Sunteți pe pagina 1din 11

Managementul Strategic n Administraia Public

Consideraii generale
Dup cum am vzut n capitolele anterioare, analiza si planificarea strategica reprezint un demers des ntlnit
in cazul firmelor particulare, viznd asistarea conducerii in realizarea misiunii sale de coordonare strategica a
organizatiei. Strategia poate fi definita in acest context ca o alegere de criterii de decizie numite strategice
pentru ca ele vizeaz sa orienteze de o maniera determinanta si pe termen lung activitatile si structurile
organizatiei.
1
.
Se considera, de obicei, ca organizatia trebuie s procedeze la punerea in practica a unor strategii pentru a
obine cit mai multe avanta!e dintr"un mediu marcat de prezenta forelor concurentiale ce risca sa ii pun in
discuie supravieuirea. #stfel definit demersul strategic poate prea, in cazul sectorului public, prea puin
pertinent, avind in vedere absenta, teoretica, a mar!elor de manevra strategica si caracterul ilegitim al
concurentei.
Noua abordare managerial n administraia public
#u fost identificate nivele $i abordri diferite n cadrul conceptului general de strategie managerial%
&
Sistemele de planificare strategic propun metode pentru formularea $i implementarea deciziilor
strategice $i pentru alocarea resurselor necesare fundamentrii acestora 'a toate nivelele
organizaiei. #naliza si planificarea strategic reprezint un demers larg rspndit n cazul firmelor private,
viznd asistarea conducerii n realizarea misiunii sale de coordonare strategic a organizaiei.
(n acest context, strategia este )o alegere de criterii de decizie numite strategice pentru c ele vizeaz s
orienteze de o manier determinant $i pe termen lung activitile $i structurile organizaiei)
*
.
#stfel, planificarea strategic este strns legat de%
1. mar! de manevr
&. fore concureniale.
+u putem vorbi de o adevrat strategie n cazul unei organizaii n care perimetrul de activitate este cu totul
limitat sau n care )produsele) sunt definite de lege.
De asemenea se consider, n general, c o organizaie trebuie s procedeze la punerea n practic a unor
strategii pentru a obine ct mai multe avanta!e dintr"un mediu marcat de prezena forelor concureniale ce
risc s i pun n discuie supravieuirea. #stfel definit demersul strategic poate prea, n cazul sectorului
public, prea puin pertinent avnd n vedere absena, teoretic, a mar!elor de manevr strategic $i
caracterul ilegitim al concurenei.
,ar!a de manevr a organizaiilor publice n materie de afectare a resurselor este restrns semnificativ de
dispoziiile statutare- dac o organizaie public intenioneaz s $i diversifice activitatea exist o
posibilitate crescut a apariiei unor aprecieri negative din partea corpurilor de control.
.xistena unei mar!e de libertate decizional a managerilor reprezint o condiie prealabila a demersului
strategic. +u putem vorbi de o adevrata strategie in cazul unei organizaii in care perimetrul de activitate este
cu totul limitat sau in care produsele sunt definite de lege.
/oncurena poate viza, n cazul organizaiilor publice, dou aspecte% concurena vis""vis de o alt organizaie
public- concurena vis""vis de o firm privat.
1
0.1abatoni, 0. 2arniou, 3es s4stems de gestion, politi5ue et structures, 067, 0aris, 189:
&
2.,.;r4son, Strategic 0lanning for public and nonprofir otganization% # guide to streng<t<ening and sustaining
organizational ac<ievments, San 7rancisco, 2osse4 ;ass,188:
*
ibidem
"managementul participanilor " participanii c<eie evalueaz organizaia $i formuleaz strategii de tratare
a tuturor participanilor =participanii includ indivizi sau grupuri care prezint un interes ma!or pentru organizaie
" sindicate, clieni, furnizori, etc.>.
analiza competitiv analizeaz forele ma!ore prezente ntr"un sector particular " fora cumprtorilor
$i furnizorilor, produsele substituibile, concurena ? n ideea c$tigrii unui avanta! semnificativ prin
intermediul unor strategii precum diferenierea fa de concuren $i selectarea segmentelor industriale n care
exist $anse mari de control.
