1.

Abordarea strategic a organizatiei

1.1. Coninut, trsturi, importan
Concepia strategic de abordare a ntreprinderii se concretizeaz n trei
aspecte definitorii:
desfurarea activitii ntreprinderii pe baza unor strategii economice cu un grad
de fundamentare, aprofundare i formalizare adaptat condiiilor concrete de funcionare a
acesteia;
previzionarea activitii ntreprinderii prin inter mediul unui proces sistemic de
planificare strategic, materializat n elaborarea unor planuri strategice prin care se realizeaz
detalierea i concretizarea strategiilor economice;
aplicarea strategiilor economice i a planurilor strategice prin adoptarea unui
sistem performant de management strategic.
In condiiile exigenelor actuale, abordarea strategic a ntreprinderii trebuie s fie
privit n strns legtur cu caracteristicile specifice altor dou concepii privind
funcionarea ei: cea sistemic i cea logistic.
ste evident c fiecare din cele trei modaliti de tratare a ntreprinderii moderne are
propria ei arie a problematicii incluse n obiectul su! "ar, cu toate acestea, ele se definesc
printr#o anumit zon de interferen funcional, conform creia fiecare dintre ele asigur
premisele necesare pentru celelalte dou, i, n acelai timp, se bazeaz pe cerinele impuse
de acestea!
n acest context, se evideniaz o serie de trsturi orientate spre obinerea unor
performene economico#financiare superioare, care, poate fi spus prin analogie, formeaz
decalogul abordrii ntr-o concepie strategic a ntreprinderii.
$! %e refer la evoluia n viitor, pe termen lung sau mediu a activitii
ntreprinderii, ceea ce implic un grad relativ mare de risc i incertitudine! n aceste condiii,
se impune folosirea unor metode specifice de evaluare, urmrire i luare n considerare a
efectelor generate de acestea!
&! 'rmrete realizarea misiunii pe care i#a asumat#o ntreprinderea, n contextul
respectrii principiilor de politic general prestabilite! %e asigur astfel fundamentul
motivaional al tuturor aciunilor strategice implicate!
(! )re n vedere ansamblul activitilor din sfera sa de referin, concentrndu#se pe
aspectele eseniale ale acestora, care condiioneaz viabilitatea ntreprinderii!
*! %e fundamenteaz pe interdependenele existente ntre ntreprindere i mediul n
care aceasta funcioneaz! ficacitatea lor determin n mare msur performanele obinute
de ntreprindere n activitatea sa!
+! ,eflect interesele generale ale celor mai importani sta-e.olderi i rezultatele
negocierilor explicite sau implicite cu acetia! /ansele de succes sunt cu att mai mari cu ct
gradul de reflectare este mai profund i cuprinztor, iar negocierile asigur ctigul ateptat
pentru fiecare parte implicat!
0! %e bazeaz pe principiul ec.ifinalitii! conform cruia realizarea obiectivelor
fixate se poate asigura prin mai multe combinaii posibile de resurse i modaliti de aciune!
n aceste condiii, se impune fundamentarea unor opiuni strategice adaptate cerinelor i
posibilitilor concrete ale ntreprinderii n perioada considerat!
1! 'rmrete cu prioritate prefigurarea unui comportament concurenial statornic! n
funcie de caracteristicile mediului de competiie al ntreprinderii i poziiile concureniale
ocupate n cadrul lui de ctre diferitele afaceri din portofoliul acesteia!
2! )re n vedere obinerea unui avanta3 competitiv durabil, n raport cu misiunea
ntreprinderii, cu evoluiile contextuale ale potenialului ei i ale mediului su concurenial!
4radul de stpnire de ctre ntreprindere a avanta3ului competitiv deinut i capacitatea
acesteia de a#$ menine pe termen lung reprezint principalele criterii de evaluare a calitii i
utilitii abordrii strategice!
5
6! 7avorizeaz desfurarea unui proces adecvat de nvare organizaional! 8rin
intermediul lui se amplific capacitatea ntreprinderii de a sesiza prompt sc.imbrile produse
n mediul su ambiant i de a reaciona imediat la acestea, n vederea adaptrii ei la noile
exigene ale competiiei economice i ale clienilor si!
$9! )re ca scop fundamental obinerea unei sinergii ct mai mari! xpresia ei
economic const n generarea unei valori adugate sporite, recunoscut pe pia de ctre
clienii ntreprinderii, care sunt interesai de ac.iziionarea produselor oferite de aceasta!
In condiiile etapei actuale, abordarea strategic se impune cu necesitate, ndeosebi
pentru realizarea imperativelor care definesc nalta performan n funcionarea ntreprinderii
moderne! 8rivit n linii generale, importana concepiei strategice poate fi sintetizat pe trei
direcii principale:
: creeaz premisele necesare pentru o bun confruntare a ntreprinderii cu
competitorii si, n condiiile unui mediu turbulent, n continu sc.imbare i imprevizibil,
caracterizat printr#o concuren din ce n ce mai acerb:
: asigur satisfacerea ntr#o msur sporit a nevoilor i cerinelor specifice ale
diferiilor clieni, n contextul amplificrii, diversificrii i individualizrii acestora;
: impune conceperea modificrilor n organizarea structural i procesual a
ntreprinderii, n vederea adaptrii ei la exigenele actuale ale mediului i competiiei
economice!
8e baza acestora, se asigur realizarea obiectivelor urmrite prin abordarea strategic a
ntreprinderii, referitoare n principal la: creterea eficienei economice i competitivitii ei,
deinerea unei imagini mai bune pe pieele i n domeniile sale de operare, obinerea unor
profituri ridicate pe termen lung, cu caracter de stabilitate!
n esen, acestea sunt caracteristicile unei ntreprinderi de nalt performan!
1.2. Caracteristicile mediului contemporan
In perioada scurs de la impunerea ei n cadrul preocuprilor economice
;aproximativ, cel de#al aptelea deceniu al secolului anterior<, abordarea strategic a cunoscut
o continu evoluie ca urmare a sc.imbrilor care s#au produs n mediul de competiie i,
implicit, la nivelul ntreprinderilor, n tendina lor de adaptare permanent! voluia s#a
materializat n apariia unor noi concepte, metode i te.nici specifice abordrii strategice,
precum i adoptarea unor modaliti adecvate de introducere a acestora n sistemele
manageriale ale ntreprinderilor!
ntreprinderile moderne i desfoar activitatea ntr#un mediu deosebit de turbulent,
dinamic i imprevizibil, care suport mutaii profunde la intervale de timp relativ scurte i
impune exigene sporite sub raportul competiiei economice i al obiectivelor de performan
vizate!
In acest sens, mediul contemporan se definete printr#o serie de caracteristici care i
pun amprenta asupra abordrii ntr#o concepie strategic a ntreprinderilor int egrate n cadrul
lui!
A. Accelerarea ritmului schimbrilor
In condiiile etapei actuale, procesele, produsele i te.nologiile! ntreprinderile, pieele
i domeniile de afaceri n care sunt ele implicate se sc.imb mult mai repede, la perioade de
timp reduse, genernd efecte inovatoare asupra tuturor sectoarelor de activitate!
&
n acelai timp, se scurteaz semnificativ ciclurile de nnoire a portofoliilor de produse
i a proceselor care asigur valorificarea lor! ca urmare a reducerii perioadelor de tre cere de
la stadiul de cercetare la cel de comercializare!
Ca urmare! ntreprinderile pot obine performane superioare numai prin folosirea unor
strategii de adaptare permanent la sc.imbrile mediului i de aciune n contextul
oportunitilor i restriciilor impuse de acestea! n caz contrar, poziiile concureniale
favorabile deinute pe pieele diverselor domenii de afaceri nu pot fi meninute pe o perioad
ndelungat!
xperiena practic din sectoarele dinamice relev c dup &#( ani, tar o reacie
.otrt din partea liderului i a celorlali competitori cu contribuii semnificative n
competiia economic, le sunt periclitate poziiile ocupate i rezultatele obinute pe segmentul
strategic respectiv!
B. Amplificarea climatului de incertitudine
=ediul contemporan se caracterizeaz i prin gradul su ridicat de incertitudine privind
sensul i amplitudinea sc.imbrilor care se produc n cadrul lui! )ceeai incertitudine se
manifest i sub raportul modului de evoluie a mediului, al tendinelor, oportunitilor i
ameninrilor care vor aprea pe parcursul acesteia!
In astfel de situaii, se nregistreaz creterea ponderii deciziilor manageriale adoptate
n condiii de risc i incertitudine, ngreunarea i amplificarea procesului de fundamentare a
strategiilor economice, creterea riscului n obinerea unor rezultate favorabile prin aplicarea
lor n activitatea curent!
"e asemenea, scade rolul metodelor i te.nicilor clasice de previziune pe termen lung a
proceselor economice, n principal a celor bazate pe extrapolare! Creterea incertitudinii
determin mrirea gradului de instabilitate a sectoarelor de afaceri i a pieelor acestora, ceea
ce impune ntreprinderilor o vigilen sporit pentru contracararea eventualelor ameninri i
riscuri ale mediului! n vederea diminurii implicaiilor negative ce pot fi generate de acestea!
C. Creterea exigenelor clienilor
%c.imbrile care intervin n nevoile i cerinele clienilor determin transformarea
continu a cererii de produse! n acest sens, se impun exigene sporite sub raportul calitii,
varietii, diversificrii serviciilor post#vnzare i facilitilor comerciale, respectrii
termenelor de livrare, reducerii perioadei de onorare a comenzilor, etc!
)mplificarea exigenelor clienilor se reflect n sc.imbrile intervenite sub raportul
criteriilor de cumprare ale clienilor! )stfel, n urma unor studii efectuate pe plan mondial a
rezultat c decizia de cumprare este determinat ntr#o proporie de 2*> de calitatea
produselor oferite i numai ntr#o pondere de $0> de preul practicat de ctre ofertani!
n aceste condiii, pentru a rspunde n mod eficient la exigenele ridicate ale cererii de
produse, productorii vor urmrii adaptarea permanent a ofertei lor, n strns concordan
cu strategia produse#piee folosit n cadrul fiecrei ntreprinderi!
D. Individualizarea clienilor sub raportul cerinelor acestora
8iaa de mas din primele decenii ale celei de#a doua 3umti a secolului anterior,
caracterizat prin gradul ridicat de standardizare a produselor comercializate i a proceselor
de execuie a lor, s#a fragmentat ntr#o mulime de micropiee cu o dinamic accentuat!
