Sunteți pe pagina 1din 15

14

Unitatea de nvare 2

FUNDAMENTELE TEORETICE
ALE MANAGEMENTULUI NTREPRINDERII

Cuprinsul unitii de nvare:
2.1. Procesele i relaiile de management
2.2. Test autoevaluare 1
2.3. Funciile procesului de management
2.4. Test autoevaluare 2
2.5. Rezumat
2.6. Termeni cheie
2.7. Bibliografie


Obiectivele unitii de nvare:
nelegerea accepiunilor termenului de ,,management ntr-o abordare
dual a acestuia ca tiin i ca art;
cunoaterea coninutului proceselor de management i a elementelor ce le
difereniaz de procesele de execuie;
cunoaterea fazelor unui proces tipic de management;
nelegerea specificului relaiilor de management prin prisma triplei lor determinri.
cunoaterea coninutului funciilor (atributelor) procesului de management.

Durata medie de parcurgere a unitii de nvare: 3 ore


2.1. Procesele i relaiile de management

Managementul este un termen care deriv din verbul englezesc to manage (a reui, a
organiza) i are o semantic deosebit de complex, care prezint cel puin urmtoarele
sensuri:
managementul constituie o stare de spirit specific, reflectat ntr-un anumit mod de a
privi i aborda problemele de manier concret;
managementul reprezint o art, evideniind latura sa pragmatic, i const n
miestria conductorului de a aplica la realitile diferitelor situaii cunotinele
tiinifice, n condiii de eficien;
managementul este o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de concepte,
principii, metode i tehnici prin care se explic n mod sistematic fenomenele ce se
produc n conducerea ntreprinderilor.
n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind coninutul
managementului; unele definiii redau aspectele pragmatice ale managementului, iar altele pe
cele ale tiinei.
n acelai timp, managementului i se dau diferite accepiuni, fiind considerat ca proces,
ca activitate, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o art/tiin, cu obiect, legiti i
principii proprii. Conform unei accepiuni a Asociaiei Americane de Management,
managementul presupune a obine rezultate prin alii, asumndu-se responasbiliti pentru
aceste rezultate; a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea
ntreprinderii; a avea ncredere n subordonai ncredinndu-le responasbiliti pentru
15

rezultatele previzionate, a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele
lor; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele lor.
Procesul de definire a managementului a constat ntr-o sedimentare succesiv a
contribuiilor unor curente diferite de gndire, ale unor personaliti ale vieii practice i
tiinifice, n jurul crora s-au constituit coli i micri care au oferit o baz larg de apreciere
a noiunii de management.
Prin prisma evoluiei sale, managementul a nceput ca o art, iar pe msura acumulrii
experienei, a formulrii unor principii i legiti, a dezvoltrii unor metode i proceduri
specifice de investigare i aciune a cptat tot mai mult caracteristicile unei tiine.
Astfel, din punct de vedere istoric, activitatea managerial a fost strns legat de
activitatea managerilor individuali. Acetia i nsueau procesul de conducere n exerciiul
funciei i, cu ct acumulau o experien mai bogat, aveau o iscusin mai mare n conducere.
Coordonatele de baz ale acestui mod de conducere au fost: intuiia, experiena, bunul sim --
deci caliti legate, n mare parte, de persoana conductorului. Aceste caliti in de arta de a
conduce - i nu sunt de neglijat nici n perioada modern --, dar devin insuficiente pentru
realizarea procesului de conducere al unei ntreprinderi.
Specialitii n teoria managerial consider c astzi conducerea marilor instituii,
ntreprinderi se bazeaz pe cercetri sistematice, folosind metode i instrumente de lucru
riguroase i respectnd reguli i principii formulate de teoria managerial. Toate aceste
elemente aparin tiinei; ele reflect un ansamblu specific de cunotine veridice despre
realitatea obiectiv i subiectiv a proceselor i relaiilor de management. Se poate afirma
(aprecia) c geneza i dezvoltarea managementului ca tiin este legat, deci, de un anumit
stadiu economic, social, tehnic i de industrializare al evoluiei societii.
Astfel managerul oricrei colectiviti umane, pe lng cunoaterea i utilizarea
riguroas a principiilor, metodelor, regulilor elaborate de teoria managerial, presupune i o
doz de talent, de aptitudini pe care trebuie s le posede. Din tiin, managerul preia
elemente legate de formularea unor legi, principii, elaborarea unor metode i tehnici de lucru
cu caracter general. Ca art, managerul trebuie s dovedeasc aptitudini pentru aplicarea
principiilor, metodelor i regulilor teoriei conducerii la condiiile concrete n care
funcioneaz ntreprinderea.
Ansamblul procesului de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv n
ntreprindere se pot diviza n: procese de execuie i procese de management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c elementul uman acioneaz direct
sau indirect asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc cu scopul
executrii de produse, efecturii de lucrri sau servicii.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz
prin aceea c o parte (dar o minoritate) a elementului uman acioneaz asupra celeilalte pri
(a majoritii) n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii.
n cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe componente denumite
funcii sau atribute ale conducerii:
previziunea
organizarea
coordonarea
antrenarea
control-evaluarea
Ansamblul funciilor (atributelor) conducerii dau coninutul procesului tipic de
management care se exercit n toate sistemele social - economice. Procesul tipic de
management, n raport de modul n care sunt concepute i exercitate funciile sale, se
realizeaz n trei faze:
previzional
16