"managementul problemelor strategice " vizeaz identificarea problemelor cruciale pentru capacitatea
organizaiei de a"$i atinge obiectivele $i luarea deciziei referitoare la modalitatea n care un grup din interiorul
organizaiei va rspunde acestor probleme-
"#bordrile bazate pe negocieri strategice trateaz luarea deciziilor strategice ca un proces profund politizat $i
ofer modaliti de abordare a acestor negocieri continue-
"incrementalismul logic accentueaz natura incremental a deciziilor strategice.
,odelul tradiional de administraie public a fost deseori criticat. (ndeplinirea sarcinilor specifice se fcea fr
o strategie pe termen lung, administraie fiind prea puin preocupata de aspectele strategice ale activitatii ei.
1ratarea cetateanului ca subiect al administrrii s"a ncadrat intr"o viziune mai larga ce percepea rolul
serviciului public ca o aplicare mecanica a ordinelor politicienilor, care erau singurii abilitai sa dezvolte politici
si strategii.
@

'n cadrul noii filosofii manageriale, obinerea rezultatelor se plaseaz in centrul ateniei institutiilor publice, iar
preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe termen lung este inevitabila. Dimesiunea strategica analizeaz
organizatia in mediul ei, specifica obiective si scopuri distincte, pregateste organizatia s nfrunte un viitor
nesigur.
'nstituiile administrative si funcionarii sunt c<emai sa isi asume formularea de strategii, obiective si prioritari
ca parte integranta a activitatii manageriale.
Modelul de management strategic n administraia public
,anagementul strategic prive$te functionarii publici situati in posturi de rspundere, functionarii ce nu trebuie
doar sa ndeplineasc mecanic munca de zi cu zi, ci sa se raporteze la obiectivele generale ale organizatiei. .l
este insa, mai ales, legat direct de funcionarii publici aflai la niveluri superioare, acolo unde se elaboreaz
deciziile de ordin strategic. 0utem considera ca managementul strategic desemneaz acea componenta a
activitatiii unui manager public care consta in a largi orizonul imediat pentru a gndi in perspectiva aciunea
entitatii pe care o conduce. .l conine doua aspecte ma!ore%
1. Definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de funcionare a acestei entitati-
&. ,surarea impactului, in spaiu si timp, a unei masuri ce este luata.
0lanificarea strategic este parte a conducerii strategice $i este esenial pentru managementul programelor
guvernamentale, succesul acestora fiind deseori sinonim cu succesul etapei de planificare strategic. .sena
planificrii strategice este analiza mediului extern, identificarea oportunitilor $i a ameninrilor la adresa
organizaiei publice $i exploatarea sau combaterea acestora prin decizii luate n prezent.
0lanificarea influeneaz ntreaga activitate a administraiei publice. Determin limitele responsabilitii
guvernamentale, alocarea resurselor $i distribuirea c<eltuielilor, piaa muncii samd. #nvergura problemelor
curente A cum ar fi poluarea aerului sau a apei, exploatarea accentuat a resurselor naturale sau declinul
standardului de via A sunt consecinele unei planificri deficitare.
@
0./.+utt $i B.C.;acDoff, Strategic ,anagement of 0ublic and 1<ird Sector Erganization% # <andbooD for
3eaders, San 7rancisco, 2osse4 ;ass, 188&
0entru a furniza un cadru sistematic $i acoperitor pentru nelegerea noiunii de management strategic n
sectorul public vom prezenta $i analiza modelul raional de planificare strategic. (n conformitate cu acest
model, pentru a se realiza o planificare raional este necesar parcurgerea a urmtoarelor : etape.
1. identificarea problemeiFproblemelor necesar a fi soluionate precum $i a oportunitilor mediului
extern
&. elaborarea unor soluii alternative sau a unor cursuri de aciune=politici, programe, planuri> care
s soluioneze problemele identificate sau s msoare oportunitile identificate- se va avea n vedere n aceast
etap determinarea consecinelor $i eficienei pentru fiecare dintre soluiile alternative
*. compararea $i evaluarea alternativelor ntre ele $i alegerea alternativei al crei impact este cel
mai aproape de condiiile iniiale dorite-
@. dezvoltarea unui plan de aciune pentru implementarea alternativei selectate, incluznd bugetul
alocat, programul activitilor sau reglementrile necesare.
:. evaluarea planului de aciune pe msur ce acesta este derulat.
De$i aceste etape sunt prezentate separat $i ntr"un mod liniar, n practic ele se desf$oar n mod ciclic.

