1

DEFINIREA TERMENILOR
SPECIFICI
INSTRUMENTE DE CONTROL I
MSURARE A PERFORMANEI
2
PERFORMANTA
Conceptul de performan a ntreprinderii
cunoate multiple interpretri, fiind definit drept:
aptitudinea de a-i atinge obiectivele,
capacitatea de a crea valoare pentru clieni i
societate sau
drept aptitudinea de a-i prelungi existenta pe
termen mediu i lung.


3
MASURARE
Performana nu exist dect dac se poate msura, adic
dac se poate descrie printr-un ansamblu de msuri sau
de indicatori.
Msurarea performanei nu poate n niciun caz s se
limiteze la cunoaterea unui rezultat.
Nu trebuie n niciun caz s se confunde performana cu
indicatorul sau msura (msurile) care o descriu.
Cmpul msurrii este un cmp n care exceleaz
contabilitatea de gestiune i controlul de gestiune (mai
nou numit managementul performanei).
Msurarea performanelor poate fi definit ca procesul
de cuantificare a eficacitii i a eficienei unei aciuni.

4
MASURARE II
Masurarea performantei
Masurarea performantei este un sub-proces al
managementului performantei care se concentreaza pe:
identificarea,
urmarirea si
comunicarea
rezultatelor performantei cu ajutorul indicatorilor de
performanta.
Masurarea performantei cuprinde evaluarea rezultatelor,
in timp ce managementul performantei se ocupa cu
efectuarea actiunilor bazate pe rezultatele evaluarii si cu
asigurarea obtinerii rezultatelor tinta.

5
MASURARE III
Scopul msurrii performanei organizaionale este de:
a identifica rezultatele, respectiv succesul sau eecul;
a identifica dac nevoile clientului sunt ndeplinite;
a ajuta organizaia s neleag procesele sale i s
confirme ceea ce se tie, sau s dezvluie ceea ce nu se
tie;
a identifica unde exist probleme, blocaje, pierderi, etc.
i unde sunt necesare mbuntiri;
a asigura c deciziile se bazeaz pe fapte, nu pe
presupuneri, emoie, credin sau intuiie;
a arta dac mbuntirile planificate au avut loc de fapt
(Parker, 2000).
6
MASURARE IV
Un sistem de msurare a performanelor (SMP)
ar trebui s furnizeze managerilor informaii
suficiente pentru a aborda aspecte precum:
finanele,
procesele interne ale clienilor,
inovaia i
mbuntirea (Kaplan i Norton, 1997).

7
MASURARE V
Problemele tipice ntr-un sistem de msurare a
performanelor sunt rezumate de Holmberg astfel
(Holmberg, 2000):
strategia organizaiei i sistemul de msurare a
peformanelor nu sunt conectate;
accentul este pus primordial pe indicatori financiari;
exist prea multe instrumente care sunt izolate i
incompatibile.
Este important s se identifice care dintre instrumentele
de msurare a performanelor se coreleaz cel mai mult
cu succesul unui sistem de msurare a performanelor.
8
Un sistem de msurare a performanelor joac
un rol important n gestionarea unei afaceri,
deoarece furnizeaz informaiile necesare
pentru luarea deciziilor i diverse aciuni.
Dup Kaplan, "fr instrumente, nu se poate
realiza nici o mbuntire'', este esenial s
msori lucrurile potrivite la momentul potrivit,
astfel nct aciunea s poat fi decis n timp
util (Kaplan, 1990).
9
INSTRUMENTE
Instrumentele i indicatorii de msurare a
performanelor nu msoar doar performana,
acestea sunt deseori integrate cu:
politica firmei,
strategia firmei i
multe alte aspecte comportamentale.