)cestea se definesc prin dorine, preferine, percepii i criterii de cumprare proprii,
amplificndu#se astfel dominarea pieei de ctre cumprtori!
n aceste condiii, produsele oferite pe pia trebuie s satisfac noi funciuni, s se
diferenieze printr#o gam variat de caracteristici constructive, funcionale i estetice, astfel
nct s rspund ct mai concret la cerinele particularizate, aflate ntr#o continu
diversificare ale clienilor!
Individualizarea cererii de produse determin creterea ponderii produciei individuale,
de serie mic i mi3locie, ceea ce se reflect n accentuarea procesului # numit de )lvin
?offler # de @demasificare a produciei@! Conform acestuia, n cadrul ntreprinderilor
productoare predomin produsele @dedicate@ satisfacerii cerinelor specifice diferitelor
(
categorii de clieni, executate @la comanda@ acestora pe baza unor procese de producie
flexibile!
8erformane ridicate pot fi obinute numai n msura n care ntreprinderea i
orienteaz oferta sa ctre anumite piee#int! urmrind realizarea prin strategiile adoptate a
unor avanta3e concureniale durabile, referitoare la: calitate, adaptabilitate, vitez de reacie,
promptitudine, servicii post#vnzare, faciliti comerciale, termene de livrare etc!
n acelai timp, productorii trebuie s acorde importana cuvenit deciziilor privind
folosirea unor politici manageriale de diversificare i nnoire a produciei, de adaptare
permanent a acesteia la exigenele sporite ale pieei!
. Devansarea cererii de ctre oferta de produse
Creterea exigenelor i individualizarea clienilor s#au produs n contextul general al
sc.imbrii raportului dintre cererea i oferta de produse n favoarea acesteia din urm, ca
urmare a mririi numrului de productori, a amplificrii potenialului lor productiv i a
introducerii unor sisteme manageriale orientate spre valorificarea la un nivel superior a
acestuia!
8e parcursul dezvoltrii activitilor economice, relaia dintre cererea i oferta de
produse s#a rsfrns asupra structurii proceselor din ntreprinderile productoare, determinnd
caracterul prioritar al produciei sau vnzrilor i abordrile strategice specifice lor!
: )stfel, la nceputul celei de#a doua 3umti a secolului AA! cererea existent pe
piaa cu un caracter de mas depea substanial oferta de produse a productorilor! n aceste
condiii, fiecare ntreprindere @vindea ceea ce produceaB: far eforturi comerciale deosebite,
evideniidu#se prioritatea procesului de producie n raporturile sale cu activitile de vnzri
ale acesteia!
: n urmtoarele decenii, preocuprile productorilor existeni pentru aducerea pe
pieele cu o capacitate de absorbie mare a unor cantiti sporite de produse i apariia unor
noi competitori ntr#un mediu concurenial atractiv au asigurat un ec.ilibru ntre cererea i
oferta de produse!
Ca urmare, la nivelul ntreprinderilor productoare raportul dintre procesul de
producie i cel de vnzri s#a sc.imbat n favoarea acestuia din urm! "eciziile manageriale
privind producia erau influenate ntr#o msur din ce n ce mai mare de cererile existente pe
o pia care devenea tot mai @stresant@ sub raportul competiiei economice, astfel c
ntreprinderile au nceput @s produc numai ceea ce se vindea@!
In acelai timp, pentru studiul cerinelor pieei i adoptarea unor politici eficiente de
stimulare a vnzrilor, n cadrul fiecrei ntreprinderi s#a impus un proces de mar-eting
orientat spre produs!
C 8eriaoada de nc.eiere a secolului AA i de debut a celui prezent se
caracterizeaz prin creterea numrului de productori i a gradului de competitivitate a
fiecruia dintre acetia!
n aceste condiii, oferatanii de produse sunt capabili s rspund cu succes la
amplificarea caracteristicilor de diversificare i exigen ridicat care definesc cerinele
actuale ale clienilor ;prezentate anterior<! ?otodat, ntreprinderile productoare, att cele
tradiionale ct i cele nou intrate n cadrul diverselor sectoare de activitate, dispun de
capaciti i sisteme de gestiune n domeniul produciei care le permit s ofere pe pia
cantiti sporite de produse, de obicei mult mai mari dect cererea existent!
Ca urmare a depirii cererii de ctre oferta de produse i a predominrii n
nomenclatoarele productorilor a produselor destinate satisfacerii cerinelor individualizate,
exigenelor i preferinelor diferiilor clieni, producia ntreprinderilor este determinat n
principal de procesle de vnzri ale acestora! n prim#planul aciunilor manageriale de
fundamentare a produciei se situeaz aspectele prin care se exprim cererile diferitelor
categorii de utilizatori ai acesteia! n funcie de ele se stabilete ceea ce este necesar s fac
*
ntreprinderea n domeniul produciei sale, primindu#se rspunsuri adecvate la ntrebrile @ce,
ct, cum! cnd i pentru cine trebuie s produc ea D@!
n acest context, sistemele de gestiune a produciei sunt axate cu preponderen pe
realizarea comenzilor particularizate ale diferiilor clieni, cu toate cerinele i preteniile
specifice lor! 8rin caracterul anticipativ al prevederilor acestora, ntreprinderile productoare
se confrunt cu exigene impuse dc imperativul @produce ce s#a vndut de3a@!
n acelai timp, pentru nelegerea ct mai exact a ceea ce ateapt diverselor categorii
de cumprtori de la produsele livrate de ntreprindere i pentru influenarea dorinelor
acestora, productorii adopt politici de mar-eting#int! orientate spre client! Implicaiile
negative ale acestei caracteristici pot fi limitate prin abordri strategice i aciuni manageriale
ndreptate spre diminuarea la nivelul minim posibil a pierderilor din subactivitatea
ntreprinderilor productoare
!. "lobalizarea economiei
,ealizrile din domeniul transporturilor, telecomunicaiilor i informaticii, reducerea
barierelor geografice i a deosebirilor culturale ntre naiuni au asigurat condiii favorabile
pentru extinderea pe plan mondial a activitilor economice i au creat, pe aceast baz,
premisele necesare pentru procesul de globalizare ;mondializare<!
%ub raport economic, globalizarea prezint o serie de avantae referitoare, n principal,
la: existena unor cereri mai mari de produse, formarea pieelor mondiale cu posibiliti
sporite de vnzare i aprovizionare, amplificarea transferului de te.nologii avansate i -noE#
.oE etc!
In acelai timp, ea aduce n faa ntreprinderilor o serie de dificulti privind, spre
exemplu: intensificarea concurenei, cerinele mai mari de resurse financiare, necesitatea
adaptrii rapide la specificul naional al fiecrei ri n care opereaz !a!
Falana dezavanta3e # avanta3e se nclin vizibil n favoarea acestora din urm!
8rincipalul aspect de materializare a globalizrii l reprezint expansiunea semnificativ a
produciei i vnzrilor pe plan mondial ceea ce contribuie la formarea i dezvoltarea pieelor
desc!ise bazate pe sc!imburi comerciale internaionale i investiii strine directe.
%tudiile efectuate n acest sens relev importana deosebit a acestor procese n
creterea economic a fiecrei ri! ?rendul lor ascendent reprezint o veritabil surs de for
competitiv i de eficien pentru toate economiile implicat e!
n condiiile actuale, amplificarea globalizrii este stimulat de intensificarea
fuziunilor, ac.iziiilor i alianelor strategice globale sau pariale! "e cele mai multe ori, n
cadrul acestora sunt incluse firme cu recunoatere internaional din r i dezvoltate economic,
care acioneaz n sectoare importante de afaceri, cum sunt cel bancar, de asigurri, al
produselor farmaceutice, de telecomunicaii, din domeniul produciei de automobile, al
produselor electrote.nice !a! Gbiectivele urmrite prin realizarea lor se refer, n principal,
la restructurarea sectoarelor de activitate economic n care se produc, repoziionarea
strategic a productorilor implicai, creterea competitivitii prin transferul de te.nologii i
sisteme manageriale avansate, utilizarea n comun a unor surse de materii prime i reele de
distribuie existente etc!
8rin intermediul unor astfel de acorduri n afaceri se creeaz organizaii noi de
dimensiuni mari, cu portofolii de activiti complexe, prin asocierea unor parteneri din ri
diferite, crescnd gradul de concentrare a produciei!
n aceste condiii, sporesc dificultile cu care se confrunt ntreprinderile n procesele
de elaborare i aplicare a strategiilor economice i politicilor manageriale! )pare, astfel,
necesitatea unor abordri metodologice specifice, att n procesul de fundamentare a
opiunilor strategice, ct i n cel de adoptare a deciziilor manageriale de realizare a acestora!
n acelai timp, nu trebuie negli3ate tendinele de protecionism care impun restreiii n
anumite sectoare de activitate i acioneaz ca bariere de intrare permanente pentru abordrile
strategice n contextul unor economii globale!
". Amplificarea procesului de descentralizare pe domenii de activitate a organizaiilor
+
mari
n condiiile creterii complexitii sistemului managerial al ntreprinderii, ca urmare a
sporirii nivelului de concentrare a produciei, cerinele de eficien economic presupun
soluii organizatorice menite s asigure diminuarea efectelor negative gener ate de aceasta!
n acest sens, se manifest tendina de separare n structurile marilor ntreprinderi a
unor verigi i de organizare a acestora sub forma centrelor de gestiune, de profit sau a altor
sisteme cu o autonomie funcional i economico#financiar limitat!
)tunci cnd este necesar, gradul de descentralizare poate fi mrit prin dezintegrare
parial a organizaiilor complexe, de mari dimensiuni n uniti cu o autonomie aproape
complet, care ns acioneaz n sfera de influen a ntreprinderilor # mam! )stfel, preiau
de la ele comenzi, produse i te.nologii, utilizeaz sursele de materii prime i reelele de
distribuie ale acestora, coopereaz pe anumite componente constructive sau etape
te.nologice, apeleaz la capacitile lor de cercetare, proiectare i de asigurare a utilitilor
necesare produciei !a!m!d!