de operaionalizare
de evaluare i interpretare
Faza previzional se caracterizeaz prin preponderena funciei de previziune dar i
prin exercitarea, ntr-o msur mai mic sau mai mare, a celorlalte funcii ale
managementului. Aceast faz este axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii
organizatorice, motivaionale i de evaluare corespunztor evoluiei predeterminate a
ntreprinderii respective. Fazei previzionale i corespunde managementul de tip anticipativ i
se concentreaz asupra stabilirii de obiective, de decizii strategice i tactice.
Faza de operaionalizare se caracterizeaz prin preponderena funciilor de organizare,
coordonare i antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor cuprinse n planurile i
prognozele ntreprinderii. Acestei faze i corespunde managementul operativ n care
predomin adaptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea
de producie.
Faza de evaluare i interpretare a rezultatelor denumit i faza final se caracterizeaz
prin preponderena exercitrii funciei de control-evaluare asupra obiectivelor i deciziilor
stabilite n faza previzional, ct mai ales a celor din faza de operaionalizare. n aceast faz,
pe baza unui ir de verificri i evaluri ale deciziilor adoptate, se introduc coreciile impuse
de schimbrile produse n componentele mediului ambiant.
Fazei finale i corespunde managementul postoperativ i are un puternic caracter
constatativ. Aceast faz ncheie un proces de management i pregtete condiiile pentru
abordarea unui nou proces (figura 2.1):

Feed-back
Intrare
Ieire
Starea sistemului


Faza Faza
Faza de de
Previzional operaionalizare c o n t r o l - e v a l u a r e

Fig. 2.1. Fazele procesului de management
Dac din punct de vedere cantitativ, procesele de management dein o pondere redus n
ansamblul proceselor de munc, totui prin coninutul, complexitatea i implicaiile lor au n
cele mai multe cazuri un rol decisiv n asigurarea eficienei ntreprinderilor. De fapt, procesele
de execuie i procesele de management sunt complementare, acestea din urm asigurnd
potenarea muncii de execuie n conformitate cu necesitile sociale.
Raporturile ce se stabilesc ntre resursele umane ale unui sistem, pe de o parte, i ntre
acestea i resursele umane ale altor sisteme, pe de alt parte, cu ocazia realizrii funciilor de
management definesc relaiile de management.
Relaiile de management n cadrul ntreprinderilor prezint o tripl determinare: social-
economic, tehnico-material i uman.
Determinarea social-economic exprim dependena relaiilor de management de
natura i modalitile de existen ale proprietii asupra resurselor materiale i financiare.
Factorul social-economic conduce n acest caz la apariia unor caracteristici economico-
sociale eseniale. De exemplu, ntreprinderile cu capital majoritar de stat i regiile autonome
din Romnia, prezint urmtoarele caracteristici de management: fundamentarea activitilor
pe aceleai principii de management; utilizarea anumitor metode de previzionare, organizare,
motivare a personalului; adoptarea unor modaliti de management participativ asemntoare
sau chiar identice.
17

Determinarea tehnico-material const n dependena relaiilor de management de
caracteristicile materiilor prime i mijloacelor de munc utilizate. Specificitatea acestora
genereaz o mprire a ntreprinderilor pe ramuri i subramuri de activitate i corespunztor o
divizare a managementului, astfel: managementul ntreprinderilor industriale, managementul
ntreprinderilor de construcii, managementul ntreprinderilor de transporturi etc. n mod
asemntor, n cadrul unei ramuri se poate vorbi de managementul pe subramuri
(managementul ntreprinderilor constructoare de maini, managementul ntreprinderilor
chimice). n acest fel se asigur premise mai bune pentru luarea n considerare a specificitii
relaiilor de management determinate de profilurile diferite ale produciei ntreprinderilor.
Determinarea uman rezid n influena pe care o exercit componena colectivitii
din ntreprindere asupra relaiilor de management. Personalitatea specialitilor care desfoar
activiti ntr-o ntreprindere, precum i raporturile dintre acetia, i pun amprenta asupra
modului de manifestare a relaiilor de management n numeroase privine.
Determinarea uman explic diferenele de eficien economic dintre ntreprinderi
similare sau asemntoare din punct de vedere al profilului, resurselor tehnico-materiale,
resurselor financiare i naturii proprietii.

