Management Comparat

CAPITOLUL III ASPECTE METODOLOGICE N MANAGEMENTUL

COMPARAT
3.1. Necesitatea managementului cm!a"at
n msura n care procesul de globalizare se resimte tot mai pronunat la nivel de
persoan, familie sau organizaii de afaceri, n aceeai msur apar ca fiind extrem de utile
studiile comparative n economie, drept, sociologie, politologie etc. Acest lucru a devenit extrem
de evidentnecesar i pentru firmele rom!neti ndeosebi dup anul "##$, ca urmare a aderrii
%om!niei la &'( intrarea companiilor rom!neti n competiie direct cu firmele occidentale
poate nsemna i falimente pe diverse sectoare ale economiei naionale ceea ce oblig managerii
rom!ni la noi strategii i practici de afaceri.
Conform cu %ag)u *at), necesitatea studiilor de management comparat deriv din
urmtoarele argumente+
,
a- n contextul globalizrii afacerilor, abordareaanaliza comparatist n diverse domenii
. inclusiv managementul . este sau devine obligatorie. /entru a explica succesul altor companii
sau ri, pentru a tinde ctre modelul optim de firm, trebuie s cunoatem formulele de
organizare considerate a fi 0mai bune1( aceasta conduce la analize comparative. 2a nivelul anilor
,33#, aproximativ 4#5 din /678ul mondial provenea din operaiuni internaionale 9predominant
din afacerile companiilor multinaionale-( la nivelul anilor "### procentul estimat este de circa
:#5. ;e aici se poate deduce c!t de accentuat este trendul de cretere a interdependenelor
economice ntre ri zone ale lumii. /rin urmare, a obine succes ntr8o competiie impune a
cunoate ce proceduri metode aplic 0alii1 n organizarea i conducerea afacerilor( mai mult,
impune a evalua dac anumite proceduri practici pot sau nu s fie 0importate1 i folosite
ulterior ca 0arme mbuntite1 9dup cum, de exemplu, au procedat firmele nipone n relaiile cu
firmele americane cu privire la utilizarea calitii ca arm economic-.
b- <tudiile comparative n diverse domenii . administrativ, drept, contabilitate, finane
etc. . inclusiv management, vor permite o mai bun informare cunoatere a realitilor din
pieele zonele int( orice 0plus1 de cunoatere ar trebui s asigure un mic avanta= competitiv. >
astfel de strategie au aplicat i aplic companiile =aponeze n competiia cu companiile
occidentale+ culegerea de informaii de pe toate pieele lumii, constituirea unor baze de date cu
,
*at) %. . Comparative Management . A Regional View, 7olinger /ublis)ing Co, ,3??( adaptat i dup *icolescu
>. . Management comparat 'd. 66, 'd. 'conomic, "##,
Management Comparat
privire la orice concurent, interes pentru orice teorie sau concept nou, studierea realitilor i
practicilor aplicate de firmele occidentale etc.
c- ntruc!t ma=oritatea analizelor de management comparat au i o component
cultural, astfel de studii permit o mai complet nelegere ntre indivizi naiuni aparin!nd unor
istorii diferite 9cultur, religie, limb etc.-(o mai bun cunoatere a valorii @celuilalt1 poate
contribui i la atenuarea faliei dintre >ccident i >rient, adic linia roie sugerat de <amuel
Auntington n lucrarea care predicioneaz ca fiind posibil o ruptur brusc ntre culturi i un
rzboi intercultural ce ar putea fi pierdut de ctre >ccident.
"
3.#. P"inci!alele $cli %n managementul cm!a"at
'xist diferite clasificri ale colilor de management comparat n literatura mondial. n
sensul invocat, prin 0coal1 nelegem un curent de gndire pe acest domeniu al
managementului, curent care s8a structurat treptat n timp i este acceptat de un numr mare de
analiti( fiecare coal s8a conturat n timp plec!nd de la unul sau mai multe modele / teorii de
management comparat.
n anul ,3$#, Aans <c)ol)ammer clasific g!ndirea n management comparat n patru
coli+
B
,- coala socio-economic+ se concentreaz pe rolul managerilor pentru creterea firmei(
"- coala ecologic+ pune accentul pe influena mediului n managementul internaional(
B- coala comportamental+ pune accentul pe analiza comportamentului managerilor n
diverse ri, pe performana obinut n filiale reprezentane(
4- coala empiric+ include diverse abordri de management comparat nesistematizate
ns suficient de clar( ofer descrieri ale unor practici de management din ri diferite.
ntr8o alt clasificare, %ag)u *at) consider c exist : coli de management comparat+
4
,- coala dezvoltrii economice(
"- coala mediului(
B- coala comportamental(
4- coala sistemelor desc)ise(
:- coala influenei culturii n management.
"
Auntington <. . The Clash of Civiliations and the Remai!ing of "orld #rder, <imon C <c)uster, ,33$
B
<c)ol)ammer A. . The Comparative Management, ,3D3( citat dup *icolescu >. . Management Comparat,
'ditura 'conomic, "##,
4
*at) %. . Comparative Management . A Regional View, 7olinger /ublis)ing Co, ,3??
"
Management Comparat
ntruc!t acest din urm specialist este larg impus n managementul comparat vom
prezenta sintetic coninutul fiecrei coli de management n clasificarea propus.
3.#.1. &cala 'e()lt*"ii ecnmice
Aceast coal s8a conturat ncep!nd din anii E:#, fiind reprezentat ndeosebi de
FredericG Aarbinson i C)arles MHers cu lucrarea $ducation Manpower and $conomic %rowth&
/romotorii acestei coli consider c managerii au =ucat i =oac un rol esenial n creterea
economic a unei ri, ncep!nd din feudalism i p!n n prezent. ;e asemenea, ei ncearc a
argumenta ideea c instituia managementului are n esena sa o aplicabilitate universal, dincolo
de ri sau culturi diferite. ndeosebi n societatea postindustrial, aa cum argumenteaz /eter
;rucGer sau Ioffler, rolul managerilor profesioniti crete n obinerea prosperitii economice.
:
3.#.#. &cala me'iului
>riginile acestei coli s8au structurat ncep!nd din anii ED#, odat cu apariia lcrrii
Comparative Management and $conomic 'rogress scris de %ic)ard Farmer i 7arrH %ic)man.
n concepia acestor autori mediul e(tern firmei include un numr de factori
restrictivifavorizani pentru organizaie+
D
8 factori politici(
8 factori economici(
8 factori =uridici(
8 factori sociali(
8 factori culturali.
Adepii acestei coli consider c managerii organizaiei au oricum o poziie pasiv, nu
pot influena decisiv evoluia afacerii, fiind necesar doar gestionarea influenei factorilor de
mediu.
3.#.3. &cala cm!"tamental*
/rincipalele @curente1 ale acestei coli au nceput a se structura ncep!nd cu anii E$#.
ntre reprezentanii cunoscui ai acestei coli amintim. M. /orter, M. ;avis, %ag)u *at) etc. n
esen, aceast coal analizeaz diverse modele de comportament n cadrul organizaional din
:
;rucGer /. 8 The )ew Realities* Mandarin /aperbacGs, 2ondon, ,3?3
D
Farmer %. . Comparative Management and $conomic 'rogress, AomeJood, 6rJin, ,3D:
B
'roces de
transformare
+ntrri +eiri
,eed-ac!