Instrumentele tradiionale de msurare a
performanelor n afaceri au fost n cea mai mare
parte financiare, pentru msurarea:
randamentului investiiilor,
a fluxului de numerar i
a ratelor de profit.
10
INSTRUMENTE I
Cu toate acestea, instrumentele convenionale au
dezavantajul :
de a se focaliza pe mediul intern al firmei unde se
nregistreaz doar costuri i mai puin pe mediul
extern, unde apar i se evalueaz rezultatele,
ele nu reuesc s includ indicatori intangibili, ci se
axeaz n principal pe indicatori care se refer la situaii
trecute.
Aceasta a determinat cercettorii i firmele s
revizuiasc instrumentele i indicatorii de msurare a
performanelor n acest mediu economic nou n care
firmele acioneaz.
11
INSTRUMENTE II
Un instrument de msurare a performanei este un
set de indicatori folosii pentru a cuantifica eficiena
i/sau eficacitatea unei aciuni (Neely et al., 1995).

n domeniul logisticii, msurarea performanelor a
fost considerat ca fiind una dintre cele patru
competene cheie, celelalte trei fiind poziionarea,
integrarea i flexibilitatea pentru a obine o
performan comparabil la nivel mondial (The Global
Logistics Research Team la MSU, 1995).

12
Indicatori clasici de masurare a
performantei firmei
Ratele de structur
compar mrimea analitic a posturilor de activ sau de
pasiv cu marimea total a acestora din urm.
Ratele privind activul traduc n general influena
exercitat asupra compoziiei economice a
patrimoniului ntreprinderii de ctre condiiile tehnico
economice ale activitii proprii.
Ratele privind pasivul exprim stabilitatea finanrii i
gradul de autonomie n asigurarea resurselor de
finanare.

13
Ratele de structura
Raport Numrtor Numitor Interpretare
R 1 Imobilizri
corporale
Activ total Exprim greutatea investiiilor fizice n
infrastructur i echipament
R 2 Imobilizri
necorporale
Activ total Traduce importana legturilor funcionale
iniiate de ntreprindere sub forma
angajamentelor imateriale ce garanteaz
unitatea i reprezentarea resurselor.
R 3 Stocuri Activ total Reflect importana stocajului atunci cnd
aceasta rezult din natura activitii sau din
condiii tehnice.Lungimea ciclului de
rotaie i nivelul ridicat al stocurilor poate fi
ntlnit n industria construciilor, nave i
aeronautic.
R 4 Creane
clieni
Activ total Exprim importana creditului comercial
acordat clientelei n cadrul uzanelor
sectoriale acceptate n condiii contractuale
R 5 Capitaluri
permanente
Pasiv total Traduce stabilitatea finanrii
R 6 Capitaluri
proprii
Pasiv total Traduce ponderea capitalurilor proprii n
finanarea global a ntreprinderii, i n
consecin gradul de autonomie
R 7 Datorii totale Pasiv total Traduce ponderea ndatorrii n finanarea
ntreprinderii i n consecin,raportul dintre
autonomie i ndatorare
R 8 Capitaluri
proprii
Capitaluri
permanente
Traduce autonomia ntreprinderii ca prob a
compoziiei capitalurilor permanente
R 9 Datorii mai
mari de 1 an
Capitaluri
permanente
Traduce autonomia ntreprinderii ca prob a
compoziiei capitalurilor permanente
R 10 Datorii mai
mari de 1 an
Capitaluri
proprii
Acest raport denumit prghie de
manevr(levier) traduce gradul de
autonomie financiar n condiiile specifice
ntreprinderii

14
Ratele de sintez definite pe baza bilanului compar elementele de activ cu
elementele de pasiv.

Raport Numrtor Numitor Interpretare

R 11

Capitaluri
permanente

Active
imobilizate
Traduce condiiile de finanare stabil a
imobilizrilor n termenii care permit calculul
fondului de rulment net.

R 12

Active
Circulante

Datorii mai
mici de 1 an
Rata trezoreriei generalepermite analiza
ajustrii globale a ntre elementele active cu grad
mare de lichiditate ale activului i pasivele
exigibile.

R 13

Creane +
disponibiliti

Datorii mai
mici de 1 an
Rata trezoreriei restrnse traduce echilibrul
financiar pe termen scurt, de o manier
restrictiv, n funcie de activele cele mai lichide.

