Capitolul 1

1.1 Conceptul de strategie

1.2 Componentele strategiei
1.3 Tipologia strategiilor
1.4 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei
1.5 Determinanii endogeni ai strategiei
1.6 Stakeholderii i strategia firmei

















Strategia firmei


1.1 Conceptul de strategie

Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru
prima dat pentru a defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa
2500 de ani de ctre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin nici istoricilor
antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. De altfel,
n antichitatea greac, termenul se folosea nc referitor la rolul
comandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat de secolul lui
Pericle, cca 400-500 .H, cnd termenului i s-a atribuit i sensul de
abilitate de conducere i administrativ, putere i convingere prin oratorie.
Un secol mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.),
strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei
dumanul i a putea crea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar
efemerul su imperiu.

Strategia i managementul strategic al firmei

n evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli
i Andrea Montecuccoli au folosit n operele lor literare acest termen n
scopul evidenierii pregtirilor pentru planificarea i realizarea planurilor
unora dintre personajele lor.

coala francez a preluat creator acest concept i l-a dezvoltat,
strategia redevenind preocuparea pentru reuita unei aciuni militare
ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele
de Guibert). l amintim aici i pe Karl von Clausewicz, strategul
binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte.

n a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost redescoperit
de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de rzboi revoluionar n
cadrul unui rzboi civil i de generalul Charles de Gaulle, cel care a
condus Frana n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, devenit ulterior
primul preedinte al acesteia. Nu i putem omite nici pe Iosif V. Stalin i
Adolf Hitler, crora strategia le-a furnizat armele pentru a-i desfura
fiecare propriul rzboi. Pentru primul, scopul rzboiului era obinerea unei
pci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii de ctre rasa
arian
1
.

Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date
termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal,
unanim acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai
reprezentative definiii.



TP
1
PT F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratgique des entreprises, tez de
doctorat, Universit Montpellier, 1994, p. 17.
Strategia firmei
A. Chandler
2
(1962) definete strategia ca fiind determinarea pe
termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea
cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor.

I. Ansoff
3
(1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor
organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a
activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s
o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:
vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care
precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale firmei;

avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii
competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor
fiecrui cuplu produs/pia;

sinergia utilizrii resurselor firmei;

flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene
transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

K. Andrews
4
(1971) consider strategia ca fiind sistemul de
scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor
obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea
sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept s intre,
ca i a tipului de firm care dorete s devin.


TP
2
PT A. Chandler, Stratgie, structure, dcision, identit, n STRATEGOR, Paris, Dunod,
1993, p. 63
TP
3
PT I. Ansoff, Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris,Les Editions
dOrganisation, 1996, p.116
TP
4
PT A. Kenneth, n STRATEGOR, op. cit., p. 98
Strategia i managementul strategic al firmei

G. Hofer i D. Schendel
5
(1978) definesc strategia ca structura
fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate i
interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge
obiectivele.

B. Quinn
6
(1980) definete strategia ca fiind un model sau un
plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale
organizaiei, politicile i programele sale. n viziunea sa, o strategie
conine trei elemente eseniale: obiectivele cele mai importante de realizat,
politicile cele mai semnificative de urmat i programele pentru realizarea
obiectivelor. O strategia bine formulat determin o alocare a resurselor
organizaiei ntr-un mod unic i viabil, bazat pe competenele sale interne,
pe anticiparea schimbrilor din mediu i a aciunilor inteligente ale
concurenilor.

H. Mintzberg
7
(1987) consider c strategia nu poate fi redus la o
simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri,
ntr-o manier complex:

1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de
aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o
situaie. Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici:
premerge situaia creia i se aplic;
este dezvoltat contient i cu un anumit scop.