Management Comparat
diferite ri. n analiza comparativ a modelelor de comportament organizaional accentul s8a pus
pe atitudinea salariailor fa de munc i pe scara valorilor la care ei se raporteaz.
ntre anumite merite ce revin acestei coli de management comparat+ accentul pus pe
individ n cadrul organizaional, a salariailor din contexte diferite( explic performana n
afaceri. Iotui, este evident c prin comportament n organizaie 9organizational be)aviour-, prin
atitudine avut n munca zilnic, salariatul reflect i influenele culturale care8l definesc, deci i
aspectele culturale preocup analitii din aceast coal. Astfel spus, dei exist structurat o
coal distinct privind influena cultural n management, regsim preocupri comune n dou
sau mai multe coli( delimitrile ntre diverse curente din g!ndirea de management comparat sunt
doar metodologice.
3.#.+. &cala sistemel" 'esc,ise
;ezvoltarea teoriei sistemelor n economie a influenat conturarea acestei coli n
managementul comparat. n cadrul teoriei sistemelor, firma este considerat a fi un sistem socio8
economic desc)is, a crui funcionare presupune feedbacG8ul+
Fig. nr. B.,.
ntre reprezentanii acestei coli de management comparat amintim+ %osalie Iung, <. ;.
/rasad, Anant *egand)i, %ic)ard Farmer i 7arrH %ic)man.
6deea de baz a acestei coli este de a trata firma, managementul aplicat i mediul n
viziune sistemic i pe o baz comparatist.
3.#.-. &cala .a(at* !e in/luen0a cultu"ii %n management
Curentul de g!ndire specific acestei coli a nceput a se structura dup ,3?#, ntre cei mai
cunoscui reprezentani ai colii fiind Keert Aofstede i Lo)n C)ild.
4
Management Comparat
/rin intermediul studiilor aparin!nd de aceast coal se ncearc a conferi o accepiune
uniform noiunii de 0cultur1 i de a distinge ntre cultur i na.iune. Apreciem c cel mai
remarcabil g!nditor al acestei coli rm!ne Keert Aofstede, care definete cultura ca o
programare mental colectiv a g!ndirii ce distinge difereniaz membrii unui grup regiune
naiune de membrii altui grup naiune.
$
;e asemenea, Aofstede a realizat una din cele mai
complexe cercetri de management comparat+ Culture/s Conse0uences in "orld Related Value
9,3?#- este o lucrare tradus n multe alte limbi de circulaie restr!ns i care a cunoscut diverse
reeditri.
?
6nclusiv n accepiunea altor specialiti, de pild %ag)u *at) i 'dJin Miller, se
accept c ceea ce numim 0cultur1 determin esen.ial comportamentul unei persoane i, prin
urmare, este indispensabil luarea n analiz a acestui factor pentru orice studiu cercetare de
management comparat.
3.3. M'ele 1 te"ii %n managementul cm!a"at
3.3.1. M'elul 2a"me" 3 Ric,man
Acest model a fost dezvoltat de %ic)ard Farmer i 7arrH %ic)man sub influena colii
mediului, respectiv ei au considerat mediul n care funcioneaz firma ca fiind o varia-il
independent, adic un factor ce determin managementul i eficiena organizaiei.
3
2a baza
acestui model se afl patru concepte aa cum rezult din fig. nr. B.".+
Fig. nr. B.". Modelul Farmer . %ic)man
'valuarea eficienei firmei pe baza unor indicatori financiari este relativ uor de efectuat
ns eficiena managementului aplicat de organizaie se poate face uzual numai retroactiv, pe
baza unor rezultate concrete, obinute ntr8un numr de ani( o alt modalitate de a evalua
$
Aofstede K. . Cultures Conse0vences1 +nternational 2ifferences in "or! Related Values, 2age /ublication, ,3?#
?
Aofstede K. . 6dem
3
Farmer %., %ic)man 7. . Comparative Management and $conomic 'rogress, AomeJood, 6rJin, ,3D:
:
Mediu
=uridic
politic
economic
te)nologic
'ficiena
managementului
'ficiena
firmei
Management
aplicat
planificare
organizare
coordonare
motivare
control
,iloofia
managementului
M
Mediul e(tern
i intern
'ficiena
managementului
'ficiena
firmei
Management
aplicat
planificare
organizare
coordonare
motivare
control
Management Comparat
eficiena managementului este analiza comparativ ntre dou sau mai multe firme dintr8o ar
sau mai mute ri diferite.
3.3.#. M'elul Negan',i 3 P"asa'
<pre deosebire de modelul anterior, se introduce n ecuaie conceptul de filoofie a
managementului 9se reflect atitudinea top decidentului fa de salariai, clieni, furnizori,
administraie etc.-. Cei doi specialiti, Anant *egand)i i <. ;. /rasad, consider c rolul
esenial, activ n a atinge o eficien ridicat a organizaiei de afaceri revine managementului.
,#
n esen, conceptele de baz ale acestui model se prezint n figura nr. B.B.+
Fig. nr. B.B. Modelul *egand)i . /rasad
3.3.3. M'elul Rsalie Tung
%osalie Iung i dezvolt modelul de management comparat pun!nd un accent deosebit
pe conceptul de climat organia.ional 9atitudinea managerilor, relaiile ntre compartimente
direcii ale firmei, influena din exterior etc.-.
,,
n esen, conceptele pe care se bazeaz modelul Iung rezult din figura nr. B.4.+
,#
*egand)i A., /rasad <. . Comparative management, *eJ NorG ,3$,( citat dup >. *icolescu . Management
comparat, 'd. 668a, 'd. 'conomic, "##,
,,
Iung %. . Toward a 34stems Model of Comparative Management in %. Iarmer . vol. 66, ,3?D( dup >. *icolescu
Management comparat, 'd. 668a, 'd. 'conomic, "##,
D
Mediu
e(tern
Varia-ile
intraorgania.ionale
M
Climatul
organia.ional
Motivarea
salaria.ilor
$ficien.
cuantificat
5economic6
$ficien.
necuantificat
5social6
Management Comparat
Fig. nr. B.4. Modelul %osalie Iung
3.3.+. M'elul 1 a."'a"ea lui Gee"t 4/ste'e
Keert Aofstede este un analist olandez n managementul comparat, av!nd o larg
recunoatere i reputaie internaional. &rmare a unor ample studiianc)ete internaionale
derulate n perioada ,3D$8,3$B, pe baza unui c)estionar distribuit salariailor 67M 9companie ce
are filiale, reprezentane sau societi n peste $# de ri-, Aofstede compar patru dimensiuni
culturale pentru un numr de :" de ri din : continente( au fost distribuite ,,D.###
CA'<I6>*A%' traduse n "# de limbi diferite.
