CONTROL DE GESTIUNE An 3 Sem 2

1 Controlul de gestiune ca i concept reprezint:

1 arta de a lua decizii manageriale de producie i tehnice;
2 arta de a angaja anumite resurse financiare i umane;
3 arta de a gestiona sau de a lua decizii pertinente privind utilizarea unor resurse
limitate.
2 La nivelul ntreprinderii, gestiunea const n:
1 a obine profituri i venituri maxime;
2 a obine maximum de beneficiu din resursele financiare investite;
3 a obine economii la cheltuielile cu salarii i consumurile tehnologice.
3 Controlul de gestiune nseamn, n sens restrns:
1 o aciune de supraveghere sau verificare, n direcia voit;
2 o aciune de alocare i analiza a bugetului de venituri i cheltuieli;
3 o relaionare de condiionare i interdependen ntre gestiune i controlul.
4 Orice control de gestiune msoar:
1 rezultatele financiare cu cele ale acivitii de producie;
2 rezultatele unei gestiuni i le compar cu obiectivele fixate dinainte;
3 rezultatele efortului uman prin prisma productivitii i a cheltuielilor salariale.
5 Pentru eficientizarea controlului de gestiune:
1 este necesar compararea resurselor cu veniturile i imobilizrile;
2 este necesar analizarea situaiei financiare a firmei prin prisma factorilor de mediu;
3 este necesar aprecierea periodic a distanei dintre previziuni i realizri n scopul
de a lua noi decizii.
6 Mecanismul implementat prin corelarea gestiunii bugetare cu analiza abaterii de la
costurile prestabilite, reprezint:
1 esena deciziilor de manageriere a actului economico-financiar;
2 esena procedurilor de control n foarte multe ntreprinderi i firme comerciale sau
holdinguri;
3 esena procedurilor de analiza periodic a situaiei financiare a firmelor prin prisma
dividendului.
7 Teoria microeconomic clasic reine ipoteza conform creia ntreprinderea:
1 are obiectivul de economisire i reciclare a deeurilor;
2 are obiectivul de maximizare a profitului;
3 are obiectivul de maximizare a sumelor alocate pentru investiii i dezvoltare.
8 A gestiona nseamn a realiza un consens :
1 n respectarea unui ansamblu de constrngeri printre care, eviden, exist
necesitatea unei rentabiliti minimale;
2 n respectarea unui ansamblu de drepturi i obligatii manageriale i economico financiare;
3 n respectarea unui ansamblu de decizii strategice i de conjunctura economic pentru
dezvoltarea firmei.
9 nelegerea funcionrii ntreprinderii i a controlului gestiunii sale presupune:
1 ntocmirea de bugete de venturi i cheltuieli;
2 replasarea problemei n cadrul sociologiei organizaiilor;
3 elaborarea de planuri i programe de redresare economico-financiar.
10 Controlul de gestiune este constituit din:
1 rezultate financiare poziive i cifra de afaceri mare;
2 eficacitate i pertinen;
3 ansamblul proceselor prin care managerii se asigur c resursele sunt obinute i
utilizate cu eficien.
11 Conform opiniei profesorului Anthony de la Universitatea Harvard, controlul de
gestiune (management control) constituie procesul prin care:
1 managerii dein asigurarea c resursele sunt obinute i utilizate n mod eficace i
eficient pentru realizarea obiectivelor organizaiei;
2 managerii pot angaja i concedia n orice moment orice resurse umane i financiare;
3 managerii pot dispune orice decizie care s conduc la realizarea de venituri i capitaluri
proprii.
12 Controlul de gestiune corespunde procesului care garanteaz c :
1 actul managerial este optim i eficient pentru firm;
2 aciunile firmei sunt performante;
3 poziia firmei depinde de obiectivele i strategiile acionarilor i personalului de execuie;
4 valoarea resurselor utilizate este mult inferioar valorii create socialmente
recunoscut de pia.
13 Abordarea controlului de gestiune ntr-o manier relativ restrns este posibil prin
studiul mijloacelor n esen contabile i bugetare utilizate de organul de control i
anume:
1 analiza economic i auditul financiar contabil;
2 contabilitatea de gestiune;stabilirea bugetelor;analiza abaterilor dintre realizri i
previziuni;
3 documentele de raportare;preul de cesiune intern ntre centrele de profit;
4 analiza randamentelor i a productivitii;tablourile de bord de gestiune.
14 Controlul de gestiune poate fi abordat ntr-o manier mult mai extins, ca activitate a
controlului organizaional, abordnd, dintr-o perspectiv sistemic:
1 analiza strategiei actorilor, care duce la definirea obiectivelor;
2 integrarea procedurilor de control n structura organizaional a ntreprinderii;
3 evidena tehnico operativ i de bilan contabil;
4 arhitectura sistemului de informaii, care produce indicatori financiari sau fizici
utilizai pentru alimentarea procedurii de control prin retroaciune.
15 Controlul de gestiune se bazeaz pe structurarea organizaiei n centre de
responsabilitate, prin care este posibil msurarea contribuiei acestora la
performana de ansamblu care au obiective clare, cuantificate prin resursele
apreciate necesare pentru ndeplinirea misiunilor, pentru realizarea obiectivelor prin:
1 prin cuplurile resurse umane sau productivitatea muncii sociale i de capacitate;
2 prin cuplurile rata de actualizare a rezultatelor n funcie de indicele de inflaie;
3 prin cuplurile obiective-mijloace sau resurse-rezultate.
