Comunicarea se invata si poate avea un rol foarte important in intelegerea suferintei pacientului, in stabilirea corecta a di agnosticului si a

tratamentului si, bine in teles, in vindecarea lui.

Despre comunicare am putea spune ca e un lucru natural, simplu, care vine de la sine si pentru care nu ai nevoie de vreun training
special. Si totusi, pentru cei mai multi medici nu e asa. Concentrati pe munca lor, atenti sa nu le scape ceva, stresati de p acientii
nerabdatori de la usa cabinetului, medicii uita adesea sa mai vorbeasca, sa mai asculte si altceva decat raspunsurile la intrebarile despre
simptome sau tratament.
Prima consultatie
Calitatea informatiilor obtinute de medic in timpul consultatiilor este strans legata de abilitatea de a pune intrebari p acientului si de a crea o
relatie cu el. Studiile arata ca intre 60 si 80% din informatiile necesare stabilirii diagnosticului primar sunt obtinute in timpul interviului cu
pacientul. La randul sau, pacientul trebuie sa primeasca informatii pentru a putea fi capabil sa ia o decizie.
Rolul comunicarii:
y schimbul de informatii;
y decizii reciproc acceptate;
y dezvoltarea intelegerii;
y construirea increderii.
Obligatiile doctorului:
y concentrarea intregii atentii asupra pacientului;
y crearea unui mediu care sa protejeze demnitatea bolnavului;
y confidentialitatea (nedezvaluirea catre alte persoane a informatiilor intime legate de pacient);
y preocuparea permanenta pentru starea de bine a pacientului;
y respectarea rolului pe care il are pacientul sau familia acestuia.
Obligatiile pacientului:
y stabilirea unei liste de intrebari pe care vrea sa le adreseze medicului;
y la nevoie, desemnarea unui membru al familiei sau alta persoana de incredere care sa -l reprezinte in discutiile cu medicul;
y dialogul deschis cu medicul;
y prezentarea cat mai obiectiva a simptomelor pe care le are.
Cand toate acestea nu se respecta, relatia medic-pacient este deficitara, iar consecintele pot fi : frustrarea, furia, acuzele, cresterea
numarului de radiografii, analize, teste, vizite la medici diferiti. Si nu doar pacientul poate trai sentimente de frustrare sau furie, ci si
medicul, care nu reuseste sa obtina implicarea bolnavului si ameliorarea sau vindecarea lui.
Tratamentul pe Internet
Comunicarea medic-pacient nu trebuie sa se reduca doar la vizitele clasice. Poate include schimburi de e-mail-uri, convorbiri telefonice,
recomandari ale unor site-uri de pe Internet, intalniri de grup pentru bolnavii ce sufera de aceiasi maladie sau alt fel de grupuri de suport
etc. Medicii pot oferi material e educative: brosuri, materiale redactate de ei, reviste, casete video, CD -uri, carti.
Pana de curand, in cadrul consultatiilor, medicul era singurul responsabil de detinerea informatiilor stiintifi ce. Acum, pri n usurinta cu care
se pot obtine astfel de i nformatii, pacientii pot avea un rol activ in luarea deciziilor.
Desigur exista o preocupare fata de corectitudinea informatiilor medicale raspandite prin Internet. Aici insa, medicul poate fi de ajutor
recomandandu-i pacientului site-uri al caror continut l-au verificat ei insisi.
In cazul unor astfel de site-uri sursa trebuie sa fie sigura si sa fie cunoscut grupul tinta carora se adreseaza. De exemplu, pot fi informatii
furnizate de companii farmaceutice, iar prezentarea facuta sa recomande utilizarea im ediata a unui anume medicament.
Totodata, in privinta unor boli foarte grave exista site-uri care pot ingrozi pacientul sau, dimpotriva, ii pot da sperante false.
In SUA doar 5% dintre cei care se informeaza prin intermediul Internetului au
recomandaridate in acest sens de catre medici. O solutie ar putea fi ca medicii sa -si faca
propriile site-uri. Journal of Medical Internet Research al College of Medicine, University of
Illinois, Chicago, USA, a prezentat un sondaj realizat in randul a 700 de medici pediatri.
Procentul celor care aveau site-uri proprii crescuse de la 24% in 1999 la 46% in 2000. Ca
alternative de informare folosite de alti medici erau revistele de specialitate si organizatiile
profesionale.
Si totusi, dintr-un studiu realizat de American Medical Association pe 1.084 de medici a