Ca urmare, abordarea strategic a ntreprinderilor moderne se bazeaz pe utilizarea
unor sisteme metodologice adaptate cerinelor de descentralizare managerial i funcional!
le determin sc.imbri de esen n organizarea structural a ntreprinderilor, n procesul de
elaborare i aplicare a deciziilor manageriale, influennd semnificativ performanele
economice obinute!
n acest sens, se impune fundamentarea strategiilor economice i a politicilor
manageriale de transpunere n practic a acestora prin intermediul unor modele specifice de
analiz a potofoliului dc activiti al ntreprinderii i adoptarea unor metode adecvate de
gestionare a diverselor afaceri din componena lui, n contextul imperativelor actuale ale
mediului concurenial!
n acelai timp, pe pia apar numeroase firme mici "i milocii, cu capaciti de producie
i comercializare restrnse, care funcioneaz n condiii de strict specializare! le prezint o
serie de avanta3e materializate n gradul ridicat de flexibilitate funcional, creterea
capacitii de reacie la cerinele mediului de competiie, adaptarea rapid a strategiilor i
politicilor manageriale adoptate, posibilitatea operrii pe anumite nie de pia, capacitatea
relativ ridicat de antrenare a personalului, facilitarea procesului de control i de gestiune a
stocurilor, de informatizare a serviciilor i activitilor administrative !a!
"ar, prezint i o serie de dezavanta3e, care le limiteaz posibilitile de aciune pe
pia, generate n principal de capacitatea concurenial restrns, de potenialul de cercetare
i inovare redus, de puterea financiar mic i de celelalte restricii funcionale impuse de
dimensiunile lor!
#. Creterea concurenei $n competiie economic
n condiiile etapei actuale, concurena pe pia devine din ce n ce mai acerb ca
urmare a mririi numrului competitorilor anga3ai n acelai sector de activitate i a gradului
lor de competitivitate!
"omeniile de afaceri sunt cu att mai atractive pentru cei care doresc s opereze n
cadrul lor cu ct se caracterizeaz printr#un dinamism mai ridicat, avnd ritmuri nalte de
dezvoltare a activitii i de extindere a pieelor de desfacere!
Concomitent cu creterea numrului de productori se accentueaz preocuprile
acestora pentru a deveni tot mai competitivi! n acest sens, aciunile lor s#au materializat n
obinerea unor succese notabile sub raportul perfecionrii diverselor laturi de activitate ale
ntreprinderii prin introducerea metodelor performante de management, a sistemelor flexibile
de producie i a te.nologiilor avansate! Implicaiile acestora s#au relflectat n creterea
productivitii muncii, mbuntirea calitii produciei, reducerea costurilor i amplificarea
altor performane economico #financiare ale ntreprinderilor concurente!
n acelai timp, s#au produs mutaii maore n structura factorilor de asigurare a
competitivitii, impunndu#se n prim plan exigene noi care au ridicat competiia economic
pe un nivel superior!
0
'n studiu efectuat n acest sens scoate n eviden creterea ponderii competitivitii
determinate de valorificarea unor atribute specifice de difereniere a competitorilor n
detrimentul celei bazate pe deinerea unor costuri de producie i distribuie sczute!
)stfel, n prima 3umtate a secolului AA! competitivitate era asigurat cu
preponderen dc realizarea unor costuri sczute pe seama utilizrii unor fore de munc i
surse dc materii prime mai ieftine dect cele ale concurenei!
nceputul celei de#a doua 3umti a secolului anterior impune ca principal factor de
competitivitate automatizarea produciei. )ceasta determin economiile de scar, realizate de
ntreprinderile care produc i distribuie pe pia cantiti mari de produse, asigurnd pe baza
lor reducerea costurilor i utilizarea strategiei de dominare a pieei prin intermediul acestora!
?otoadat! automatizarea produciei permite introducerea n ntreprinderi a unor procese
te.nologice avansate, utilizarea acestora reprezentnd o surs important de competitivitate n
competiia economic!
n condiiile perioadei actuale, competitivitatea este asigurat cu preponderen de
calitatea produselor oferite pe pia i de capacitatea de adaptare a productorilor la exigenele
mediului concurenial! )ceasta impune un grad ridicat de flexibilitate i o funcionare n
condiii de eficien ridicat, att la nivelul ansamblului ntreprinderii ct i al diferitelor
subsisteme din componena ei!
Contextul concurenial existent n prezent scoate n eviden un alt facot de
competitivitate, a crui pondere se afl ntr#o continu cretere n mai multe sectoare
economice! )cesta se refer la capacitatea ntreprinderilor de a asigura mrirea gradului de
fidelitate a clienilor de care dispun!
)stzi, manevrele strategice orientate spre ctigarea unor noi clieni pe pieele
existente nu mai sunt la fel de rentabile ca n perioadele anterioare! le sunt mult mai dificile
i costisitoare, necesitnd nu numai investiii relativ mari de resurse financiare i timp, ci i
un talent deosebit n adoptarea unor aciuni manageriale mai subtile!
ntruct ataamentul clienilor fa de un anumit productor sau o marc este mult mai
mare ca n trecut, preocuprile productorilor trebuie s se a xeze cu prioritate pe meninerea
clienilor existeni! 'n studiu efectuat n acest sens pe plan mondial relev c! nu mai departe
de anii 29 ai secolului anterior, o companie pierdea anual, n medie, aproximativ &9> din
clienii si! Ca urmare, pentru obienerea aceluiai nivel de performan, era necesar ca ea s#
i atrag n fiecare an ali &9> noi clieni, fie dintre cei ai concurenei, fie din categoria celor
care nu foloseau nc produsul oferit de firma respectiv!
n condiiile actuale ale mediului concurenial! acest lucru este mai greu, dac nu c.iar
imposibil, de realizat! Iat de ce, managerii i compartimentele din domeniul relaiilor cu
clienii ale firmelor productoare urmeaz s#i cincentreze preocuprile asupra celor mai
eficiente modaliti de pstrare a clienilor existen, de cretere a fidelitii acestora!
1.#. $ipologia abordrilor strategice
n contextul acestor caracteristici generale ale mediului ambiant, abordarea
strategic a ntreprinderii se particularizeaz n funcie de trsturile care definesc funcionarea
ei n fiecare sector de afaceri al economiei!
"e asemenea, exist deosebiri ntre abordrile strategice ale ntreprinderilor sub
raportul coninutului lor "i al raiunilor pe care se bazeaz, reflectate n gradele diferite de
aprofundare, fundamentare "i formalizare care le sunt acordate de ctre factorii de
management responsabili! n acest sens, pot fi individualizate trei mari tipuri de abordri
strategice.
% . Abordarea strategic de tip intreprenorial
)ceasta se ntlnete n ntreprinderile mici i mi3locii, mai ales n cele aflate n etepa
de demarare a unor noi afaceri, cnd procesele specifice ei se realizeaz n cadrul general al
1
ntocmirii planurilor de afaceri cerute n astfel de cazuri! a poate fi utilizat i n
ntreprinderile cu o activitate limitat la nivelul unor nie de pia relativ prote3ate!
?ipul intreprenorial de abordare strategic presupune stabilirea, detalierea i aplicarea
strategiei economice de ctre managerul ntreprinderii respective sau o form specializat de
consultan!
n general, se urmrete previzionarea activitii ntreprinderii pe termen mediu, n
funcie de potenialul acesteia i contextul concurenial n care se va realiza afacerea! %tudii le
efectuate n acest sens se caracterizeaz printr#un nivel realativ redus de aprofundare i
fundamentare! Hu exist reguli stricte pentru prezentarea strategiei economice i a
prevederilor de planificare strategic!
%e asigur prin aceasta meninerea ntreprinderii n cadrul anumitor limite ale
performanelor sale, fr evoluii prea spectaculoase! ?otui, n anumite situaii favorabile,
exist posibilitatea realizrii unor salturi sesizabile n activitatea economico#financiare a
acesteia!
&. Abordarea strategic de tip adaptiv
"e obicei, ea este specific ntreprinderilor mici i mi3locii care funcioneaz n
sectoare economice relativ stabile!
8rincipala caracteristic a acestui tip de abordare strategic const n adaptarea
ntreprinderii la condiiile favorabile care influeneaz activitatea ei! laborarea i aplicarea
strategiei se realizeaz n pai succesivi, n raport cu prile3urile de dezvoltare care apar n
mediul ambiant i, n acelai timp! sunt considerate atractive i abordrile din punct de vedere
concurenial pentru ntreprindere!
8rin aceasta, se urmrete valorificarea anumitor ocazii con3uncturale pe baza unor
obiective i orientri strategice fixate pe termene medii sau c.iar scurte, fr fundamentri
aprofundate i reglementri deosebite!
In aceste condiii, se asigur salturi periodice n activitatea ntreprinderii, urmate de intervale
relativ mari de meninere a performanelor aproximativ la acelai nivel! '. Abordarea
strategic de tip planificat
a se ntlnete n sistemele manageriale ale ntreprinderilor de dimensiuni mari, care
i desfoar activitatea n sectoare dinamice sau supuse unor aciuni inovaionale intense!
8rocesele strategice specifice acestui mod de abordare se definesc printr#un caracter
profund tiinific, rezultat din fundamentarea detaliat a acestora pe baza efecturii de analize
i studii detaliate ale potenialului ntreprinderii i evoluiei mediului n care ea funcioneaz!
%e asigur astfel un nivel ridicat de aprofundare i formalizare a strategiilor econmice
formulate!
Ca urmare, n cadrul lor se stabilesc obiective i orientri strategice pe termen lung,
care de obicei vizeaz ansamblul activitilor organizaiei!
?ipul planificat de abordare strategic presupune existena n structura organizatoric a
ntreprinderii a unui compartiment specializat cu caracter consultativ, de stat ma3or! l
reprezint un a3utor preios pentru factorii de management ai ntreprinderii, n aciunile lor
impuse de procesul complex de fundamentare, elaborare, aplicare i evaluare a strategiilor
aconomice!
?ranspunerea n practic a strategiilor stabilite n astfel de cazuri se realizeaz prin
intermediul unor sisteme ample de management strategic i planificare strategic!
%lanificarea strategic s#a impus n detrimentul planificrii clasice pe termen lung ca
urmare a ameninrilor succesive cu care s#a confruntat economia %!'!)! a anilor $619,
determinate de criza energetic, inflaia galopant, concurena 3aponez i stagnarea
economic n perioada respectiv!
In aceste condiii, firmele nu se mai puteau baza pe previzionarea dezvoltrii
activitilor lor numai pe realizrile anterioare din domeniul produciei, vnzrilor i
profiturilor, care serveau ca punct de plecare pentru estimrile efectuate n acest sens!
)precierea corect a potenialului viitor a impus luarea n calcul i a altor factori de
2
caracterizare a competiiei economice la nivelul fiecrui domeniu strategic, ca de exemplu,
ritmurile de cretere a activitii i de extindere a pieelor, poziionarea concurenial a
competitorilor, avanta3ele concureniale de care ei dispun, imaginea firmelor productoare !a!