16 Controlul de gestiune trebuie s ajute managementul prin:
1 competitivitatea operaiunilor, crearea de valoare i perenitate prin meninerea
portofoliului de prioriti;
2 oferirea de strategii decizionale i manageriale;
3 organizarea adunrilor generale ale acionarilor pentru distribuirea dividendelor anuale.
17 Controlul de gestiune este format din procesele i sistemele care permit
conductorilor sigurana opiunilor strategice i coerena aciunilor curente, mai ales
prin controlul de execuie. El se concretizeaz prin:
1 definirea metodelor de control de execuie conforme finalitilor, organizarea
seleciei obiectivelor anuale;
2 definirea organigramei i a sarcinilor de realizat prin fia postului;
3 planificarea i bugetele ntreprinderii, unitilor responsabile conforme cu strategia;
4 verificarea responsabililor unitii s acioneze n sensul strategiei, printr-o evaluare
coerent a performanelor i un sistem de motivare adecvat.
18 Controlul de gestiune are n vedere obiective precum:
1 garantarea i coerena ierarhiei verticale i orizontale necesare;
2 animarea procesului de pilotaj pentru a determina responsabilii s ia deciziile
dorite;
3 organizarea sistemului de informare;
4 organizarea securitii muncii i proteciei mediului ambiant.
19 Controlul de gestiune se postevalueaz prin procedee i tehnici precum:
1 angajarea rspunderii i a autoritii de reprezentare;
2 verificarea performanelor controlului de execuie, chiar dac acesta se face prin
autoevaluare;
3 msurarea perfomanelor n organizaie.
20 A controla prin sistemul controlului de gestiune, nseamn a modela:
1 decizia i aprobarea planului de aciune;
2 responsabilitatea managerului financiar i de resurse umane;
3 percepiile participanilor i decidenilor.
21 Misiunea controlului de gestiune, asigur:
1 interaciunea dintre strategie i activitile curente;
2 linitea acionarilor c activitile firmei corespund intereselor lor personale;
3 realizarea dorinei salariailor de a obine remuneraii mari i bonificaii gratuite.
22 n definirea controlului de gestiune se pot meniona trei elemente eseniale:
1 sistemul de protecie a mediului ambiant n corelaie cu obiectul de activitate;
2 sistemul de informare privind performanele;
3 sistemul de animare a organizaiei; un sistem care se adapteaz evoluiilor
produciei.
23 Dup prerea lui Henri Bouquin care a analizat acest sistem, controlul de gestiune
trebuie s rspund la trei ntrebri:
1 cnd trebuie aplicat controlul de gestiune;
2 pentru ce? asupra cui? pentru cine?;
3 cum trebuie puse n practic concluziile controlului de gestiune.
24 Controlul de gestiune devine un sistem de informare pentru a asigura:
1 coordonarea, nvarea (experiena) organizaiei;
2 eficiena actului economico-financiar;
3 respectarea disciplinei financiare de producie i de resurse umane.
25 Controlul de gestiune reprezint o funcie de baz a contabilitii de gestiune ntre
cele dou discipline existnd:
1 o strns interdependen i condiionare reciproc;
2 o relaie cauzal i analitic;
3 o relaie de previziune i extrapolare a unor informaii financiar contabile.
26 Tehnicile i instrumentele contabile moderne prezint informaia de gestiune:
1 n forme perfect lizibile i sugestive, ceea ce genereaz efecte pozitive asupra
controlorilor de gestiune;
2 n anumite tabele i planuri imediate i de perspectiv;
3 n anumite fluxuri de trezorerie i situaii financiare anuale.
27 Controlul de gestiune a fost creat n marile ntreprinderi pentru:
1 analiza i asigurarea condiiilor optime de organizare a evidenelor financiar contabile;
2 dezvoltarea i asigurarea conducerii eficiente a acestora.
3 asigurarea condiiilor optime de prelucrare a informaiei financiar contabile prin sistem
informaic.
28 El constituie un ansamblu de procese i dispoziive care orienteaz:
1 deciziile, aciunile, comportamentele n organizaii;
2 pentru simularea procesului managerial i al procesului de recrutare a resursei umane;
3 pentru a le face coerente cu obiectivele pe termen lung i mediu, pe care se sprijin
sistemele de informare.
29 Finalitatea sistemelor de control de gestiune const n:
1 ntocmirea planurilor anuale,semestriale i lunare privind activitile productive;
2 organizarea performanei ntreprinderilor, identificarea cauzelor i msurarea
efectelor;
3 elaborarea situaiilor financiare semestriale i anuale ale firmei pentru stabilirea
dividendelor.
30 Din punct de vedere al controlului de gestiune, obiectivele generale trebuie sa fie n
concordan cu obiectivele disciplinelor complementare. Ce ar trebui s fie controlul
de gestiune? Rspunsul la aceast ntrebare este dat de conceptul controlului de
gestiune, strategiile i trsturile acestuia cum ar fi:
1 organizarea eficient a evidenelor tehnico-operative i finaciar-contabile;
2 analiza obiectivelor i procedurilor controlului de gestiune;
3 definirea actual a controlului de gestiune;
4 eficacitatea sistemului propriu.