2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii
inteniilor concurenilor sau oponenilor;


TP
5
PT G. Hofer, D. Schendel, n STRATEGOR op. cit., p. 101
TP
6
PT B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice
Hall, 1988, p.126
TP
7
PT H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Edition
Dunod, 1996, p.89.
Strategia firmei
3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan
comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din
inteniile lor;

4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a
locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia.
Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre contextul
intern i extern al organizaiei.

5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe
pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim
definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o
reprezentare abstract.

Grupul STRATEGOR
8
(1995) nu definete strategia ca termen, ci
se refer la elaborarea strategiei organizaiei ca fiind alegerea acelor
domenii de activitate n care firma reuete s fie prezent precum i
alocarea resurselor astfel nct s-i menin poziia dobndit sau
chiar s i-o consolideze.

O. Nicolescu
9
(1999) consider c strategia poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung,
principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n
vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.


TP
8
PT STRATEGOR, op. cit., p. 117
TP
9
PT O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediia a treia, Bucureti, Editura
Economic, 1999, p 131
PT
10
TP T. Zorlenan, E. Burdu, G. CprrescuTT, TTManagementul organizaiei,
Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 89.
Strategia i managementul strategic al firmei

T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu
10
T (1998) definesc
strategia ca fiind tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale
organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de
acionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele
existente, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele
mediului ambiant n care acioneaz.

n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii
diferite, n mai multe domenii de activitate:
n domeniul militar, strategia este parte component a artei
militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i
desfurrii rzboiului i operaiunilor militare;

n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care
specific opiunile pe care le are juctorul n orice situaie
posibil;

n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o
stare de lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani) pe un
teren reprezentat de pia.

Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa
mondial a determinat managementul firmelor, n special al firmelor mari,
s utilizeze strategii inspirate din modelele militare de rzboi.

n opinia noastr, accepiunea dat termenului de strategie de
O. Nicolescu corespunde deplin coninutului modern al acestui concept i
permite dezvoltarea unor teme adiacente . Ea corespunde, aadar, i opiunii
noastre.


Strategia firmei
1.2 Componentele strategiei

R. Daft
11
consider c strategia are patru componente: scopul,
alocarea resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i sinergia.

Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la
produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n
corelaie cu mediul.

Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul
folosit de organizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii
obiectivelor strategice. Se poate stabili i proveniena resurselor.

Competenele distinctive se refer la poziia pe care o firm o
dezvolt fa de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea
resurselor sau la scop.

Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile
componente ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare
dect cel obinut prin aciunea separat a prilor.

ase sunt componentele misiunii organizaiei: filosofia, imaginea
extern, autodefinirea, cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de
supravieuire n condiiile concurenei
12
.

O. Nicolescu
13
detaliaz astfel componentele strategiei:
A. Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare
n elaboarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghidez
activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista,
enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu

TPT
11
TPT R. Daft, op. cit., p. 190.
TPT
12
TPT A. Desremaux, Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, 1999, p.119.
TPT
13
TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 136-145
Strategia i managementul strategic al firmei

ateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat ca produs al
colaborrii/conlucrrii acestora, ea urmrete asigurarea consensului n ceea
ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor
politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imaginea
firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare
de timp.

Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu coninut
general, fie extins, cuprinznd referiri la activitatea firmei sau la piaa
deservit. Cel mai adesea, ea menioneaz orientarea comercial (principalii
clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de activitate n care
acioneaz (produse i/sau servicii, tehnologii, imagine public), politica
social (responsabilitatea fa de comunitatea local). Ca atare, enunurile
nu sunt menite s exprime scopuri concrete, ci s redea o orientare general
i o filosofie care s cluzeasc firma.