reiesit ca doar 11% considerau ca Internetul poate fi folositor in educarea pacientilor.Chiar daca exista teama ca Internetul altereaza relatia
medic-pacient, multi bolnavi ajungand sa se trateze singuri, in cazul in care medicii ii ajuta sa-si obtina informatiile, relatia poate sa fie chiar
mai buna decat una clasica.
Comunicarea diagnosticului
Dezvaluirea diagnosticului catre pacient, mai ales cand este vorba de o maladie incurabila, este unul dintre cele mai grele aspecte ale
comunicarii intre medic si bolnav. Multi cred inca faptul ca aflarea unui diagnostic sumbru il deprima ireversibil pe pacient , il face sa
renunte la a mai lupta cu boala, il determina chiar sa recurga la gesturi finale. Desigur, toate aceste riscuri sunt posibile. Ele pot fi insa
sensibil atenuate si chiar evitate prin abilitatea medicului.
Se considera ca pacientul are dreptul de a sti diagnosticul daca doreste. Iar in cele mai multe cazuri doreste. Un studiu rea lizat in Romania
in 1990 (Popovici - Marsu C) arata ca 95% dintre cei intervievati doreau sa stie. De aici incolo este important cum anume i se comunica
diagnosticul. Medicii prefera sa comunice cu familia si sa stabileasca impreuna cu membrii acesteia conduita viitoare fa ra sa-l consulte pe
bolnav, ca si cum acesta n-ar fi implicat. Desigur, uneori rudele sunt cele care afirma ca bolnavul nu trebuie sau nu vrea sa stie. O
atitudine corecta din partea medicului presupune intrebarea directa a pacientului daca doreste sau nu sa stie.
Inainte de a comunica diagnosticul, e bine ca medicul sa stie cat mai multe despre pacientul sau, despre viata lui, valorile sale, abilitatile si
puterile lui. Astfel, prezentarea diagnosticului se poate face intr -un mod incurajator, subliniind ce ar putea face pacientul pentru a-si
ameliora starea.
Pentru cei mai multi medici este cu atat mai greu sa vorbeasca deschis despre diagnostic cu cat prognosticul este rezervat, i ar pacientul
este foarte tanar. Desigur, medicul poate apela la sprijinul unui psiholog impreuna cu care sa faca o strategie de comunicare.
Lipsa de informatii creeaza confuzie
Scopul unui pacient care se prezinta la medic este de a afla mai multe despre suferinta sa, despre cauze, consecinte , tratament,
alternative etc. In momentul in care pacientul nu primeste informatiile dorite poate avea reactii diferite. Poate fi nemultum it si atunci
apeleaza la alt medic. Exista o categorie de pacienti care fac "shopping" de doctori, aduna numeroase inv estigatii, au un dosar substantial
de analize si recomandari de tratamente. Nu vorbim acum despre astfel de pacienti cunoscuti in anii din urma ca ipohondri. To tusi, si alti
oameni nemultumiti de vizita la medic pot incepe un "shopping" in cautarea unui do ctor care sa le vorbeasca pe intelesul lor si sa le explice
de ce trebuie sa faca anumite lucruri.
Ambiguitatea unei discutii cu medicul poate speria foarte tare un pacient. Acesta crede ca e ceva grav, poate incurabil, si c a medicul ii
ascunde asta. Iar in continuare poate incepe sa caute dovezi care sa-i sustina ipoteza. Isi va interpreta fiecare simptom, fiecare stare, se
va documenta si va ajunge sa se diagnosticheze singur. Acest lucru poate fi extrem de periculos.
Un alt pacient ar putea crede ca daca medicul nu a fost ferm, nu i -a interzis clar anumite obiceiuri sau nu l -a trimis la spital inseamna ca nu
are nimic grav si ca probabil i-a prescris o reteta ca sa nu plece cu mana goala de la el.
Astfel, constient sau nu, fiecare pacient are o reactie fata de lipsa de comunicare a medicului si cauta explicatii cu orice pret. Si bine
inteles le gaseste.
Doar 40 de secunde
Medici ai Departamentului de Management si Politica Sanitara a Universitatii pentru Sanatate Publica si Igiena din Baltimore au realizat un
studiu pornind de la urmatoarea intrebare: "Pot 40 de secunde de compasiune sa reduca teama pacientului?". Studiul a fost rea lizat pe
123 de femei care au supravietuit cancerului la san si alte 87 femei care nu au fost atinse de aceasta maladie . Ele au avut ocazia de a
viziona o caseta in care un medic isi exprima compasiunea in fata pacientului sau. Un alt grup de femei (de control) a urmari t o consultatie