31 Analiza obiectivelor i procedurilor controlului de gestiune trebuie s aibe n vedere:
1 un sistem de obiective mai larg i mai calitativ i o coordonare printr-o urmrire
permanent, n timp real;
2 o organigram flexibil i posturi cu responsabiliti reale;
3 o conducere tehnic i economic unitar n concordan cu interesele acionarilor.
32 Definirea actual a controlului de gestiune trebuie s aibe n vedere :
1 un sistem informaic complex bazat pe ultimele descoperiri tehnologice;
2 un sistem care se adapteaz evoluiilor produciei;
3 un sistem de informare privind performanele, un sistem de animare a organizaiei.
33 Eficacitatea sistemului propriu-zis depinde de:
1 pregtirea profesional i competena managerial a conductorilor;
2 facultatea de a percepe problemele;
3 competena managerilor care l utilizeaz i-l fac s funcioneze.
34 Calitatea controlului de gestiune depinde de:
1 competitivitatea, crearea de valoare, perenitatea i implicarea conducerii generale;
2 capacitatea sa de a garanta calitatea gestiunii;
3 Relatia cu mediul intern si externprin prisma influentei managementului tehnic
35 Caracteristicile ntreprinderii tayloriene constau n:
1 stabilirea strategiilor de producie i resurse umane ale firmei;
2 stabilirea prioritilor imediate i de perspectiv ale acionarilor;
3 organizarea secvenial,organizarea ierarhic a actului managerial.
36 n condiiile economiei de pia, controlul de gestiune se guverneaz pe baza unor
principii ca:
1 libertatea de a gndi i de a creiona anumite strategii manageriale fr asumarea anumitor
responsabiliti;
2 noul limbaj de gestiune constituit din indicatori, fizici, financiari, comuni controlului
de gestiune i lucrtorilor operaionali;
3 predominana punctului de vedere al ntreprinderii asupra celui al delimitrii
ierarhice.
37 Principiile de baz ale controlului de gestiune se bazeaz pe postulate precum:
1 conducerea pe baz de pluri-obiective pentru fiecare responsabil, simplitatea
instrumentelor de gestiune;
2 analiza periodic pe baza tablourilor de bord pe fiecare palier de responsabilitate ierarhic;
3 intietatea acordat planurilor de aciune i previziunilor, arhitectura sistemelor de
informaii.
38 Rolul controlului de gestiune ca instrument al actului managerial al firmei, are n
vedere:
1 conceperea structurilor sistemelor de informare prin definirea funciilor i
obiectivelor;
2 organizarea sptmnal a unor instruiri colective pe compartimente i posturi;
3 buna funcionare a acestui sistem prin controlul realizrilor n raport cu obiectivele;
4 utilizarea sistemului n scopul creterii rentabilitii capitalurilor investite, formularea
avizelor i recomandrilor privind operaiile proiectate i realizate.
39 Avantajele controlului de gestiune sunt :
1 cunoaterea marjelor pe familie de produse, analiza detaliat a cheltuielilor acivitii
pe unitate;
2 trasarea sarcinilor pe compartimente, secii, servicii i al bordului managerial;
3 ameliorarea coerenei ntreprinderilor, adoptarea principiului nchiderii lunare a
conturilor;
4 controlul operativ al activitii i urmrirea evoluiilor economice, capacitatea de a
estima orientarea ntreprinderii.
40 Obiectivele urmrite prin utilzarea controlului de gestiune ca instrument al
conducerii, privesc:
1 ndeplinirea tuturor sarcinilor de servici i de analiz a informaiei economice;
2 capacitatea de a estima orientarea ntreprinderii, creterea responsabilitii
managementului firmei;
3 dezvoltarea modelelor de simulare pe ntreprindere sau ramur, urmrirea eficient a
operaiunilor, proiectelor.
41 Economistul Philippe Lorino precizeaz dou ipoteze principale care stau la baza
paradigmei controlului de gestiune:
1 de competen i importan profesional a mangerului general al firmei;
2 de stabilitate a legilor la care este supus organizaia;
3 de simplitate privind funcionarea ntreprinderii n sensul c performana global
constituie suma performaelor locale.
42 Principalii parametrii care asigur secretul reuitei ntreprinderilor n secolul XXI
sunt:
1 capacitatea de autofinanare i investiional a firmei;
2 poziionarea care constituie baza schimbrii n domeniu, tehnologia, calitatea
proceselor;
3 organizarea, procesualitatea, aplatizarea structurilor.
43 Indicatorii cheie i relevana lor n controlul de gestiune se bazeaz pe 4 variante de
analiz i anume:
1 varianta financiar, varianta client;
2 varianta procese interne, varianta experienei organizaionale;
3 varianta optim n conducerea firmei i reprezentarea ei n mediul de afaceri.
44 Controlul de gestiune prin sistemul de bugete, presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:
1 planificarea, organizarea, prelucrarea i interpretarea informaiilor din mediul de afaceri;
2 planificarea i gestiunea bazat pe bugete, planificarea ntreprinderii;
3 strategia ntreprinderii, gestiunea bugetar, instrumentele controlului de gestiune.
45 Elaborarea bugetelor este o etap a gestiunii previzionale. Acest proces se
caracterizeaz prin:
1 definirea obiectivelor ntreprinderii (politic general), examinarea diferitelor
strategii;
2 elaborarea planurilor anuale, cincinale, decadale i a planului de investiii pe termen mediu
i lung;
3 alegerea unei strategii i determinarea mijloacelor de aplicare, evaluarea bugetelor.