Galorile
administraiei
Ebiective socio"
economice
fundamentale
'dentificarea
oportunitilor
ameninrilor
,isiunea
Stabilirea
obiectivelor
strategice
0lanificarea pe
termen mediu
Ebiective clare
'mplementarea
=aciuni
concrete>
.valuarea
1
2 3 4
5
Premise
7ig.H.1. ,odelul raional de planificare strategic n administraia public
1 Premisele plani!icrii
3a stnga modelului se gsesc cele trei premise ale planificrii n administraia public. 0rima premis,
obiectivele socio"economice fundamentale se refer la acele obiective care trebuie ndeplinite de ctre
administraie n satisfacerea cerinelor cetenilor $i a societii. /u alte cuvinte, societatea cere ca administraia
public s utilizeze resursele de care dispune pentru a satisface cerinele cetenilor $i ale colectivitilor.
#ceast premis explic c pe msur ce administraia se dezvolt iar complexitatea societii cre$te, cerinele
acesteia devin tot mai numeroase $i uneori contradictorii.
# doua premis este legat de valorile celor care administreaz $i acestea pot fi de exemplu% eficiena
administraiei, conservarea resurselor, ec<itate, participare.
'n aceast premis ar putea fi incluse $i valorile celor ale$i sau numii n poziii politice care guverneaz=la nivel
local sau central>. (n primele etape ale planificrii, cnd se iau deciziile politice, influena acestora A prin
intermediul reglementrilor " este decisiv. 1rebuie s subliniem c deseori valorile clasei politice nu coincid cu
cele care se regsesc n administraia public.
6ltima premis se refer la identificarea factorilor externiFinterni ce pot influena activitatea administraiei
publice.
Dup cum am artat n analiza mediului extern, un bun manager de strategie va $ti ntotdeauna s exploateze
oportunitile $i s evite ameninrile=problemele> care se pot ivi. 0reviziunea este esenial n aceast etap. De
aceea, cea de"a treia premis implic fr ndoial, mai mult dect o bun anticipare a evenimentelor.
,anagerul de strategie va trebui s discerne cu o foarte mare acuratee tipul problemei $i s poat s o enune
corect.
De exemplu% problema srciei% poate fi enunat n mai multe moduri.
Dac se define$te n termeni de lips a necesitilor de baz=<ran, educaie>, atunci soluiile pe care
administraia public le va identifica se vor axa pe programe care s furnizeze aceste necesiti populaiei. Dac
problema srciei se va identifica n termeni de $oma!, programele se vor axa pe atragerea investitorilor n
zonele specificate, generarea de noi afaceri $i posibilitatea cre$terii ofertei de locuri de munc.
7elul n care problema este identificat are deci o relevan covr$itoare.
Erganizaiile publice tind s fie mai mult reactive dect pro"active n relaia cu mediul, iar acest lucru are efecte
n definirea procesului strategic.
"actorii mediului e#tern si organi$aiile publice
5
0ot fi grupai n factorii%
,ediului economic
,ediului !uridic
,ediului geo"politic
,ediului socio"cultural
,ediului te<nologic
%#emplu & mediul te'nologic( 'mpactul noilor te<nologii, mai ales din punct de vedere al celor care se refera
la informare, este din ce in ce mai vizibil in sectorul public. (n sectorul public din pcate, inovaiile te<nologice
ptrund foarte greu. Soft"urile specifice managementului proiectelor. 0e &H martie &II*, dup 1& ani de
gestionare a programelor 0J#B., a avut loc lansarea Sistemului 'nformatic pentru ,onitorizarea 0rogramului
0J#B., realizat de ,inisterul 'ntegrrii .uropene cu finanare 0J#B.. #plicaia a fost instalata in &9"
institutii responsabile de implementarea te<nica a proiectelor si au fost instruii 1I@"functionari pentru utilizarea
sistemului si completarea bazei de date. 1rebuie s se aib in vedere ca sistemul informatic existent sa fie extins
si la celelalte instrumente financiare de pre"aderare ='S0# si conectat cu cel de la S#0#BD>, precum si la
asistenta oferita de statele membre, in baza acordurilor bilaterale.