STAKEHOLDERI
EXTERNI:
- clienii
- furnizorii
- concurenii
- creditorii
- organismele administraiei
publice
MISIUNE

STAKEHOLDERI
INTERNI:
- managementul superior
- acionarii
- salariaii
- sindicatele
Figura 1.1 Stakeholderii i misiunea firmei
Formularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea
concomitent a mai multor roluri ale acesteia:
asigurarea consensului n cadrul organizaiei, asupra
scopurilor urmrite;
furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un
anumit mod a resurselor;
dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor;
stabilirea unui climat de armonie n firm;
Strategia firmei
considerarea misiunii ca un reper pentru acei stakeholders
care se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale
firmei i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o fac;
formularea elurilor, a scopurilor generale ale organizaiei i
facilitarea translatrii lor n obiective referitoare la eforturi,
efecte, eficien, obiective care s poat fi uor evaluate i
controlate.
Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris.

B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni
cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru organizaie. Acestea,
mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea firmei
definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ
durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a firmei i cadrul de
referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile
acesteia.

Obiectivele strategice pe termen lung, de natur economic sau
neeconomic, pot fi multiple. Exist apte domenii de performan n care
trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari,
cum ar fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea
investiiei, mrimea dividendelor.

cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese
pentru firm.

inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n
fabricaie.

productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor
pentru obinerea produselor.

Strategia i managementul strategic al firmei

resursele umane i financiare, materiale i informaionale
indicndu-se modul de achiziionare i utilizare a acestora.

performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de
evaluare a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea
potenialului profesional al acestora, dar i prin indicarea unor
criterii de evaluare a personalului de execuie i a unor programe
pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de
posturile lor i pentru mbuntirea performanelor organizaiei.

responsabilitatea public, indicndu-se rolul firmei n
satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice a
organizaiei.

Acestea devin obiective strategice numai dac sunt clar formulate,
exprimate cantitativ, bine precizate n timp (utiliznd termenele iniiale,
intermediare i finale) i ierarhizate, adic ordonate dup contribuia la
creterea performanelor organizaiei i exact prin aceste atribute se
deosebesc de misiune. Firma trebuie s opteze pentru cteva asemenea
obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate
urmrind scopuri primordiale, fiind formulate corespunztor i perfect
coerente cu misiunea i cu valorile cheie ale organizaiei.

Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru
alegerea i formularea obiectivelor pe termen mediu i scurt la diferite
niveluri (pe funciuni, pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea
din urm, foarte numeroase, de natur esenial economic, vizeaz obinerea
unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie definite n mod autonom,
descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al firmei.
Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a firmei trebuie adesea
negociate la niveluri ierarhice succesive.

Strategia firmei
n afar de obiective, literatura de specialitate mai consemneaz i
termenul de scop, acesta fiind definit ca o exprimare general a direciei
de evoluie a unei organizaii, de regul de natur calitativ, arareori
cantitativ, n concordan cu misiunea organizaiei. Termenii de scop i
obiectiv sunt utilizai cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de
scop rezultatelor obinute pe termen lung i termenul de obiectiv rezultatelor
obinute pe termen scurt, cu realizare imediat. Ali autori i atribuie invers
sau i utilizeaz ca interschimbabili.

n mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de ctre
organizaie este mai puin important, att timp ct aceasta stabilete o
ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu i scurt.

C. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei,
reprezint acele direcii de aciune pe care le poate aborda o firm n
scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii asupra tuturor
activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora.

Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm:
diversificarea produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi
piae, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor mari i foarte mari aflate
n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr-o
economie centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la
cerinele economiei de pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie
restructurrii i privatizrii.

D. Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei.
n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care
dispune organizaia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse
atrase, resurse mprumutate).

Strategia i managementul strategic al firmei

Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie
de specificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse
umane, informaionale, materiale, financiare).

Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea
activitii curente i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii
opiunilor strategice alese. Este important dimensionarea corect a
resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor -
resurse proprii, atrase sau mprumutate - n condiiile n care unele categorii
de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale,
bncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influen major asupra
operaionalizrii strategiei alese.

E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale,
termene intermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor,
termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate
celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare
a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de
operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese.

F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu
trebuie analizate atent consecinele pe care creterea competitivitii le are
pentru susinerea miestriei firmei n a determina i a susine avantajul
competitiv.

Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o firm a
unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole
similare ale majoritii concurenilor
14
.


TPT
14
TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul i decizia managerial, Bucureti, Editura
Tribuna Economic, 1998, p. 107.
Strategia firmei
Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o
abordare multidisciplinar, deoarece toate funciunile firmei joac un rol
important n obinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate n considerare
pentru aceasta:
barierele de intrare pe pia;

concentrarea;

diversitatea competitorilor (ca numr, structur);

puterea de cumprare.

M. Porter
15
consider c n orice firm exist surse poteniale
pentru obinerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea
unei firme de a stpni mai bine dect rivalii si forele concurenei. Orice
subdiviziune a structurii organizatorice i orice salariat al organizaiei,
indiferent ct de departe se situeaz de procesul de elaborare a strategiei,
contribuie la ctigarea i pstrarea avantajului competitiv.

Avantajul competitiv se bazeaz n prezent pe investiia n factori
avansai de producie, dintre care i reinem pe urmtorii:
abiliti deosebite ale resursei umane;
tehnologia propriu-zis;
tehnologia informaiei;
sisteme avansate de management;
sisteme eficiente de transport i telecomunicaii.

Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa
caracteristic o reprezint obinerea acesteia pe un interval de timp
ndelungat, i nu n urma valorificrii unei oportuniti favorabile

TPT
15
TPT M. Porter, Lavantage concurrentiel, Paris, InterEdition, 1986, p.103
Strategia i managementul strategic al firmei

ntmpltoare de scurt durat. Dac la nivelul firmei mari cercetarea i
dezvoltarea joac un rol important ca surs a inovrii, n condiiile
intraprenoriatului, inovarea este stimulat de condiiile pieei (cantitate, loc,
structur, cost, pre).

Reuita firmei se datoreaz unei mari tenaciti i unei mari doze de
creativitate, manifestate la nivelul managementului, dar i al executanilor,
privind soluionarea problemelor i formularea strategiei de ansamblu.
Avantajul competitiv rmne componenta invizibil a strategiei, creia i
sunt subordonate celelalte componente vizibile.


1.3 Tipologia strategiilor

Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei
dup mai multe criterii.

1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei
16
,
se pot defini:
Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de
afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat
de costuri.

Firmele care se orientez spre adoptarea acestui tip de strategie sunt
firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de
activitate i dispun de un puternic potenial inovativ.

Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la
cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le
fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor.

TPT
16
TPT I. Ansoff, op. cit., p. 219.
Strategia firmei
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:
cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este
dificil n condiiile unei piee n dezvoltare, care permite o
cretere a nivelului absolut al vzrilor. Pe o pia aflat la
maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut
este dezavantajat de structura avantajoas a costurilor firmelor
care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe
o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa;

dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare,
riscant i potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp
pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de
colaborare n realizarea noilor produse.

Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt
adoptate de firme mari, care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu
stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, firma urmrete
stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional.

n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:
Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen
scurt prin reducerea volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli
legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinerea
utilajelor i echipamentelor.
Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor
obinute n urma realizrii, de regul, a unor eforturi investiionale
ridicate. Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz,
acestea pot fi:
de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i
propune s-i menin cota de pia deinut, prin dezvoltarea
activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei;
Strategia i managementul strategic al firmei

de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea
cotei de pia devine dificil i costisitoare, firma i apr
poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii
produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de
marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin
creterea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate
aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n bariere la
intrare pentru domeniul de activitate respectiv;
de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma
decide reducerea temporar sau definitiv a capacitilor de
producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere
a roadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia
sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care
dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea
echipamentelor etc.

Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor
soluii de mbuntire a performanelor economico-finaciare ale
firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui
din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea
investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea
unor active.

Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n
adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor,
tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile
de restrngere pot avea dou variante:
Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor
produse sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea
acestora sau abandonarea lor.
Strategia firmei
Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea
tuturor activelor firmei i reprezint o ultim soluie, pentru
cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.