standard. Femeile care au vazut caseta in care medicul isi expima compasiunea au spus des pre el ca este cald, mult mai atent, sensibil,
empatic. Nu acelasi lucru l-au sustinut femeile care au vazut cealalta caseta. In cazul primelor, anxietatea (teama) a fost sensibil redusa
dupa vizionarea casetei, spre deosebire de femeile din grupul de cont rol. De asemenea, primele au afirmat ca medicul voia clar ce era mai
bine pentru pacient, il incuraja sa puna intrebari si il implica in luarea deciziilor.
Studiu de caz
Caz tratat de psihoterapeutul american James W. Croake
Pacienta, o femeie de 36 de ani , casatorita, avand o fata de 19 ani, una de 16 si un baiat de 11 ani. Dupa nasterea fetelor, femeia si sotul
ei au decis ca e mai bine ca ea sa stea acasa pana cand copiii ajung macar in clasele primare.
Departamentul de medicina de familie trata aceasta femeie de infectie la plamani. Diagnosticul exact a fost de forma usoara de astm, cu
tuse neproductiva, cu complicatii date probabil de o ciuperca neidentificata din plamani. Pacienta a suportat proceduri de di agnostic
extinse, numeroase spitalizarii, consultatii din partea pneumologilor, altor specialisti si o diversa medicatie. Era sub tratament de peste 2
ani. Toate aceste proceduri i -au fost administrate intr-un spital specializat in boli pulmonare. Insa in ciuda tratamentului boala de plamani a
pacientei persista. La acest moment am fost chemat ca si consultant deoarece medicul de familie credea ca exista posibilitatea unei baze
psihogene a problemei. Nu este neobisnuit ca un psiholog sau un psihiatru sa fie implicat abia dupa ce toti cei lalti au esuat.
In timpul interviului, psihoterapeutul a descoperit ca pacienta folosea inconstient aceasta suferinta pentru a evita reluarea serviciului. O
discutie deschisa pe acest subiect in cadrul careia si sotul a confirmat ca apreciaza munca ei de a casa si ca ar dori sa continue asa a
facut-o pe femeie sa simta mai bine. Plamanii pacientei s-au curatat substantial in timpul urmatoarei saptamani, iar ciuperca misterioasa
ce o chinuise timp de doi ani, nu a mai fost prezenta.
2
De multe ori, in clinica, ne intalnim cu situatii cand medicul si pacientul nu reusesc sa ajunga la "un
limbaj comun. Atunci se poate strecura neincredera in sufletul pacientului si senzatia de neputinta in
sufletul medicului. Procesul terapeutic este cel care va avea de suferit si, implicit, pacientul.
Sa incercam sa urmarim, pe parcursul mai multor "episoade, cum se poate construi un dialog, o
comunicare eficienta, astfel incat pacientul sa se simta respectat si corect tratat si diagnosticat iar
medicul sa aiba sentimentul de "treaba bine-facuta, sa aiba satisfactii profesionale.
Pacientul se adreseaza medicului cu anumite cereri sau plangeri. In acel moment intre cei doi se
stabileste o relatie terapeutica. Aceasta relatie se doreste a fi bazata pe incredere si respect reciproce.
Atunci cand aceste valori nu sunt pretuite, relatia terapeutica poate fi sursa de frustrari pentru
interlocutori si de blocaje in comunicare.
In general, medicul si pacientul se afla intr-o pozitie asimetrica si inegala. Pacientul se prezinta la medic
pentru a-i expune suferinta sa, asteptand ca acesta sa i-o indeparteze. Numai ca, uneori, sub simptomul
descris de pacient se ascunde o dorinta latenta, in asteptare, "amortita, de care nici pacientul nu este
constient cu adevarat. Ar fi de dorit ca medicul sau psihologul sa ajunga dincolo de simptom, la aceste
dorinte latente. Ajungand la ele, relatia medic-pacient va fi mult mai valoroasa si raspunsul la tratament
al pacientului va fi mai de calitate, mai de durata.
Pacientul are asteptarile lui fata de medic. Aceste asteptari sunt in functie de personalitatea sa, de
istoricul sau, de perioada de viata pe care o traverseaza, dar, mai ales, de reprezentarea pe care
pacientul o are despre boala si cauzele ei(despre cum si-o imagineaza el in functie de cultura, de
cunostintele sale).
Daca este o situatie urgenta, acuta, pacientul asteapta de la medic putere de decizie si competenta,
pentru indepartarea suferintei prin diagnosticare si tratare rapida, eficienta si corecta. Pacientul este aici
in relatie de "obedienta fata de medic, asa cum un copil se afla fata de parintele sau. Acest rol, in care
