1

Facultatea de Inginerie din Sibiu

Proiect
Ingineria Sistemelor de Productie


Diversitatea in companiile de productie.
Stimularea dezvoltarii si inovarii in conditii de diversitate.


Indrumator: Andrada Ghete
Realizatori: Rares Grebenea
Bogdan Irimies
Mircea Mihailescu




2

Cuprins
1. Diversitatea in companiile de productiepagina 3
1.1 Ce este managementul diversitii?...........................................................................pagina 3
1.2 Conceptul de diversitate.pagina 3
1.3 Avantajele diversitiipagina 5
1.4 Efecte ale programelor privind diversitatea.. pagina 5
1.5 Premisele pe care se bazeaz managementul angajailor avnd caracteristici diferite
(managementul diversitii) pagina 6
1.6 Condiii care sprijin o organizaie s beneficieze de diversitatea angajailor si.pagina 6
1.7 Diversitatea angajailor poate genera avantaj competitiv pentru organizaiile de
business..pagina 7
1.8 Cum facem managementul diversitii?......................................................................pagina 8
1.9 Exemple de programe care ncurajeaz/ susin diversitatea angajailor.pagina 8
1.10 Dezvoltarea abilitilor managerilor de a gestiona diferenele dintre angajai i diversitatea
cultural a acestora. Traininguri despre diversitate. Tipuri de traininguripagina 11
2. Resursele umane, principala resurs a organizatiei..pagina 13
2.1 Metode i tehnici de selecie a personalului...pagina 14
2.2 Formarea i perfecionarea personaluluipagina 14
2.3 Evaluarea i promovarea personaluluipagina 15
2.4 Motivarea complex a personalului...pagina 17
2.5 Rolurile motivrii personalului...pagina 18
2.6 Mecanismele motivaionalepagina 18
3. Bibliografiepagina 20





3

Diversitatea in companiile de productie
Diversitatea trece dincolo de sporirea numrului de persoane avnd caracteristici diferite,
aceasta fiind doar primul pas. Diversitatea la locul de munc ar trebui neleas ca perspective
variate, modaliti diferite de a lucra pe care le aduc membri aparinnd unor grupuri diferite.
Angajaii sunt diferii i ca urmare aduc perspective i cunotine diferite despre cum se
realizeaz sarcinile de la locul de munc. Este diferit modul n care fiecare angajat construiete
un proces, ndeplinete obiective, dezvolt echipe de lucru, comunic, coordoneaz. Fiecare
perspectiv diferit a angajailor este o oportunitate de a mbunti strategia, procesele,
procedurile organizaiei.
Ce este managementul diversitii?
Managementul diversitii este n mod clar ceva mai mult dect diversitatea n sine.ntrebarea
principal este n ce manier poate o companie s abordeze n mod active i strategic diversitatea.
Pentru a fi mai clari, ce activiti trebuie s fie derulate, pentru a implementa n mod efectiv o
strategie a companiei ce integreaz diversitatea ca i un bun al identitii sale?

Conceptul de diversitate

Prognozele pentru urmtorii ani arat c fora de munc va fi din ce n ce mai diversificat
din perspectiva genului, etniei, vrstei etc. aceasta datorit n special msurilor de integrare a
persoanelor de etnieroma i a persoanelor cu dizabiliti pe piaa forei de munc, datorit
mbtrnirii populaiei i a creterii vrstei pn la care o persoan va fi activ pe piaa muncii,
datorit msurilor de diminuare a nivelului de segregare, din perspectiva de gen, a domeniilor de
activitate i profesiilor. Pe de alt parte, creterea numrului de firme din Romnia i scderea
numrului de angajai genereaz o lupt din ce n ce mai puternic ntre companii pentru a
atrage i reine angajai competeni i potrivii pentru nevoile lor.
n acest context, organizaiile trebuie s-i dezvolte politici care s le ajute s integreze
aceast for de munc diversificat i s beneficieze de aceasta obinnd performan. Are
nevoie pentru aceasta s nvee s gestioneze adecvat diversitatea angajailor. Acest proces de
nvare se realizeaz n contextul n care organizaiile tind s atrag, s angajeze i s rein
4

