implic dezvoltarea unor rspunsuri unice i
novatoare la probleme i oportuniti. ntr-un mediu dinamic, plin de probleme care
nu sunt rutiniere, creativitatea folosit n luarea deciziilor determin ct de bine vor
reui oamenii i organizaiile s rspund provocrilor complexe.
ntr-adevr utilizarea cu succes a unor tehnici tradiionale precum brainstorming,
grupurile nominale i metoda Delphi poate s extind cu succes potenialul creativ
al oamenilor i organizaiilor. Acest potenial este extins mai departe prin
intermediul calculatoarelor.
Gndirea creativ se poate structura n 5 etape. Prima dintre ele este pregtirea.
Oamenii se angajeaz n activiti de nvare activ i percepie pentru a se
descurca cu succes ntr-un mediu complex. A doua etap este concentrarea, n care
problemele actuale sunt definite i ncadrate astfel nct s poat fi gsite alternative
pentru rezolvare. n a treia etap, incubaia, problemele sunt privite din puncte
diferite de vedere care permit considerarea nor alternative neobinuite i evitarea
tendinei spre o rezolvare liniar i sistematic a problemelor. A patra etap,
iluminarea, aduce cu sine faptul c oamenii i dau seama c toate piesele se
potrivesc. Etapa final este verificarea, care prin analiz logic confirm dac s-au
luat deciziile bune pentru rezolvarea problemei.
Toate etapele creativitii au nevoie de sprijin i ncurajare din partea mediului
organizaional. Uneori gndirea creativ n procesul decizional poate fi limitat de o
serie de factori. Modelele euristice descrise mai sus pot limita gsirea alternativelor.
Creativitatea mai poate fi blocat i de mediul cultural i normele sociale.

Intuiia

Un element cheie n luarea deciziilor n condiii de risc i incertitudine l
constituie intuiia. Intuiia este abilitatea de a ti sau a recunoate rapid i fr
ezitare posibilitile unei situaii date. Intuiia aduce n procesul decizional elemente
care in de personalitate i de spontaneitate. Ca i rezultat ea ofer potenialul pentru
creativitate i inovaie. Exist nc discuii despre modul n care managerii ar trebui
s planifice i s ia deciziile. S-au conturat dou opinii. Prima susine c managerii

94

dou opinii despre
modul n care
managerii ar trebui s
ia decizii: sistematic
sau intuitiv

ntrebri care put
pune ordine n alegerea
problemelor de rezolvat

trebuie s planifice deciziile sistematic ntr-o manier pas cu pas. A doua opinie
declar c nsi munca managerilor nu este planificat i este foarte greu s obin
n practic o planificare a deciziilor. Se tie c managerii prefer comunicarea oral
i de aceea sunt orientai mai degrab spre a aduna date i a lua decizii interactiv.
Managerii au de a face de multe ori cu impresii. Ei sunt orientai spre a sintetiza i a
cuta s vad imaginea de ansamblu pentru a redefini problemele i a le lega de
soluii. Managerii muncesc repede, realizeaz mai multe lucruri deodat i sunt
frecvent ntrerupi. De aceea nu au suficient timp pentru a sta singuri s se
gndeasc, s planifice i s ia decizii sistematic. Este indicat s se utilizeze
abordarea sistematic sau mai degrab cea intuitiv? Rspunsul este dat de
condiiile de mediu n care sunt luate deciziile. Cu ct exist un mediu haotic i
tehnologii n schimbare cu att rolul intuiiei crete. Din nefericire multe firme sunt
capabile s implementeze soluii ale altora dect s-i rezolve singure problemele.
Deoarece managerii lucreaz n condiii haotice ar trebui s aib ncredere n
intuiie. Intuiia trebuie combinat cu analiza pentru a gsi soluii noi i novatoare la
probleme complexe.

Managementul procesului decizional

Oamenii de la toate nivelurile unei organizaii, din toate tipurile de organizaii nu
trebuie doar s ia decizii. Ei trebuie s ia decizii bune, deciziile potrivite la timpul
potrivit. De aceea putem afirma existena unui management al procesului decizional
care include la rndul lui decizii despre: problemele care trebuie rezolvate, cine
trebuie implicat, cum trebuie implicat i chiar cnd trebuie renunat.

Alegerea problemelor de rezolvat

Cei mai muli oameni sunt prea ocupai sau au lucruri mai bune de fcut cu
propriul timp dect s ia decizii personal vis-a-vis de fiecare problem sau
oportunitate care apare. Managerul i/sau liderul echipei orientat spre rezultate tie
cnd s delege deciziile spre alte persoane, cum s stabileasc prioriti i cum s se
abin de la implicare n toate deciziile. Atunci cnd apare o dilem, dac s rezolve
sau nu o anumit prolem, rspunsurile la urmtoarele ntrebri ar putea ajuta:
Este uor de tratat problema respectiv? Problemele mici i nesemnificative nu
au nevoie de att timp i atenie ct este necesar pentru problemele importante.
Chiar dac se face o greeal, costul erorii decizionale este mic.
Ar putea problema s se rezolve de la sine? Dac se ordoneaz problemele dup
importana lor, este normal ca cele mai puin importante s fie rezolvate ultimele. n
mod surprinztor multe din aceste probleme de importan sczut se rezolv de la
sine sau sunt rezolvate de alii.
Trebuie s iau eu decizia asta? Foarte multe probleme pot fi rezolvate de alte
persoane. Problemele trebuie delegate persoanelor care sunt cel mai bine pregtite
s se descurce cu ele, practic persoanelor pe care acele probleme le influeneaz.
Problema este soluionabil n contextul organizaiei? Decidentul iste
recunoate problemele care pot fi realist rezolvate i cele care practic nu pot fi
rezolvate n contextul dat.

A decide cine trebuie s participe la decizie

O greeal comun, pe care muli dintre manageri i liderii echipelor o fac, este
aceea c presupun c ei trebuie s rezolve fiecare problem lund fiecare decizie. n
practic, deciziile organizaionale sunt luate de indivizi, de indivizi care se consult

95
decizii de autoritate

decizii consultative

modelul lui Vroom,
Yetton i Jago i ajut
pe manageri s aleag
decizia cea mai
potrivit situaiei

cu alii i de grupuri de oameni care lucreaz mpreun. Atunci cnd deciziile sunt
individuale ele se mai numesc decizii de autoritate. n acest caz decidentul este
managerul sau liderul care folosete informaiile pe care le deine, fr a-i implica
pe ceilali. Aceste decizii reflect poziia persoanei i autoritatea formal pe care
aceasta o are n organizaie. Deciziile consultative sunt deciziile n care informaiile
despre problem sunt culese de la mai multe persoane. Folosind aceste informaii i
interpretndu-le decidentul ajunge la alegerea final. Adevrata decizie de grup
apare atunci cnd ceilali sunt consultai i sunt lsai s ajute la alegerea soluiei.