R 14

Disponibiliti

Datorii mai
mici de 1 an
Traduce condiiile trezoreriei imediate,
formularea fiind mai puin
semnificativ,deoarece postul disponibiliti este
sensibil la instabiliti.
15
Ratele de rotaie
pun n relaie nivelul mediu al stocurilor cu scadena semnificativ a
fluxurilor care permite variaia acestora n raport cu perioada
Viteza de rotaie exprim durata de timp n zile a unui ciclu de nlocuire valoric, respectiv numrul de
rotaii pe an
Raport Numrtor Numitor Interpretare
R 15
Aprovizionri
(fr taxe)

Stoc
mediu
Traduce viteza de rotaie a stocurilor,
numrul de rotaii pe care fluxul de
aprovizionare l poate asigura pe
durata exerciiului
R 16
Stoc mediu
x 12 /x 360

Aprovizionri
(fr taxe)
Traduce durata necesar pentru
asigurarea unei rotaii sau pentru
acoperirea complet a portofoliului,
exprimabil n luni sau n zile.
16
Condiiile de recuperare a creanelor sunt dependente de durata medie a
scadenei raportat la vnzri inclusiv taxele aferente:

Raport Numrtor Numitor Interpretare
R 17 Vnzri (cu
taxe incluse)
Scadena
medie a
creanelor
comerciale
Traduce viteza de rotaie a perioadei de
recuperare a creanelor, numrul de
rotaii pe care realizarea scadenei
acoper fluxul de vnzri pe durata
exerciiului
R 18 Scadena
medie
x 12 /x 360
Vnzri (cu
taxe incluse)
Traduce durata necesar pentru
asigurarea unei rotaii sau pentru
acoperirea complet a portofoliului,
exprimabil n luni sau n zile.
17
Condiiile de derulare a creditului comercial n raport cu
furnizorii sunt traduse astfel
Raport Numrtor Numitor Interpretare
R 19


Aprovizionri

Scadena
medie a
datoriilor
comerciale


Traduce viteza de rotaie a
plilor scadente
R 20

Durata medie
a datoriilor
comerciale


Aprovizionri

Traduce durata necesar
pentru asigurarea unei
rotaii, de rambursare
complet a unei datorii la
furnizori
18
Rotaia activelor globale n cifra de afaceri pune n relaie fluxul global de activitate
cu ansamblul capitalului economic pus n lucru de ntreprindere.
Rotaia capitalurilor proprii ncearc s traduc intensitatea cu care fondurile
aportate de asociai sunt puse n lucru.


Raport

Numrtor

Numitor

Interpretare


R 21

Cifra de
afaceri fr
taxe

Activ
total
Traduce ritmul de rotaie a activelor,
intensitatea cu care acestea sunt puse
n lucru pentru a asigura unitatea
fluxurilor de vnzare a exerciiului.


R 22

Cifra de
afaceri fr
taxe

Capitaluri
proprii
Traduce ritmul de rotaie a
capitalurilor,intensitatea cu care
acestea sunt puse n lucru pentru a
asigura fluxul activitii
19
Cascada SIG