tipuri similare de angajai. Aceast tendin perpetuat n timp de a respinge diversitatea
determin acum organizaiile s dezvolte mecanisme specifice de a spori eterogenitatea
angajailor si. Organizaiile care vor fi capabile s obin i s rein angajai avnd valori,
atitudini i comportamante diferite vor fi capabile s realizeze avantaj competitiv i performan.
Diversitatea promoveaz i ncurajeaz nevoile i abilitile individuale ale angajailor, i le
transform n valoare adaugat pentru organizaie, la nivelul capitalului uman. Managementul
diversitii ncepe s aib un rol din ce n ce mai important n managementul angajailor, pentru
c echipele diverse sunt mult mai creative dect cele omogene i contribuie n mod mult mai
eficient la atingerea obiectivelor organizaiilor.
Diversitatea se refer la toate aspectele n care angajaii difer unii de alii. Acestea includ o
serie de caracteristici personale vizibile cum ar fi genul, vrsta, etnia i de asemenea,
caracteristici personale mai puin vizibile cum ar fi competenele, nevoile, stilul de munc. De
cele mai multe ori, diferenele vizibile dintre angajai se asociaz cu atitudini, valori,
comportamente diferite ale acestora. Aceste atitudini, valori, comportamente interfereaz cu
sarcinile de munc i cu relaiile pe care fiecare persoan le dezvolt la locul de munc. Apare
astfel o diversitate de opinii, comportamente, decizii pe care organizaia trebuie s tie cum s le
gestioneze n avantajul su.


5

Avantajele diversitii
Diversitatea angajailor aduce organizaiilor de business o serie de avantaje de tipul
Angajaii, avnd caracteristici diferite, aduc perspective i informaii diverse privind
segmentul de pia al organizaiei, acest fapt poate spori vnzrile i profitul;
Eterogenitatea echipelor de munc promoveaz creativitatea n toate procesele din
organizaie; grupurile cu membri care au culturi diferite aduc idei i perspective noi
asupra sarcinilor de munc, fapt care conduce spre soluii creative;
Organizaiile care sporesc diversitatea angajailor au costuri mai mici de training,
costuri reduse asociate cu disputele legale, costuri mai mici pentru relocarea
angajailor;
Companiile care au o bun reputaie privind managementul diversitii vor atrage
candidai foarte valoroi.
ntrirea valorilor culturale n cadrul organizaiei
Sprijinul pentru reputaia corporativ
Ajutor pentru atragerea i fidelizarea unor oameni foarte talentai
mbuntirea motivaiei i eficienei personalului existent
mbuntirea inovaiei i-a creativitii printre angajai.


Efecte ale programelor privind diversitatea

Productivitate ridicat a muncii
Reducerea absenteismului
Motivaie i implicare a angajailor
Condiii de munc mai bune
Recrutarea unor candidai potrivii pentru nevoile organizaiei
Participare echilibrat la decizii a diverselor grupuri de angajai din organizaie.




6

Premisele pe care se bazeaz managementul angajailor avnd caracteristici diferite
(managementul diversitii)

1. Angajaii ateapt s fie tratai corect i echitabil de ctre angajatori i sunt mai puin
dispui s accepte plat discriminatorie sau condiii precare de munc;
2. Angajaii au percepii, valori i credine diferite, iar acestea influeneaz n mod decisiv
deciziile i aciunile realizate de angajai;
3. Angajaii sunt diferii i ca urmare pot fi motivai i stimulai s munceasc n moduri
diferite;
4. Gestionarea adecvat a diversitii de opinii sau de comportamente ale angajailor este un
element important al schimbrii organizaiilor i al succesului n management;
5. Angajaii simt nevoia de a fi consultai i ascultai de ctre manageri ori de cte ori se iau
decizii care influeneaz direct munca lor;
6. Angajaii vor ca resursele organizaiei i informaiile s fie distribuite n mod echitabil ctre
toi angajaii, iar performana s fie criteriul care face diferena ntre angajaii care primesc mai
mult de cei care primesc mai puine resurse.