pacientul se pune uneori cu buna-stiinta, ii aduce sentimente sporite de siguranta si de securitate, de
care are nevoie in acele situatii critice. Astfel, medicul este imputernicit de catre pacient, acesta din urma
trecand in pozitie de subordonare acceptata.
Acelasi bolnav, in situatia de boala cronica (neoplasm, diabet, hipertensiune arteriala, etc) va avea alte
nevoi. In bolile cronice, relatia medic-pacient evolueaza, se sedimenteaza in timp. Ea necesita
implicarea, cooperarea pe timp indelungat a bolnavului si apare ca o relatie contractuala: fiecare cu
angajamentele sale, obiectivele fiind comune. Se incearca mentinerea unei autonomii a pacientului, dar
cu respectarea responsabilitatilor ce revin fiecaruia prin rolurile ce si le-au asumat. In aceasta relatie
pacientul este in rol de adult fata de medic: el se va consulta cu medicul, se va implica cu buna stiinta in
procesul terapeutic.
Deci, relatia terapeutica medic-pacient functioneaza in domeniul medical atata timp cat rolurile si locurile
medicului si ale pacientului raman identificate clar, fiecare asumandu-si cu maturitate propriile sarcini.,
fiecare facand eforturi spre a intelege si a se face inteles cat mai corect.
Relatia medic-pacient se bazeaza pe reprezentari idealizate, ale "medicului ideal , pentru pacient, si ale
"pacientului ideal, pentru medic.
Astfel, medicul "inteles de bolnav este imaginea idealizata a unui maestru in profesie, a unui saman, un
vrajitor, un confident, un tata , o mama , un semizeu. Nu e greu de dedus cu ce asteptari uriase fata de
medic se incarca pacientul, de la primul contact cu acesta.Dezamagirile, frustrarile pacientului vor fi cu
atat mai mari cu cat investirea medicului cu puteri supraevaluate va fi mai mare si cu cat satisfacerea
asteptarilor lui va fi mai deficitara. Increderea in medic si in actul terapeutic va diminua, uneori va
scadea brusc, si tratamentul va fi pus la indoiala, chiar negat sau respins.Urmarile pot fi : abandonul
terapeutic, neputinta asociata cu depresia, scaderea responsivitatii la tratament, reactii de furie, situatii
conflictuale, vagabondaj terapeutic s.a. Contractul terapeutic mutual incheiat va fi iremediabil deteriorat.
Si medicul asteapta un "pacient ideal. Acesta ar trebui sa fie recunoscator pentru persoana sa si sa
arate respect pentru functia sa. Pacientul "bun ar fi acela compliant, tratabil si vindecabil El e cel ce
aduce liniste celui ce-l trateaza, confirmandu-i calitatea sa de profesionist sau vocatia sa.
Din acest punct de vedere, medicul si pacientul sunt cel mai adesea satisfacuti in asteptarile lor
supraestimate in situatiile de urgenta, dar in cele rezolvate cu succes, cele cu prognostic favorabil. In
aceste situatii pacientul este plin de speranta si compliant la tratament ,mai ales daca ameliorarea sau
eliminarea acuzelor este vizibila. El ii va arata si medicului recunostiinta si recunoasterea pe care acesta
le asteapta. Ambii isi ofera reciproc satisfactii, iar relatia ter apeutica este un succes.
Din contra, in bolile cronice si incurabile,in patologiile functionale, medicul se confrunta cu limitele sale,
cu sentimentul de neputinta. Acestea ii pot provoca o veritabila "rana narcisica. Medicul poate ajunge sa
se considere incapabil, incompetent, daca nu va reusi sa faca doliul puterilor sale asupra vietii si a mortii
si nu va renunta la viziunile idealiste despre medicina si posibilitatile acesteia .
Medicina nu se limiteaza la arta de a vindeca ; a fi medic este arta de a ramane prezent langa bolnavul
ca parte a umanitatii, chiar si atunci cand nu mai e nimic de asteptat de la stiinta si tehnologie, cand
vindecarea nu mai e posibila.
"Insoteste intotdeauna, alina adesea, vindeca uneori ! spunea Hippocrate.
Consider, data fiind si experienta mea intr-o clinica de oncologie, ca este bine ca medicul si pacientul sa
reflecteze la aceste idei. Astfel, vor intelege mai usor mentalitatile, frustrarile fiecaruia (venite din
nesatisfacerea sau satisfacerea partiala a nevoilor lor). Astfel, relatia terapeutica dintre ei s-ar putea
pastra la cote inalte de toleranta, facilitand procesul terapeutic, ameliorarea sau vindecarea, acolo unde