In acest context, planificarea strategic devine un proces managerial eficace pentru
stabilirea i meninerea permanent a unor relaii viabile ntre obiectivele, aciunile i
resursele ntreprinderii, pe de o parte, i caracteristicile concureniale ale mediului n care
opereaz, pe de alt parte! %copul lor const n asigurarea premiselor necesare pentru
adoptarea produselor i proceselor ntreprinderii la exigenele mediului i competiiei
economice, ceea ce#i permite s reziste Ia eventualele evenimente neprevzute care pot aprea
n sectoarele sale de afaceri i s#i organizeze activitatea pentru realizarea integral a
obiectivelor fixate i satisfacerea corespunztoare a cerinelor clienilor si!
1.&. 'trategia economic a organizatiei
1.&.1. Conceptul de strategie
timologic, termenul de strategie deriv din cuvintele din greaca vec.e
(stratos( - arme i (agos( - a conduce. "eci, a concuce pe baz de arme!
In 4recia antic, cuvntul (strategos( semnifica arta de a conduce o lupt armat! n
acest sens el era folosit i pentru denumirea comandanilor militari ai vec.ilor ceti greceti,
care erau alei, n principal, pe baza aptitudinilor lor n conducerea confruntrilor armate!
8rimele principii de strategie militar au fost formulate nc din anii *99 # +99 !e!n! de
ctre conductorul militar c.inez 'un $zu ;iniiatorul luptelor de g.eril, spiona3ului militar
i a nfruntrilor militare bazate pe stratageme<! 7r a folosii conceptul de strategie, ele au
fost incluse n lucrarea sa (Arta rzboiului( # important pentru teoria i practica militar!
)ceste principii au fost preluate i adaptate la confruntrile concureniale specifice
pieelor comerciale # a se vedea n acest sens, romanul ()obila Cas( al lui *ames Clavell,
care citeaz o serie de principii formulate de %un ?zu! pentru caracterizarea aciuilor adoptate
n lupta concurenial dintre tai-pan-ul +an ,unross i rivalul su -arnt.
Conceptul modern de strategie a fost definit pentru prima oar la nceputul anilor $299
de ctre generalul prusac .arl von Clause/itz, fiind utilizat n teoria i practica militar! n
lucrarea sa (,espre rzboi( el precizeaz c strategia se situeaz naintea luptei, stabilind
modul n care se va desfura! n acest sens, el arat rolul strategiei n desfurarea aa#
ziselor (lupte aranate(. "e asemenea, preciznd c ('trategia alege terenul, momentul,
miloacele de angaare0 tactica are gri de conducerea luptei ns"i(, el face deosebire clar
ntre cele dou concepte i arat rolul lor n confruntrile bazate pe lupte armate! "efinirea
conceptelor respective i permite s formuleze o serie de principii generale ale rzboiului,
precum i principiile strategiei i tacticii de desfurare a luptelor armate!
8e baza contribuiilor lui ClauseEitz, n lucrarea sa din $2(0 ($ratat de arta
rzboiului( Antoine 1enri *omini sintetizeaz i prezint coninutul celor patru ramuri,
enunate de el! ale artei militare: strategia, marile tactici, micile tactici i logistica!
8ornind de la principiile strategice militare formulate de ClauseEitz, teoriticianul
strategiei economice 2innert definete n lucrarea sa (Clause/itz "i managementul( principiile
specifice strategiilor produse#piee, aplicate n confruntrile comerciale de tip concurenial
ale ntreprinderilor care ofer produse pe pieele diferitelor sectoare de afaceri!
8relund principiile strategiei militare dup concepia lui ClauseEitz, pe baza
constatrii c (domeniul economic se aseamn unui c3mp de lupt, iar afacerile nseamn
rzboi(, Iinnert detaliaz "ase principii ale strategiilor concureniale de afaceri:
vizarea victoriei i anga3area luptei dup ce s#au analizat atuurile pentru
obinerea ei;
6
anga3area luptei numai pe un teren pe care se posed anumite atuuri;
concentrarea forelor;
riscul calculat;
aprarea libertii de aciune;
constituirea de atuuri!
n aceste condiii, definiiile conceptului general de strategie sunt prezentate n
contextul cerinelor domeniului militar! )stfel, n ,icionarul enciclopedic 2arousse, conceptul
de strategie este definit prin (arta de a coordona forele militare, politice, economice "i morale
implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei naiuni sau unei comuniti
de naiuni(.
G definiie asemntoare gsim n ,icionarul de neologisme elaborat n ara noastr #
(arta de a folosi cu dibcie toate miloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o
lupt(.
n acest caz, coninutul conceptului poate fi mai uor adaptat la specificul economic! l
reflect arta de a ctiga n confruntrile pe pia ale ntreprinderilor, atunci cnd ele sunt
integrate ntr#un mediu concurenial!
1.&.2. ,efinire, elemente componente
n literatura de specialitate se prezint numeroase definiii ale conceptului
de strategie economic, unele mai largi, altele mai restrnse, care scot n eviden difeite
caracteristici ale acestuia, n funcie de scopul urmrit prin abordarea lui!
+gor Ansoff definete strategia economic n contextul mai larg al abordrii ntr#o
concepie strategic a ntreprinderii, considernd#o ca fundament metodologic pentru
procesele de durat privind planificarea i managementul cu caracter strategic al activitii
acesteia!
n acest sens, ea se concretizeaz ntr#un ansamblu de criterii "i reguli decizionale care
g!ideaz comportamentul ntreprinderii pe ntreaga periaod strategic.
)cest ansamblu cuprinde:
criterii cantitative, prezentate sub forma obiectivelor strategice i criterii
calitative, numite orientri strategice; ele stau la baza evalurii performanelor ntreprinderii
pe perioada considerat;
reguli care reglementeaz raporturile ntreprinderii cu mediul su ambiant,
referindu#se Ia te.nologiile de producie folosite, componena portofoliului de produse,
clienii crora le sunt destinate produsele, pieele de comercializare a acestora, modalitile
de asigurare a diferenierii fa de competitori i de meninere pe termen lung a avanta3elor
concureniale deinute etc; aceste reguli definesc strategia comercial a ntreprinderii i
poziionarea acesteia n cadrul mediului su de competiie!
reguli care guverneaz raporturile i procedurile din interiorul ntreprinderii, ele
formeaz strategia administrativ a acesteia i permit fundamentarea sistemelor
organizatorice adoptate pentru operaionalizarea obiectivelor i orientrilor strategice;
reguli care trebuie s fie respectate de ntreprindere i de factorii mediului su
concurenial n activitatea lor curent; ele sunt numite mari orientri operaioanle pe baza
crora se stabilesc aciunile manageriale folosite pentru realizarea strategiei economice!
G definiie des ntlnit n lucrrile unor teoreticieni caracterizeaz conceptul de
strategie economic prin prisma elementelor sale componente! In viziunea ei, strategia
economic reprezint ansamblul obiectivelor ma3ore, al modalitilor eseniale de realizare a
acestora i de alocare a resurselor necesare, cu termenele calendaristice aferente, prin care se
prefigureaz evoluia unei entiti economice pe intervalul de timp prestabilit, n vederea
amplificrii performanelor sale ntr#un context concurenial specific!
$9
In cadrul acestei definiii pot fi identificate patru elemente ale strategiei economice:
obiectivele, orientrile, resursele i termenele strategice!
1. Gbiectivele strategice # evideniaz intele propuse pentru a fi atinse n perioada
strategic, la un anumit nivel organizatoric i n sfera activitilor care formeaz obiectul
strategiei respective!
"e obicei, obiectivele strategice vizeaz orizonturi de timp mai ndeprtate, fiin
stabilite pe termene lungi de (#+ ani i uneori c.iar pn la $9 ani! ?otui, n condiiile
actuale ale mediului concurenial! determinate de accelararea ritmului sc.imbrilor,
perioadele strategice se reduc deseori, obiectivele strategice fiind stabilite pe termene medii,
de &#( ani!
In toate cazurile, ele se ncadreaz n categoria obiectivelor fundamentale sau derivate
de rangul $ i &, n funcie dc gama activitilor incluse i nivelul organizatoric de elaborare a
strategiei! "e cele mai multe ori, n cadrul unei strategii se urmrete realizarea nu numai a
unui singur obiectiv ci a unui sistem de obiective!
8e baza acestor caracteristici definitorii, se impun o serie de cerine ale obiectivelor
strategice, care contribuie n mare msur la buna formulare! nelegere i realizare a
acestora!
A. Gbiectivele strategice trebuie s fie msurabile!
)ceasta nseamn c este necesar ca ele s fie exprimate prin cifre absolute sau
relative, referitoare la o anumit perioad strategic! n acest sens, formularea unui obiectiv
strategic presupune evidenierea celor patru component e ale acestuia:
un atribut, care reflect semnificaia, coninutul obiectivului;
un indicator, prin intermediul cruia se msoar atributul pe o anumit scal:
un scop, care exprim cota propus pentru a fi atins de indicator n evoluia sa;
o perioad, n care se va realiza obiectivul!
F! Gbiectivele strategice trebuie s fie realiste!
Conform acestei cerine, obiectivele strategice nu se vor stabili pe baza dorinelor sau
inteniilor uneia sau alteia dintre persoanele care au puterea de decizie n acest sens! le vor
exprima concluziile rezultate din procesul de diagnosticare strategic, fiind fundamentate prin
studiile aprofundate privind potenialul entitii economice la care se refer strategia i
mediul n care aceasta funcioneaz!
$$
C. Gbiectivele strategice trebuie s fie ierar.izabile!
)ceast cerin impune asigurarea prin procesul de fundamentare a obiectivelor
din cadrul unei strategii a condiiilor necesare pentru ordonarea lor n funcie de
importana pe care o au n entitatea organizatoric i pe perioada la care se refer!
4radul de importan a fiecrui obiectiv strategic se apreciaz pe baza
influenelor pe care le exercit asupra principalilor indicatori de performan
economic, n special cei referitori la nivelul de profitabilitate urmrit pe termen
lung!
,. Gbiectivele strategice trebuie s fie compatibile!
Compatibilitatea obiectivelor stabilitate pentru aceeai strategie exprim cerina
ca ele s nu se afle ntr#o relaie antagonic! 8entru aplicarea cu succes a unei
strategii este important ca obiectivele ei s fie formulate astfel nct s poat fi
realizate n acelai timp! %pre exemplu, nu este posibil s se prevad concomitent
creterea volumului vnzrilor i reducerea absolut a costurilor! "e asemenea, nu se
poate asigura n acelai timp mbuntirea calitii produselor livrate pe pia sau
diversificarea gamei serviciilor postvnzare care nsoesc oferta de produse i
diminuarea nivelului costurilor aferente produselor respective! G incompatibilitate
evident exist i ntre obiectivele strategice care prevd ma3orarea att a volumului
vnzrilor ct i a mar3elor unitare de profit !a!m!d!