2.2. TEST DE AUTOEVALUARE 1

1. Cum definii relaiile de management?
2. Care sunt elementele ce caracterizeaz procesele de execuie?
Rspuns:
3. Esenial pentru faza de operaionalizare a procesului de management este:
a) preponderena activitilor de adoptare i implementare a deciziilor curente;
b) manifestarea funciilor de organizare, coordonare i antrenare a elementului uman;
c) dominana deciziilor referitoare la activitatea de producie;
d) existena unui puternic caracter constatativ;
e) anticiparea de soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare a resurselor umane

4. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se
caracterizeaz prin faptul c: activitile exercitate de elementul uman sunt orientate n
direcia producerii de bunuri materiale sau prestri de servicii; o minoritate a elementului
uman acioneaz asupra celeilalte pri n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii.
Analizai cele dou afirmaii i menionai care din opiunile de rspuns sunt corecte:
a) prima afirmaie este adevrat, a doua este fals;
b) prima afirmaie este fals, a doua este adevrat;
c) ambele afirmaii sunt adevrate cu valoare cauz-efect;
d) ambele afirmaii sunt adevrate fr valoare cauz-efect;
e) ambele afirmaii sunt false.



Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se regsesc n
Unitatea de nvare 2, pp. 22-25. Rspunsurile grilelor se regsesc la sfritul
manualului.






18

2.3. Funciile procesului de management

Esena oricrui proces de management este dat de atributele sau funciile sale.
Cunoaterea funciilor procesului de management constituie o premis important pentru
nsuirea tiinei i practicii manageriale, pentru utilizarea eficient a sistemelor, metodelor,
tehnicilor i procedurilor de management.
Cel care a analizat pentru prima dat procesul de management a fost Henry Fayol.
Acesta, n lucrarea Administration industrille et genrale, aprut n 1911, a divizat
procesul de management n cinci funcii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul.
Ulterior, ali specialiti au opinat pentru descompunerea procesului de management n funcii
asemntoare sau parial diferite.
Funciile procesului de management sunt caracterizate prin urmtoarele trsturi:
sunt specifice numai managerilor, iar activitile coninute de funcii reprezint
elemente eseniale care difereniaz managerii de personalul de execuie;
se exercit la nivelul ntreprinderii sau ntr-un domeniu anume, n raport de nivelul
ierarhic la care se situeaz managerul;
forma de manifestare i coninutul sunt diferite de la un compartiment de munc la
altul;
prezint o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice (la nivelurile ierarhice
superioare se exercit, cu precdere, funciile de previziune i organizare, n timp ce la
nivelurile ierarhice inferioare sunt caracteristice funciile de coordonare, antrenare i
control-evaluare).

Funcia de previziune
Funcia de previziune (planificare) cuprinde un ansamblu de activiti prin care se
asigur identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare,
stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare.
Dac vom considera organizaia sub forma unei piramide i vom mpri piramida n trei
nivele (managementul de pe nivel superior, managementul de pe nivel mediu i
managementul operaional) putem defini piramida planificrii (figura 2.2) cu trei tipuri de
activiti de planificare (strategice, tactice i operaionale), crora le corespund trei tipuri de
competene manageriale (conceptuale, manageriale sau administartive i tehnice).


Mediu

Operaional

Superior
Nivelul

strategice


tactice


operaionale

conceptuale


manageriale


tehnice

Competene Activiti
d e
p l a n i f i c a r e


Fig. 2.2. Piramida planificrii

n procesul de manifestare a funciei de previziune se disting patru componente:
elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii;
elaborarea planurilor de medie durat;
19

elaborarea programelor sau bugetelor;
reconsiderarea prognozei (strategiei) ntreprinderii.
Schematic, coninutul funciei de previziune este redat n figura 2.3.

Macromediul
ntreprinderii
Profilul
ntre -
prinderi
i
Micromediul
ntreprinderii
Prognoz
( s t r a t e g i e )

Planuri

Programe,
bugete
Reconsiderare

Fig. 2.3. Funcia de previziune

Prognoza reprezint evaluarea probabil efectuat pe baz tiinific a evoluiei viitoare
a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad
delimitat de orizontul de timp ales (civa ani).
Prognoza furnizeaz factorilor de decizie soluii alternative (variante) de natur
strategic, reprezentnd ci posibile de urmat fr a avea un caracter imperativ. ntruct
evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, prognoza constituie
un instrument de investigaie i cunoatere, de prefigurare a viitorului.
Esena prognozei este s ofere ntreprinderii o strategie.
Planificarea cuprinde un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i
fundamentarea, pe baz de studii i analize, a obiectivelor i surselor necesare realizrii
obiectivelor pe o perioad determinat (trimestru, semestru, an sau mai mult de un an).
Pe baza planurilor se face legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i
operaiunile curente.
Programarea reprezint defalcarea obiectivelor coninute n planul ntreprinderii pe
perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi) i n spaiu (compartimente de munc,
persoane), precum i coordonarea activitilor care concur la realizarea obiectivelor. Ca
urmare, nainte de a se trece la aciunea propriu-zis, se impune stabilirea unor obiective
operaionale cu scopul ca fiecare salariat al ntreprinderii s tie ce trebuie s fac i ce se
ateapt din partea lui. Avnd ca baz de plecare fiecare obiectiv al planului (obiectivul
general) se stabilete o ntreag reea de subobiective sau altfel spus o reea de obiective
principale i secundare.
Instrumentele programrii sunt programele operative i bugetele; aceste instrumente
descriu reeaua de obiective. Oricare membru al ntreprinderii, ndeplinindu-i cu competen
obiectivul su, asigur realizarea obiectivului general. n acest scop, n cadrul fiecrei
subdiviziuni organizatorice a ntreprinderii se stabilesc procedee concrete de lucru. Aceste
procedee constituie garania unor aciuni coerente pentru ndeplinirea programelor i
bugetelor.
Programarea rspunde la ntrebarea: Ce poate fi realizat de ntreprindere? Rspunsul la
aceast ntrebare este dat de ansamblul calculelor specifice programrii care stabilesc dac
detalierea obiectivelor a fost corect. Ca urmare, pentru fiecare subdiviziune organizatoric a
ntreprinderii, se urmrete realizarea echilibrului dorit ntre disponibiltile sale i necesitile
ce decurg din programul operativ.
Reconsiderarea ndeplinete rolul de feed-back al funciei de previziune. O
reconsiderare a programelor, planurilor i prognozelor constituie o operaie absolut necesar,
care se realizeaz gradual. Intervalele de reconsiderare se stabilesc de fiecare ntreprindere, n
funcie de particularitile n care i desfoar activitatea.