46 Instrumentele controlului de gestiune se diversific i acoper n acelai timp
previziunea viitorului i analiza trecutului, prin urmtoarele planuri:
1 strategii organizaionale curente i de perspectiv;
2 planuri strategice pentru previziuni i tablouri de bord pentru realizri;
3 planuri anuale semestriale i trimestriale pe niveluri ierarhice diferite de organizare.
47 Planurile strategice pentru previziuni cuprind urmatoarele instrumente ale
controlului de gestiune:
1 plan de venituri i cheltuieli, plan de amortizare, plan de aprovizionare;
2 plan de munc i salarii, plan de investiii, plan de afacere;
3 plan de investiii, plan de finanare, conturi de rezultate previzionale.
48 n cadrul controlului de gestiune, corespunztor planurilor strategice, se utilzeaz
urmtoarele tipuri de bugete:
1 buget de investiii, buget de trezorerie, buget de exploatare;
2 buget de stat i buget local;
3 buget anual, buget financiar, buget de aprovizionare.
49 Tablourile de bord pentru realizri ca instrument al controlului de gestiune cuprind
urmtoarele informaii :
1 realizri, planuri i bugete;
2 scheme om utilaj, fie de post, organigrame;
3 rezultate, obiective, abateri.
50 n cadrul controlului de gestiune, corespunztor tabloului de bord se desfoar i
analizeaz urmtoarele aciviti:
1 activitatea de resurse umane, aprovizionare i desfacere;
2 contabilitatea financiar, contabiltatea de gestiune i controlul bugetar;
3 activiatate de investiii, prognozare i cash-flow.
51 Planificarea ntreprinderii ca etapa principal a controlului de gestiune, presupune:
1 un plan de resurse umane i de aprovizionare;
2 un plan strategic, un plan operaional, un ansamblu de bugete;
3 o scema organizatoric i mai multe niveluri ierarhice.
52 Strategia ntreprinderii ca etap a controlului de gestiune, are drept obiect selecia
factorilor cheie de succes cum sunt:
1 planul de aprovizionare i desfacere;
2 poziionarea n termen de pre, competena tehnologic;
3 planul de investiii i planul de resurse umane;
4 calitatea produselor, respectarea termenelor.
53 Planul strategic reia punctele cheie ale strategiei, respectiv:
1 mediul de afaceri i poziia pe care se situiaz firma;
2 piee/produse/tehnologii ale ntreprinderii; obiective: scopuri cuantificate (un
procentaj al unei pri de pia)
3 mijloace pentru a le indeplini cresterea interna, externa si zone privilegiate.
54 Planul operaional este elaborat n acord sau prin propuneri de centrele de
responsabilitate. El reprezint pe un orizont de 3 ani modalitile practice de aplicare
a strategiei. Aceast programare se articuleaz pentru fiecare funcie n:
1 mrimea marjei de profit i a planului de desfacere la clieni;
2 planificarea aciunilor, definirea responsabilitilor, alocarea mijloacelor financiare,
umane i/sau tehnice;
3 relaia firmei cu mediul ambiant i cu concurena.
55 Gestiunea economic a ntreprinderii presupune:
1 dimensionarea efeortului financiar i al capacitilor de producie;
2 planul de aciune, concretizeaz acest plan n mijloace, are n vedere termenii
bugetari;
3 elaborarea unor strategii de reducere a cheltuielilor i reducere a consumului.
56 Planul de aciune are n vedere ameliorarea produselor prin:
1 reducerea costurilor prin-colaborri, modificarea metodelor de lucru, negocierile
noilor contracte;
2 stabilirea unor inte majore dar care sunt imposibile de realizat;
3 creterea veniturilor prin-dezvoltarea clientelei actuale, noua clientel, noi metode de
vnzare.
57 Concretizarea planului de aciune se realizeaz lund n considerare termenii
bugetari prin:
1 mijloace materiale i umane;
2 mijloace tehnologice de producie i informatice;
3 veniturile (valoarea ncasrilor), costurile mijloacelor, rezultatele, indicii de
performan.
58 Gestiunea bugetar constituie o modalitate de gestiune care const n exprimarea n:
1 elaborarea de modele de simulare ale actului managerial i financiar contabil;
2 programe de aciune, respectiv bugete, a deciziilor luate de conducere cu
participarea responsabililor;
3 scheme i scenarii privind simularea procesului de producie i de resurse umane.
59 Gestiunea bugetar ca sistem de ajutor al deciziei i controlului de gestiune
presupune dou faze distincte:
1 controlul financiar preventiv, ulterior i concomitent;
2 controlul bugetar constituit din calculul abaterilor i aciunile corective pe care le
iniiaz;
3 bugetarea, respectiv elaborarea de bugete.
60 Practicile de constituire a bugetelor difer dup modalitile de gestiune a
ntreprinderilor. Din acest punct de vedre distingem:
1 bugete aleatorii construite n funcie de evoluia pieei;
2 bugete impuse: ierarhia stabilete fiecrui responsabil obiectivele, afectndu-i
mijloace;
3 bugetele negociate ntre conducere i responsabilii operaionali privind propunerile
de obiective.
61 Rolul gestiunii bugetare din punct de vedere al obiectivelor i trsturilor controlului
de gestiune const n:
1 aciuni de publicitate i promovarea a produselor i a strategiilor firmei;
2 aciuni de coordonare a diferitelor subsisteme deoarece reeaua de bugete se refer
la toate aspectele ntreprinderii;
3 de simulare prin informatizarea procedurilor de elaborare a bugetelor, care permite
testarea mai multor ipoteze;
4 aciuni de motivaie a indivizilor deoarece acest tip de gestiune se bazeaz pe
descentralizarea puterii i ncredere.