Cele patru dimensiuni culturale luate n analiz de Aofstede sunt urmtoarele 9fiecare
dintre aceste patru dimensiuni este abordat din dou ung)iuri de vedere diferite, anume norma
general i familia . ce definesc orice persoan, respectiv raportarea ei n plan politic i al
evoluiei ideilor-+
,"
distana fa de putere+ mare mic(
individualism colectivism(
feminitate masculinitate(
nivelul ridicat sczut de evitare a incertitudinii.
&lterior, autorul a inclus n cercetarea fcut o a :8a dimensiune cultural, ns aceast
dimensiune este inventariat dintr8un singur ung)i de vedere+
abordarea pe termen scurt lung.
Aadar, se observ c fiecare dintre cele patru dimensiuni ale 0culturii1 exprim dou
faete complementare i contrare ale unui 0tot unitar1, adic este o dimensiune pereche ce se afl
,"
Aofstede K. . Culture/s Conse0uences +nternational 2ifferences in "or!* Related Values, 7everlH Aills CA+
<age /ublications
$
'$R3#)A7+TAT$
C87T8R9
)AT8RA 8MA)9
3pecific
persoanei
3pecific
grupului
8niversal
Motenit i
:nv.at
;nv.at
Motenit
Management Comparat
la baza deciziilor i aciunilor individuale de grup 9dac dorim s nsumm, avem 4
dimensiuniO" ung)iuri de abordare pentru fiecare, deci rezult ? dimensiuni culturale( se adaug
a 38a dimensiune cu privire la abordarea pe termen scurtlung -.
,B
3.+. Cultu"a %n cnce!0ia lui 4/ste'e
Aa cum aminteam i n capitolul anterior al lucrrii, Aofstede este primul specialist consacrat
ce trateaz cultura ca o programare mental colectiv, programare prin care membrii unui grup se
deosebesc de componenii altui grup. n concepia sa, cultura individual de grup se afl la baza
modului de a g!ndi, simi i a aciona pentru indivizi, organizaii i ri. /rin urmare, diferenele n
practicile de management i succesul economic al companiilor i rilor se e(plic preponderent prin
diferen.ele culturale ale grupurilor din organia.ii 5de afaceri sau alt tip6.
Abordat drept programare mental colectiv a g!ndirii, cultura provine din mediul social al
persoanei i nu din genele sale( deci, trebuie s distingem . spune Aofstede . ntre natura uman, care
se motenete prin informaia genetic, fa de nsi noiunea de cultur, c!t i fa de personalitatea
individului, care se motenete parial i se formeaz parial prin nvare.
,4
<ugestiv, autorul propune
0o piramid1 cu cele B nivele ale modului unic n care, prin programre mental colectiv, se formeaz
n timp personalitatea i caracterul unei persoane 9adic 0felul de a fi1 al unui individ n relaiile cu alii
din grup sau societate( aceast caracteristic este extrem de vizibil n stilul de management practicat
de o persoan n cadrul organizaional-( reprezentarea grafic este redat n figura nr. B.:.
,B
Aofstede K. . Cultures and #rganiations* 3oftware of the mind, 6nstitute for %esearc) on 6ntercultural
Cooperation 96%6C-, /ublis)ed bH McKraJ . Aill 7ooG CompanH 'urope, 2ondon, ,33,
,4
Aofstede K. 8 Cultures and #rganiations* 3oftware of the mind, 6nstitute for %esearc) on 6ntercultural
Cooperation 96%6C-, /ublis)ed bH McKraJ . Aill 7ooG CompanH 'urope, 2ondon, ,33,( 8 Iotui, autorul admite
explicit c delimitarea ntre cele B noiuni nu este clarificat n tiin.
?
Management Comparat
<ursa+ Keert Aofstede 8 Cultures and #rganiations* 3oftware of the mind, 6nstitute for %esearc) on 6ntercultural
Cooperation 96%6C-, /ublis)ed bH McKraJ . Aill 7ooG CompanH 'urope, 2ondon, ,33,(
CopHrig)t P All rig)ts reserved.
Figura nr. B.:. /iramida programrii mentale a unei persoane
/rin urmare, din sc)ema piramidal propus de Aofstede nelegem c diferenele dintre
culturi sau civilizaii . >ccident fa de >rient, conform cu Auntington . reflect un mixa=
complex de elemente, par.ial motenite prin informa.ia genetic transmis de la o genera.ie la
alta* par.ial :nv.ate de fiecare individ. Acest mixa= de elemente cunoate un numr aproape
infinit de combinaii posibile de la o persoan la alta, respedctiv induce o multitudine de
@patternuri1( aceste @patternuri1 devin mai vizibile pe grupuri structurate formal i piramidal din
diverse organizaii 9colectiviti ce aparin unor civilizaii distincte-. &zual prin personalitate
includem educaia, experiena, intuiia, imaginaia, rbdarea i alte aspecte ce definesc un
individ, care8l difereniaz de o alt persoan n sensul cel mai general.
;ac revenim la ideea de baz a managementului comparat . a nelege practicile sau
procedurile de afaceri din contexte culturale diferite i a favoriza importul de GnoJ )oJ .
deducem c Aofstede i explic diferenele n performanele organizaiilor prin influena mai
multor factori, :ntre care C87T8RA <oac un rol unificator* de influen. predominant. n
aceast viziune, putem spune c diferenele n competiia economic dintre companii ri se
explic n bun natur prin+
,:
8 elemente genetice motenite de indivizii, elemente ce se amplific ncep!nd cu prima
zi de via, n familie, sub influena unui anumit mediu social(
8 elemente acumulate prin nvare n cadrul grupurilor 9familie, coal, instituii etc.-
precum limb, religie, norme etc.(
8 elemente ce in de capacitatea de munc i personalitatea fiecrui anga=at(
8 elemente ce in de istoria sau tradiia socio8economic a unei naiuni(
8 alte elemente factori.
ntre elementele factorii enumerai, cultura va =uca permanent un rol unificator i de
influen predominant, relaie ce poate fi redat grafic astfel+
,D
8 natura uman
,:
Aill C). Q. . +nternational =usiness, McKraJ . Aill, 6rJin, *eJ NorG, "##"
,D
Aill C). Q. . >p. cit.
3
nvare i educaie
personalitate
tradiie i istorie
;iferene n performan
socio8economic pe
companiinaiuni
VA7#R+
R+T8A78R+
$R#+
3+M=#78R+
'RACT+C+
Management Comparat
8 ali factori
n concepia lui Aofstede, diferenele culturale ntre ri regiuni grupuri se manifest
pe patru nivele de profunzime, fiecare nivel av!nd asociat anumite no.iuni+
,$
8 simboluri(
8 eroi(
8 ritualuri(
8 valori.
%eprezentarea grafic a celor 4 nivele de profunzime ale culturii n manifestarea ei
concret este numit de Aofstede 0diagrama foii de ceap1 9Fig. nr. B.D.-+
3ursa+ Keert Aofstede 8 Cultures and #rganiations* 3oftware of the mind, 6nstitute for %esearc) on
6ntercultural Cooperation 96%6C-, /ublis)ed bH McKraJ . Aill 7ooG CompanH 'urope, 2ondon, ,33,( CopHrig)t P
All rig)ts reserved.