20

Funcia de organizare.
Organizarea este atributul procesului de management care asigur coeren acional,
disciplin, ordine funcional i capacitate de adaptare a ntreprinderii la schimbrile generate
de mediul ambiant. Numai printr-o organizare raional, bazat pe principii, metode i tehnici
fundamentate tiinific, obiectivele ntreprinderii pot fi ndeplinite n condiii de eficien
ridicat.
Spre deosebire de previziune, care vizeaz punerea n oper a deciziei adoptate,
organizarea urmrete s grupeze salariaii, s anagajeze sarcinile i activitile i s
stabileasc legturile necesare n scopul dirijrii tuturor eforturilor n direcia realizrii
obiectivelor fixate de manager. Organizarea creeaz cadrul care faciliteaz utilizarea eficient
a resurselor materiale, financiare i umane, antreneaz i valorific experiena i competena
profesional a managerilor i a celorlali salariai.
Organizarea, ca factor de cretere a profitului ntreprinderii, este definit prin mai multe
principii care stau la baza edificrii i perfecionrii ei. La rndul lor, principiile sunt
concretizate n diferitele criterii de constituire a compartimentelor, relaiilor, delegrilor de
autoritate etc.
Economia de resurse umane const n obinerea de maximum de efect util
pentru un minimum de cheltuieli cu salariile. Acest principiu impune fabricarea
unui volum ct mai mare de produse cu un numr ct mai mic de salariai.
Economia de utilaje are n vederea amplasarea optim a utilajelor, ncrcarea
complet, exploatarea corect i efectuarea la timp a reparaiilor i ntreinerilor.
Prin respectarea acestui principiu se asigur un raport just ntre volumul
produciei i capacitile de producie .
Economia de spaiu urmrete creterea ponderii spaiului productiv n total
spaiu i obinerea unui volum de producie ct mai mare pe un spaiu productiv
ct mai restrns.
Flexibilitatea n organizare impune ca transformrile n organizare s se
realizeze n concordan cu schimbrile care apar n micro i macromediul
ntreprinderii.
Supremaia obiectivelor const n aceea c fiecare parte sau subdiviziune a
organizrii trebuie s fie expresia unui scop bine definit, n deplin concordan
cu obiectivele ntreprinderii.
Unitatea de aciune cere ca realizarea obiectivelor ntreprinderii, n condiii de
eficien ridicat, s aib loc prin sincronizarea activitilor desfurate de
diferitele compartimente de munc sau persoane.
Economia de legturi se refer la reducerea numrului de niveluri ierarhice i
transmiterea rapid i nedeformat a sarcinilor (deciziilor) n sens descendent i
a informaiilor necesare elaborrii deciziilor, n sens ascendent.
Nivelul deciziilor are ca scop principal creterea responsabilitilor personalului
ntreprinderii i implicarea lui mai profund. n acest context, cu ct decizia este
luat mai sus pe scara ierarhic a ntreprinderii, cu att cmpul ei de aciune este
mai larg.
Disponibilitatea de alternative prevede ca soluia organizatoric optim s fie
aleas din mai multe variante, ceea ce ofer posibilitatea cumulrii avantajelor i
eliminrii dezavantajelor prezentate de fiecare din variantele de organizare.
Concordana ntre autoritate i responsabilitate cere ca autoritatea cu care este
investit un salariat, la un anumit nivel ierarhic, s fie pe msura
responsabilitilor sale.
21