Anali$a intern n sectorul public )puncte !orte *i puncte slabe+,
Deficienele ma!ore existente n funcionarea intern pot aduce organizaia ntr"o poziie extrem de
vulnerabil ntr"un mediu extern bazat pe presiuni ma!ore n direcia eficientizrii $i responsabilizrii
domeniului public- organizaia trebuie s aib o imagine clar a dimensiunilor sale financiare, operaionale
$i de resurs uman $i s ncerce dezvoltarea unei viziuni critice n analiza funcionrii propriilor structuri-
c<iar dac acest lucru se dovede$te extrem de dificil n practic, lipsa capacitilor de analiz intern
poate conduce la imposibilitatea de definire a unei perspective strategice
H
Cultura organi$aional n administraia public
:
3ucica ,atei A ,anagement 0ublic, .d. .conomic, &II1
H
0./.+utt $i B.C.;acDoff, Strategic ,anagement of 0ublic and 1<ird Sector Erganizations% # <andbooD for
leaders, 2osse4 ;ass, 188&
,ult timp, organizaiile publice au ncercat s domine nesigurana $i riscul autoreproducnd n interiorul lor o
viziune a )realului) $i o cultur de )execuie) incompatibile cu continua sc<imbare scenariului economic, social
si politic. Sistemul administraiei publice a continuat s se roteasc n !urul orbitei sale asimilnd din
exterior doar acea parte a realitii care se adapta mai bine sistemului su de valori $i credine, ntrindu"l
$i fcnd din el o foarte puternic arm de autoaprare.
/aracteristicile ce mai evidente ale acelei culturi pot fi rezumate sintetic n urmtoarele puncte%
9
inflexibilitatea $i inabilitatea de a se adapta la sc<imbare% organizaiile publice se prezint
ca sisteme nc<ise-
exagerare excesiv n ceea ce prive$te controalele formale $i regulamentele, cu slab
considerare pentru evaluarea rezultatelor activitilor-
lipsa unei viziuni unitare a organizaiei preferndu"se concepia )clasic) de tip bipolar-
predomin formarea !uridic a funcionarilor-
slaba comunicare ntre diferitele nivele ale organizaiei $i, n mod specific, ntre vrful ierar<iei
$i
funcionarii din KKprima linie), cei mai apropiai de cetenii"beneficiari-
evident tendin pentru specializare, cu precdere pentru capacitile profesionale ale
indivizilor
mai degrab dect pentru o viziune sistemic a organizaiei publice-
lipsa unei programri eficace-
rezisten n faa folosirii te<nicilor cantitative de msurare a prestaiilor n munc-
carene n procesul de leaders<ip-
tendina spre conservatorism.
2 Misiunea *i obiecti-ele strategice
6rmtorul element important al modelului raional este cel prin care se determin obiectivele strategice $i se
identific prioritile. (n aceast etap influena factorului politic este decisiv pentru c rolul lor n stabilirea
misiunii este foarte important. .ste etapa elaborrii politicilor publice.
0olitica public este acea direcie de aciune sau lips a aciunii aleas de autoritile publice ca rspuns la o
anumit problem sau la un set de probleme interconectate. .a se refer la un curs de aciune sau de inaciune
aleas deliberat de autoritile publice. 'ndiferent de dimensiunile lor simbolice, politicile publice sunt
considerate att de ctre cei care le creeaz, precum $i de ctre ceteni drept modaliti de a rezolva anumite
probleme
L
, identificate n prima etap a modelului raional de planificare strategic. 0rin natura sa o politic
public este un g<id de aciune, un plan, un cadru, menit s rspund unor anumite probleme.
'dentitatea organizaiei este dat ca $i n sectorul afacerilor de stabilirea misiunii, dup cum am demonstrat n
primul capitol.
%#emplu( (n momentul n care secretarul de stat cu probleme educaionale din administraia /linton a fost
ntrebat care este misiunea departamentului pe care l conduce, el a rspuns% " voi fi o persoan cu un rol ma!or
n cre$terea importanei educaiei n S6#. Goi conduce acest departament ntr"un mod eficient $i voi gestiona
toate programele educaionale.
/re$terea importanei educaionale este fr ndoial o cauz nobil, dar nu este o misiune. /aracteristicile unei
misiuni sunt foarte clare $i ele au fost ilustrate n capitolul precedent.
0oate c rspunsul secretarului de att ar fi trebuit s fie urmtorul% misiunea departamentului de educaiei este
s se asigure c toi cetenii americani beneficiaz n mod egal de educaie $i prin educaia oferit cetenii vor
putea s fie competitivi ntr"o economie de pia.