Modelul lui Vroom, Yetton i Jago
Victor Vroom, Phillip Yetton i Arthur Jago au dezvoltat o schem care s-i ajute
pe manageri s aleag cel mai potrivit dintre tipurile de decizii prezentate mai sus.
Ideea central a acestei scheme este aceea c tipul de decizie folosit trebuie s fie
potrivit problemei care se vrea a fi rezolvat. Trebuie s tii cnd i cum anume s
implementezi o metod adecvat situaiei.
Caracteristicile problemei ntrebrile managerului
CC Cerine calitative
Ct de important este calitatea tehnic a
deciziei?
CI Cerine de implicare
Ct este de important ca angajaii s se
simt implicai n decizie?
IL Informaia liderului
Am suficient informaie pentru a lua
decizia?
SP Structurarea problemei
Problema este structurat (programat) sau
nu?
PI Probabilitatea implicrii
Dac ar fi s iei singur decizia ct este de
sigur c angajaii vor avea ncredere?
CO Congruena obiectivelor
Subordonaii mprtesc obiectivul
organizaional care va fi atins prin
rezolvarea problemei?
CS
Conflictul dintre
subordonai
Exist vreun conflict ntre angajai legat de
soluii?
IS
Informaii deinute de
subordonai
Angajaii au suficiente informaii pentru a
lua o decizie bun?


96

exist cinci tipuri de
decizii

escaladarea
angajamentului

Daca nu ai reuit
prima dat ncerc din
nou. Apoi renun.

A1 (prima variant a deciziei de autoritate): managerul rezolv problema sau ia
decizia singur folosind informaia care o are.
A2 (a doua variant a deciziei de autoritate): managerul obine informaia
necesar de la subordonai sau de la ali membri ai grupului i apoi decide asupra
soluiei problemei. El poate s le spun sau nu subordonailor care este problema.
Subordonaii ofer informaia necesar dar nu genereaz sau evalueaz alternative.
C1 (prima variant a deciziei consultative): managerul mprtete problema cu
subordonaii sau cu ali membrii ai grupului individul, fr a-i reuni ca i grup.
Dup ce culege ideile i sugestiile managerul ia decizia care poate sau nu s reflecte
prerea subordonailor.
C2 (a doua variant a deciziei consultative): managerul mprtete problema
subordonailor sau grupului n colectiv. Culege ideile i sugestiile i ia decizia.
Aceasta poate sau nu s reflecte prerile angajailor.
G (decizie de grup sau consens): managerul discut problema cu angajaii ca i
grup i angajeaz grupul n discuii pentru a ajunge la consens vis-a-vis de soluia
final.
n primele variante ale schemei, Vroom i Jago au vrut s ajute managerii s
analizeze situaiile problem i s aleag metodele de decizie potrivite. Principalele
probleme sunt legate de cerinele de calitate, disponibilitatea i locaia informaiei
relevante, nevoia de implicare pentru a implementa decizia n totalitate i
bineneles timpul necesar. Dei modelul este complex i pare greu de neles, logica
lui ofer o anume rigurozitate n luarea deciziilor. Toate metodele de decizie sunt
importante, principalul este ca managerul s tie cnd s aplice fiecare metod i
cum s le implementeze.

Cnd s renuni eliminarea escaladrii angajamentului

Organizaiile au o tendin natural de a continua o linie de aciune. Aceasta se
transmite i decidenilor. O dat ncheiat procesul de luare a deciziilor i managerii
se angajeaz public n ceea ce privete implementarea, implementarea ncepe i
managerii devin refractari la schimbare i refuz s admit greelile. n loc s se
retrag, tendina este de a face presiuni pentru succes. Aceasta se numete
escaladarea angajamentului a continua i a depune noi eforturi n direcia unui
curs de aciune ales anterior, chiar dac acesta nu d rezultatele ateptate.
Escaladarea angajamentului este echivalent cu Daca nu ai reuit prima dat,
ncearc, ncerc din nou. Mai pe scurt Faci acelai lucru i te atepi s obii alt
rezultat. Un astfel de aspect este dificil de comunicat efilor pentru c unii dintre ei
i-au ctigat poziia tocmai transformnd aciuni care preau c duc la pierderi n
ctiguri. Tendina de escaladare a angajamentului este mai mare dect cea de a
renuna. Decidenii pot s judece feed-back-ul negativ ca fiind o situaie temporar,
s-i protejeze eul i s nu admit c decizia original a fost o greeal. Eventuale
rezultate negative vor fi interpretate ca lecii nvate care pot fi depite cu un
efort viitor.
Este dificil de obinut acea autodisciplin necesar pentru a admite greelile i a
schimba direcia. Escaladare angajamentului este o situaie capcan care-i conduce
pe oameni s realizeze aciuni nejustificate de situaie. Trebuie s fim proactivi n
depistarea eecurilor i mai deschii la a schimba decizii sau planuri care par c nu
funcioneaz. Decidenii buni tiu cnd s renune. W.C. Fields a pus acest aspect
ntr-o propoziie Daca nu ai reuit prima dat ncerc din nou. Apoi renun.


97

procesul decizional
este influenat de o
serie de tendine

rolul tehnologiilor
informaionale

dilemele etice
Tehnologie, cultur i etic n procesul decizional

Problemele crora trebuie s le fac fa decidenii din organizaii n mediul de
astzi par a fi din ce n ce mai complexe. Exist o serie de tendine care schimb n
permanen coordonatele procesului decizional: cine, cnd, unde ia deciziile i cum
sunt ele puse n aplicare:
afacerile devin mai mici ca mrime, apeleaz tot mai mult la externalizarea
serviciilor i angajeaz puine persoane cu norm ntreag;
piramidele organizaionale tradiionale sunt nlocuite cu structuri
organizaionale mai flexibile i adaptabile;
colaborarea multifuncional devine din ce n ce mai important;
pentru angajare sunt cutate acele persoane care au abiliti specifice
postului, dar n acelai timp i abiliti de lucru n echip;
posturile i natura muncii se schimb rapid, ceea ce face necesar nvarea
continu.
Organizaiile din zilele noastre aplic tehnologia informaiei pe o scar larg.
Descoperirile n domeniul inteligenei artificiale (IA) care studiaz cum pot fi
programate calculatoarele s gndeasc precum oamenii, vor permite
calculatoarelor s ia o serie de decizii. Unele aplicaii ale IA sunt deja semnificative
pentru organizaii. Aici se ncadreaz sistemele expert pentru decizii care gndesc
ca nite experi umani folosind raionamente de tip sau-sau pentru a face deducii.
Sprijinul calculatoarelor n ceea ce privete deciziile de grup, inclusiv dezvoltarea
internetului i a intraneturilor, a schimbat interaciunea fa n fa i ntlnirile
pentru luarea deciziilor.
Fons Trompenaars preciza c cultura este modul n care un grup de oameni
rezolv problemele
2
. Este de ateptat ca alegerile pe care oamenii le realizeaz
legat de ce va fi rezolvat i cum se va face acest lucru s varieze o dat cu cultura.
De exemplu exist preferine istorice pentru a rezolva problemele. Unele culturi,
precum cea nord-american, pun accent pe hotrre, vitez i alegerea individual a
variantelor i vizeaz mai mult alegerea dect implementarea. Alte culturi pun
accentul mai puin pe alegerea individual i insist mai mult pe implementri care
s funcioneze. Se ncepe cu ceea ce este fezabil i mai bun i nu se mai realizeaz o
comparaie a condiiilor existente cu obiectivele de ndeplinit. Dac o schimbare
poate mbunti situaia curent, chiar dac nu este orientat direct ctre rezolvarea
problemei identificat de managerii de vrf, managerii de pe nivelurile intermediare
ar putea s munceasc mpreun la implementarea ei i s informeze managementul
superior de succesul schimbrii. Rolul cel mai important al culturii n procesul
decizional nu este dat de modul de rezolvare a problemelor, ci intereseaz mai
degrab ce griji sunt ridicate la nivelul de problem rezolvabil n firm. Unele
culturi sunt orientate spre o gndire birocratic, sunt pluraliste i impersonale. n
alte pri ale lumii pstrarea armoniei poate fi mai important dect o cretere a
eficienei. Problemele pot fi centrate mai mult pe persoan i definite social sau
prescrise de birocraie.
Comportamentul etic la locul de munc este important i are legtur i cu
procesul decizional. Referitor la decizii apare conceptul de dilem etic definit ca o
situaie n care o persoan trebuie s decid dac s realizeze ceva sau nu, dei
beneficiul personal sau cel organizaional ar putea fi considerat ne-etic i probabil
ilegal. Adesea dilemele etice sunt asociate cu situaiile de risc sau incertitudine i cu
problemele neprogramate. Atunci cnd este vorba de etic n procesul decizional
trebuie luate n considerare criteriile pe care indivizii le folosesc n definirea

2
Fons Trompenaars Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, (London: Nicholas
Brealey Publishing, 1993), p. 6

98
problemelor i alegerea soluiilor. Conduita moral este implicat n alegerea
problemelor, n decizia referitoare la implicarea altor persoane, n estimarea
impactului variantelor i n selecia alternativei de implementat.