Condiii care sprijin o organizaie s beneficieze de diversitatea angajailor si

1. Managerii au nevoie s neleag c o for de munc divers genereaz perspective i
modaliti diferite de a lucra i s valorizeze varietatea de opinii ale angajailor;
2. Managerii trebuie s recunoasc oportunitile de nvare i provocrile pe care
perspectivele diferite ale angajailor le aduc organizaiei;
3. Organizaia (prin oamenii i politicile sale) trebuie s susin i s stimuleze dezvoltarea
personal a angajailor;
4. Cultura organizaiei trebuie s ncurajeze deschiderea, prin promovarea toleranei i a
modalitilor constructive de rezolvare a conflictelor care apar ntre angajai;
5. Organizaia trebuie s fac astfel nct angajaii si s se simt valorizai i apreciai, astfel
nct acetia s nu caute valorizarea prin adoptarea opiniilor general acceptate n organizaie, a
7

valorilor declarate, a celor mai frecvent susinute moduri de lucru, inhibnd astfel iniiativa,
ideile noi, creativitatea;
6. Organizaia trebuie s aib o misiune bine articulat care s transmit angajailor ceea ce i
dorete aceasta s obin;
7. Aciunile care susin diversitatea angajailor trebuie s fie n acord cu obiectivele i
msurile celorlalte procese de HR ale organizaiei;
8. Pentru a pune diversitatea angajailor n practic sunt necesari parametri care msoar
diversitatea. Monitorizarea i evaluarea acestora arat progresul realizat de organizaie n
domeniul diversitii;
9. n evaluarea performanei managerilor pot fi integrai o serie de indicatori privind
gestionarea adecvat a diversitii de opinii, comportamente ale angajailor, modul de acordare a
feedback-ului la comportamente i atitudini diferite.

Diversitatea angajailor poate genera avantaj competitiv pentru organizaiile de business

Diversitatea angajailor aduce organizaiilor de business o serie de avantaje de tipul:
- Angajaii, avnd caracteristici diferite, aduc perspective i informaii diverse privind segmentul
de pia al organizaiei, acest fapt poate spori vnzrile i profitul;
- Eterogenitatea echipelor de munc promoveaz creativitatea n toate procesele din organizaie;
grupurile cu membri care au culturi diferite aduc idei i perspective noi asupra sarcinilor de
munc, fapt care conduce spre soluii creative;
- Organizaiile care sporesc diversitatea angajailor au costuri mai mici de training, costuri reduse
asociate cu disputele legale, costuri mai mici pentru relocarea angajailor;
- Companiile care au o bun reputaie privind managementul diversitii vor atrage candidai
foarte valoroi;
- Angajai avnd culturi diferite pot genera soluii mai bune la diverse probleme ale organizaiei;
- Diversitatea angajailor conduce ctre o standardizare mai redus i ctre o mai mare
flexibilitate a politicilor organizaiei;
- Mai multe studii care au analizat diversitatea privind genul top managerilor au observat c un
numr mai mare de femei manager se asociaz cu o performan mai mare a organizaiei.

8


Cum facem managementul diversitii?

Programe de HR privind diversitatea angajailor

Similare altor programe de HR, cele privind diversitatea pot fi implementate de organizaii cu
scopul de a dezvolta un mediu de munc n care fiecare angajat s se simt valorizat i s i
foloseasc/ dezvolte potenialul.
Este important ca aceste iniiative s se dezvolte pornind de la obiectivele strategice ale
organizaiei i s fie susinute de top management.
Astfel de politici pot atrage persoane pentru a lucra n organizaie, acestea fiind interesate de
politicile care reduc discriminarea i hruirea de la locul de munc. Aceste programe iau n
considerare nevoile diferite ale angajailor i ncurajeaz flexibilitatea n modul de rspuns la
aceste nevoi.
Rezult astfel o for de munc mai motivat, cu un absenteism mai redus i cu o
productivitate mai ridicat. Produsele i serviciile companiei sunt mai bune ca urmare a faptului
c talentul angajailor este utilizat n interesul companiei.

Exemple de programe care ncurajeaz/ susin diversitatea angajailor

Politici privind oportuniti egale:

- Aciuni care sprijin angajaii s-i dezvolte reele de suport;
- Persoane suport pentru angajaii cu dizabiliti;
- Includerea n auditul intern al resurselor umane a indicatorilor privind: genul, nivelul de
educaie, vrsta, etnia angajailor.