2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena
unor legturi ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se
pot clasifica n urmtoarele categorii
17
:
Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme
care se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau
spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca opiune
strategic, specializarea.

Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n
acapararea de ctre o firm a unor activiti concurente sau compelementare
obiectului su de activitate, prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii
poziiei sale competitive.

Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou
tipuri de diversificare:
Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate
nrudite.
Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate
nenrudite.

Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de
afaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce privete produsele,
tehnologiile, canalele de distribuie. Un argument forte al acestui tip de
diversificare l reprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special
pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow
pozitiv al unei afaceri ctre o alta cu cerine ridicate.

TPT
17
TPT A. Desremaux, op. cit., p. 260.
Strategia i managementul strategic al firmei

O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea
vertical care permite preluarea de ctre firm a unei verigi dintr-un lan de
producie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/i n aval
(asigurarea output-urilor procesului).

Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o
firm a unor afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de
activitate iniial. Legtura ntre afaceri este de natur financiar, la care se
adaug managementul comun la nivelul organizaiei.

Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea
resurselor interne ale firmei, ele rmn totui avantajoase prin minimizarea
riscului investiiei ntr-o singur afacere.

3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n
producerea de noi produse, exist strategii ale modalitilor de
cretere
18
, care se clasific astfel:

Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului
activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie
utilizat preponderent n Japonia, datorit dificultilor de penetrare pe piaa
japonez a firmelor strine. Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice
aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie
prezint riscul unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea
obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei.

Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei firme de ctre
o alta, caracterizndu-se prin dispariia firmei cumprate ca entitate juridic
independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic
de afaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea
pe noi piee.

TPT
18
TPT M. Porter, op. cit., p. 319.
Strategia firmei
Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai
multe firme care se finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie.
mbrcnd cel mai adesea o form prietenoas, fuziunile prezint avantaje
legate de mrirea segmentului de pia deinut, complementaritatea unor
produse, servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile create
de achiziii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaiilor -
parte la acest proces. Tabelul 1.1 prezint tipologia achiziiilor/fuziunilor.

Tipologia achiziiilor/fuziunilor
Tabelul 1.1
Tip achiziie/fuziune Obiectul achiziiei/fuziunii
1. Vertical Achiziionarea unui fost furnizor/client
2. Orizontal Achiziionarea unui fost concurent
3. Extensie produs Acces la produse complementare
4. Extensie pia Acces la noi piee
5. Conglomerat Inexistena legturilor strategice ntre firme

4. Dup sfera de cuprindere
19
, exist strategii:
globale, care:
se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei;
se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare
de resurse apreciabile;
se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n
ansamblul su.

pariale, care:
se refer la unele activiti ale firmei;

TPT
19
TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999,
p. 163-166
Strategia i managementul strategic al firmei

se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra
celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei,
folosind resurse relativ limitate;
se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe
domenii;
se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de
ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul
general).

5. Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei
20
,
se deosebesc strategii:

integrate; acestea:
se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun
cu reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face
parte;
situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii
cu obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte;
sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din
economiile de tip comunist, supracentralizate;
se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale
autonome ale marilor societi internaionale sau
naionale.

independente, care:
se elaboreaz independent, de ctre managementul
superior al firmei;
pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii
sau supravieuirea acesteia este specific firmelor
private.

TPT
20
TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999,
p. 163-166
Strategia firmei
6. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate
21
, exist
strategii de:
redresare, care:
stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu
civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada
precedent;
se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n
trecutul apropiat.

consolidare, care:
stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor
din perioada precedent;
se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale
activitilor ntreprinderii.

dezvoltare, care:
stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil
superioare celor din perioada precedent;
se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un
apreciabil potenial tehnic i comercial.

7. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor
22
, deosebim
strategii de:
privatizare, care:
au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea
statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau
societi private;

TPT
21
TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999,
p. 163-166
TPT
22
TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999,
p. 163-166
Strategia i managementul strategic al firmei

se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea
privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din
cadrul firmei privind modul de privatizare.

restructurare, care:
se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii
pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea
asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale;
implic schimbri de esen n activitile de producie i
manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de
ctre salariai.

managerial, care:
const n remodelarea de fond a caracteristicilor
structurale i funcionale (decizionale, informaionale,
organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului
de management al firmei;
implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas
i o echip managerial competent i ferm n aciuni.

joint-venture, care:
are n vedere asocierea unui partener strin permanent,
care devine coproprietar;
vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de
resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii,
acces la noi piee.

inovaionale, care:
se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-
tehnic, sub form de produse noi i modernizate,
tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc;
Strategia firmei
se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare
i de producie.

ofensive, care:
situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i
mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale;
se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i
financiar.

specializare, care:
se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate;
se bazeaz pe existena unor produse deosebit de
competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic.

diversificare, care:
se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate;
se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine
pregtite din domenii diferite i pe un potenial
organizatoric apreciabil.

organizatorice, care:
se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine
pregtite din domenii diferite i pe un potenial
organizatoric apreciabil;
se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii,
considerat ca prghia principal a creterii
competitivitii;
se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat,
bunecunoscut i utilizat de conducerea firmei.

Strategia i managementul strategic al firmei

informaionale, care:
se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al
firmei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de
calcul;
se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de
automatizare, pe construirea unui puternic sistem
informatic.

8. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate
23
,
se deosebesc strategii:
economice, care:
se bazeaz predominant pe studierea i luarea n
considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i
principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur
economic i stabilite pe baz de criterii economice.

administrativ-economice, n care:
un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali
externi firmei, care impun anumite obiective, opiuni
strategice etc. sau restricii privitoare la acestea.
cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea
coninutului acestora;
o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu
sunt de natur economic;

Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele
din rile cu economie planificat centralizat.



TPT
23
TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p 163-166
Strategia firmei
1.4 Determinanii contextuali (exogeni)
ai strategiei

n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai
cu problema stabilirii corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n
care aceasta evolueaz, nelegerea acestei corelaii constituind un factor
care condiioneaz viabilitatea organizaiei. Informaiile asupra
caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a
factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au anumite categorii de
factori asupra dezvoltrii organizaiei au rolul de a contribui la adoptarea
deciziilor de adaptare a organizaiei la cerinele mediului ambiant.

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de
natur economic, managerial, tehnic, politic, juridic,
demografic, cultural, tiinific, psihosociologic, educaional i
ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea
resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor
24
.

Factorii de mediu au fost structurai la dou niveluri:
primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul
imediat i direct pe care anumii factori l au asupra firmei
(furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii,
furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i organisamele
publice);

cel de-al doilea nivel, numit macromediu i care cuprinde
factorii menionai n tabel, influeneaz firma pe termen lung i
ntr-o manier indirect.


TPT
24
TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.79.
Strategia i managementul strategic al firmei

Tabelul 1.2 prezint exemple de factori de mediu, pentru fiecare
categorie.
Factori de mediu
Tabelul 1.2
Nr.
crt.
Categoria de factori Exemple
1 Economici Piaa intern, piaa extern, prghiile
economico- financiare, ritmul de dezvoltare
economic, puterea de cumprare a populaiei.
2 Manageriali Planificarea macroeconomic, sistemul de
organizare a economiei naionale, mecanismele
de control ale suprasistemelor din care face parte
firma, mecanismele motivaionale, calitatea
studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale.
3 Tehnici i tehnologici Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea
tehnologiilor, numrul de licene i brevete
nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a
sistemului de cercetare-proiectare.
4 Demografici Numrul populaiei, structura socio-
profesional, ponderea populaiei ocupate,
populaia activ, rata natalitii i a mortalitii,
durata medie a vieii.
5 Socio-culturali Structura social a populaiei, ocrotirea sntii,
nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea.
6 Politici Politica economic, politica social, politica
tiinei, politica nvmntului, politica extern,
politica altor state i organisme internaionale.
7 Ecologici (naturali) Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia,
fauna.
8 Juridici (legislativi) Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern,
ordine ale minitrilor i ale organismelor
administraiei locale.