Soldurile intermediare de gestiune . Cascada SIG
- lei - Nr.crt.
1 Vnzri de mrfuri (Vmf)
2 Costul mrfurilor vndute (Chmf)
3 Marja comerciala (Mc) (1-2)
4 Producia vnduta (Pv)
5 Cifra de afaceri neta (CA) (1+4)
6 Variaia stocurilor (S)
7 Producia imobilizata (Pi)
8 Producia exerciiului (Pex) (4+6+7)
9 Consumuri intermediare (Ci)
10 Valoarea adugata (Vad) (3+8-9)
11 + Subvenii de exploatare
12 - Alte impozite si taxe
13 - Cheltuieli cu personalul
14 = Excedent brut de exploatare (EBE)
15 + Alte venituri din exploatare
16 - Ajustarea valorii imobilizrii
17 - Alte cheltuieli de exploatare
18 = Rezultatul din exploatare (Rexp)
19 +Venituri financiare
20 - Cheltuieli financiare
21 = Rezultatul financiar (Rfin)
22 Rezultatul curent (Rcrt) (18+21)
23 + Venituri extraordinare
24 - Cheltuieli extraordinare
25 = Rezultatul extraordinar (Rextr)
26 Rezultatul brut (Rbr) (22+25)
27 Venituri totale
28 - Cheltuieli totale
29 = Rezultatul brut (Rbr) (27-28)
30 -Impozitul pe profit
31 = Rezultatul net (Rnet) (29-30)
20
Soldurile reziduale calculate pe baza cascadei SIG
Nr. crt. Indicatori
- lei -
1. Metoda fluxurilor
1 Excedentul brut de exploatare (EBE)
2 + Alte venituri din exploatare
3 - Alte cheltuieli de exploatare
4 + Venituri financiare
5 - Cheltuieli financiare
6 + Venituri extraordinare
7 - Cheltuieli extraordinare
8 Impozitul pe profit
9 - Participare salariai la profit
10 Capacitatea de autofinanare (CAF)
11 - Dividende distribuite
12 Autofinanarea (AF)
2.Metoda aditiv
1 Rezultatul net (Rnet)
2 + Amortizri i provizioane
3 Reluri amortizri i provizioane
4 - Participare salariai la profit
5 Capacitatea de autofinanare (CAF)
6 - Dividende distribuite
7 Autofinanarea (AF)
Calculul capacitii de autofinanare i autofinanrii
21
Ratele de rentabilitate fac parte din categoria indicatorilor de eficien de tipul efect/efort.

Rate de rentabilitate structurate
pe tipuri de activiti
Specificul ratelor

ratele de rentabilitate comercial
apreciaz randamentul diferitelor stadii ale activitii
ntreprinderii la formarea rezultatului fiind
determinate ca raport ntre marjele de acumulare i
cifra de afaceri sau valoarea adugat


ratele de rentabilitate economic
permit aprecierea performanelor realizate n cadrul
activitii curente - de producie i comercial a
ntreprinderii, n cadrul acestei rate, numrtorul
putnd fi rezultatul brut al exploatrii, rezultatul
exploatrii sau cifra de afaceri, iar la numitor
putndu-se utiliza activul total;

rate privind rentabilitatea
financiar
se determin prin raportarea rezultatului net al
exerciiului att la capitalurile proprii ct i la
capitalurile permanente, aceste rate reprezentnd
capacitatea ntreprinderii de a degaja profitul din
capitalurile proprii angajate n activitatea sa;
rate privind rentabilitatea
resurselor consumate
reflect corelaia dintre profitul aferent cifrei de
afaceri i costurile totale aferente vnzrilor, fiind
denumit astfel i rata rentabilitii costurilor;
rate privind rentabilitatea
veniturilor
caracterizeaz prin coninut eficiena ntregii
activiti a ntreprinderii n cursul exerciiului

22

Indicatori care pun n eviden performana actual, precum i
oportunitile de mbuntire




ROI (Return On Investment Rentabilitatea
investiiilor)
indicatorul de apreciere a rentabilitii
tuturor tipurilor de investiii, el
reprezentnd obiectivul de rentabilitate
cerut de ctre acionari managerilor i
transmis de ctre acetia, mai departe,
conductorilor operaionali.
profitul sau rezultatul utilizat n calculul ROI
este un rezultat de exploatare (naintea
dobnzilor i a impozitului EBIT Earnings
before interest and taxes);

PR (profitul rezidual)
rezultatul de exploatare pe care poata sa-l
obtina un departament dupa ce a asigurat o
rata minima a investitiilor

EVA (Economic Value Added Valoarea
adugat economic)
reflecta performanta din punct de vedere al
actionarilor, pe baza relatiei:
Performanta = Rezultatul global - Costul
capitalurilor proprii