62 Controlul de gestiune bugetar i bugetul, constituie:
1 un ansamblu de previziuni coordonate care permit n special cunoaterea anticipat
a condiiilor de exploatare;
2 un asamblu de planuri i tablouri de estimare a profiturilor viitoare;
3 apropierea sistematic a perioadelor fixe, a rezultatelor reale obinute cu cele
prevzute;
4 comunicarea rapid a situaiilor corespunztoare responsabililor.
63 Controlul bugetar presupune comparaia permanent a rezultatelor reale i
previziunilor care sunt prevzute n bugete n scopul:
1 de a construi previziuni i scopuri strategice pentru dezvoltarea viitoare a firmei;
2 de a cerceta cauzele abaterilor, de a informa diferitele nivele ierarhice;
3 de a analiza oportunitatea meninerii firmei pe piaa afacerilor i consolidarea poziiei
actuale;
4 de a lua msuri corective eventual necesare, de a aprecia activitatea responsabililor
bugetari.
64 Controlul de gestiune printr-un control bugetar eficace trebuie s asigure:
1 s stabileasc interesele prioritare ale acionarilor comparativ cu intresele generale ale
firmei;
2 s decid gradul de autonomie delegat centrelor i s fac respectate orientrile de
politic general ale formei, i s aplice unitile de msur ale performanelor
cunoscute i acceptate de responsabili;
3 s serveasc de legtur i arbitraj ntre centrele de responsabilitate, n special prin
definirea clar a modalitilor de cesionare dintre centre;
4 s defineasc centrele de responsabilitate evitnd pierderea autoritii sau
incoerena ierarhic.
65 Controlul de gestiune i sistemele de bugete ale ntreprinderii presupun ntocmirea:
1 bugetelor legate de volumul de activitate: vnzri-producie-aprovizionare, bugetul
aprovizionrii;
2 bugetelor de resuse umane, bugetor de producie i de analiza economic;
3 documentelor de sintez-bugetul trezoreriei, bugetelor indirecte legate de vnzri en-
gros i investiii.
66 Component esenial a sistemului de control de gestiune, bugetul ndeplinete trei
roluri:
1 element de baz a controlului financiar preventiv i ulterior;
2 element de analiz a situaiilor financiar contabile ale firmei;
3 instrument de coordonare i comunicare, instrument esenial de gestiune
previzional, instrument de delegare i motivare.
67 Sinteza tuturor bugetelor utilizate prin sistemul controlului de gestiune, permite
stabilirea:
1 bugetului de trezorerie, contului de rezultat previzional, planului de finanare
previzional, punctului de echilibru previzional;
2 planului de munc i salarii, i planului de recrutare a forei de munc;
3 planului de aprovizionare, desfacere, investiii i producie;
4 tabloulului Soldurilor Intermediare de Gestiune previzionale (SIG).
68 Construcia bugetului de producie cuprinde:
1 o faz de analize tehnice (A), bugetele cheltuielilor pe centre de producie (C),
costurile complete standard (D);
2 o faz de elaborare a strategiilor i obiectivelor controlului financiar;
3 o faz de ntocmire a bugetelor pe centre de responsabiliti (B).
69 n cadrul bugetului de producie, centrul de responsabilitate utilizeaz un cost
standard pentru materii prime pentru a asigura producia avut n vedere privind:
1 materialele consumabile, fondul de salarii i datoriile la bugetul statului;
2 natura materiilor prime de utilizat furnizat de nomenclatura
aprovizionrilor,cantitile de utilizat: standarde tehnice
3 elemente de cheltuieli fixe, variabile i de gestiune;
4 cantitate producie de asigurat, valorificarea materiilor de utilizat trebuie fcut la
costul standard al fiecrei materii.
70 Bugetele cheltuielilor pe centre de producie cuprind:
1 venturile i cheltuielile administrative i generale ale ntreprinderii;
2 cheltuielile cu contribuiile la bugetul statului i bugetul asigurrilor sociale;
3 cheltuielile dup natur mprite n variabile i fixe, cantitile consumate, costul
unitar, suma bugetat pe aciviti;
4 costul standard: cheltuielile fixe globale i unitare, cheltuieli variabile globale i
unitare i costuri complete, activitatea prevzut.
71 Bugetele de aprovizionri trebuie s asigure stocurile necesare produciei i
eliminarea restriciilor:
1 rectificarea trimestrial a bugetului de venituri i cheltuieli al firmei;
2 evitarea oricrei opriri sau perturbri n derularea produciei i vnzrii;
3 administrarea unui stoc optim pentru a asigura aprovizionri prin diminuarea
imobilizrii capitalurilor.
72 Bugetul aprovizionrilor propriu-zis are ca obiectiv principal:
1 stabilirea furnizorilor i clienilor strategici;
2 stabilirea costului cumprrilor: cantiti comandate i costul unitar;
3 stabilirea punctelor de lucru naionale i a magazinelor proprii de desfacere.
73 Programul de investiii ca instrument al controlului de gestiune cuprinde:
1 costul net al investiiilor de achiziionat i cheltuielile de rambursare din finanare;
2 graficul de realizare a obiectivului de investiii i termenele de recepie final;
3 devizul general de lucrri i organizarea de santier.