Recrutare, selecie i promovarea angajailor:

- Training pentru recruteri privind selecia corect;
9

- Politic formal privind recrutarea de candidai din grupurile subreprezentate;
- Program de mentorat pentru susinerea noilor angajai;
- Eliminarea din deciziile de selecie a criteriilor privind vrsta;
- Stabilirea unor criterii clare de promovare i comunicarea acestora ctre toi angajaii interesai.

Programe pentru noii angajai:

Prin care noii venii n organizaie ncep s aprecieze valorile, abilitile, comportamentele
dezirabile i cunotinele eseniale pentru ndeplinirea rolului lor din organizaie i pentru
participarea lor, ca membri ai organizaiei. Prin aceste programe angajaii noi ncep s neleag
regulile i normele nespuse ale organizaiei (programe de mentorat, programe de training pe
post).

Evaluare:

Introducerea n evaluarea performanei managerilor de indicatori specifici privind
oportunitile egale acordate angajailor, privind gestionarea adecvat a nevoilor i a
comportamentelor diferite ale angajailor;
- Identificarea nevoilor angajailor (de apreciere, de recunoatere, de control, de dezvoltare) i a
msurii n care managerii gestioneaz echipele de lucru innd cont de aceste nevoi;
- Analiza proceselor de resurse umane (recrutare, evaluarea performanei, promovare) din
perspectiva msurii n care comportamentele i atitudinile diferite ale angajailor sunt respectate
i integrate n decizii i aciuni;
- Stabilirea unor indicatori msurabili de evaluare a performanei angajailor, includerea acestora
n sistemul de salarizare i recompensare;
- Alocarea sarcinilor i a proiectelor pe baze obiective i nu pe baza unor preferine sau
divergene personale.

Training i dezvoltare:

- Programe de mentorat pentru angajaii din grupurile subreprezentate;
10

- Workshopuri pentru manageri privind gestionarea diferenelor i a diversitii culturale a
angajailor;
- Operaionalizarea i dezvoltarea unor competene de tipul: empatie, auto-apreciere i
reflecie, deschidere, atitudine flexibil, stabilitate emoional;
- Identificarea unor stereotipuri care se regsesc la angajai i la manageri i includerea n
traininguri a unor activiti de adresare a acestora;
- Programe de training pentru manageri prin care s nvee s identifice nevoi diferite ale
angajailor i modaliti de a-i face pe angajai s se simt valorizai;
- Formarea managerilor pentru a gestiona adecvat situaii n care un angajat are opinii diferite
dect cele ale sale, privitoare la o sarcin sau o decizie.

Viaa profesional, viaa de familie:

- Reglementri privind programul flexibil de munc;
- Informaii accesibile despre creterea copiilor;
- Suport financiar pentru creterea copiilor;
- Obinerea de informaii privind nevoi speciale ale angajailor.

Salarizare:

-Salariile i celelalte beneficii acordate de ctre organizaie s fie analizate din perspectiva plii
egale pentru munc de valoare egal.

Politic privind hruirea:

- Existena unei persoane care are responsabilitatea de a aplica o procedur, de a nregistra i de a
soluiona situaiile de intimidare/hruire.




11

Pentru a fi implementate eficient, programele privind diversitatea au nevoie de:

Suport puternic din partea managementului de top;
Un diagnostic privind cultura organizaional i climatul din organizaie;
Persoane din departamentul de HR care s aib ca responsabilitate explicit managementul
diversitii;
Aciuni de cascadare a obiectivelor privind diversitatea n eforturi de educaie i dezvoltare
pentru toi membrii organizaiei.

Dezvoltarea abilitilor managerilor de a gestiona diferenele dintre angajai
i diversitatea cultural a acestora. Traininguri despre diversitate
Pentru a spori capacitatea managerilor de a gestiona diversitatea angajailor, unele companii
recurg la traininguri privind diversitatea. Acestea ncep s se regseasc n ofertele de training
ale companiilor mari de training i consultan n HR..

Educaia i trainingurile sunt componente importante care susin dezvoltarea abilitilor de a
gestiona diversitatea de opinii i de comportamente.

Tipuri de traininguri

1. Traininguri care urmresc contientizarea i informarea managerilor i a
angajailor

Acestea sprijin managerii i angajaii s-i recunoasc propriile prejudecii, atitudini, valori,
mituri, diferene individuale care-i conduc spre a vedea i a judeca aciunile altora pe baza
propriilor standarde.
Trainingurile de contientizare reprezint o baz pentru aspecte mai
complexe care vizeaz dezvoltarea de abiliti

12


2. Traininguri de dezvoltare de abiliti cognitive, sociale, emoionale

Acestea urmresc schimbarea de comportamente i ofer angajailor instrumente care ar putea
crete eficiena interaciunilor personale.