Ce este raionalitate limitat?
Dai exemple de decizii structurate i nestructurate care apar n activitatea
dumneavoastr.
De ce devin deciziile de grup att de populare?
Oferii un exemplu de escaladare a angajamentului.


99

intuitiv, leadership
nseamn a conduce
oamenii i a influena
ceea ce fac

exemple de definiii

relaie
interpersonal prin
care o persoan
influeneaz
atitudinile, credinele
i mai ales
comportamentul sau
aciunile celorlali

9
9
.
.
L
L
E
E
A
A
D
D
E
E
R
R
S
S
H
H
I
I
P
P

Definirea leadershipului

Leadershipul este un subiect foarte popular n comportamentul organizaional
deoarece are un rol important n performana grupurilor i a organizaiilor. Exist o
multitudine de abordri ale leadershipului i multe interpretri ale nelesului su.
Intuitiv toat lumea nelege c leadershipul nseamn a conduce oamenii i a
influena ceea ce fac acetia sau a-i determina pe alii s te urmeze. Leadershipul ar
putea fi un atribut al poziiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligen sau
cunotine. Poate fi interpretat ca o funcie a personalitii sau ca o component
comportamental. S-au realizat foarte multe studii referitoare la leadership. Cifra
acestora depete cteva mii i fiecare perioad de cercetare a euat n a produce o
nelegere integrat a leadershipului.
1

O controvers este legat de faptul dac leadershipul este un fenomen individual
sau de grup. Unii teoreticieni definesc leadershipul prin prisma aciunilor pe care
leaderii numii le ntreprind, ceea ce orienteaz analiza spre personalitatea i
comportamentul acestora. Alii spun c leadershipul include toate eforturile pentru a
influena comportamentul altora, ceea ce nseamn c leadershipul este o funcie
exercitat n grup. Controverse apar i fa de definirea leadershipului n sine.
Prerile sunt mprite i aici. Pe de o parte sunt cei care susin c definiia trebuie
s fie limitat la influenele liderului care au succes i aduc cu sine implicarea
celorlali. n aceast viziune leadershipul ar trebui s aib un efect profund asupra
celor condui i s nu foloseasc autoritatea formal, s manipuleze sau s se bazeze
pe recompens i pedeaps. Pe de alt parte exist susintori ai faptului c
leadershipul include i direcionarea de rutin care s menin o anumit stare de
fapt adic munc de manager.
Ca definiii oferite n timp de diferii cercettori i nu numai putem considera
urmtoarele:
Liderul este cineva care exercit influen asupra altor oameni (Huczynscki i
Buchanan 1993).
Leadership nseamn a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a crete
performana lor la un standard mai nalt, a construi personalitatea lor peste
limitele normale (P. Drucker 1986).
Liderul trebuie s aib un optimism contagios. Testul final pentru un lider este
sentimentul pe care l ai atunci cnd nu mai eti n prezena lui dup o
conferin. Este un sentiment de nlare i ncredere? (Bernard Montgomery)
Leadershipul este a crea o viziune la care alii s aspire i a-i energiza pentru a
munci pentru a ndeplini acea viziune(Anita Roddick)
Leadershipul poate fi descris ca un proces dinamic ntr-un grup, unde un
individ i influeneaz pe ceilali pentru a contribui voluntar la ndeplinirea
sarcinilor grupului ntr-o situaie dat.(G.A. Cole 1994)
Aadar, este greu de generalizat o definiie, dar esenial el poate fi definit ca o
relaie interpersonal prin care o persoan influeneaz atitudinile, credinele
i mai ales comportamentul sau aciunile celorlali determinndu-i s ntreprind
aceste aciuni voluntar fr s li se cear n mod expres acest lucru sau s se team
de consecine negative care ar proveni din nesupunere. Aspectul voluntar al
leadershipului l deosebete de alte procese care au la baz influena, cum ar fi
puterea i autoritatea. Aceasta nseamn c leadershipul nu poate fi separat de
activitile de grup i de cele de teambuilding. Dup Levine, liderii trebuie s se

100

elemente care arat
importana unui lider

concentreze pentru a face ca oamenii i organizaiile s progreseze prin creterea
competitivitii i cooperrii dintre echipe, respectiv a performanei organizaiei.
Liderii vor crea un mediu care ncurajeaz dezvoltarea abilitilor, nvarea i
deschiderea la nou astfel nct cei din echip s participe la procesul de
transformare a resurselor.

Rolul liderilor i importana leadershipului

Leadershipul este legat de motivaie, comportament interpersonal i procesul de
comunicare. El este important n ncercrile de a reduce insatisfacia angajailor. Un
leadership bun implic i procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este
limitat la un comportament al liderului care determin un comportament l celor care
l urmeaz. Leadershipul este un proces dinamic, unde relaia dintre lider i membrii
grupului este reciproc i influeneaz performana la nivel individual ct i
organizaional.
Un leadership bun din partea managementului unei organizaii ajut la
dezvoltarea muncii n echip i la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale
grupului. De asemenea ajut motivaia intrinsec prin accentuarea importanei
muncii pe care oamenii o realizeaz. Natura n permanen schimbare a muncii n
organizaii, inclusiv structurile aplatizate i cutarea permanent a utilizrii eficiente
a resurselor umane au crescut importana leadershipului. Natura managementului se
ndeprteaz de ideea de a obine rezultate printr-un control strns i se ndreapt
spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul i delegarea prevaleaz. Hooper and
Potter accentueaz importana liderilor n vremuri de incertitudine i schimbri
profunde i afirm c liderii buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea l are
asupra oamenilor. Liderii performani reuesc s schimbe percepia oamenilor
asupra schimbrii i s o transforme dintr-o ameninare ntr-o schimbare
interesant.
2

Pornind de la definiie putem stabili cteva elemente care arat importana
leadershipului. Un lider:
face ca lucrurile s fie realizate prin oameni;
creeaz mijloace eficiente de comunicare;
soluioneaz conflictele;
creeaz o direcie pentru organizaie, divizie, departament;
organizeaz resursele;
i-a decizii informate i eficiente;
obine performana optim de la cei care realizeaz munca;
asigur dezvoltarea continu i perfecionarea oamenilor;
monitorizeaz i evalueaz munca i pe cei care sunt implicai n munc;
ia msuri de remediere atunci cnd este necesar;
armonizeaz abilitile celor care sunt implicai n realizarea muncii cu
natura muncii n sine;
caut posibiliti de dezvoltare n ceea ce privete mediul de munc i ofer
oportuniti de dezvoltare pentru oamenii din organizaie, departament sau
divizie;
motiveaz i ncurajeaz, promoveaz relaii de munc armonioase, pozitive
i productive.