MVA (Market Value Added) - Valoarea
adugat de piata

diferenta ntre valoarea de piata si valoarea
contabila reprezinta crearea de valoare
externa, cunoscuta sub denumirea de market
value added (MVA), care reprezinta un
indicator al performantei externe.
23
Instrumente complementare n gestionarea performanei globale







Benchmarking-ul
un instrument suport n luarea deciziilor,
fiind un proces continuu de evaluare, un
mijloc de cutare a celor mai performante
metode de realizare a unei activiti date;
este o tehnic de determinare a avantajelor
concureniale si de a nva despre produsele,
serviciile, operaiile sale comparndu-le cu cei
mai buni;
un proces continuu de ameliorare a
performanelor ntreprinderilor cu scopul
obinerii unei superioriti fa de concuren.

Modelul Performance Prism (Prisma
Performanei) (PP)
propus pentru a atrage atentia asupra
asteptarilor partenerilor: furnizorii, grupurile de
presiune, organismele de normalizare.
Skandia Navigator Framework (SNF) model bazat pe capitalul intelectual

Modelul Excelen n Afaceri, Business
Excellence Model (BEM)
model bazat pe mbunatatirea continua
model dezvoltat de Fundatia Europeana pentru
Managementul Calitatii (EFQM)
24
Metodele uzuale de evaluare a performanelor furnizorilor




supplier scorecard (fia
furnizorului)
metod de evaluare in care fiecare
membru al echipei de evaluare
primete o fi pentru fiecare furnizor
care urmeaz a fi evaluat, iar valorile
stabilite se nsumeaz, urmnd ca
furnizorii s fie ordonai n ordinea
descresctoare a rezultatelor obinute
SCEM (supply chain event
management
asigur transferul n timp real al
informaiei de la furnizor la
cumparator.

25


Modele de gestiune orientate spre satisfacerea clientului
A crea valoare pentru client presupune a maximiza raportul
calitate-cost



Just in time (JIT)
presupune a cumpra sau a produce numai ceea ce este
nevoie i cnd este nevoie, avnd obiectivul de a
ameliora competitivitatea ntreprinderii (n principal
satisfacerea clientului i avantajul concurenial) i de a
reduce costurile.

Balanced Scorecard
(BSC) - model bazat
pe strategie

este un set de indicatori, financiari i non-financiari, care
arat construirea performanei ntreprinderii prin
echilibrarea i inter-condiionarea a patru fore, pe baza
unei decupri a organizaiei pe baz de procese i
activiti.


Target costing
const n a calcula un cost-int (plecnd de la diferena
dintre un pre-int i un profit-int).
are la baz indicatori fizici, procese productive, durata de
via a produselor i crearea valorii pentru client.
26
Alte instrumente, situaii de monitorizare i raportare a performanei


softuri specializate
Business Intelligence

aplicaiile informatice care includ facilitatea calculrii
unor indicatori de performan n timp real i
prezentarea acestora n tablouri sintetice
subsumeaz o multitudine de sisteme expert, de tehnici
i metode asistate informatic.
Un exemplu n acest sens l constituie sistemul SAP/ R3
utilizat pe scar internaional n cele mai diverse
domenii de activitate.

Six Sigma
o msur a calitii care tinde ctre perfeciune.
Obiectivul metodologiei Six Sigma este obinerea unei
performane nalte, a unei fiabiliti i valori adugate
pentru clientul final al organizaiei.



Reporting-ul
un instrument de evaluare i urmrire a performanelor.
El i are originile n contabilitatea responsabilitilor;
servete la justificarea gradului de ndeplinire a
obiectivelor de ctre manageri i este utilizat pentru
agregarea informaiei de la unitile elementare pentru
conducerea de vrf.
reprezint transpunerea metodelor de control bugetar i
de supraveghere n tablouri la nivelul grupurilor.
27
Costul ca arbitru al msurrii i managementului performanei

Busola cost-pre-valoare, un instrument util n asigurarea performanei unei ntreprinderi
stabilirea preului pe baz de cost i determinarea profitului devin o sarcin foarte complex,
teoria economic evideniind cteva modaliti eficiente de abordare a problemei


1. Metoda Mark-up-Pricing de
fixare a preului
urmarete maximizarea profitului pe termen lung
presupune aplicarea la costul mediu a unei marje de profit
care s asigure o remunerare rezonabil a capitalului alocat,
acoperind riscurile aferente activitii considerate, i fr
atragerea de noi concureni.