Fig. nr. B.D. 0;iagrama foii de ceap1 n concepia lui Aofstede
/rin cele 4 noiuni invocate, Aofstede nelege s includ+
<6M7>2&%62'+ sunt cuvintele, gesturile, obiectele semnificative, mbrcmintea,
moda, steagurile etc.(
,$
6dem
,#
Management Comparat
'%>66+ sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament
pentru alii(
%6I&A2&%62'+ sunt activiti colective, eseniale din punct de vedere social, cum ar
fi+ modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.(
RA2>%62'+ sunt sentimente nvate sau acumulate n prima parte a vieii care au o
parte pozitiv i una negativ+
8 rul n raport cu binele(
8 murdarul fa de curat(
8 ur!tul n raport cu frumosul(
8 nefirescul n raport cu naturalul(
8 iraionalul n raport cu raionalul.
;intr8un alt ung)i de vedere, Aofstede discut de 0straturi de programare mental
corespunztoare diferitelor nivele de cultur1( fiecare nivel reflect anumite diferen.e culturale
9funcie de relaia individ i grup, individ i autoriti, modul de tratare a incertitudinii etc.-+
,?
8 un nivel naional, corespunztor rii de care aparine persoana(
8 un nivel regional i sau etnic i sau religios i sau lingvistic(
8 un nivel de gen, funcie de sex(
8 un nivel de generaie, ce separ bunicii de prini i prinii de copii(
8 un nivel de clas social, funcie de educaie, ocupaie etc.(
8 un nivel organizaional, uzual pentru cei care sunt salariai.
> dimensiune cultural este un aspect al unei culturi care se poate msura cu alt
cultur& Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Aofstede au fost, n fapt, indicate
de 6nGeles i 2evinson printr8un studiu teoretic fcut cu dou decenii anterior( reamintim cele 4
dimensiuni culturale+
8 distana fa de putere 9de la mic la mare- (
8 colectivism fa de individualism(
8 feminitate fa de masculinitate(
8 evitarea incertitudinii+ de la slab la puternic.
A cincia dimensiune cultural a fost sesizat de Mic)el Aarris 7ond, un canadian ce a
locuit n 'xtremul >rient, care a folosit un c)estionar :ntocmit de chinei pentru ncercarea sa( el
a identificat+
8 orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt.
,?
Aofstede K. 8 Cultures and #rganiations* 3oftware of the Mind, 6nstitute for %esearc) on 6ntercultural
Cooperation 96%6C-, /ublis)ed bH McKraJ . Aill 7ooG CompanH 'urope, 2ondon, ,33,
,,
Ioate cele $ ; sunt
analizate dintr8un
singur ung)i de
vedere
/entru dimensiunile ;, .
;4 Aofstede realizeaz
analiza din dou ung)iuri
distincte, deci trateaz de
facto ? dimensiuni
distincte( se adaug ;:
separat i care este
abordat dintr8un singur
ung)i de analiz.
Management Comparat
/uncta=ul acordat de Aofstede pentru fiecare din cele :" de ri, uzual de la # la ,##
pentru fiecare dimensiune cultural, se distribuie grafic pe o dreapt. %ezult un model+
8 4 dimensiuni+ model cvadridimensional al diferenelor culturale 94;-(
8 : dimensiuni+ model cuadrodimensional al diferenelor culturale 9:;-.
/lec!nd de la nivelele de sesizare a diferenelor culturale 9amintite anterior-, autorul ia n
calcul fiecare dimensiune cultural n funcie de regiune, religie, sex, generaie i clas social.
Astfel, el a=unge s sintetizeze o serie de caracteristici diferene culturale pentru cele :;
9dimensiuni culturale-( pentru primele 4; sintezele se fac din dou ung)iuri distincte+
6+ norm general, familie, coal, loc de munc(
66+ politic i evoluia ideilor.
%emarcm c exist numai unele puncte de intersec.ie ntre concepia lui K. Aofstede i
concepia lui F. Irompenaars( dei concepia acestui din urm autor a fost de=a prezentat,
reiterm cele dou tabele sintetice ale dimensiunilor culturale( din evaluarea comparativ a
acestor dou tabele rezult aspectele comune sau @de intersecie1 ntre cele dou concepii.
Abordarea lui TROMPENAARS
;, &niversalism particularism
;" 6ndividualism colectivism
;B Afectiv neutru
;4 <pecific difuz
;: <tatut c!tigat statut atribuit
;D Atitudinea fa de timp
;$ Atitudinea fa de natur
Abordarea lui HOFSTEDE
;, ;istana fa de putere
9mic mare-
;" 6ndividualism colectivism
;B Feminitate masculinitate
;4 'vitarea incertitudinii
9slab puternic-
;: >rientarea pe termeni lung orientarea pe termen scurt
;D 8
;$ 8
,"
Management Comparat
3.+.1. Distan0a /a0* 'e !ute"e5 'e la mic la ma"e
Conform cu Aofstede, distana fa de putere arat msura n care salariaii cu putere mai
mic din instituiile i organizaiile unei ri 9executanii- ateapt i accept ca puterea s fie
inegal distri-uit+
n cazul distanei mici fa de putere+ copiii sunt tratai de prini ca fiind egali, sunt
educai pentru a deveni independeni c!t mai repede( profesorul trateaz elevul ca fiindu8i
egal, elevul adreseaz ntrebri i critic profesorul( n cadrul organizaional, eful aplic
un management participativ, organigrama are un numr redus de nivel, iar salariile
variaz moderat etc.
n cazul distanei mari fa de putere+ printele nu ncura=eaz independena copilului,
pretinde supunere absolut( relaia profesor . elev perpetueaz o anume inegalitate,
elevul vorbete doar c!nd este invitat, respect totdeauna profesorul( n cadrul
organizaional, managerii se consider superiori executanilor, puterea este centralizat,
sunt diferene foarte mari ntre salarii etc.
Cele dou extreme ale intervalului 0mic . mare1 de distribuie inegal a puterii se
prezint sintetic n tabelul nr. B.,.+
,B
Management Comparat
Iabelul nr. B.,. ;iferene eseniale ntre societile cu distan mare i respectiv mic fa
de putere. 6. norm general, familie, coal i loc de munc
Distan0* mic* /a0* 'e !ute"e Distan0* ma"e /a0* 'e !ute"e
- /rinii i trateaz pe copii ca pe egalii lor(
- Copiii i trateaz pe prini ca pe egalii lor(
- n clas profesorii ateapt iniiative din partea
elevilor(
- /rofesorii sunt experii care transfer elevilor
adevruri impersonale(
- 'levii i trateaz pe profesori ca pe egalii lor(
- /ersoanele mai instruite dein valori mai puin
autoritare dec!t persoanele mai puin instruite(
- 6erar)ia n organizaii nseamn o inegalitate de roluri
stabilit n modul convenional(
- ;escentralizarea este caracteristic(
- ;iferene mici de salarii ntre nivelul superior i
nivelul inferior al organizaiei(
- <ubordonaii ateapt s fie consultai(
- Seful ideal este un democrat plin de resurse.