Strategia firmei
1.5 Determinanii endogeni ai strategiei

n afara determinanilor contextuali, un rol important n
fundamentarea i implementarea strategiei unei firme l au acei factori de
influen care se manifest n interiorul firmei
25
i care se numesc
determinani endogeni. i prezentm n continuare:

1. Proprietarul firmei, poate s fie o persoan sau un grup de
persoane, cunoscute sub denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care
proprietarul este unic, el stabilete principalele decizii privitoare la strategia
care trebuie adoptat de firm, cunoscnd foarte bine aspectele tehnice,
sociale, economice i politice implicate.

n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein majoritatea
aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei,
nivelului dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii
Consiliului de Administraie i a managerilor de nivel superior. Cnd
acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice
aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia.

Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de
profit, restricioneaz cheltuielile curente i cele pentru investiii. Influena
sa asupra strategiei i politicilor firmei este direct, puternic i nemijlocit
i depinde de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul social
al firmei, de nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea
spiritului de ntreprinztor, de importana firmei n ansamblul preocuprilor
sale, de vrsta sa.


TPT
25
TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.148-153.
Strategia i managementul strategic al firmei

2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are
o contribuie hotrtoare asupra strategiei unei firme prin gradul su de
pregtire profesional i n domeniul managementului, prin aptitudinile,
trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are. Rolul su n
fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul
acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul firmei.

3. Dimensiunea firmei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de
salariai, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct
dimensiunea firmei crete, cu att este mai dificil s se adopte rapid decizii
i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de
care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui
anumit tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie
organizaional ci i de volumul i structura resurselor care sunt disponibile
n firma respectiv sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai
dimensiunea firmei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor important,
deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile vechi
i, dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i
suport mult mai bine schimbarea.

4. Complexitatea firmei, dat de multitudinea activitilor existente
i de interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o
variabil care influeneaz strategia att n faza elaborrii, ct i n faza
implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea
opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor.

5. nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele,
echipamentele, instalaiile, tehnologiile de care dispune o firm i care au un
impact substanial asupra strategiei alese. Firmele care dispun de o baz
tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot opta pentru strategii
inovaionale sau de dezvoltare.

Strategia firmei
6. Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru
orice organizaie. Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite
schimbri, iar salariaii pot opune o rezisten att de mare schimbrii. nct
implementarea strategiei alese devine uneori imposibil. n analiza
resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca
numr, pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n
structura organizatoric existent. Gradul ridicat de adaptabilitate a
personalului la schimbrile care intervin ntr-o organizaie poate constitui
sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.

7. Potenialul informaional al firmei. Resursele informaionale au
devenit din ce n ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de
resurse de care dispune o firm. De capacitatea firmelor de a-i constitui i
gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta infrastructura necesar
depinde obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor
managementului superior referitoare la adaptarea firmei la cerinele
mediului ambiant depinde de volumul i structura informaiilor endogene i
exogene firmei. Managementul firmei trebuie s dispun permanent de
informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp real, referitoare la pia,
comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile
guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i
implementarea unor strategii performante.

8. Situaia economic a firmei, este un determinant decisiv n
alegerea strategiei firmei. Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat
de mrimea profitului obinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditi,
reprezint baza unor strategii care s amplifice n continuare performanele
firmei: strategii ofensive, de ptrundere pe noi piee, de consolidare, de
dezvoltare, de diversificare.

