Principalele etape n realizarea unui SMC

Abordarea realizrii, implementrii i dezvoltrii unui Sistem de Managementul

Calitii presupune includerea, ca elemente indispensabile a urmtoarelor activiti:
determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor i ale altor pri
interesate;stabilirea politicii i a obiectivelor organizaiei referitoare la calitate;
determinarea proceselor i a responsabilitilor necesare pentru a atinge
obiectivele calitii;
determinarea i asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele
calitii;
stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i a eficientei fiecrui
produs;
aplicarea acestor masuri pentru a determina eficacitatea i eficiena
fiecrui produs;
determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i de eliminare a
cauzelor acestora;
stabilirea i aplicarea unui proces pentru mbuntirea continu a
sistemului de managementul calitii!
"mplementarea, monitorizarea i dezvoltarea unui Sistem de Managementul
Calitii presupune parcurgerea urmtoarelor nou grupe de etape principale:
etapele preliminare realizrii proiectului de SMC;
etapele de iniiere a proiectului;
etapele de concepere a SMC;
etapele de analiza a situaiei e#istente n organizaie;
etapele de stabilire a configuraiei SMC;
etapele de elaborare a documentaiei SMC;
etapele de implementare ale SMC;
etapele de certificare a SMC;
mbuntirea continu a SMC!
1
$n sc%ema redat n fig! &!& sunt prezentate etapele care trebuie parcurse i
activitile necesare pentru:
- conceperea;
- proiectarea;
- implementarea;
- certificarea;
- monitorizarea i mbuntirea continu a unui SMC!
Fig. 1.1. 'tapele de realizare a unui Sistem de management al Calitii (SMC)!
2

Fig. 1.1. 'tapele de realizare a unui Sistem de management al Calitii (SMC)
(continuare)
3
Fig. 1.1. 'tapele de realizare a unui Sistem de management al Calitii (SMC)
(continuare)
Etapele preliminare realizrii proiectului de SMC
*roblema calitii la nivelul organizaiei este str+ns legat at+t de creterea
satisfaciei clienilor c+t i de e#tinderea pieelor de desfacere i deci, de dezvoltare
continu a organizaiei! *ornind de la definiia calitii ,msura n care caracteristicile
produsului satisfac nevoile clientului-, se poate concluziona c scopul calitii este acela
de a realiza produse care s aib caracteristici superioare pentru a ndeplini cerinele
clienilor i de a satisface n msur c+t mai mare ateptrile acestora!
Creterea nivelului calitativ al caracteristicilor se poate realiza prin creterea
costurilor! Se poate spune deci c, de regul, calitatea superioar ,cost mai mult-! .in
acest motiv, decizia de proiectare i implementare a unui sistem de management al
calitii trebuie luat, n deplin cunotin de cauz, de ctre toi factorii responsabili din
organizaie i n urma unor analize i studii!
*rincipalele etape preliminare ale iniierii proiectului de SMC sunt urmtoarele:
- analiza factorilor e#terni i interni organizaiei;
4
- contientizarea managerilor i angajailor asupra avantajelor introducerii unui
SMC;
- elaborarea studiului preliminar privind realizarea SMC;
- %otr+rea organizaiei de introducere a SMC!
Analiza factorilor externi i interni organizaiei
*entru a facilita cunoaterea situaiei e#istente i a fundamenta condiiile n care ar
urma s fie elaborat i implementat sistemul de management al calitii este necesar
efectuarea unui studiu de analiz a factorilor e#terni i interni de care depinde aciunea de
realizare a SMC!
*rincipalii factori de influen, grupai n factori e#terni i respectiv factori interni sunt
urmtorii:
/ Factori externi:
- presiunea clientului: realizarea i certificarea sistemului de management al
calitii constituie cerine principale pentru ca organizaia s fie acceptat ca
furnizor;
- presiunea pieei: creterea concurenei conduce la introducerea i certificarea
de SMC0uri de ctre firmele concurente ale organizaiei;
- presiunea legislativ: pentru domeniile reglementate se impune cu necesitate
aplicarea de msuri concrete de asigurare a calitii (de e#emplu: industria
alimentar, aeronautic, industria farmaceutic !a!)!
/ Factori interni:
- necesitatea mbuntirii structurii organizatorice i a modului de derulare al
activitilor;
- problemele concrete, referitoare la calitate, n cadrul procesului de realizare
a produselor (serviciilor);
- creterea diversitii produselor (produse noi, mai multe sorto0tipo0
dimensiuni)!
"ntroducerea SMC implic o puternic motivare i cunoatere de ctre toi factorii
implicai a tuturor problemelor care trebuie rezolvate pentru asigurarea calitii!
5
1ustificarea introducerii unui SMC trebuie s aib la baz o analiz concret,
bazat pe informaii i date din interiorul i din e#teriorul organizaiei, iar concluziile
acesteia s fie cuantificate n cifre i date! Cifrele trebuie s ilustreze avantajele
introducerii unui SMC pentru organizaie cum ar fi: creterea profitului, reducerea
numrului de reclamaii, reducerea numrului de neconformiti etc! determinate, n primul
r+nd, de creterea responsabilitilor! .atele rezultate din analiza efectuat trebuie s fac
cunoscute costurile sistemului, beneficiile care vor rezulta, scderea numrului de
neconformiti etc!
Contientizarea managerilor i angaailor a!upra a"antaelor
introducerii SMC
Managementul la v+rf al organizaiei trebuie contientizat de consecinele benefice ale
implementrii unui sistem de management al calitii n cadrul organizaiei! Astfel,
calitatea superioar are urmtoarele efecte pozitive n raport cu mediul e#tern:
- crete satisfacia clienilor;
- crete cota de pia;
- crete capacitatea de a face fa concurenei!
.e asemenea, calitatea superioar are urmtoarele efecte n plan intern:
- reduce rata neconformitilor;
- reduce, p+n la eliminare, rebuturile;
- reduce rata reprelucrrilor;
- reduce timpii au#iliari de realizare i de inspecie a produselor;
- crete randamentul i capacitile de producie;
- crete nivelul de ncredere al personalului propriu n calitatea produselor
realizate;
- reduce timpii de introducere pe pia a produselor noi;
- contribuie major la reducerea costurilor;
- crete beneficiile!
'ste necesar de asemenea ca managerii s se constituie n vectori de transmitere
ctre toi angajaii din organizaie a informaiilor privind necesitatea i avantajele
introducerii unui SMC n cadrul organizaiei! 2rebuie creat o stare de spirit favorabil
6
n cadrul organizaiei prin acceptarea de ctre toi angajaii a ideii de necesitate a
introducerii SMC i ulterior, de participare la implementarea i certificarea SMC!
Ela#orarea !tudiului preliminar i $otr%rea organizaiei pri"ind realizarea SMC
*e baza analizei factorilor e#terni i interni ai organizaiei care au influen n
implementarea unui SMC i a contientizrii managementului la v+rf, a managerilor i a
tuturor angajailor privind avantajele realizrii unui SMC, se trece la elaborarea studiului
preliminar!
Studiul preliminar se poate face de ctre o firm specializat n managementul
calitii cu participarea direct i permanent a colectivului desemnat de ctre managerul
general! *e baza concluziilor i propunerilor rezultate din studiul preliminar, organizaia,
prin managementul la v+rf, emite %otr+rea de introducere a SMC!
Etapele de iniiere a proiectului de SMC
"niierea proiectului de SMC cuprinde urmtoarele etape principale:
- startul proiectului de SMC;
- pregtirea workshop-ului de iniiere a proiectului de SMC;
- desfurarea i finalizarea workshop-ului de iniiere a proiectului de SMC!
$nc din momentul lurii deciziei de a se introduce un sistem de managementul
calitii ntr0o organizaie oarecare trebuie s se aib n vedere trei aspecte importante:
- necesitatea respectrii recomandrilor standardelor din familia "S3 4555;
- abordarea realizrii sistemului de management al calitii ca fiind punctul
de plecare n introducerea Sistemului de Management 2otal al Calitii (26M) n acea
organizaie;
- abordarea proiectului de introducere a SMC ca fiind compus din mai
multe proiecte individuale i bine definite, toate fiind ntr0o dinamic permanent,
corelat i determinat de dezvoltarea organizaiei n ansamblul ei!
Succesul unui proiect de SMC este dependent de calitatea proiectrii i de
managementul proiectului! 7nul dintre scopurile importante ale unui proiect de SMC
7
este acela de a crea premisele acceptrii de ctre toate prile interesate, a dezvoltrii
durabile i a mbuntirii continue pe termen mediu i lung a organizaiei!