,isiunea organizaiei poate genera fore foarte puternice n interiorul acesteia, de la vrf $i pn la baza
organizaiei. Eamenii vor $ti ce s fac $i ce trebuie s nceteze s mai fac.=Esborne and Maebler, 188*% 188*>.
9
/ristina ,ora, /lin Jinea, #bordarea managerial n studiul administraiei publice, Bevista 1ransilvan de
Ntiine #dministrative, &II&
L
3eslie 0al, #naliza politicilor publice% 1eorie $i practic, &II1
0eters $i Caterman=18L&> consider c de$i ma!oritatea organizaiilor publice au stabilite obiective de ctre
factorul politic, formularea unei misiuni a organizaiei duce la rezultate excelente din punctul de vedere al
devotamentului personalului fa de organizaie $i misiunea acesteia. (n cazul organizaiilor publice de mari
dimensiuni cu departamente n industrii diferite, regula este ca fiecare dintre aceste
departamenteFcompartimente s"$i stabileasc propria misiune.
De regul organizaiile de succes din sectorul public $i cel al societii civile beneficiaz de declaraii ale
misiunii, $i de strategii generate de aceste misiuni. (n consecin ele dedic o foarte mare parte a procesului
planificrii strategice elaborrii acestor misiuni $i a obiectivelor strategice.
E misiune bine definit a!ut organizaia s fie mai disciplinat $i face ca eforturile sale s nu fie irosite n
activiti neproductive. Erganizaia public care are stabilit o misiune, va ncura!a apariia unor idei noi,
acestea fiind motorul sc<imbrii mentalitii existente n sectorul public $i al incrementalismului caracteristic
administraiei.
(n elaborarea misiunii n cazul organizaiilor publice acest lucru presupune examinarea atent a
mandatelor oferite de ctre autoritile externe prin intermediul legislaiei $i reglementrilor =acest lucru are o
greutate deosebit n cazul sectorului public- n timp ce organizaia privat poate s $i stabileasc finalitile
n mod direct $i flexibil, organizaia public trebuie s in seama n activitatea sa, de limitele
specificate de legislaie>-
8
3 Stabilirea obiecti-elor organi$aiei
E politic rmne doar o politic dac ea nu se transform n rezultate care pot fi atinse prin aciuni concrete
(n aceast etap, se elaboreaz strategiile care vor fi implementate n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice
identificate n etapa precedent.
1I
.laborarea strategiilor n planificarea strategic necesit o mare varietate de
input"uri. ,anagerii cu rol de decizie n planificarea strategic trebuie s adune foarte multe informaii de la
diverse grupuri de experi.
3uarea deciziei strategice n domeniul public se plaseaz ntr"un context specific caracterizat de%
11
ambiguitatea politicilor =mult mai difuz definite fa de firmele private>-
)vulnerabilitate) mai mare fa de participareaK $i influena mass" media, politicienilor $i altor
agenii, precum $i o atenie crescut fa de ace$ti factori-
constrngeri artificiale de timp datorit proceselor electorale periodice-
coaliii instabile ce pot duce la stopareaFeliminarea unor politici sau soluii particulare.
(n momentul n care strategii alternative au fost elaborate, pasul urmtor este s se evalueze consecinele acestor
strategii.
4 .mplementarea
.ste pasul n care se aloc resursele $i se detaliaz activitile pentru ca obiectivele s fie atinse. Beprezint
etapa cea mai important n procesul de planificare strategic, etapa n care politicile publice sunt implementate.
(nc din 18*I s"au dezvoltat o varietate de aciuni menite s implementeze politicile publice. Esborne $i
Maebler au identificat *H de instrumente prin care strategiile pot fi implementate. Dintre acestea amintim% grant"
uri, contractri, ac<iziii, licene, parteneriate public"privat, parteneriate public"public, investiii, asisten
te<nic, voluntariat, asigurri, informaie, impozite, subvenii.
.ste la ndemna autoritilor publice s aleag instrumentele $i mi!loacele de implementare a acestor
instrumente.
8
2.,.;r4son, Strategic 0lanning for public and nonprofir otganization% # guide to streng<t<ening and sustaining
organizational ac<ievments, San 7rancisco, 2osse4 ;ass,188:
1I
2.,.;r4son, Strategic 0lanning for public and nonprofir otganization% # guide to streng<t<ening and
sustaining organizational ac<ievments, San 7rancisco, 2osse4 ;ass,188:
11
/lin Jinea, /ristina ,ora, ,anagement Strategic n administraia public, Bevista 1ransilvan de Ntiine
#dministrative, &II&
Muvernul poate alege spre exemplu s reduc consumul de droguri folosind campaniile publicitare=instrument "
informaia>. /ine va face aceast campanieO $i cum va fi ea fcutO
1&
0rima decizie este una care ine de
alegerea instrumentelor iar cea de a doua de implementare.