este posibil, a bolilor diagnosticate.
3In realizarea acestui studiu am pornit de la ideea ca intr-o organizatie, performantele angajatilor vor fi
sprijinite intr-o masura mai mare sau mai mica de catre modul in care se structureaza diferitele elemente
care tin, pe de o parte, de cultura organizationala, iar pe de alta parte de specificul climatului
organizational care se manifesta la un moment dat in cadrul unei companii. Cu alte cuvinte, este de
presupus ca diversele tipuri de culturi care se manifesta intr-o organizatie, pe de o parte, si nivelul la
care se situeaza diversi factori care compun climatul organizational, pe de alta parte, vor avea o relatie
mai mult sau mai putin semnificativa cu nivelul la care se vor situa rezultatele angajatilor.
In primul rand, cultura organizationala permite identificarea si descrierea a numeroase elemente reale,
de natura umana, din viata organizatiei, cu mari implicatii asupra desfasurarii si rezultatelor activitatilor
incorporate si, de asemenea, cultura organizationala implica prin natura sa o abordare uman-
manageriala foarte concreta, ce are in vedere toti salariatii firmei. Dupa cum au demonstrat-o
numeroase cercetari, cultura organizationala poate sa aiba un impact substantial asupra cresterii
functionalitatii si performantelor organizatiei, atat direct, cat si prin intermediul managementului
resurselor umane. De aceea prin aceasta cercetarea ne dorim sa determinam gradul in care un tip de
cultura sau altul coreleaza semnificativ cu performantele atinse de angajati.
Din punct de vedere al climatului organizational, modul in care este privita munca in cadrul firmei,
politica acordarii de bonusuri si recompense, sprijinul pe care angajatii percep ca il primesc din partea
superiorilor, precum si alte elemente care tin de starea de dispozitie generalizata, influenteaza in mod
vizibil performanta angajatilor. Cercetarea de fata isi propune astfel sa evidentieze in ce masura climatul
organizational, luat la nivel global ca si atitudine generala, coreleaza semnificativ cu nivelul
performantelor.
Conexiuni cu alte cercetari din domeniu
Termenul de cultura organizationala a fost utilizat pentru prima data in literatura acedemica de catre
Pettigrew in 1979 in jurnalul Administrative Science Quarterly. Cultura organizationala a fost utilizata
pentru a explica succesul economic al firmelor japoneze repurtat asupra celor americane, prin motivarea
angajatilor care credeau intr-un set de valori de baza, credinte si presupuneri (Denison, 1984, apud Ilies
& Gavrea, 2008). Una dintre cele mai importante ratiuni care explica interesul fata de cultura
organizationala este ipoteza ca anumite culturi organizationale conduc la o performanta financiara
crescuta. Conform cu Peters si Waterman (1982, apud Nastase, 2005) organizatiile de succes poseda
anumite trasaturi culturale de excelenta. Ouchi (1981, apud Chirica, 1996) a demonstrat ca exista o
relatie pozitiva intre cultura organizationala si productivitate. Chiar daca literatura referitoare la cultura
organizationala si relatiile sale cu performanta corporativa este bogata si diversa, exista doar cateva
studii care au examinat propriu-zis natura acestei relatii.
In ceea ce priveste climatul organizational, dupa cum noteaza West et al. (1998, apud Gelade & Gilbert,
2003) evidenta unei relatii intre climat si eficacitatea organizationala (ca masura a performantei) este
destul de limitata. Cu toate acestea, un numar relativ mare de studii a fost efectuat in ultimii 20 de ani
pentru a arata legatura dintre climatul, sau alte atitudini legate de job, si performanta la nivelul global al
organizatiei sau la nivelul diferitelor departamente (spre exemplu, Abbey & Dickson, 1983; Denison,
1990; Kwok, 1997; Ostroff, 1992; Ryan, Schmit & Johnson, 1996). In cele mai multe dintre aceste
studii, climatul este implicit sau explicit tratat ca variabila independenta, iar performanta este privita ca
rezultat (variabila independenta).
Astfel, cercetarea de fata isi propune sa urmeze continuumul cercetarilor efectuate pana in momentul
de fata referitor la relatia cultura organizationala performanta, pe de o parte, si climat organizational
performanta, pe de alta parte.