- /rinii i educ pe copii s fie docili(
- Copiii i trateaz pe prini cu respect(
- n clas se ateapt ca toate iniiativele s provin
de la profesori(
- /rofesorii sunt ca nite 0guru1 care transfer
elevilor nvtura personal(
- 'levii i trateaz cu respect pe profesori(
- At!t persoanele instruite, c!t i cele mai puin
instruite prezint valori aproape la fel de autoritare(
- 6erar)ia n organizaii reflect inegalitatea esenial
dintre cei de sus i cei de =os(
- Centralizarea este caracteristic(
- ;iferene mari de salarii ntre nivelul superior i
inferior al organizaiei(
- <ubordonaii ateapt s li se spun ce s fac(
- Seful ideal este un autocrat binevoitor sau un tat
bun.
<ursa+ Keert Aofstede 8 Cultures and #rganiations* 3oftware of the mind, 6nstitute for %esearc) on
6ntercultural Cooperation 96%6C-, /ublis)ed bH McKraJ . Aill 7ooG CompanH 'urope, 2ondon, ,33,(
CopHrig)t P All rig)ts reserved.
n bun msur similar, Aofstede analizeaz distana fa de politic, c!t i distana fa
de putere i idei+
Astfel, n societile cu distan redus 9mic- fa de putere+ predomin ideea c puterea
trebuie s fie legitim, c ea este supus =udecii ma=oritii, c inegalitatea este
inevitabil, dar trebuie minimizat prin mi=loace politice, c toi indivizii sunt egali n
faa legii, se prefer guvernele pluraliste, sistemul de taxe redistribuie veniturile,
sindicatele sunt independente i neafiliate politic etc.
n societile cu distan mare fa de putere+ puterea este privit ca factor esenial, fie c
este sau nu legitim( se accept ideea c cei puternici trebuie s dispun de privilegii(
veniturile sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite prote=eaz averile(
guvernul este monopartid i tinde a controla sindicatele etc.
n sintez, din ung)iul de abordare @politic i idei1, extremele intervalului @mic . mare1
de acceptare a inegalitii n distribuia puterii se prezint n tabelul nr. B.".+
Iabelul nr.B.". ;iferene de baz ntre societile cu distan mare i mic fa de putere.
66. politic i idei
Distan0* mic* /a0* 'e !ute"e Distan0* ma"e /a0* 'e !ute"e
,4
Management Comparat
- Folosirea puterii trebuie s fie legitim i este supus
criteriului de bine i ru(
- Clasa de mi=loc este mare(
- Ioi trebuie s aib drepturi egale(
- >amenii puternici ncearc s par mai slabi dec!t
sunt n realitate(
- /uterea se bazeaz pe poziia formal, pe calitatea de
expert i pe abilitatea de a da recompense(
- Modul de a sc)imba un sistem politic este acela al
sc)imbrii legilor 9evoluia-(
- &tilizarea violenei n politica intern este rar(
- Kuverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de
ma=oritatea voturilor(
- <pectrul politic prezint un centru puternic i aripi de
st!nga i de dreapta slabe(
- ;iferenieri mici n venituri n societate, reduse de
sistemul de taxe(
- %eligiile predominante i sistemele filozofice
subliniaz egalitatea(
- Ieoriile de management native se concentreaz
asupra rolului salariailor.
- /oate s triumfe asupra dreptii+ oricine deine
putere este drept i bun(
- Clasa de mi=loc este mic(
- Cei de la putere au avanta=e(
- >amenii puternici ncearc s fie c!t mai
impresionani (
- /uterea se bazeaz pe familie sau pe prieteni, pe
c)arisma i abilitatea de a folosi fora(
- Modul de a sc)imba un sistem politic este acela al
sc)imbrii oamenilor de la conducere 9revoluia-(
- Conflictele de politic intern conduc n mod
frecvent la violen(
- Kuverne autocratice sau oligar)ice bazate pe
cooptare(
- <pectrul politic, dac i se permite s se manifeste,
prezint un centru slab i aripi puternice(
- ;iferenieri mari n venituri n societate mrite i
de sistemul de taxe(
- %eligiile predominante i sistemele filozofice
subliniaz ierar)ia i diferenierea(
- Ieoriile de management native se concentreaz
asupra rolului managerilor.
<ursa+ Keert Aofstede 8 Cultures and #rganiations* 3oftware of the mind, 6nstitute for %esearc) on 6ntercultural
Cooperation 96%6C-, /ublis)ed bH McKraJ . Aill 7ooG CompanH 'urope, 2ondon, ,33,(
CopHrig)t P All rig)ts reserved.
3.+.#. Clecti)ism /a0* 'e in'i)i'ualism
Conform lui Aofstede+ individualismul aparine societilor n care relaiile dintre indivizi
sunt )aotice, se ateapt ca fiecare s8i poarte de gri= sau s se ngri=easc de familia sa(
colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n
subgrupuri puternice, care l vor prote=a pe individ toat viaa n sc)imbul unei loialiti
mutuale+
,3
n culturile colectiviste, uzual+ a tinde spre armonia social este o virtute, cuv!ntul @nu1
se folosete extrem de rar, nu se exprim opinii personale ci numai ale grupului(
loialitatea fa de grup este un element esenial, familia finan.ea studiile universitare
ale tnrului> membrii grupului mprtesc noiunea de @ruine1( un concept aparte este
cel de @obraz1 9n sensul c @pierderea obrazului1 ec)ivaleaz cu o umilire public-(
educaia are scopul de a pregti persoana cum s fac lucrurile pentru a se integra social.
,3
;unn C. C. . %lo-al ,ormation1 3tructures of the "orld ? $conom4, %oJman C 2ittlefield /ublis)ers, 6nc. *eJ
NorG, ,33?(
,:
Management Comparat
n culturile individualiste, uzual+ a spune adevrul este o virtute, se prefer confruntarea
de idei opinii, copilul este ncura=at s8i dezvolte propriile opinii, este ncura=at s caute
o slu=b part-time pentru a8i c!tiga banii de buzunar( tnrul tre-uie s-i finan.ee
studiile printr-o slu<- de.inut sau un :mprumut de la -anc> membrii societii prefer
noiunea de @vin1( educaia are scopul de a pregti individul pentru adaptarea la nou,
adic se viea A *RTUA <T SI66 C&M <T *R'U6 9se prezum c n via se nva
mereu-.
/rincipalele diferene ntre culturile individualiste i cele colectiviste 9dup regul,
familie, coal i loc de munc- se prezint sintetic n tabelul nr.B.B.
,D
Management Comparat
Iabelul nr.B.B. /rincipalele diferene dintre societile individualiste i cele colectiviste.