0rima decizie necesit o analiz mai atent din punctul de vedere al legturii care se stabile$te ntre instrumente
$i consecinele implementrii strategiilor elaborate.
7ezabilitate- ct de dificil este s stabile$ti strategia de implementare, instrumentele de implementare $i n ce fel
strategia aleas este operabilO
.ficien- analiza costuri"beneficii
.c<itate- beneficiile sunt distribuite n mod ec<itabil, indiferent de sex, regiune, venituri, vrst samd
6n alt aspect important reliefat este alegerea sectorului n care instrumentele utilizate produc efectele dorite.
7igura H.&.=sursa% Esborne $i Maebler, 188*>

"Ebiective Ebiective
economice "ec<itate
"generare profit "prevenirea
"promovarea discriminrii
profitabilitaii "coeziune social
"reglementri





Ebiective sociale
Goluntariat
#ctiviti non"profit
Besponsabilitate individual

Sectorul pri-at
Sectorul public
Societate ci-il
5 %-aluarea
6ltima etap n planificarea strategic. .ste axiomatic faptul c o planificare eficient implic o evaluare
periodic prin care se asigur nu numai c strategia este implementat a$a cum a fost stabilit ci $i c rezultatele
sunt cele a$teptate A o afirmaie care nu ntotdeauna este onorat de ctre administraia public. #ceasta
nseamn n primul rnd ca rezultatele implementrii strategiilor s poat fi msurate.
7eed"bacD"ul este un factor decisiv n modelul raional de planificare strategic.7eed"bacD"ul permite o
informare a palierului politic $i al celui administrativ de nivel superior asupra modului n care strategiile
implementate au dus la rezultate a$teptate.
1*
/u a!utorul feed"bacD"ului se pot face a!ustrile necesare urmare
modificrilor din mediul extern sau intern administraiei.
.xist dou feluri de feed"bacD. /ele pozitive care determin dinamica sistemului n sensul cre$terii acestuia, $i
negative reprezentate de control $i stabilitate $i care conduc la reec<ilibrarea sistemului.
/e se ntmpl dac strategiile sunt implementate $i nu exist feed"bacD O (n primul rnd organizaiile continu
s opereze cu date expirate. 6n exemplu relevant este Bural .lectrification #dministration=B.#> din S6#, care
a fost fondat n 18*: cu scopul de a furniza energie electric mediului extra"vilan din #merica. De$i, 88 la sut
dintre casele aflate n mediul rural beneficiaz de electricitate, totu$i B.# funcioneaz n continuare.
1&
ibidem
1*
'oan #lexandru A 1eoria #dministraiei 0ublice, &II1
#u fost realizate studii care s"au concentrat pe modalitatea n care organizaiile publice $i definesc $i
implementeaz n realitate obiectivele strategice. #stfel, a fost relevat o influen ma!or a elementelor
distinctive ale sectorului public asupra acestui domeniu.
#u fost identificate patru tipuri de strategii distincte promovate de instituii publice
1@
%
1. o strategie de dezvoltare n acest caz managerii au o independen n structurarea
capacitilor, resurselor $i performanei organizaiei- este cazul instituiilor publice ce dein obiective $i surse
independente de finanare-
&. o strategie de transformare" strategia vizeaz modificarea modulului de funcionare a instituiilor,
de la simpla gestionare la promovarea unui management performant A strategia este elaborat urmare presiunilor
bugetare $i a celor venite din partea grupurilor externe-
*. o strategie de protecie A n cazul n care instituiile publice sunt nevoite s suporte valuri de
critic din partea mass media $i legislativului, la care se adaug cerinele tot mai crescnde $i diversificate ale
cetenilor precum $i posibile scderi ale alocaiilor bugetare. Strategia n acest caz vizeaz ntrirea controlului
intern, consolidarea relaiilor cu legislativul, reducerea profilului public al organizaiei $i prote!area surselor de
finanare.
