CULTURA ORGANIZAIONAL - FACTOR

ESENIAL AL CRETERII COMPETITIVITII UNEI

FIRME



Conductor tiinific
..



Cuprins
Partea I- Stadiul prezent al cunoaterii n domeniu
1.Cultura organizaional-concept, componente, factori determinani
1.1. Cultura organizaional i personalitatea firmei
1.2. Formele de manifestare a culturii organizaionale
1.3. Determinanii culturii organizaionale
1.4. Cultura organizaional i valorificarea resurselor firmei
2. Conceptul de competitivitate i dimensiunile sale n condiiile globalizrii

2.1. Factorii determinani ai competitivitii
2.2. Tendine pe plan mondial n domeniul competitivitii industriale
2.3. Metodologii de evaluare a competitivitii la nivel de firm i la niveluri
agregate
Partea a II-a- Metodologia utilizat i cercetarea efectuat
3. Relaia cultura organizaional- competitivitatea firmei i ci de mbuntire a
acesteia

3.1. Indicatorii propui pentru reflectarea culturii organizaionale a unei firme
3.2. Indicatorii propui privind competitivitatea firmei
3.3. Modele statistico- matematice utilizabile pentru evidenierea relaiei dintre
cultura organizaional i competitivitatea firmei
4. Model de cuantificare a relaiei cultura organizaional- competitivitate-
concepie, metodologie, condiii de aplicare
4.1 Anchet pilot privind relaia cultura organizaional- competitivitate
4.2. Cuantificarea relaiei dintre cultura organizaional i competitivitatea unei
firme
4.3. Aspecte privind relaia cultura organizaional- competitivitate relevate de
cercetarea ntreprins5. Concluzii i recomandri privind relaia cultura organizaional-
competitivitate
n ntreprinderile romneti
5.1. Aspecte relevante privind relaia cultura organizaional- competitivitate
5.2. Direcii de aciune preconizate rezultate din aplicarea modelului
5.3. Contribuii originale. Perspectiva continurii cercetrilor proprii
Cuvinte cheie:
Cultur organizaional; avantaj competitiv; indicatori de msurare a culturii
organizaionale; sisteme de msurare a performanei firmei; globalizare;
flexibilitatea culturii organizaionale; relaia cultura organizaional- competitivitatea firmei.
Motto:
Oamenii nu sunt nite bunuri...sunt combustibilul care pune n micare afacerile.
James P. Hackett, Preedinte i CEO, Steelcase, Inc, SUA
Cultura organizaional este unul dintre factorii determinani ai competitivitii firmei i, n
consecin, analiza realist a legturii dintre aceste dou elemente poate furniza informaii
relevante pentru optimizarea ei i, pe aceast baz, pentru maximizarea performanelor firmei.
n aceast lumin, situaia actual din firmele romneti ofer un teren extrem de fertil pentru
cercetarea legturii dintre cele dou elemente menionate, n sensul evidenierii factorilor
determinani, al posibilitilor de cuantificare a legturii i de maximizare a efectelor ei.
Am fost motivai n demararea prezentei cercetri de interesul acordat culturii organizaionale i
existenei unei corelaii ntre diferitele tipologii de culturi organizaionale i performanele
nregistrate de firme.
Pe parcursul lucrrii am urmrit elaborarea unei metodologii de evaluare a competitivitii la
nivel de firm, modelarea relaiei cultura organizaional- competitivitate i conturarea unor
eventuale ci de mbuntire a acesteia.
Instrumentarul folosit a inclus chestionare distribuite n rndul managerilor unor fime,
observarea direct i studierea unor materiale relevante ale firmelor cercetate, metode statistico-
matematice i modelarea.
Cultura organizaional, prin natura sa, are multe faete. Unele dintre acestea sunt mai bine
explorate i apreciate prin metode calitative, iar altele prin metode cantitative. Prin urmare,
aplicarea ambelor tipuri de metode asigur mai buna nelegere a obiectului cercetrii.
De regul, firmele de succes au ceva al lor care le deosebete de altele i trei care
caracterizeaz modul de aciune al angajailor lor. Studiile arat c valorile culturale prezente n
firmele de nalt performan sunt urmtoarele:
- Orientarea spre munca n echip. Oamenii sunt dispui s pun obiectivele echipei mai presus
de cele proprii;
- Sinceritatea. Comunicarea este sincer i deschis, asigurnd folosirea n comun a
informaiilor i reducnd la minimum secretele;
- mputernicirea angajailor. Autoritatea i responsabilitatea sunt descentralizate i delegate pe
scar larg;
- Respectul pentru individ. Se manifest toleran fa de deosebirile dintre oameni n plan