Obiectivele cercetarii
Prin cercetarea de fata ne-am propus un obiectiv de ordin teoretic si unul de ordin aplicativ, pragmatic.
In ceea ce priveste obiectivul teoretic, dorim sa determinam, pe de o parte, profilul culturii
organizationale, actuale si ideale, iar pe de alta parte profilul climatului psihosocial existent in
organizatie. Totodata, ne propunem sa vedem daca exista o diferenta in ceea ce priveste profilele culturii
organizationale si climatului organizational obtinute pentru lotul general al angajatilor si pentru lotul
fortei de vanzari.
Obiectivul aplicativ se refera la determinarea gradului in care putem discuta despre o relatie
semnificativa intre, pe de o parte, cultura organizationala actuala si performanta la nivelul fiecarui
angajat si intre climatul psihosocial si performanta individuala, pe de alta parte. Totodata, lucrarea
vizeaza si determinarea eventualelor diferente de perceptii legate de climatul organizational intre
manageri si subordonati in randul fortei de vanzari.

Ipotezele cercetarii
Prima ipoteza a cercetarii (H1) sustine ca diferitele tipuri de cultura organizationala care se manifesta in
organizatie vor corela diferit cu performanta individuala.
A doua ipoteza a cercetarii (H2) afirma ca exista o corelatie pozitiva semnificativa intre climatul
organizational si performanta individuala.
A treia ipoteza a cercetarii (H3) sustine ca nu exista o diferenta intre manageri si subordonati in ceea ce
priveste perceptia climatului organizational.
A patra ipoteza a cercetarii (H4) sustine ca statutul detinut de angajati coreleaza semnificativ pozitiv cu
performanta obtinuta de acestia.