@. o strategie politic A apare n momentul n care grupurile sau indivizii ce pot influena
organizaia sufer sc<imbri ma!ore n configuraie
Mre$eli frecvente n activitatea de planificare%
Dorina de a face prea mult-
Dorina de a rezolva imposibilul
'mplicarea sentimentelor
Supraplanificarea
+egli!area importanei structurii organizaionale
+enelegerea a ceea ce nseamn leaders<ip n administraie
/ele mai importante categorii de rezerve identificate la adresa aplicrii managementului strategic n sectorul
public sunt urmtoarele%
1:
o procesul formal de planificare strategic este prea rigid $i ncet pentru a rspunde n
mod adecvat unui mediu n sc<imbare-
o procesul formal de planificare este prezentat a fi mult mai raional $i analitic dect este cu
adevrat-
o designul acestuia este prea abstract pentru a putea lua n calcul dinamica socio"
politic specific oricrei organizaii- procesul formal de planificare acioneaz mpotriva creativitii $i
inovaiei.
Pre-i$iunea n managementul strategic
0reviziunea a!ut la identificarea principalelor oportuniti $i ameninri la adresa organizaiei publice. .ric
2antsc< identific dou tipuri de previziune. 0reviziunea bazat pe cuno$tinele actuale, pe starea de fapt a
administraiei n momentul actual $i care relev factorii mediul extern care ar putea influena in sens pozitiv sau
negativ administraia public. /el de"al doilea tip de previzune este cel care stabile$te factorii mediului extern n
viitor, identific obiective, cerine $i necesiti corespunztoare viitorului iar apoi stabile$te ce trebuie fcut
pentru ca obiectivele identificate s poat fi atinse.
1@
;.Cec<leser $i B.C.;acDof"0olic4 ,aDing and #dministration in State #gencies% Strategic ,anagement
#pproac<es, 0ublic #dministration BevieP, 18LH
1:
2.;.Elsen $i D/ .adie A 1<e Mame 0lan% Movernance Pit< foresig<t, /ouncil of State 0lanning #gencies,
Cas<ington D/, 18L&
Metode de pre-i$iune
De$i literatura de specialitate studiaz mai multe metode de previziune noi ne vom opri doar la * dintre acestea
cele mai relevante pentru analizarea mediului extern $i a factorilor determinani pentru administraia public.
1%#perti$a
.ste cea mai vec<e $i cea mai intuitiv dintre metode. (n acest caz dac cineva dore$te s afle ce se poate sau nu
ntmpla ntr"un anumit sector de activitate, pur $i simplu apeleaz la un expert. .ste metoda care a dat cele mai
multe e$ecuri de previziune. 0entru a se limita aceste e$ecuri au fost dezvoltate anumite te<nici. /ea mai
rspndit fiind metoda Delp<i.
(ntr"un exerciiu de tip Delp<i un grup de experi este ntrebat dintr"un anumit domeniu=economic, politic,
te<nologic samd> ce dac un anumit eveniment se va petrece. Bspunsurile acestora, mpreun cu motivarea
fiecruia sunt apoi analizate, sumarizate $i trimise napoi grupului de experi pentru o nou discuie. #cest
proces poate fi repetat de mai multe ori avnd sperana c grupul de experi a!unge $i va reduce paleta de opinii
diferite.
2%#trapolarea tendinelor
Dac se accept ideea c tendinele stabilite n ultimii ani vor continua atunci metoda extrapolrii tendinelor
este aceea care se folose$te. 1endinele pot urma parametri liniari=fig.H.*> sau exponeniali=fig.H.@.>.

1imp
&I&I 18*I &III 188I 189I 18:I
.xtrapolare
*%::
*%@:
*%:I
*%@I
*%*:
*%*I
*%&I
7ig. H.*. .xtrapolarea n cazul probei de atletism de 1.:II de metri


A
Saturaie



0arametri=populaia> /










#stzi

Timp
7ig.H.@.Dilema tendinelor de extrapolare
3 .denti!icarea indicatorilor care generea$ trans!ormri n mediul e#tern
6na dintre cele mai fascinante metode este cea a lui Mra<am 1.1.,olitor =189:> care utilizeaz indicatori.
,olitor sugereaz c prin monitorizarea evenimentelor, elitelor intelectuale, organizaiilor, literaturii se pot
prevedea evenimentele importante care pot influena mediul extern administraiei publice. ,etoda pleac de la
premisa c politicile publice sunt ntotdeauna rezultatul unor evenimente neobi$nuite care necesit elaborarea
unor strategii.