cultural, profesional sau social;
- Orientarea ctre client. Se consider c activitatea trebuie s fie determinat de condiii ale
pieei i de obligaia de a-i satisface pe clieni;
- Spiritul competitiv i dorina de a nvinge. Toi angajaii sunt mobilizai de dorina de succes,
de realizare;
- Atitudinea de ntreprinztor. Exist deschidere fa de inovare i de asumarea riscurilor;
- Asumarea rspunderii personale. Se pornete de la ideea c interesul pentru rezultate are o
importan critic pentru succesul firmei;
- nvarea continu. Se produce nnoirea continu a aptitudinilor i atitudinilor;
- ncrederea. Angajaii sunt convini c fiecare dintre ei lupt ct poate pentru interesele firmei.
Cercetarea culturii organizaionale constituie o modalitate de a evalua personalul fr a face apel
la utilizarea unor modele psihologice sau sociale sofisticate. Cultura permite observarea
comportamentului uman, mbinarea i motivarea acestuia prin descrierea simbolurilor, a
valorilor i concepiilor existente n cadrul firmei.
Cultura organizaional este tot mai larg acceptat de manageri ca instrument de perfecionare a
conducerii afacerilor, deoarece ncorporeaz realiti ale firmei care, dei greu de definit, sunt
relevante pentru funcionarea competitiv a acesteia.
Pentru a susine un grad nalt de performan a firmei pe termen lung, cultura organizaional
trebuie s ndeplineasc simultan trei condiii fundamentale:
- s fie puternic prin intermediul unui sistem de valori coerent i riguros, comunicat tuturor
salariailor firmei de ctre lideri i mprtit unanim;
- s fie adecvat strategic;
- s fie adaptiv.Dintre indicatorii posibili pentru reflectarea culturii organizaionale, cei pe care
i-am desemnat n scopul determinrii influenei acesteia asupra competitivitii, performanelor
nregistrate de firm, sunt urmtorii:
- Numrul orelor de formare profesional/ angajat. Formarea profesional este un atribut i o
preocupare continu a firmelor performante. Astfel, investiia n formarea continu, n creterea
competenelor angajailor va avea un efect pozitiv asupra realizrii obiectivelor generale ale
firmei;
- Gradul de stabilitate a personalului. Pentru o firm sunt prioritare meninerea i fidelizarea
personalului n condiiile mobilitii forei de munc. Un angajat deja format deine i cunoate
procesele, tehnologiile, comunicarea intern, are asimilat nsi cultura organizaional a
firmei. De aceea, un grad de stabilitate ridicat a personalului asigur premisele unor
performane deosebite;
- Nivelul mediu de calificare a personalului. Calificarea personalului reprezint suportul necesar
asigurrii productivitii crescute a activitii firmei. Se poate spune c un nivel ridicat al
calificrii personalului este un punct de plecare n dezvoltarea competenelor i abilitilor
ulterioare;
- Cheltuielile cu aciunile de responsabilitate social. Firmele trebuie s gseasc echilibrul ntre
responsabilitatea social i profit. Asumarea de ctre firm a responsabilitii sociale creeaz o
serie de oportuniti pentru dezvoltarea afacerilor prin cultivarea unor relaii sociale armonioase
i mbuntirea imaginii firmei n plan social. Responsabilitatea social a firmei poate fi privit
pe dou paliere - cel general, cu implicaii n societatea local, naional, i cel intern, ce are n
vedere sprijinul i implicarea n viaa propriilor angajai. Ambele niveluri creeaz sentimentul de
apartenen la firm, de contientizare i suprapunere a imaginii personale cu imaginea firmei i
a produselor sale;
- Gradul de risc acceptat n firm. Riscul i mediul extern turbulent, dinamic, sunt definitorii
pentru activitatea firmelor contemporane. Un risc ridicat acceptat n firm are n vedere investiii
n inovare, n dezvoltarea de noi produse, n formarea continu a angajailor. Toate acestea vor
crea suportul unor performane n cretere;
- Numrul litigiilor de munc. Asigurarea armoniei, nelegerii cu angajaii genereaz climatul
organizaional favorabil dezvoltrii i competitivitii firmei. Existena unor conflicte
materializate n litigii de munc duce la efecte negative asupra imaginii fimei ce vor fi
recuperate ntr-o perioad considerabil;
- Gradul absenteismului. Absenteismul este un produs al neimplicrii personalului, al lipsei de
identificare cu firma, ceea ce are efecte negative asupra asigurrii unei productiviti superioare
i imaginii firmei.
n condiii de concuren puternic, succesul unei firme nu se poate msura numai pe baza