Conform S8 '9 "S3 455&::55&, un SMC conine multe elemente ale unui sistem
de management al calitii totale (26M) i poate fi considerat o etap de nceput pentru
26M!
"niierea unui proiect de SMC este rezultatul mai multor proiecte individuale
demarate unul n baza celuilalt (proiect de Asigurarea Calitii (AC), proiect de Controlul
Calitii (CC), proiect de 'valuarea 8esurselor etc)!
$n etapa de nceput, adic de pregtire a proiectrii trebuie luate n considerare
toate aspectele care pot influena dezvoltarea i implementarea proiectului i n special
urmtoarele trei elemente:
comple#itatea proiectului, nivelul de interdisciplinaritate;
domeniile i compartimentele din organizaiile participante;
durata proiectului p+n la implementare!
2ot n etapa de pregtire a proiectrii este necesar s se analizeze, pe l+ng factorii
critici de succes cunoscui, i alte elemente sau scopuri care nu sunt nc clar formulate,
dar care e#ist i sunt cunoscui!
*entru o nelegere complet a multitudinii de obiective luate n considerare la
dezvoltarea proiectului de SMC, pe l+ng standardele "S3 4555 sunt necesare
cunotine de management i de dezvoltarea organizrii!
$n funcie de situaia e#istent, naintea nceperii proiectrii este foarte important ca
organizaia s0i aprecieze corect implicaiile i nivelul introducerii sistemului de
management al calitii i a proiectelor individuale necesare pentru aceasta!
"ntroducerea SMC este componenta unui proces continuu de dezvoltare a
organizaiei i, din acest motiv, SMC0ul trebuie considerat ca un proces continuu i
dinamic!
'ste ideal ca SMC0ul s reprezinte, pentru o organizaie punctul de plecare pentru
26M i deci dezvoltarea de proiecte individuale n scopul mbuntirii continue! n fig! &!:
sunt prezentate componentele principale ale unui SMC, i anume subsistemul de
controlul calitii i subsistemul de asigurarea calitii i dinamica evoluiei SMC!
8
*rincipalele etape referitoare la pregtirea proiectrii i conceperea SMC sunt
urmtoarele:
decizia organizaiei privind introducerea unui Sistem de Managementul Calitii
(SMC);
analiza structurii organizatorice din cadrul organizaiei;
analiza sistemelor materiale din cadrul organizaiei, inclusiv a sistemelor
de infrastructur;
analiza sistemelor informatice;
analiza reelei informaionale;
analiza politicii i a obiectivelor organizaiei;
analiza condiiilor de organizare a proiectrii i a implementrii SMC;
stabilirea configuraiei SMC!
"niiativa introducerii unui Sistem de Managementul Calitii poate aparine unei
persoane, unui grup de persoane, colectiv sau manager din interiorul organizaiei sau
poate veni ca propunere din afara organizaiei!
;inalizarea demersului sau a propunerii respective se realizeaz prin adoptarea i
formularea %otr+rii, la nivelul managementului la v+rf de a demara activitatea de
proiectare i implementare a unui Sistem de Management al Calitii, comunicarea
acestei %otr+ri ctre managerii i personalul implicat precum i numirea, prin decizie a
Managerului <eneral a unei persoane sau a unui colectiv restr+ns responsabil de
introducerea SMC!
"ntroducerea unui SMC conform S8 '9 "S3 455&::55= este considerat ca fc+nd
parte dintr0un program comple#, care conduce la 26M!
$nainte de nceperea fiecrui proiect trebuie stabilite sarcinile pentru fiecare
participant la realizarea i implementarea proiectului, detaliat pe fiecare etap!
9
Fig. 1.&. .inamica evoluiei unui SMC!
$n cadrul acestei prime faze, de iniiere a proiectului de SMC se stabilesc
termenele pentru nceputul i pentru finalizarea proiectului, precum i principalele
activiti necesare pentru realizarea acestuia!
$n etapa de iniiere se realizeaz planificarea proiectului care trebuie s cuprind
obligatoriu toate etapele proiectului, acest lucru contribuind, n mod esenial, la
succesul acestuia!
Startul proiectului
.up ce cadrul general, principalele obiective i activiti, termenele de ncepere
i de finalizare ale proiectului sunt stabilite, etapa de iniiere a proiectului pentru SMC
debuteaz cu pregtirea i organizarea unui >or?s%op! n cadrul workshop-ului de
iniiere a proiectului sunt supuse discuiilor urmtoarele materiale:
Situaia e#istent n organizaie, aa cum rezult aceasta n urma
analizei efectuate anterior;
10
8aportul privind necesitatea i oportunitatea SMC0ului pentru
beneficiarul intern al proiectului, adic structurile de conducere ale acestuia;
.efinirea, justificarea i organizarea proiectului de SMC;
8aportul privind standardele i reglementrile n baza crora se va
realiza proiectul de SMC;
*ropunerea coordonatorului proiectului i a ec%ipei de realizare a
proiectului de SMC;
Alte documente considerate utile de ctre organizator!
Pregtirea workshop-ului de iniiere
.at fiind deosebita importan a workshop-ului de iniiere a proiectului, este
necesar o foarte bun pregtire i organizare a acestuia! $n acest scop, ec%ipa de
proiectare, de comun acord cu beneficiarul proiectului SMC, organizeaz succesiv mai
multe ntruniri i edine de informare a tuturor factorilor interesai n succesul proiectului!
$n cadrul acestor edine se vor prezenta i dezbate, ntr0un mod transparent, toate
documentele, materialele i detaliile legate de necesitatea proiectului, consecinele
aplicrii proiectului, costurile implementrii, implicaiile privind modul de lucru i de
comunicare ale personalului angajat al organizaiei !a!
*e baza concluziilor rezultate n urma acestor ntruniri succesive i a rezultatelor
analizelor anterioare fcute n organizaie se elaboreaz documentele care vor fi
supuse dezbaterii n workshop-ul de iniiere a proiectului SMC, se stabilete lista
participanilor la workshop, locul, data i ora de ncepere a lucrrilor!
Se ntocmete *rogramul workshop-ului de iniiere a proiectului i "nvitaia de
participare, care se transmit pe cale electronic prin "nternet i@sau pe suport %+rtie, n
e#emplare originale, ctre invitai!
*articiparea la workshop-ul de iniiere i coninutul pregtit cu deosebit atenie
trebuie s cuprind toate detaliile i documentele necesare unei bune organizri!
3biectivele edinei pentru workshop-ul de iniiere a proiectului ,"ntroducerea unui
SMC conform S8 '9 "S3 455&: :55=- sunt:
- stabilirea obiectivelor proiectului i a factorilor critici de succes;
11
- stabilirea etapelor proiectului, precum i stabilirea termenelor pentru edinele
viitoare;
- stabilirea coordonatorului proiectului i a ec%ipei de realizare a acestuia;
- justificarea proiectului i focalizarea asupra obiectivelor proiectului!
*entru a obine o bun participare i un climat favorabil dezbaterilor este util s se
acorde mare atenie modului de ntocmire i de adresare a invitaiilor!
'e!furarea i finalizarea workshop-ului de iniiere
.up prezentarea mulumirilor pentru participare i a salutului ec%ipei
organizatoare, se face o prezentare detaliat a obiectivelor edinei i a modului de
lucru!
8espectarea programului este de o deosebit importan, acest lucru fiind dovada
seriozitii organizrii i a importanei acordate obiectivului edinei! 2oi participanii vor
primi c+te o map cu documentele i materialele scrise privind obiectivele proiectului i
coninutul S8 '9 "S3 455&::55=!
'ste bine i de mare efect ca edina s fie condus ntr0un tandem care s
cuprind at+t pe iniiatorul proiectului, c+t i pe reprezentantul managementului de v+rf
al organizaiei!
$n cadrul edinei vor fi parcurse i rezolvate toate punctele din program!
.up nc%eierea >or?s%op0ului de iniiere i analiza rezultatelor i concluziilor
stabilite, ec%ipa de proiectare elaboreaz un raport ctre beneficiarul proiectului
(conducerea organizaiei) i l transmite acestuia!
8aportul pentru beneficiarul proiectului SMC trebuie s cuprind:
/ 3pisul documentaiilor de baz ale proiectului de SMC care cuprinde:
- *olitica calitii;
- 3biectivele calitii;
- Manualul calitii;
- *rocedurile de sistem;
- *rocedurile operaionale;
- "nstruciunile de lucru;
- ;iele de nregistrare;
12
2ermenul de finalizare a documentaiei;
2ermenul de implementare a SMC0ului;
2ermenul de finalizare a implementrii;
2ermenul auditului pentru certificare;
2ermenul de certificare;
2ermenul de finalizare a proiectului printr0un workshop final;
/ Modul de asigurare a resurselor pentru ntreinerea SMC!