Leadership i management

Dei leadershipul este similar managementului exist o serie de deosebiri care
trebuie luate n seam. Trebuie considerat c sunt dou activiti distincte i

101

dei leadershipul este
similar
managementului exist
o serie de deosebiri
care trebuie luate n
seam

managerii se ocup
de lucruri iar liderii de
oameni

managerii sunt
oamenii care fac
lucrurile cum trebuie,
iar liderii fac lucrurile
care trebuie

diferenele n
atitudine fa de
obiective, stil de
munc, relaia cu alii,
percepia de sine i
dezvoltarea

complementare. Pe de o parte managementul caut s controleze complexitatea i s
reduc incertitudinea, pe de alt parte leadershipul ncearc s aduc schimbri utile
n organizaie. A controla complexitatea nsemn a crea ordine n organizaie, a
rezolva problemele i a asigura continuitatea. Crearea schimbrii include a
recunoate cerinele unui mediu n schimbare, a vedea oportunitile pentru cretere
i a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alii. Organizaiile performante au att
un management ct i un leadership performant.

Un contrast ntre management i leadership este dat de subiectul influenat.
Managerii se ocup de lucruri iar liderii de oameni (Managing Things vs. Leading
People). Managerii se orienteaz spre aspecte nensufleite ale activitii: bugete,
situaii financiare, structuri organizaionale, previziuni ale vnzrilor i rapoarte de
productivitate. Liderii sunt orientai cu precdere spre oameni i urmresc s-i
ncurajeze, s-i motiveze, inspire, dezvolte, evalueze i recompenseze. Liderii sunt
cei care modeleaz organizaiile, creeaz cultura organizaional i influeneaz
societatea. Managerii au grij ca procedurile birocratice s funcioneze i fac
organizaia s evolueze lin prin decizii care rezolv problemele.
Warren Bennis i Burt Nanus pun n eviden diferena dintre manageri i lideri
spunnd c managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac
lucrurile care trebuie
3
. Aceast afirmaie face diferena n orientare i scop.
Managementul nseamn a direciona, a ndeplini, a asuma responsabiliti i se
bazeaz pe cele patru funcii: planificare, organizare, coordonare i control. Un
manager bun este vzut ca fiind cel care obine rezultate urmrind un set de
activiti prescrise i meninnd comportamentele n anumite limite. El poate
reaciona la anumite situaii i tinde s rezolve problemele pe termen scurt. De
asemenea managementul este legat de structura organizaional i de rolurile
prestabilite ale oamenilor care muncesc n acea structur. Leadershipul nseamn a
inspira, a influena i a motiva. Liderii performani i inspir pe alii s obin
excelena, s se dezvolte i s treac de limitele formale ale postului prin generarea
de idei creative. Leadershipul nu se manifest obligatoriu n cadrul unei structuri
ierarhice a organizaiei. Muli oameni au rolul de lider fr ca acesta s fi fost clar
stabilit sau definit. Distincia dintre manageri i lideri este oarecum exagerat
deoarece liderii performani fac management iar managerii performani au nevoie s
fie i lideri.
Sunt importante i diferenele legate de atitudini i relaiile cu alii. Zaleznik a
cercetat diferenele n atitudine fa de obiective, stil de munc, relaia cu alii,
percepia de sine i dezvoltarea. Watson a plecat n analiza acestor diferene de la 7
componente ale cadrului organizaional, iar Hollingsworth a declarat 6 diferene
fundamentale. Toate acestea sunt sintetizate n tabelul de mai jos.
n ciuda diferenelor este o legtur strns ntre leadership i management n
organizaii.

Dimensiune Manager Lider
Atitudine fa de
obiective
Impersonal i pasiv Personal i activ
Stil de munc
Combin oameni, idei i
lucruri
Creeaz entuziastm i
caut soluii care s

102

leadershipul este
analizat pornind de la
mai multe tipuri de
abordri

abordarea pe
trsturi pornete de la
ideea c liderii sunt
nscui nu fcui

atrag oamenii
Relaii cu ali oameni
Menin un nivel sczut de
implicare emoional
Sunt empatici,
ncurajeaz apropierea
Percepia de sine
Se vd ca fiind mai
degrab conservatori i
moderatori ai ordinii cu
care se identific
Caut sensul vieii,
identitatea lor nu este
legat de un cadru
organizaional, caut
oportuniti de schimbare
Puncte de reper (dup
Watson)
4

Strategie, Structur i
Sistem
Stil, oameni (Staff),
abiliti (Skills),
obiective comune
(Shared goals)
Cele 6 diferene
fundamentale dup
Hollingsworth
5

1. Administreaz
2. Menine
3. Concentrat pe sistem
i structur
4. Control
5. Orientat spre aspecte
operaionale
6. Face lucrurile cum
trebuie
1. Inoveaz
2. Dezvolt
3. Concentrat pe
oameni
4. ncredere
5. Orientat spre viziune

6. Face lucrurile care
trebuie

Abordri ale leadershipului

Datorit naturii variabile a leadershipului exist mai multe alternative de a-l
analiza. De aceea este util a stabili cadre de referin pentru a studia abordrile:
Abordarea axat pe trsturi
Abordarea funcional sau de grup, inclusiv leadershipul centrat pe aciune
Abordrile comportamentale
Stilurile de leadership
Abordrile situaionale
Leadershipul tranzitional i leadershipul transformaional
Ordinea acestora respect i cronologia cercetrilor despre leadership.

Abordarea axat pe trsturi

Aceasta are la baz ideea c liderii sunt nscui i nu fcui. Leadershipul este dat
de o serie de caracteristici motenite sau trsturi de personalitate care fac ca liderii
s se deosebeasc de cai care i urmeaz. Abordarea pe trsturi se concentreaz pe
persoan i nu pe ceea ce face persoana respectiv. n acelai timp sugereaz c
trebuie acordat o mai mare atenie seleciei liderilor i mai puin formrii acestora.
Studiile orientate spre identificarea trsturilor liderilor au fost determinate de
primul rzboi mondial, o dat cu nevoia de a selecta i pregti lideri. Au fost
realizate mai multe studii pentru a gsi caracteristicile liderilor. Toate aceste
ncercri de a depista caracteristici comune de personalitate, fizice sau mentale,
caracteristici care s disting liderii performani de cei mai puin performani nu au
avut un succes foarte mare. Printre motive ar fi i acela c metodologia folosit a
fost foarte diferit. Investigaiile au identificat liste de caracteristici care tind uneori
s coincid alteori s fie contradictorii. Este de observat c individualism i
originalitate se gsesc n cele mai multe liste de trsturi. Chiar acest lucru indic
faptul c exist puine lucruri comune ntre trsturile de personalitate ale diferiilor
lideri. Este posibil identificarea unor caracteristici generale ale abilitii de

103

trsturi fizice

inteligena

trsturi de
personalitate

leadership, cum ar fi ncredere n sine, iniiativ, inteligen i ncredere n aciunile
proprii. Interesant este faptul c dup o serie de interviuri, Management Today a
realizat o list cu cele mai puternice femei din lumea afacerilor. Una dintre
concluzii a fost aceea c primele 50 de persoane din list nu se potrivesc nici unui
model.
Totui nu trebuie renunat foarte uor la cercetrile asupra caracteristicilor
liderilor. Unele dintre caracteristicile gsite au produs diferene semnificative n
performana liderilor, cu toate c nu au acionat individual. Ele au reacionat cu alte
variabile situaionale i mpreun au influenat eficacitatea liderilor. Trei
componente s-au regsit n majoritatea studiilor: trsturi fizice, inteligen i
trsturi de personalitate.