indicatorilor economici. Astfel, gradul de satisfacie a clienilor, optimizarea relaiilor din cadrul
firmei, capacitatea de inovare i structurile organizaionale flexibile sunt elemente ale
competitivitii firmei.
Competitivitatea este determinat de calitate i productivitate, ca rezultat al aciunii sinergice a
managementului, tehnologiei i resurselor materiale i umane implicate, care sunt factori asupra
crora trebuie s se acioneze prin inovare i perfecionare. Competitivitatea este strns legat i
de nivelul la care se genereaz i se susine. Astfel, competitivitatea se genereaz la nivel
microeconomic, iar o ar devine competitiv atunci cnd reuete s construiasc acel climat
care s permit fiecrei firme productoare de valoare adugat s devin eficient i s fie
capabil s se dezvolte n mediul economic, nu doar intern ci, mai ales, internaional.
innd seama de faptul c luarea n considerare a unui numr prea mare de indicatori care s
reflecte competitivitatea firmei ar fi fcut aproape insurmontabil demersul pe care ni l-am
propus de a modela relaia dintre cultura organizaional i performanele firmei i ar fi
complicat inutil calculele, am considerat c urmtoarele ase variabile sunt suficient de relevante
pentru evaluarea competitivitii unei firme: cifra de afaceri; rata profitului; productivitatea
medie a muncii; cota de pia; calitatea produselor i a serviciilor realizate; imaginea firmei.
Lucrarea cuprinde un model de tip regresie liniar de concepie original, explicat, capabil s
surprind cu suficient acuratee corelaia cultur organizational- competitivitatea firmei.
Un model de regresie are n vedere explicarea unor relaii statistice, n sensul c pentru fiecare
valoare a variabilei X, valorile corespunztoare lui Y au o variaie sistematic ce poate fi
exprimat printr-o lege de repartiie, i dac mediile acestor repartiii variaz sistematic n raport
cu valorile lui X.
Pentru validarea modelului am efectuat dou anchete sociologice, de concepie original,
rezultatele acestora fiind publicate n articole tiinifice.
Din ancheta pilot, desfurat n septembrie 2011, privind influena culturii organizaionale
asupra competitivitii firmei am identificat urmtoarele caracteristici nefavorabile susinerii
performanei firmei:
- lipsa de ncredere i deschidere;
- orientarea pe termen scurt;
- orientarea spre interior.
Trebuie subliniat ns i coexistena unor valori favorabile dezvoltrii unei
culturi prielnice performanei i competitivitii, i anume:
- predispoziia pentru creativitate;
- asumarea unui grad mare de risc;
- schimbarea i flexibilitatea.Se recomand ca aceste valori s fie susinute cu consecven de
ctre un management adecvat n cadrul unor sisteme bine proiectate, cu practici specifice
calitii i performanei pe termen lung pentru ca firmele romneti s poat adopta cu succes,
nu doar formal, abordri care s le creasc competitivitatea pe piaa global.
Cercetarea realizat pe un eantion de 100 firme a avut drept obiectiv general cuantificarea
influenei culturii organizaionale asupra competitivitii unei firme. Pentru realizarea modelului
propus de tip regresie liniar ntre cultura organizaional i competitivitate a fost necesar
standardizarea valorilor introduse pentru cele apte variabile ale culturii organizaionale,
respectiv cele ase ale competititivitii, deoarece variabilele au uniti de msur diferite
(procente, uniti absolute, valori monetare). Cu astfel de valori standardizate am procedat, prin
agregare, la obinerea de valori sintetice pentru cultura organizaional, respectiv pentru
competitivitate.
Menionm c n situaiile n care aprecierea intensitii s-a realizat pe intervale de valori, s-a
luat n calcul centrul de interval.
Analiza corelaiei dintre variabilele selectate definitorii pentru cultura organizaional a firmei i
cele alese privitoare la performanele acesteia s-a efectuat pe trei niveluri:
A) cel al influenei sintetice a culturii organizaionale a firmei asupra performanei sintetice a
firmei;
S-a calculat un coeficient de corelaie Pearson de 0,533, un R2 ajustat de 0,277, cu un nivel de
semnificaie de 0,000. Acest fapt certific faptul c exist o legtur direct puternic ntre
variabilele considerate i, totodat, c aproape o treime din realizrile fimei, deci performanele
nregistrate, sunt datorate unei culturi organizaionale viabile.