Etapele de concepere a proiectului SMC
.up parcurgerea etapelor preliminare i de iniiere ale proiectului propriu0zis se
trece la conceperea proiectului SMC! Aceasta presupune parcurgerea mai multor etape
succesive, fiecare dintre acestea av+nd c+teva obiective principale:
'tapa de localizare a proiectului SMC;
'tapa de stabilire a obiectivelor i a coninutului proiectului SMC;
'tapa de elaborare a 2emei de proiectare;
'tapa de analiz a factorilor de influenare a realizrii SMC;
'tapa de organizare a proiectului SMC i de stabilire a responsabilitilor;
'tapa de planificare a proiectului SMC cu cele patru aspecte:
- planificarea sarcinilor;
- planificarea termenelor;
- planificarea resurselor;
- planificarea costurilor!
Etapa de localizare a proiectului SMC
7n SMC ncepe cu etapa de stabilire a coninutului proiectului (caracteristici, nivel
de dezvoltare a proiectului, modul de implementare etc!) i a locului unde se va aplica!
;iind un proiect, trebuie s se fac o planificare a tuturor etapelor i resurselor acestuia! 3
decizie important este aceea de a realiza i implementa SMC0ul n paralel cu derularea
activitilor curente! 'ste necesar s se previzioneze care vor fi problemele care ar putea
s apar pe parcurs, cum ar fi:
13
Scderea ritmului procesului de dezvoltare determinat de disponibilitatea
defectuoas a colaboratorilor;
;rustrarea colaboratorilor din cauza creterii numrului i volumului
sarcinilor;
8iscul unei anse reduse de a atinge scopurile ambiioase ale proiectului;
9emulumirea conducerii, care poate realiza, de abia pe parcursul proiectului, c
timpul i resursele investite depesc previziunile!
3biectivul principal al stabilirii locului de aplicare al proiectului este acela de
identificare al acestuia i a prilor componente ale proiectului (obiective, perioad de
timp, personal, etc!)! 8ealizarea acestui obiectiv permite concentrarea eforturilor, n
mod contient, ctre realizarea acelor obiective necesare! *entru parcurgerea etapei
de stabilire a locului de aplicare este necesar:
Stabilirea denumirii proiectului;
Stabilirea motivelor abordrii proiectului, a punctului de plecare, a obiectivelor, a
sarcinilor principale, a performanelor, a bugetului, etc!;
.elimitarea temporal: iniierea proiectului, finalizarea proiectului, etapele
principale;
.elimitarea social: stabilirea demarrii mandatului, coordonatorul proiectului,
ec%ipa;
Stabilirea factorilor critici de succes!
*entru evitarea problemelor care ar putea s apar, trebuie depuse eforturi
pentru ca toi cei implicai n aceste activiti s neleag care este scopul i care vor fi
avantajele implementrii unui astfel de proiect!
Sta#ilirea o#iecti"elor proiectului de SMC
3 prim etap a proiectului SMC este aceea de informare a ntregii ec%ipe de
realizare a proiectului privind etapele i obiectivele pe etape ale sistemului, precum i
conformitatea acestui sistem cu standardul S8 '9 "S3 455&::55&!
C+teva din obiectivele unui proiect SMC sunt enumerate n continuare:
Asigurarea conformitii cu standardele calitii;
"ntroducerea (proiectarea i implementarea) unui sistem complet de management
14
al calitii conform "S3 455&;
*regtirea certificrii;
$mbuntirea organizrii;
Creterea prestigiului organizaiei prin evidenierea unor aspecte ale calitii;
$mbuntirea rentabilitii! 8educerea costurilor;
Crearea bazelor pentru realizarea Managementului Calitii 2otale (26M);
'videnierea costurilor noncalitii etc!
*entru fiecare obiectiv trebuie prevzute metode i mijloace de msurare i
cuantificare, astfel nc+t ncrederea n sistem s fie ma#im!
Ela#orarea (emei de proiectare
2ema de proiectare a unui SMC se elaboreaz de ctre beneficiarul SMC pe
baza informaiilor, studiilor, analizelor efectuate i a concluziilor obinute n etapele
prezentate anterior i pe baza discuiilor repetate cu proiectantul desemnat s
elaboreze documentaiile de proiectare! 2ema de proiectare cuprinde urmtoarele
elemente importante:
Denumirea proiectului: )*ntroducerea !i!temului managementului calitii
conform S+ E, *S- .//101//12
Motivarea proiectului (cauzele care au determinat iniierea proiectului, de e#emplu:
reorganizarea intern a organizaiei, necesitatea creterii calitii produselor i a
proceselor, solicitarea clienilor sau a furnizorilor, !a!)
Locul de aplicare (denumirea complet i coordonatele organizaiei,
ale compartimentelor, etc!);
Standardele care stau la a!a proiectului"
#olitica or$ani!a%iei"
Caracteristicile sistemului care se concepe;
Domeniul de aplicare"
Dimensiunile sistemului"
Mi&loacele necesare pentru implementare"
'iectivele proiectului (cu descrierea n detaliu a acestora);
15
Descrierea detaliat( a proiectului (descrierea sarcinilor principale, locul de
aplicare, descrierea responsabilitilor, termene, etc!);
)tapele principale ale proiectului (calendarul de timp cu etape principale
i perioade de timp pentru e#ecutarea acestora):
'tapa de iniiere i planificare;
- 'tapa de realizare;
- 'tapa de implementare i finalizare;
/ Descrierea *actorilor critici de succes"
- Acceptarea sistemului de ctre toi factorii interesai;
- 3binerea certificatului;
/ +u$etul proiectului (costuri interne ,i externe):
Costuri interne:
- 9umr persoane;
- 9umr de ore lucrate pentru etapele de proiectare i implementare;
Costuri externe:
- Suma necesar pentru c%eltuieli n afara organizaiei;
- 2imp efectiv necesar;
#unctele de demarare ale proiectului (momentul iniierii i anunului
oficial pentru nceputul proiectului, locul i data edinei de iniiere a proiectului);
Finali!area proiectului (prin ce eveniment se marc%eaz finalizarea
oficial a proiectului, c+nd va avea loc acest eveniment, workshop-ul final dup
obinerea certificrii conform "S3 455&);
Semnturile autorizate:
- +ene*iciar,
- Coordonator proiect"
- )chipa de reali!are-
Analiza factorilor de influenare a realizrii proiectului
;actorii responsabili de succesul proiectului sunt de dou categorii:
- factori conjuncturali;
- factori critici de succes!
16
Analiza factorilor conuncturali
3dat cu iniierea proiectului, ec%ipa de realizare trebuie s ia n considerare
factorii care ar putea influena realizarea i implementarea proiectului! Analiza
factorilor conjuncturali ine cont at+t de elementele care s contribuie la succesul
proiectului, c+t i de cele care ar putea avea influene negative! Analiza factorilor
conjuncturali se va face dup ce s0a efectuat o sintez a tuturor factorilor de influen i
dup o clasificare a acestora pe categorii!
Analiza conjunctural urmrete urmtoarele:
analiza tuturor factorilor de influen asupra proiectului, c+t mai
complet i la timp;
recunoaterea din timp a resurselor i a zonelor cu probleme i
dificulti poteniale;
evaluarea consecinelor factorilor de influen asupra proiectului;
evidenierea ntreptrunderilor cu alte sarcini i proiecte ale
organizaiei;
identificarea n timp util a tuturor grupelor de conjunctur cu influene
semnificative!
$n fig! &!A sunt prezentai, n mod succint, factorii de influen posibili asupra
unui proiect de SMC!
17
Fig. 1.&. ;actori de influen asupra proiectului de SMC (conf! S8 '9 "S3
455&::55&)!
Spre e#emplificare, n tabelul &!& se prezint un model de analiz a factorilor
conjuncturali i a modului cum acetia pot influena proiectul BC5D!
Tabelul 1.1
Model de analiz
a
factorilor
conjuncturali
3rupuri
de intere!e
!au
per!oane
Atitudinea
fa de proiect
4poziti"5
nul5
negati"6
,i"el de
influent
4171/6
'orine de
mplinire
891:
(emeri 8 0 D
M!uri: Strategii
Comitetul nul &5 0 9ecesitatea, unor *lanificarea
de decizii corecte .rept de participare la
conducere EAsigurarea
locurilor
decizii
de munc
Colabora0 pozitiv C E Structur clar Comunicarea
tori vizai negativ 0 Fipsa resurselor avantajelor
*lanificarea
resurselor
Geneficiar pozitiv &5 E Sporirea calitii "nformarea prin
produselor rapoarte intermediare
18
Comparti0 negativ H 0 2eama pentru sc0 *lanificarea
ment derea resurselor
e#porturi necesare
Comparti0 negativ &5 0 Conflict ntre Stabilirea din timp a
ment control pozitiv obiective obiectivelor proiectului
E 'fecte de sinergie
Concurena negativ &5 0 Avans "niierea unui proiect
asemntor
Factorii critici de !ucce!