74 Bugetul de trezorerie ca document de sintez al controlului de gestiune, cuprinde:
1 bugetul de venituri i cheltuieli al fiecarei aciviti din cadrul firmei;
2 planul de munca i salarii i planul de prognozare a veniturilor i profiturilor viitoare;
3 fluxul de disponibiliti care tranziteaz conturile de trezorerie alimentate din fondul
de rulment, vnzri, avansuri bancare.
75 Bugetul de trezorerie ca document de sintez al controlului de gestiune, exprim:
1 exprim n valuta naional planurile anuale ale acivitilor principale ale firmei;
2 exprim n balana de verificare lunar i anual nivelul veniturilor i cheltuielilor;
3 exprim n ncasri i pli toate bugetele ntreprinderii, ceea ce va garanta
solvabilitatea i echilibrul fluxurilor monetare.
76 Elaborarea bugetului de trezorerie presupune parcurgerea urmtoarelor etape :
1 o etap preliminar de studiu de fezablilitate a poziiei pe piata afacerilor;
2 o etap de previziune conform unui calendar (o lun), cu obiectivul de a echilibra ncasrile
i plile;
3 un plan pe termen scurt (sptmn sau zi).
77 Ca instrument al controlului de gestiune-posibilitile de utilizare a bugetului baz
zero asigur:
1 analiza elementelor de venituri i cheltuieli din planurile de perspectiv;
2 identificarea anomaliilor de programare i bugetare a planurilor trimestriale;
3 corelarea mijloacelor alocate serviciului oferit n contrapartid.
78 Modelul BBZ se refer la necesitatea elaborrii planurilor de aciuni ale unitii de
decizie, pe baza principiilor:
1 definirea unitilor de decizie ale diferitelor activiti exercitate de fiecare unitate, i
ale resurselor exerciiului precedent;
2 eliminarea unor calcule eronate i rectificarea planurilor de previziune;
3 pregtirea bugetelor pornind de la previziuni i obiective globale;
4 solicitarea fiecrui responsabil s-i delimiteze activitatea n misiuni indispensabile
i misiuni propuse suplimentar.
79 Avantajele utilizrii bugetului baz zero(BBZ), ca instrument al controlului de
gestiune constau n:
1 identificarea tuturor intereselor apartinind acionarilor i clientilor;
2 o mai bun cunoatere a costurilor de fiecare centru de decizie, remontarea
informaiei de la baz;
3 orientarea raional a resurselor pe conductori cu negociere ntre acetia i
angajai, economii.
80 Dezavantajele utilizrii bugetului baz zero(BBZ), ca instrument al controlului de
gestiune constau n:
1 interpretarea eronat a prognozrii elementelor de venituri i cheltuieli;
2 aplicarea diferit n caz de rigiditi structurale (mijloacele suprimate de la o
activitate trebuie efectiv raportate la alta);
3 dificultatea impunerii noilor variante de la un an la altul, ajungndu-se rapid la rutina
noilor obiceiuri.
81 Principiile i obiectivele metodei buget baz zero(BBZ) constau n:
1 s acorde dividende i profituri nete pentru fiecare acionar al firmei;
2 s solicite fiecrui responsabil delimitarea activitii n misiuni indispensabile i
misiuni suplimentare;
3 s propun mijloace pentru fiecare misiune din cele dou categorii;
4 s justifice solicitrile bugetare printr-o ierarhizare a misiunilor propuse, evaluarea
lor n termeni de costuri i avantaje relative a soluiilor alternative.
82 Principalele obiective ale metodei buget baz zero(BBZ) sunt:
1 reducerea cheltuielilor generale, realocarea ansamblului resurselor disponibile;
2 creterea veniturilor i a profiturilor generale ale ntreprinderii;
3 ameliorarea planificrii, favorizarea schimbrilor n organizaie.
83 Principalele etape n aplicarea metodei buget baz zero(BBZ) sunt urmtoarele :
1 identificarea potenialelor probleme care ar perturba dezoltarea firmei;
2 delimitarea unitii n centre de decizie i stabilirea unei propuneri bugetare;
3 cutarea sistematic a opiunilor, clasificarea opiunilor, alocarea resurselor i
punerea n oper.
84 Fazele preparatorii lansrii unei operaii buget baz zero-BBZ- sunt urmtoarele:
1 informarea asupra operaiei, delimitarea centrelor de decizie i alegerea
responsabililor acestor centre;
2 informarea asupra relaiilor cu mediul ambiant intern i extern;
3 definirea unei proceduri BBZ adaptat ntreprinderii i elaborarea unui manual n
acest sens, componena echipei BBZ , lansarea operaiei BBZ.
85 Metoda buget baz zero (BBZ) comport un anumit numr de limite cum ar fi:
1 dificultatea procedurii, rezistena psihologic, existena unui cost ridicat pentru
ameliorri minore;
2 lejeritatea identificrii perturbaiilor acivitilor curente i de perspectiv;
3 simplitatea prognozrii elementelor de venituri i cheltuieli ale strategiilor firmei.
86 Metoda buget baz zero (BBZ) comport un anumit numr de avantaje cum ar fi:
1 permite fundamentarea mai bun a misiunilor, permite identificarea relaiilor clieni-
furnizori;
2 noiunea de rezultat (calitatea prestaiilor) a fcut un pas nainte fa de cheltuiala de
efectuat;
3 utilizarea unor instrumente de previziune imediat i viitoare a rezultatelor firmei;
4 la nivelul unitilor funcionale, ea permite nelegerea reglrii procedurale.