Lotul cercetarii
Cercetarea s-a desfasurat pe un esantion de 150 de angajati (41.66% femei si 58.34% barbati),
reprezentand totalitatea angajatilor unei firme de microfinantare, cea mai mare de acest gen din
Romania. Cercetarea a cuprins doua faze: o prima faza de diagnosticare a profilelor culturii
organizationale actuale si ideale (care a cuprins lotul general al angajatilor, dintre care 71 au returnat
chestionarele) si o a doua faza de verificare a ipotezelor propriu-zise ale studiului (care s-a realizat
exclusiv la nivelul fortei de vanzari, insumand 29 de angajati).

Instrumente utilizate
Instrumentele utilizate in recoltarea datelor pentru cercetarea de fata au fost urmatoarele: chestionarul
Charles Handy pentru determinarea tipului de cultura organizationala (1985); chestionarul pentru
determinarea climatului organizational CO IV construit de Ticu Constantin (2004); interviul semi-
structurat; fisa de observatie; evaluari individuale ale performantei.


Testarea ipotezelor
Prima ipoteza a cercetarii (H1), care sustine ca diferitele tipuri de cultura organizationale care se
manifesta in organizatie vor corela diferit cu performanta individuala, s-a confirmat, in baza faptului ca
am obtinut o corelatie pozitiva nesemnificativa intre cultura de tip Rol si Performanta (r=.142, p=.05,
N=29); o corelatie pozitiva semnificativa intre cultura de tip Sarcina si Performanta (r=.392, p=.05,
N=29); o corelatie negativa semnificativa intre cultura de tip Putere si Performanta (r=-.418, p=.05,
N=29) si o corelatie negativa nesemnificativa intre cultura de tip Persoana si Performanta ((r=-.027,
p=.05, N=29). Astfel, prin obtinerea confirmarii primei ipoteze am putut concluziona ca diferitele tipuri
de culturi existente coreleaza diferit cu performantele individuale ale angajatilor. Concret, am putut
remarca faptul ca acea cultura dominanta atat la nivelul global al organizatiei, cat si la nivelul fortei de
vanzari (cultura de tip Rol) nu corelaza semnificativ cu performanta, totusi se manifesta o corelatie
pozitiva. Pe de alta parte, se pare ca o cultura de tip Sarcina coreleaza semnificativ pozitiv cu
performanta, ceea ce pentru practica manageriala ar trebui sa insemne implementarea unei viziuni si
misiuni unitare catre care sa aspire toti angajatii, condusi fiind nu de o singura persoana, ci de mai multi
indivizi plasati in roluri strategice pe care se pot baza.

A doua ipoteza a cercetarii (H2), care afirma ca exista o corelatie pozitiva semnificativa intre climatul
psihosocial de grup si performanta individuala, a fost infirmata (r=.209, p=.05, N=29), insa am obtinut
ca subfactorul Sarcina al climatului organizational coreleaza semnificativ pozitiv cu Performanta (r=.372,
p=.05, N=29). Infirmarea acestei ipoteze se poate traduce prin faptul ca, desi per ansamblu exista un
climat destul de problematic, mai ales din punct de vedere al motivatiei, se pare ca acest lucru nu
influenteaza nivelul la care se situeaza performantele angajatilor. Este posibil ca anagajatii sa poata sa
atinga performanta si in afara unui climat organizational satisfacator, fiind orientati catre rezultate,
motivati fiind de realizarea profesionala, totusi consideram ca pe termen lung este necesara asigurarea
unui nivel al majoritatii factorilor care il compun macar la nivel functional, in special al factorului
motivatie, care poate fi considerat un indicator al gradului de satisfactie din organizatie. Trebuie
mentionat aici ca faptul ca factorul Sarcina al climatului coreleaza semnificativ pozitiv cu performanta
este important pentru practicile manageriale, intrucat, pentru ca angajatii sa aiba rezultate
satisfacatoare, managerii, superiorii directi trebuie sa aiba in vedere o definire, conturare si distribuire a
sarcinilor cat mai clara si specifica, astfel incat indivizii sa stie ce obiective trebuie sa urmareasca.

A treia ipoteza a cercetarii (H3), care sustine ca nu exista o diferenta intre manageri si subordonati in
ceea ce priveste perceptia climatului organizational, in randul fortei de vanzari, s-a infirmat (U calculat
(81) > U critic (52)). Se pare ca managerii percep diferit influenta climatului organizational, fata de
subordonati.

A patra ipoteza a cercetarii (H4), care sustine ca statutul detinut de angajatii din randul fortei de vanzari
coreleaza semnificativ pozitiv cu performanta obtinuta de acestia, s-a confirmat (r=.499, p=.01, N=29).