$n cadrul etapei de iniiere a proiectului, analiza factorilor care s contribuie la
succesul proiectului trebuie s fie cuprins n cadrul analizei generale a punctelor slabe
i a celor forte din cadrul organizaiei! $n continuare sunt enumerai c+iva dintre factorii
critici de succes:
.escrierea corect a proceselor detaliate i descrierea corect i
complet a activitilor;
;le#ibilitatea i adaptabilitatea la standardele, regulile i metodelor
abordate;
Structura organizatoric clar;
Sursele de informaii (interne i e#terne) corecte i responsabiliti
clare pentru buna funcionare a acestora;
.escrierea clara a sarcinilor pentru toi participanii (fr repetiii
inutile sau lipsuri);
Acceptul tuturor participanilor!
.emararea proiectului ncepe n cadrul unui workshop n care se anun:
Mandatul conductorului de proiect;
Sarcinile i responsabilitile;
2ermenele;
Ionele de cuprindere ale proiectului;
8esponsabilitile efilor de compartimente i ai celor de procese;
Jerificatorii proiectului
19
-rganizarea proiectului i !ta#ilirea re!pon!a#ilitilor
3rganizarea unui proiect ,Sistem de management al calitii conform S8 '9 "S3
455&::55&- se pregtete de ec%ipa de iniiere, cu acordul conducerii organizaiei i se
prezint n cadrul workshop-ului de iniiere! 3rganizarea proiectului trebuie s fie clar i s
cuprind to i factorii responsabili de o bun realizare a unui asemenea proiect n cadrul
organizaiei respective!
$n organizarea proiectului este bine s fie implicai:
Geneficiarul proiectului (conducerea organizaiei) sau un delegat al
conducerii organizaiei (intern);
Coordonatorul proiectului (intern);
8esponsabilii grupelor de lucru (intern);
Consultant (e#tern);
Certificator (e#tern)!
7n e#emplu de organizare a unui proiect SMC este prezentat n fig!&!K!
20
Fig. 1.;. '#emplu de structur organizatoric a unui proiect SMC!
'#periena a demonstrat c cel mai bun mod de organizare a unui proiect de
SMC este acela pe ec%ipe de lucru! 'c%ipele de lucru se vor forma i vor lucra pe baza
structurilor organizatorice e#istente n cadrul organizaiei la iniierea proiectului! 'c%ipele
de lucru vor formula problemele e#istente n funcie de compartimentul n care i
desfoar activitatea! 3 ec%ip coordonatoare va face legtura ntre ec%ipele
organizate pe compartimente sau pe grupuri de activiti! 'c%ipa coordonatoare va
trebui s cunoasc foarte bine procesele din cadrul organizaiei, facilit+ndu0se astfel
realizarea unei concepii care s nu mai in seama de graniele dintre compartimente i
s dirijeze proiectul de SMC, conform S8 '9 "S3 455 % :55&, pe procese! $n cazul n
care, ec%ipele din cadrul organizaiei nu pot rezolva toate problemele se poate apela la
un consultant e#tern sau c%iar la o ec%ip de consultan de la o firm de specialitate!
Structura definitiv a ec%ipelor de lucru trebuie s fie stabilit clar nc din cadrul
>or?s%op0ului de iniiere, astfel nc+t demararea elaborrii proiectului s fie c+t mai bine
organizat! 2ot n cadrul acestei edine se stabilesc competenele i sarcinile
coordonatorului proiectului, ale conduc torilor ec%ipelor de lucru i se asigur de
disponibilitatea managementului organizaiei!
Planificarea realizrii proiectului
*lanificarea proiectului se face pe baza 2emei de proiectare i conine:
*lanificarea sarcinilor;
*lanificarea termenelor;
*lanificarea resurselor;
*lanificarea costurilor!
3biectivul planificrii proiectului este corelarea activitilor comune n privina
organizrii, a sarcinilor i a repartizrii acestora privind desfurarea n timp a
proiectului!
Planificarea !arcinilor
21
'c%ipa de baz a proiectului ncepe planificarea prin elaborarea planului general
al proiectului, plan care trebuie s cuprind toate etapele acestuia! Structura proiectului,
aa cum, spre e#emplificare, este prezentat n fig! K!H, este realizat pe etape, cu
desfurarea n timp a acestora BC5D! Acest lucru permite repartizarea sarcinilor pe
etape de realizare i asigur posibilitatea ndeplinirii acestora n paralel! $n baza acestui
mod de desfurare al proiectului se pot elabora pac%ete de lucru pentru ec%ipele de
lucru, respectiv pentru fiecare membru al ec%ipei! .in sc%ema prezentat n fig! &!H
rezult planificarea sarcinilor pentru membrii ec%ipei de realizare a proiectului de SMC!
*entru planificarea sarcinilor se poate utiliza diagrama *'82 care este o
metodologie de management al proiectului! Metoda .rumului Critic (C*M 0 denumire
provenind din abrevierea n limba englez a cuvintelor Critical *at% Met%od), care a fost
elaborat cam n aceeai perioad, ca i metoda *'82! Aceasta este cauza pentru
care, n lucrrile de specialitate sunt utilizate mai multe denumiri, pentru practic aceeai
metod de planificare adic, pentru acelai instrument: *'82, C*M sau *'82@C*M!
*rezentarea general a metodei *'82 este fcut n alt paragraf! Cel mai
important concept al analizei *'82 este drumul critic! .rumul critic este acel drum de la
nceputul la sf+ritul reelei, ale crui activiti nsumeaz un total de timp mai mare
dec+t orice alt drum din reea! .rumul critic este o baz pentru stabilirea calendarului
unui proiect, deoarece durata total a unui proiect nu poate s fie mai mic dec+t timpul
total al drumului critic! 2otodat nt+rzierile n activitile componente ale drumului critic
pot pune n pericol ntregul proiect!
22
Fig. 1.<. *lanificarea sarcinilor pentru realizarea proiectului SMC, n conformitate cu
standardul S8 '9 "S3 455&::55&!
Analiza *'82 cuprinde trei etape:
a) *lanificarea, care cuprinde:
- identificarea sarcinilor i estimarea necesarului de timp pentru acestea;
23
- aranjarea sarcinilor i a evenimentelor ntr0o secven fezabil;
- elaborarea diagramei;
b) $ncadrarea n timp, adic stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de nceput
i de sf+rit;
c) Analiza propriu0zis, care cuprinde:
- calcularea datelor minime posibile, a datelor ma#ime permise i a marjelor de
timp pentru fiecare eveniment! Acest lucru se face lucr+nd de la st+nga la dreapta i
apoi de la dreapta la st+nga diagramei;
- evaluarea oportunitii planificrii propuse i, dac este necesar, revizuirea ei!
Planificarea termenelor
*lanificarea termenelor este str+ns legat de activitile ce trebuie realizate
pentru finalizarea proiectului! *entru o planificare c+t mai detaliat se poate utiliza
diagrama <antt! .iagrama <antt, frecvent utilizat n managementul de proiect, este o
diagram care ofer o ilustrare grafic a unui program de activiti! 'a ajut la
planificarea, coordonarea i monitorizarea unor sarcini specifice dintr0un proiect!
.iagramele <antt se pot realiza n versiuni simple, cu ajutorul unui grafic fcut pe suport
%+rtie, sau n versiuni mai comple#e, cu ajutorul aplicaiilor soft>are de management al
proiectului!
;orma grafic a unui astfel de instrument de planificare (fg! &!L) const ntr0o
matrice pe a crei a# orizontal este reprezentat perioada de timp pe care se ntinde
proiectul, mprit n uniti de msur (spre e#emplu zile, sptm+ni sau luni) i pe a
crei a# vertical sunt reprezentate sarcinile din proiect (spre e#emplu, iniierea
proiectului, identificarea necesitilor, dezvoltarea instrumentelor de pregtire etc)!
$n cadrul unei diagrame <antt, fiecrei sarcini i este alocat un r+nd! 2impul n care este
estimat s se finalizeze o sarcin este reprezentat printr0o bar orizontal! Iona
marcat reprezint perioada preconizat pentru acea sarcin!
24
Fig. 1.=. .iagrama <antt pentru un proiect de SMC!