Dup aplicarea modelului tip regresie liniar:
Y= a+ bX, n care Y este competitivitatea firmei, iar X este cultura organizaional, valoarea
coeficientului b a fost de 1, 837, ceea ce arat c la o cretere cu o unitate absolut a culturii
organizaionale a firmei, competitivitatea sa nregistreaz o cretere cu 1, 837 uniti.
Modelul liniar este utilizat mai des pentru analiza legturii dintre variabile deoarece multe dintre
formele neliniare pot fi liniarizate, iar calculele necesare estimrii parametrilor pot beneficia de
facilitile metodei celor mai mici ptrate.
Testul F verific dac predicia pe care o facem este mai bun dect cea bazat pe ans,
ntmplare, altfel spus se valideaz modelul. Cum Fcalc= 38, 924 i Ftab =3,84, rezult c este
foarte puin probabil ca legtura constatat s se datoreze ntmplrii.
B) cel al influenei fiecrei variabile a culturii asupra performanei sintetice a firmei;
Dup calculul coeficienilor de corelaie Pearson s-a constatat c variabilele: valoarea
cheltuielilor cu aciunile de responsabilitate social; numrul orelor de formare
profesional/angajat; calificarea medie a angajailor i rata absenteimului personalului au
influene considerabile asupra competitivitii firmei. Acest fapt certific, nc odat, importana
vital a resursei umane n afaceri i potenialul su creativ unic.
n ceea ce privete variabilele: gradul de stabilitate a personalului; numrul litigiilor de munc i
gradul de risc acceptat n adoptarea deciziilor nu s-au identificat legturi semnificative statitisc
cu performana firmei. Acest fapt poate fi explicat i de particularitatea eantionului cercetat, i
anume ponderea majoritar a firmelor din domeniul prestrii de servicii.
C) cel al influenei fiecrei variabile a culturii asupra fiecrei variabile a performanei firmei
(evidenierea corelaiilor bilaterale).
Relaiile cele mai judicioase, din perspectiva temei abordate dintre variabilele culturii
organizaionale i cele ale competitivitii firmei sunt:
- numrul orelor de formare profesional/ angajat - corelare direct proporional cu
productivitatea medie a muncii i cifra de afaceri;
- gradul de stabilitate a personalului - corelare direct proporional cu calitatea produselor i cu
imaginea firmei;
- nivelul mediu de calificare a personalului - corelare direct proporional cu productivitatea
medie, imaginea firmei, calitatea produselor i cota de pia;
- cheltuielile cu responsabilitatea social - corelare direct proporional cu imaginea firmei i
invers proporional cu rata profitului;- gradul de risc acceptat - corelare direct proporional cu
rata profitului, cota de
pia i imaginea firmei;
- numrul litigiilor de munc - corelare invers proporional cu imaginea firmei;
- rata absenteismului - corelare invers proporional cu cifra de afaceri, productivitatea medie a
muncii i imaginea firmei.
Studiul privind impactul culturii organizaionale asupra competitivitii firmelor a evideniat
necesitatea contientizrii de ctre conducerea acestora a importanei componentelor culturii
organizaionale pentru obinerea de performane superioare.
Astfel factorii considerai responsabili pentru succesul firmelor analizate sunt: calitatea
produselor/serviciilor- care a ntrunit 24,0% din rspunsuri; cultura organizaional- pentru care
au optat 22,3% dintre respondeni i pregtirea/calificarea personalului cu ponderea de 19,9%.
Aceti factori sunt n interdependen i este necesar acordarea unei atenii deosebite fiecruia
pentru susinerea i dezvoltarea performanelor nregistrate de ctre firme.
Cheia managerial pentru nregistrarea de profituri, productivitate ridicat, inovare consistent
i nvaare organizaional continu rezid, n ultim instan, n viziunea asupra organizaiei i
asupra angajailor acesteia, altfel spus n atitudine i perspectiv. Cu o perspectiv i atitudine
corecte, managerii pot determina cum s implementeze practicile manageriale de nalt
performan.
n firmele din Romnia se manifest anumite disfuncionaliti, a cror eliminare impune,
nainte de toate, un efort de schimbare a mentalitilor pe ntreaga filier cercetare- inovare-
implementare- producie. Pentru multe dintre firmele romneti s-a pstrat structura
organizaional tradiional piramidal, cu multe niveluri ierarhice, ceea ce perpetueaz
barierele n calea comunicrii, menine rigiditatea structural i diminueaz capacitatea de
adaptare la schimbri. Pentru a evita aceste neajunsuri se impune, totodat, regndirea