2. Metoda Target Rate of Return
Pricing

este folosit de firmele dominante, capabile s-i impun
propriul pre stabilit prin calcularea marjei n funcie de
randamentul dorit al capitalurilor investite.

3. Metoda Direct Costing

conform creia preul se formeaz prin adugarea la costul
variabil unitar a unei marje care s acopere cheltuielile fixe
i s conduc la obinerea unui profit.
4. Metoda Target Costing se caracterizeaz prin fixarea preului de ctre pia.
5. Metoda ABC - un calcul
pertinent al costurilor

metod de calcul a costurilor mai precis dect sistemele de
contabilitate tradiionale, fiind utilizata pentru a evita riscul
determinrii unor costuri eronate care ar putea influena
negativ deciziile managerilor
28
Modele de analiz intern a performanei ntreprinderii


Metoda cost-volum-profit (CVP)

reprezint un instrument de gestiune foarte util n
analiza performanei ntreprinderii prin stabilirea
pragului de rentabilitate, analiza vulnerabilitii
ntreprinderii la factorii de risc care o nconjoar i
analiza de senzitivitate util n luarea deciziilor.

Metoda costurilor standard
reprezint o tehnic de control bugetar.
Costurile standard sunt costuri real prestabilite, care se
bazeaz pe analiza preurilor i condiiilor de exploatare
viitoare.
Bugetul - premis a planificrii, orientat spre o gestiune previzional profitabil.





Gestiunea bugetar

prin care entitatea economic i definete obiectivele i
mijloacele de realizare, vizeaz modelarea gestiunii unei
ntreprinderi pe un areal temporal macro, mezo i micro
care s permit coerena, descentralizarea i controlul
diferitelor subsisteme ale sale.
La nivel macro i mezo se realizeaz prin elaborarea
planului de afaceri iar la nivel micro prin construirea
reelei de bugete.


Controlul bugetar

reprezint activitatea de monitorizare a gestiunii prin
compararea permanent a rezultatelor de gestiune cu
prevederile bugetare n scopul detectrii
disfuncionalitilor, analizei abaterilor favorabile i
nefavorabile i transmiterii informaiilor
managementului n vederea adoptrii deciziilor.
29
Lista instrumentelor de management al performantei
Lista instrumentelor de management al performantei prezentate mai jos are ca scop evaluarea celor mai
utilizate instrumente, fara a avea insa asteptari ca aceasta lista este completa:
Instrumentele
de management
al performantei
Descriere Nivelul implementarii
KPIs Sunt instrumente utilizate in managementul performantei
ce monitorizeaza performanta rezultatelor ariilor cheie din
cadrul activitatilor organizatiei, care sunt de o importanta
majora pentru succesul si dezvoltarea acesteia.
Dezvoltarea si folosirea indicatorilor cheie de peformanta
ar trebui sa formeze baza pentru analiza performantei
actuale a organizatiei, cerintelor viitoare si imbunatatirea
strategiilor pentru mentinerea succesului (NHS Institute for
Innovation and Improvement, 2010).
Strategic
Individual
Indicatori de
performanta
(PIs) si metrici
Reprezinta factori ce tind a indica sanatatea, progresul si /
sau succesul unui proiect, proces sau arie a livrarii
serviciilor. Aceste masuri se concentreaza pe resurse si
procese care pot imbunatati performanta si sunt de obicei
scurte, concentrate, relevante, masurabile, repetabile si
consistente (smartKPIs.com, 2010).
Operational
Individual

30



Scorecard-uri
Reprezinta cataloage ce contin toti indicatorii cheie de
performanta, permitand vizualizarea informatiilor si
analizelor, indicand posibile deviatii si riscuri.
Sunt instrumente de management al performantei, care
afiseaza instantanee periodice de performanta asociate cu
obiectivele stategice si planurile unei organizatii (Wayne,
2006).
Sstrategic
Iindividual


Dashboard-uri
Reprezinta cataloage ce contin indicatori de performanta,
masuri sau indicatori, permitand vizualizarea informatiilor si
a analizelor la nivel operational, indicand posibile deviatii si
riscuri.
Sunt instrumente operationale de management al performantei,
folosite pentru generarea actiunilor tactice pe baza indicatorilor
de performanta.