Tematici ale unor astfel de traininguri:
- nelegerea unor diferene de opinii, comportamente, valori (de ce i cum acioneaz n mod
diferit membrii echipei de lucru);
- Comunicarea cu persoane avnd viziuni diferite;
- Abiliti de facilitare (de a media nenelegerile i de a negocia un punct comun de vedere);
- Flexibilitate/adaptabilitate (abilitatea de a modifica i de a reajusta propriile ateptri i
perspective).
Astfel de traininguri urmresc s dezvolte:
- Abilitatea de a recunoate propriile presupuneri;
13

- Abilitatea de a evita stereotipurile i de a ntemeia deciziile pe abilitile i caracteristicile reale
ale persoanelor care sunt subiect al acestor decizii;
- mprtirea de informaii i resurse cu persoane diferite;
- Abilitatea de a dezvolta dialoguri constructive;
- Deschiderea fa de schimbarea unor reguli vechi;
- ncurajarea angajailor de a crete profesional i de a participa la succesul organizaiei.

Tematicile de training privind gestionarea diversitii angajailor pot fi incluse n alte
tipuri de traininguri cum ar fi:

-Dezvoltarea relaiilor interpersonale;
-Management;
-Comunicare;
-Dezvoltarea de echipe;
- Management de proiect.


Resursele umane, principala resurs a organizatiei
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul
organizaiei, fapt recunoscut i argumentat de numeroioameni de tiin din diferite ri i de
practica managerial a firmelor competitive pe plan naional.
Unii specialiti abordeaz resursa uman drept capital uman al organizaiei.
Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane n cadrul
managementului de ansamblu al organizaiei are n vedere i faptul c oamenii reprezint,
alturi de informaii, principalele materii prime ale managementului. Ca atare, este absolut
firesc s fie abordate n mod special de sine stttor, asigurnd o tratare sistemic a ansamblului
problematicii manageriale.
Dat fiind importana i specificul lor deosebite, resursele umane fac, n ultimele dou
decenii, i obiectul special de studiu al unei subramuri de baz a managementului managementul
resurselor umane.

14

Creativitatea resurselor umane n cadrul firmei
Din analiza definiiilor elaborate de diveri specialiti se desprinde concluzia c
principalul element definitoriu al creativitii este generarea de idei noi. Inovarea, n
schimb, se caracterizeaz att prin apariia de idei noi, ct i prin efectuarea de schimbri
n organizaie pe baza acestora.

Selecia i ncadrarea personalului
Prin selecionarea personalului nelegem ansamblul proceselor prin care se aleg
persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i
comportamentele necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise anumitorposturi.
ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a
posturilor prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv
ntocmirea tuturor formalitilor necesare.

Metode i tehnici de selecie a personalului
n condiiile efecturii seleciei, n principal pe baza calitilor, cunotinelor,
deprinderilor, aptitudinilor i comportamentelor, deci a potenialului personalului, se utilizeaz
un ansamblu de metode i tehnici de selecie. Cu ajutorul acestora se ncearc a se diagnostica
potenialul personalului pentru a vedea dac este n msur s realizeze n mod eficient
obiectivele ,sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin n cadrul organizaiei.
Metodele i tehnicile se concep i se folosesc difereniat, n funcie de natura posturilor
pentru care se efectueaz selecia i de calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile sau
comportamentele ce se testeaz.
Pentru selecionarea muncitorilor, componenii principali ai personalului de execuie
din majoritatea firmelor, se utilizeaz cu prioritate testele i probele practice
n selecionarea personalului de specialitate accentul cade ndeosebi asupra identificrii
cunotinelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea de
probe de examinare, scrise i orale, a cunotinelor posedate n domeniul respectiv. n afara
acestora, se mai utilizeaz i elaborarea unei lucrri tipice domeniului n care va lucra - un fel
de prob practic i bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent folosit n ntreprinderile
15

din rile dezvoltate, este utilizat nc ntr-o msur redus n firmele romneti, dar cu tendina
de cretere n condiiile avansrii tranziiei la economia de pia. Forma organizatoric n cadrul
creia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regul concursul, anunat din timp i
desfurat conform prevederilor legii. n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode
i tehnici de selecie se ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor
complexitii cerinelor fa de acesta i implicaiilor majore pe care munca sa le are asupra
stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei - teste Wechsler, Binet - Standford , interviuri,
chestionare, ntocmirea unui dosar etc.