25
Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini n mod secvenial, paralel sau prin
suprapunere temporar! *e msur ce proiectul avanseaz, diagrama este adus la zi,
prin umplerea barelor pe o lungime corespunztoare procentului din sarcina care a fost
ndeplinit! $n modul acesta, se poate uor stabili stadiul n care se afl proiectul,
trg+nd o linie vertical n dreptul datei curente! Sarcinile finalizate vor rm+ne cu totul
n partea st+ng a liniei! Sarcinile n desfurare vor fi ntretiate de linie, i dac partea
plin este la st+nga liniei, nseamn c sunt n nt+rziere fa de planificare, pe c+nd,
dac partea plin merge p+n n dreapta liniei, nseamn c sunt naintea planificrii!
Sarcinile viitoare rm+n cu totul n dreapta liniei!
Atunci c+nd se realizeaz o diagram <antt, nu se introduce dec+t un numr
rezonabil de sarcini (nu mai mult de &H sau :5), n aa fel nc+t diagrama s ncap pe o
singur pagin! $n cazul n care, este vorba de un proiect mai comple#, se pot realiza
diagrame subordonate care s detalieze ncadrarea n timp a tuturor sub0sarcinilor care
formeaz o sarcin principal! .e asemenea, pentru ec%ipa de proiect este foarte util ca
n dreptul unei sarcini s fie trecui i responsabilii pentru respectiva sarcin!
.e multe ori, ntr0un proiect e#ist evenimente, care nu reprezint o sarcin, care
ns trebuie s fie evideniate n cadrul unei diagrame <antt! Aceste evenimente sau
momente reprezint nite ,borne- (n limba englez millestones) i de obicei sunt
marcate pe diagram sub forma unor triung%iuri cu v+rful n sus!
Planificarea re!ur!elor
*lanificarea resurselor trebuie s cuprind totalitatea resurselor financiare i a
celor umane mobilizate pentru realizarea i implementarea proiectului! *lanificarea
resurselor are urmtoarele obiective principale:
'stimarea necesarului i a disponibilitilor;
3ptimizarea mijloacelor folosite;
Analiza i redistribuirea resurselor pentru punctele problematice!
Se analizeaz resursele financiare necesare pe etap stabilindu0se urmtoarele:
- care sunt resursele necesare;
- c+t din aceste resurse sunt necesare pentru fiecare activitate;
- c+nd sunt necesare aceste resurse;
26
- unde trebuie s fie utilizate!
*entru planificarea resurselor financiare se parcurg urmtoarele etape:
Se cumuleaz necesarul de resurse dup urmtoarele criterii:
- activiti;
- mijloace de intervenie;
- succesiunea temporal;
Se compar necesitile cu disponibilitile resurselor;
Se analizeaz i se replanific resursele pentru punctele critice! *lanificarea
resurselor umane trebuie s in cont de necesarul de resurse umane, at+t pentru
etapele de iniiere, de realizare a documentaiei, de implementare, c+t i pentru
funcionarea sistemului! *lanificarea resurselor este deosebit de important i trebuie s
in cont de eventualele suprapuneri de sarcini!
*lanificarea personalului trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
s stabileasc un numr corect de colaboratori necesari pentru e#ecutarea
pailor de lucru planificai;
s in cont de corespondena ntre calificare i activitile pe care trebuie s le
ndeplineasc!
$n perioada de realizare a proiectului de SMC este necesar s fie pregtit ntregul
personal pentru toat perioada de realizare, implementare i funcionare a sistemului!
Planificarea co!turilor
*lanificarea resurselor trebuie s in cont at+t de costurile interne c+t i de cele
e#terne!
Costurile interne sunt compuse din c%eltuielile necesare pentru derularea cu
succes a urmtoarelor activiti:
- elaborarea documentaiei;
- sc%imbarea structurii organizatorice;
- sc%imbarea flu#urilor informaionale;
- sc%imbarea flu#urilor de realizare de produse;
- ac%iziionarea de mijloace de msurare i control;
- implementarea sistemului etc!
27
Costurile e#terne se refer la:
consultana e#tern;
costurile pentru auditurile e#terne i pentru auditul de certificare;
costurile certificrii!
Etapele de analiz a !ituaiei exi!tente n organizaie
Analiza situaiei e#istente n cadrul organizaiei reprezint nceputul realizrii
sistemului de SMC! Analiza trebuie s in cont de organizare, de reglementri sau
cerine e#terne, de %otr+ri ale conducerii, de politica i de obiectivele organizaiei etc!
Analiza situaiei e#istente n organizaie cuprinde:
analiza structurii organizatorice e#istente;
analiza sistemelor materiale e#istente;
analiza sistemelor informaionale e#istente;
analiza politicii i a obiectivelor organizaiei!
Analiza !tructurii organizatorice exi!tente
Structura organizatoric este compus, de regul, din compartimente, posturi,
relaii i nivele ierar%ice!
Compartimentele sunt structuri organizatorice formate dintr0un anumit numr de
posturi, grupate pe baza unor criterii de omogenitate, complementaritate, continuitate a
sarcinilor i activitilor! <enerarea compartimentele are ca punct de plecare numrul de
persoane i volumul de activiti care pot fi coordonate de o persoan! Studiile de
specialitate au concluzionat c, un numr optim de persoane, care sunt coordonate de
un conductor pentru a obine rezultate bune este de ase persoane!
*ostul de lucru se definete ca fiind totalitatea sarcinilor atribuite unui e#ecutant!
$n fiecare organizaie este de ma#im importan o descriere a posturilor cu precizarea
competenelor, autoritilor, responsabilitilor i relaiilor! n cadrul unei organizaii se
pot diferenia urmtoarele tipuri eseniale de funcii:
- de e#ecuie (funciile care primesc sarcini cu caracter repetitiv, de rutin);
- de conducere (funciile care primesc sarcini de previziune, organi zare,
28
direcionare, coordonare, control)!
8elaiile reprezint legturile prin care se realizeaz procesele informaional0
decizionale! 8elaiile sunt de urmtoarele tipuri:
- ierar%ice, adic relaiile stabilite ntre posturile de conducere i cele de e#ecuie;
- funcionale, adic relaiile dintre compartimentele funcionale i cele de e#ecuie;
- funcionale, adic relaiile dintre compartimentele funcionale i cele de e#ecuie;
- de stat major, adic relaiile stabilite ntre compartimentele funcionale i
compartimentele funcionale specializate pe funciuni manageriale (compartimente de
stat major sunt cele de planificare i personal, care depind direct de managerul general)!
Analiza structurii organizatorice trebuie s ofere o vedere general asupra
organizrii e#istente i s reflecte dac:
e#ist suprapuneri de competene i responsabiliti;
dac sunt acoperite toate activitile necesare;
dac sunt descrise toate funciile i rolurile tuturor angajailor;
dac sunt respectate ierar%iile i competenele;
dac e#ist corelare ntre funcii i pregtirea personalului care le ocup etc!
Analiza organizrii se face pornind de la 3rganigram, 8egulamentul de
3rganizare i ;uncionare (83;), 8egulamentul de 3rganizare "ntern (83"), alte
regulamente interne i de la fiele posturilor e#istente!
3rganigrama este o reprezentare grafic ierar%ic a organizaiei, orientat de sus
n jos i reprezint funciile din organizaie! Aceasta prezint cile de transmitere a
informaiilor i nivelele de subordonare din cadrul organizaiei! $ntr0o organigram se
evideniaz:
;unciile de conducere;
;unciile care au subordonai;
;unciile de consilieri care sprijin funciile de conducere;
;unciile sistemului calitii;
;unciile e#ecutive!
3rganigrama nu este, n primul r+nd, o reprezentare a statutului juridic al
organizaiei ci, mai degrab, o reprezentare sintetic a structurii i entitilor organizaiei
29
i a relaiilor funcionale dintre acestea! $n cadrul organigramei, Compartimentul de
Managementul Calitii trebuie s fie subordonat direct .irectorului <eneral sau
Managerului <eneral!
Spre e#emplificare, n fig! &!C este reprezentat organigrama simplificat a unei
organizaii care are ca principal obiect de activitate realizarea de produse materiale si
comercializarea acestora!
30
Fig. 1.>. '#emplu de organigram pentru o organizaie cu procese de producie!
31
;iele posturilor prevzute n organigram conin o descriere a acestora i a
rolului fiecruia n cadrul organizaiei! ;ia postului trebuie s cuprind:
- .enumirea postului;
- 9umele i prenumele ocupantului;
- .ata elaborrii i datele revizuirilor;
- Subordonare;
- *osturi subalterne;
- 2imp de lucru;
- Studii i calificri;
- 2ipul i forma relaiei de munc;
- 8elaiile funcional0ierar%ice;
- Atribuii i competene;
- 8esponsabiliti;
- Stimulente n activitate i sanciuni;
- Semntura titularului i a angajatorului;
- .ata semnrii!