87 Controlul de gestiune i restructurarea organizaional presupune aciviti ca:
1 organizarea acivitilor ntreprinderii n funcie de interesele generale ale firmei;
2 diagnosticul organizaiei, analiza valorii, schimbarea radical;
3 gestiunea schimbrii, reprezentarea ntreprinderii conform instrumentelor de
gestiune.
88 Schema general de cercetarea diagnosticului organizaiei presupune parcurgerea
etapelor:
1 definirea clar a misiunii serviciilor, analiza-diagnostic a serviciilor n cauz;
2 calcularea i interpretarea informaiilor i rezultatelor organizaiei n perioada curent;
3 determinarea mizelor (conflicte eventuale, jocuri de putere, concepia noii organizri;
4 aplicarea (proceduri, formarea personalului,urmrirea i adaptarea eventual
89 Obiectivele analizei valorii ca i component a controlului de gestiune sunt:
1 stabilete prioritile i limitele aplicrii controlului de gestiune;
2 ndeplinete mai multe funciuni, fiind un instrument de ameliorare, economie,
inovare;
3 ocazioneaz o dinamic a organizaiei care necesit o stare de spirit de deschidere
i comunicare.
90 Gestiunea schimbrii ca element integrat al controlului de gestiune, urmrete
aspecte precum:
1 fixarea unor obiective clare, accesibile i rezonabile, mobilizarea echipelor pe un
proiect de ntreprindere;
2 ameliorarea factorilor perturbatori ai circuitului economic i tehnologic;
3 schimbarea instituional, politic, economic, social, construirea ncrederii
genereaz cooperare indispensabil n gestiunea unor procese complexe.
91 Reprezentarea ntreprinderii conform instrumentelor de gestiune urmrete aspecte
precum:
1 negarea elementelor care conduc la niveluri exgerate ale cheltuielilor;
2 ameliorarea performanelor trebuie s fie vital pentru ntreprindere, ea trebuie s fie
posibil;
3 neglijarea elementelor care conduc la majorarea profiturilor i veniturilor extraordinare.
92 Gestiunea bugetar i controlul bugetar presupun parcurgerea urmtoarelor etape:
1 definirea i principiile sistemului bugetar al ntreprinderii;
2 elaborarea tabloului de bord managerial i a planurilor semestriale;
3 parcurgerea etapelor procedurii bugetare, configuraia sistemului bugetar al
ntreprinderii.
93 Gestiunea bugetar este procesul prin care ntreprinderea i definete att
obiectivele pe termen scurt ct i mijloacele pentru obinerea acestora i care se
realizeaz prin intermediul bugetelor prin parcurgerea urmtoarelor etape:
1 planificarea i analiza bugetului de venituri i cheltuieli;
2 faza de previziune strategic, faza de bugetare, faza de control;
3 elaborarea sistemului informaional i al structurilor ierarhice.
94 O procedur bugetar ca instrument al controlului de gestiune poate fi etapizat
astfel:
1 stabilirea obiectivelor firmei pentru anul urmtor (adic a planului
operaional),urmrirea execuiei bugetelor i actualizarea;
2 elaborarea unor bugete provizorii (pre-bugete), verificarea coerenei bugetare;
3 elaborarea bugetelor definitive i transmiterea acestora ctre centrele de
responsabilitate;
4 ntocmirea bordului informaional i a sistemului relaional cu mediul intern i extern.
95 Controlul de gestiune prin bugete flexibile urmrete urmtoarele aspecte:
1 factorii pozitivi ai dezvoltrii ntreprinderii n perioada imediat urmtoare;
2 abateri referitoare la cheltuielile indirecte variabile, abateri referitoare la cheltuielile
indirecte fixe;
3 factorii negativi care perturb activitatea viitoare a firmei.
96 Costurile pariale ca instrumente ale controlului de gestiune presupun utilizarea unor
metode ca:
1 metoda direct i indirect a fluxului de numerar;
2 metodei direct-costing, analiza cost volum - profit, pragul de rentabilitate;
3 factorul de acoperire, intervalul de siguran, coeficientul de siguran.
97 Punctul de echilibru, numit i punctul critic exprim:
1 volumul produciei (q) sau cifra de afaceri (Cae) pentru care profitul este nul;
2 volumul vnzrilor i al aprovizionrilor;
3 volumul produciei i al desfacerilor ctre clieni.
98 Factorul de acoperire (Fa) exprim:
1 care este mrimea capitalului social i a capitalului propriu;
2 ct din cifra de afaceri este necesar pentru acoperirea costurilor i obinerea de
profit;
3 care este valoarea efortului financiar i investiional.
99 Intervalul de siguran (Is) exprim:
1 imposibilitatea firmei de a-i acoperi datoriile prin rulajul activelor imobilizate;
2 posibilitatea firmei de a reinvesti profitul net al exerciiului;
3 indic cu ct pot scdea vnzrile astfel nct ntreprinderea s ating punctul critic
(profit nul).
100 Indicele de siguran dinamic (Id) reprezint:
1 indicatorul prin intermediul cruia se stabilete procentul de diminuare a cifrei de
afaceri pn ce ntreprinderea atinge punctul critic;
2 indicatorul testului acid de lichiditate patrimonial;
3 indicatorul solvabilitii generale patrimoniale i marjei comerciale i de profit.