Trsturi fizice
Studiile au examinat caracteristici fizice precum nlimea, greutatea, fizicul,
energia, sntatea i aparena. Se pare c liderii tind s fie ceva mai nali i mai
grei, au un fizic superior, o sntate mai bun, o rat mai mare de energie i o
nfiare atractiv. Aceste concluzii sunt ns n contradicie cu multe cazuri
practice i de aceea studiile care conin caracteristici fizice nu prezint interes.
Rezultatele sunt n general prea slabe i inconsistente pentru a putea fi folosite n
selecia liderilor sau n formarea lor deoarece nu se poate face prea mult pentru a
schimba acest set de caracteristici.

Inteligena
Multe studii au cutat s evidenieze legtura dintre leadership i inteligena
general. Concluzia a fost c liderii sunt mai inteligeni dect non-liderii. Relaia
dintre leadership i inteligen provine din faptul c foarte multe funcii ale
leadershipului depind de rezolvarea atent a unor probleme. Exist mai multe studii
care afirm c liderii sunt mai inteligeni i mai puine care susin c nu exist
diferene legate de inteligen. n general pare acceptabil s afirmm c liderii sunt
mai inteligeni, dar corelaiile sunt destul de mici i evident trebuie cutate i alte
variabile care influeneaz succesul liderilor. O concluzie interesant a studiilor este
aceea c liderul ar trebui s fie mai inteligent dect grupul, dar nu peste msur.
Asta deoarece el ar putea fi respins de ctre grup fiind prea diferit. Deseori
persoanele cu un IQ ridicat au un vocabular diferit, interese i obiective diferite,
ceea ce face comunicarea i relaiile interpersonale mai dificile.
Eficacitatea liderilor pare s fie corelat cu alte dou variabile care in de
inteligen: erudiie i cunotine. Cunotinele generale, practice, simplul fapt de a
ti cum s faci un lucru apare ca fiind important n succesul unui lider. Acest aspect
este susinut i de o serie de studii care arat c exist o corelaie puternic ntre
cunotinele generale i abilitatea de leadership.

Trsturile de personalitate
Studiile asupra legturii ntre leadership i trsturile de personalitate au luat n
considerare o list lung de factori. Din nefericire multe dintre rezultate au fost
inconsistente i chiar contradictorii. Cteva trsturi apar ca fiind legate de
leadership, dei multe din aceste relaii nu sunt puternice. Printre aceste trsturi se
numr: iniiativ ridicat, perseveren, ncredere n sine mare, nevoia de a
domina, adaptabilitate i capacitate de cooperare, abiliti verbale pentru o
comunicare facil. La acestea se adaug onestitate i integritate. Unele studii au
demonstrat c oamenii admir foarte mult n lideri onestitatea.
Dup mai multe studii cercettorii au ajuns la concluzia c leadershipul eficace
nu depinde numai de o combinaie a factorilor de personalitate. Variabilele

104

abordarea
funcional se
concentreaz asupra
funciilor
leadershipului

5 caracteristici ale
leadershipului eficace

funcii legate de
sarcin

situaionale sunt i ele importante; de multe ori situaia a determinat dac o trstur
de personalitate este asociat pozitiv sau negativ cu eficacitatea liderilor. Printre
concluziile studiilor s-a numrat i aceea c leadershipul trebuie interpretat ca o
interaciune ntre: caracteristicile liderului, caracteristicile subordonailor i natura
sarcinii.
Dup cum se poate concluziona exist o serie de limitri ale abordrii pe trsturi.
Chiar dac ar fi posibil s se creioneze un portret robot al liderului, aceasta nu ar
oferi un ajutor foarte mare pentru dezvoltarea i formarea liderilor viitori.
Abordarea axat pe caracteristici a dat natere la ntrebri: sunt liderii nscui sau
fcui? Leadershipul este o art sau o tiin? Un aspect important este faptul c
acestea nu sunt alternative exclusive i acel sau din ntrebrile de mai sus s poate
transforma n i. Chiar dac exist caliti nnscute acestea trebuie ncurajate i
dezvoltate. Chiar dac leadershipul are ceva dintr-o art, este totui nevoie de
aplicarea unor abiliti i tehnici.

Abordarea funcional sau de grup

Aceast abordare concentreaz atenia spre funciile leadershipului. Leadershipul
este ntotdeauna prezent n orice grup angajat n realizarea unei sarcini. Abordarea
funcional privete leadershipul prin prisma modului n care comportamentul
liderului afecteaz sau este afectat de ctre grup. Aadar o atenie deosebit este
acordat naturii grupului. Abordarea este una ce ia n considerare coninutul
leadershipului. O atenie sporit poate fi acordat formrii liderilor i mijloacelor de
mbuntire a performanei acestora prin concentrare asupra funciilor care vor
duce la performana grupului. Abordarea funcional susine c abilitile de
leadership pot fi nvate, dezvoltate i perfectate.
Sewell-Rutter
6
afirm c leadershipul eficace este deschis oricrei persoane care
are ncredere n sine. Principiile leadershipului eficient pot fi asimilate. El sugereaz
5 caracteristici:
1. Claritate a viziunii, a ceea ce speri s obii i valorile pe care le deii
2. Convingere i aplicarea ncrederii n sine
3. Carism a crea o atmosfer de ncredere, respect i nelegere n a
conduce i motiva grupul
4. Comunicare a conduce personal o comunicare eficace mbuntete
respectul oamenilor
5. Grij a recunoate c rezultatele vin din eforturile combinate ale
oamenilor
O teorie general asociat abordrii funcionale a fost emis de John Adair.
Aceasta se numete leadership centrat pe aciune i se concentreaz pe ceea ce fac
liderii. Eficacitatea liderului este dependent de ndeplinirea a trei categorii de nevoi
care apar n cadrul grupului: nevoia de a ndeplini sarcina comun, nevoia de a
menine echipa i nevoile individuale ale membrilor grupului. Adair a reprezentat
aceste nevoi ca n figura de mai jos.
Funciile legate de sarcin implic:
Atingerea obiectivelor grupului
Definirea sarcinilor grupului
Planificarea muncii
Alocarea resurselor
Organizarea ndatoririlor i responsabilitilor
Controlul calitii i evaluarea performanei
Analiza progresului
Funciile legate de echip implic:

105

funcii legate de
echip

funcii legate de
indivizi

aciunea liderului
ntr-o zon va afecta cel
puin una din celelalte
dou

contientizare i
nelegere

abordrile
comportamentale
pornesc de la
comportamentul
Meninerea moralului i crearea spiritului de echip
Pstrarea coeziunii grupului ca unitate de munc
Stabilirea standardelor i meninerea disciplinei
Sistemele de comunicare din cadrul grupului
Instruirea grupului
Numirea sub-liderilor
Funciile legate de indivizi implic:
ndeplinirea nevoilor membrilor grupului
Tratarea problemelor personale
Oferirea de laude
Reconcilierea conflictelor dintre nevoile grupului i nevoile indivizilor
Instruirea indivizilor