Firmele caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel
sczut vor opta pentru strategii care s permit rentabilizarea activitii lor
sau, uneori, numai supravieuirea: strategii de restructurare, de redresare, de
lichidare parial.
Strategia i managementul strategic al firmei

9. Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur, un set de
credine, valori, principii, concepii de baz, care, combinate n proporii
diferite, i confer un caracter de unicitate. Succesul aplicrii unei strategii
depinde de tipul de cultur existent n organizaia respectiv. Astfel,
culturile puternice, precum i culturile evolutive, axate pe concepii
democratice precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a
cretivitii la toate nivelurile, favorizeaz identificare de ctre organizaie a
schimbrilor intervenite n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s
conduc la obinerea unei reuite pe termen lung. n schimb, culturile
negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin
neglijarea intereselor formulate de stakeholderilor(deintorii de interese),
lipsa de ncredere n individ, comportamente rigide i arogante, pot constitui
adevrate obstacole n implementarea strategiei alese.

Tipul i calitatea strategiei adoptate, opiunile strategice stabilite
depind n mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic
aceste variabile strategice i de modul n care acestea intercondiioneaz.

1.6 Stakeholderii i strategia firmei

Termenul stakeholder este intraductibil n limba romn. Stake
26
,
n limba englez poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante n
management sunt, total sau parial, dou:
ceva care este pariat ntr-un joc, curs sau ntrecere, suma
pariat sau miza;
un interes personal (material sau emoional), implicare sau
parte.

Din punctul de vedere al managementului organizaiei, termenul
stakeholder desemneaz o persoan sau un grup de persoane care au un
interes sau o implicare personal direct material sau emoional n
funcionarea unei organizaii i n realizarea performanelor acesteia,
pe care le poate (pot) influena ntr-o manier semnificativ. Avnd n
vedere particularitile economiilor moderne, pare mai convingtor s

TPT
26
TPT L. Levichi, A. Banta, Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Teora, 1993,
p. 254
Strategia firmei
considerm c exist de fapt grupuri de stakeholderi (grupuri de
interese).
n cazul unei strategii esenial este modul n care, prin viziunea
managementului, aceasta servete interesele unor importante grupuri de
interese i uurina cu care poate fi transformat ntr-o strategie competitiv
realist. Grupurile de interese cunosc bine faptul c dac interesele le sunt
cunoscute, respectate i satisfcute, ele pot influena major implementarea
strategiei.

Nivelul de participare a diferitelor grupuri de stakeholderi la
derularea activitilor firmei variaz, n funcie de gradul de implicare i de
interesele acestora. n final, conceperea unei strategii care s in cont de
stakeholderi reprezint un avantaj competitiv n sine pentru organizaie.

Principalele grupuri de stakeholderi sunt reprezentate de
proprietari managementul de nivel superior, clieni, furnizori, concureni,
acionari, creditori (bancheri), salariai, sindicate, organisme ale
administraiei centrale i locale (primrii, administraii financiare etc.).
Ansamblul de relaii care apar ntre acetia i firm sau ntre ei este
condus de managementul de nivel superior. Competitivitatea i
cooperarea nu se exclud, ci reprezint o cerin pentru reuita strategiei ntr-
o economie modern.

Scopul vdit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri,
pentru identificarea unor soluii de tipul ctig-ctig. n ceea ce privete
grupurile mai puin importante, scopul este de a nu le ndeprta inutil,
deoarece este dificil de anticipat dac nu cumva unele dintre acestea se pot
dovedi n viitor aliai preioi pe pia produselor/serviciilor firmei.

Deducem c dac elaborarea strategiei este un exerciiu de
obinere a competitivitii, ncorporarea ateptrilor stakeholderilor n
managementul strategic poate fi de un real folos n succesul implementrii
strategiei.

Un proces de fundamentare, elaborare, implementare i evaluare,
bazat pe o abordare profesionist i pe crearea unor reele de relaii cu
Strategia i managementul strategic al firmei

stakeholderii i chiar ntre acetia creaz premisele pentru o implementare
cu o eficacitate sporit, generatoare de avantaje suplimentare.