O
ooperationa
l

Tablou de Bord
Reprezinta un instrument de gestiune al managementului
ce contine un set de indicatori corelati prin legaturi si relatii.
Dezvoltarea acestui instrument implica selectarea,
documentarea si interpretarea acestor indicatori.
Ooperation
al
31

Evaluari de
Performanta
Au scopul de a evalua si masura performanta atinsa in
structuri bine definite, cum ar fi evaluarile trimestriale
sau anuale.
Sstrategic
Iindividual


Instrumente
de vizualizare
a datelor
Reprezinta diverse instrumente folosite pentru
sustinerea procesului de luare a deciziilor, prin
usurarea procesului de vizualizare a datelor si
exploatare, de obicei intr-un mod interactiv.
Vizualizarea solutiilor, de obicei bazate pe software in
zilele noastre, are ca scop transformarea instantanee a
datelor in informatii pretioase pentru persoanele de
decizie.


Strategic
Operational
32
Diferente majore intre Scorecard-uri si Dashboard-uri

Scorecard-uri Dashboard-uri
Sunt utilizate la nivel strategic, pentru
alinierea tututor activitatilor din cadrul
organizatiei cu obiectivul strategic.
Sunt utilizate la nivel operational, in primul
rand pentru vizualizarea datelor.
Folosesc indicatori cheie de performanta
(KPIs).
Folosesc indicatori de performanta (Pis).
Raportare inteligenta comunica de ce
, mai ales pentru sustinerea deciziilor
strategice.
Raportare de baza comunicare ce, mai
ales pentru generarea actiunilor tactice.
Corelarea cu harta strategiei de tip cauza-
efect si directii dinamice.
Corelarea cu actiunile tactice si vizualizare
statica.
Folosite pentru intelegerea contextului
scorului cheie modul in care
influenteaza obtinerea rezultatelor
strategice.
Folosite pentru a tine scorul (asemeni unui
eveniment sportiv).


SELECTAREA INDICATORILOR
Selectarea Indicatorilor Cheie de Performanta
(KPIs) este precum culesul florilor de pe un
camp. Nu le poti culege pe toate. Trebuie sa te
decizi asupra unei combinatii potrivite si sa
limitezi numarul lor pentru a crea un buchet
frumos proportionat... Folosirea tuturor
simturilor, in general, ajuta."
Aurel Brudan,
Performance Architect smartKPIs.com
33
34
Comparare sisteme de masurare a performantei
Tabel 1. Evoluia sistemelor de msurare a performanelor
Sisteme tradiionale de msurare a
performanelor
Sisteme emergente de msurare a peformanelor
Bazate pe sistemul contabil tradiiona Bazate pe strategia companiei
Bazate pe cost/eficien
Compromis ntre performan
Bazate pe valori
Compatibilitatea peformanei18