Respectarea acestor principii solicit managerului i ajutoarelor sale s nlture orice
manifestare a improvizaiei n organizare i s adopte o concepie riguros tiinific, bazat pe
respectarea a trei cerine eseniale: creativitate, adaptabilitate, competivitate.
Cele mai rspndite forme de organizare sunt: organizarea pe produs, organizarea pe
procese, organizarea dup clieni, organizarea geografic i organzarea dup criteriul timp.
Organizarea pe produs arat c oricare component structural grupeaz toate
activitile legale n mod direct de realizarea unui produs sau o grup de produse.
Organizarea pe procese const n aceea c activitile sunt structurate n funcie de
succesiunea prin care trec spre prelucrare, spre transformare diferitele materii prime,
materiale, semifabricate etc. De exemplu, ntreprinderile din industria petrolului sunt
sectorizate pe procese de exploatare, extracie, rafinare i distribue. Avantajul procesului de
grup const n specializarea personalului pentru un anumit proces, dar nu trebuie s se
neglijeze faptul c acelai personal va avea tendina de a manifesta din ce n ce mai puin
interes pentru alte procese.
Organizarea dup clieni urmeaz o structurare n funcie de tipul de deservire a
clientului. Asemenea forme de organizare pot fi ntlnite n societi de asigurri, n industria
chimic etc. Esenial pentru aceast form de organizare este faptul c salariaii ntreprinderii
se specializeaz n primul rnd dup clieni. Ei ajung s fie foarte buni cunosctori ai
nevoilor,cerinelor i particularitilor anumitor clieni.
Organizarea geografic genereaz grupri care se disting dup activitile pe care le
ndeplinesc pe un anumit plan local. Gruprile pot constitui fie ntreprinderi de sine stttoare,
fie sucursale. Se aplic cu bune rezultate la ntreprinderi mari i foarte mari cu rspndire n
mai multe ri.
Organizarea dup criteriul timp este caracteristic unor activiti de acelai fel, dar
care se desfoar n perioade diferite. Scopul urmrit este, de cele mai multe ori, utilizarea
ct mai deplin a echipamentului tehnologic, dar mai poate fi i deservirea clienilor sau
reducerea duratelor de execuie. Aceast form de organizare poate fi ntlnit n industrie la
ntreprinderile cu proces de producie continuu i n domeniul prestrilor de servicii.
Dup coninutul su, organizarea ntreprinderii poate fi organizare procesual i
organizare structural.
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i
intelectual n elementele lor componente, adic n timpi, operaii, micri, nsoite de analiza
acestora n scopul regruprilor n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip.
Prin intermediul organizrii procesuale se contureaz, ordoneaz i antreneaz ansamblul
proceselor de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul ntreprinderii. Rezultatele
organizrii procesuale se concretizeaz n delimitarea i definirea funciunilor ntreprinderii (
cercetare - dezvoltare, comercial, producie, financiar -contabil, personal ).
Organizarea structural se concretizeaz n gruparea funciunilor, activitilor i
sarcinilor n raport de anumite criterii i repartizarea acestora pe grupuri de munc i salariai,
n vederea asigurrii condiiilor care s permit ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii.
Rezultatul organizrii structurale l reprezint seciile, atelierele de producie, serviciile,
birourile, deci structura organizatoric a ntreprinderii.

Funcia de coordonare
Armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul ntreprinderii
i orientarea acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim
formeaz coninutul funciei de coordonare.
Coordonarea permite diferitelor subuniti sau pri componente ale ntreprinderii s
asigure orientarea eforturilor fiecruia spre un scop general comun, n aceeai direcie de
aciune. Funcia de coordonare poate fi realizat n dou modaliti: planificare i organizare.
Planul constituie unul din cele mai importante mijloace de coordonare.De aceea, planul
22

trebuie s cuprind orientri precise cu privire la obiective, politic, programe etc. pe care
managerii trebuie s le aplice ntocmai. Organizarea, prin nsi coninutul su, reprezint un
instrument de coordonare cu caracter dinamic. Coordonarea prin organizare se realizeaz, n
principal, pe baza procesului de analiz i raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd
metodele i tehnicile specifice managementului.
Activitile coninute de funcia de coordonare sunt mai puin formalizate i, ca urmare,
depind ntr-o mare msur de latura uman a potenialului managerial.
ndeplinirea corespunztoare a funciei de coordonare este condiionat de existena
unor comunicaii intense verticale (ntre diferitele niveluri ierarhice, ntre manageri-executani
i subordonai-manageri), orizontale (ntre manageri-manageri i executani-executani situai
la acelai nivel ierarhic) i oblice (ntre persoane care se situeaz pe diferite niveluri ierarhice
i opereaz n diferite activiti).
Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare, mbrac dou forme:
coordonarea bilateral i coordonarea multilateral.
Coordonarea bilateral este un proces de comunicare ntre dou persoane (de regul
ntre manager i subordonat) prin care se asigur prentmpinarea filtrajului, distorsiunii i
obinerea operativ a feed-back-ului.
Coordonarea multilateral reprezint un proces de comunicare ntre un manager i mai
muli subordonai.n condiiile ntreprinderii moderne, ponderea coordonrii multilaterale
crete ca urmare a extinderii sistemelor de management de tip participativ.
Realizarea corespunztoare a funciei de coordonare depinde de respectarea
urmtoarelor cerine:
asigurarea existenei unui sistem corespunztor de comunicare att la nivelul
ntreprinderii, ct i n cadrul fiecrui grup de munc pentru a permite managerului s-
i neleag pe colaboratori i s se fac neles de ctre acetia;
utilizarea motivaiei n procesul managerial, n general, i n sistemul decizional, n
special, cu efecte asupra calitii deciziei i preocuprilor de realizare;
ealonarea raional a deciziilor la toate nivelurile ntreprinderii;
utilizarea delegrii de autoritate sub forma unui raport personal ntre manager i
salariai.