Aceste ultime doua ipoteze pot fi interpretate impreuna: astfel, am putut observa faptul ca managerii si
subordonatii se raporteaza diferit la performanta organizatiei si, in acelasi timp, cu cat angajatii se afla
intr-o pozitie mai inalta ierarhic, cu atat nivelul lor de performanta creste. Pentru top manageri acest
aspect este important din punct de vedere al modului in care trebuie sa se raporteze la fiecare dintre
aceste categorii, in sensul ca trebuie gasita o modalitate de motivare, stimulare a angajatilor care ocupa
postul de consilieri de credite pentru a obtine rezultate mai bune, eventual prin implicarea superiorilor
directi in acest proces, iar pentru directorii de agentii trebuie avuta in vedere grija de a mentine la
aceleasi cote inalte performantele atinse.


Concluzii
Consideram ca lucrarea de fata aduce un plus de cunoastere la aceasta problematica a culturii
organizationale si a climatului organizational in relatie cu performanta, in conditiile in care am observat
faptul ca diferitele tipuri de cultura organizationala coreleaza in grade diferite cu nivelul performantei si,
in acelasi timp, am obtinut faptul ca intr-un context specific, cum este acesta al unei firme de
microfinantare, nu putem vorbi despre o corelatie semnificativa intre climat organizational si
performanta. Pe viitor, ne propunem sa cercetam daca specificul organizatiei (economic, stiintific,
academic etc) joaca un rol in relatia dintre cultura organizationala, respectiv climat organizational si
nivelul la care se situeaza performanta angajatilor si totodata sa propunem un model prin intermediul
caruia sa observam ce pondere aduce fiecare din variabilele cultura organizationala si climat
organizational asupra performantei.

Articol scris de: Anda Miron

In 2010 am absolvit Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei, Bucuresti
(Masterul de Psihologie Organizationala si Resurse Umane).
Am experienta de peste un an in domeniul resurselor umane, activand ca analist
HR in cadrul unei firme de head-hunting. In paralel, activez ca voluntar in cadrul
asociatiei ARISU, unde ma ocup de toate procesele care tin de departamentul de
HR (selectie, recrutare, evaluare a voluntarilor).
Am participat la numeroase traininguri si conferinte pe teme de psihologie (in
principal psihologie organizationala si psihoterapie).
Detin atestat de libera practica pentru psihologia muncii si organizatioanala acreditat de COPSI si atestat
de consilier in psihoterapia sistemica de familie si cuplu.


Bibliografie selectiva

Avram, E., Cooper, C. L. (coord.) (2008) Psihologie organizational-manageriala. Tendinte actuale, Ed.
Polirom, Iasi
Bogathy, Z. (coord.) (2004) Manual de psihologia muncii si organizationala, Ed. Polirom, Iasi
Gardner, W., Reithel, B., Foley, R., Cogliser, C., Walumbwa, F. (2008) Attraction to Organizational
Culture Profiles: Effects of Realistic Recruitment and Vertical and Horizontal Individualism Collectivism,
SAGE
Gelade, G., Gilbert, P. (2003) Work Climate and Organizational Effectiveness: The Application of Data
Envelopment Analysis in Organizational Research, SAGE
Gerhardt, M., Ashenbaum, B., Newman, R. (2009) Understanding the Impact of Proactive Personality on
Job Performance, SAGE
Ilies, L., Gavrea, Corina (2008) The link between Organizational Culture and Corporate performance an
overview, http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2008/v4-management-marketing/057.pdf,
accesat la 25.01.2010
Ogbonna, E., Harris, L. (2000) Leadership style, organizational culture and performance: empirical
evidence from UK companies, https://cms.rz.hs-
fulda.de/fileadmin/Fachbereich_SW/Downloads/Profs/Wolf/Studies/england_UK/uk_leadership_style.pdf,
accesat la 25.01.2010
Panisoara, O, Panisoara G. (2005) Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iasi
Preda, M. (2006) Comportament organizational, Ed. Polirom, Iasi
Sarros, J., Cooper, B., Santra, J. (2008) Building a Climate for Innovation through Transformational
Leadership and Organizational Culture, SAGE
Xenikou, A., Simosi, M. (2006) Organizational culture and transformational leadership as predictors of
business unit performance, www.emeraldinsight.com/0268-3946.htm, accesat la 26.01.2010