Aciunea liderului n oricare din zonele de nevoi va afecta cel puin una dintre
celelalte dou categorii de nevoi. Poziia ideal este aceea n care exist o integrare
complet a celor trei zone. n orice grup liderul cel mai eficace este persoana care
observ c nevoile de sarcin, ale grupului i ale indivizilor sunt ndeplinite adecvat.
Liderul eficace reuete s obin contribuia membrilor grupului i pune n
eviden leadershipul altor membrii din grup pentru a satisface cele trei zone de
nevoi relaionate.
Adair recunoate c abilitile de leadership pot fi dezvoltate printr-o aplicare
regulat a unor aciuni practice asociate cu o anume abilitate. Aceasta a condus la
un sistem de pregtire care s ajute managerii s se dezvolte i s-i mbunteasc
abilitile de lider. Abordarea lui Adair este adesea folosit pentru a pune n
eviden relaia strns dintre leadership i management. Crearea echipei i
satisfacerea nevoilor indivizilor ine de leadership. Realizarea sarcinii comune
implic procesul de management. Pentru a satisface cele trei arii de nevoi trebuie s
fie ndeplinite o serie de funcii ale leadershipului, ns nu toate funciile sunt cerute
n acelai timp. De aceea Adair susine c liderii au nevoie de:
contientizare a ceea ce se ntmpl n grup, procesul grupului sau
comportamentul
nelegere, ceea ce nseamn a ti c e nevoie de o anumit funcie i de
abilitatea de a o realiza eficace, succesul fiind judecat dup rspunsul grupului.
7

Abordrile comportamentale

Aceste abordri atrag atenia asupra comportamentelor oamenilor aflai n situaii
de leadership.


106
oamenilor n situaii de
leadership

cercetrile de la
Ohio: consideraia i
structurarea

model bidimensional

cercetrile de la
Michigan

Consideraia i structurarea
Unul dintre cele mai extensive studii asupra categoriilor comportamentale n
leadership a fost Ohio State Leadership Studies realizate de Biroul de Cercetri n
Afaceri (Bureau of Business Research) de la Universitatea din Ohio, S.U.A. Ideea
de baz a fost aceea de a vedea care sunt efectele stilurilor de leadership asupra
performanei grupului. Rezultatele cercetrii au indicat dou dimensiuni principale
ale comportamentului n leadership, numite consideraie i structurare.
Consideraia reflect msura n care liderul este abordabil, inspir ncredere,
respect reciproc i relaioneaz cu grupul i arat preocupare, sprijin i consideraie
fa de subordonai. Liderul care are consideraie pentru angajai este vzut ca
prietenos, imparial i protector al binelui grupului.
Structurarea reflect gradul n care liderul definete i structureaz interaciunile
din cadrul grupului pentru a atinge obiectivele formale i msura n care
organizeaz activitile grupului. Aceast dimensiune este asociat cu eforturile
pentru atingerea obiectivelor organizaionale. n structurare liderul pune accent pe
procedurile standard, programarea muncii i distribuirea oamenilor pe activiti.
Consideraia i structurarea par a fi independente i greu de corelat. De aceea
comportamentul n leadership poate fi artat pe dou axe.

Un lider se poate situa la nivel ridicat pe ambele dimensiuni, la nivel sczut pe
ambele dimensiuni sau s aib valori diferite pentru fiecare din cele dou
dimensiuni. Deoarece ambii factori sunt considerai importani, liderul eficient se
presupune c prezint nivel ridicat la ambele dimensiuni. Dei multe cercetri au
demonstrat acest fapt, exist i unele studii unde liderul eficace se ncadreaz i n
stnga-sus sau dreapta-jos, sau prezint niveluri medii pe cele dou axe. Prin urmare
exist o serie de factori situaionali care determin eficacitatea liderului.

Centrare pe angajai i centrare pe producie
Un alt studiu important a fost realizat la Universitatea din Michigan (S.U.A.) n
aceeai perioad cu cel de la Ohio. n urma studiilor s-a descoperit c supervizorii
eficace aveau patru caracteristici comune:
delegarea autoritii i evitarea supervizrii ndeaproape
interes i preocupare pentru subordonai ca i indivizi
soluionare participativ a problemelor
standarde nalte de performan

107

grila leadershipului a
lui Blake i Mouton

se disting 5 stiluri
pornind de la dou
dimensiuni

Likert a rezumat rezultatele cercetrilor i a utilizat n descrierea comportamentelor
de leadership termenii de centrare pe angajai (orientare spre angajai) i centrare pe
producie (orientare spre producie) a supervizorilor. Termenii sunt similari celor
utilizai la Ohio, consideraie i structurare.

Grila Leadershipului
Robert Blake i Jane Mouton au creat un cadru conceptual care s mbine
preocuparea pentru ndeplinirea sarcinii cu cea pentru oameni. Numit iniial Grila
Managerial acest sistem de reprezentare este cunoscut ca Grila Leadershipului.

Cele dou dimensiuni, preocuparea pentru producie i preocuparea pentru
oameni, sunt msurate pe o scal cu nou puncte. Blake i Mouton presupun c cel
mai eficace stil de leadership este stilul 9,9. Prin rspunsuri la chestionare individul
se poate plasa n una din cele 81 de celule. Pentru a diferenia stilurile sunt folosite
cinci descrieri sugestive:
1,1 acest stil prezint o preocupare minim pentru producie i oameni. Este
caracteristic unei persoane care renun de fapt la rolul de lider.
9,1 este liderul care este orientat spre producie i spre ndeplinirea sarcinii. Este
caracteristic unei persoane care vrea ca treaba s fie fcut i vrea cu orice pre
respectarea programului.
1,9 reflect o preocupare maxim pentru oameni. Liderul cu acest stil nu este
interesat dac grupul produce ceva, ci este preocupat de nevoile individuale i
relaiile interpersonale din grup.
5,5 arat o orientare moderat spre oameni i producie
9,9 este stilul care mbin cu succes cele dou dimensiuni.
Cercetrile au euat n a arta c 9,9 este stilul cel mai eficace. Cerinele situaiei,
ateptrile grupului i natura muncii interacioneaz complex i dau natere la

108

modelul
Tannenbaum i
Schmidt pleac de la
dou arii de dominan

forele liderului

forele
subordonailor

diverse stiluri de leadership care pot fi considerate cele mai eficace.

Modelul lui Tannenbaum i Schmidt
Acest model este unul dintre cele mai bune lucrri care trateaz stilurile de
leadership. Scris n 1958 i apoi actualizat n 1973, modelul prezint un continuu de
comportamente posibile ale liderului. Continuul prezint o serie de aciuni legate de
gradul de autoritate utilizat de manager i de aria de libertate disponibil non-
managerilor pentru a lua o decizie. Modelul poate fi legat i de teoria X-Y a lui
McGregor. Leadershipul centrat pe ef este asociat cu Teoria X iar leadershipul
centrat pe subordonai este asociat cu Teoria Y.