Funcia de antrenare
Abordarea funciilor procesului de management, ntr-o ordine cronologic, ne permite
s observm c previziunea asigur stabilirea obiectivelor, iar organizarea i coordonarea
ofer suportul material necesar ndeplinirii lor. Urmtorul pas trebuie s l reprezinte o
funcie care s implice angajaii ntreprinderii n realizarea efectiv a obiectivelor. O funcie
care asigur impulsionarea oamenilor pentru activizarea tuturor categoriilor de resurse ale
nterprinderii este antrenarea.
Funcia de antrenare este strns legat de relaiile interpersonale ale managerului i
const n stimularea personalului ntreprinderii, n organizarea participrii eficiente a acestuia
la aciunile orientate spre atingerea obiectivelor fixate, pe baza lurii n considerare a
factorilor care i motiveaz pe oameni.
ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare presupune nelegerea de ctre
manager a rolului i particularitilor factorului uman n cadrul ntreprinderii, a motivaiilor
oamenilor, practicarea unui stil corespunztor de management i stabilirea unor comunicaii
interne eficiente.
Funcia de antrenare, care are un pronunat caracter operaional, rspunde la ntrebarea:
de ce personalul ntreprinderii particip la stabilirea i realizarea obiectivelor? Analiza acestei
ntrebri ne conduce la concluzia c fundamentul antrenrii l reprezint motivarea. Prin
motivare trebuie s se asigure corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu
ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
23

Motivaia, ntr-un context organizaional, este procesul prin care un manager implic
alte persoane n procesul muncii pentru a realiza obiectivele organizaionale ca un mijloc n
atingerea propriilor dorine. Motivaia este rezultatul acestui proces.
Pentru ca funcia de antrenare s se manifeste cu eficacitate este necesar ca procesul
motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:
s fie complex, ceea ce nseamn utilizarea combinat att a stimulentelor materiale
ct i morale, pe baza lurii n considerare a factorilor endogeni i exogeni ai
ntreprinderii;
s fie difereniat, adic motivaiile i modul lor de folosire s in cont de
personalitatea oricrui individ i de caracteristicile fiecrui grup de munc;
s fie gradual, deci s satisfac succesiv necesitile personalului, n strns corelaie
cu aportul su i innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de
necesiti.
n ansamblul procesului de management, calitatea funciei de antrenare are un rol
deosebit de important prin aceea c, ntr-o msur decisiv, influeneaz eficiena funciilor
situate n amonte (previzunea, organizarea i coordonarea), precum i a funciei de control
evaluare.

Funcia de control-evaluare
Un sistem de control intern este format din politici i proceduri create pentru a oferi
managementului o asigurare rezonabil c entitatea i atinge obiectivele fixate. Aceste politici
i proceduri sunt deseori numite mecanisme de control i dau connutul funcei de control a
managemntului.
Profesorii O. Nicolescu i I. Verboncu sunt preocupai de sfera controlului i redau
un concept mai cuprintor controlul reprezint ansamblul proceselor prin care
performanele organizaiei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i
comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelor
constatate i integrrii abaterilor pozitive
1
. Trebuie s observm c, n afara controlului,
s-au fcut referiri la elemente de evaluare. De aceea, opinia celor doi cercettori este
direcionat spre definirea funciei de control-evaluare.
Referitor la funcia de control-evaluare, trebuie menionat c exist abordri care
realizeaz o distincie clar ntre control i evaluare, acestea fiind privite ca dou activiti
distincte ale funciei.
n acest caz, controlul ar putea fi vzut doar ca o exercitare a puterii de a verifica
ndeplinirea sarcinilor de ctre managerii interni, verificare de sus n jos, pe cnd evaluarea
este un feed-back pentru personalul care realizeaz control-evaluarea.
Controlul i evaluarea trebuie privite ca dou activiti din a cror complementaritate
rezult coninutul funciei de control-evaluare. Funcia de control-evaluare presupune un
ansamblu de operaii prin care managementul ntreprinderii se asigur c obiectivele acesteia
se realizeaz aa cum au fost stabilite iniial, identificndu-se, atunci cnd este cazul, msurile
corective pentru nlturarea abaterilor.
Funcia de controlevaluare relev dou laturi nedisociabile: pasiv i activreactiv.
Latura pasiv implic doar operaii de nregistrare i evaluare a performanelor. Latura activ
este strns legat de aciunile corective care sunt luate nainte de a se face simite consecinele
unor decizii. n sfrit, latura reactiv este atunci cnd rezultatele sunt cunoscute iar coreciile
nu pot influena dect operaiile viitoare.
Funcia de controlevaluare este deopotriv un atribut al procesului de management i
un susintor al acestuia, aa cum rezult i din reprezentarea grafic din figura 2.4.:

1
Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pg. 27.
24




Organizare

Previziune

Coordonare

Antrenare

Rezultat

Feed - back


Fig. 2.4. Conexiunile funciei de control evaluare

Rezult c funcia de control-evaluare este conexat cu toate celelalte funcii ale
managementului. Se poate remarca raportul special al acesteia cu funcia de previziune .
n general, funcia de control-evaluare impune parcurgerea mai multor operaii, conform
reprezentrii grafice din figura 2.5.:












Fig.2.5. Operaiile funciei de control-evaluare

participarea funciei de control-evaluare la stabilirea standardelor;
compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele (standardele stabilite iniial i
evidenierea abaterilor;
analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat;
efectuarea coreciilor;
acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.