101 Indicele de prelevare (Ip) reprezint:
1 reprezint ponderarea cheltuielilor cu coeficientul de inflaie anual;
2 reprezint procentul din cifra de afaceri care se folosete la acoperirea costurilor
fixe;
3 reprezint marja potenial din cifra de afaceri ce poate fi reinvestit.
102 Levierul operaional (sau coeficientul de volatilitate) (L
o
) indic aspecte legate de:
1 valoarea aciunilor deinute de acionari strategici;
2 procentul cu care crete rezultatul (R) atunci cnd cifra de afaceri (CA) crete cu un
procent;
3 valoarea mprumuturilor externe ca surs de acoperire a deficitului bugetar.
103 Analiza Cost Volum Profit reprezint:
1 un instrument de analiz economic i financiar;
2 un tablou de bord utilizat de managerul general al firmei;
3 reprezint un model de previzionare a profitului care studiaz relaiile ce exist ntre
mai muli factori: preul produselor, volumul sau nivelul activitii, costul variabil
unitar, costurile fixe totale i structura produciei.
104 Pragul de rentabilitate indic aspecte legate de:
1 care va fi dobnda mprumuturilor externe i interne;
2 care va fi ponderea profitului n cadrul capitalurilor proprii;
3 cte uniti de produs trebuie s fabrice i s vnd o societate comercial astfel
nct s nu obin pierdere.
105 Pragul de rentabilitate poate fi calculat prin urmtoarele metode:
1 metoda ecuaiei i metoda marjei contribuiei, metoda grafic;
2 metoda costurilor directe i indirecte de gestiune;
3 metoda FIFO, LIFO, CIPO, PIPO.
106 Conceptele generale privind controlul de gestiune presupun abordarea unor aspecte
precum:
1 elaborarea unor scheme organizatorice i relaionare foarte flexibile;
2 definirea controlului de gestiune, organizarea ntreprinderii i controlului de
gestiune;
3 principiile i rolul controlului de gestiune, rolul i misiunea controlorului de
gestiune.
107 Controlul organizaional al unei firme prezint urmtoarele forme:
1 controlul financiar contabil i expertiza contabil;
2 controlul strategic, controlul de gestiune, controlul operaional;
3 controlul financiar preventiv i auditul financiar.
108 Informaia furnizat de controlul de gestiune al unei firme prezint urmtoarele
caracteristici:
1 s fie oportun pentru activitatea curent i cea de perspectiv;
2 s fie complet (s indice toate elementele care s permit luarea deciziei);
3 s fie fiabil ( s dea o reprezentare ct mai bun a realitii), s fie actual (furnizat
n timp util);
4 s fie pertinent ( s fie adaptat problemei vizate); s fie accesibil pentru decideni.
109 Principiile i rolul controlului de gestiune constau n aplicarea:
1 principiului prudentei i al continuitii exerciiului;
2 principiului responsabilitii (delegrii), principiului exhaustivitii, principiului
controlabilitii performanelor;
3 principiului flexibilitii structurilor organizatorice i financiar contabile.
110 Pentru a fi util n actul decizional, informaia furnizat de controlul de gestiune
trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici:
1 s fie relaional, patrimonial i previzional;
2 s fie complet (s indice toate elementele care s permit luarea deciziei);
3 s fie fiabil ( s dea o reprezentare ct mai bun a realitii), s fie actual (furnizat
n timp util);
4 s fie pertinent ( s fie adaptat problemei vizate), s fie accesibil pentru decideni.
111 Costurile complete ca instrument al controlului de gestiune abordeaz aspecte
precum:
1 situaia resurselor umane i materiale;
2 problema repartizrii cheltuielilor indirecte, procedeul imputrii raionale;
3 relaiile organizaiei cu salariaii i mediul ambiant extern.
112 Costurile complete ca instrument al controlului de gestiune utilizeaz metode i
tehnici precum:
1 metoda amortizrii accelerate i degresive;
2 metoda centrelor de analiz sau aplicarea principiului universului simplu (costurile
sunt fixe sau variabile, exist o singur baz de repartizare);
3 metoda ABC (Activity Based Costing) sau principiile universului complex (toate
costurile sunt variabile, baze de repartizare multiple).
113 Metoda centrelor de analiz se bazeaz pe separarea costurilor n dou categorii:
1 costuri care pot fi afectate fr ambiguitate produsului, denumite costuri directe;
2 chetuieli cu materii prime, materiale i salariale;
3 costuri care nu pot fi afectate fr ambiguitate produsului, ele fiind indirecte n raport
cu acesta, dar directe n raport cu unele sectoare de activitate.
114 Controlul de gestiune prin metoda costurilor standard prezint aspecte precum:
1 abaterea general, abatere de pre, abateri referitoare la manopera direct, abateri
referitoare la cheltuielile indirecte variabile.
2 abateri referitoare la nerealizarea bugetului de venituri i cheltuieli;
3 abateri referitoare la nerespectarea politicilor fiscale i contabile ale firmei.
115 Controlul de gestiune pe baz de bilan se refer la aspecte precum:
1 metodologia controlului de gestiune, instrumentele i documentele controlului de
gestiune;
2 aspecte internaionale i concordana cu politicile bancare;
3 contabilitatea n serviciul controlului de gestiune, controlul de gestiune i deciziile pe baz
de bilan.