Referat Economie Europeana

Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului 23
CAPITOLUL 2
Managementul proiectului
2.1.Proiectul
2.1.1.Conceptul de proiect
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine
definita, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic,
specific, compus dintr-o succesiune 1ogic de activiti componente coordonate i controlate,
cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv,
avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate
comple!e, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.
"n anumite proiecte, obiectivele se pot perfeciona i, ca urmare caracteristicile
proiectului se definesc i adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului.
#n proiect individual poate face parte dintr-o structur de proiecte mai ampl.
$ealizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda ,,%or&
'rea&do(n

)tructure* +%'),. -ctivitile +%or& .lements, se grupeaz n mulimi logice
,.)ubprograme / Pac0ete de lucru* +%or& Pac&age 1 %P2, cu subdiviziunea fiecruia n
3-ctiviti / 4aze* +4
i&
, +5as& 5
i&
,.
4iecare activitate are urmtoarele caracteristici principale6
rol bine determinat7
consum resurse fizice i umane n timp bine determinat7
un moment de nceput i un moment de nc0eiere.
Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creeaz doar pe durata e!istentei
proiectului. 8rganizaia nou creat se numete 3consoriu*. Performana consoriului se msoar
n funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. 9eea ce are importan n
cadrul consoriului este viteza cu care anga:aii consoriului i unesc abilitile i cunotinele
pentru a gsi soluiile la realizarea obiectivelor proiectului.
8 dat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri
diferite pentru a realiza un nou obiectiv. ;embrii consoriului trebuie s aib competene
profesionale n domeniul problematicii obiectivelor de abordat. #n proiect terminat conduce la
desfiinarea consoriului proiectului respectiv i regruparea membrilor consoriului pentru noi
proiecte.
4le!ibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent
regruparea i recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii
obiectivelor.
;embrii consoriu1ui fac parte din organizaii de tip societi, ntreprinderi ele. bine
definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n :urul
proiectelor.
Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz conte!telor n sc0imbare,
necesitai unei piee profitabile de tip dinamic. -stfel, se poate presupune c un produs rezultat al
unui proiect se poate concepe n #niunea .uropeana, se produce n -sia i se vinde n )#- prin
e-commerce.
"n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singura societate / organizaie, aceasta
trebuie s aib capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i
obiectivele sale operaionale i strategice.
9onsoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual fr delimitri spaiale n
care membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n
spaiu a oamenilor i a resurselor.
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului 2<
)e poate considera c realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor
proiecte cu consorii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaii sau organizaii
diferite.
9onsoriul proiectului ca organizaie virtual nu are o structur organizaionala fi!,
aceasta fiind nlocuit cu o reea de puncte nodale, ntre care nu e!ist cone!iuni rigide.
8rganizaia virtual mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite
segmente ale unui proiect, proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente
virtuale. 8rganizaiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul de
redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest nea:uns
n favoarea eficienei i a caliti pentru un anumit obiectiv.
2.1.2. Ciclul de via al unui proiect
Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de orice, cunoaterea obiectivelor
proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via, innd
cont de mediul e!tern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate.
$ealizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre parametrii
te0nico-economici ai acestuia i o bun cone!iune cu te0nologiile noi. 5rebuie avut n vedere o
bun analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile la
momentele importante n timpul derulrii proiectului.
9iclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea
proiectului, dup cum urmeaz6 mar&eting, elaborare propunere de proiect, ctigarea
concursului de finanare, cercetarea pentru realizarea tematic a proiectului, proiectarea pentru
realizarea tematic a proiectului, producia cu .realizarea plopiu-zis a tematicii proiectului,
evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de
beneficii reutilizarea i reciclarea unor rezultate ale proiectului.
$ealizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.
Variante de realizare ale proiectului
"n cadrul realizrii proiectului trebuie evitat confuzia dintre viteza de lucru i rapiditatea
cu care se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important detalierea proiectului
n subprograme / pac0ete de lucru i activiti / faze cu studierea de la nceput, n fiecare
activitate a diferite variante de realizare. -ceasta are drept scop gsirea variantei optime pentru
realizarea proiectului n activitatea respectiv. -ceste variante trebuie s fie cel puin n numr
de trei i anume.
varianta normal7
varianta de risc7
varianta de retragere i relansare.
Metode i instrumente pentru conducerea corect! a unui proiect
=innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i
instrumente te0nico-economice pentru conducerea corect a unui proiect6
a, studiu de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a
posibilelor nevoi ale utilizatorilor +valori calitative, n specificaii de performan +valori
calitative i cantitative,
b, concepia i dezvoltarea ce cuprind6
alocarea parametrilor de baz ai produsului + efecte sociale, culturale, politice,
economice sau mrimi te0nice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum>.,
avnd ca obiectiv verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale
elemente constitutive +ansambluri, subansambluri, componente,7
simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie7
simulri i calcule de fiabilitate7
simulri i calcule ale costului global al proiectului7
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului 2?
c, producia ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilor
stabilite7
d, comercializarea ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului7
e, utilizarea ale crei obiective sunt6
msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor
parametrilor te0nico-economici simulai i calculai n faza de concepie i
dezvoltare7
msura satisfacerii nevoilor prin anc0ete7
Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului
Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele i pac0etele de lucru, activitile /
fazele i evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz6
1. )ubprogramul / Pac0etul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o
perioad bine definit. -ctivitile sunt / pot fi n interdependen7
2. -ctivitatea / 4aza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul
avanseaz i caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. @ac o activitate / faz se
oprete, proiectul se poate, de asemenea, opri7
3. .venimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar.
"ntreruperea de moment nu provoac oprirea proiectului7 el delimiteaz spaiul ocupat
la momentul considerat. $eprezint momentul fi!at de ;anagerul / @irectorul de
proiect pentru a msura distana n raport cu obiectivul i a decide continuarea sau nu
a proiectului. .venimentele corespund6
edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a
verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de
vedere uman, te0nic i economic7
edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprire
Proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu6
o direcia impus de proiect7
o precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare7
o studiul necesar prevenirii prospective7
o realizarea conform obiectivului stabilit7
o studiul necesar prevenirii active7
auditului e!tern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n
conformitate cu manualele i procedurile luate ca referint.
2.1.". Elementele componente ciclului de via a proiectului
9iclul de viaa a unui proiect cuprinde urmtoarele etape6
1. 2dentificare , -naliz, 4ormulare7
2. Pregtire, .stimare +funcie de criteriile stabilite,, -sumare7
3. 2mplementare, ;onitorizare, $aportare7
<. .valuare final.
1. Identi#icare$ Analiz!$ %ormulare
9uprinde urmtoarele6
)tabilirea obiectivelor generale7
-naliza situaiei e!istente7
2dentificarea necesitilor7
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului 2A
-naliza necesitilor7
)tabilirea prioritii acestor necesiti7
@ecizia n privina oportunitii proiectului7
@efinirea idei proiectului7
9onsultarea cu potenialii beneficiari7
2. Preg!tire$ &stimare '#unc(ie de criteriile sta)ilite*$ Asumare
9uprinde urmtoarele
)pecificarea obiectivelor i rezultatelor7
2dentificarea resurselor necesare pentru proiect7
2dentificarea resurselor disponibile pentru proiect7
@istribuia proiectului pe activiti7
9onceperea formulei finale i planificarea proiectului.
". Implementare$ Monitorizare$ +aportare
;obilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv7
;ar&etingul proiectului - comunicarea continu cu comitetul decizional i poteniali
beneficiari +membrii ec0ipei proiectului, privind6
o ateptrile acestora legate de proiect i de evoluia acestora n timpul
implementrii proiectului7
o furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul
desfurrii acestuia7
o adaptarea conceperii i implementrii proiectului n funcie de ateptrile
potenialilor beneficiari7
;onitorizare permanent i forme de raportare +ofer informaia necesar unui
management corespunztor,7
2dentificarea problemelor7
2dentificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora +prin negociere
nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau, n cazuri e!treme, prin
oprirea proiectului,7
;odificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.
,. &-aluare #inal!
.valuarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate +se face de
obicei de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau de autoritatea
contractant,7
2dentificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza e!perienei ctigate7
2dentificarea resurselor necesare pentru viitor +se are n vedere corectarea aprecierii
acestora n funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul desfurat,7
2dentificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului 2B
2.1.4 Studiul de caz privind ciclul de via al proiectului
STU!U E C"# 1
Plani#icarea
i de#inirea
)ugetului
estimati-
.ta)ilirea
)ugetului
+ede#inire Plani#icare &/ecu(ie
Terminarea
Proiectului
9iclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da suficiente informaii
privind procesele anuale de stabilire a bugetelor. -deseori, proiecte planificate sunt modificate n
mod radical, astfel nct ele trebuie redefinite i replanificate.
STU!U E C"# 2
0e#inire Plani#icare
&c1ip! de lucru i
conducere
&/ecu(ie
Terminarea
Proiectului
9iclul de via al proiectului cu cinci etape care reflect eforturile ce se cer pentru a
desemna o ec0ipa de lucru i conducere special pentru proiect. .tapa de personal include
validarea estimrilor i aprobarea de modificri la nivel de buget i de organizare.
STU!U E C"# $
Ini(iere &/ecu(ie Terminarea Proiectului
9iclul de via al proiectului atunci cnd definirea i planificarea pot fi fcute n mod
rapid, iar aprobrile la un singur nivel pot fi suficiente.
2.1.2. Ela%orarea propunerii de proiect
)e consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru
elaborarea i predarea ctre contractor a unei propuneri de proiect, consoriul fiind constituit,
urmeaz atribuirea rolului participanilor consoriului6 coordonator, contractor principal,
contractor secundar, subcontractant.
Pentru nceperea proiectului este de importan deosebit managementul elaborrii
preliminare a propunerii de proiect care impune urmtoarele etape6
A. &la)orarea rezumatului proiectului
$ezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe ma!im o singura pagin
i s cuprind urmtoarele capitole importante6
-.l, titlul proiectului7
-.2, acronim proiect7
-.3, cuvinte c0eie7 ma!im cinci7
-.<, durata proiectului7
-.?, programul / domeniul n care se nscrie proiectul7
-.A, motivarea proiectului7
-.B, stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional internaional7
-.C, obiectivele proiectului7 de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea
la rndul lor alte sub-obiective secundare7
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului 2C
-.D, activitile de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea
obiectivelor proiectului7
-.1E, rezultatele care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului7
-.l1, posibilii utilizatori i / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului7
-.12, eficiena economic care se prevede a fi obinut ca unare a realizrii proiectului
aplicrii rezultatelor proiectului7
-.13, impactul social care se prevede a fi obinut ca urmare a realizrii proiectului i
aplicrii rezultatelor proiectului +crearea de noi locuri de munc, creterea calitii
vieii,
-.1<, 2mpactul ecologic +nu se accept proiecte care conduc la deteriorare ecologic,
3. Organigrama proiectului
8rganigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form
grafic, principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent dintre ele pe o singur
pagin.
C. Mem)rii consor(iului preliminar - fiecare partener cu posibile poziii n cadrul
consoriului i cu elemente de identificare6 adres, telefon, fa!, e-mail, #$F, persoan de contact
etc.7 o singur. pagin.
0. 4nt5lnirile de lucru 6n cadrul etapei de ela)orare a proiectului i 6n timpul
des#!ur!rii proiectului
$eprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiect
trebuie s desfoare de principiu ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru
elaborarea proiectului. -ceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic +la sediul unuia
dintre parteneri sau virtuale folosind comunicarea electronic +e-mail sau c0at,. "n cadrul acestor
ntlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecrui partener, analiza ndeplinirii sarcinilor
respectiv6 repartizarea de noi sarcini pn la ntlnirea viitoare i / sau pentru toat activitatea de
elaborare a propunerii de proiect.
&. Alte elemente de analizat
9oordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu e!perien n
tematica pe care o abordeaz proiectul ct i n management de proiect.
4inanarea proiectului se va face att cu fonduri e!terne din partea finanatorului ct i cu
fonduri din autofinanare.
Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordarea
finanrii e!terne corespunztoare.
Rolurile participanilor n consoriul de parteneri:
988$@8G-58$ +98,.- realizeaz coordonarea proiectului +tiinific, financiar,
administrativ, .management,, supervizarea proiectului, menine legtura cu
4inanatorul i nainteaz rapoartele periodice, este beneficiarul iniial al
fondurilor de la 4inanator, informeaz 4inanatorul asupra transferurilor ntre
diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea
+fonduri pentru coordonare C-1EH,7
98G5$-958$ P$2G92P-F +9$, +pot fi mai muli contractori principali, are
dreptul la + semntur, are responsabilitate fa de 4inanator privind realizarea
proiectului pe ntreaga perioad de desfurare, are drepturi complete asupra
deinerii i utilizrii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, n cele mai
bune condiii, la rezultatele proiectului7
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului 2D
98G5$-958$ ).9#G@-$ +-9,, are responsabilitatea semnturii, asigur
legtura din punct de vedere te0nic cu contractorul principal, rspunde numai de
partea de proiect care i-a fost repartizat n mod specific n anumite faze ale
proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi pariale de
acces la rezultatele proiectului7
)#'98G5$-95-G5 +dac solicit mai puin de ?-1EH din buget nu se
menioneaz, nu este considerat participant direct la contract +nu semneaz
contractul,, ndeplinete doar o sarcin precis pe o durat determinat.
.laborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate dup cum urmeaz6
a, 4ormularele - se completeaz de ctre coordonator i de ctre fiecare parter pe baza
g0idului pentru completarea formularelor - i ane!elor. -ceste formulare conin6
-E - informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel7
-l - informaii administrative privind coordonatorul proiectului7
-2 - rezumatul propunerii -obiectivele propunerii +ma!. 1.EEE caractere,, descrierea
propunerii +ma!. 2.EEE caractere,, rezultate ateptate i repere n conte!tul
obiectivelor programului de, lucru +ma!. ?EE caractere,7
A3 -profilul fiecrui participant -1 formular pentru fiecare participant, inclusiv
cod participant!, se accept semnturi n copie "fa#$
-< - scurt prezentare a costurilor pe elemente de c0eltuieli i pentru fiecare
partener.
b, 4ormularele ' se completeaz de ctre coordonator, nu au un format impus i conin
descrierea te0nico-tiinific. a proiectului. Partea ' este anonim -nici o referin privind
numele participanilor -, se folosesc numai codurile participanilor date n -3. -ceast
parte este specific fiecrui program tematic. 9onin urmtoarele6
' 1 - pagina titlu7
'2 - pagina de coninut a formularului '7
'3 - rezumat - prezentare clar i succint a propunerii innd cont de criteriile de
evaluare,, similar cu .-3 , dar anonim - ma!im 2 pagini/<.EEE caractere7
'< - obiectivele te0nico-tiinifice i inovare - ma!. < pagini7
'? - planul de lucru I ma!. ? pag. plus tabele i diagrame cerute n ane!e I
-distribuia pac0etelor de lucru n cadrul proiectului
-organigrama de dependen. a proiectului +grafic P.$5,
-programarea activitilor la desfurarea proiectului +grafic J-G5,
-structura de management a proiectului
-analiza subprogramelor/pac0etelor de lucru, prezentate fiecare pe 1 pagin.
-analiza subprogramului / pac0etului de lucru K;anagementul ProiectuluiK, prezentat
pe 1 pagin
4iecare )ubprogram / KPac0et de lucruK +%P, din cadrul proiectului are urmtoarele
caracteristici6
n. )ubprogram / Pac0et de lucru Gr. n +%Pn,,
1. @efinirea
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului 3E
2. 9onductorul subprogramului / pac0etului de lucru
3. 8biective
<. @escrierea -ctivitilor / 4azelor
n.1. -ctivitate / 4aza Gr.n1
n.l.1. 2ntrri n activitatea / faza respectiv
n.l.2. 8biective i metode te0nice de rezolvare a lor
n.l.3. -ctiviti desfurate n activitatea / faza respectiv
n.l.<. 9aracterizarea i urmrirea activitii / fazei
a, Perioada de derulare6 de la luna KLiK la luna KL:K
b, @urata6 +:-i, luni
c, .fortul total6 ,,P* 8m / Fun
d, Parteneri inc1ui n activitate
e, -ctiviti caracteristice partenerilor
f, .fortul caracteristic de om / Fun
g, $aportrile ,,$.n. l.*
5ipu1 +Produs fizic7 Produs soft7 Fucrare scris etc.,
Givelul de rspndire6 9onfidenial7 $estrictiv7 Public
5impul necesar ., 5* luni
5itlul
9oninutul
$esponsabil
n.1.?.2eirile ctre -ctivitatea / 4aza n
i:
7-ctivitatea / 4aza m
l
7 %Pn
iM1
7 %Pn
iM2
.
9oninutul subprogramului / pac0etului de lucru +%5, ,,;anagementul Proiectului*
urmtorul7
1. 9apacitatea de management a 9oordonatorului
2. 8rganizarea i structura de management a proiectului
3. ;etodologia folosit
<. .stimrile contribuiiilor te0nice
?. 9omitetul de decizie
A. $ezolvarea conflictelor
B. 9onductorii de subprograme / pac0ete de lucru
C. #rmrirea activitilor
D. .valuarea activitilor
)trategia de evaluare
9riterii pentru evaluarea succesului proiectului
)trategia de diseminare
@escrierea produsului de diseminat
'eneficii pentru economia structurii din care face parte consoriul i
finanatorul
-vanta:ele produsului obinut
.!ploatarea rezultatelor
#tilizarea rezultatelor de ctre partenerii consoriului
#tilizarea rezultatelor de ctre teri parteneri
1E. ;etode de monitorizare i raportare
11. -ctivitile & 4azele componente ale subproiectului / pac0etului de lucru
3;anagementul Proiectului* care se desfoar pe toat durata proiectului ca o
structur de sine stttoare integrat perfect n proiect.
c, Partea 9 este specifica fiecrui program tematic i nu este anonim.
Partea 9 conine6
91 - pagina titlu7
92 - pagina de coninut a formularului 97
93 - contribuia la obiectivele programului / apelului, ma!. 1 pag.7
9< - valoarea adugata european i contribuia la politica structurii din care face parte
consoriul i finanatorul7
9? - contribuia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consoriul i
finanatorul, 3 pag.7
9A - dezvoltarea economic i perspectivele te0nico-tiinifice, ma!. 3 pag.7
9B - consoriul7
9C - management6
9D - proiecte corelate, participarea propunerii n alte programe, 1 pag.
-spectele financiare ale proiectului se trateaz pentru fiecare caz n parte.
@e obicei se face o finanare parial, fiind o co-finanare din partea partenerilor
consoriului.
9osturi eligibile pentru proiecte6
9osturi directe6 c0eltuieli de personal, ec0ipamente, c0eltuieli de deplasare i diurn,
subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protecia intelectual, alte c0eltuieli
specifice proiectului.
9osturi indirecte +regie,6 amortizri ale cldirilor, nc0irieri, ap, energie electric,
asigurarea securitii bunurilor pe durata proiectului, c0eltuieli de personal +pentru administrare,
servicii de asisten ele.,, c0eltuieli cu pota, telefon, fa!.
9osturi neeligibile Peru proiecte6 profit, costuri e!travagante, comerciale, de desfacere,
mar&eting, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, c0eltuieli de divertisment, orice alte
costuri legate de alte proiecte.
9a urmare, se poate prezenta n 4ig. 2.1. o sc0ema de principiu privind planificarea
proiectului.
"n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un tabel care d distribuia
subproiectelor activitilor aa cum este dat n 4ig. 2.2.
Programarea i urmrirea activitilor proiectului se face cu graficele J-G5 de
planificare a activitilor proiectului +4ig. 2.3., i P.$5 de dependen dintre activitile
proiectului +4ig. 2.<., care pot fi realizate utiliznd unul din softurile de management de proiect
precum ;icrosoft Proiect ;anagement sau P$2;-N.$- Proiect ;anagement obinnd
sc0emele J-G5 +4ig. 2.?., i P.$5 +4ig. 2.A,.
%igura 2.1. Plani#icarea proiectului 7 model de taliat
0e#inirea
$.J#F2 @. P$82.95 )98P O2 $.P#F5-5.
PLANI%ICA+&
P+&PLANI%ICA+&
;anagementul riscului
&TAPA 2
#rmrirea fazelor
&TAPA "
.stimarea pac0etelor de lucru
@iagrama fazelor
&TAPA ,
Planificare preliminar
&TAPA 2
-cordarea i ierar0icazarea
resurselor
8biective
intermediare
.lemente critice
9onstrngeri
cauzate de resurse
&TAPA 8
@ezvoltarea bugetului
9osturi fi!e
Gecesar de ec0ipamente
i pregtire profesional
.stimri de durat
a activitilor
Program de
lucru realist
Previziuni ale
resurselor
PLANUL 0& P+OI&CT
Program de lucru
$esponsabiliti
'uget
Previziuni ale resurselor
=intele proiectului
9osturi
materiale
conform
specificaiilor
de produs
;anagementul
riscului
;etode de realizare
5oate fazele
proiectului
%igura 2.2. 0istri)u(ia su)proiectelor i acti-it!(ilor 6n cadrul unui proiect 'model demonstrati-*
.u)proiect9
Pac1et de lucru 9
Acti-itate
0enumire
.u)proiect9Pac1et
de
lucru9Acti-itate
+esponsa)ilit!(i9
Participan(i
Necesar
om9lun!
0e la 7
p5n! la
+aportare
0ata
Ni-el
diseminare
.u)proiect 1 .tadiul actual
Conduc!tor
Partener 1
1:
luna 1 ;
luna 2
+ 7 1
luna 2
Pu)lic
-ctivitate 1.1
-naliza stadiului
actual
Partener 1 I
9onductor
"
luna 1 ;
luna "
+ 7 1.1
luna "
Pu)lic
-ctivitate 1.2 Partener 2 +estricti-
-ctivitate 1.3 Partener 3 Con#iden(ial
-ctivitate 1.< Partener 2
.u)proiect 2
0e#inirea
sistemului nou
Conduc!tor
Partener "
-ctivitate 2.1 Partener 3
-ctivitate 2.2 Partener 2
-ctivitate 2.3 Partener <
-ctivitate 2.< Partener ?