6. regul general, de familie, la coal i la locul de munc
Clecti)ist In'i)i'ualist
- Copiii nva s g!ndeasc n termenii @noi1(
- Irebuie ntotdeauna s fie meninut armonia i s se
evite conflictele directe(
- Comunicarea n interiorul grupului este intens(
- ;elictul conduce la ruine i la pierderea onoarei
pentru sine i pentru grup(
- <copul educaiei este de a :nv.a cum s te compor.i>
- ;iploma condiioneaz accesul ntr8un grup cu statut
superior(
- %elaia patron8salariat este perceput n termeni
morali, ca o legtur de familie(
- ;eciziile de anga=are i de promovare iau n
considerare grupul de interese al funcionarului(
- Managementul este participativ(
- %elaia este mai important dec!t sarcina
- Copiii nva s g!ndeasc n temenii @eu1(
- A vorbi desc)is este o caracteristic a unei persoane
cinstite(
- Comunicarea n interiorul grupului este redus(
- ;elictul conduce la vinovie i la pierderea
respectabilitii(
- <copul educaiei este de a :nv.a cum s :nve.i>
- ;iploma mrete venitul economic i
respectabilitatea individului(
- %elaia patron8salariat este un contract care se
presupune c se bazeaz pe avanta= reciproc(
- ;eciziile de anga=are i de promovare se presupun a
fi bazate numai pe aptitudini i pe reguli+
- Managementul este autocrat(
- <arcina este mai important dec!t relaia.
<ursa+ Keert Aofstede 8 Cultures and #rganiations* 3oftware of the mind, 6nstitute for %esearc) on
6ntercultural Cooperation 96%6C-, /ublis)ed bH McKraJ . Aill 7ooG CompanH 'urope, 2ondon, ,33,( CopHrig)t P
All rig)ts reserved.
n ceea ce privete raportul fa de stat i idei a societilor, conform lui Aofstede, cu c!t
este mai individualist o societate, cu at!t este mai mic pro-a-ilitatea ca presa s serveasc
autorit.ile, iar ntr8o astfel de cultur interesele personale predomin fa de grup. n sintez,
din acest al doilea ung)i de abordare, diferenele dintre culturile individualist i colectivist se
prezint n tabelul nr.B.4.+
,$
Management Comparat
Iabelul nr. B.4. ;iferenele principale dintre societatea individualist i colectivist.
66. politica i ideile
Clecti)ist In'i)i'ualist
- 6nteresele colective predomin asupra intereselor
individuale(
- Riaa particular este dominat de grupuri(
- >piniile sunt predeterminate de apartenena la grup(
- 2egile i drepturile sunt diferite de la un grup la altul(
- /rodusul naional brut sczut pe cap de locuitor(
- %olul dominant al statului n sistemul economic(
- 'conomie bazat pe interese colective(
- /utere politic exercitat prin grupuri de interese(
- 6deologiile de egalitate predomin asupra ideologiilor
de libertate individual(
- /resa controlat de stat(
- Armonia i consensul n societate sunt scopurile
fundamentale.
- 6nteresele individuale predomin asupra intereselor
colective(
- Fiecare are dreptul la viaa lui particular(
- 'ste de ateptat ca oricine s aib o opinie proprie(
- 2egile i drepturile se presupun a fi aceleai pentru
toi(
- /rodusul naional brut ridicat pe cap de locuitor(
- %olul restr!ns al statului n sistemul economic(
- 'conomie bazat pe interese individuale(
- /utere politic exercitat de alegtori(
- 6deologiile de libertate individual predomin asupra
ideologiilor de egalitate(
- 2ibertatea presei(
- Autorealizarea pentru fiecare individ este esenial.
<ursa+ Keert Aofstede 8 Cultures and #rganiations* 3oftware of the mind, 6nstitute for %esearc) on
6ntercultural Cooperation 96%6C-, /ublis)ed bH McKraJ . Aill 7ooG CompanH 'urope, 2ondon, ,33,( CopHrig)t P
All rig)ts reserved.
3.+.3. 2eminitate /a0* 'e masculinitate
Conform lui Aofstede, aceasta este singura dimensiune cultural n care brbaii i
femeile din eantionul studiat 9:" ri, salariai 67M- au realizat un puncta< consistent diferit.
;ecala=ul ntre sexe variaz mult de la o ar la alta, dar uzual brbaii domin n politic,
comunitate i la locul de munc, n timp ce n familie i coal poziionarea feminin . masculin
este mai nuanat. /rincipalele diferene ntre societile masculine i feminine . de asemenea,
din cele dou ung)iuri distincte de abordare . se prezint n tabelul nr. B.: i tabelul nr. B.D.+
,?
Management Comparat
Iabelul nr. B.:. /rincipalele diferene dintre societile feminine i masculine.
6+ standard general, familie, coal i loc de munc
2eminin Masculin
- <unt importani oamenii i relaiile cordiale(
- <e presupune c toi sunt modeti(
- At!t brbailor c!t i femeilor li se permite s fie sensibili
i s fie preocupai de relaii(
- n familie at!t taii c!t i mamele se preocup de fapte i
de sentimente(
- Att -ie.ilor ct i fetelor li se permite s plng* dar
niciodat s se lupte(
- <impatie pentru slab(
- 'ecul la coal este un accident minor(
- <tudentul mediu este standardul(
- 'ste apreciat atitudinea prietenoas a profesorilor(
- 7ieii i fetele studiaz aceleai domenii(
- A munci pentru a tri(
- Managerii folosesc intuiia i caut consensul(
- %ezolvarea conflictelor prin compromis i negociere.
- <un importani banii i lucrurile(
- 7rbaii se presupune c sunt arogani, ambiioi i
duri(
- <e presupune c femeile sunt sensibile i se preocup
de relaii(
- n familie taii se preocup de fapte, iar mamele de
sentimente(
- ,etele plng* dar -ie.ii nu( bieii trebuie s se lupte
atunci c!nd sunt atacai, fetele nu trebuie s se lupte(
- <impatie pentru puternic(
- 'ecul la coal este un dezastru(
- <tudentul cel bun este standardul(
- <unt apreciai profesorii deosebii(
- 7ieii i fetele studiaz domenii diferite(
- A tri pentru a munci>
- %ezolvarea conflictelor prin disputarea lor.
<ursa+ Keert Aofstede 8 Cultures and #rganiations* 3oftware of the mind, 6nstitute for %esearc) on 6ntercultural
Cooperation 96%6C-, /ublis)ed bH McKraJ . Aill 7ooG CompanH 'urope, 2ondon, ,33,( CopHrig)t P All rig)ts reserved.
Iabelul nr.B.D. /rincipalele diferene ntre societile feminine i masculine. 66+ politic i idei
2eminin Masculin
- 6dealul bunstrii societii(
- Cei nevoiai trebuie s fie a=utai(
- <ocietate ngduitoare(
- /rote=area mediului ncon=urtor trebuie s aib cea mai
mare prioritate(
- Kuvernul c)eltuiete o proporie mare din buget pentru
narmare(
- Conflictele internaionale trebuie s fie rezolvate prin
negociere i compromis(
- &n numr relativ mare de femei n poziii politice alese(
- %eligiile dominante susin complementa8ritatea sexelor(
- $li-erarea femeilor :nseamn c -r-a.ii i femeile
tre-uie s-i asume roluri egale att acas ct i la locul
de munc(
- 6dealul performanei societii(
- Cei puternici trebuie s fie susinui(
- <ocietate corectiv(
- Meninerea creterii economice trebuie s aib cea mai
mare prioritate(
- Kuvernul c)eltuiete o proporie mic din buget pentru
asisten(
- Conflictele internaionale trebuie s fie rezolvate prin
demonstraie de for sau prin lupt(
- &n numr relativ mic de femei n poziii politice alese(
- %egulile dominante susin prerogativele brbailor(
- $li-erarea femeilor :nseamn c femeile vor fi admise
:n poi.ii care pn acum erau ocupate numai de
-r-a.i&
<ursa+ Keert Aofstede 8 Cultures and #rganiations* 3oftware of the mind, 6nstitute for %esearc) on 6ntercultural
Cooperation 96%6C-, /ublis)ed bH McKraJ . Aill 7ooG CompanH 'urope, 2ondon, ,33,( CopHrig)t P All rig)ts reserved.