modalitilor de stimulare a angajailor. Recompensele ar trebui s se bazeze pe realizrile
ansamblului compartimentelor funcionale i nu numai pe succesele indivizilor sau ale
compartimentelor luate separat.
Din perspectiva temei abordate, am ajuns la concluzia c firmele romneti sunt dominate de
cultura tip rol, ceea ce face ca practicile manageriale s aib adesea accente birocratice
puternice, cu proceduri clare, ns rigide.
Cultura tip sarcin este mult mai bine adaptat condiiilor unui mediu complex i fluctuant,
similar celui actual. Totodat, pentru adoptarea schimbrilor este necesar o conducere ferm,
de aici necesitatea unor elemente ale culturii tip putere.
Firmele performante sunt definite de un grad ridicat de adaptare a sistemului informaional la
structura organizatoric, de existena unor sisteme de motivare a salariailor, conflictualitate
redus i adoptarea unui comportament proactiv.
n opinia noastr, prioritile firmelor romneti n urmtorii ani ar putea consta n:
- creterea capacitii de a asigura produse la preuri competitive condiionat de modernizarea
i retehnologizarea aparatului productiv i de nsuirea temeinic de ctre angajai a culturii
industriale, caracterizat prin profesionalism, disciplin tehnologic i administrativ, rigoare,
respectarea strict a termenelor, grij pentru patrimoniul firmei;
- dezvoltarea capacitii de inovare;
- dezvoltarea capacitii de marketing (promovare) pe pieele
internaionale;
- atragerea investiiilor strine directe, inclusiv cele de tip green field.
Orientrile strategice primordiale ale firmelor romneti n aceeai perioad vor fi:
- creterea cotei de pia existente;
- intrarea pe noi piee;
- externalizarea unor activiti;
- integrarea orizontal (achiziii, fuziuni, joint- venture);
- integrarea vertical n amonte/ aval.
n concluzie, motivele succesului sau eecului firmelor sunt multiple, ns se afl n strns
legtur cu resursele, competenele acestora i caracteristicile mediului n care acioneaz.
Principalele contribuii ale lucrrii pe care le consider c prezint o not semnificativ de
originalitate sunt urmtoarele:
- Identificarea, din gama indicatorilor posibili vehiculai n literatura de specialitate, a celor pe
care i-am considerat cei mai reprezentativi pentru reflectarea culturii organizaionale a unei
firme i pentru evaluarea competitivitii acesteia;
- Realizarea unui model de tip regresie liniar menit s evidenieze influena parametrilor
definitorii ai culturii organizaionale a firmei asupra performanelor economico- financiare
finale ale acesteia;
- Integrarea indicatorilor selectai ca variabile de intrare ntr-un model de tip regresie liniar;
- Alegerea unui eantion de firme diversificate ca profil de activitate, dimensiune i localizare
geografic, astfel nct s prezinte suficient relevan privind relaiile din cadrul lor ntre cultura
organizaional i performan, determinate pe baza rspunsurilor cadrelor de conducere de
nivel mediu i de vrf la ntrebrile formulate n dou chestionare concepute n acest sens;
- Integrarea rspunsurilor la chestionare n variabilele de intrare n modelul conceput, rularea
modelului, analiza variabilelor de ieire i validarea modelului;
- Formularea pe baza analizei efectuate a concluziilor privind relaiile cultura organizaional-
competitivitatea firmei, evideniindu-se cele cu caracter general valabil pentru acest tip de
relaii.
n contextul actualei crize economice i financiare este de o importan vital cunoaterea
factorilor generatori de succes al activitii firmelor i modul n care acetia se pot msura.
Concluziile desprinse n urma studiilor teoretice, i, mai ales, practice ntreprinse pot constitui
sugestii utile pentru mbuntirea activitii firmelor.











BIBLIOGRAFIE

[1] McKEE, Bob. Planing library service. London: Clive Bingley, 1989, p. 7.
[2] HOFSTEDE, Geert. Managementul structurilor multiculturale. Bucuresti: Ed. Economic,
1996, p. 17.

[3] IONESCU, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. Bucuresti: Ed. Economic,
1996, p. 26.
[4] HOLLAND, Ph. Strategic management. New York: McGraw-Hill Company, 1986, p. 79.
[5] KENNEDY, A. A. Corporate Cultures. Reading: Addison-Wesley, 1982, p. 147.

[6] HOFSTEDE, Op. cit., p. 216.

[7] ADIRONDACK, Sandy. Managementul pur si simplu? Bucuresti: Editura Fundatiei pentru
Dezvoltarea Societtii Civile, 1999. p. 37.