Puterea i influena liderului
Puterea i influena subordonailor

O dat cu deplasarea de la stnga la dreapta liderul poate fi caracterizat n funcie
de gradul de control care este meninut. Nici ntr-o extrem autoritatea liderului,
respectiv libertatea subordonailor nu este absolut. Pot fi identificate 4 stiluri de
leadership: spune, vinde, consult i se altur.
Tannenbaum i Schmidt sugereaz c exist trei factori, sau fore care sunt
importante n a decide ce fel de stil de leadership este aplicabil. Acestea sunt forele
proprii liderului, fore proprii subordonailor i fore ale situaiei.
Forele liderului. Comportamentul liderului este influenat de propria
personalitate, experien i cunotine. Aceste fore interne includ:
sistemul de valori,
ncrederea n subordonai,
preferina pentru un anumit stil de leadership i
sentimentul de nesiguran ntr-o situaie incert.
Forele subordonailor. Subordonaii sunt influenai de variabilele personalitii
i de un set individual de ateptri legate de relaia lor cu liderul. Caracteristicile
subordonailor sunt:
puterea dorinei de libertate,
voina de a-i asuma responsabiliti,
gradul de toleran la ambiguitate,
interesul pentru problem,

109

forele situaiei

abordrile
situaionale pornesc de
la importana situaiei

teoriile contingenei

teoria lui Fiedler

nelegerea i identificarea cu obiectivele organizaiei,
cunotinele i experiena necesar pentru a face fa problemei,
ateptrile lor legate de participare
Cu ct este mai mare rspunsul pozitiv la aceste caracteristici, cu att libertatea de
aciune pe care liderul o poate acorda este mai mare.
Fore ale situaiei. Comportamentul liderului va fi influenat de situaia general
i presiunile din mediu. Caracteristicile situaiei includ:
tipul de organizaie
eficacitatea grupului
natura problemei
presiunea timpului
Liderii de succes trebuie s fie contieni de acele fore care sunt relevante la un
moment dat. Ei sunt capabili s se comporte potrivit, n termenii nelegerii de sine,
a influenelor indivizilor i grupului, ale organizaiei i mediului.

Abordrile situaionale

Abordrile situaionale se concentreaz pe importana situaiei n studiul
leadershipului. O varietate de oameni cu personaliti diferite i cu formri diferite
au reuit n anumite situaii s fie lideri eficace. Persoana care devine lider al
grupului se presupune c este persoana care tie cel mai bine ce e de fcut i este
vzut de grup ca cea mai potrivit ntr-o situaie particular. Abordrile
situaionale pun accentul pe situaie i o consider un factor dominant n evaluarea
caracteristicilor unui lider eficace. Exist i limite ale acestei abordri. n unele
situaii pot exista persoane care posed cunotinele i abilitile necesare, apar ca
fiind cei mai potrivii lideri dar nu reuesc s exercite acest rol. O alt limitare este
aceea c nu explic complet comportamentul interpersonal sau diferite stiluri de
leadership i efectul lor asupra membrilor grupului. Un alt aspect de care trebuie
inut seama este i acela c nu ntotdeauna este practic s lsm situaia s
stabileasc cine ar trebui s fie liderul.
n ciuda limitelor factorii situaionali sunt importani n considerarea
caracteristicilor leadershipului. Studiile recente sunt concentrate pe interaciunea
dintre variabilele implicate ntr-o situaie de leadership i modelele de
comportament de leadership. Astfel au aprut teorii noi, numite teorii ale
contingenei. Ele au la baz ideea c nu exist un singur stil de leadership potrivit
tuturor situaiilor.

Teoria contingenei a lui Fiedler
Modelul lui Fiedler se bazeaz pe studiul unei varieti de situaii, fiind
concentrat pe relaia dintre leadership i performana organizaional. Pentru a
msura atitudinea liderului Fiedler a dezvoltat o scal numit Cel Mai Indezirabil
Coleg de Munc (CMICM). Aceasta msoar aprecierea pe care liderii o acord
persoanei cu care au dificulti n terminarea uni lucrri. n chestionar sunt inclui
20 itemi cu o scal cu opt niveluri, 8 puncte indicnd scorul cel mai favorabil. Ca
exemple de itemi: plcut neplcut, apropiat distant, plictisitor interesant.
Scorul CMICM este suma tuturor aprecierilor numerice. Interpretarea original a
CMICM a fost c liderul cu un scor mare obine un grad mare de satisfacie din
relaiile interpersonale i atunci cnd aceste relaii au nevoie s fie mbuntite
liderul este motivat s acioneze n aceast direcie. Liderul cu un scor mic obine
satisfacia din realizarea sarcinii i ndeplinirea obiectivelor. Stabilirea de relaii
bune cu subordonaii este pe locul doi. Oricum interpretarea CMICM s-a schimbat
de cteva ori i nc este incert nelesul acesteia.

110

variabilele majore
sunt: relaia lider-
membri, structurarea
sarcinii i puterea
poziiei

graficul arat
evoluia scorului
CMICM n funcie de
variabilele situaiei

Fiedler relaioneaz comportamentul de leadership i cu situaia care poate fi
favorabil sau nefavorabil. Exist trei variabile majore care fac situaia s fie
favorabil sau nu i care afecteaz rolul i influena liderului:
Relaiile dintre lider i membrii grupului gradul n care liderul prezint
ncredere i este plcut de membrii grupului, precum i disponibilitatea acestora de
a urma liderul. Dac relaiile sunt bune liderul este ntr-o situaie favorabil pentru
a-i exercita influena.
Structura sarcinii gradul n care sarcina este clar definit pentru grup i msura
n care poate fi ndeplinit prin instruciuni detaliate i proceduri standard. Dac
sarcina este structurat influena liderului va fi mai mare.
Puterea poziiei aceasta este autoritatea formal, garantat de organizaie, prin
care liderul poate influena recompensele i pedepsele, promovrile sau de-
promovrile. Cu ct liderul deine o putere mai mare cu att situaia este mai
favorabil pentru el.
Pornind de la aceste trei variabile Fiedler a construit opt combinaii de situaii
care sunt legate de stilul de leadership.
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
-0,2
-0,4
-0,6
-0,8
-1
Favorabil liderului Nefavorabil liderului
I II III IV V VI VII VIII
Relaii lider-membri
Structura sarcinii
Puterea poziiei
Bune
Structurat
Puternic
Bune
Structurat
Slab
Bune
Nestructurat
Puternic
Bune
Nestructurat
Slab
Proaste
Structurat
Puternic
Proaste
Structurat
Slab
Proaste
Nestructurat
Puternic
Proaste
Nestructurat
Slab
O
r
i
e
n
t
a
r
e

s
p
r
e

s
a
r
c
i
n
O
r
i
e
n
t
a
r
e

s
p
r
e

r
e
l
a
i
i
C
o
r
e
l
a
i
i

d
i
n
t
r
e

s
c
o
r
u
l

C
M
I
C
M

i

p
e
r
f
o
r
m
a
n
a

g
r
u
p
u
l
u
i
Fig. 9.5 Corelaiile dintre stilul de leadership i variabilele situaionale
Dup F.E. Fiedler A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, 1967, p. 146
Din figur se poate observa c dac situaia este foarte favorabil sau foarte
defavorabil (cazul I sau VIII) atunci un lider orientat spre sarcin cu un stil directiv
va fi mai eficace. Dac situaia este favorabil (II, III) este indicat un stil orientat
spre sarcin. Orientarea spre relaii este necesar atunci cnd situaia este mediu-
favorabil (IV, V, VI). Fiedler sugereaz c stilul de leadership se va schimba n
funcie de situaia favorabil sau mai puin favorabil.
Munca lui Fiedler a fost subiectul multor critici dar ofer o nou dimensiune n
studiul leadershipului. Aduce n discuie variabilele organizaionale care
influeneaz eficacitatea leadershipului. Cel mai bun stil de leadership este
dependent de factorii variabili ai situaiei. Fiedler afirm c eficacitatea
leadershipului poate fi mbuntit prin schimbarea situaiei. Cele trei variabile
situaionale de mai sus pot fi modificate pentru a face situaia mai compatibil cu
caracteristicile liderului.