4. Gbiectivele strategice trebuie s fie formulate precis, clar i concis, pe
nelesul
tuturor salariailor implicai n realizarea lor! ,espectarea acestei cerine reprezint o
condiie de
baz pentru buna transpunere n practic a oricrei strategii economice i pentru
obinerea efectelor
scontate privind performanele funcionale ale activitilor abordate!
7! Gbiectivele strategice trebuie s fie cunoscute de toi factorii interni i
externi care
i vor aduce contribuia la ndeplinirea lor! %e asigur astfel una dintre modalitile
de concretizare
a principiului transparenei, specific sistemelor performante de management!
-. Gbiectivele strategice trebuie s fie motivante pentru toi cei care au un
anumit rol
n aplicarea lor! Calitatea sistemului motivaional creat n activitatea de aplicare a
strategiei
economice reprezint o garanie pentru reuita procesului strategic!
2. Grientrile strategice # se materializeaz n ansamblul modalitilor de
aciune
adoptate pentru realizarea obiectivelor fixate n cadrul unei strategii economice! le
reflect drumul
ce va fi parcurs, direciile generale n care trebuie s se acioneze pentru transpunerea
n practic a
obiectivelor strategice! Ca urmare, prin intermediul lor se fundamenteaz posibilitatea
i
raionalitatea ndeplinirii obiectivelor strategice!
ntruct orientrile stabilite ntr#o strategie economic sunt menite s
evidenieze sensul n care vor evolua diversele activiti incluse n sfera acesteia, ele
mai sunt prezentate sub denumirea sugestiv de @vectori de cretere@!
"e cele mai multe ori, pentru atingerea unor obiective strategice sunt posibile
mai multe ci de urmat! n aceste condiii, modalitile de aciune care definesc
orientrile privind realizarea obiectivelor specifice unei strategii economice se
stabilesc pe baza opiunilor strategice ale factorilor de decizie mputernicii!
)ceste opiuni strategice se contureaz n urma unui proces de analiz
comparativ a diverselor ci de aciune i de alegere a acelora care corespund n cea
mai mare msur posibilitilor existente i cerinelor de performan ale perioadei i
activitilor ce fac obiectul strategiei respective!
(! ,esursele strategice include totalitate mi3loacelor te.nologice, materiale,
energetice, umane i financiare necesare pentru realizarea obiectivelor i orientrilor
strategiei,
urmnd s fie alocate n acest scop!
$&
%tabilirea acestui element al strategiei economice presupune parcurgerea unor
etape de fundamentare, care se ncadreaz n ansamblul procedural al procesului
strategic general!
: n primul rnd, se dimensioneaz necesarul de resurse, pe categorii ale
acestora, pentru realizarea obiectivelor i transpunerea n practic a orientrilor fixate
prin strategia ce va fi elaborat!
: Cea de#a doua etap are ca obiect evaluarea resurselor, pe categorii, care
pot fi alocate n perioada strategic respectiv!
: 8e baza informaiilor stabilite n primele etape, se compar resursele
necesare cu cele care pot fi alocate pe perioada ciclului strategic! n acest sens, se
manifest caracterul restrictiv al resurselor disponibile pentru fundamentarea
obiectivelor i orientrilor specifice strategiei elaborate! )tunci cnd resursele
necesare sunt mai mari dect cele care pot fi folosite pe ntreaga perioad strategic,
se reia procesul de stabilire a strategiei economice prin redimensionarea obiectivelor
i5sau reconsiderarea opiunilor i orientrilor din cadrul acesteia!
: n finalul procesului de fundamentare, trebuie s se asigure o
concordan deplin ntre resursele necesare pentru realizarea strategiei economice i
resursele ce urmeaz a fi alocate n acest scop pe ntreaga perioad strategic!
&. ?ermenele startegice # sc.ieaz calendarul realizrii strategiei economice pe
ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia!
8rin intermediul lor se evideniaz datele calendaristice de declanare,
intermediare i finale pentru diversele activiti din cadrul ciclului strategic, precum
i intervalele de timp n care se prevd anumite realizri, pariale sau totale, sub
raportul ndeplinirii obiectivelor strategice, aplicrii orientrilor strategice i alocrii
resurselor strategice necesare!
1.&!(! ?ipologia strategiilor economice
%trategiile economice se prezint ntr#o mare varietate de forme
concrete, ceea ce impune sistematizarea lor pe baza unor criterii de grupare specifice!
C n funcie de nivelul organizatoric pentru care se elaboreaz, exist trei mari
categorii de strategii economice!
a< %trategii la nivelul unei reuniuni de ntreprinderi, numite n literatura de
specialitate i strategii de corporaie! le se refer la evoluia activitilor din cadrul
unei
organizaii complexe de dimensiuni mari, care include n structura sa mai multe
ntreprinderi
anga3ate n sectoare de afaceri nrudite sau diferite! G astfel de organizaie poate
funciona ca
.olding, corpoaraie, companie, concern sau o alt form organizatoric de aceeai
natur!
8rin intermediul acestor strategii se stabilesc obiective fundamentale pe
termene lungi, orientri generale la nivelul ansamblului i previziuni referitoare la
ritmurile de dezvoltare a diferitelor afaceri din portofoliul organizaiei! "e asemenea,
se repartizeaz resursele disponibile pe domenii de activitate i ntreprinderi din
cadrul reuniunii, asigurndu#se astfel fundamentul material i financiar al evoluiei
subsistemelor organizatorice componente!
b< %trategii la nivelul unei ntreprinderi, prezentate i sub denumirea de
strategii de
firm! )cestea se elaboreaz pentru o ntreprindere constituit ca entitate
organizatoric distinct
sau care fac parte dintr#o anumit reuniune!
n primul caz, strategiile au un caracter independent, fiind stabilite tar
restricii ale unei organizaii ierar.ic superioare! 7undamentarea lor se face numai n
funcie de posibilitile interne ale ntreprinderii respective i caracteristicile
mediului, cu deosebire a celui concurenial! n care acesta este integrat!
Cea de#a doua situaie este specific strategiilor dependente! laborarea unor
astfel de strategii se realizeaz i pe baza restriciilor strategice privind obiectivele,
opiunile, orientrile i resursele, stabilite la nivelul reuniunii din care ntreprinderea
respectiv face parte, n contextul unui grad precizat de autonomie funcional a
acesteia!
c< %trategii la nivelul unei activiti ;afaceri< din portofoliul ntreprinderii,
cunoscute i sub numele de strategii de unitate strategic de activitate ;afaceri< #
'%)! =area
ma3oritate a ntreprinderilor sunt anga3ate n mai multe afaceri, uneori nrudite,
complementare sau
conexe, alteori diferite ca profil!
n concepia strategic, afacerile din portofoliul unei ntreprinderi se
individualizeaz ca uniti strategice de activitate ;afaceri< # '%)! Ia nivelul
fiecreia dintre acestea se elaboreaz o strategie economic specific, cu caracter
dependent!
7ormularea ei trebuie s se fac n conformitate cu constrngerile impuse de
strategia de ansamblu a ntreprinderii n care este integrat activitatea considerat! n
acelai timp! traiectoria de evoluie a unitii strategice de afaceri este determinat de
ncadrarea ei ntr#o anumit etap a ciclului su de via, care i asigur un potenial
de profit specific i o poziie concurenial corespunztoare acestuia!
%trategia afacerii este dependent i de modul n care ea este susinut sub
raport investiional de ctre ntreprinderea n a crui portofoliu se afl! prin
repartizarea unui volum adecvat de resurse din totalul celor care pot fi alocate pe
ntreaga perioad strategic!
C G alt grupare a strategiilor economice se poate realiza n funcie de sfera
activitilor la care se refer! "in acest punct de vedere, se delimiteaz patru categorii
de strategii economice: globale, funcionale, pariale i specifice!
a< 'trategii globale au un grad ridicat de complexitate, referindu#se la
ansamblul activitilor efectuate n reuniunea de ntreprinderi, firma sau unitatea
strategic de afaceri pentru care se elaboreaz!
b< 'trategiile funcionale cuprind n obiectul lor activitile incluse n fiecare
dintre funciunile specifice nivelului organizatoric de abordare! )stfel, pot fi
formulate strategii comerciale, de producie, de cercetare # dezvoltare, de resurse
umane sau financiar # contabile pentru o organizaie de tip reuniune, o ntreprindere
sau o afacere din portofoliul ei!
c< 'trategiile pariale se elaboreaz pe activiti individuale realizate la un
anumit nivel de organizare! n aceast grup se ncadreaz, spre exemplu, strategiile
de asigurare a calitii produciei, de aprovizionare, te.nologice, de mar-eting, de
promovare a produselor, de motivare a personalului, de nnoire i diversificare a
ofertei de produse etc!
d< 'trategii specifice include n sfera lor activitile particulare privind
anumite segmente de pia, piee, categorii de clieni, zone geografice, linii de
produse etc!
5 n raport cu dinamica obiectivelor strategice pot fi evideniate trei grupe
de strategii economice!
a< 'trategii de dezvoltare. n aceast categorie se ncadreaz cele mai multe
strategii economice! le se bazeaz pe obiective cantitative i calitative superioare
celor din perioadele strategice anterioare! n acest sens, se remarc caracterul
reprezentativ al acestor strategii pentru procesul general de abordare strategic a
organizaiilor!
b< 'trategii de redresare. 8rin intermediul acestora se stabilesc obiective
cantitative la nivelul celor realizate cu mai muli ani n urm, dar superioare fa de
cele nregistrate n perioada strategic imediat anterioar! ,eatingerea performanelor
maxime obinute n trecut poate fi asigurat prin eliminarea deficienelor constante n
intervalul de timp al declinului funcional! 8e aceast linie de evoluie se axeaz
modalitile de aciune care definesc aceste strategii economice!
c< 'trategii de consolidare. le se caracterizeaz prin stabilirea unor
obiective cantitative identice cu cele realizate n perioada strategic anterioar,
urmrindu#se perfecionarea unor aspecte calitative ale activitilor economice
abordate! %copul fundamental al unor astfel de strategii const n ntrirea poziiilor
deinute pe diferite segmente strategice ale mediului de competiie!