Formarea i perfecionarea personalului
Prin formarea personalului, n calitate de activitate, al unei organizaii desemnm
ansamblul proceselor prin care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat, pendinte
deorganizaia respectiv, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele
trebuitoare exercitrii unor ocupaii necesare respectivei firme.
Prin perfecionarea pregtirii personalului desemnm ansamblul proceselor prin
intermediul crora salariaii organizaiei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii
unor programe special organizate de organizaie, arsenalul de cunotine, metode,
aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n
vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin.

Evaluarea i promovarea personalului
Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul
crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din organizaie, considerai separai,
n calitate de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale
modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i
responsabilitilor, a acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de
perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare.
Din aceast definire rezult implicaiile multiple pe care le are evaluarea asupra
funcionalitii i profitabilitii firmei. Mai nti, evaluarea asigur un important suport
informaional, att pentru decizii de recompensare, promovare, perfecionare etc. privind
personalul ntreprinderii, ct i pentru decizii cu caracter strategic i tactic referitoare la viitorul
16

profil al organizaiei, la abordarea anumitor piee de desfacere, care se bazeaz ntr-o proporie
apreciabil pe calitatea resurselor umane. De raionalitatea acestor decizii depinde sensibil
competitivitatea firmei.
Implicaiile evalurii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizaiei. Deosebit
de importante sunt consecinele evalurii asupra vieii profesionale a componenilor firmei
asupra satisfaciei lor n munc, perspectivelor i evoluiei acestora i, n general, asupra
realizrii lor pe toate planurile.
Evaluarea, datorit amplorii i complexitii implicaiilor sale, cunoate o constant
extindere n organizaiile moderne. De altfel, dup opinia unor specialiti, problema numrul unu
a managementului organizaiei este evaluarea cadrelor, ceea ce se reflect i n constituirea de
noi discipline: docimologia, doxalogia, erogologia i altele.
O reflectare a rolului crescnd pe care l are evaluarea n organizaiile moderne modern
o reprezint numeroasele metode i tehnici utilizate n acest scop. n funcie de sfera de
aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart n: generale i speciale.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al organizaiei,
indiferent de postul deinut. Principalele metode de acest fel sunt:
-notaia, aprecierea global i aprecierea funcional.
Alturi de metodele de evaluare general n ntreprinderea modern se folosesc, ntr-o
msur sporit, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de
personal din organizaii, mai ales manageri i specialiti de nalt calificare. Utilizarea lor
necesit o pregtire i resurse mai ample, ceea ce explic i folosirea selectiv, pentru anumii
titulari de posturi.
ntre metodele din aceast categorie cele mai frecvent ntrebuinate enumerm:
cazul, testele de autoevaluare i centrul de evaluare. Efectuarea unei evaluri riguroase
implic, pe lng cunoaterea i folosirea de metode adecvate, i respectarea unor premise
metodologice i organizatorice ce decurg att din natura evalurii, ct i din caracteristicile
organizaiei.
Premise ale unei evaluri riguroase
1. Criteriile de evaluare ale personalului se difereniaz n funcie de natura posturilor deinute de
respectivele persoane, de potenialul organizaiei i obiectivele sale.
17

2. Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai specialitate sau care
exercit posturi identice este necesar s se aib n vedere aceleai criterii, utilizate n acelai
mod.
3. Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade suficient de lungi,
n care persoana respectiv trebuie confruntat cu principalele probleme specifice postului
respectiv.
4. Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui post ntruct n
evaluarea salariailor practic nu exist dect cazuri particulare, de unde necesitatea abordrii
difereniate.
5. Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificabile, informaiile ndoielnice,
nesigurese resping sau se au n vedere cu mult circumspecie.
6. Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz, nsoit de recomandrile
necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea integral a rezultatelor evalurii.