0reviziunea susine, de fapt, managementul strategic $i asigur cteva avanta!e, ca de exemplu%
Efer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierar<ice de conducere-
0roduce modificri n concepie, atitudinea $i aciunea factorilor de decizie, mutaii cu influen
pozitiv n atingerea obiectivelor propuse-
'mplic permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile, pentru a cunoa$te realitatea
ncon!urtoare n domeniu $i a aciona n consecin, de a aplica la nevoie coreciile ce se impun, studiate de!a $i
bine gndite-
7ace mai u$oar lupta concurenial pe diferite piee $i previne unele aspecte necorespunztoare
interne, ce au la baz conducerea prin obiective, care reprezint elementul de baz al managementului strategic.
Conceptul de 01ein-enting 2o-ernment3
Esborne $i Maebler
1H
au iniiat un program de guvernare antreprenorial n 1I puncte
susinerea parteneriatelor public"privat n soluionarea problemelor comunitii
mecanismele pieei n locul celor birocratice
promovarea competiiei ntre furnizorii de servicii
evaluarea performanelor concentrndu"se asupra rezultatelor nu asupra activitii ageniilor
ageniile sunt conduse pe baza misiunilor acestora nu de ctre reglementri
descentralizarea autoritii A managementul participativ
redefinirea clienilor Q cumprtori " oferindu"le $ansa de a alege
prevenirea problemelor nainte de apariia acestora
critici ale agendei Rmanageriale
1H
Esborne $i Maebler A Beinventing Movernment
relaiile dintre ceteni $i funcionarii publici sunt mult mai complexe, beneficiarii serviciilor
publice sunt n primul rnd ceteni $i mai apoi Rconsumatori
obiective bine definite, strategii clare caracteristice sectorului privat, f. rar ntlnite n sectorul
public
Conceptul de Mar4eting Public
17
#rgumente pro $i contra n utilizarea conceptului de marDeting in sectorul public
/ontra A noiunile de client $i pia nu se aplic n sectorul public
/el mai adesea utilizatorul nu plte$te =direct> $i nu $i alege furnizorul A inseamn c relaia nu este de natur
comercial
0ro" sectorul public s"a interesat dintotdeauna de utilizatorii si A necesitatea cunoa$terii nevoilor populaiei
tocmai pentru a Ai putea oferi servicii de calitate A satisfacerea necesitii clienilor
%ste ne-oie de management strategic n administraia public5
/u siguran. #dministraia public din societile contemporane trebuie s ia n considerare impactul pe care
un mediu dinamic, n continu sc<imbare l poate avea asupra ei- identificarea misiunilor, scopurilor $i
obiectivelor organizaionaie reprezint nu doar o strategie managerial ci $i o modalitate de
supravieuire. /<iar dac managementul strategic va suferi presiuni importante n cazul aplicrii n
domeniul public potenialul su de sc<imbare a modelului administrativ tradiional, rigid rmne extrem de
ridicat- c<iar dac aplicarea sa nu va asigura n mod automat succesul, va aduce cu siguran o not de
raionalitate ntr"o administraie public deseori prea puin interesat de obiective plasate dincolo de
simpla ei existen $i perpetuare.
1L
(n vederea satisfacerii necesitilor sociale, prin realizarea corespunztoare a unor valori noi =servicii publice>,
autoritile administraiei publice trebuie s acioneze respectnd $i aplicnd principii, metode $i te<nici
specifice $tiinei manageriale.
Sub accepiunea formal, ca organizaie, orice autoritate public, n ndeplinirea misiunii sale de a crea valori
finale de interes public =prestaii de servicii, servicii publice> apeleaz, n funcie de situaie =condiii,
instrumente, norme>, ntr"o viziune de perspectiv, deci strategic, la proiecte"scenarii, la programe, a cror
realizare are loc prin activiti de decizie, conducere, comand. #cestea la un loc se constituie n mi!loacele de
modificare a vec<ilor valori n altele, finale, corespunztoare necesitilor comunitilor.
19
3ucica ,atei A ,anagement 0ublic, .d. .conomic, &II1
1L
/lin Jinea, /ristina ,ora, ,anagement Strategic n administraia public, Bevista 1ransilvan de Ntiine
#dministrative, &II&

S-ar putea să vă placă și