$n continuare este prezentat un e#emplu de ;i a postului pentru postul de
Manager:

."8'C238
<'9'8AF
9umele i
prenumele:
Semntura:
F*?A P-S(@A@*
pentru directorul Compartimentului 0 Managementul Calitii
din cadrul!!!!!!!!!!!!!!!!!!(.enumirea organizaiei)
32
1. ,umele i prenumele0.........................
1. Po!tul0 .irector Compartiment Managementul Calitii
&. Studii0!!!!!!!!!!!!!!!!!(Studiile obligatorii pentru a putea ocupa postul descris)
;. (ipul i forma relaiei de munc
.irectorul de compartiment, n calitate de angajat, are relaia de munc cu
organizaia care l0a angajat, bazat pe legislaia rom+neasc n vigoare i este
concretizat i reflectat de contractul individual de munc pe durat
nedeterminat! Angajatul beneficiaz de toate drepturile conferite de lege
precum i de toate drepturile stabilite de conducerea organizatei n condiiile
permise de lege!
Angajatul este obligat s respecte ndatoririle stipulate n lege, precum i
elementele stabilite prin regulamente sau reguli n cadrul organizaiei
*entru eventualele litigii de munc, directorul de compartiment este obligat s
apeleze, ntr0o prim faz, la rezolvarea pe cale amiabil cu conducerea
organizaiei i doar apoi, s apeleze la toate instanele la care i ofer legea
dreptul!
<. +elaiile funcional 7 ierar$ice
$n conformitate cu organigrama aprobat de Consiliul de Administraie al
!!!!!!!!!!!!!!!!!!(.enumirea organizaiei), directorul de compartiment este
subordonat
direct .irectorului <eneral, rspunz+nd n faa acestuia pentru ntreaga sa
activitate i e#ecut sarcinile trasate de acesta, n conformitate cu strategia
general a organizaiei, cu politica Consiliului de Administraie c+t i cu
necesitile curente de ducere la ndeplinire
a acelor atribuii care in de resortul direciei pe care o conduce!
$mpreun cu ceilali directori de compartimente, n afar de dependena
funcional n raport cu directorul general, directorul Compartimentului de
33
Managementul Calitii, rspunde, pe linie de serviciu i este subordonat
organelor colective de conducere ale organizaiei: Giroul e#ecutiv, Consiliul de
Administraie, precum i Adunrii <enerale!
*e orizontala organigramei de funcionare a organizaiei, directorul de comparti 0
ment colaboreaz, n vederea realizrii obiectivelor stabilite, cu ceilali directori
de compartimente! Fegturile de serviciu cu acetia trebuie s asigure at+t
climatul necesar rezolvrii sarcinilor, c+t i condiiile concrete de lucru favorabile
ducerii la ndeplinire a obiectivelor organizaiei!
.irectorul Compartimentului de Managementul Calitii are n subordine, ntr0o
prim etap, personalul strict necesar pentru ndeplinirea aciunilor legate de:
0 'laborarea propunerii de proiect privind ,"mplementarea i certificarea unui
sistem de management al calitii conform "S3 4555-;
0 'laborarea procedurilor specifice privind funcionarea, n interiorul organizaiei,
n sistem de asigurarea calitii;
0 'laborarea procedurilor specifice privind activitile supraveg%eate,
monitorizate, controlate sau ndrumate de ctre personalul organizaiei!
.irectorul compartimentului va aciona n raporturile sale cu subordonaii, ntr0o
atmosfer destins dar ferm, milit+nd n permanen pentru e#istena spiritului
de disciplin, munc, seriozitate i corectitudine!
=. Atri#uiile directorului compartimentului de Managementul Calitii
.irectorul de compartiment asigur conducerea efectiv a ntregii activiti a
compartimentului, fiind reprezentantul acestuia n relaiile cu celelalte
compartimente i structuri ale organizaiei, n raport cu directorul general i cu
organele colective de conducere ale organizaiei!
.irectorul de compartiment poate reprezenta organizaia n relaiile cu e#teriorul,
pe probleme de asigurarea calitii i n condiiile prevzute n statutul
organizaiei!
.irectorul de compartiment are dreptul i ndatorirea de a face propuneri
concrete privind stabilirea programului anual de activitate al organizaiei i poate
34
propune msuri de mbuntire i optimizare a unor activiti sau ale activitii
generale a organizaiei! Are, de asemenea, ndatorirea de a face cunoscute
organelor colective de conducere i directorului general dificultile i problemele
care apar n activitatea compartimentului! .irectorul de compartiment va aciona
astfel nc+t s contribuie la ntrirea prestigiului organizaiei n mediile domeniului
de activitate al acesteia i n mass 0media!
.irectorul de compartiment stabilete programele de activitate pentru personalul
propriu i analizeaz periodic activitatea acestuia!
*rincipalele atribuii ale directorului sunt legate de desfurarea tuturor
activitilor, din interiorul organizaiei i de ctre organizaie n e#teriorul acesteia,
n sistem de managementul calitii!
$n acest sens directorul are urmtoarele atribuii:
0 s acioneze, n aa fel, nc+t s se asigure un climat propice i un interes
permanent n toate compartimentele funcionale ale organizaiei, n vederea
asigurrii i certificrii sistemului de management al calitii;
0 s elaboreze n cadrul direciei, criterii, te%nici, metode i metodologii care s
conduc la o cretere continu a calitii i la asigurarea unui nivel ridicat al
acesteia, n toate categoriile de activiti ale organizaiei;
0 s certifice periodic, pe baza unor criterii i metodologii bine stabilite i fcute
cunoscute ntregului personal din organizaie, nivelul calitii lucrrilor i
activitilor desfurate;
0 s introduc i s adopte, acolo unde este cazul, criterii, norme i te%nici
referitoare la calitate, aplicate n comunitatea european, n toate activitile
organizaiei;
0 s realizeze i s utilizeze un sistem realist, ferm i aliniat la cerinele
Comunitii 'uropene i a standardului "S3 4555, de urmrire, asigurare i
certificare a calitii;
0 s instruiasc personalul propriu pe linie de asigurare a calitii i de aliniere a
acesteia la e#igenele vest 0 europene i internaionale;
0 s organizeze cursuri, stagii sau alte forme de instruire i perfecionare a
cadrelor din cercetarea tiinific n vederea alinierii la nivelele calitii din C';
35
0 s acioneze astfel nc+t, ntr0un termen c+t mai scurt, organizaia s obin
statutul de unitate certificat din punct de vedere al managementului calitii,
conform "S3 4555;
0 s asigure logistica i suportul informaional necesar pentru instruirea
personalului din cadrul organizaiei, n orice nou activitate sau proces;
0 s conceap i s iniieze aciuni i activiti viz+nd asigurarea i creterea
calitii n domeniul su de activitate;
0 s se informeze i s fie la curent cu cele mai moderne aspecte ale asigurrii
calitii;
0 s rezolve operativ i corect orice problem curent;
0 s propun sanciuni pentru personalul propriu n situaiile n care constat
abateri disciplinare de la normele de conduit intern sau nendepliniri ale
sarcinilor de serviciu!
>. Competene ale directorului compartimentului de Managementul
Calitii
.irectorul compartimentului de Asigurare a Calitii are competena i libertatea
de a iniia, conduce i finaliza orice aciune sau activitate care are ca scop
asigurarea sau certificarea sistemului calitii n cadrul organizaiei i alinierea
acestuia la e#igenele C'!
.irectorul are de asemenea urmtoarele competene i drepturi:
0 s controleze orice activitate desfurat n organizaie, n scopul asigurrii
calitii acesteia;
0 s ateste sau s certifice calitatea unei aciuni, a unei activiti sau a unui
proiect dup criterii cunoscute i acceptate de conducerea organizaiei;
0 s organizeze cursuri de perfecionare n domeniul calitii i prin
organizaie s
confere atestate sau diplome de absolvire a acestora;
0 s solicite informaii pe linie de calitate de la compartimentele organizaiei;
0 s aduc n discuia conducerii organizaiei i s propun sanciuni pentru
36
persoanele sau compartimentele care au abateri de la asigurarea calitii;
0 s sancioneze direct sau s propun sanciuni pentru personalul din
subordine;
0 s propun angajarea sau avansarea persoanelor din cadrul
compartimentului pe
care0l conduce!