C G alt clasificare a strategiilor economice este cea cunoscut n literatura
de specialitate ca (tipologia lui 6intzberg(. Conform acesteia strategiile economice
$*
sunt difereniate n funcie de raiunile care au stat la baza elaborrii lor, determinndu#
le gradul de fundamentare, formalizare "i e7plicitare.
ntr#o prim grupare, sunt evideniate dou mari categorii de strategii
economice:
strategii deliberate, bazate pe fundamentare, raionalitate i logic, care
presupun un grad ridicat de formalizare i un proces aprofundat de coordonare a
aciunilor impuse:
strategii emergente, bazate pe adaptare la mediu, intuiie managerial i
experien practic, care presupun o flexibilitate sporit i un proces continuu de
nvare organizaional!
Caracteristicile de deliberare sau emergen se regsesc, separat sau mpreun,
n diversele tipuri de strategii economice definite n raport cu proveniena lor!
a! %trategii planificate, care rezult din procesul complex de planificare
strategic! le
sunt deliberate la un nivel ridicat, ca urmare a fundamentrii lor detaliate prin analize,
studii i
prognoze aprofundate, bazate pe utilizarea unui instrumentar metodologic adecvat!
b! %trategii @ideologice@, provenite din ideile, concepiile i convingerile
comune ale
unor grupuri manageriale sau colective organizatorice din cadrul ntreprinderii!
7undamentarea
strategiilor de acest gen prin contribuia tuturor membrilor gruprii respective le
asigur acestora un
caracter deliberat!
c! %trategii procesuale, orientate spre modalitile de organizare procesual
a diverselor
activiti din cadrul ntreprinderii! %istemele manageriale ale acesteia asigur
coordonarea i
controlul elaborrii strategiilor, tar a se preocupa direct de aspectele procedurale
privind
organizarea structural a ntreprinderii, care sunt lsate n seama factorilor care
realizeaz aplicarea
lor! Ca urmare, strategiile procesuale sunt deliberat#emcrgente!
d! %trategii tip @umbrel@, care i au originea n diferite restricii interne
sau generate
de mediul concurenial! 8rin aceste strategii economice se fundamenteaz numai
obiectivele
urmrite i limitele n cadrul crora se poate aciona pentru realizarea lor! =embrii
organizaiei aleg
cele mai potrivite modaliti de transpunere n practic a acestora, n conformitate cu
posibilitile de
care dispun! n acest sens, ele capt un caracter deliberat i emergent!
e! %trategii antreprenoriale! formulate pe baza concepiei individuale a unui
lider al
organizaiei sau a studiilor efectuate de o firm specializat de consultan! "e multe
ori ele sunt
deliberate, dar n anumite cazuri pot avea i un caracter emergent!
f! %trategii consensuale, care i au proveniena n condensul unor grupuri
decizionale
din cadrul organizaiei i se bazeaz pe structurarea comportamentului membrilor
acesteia! le sunt
emergente sau deliberate!
g! %trategii deconectate, de enclav, care sunt formulate de anumite grupuri
restrnse
cu o poziie determinant n masa membrilor unor colective de ntreprindere! %ub
raport
organizaional, ele au un caracter emergent! n sc.imb, pentru autorii i executanii
strategiilor,
acestea pot fi deliberate sau emergente!
.! %trategii impuse, care sunt elaborate pentru adaptarea ntreprinderii la
sc.imbrile
survenite n cadrul mediului concurenial! "e obicei, ele sunt emergente! "ar! atunci
cnd firma se
confrunt cu sc.imbri ma3ore, care impun adaptri de esen n sistemul ei
organizatoric, strategiile
pot cpta un caracter deliberat ntr#o msur mai mare sau mai mic!
C %ub raportul scopului abordrii strategice, se distinge o gam foarte variat
de strategii economice! "intre acestea, deosebit de importante pentru performanele
economico#financiare ale ntreprinderii sunt strategiile produse#piee!
le reprezint strategii de natur concurenial, bazate pe raportul existent ntre
procesul de producie i cel de vnzri din cadrul ntreprinderii, elaborarea lor se
realizeaz pe uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei, n conformitate cu
posibilitile existente la nivelul acestora i caracteristicile concureniale ale mediului
de competiie n care ele sunt integrate!
%trategiile produse#piee se prezint ntr#o mare diversitate de forme i tipuri
concrete, definite n raport cu multitudinea criteriilor care au stat la baza separrii lor!
%pre exemplu, n funcie de dinamica pieei, se disting strategii de cretere, de
meninere i de restrngere; n raport cu structura pieei, pot fi identificate strategii
nedifereniate, difereniate i concentrate; pe baza sc.imbrilor pieei, strategiile sunt
active, adaptive i pasive; n funcie de exigenele pieei, exist strategii de exigen
ridicat, medie sau redus; nivelul competiiei economice separ strategiile n
ofensive i defensive; n raport cu natura dezvoltrii, se evideniaz strategii de
dezvoltare intensiv, bazate pe opiunea de expansiune i strategii de dezvoltare
extensiv, bazate pe opiunea de diversificare !a!
1.&.&. %rocesul de elaborare a strategiei economice
8rocesul de elaborare a strategiei economice are un caracter
comple7, uitar "i dianmic. l include ansamblul deciziilor, aciunilor i msurilor
adoptate i efectuate n scopul fundamentrii elementelor strategiei economice,
formulrii acestora i asigurrii condiiilor necesare pentru folosirea lor n activitatea
viitoare a ntreprinderii!
4laborarea strategiei economice se bazeaz pe cunoaterea unor caracteristici
fundamentale ale activitii de ansamblu a ntreprinderii, concretizate n misiunea "i
politica general ale acesteia! 7ormularea misiunii ntreprinderii, atunci cnd se
demareaz o nou afacere sau se redefinete misiunea pentru o afacere existent, ori
analiza detaliat a misiunii stabilite anterior reprezint punctul de plecare pentru
procesul de fundamentare a strategiei economice pe o anumit perioad!
=isiunea ntreprinderii exprim sarcina pe care ea i#o asum cu privire la
activitatea ce o va desfura, n contextul anumitor condiii interne i externe
referitoare la funcionarea acesteia! 8rin intermediul ei se obin rspunsuri la
ntrebrile; (ce va face ntreprinderea 8( , (pentru cine, n ce scop "i pe ce baz va face
ea ceea ce "i-a propus8(.
=isiunea se stabilete odat cu nfiinarea ntreprinderii, oferind direcia i
viziunea aciunii acesteia pe o perioad ndelungat, de circa $9#&9 ani! 8entru a fi
bine prezentat, n conformitate cu exigenele realizrii unor performane funcionale
superioare, misiunea ntreprinderii trebuie s ndeplineasc o serie de cerine. Cele mai
importante sunt:
oportunitatea misiunii, care presupune formularea ei n funcie de situaia
concret existent n mecanismul intern de funcionare a ntreprinderii i n mediul
ambiant al acesteia;
fundamentarea misiunii, ceea ce impune elaborarea ei pe baza unor studii
i analize aprofundate privind posibilitile interne ale ntreprinderii i contextul
concurenial al activitii acesteia;
caracterul motivant al misiunii, prin care se realizeaz sentimentul
utilitii i importanei muncii prestate de ctre membrii ntreprinderii, al scopului
comun i posibilitile unitare de aciune a acestora;
transparena misiunii, care se materializeaz n elaborarea unor declaraii
publice pentru cunoaterea i nsuirea ei de ctre toi salariaii ntreprinderii i
ceilali factori implicai direct sau indirect n activitatea i realizarea performanelor
acesteia, cum sunt: clienii, furnizorii diverselor resurse de producie, distribuitorii i
vnztorii produselor oferite de ea pe pia !a!
adaptabilitatea misiunii, care const n calitatea ei de a se adapta uor la
sc.imbrile care pot interveni n con3unctura pieei, opiunile proprietarilor sau
acionarilor ntreprinderii, diversificarea gamei sortimentale a produselor oferite,
$0
credibilitatea pe care o prezint fa de clieni, sfera pieelor de comercializare a
produselor etc!
n cazul unor sc.imbri profunde, se impune reformularea misiunii e7istente.
)ceasta presupune luarea n considerare a unor elemente definitorii pentru activitatea
ntreprinderii, ca de exemplu: noile condiii generate de sc.imbrile care au avut loc,
istoricul realizrilor anterioare, cu aspectele lor bune i mai puin bune, capacitile
de care dispune ntreprinderea, n special cele cu caracter te.nologic, mrimea
capitalului investit !a!
=isiunea ntreprinderii este format din dou mari componente: prima reflect
scopul activitii ntreprinderii, iar cea de#a doua include caracteristicile prin care se
definite orizontul competiional al acesteia!
'copul activitii ntreprinderii evideniaz ceea ce intenioneaz s
realizeze prin activitatea sa, sub raportul satisfacerii clienilor prin ofertele de
produse destinate lor! n general, el se exprim n mod concis prin intermediul unui
slogan relevant, ca dc exemplu: (9om oferi pe pia produse de cea mai bun calitate(,
(9om vinde produsele noastre la cele mai mici preuri(. (,orim s oferim fiecrei
persoane accesul la un calculator( ;compania )pple Computer<, (,elta este gata c3nd
dumneavostr suntei( ;compania "elta )irlines< etc!
8rivit n acest sens, scopul activitii ntreprinderii relev nivelul cel mai larg,
nalt i cuprinztor al obiectivelor sale strategice! Ca urmare, obiectivele fixate de
ntreprindere pe diferite perioade strategice trebuie s fie subordonate realizrii
scopului propus prin misiunea sa!
Grizontul competiional n care va opera ntreprinderea precizeaz o serie
de aspecte privind funcionarea acesteia i contextul ei concurenial! Cele mai
importante sunt urmtoarele:
: sectorul sau sectoarele n care activeaz ntreprinderea;
: portofoliul produselor oferite clienilor:
: pieele pe care se comercializeaz produsele respective; acestea mpreun cu
produsele precizate anterior formeaz cuplurile produse#piee care definesc
portofoliul de activiti al ntreprinderii;
: capacitile te.nologice ale ntreprinderii, dar i celelalte capaciti de care
aceasta dispune, asigurndu#i succesul n competiia economic, cum sunt cele de
inovare, de cercetare, de onorare rapid a comenzilor, de adaptabilitate la cerinele
pieei i exigenele clienilor, de prestare a unor servicii postvnzare de calitate etc;
: extinderea geografic a activitii ntreprinderii, pe plan naional, zonal,
continental i mondial;
: gradul de integrare pe vertical i orizontal a ntreprinderii !a!
laborarea strategiei economice are la baz i prevederile incluse n politica
general a ntreprinderii, aceasta reflect principiile eseniale ale activitii de
ansamblu a ntreprinderii, prin intermediul crora se definete comportamentul ei fa
de proprii salariai, precum i n relaiile sale cu clienii, concurenii, furnizorii de
resurse, distribuitorii, comercianii i ceilali factori ai mediului ambiant!