Rezultate

Standarde
Analiza
abaterilor
Acionarea
asupra
cauzelor

Procese de execuie i
de management
Stabilirea
obiectivelor
Efectuarea coreciilor
1
5
4
3
2
25


Funcia de previziune

Pasul 1 Pasul 2 Pasul 3 Pasul 4













Pasul 1 Pasul 2 Pasul 3 Pasul 4

Funcia de con t r o l - e v a l u a r e
Stabilirea
obiectivelor
i a strategiilor
Implementarea
strategiilor
i a planurilor
d e a c i u n e
Monitorizarea
si ajustarea
strategiilor si a
planurilor de
aciune

Evaluarea
strategiilor i a
o b i e c t i v e l o r :
p s t r a r e a s a u
schimbarea lor


Stabilirea
standardelor
Monitorizarea
schimbrilor,
e v o l u i i l o r ,
r e z u l t a t e l o r
Compararea
rezultatelor cu
standardele

Evaluarea i
e f e c t u a r e a
a j u s t r i l o r
necesare



Fig. 2.6. Raportul special al funciei de control-evaluare cu funcia de previziune

Prima operaie a funciei de control-evaluare const n participarea acesteia (prin
personalul de specialitate) la stabilirea standardelor. Un standard reprezint o inta dorit, cu
care managerii pot compara rezultatele obinute, performanele sau transformrile ulterioare.
Standardele deriv din obiectivele stabilite de ctre ntreprindere i sunt rezultatul manifestrii
funciei de previziune. Standardele trebuie s fie bine nelese n momentele de control-
evaluare. Pentru aceasta este nevoie ca la stabilirea standardelor s participe resursele umane
care exercit funcia de control-evaluare. Cu ct este mai evident legatur dintre obiectivele
stabilite i standardele aplicate pentru control-evaluare, cu att este mai probabil ca funcia de
control-evaluare s fie acceptat, neleas i chiar s se regleze de la sine.
O dat ce sunt create standardele, operaia de comparare a rezultatelor cu standardele
stabilite. Aceast operaie se refer la dou aspecte: monitorizarea schimbrilor, evoluiilor i
a rezultatelor, care necesit, n primul, rnd identificarea indicatorilor de monitorizat (pentru
care s-au stabilit standarde), iar cel de-al doilea aspect este reprezentat de raportarea la
standarde. Monitorizarea nesistematic se reflect adesea n crize de management sau n
scderea gradual a controlul-evalurii exercitat asupra subordonailor managerilor.
Compararea rezultatelor cu standardele stabilite trebuie s fie util, fiabil, actual i
economic. Respectarea acestor cerine permit ca cei care realizeaz comparaiile s acioneze
n deplin cunotin cu msurile ce se doresc aplicate: evalurile s fie fcute ntr-un anumit
timp, msurile de corecie s devin operante, comparaiile s fie efectuate la un nivel de
cheltuial economic.
Analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat constituie o operaie foarte
important deoarece confer funciei de control-evaluare o baz pentru efectuarea coreciilor.
Cu ocazia analizei se apreciaz natura abaterilor (pozitive sau negative) i locul cauzei care a
produs abaterea; locul cauzei poate fi una sau toate funciile procesului de management din
amonte de controlevaluare.
Efectuarea coreciilor sau a ajustrilor, acolo unde managerul consider c sunt
necesare, reprezint o operaie complex. Scopul acesteia este s asigure c viitoarele
activiti, aflate sub controlul managerului, vor duce la obiectivele ateptate. Coreciile se
prezint, de obicei, sub una din urmtoarele trei forme:
meninerea strii de fapt existente;
efectuarea coreciilor asupra activitilor critice;
schimbarea standardelor.
26