B. Stimulente n acti"itate i !anciuni
*e baza rezultatelor obinute n activitatea desfurat, directorul
compartimentului poate fi stimulat de ctre directorul general sau de ctre
organele colective de conducere, prin acordarea de prime, alte stimulente
materiale i morale!
*entru eventualele abateri de la o conduit profesional sau managerial
normal, directorul compartimentului poate fi sancionat administrativ sau
material de ctre organele colective de conducere a organizaiei sau de ctre
directorul general la propunerea scris a unui director de compartiment!
.ata: Am luat la cunotin,
Semntura:!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
!!
(9umele i prenumele ocupantului
postului)
Analiza !i!temelor materiale exi!tente
37
*entru o corect e#ecuie a proiectului de sistem de management al calitii este
necesar o analiz a sistemelor materiale e#istente n cadrul organizaiei!
Sistemele materiale din cadrul unei organizaii sunt:
- sistemele te%nologice de realizare a produselor;
- reeaua intern de calculatoare;
- sistemele de asigurare a calitii;
- mijloacele utilizate pentru transmiterea informaiilor;
- mijloace de raportare;
- sistemul de depozitare etc!
Analiza sistemelor te%nologice de realizare a produselor! Sistemele te%nologice
utilizate n procesele de realizare efectiv a produselor reprezint sistemul material cel
mai important, din punctul de vedere al sistemului de management al calitii! n etapa
de analiz a sistemelor materiale se analizeaz modul de ec%ipare a sistemelor
te%nologice cu sisteme de msurare i control necesare pentru conducerea proceselor,
pentru evaluarea i stabilirea modificrilor i pentru meninerea stabilitii proceselor!
Sistemele te%nologice trebuie s fie apte pentru a materializa planurile calitii, controlul
calitii i procesele manageriale pentru managementul calitii totale! n etapa de
analiz a sistemelor e#istente se vor analiza posibilitile de implementare a proceselor
de control al calitii i de asigurare a calitii! $n fig! &!= este reprezentat sc%ema de
identificare a metodelor i mijloacelor de control necesare pentru implementarea
procesului de control al calitii!
38
Fig. 1.B! Sc%ema simplificat de identificare a metodelor i mijloacelor de control!
.nali!a re%elei interne de calculatoare este necesar, deoarece reprezint cel de
al doilea sistem material important n implementarea unui sistem de managementul
calitii! 8eeaua de calculatoare este util pentru facilitarea:
- comunicrii interne;
- colectrii datelor i informaiilor;
- prelucrrii informaiilor i transmiterea rezultatelor n locurile unde acestea se
utilizeaz;
- comunicrii e#terne rapide etc!
.nali!a sistemelor de asi$urare a calit(%ii
Sistemele de asigurare a calitii sunt o parte component de baz a sistemelor
de managementul calitii i au o contribuie esenial la realizarea produselor i a
serviciilor, n cadrul unei organizaii! Sistemele de asigurare a calitii trebuie s se
regseasc n toate procesele din cadrul organizaiei! $n cadrul etapei de analiz a
sistemelor de asigurare a calitii se vor urmri, n primul r+nd e#istena acestora i apoi
compatibilitatea lor cu noul sistem care urmeaz s se implementeze!
Analiza urmrete urmtoarele aspecte importante:
dac sistemele de asigurare a calitii din cadrul compartimentelor de proiectare0
39
dezvoltare sunt concepute astfel nc+t s conduc la:
- conceperea de produse corespunztoare condiiilor din temele de proiectare;
- stabilirea corect a caracteristicilor calitii;
- stabilirea unui raport optim calitate0cost;
- elaborarea de te%nologii de realizare care s asigure condiii te%nice i
te%nologice optime pentru obinerea calitii planificate a produselor;
- certitudinea certificrii produsului;
dac sistemele de asigurare a calitii din compartimentele de producie asigur:
- condiiile te%nice i te%nologice de calitate, n cazul utilajelor, instalaiilor i
ec%ipamentelor, prevzute n documentaiile constructive i te%nologice, pe tot flu#ul de
realizare a produsului, dac performanele i caracteristicile te%nice i funcionale sunt
n concordan cu cele prevzute, n cazul aparatelor de msurare i control, dac
nivelele de precizie i performanele metrologice sunt la nivelele prevzute, etc!;
- condiiile de mediu corespunztoare;
- clasificarea personalului la nivelul prevzut;
dac sistemele de asigurare a calitii din laboratoarele de msurri ncercri i
din compartimente de metrologie asigur:
- efectuarea probelor de laborator i a analizelor pentru interpretarea corect i
obiectiv a rezultatelor;
- efectuarea msurrilor la nivelul de precizie i repetabilitate prevzut n
documentaiile de control;
- verificrile metrologice ale aparaturii de msurare i control sunt corecte i
efectuate conform planificrilor;
dac sistemele e#istente de asigurare a calitii permit:
- identificarea i protejarea produselor realizate;
- pstrarea i protejarea proprietii clienilor!
Analiza !i!temelor informaionale exi!tente
Mijloacele utilizate pentru transmiterea informaiilor! 9oul sistem de management
al calitii care va fi introdus va interveni n, practic, toate structurile e#istente, le va
modifica i completa pentru atingerea obiectivelor i a politicii propuse! 8eeaua
40
informaional trebuie s devin suportul noului sistem! $n acest scop se efectueaz o
analiz complet a reelei e#istente, modul cum ea rspunde sistemului nou i se
propune completarea sau reformarea ei pentru a rspunde necesitilor!
Sistemele informaionale conin:
- sistemul informatic;
- circulaia corespondenei;
- cile de raportare;
- structura edinelor;
- protocoale de edin i modul de distribuire a lor;
- structuri de control i financiare !a!
Analiza politicii i o#iecti"elor organizaiei
*olitica organizaiei i obiectivele care decurg din aceasta reprezint elementul
cel mai important al analizei din punctul de vedere al managementului organizaiei! $n
modul cel mai practic, obiectivele organizaiei sunt baza pe care se construiete
ntreaga activitate de asigurare a calitii i este punctul de plecare n aciunea de
introducere a unui sistem de management al calitii! $n aceast analiz trebuie s se
identifice i s se menin acele aspecte ale politicii care au condus la succese ale
organizaiei i la profit!
Etapele de !ta#ilire a configuraiei SMC
3rganizarea elaborrii i e#ecuiei proiectului SMC este una din etapele care
preced stabilirea configuraiei sistemului i are urmtoarele obiective:
.elimitarea proceselor;
Stabilirea eficacitii proceselor;
Stabilirea suprapunerilor (interne sau e#terne)!
3rganizarea e#ecuiei proiectului are drept scop principal stabilirea ierar%ic a
coordonrii acestuia i a flu#ului informaional! ;iecare proces trebuie s porneasc de
la ateptrile clienilor i s realizeze valori i performane utile cerute de acetia (vezi
fig! &!4)!
41
Fig. 1... Sc%em privind utilitatea unui produs!
*entru orice proces trebuie analizate intrrilor, activitile efectuate cu luarea n
considerare a timpului necesar pentru fiecare activitate efectuat pentru realizarea
procesului i ieirile necesare! n mod obinuit analiza se efectueaz n baza unui grafic,
aa cum rezult din formularul redat n fig! &!&5, care cuprinde pentru fiecare proces:
- etapele de desfurare ale procesului;
- locul de realizare al procesului;
- durata procesului;
- intrrile i ieirile procesului!
*entru realizarea acestei analize trebuie conceput, n primul r+nd, %arta
proceselor din cadrul organizaiei, care depinde de tipul, numrul i comple#itatea
activitilor din cadrul organizaiei! Conceperea %rii proceselor n vederea introducerii
42
SMC poate conduce la o sc%imbare radical a vec%ii structuri organizatorice!
*roces
ul
'tape
1 1 & CC n
intrri ieiri intrri ieiri intrri ieiri intrri ieiri intrri ieiri
#roiectare
*erioada de
realizare (ore,
zile, luni)
*erformane
M
M
/mplementare
tehnolo$ie
*erioada de
realizare (ore,
zile, luni)
Mrimi de
intrare
M
M
0eali!area
produsului
*erioada de
realizare (ore,
zile, luni)
Caracteristici
obinute
M
Fig. 1.1/. ;ormular pentru analiza proceselor
8ealizarea %rii proceselor trebuie s aib ca scop central realizarea de valoare
(conform S8 '9 "S3 455&::55&, realizarea de valoare este reflectat de realizarea
produsului)! *e baza acesteia se stabilesc, se definesc i se caracterizeaz procesele
necesare ale managementului, resursele necesare, responsabilitile conducerii,
msurrile i analizele proceselor, n vederea mbuntirii acestora! *rocesele au la
baz cerinele clienilor i satisfacia acestora!