3.+.+. E)ita"ea ince"titu'inii5 'e la sla. la !ute"nic
,3
Management Comparat
Aceast dimensiune cultural a fost descoperit ca un produs secundar al distan.ei fa.
de putere* la momentul la care s-a analiat stresul la locul de munc prin ntrebarea @C!t de des
v simii nervos sau tensionat la serviciuV1. n conexiune s8a studiat i an(ietatea, ca stare
difuz a unei persoane de a fi ngri=orat iritat datorit la ceea ce se poate nt!mpla. 9difer de
fric, care are un obiect precis-.
$vitarea incertitudinii nu este acelai lucru cu evitarea riscului, astfel c o persoan care
evit incertitudinea reduce implicit ambiguitatea( altfel spus, acea persoan este adesea pregtit
s se anga=eze ntr8o operaiune riscant tocmai pentru a reduce ambiguitatea 9nu va sta la
nesf!rit s vad ce se poate nt!mpla-+
"#
Culturile n are evitarea incertitudinii este sla-+ ofer un palier mai larg de interpretare
:ntre -ine i ru* murdar i curat etc.( abaterea de la norme reguli nu nseamn neaprat
o ameninare sau ceva ru( elevii prefer explicaiile simple, se accept deacordul elev ?
profesor( regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv( salariaii sunt puin dispui s
lucreze din greu dac8i necesar etc.
Culturile n care evitarea incertitudinii este puternic+ evalurile se fac ferm sau @ sau A
9bine 8 ru-, spaiul pentru relativism fiind foarte restr!ns( elevii ateapt ca profesorul s
ai- rspuns la orice :ntre-are> exist o nevoie emoional pentru legi i reguli etc.
n sintez, diferenele culturale pentru aceast dimensiune se prezint n tabelul nr.B.$.
9dup regul, familie, coal, loc de munc-+
"#
Aill C. Q. . +nternational =usiness, McKraJ . Aill, 6rJin, *eJ NorG, "##"
"#
Management Comparat
Iabelul nr. B.$. /rincipalele diferene ntre societile n care evitarea incertitudinii este
slab i puternic. 6+ norm general, familie, coal i loc de munc
E)ita"ea ince"titu'inii5 "e'us* E)ita"ea ince"titu'inii5 intens*
- <tres slab( perceptarea subiectiv a bunstrii
- *u trebuie s se afieze agresivitatea i emoiile(
- <entiment de confort n situaii ambigue i riscuri
nefamiliare(
- %eguli bl!nde pentru copii privind ceea ce este
murdar i tabu(
- Ce este diferit este curios(
- 3tuden.ii prefer moduri de :nv.are cu teme li-ere i
sunt preocupa.i de discu.ii de calitate>
- /rofesorii pot spune @nu tiu1(
- Timpul este un mi<loc de orientare>
- <entiment de confort c!nd eti lene( munca susinut
numai la nevoie(
- /recizia i punctualitatea trebuie s se nvee.
- <tres puternic( percepere subiectiv a anxietii(
- Agresivitatea i emoiile pot fi afiate la momente
i locuri potrivite(
- Acceptarea riscurilor familiare( frica de situaii
ambigue i de riscuri nefamiliare(
- %eguli ferme pentru copii privind ceea ce este
murdar i tabu(
- Ce este diferit este periculos(
- 3tuden.ii prefer moduri de :nv.are cu programe
analitice fi(ate i sunt preocupa.i de rspunsuri
corecte(
- <e presupune c profesorii au rspunsuri pentru
orice ntrebare(
- Timpul :nseamn -ani(
- *evoie emoional de a fi ocupat( dorin
interioar de a munci susinut(
- /recizia i punctualitatea apar de la sine.
<ursa+ Keert Aofstede 8 Cultures and #rganiations* 3oftware of the mind, 6nstitute for %esearc) on
6ntercultural Cooperation 96%6C-, /ublis)ed bH McKraJ . Aill 7ooG CompanH 'urope, 2ondon, ,33,( CopHrig)t P
All rig)ts reserved.
Atunci c!nd analizeaz evitarea incertitudinii fa de stat 9politica i idei-, Aofstede arat
c evitarea incertitudinii nu se refer la putere, ci la diferene de competen. ntre stat autoriti
i ceteni+
n rile n care evitarea incertitudinii este intens+ cetenii consider c este limitat
posibilitatea ca ei s influeneze deciia luat de autorit.i( un numr redus de ceteni
sunt dispui s protesteze fa de o decizie a autoritilor( funcionarii superiori de stat au
studii de drept comparat( se nclin spre un conservatorism mai pronunat( nt!lnim
ideologii intolerante( religia proclam a(ioma c e(ist numai un singur Adevr etc.
",
n rile n care evitarea incertitudinilor este redus+ cetenii cred c ei trebuie s
participe la luarea deciziilor politice, sunt gata s protesteze fa de o decizie
guvernamental( nt!lnim ideologii politice tolerante i respect pentru drepturile omului(
religia accept ideea c Adevrul poate s aib faete diferite i c nimeni nu trebuie
criticat pentru credina sa etc.
""
",
Aill C. Q. . +nternational =usiness, McKraJ . Aill, 6rJin, *eJ NorG, "##"
""
;unn C. C. . %lo-al ,ormation1 3tructures of the "orl ? $conom4, %oJman C 2ittlefield /ublis)ers, 6nc. *eJ
NorG, ,33?(
",
Management Comparat
;up ung)iul de analiz 0politic i idei1, sinteza diferenelor culturale asociate evitrii
incertitudinii se prezint n tabelul nr.B.?.+
Iabelul nr.B.? ;iferenele de baz ntre societi cu evitare a incertitudinii redus i
intens. 66+ politic i idei
E)ita"e a ince"titu'inii "e'us* E)ita"e a ince"titu'inii intens*
- 2egi i reguli puine i generale(
- ;ac regulile nu pot fi respectate ele tre-uie s fie
schim-ate>
- Competena ceteanului n raport cu autoritile(
- Acceptarea protestului ceteanului(
- Atitudine pozitiv a cetenilor fa de instituii(
- Ioleran, moderaie(
- Atitudine pozitiv fa de tineri(
- ncredere n generaliti i bun sim(
- Multe asistente medicale* pu.ini doctori>
- 8n adevr al unui grup nu tre-uie s fie impus altui
grup(
- ;repturile omului+ nimeni nu trebuie s fie criticat
pentru credina sa(
- n filozofie i tiin, tendin.a spre relativism i
empirism&
- 2egi i reguli multe i precise(
- ;ac regulile nu pot fi respectate suntem pctoi
i tre-uie s fim pedepsi.i>
- 6ncompetena ceteanului n raport cu autoritile(
- /rotestul ceteanului trebuie reprimat(
- Atitudine negativ a cetenilor fa de instituii(
- Conservatorism, extremism, lege i ordine(
- Atitudine negativ fa de tineri(
- ncredere n experi i specializare(
- Mul.i doctori* pu.ine asistente medicale(
- $(ist un singur Adevr pe care :l stpnim>
- Fundamentalism religios, politic, ideologic i
intoleran(
- n filozofie i tiin, tendin. spre teorii
fundamentale&
<ursa+ Keert Aofstede 8 Cultures and #rganiations* 3oftware of the mind, 6nstitute for %esearc) on
6ntercultural Cooperation 96%6C-, /ublis)ed bH McKraJ . Aill 7ooG CompanH 'urope, 2ondon, ,33,(
CopHrig)t P All rig)ts reserved.