Meninerea strii de fapt existente se produce atunci cnd realizrile sunt n concordan
cu standardele. n astfel de situaii cel mai bun mod de a reaciona este recunoaterea
performanei i meninerea strii de fapt existente. Efectuarea coreciilor asupra activitilor
critice se refer la cazurile cnd rezultatele se ndeprteaz de standarde. n aceste condiii
apare nevoia efecturii anumitor ajustri n activitile realizate. Ajustrile pot fi de asemenea
necesare atunci cnd standardele sunt cu mult depite.
Schimbarea standardelor este cerut cnd obiectivele difer mult fa de standarde Se
impune o schimbare a standardelor n cazul n care acestea s-au dovedit nestimulative,
nerealiste i nesemnificative.
Efectuarea coreciilor trebuie s se realizeze cu operativitate. De regul, rezultatul
msurat trebuie s fie comunicat, n primul rnd, persoanelor care sunt nominailzate s
acioneze. Operativitatea reaciei constituie unul din cele mai importante succese ale control-
evalurii.
Ciclul operaiilor de controlevaluare se ncheie cu acionarea asupra cauzelor care au
determinat abaterile.
Pentru a fi eficient, funcia de control-evaluare trebuie s aib un caracter: continuu,
preventiv, corectiv i flexibil (adaptiv).
Caracterul continuu al funciei de control-evaluare const n aceea c exercitarea sa nu
se limiteaz doar la perioadele de ncheiere a planului sau programului; control-evaluarea se
realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate sau programate.
Caracterul preventiv const n capacitatea funciei de controlevaluare de a
prentmpina deficienele. Controlul preventiv poate fi considerat ca o condiie a unui
management de calitate; n acest gen de control, rezultatele sunt prevzute i aciunea
corectiv este aplicat nainte ca operaia s fie complet terminat.
Caracterul corectiv se manifest, deopotriv, n cazul apariiei abaterilor pozitive
pentru integrarea lor n procesele de execuie i management , ct i a apariiei abaterilor
negative, pentru indicarea msurilor corective necesare eliminrii deficienelor.
Caracterul flexibil (adaptiv) reflect supleea operaiilor de control-evaluare de a
surprinde multitudinea problemelor cu care se confrunt ntreprinderea i reacia de rspuns la
dinamismul mediului ambiant.

2.4. TEST DE AUTOEVALUARE 2

1. Care este coninutul funciei de coordonare?
2. Care este coninutul funciei de organizare?
3. ,,Stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare este un element de
coninut al funciei de:
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) control-evaluare.

4. ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare presupune, n principal:
a) nelegerea de ctre manageri a rolului i particularitilor factorului uman
din ntreprindere;
b) manageri polivaleni, cu o pregtire profesional divers;
c) asigurarea condiiilor de munc eficient;
d) practicarea unui stil corespunztor de management;
e) o puternic autoritate decizional.

27

Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 se regsesc n
Unitatea de nvare 2, pp. 26-35. Rspunsurile grilelor se regsesc la sfritul
manualului.

2.5. REZUMAT

Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem, inclusiv n
ntreprindere se pot diviza n:
procese de execuie
procese de management
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c elementul uman acioneaz direct
sau indirect asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc cu scopul
executrii de produse, efecturii de .
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz
prin aceea c o parte (dar o minoritate) a elementului uman acioneaz asupra celeilalte pri
(a majoritii) n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii.
Procesul tipic de management, n raport de modul n care sunt concepute i exercitate
funciile sale, se realizeaz n trei faze:
previzional
de operaionalizare
de evaluare i interpretare
Raporturile ce se stabilesc ntre resursele umane ale unui sistem, pe de o parte, i ntre
acestea i resursele umane ale altor sisteme, pe de alt parte, cu ocazia realizrii funciilor de
management definesc relaiile de management i prezint o tripl determinare: social-
economic, tehnico-material i uman.
n cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe componente denumite
funcii sau atribute ale conducerii:
Previziunea (ansamblul de activiti prin care se asigur identificarea tendinelor
existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de
ndeplinit i a resurselor necesare)
Organizarea (vizeaz punerea n oper a deciziei adoptate i creeaz cadrul care
faciliteaz utilizarea eficient a resurselor materiale, financiare i umane, antreneaz i
valorific experiena i competena profesional a managerilor i a celorlali salariai)
Coordonarea (armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din
cadrul ntreprinderii i orientarea acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de
profitabilitate maxim formeaz coninutul funciei de coordonare.)
Antrenarea (este strns legat de relaiile interpersonale ale managerului i const n
stimularea personalului ntreprinderii, n organizarea participrii eficiente a acestuia la
aciunile orientate spre atingerea obiectivelor fixate, pe baza lurii n considerare a
factorilor care i motiveaz pe oameni
Control-evaluarea (vizeaz ansamblul proceselor prin care performanele
organizaiei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu
obiectivele i standardele stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelor constatate i
integrrii abaterilor pozitive)
Practica a consacrat o serie de trsturi ale funciilor procesului de management:
sunt specifice numai managerilor;
se exercit n raport de nivelul ierarhic la care se situeaz managerul;
forma de manifestare i coninutul sunt diferite de la un compartiment de munc la
altul;
prezint o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice.
28


4.6 Termeni cheie
Proces de management, previziune, organizare, coordonare, antrenare,
control-evaluare


2.7. Bibliografia unitii de nvare 2
Constantinescu, D. ( coord.) Managementul ntreprinderii, Editura
Sitech, Craiova, 2005
Criveanu, I., Dragomir, Gh., Mitrache M. Management, manual
universitar, Editura Sitech, Craiova, 2006
Nicolescu O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 2001
Zorlean, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh. Managementul organizaiei, Editura
Holding Reporter, Bucureti, 1996