8rincipiile de politic general sunt stabile pe termen lung, au un caracter logic
pentru membrii ntreprinderii respective i un grad de flexibilitate teoretic nul! le
restricioneaz libertatea de aciune a salariailor n domeniul reglementat, permind
astfel orientarea lor spre aspectele cu adevrat relevante pentru activitatea
desfurat!
In aceste condiii, strategiile elaborate pe diferite perioade la nivelul
ntreprinderii se stabilesc n strict concordan cu principiile politicii sale generale!
8rocesul de elaborare a strategiei economice nu poate fi uniformizat! l difer
de la o ntreprindere la alta, n funcie de misiunea i principiile de politic general
care stau la baza funcionrii ei, varietatea i caracteristicile strategice ale afacerilor
incluse n portofoliul su, poziiile concureniale deinute pe segmentele strategice n
care sunt integrate activitile acesteia, particularitile, cerinele de performan i
posibilitile sale n perioada strategic considerat i ali factori!
Cu toate acestea, pot fi delimitate patru etape mari ale acestui proces, care, n formele
lor particularizate de realizare, sunt ntlnite n marea ma3oritate a demersurilor
strategice! )cestea sunt: fundamentarea strategiei economice; stabilirea strategiei
economice; implementarea strategiei economice adoptate;
monitorizarea i evaluarea strategiei economice n procesul de aplicare a
acesteia!
"ac ntreprinderea este implicat n mai multe domenii strategice de afaceri,
etapele enunate se realizeaz la nivelul fiecrei activiti din portofoliul su! n astfel
de cazuri, se vor lua n considerare aspectele specifice determinate de poziionarea
activitii respective n ansamblul afacerilor ntreprinderii i n contextul concurenial
al domeniului n care este integrat!
Ca urmare, strategia ntreprinderii se stabilete pe baza reunirii opiunilor
strategice ale diverselor activiti din portofoliul acesteia! n condiiile impuse de
realizarea obiectivelor i respectarea restriciilor stabilite la nivelul ntregului sistem!
1. 7undamentarea strategiei economice
)ceast etap reprezint punctul de pornire al procesului amplu de elaborare a
strategiei economice! 8rin coninutul ei i metodologia de lucru utilizat se asigur
condiiile necesare pentru reliefarea clementelor eseniale care vor sta la baza
formulrii i aplicrii strategiei adoptate!
tapa de fundamentare a strategiei se concretizeaz n efectuarea unor studii
detaliate privind evoluia activitilor ntreprinderii incluse n sfera acesteia i a
mediului su concurenial pe perioada strategic considerat!
: In primul rnd, aceasta presupune cunoaterea ct mai exact a
configuraiei domeniilor strategice de afaceri n care sunt integrate diversele activiti
din portofoliul ntreprinderii! In acest sens, studiul va fi oerientat spre evidenierea i
analiza caracteristicilor strategice specifice fiecrui sector n care opereaz
ntreprinderea! 8rincipalele variabile de definiie folosite pentru aceasta sunt: natura
i mrimea cererii i ofertei, corelaiile existente ntre ele, numrul competitorilor,
natura produselor comercializate, factorii c.eie de asigurare a succesului n
competiia economic, relaia pre#cost#profit, natura i mrimea barierelor de intrare,
de ieire i de micare existente, gradul de atractivitate i implicaiile lui asupra
numrului de productori, pericolul unor produse de substituie, evoluia pe etapele
ciclului de via, forele conductoare, sc.imbrile i perspectivele de evoluie
specifice !a!
: Cea de#a doua component a studiului de fundamentare are ca obiect
diagnosticarea strategic a activitii ntreprinderii! n cadrul acesteia, se realizeaz
diagnosticarea strategic intern prin care se evalueaz potenialul ntreprinderii pe
funciunile acesteia i diagnosticarea strategic extern, referitoare la analiza
condiiilor externe de funcionare a ntreprinderii n mediul su ambiant, n principal
n cadrul celui concurenial!
%copul diagnosticrii strategice const n identificarea punctelor forte i slabe
ale activitii ntreprinderii, evaluate ntr#un context concurenial ca avanta3e i
dezavanta3e competitive ale acesteia precum i a tendinelor de evoluie a mediului n
care este integrat ntreprinderea, cu oportunitile i ameninrile generate de ele!
Concluziile desprinse prin investigarea celor doi factori determinani ai
strategiei economice # potenialul ntreprinderii i mediul su de evoluie # reprezint
suportul fundamentrii variantelor strategice oferite factorilor de decizie pentru
alegerea celei care va fi adoptat n ntreprindere!
2. %tabilirea strategiei economice
In cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele strategice i cuplurile orientri#
resurse care pot asigura realizarea lor, n contextul factorilor de fundamentare
evideniai prin investigaii anterioare!
)ceste prevederi stau la baza cercetrilor efectuate pentru precizarea opiunilor
strategice ale factorilor de decizie implicai! le au ca obiect analiza comparativ a
diferitelor variante strategice i alegerea, pe baza unui sistem de criterii adecvat, a
aceleia care corespunde n cea mai mare msur exigenelor de performan
funcional i posibilitilor existente la nivelul ntreprinderii!
n anumite situaii, procesul de opiune strategic poate s fie influenat de
caracterul restrictiv al resurselor disponibile n cadrul ntreprinderii, ceea ce implic
redimensionarea nivelului obiectivelor strategice sau c.iar renunarea la anumite
obiective mai costisitoare! %copul unor astfel de aciuni const n asigurarea
concordanei ntre obiectivele, orientrile i resursele care vor defini strategia
ntreprinderii pentru perioada urmtoare!
tapa se nc.eie cu definitivarea elementelor strategice specifice variantei alese
i reunirea lor ntr#un ansamblu corespunztor formei de prezentare a strategiei
economice, stabilit n cadrul ntreprinderii!
$2
8rocesul de formulare a strategiei economice presupune luarea n considerare a
uor aspecte
care caracterizeaz funcionarea unitii de referin a acesteia!
: )nvergura strategiei, prin care evideniaz nivelul organizatoric pentru
care ea se elaboreaz i sfera activitilor incluse n obiectul su! "in acest punct de
vedere, exist deosebiri ntre strategiile stabilite la nivelul reuniunilor de
ntreprinderi, al firmelor sau al unitilor strategice de afaceri din portofoliile
acestora, precum i ntre cele globale, funcionale, pariale sau specifice!
: ,estriciile fixate la nivelul ierar.ic superior, care influeneaz
elaborarea strategiilor dependente! )stfel, n cazul firmelor ncadrate n aceeai
reuniune organizatoric sau a activitilor incluse n portofoliul de afaceri al unei
anumite ntreprinderi, strategiile specifice lor depind n mare msur de obiectivele i
orientrile strategice stabilite la nivelul organizaiei n a cror subordine se afl,
precum i de modul de repartizare a resurselor aflate la dispoziia acesteia!
J )vanta3ele concureniale deinute de ntreprindere i folosite de aceasta
n competiia economic de la nivelul domeniilor strategice de afaceri n care este
implicat! =eninerea acestora pe o perioad ndelungat asigur ntreprinderii
posibilitatea de a#i diferenia ofertele sale de produse n raport cu cele ale
competitorilor anga3ai n aceleai sectoare de activitate i, n acelai timp, de a
satisface Ia un nivel superior nevoile i cerinele individualizate ale diferitelor
categorii de clieni!
n acest sens, o importan ma3or pentru obinerea succesului n competiia
economic o are competena distinctiv ;specific< a ntreprinderii! a evideniaz
atributul sau aspectul funcional n care, exceleaz ntreprinderea, avnd capacitatea
de a#$ stpnii mai bine dect concurenii si, ceea ce#i permite s obin o
superioritate evident n raport cu acetia!
J %inergia diverselor procese ale ntreprinderii i efectele generate de
acestea! %inergia reprezint trstura conform creia se poate obine sporirea
capacitii i eficienei unor procese prin structurarea 3udicioas a ansamblului n care
ele se execut i realizarea unei bune interac iuni ntre elementele funcionale ale
acesteia!
fectul sinergetic obinut n astfel de cazuri const n apariia unor caliti
rezultate n urma aciunilor de integrare, superioare sumei aritmetice a calitilor
corespunztoare elementelor structurale integrate n cadrul ansamblului! n mod
sugestiv, el este definit prin afirmaia paradoxal 1 : 1K ( ! n general, efectele
sinergetice de natur financiar se materializeaz n creterea profiturilor obinute,
reducerea costurilor de exploatare sau diminuarea necesarului de investiii!
Ia nivelul ntreprinderilor exist mai multe tipuri de sinergii! Cele mai des
ntlnite sunt sinergiilor vnzrilor, exploatrii i investiiilor! fectele financiare
aferente acestora rezult din exploatarea n comun a dotrilor te.nologice i logistice,
a sistemelor de gestiune, a personalului angrenat n procesele supuse integrrii etc!
%ub raportul abordrii strategice, importante sunt i strategiile proceselor de
management! )cestea se manifest atunci cnd, ntreprinderea adopt opiuni
strategice de diversificare, concretizate prin intrarea n noi sectoare de afaceri! "ac
domeniul de afaceri n care inteioneaz s se integreze ntreprinderea se
caracterizeaz prin aspecte strategice de gestiune i de structur analoge cu cele
existente n sectorul iniial, sinergia managementului este pozitiv datorit
posibilitilor de valorificare a experienei, cunotinelor i abilitilor manageriale de
care aceast dispune! n caz contrar, sinergia managementului este negativ,
constituind o piedic n realizarea eficient a opiunii strategice de diversificare!
(! Implementarea strategiei economice adoptate
n aceast etap se asigur condiiile necesare pentru transpunerea n practic a
strategiei stabilite interior i se reali zeaz aciunile orientate spre aplicarea acesteia
printr#un sistem performant de management strategic!
n acest sens, un rol important l au procesele de adaptare a sistemelor de
organizare structural i procesual a activitii ntreprinderii la exigenele impuse de
aplicarea strategiei economice adoptate! "ar, calitatea strategiei i a msurilor
organizatorice care o spri3in nu este suficient pentru punerea ei n practic conform
cerinelor de performan vizate de managementul ntreprinderii!
%pecialitii firmei de consultan =c LinseM consider c succesul n
implementarea strategiei poate fi asigurat numai adoptarea unui model procedural
bazat pe existena a apte elemente specifice!