3.+.-. O"ienta"ea !e te"men lung /a0* 'e "ienta"ea !e te"men scu"t
Aceast a cincia dimensiune cultural a fost sesizat de Mic)el 7ond pe baza unui studiu
distinct de cel asupra salariilor 67M. Acest specialist a folosit n mod deliberat un c)estionar
ntocmit de savani c)inezi n sociologie din Aong Wong i IaiJan 9s8au evitat pre=udecile
culturale din g!ndirea cercettorilor occidentali-( acest c)estionar s8a distribuit unor studeni din
"B ri, ntre care i C)ina. n acest fel, s8a a=uns la aceast a cincia dimensiune numit iniial de
7ond 0dinamism confucianist1, ceea ce n termeni practici difereniaz orientarea pe termen
lung fa. de orientarea pe termen scurt. Confucius a fost un intelectual din C)ina anilor :##
.e.n. care i8a dob!ndit o reputaie aparte pentru logic i nelepciune( nvtura sa nsum!nd o
serie de lec.ii de etic pentru viaa de zi cu zi, neavnd nici un con.inut religios.
Conform lui Aofstede i ali analiti 9Aerman Wa)n, ,3$3- s-a a<uns la concluia
surprintoare c unele din valorile confucianiste e(plic par.ial creterea economic
:nregistrat de BCei cinci 2ragoniC 9Laponia, Aong Wong, IaiJan, Coreea de <ud i
""
Management Comparat
<ingapore-( ndeosebi dup revenirea Aong Wong8ului la C)ina se poate prediciona c pe
parcursul urmtoarelor "8B decenii i China va deveni o supraputere economic mondial( C)ina
are de<a un excedent considerabil n relaiile comerciale cu <&A.
"B
n sintez, diferenele ma=ore ntre culturile orientate pe termen scurt i cele orientate pe
termen lung se prezint n tabelul nr. B.3.+
Iabelul nr. B.3. ;iferene ma=ore ntre societile cu orientare pe termen scurt i cele cu
orientare pe termen lung
O"ienta"ea !e te"men scu"t O"ienta"e !e te"men lung
- %espect pentru tradiii(
- %espect pentru obligaii sociale i status indiferent de
pre(
- /resiune social pentru 0a ine pasul cu tinereea1
c)iar dac aceasta nseamn foarte mult c)eltuial(
- Cot mic de economisire, bani puini pentru
investiii(
- ;e ateptat rezultate rapide(
- /reocuparea pentru 0obraz1(
- /reocuparea pentru posesia Adevrului.
- Adaptarea tradiiilor la un context modern(
- %espect pentru obligaii sociale i status n anumite
limite(
- C)ibzuiala n c)eltuirea resurselor(
- Cot mare de economisire, fonduri disponibile
pentru investiii(
- /erseverena spre rezultate pe termene lungi(
- nclinaie spre autosubordonare pentru atingere
unui scop(
- /reocuparea pentru respectarea cerinelor Rirtuii.
<ursa+ Keert Aofstede 8 Cultures and >rganizations, <oftJare of t)e mind, 6nstitute for %esearc) on
6ntercultural Cooperation 96%6C-, /ublis)ed bH McKraJ . Aill 7ooG CompanH 'urope, 2ondon, ,33,(
CopHrig)t P All rig)ts reserved.
n fine, mai amintim faptul c Aofstede analizeaz destul de pertinent i c)estiunea
integrrii culturale sau a ocului cultural prin care trec salariaii unei organizaii atunci c!nd
sunt trimii s lucreze temporar ntr8o ar strin 9pentru reprezentare, la o filial a corporaiei,
la o nou societate creat n strintate etc.-.
>menii cu o ndatorire temporar fa de un mediu cultural strin raporteaz adesea o
cur- de integrare ca aceea din fig. nr. B.$.
"B
Wa)n A. . "orld $conomic 2evelopment, 2ondon, ,3$3( C)ristop)er C. ;unn . %lo-al ,ormation1 3tructures of
the "orl ? $conom4, %oJman C 2ittlefield /ublis)ers, 6nc. *eJ NorG, ,33?(
"B
/ozitiv
M
<entimente
/ozitiv
8
Faza
,
'uforie
"
Soc cultural
B
6ntegrare
4
<tare stabil
Iimp
c
b
a
Management Comparat
<ursa+ K. Aofstede . Culture/s Come0uences 2ondon, ,3?#( CopHrig)t P All rig)ts reserved.
Fig. nr. B.$. Curba de integrare cultural
n aceast diagram, sentimentele 9pozitive sau negative- sunt reprezentate pe axa
vertical, iar timpul pe axa orizontal. Faza , este o perioad 9de obicei scurt- de euforie+ luna
de miere, emoia cltoriei i vederea unei lumi noi. Faza " este perioada de oc cultural1 viaa
real ncepe n noul mediu. Faza B, integrarea+ vizitatorul a nvat ncet s activeze n noile
condiii, a adoptat unele din valorile culturale locale, i8a gsit ncrederea n forele proprii i a
devenit integrat ntr8o reea social nou. Faza 4 este starea sta-il a minii+ obinut mai t!rziu,
poate s rm!n negativ n comparaie cu cea de acas 94a-, de exemplu dac vizitatorul
continu s se simt strin i s simt discriminarea fa de el. Aceasta poate s fie la fel de bun
ca nainte 94b-, n cazul n care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural, sau, ea poate fi
c)iar mai bun 94c-+c!nd vizitatorul a devenit 0btina1 . a devenit 0mai roman dec!t romanii1.
Mrimea scalei de timp din fig. B.$. este arbitrar+ ea pare s se adapteze lungimii perioadei de
expatriere. >amenii care s8au stabilit de o perioad scurt de timp, pn la trei luni, au raportat
euforia, ocul cultural i faza de integrare ca fiind cuprinse n acest interval( cei stabilii de mult
timp, de c!iva ani, au raportat faza de oc cultural la un an sau mai mult, :nainte de a se integra
pe deplin.
"4