Modelul rutei spre obiectiv a lui House

111

modelul lui House
are la baz ideea c
liderul poate s
contribuie la motivaia
indivizilor

House identific 4
tipuri de
comportamente ale
liderilor

Acest model se bazeaz pe ideea c motivaia individului este dependent de
ateptrile pe care acesta le are legat de faptul c efortul crescut de a obine un nivel
mai nalt de performan va fi ncununat cu succes pe de o parte, i pe de alt parte
c performana mbuntit i va aduce recompense. Teoria rutei spre obiectiv
sugereaz c performana subordonailor este influenat de msura n care
managerul le satisface ateptrile. Subordonaii vor vedea comportamentul liderului
ca fiind un factor de motivare n msura n care:
satisfacerea nevoilor lor este dependent de performana pe care o obin
este oferit direcionarea, instruirea i sprijinul de care au nevoie.
House identific patru tipuri de comportamente ale liderilor:
Leadership directiv implic a spune subordonailor exact ce se ateapt
de la ei i a le da direcii clare. De la subordonai se ateapt s respecte regulile.
Leadership de sprijin implic o manier prietenoas de abordare i
preocupare pentru nevoile i bunstarea angajailor.
Leadership participativ implic consultarea angajailor i evaluarea
opiniei lor nainte ca managerul s ia deciziile.
Leadership orientat spre realizri implic stabilirea unor obiective
provocatoare pentru angajai, a cuta posibiliti de mbuntire a performanei lor
i a avea ncredere n capacitile subordonailor.
Teorie rutei spre obiectiv sugereaz c diferitele comportamente pot fi practicate
de aceeai persoan n diferite situaii. Prin utilizarea celor patru stiluri de
leadership managerul poate s influeneze percepiile i motivaia subordonailor
pentru a face uoar atingerea obiectivelor. Comportamentul liderului este
determinat de doi factori situaionali: caracteristicile subordonailor i natura
sarcinii. Caracteristicile personale ale subordonailor determin cum vor reaciona la
comportamentul liderului i msura n care ei vd acest comportament ca o surs
potenial de satisfacere a nevoilor. Natura sarcinii vizeaz faptul dac este de
rutin i structurat sau ne-structurat.
De exemplu, cnd sarcina este structurat, obiectivele sunt vizibile i subordonaii
sunt ncreztori, ncercrile de a explica ceea ce trebuie fcut i a oferi directionare
apare ca un comportament greu acceptat. Atunci cnd sarcina este foarte slab
structurat, natura obiectivelor nu este clar i subordonaii sunt lipsii de
experien, atunci un leadership directiv este indicat i este acceptat de subordonai.
Eficacitatea liderului este dat de dorina acestuia de a ajuta subordonaii i
nevoia subordonailor de ajutor. Comportamentul liderului va fi motivant n msura
n care ofer direcionare i sprijin, ajut la clarificarea obiectivelor i nltur
obstacolele care mpiedic atingerea obiectivelor.

Modelul Hersey-Blanchard
O variabil important n stilul de leadership adoptat de manageri este natura

112

modelul Hersey-
Blanchard ine cont de
maturitatea angajailor
i de pregtirea lor
pentru a face fa
sarcinilor

exist patru stiluri de
leadership care
evolueaz o dat cu
evoluia angajailor

comportament de
sarcin i de relaie

subordonailor. Modelul Hersey-Blanchard prezint o form a leadershipului
situaional bazat pe nivelul de dezvoltare a oamenilor pe care liderul ncearc s-i
influeneze. Nivelul de dezvoltare este dat de msura n care grupul are abilitatea i
dorina de a ndeplini o sarcin anume i poate evolua ntr-un continuu de 4 stadii:
S1 nivel de dezvoltare sczut subordonaii au competen i voin sczut, le
lipsete implicarea i motivaia; sunt incapabili i nencreztori.
S2 nivel de dezvoltare sczut spre ridicat subordonaii au o competen
sczut dar voin ridicat, le lipsesc abilitile dar sunt dornici de a depune efort,
incapabili dar ncreztori.
S3 nivel de dezvoltare moderat spre ridicat subordonaii sunt competeni dar
au voin sczut; sunt capabili i nencreztori.
S4 nivel de dezvoltare ridicat subordonaii sunt competeni i cu voin
ridicat, au abilitatea de a avea performan; capabili i ncreztori.
Comportament de sarcin (directiv)
C
o
m
p
o
r
t
a
m
e
n
t

d
e

r
e
l
a
i
e

(
s
p
r
i
j
i
n
)
sczut ridicat
ridicat
d
i
r
e
c
t
i
v
a
n
t
r
e
p
r
e
n
o
r
i
a
l
p
a
r
t
i
c
i
p
a
t
i
v
d
e
l
e
g
a
t
i
v
3
mprtete
ideile i ia
decizii
2
Explic
deciziile i
ofer
oportuniti de
clarificare
4
Transfer
subordonailor
responsabilita
tea pentru
decizie i
implementare
1
Ofer
instruciuni
specifice i
supervizeaz
performana
Ridicat Moderat Sczut
S4 S3 S2 S1
Maturitatea subordonailor
Fig. 9.7 Modelul Hersey-Blanchard,
Dup P. Hersey - The Situational Leader, 1984, p. 63
Pentru fiecare din cele patru niveluri de maturitate, stilul de leadership potrivit
este o combinaie ntre comportamente orientate spre relaie i comportamente
orientate spre sarcin.
Comportamentul de sarcin este msura n care liderul ofer direcie pentru
aciunile subordonailor, stabilete obiective pentru acetia, definete rolurile i
modul de ndeplinire a lor.
Comportamentul de relaie este msura n care liderul angajeaz o comunicare
bidirecional cu angajaii, i ascult, le ofer sprijin i ncurajare.
Modelul Hersey-Blanchard atrage atenia asupra importanei dezvoltrii la

113
angajai a abilitilor, ncrederii n sine i implicrii. Managerul trebuie s ajute
subordonaii s se dezvolte prin modificarea stilului de leadership dup curba
descris n model: directiv, antreprenorial, participativ i delegativ.


Poate o persoan s fie un bun manager dar un lider slab?
De ce este important onestitatea ca trstur a liderilor?
Conform modelului lui Tannenbaum i Schmidt ce stil de leadership este
aplicat n grupul formal din care facei parte?

1
Ralph M. Stogdill Handbook of Leadership: A Survey of the Literature (New York: Free Press, 1974)
2
Hooper, A. i Potter, J. Take it from the TOP, People Management, 1999, p. 46
3
Warren Bennis i Burt Nanus Leaders: The Strategies for Taking Charge (New York: Harper and Row, 1985), p. 21
4
Watson,C. M. Leadership, Management and the Seven Keys, Business Horizons, March-April 1983, p. 8-13
5
Hollingsworth, M. J. Purpose and values, The British Journal of Administrative Management, January-February 1999,
p. 22
6
Sewell-Rutter, C. So You Want to Be a Leader?, The British Journal of Administrative Management,
September/Octomber, 1999, p. 8
7
Adair, J. Effective Leadeship, Pan Books, 1983

Bibliografie selectiv

Cherrington, David J. Organizational Behavior - second edition, Allyn and Bacon, 1994
Johns, Gary Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1996
Martin, John Organizational Behaviour second edition, Thompson, 2001
Mullins, Laurie J. Management and Organisational Behaviour, sixth edition, Prentice Hall,
2002
Nica, Panaite i Iftimescu, Aurelian Management: concepte i aplicaii, Sedcom Libris, Iasi,
2003
Prutianu, tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, Polirom, Iai

Suport Curs COrganizational

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs COrganizational

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comportament organizaional

S-ar putea să vă placă și