8rimele trei formeaz @ec.ipamentul@ sau @nardul@ procesului managerial de
aplicare a strategiei i se refer la strategie, cu procedurile de concretizare aferente,
structura i sistmele organizatorice ale ntreprinderii!
Celalte patru constituie @programul@ sau @softul@ procesului managerial de
aplicare! le sunt specifice resurselor umane ale ntreprinderii, care, prin deciziile i
aciunile lor contribuie .otrtor la reuita transpunerii n practic a strategiei
economice elaborate!
lementele din aceast categorie sunt:
personalul implicat n procesul de aplicare, caracterizat prin capacitile
sale profesionale, modul de pregtire i de repartizare a sarcinilor specific lui;
aptitudinile pe care le posed, sub raportul cunotinelor de specialitate,
abilitilor i experienei impuse de procesul de aplicare a strategiei;
stilul de aciune, care trebuie s reflecte unitatea comportrii i gndirii
ntregului
personal;
valorile comune, care impun existena unor raiuni i scopuri unitare n
activitatea membrilor ntreprinderii!
In aces context, aciunile manageriale proprii procesului de transpunere n
practic a strategiei economice urmeaz s fie orientate spre crearea capacitilor de
coordonare, integrare i motivare necesare!
Implementarea strategiei economice presupune stabilirea unui ansamblu de
politici manageriale, cu caracter tactic, care definete politica economic folosit de
ntreprindere n procesul de aplicare a strategiei economice! 8rin intermediul ei se
precizeaz, pe termen scurt, aciunile pe care ntreprinderea i propune s le utilizeze
pentru realizarea strategiei, precum i limitele n cadrul crora vor fi realizate
obiectivele strategice i vor fi alocate resursele necesare ! se asigur astfel un g.id
procedural pentru punerea n aplicare a strategiei adoptate i pentru canalizarea
tuturor aciunilor manageriale care se vor ntreprinde n acest scop!
Ca urmare, a rolului ei n realizarea strategiei economice, n literatura de
specialitate se regsete i sub numele de linie de conduit sau de pilota3 al
ntreprinderii!
8oliticile manageriale se bazeaz pe fundamentarea unor elemente similare cu
cele ale strategiei economice, deosebindu#se de acestea prin trei aspecte:
orizontul de timp la care se refer; astfel, dac elementele strategiei
economice se stabilesc pe termene lungi sau medii, elementele politicilor manageriale
au un caracter tactic, fiind determinate pe fiecare an al perioadei strategice;
gradul de detaliere, care este mai mare n cazul elementelor politicilor
manageriale; gradul de concretizare, care se amplific n cazul
elementelor privind politicile
manageriale!
n acest sens, elementele politicilor manageriale au un coninut adaptat
cerinelor specifice rolului pe care acestea l au n abordarea strategic a
ntreprinderii!
a< )stfel, obiectivele politicilor manageriale se findamenteaz pe fiecare an
al perioadei strategice, n cadrul anumitor limite de evoluie a obiectivelor strategice
n vederea realizrii lor! %pre exemplu, obiectivul strategic de cretere a profitului cu
6> n urmtorii trei ani poate fi realizat fie prin creterea indicatorului respectiv cu
cte (> n fiecare an al perioadei strategice, fie ntr#un ritm cresctor sau
descresctor dc la un an la altul!
b< Cel de#al doilea element, aciunile care vor fi ntreprinse pentru
realizarea obiectivelor stabilite, se concretizeaz ntr#un sistem de msuri cu caracter
te.nic i organizatoric adoptate n acest scop! )ciunile din cadrul politicilor
manageriale sunt ncadrate n orientrile strategice ale perioadei r espective!
c< ,esursele alocate pe fiecare an al perioadei strategice pentru realizarea
obiectivelor i aciunilor fixate prin politicile manageriale se stabilesc n anumite
proporii de repartizare a resurselor strategice, n funcie de posibilitile
ntreprinderii, i n acest caz se manifest caracterul limitat al resurselor ce pot fi
anga3ate anual pentru obiectivele i aciunile care urmeaz s fie realizate!
&9
d< Ca element de detaliere i concretizare, prin politicile manageriale
trebuie s se precizeze i sursele de finanare folosite pentru alocarea resurselor
necesare!
e< 'n alt element al politicilor manageriale l reprezint calendarul aplicrii
acestora, cu termenele de lansare, intermediare i finale stabilite la nivelul anului
pentru realizarea obiectivelor i aciunilor fixate, precum i pentru asigurarea i
anga3area resurselor necesare!
; n sfrit, unelemcnt specific este cel al responsabililor i executanilor pentru
toate aciunile ntreprinse n cadrul politicilor manageriale, n vederea realizrii
obiectivelor i aciunilor a alocrii i gestionrii resurselor necesare!
"up cum planurile strategice se elaboreaz n scopul aprofundrii strategiilor
economice, politicile manageriale sunt detaliate i concretizate prin intermediul unor
procese adecvate de planificare tactic i operativ#calendaristic! le au ca rezultat
elaborarea unor planuri anuale i pe baza acestora, a unor programe particularizate pe
diversele activiti ale ntreprinderii!
In cadrul planurilor curente, ntocmite pentru fiecare an al perioadei strategice,
se prevd indicatorii i aciuile de realizare a obiectivelor i orientrilor strategiei
adoptate, coninutul i efectele msurilor aplicate n acest scop, volumul resurselor
alocate, eficiena utilizrii acestora i nivelul rezultatelor economico#financiare
estimate a fi obinute!
8rin programele elaborate n sfera activitilor strategice, se continu procesul
de detaliere i concretizare a prevederilor specifice lor, prin defalcarea acestora pe
diferite verigi structurale ale ntreprinderii i pe perioade scurte de timp din cadrul
anului!
&. =onitorizarea i evaluarea strategiei economice n procesul de aplicare a
acesteia
8e msura implementrii strategiei adoptate, ntreprinderea trebuie s
urmreasc n permanen modul ei de aplicare i rezultatele obinute n diversele
domenii de activitate al acesteia! In acelai timp, este necesar s se continuie procesul
de monitorizare a mediului n care opereaz ntreprinderea, inndu#se sub control
tendinele acestuia, cu oportunitile i ameninrile specifice lor! )tunci cnd se
constat abateri de la programul de aplicare stabilit sau neconcordane fa de
condiiile mediului i cerinele de performan ale activitii ntreprinderii, se impun
decizii de revizuire a politicilor manageriale folosite n procesul de implementare a
strategiei sau c.air a unor elemente strategice! n cazuri extreme, se poate a3unge
c.iar pn la sc.imbarea strategiei adoptate nainte de nc.eierea periaodei strategice!
n acest sens, periodic se vor realiza evaluri n procesul de realizare a
strategiei economice adoptate, folosindu#se patru criterii specifice referitoare la:
compatibilitatea, consonana, avanta3ul aplicrii i fezabilitatea acesteia!
a! Compatibilitatea strategiei presupune verificarea msurii n care ea
continu s
corespund misiunii i principiilor de politic general ale ntreprinderii,
posibilitilor i cerinelor
de performan ale sistemului!
b! Consonana strategiei const n urmrirea permanent a acordului deplin
care trebuie
s existe ntre strategia aplicat i tendinele ma3ore ale mediului n care opereaz
ntreprinderea, din
sfera activitilor strategice implicate! Importana deosebit a acestui criteriu de
evaluare rezult din
caracterul nestatornic al mediului contemporan, care se sc.imb mult mai repede
dect sistemele
organizatorice ale ntreprinderilor! n aceste condiii, corespondena strategic dintre
ntreprindere i
mediul n care ea evolueaz se degradeaz relativ uor, impunnd aciuni manageriale
de restabilire a
concordanelor necesare!
n acest sens, 8eter "ruc-er precizeaz c n procesul managerial este mult ami
important @s faci ceea ce trebuie@ dect @s faci cum trebuie@! vident c
ntreprinderile de nalt performan exceleaz n ambele direcii, aciunile lor
manageriale fiind n concordan cu cerinele impuse de cele dou imperative!
c! )vanta3ul aplicrii strategiei presupune verificarea meninerii continue a
atuurilor
concureniale ce au stat la baza adoptrii strategiei a modului n care ele sunt
stpnite i valorificate
de ctre ntreprindere n raporturile sale cu competitorii!
d! 7ezabilitatea strategiei se bazeaz pe analiza existenei n ntreprindere a
tuturor
condiiilor organizatorice, umane i de dotare te.nologic necesare pentru aplicarea
strategiei
conform cerinelor de performan prestabilite! n acest sens, strategia este fezabil
atunci cnd n
permanen se constat existena n sistemul ntreprinderii a celor mai potrivite
resurse i condiii
pentru aplicarea aciunilor strategice implicate! seniale sunt capacitile de
coordonare i de
integrare impuse de cerinele de eficien sinergetic, precum i deciziile cu caracter
motivaional
care faciliteaz implementarea strategiei adoptate!
In principiu, se consider c sc.imbarea strategiei este un proces continuu! "ar,
experiena practic evideniaz c sc.imbrile se produc n salturi, fiind nsoite de
adaptri sau modificri ale proceselor de implementare la perioade mai scutr de timp!
)cestea ns, se produc n cadrul anumitor limite impuse de stabilitatea relativ
a elementelor strategice stabilite n procesul de fundamentare i formulare a strategiei
economice adoptate!
%tudiile referitoare la performanele marilor companii internaionale relev c
succesul lor se datoreaz n mare msur stabilitii e7istente n abordrile lor
strategice. )ceasta se asigur n principal prin prevederile care vizeaz activitatea de
ansamblu a organizaiei, stabilite prin misiunea i principiile de politic general ale
acesteia!
%trategiile economice i politicile manageriale de aplicare a acestora sunt cele
care se sc.imb, parial sau total, mai mult sau mai puin radical, n vederea adoptrii
lor la noile exigene ale mediului i sistemului de funcionare a ntreprinderii: primele
se modific la perioade mai mari, celelalte la intervale de timp mult mai scurte!
In acelai timp, prelungirea pe o perioad mai mare a elementelor de abordare
strategic trecute este n esena un factor generator de dificulti funcionale i puncte
slabe n performanele ntreprinderii! =ai devreme sau mai trziu ele devin
inadecvate noilor cerine ale sistemului concurenial n care se aplic!
Ca urmare, procesul de urmrire i evaluare permanent a componentelor de
abordare strategic a ntreprinderii are ca scop fundamental identificarea celor mai
potrivite momente de realizare a sc.imbrilor impuse, n concordan cu cerinele
aa#numitei (strategii de prevenire a nvec!irii strategiei e7istente(.
&&