Orientate spre profit Orientate spre consummator
Orientare pe termen scurt Orientare pe termen lung
Prevalena instrumentelor individuale Prevalena instrumentelor de echip
Prevalena instrumentelor funcionale Prevalena instrumentelor transversale
Comparaia cu standard Monitorizarea mbuntirii
Evaluarea ca scop Evaluare i implicare ca scop
mpiedic mbuntirea continu Subliniaz mbuntirea continu
(Surs: Bazat pe De Toni i Tonchia,2001: 47; Ghalayini i Noble, 1996: 68).
35
CONTROL
De ce e necesar sa masuram?
Daca nu poti masura o actiune, atunci nu poti
detine controlul.
Daca nu o poti controla, nu o poti administra;
cand performanta este masurata, aceasta
creste.
36
Scopul masurarii
Cand performanta este masurata si raportata, rata de imbunatatire
creste. Asadar, masurarea poate fi folosita pentru:
Imbunatatire continua: identifica sursele defectuoase, tendintele
proceselor si prevenirea defectelor, determinand eficienta si
eficacitatea proceselor, precum si oportunitatile pentru imbunatatire.
Evaluare: conceptul de baza al masurarii performantei implica
planificarea si atingerea obiectivelor stabilite, detectarea abaterilor
de la nivelele planuite ale performantei si reinstaurarea acesteia pe
nivelele initiale sau obtinerea unor noi niveluri de performanta.
Control: ofera o perspectiva larga asupra rezultatelor si ajuta la
reducerea variatiilor.
Auto-evaluare: masurarea poate fi folosita pentru a stabili cat de
bine se desfasoara un proces, inclusiv imbunatatirile si progresul
realizat.
37
Controlul de gestiune
control al utilizrii resurselor alocate diferitelor
activiti i departamente ale unei organizaii


reprezinta ansamblul de proceduri, instrumente, practici,
impreuna cu structurile aferente, care asigura
managementul ca resursele entitatilor sunt utilizate cu
eficienta, eficacitate si pertinenta pentru realizarea
obiectivelor stabilite.

In prezent: o funcie important a pilotajului
performanei
38
Definiia controlului de gestiune
Conform Planului Contabil Francez:
= ansamblul de dispoziii luate n scopul furnizrii
responsabiliilor, periodic, de date privind mersul
ntreprinderii.

Compararea cu datele trecute sau prevzute trebuie s
determine conductorii s declaneze msuri corective
necesare.

controlul de gestiune = Proces de reglare obinerea unui
echilibru satisfactor
39

OBIECTUL CONTROLULUI DE GESTIUNE = STAPNIREA
PERFORMANEI:

- Definirea i formularea clar a obiectivelor de performan la
nivelul organizaiei detaliere la nivelul serviciilor,
departamentelor sau diviziunilor

- nelegerea relaiilor de cauzalitate ntre aciunea diferiilor
responsabili i performana ateptat

- Compararea previziunilor cu realizrile pe parcursul
desfurrii activitii pentru identificarea cauzelor diferitelor
abateri
40
Nivel de gestiune Tipuri de control
Gestiunea de tip strategic pe
termen lung (4-5 ani) :

misiunea sa este de a asigura
perenitatea ntreprinderii
Controlul strategic sau planificarea strategic:
- permite fixarea sau ajustarea opiunilor strategice
(realizarea unei fuziuni, achiziionarea unei
mrci, obinerea unui nou segment de pia)
studiind compatibilitatea ntre strategie i
evoluia firmei;
- este un control orientat ctre mediul extern al
ntreprinderii cu efecte pe termen lung pn la
patru - cinci ani.



Gestiune curent pe termen scurt
(6-12 luni):

obiectivul este atingerea eficientei i
a eficacitii



Controlul operaional sau de execuie:
- focalizat asupra sarcinilor (obligaiilor) care se repet n
ntreprindere, este un proces care permite
responsabiliilor garantarea c regulile de execuie a
acestor sarcini sunt supravegheate.
- se exercit att la nivelul activitilor de producie
(respectarea reetei de fabricaie, respectarea unui
standard de calitate) ct i la nivelul activitii
comerciale (cota procentual a reducerilor de pre n
funcie de volumul mrfurilor i importana clientului;
plafonul plilor prin cas etc).
- se refer la decizii cu consecine imediate (1- 6 luni).
CONTROLUL DE GESTIUNE
(interfata intre cele dou sisteme de control)
41
Sinteza
Cum performana reprezint atingerea
obiectivelor propuse, vom analiza modelele de
gestiune care se adapteaz foarte bine acestei
definiii i care permit crearea unui sistem
pertinent de msurare i control