-ctivitate 2.? Partener 1
.u)proiect "
Proiectarea
sistemului nou
Conduc!tor
Partener 8
-ctivitate 3.1 Partener <
-ctivitate 3.2 Partener A
-ctivitate 3.3 Partener A
-ctivitate 3.< Partener ?
.u)proiect ,
+ealizarea
sistemului nou
Conduc!tor
Partener ,
-ctivitate <.1 Partener <
-ctivitate <.2 Partener A
-ctivitate <.3 Partener ?
.u)proiect 2
Implementarea
sistemului nou
Conduc!tor
Partener 8
-ctivitate ?.1 Partener ?
-ctivitate ?.2
5estarea sistemului
nou
Partener <
-ctivitate ?.3 @iseminarea
sistemului realizat
Partener 2
.u)proiect 8
Management
proiect
Coordonator
proiect
toat durata
proiectului
Con#iden(ial
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului 3<
%igura 2.". <ra#ic <ANT de plani#icare a acti-it!(ilor proiectului 'model demonstrati-*.
+luna 3E* se consider de pregtire a activitilor proiectului care va ncepe efectiv cu luna 31*,
PLANI%ICA+&A P+OI&CTULUI$ <+A%IC <ANT
.P 1 AN 1 AN 2
E 1 2 3 < ? A B C D 1E 11 12 13 1< 1? 1A 1B 1C 1D 2E 21 22 23 2<
-ct. 1.1
-ct. 1.2
-ct. 1.3
-ct. 1.<
.P 2
-ct. 2.1
-ct. 2.2
-ct. 2.3
-ct. 2.<
-ct. 2.?
-ct. 2.A
-ct.2.B
.P "
-ct. 3.1
-ct. 3.2
-ct. 3.3
-ct. 3.<
-ct. 3.?
-ct. 3.A
-ct. 3.B
-ct. 3.C
.P ,
-ct. <.1
-ct. <.2
-ct. <.2
-ct. <.2
.P 2
-ct. ?.1
-ct. ?.2
-ct. ?.3
-ct. ?.<
-ct. ?.?
-ct. ?.A
-ct. ?.B
.P 8
-ct. 1.1
-ct. 1.2
-ct. 1.2 -ct. 1.2
.P 1
.P 1 -ct. 2.1 -ct. 2.2
-ct. 2.<
-ct. 2.3
-ct. 2.?
-ct. 2.A
.P 2
.P 2
-ct. 3.3
-ct. 3.1
-ct. 3.2
-ct. 3.<
-ct. 3.?
-ct. 3.A
-ct. 3.B
-ct. 3.C
.P "
.P "
-ct. <.1
-ct. <.2
-ct. <.3
-ct. <.<
-ct. ?.1
-ct. ?.2
-ct. ?.3 -ct. ?.<
-ct. ?.?
-ct. ?.A
-ct. ?.B
.P ,
.P ,
.P 2
.P 2
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului 3?
Not!6 model demonstrativ
)P 1-? Q subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor te0nice ale proiectului
)P A Q subproiecte privind managementul proiectului
4igura 2.<. 8rganigrama de dependen a proiectelor, grafic P.$5 +model demonstrativ,
-ct. 2.B
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului 3A
I0 Tas= Name 0uration
12.:: >an ?.:: >an 18.:: >an 2".:: >an 8.::
M T @ T % . . M T @ T % . . M T @ T % . . M T @ T % . . M T @ T % .
1 .cope " daAs
2 @etermine pro:ect scope < 0rs ;anagement
3 )ecure pro:ect sponsors0ip 1 daR ;anagement
< @efine preliminarR resources 1 daRs Pro:ect ;anager
? )ecure core resources 1 daRs Pro:ect ;anager
A )cope complete E daRs
B AnalAsA9.o#tBare +eCuirements 1, daA
C 9onduct needs analRsis ? daRs -nalRst
D @raft preliminerR soft(arespecifications 3 daRs -nalRst
1E @evelop preliminarR budget 2 daRs Pro:ect ;anager
11 $evie( soft(are specifications < 0rs Pro:ect ;anager -nalRst
12 2ncorporate feedbac& on soft(are 1 daRs -nalRst
13 @evelop deliverR timeline 1 daRs -nalRst
1< 8btain approvals to proceed < daRs
1? )ecure reSuired resources 1 daRs
1A -nalisis complete E daRs
1B 0esign 12 daAs
1C $evie( preliminerR soft(are specifications 2 daRs -nalRst
1D @evelop functional specifications 3 daRs s -nalRst
2E @evelop prototRpe base on functions 2 daRs -nalRst
21 $evie( functional specifications 1 daRs -nalRst
22 2ncorporate feedbac& into functions 1 daRs
23 8btain approvals to proceed < 0rs
2< @esign complete E daRs
2? 0e-elopment 21$D2 daA
2A $evie( functional specifications 1 daRs
2B 2dentifR modular/tiered design 1 daRs
2C -ssign development staff 1 daRs
2D @evelop code 1? daRs
%igura 2.2. <ra#ic <ANT realizat cu Microso#t ProEect Management sau P+IMAV&+A ProEect Management 'model demonstrati-*
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului 3B
0e-elop Trening spe
)tart6 2/1A/2@6?E
4inis06 2/1C,@ur63 daRs
$es6 5rainers
%igura 2.2. <ra#ic P&+T realizat cu Microso#t ProEect Management sau P+IMAV&+A ProEect Management 'model
demonstrati-*
Trening
)tart6 2/1A/2@6<C
4inis06 </1D,@ur6<? daRs
9omp6 EH
0e-elop trening speci#ication
)tart6 2/1A/2@6<D
$es6 5rainers
0e-elop Trening mat
)tart6 3/1A/2@6?2
4inis06 </A,@ur63 (&s
$es6 5rainers
Conduct trening usa
)tart6 </1A/9 2@6?3
4inis06 </12,@ur6< daRs
$es6 5rainers
Identi#A trening deli-
)tart6 2/1A/2@6?1
4inis06 2/1B,@ur62 daRs
$es6 5rainers
0ocumentation
)tart6 2/1A/2@6?B
4inis06 3/2D,@ur63E daRs
9omp6 EH
0e-elop Felp speci#ication
)tart6 2/1A/2@6?C
4inis06 2/1A,@ur61 daRs
$es6 5e0nical 9ommunications
0e-elop Trening spe
)tart6 2/1A/2@6?E
$es6 5rainers
0e-elop Felp
sistem
)tart6 3/1/9 2@6?D
4inis06 3/22,@ur63 (&s
$es6 5e0nical
9ommunications
0e-elop Felp speci#ication
)tart6 2/1A/2@6?C
$es6 5e0nical 9ommunications
0e-elop Felp
speci#ication
)tart6 2/1A/2@6?C
$es6 5e0nical
9ommunications
+e-ieB Felp
documentation
)tart6 3/22/2@6AE
4inis06 3/2B,@ur63 daRs
$es6 5e0nical
9ommunications
0e-elop Felp
speci#ication
)tart6 3/22/2@6A<
4inis06 3/2<,@ur62 daRs
$es6 5e0nical
9ommunications
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului 3C
"n cadrul proiectului se va gsi e!emplificarea structuri de management conform 'igurii 2.(.
-naliza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopul, rezultatelor i activitii
este dat conform matricei logice a proiectului ca n Ta%elul 2.).
%igura 2.D. structura de management a proiectului 'model demonstrati-*
%INANGATO+
P+OI&CT
MANA<&+ P+OI&CT
Administrator Proiect
+activiti te0nice i
administrative,
;anager cu e!ploatarea rezultatelor
$ezultate
privind
competitiv
itatea
$apoarte te0nice7
$apoarte financiare7
2nvestiii la ntruniri7
$aportrile ntrunirilor
9ontribuie
4inanator
4inanciar
PA+T&N&+I
988$@8G-58$ +P1,
P2
P3
P<
P?
PA
PB
.
.
Pn
9omitetul
@ecizional
$esponsabil
)P/PF
2nformaii
privind
rezultate,
progrese etc.
8rganizarea
ntrunirilor
$aportri periodice
financiare
2nformri privind
deciziile luate
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului 3D
Ta)elul 2.H. matricea logic! a proiectului
Opera(ia logic!
Indicatorii de
per#orman(!
-eri#ica)ili 6n
mod o)iecti-
.urse i
miEloace de
-eri#icare
Ipoteze
O)iecti-e
generale
9are este
obiectivul general
la care va
contribui
proiectulT
9are sunt
indicatorii c0eie
pentru obiectivul
generalT
9are sunt sursele
de informare
pentru aceti
indicatoriT
9are este poziia
obiectivelor
proiectului fa de
mediul strategic al
proiectuluiT
9onsoriul proiectului
poate realiza
obiectivele propuseT
.copul
proiectului
9are este
obiectivul
specifice pe care
le va realiza
proiectulT
9are sunt
indicatorii
cantitativi i
calitativi care
indic dac i n
ce msur
obiectivele
specifice ale
proiectului sunt
realizateT
9are sunt sursele
de informare
e!istente sau care
pot fi adunateT
9are sunt
metodele
necesare pentru
obinerea acestor
informaii
9are sunt factorii i
condiiile care nu sunt
direct controlate de
proiect, dar care sunt
necesare pentru
realizarea acestor
obiectiveT 9are sunt
riscurile care trebuie
luate n considerareT
+ezultate
preconizate
9are sunt
rezultatele
concrete prin care
se vizeaz
atingerea
obiectivelor
specificeT 9are
sunt efectele i
beneficiile
preconizate ale
proiectuluiT 9e
mbuntiri i
modificri va
produce
proiectulT
9are sunt
indicatorii care
msoar dac i n
ce msur
proiectul atinge
rezultatele i
efectele
preconizateT
9are sunt sursele
de informare
pentru ace7ti
indicatoriT
9are sunt factorii
e!terni i ce condiii
trebuie ndeplinite
pentru a obine
rezultate preconizate
conform planificrii
proiectuluiT
Acti-it!(i
9are sunt
activitile c0eie
care vor fi
derulate i n ce
succesiune pentru
a produce
rezultatele
preconizateT
9are sunt
mi:loacele
necesare pentru
implementarea
acestor activiti
+e!. personal,
ec0ipament,
perfecionare,
studii,
aprovizionri,
faciliti
operaionale etc.,
9are sunt sursele
de informare cu
privire la
derularea
proiectuluiT
9are sunt condiiile
solicitate nainte de
nceperea proiectuluiT
9e condiii, aflate n
afara controlului
direct al proiectului,
trebuie ndeplinite
pentru implementarea
activitilor
planificateT
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului <E
2.2. Management
2.2.1. Caracterizare management
;anagementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau
organizaii.
;anagementul are drept caracteristic constituirea sa din ansamblul unor activiti de
previziune, organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime
n proiectarea i reglarea proceselor economice i politico-sociale.
;anagementul are drept scop realizarea planului i obiectivelor de performan a unei
structuri organizatorice sau proiect prin modificarea i punerea tuturor resurselor umane,
intelectuale i fizice, ct i a celor materiale n serviciul structurii specifice sau proiectului
respectiv.
;anagementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea
descoperirii de principii i legiti care le guverneaz i a conceperii de instrumente manageriale
care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
%unc(iile managementului
-ctivitatea de management determin starea viitoare a sistemului +activitate / organizaie,
i

are urmtoarele funcii/caracteristici6
1* Pre-iziune I determin! starea -iitoare a sistemului
9omponente6
a, prognoz 1 studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului
b, strategie 1 ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat
c, planificare 1 elaborarea unui plan de aciune
2* Organizare I conduce la crearea unei ar1itecturi a sistemului
9omponente6
a, structur 1 un sistem de elemente
b, proces 1 succesiune de activiti
"* 0irec(ionare * reprezint! utilizarea unor miEloace noncoerciti-e pentru
implicarea personalului
9omponente6
a, antrenarea 1 nsuirea unor operaii specifice
b, motivare 1 crearea dorinei de aciune
c, comand 1 ordinul ce declaneaz aciunea
,* Coordonare I reprezint! introducerea unor comenzi suplimentare
9omponente6
a, armonizare * eliminarea contradiciilor
b, sincronizare 1 pstrarea ritmului
c, ec0ilibrare 1 gsirea unor noi proporii
2* Control I reprezint! stadiul rea1iz!rii o)iecti-elor
9omponente6
a, preventiv 1 identificarea unor simptome n cadrul procesului
b, operativ 1 realizarea obiectivelor
c, audit 1 un control indirect asupra obiectivelor societii
8* &-aluare I a acti-it!(ilor des#!urate 6n raport cu o)iecti-ele sta)ilite ini(ial
9omponente6
a, msurarea realizrilor
b, compararea realizrilor cu obiectivele iniiale
c, determinarea cauzelor perturbatoare
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului <1
d, efectuarea corecturilor pentru ndeprtarea cauzelor negative
4uncia trebuie s aib un caracter corectiv, dar cu o msur ct mai mare un caracter
preventiv cu o adaptabilitate crescut.
Managementul unei organiza(ii
-vnd n vedere c societile / organizaiile de succes sunt structurate pe proiecte,
activitile desfurate n timpul derulrii unui proiect n cadrul unei societi / organizaii se pot
caracteriza ca procese de munc.
Procesele de munc se realizeaz n orice societate / organizaie n care sunt anga:ai
factori de producie, materiali i nemateriali. "n funcie de finalitatea i de natura factorilor
implicai, procesele de munc sunt6
a. procese de e!ecuie
b. procese de management
a. Procesele de e/ecu(ie sunt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra
factorilor materiali cu a:utorul altor factori materiali. .le conduc la obinerea de bunuri
economice 1 produse, servicii, informaii, lucrri ele., ce dau consisten obiectului de activitate
al societii / organizaiei respective. @in punct de vedere cantitativ, sunt determinante n
economia unei societi comerciale sau regiei autonome.
). Procesele de management sunt cele mai importante ntruct orienteaz i fac
derularea proceselor de e!ecuie. 9onstau n aciunea unei pari a unei structuri de factor uman
asupra altor structuri de factor uman n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea si controlul, evaluarea activitilor.
-cestea mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de
studiu al managementului.
@erularea proceselor de management are ca persona: principal managerul, indiferent de
poziia ierar0ic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii / 8rganizaiei.
2.2.2. Caracterizarea sistemului de management
)istemul de management al unei societi este partea vizibil a managementului, fiind
alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric,
psi0osociologic, motivaional ele. i din relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea
obiectivelor n condiii de eficien.
)istemul de management este rezultatul unor decizii ma:ore adoptate n special de
managerii individuali si de grup situai la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale
societii.
;odernizarea managementului societii se concretizeaz n principal prin modificarea
parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i al componentelor sale,
astfel nct valorificarea influenelor e!ercitate de mediul ambiant naional i internaional sa se
situeze la cote indicate, iar atitudinea faa de mediu s fie una constructiva i agresiv n sens
pozitiv.
9a urmare a dezvoltrii activitilor unei societi i datorit competitivitii globalizate,
n cadrul unei societi mari se pot pune n vedere sisteme specifice de management componente
ale sistemului de management global dup cum urmeaz6
sistem de management al calitii
sistem de management de mediu
sistem de management al riscului
sistem de management al sntii i securitii ele.
Pentru desfurarea unor activiti cu caracter integrat n cadrul unor sisteme integrate se
pot pune n eviden sisteme de management integrate, incluznd cel mai adesea managementul
calitii i managementul de mediu.
)istemul de management al mediului este componena sistemului de management global
care include structura organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile,
procedurile, procedurile i resursele pentru elaborarea, punerea n practic, realizarea,
monitorizarea i meninerea politici de mediu.
9alitatea i eficacitatea managementului unei societi sunt asigurate de perfecionrile
aduse sistemului de management i componentelor acestuia.
;odernizarea managementului trebuie s constituie o preocupare ma:or a managerilor la
diverse nivele. -ceasta trebuie corelat cu perfecionrile economice, te0nice i te0nologice ale
societii la diverse nivele organizatorice. 8 dat efectuate aceste perfecionri este necesar
ntreinerea funcionrii sistemului de management la cote ridicate de performant i
competitivitate astfel nct managementul societii organizate pe proiecte s fie un element
principal al eficienei economico-sociale.
Componentele sistemului de management
)istemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente
manageriale6
a, subsistemul metodologic
b, subsistemul decizional
c, subsistemul informaional
d, subsistemul organizatoric
-bordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai
multe elemente i relaii specifice intre ele.
a* .u)sistemul metodologic
)oluioneaz problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial
utilizat n e!ercitarea proceselor de management i prin elementele metodologice la care se
apeleaz pentru funcionarea i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.
)* .u)sistemul decizional
9uprinde ansamblul deciziilor micro-economice i mecanismelor de fundamentare i
adaptare ale acestora. -cestea asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a societii i a
subsisteme1or sale precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor.
c* .u)sistemul in#orma(ional
-sigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de decizii i iniieri
de aciuni pentru operaionalizarea acestora. 9oncomitent, subsistemul informaional contribuie
decisiv la mbogirea i mprosptarea continu a bazei de date i informaii e!istent la nivelul
societii.
d* .u)sistemul organizatoric
9onstituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. 9uprinde organizarea
formal, dat de acte normative, reglementari cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de
organizare i funcionare, fie de post ele. i organizarea informaional, regsit n constituirea
i funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor
interese ale societii n cadrul unor anumite proiecte.
2.2.$. +elaiile de management
@esfurarea proceselor de management genereaz intre componenii unui consoriu,
anga:aii unei societi sau anga:aii diferitelor societi relaii de management. -cestea
reprezint raporturile dintre componenii unui consoriu, ale unei societi sau dintre acetia i
componenii altor sisteme socio-economice n ceea ce privete previziunea, coordonarea,
antrenarea i control - educarea.
Caracteristicile rela(iilor de management
Particularitile constructiv-fucionale ale societii comerciale ale managementului
caracteristic le imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz6
a* dimensiunea socio;economic! 1 dat de natura proprietii i de natura relaiilor
economice7 au particu1ariti specifice societilor comerciale, regiilor autonome,
societilor comerciale, fiind determinate de statutul :uridic7
)* dimensiunea te1nico;economic! * asigurat de natura proceselor te0nologice, a
ec0ipamentelor de producie, de particularitile unor factori materiali de producie
+materii prime, materiale ele.,7 au particularitii specifice societilor din sectorul
primar, secundar sau teriar sau al societilor din acelai sector7
c* dimensiunea uman! * evideniat de competena profesional i managerial a
persona:ului societii de cultura organizaional a acestuia7 de cele mai multe ori,
aceast determinare este decisiv n diferenierea societilor din punctul de vedere al
profitabilitii i competitivitii.
$elaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru
consoriul / societatea care le utilizeaz.
-ctivitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea te0nologiei informaiei ntr-un
sistem integrat de management. )uccesul economic se obine doar ntr-un sistem managerial
integrat cu te0nologia informaiei.
)e pun n evident urmtoarele elemente de principiu privind integrarea te0nologiei
informaiei n realizarea obiectivelor consoriului / societii n cadrul unui proiect6
1. 2mplementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod
obligatoriu realizarea nainte a unei activiti de succes pentru cercetare i proiectare
n domeniul respectiv.
2. )uccesul economic este influenat de succesul n cercetarea tiinific care la rndul
lui creeaz succesul te0nologic, e!istnd o necesitate e!act de interdependen intre
acestea.
3. 5e0nologia modeleaz cultura afacerii.
<. 2nvestiia n te0nologia informaiei trebuie s integreze obiectivele afacerilor i
te0nologiile avansate de fabricare.
?. #n prim obiectiv al te0nologiei informaiei este integrarea structurilor puternic
fragmentate n cadrul societii / consoriului, din punctul de vedere al unei culturi
te0nologice ca domenii de activitate, interese i definiri.
Pentru asigurarea succesului n integrarea te0nologiei informaiei cu relaiile de
management se pun n evident urmtoarele elemente decizionale6
1. 9rearea i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a sc0imba i adopta
elemente care dau direcia afacerii i obiectivele te0nice.
2. 5ratarea sc0imbrii din punct de vedere te0nic, organizatoric i uman ca factori
intrinseci ce necesit a conducere unitar.
3. )tabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii
te0nologiei informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i inovaii continue.
<. .valuarea n mod constant a progresului.
?. 2mplicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare i
folosire.
A. Fuarea n considerare a factorilor uman i organizatoric, folosind implementarea
detaliat a sistemului i planului de beneficii.
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului <<
B. .valuarea n mod curent a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceasta
fiind ntr-o continua sc0imbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii.
C. Jruparea i antrenarea tuturor celor afectai de sc0imbrile te0nice i organizaionale
astfel nct acetia s beneficieze la ma!imum de noul sistem.
D. -locarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus.
9a urmare a celor de mai sus, se pune n eviden conform 'igura 2., analiza
managementului unei societi / organizaii sub aspectul resurselor de care dispune.
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului <?
%igura 2.?. Managementul unei societ!(i9organiza(ii 6n #unc(ie de resurse
+&.U+.&
+&.U+.&L& UMAN&
CAPITAL
T&FNOLO<I&
PIAGA MUNCII
CALI%ICA+&
CA+I&+J
.TA3ILITAT&
P+OP+IU
&KT&+N
AUTO%INANGA+&
4NCA.J+I9PLJGI
INT&+NJ 7 0I.PONI3ILJ
&KT&+NJ 7 CUMPJ+A3ILJ
&KT&+NJ 0IN 0OCUM&NTA+&
COMP&T&NG& MANA<&+IAL&
COMP&T&NG& P+O%&.IONAL&
CALITAT&A LI CANTITAT&A
IN%O+MAGIILO+
MI>LOAC& T&FNIC&
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului <A
2.2.4.Manager
;anagerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor,
competenelor atribuite postului ocupat, e!ercit procese de management, adopt decizii i
iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i aciona1 al altor persoane numite
e!ecutani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte.
;anagerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate /
profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie,
organizatoric i general administrative ale structurii din care face parte +ec0ip, organizaie,
societate, consoriu de proiect ele.,.
;anagerul trebuie s rentabilizeze la ma!imum activitatea celor care l-au anga:at i de
care este pltit.
9alitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele6
1.Previziunea unei structuri de proiect7
2.9alitatea realist i pragmatic a previziunilor7
3.-titudinea netimorat n faa riscuri1or i a erorilor7
<.9apacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune7
?.@isponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou7
A.-titudinea de a trezi interesul i entuziasmul partenerilor / subalternilor7
B.@etermin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri / subalterni nct acetia s
fie convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin7
C.$ecunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei7
D.@ovedete stim partenerilor / subalternilor7
1E.-locarea de timp raporturilor umane cu ne1egerea sentimentelor partenerilor /
subalternilor7
11.-ctivitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei ec0ipe cu distribuia
corespunztoare a sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern7
12.2nformeaz structura anten i e!tern a proiectului de activitile desfurate n
cadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual7
$olul managerului n cadrul unui consoriu / ec0ipe de proiect poate fi caracterizat
conform 'igura 2.1-.

988$@8G.-PU/@.F.-JU
O52. )U 4-9U
48$;.-PV
G# O52. )U 4-9U
T
4-F2;.G5
)-#
5$.'#2. )- 4-9U

;852N.-PU
G# N$.- )U 4-9U
%igura 2.1:. +olul managerului 6n cadrul unui consor(iu9ec1ipe de proiect
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului <B
-ctivitile managerului n cadrul proiectului sunt conform 'igura 2.11.
2.". .c1im)area$ modernizarea si reproiectarea managementului
2.$.1.Sc.im%area managementului
I. 0e#inirea sc1im)!rii
)c0imbarea reprezint orice modificare, transformare sau transpunere n form i / sau
coninut a unui obiect, proces, activitate, aciune, sistem ele. avnd ca rezultat introducerea
noului sub toate aspectele.
)c0imbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului unei
societi, organizaii sau proiect la sc0imbrile intervenite n structura socio-economic a
respectivei structuri, ca urmare a unor factori interni sau e!terni structurii.
II. %actorii care genereaz! sc1im)area
;odificrile economice, sociale, politice i climatice produse n structura mediului
ambiant global, fac ca atitudinea acesteia fa de societi i organizaii s se realizeze prin
intermediul unor oportuniti ce se cer valorificate i al unor restricii +respectiv elemente
vulnerabile, ce se cer atenuate sau eliminate.
4actorii principali care genereaz sc0imbarea managementului n cadrul unei societi
sau organizaii sunt urmtorii6
a* dezvoltarea cunotinelor, generat de6
creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare7
formarea i perfecionarea permanent a personalului7
investiiile crescnde n fonduri fi!e care s permit creterea competitivitii7
)* progresul te.nic i economic, concretizat prin6
apariia i dezvoltarea de noi te0nologii n toate domeniile de activitate7
dezvoltarea te0nologiei informaii1or7
%igura 2.11. Acti-it!(ie managerului 6n cadrul proiectului
O+<ANIM&AMN
ACTIVITAT&A
APLAN&AMN
CON%LICT&L&
4MPN+TNL&LT&
CUNOLTING&L&$
&KP&+I&NGA
0&MVOLTN
+&LAGII INT&+N&
LI &KT&+N&
+&ALIM&AMN
IN%O+MN+I LI
IN%O+M&AMN
MOTIV&AMN
.U3ALT&+NI
0&.%NLOA+N ACTIVITNGI
.P&CI%IC& P+OI&CTULUI
MANA<&+
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului <C
transformrile rapide calitative i cantitative la nivel de produse i servicii7
sc0imbrile de principiu produse n domeniul managementului i economiei
societii i organizaiei folosind managementul prin proiecte7
c* apariia de noi valori, concretizat prin6
dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult libertate
decizional i operaional7
dezvoltarea i diversificarea ntreprinderilor mici i mi:locii +2;;, acestea avnd
un rol tot mai mare n structura economic a unei tari sau a uniunilor statale7
apariia i dezvoltarea unor zone autonome de producie, parcuri te0nologice,
centre de afaceri, centre de e!celen, zone libere vamale7
manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori, respectiv
fa de locul de munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit cu
stabilitatea locului de munc7 aceasta necesit o competen crescut ntr-un
mediu concurenial.
apariia i dezvoltarea de valori precum egalitatea social, protecia
consumatorului, protecia mediului7
d* glo%alizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme precum6
creterea competitiviti produselor la nivel internaional7
creterea gradului de colaborare productivitatea comercial a sistemelor
economice naionale7
apariia i dezvoltarea societilor multinaionale7
apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar mondial
precum6 9oreea de )ud, )ingapore, 5ai(an, Wong-Long, 90ina, 2ndia, -rgentina,
'razilia7
dezvoltarea de grupuri regionale puternice la nivel internaional7
valorificarea acestor factori este posibil prin elaborarea i aplicarea de strategii
manageriale societii utiliznd managementul prin proiecte al societii sau
organizaiei care s anticipeze sc0imbarea i s asigure raporturi optime intre
adaptarea la mediul ambiant i eficacitatea organizaional.
III. %actori care sus(in sc1im)area
)e pun n eviden urmtorii factori care susin sc0imbarea6
atitudinea fa de nou a managerilor i e!ecutanilor7
capacitatea creativ-inovativ a personalului anga:at7
influenele favorabile ale mediului ambiant, e!ercitate prin intermediul unor
factori specifici precum concurena, competena, calitate7
nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc
activitile n cadrul societii sau organizaiei.
IV. %actori de rezisten(! 6n sc1im)are
)e pun n eviden urmtorii factori de rezisten la sc0imbare6
fric fa de necunoscut6
teama de a pierde ceea ce posezi7
reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a
cunotinelor7
preferin pentru stabilitate7
bunstarea i sigurana economic a individului7
organizarea i sigurana corespunztoare a sc0imbrii7
V. Aspecte ale rezisten(ei 6n sc1im)are
$ezistena la sc0imbare se manifest prin cinci caracteristici principale care pot fi
e!plicitate dup cum urmeaz6
a,caracteristica direct
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului <D
o ,,)untem prea mici pentru a realiza aa ceva*
o ,,9onducerea noastr nu va fi de acord cu sc0imbarea*
b, caracteristica de amnare
o ,,) formm o comisie de studiu*
o ,,) punem dosarul la XProblemeY
c, caracteristica de e!agerare
o 3.ste o sc0imbare prea radical pentru noi*
o ,,Gu avem timpul necesar pentru aceasta*
d, caracteristic de automulumire
o ,,Ge-am descurcat foarte bine i fr aceasta*
o ,,@e ce s sc0imbm dac merge bine i aa*
e, caracteristica de pruden
o ,,- ncercat cineva pan acumT*
o ,,#nde este prevzut sc0imbarea n legislaieT*
2.".2. Modernizarea managementului
;odernizarea managementului reprezint o activitate de sc0imbare absolut necesar prin
introducerea unor noi metode administrative i de conducere la nivelul unei societi n scopul
asigurrii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro i macroeconomice de
management care au drept rezultat o cretere a competitivitii societii respective.
@emersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezint
reproiectarea managementului societii.
-stfel, nu e!ist societi eficiente i ineficiente, ci societi bine conduse sau prost
conduse, modernizarea managerial devenind un leitmotiv al demersurilor iniiate i derulate la
nivel de societate pentru atingerea unor cote nalte de performan, ntr-un mediu ambiant
comple! i instabil.
.lementele care susin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmtoarele6
a* mani#estarea a numeroase dis#unc(ionalit!(i 6n acti-itatea managementului i a
componentelor sale.
"n categoria acestora mai semnificative sunt6
lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale si
structurale n obiective fundamentale +specifice i individuale,7 acest nea:uns se
manifest pe fondul ine!istenei unei strategii i politici realiste, centrate pe studii de
pia, studii de diagnosticare i studii de prognoz7
insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale +funciuni,
activiti, atribuii i sarcini,, e!trem de importante n realizarea obiectivelor.
9oncomitent componentele structural-organizatorice +posturi, funcii, compartimente,
relaii organizatorice ele., sunt definite ambiguu, situaie ce genereaz paralelisme n e!ercitarea
de atribuii i sarcini, micorarea responsabilitii i alte nea:unsuri n funcionarea structurii
organizatorice7
e!istena unor structuri organizatorice insuficient de fle!ibile, dinamice i eficiente, care
s permit i s incite la un comportament ,,agresiv* n sens pozitiv, al societii fa de
mediul ambiant, naional i internaional7
utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative 1
regulamentul de organizare i funcionare, organigrama,fisele de post7
insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierar0ice7
derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric, pe de o parte,
datorit nelurii n considerare a multitudinii de informaii ce caracterizeaz o anumit
problem decizional, i pe de alt parte, datorat adoptrii deciziilor pe baza e!perienei,
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului ?E
intuiiei, talentului managerului, neali:ndu-se instrumentarul decizional recomandat de
tiin7 calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere7
caracterul predominant curent al activitilor managerilor la nivel superior, generat de
multiplele presiuni n care sunt supui acetia n prezent. -stfel, ei se implic n
rezolvarea unor probleme de rutin, datorit unor relaii economice deficitare intre
societi. 9a urmare sunt negli:ate probleme strategice, de amploare, cu efect ma:or
asupra funcionalitii i eficacitii pe termen lung ale firmei.
lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i
funcionarea sistemului informaional7
necorelri vizibile intre volumul i structura informaiilor ve0iculate pe verticala
sistemului de management i poziia ierar0ic a beneficiarilor acestora 1 manageri i
e!ecutani 1 situaie ce provoac adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel
superior cu informaii inutile avnd un grad sczut calitativ7
numrul redus al metodelor i te0nicilor de management utilizate 1 respectiv edina,
delegarea, elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective,
managementul prin bugete i managementul prin proiecte7
insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode i
te0nici manageriale, situaie ce alimenteaz i amplific empirisimul n e!ercitarea
proceselor de management.
)* multiplicarea in#luen(elor e/ercitate de mediul am)iant na(ional si interna(ional
sc0imbri n structura economic, politic si social - naional7
creterea rolului globalizrii economice7
c* multiplicarea i di-ersi#icarea pro)lemelor cu care se con#runt! societ!(ile care
necesit! un management per#ormant$ generator de a-antaEe competiti-e pe pia(!.
caracteristicile unei piee instabile foarte sensibile la variaiile economice, politice i
sociale internaionale7
necesitatea unui management performant, generator de avanta:e competitive pe pia7
2.$.$.+eproiectarea managementului
8 prim etap a reproiectrii managementului, respectiv a sistemelor de management
economice, o reprezint dia%nosticarea viabilitii economico-financiare i mana%eriale a firmei
ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte, dar pe aceast
baz, formularea de recomandri a!at pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative.
8 practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-
financiar, studii de evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificri
constructive i de amploare la nivelul societii i componentelor sale procesuale ori structural--
organizatorice. )copul este punerea n eviden n mod cauzal a disfuncionalitii i punctelor
forte, consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a societii i subsistemelor sale, cu
a:utorul unor metode i te0nici adecvate precum6
c0estionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic
+bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i c0eltuieli, balana de
verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flu!
ele.,7
analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale,
descompunerii rezultatelor,comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor
.a.
@iagnosticarea este succedat n scenariul de remodelare managerial de proiecia
viitorului societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strate%iei acesteia& 9teva aspecte
sunt relevante pentru aceast a doua etap.
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului ?1
Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea
strategiei, ce provin din cel puin trei surse informaionale6 a, studiile de dia%nosticare 1 prin
disfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile formulate pe baza
acestora7 b' studiile de pia, ce evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului
ambiant, naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice7 c'
studiile de pro%noz, elaborate la nivel de economie naional, ramuri i subramuri ce furnizeaz
principalele opiuni economice n care dinamica activitilor trebuie s rspund.
9el de-al doilea aspect are n vedere precizarea timpului de strate%i pe care societatea i-l
alege in funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune +de
e!emplu6 este recomandabil s se opteze pentru o strategie global sau naional, care s in
cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare dac
se pleac de la dinamica obiectivelor s.a.m.d,.
"n final, este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nu
lipseasc precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat, stabilirea
obiectivelor strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora +a opiunilor strategice,,
dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi anga:ate pentru realizarea obiectivelor i stabilirea
termenelor intermediare i finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea este
un sistem economico-social desc0is, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic i
diversificat i c adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu sc0imbare, precum i influenarea
sa reclam e!istena i valorificarea unei game variate de informaii. 9rete, aadar, rolul
specialitilor, al agenilor manageriali, dar i al consultanilor n management n derularea unor
procese strategice ample, pe fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat anticipative,
previzionale managementului de ansamblu al firmei.
.tapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementului
economic o constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-o
anumit ordine, dictat de rolul si locul fiecrei componente managerial i de legturile dintre
acestea n cadrul sistemului de management.
@ebutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic +managerial,, constituit
din instrumentul managerial utilizabil n e!ercitarea proceselor de management i a funciilor
sale, precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente ale
managementului conform sc0emei de mai :os.
Practic, un proces de management nu poate fi e!ercitat normal fr apelarea la serviciile
acestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului n ansamblul
su solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis.
@e aici rezult rolul i locul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete n
economia societii i a managementului ei.
"n primul rnd, ofer un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componente
manageriale, pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. 8 serie de metode i te0nici
de management au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural-informaionale ori n
cel al proceselor decizionale, nct au o utilizare e!clusiv n nivelul i n cadrul acestora.
"n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile, personale i mai
ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierar0ic n cadrul societii.
$spunsul la ntrebarea Z,cum conducemT* este dat, ntr-o propoziie apreciabil, de
modul de utilizare a instrumentului managerial.
"n al treilea rnd nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologic
reprezint punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriu-zise a
managementului microeconomic.
Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului mana%erial,
concomitent cu mbo%irea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de comple!, pe
att de diferit de realizat, n condiiile actuale.
9oninutul reproiectrii sistemului metodologico - managerial cu aplicabilitate la
managementul proiectelor este n 'igura 2.12.
2.,.Managementul proiectului
2.4.1.Caracterizare
;anagementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i
conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite
care au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost.
-ctivitatea se definete ca o aciune caracterizat prin parametrii de nceput i de sfrit.
"ndeplinirea activitilor este important pentru ndeplinirea proiectului. Proiectul este compus
din mai multe activiti ordonate.
$esursele se definesc ca personalul uman, ec0ipamentele i materialele utilizate pentru
realizarea activitilor proiectului i, respectiv, a proiectului.
8biectivele se caracterizeaz drept criterii cuantificabile care trebuie luate n considerare
i ndeplinite ca un proiect s aib succes. 8biectivele trebuie s includ cel puin urmtoarele
elemente msurabile6 cost, calitate, termen.
.lementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacia clientului sau creterea
calitii vieii cresc riscul ca proiectul s nu le poat satisface.
$estriciile reprezint factori care limiteaz opiunile ec0ipei de management a
proiectului. 9el mai adesea, un buget predefinit este o restricie care limiteaz scopurile ec0ipei
de management, structura ec0ipei de management i opiunile de urmrire a proiectului. 9ele mai
multe proiecte au caracteristic comune precum descompunerea proiectului n activiti uor de
condus, urmrirea activitilor, comunicarea n cadrul ec0ipei de proiect i desfurarea
activitilor n scopul realizrii progresive a proiectului.
5oate proiectele au de obicei trei etape ma:ore6
1, concepia planului proiectului7
2, desfurarea i managementul proiectului7
3, finalizarea proiectului.
%igura 2.12. Con(inutul reproict!rii sistemului metodologico;managerial
+&P+OICTA+&A
.U3.I.T&MULUI
M&TOLO<IC
&KP&+IM&NTAL
;8@.$G2P-$.-
2G)5$#;.G5#F#2
;-G-J.$2-F
#52F2P-5
P$8;8N-$.- @.
G82 )2)5.;. O2
5.WG292 @.
;-G-J.;.G5
98G9.P.$. )2 #52F2P-$.- @.
;.58@8F8J22 )P.92429. @.
$-=28G-F2P-$./P.$4.9=28G-$. -
98;P8G.G5.F8$ ;-G-J.$2-F
9u ct aceste trei etape sunt de succes, cu att crete ansa ca proiectul s fie de succes.
;anagementul proiectului are rolul de a diri:a desfurarea acestuia de o asemenea
manier nct s menin, n orice moment, ec0ilibrul dintre e!igenele +specificaiile,, de regul
contradictorii, legate de cei trei factori caracteristici ai proiectului6 calitate, buget i termen de
realizare +4ig. 2.13, innd cont de resurse, de performanele cu te0nologia necesar n cadrul
unor relaii foarte bune cu clienii sau beneficiarii proiectului. -sigurarea succesului proiectului
nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii de eficien +costuri reduse,,
care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp +termen scurt de rspuns,.
-propierea de unul dintre poli conduce la ndeprtarea obligatorie de ceilali, la resurse
egale. ;anagementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i te0nici care permit
managerului s ndeplineasc misiunea realizrii unui proiect ec0ilibrat, cu satisfacerea
simultan a celor trei condiii. )geile de pe fiecare a! indic sensul de aciune a msurilor de
mbuntire a gestiunii proiectului.
5ermenul reprezint perioada de timp necesar pentru realizarea proiectului, reflectat n
programarea proiectului. Programarea i, respectiv, urmrirea proiectului sunt date de perioada
de timp i de succesiunea activitilor n cadrul proiectului +grafic J-G55,, dependena
activitilor +grafic P.$5,, informaii privind orientarea ctre termen a proiectului.
'ugetul reprezint costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificrii de baz a
proiectului, lund n considerare costul resurselor umane, ec0ipamentele, materialele necesare
pentru ndeplinirea activitilor proiectului i, respectiv, a ntregului proiect.
8rice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentnd obiectivele
i activitile proiectului, cat i cantitatea de munc necesar pentru ndeplinirea lor.
9antitatea de munc este msurat de obicei pentru resurse umane n om/or necesar
pentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti. Pentru resurse fizice se consider c
numrul de ore atribuite resursei respective pentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti.
9antitatea de munc atribuit unei resurse difer de durata unei activiti.
$elaia dintre cele trei elemente este diferit pentru fiecare proiect i determin tipul de
probleme i soluiile care trebuie luate n considerare la realizarea proiectului.
Otiind care sunt elementele de restricie sau elementele fle!ibile ale proiectului, devine
mai uoar planificarea i conducerea proiectului.
%igura 2.1". &lementele de )az! ale acti-it!(ii de management al proiectului.
Termen
Calitate
3uget
P+OI&CT
&CFILI3+AT
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului ?<
@ificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. -ceste dificulti
antreneaz, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de
vedere te0nic, al costurilor, al termenelor, deci a calitii.
-ceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante, cu ct proiectul este mai
mare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu
ct numrul participanilor la proiect este mai mare.
4oarte frecvent se constat c6
produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor7
costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n
domeniul aleatoriului7
apar conflicte n cursul realizrii proiectului. -ceste conflicte pot fi6
intre specificaiile te0nice7
generate de gestiunea proast a nivelului de calitate propus7
nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri7
ntre membrii ec0ipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea ec0ipei nainte de
nceperea proiectului.
;ai mult, aceste dificulti sunt asociate6
unui mare numr de reuniuni introductive7
unor aciuni dezordonate i contradictorii7
confuziei legate de misiunea i responsabilitile fiecrui partener7
absenei motivaiei i responsabilitii participanilor.
;anagementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu
comitet de conducere a proiectului.
4unciile comitetului de conducere a proiectului sunt urmtoarele6
A. P+&VIMIUN&A
@efinirea obiectivelor proiectului
-legerea politicii de urmat n cadrul proiectului
@ecizii privind activitile viitoare n cadrul proiectului
3. O+<ANIMA+&A
-legerea partenerilor consoriului
-legerea personalului care activeaz n cadrul proiectului
8rganizarea structurii consoriului 1 legtura de intercone!iune
C. COMAN0A
@ecizii privind activitile din cadrul proiectului
0. COO+0ONA+&A
)tabilirea i delegarea sarcinilor
9oordonarea activitilor
) se informeze i s informeze
&. CONT+OLUL
;onitorizarea intern a proiectului
9ontrolul continuu al activitilor
Fegtura cu structurile organizatorice e!terne de evaluare i monitorizare a
proiectului
-utoevaluarea activitilor
-ciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii
Pentru ca un proiect s devin un succes, managerul de proiect i comitetul decizional al
proiectului, respectiv structura de conducere a proiectului trebuie s aplice urmtoarele principii
privind managementul proiectului6
1, adaptarea dup o analiz corespunztoare a unei metodologii privind managementul
proiectului i utilizarea ei cu consecven7
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului ??
2, implementarea unei filozofii de proiect care s conduc consoriul proiectului ctre un
management de proiect performant i comunicarea ei ctre toi cei care au acest drept7
3, elaborarea unui plan de proiect corespunztor, la nceputul fiecrui proiect7
<, minimizarea modificrilor scopului proiectului n timpul desfurrii lui, prin
adoptarea de obiective realiste7
?, recunoaterea faptului c programarea i urmrirea proiectului sunt strns legate de
bugetul proiectului, acestea fiind elemente inseparabile7
A, alegerea persoanei corespunztoare drept manager de proiect care s aib competente
profesionale n domeniul proiectului, competente manageriale, ct i capacitatea de a
lucra n ec0ip7
B, diseminarea de informaii restrictive privind proiectul i nu informaii detaliate
referitoare la proiect sau la managementul de proiect7
C, susinerea i implicarea total a managementului de proiect adoptat7
D, direcionarea ateniei n mod predominant ctre realizarea activitilor i a rapoartelor
de activitate programate n raport cu resursele alocate care trebuie s fie adaptabile
cerinelor7
1E, adoptarea comunicrii efective, a cooperrii i a ncrederii reciproce n cadrul
proiectului cu scopul de a atinge un management de proiect performant7
11, recunoaterea faptului c succesul unui proiect se datoreaz contribuiei ntregului
colectiv de proiect i managementului de proiect adoptat7
12, eliminarea activitilor i ntrunirilor care nu sunt eficiente7
13, direcionarea ateniei ctre identificarea i rezolvarea problemelor ct mai devreme cu
putin, rapid i cu un cost efectiv minim7
1<, msurarea periodic a progresului realizat n cadrul proiectului7
1?, utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca instrumente de
lucru i nu pentru nlocuirea planificrii i urmririi efective a activitilor sau
substituirea capacitilor personale de management7
1A, realizarea unei perfecionri continue a ntregului personal anga:at n proiect prin
activiti periodice de pregtire bazate pe nsuirea de noi caliti profesionale i
manageriale n cadrul unor cursuri i aplicaii privind noutile din domeniu.
.lemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea
studiului de prefezabilitate, a studiului de fezabilitate i a planului de afaceri pentru proiectul
propus pentru finanare sau n curs de realizare. "n cele ce urmeaz, se vor prezenta pe larg aceste
elemente.
2.,.2. Studiu de /eza%ilitate
2.,.2.1. &lemente de principiu
Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere intre
dorinele materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselor
e!istente.
9ondiiile e!istenei unei piese concureniale globalizate n corelare cu creterea
economic impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diverse
domenii de activitate. @ecizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizarea
unui studiu de fezabilitate i a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. "n acest scop se
definesc urmtoarele elemente caracteristice6
a, resursele se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii i
pot fi structurate sub form de teren, capital, for de munc.
b, terenul include ca noiune sau sens economic rezultatele e!ploatrii de suprafa i
subterane, ca ,,daruri* ale naturii stimulate de eforturile umane, dar i suportul pe care
se construiete i pe care se desfoar celelalte activiti umane.
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului ?A
c, capitalul se refer la cldirile, ec0ipamentele i materialele utilizate n procesele
productive, fiind urmare a unei activiti umane anterioare7 bunurile de capital nu
satisfac direct nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de
consum.
d, capitalul #inanciar se refer la active de tipul aciuni, titluri, depozite bancare,
numerar, din care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n
acumularea capitalului propriu-zis.
e, #or(a de munc! se refer la talentele fizice i mentale ale omului, utilizate n
producia de bunuri i servicii7 o component important o constituie abilitatea
antreprenorial ce poate fi descris prin capacitatea de a organiza producerea de
bunuri i servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, nnoirea
cunotinelor i proceselor te0nologice +inovare,.
f, creterea economic!, principal surs de satisfacere a dorinelor i necesitilor tot
mai mari i sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat pe trei ci principale, i anume6
mbuntirea te0nologic, creterea acumulrii de bunuri de material, creterea forei
de munc +cantitativ i calitativ,. 8ricare dintre aceste direcii utilizate impun o
c0eltuire de resurse. -ceste direcii se suprapun sau se succed, astfel nct creterea
economic trebuie, n condiiile resurselor limitate, descris, evaluat, optimizat i
administrat corespunztor.
Pornind de la aceste principii generale, n realizarea oricrei activiti destinate creterii
economice este necesar a se realiza estimarea eficienei c0eltuirii resurselor att fa de necesarul
de alocat iniial, cat i comparativ cu alte activiti ce s-ar putea realiza cu aceleai resurse.
Fa nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deine, se
face pe baza unor documentaii +prognoze, studii, evaluri, planuri, destinate convingerii
deintorilor de resurse s nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiune de
multiplicare ulterioar.
2.,.2.2. 0e#inirea i caracterizarea studiului de #eza)ilitate
)tudiul de fezabilitate se poate defini ca un mi:loc de a a:unge la decizia de a investi.
)tudiul de fezabilitate trebuie s ofere o baz te0nic, economic i financiar pentru o
astfel de decizie. "ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de
realizarea unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia.
)tudiul de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de
producie dat, pe un amplasament de:a ales, folosind o anumit te0nologie sau te0nologii create
cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate i
cu venituri care s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei.
2deea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse7 dintre cele mai
uzuale se pot meniona6
un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i/sau de dezvoltare
te0nologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care
precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia i ca urmare, propus pentru finanare
n cadrul proiectului7
prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, n
domenii cum ar fi6 tiina i te0nologia, piaa i comercializarea, legislaia, nivelul de trai
ele.7
o cerere de pia, e!primat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cu
certitudine ridicat n materializare.
#n studiu de fezabilitate trebuie s a:ung la concluzii definitive privind toate rezultatele
de baz ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante.
Gecesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri6
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului ?B
implementarea pe scar larg a unui produs / te0nologie / serviciu nou sau modernizat7 n
general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau
ce urmeaz a se finaliza n cadrul proiectului, dup cum s-a artat anterior7
e!tinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generate de un proces
de tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente7 i n
acest caz, componena de dezvoltare te0nologic este esenial n crearea unor capaciti
de producie de nivel te0nologic competitiv7
nfiinarea de noi uniti de producie sau servicii7 este un proces comple! ce implic
multiple activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea7
e!tinderea pieei unui / unor produse n interiorul / n afara arii de origine, fapt care
reprezint un proiect mai degrab comercial, dect te0nologic.
Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces te0nologic
poate fi tratat ca o e!tindere a activitii unei societi comerciale i, ca urmare, implic o
componen de dezvoltare te0nologic i de cercetare tiinific orientat, principalele aciuni
specifice destinate e!tinderii unei societi comerciale pot fi considerate urmtoarele6
modernizarea6 asigur creterea valorii de ntrebuinare a mi:loacelor fi!e prin
modificri constructive sau/i adugiri de noi ec0ipamente care asigur diminuarea uzurii
morale7
reutilarea 're6nnoirea*6 nlocuirea parial sau total a unor ec0ipamente din liniile
te0nologice sau a unei pari din ec0ipamente, urmare a introducerii de noi te0nologii7
reconstruc(ia6 refacerea parial sau total a fondurilor fi!e7
dez-oltarea6 amplificarea fondurilor fi!e prin dotarea suplimentar a spaiilor construite
i prin construirea de noi secii i ateliere n aceeai incint7
re;ingineria6 ansamblu de procedee i aciuni care genereaz o sc0imbare complet a
modului de concepere a unei afaceri.
5oate aceste aciuni au la baz, aa cum s-a mai precizat, impulsul iniial oferit de
progresul te0nic i te0nologic, de studiul pieei i al fenomenelor sociale, de evoluia economiilor
naionale, internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale.
Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de
urmtoarele faze6
2, 4aza preinvestiional
2dentificarea oportunitii investiiei +ideile proiectului,
)elecia preliminar +studiu de prefezabilitate,
4ormularea proiectului +studiu de fezabilitate,
Fuarea deciziei de investiie +raportul de evaluare,
22, 4aza investiional
Gegocierea i contractarea
Proiectarea
9onstruirea
Punerea n funciune
222, 4aza operaional
2.,.2.". .tructura studiului de #eza)ilitate
)tructura studiului de fezabilitate, ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuie
conceput n scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indica
msurile cele mai potrivite pentru evitarea punctelor slabe. 9a urmare, structura studiului nu
poate fi una fi!, aceasta necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factori
speciali. .ste evident c structura unui studiu care are la baz implementarea unui proiect
inovativ va fi diferit de a unui proiect de investiii sau ca structura unui proiect de investiii n
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului ?C
infrastructur naional va diferi de un proiect de tip comercial. 5otui, nu trebuie omis c aceste
proiecte vor fi prezentate unor finaniti i c, pentru a permite o selectare corect, se cuvine a se
prezenta ntr-o structur ce poate fi recunoscut cu uurin.
Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea mai
comple! de prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleag
structura cea mai potrivit.
4orma cea mai comple! identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare,
se refer la investiii comple!e de infrastructur.
A. Introducere
-.1. .voluia proiectului +ideea, parametrii principali, stadiul cercetrii tiinifice i
dezvoltrii te0nologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de
acoperire sectorial,
-.2. 2niiatorul proiectului
-.3. 2storia proiectului +cronologie, investigaii, concluzii,
-.<. -utori, participani la proiect
-.?. 9ostul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de
cercetare - dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.
3. Capacitatea pie(ei i a produc!torului
'.1. )tudiul cererii i ofertei
'.2. Previzionarea vnzrii i mar&etingul produselor principale i secundare
'.3. Programul de producie
'.<. 9apacitatea productorului
C. +esursele materiale
9.1. 9aracteristicile resurselor materiale
9.2. Programul de aprovizionare
0. Localizare i amplasare
@.1. Focalizare +date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a
localizrii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori,
condiii locale, infrastructur, mediul socio-economic,
@.2. -mplasarea +date i variante, descrierea amplasrii, consideraii1costul terenului,
infrastructura, pregtirea terenului, particulariti, costuri de investiie i de
ntreinere,
@.3. 9ondiii locale +uniti, for de munc, 1egislaie, faciliti, condiii de locuire
@.<. 2nfluene asupra mediului +populaie, infrastructur, aspecte ecologice,
&. Aspecte te1nice ale proiectului
..1. Planul general al proiectului +programul de producie, programul de aprovizionare,
te0nologia, ec0ipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale - variante,
..2. )copul proiectului
..3. 5e0nologia +natura, sursa, mi:loace de dobndire, variante, costuri de ac0iziie i
e!ploatare, capacitatea de rennoire a produselor i te0nologiilor pe durata de via a
proiectului,
..<. .c0ipamentul +date i variante, selectare, costuri investiie, producie, au!iliare,
servicii, stocuri de piese de sc0imb,
..?. Fucrrile de construcii +date i variante, selectare, costuri de investiie i de
e!ploatare,
%. Organizarea produc!torului i costurile indirecte
4.1. 9osturile pe centre de costuri +diagrame te0nologice, programe de producie i
capacitate, tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri,
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului ?D
4.2. 9osturi indirecte +selectarea i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere
costuri, c0eltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri,
<. %or(a de munc!
J.1. 4ora de munc +organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare
i de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de
selectare, costuri cu fora de munc productiv i neproductiv,
J.2. Personalul de conducere +structur, strategii i obiective, cerine de calificare,
disponibilul de personal de conducere,
F. <ra#icul de realizare a proiectului
W.1. @ate i activiti +stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea
aprovizionrii-furnizrii te0nologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor de
construcii, reglementarea finanrii, perioada de realizare, succesiunea logic,
constituirea administraiei, asigurarea forei de munc, reglementarea
aprovizionrii, obinerea avizelor, c0eltuieli preliminare
W.2. )electarea graficelor de realizare i a graficelor de timp +descrierea detaliat,
argumentare,
W.3. .stimarea costurilor planului de realizare a proiectului
I. Analiza #inanciar! i economic!
>. Concluzii i recomand!ri
.laborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape dup cum urmeaz6
8rganizarea ideilor proiectului
9ulegerea informaiilor te0nice i financiare necesare
Plasarea lor ntr-un cadru analitic
.laborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfura numai ntr-o
ec0ip multidisciplinar, n care informaiile solicitate n coninut s fie orientate pe specialiti.
-lturi de organizare, foarte importante sunt ns i structurarea informaiei, procesarea
adecvat a datelor i modul de prezentare. -cestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregtite
pentru a desfura activiti de analiz economic i de imagine, studiul de fezabilitate fiind
considerat, cele mai multe ori, un proiect n sine.
$esponsabilitatea revine managerului / conductorului de proiect sau consoriu / ec0ip
mult disciplinar, care trebuie s dein o minim e!perien n aceste activiti.
2.4.$. 0lanul de a/aceri
2.,.".1. &lemente de principiu
-vnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit i pregtit ,,pentru implementare*
,,Planul afacerii* are de obicei, o structur simplificat, necesitnd un volum mai redus de date i
de analize.
;inimal, urmtoarele aspecte trebuie precizate6
98G=2G#5 +orientativ,
1. $ezumatul
2. 2storicul i prezentul companiei
3. Produsele i serviciile
<. -naliza pieei
?. )trategia i planul de mar&eting
A. Planul de cercetare-dezvoltare
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului AE
B. ;anagement i organizare
C. Planul de lucru
D. .c0ipamente i uniti te0nologice
1E. Planul de finanare
-G.[. +uzual,
9urriculumNitae 1 pentru manager i principalele persoane implicate
Planul te0nologic
Planul privind piaa
5abele de calcul
"n continuare, sunt prezentate, n detaliu, referine care trebuie fcute la fiecare capitol.
1.+ezumatul
@enumit uneori ,,$ezumat i concluzii* +unele organizaii financiare l denumesc
prospect, deoarece nu trebuie s conin mai mult de 3-< pagini i trebuie s prezinte un coninut
unitar, fie prezentat, de obicei, independent, 1 include, pe scurt, punctele cele mai importante
ale planului de afaceri, cu accent pe urmtoarele aspecte6
a,. @escrierea afacerii +pe venit,
activiti principale
data nfiinrii
proprietarii / autorii afacerii
poziionarea pe pia
obiective
b,. Produse i servicii
produse, te0nologii, servicii
avanta:e fa de competitori
c,. 8portuniti de piaa i de afaceri
piaa int
mrimea i structura pieei
semnalarea oportunitilor
d, -specte financiare semnificative +proiecii,
vnzri
profit
flu! de numerar
principalii indicatori financiari
valoarea c0eltuielilor legate de investiie i sursele de asigurare
alte oportuniti financiare
2.Istoricul i prezentul companiei
-tunci cnd n proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independent
de cercetare-dezvoltare i un aplicator industrial, n centrul prezentrii va fi situat compania
care primete finanarea, deoarece aceasta este aceea care va rspunde de utilizarea banilor,
respectiv, restituirea acestora cu costurile aferente. @e cele mai multe ori prezentarea celuilalt
partener este la fel de important.
"n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele6
a,. Prezentarea societii
2storicul afacerii i cum s-a reuit
)ituaia prezent
9ine / ce a asigurat realizarea afacerii
-lte afaceri ale companiei
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului A1
Proprietarii companiei / acestei afaceri
Poziia financiar
=inta afacerilor
b, -facerea curent
@escriere
8biective
Produse
piee int
consumatori importani
poziia pe pia
procent de pia
alte avanta:e
c, Proprietari
activitate trecut i actualiti
d, Poziie actual
veniturile pe ultimii 3-? ani
profitul pe ultimii 3-? ani
activele pe ultimii 3-? ani
pasivele pe ultimii 3-? ani
indicatori financiari pe ultimii 3-? ani
e, 8biectivele afacerii +msurabile, - inte6
nivelul vnzrilor
rata de cretere
profitabiliti
cota de pia
". Produsele i ser-iciile
produse, te0nologii, servicii oferite
cum rspund nevoilor pieii +cererea pieei, avanta:ele ofertei,
descriere i specificaii +descriere general, trsturi principale, specificaii, utilizare,
cost de producie +manopera, materiale, colaboratori, alte c0eltuieli,
produse concurente +lista produselor concurente n prezent i n viitor, grupate dup
diveri parametri 6 pre, mod de utilizare, mrime, greutate, perioada de garanie, timp
de intervenie,
,. Analiza pie(ei
principalele caracteristici ale pieei interne +descriere general, mrime i tendine,
competiie, consumatori, mediul de afaceri,
principalele caracteristici ale pieei e!terne +descriere general, mrime i tendine,
competiie, consumatori, mediul de afaceri,
2. .trategia i planul de mar=eting
a,. Planul de punere pe pia, preul / costul, volumul vnzrilor
b,. )trategia
pieele int i segmentele vizate
strategia de desfacere
politica de pre
promovare i reclam
aliane strategice
poziia de adoptat fa de competitori
organizarea activitii de mar&eting
c,Puncte tari i puncte slabe
te0nologie6 performan, calitate, unicitate
mar&eting6 cota de piaa, distribuia, preul, imaginea
financiar6 resurse, stabilitate, riscuri
politica de firm6 mrime, anga:ai, aliane posibile
8. Planul de cercetare;dez-oltare
scop i obiective
descriere sumar
principalele activiti i agenda de lucru
riscuri i planuri de rezerv
c0eltuielile de cercetare - dezvoltare
D. Management i organizare
a, )curta prezentare a ec0ipei
poziie
responsabiliti
e!perien
educaie
b, 8rganizaia
structur
compartimente
linii de producie
comunicare i relaii
c, 8rganigram a consoriului / ec0ipei proiectului
H.Planul de lucru
a, Producie
structurarea
procesarea
necesar de ec0ipamente i consumuri de utiliti
principalele colaborri
furnizori
b, )ervicii
structura organizatoric
servicii i activiti
utiliti i ec0ipamente
furnizori
?. Utilit!(i i ec1ipamente
ec0ipamente, alte dotri i investiii
costurile de ac0iziie i e!ploatare
graficul de asigurare cu investiiile / dotrile necesare
1:. Planul de #inan(are
valoarea total a investiiei i a altor resurse necesare proiectului
sursa financiar
momentul alocrii resurselor
modalitatea de rambursare a resurselor
renumerarea corespunztoare a riscului asumat de resurse
Pentru realizarea ,,)tudiului de prefezabilitate*, sau a ,,Planului afaceri* este necesar
efectuarea unei analize financiare i economice care impune o ac0iziie i o prelucrare a datelor
respective, iar, la sfrit, formularea concluziilor.
"n cele ce urmeaz sunt prezentate modalitile de rezolvare a celor de mai sus.
2.<.3.2. -naliza financiar i economic
A. .etul de indicatori
#n proiect este orientat spre profit. )copul analizei financiare este s furnizeze factorilor
de decizie informaiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc
s-l finaneze. Pentru un iniiator care dorete s-i investeasc capitalul de risc n proiectul
propus, obiectivul de baz al analizei financiare este s determine dac i va genera un canal de
venit pe viitor, care s egaleze sau s depeasc costul de substituie al capitalului +gradul de
valorificare n cea mai bun alternativ,.
8biectivele analizei financiare sunt urmtoarele6
determinarea celei mai atrgtoare variante, dup evaluarea tuturor variantelor poteniale
privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune7
ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea c0eltuielilor pe timpul fiecrei
etape de e!ecuie a proiectului7
ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul
desfurrii operaiunilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor, serviciilor i
satisfacerea tuturor obligaiilor financiare +serviciul datoriei, n special,7
s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de recompensare a
investitorilor pentru riscul asumat.
-precierea viabilitii unui proiect se poate face pe mai multe planuri i anume6
pe baza ratei interne de rentabilitate financiar7
pe baz de indicatori financiari7
pe baza analizei pragului de rentabilitate7
pe baza analizei impactului economic general7
alte metode de analiz a riscului.
@e obicei, anumii indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.
3. +aportul -enituri I c1eltuieli actualizateO rata intern! de renta)ilitate
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului A<
a, @efiniie, mod de calcul
Niabilitatea financiar a unui proiect poate fi apreciat prin calculul urmtorilor
parametri6
1. venitului net actualizat +NG-,
2. rata intern de rentabilitate financiar +$2$4,
1. Nenitul net actualizat
Nenitul net actualizat Q NG- al unui proiect este dat de suma veniturilor +beneficiilor
nete actualizate. #n e!emplu este prezentat n tabelul de mai :os.
)e definesc urmtoarele6
+ata de actualizare folosit este costul de substituie al capitalului, e!primat n
procente din valoarea capitalului.
Costul de su%stituie al capitalului reprezint rentabilitatea potenial a investiiei
la care s-a renunat, prin anga:area capitalului n proiectul prezent. )e mai
numete i productivitatea mar%inal a capitalului& )e folosete ca o rat limit n
luarea deciziei de investiie.
+ata limit este rata de rentabilitate sub nivelul creia proiectele nu sunt
acceptate. 'anca ;ondial recomand o rat limit de 1EH.
(ormula de calcul a NG- este6
( ) ( )

= =
+
+
+
=
)
t
)
t
t
t t
t
t
i
* +
i
,
,-A
1 1
1 1
unde6
N
t
Q venitul net n anul t
2
t
Q costul de investiie
9
t
Q c0eltuielile de e!ploatare
i Q rata de actualizare + uzual, ntre D si 1?H, putnd avea valori pn la 2E-22H,
@ Q durata +ani, pentru care se face actualizarea, format din anii t Q 1,2,>,@
+nterpretare:@ac NG-\E, se estimeaz c proiectul poate fi acceptat.
.imite:
NG- reflect rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiiei
necesare. @e aceea, pot e!ista situaii cnd dou proiecte cu acelai NG- pot
necesita sume de investiii diferite.
@epinznd de rata de actualizare +i, aleas e!ogen, clasificarea proiectelor n
ordinea rentabilitii lor se poate modifica.
-plicaie - e!emplu de calcul al NG-6
/nitate de msur: milioane uniti valorice 0R1., 2/R1, /3) ele&' , preuri constante
Anul
Cost de
in-esti(ie
C1eltuieli de
e/ploatare
Total
Total
-enituri
%lu/ de
-enituri
nete
Venit net
actualizat
'VNA*
i P 2:Q
E 1 2 3 < ? A
1 3AA2 - 3AA2 - -3AA2 -3E?2
2 - 3?1A 3?1? <?3D M1E23 MB1E
3 - 3?1A 3?1A <AAB M11?1 MAAA
< - 3?1A 3?1A <BD? M12BD MA1B
? - 3?1A 3?1A <BD? M12BD M?1<
A - 3?1A 3?1A <BD? M12BD M<2C
B - 3?1A 3?1A <BD? M12BD M3?B
Total "882 21:?8 2,D2H 2H"8H "82H R2,:
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului A?
NG- Q 2<E \ E, deci proiectul se poate accepta.
2. $ata intern de rentabilitate financiar
9ea mai folosit metod pentru aprecierea viabilitii financiare a unui proiect este
calcularea ratei interne de rentabilitate financiar +$2$4,.
@efiniie6 $2$4 reprezint acea rat de actualizare pentru care ,-A Q 4
$ezolvarea ecuaiei urmtoare, avnd necunoscut factorul de actualizare i, ne ofer
valoarea $2$4. $ezolvarea ecuaiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin
ncercri.