Motivarea complex a personalului
Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i
intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se
determin stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de
funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor
acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.
Rolurile motivrii personalului
Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a
coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv
concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control-
evaluarea.
Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i
performanele sale.
18

Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui
salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie.
Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor
economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su.

Mecanismele motivaionale
Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea i marea
diversitate a elementelor implicate direct i indirect n conceperea i exercitarea motivrii. Dup
opinia noastr, este esenial c managerii unei firme s tie care sunt principalele variabile care
influeneaz coninutul i performanele motivrii -, indiferent de natura lor - i cine poate
aciona asupra lor. Bazat pe aceast concepie am identificat ca fiind eseniali - apelnd la
cvasitotalitateateoriilor motivaionale - 20 de factori sau variabile pe care i-am grupat n funcie
de apartenena lor i posibilitatea de influenare n trei categorii
a) Variabile individuale,
b) Variabile organizaionale,
c) Variabile contextuale,

Ansamblul necesitilor, aspiraiilor, ateptrilor, atitudinilor, eforturilor,
deciziilor, aciunilor i comportamentelor salariailor, corelate cu performanele
individuale i organizaionale i cu motivaiile utilizate, structurate i particularizate sub
influena variabilelor individuale, organizaionale i contextuale implicate reprezint ciclul
motivaional.

Motivaiile salariailor firmei
Prin motivaii desemnm acele elemente, formale i informale, de natur economic
sau moralspiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor
organizaiei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina
ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la
desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei.


19

Tipurile de motivare
n esen prin tip de form de motivare desemnm ansamblul de motivaii,
delimitate nfuncie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic
specific, care se bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind
condiionarea motivaional a performanelor salariailor i organizaiei.
Motivarea pozitiv i negativ
Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului
larealizarea obiectivelor organizaiei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din
participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n
care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar
motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i
statutului lor corespunztor ateptrilor acestora.
Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la
ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a
ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de
solicitante, nu sunt realizate.
Motivarea economic i moral-spiritual
Motivarea economic utilizeaz mijloacele clasice de natur economic, ce vizeaz
satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor.
Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de
naturmoral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile, i
comportamentele salariailor.
Motivarea intrinsec i extrinsec
Motivarea intrinsec, denumit uneori i intern sau direct, const n determinarea
salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul organizaiei
ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa.
Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaz i denumirea de extern sau
indirect, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin
rezultate n organizaie pentru c acestea vor genera din partea firmei anumite reacii
formale i informale, economice i moralspirituale care i vor produce satisfacii.

20

Bibliografie
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2002, capitolul 1

http://www.idm-diversity.org/files/EU0708-TrainingManual-ro.pdf
http://www.slideshare.net/EneaMarina/managementul-diversitatii-in-organizatii-beneficii-pentru-
angajati-si-companii
http://biblioteca.regielive.ro/referate/economie/diversitatea-in-companiile-de-productie-
organizarea-productiei-335323.html
http://www.cviu.ro/documents/02_CVIU_Curs_Bazele_mangementului_ITT.pdf
Cultural Diversity in the Workplace. ISSUES AND STRATEGIES, George
Henderson, 1994
Diversity in the workforce: A literature review, Rose Mary Wentling, Nilda
Palma-Rivas, University of Illinois at Urbana-Champaign

Diversity practices. Learning responses for modern organizations, R. Allen,
G. Dawson, K. Wheatley and C. S. White
Getting on with diversity: ten tips, Cristel van de Ven and Sjiera de Vries

Human Resource Strategies to Manage Workforce Diversity Examining
The Business Case, Ellen Ernst Kossek, Sharon A . Lobel, Jennifer
Brown
Cultural Diversitys Impact on Firm Performance: The Moderating Influence
of Diversity Initiatives and Socialization Tactics, Amy McMillan- Capehart

Diversity at Work: Using Action Learning to Develop Diversity Management
Capability, Margaret Elizabeth Holmes
Managing Diversity-The Courage to Lead, Elsie Y. Cross

Managing diversity. Measuring success, Chartered Institute of Personnel
and Development
MANAGING DIVERSITY: PEOPLE MAKE THE DIFFERENCE AT WORK
BUT EVERYONE IS DIFFERENT, Chartered Institute of Personnel and
Development