43
Conceperea i stabilirea configuraiei proiectului SMC ncepe nc din etapele de
analiz! *ractic,toate rezultatele analizelor efectuate stau la baza concepiei SMC N ului,
iar unele rezultate pot fi considerate pri componente ale concepiei noului sistem!
Stabilirea configuraiei SMC trebuie realizat av+nd n vedere tipul i specificul
organizaiei! Stabilirea configuraiei celei mai potrivite pentru organizaie reprezint
primul factor de succes al SMC0ului!
'#ist dou moduri de abordare a conceperii SMC:
stabilirea unei configuraii funcionale;
stabilirea unei configuraii bazat pe conceptul de proces!
Stabilirea unei configuraii funcionale
.ezvoltarea unui proiect de SMC orientat pe structura funcional a organizaiei a
stat la baza sistemelor concepute dup standardul "S3 455&:&44K! Conform acestui
standard, cerinele referitoare la un SMC erau structurate pe :5 de capitole denumite i
elemente ale managementului calitii i reprezentau funciile clasice dintr0o organizaie
de producie! ;unciile principale dintr0o astfel de organizaie sunt: contractarea,
dezvoltarea produsului (cercetare, dezvoltare constructiv i te%nologic), aprovi 0
zionare, producie, controlul procesului, ambalare, depozitare, livrare, service! Fa
acestea se adaug conducerea organizaiei, sistemul de management al calitii,
financiar 0 contabilitate, personal i instruirea acestuia! Acest tip de SMC este uor
adaptabil la o organizaie de producie cu o organizare liniar!
Stabilirea unei configuraii bazat pe procese
Configurarea sistemului dup funciile organizaiei, care este acceptabil pentru
unele organizaii de producie, nu este potrivit pentru organizaiile prestatoare de
servicii, motiv pentru care noul standard S8 '9 "S3 455&::55& recomand configurarea
sistemului pe baza proceselor! 3 configuraie bazat pe procese ia n consideraie at+t
procesele n urma crora se realizeaz produse, adic n cadrul crora se realizeaz
performan, c+t i celelalte activiti din cadrul organizaiei, respectiv: procesele de
management (responsabilitatea conducerii i managementul resurselor), procesele
suport (procese de aprovizionare, de depozitare i ambalare, financiar 0 contabile, de
instruire a personalului etc!), !a!
44
Structura organizatoric propu!
Stabilirea structurii organizatorice reprezint una din etapele de ma#im
importan, at+t pentru faptul c aceasta trebuie s asigure o funcionalitate corect, c+t
i pentru faptul c noua structur organizatoric poate avea efecte deosebite asupra
personalului! Acceptarea unei noi structuri organizatorice de ctre ntregul personal
constituie una din condiiile de succes a sistemului de management al calitii!
9oua organizare se poate face n dou moduri:
- n funcie de flu#ul de realizare a produsului;
- n funcie de structura proceselor i modul de interaciune a acestora!
*entru stabilirea unei organizri corecte se iau n considerare toate categoriile de
activiti necesare pentru realizarea obiectivelor principale ale organizaiei!
'ste de mare importan s se ia n considerare c fiecare activitate trebuie s fie
un proces managerial care urmeaz principiul numit ,Ciclul lui .eming- sau ciclul *.CA
(vezi fig! &!&&)! *rincipiul ciclului .eming are patru coordonate principale e#primate de
patru cuvinte n limba englez i anume:
*FA9 0 *lanific;
.o 0 .eruleaz, desfoar, e#ecut, realizeaz;
CO'CP 0 controleaz, verific, supraveg%eaz;
AC2 0 Amelioreaz, mbuntete, acioneaz!
Fig. 1.11. 8eprezentarea ciclului activitilor manageriale (Ciclul .eming)!
45
Sta#ilirea reelei de proce!e
Categoriile de procese ale unui SMC, aa cum sunt prezentate de S8 '9 "S3
455&::55& sunt:
*rocese de organizare a structurii;
*rocese de stabilire a sarcinilor i a competenelor;
*rocese de conducere, care cuprind:
- .ezvoltarea de strategii generale;
- .ezvoltarea strategiei organizaiei;
- Stabilirea bugetului;
- Management 0 8evie>;
- Jerificarea posibilitii de producie;
- Modificri n organizare;
*rocese de management al sistemului, care cuprind:
- Managementul calitii;
- Statistic;
- Managementul sistemului intern de calculatoare;
- Managementul Sistemului "nformaional;
- .ocumentele valabile;
*rocese de management al personalului, care cuprind:
- *lanificarea, angajarea i demiterea personalului;
- .ezvoltarea personalului, instruire;
- <estionarea centralizat a deplasrilor;
- .ocumente valabile privind personalul;
*rocese de management financiar, care cuprind:
- Contabilitate;
- Cas% 0 Management;
- Gilan;
*rocese de aprovizionare, care cuprind:
46
- 'valuarea i alegerea furnizorilor;
- *rocese de aprovizionare;
- 2ransport;
*rocese de evaluare i control, care cuprind:
- Control;
- Stabilirea bugetului, respectarea bugetului;
- Msurarea satisfaciei clientului;
- Msurarea satisfaciei colaboratorilor;
- *rocese de enchmarkin$;
- Audituri interne ale calitii;
- Jerificri, mijloace de verificare, stadiul verificrii;
- 8ezolvarea reclamaiilor primite!
$n cazul n care, se concepe un SMC pentru o organizaie care are n
componena sa mai multe organizaii mai mici, o parte din procesele acestora sunt n
sarcina organizaiei coordonatoare:
managementul sistemului;
managementul personalului;
management financiar i contabilitate;
aprovizionare, transport i logistic;
procesele de control!
*entru conceperea sistemului de managementul calitii sunt necesare
identificarea, definirea, stabilirea sau realizarea mai multor aciuni:
"dentificarea proceselor din cadrul organizaiei, necesare pentru sistemul de
management al calitii;
Stabilirea interaciunilor dintre procese i a succesiunii lor;
Stabilirea metodelor, mijloacelor i criteriilor necesare pentru asigurarea realizrii
efective i a controlului proceselor;
3binerea informaiilor necesare pentru susinerea funcionrii i monitorizrii
proceselor;
8ealizarea msurrilor, monitorizrilor i analizelor necesare obinerii rezultatelor
47
planificate!
Managementul calitii referitor la un proces are la baz informaii i date privind
procesele care concur la realizarea unui produs de bun calitate, adic un produs
ateptat i cerut de client care s satisfac cerinele acestuia!
.ac ne referim la o organizaie, care are n activitile sale i procese de
producie din care rezult produse, se pot defini procese de producie principale sau
centrale, care au pondere i importan nsemnat n ansamblul proceselor organizaiei
respective! *entru un astfel de proces ,central- se pot identifica i defini procesele
adiacente ale activitii propriu0zise de realizare a produsului respectiv, at+t procesele
adiacente te%nice i te%nologice c+t i cele referitoare la cerinele clientului! Spre
e#emplificare, n fig! &!&: este redat simplificat sc%ema general a unui proces central
al unei organizaii realizatoare de produse!
Av+nd n vedere faptul c, o organizaie realizatoare de produse sau prestatoare
de servicii reprezint fa de clieni un furnizor, iar fa de furnizorii de materii prime,
utiliti, subansamble, !a! reprezint un client intermediar, se poate imagina o sc%em a
ansamblului furnizori 0 client 0 client final! Abord+nd acest ansamblu ca un proces
complet, se pot face urmtoarele convenii din punct de vedere al actorilor participani la
acest proces realizat n condiiile pieei:
- clientul este cel mai important element al acestui proces central comple#, fiind
abordat tot prin conceptul de proces (procesul clientului);
- organizaia care produce i ofer produsul sau serviciul este furnizorul principal,
fiind situat ntre dou elemente i dou procese i anume clientul, respectiv furnizorul
propriu (denumit subfurnizor);
- furnizorul de materii prime, subansamble, etc! reprezint ,subfurnizorul-
procesului comple# i asigur intrrile ctre furnizorul propriu0zis!
48
Fig. 1.11. Sc%ema general a unui proces central al unei organizaii!
$n aceast viziune procesul comple# poate fi reprezentat sc%ematic ca n fig!
&!&A!
Sistemul de Management al Calitii unei organizaii reprezint de fapt o reea
comple# de procese, subprocese, activiti i sarcini intercorelate!
.e o deosebit importan pentru a putea fi realizat controlul proceselor este s
se identifice cele dou elemente fundamentale:
- modul n care procesele interacioneaz;
- interfeele dintre procese!
49