( ) ( )
E
1 1
1 1
=
+
+
+

= =
)
t
)
t
t
t t
t
t
+
* +
i
,
#n proiect este acceptat din punct de vedere financiar dac6 $2$4 ] cu costul de
substituie al capitalului +rentabilitatea marginal,.
;ecanismul actualizrii flu!ului de venituri nete6
se alege o rat de actualizare arbitrar +e!6 1EH,, care se aplic tuturor valorilor cuprinse
n flu!ul de venituri nete7
dac suma valorilor actualizate este pozitiv, se alege o rat de actualizare mai mare i se
repet operaiunea pn cnd NG- devine negativ7
dup <-? ncercri se poate obine acea rat de actualizare pentru care NG- Q E +sau este
ce mai aproape de zero,.
1%servaii6
e!ist tabele cu factori de actualizare care uureaz mult calculele de actualizare7
de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul $2$47
pot e!ista cazuri cnd NG- Q E pentru mai multe valori ale lui i7 n aceste situaii se ia n
considerare valoarea cea mai mica a lui i pentru care G2G- este cel mai aproape de zero.
8 aplicaie n acest sens este data mai :os6
/nitate de msur: milioane uniti valorice 0R1., 2/R1, /3) ele&', preuri constante
Anul
%lu/ de
Venituri nete
VN actualizat
cu i P 1:Q
VN actualizat
cu i P 2:Q
VN actualizat
cu i P 2"Q
VN actualizat
cu i P 2,Q
E 1 2 3 < ?
1 -3AA2 -332D -3E?2 -2DBB -2D?3
2 M1E23 MC<? MB1E MABB MAA<
3 M11?1 MCA? MAAA MA1D MAE3
< M12BD MCB< MA1B M??D M?<2
? M12BD MBD< M?1< M<?< M<3B
A M12BD MB22 M<2C M3BEE M3?1
B M12BD MA?B M3?B M3EE M2C<
Total R1,2H R2,: R2 ;D2
;od de calcul6
332D
1E , 1
AA2 , 3
1EE
1E
1
AA2 , 3
1
= =
B1E
<< , 1
1E23
1EE
2E
1
1E23
2
+ = =
+
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului AA
ComentariuS
$2$4 se situeaz ntre 23H i 2<H, deci proiectul poate fi acceptat dac costul de
substituie al capitalului pentru proiecte din aceeai categorie de risc este egal sau mai mic dect
aceast valoare.
@up calcularea $2$4, de obicei se aplic un test / o analiz de sensibilitate ma:oritii
variabilelor. 8biectul acestui test este determinarea influenelor pe care modificarea ipotezelor
privind variabilele c0eie +costuri, beneficii, curba de nvare, variabile de timp, le e!ercit
asupra $2$4 a proiectului, deci cum este afectat viabilitatea proiectului de diferite scenarii.
Pe baza acestui test, analistul va putea s determine gradul de risc al proiectului pe baza
unor ipoteze diferite. .l va putea s determine destul de e!act punctele tari i slabe ale unui
proiect de investiie, testnd cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile.
C. Analiza pe )az! de indicatori #inanciari
2ndicatorii financiari sunt frecvent folosii, fiind calculai la nceputul analizei financiare,
n scopul facilitrii acesteia. .i se calculeaz pe baza 'ilanului, 'ugetului de venituri i
c0eltuieli i a 4lu!ului de fonduri.
2ndicatorii financiari se mpart n < categorii, conform recomandrilor 'ncii ;ondiale6
2. indicatori de lic0iditate
22. indicatori de solvabilitate
222. indicatori de gestiune
2N. indicatori de rentabilitate
4ormule de calcul, interpretare6
2. Indicatori de lic1iditate6
1. +ata lic1idit!(ii generale +9urrent $atio, +$
F
,
nte 5asivecure
circulante nte Activecure
R
.
/
=
unde6 Active curente / circulante cuprind:
numerar +disponibiliti bneti,7
sume debitoare +creane,7
stocuri
5asive curente cuprind:
sume creditoare +conturi de pltit,
mprumuturi pe termen scurt
.ic6iditatea e!prim capacitatea unei organizaii de a face fa datoriilor pe termen scurt
din activele curente.
+nterpretare: Pentru funcionarul bancar, rata lic0iditii generale indic mar:a pe care o
are firma pentru activele sale curente, pn n momentul n care apar dificulti n respectarea
obligaiilor curente.
$egula empiric6 $
F
Q 261
2. Testul acid +$ata lic0iditii reduse 7 ^uic& $atio, +$5-,
curente 5asive
3tocuri nte Activecure
R
.
=
+nterpretare:
)tocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizri +nu
pot fi transformate rapid n numerar,7 numrtorul reprezint disponibiliti
bneti7 numitorul reprezint disponibiliti pe termen scurt.
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului AB
-ceast rat este folosit de bncile comerciale. @ac este prea mica, este un
semn nesiguran pentru bncile care confer creditul.
Re%ula empiric: $5- ] 1. 5otui 161 este prea conservator ntr-un mediu afectat de
inflaie. )e agreeaz, de obicei, a valoare de 1.?.
22. 2ndicatori de solvabilitate
3. +ata datoriilor +@ebt $atio, +$@,
e 8otalActiv
ii 8otal)ator
R
)
=
unde6
5otal datorii Q pasive curente M ipoteci
5otal active Q active curente M active fi!e M active regularizoare
)olvabilitatea e!prim capacitatea unei organizaii de a-i onora obligaiile fa de teri
din activele sale.
2nterpretare6 $
@
9 1
<. +ata de sol-a)ilitate +Fong @ebt to .SuitR, +$s,
ial *apital3oc
termen.un% :mprumutpe
R
3
=
unde6
9apital social Q 9apital subscris M Profit reinut
+nterpretare:
9nd se e!prim sub form de coeficient, indic ponderea datoriei pe termen lung n
capital total.
?. +ata de acoperire a acti-elor #i/e +4i!ed 90arge 9overage, +$--,
$
--
indic de cte ori valoarea activelor fi!e nete acoper suma mprumuturilor la
termen.
un% ipetermen. :mprumutur
-ete Active(i#e
R
AA
=
unde6
-ctive fi!e nete Q Naloarea activelor fi!e - -mortizare
A. +ata de acoperire a ser-iciului datoriei +@ebt )ervice 9overage, +$@-,
.ste singurul indicator care trateaz solvabilitatea proiectelor. 2ndic de cte ori
ncasrile din operaiunile firmei, nainte de plata dobnzilor, acoper serviciul datoriei +ratele
anuale ale mprumuturilor M plata dobnzilor aferente,.
$
@-
poate fi calculat6
a, nainte de impozitare
b, dup impozitare
a,.
lung tenmen pe ilor mprumutun a rambursare de $ata @ob_nzi
dobnzii a i r impozitelo plata de nainte e funcunci din net Nenit
+
=
.
R
b,.
lung tenmen pe ilor mprumutun a rambursare de $ata @ob_nzi
dobnzii a i r impozitelo plata dup e funcunci din net Nenit
+
=
.
R
+nterpretare:
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului AC
1 tendin descresctoare a R
)A
poate indica: o conducere ineficienta sau previziuni
prea optimiste&
!!!. Indicatori de gestiune
B. Viteza -5nz!rilor '-verage 9ollection Period, +N
N
,
N
N
se e!prim n zile i se calculeaz cu formula de mai :os, dup cum urmeaz6
afaceri de cifr_ / zilnice medii Nnz_ri
creanr / debitoare )ume
=
AA
R
-cest indicator reflect6
eficiena conducerii din punct de vedere al plii i ncasrii datoriilor7
politica de creditare a companiei fa de clieni innd cont de durata medie de ncasri a
creanelor
+nterpretare:
@ac N
v
; 2 luni, activitatea de plata a datoriilor de ctre societate este critic, deci s-ar
putea ca societatea s fie nevoit s apeleze la mprumuturi suplimentare.
C. Viteza de rota(ie a stocurilor +2nventorR 5ournover, +$s,
$
)
e!prim viteza cu care o societate i rotete stocurile necesare, pentru a susine un
nivel dat de eficien6
.!ist 2 formule de calcul6
a,.
3tocuri
,<nz<n
R
3
=
b,.
lui <rritulA 3tocul.a3f
ndute rfurilor,< ,aloarea=a
R
3
=
?. 0urata medie de stocare '.r*
2ndic numrul mediu de zile de stocare
, + ln ,=> ice ii>i ,<nz<nzr
3tocuri
3
>
=
unde6
3AE
nduteAnual rfurilor,< ,aloarea=
,=> =
1E. Viteza de rota(ie a acti-elor totale +5otal -ssets 5urnover, +$-,
e 8otalActiv
,<nz
R
A
=
11. Controlul c1eltuielilor administrati-e +99-,
nzzril ,aloarea,<
?enerale e,<nzare@, istrative) uieliAd 8otal*6elt
*
*A
min
=
+nterpretare:
90eltuielile administrative, de vnzare i generale, pot fi considerate ca fi!e sau
apro!imativ fi!e. Pentru un spor de vnzri de 1EH, c0eltuielile administrative trebuie s
creasc, de regul, doar cu <H.
+,& 2ndicatori de rentabilitate
12. MarEa de pro#it '+enta)ilitatea -5nz!rilor* 'MP* 'Pro#it Margin on .ales,
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului AD
1EE
Pr
=
,<nz<n
ofit-et
=5
13. +enta)ilitatea capitalului social 'sau a capitalului total* +$etum on .SuitR / Get
%ort0, +$es,.
.ste unul din cei mai importani indicatori folosii de proprietarii unei firme la luarea
unei decizii de investiie.
, +
Pr
8otal sau*apital ial *apital3oc
ofit-et
R
*3
=
1<. $entabilitatea activelor totale +$-5 7 $eturn on 5otal -ssets,6
1EE
2m int Pr
=
e 8otalActiv
zilor 5lata)ob<n pozitare@o e)e ofit:na
R
A8
E2emplu3
Pe baza cifrelor din bilan, bugetul de venituri i c0eltuieli, flu!ul de fonduri ale unei
societi, se calculeaz indicatorii financiari prezentai anterior.
.!emplu de calcul al indicatorilor
Indicatori #inanciari6
2. +ndicatori de lic6iditate
1& $ata lic0iditii generale6
ori R
.
1 , 2
2EE
<2E
= = ori R
.
2 , 3
1B2
?<A
= =
A& 5est acid6
ori R
8A
2 , 1
2EE
1CE <2E
=
=
ori R
8A
D , 1
1B2
22A ?<A
=
=
22. +ndicatori de solvabilitate
3& $ata datoriilor6
ori R
)
<< , E
12AE
3AE 2EE
=
+
=
ori R
)
3A , E
131A
3EE 1B2
=
=
=
B& $ata de solvabilitate6
ori R
3
< , ?1 1EE
BEE
3AE
= =
ori R
3
? , 3? 1EE
C<<
3EE
= =
C& $ata de acoperire a activelor fi!e nete6
ori R
AA
3 , 2
3AE
C<E
= = ori R
AA
A , 2
3EE
BBE
= =
D& $ata de acoperire a serviciului datoriei
a& nainte de impozitare6
ori R)A ? , 2
AE ?E
2CE
=
+
=
ori R)A A , 3
AE ?<
<1<
=
+
=
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului BE
b& dup impozitare6
ori R)A 3 , 2
AE ?E
?E AE 1<E
=
+
+ +
=
ori R)A C , 2
AE ?<
?< BE 1D<
=
+
+ +
=
+++& +ndicatori de %estiune
E& Niteza vnzrilor6
zile
zile
,
,
AB
3AE
EEE . BEE
EEE . 13E
= = zile
zile
,
,
AE
3AE
EEE . DEE
EEE . 1?E
= =
F& Niteza de rotaie a stocurilor6
ori R
3
C , 1
1AE
32E
= = ori R
3
A , 1
22A
32E
= =
G& @urata medie de stocare6
zile
zile
3
>
2E2
3AE
EEE . 32E
EEE . 1CE
= = zile
zile
3
>
222
3AE
EEE . 3AA
EEE . 22A
= =
14& $otaia activelor totale6
ori R
A
A , E
12AE
BEE
= = ori R
A
B , E
131A
DEE
= =
11& 9ontrolul c0eltuielilor administrative6
ori *
*A
1<
BEE
1EE
= =
ori *
*A
13
DEE
12E
= =
+,& +ndicatori de rentabilitate
1A& ;ar:a de profit6
H 2E 1EE
BEE
1<E
= =
p
= H 22 1EE
DEE
1D<
= =
p
=
13& $entabilitatea capitalului social6
H 2E
2EE ?EE
1<E
=
+
=
*s
R H 23
3<< ?EE
1D<
=
+
=
*s
R
1B& $entabilitatea activelor totale6
H 1B
12AE
22E
= =
A8
R H 2E
131A
3<<
= =
A8
R
0. Analiza economic!
-naliza economic reprezint evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naionale,
spre deosebire de analiza financiar, care este n fapt tot o analiz economic, dar din punct de
vedere al iniiatorului proiectului.
$ezultatele analizei economice trebuie s ofere rspunsuri la trei ntrebri6
Proiectul se afl ntr-un sector prioritar al economieiT
9ontribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectivT
Proiectul ofer avanta:e economice suficiente care s :ustifice alocarea unor resurse
financiare deosebite ale finanatorului, respectiv ale economieiT
Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie s contribuie, per
ansamblu, la creterea venitului net actualizat, contribuie msurat cel mai frecvent pe baza
indicatorului rata intern de rentabilitate economic +$2$.,. 9ondiia acceptrii proiectului este
ca $2$. s fie mai mare dect costul de substituie al capitalului din sectorul economic
respectiv.
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului B1
"n unele cazuri, indicatorii eficienei economice pot fi abordai prin comparaie cu
indicatorii macroeconomiei, ca de e!emplu6
gradul de utilizare a mi:loacelor fi!e
cifra de afaceri raportat la investiie
productivitatea medie per anga:at
venitul net per anga:at
consumul mediu de materii prime sau de utiliti pe unitatea de produs sau pe cifr de
afaceri
emisia de factori poluani pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri
&. .ta)ilitatea proiectului la -aria(ia #actorilor de mediu
-naliza stabilitii +sensibilitii, proiectului se poate realiza prin nlocuirea valorilor
unor indicatori n formulele de calcul cu alte valori, dezavanta:oase i innd cont de profitul
obinut ca rezultat net al e!erciiului financiar. #zual, analiza de sensibilitate se realizeaz n
ipoteza urmtoarelor variaii6
scderea ncasrilor7
reducerea comenzilor7
creterea costurilor de operare7
creterea costurilor de investiie7
efecte combinate.
2.,.".". Ac1izi(ia i prelucrarea datelor
1. 0ate i surse
@atele i sursele de baz care pregtesc i fundamenteaz studiul de fezabilitate / planul
de afaceri pot fi considerate urmtoarele6
factor de actualizare, inflaie, preturi din publicaiile de statistic, pres, publicaii de
specialitate7
capacitatea pieei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurena din publicaiile de
statistic, pres, publicaii de specialitate, studii de ramur, studii specializate,
rapoarte de societate, cotaii bursiere, materiale promoionale de societate, firm ele.7
programe de producie, capacitatea productorului7
diagrame i planuri ale proiectului 7 n funcie de comple!itate 1 din proiecte de
specialitate +plan general, diagrame de flu!uri, planuri te0nologice, diagrame
transport, consumuri te0nologice, organigrame, desene, mac0ete,7
costuri de producie i pentru servicii +centre de costuri,, costuri de cercetare, costuri
de comercializare, costuri de administrare7
costuri de investiie +oferte ale furnizorilor, comparaii, asimilri, devize,7
durata de via a proiectului 7 estimri, diagrame ele.7
bilanul, situaia veniturilor i c0eltuielilor, flu!ul de venituri nete +n forme diferite
de cele din legea contabilitii n vigoare,.
@eosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de
bun calitate este e!istena unor studii preliminare cum ar fi6 studiu de pia, studii de impact,
studiu de mediu, evaluri ale activelor e!istente ele.
8binerea finanrii depinde ntr-o mare msur i de asigurarea unor elemente de
prote:are a finanatorului, cum ar fi valoarea ga:urilor imobiliare, sigurana contractelor
comerciale.
-ceste elemente, c0iar dac nu apar distinct n lucrare, constituie elemente ale dosarului
de finanare. "n cazul finanrii publice nerambursabile, msurile de preluare a riscului sunt
specifice ca de e!emplu6 cofinanarea, competiie public desc0is, o monitorizare mai strns,
controale post-finanare.
2.Procesare
#tilizarea eficienta a datelor impune procesarea n sensul concentrrii informaiilor
coninute, dar i a facilitrii prezentrii i analizei. "n acest scop, pentru realizarea analizei
financiare, urmtoarele tabele de prezentare vor fi incluse n studiu6
costul de investiie, structurat pe categorii de c0eltuieli i pe perioada anga:rii
acestora
c0eltuielile de e!ploatare, pe structur i evoluie
structura capitalului circulant
planul de finanare
bilanul +simplificat,
bugetul de venituri i c0eltuieli +simplificat,
flu!ul de fonduri +simplificat,
".Interpretare
2nterpretarea va trebui fcut n sensul evidenierii avanta:elor identificate, cu precizarea
factorilor ce pot afecta irurile de valori pe care sunt construite rationamentele. 5ermenii de
comparaie alei vor fi, pe cat posibil, din sfera informaiilor publice, verificabile.
2.,.".,.%ormularea concluziilor
4ormularea concluziilor se va face ntr-o form concis, dar suficient acoperit
informaional. )e recomand ca structura capitolului n care se formuleaz concluziile s permit
citirea independent. "n acest sens, coninutul minimal poate fi urmtorul6
natura proiectului de afaceri
locul unde se aplic i n folosul cui
cine l aplic i cu ce resurse
condiiile te0nice i te0nologice favorizante
aspecte eseniale privind piaa i comercializarea
estimri ale principalelor flu!uri financiare relevante pentru proiect +venituri, profit,
dividende, investiii ele.,
evaluarea riscurilor i principalele msuri de prevenire
propunerea privind valorificarea proiectului, incluznd prezentarea riscurilor
principale i recuperarea de ctre finanator a investiiilor.
2.2. Managementul prin proiecte
2.4.1. Caracterizarea managementului prin proiecte
9reterea rolului produselor, te0nologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti
economice profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi
comerciale i alte structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului
acestora. 9a urmare, n conceperea i realizarea procesului de management intervin modificri
menite s asigure conceperea i asimilarea rapid de noi produse, te0nologii, servicii ele. "ntre
elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific
de adaptare a conducerii la amploarea i ritmul actual de manifestare a progresului te0nico-
tiinific i competiiei globalizate.
;anagementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de
aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme
comple!e precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi
game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiai structuri
organizatorice, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralela cu structura
organizatoric formal.
Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un
management prin proiecte adecvat.
9aracteristicile eseniale ale unui proiect n cazul n care ntr-o structur organizatoric se
utilizeaz managementul prin proiect sunt urmtoarele6
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie
cu producia de mas sau de serie mare caracterizat prin cantiti apreciabile din
fiecare produs al gamei sortimentale. 4olosind rezultatul unui proiect, se poate trece
la producie de mas sau serie mare cu anumite adaptri specifice7
n general, nu e!ist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui
realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea e!istent n cadrul
produciei de mas, serie mare, mi:locie sau mic7 ulterior produsul rezultat al
proiectului poate cpta o dezvoltare la scar larg cu adaptrile cuvenite.
materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea
ca, frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror
rezultate s se integreze n ansamblul proiectului n curs de realizare7
diversificarea i comple!itatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de
diferite specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe
compartimente ale structurii organizatorice respective7
spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un
obiectiv ma:or reprezentndu-l nsi reducerea la ma!imum a duratei de realizare i
implementare ct mai rapid pe pia a produsului sau serviciului care rezult din
proiect7
dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate n realizarea
proiectului este necesar stabilirea cat mai detaliat, n avans, a operaiunilor i
termenelor de e!ecutare7 noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i
intens a pieei, dificultile i restriciile temporale fac e!trem de dificil ntocmirea
de planuri i programe realiste detaliate pe termen lung, ceea ce se reflect i n
necesitatea adaptrii lor n funie de evoluia realizrii proiectului7
proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz
paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii.
2.4.2. 5ariante organizatorice de management prin proiecte
Nariantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de a serie
de parametri, dup cum urmeaz6
amploarea proiectului7
noutatea proiectului7
perioada de realizare a proiectului7
numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice7
distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice7
caracteristicile climatului de munc7
personalitatea managerului de proiect.
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului B<
$eflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte a reprezint
variatele modaliti organizatorice adaptabile. "n funcie de caracteristicile organizaionale
principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice6
managementul prin proiecte cu responsabilitate individual7
managementul prin proiecte cu stat ma:or7
managementul prin proiecte cu structur mi!t.
8ricare din aceste variante organizatorice implic e!istena i funcionarea unei structuri
organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d
consisten organizrii de tip matriceal. -ceast structur organizatoric paralel are o durat de
viaa limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.
a. Management prin proiecte cu responsa)ilitate indi-idual!
;anagementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin
atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur
ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se spri:in pe
responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii.
-cest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avanta:ele reducerii la
minimum a c0eltuielilor cu personalul i folosirea e!perienei lucrtorilor i specialitilor
societii.
9oncomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i
dezavanta:e ma:ore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate
corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu
prioritate de cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. -lt dezavanta: const n
nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea
sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a negli:rii e!ecutrii sarcinilor
aferente proiectului. @at fiind aceste dezavanta:e, acest mod de organizare a managementului
prin proiecte este folosit ntr-o proporie mai redus, de obicei cnd e!ist un personal foarte bun
n ntreprindere, care a mai participat i la realizarea altor proiecte.
). Management prin proiecte cu stat maEor
"n cazul acestei modaliti organizatorice, diri:area ansamblului aciunilor implicate de
realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se
ocup n e!clusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie-conducere. @e reinut c
membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru
efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la a:utorul specialitilor din compartimentele societii,
desemnai n prealabil de conducerea acesteia.
9alitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena
colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. 2deal este ca n colectiv s fie
atrase cadre att din societate, cat i din afara ei. )pecialitii din structura organizatoric cunosc
mai bine problemele i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca
depus, mai dispui pentru latura de rutin a activiti i mai puin pentru latura inovaional.
)pecialitii din afara unitii prezint avanta:ele unei abordri obiective, posedrii altor
e!periene, sensibilitii sporite pentru inovaie, dat fiind noul conte!t n care acioneaz.
c. Management prin proiecte cu structur! mi/t!
-ceast variant organizatoric const n e!istena conductorului de proiect i a
colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific.
$eprezint o mbinare a procedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd
ntr-o anumit msur att avanta:ele, ct i dezavanta:ele acestora. Fa fel ca i precedenta
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului B?
modalitate organizatoric, managementul prin proiecte cu structur mi!t este utilizat cu a
frecven ridicat.
Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand
urmtoarele6
colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i opera-
ionale ale societii7
conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale i
operaionale crora le sunt subordonai nemi:locit specialitii implicai n realizarea
proiectului7
definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor
urmrite, stabilirea amplorii proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n
realizarea sa, evidenierea zonelar delicate unde trebuie actionat cu pruden i formarea
criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale7
definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare
utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competenei i responsabiliti pentru
managerul proiectului i componenii ec0ipei de proiet, stabilirea mrimii i competenei
statului ma:or ele.7
desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i
a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului7
pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin
prezentarea noului sistem i a avanta:elor sale tuturor componenilor compartimentelor
implicate7 o atenie ma:or se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale
ntreprinderii n vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea realizrii
lui7
implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor
prevzute i e!ercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor la
proiect7
stabilirea modalitiior de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii
proiectului difereniat, pentru verificarea timpilor de e!ecuie, a c0eltuielilor i a
rezultatelor pariale i finale.
2.4.$. Etapele managementului prin proiecte
-vnd n vedere particularitile prezentate mai sus, se pun n eviden urmtoarele etape
de desfurare a managementului prin proiecte6
I. 0e#inirea proiectului
Proiectul foarte comple!, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de
vedere6
precizarea principalelor obiective
determinarea amplorii proiectului
precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului +posturi,
compartimente funcianale i operaionale ele.,7
stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II. 0esemnarea conduc!torului de proiect
;anagerul de proiect are o misiune e!trem de important pe intervalul de timp solicitat
de realizarea proiectului. @e accea el trebuie s rspund unor cerine de competen
profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de
cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare.
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului BA
III. .ta)ilirea colecti-ului de proiect
9olectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din
compartimentele societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de
unde necesitatea implicrii nemi:locite a conductorului de proiect n constituirea sa.
9omponenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotinte, caliti i aptitudini
profesionale deosebite. Gu vor lipsi ingineri, economiti, sociologi, alte tipuri de specialiti
necesari, n funcie de tipul proiectului, te0nicieni, maitri i muncitori, insistndu-se la nceputul
proiectului pe aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe
contribuia practicienilor.
IV. Alegerea -arian(ei organizatorice
-legerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se
realizeaz n funcie de6
amploarea proiectului7
intensitatea inovaional a acestuia7
durata de realizare7
volumul i comple!itatea proceselor de munc solicitate7
volumul, comple!itatea i diversitatea resurselor anga:ate7
competena profesional i managerial a personalului societii7
V. Precizarea modalit!(ilor de control
Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control6
controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare7
controlul economic +ncadrarea n costuri,7
controlul de calitate +e!0austiv sau selectiv,.
VI. +ealizarea proiectului
.ste etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate
realizrii proiectului, n conte!tul organizatoric specific versiunii de management.
)unt derulate lucrarile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i
aptitudinile managerului de proiect, ct i ale specialitilor colectivului de proiect.
VII.%inalizarea proiectului i dizol-area ec1ipei de proiect
"n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, dar
managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau
sancionrii celor implicai nemi:locit n derularea proiectului. )e trag concluzii pentru
desfuarea unor activiti viitoare n cadrul societii i n cadrul altor proiecte.
@up aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n
structura organizatoric a societi.
2.4.4. "vanta6ele utilizrii managementului prin proiecte
)istemul de management pe baz de proiecte prezint multiple avanta:e, n special
raportate la problemele cu un tot mai pronunat caracter comple! i inovaional cu care
organizaiile contemporane se confrunt.
.!periena a demonstrat c managementul pe baz de proiecte reprezint cel mai adecvat
cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu a:utorul abordrilor de
management de tip clasic. Gu ntmpltor, acest sistem a fost conceput i utilizat pentru prima
oar de G-)- n realizarea rac0etei spaiale pentru misiunea -P8F8.
)e pun n eviden urmtoarele avanta:e6
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului BB
pasibilitatea rezolvrii unor probleme comple!e, n intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare7
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante sc0imbrii i
eficienei organizaionale7
facilitarea contactelor de specialitate +te0nice, tiinifice, manageriale, ntre
componenii ec0ipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii
respective i ale altor societi7
crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti.
;anagementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai practice pentru
descoperirea i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee
concureniale dinamice i globalizate.
2.4.4. ezavanta6ele utilizrii managementului prin proiecte
)e pun n evident urmtoarele6
dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile
impuse de proiect, ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune7
apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea
proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal7
apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice
managementului prin proiecte7
apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i
componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. -ceste situaii conflictuale
se manifest n legatura cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia
colectivului de proiect, precum i cu raporturile derulate pe parcursul realizrii
proiectului ntre structura organizatoric formal i structura organizatoric a societii
virtuale care utilizeaz managementul prin proiecte.
2.8. Autoe-aluarea i e-aluarea proiectului
2.7.1.Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerii de proiect
-utoevaluarea propunerii de proiect are drept scop o verificare preliminar de ctre
consoriul proiectului a ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de
propunere s fie eligibil i s se ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctre structura
finanatoare. )e prezint mai :os principalele caracteristici care vor fi analizate. @ac la o singur
intrebare este un rspuns negativ, propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i
trebuie refcut la domeniul respectiv.
a* O)iecti-e
)unt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului
estimat n proiect +obiective, rezultate anuale,T
)* Planul de lucru
)unt pac0etele de lucru i fazele clar definite7 sunt metodele de lucru
clar prezentateT
.!ist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pac0etele de lucru
i fazeT
)unt raporturile prezentate n concordan cu planul de lucru al proiectuluiT
0A NU
0A
0A NU
NU
NU 0A
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului BC
)unt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n cadrul
proiectului +cel puin un raport pentru fiecare faz,T
)unt elementele de referin identificate i permit identificarea clar
a rezultatelor de obinutT
)unt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor proiecte naionale
/ intenaionale n curs de derulare sau terminateT
-ctivitile prevzute sunt n conformitate cu normativele europene i
intenaionale e!istente sau care sunt prevzute a se dezvoltaT
@ac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta puternic condiiile
de munc, mediul social i ecologic, sunt aceste probleme luate destul n
considerareT
)unt prezentate organigramele P.$5 i J-GG5T
c* Managementul Proiectului
.ste adecvat i eficient sc0ema de management propus pentru proiectT
)unt prevzui conductori pentru pac0etele de lucru i au responsabiliti
bine definiteT
.!ist suficient :ustiticare din punct de vedere al compotenelor persoanelor
implicate n managementul proiectuluiT
)unt costurile pac0etului de lucru pentru managementul proiectului distribuite
n mod realist +ma!. 1EH, T
d* &/ploatarea rezultatelor
)unt clar definite din punct de vedere al valorii adugate fa de produsele
e!istente, obiectivele produsului de realizat n proiect cu identificarea posibililor
utilizatori finali ai produsului proiectului i anselor de succes pe pieele intT
.!ist o cunoatere e!plicit a pieelor poteniale i a concurentilor +sc0eme
statistice, analiza de pia ele.,T
)unt descrise mecanismele necesare pentru a asigura e!ploatarea rezultatelor
proiectului sunt de un produs pe canalele de distribuie ale partenerilorT
.!pliciteaz clar planul de e!ploatare modul de implementare al rezultatelor
proiectului n cadrul strategiei companiilor consoriului utiliznd un plan
te0nologi
de implementareT
)unt luate n considerare n mod adecvat drepturile de proprietate intelectual asupra
rezultatelor proiectuluiT
e* 0iseminarea in#ormatiilor
.!ist o descriere clar a activitailor de diseminare a informaiilor
+metode folosite, ci de diseminare, evenimente tiinifice, publicaii,
te0nologia informaiei, transfer te0nologic ele.,T
2.7.2.Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte
.tapa de evaluare a propunerilor de proicete este deosebit de important, ntruct de ea
depinde e!istena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect
0A NU
NU
0A
0A
0A
0A
0A
0A
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU 0A
0A
0A
0A
0A
0A
0A
0A
NU
0A
NU
NU
NU
NU
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului BD
ctigat, deci care se va derula. "n decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare
aspect al proiectului.
)e pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect6
a, autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect 1 dac proiectul abordeaz n
mod structural o tem care poate fi ctigtoare +consoriul proiectului,
b, autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect +consoriul proiectului,
c, evaluarea propropunerii proiectului +finanator,
d, evaluarea eligibilitii proiectului7 condiii minimale de admitere +finanator, e!peri
independeni,
e, evaluarea te0nic a propunerilor de proiect eligibile +finanator, e!peri independeni,
f, rapoarte de evaluare +finanator, e!peri independeni,
g, evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile +finanator, e!peri independeni,
0, rapoarte de evaluare +finanator, e!peri independeni,
i, selectarea propunerilor de proiect ctigtoare +finanator,
:, negocierea i contractarea proiectelor +finanator 1 consoriu proiect,
8peraiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asistena de specialitate
+bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui ele.,. Propunerile de proiecte se evalueaz
de ctre 3 e!pei independeni selectai din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii
specifice programului.
9riteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe
pagina (eb a finanatorului.
$ezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup apro!imativ 3 luni de la
termenul limit de depunere a proiectelor.
Fa evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urmtoarele C criterii de principiu6
1. 9alitatea tiinific i te0nic i inovarea.
2. Naloarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare.
3. 9ontribuia la obiectivele sociale.
<. @ezvoltarea economic i perspectivele tiinifico-te0nice.
?. $esurse, parteneriat i management.
"n manualul de evaluare a programului i subprogramului e!ist o gril de evaluare
specific pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus.
9riteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
.valuarea trebuie s acopere de obicei ase aspecte din proiect6 te0nic, economic,
comercial, financiar, gestionar i organizatoric.
"n domeniul te0nic se stabilete cu certitudine c toate soluiile analizate i propuse de
utilizat au facut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile te0nice
adecvate.
Proiectele te0nice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe
baza raportului costuri 1 beneficii7 o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
9u prile:ul analizei definitive a soluiior te0nice, sub aspect economic, se caut i
stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global +naional, al 9omunittii .uropene
ele., de dezvoltare, mai e!act, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o
prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii sau a structurii interstatale respective.
-spectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. "n acest caz,
se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare-cumprare, cererea pentru
produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii
prime, for de munc ele.
Nnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze6 localizarea pieei de desfacere,
competitivitatea anticipat innd seama de productorii e!isteni, poteniali, locali sau strini,
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului CE
veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii, costurile anuale estimate din
promovarea vnzrilor i din comercializare.
-spectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou
laturi distincte6 analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit
cu mprumuturi valoarea proiectului.
.valuarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suflcient de rentabil
pentru finanator, dac se obine profit.
.valuarea financiar se face n dou etape6
Prima etap +studiul de fezabilitate, const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu
ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a ec0ipamentelor
necesare. -naliza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte
de a se introduce obligaiile financiare i fiscale.
- doua etap const n analiza financiar detaliat +planul de afaceri,, ce se face cu
ocazia elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. .a are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele
mprumutate. @e data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare,
impozitele pe profit, ta!ele vamale ele.
"n analiza gestiunii se au n vedere competena ec0ipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum i competena societii n structura creia se afl ec0ipa de proiect.
"n analiza structurii administrative a ec0ipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie
pentru administrarea afacerii.
@up terminarea evalurii, comisia de evaluare intocmete raportul de evaluare.
9onform standardelor profesionale, un evaluator este o persoan cu o bun reputatie care6
1. - obinut o calificare corespunzatoare de la o instituie de nvmnt / instituie
recunoscut sau o calificare universitar ec0ivalent7
2. -re o e!perien corespunzatoare i este competent s evalueze proiectul n domeniul sau
de activitate.
"n afara acestor condiii care asigur intrarea liber n cadrul profesiei, evaluator poate fi6
persoan care este membru deplin al unei asociaii profesionale recunoscute, ce se
ocup cu evaluarea proiectelor7
o persoana nominalizat de o autoritate cu statut ec0ivalent.
)tandardele profesionale recunosc urmtoarele poziii ale evaluatorului, n raport cu
consoriul unui proiect6
consultant - este cea mai ntlnit situaie i anume cnd un partener
anga:at ntr-un proiect solicit o opinie calificat din partea unei societi sau a unei
persoane specializate cu privire la valoarea proiectului care s constituie baza de
negociere. "n acest caz, rezultatul poate fi o evaluare subiectiv ntruct evaluatorul ar
putea s ina cont de interesele consoriului / clientului su.
ar)itru - atunci cnd evaluatorul este solicitat simultan, pe aceast
poziie, de toi participanii la proiect. "n acest caz, rezultatul va fi o evaluare
obiectiv, n sensul c evaluatorul va ine cont de interesele tuturor partenerilor, c0iar
dac acestea sunt contradictorii.
e/pert neutru 'independent* - atunci cnd evaluatorul este solicitat de
o instan :udectoreasc sau alt instituie cu statut ec0ivalent +autoritate financiar
finanatoare, o structur organizatoric de direcionare a cecetrii i dezvoltrii,
autoritate fiscal, s evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale,
fiscale sau de cercetare-dezvoltare. "n acest caz, rezultatul va fi o evaluare
independent, n sensul c evaluatorul nu va ine cont de interesele niciuneia din pri.
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului C1
2.7.$.Criterii8 mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte
.valuarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluate, care sunt6
criterii generale de evaluate, valabile pentru toate tipurile de proiecte7
criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
2.8.".1. Criterii generale de e-aluare
1. 9onformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie
2. 9redibilitatea i fezabilitatea proiectului6
*alitatea mana%ementului de proiect:
e!periena i competena conductorului de proiect6 tiinific, te0nic,
managerial7
organizarea i planificarea proiectului6 structura, etape i resursele necesare7
claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri7
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea
rezultatelor7
*ompetena ec6ipei de lucru:
nivel de pregtire i e!perien corespunztoare i necesar realizrii proiectului7
Asi%urarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:
partenerii s aib dotarea +baz material, necesar i suficient pentru realizarea
proiectului7
partenerii s aib posibibitatea utilizrii i altor baze materiale la alte organizaii
economice i / sau instituii7
credibilitatea financiar a unitilor participante.
3. -naliza i evaluarea costurilor6
Givelul costurilor totale, de etap, pe activiti ele.
.ficiena costurilor / rezultate.
2.8.".2. Criterii speci#ice de e-aluare
1* Calitatea tiin(i#ic! 9 te1nic! a propunerii
gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse7
caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale /
europene cone!e +corelarea / e!cluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte
similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale / europene,7
contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate7
caractetul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect7
gradul de noutate / originalitate a soluiilor, metodelor i instrumentelor de lucru
propuse7
nivelul parametrilor de performan i calitate ai solutiei propuse7
gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor
corespunztoare de nivel european sau intemaional +calitate, mediu, risc ele.,7
planul de e!ploatare i / sau difuzare a rezultatelor.
2, 3ene#icii economice directe estimate pentru agen(ii economici participan(i
'poten(ialii produc!tori 9 utilizatori*6
contribuia previzibil la mbunatirea poziiei pe piaa a unitilor economice
participante7
contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor
economice participante7
creterea cifrei de afaceri i a profitului7
creterea capacitii proprii de proiectare-dezvoltate de produs7
dezvoltarea capacitii te0nologice i creterea productivitii7
dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor si cretetea competenei te0nice a
personalului7
modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de
alocare i utilizare a resurselot umane i materiale7
atingerea standardelor internationale de calitate i de mediu.
". Impactul economic$ social i asupra mediului
,. Criterii pri-ind acti-it!(ile structurale 'dac! este cazul$ op(ional 6n #unc(ie de
#inan(ator*
proiect de mare comple!itate7
valorificarea direct a unor soluii e!istente, dezvoltate i testate anterior7
realizarea proiectului n termen ct mai scurt7
participarea n asociere a colectivelor de cercetare din instituie i univetsiti7
atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti7
e!istena i promovarea colaborrilot intetrationale n spri:inul realizrii
obiectivelor proiectului.
?. Contri)u(ia la e#icientizarea utiliz!rii resurselor umane i materiale 6n scopul
realiz!rii o)iecti-elor proiectelor6
optimizarea sc0imbului de observaii ntre participanii la program7
identificarea i alocarea optim a resurselor umane i materiale7
corelarea i sincronizarea activitilor desfurate n program.
8. Impactul asupra mediilor tiin(i#ic$ te1nologic$ economic
stimularea formrii de nuclce / retele de competen tiinific i te0nologic7
perspectiva de dezvoltate n continuare a cercetrii n domeniu7
creterea capacitii de absorbie a mediului economic6 perspectiva de valorificare
a rezultatelor.
D. Perspecti-a #orm!rii de noi parteneriate
H. Calitatea #acilit!(ilor i ser-iciilor o#erite
?. Contri)u(ia #acilit!(ilor i ser-iciilor o#erite la realizarea o)iecti-elor
programului
1:. Contri)u(ia #acilit!(ilor i ser-iciilor o#erite la dez-oltarea domeniului 9
domeniilor de cercetare;dez-oltare -izate de program 'pe plan intern$ pentru
integrarea pe plan interna(ional*
2.8.".".Modul de e-aluare a propunerilor de proiecte
.valuarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale i
specifice stabilite.
4ormularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fiei de evaluare specific
fiecrui tip de proiect, dat ca model demonstrativ n Ta%elul 2.1.
)electatea propunerilor se face n ordinea puncta:ului obtinut pe baza criteriilor de
evaluare.
PunctaE
ma/im
1. Con#ormitatea cu con(inutul tematic 9 o)iecti-ele scoase la competi(ie 2
2. Credi)ilitatea i #eza)ilitatea proictului 2:
9alitatea managementului de proiect H
e!periena i competena conductorului de proiect6 tiinific, te0nic, managerial 2
organizarea parteneriatelor6 claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea
ntre parteneri
2
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea
rezultatelor
2
Competen(a ec1ipei de lucru A
nivel de pregtire i e!perien corespunztoare i necesar realizrii proiectului
Asigurarea resurselor materiale i #inanciare necesare realiz!rii proiectuluiS A
dotare +baz material, necesar pentru realizarea proiectului7 2
acces la alte baze materiale, la alte organizaii economice i / sau instituii 2
credibilitatea financiar a unitilor participante6 bonitate, resursefinanciare pentru
proiect
2
". Analiza i e-aluarea costurilor ?
Givelul costurilor totale, de etap, pe activiti ele. 2
.ficiena costuri / rezultate 3
,. Calitatea tiin(i#ic! 9 te1nic! a propunerii ":
gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse 3
caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale / europene
cone!e +corelare / e!cluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare,
realizate prin finanare din fonduri publice naionale / europene
?
contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate 3
caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect 3
gradul de noutate / originalitate al soluiilor, metodelor, instrumentelor de lucru
propuse
3
nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse ?
gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare
de nivel european sau internaional +calitate, mediu, risc ele.,
?
planul de e!ploatare i / sau difuzare a rezultatelor 3
2. 3ene#icii directe estimate pentru participan(i ":
previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante 1E
contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor
economice participante
2E
creterea cifrei de afaceri i a profitului 2
dezvoltarea capacitii te0nologice i creterea productivitii <
dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei te0nice a personalului <
modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de
alocare i utilizare a resurselor umane i materiale
3
atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu 3
8. Impactul economic$ social i asupra mediului 1:
efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic i social ?
susinerea politicilor de mediu ?
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului C<
Total 1::
Ta)elul 2.1. %ia de e-aluare a proiectelorO structura;cadru 'model demonstrati-*.
2.D. +ealizarea$ controlul i monitorizarea proiectului
2.(.1. Controlul i monitorizarea proiectului
2.(.2.
@in punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce
un plus de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea obiectivelor
proiectului prin aciunile care urmeaz a fi realizate.
2nformatia de control are capacitatea6
de a contribui la reducerea incertitudinii n viitor. )trategia aleas pentru realizatea
proiectului +atingerea obiectivelor stabilite, caut s adune, s prelucreze, s opreasc
informaia din trecutul ndepartat, apropiat sau imediat. 2nformaia tratat va crea
cunotinele care vor sta la baza noilor scenarii7
de a influena decizia i consecinele ei7
de a asigura evidena consumurilor i costurilor ocazionale de desfurarea activitilor.
Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de
management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor s se
ntoarc la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure o bucl cu circuit nc0is a fiecrei
activiti a proiectului. Gu trebuie s se ntreprind nici o actiune fr posibilitate de control. ;ai
mult, criteriile dup care se efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul
proiectului. 2nformaiile de control trebuie sa a:ung direct la persoanele responsabile pentru ca
acestea s poat aprecia eficacitatea metodelor utilizate i s propun msurile menite s duc la
mbuntirea lor.
Fansarea informaiei trebuie fcut pe baza unei strategii coerente care trebuie s aib n
vedere cel puin urmatoarele elemente6
a. 0e ce se cer in#orma(ii i cu cine se o)(inT
"ntr-o succesiune de etape ale proiectului, ieirea unei etape devine intrare pentru etapa
urmatoare, setul de resurse i activiti aflate n interaciune transform intrrile n rezultate.
Jestiunea necorespunztoate a informaiei provoac pierderi de timp i de bani, precum
i incidente negative asupra productivitii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces
adecvai i includerea tot n planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica i corecta
abaterile, n acest fel punndu-se bazele perfecionrii permanente a proiectului.
.!ist numeroase surse de costuri inutile i unul din obiective este de a le gestiona astfel
nct ele s fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt6
lipsa de informaii relativ la preurile pieselor, materialelor, serviciilor7
proasta e!ploatare a ideilor. )ub presiunea termenelor de respectat, responsabili
activitilor tind s aplice prima soluie valabil, indiferent care i este preul. )piritul
creativ nu este pus n totalitate la contribuie pentru a cuta soluii care s-ar putea dovedi
de calitate mai bun la un pret mai mic7
elaborarea de soluii grbite +precipitate, pentru a remedia o problem de moment sau o
dificultate particular i nerevenirea asupra soluiei7
erorile specialitilor. )pecializarea prea accentuat duce la alegerea de soluii irealizabile
din punct de vedere economic +ec0ipamente prea costisitoare, materiale scumpe i dificil
de ac0izitionat,.
). 4n c6t timpT
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului C?
Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot aprea pe parcursul
derularii lui, este necesar identificarea clar a costurilor anga:ate n proiect. #nul din
instrumentele de asigurare a controlului fiecrei activiti este reprezentat de ,,regula bucla:elor*,
aa cum arat 'igura 2.14.
;anagerul proiectului trebuie6
s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i
s le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferene i pentru
eliminarea cauzelor lor7'1*
-ceste aciuni intr n categoria m!surilor pre-enti-e, cf. 2)8 C<E2, prin care se nelege6
aciuni ntreprinse pentru inlturarea cauzelor unor neconfomiti posibile +situaii nedorite,,
n scopul prevenirii producerii acestora.
;surile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea
posibilelor neconformiti, deci independent de defectele depistate de:a, pe de alt parte, ele sunt
generalizarea modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor de:a produse.
;surile preventive nu se refer numai la produse / servicii, ci i la proceduri, procese,
management.
s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii
riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor7 '2*
-ceste aciuni intr n categoria m!surilor corecti-e, cf. 2)8 C<E2, prin care se nelege6
aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse +situaii
nedorite,, n scopul prevenirii repetrii acestora.
s evalueze pentru activitile restante performanele ateptate, riscurile reziduale, termenele,
costurile7 '2*
s verifice dac toate documentele sunt la zi7 '"*
s verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele. '"*
@e e!emplu, informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizez
o important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor
estimate pentru viitoarele proiecte. -cestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare la
numrul de ore/om.
Fa inceputul proiectului +'igura 2.14, nu e!ist dect previziuni 1 preveniri prospective
i la sfritul proiectului nu sunt dect observaii6 ntre cele dou, cuplul previziune 1 prevenire
prospcetiva dispare progresiv pentru a lsa din ce n ce mai mult locul observaiei i prevenirii
active n vederea tratrii i completrii informaiilor.
"n aceast figur6
Previziunea permite s te asiguri c proiectul avanseaz pe drumul cel bun pentru a
atinge obiectivul7 este momentul estimrii costurilor.
Prevenirea prospectiv permite simulatea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o
eroare, prevzut sau nu, se va produce7 este momentul prognozelor financiare.
$ealizarea permite s te asiguri c produsul este conform cu previziunile i, n consecin
cu obiectivul stabilit7
Prevenirea activ permite s controlezi pentru produsul dezvoltat +prototipul sau seria
zero, ce se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i
comercializare.
"n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare6
Prevenire Q a mpiedica fenomenul s se produc7
Protecie Q pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc7
2ntervenie Q n cazul n care fenomenul se produce7
$eparaie Q repunerea n funciune dup accident.
2ndiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se
impune ntocmirea unui plan de msuri. -cesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte6
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului CA
problema real sau potenial
msura corectiv sau preventiv +ce,
responsabilitatea +cine,
termenul +pn cnd,
monitorizarea +cine, cum,
stabilirea eficacitii +cine, cum,
Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului CB
%igura 2.1,. +ealizarea acti-it!(ilorS $$regula )uclaEelorU
PLANI%ICA+&
+&ALIMA+&
A+FIVA+&
; sta)ilirea
o)iecti-elor
; plani#icarea
resurselor
O3V
+&..
OPTIMIMA+&
; sta)ilirea
o)iecti-elor
; plani#icarea
resurselor
8'N
$.P
; Conser-area unor
in#orma(ii
>usti#icarea optimiz!rii
o)iecti-elor i resurselor
>usti#icarea decalaEului
dintre o)iecti-ele i
&/perien(! acumulat!
pentru acti-it!(i
-iitoare
>usti#icarea #inal! a
acti-it!(ii
'#9F-` P$.N.G52N
+prevenire prospectiv
'#9F-` P$.N.G52N
+prevenire prospectiv
8'N Q obiectivele activitii +performan, cost, temen, 7
$.)) Q resursele activitii +umane, materiale, financiare, metode, instrumente, 7
$.P Q resursele activitii +produse, informaii, servicii I performan, cost, termen,
'#9F-` 98$.952N
+realizare I prevenire corectiv,
'#9F-` 98$.952N
+realizare I prevenire corectiv,
'#9F-` 2)58$29
+observaii,
'#9F-` 2)58$29
+observaii,
1
2
"
Note de Curs CAPITOLUL , Managementul riscului CC
)e are n vedere urmtorul principiu filozofic6
,,*ine comite o eroare fr a nltura apoi cauzele ei, a comis deHa i o a doua eroare&!
0*onfucius'.
@intre te0nicile de analiza i control ale gestiunui proiectului, enumerm conform Ta%elul. 2.26
Te.nici corective Te.nici preventive
Analiza liniei vizibilitii Analiza liniei vizibilitii
Analiza frecven-relevan Analiza apariiei i efectelor erorilor
)ia%rama cauz-efect 0+s6iIaJa' )ia%rama cauz-efect 0+s6iIaJa'
Analiza 5areto *umprri test 03ilent 36opper'
=ana%ementul propunerilor =ana%ementul propunerilor
Audit intern Audit intern
Ta)el. 2.2. Te1nici de analiz! i control al gestiunii proiectului.
c. Cu ce precizieT
Fa realizarea proiectului trebuie controlai permanent urmtorii indicatori economici6
o de pertinen 1 corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate +operaionale, cu
mi:loacele anga:ate i, pe de alt parte, a restriciilor interne ale proiectului cu cele e!terne.
%igura 2.12. .c1ema general! de gestiune a proiectului
Pre-iziune
Pre-enire
Pre-iziune
Pre-enire
O3I&CTIVUL P+OI&CTULUI
O)ser-a(ie
O)ser-a(ie
0irec(ia aleas! pentru atingerea o)iecti-ului
Pre-iziune
Pre-iziune prospecti-!
+ealizare
Pre-enire acti-!
Utilizare
+etur de in#orma(ie
Memorizarea in#orma(iei pentru proiecte -iitoare
t
t
Note de Curs CAPITOLUL , Managementul riscului CD
2#emplu:
;i:loacele financiare n raport cu nivelul resurselor
;i:loacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt
;i:loacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung.
o de eficacitate 1 corelarea obiectivelor avute n vedere cu rezultatele obinute.
2#emplu:
$ealizrile propriu-zise n uniti de msur fizice
@uratele, n uniti de timp de realizare
9osturile, n uniti monetare stabile
o de eficien 1 modul de c0eltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.
2#emplu:
;i:loacele financiare n raport cu termenul de realizare
$esursele umane n raport cu termenul de realizare
;i:loacele financiare n raport cu rezultatele realizate
d. +emarci preliminare
trebuie stabilite tipurile de informaii pe care vrem s le tratam i n ce ordine7
trebuie comparate fenomenele comparabile. Gu trebuie amestecat ,,mare* cu ,,mic*,
,,tare* cu slab*7
trebuie eliminate mi:loacele care pot crea influene false7
trebuie normalizate anumite reprezentri grafice7
trebuie reinventate metode de analiz i control.
e. Cele D principii pentru in#ormarea -izual! asupra proiectului
.lementul c0eie al transferului de informatie l reprezint suportul pe care se transmite
informaia. @c aceea trebuie avute n vedere B principii de baz n transmiterea informaiei cu privire la
activitile proiectului6
- ti sa asociezi faptele de naturi diferite, n raport cu stilul destinatarului informrii7
- te asigura de coerena scrii variabilelor pentru a evita deviaiile de interpretare vizual7
5rebuie s fii prudent n interpretarea unei medii. -ceasta este adesea un factor care masc0eaz
fenomene importante7
8 vizualizare eficace arat clar oportunitile de sesizat i vulnerabilitile de depit7
8 vizualizare destinat unei luri de decizii trebuie s fie incitativ. .a trebuie s influeneze
receptorul mesa:ului7
8 buna vizualizare poate a:uta la luarea unei decizii i la o incomplet vizualizare informativ
asupra unui fenomen. Prin definiie, informaia trebuie s fie neutr. .a nu trebuie s ncerce s
orienteze ntr-un sens sau n altul gndirea receptorului7
2mportant nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. $aionamentul strategic
ntr-un proiect se fondeaz, n principal, pe valori relative i nu absolute.
#. Cine -rea s! tie i ce -rea s! tieT
5oate categoriile de participani la implementarea proiectului doresc s asiste, conform
intereselor particulare, la derularea i controlul activitilor.
Principalii parteneri sunt6
A - (inanatorul +guvern sau organisme care dezvolt programe de cercetare-dezvoltare sau de
alt natur,.
Poate stabili norme legislative spceifice dup care se va desfura proiectul.
Note de Curs CAPITOLUL , Managementul riscului DE
Poate cere un grad mare de control n implementarea proiectului pentru a se asigura c el
se realizeaz la timp i n standardele prevzute.
Pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri ulterioare, dup terminarea
proiectului, poate cere control monetar i de mediu pe termen lung.
3 - *onducdtorul de proiect
.l este responsabil de securitatea financiar a proiectului, precum i de implementarea
acestuia. 5rebuie s confere cele mai mari garanii pentru acoperirea riscunilor
proiectului.
C 9 3ponsor
)unt acionarii pe termen scurt +numai pe perioada implementrii proiectului,. .i pot
participa numai la anumite etape de realizare.
0 - Acionar 0partene,'
)unt direct interesai n strategia proiectului pentru c din venitunile realizate de proiect
i acoper c0eltuielile de investiie i obin propriul profit. .i i asum roluri i n
managementul proiectului.
% - Kanca
-cord mprumuturi conductorului de proiect. Neniturile realizate de proiect vor
constitui sursa rambursnii mprumutului. 9ontroleaz termenele de realizare a etapelor
proiectului precum i modalitile de rambursare a mprumutului.
)unt susceptibili la riscurile politice i economice, la fluctuailie pieei naionale, la
condiiile de securitate i de mediu oferite de proiect.
% - *onsultant
$eprezint interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului.
Pot fi specialiti te0nici, financiari, economici, sociali, politici care au e!perien n
domeniul de activitate a proiectului, cunosc bine piaa de capital, precum i instituiile
financiare din ar sau structura statal n care se implementeaz acesta.
< - 3ubcontractant +furnizor,
)e prefer ca subcontractani sponsori sau acionari pentru reducerea riscurilor
proiectului.
F - /tilizator +client,
)unt companii care vor nc0eia contracte ulterioare finalizrii proiectului sau vor fi
beneficiarii direci ai rezultatelor acestuia.
@iferenierea beneficianilor informaiei este util pentru a doza cantitatea i, mai ales, calitatea
informaiei, astfel nct impactul estimat asupra sursei de receptare s fie optim.
;atricea din 4ig. 2.1A reprezint o metod practic de clasiflcare a tipurilor de asisten la
realizarea proiectului n vederea stabilirii strategiei de implementare i de control ale activitilor
proiectului. .ste un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cnd mai muli parteneri +-,
', 9, @, ', 4, intervin simultan ntr-o activitate, cine particip, cine este consultat, cine este informat,
Note de Curs CAPITOLUL , Managementul riscului D1
cine raspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate rspunde dect un singur decident,
dar pot fi mai muli consultai, informai sau participani.
g. 4n ce m!sur! rezultatele analizei in#orma(iilor sunt comunica)ile 'utilizatorilor$
#inan(atorilor$ partenerilor*T
Pornind de la premisa c sistemul informaional este o component a managementului
proiectului, el se definete ca fiind totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i flu!urilor
informaionale, procedurilor i mi:loacelor de tratare a informaiei e!istente ntr-un proiect, avnd drept
scop asigurarea prelucrrii informaiilor e!istente n vederea asumrii i ndeplinirii obiectivelor
programate. .!periena a dovedit c reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se face n timp real,
folosind sc0imbul de date informatizat.
Tip de asisten
&tape management
de proiect
In#ormare Consultare Control
Ini(iere proiect
Plani#icare
&/ecu(ie
+implementare,
Control
+monitorizare i
evaluare,
%inalizare proiect
%igura 2.18. Matricea tipurilor de asistare a proiectului ' modul demonstrati-*
)c0imbul de date informatizat face parte din ansamblul te0nologiilor pentru informare
comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea
informaional global. .l nu nlocuiete mi:loacele e!istente de comunicare, ci completeaz arsenalul
de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor internaionale i de comunicare intern si
e!tern.
F
<
A
3
0
&
A
F
&
C
%
0
C
0
%
0
F
A
-cesta trebuie astfel conceput nct s creeze fiecrui partener al proiectului posibilitatea de
dialog, pstrndu-i n acelai timp datele, confidenialitatea acestora i independena.
Pentru ca sc0imbul de date informatizat s devin funcional este necesar ca partenerii s se
neleag asupra codificrii utilizate i asupra semanticii datelor transmise. -ceast nelegere cuprinde
dou etape6
punerea de acord cu codurile internaionale i nc0eierea de protocoale de comunicri, de
sc0imburi de date, de fiere i de mesagerie electronic7
stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului.
$ecurgerea la sc0imbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii6
cnd sc0imbul de date este repetitiv7
cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin
favorabil folosirii lui.
2.(.2. 'inalizarea proiectului
a. +aportul #inal
$aportul final de activitate are acceai structur ca i rapoartele intermediare +de etap,
trimestrial, anual, i este nsoit de urmtoarele6
prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetriior din domeniu la data iniierii proiectului i
necesitatea temei7
analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu etapele planificate +tematic,
realizri, termene etc.,7
analiza financiar a contractului, comparativ cu valorile prevzute prin buget +ncadrarea n
valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n valorile propuse pentru etape
etc.,7
obiectivele realizate 1 susinute cu documente +fie de produs, prezentarea te0nologiilor sau
serviciilor etc.,, materiale grafice7
planul de implementare al proiectului +etape, ani,7
un acord de finalizare a proiectului, semnat i inregistrat de toi partenerii din proiect care va
cuprinde6
produsul, te0nologia sau serviciul rezultat al proiectului7
responsabilitile te0nice i administrative ale partenerilor7
contribuia fieciui participant, ca efort de realizare i ca resurse umane, materiale i
financiare, n fiecare etap de realizare a proiectului7
modul de atribuire i e!ploatare a drepturilor de proprietate +intelectual, de producie,
difuzare, comercializare etc., asupra rezultatelor proiectului7
efectele economice +profit, dezvoltarea capacitilor de producie, perfecionarea
metodelor de organizare, creterea competenei personalului, ale implementrii
rezultatelor obinute, ntocmite n acord cu obligaiile contractuale asumate.
). .ta)ilirea drepturilor de proprietate intelectual! ale consortiului i partenerilor.
9onceptul de proprietate intelectual
Proprietatea intelectual cuprinde dou mari domenii de activitate i anume6
proprietatea literar, artistic i tiinific7
proprietatea industrial
Goiunea de proprietate intelectual indic proprietatea asupra operei, indiferent de caracterul
acesteia6 opere te0nice +invenii ele.,, opere tiinifice +descoperiri tiinifice etc.,, ori opere literare i
artistice, de ctre cel care a creat-o efectiv, de autorul +autorii, ei, indiferent cui i-a fost transmis, pe o
cale sau alta, dreptul de e!ploatare sau de valorificare a acestei opere.
Prin proprietate intelectual se neleg dreptunile referitoare la6
opere literare, artistice i tiinifice7
interpretrile artitllor interprei, e!ecuiile artitilor e!ecutani, fonograme i emisiuni de
radiodiftiziune i televiziune, inveniile din toate domeniile activitii umane7
deseoperiri tiinifice7
desene i modele industriale7
mrci de fabric, de comer i de serviciu, precum i numele comerciale i denumirile
comerciale7
protecia contra concurenei neloiale.
.sena dreptului de proprietate intelectual const n prerogativele titularului acordate pe un
teritoriu i un timp limitat, de a realiza, produce i valorifica obiectul de proprietate intelectual,
precum i de a interzice terilor reproducerea, fabricarea i valorificarea neautorizat a obiectului
respectiv. 9u alte cuvinte, este vorba de confenirea prin lege a unui drept de monopol de e!ploatare a
obiectului de proprietate intelectual n favoarea titularului +persoan fizic sau :uridic,, drept limitat
n timp i spatiu.
)ingura posibilitate de a transforma produsele i te0nologiile elaborate n mrfuri, nca din faza
de documentrii te0nice, o constituie prote:area acestora prin brevete n ar i n alte state, n funcie de
interesele economice.
'revetul de invenie genereaz efecte6
:uridice6
o drept de monopol de e!ploatare
te0nice
o suportul transferului de te0nic i te0nologii
economice
o transform obiectul brevetului +produs sau te0nologie, n marf nc din faza
de documentaie te0nic
informaionale
o cea mai proaspt, mai urgent i mai conlplet informaie te0nic cu referire
la un nou produs sau te0nologie.
'revetul instituie un monopol de e!ploatare i constituie o protecie dinamic i de lung
durat. @ac se vinde un brevet, odat cu el se vnd i toate drepturile ce decurg din el. @c accea,
asemenea vnzni apar destul de rar ntre companii. ;ult mai curent se practie dreptul de a e!ploata o
te0nologie, ,,acordul de licent*. 8 licen vizeaz aspectele brevetabile i nebrevetabile, uneori dreptul
de a uza de o marc de firma ele. #n accord de licent poate fi profitabil pentru toate prile dac ele
este bine facut de la nceput. 4lu!urile de bani care revin fiecrei pari sunt importante i se ntind pe o
perioada lung de timp. 9el ce primete licena pltete initial o sum fi! de bani 0lump sum' care va
acoperi c0eltuielile de transfer, formarea personalului i o cot-parte din c0eltuielile de elaborare a
te0nologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o ,,redeven* care reprezint o cot-parte din
beneficiiie obinute pe seama e!ploatrii produsului sau te0noiogiei preluate. 9el ce ofer licena i
pstreaz de regul dreptul de a o vinde i altcuiva, dar i obligaia de a o prote:a +prin meninerea
validitii brevetelor, prin acionare contra celor ce incearc s ,,fure* etc.,. @in contr, cel ce primete
licena nu are voie s o vnd unui tert.
8 problem delicat apare atunci cnd licena se acord asupra unui domeniu te0nologic sau
asupra unui brevet. @iferena const n accea c, dac licena se atribuie asupra domeniului,
utilizatorului nu i este permis s aduc imbuntiri sau modificri te0nologiei iniiale far acordul
furnizorului i cu att mai puin s ias de sub licent* prin intermediul acestor modificri. "n general,
Note de Curs CAPITOLUL , Managementul riscului D<
cel ce primete licena ar dori s poat beneficia ,,de drept* de perfecionrile pe care autorul iniial le
aduce brevetului, dar, pe de alt parte, ca propriile sale imbuntiri s i aparin, ba mai mult, s le i
poat vinde la rndul su sub form de licene.
@e asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este durata de timp
pe care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului.
Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen trebuie s fie6
drepturile de proprietate intelectual la care se d acces7
lista brevetelor7
elementele de cunotinte n domeniu7
obligaii ale furnizorului de licen7
furnizarea de materii prime, materiale i ec0ipamente7
specificaii i metode de recepie i testare7
lista persoanelor care vor da asisten te0nic la transferul de te0nologie sau produs7
coninutul asistenei oferite7
obligaia +sau nu, de a pune la dispoziia beneficiarului mbuntirile ulterioare ale
produsului sau te0nologiei7
acceptul +sau nu, ca beneficiarul s amelioreze te0nologia7
obligaii ale beneficiarului de licen7
precizarea capacitii de producie i de distribuie7
clauze de calitate +pentru a nu pune n pericol renumele fumizorului licenei,7
clauze privind volumul de producie7
obligaii comune de lupt mpotriva ncercrilor de copiere, furt7
clauze privind pstrarea secretului de fabricaie7
durata de valabiltate a contractului7
condiii financiare7
motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaiile ce revin prilor n
aceste condiii.
c. +egulile re#eritoare la drepturile de proprietate industrial! i intelectual!$ de pu)licitate
i con#iden(ialitate
@repturile de proprietate intelectual6
sunt proprietatea contractorilor care le-au obinut i le-au coordonat7
atunci cnd unii contractori au realizat brevete, vor decide ei ni asupra parteneriatului
din cadrul contractului a acestora 7
dac un subcontractor reclam drepturi de proprietate, partenerii vor nc0eia contracte de
stabilire i utilizare a acestor drepturi7
atunci cnd un contractor transfer dreptul de proprietate, va nc0eia un contract prin
care obligaiile rezultate sunt n concordan cu interesele i obiigaiiie din contractul
principal. 9ontractorul are obligaia s informeze ceilali parteneri asupra deciziei sale
nainte de transferarea dreptului de proprietate7
atunci cnd un contractor nu menioneaz s-i prote:eze brevetul n ara specificat de
finanator sau renunt la protecie, finanatorul poate introduce n contractul principal
msuri de protecie pe care contractorul nu le poate refuza, dintr-un motiv ntemeiat. "n
acest caz, finanatorul i asum obligaia de protecie n locul contractorului.
9ontractorul, numai la cerere, poate beneficia de drepturile de proprietate.
2.(.$. 0!anul de implementare te.nologic a rezultatelor proiectului de cercetare
Note de Curs CAPITOLUL , Managementul riscului D?
@iseminarea i e!ploatarea cu succes a rezultatelor proiectului de cercetare sunt n interesul
tuturor participanilor la proiect i servesc la obinerea de beneficii economice, te0nologice i sociale
ale consoriului proiectului i structurii socio-politice din care fac parte partenerii proiectului.
$ealizarea cu succes a unui proiect de cercetare reprezint primul pas spre o posibil comercializare,
drept pentru care este necesar o planificare detaliat a posibilitilor de e!ploatare a rezultatelor. @e
aceea, structurile finanatoare oblig partenerii proiectului de cercetare s ntocmeasc ,,Planul de
2mplementare 5e0nologic* 08ec6nolo%ical +mplementation 5lan' la nceputul i la sfaritul
proiectului.
-cesta reprezint specificaia de e!ploatare a rezultatelor proiectului, aa cum propunerea de
proiect i contractul de finanare au reprezentat specificaia pentru activitatea de cercetare-dezvoltare.
.l nu se refer doar la aspectele te0nice ale rezultatelor, ci i la potenialul de e!ploatare a rezultatelor
0deliverables, proiect outputs' generate de proiect i modalitile de e!ploatare a acestui potenial
+dezvoltare industrial, standarde, norme i reglementri, implicaii asupra mediului, snatii,
condiiilor de munc, oma:ului, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licen, contracte
de producie, contracte de mar&eting, de franciz, :oint venture,.
#n ,,Plan de 2mplementare 5e0nologic* bine ntocmit este cea mai bun cale de a demonstra
finanatorului i partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. .l reprezint un instrument standard care
descrie i detaliaz activitile planificate i rezultatele ateptate, precum i legaturile dintre acestea i
obicetivele selectate.
@ac o alt organizaie, din afara parteneriatului, va e!ploata rezultatele, publicitatea este un
factor c0eie n diseminarea acestora +ofert te0nologic multimedia, publicaii scrise,.
Planul de 2mplementare 5e0nologic nu este un raport static, el este un document activ, care
trebuie completat nc de la iniierea proiectului i actualizat permanent.
9rearea conditilor pentru o dezvoltare socio-economic durabil i pentru mbuntirea
permanent a calitii vieii reprezint adevrata valoare a rezultatelor unui proiect. .!ploatarea
acestora, fie direct de ctre partenerii proiectului, fie de ctre alte organizaii, prin diseminare i
publicare, este cea mai important obligaie a contractorilor. Planul de 2mplementare 5e0nologic, ntr-
o form clar, permite contractorilor s arate cum i onoreaz aceast obligaie i permite
finanatorului +-utoritii 9ontractante, s obin informaiile necesare pentru a realiza evalurile i
comparaiile interne.
Planul de 2mplementare 5e0nologic conine patru pri6
0artea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat ntocmit de ctre conductorul de
proiect7
0artea 2: un rezumat confidenial, intocmit de fiecare partener, n care sunt descrise
modalitile de e!ploatare a rezultatelor proiectului n interiorul organizaiei lor
+planuri de afaceri, patente, proiecte te0nice,. $ezumatul este pstrat de ctre
finanator.
0artea $: o descriere publicabil, ntocmit de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului
disponibile terilor +rezultate ce pot fi ,,vzute*, ,,atinse*, ,,utilizate*,
,,e!perimentate*, ,,nelese*,. 2nformaiile sunt diseminate de ctre finanator.
0artea 43 un rezumat al efectelor obinute +valoarea adugat, prin proiect, ca ntreg, ntocmit
de conductorul de proiect +contribuiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse
de finanator, la dezvoltarea cooperrii internaionale, la utilizarea resurselor
disponibile ale colectivitii,.
Prile 1 i < sunt ntocmite i centralizate de ctre conductorul de proiect. Partea 3 este
ntocmit, individual, de ctre fiecare partener i centralizat de ctre conductorul de proiect. Partea 2
este, de asemenea, ntocmit de fiecare partener, dar, fiind confidenial, este centralizat de
conductorul de proicet sau trimis direct de fiecare partener finanatorului.
Prile 1 i < reprezint, imperativ, rezumatul proiectului. Prile 2 i 3 sunt n concordan cu
rezultatele e!ploatabile generate de proiect i cu modalitile de e!ploatare ale acestora de ctre toi
partenerii implicai n e!ploatarea acestor rezultate.
Note de Curs CAPITOLUL , Managementul riscului DA
5oate proicetele sunt obligate, prin contract, fie s e!ploateze rezultatele proiectului
0deliverables, R8) results', fie s publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de proprietate
intelectual pentru a fi e!ploatate de alii.
Pentru prile 2 i 3, pentru publicarea fiecrui rezultat, trebuie nc0eiat o minima form
contractual.
;omentul n care se ntocmete ,,Planul de 2mplementare 5e0nologic este determinat de fiecare
-utoritate 9ontractant care finaneaz proiectul. #nii finanatori pot cere ntocmirea planului c0iar de
la nceputul proiectului i, apoi, o revizuine la :umtatea derulrii lui i la finalizarea acestuia sau
conform obligaiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului.
)e pun n eviden urmtoarele precizri privind noiunile utilizate n cadrul Planul de
2mplementare 5e0nologic conform Ta%el 2.$.
9oordonator +Principal contractor,
Persoana :uridic care semneaz contractul cu -utoritatea
contractant i care are responsabilitatea de conducere a
proiectului.
9ontractor asistent +-ssistant
contractor,
Persoana :uridic, alta dect principal, contractor care particip la
realizarea proiectului care are aceleai drepturi ca i principal
contractor, mai puin responsabilitatea de conducere a proiectului
i drepturile de acces la rezultatele acestora.
Protocol de colaborare +9onsortium
ageement,
9onventie, protocol, contract nc0eiat ntre partenerii proiectului,
cu scopul de a preciza sau completa ntre ei dispoziiile din
contractul principal.
9ontract principal
9ontractul nc0eiat ntre Principal contractor i -utoritatea
contractant.
Parteneri +Partners,
"n mod uzual, reprezint partenerii implicai n realizarea
proiectului. .ste utilizat i noiunea de ,,parteneri interni* pentru
a-i distinge de ,,partenerii e!terni*, uneori participani la
diseminarea informaiilor referitoare la rezultatele proiectului sau
la utilizarea acestora.
.!ploatarea rezultatelor
+.!ploitation,
#tilizarea rezultatelor disponibile de ctre parteneri sau teri pentru
a crea o pia a produsului sau a serviciului.
@iseminare +@issemination,
$aspndirea cunotinelor acumulate prin proiect +altele dect cele
publicabile,, rezultate din patente, n vederea promovrii
progresului tiinific i te0nic.
$aportri +@eliverable,
5ot ccea ce se produce pe parcursul e!ecutrii proiectului +pot fi6
rapoarte, documente de plat, instruciuni, programe soft(are,
prototipuri, materiale certificate, standarde,. $erezint ieirile de la
o etap finalizat i intrrile de la etapa urmtoare.
9unotine +Lno(ledge,
$ezultate, informaii, drepturi de autor, desene, modele, ce au
rezultat din realizarea ntregului proiect.
2nformaii cunoscute +Pre-
e!istening &no(lege,
2nformaii, altele dect cunotinele deinute de parteneri nainte de
nc0eierea contractului, necesare realizrii proiectului.
@rept de utilizare +-ccess rig0ts,
Ficene sau drepturi de utilizare n ceea ce privete informaiile sau
informaii cunoscute.
$ezultate ale proiectului de
cercetare-dezvoltare +$5@ result,
Produse, procedee, servicii, &no(-0o(, metodologii i soft(are
rezultate din e!ecuia de cercetare-dezvoltare proiectului i care
reprezinta sinteza tuturor produselor intermediare +deliverables,.
-cestea pot fi confideniale sau neconfideniale, planificate pentru
diseminare i utilizare
2eiri ale proiectului +Pro:ect
outputs,
'eneficiile generate de proiect6 rezultatele $5@, patente,
publicaii, standarde.
9onsecine +2mpacts,
9onsecintele directe sau indirecte 1 tiinifice, te0nice i socio-
economice, datorate rezultatelor proiectului +outputs,. -ceste
impacturi vor fi msurate la sfritul proiectului i pe o perioad de
3-? ani de la finalizarea acestuia.
Note de Curs CAPITOLUL , Managementul riscului DB
9ategorii de rezultate
$ezultate care pot fi comercializate, transferate n producie. .!ist
patru categorii de rezultate, n funcie de intenia de diseminare i
utilizare 6
$ezultate cu utilizare restrictiv.
+9ategorR - 1 e!ternallR usable
results,
2nformaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care
participanii la proiect nu intenioneaz s le utilizeze n
e!clusivitate, sau pe care consoriul nu are resurse suficiente s le
utilizeze.
$ezultate cu utilizare e!clusiv
intern 19onfideniale +9ategorR
'6 internallR usable
2nformaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care
participanii la proiect le vor utiliza n e!clusivitate. Planul de
implementare al proiectului i va a:uta pe parteneri s clarifice, n
detaliu, strategia de utilizare a rezultatelor proiectului. 4inanatorul
va avea astfel posibilitatea s controleze, pe parcurs, modul de
implementare a rezultatelor proiectului.
9ategoria 9 1 rezultate cu utilizare
public +9ategorR 9 1 non- usable
results,
2nformaii ce pot interesa cercettorii pentru identificarea cilor
nefructificabile.
Ta)el 2.". Principalele no(iuni utilizate 6n cadrul $$Planului de Implementare Te1nologic!V.
2.(.4. :ene/icii aduse participanilor i societii
9onceptul de proiect intemational reflect o orientare managenial spre gruparea unor societi
dintr-un domeniu de activitate, dup anumite criterii, societi dispuse sa lucreze n comun. ;otivaia
pentru realizarea de parteneriate +consorii, pentru realizarea unui proiect se bazeaz, n principal, pe6
ameliorarea politicii concureniale7
ec0ilibrarea portofoliului de activiti7
ntrirea competenelor proprii sau reciproce7
atracia ctre aceleai surse de profit7
adeziunea la un proiect comun7
nevoia de a elabora politici pe baza unor traietorii strategice comune7
necesitatea de a reconsidera oportunitatea meninerii vec0ilor te0nologii7
gruparea informaiilor privind piaa mondial.
-ceste proiecte internaionale au organizat, n timp, reconversia sectoarelor n declin,
diversificarea produciilor, inovaia, a:utorarea firmelor noi.
Principiul gruprii n parteneriate de proiect subliniaz puterea concurenei organizate,
negociate, n care :udecile industriale, financiare sau politice se unesc, n loc s rivalizeze i s se
e!clud. -celeai firme partenere pot fi anga:ate n mai multe proiecte de cooperare i de alian cu
parteneri diferii.
Parteneriatele n cadrul proiectclor se dezvolt n mod frecvent la nivel european i
internaional. 5endinta e!prim o necesitate evident impus de construcia european, adic o nou
organizare a pieelor, desc0is la concurena redus la scara comunitar, precum i o lupt competitiv
ntre ).#.-., `aponia, noile tri industrializate i #niunea .uropean.
'eneficiile aduse de proiectele realizate n parteneriate internaionale vizeaz toate planurile
competitivitii6
reducerea de costuri7
posibilitatea mai mare de sc0imbare a furnizorului sau a clientului7
inovaie i creativitate7
calitatea produselor7
posibiliti de utlizare a barierelor de intrare i ieire pe pia7
diferenierea produselor7
Note de Curs CAPITOLUL , Managementul riscului DC
fle!ibilitate7
repartiia valorii adugate asupra mai multor parteneri +concentrarea acesteia de ctre un
singur partener ridic nivelul de risc,7
eficacitate organizatonic ce permite o mprire a riscunilor, o limitare a incertitudinii i
reducerca timpului7
ntrirea de ctre fiecare partener a capacitii sale de riposta n faa concurenei7
-ceast provocare puternic la nivelul #niunii .uropene este prezentat n 'igura 2.1(.
Proiectele internaionale asociaz diferii productori, productori i distribuitori sau
productori i utilizatori, stimuleaz e!igena privind calitatea crend legturi strnse ntre toi cei care
particip la crearea bogiei sociale. -ltfel spus, managementul proiectelor internaionale, e!ploatnd
facilitile de comunicaie i de stabilire a acordurilor, permite s se realizeze mai mult i mai bine cu
mai muli i nu singur.
%igura 2.1D. Pia(a Uniunii &uropene i logica proiectelor interna(ionale pentru realizarea de )ane#icii ale
participan(ilor i statelor componente
Pia(a Uniunii &uropene
.!igene impuse de
cerere
.!igene impuse de
ofert
2lementele
cantitative:
.%irea
pieelor
.lemente
cantitative6
;ai muli
consumatori
i utilizatori
"ntrirea
concurenei
Accentuarea
unor
competen(e
distincti-e
Creterea
capacit!(ilor
producti-e
Creterea
creati-it!(ii i
-ariet!(ii de
bunuri i
sevicii
+educerea
costurilor
i pre(urilor
9alitate i
promovare
.pecializare$
recentrare
pe
competene
2nvestiii cu
dominant de
capacitate
2nvestiii cu
dominant de
cercetare-
dezvoltare
2nvestiii cu
dominant
raional
2nvestiii cu
dominant de
inovare
&#ort impus de ra(ionalizarea i
6mp!r(irea riscurilor
Note de Curs CAPITOLUL , Managementul riscului DD
2.(.4. "vanta6ele produsului o%inut ;n cadrul proiectului.
!mpactul social i ecologic
"ntre avanta:ele care se obin n urma realizri proiectului se pot reine urmtoarele aspecte6
@ezvoltarea sau macar pstrarea poziiei pe pia a beneficiarului proiectului.
@iversificarea produciei, impus de cererea pieei7 ma:oritatea companiilor se preocup de
diversificare n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este vorba de o sc0imbare a
profilului. "n general, companiile par tentate mai degrab s i diversifice produsele dect
s i diversifice te0nologiile de realizare a acestora.
-linierea la normativele impuse de guvern, legislaie, cerine sociale7 normele cele mai
frecvent modificate sunt cele referitoare la protecia mediului. 5otodat, apar restricii
determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a
cumprtorului, care merg mult mai departe dect la slabilirea mai strict a unor termene de
garanie.
)labililate n faa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime7 este vorba n primul
rnd de scumpirea energiei, care oblig companiile s i sc0imbe att te0nologiile, ct i s
i reproiecteze produsele.
9reterea calitii vieii.
9rearea de noi locuri de munc.
$ealizarea suportului pentru dezvoltare durabil, inclusiv conservarea resurselor.
2mpactul asupra mediului este evideniat prin analiza produsului / serviciului realizat prin
proiect, n fiecare dintre etapele ciclului su de viaa, i anume din momentul concepiei 1proiectrii,
trecnd prin aprovizionare cu materii prime i energie i, n continuare, prin etapele produciei,
distribuiei, utilizrii i post-utilizrii, etapa n care trebuie asigurate reutilizarea sau reintegrarea lui n
natur.
9u prile:ul analizei ciclului de via pot fi luate n considerare urmtoarele elemente, n fiecare
din etapele acestui ciclu6
9ontribuia la efectul de ser7
2mpactul asupra stratului de ozon7
9ontribuia la ploile acide +prin emisii de )8
2
,7
#tilizarea apei, poluarea apei din pnzele freatice, ape reziduale, impactul asupra
canalizrii, sisteme de tratare, apa de rcire7
9onsumul de energie +electric, gaze, petrol etc.,7
Poluarea aerului, gaze to!ice7
@egradarea peisa:ului, eroziunea solului, degradarea pdurilor7
Pgomot, vibraii7
Praf i particule7
.!plozii, deversri, deeuri solide, deeuru periculoase.
Marcarea ecologic! a produselor i a ser-iciilor
Note de Curs CAPITOLUL , Managementul riscului 1EE
;arcarea ecologic i propune sa ofere o modalilate recunoscut internaional de evaluare a
caracteristicilor ecologice ale produselor i de informare a consumatorului privind caracteristicile
respective. Fa baza marcrii ecologice st standardul 2)8 1<EEE, care definete trei tipuni de
marcare ecologic6
;arcare tip 2, de ctre o ter parte +organism guvemamental sau neguvemamental,, care
slabilete criteriile de evaluare7
;arcare tip 22, pe baza declaraiei pe propria rspundere a productorilor, importatorilor,
distribuitonilor sau altor pri interesate7
;arcare tip 222, care include informaii cuantificabile despre produs, bazate pe indici
predeterminai.
.ste necesar ca n elaborarea proiectului s se in seama de urmtoarele cerine care s reflecte
anga:amentul participanilor la proiect privind prevenirea polurii6
1biectivele referitoare la mediu nu trebuie s reprezinte o constr<n%ere sau o piedic n
realizarea obiectivelor fundamentale, ca i a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului.
.le trebuie, de aceea, definite lund n consideraie opiunile te0nologice, cerinele financiare,
operaionale, comerciale ale proiectului.
1biectivele referitoare la mediu trebuie s in seama de punctul de vedere al tuturor prilor
interesate, respectiv al persoanelor sau colectivitilor care ar putea fi afectate de impactul de
mediu al produselor / serviciilor proiectului.
1biectivele referitoare la mediu trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de toi
partenerii i de parile interesate.
1biectivele referitoare la mediu trebuie s fie cuantificabile, astfel nct s e!iste posibililatea
msurrii lor 0de e!6 ponderea deeurilor reciclate, cantitatea de deeuri rezultate pe tona de
produs finit, ponderea ambala:elor reciclate,.
2.(.7.0ropunerea de noi proiecte pe %aza proiectului ;nc.eiat
Goile servicii se dezvolt din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaz i se
concretizeaz n noi proicete de dezvoltare.
8 dezvoltare i o inovare permanent sunt obligaii i nu capricii. -ceast dezvoltare poate fi
continu sau n salturi.
Gu trebuie sa ne limitm numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci i la adaplarea,
modificarea sau complelarea ofertei actuale de servicii.
)e pune n eviden conform celor de mai :os urmtoarea metodologie analitic de cercelare i
selecie a activitilor noi pe baza proiectelor nc0eiate6
1. @in punct de vedere al dezvoltrii
#nicitatea produsului
9oeficientul de cerere-ofert
Jradul evoluiei te0nice
Posibiliti de e!port
8portunitatea crerii unui serviciu de consultan te0nic
Nnzri complemenlare
2ncidene asupra politicii de personal
2ncidene asupra politicii companiei
2. @in punct de vedere al cercetrii-dezvoltrii
#tilizarea cunotinelor actuale
$elaii cu programe de dezvoltare
#tilizarea ec0ipamentului de laborator i de ncercri
@isponibililatea personalului de cercetare
3. @in punct de vedere al produciei
Note de Curs CAPITOLUL , Managementul riscului 1E1
#tilizarea materialelor i te0nicilor familiare
)ecuritate
@isponibililatea forei de munc specializate
)ervicii de ntreinere specializate
$eciclarea deeurilor i rebuturilor
#tilizarea de subproduse
<. @in punct de vedere comercial
$elaii cu pieele e!istente
Gotorietate n domenii nvecinate
Posibiliti de e!tindere a pieei
9oncuren previzibil
@iversificarea modelelor
@ezvoltarea de noi aplicaii
?. @in punct de vedere al stabilitii
)labililatea pieei
.!tinderea pieei
.fect asupra gamei de produse
Posibiliti de a ctiga piee complemenlare
@ificulti pentru concuren de a copia produsul
)labililatea produsului n caz de recesiunie economic sau criz.
9a urmare a celor prezentate se pune n eviden o sc0ema de aplicaie de proiectare de noi
servicii pe baza unui proiect nc0eiat conform Ta%el 2.4.
+ealizatorul
proiectului
O#erta de produs Proiectarea unui nou ser-iciu
Uni-ersitate 8rganizare de cursuri, seminarii 8 nou specializare
.pital 9onsultaii operaii, tratament, terapie Goi metode de consultan
Consultan(! de
a#aceri
8rganizare, consultan n resurse umane,
colarizare
Goi metode de consultan, de
e!emplu implementarea unui sistem
de management al calitii / sistem
de management al mediului
ncon:urtor
3anc!
9redite, depozite, pli, 0rtii de valoare, afaceri de
comer e!terior, administrarea patrimoniului,
intermediere imobiliar
-ctiviti bancare folosind
2nternetul
La)orator de
6ncercare
"ncercri de protecia mediului, controlul
alimentelor, etalonarea mi:loacelor de ncercare
)ervicii de consultan, seminarii,
colarizri
.er-iciu de paz! Protecia personal, protecia unui obiectiv 5ransport de valori
Fotel 9azare, organizare de festiviti 9ongrese
A-ocat
9onsultan :uridic +de e!emplu n dreptul
familiei, dreptul muncii, legislaia patentelor,
legislaia circulaiei etc.,
.!tinderea domeniului n care se
acord consultan, de e!emplu n
legislaia c0iriilor
Comer(
Nnzare de produse materiale i acordare de
consultan la cumprare +de e!emplu n sntate,
igien, construcii,
.!tinderea sortimentului cu produse
electrice, seminarii pentru clienti din
ciclul ,,servete-te singur*
%irme de transport
5ransport greu, de mobil, de materiale
periculoase,
.!tinderea domeniului de transport /
noi rute
.er-icii pu)lice Plasarea forei de munc, centru de calcul, $ecalificare / Programe de calificare
Note de Curs CAPITOLUL , Managementul riscului 1E2
aprovizionare cu ap, gaz, energie electric,
transport de persoane
pentru reintegrarea omerilor,
instituirea unei linii telefonice
pentru ceteni
Produc!tori de
programe de
calculator
'so#tBare*
)oft(are standard, soft(are dedicat, service pentru
soft(are
#n nou soft(are
5abel 2.<. Aplica(ie de proiectare de noi ser-icii pe )aza unui proiect 6nc1eiat.

Referat Economie Europeana

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Referat Economie Europeana

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului 23

S-ar putea să vă placă și