CUPRI NS CUPRI NS

CUPRINS 3
PREFAA 8
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
1.1. Resursele umane n organizaii
1.2. Primele teorii privind resursele umane
1.3. Activitile de personal n organizaii
1.4. Probleme decizionale n managementul resurselor umane
1.. !epartamentul de resurse umane " proiectare #i structur
CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL GRUPURILOR
DE MUNC
2.1. %rupurile de munc "
noiune #i structur
2.2. &ormarea #i dezvoltarea grupurilor
2.3. Putere #i autoritate n
grupurile de munc
2.4. (omunicarea n cadrul grupurilor
CAPITOLUL 3
MOTIVAIA RESURSELOR UMANE
3.1. )tructuri #i *orme ale motivaiei
3.2. Problema ec+itii la locul de munc
3.3. &actori motivatori n organizaie
3.4. -otivaia #i e.plicarea
comportamentului uman
3.. -odelul e.pectanei /sau al a#teptrii0
3.'. Analiza problemelor motivaionale. !emotivarea
CAPITOLUL 4
RESURSELE UMANE I CULTURA ORGANIZAIEI ......... !
4.1.Abordarea culturalist a organizaiilor
3
P"#$%&' P"#$%&'
4.2. (oninutul culturii organizaiei
4.4. (adre de analiz a culturii organizaionale
4.. -anagementul sc+imbrii culturii organizaionale
CAPITOLUL 5
LEADERS(IP. STILURI MANAGERIALE
.1. )tilurile de conducere. !e*iniii
.2. )tilurile manageriale ca mod de e.ercitare a leaders+ipului
.3. )tiluri de conducere #i comportament managerial
CAPITOLUL
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
'.1. (e sunt con*lictele2
'.2. (auzele con*lictelor n organizaii
'.3. (lasi*icarea #i dinamica strilor con*lictuale
'.4. Analiza situaiilor con*lictuale
'.. Rezolvarea con*lictelor
'.'. 3egocierea con*lictelor
'.$. 4ntervenia terilor n soluionarea con*lictelor
'.8. (on*lictele " cauza principal a stresului
CAPITOLUL )
ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR
$.1. 5lementele analizei posturilor
$.2. -etode *olosite n analiza posturilor
$.3. !escrierea posturilor
$.4. Alternative la specializarea muncii
CAPITOLUL 8
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
8.1. Punct de plecare " strategia organizaiei
8.2. Rolul #i avanta6ele plani*icrii resurselor umane
8.3. (oninutul plani*icrii resurselor umane
8.4. 5valuarea situaiei n plani*icarea resurselor umane
A 1$'
( 1$'
7 1$'
! 1$'
8.. -etode utilizate n plani*icarea necesarului de personal
8.'. 8abloul de bord al resurselor umane
4
CAPITOLUL !
RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE ...... 18)
,.1. Recrutarea resurselor umane 9 concept #i surse
,.2. -etode de recrutare
,.3. Planul de recrutare
,.4. )elecia resurselor umane
,.4.1. (urriculum :itae
,.4.2. )crisoarea de prezentare /intenie0
,.4.3. (ompletarea unei cereri /*ormular0 de anga6are
,.. 4nterviul de selecie
,.'. ;tilizarea testelor n selecia personalului
CAPITOLUL 10
EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE ..... 222
11.1. !e ce msurm per*ormanele2
11.2. Probleme ale evalurii per*ormanelor
11.3. 8e+nici de evaluare a per*ormanelor
11.4. Alte modaliti de evaluare a per*ormanelor
11.. 5valuarea per*ormanelor utiliz<nd managementul prin obiective
CAPITOLUL 11
MANAGEMENTUL SALARIZRII PERSONALULUI ........ 245
11.1. 3oiuni privind salarizarea personalului
11.2. )istemul de salarizare n Rom<nia
11.3. &ormele de salarizare
11.4. Adaosuri #i sporuri la salariu
11.. Perspective n salarizarea personalului
CAPITOLUL 12
AUDITUL RESURSELOR UMANE
12.1. )copul auditului resurselor umane
12.2. (alitatea resurselor umane
12.3. Asigurarea *irmei cu resurse umane ca numr #i structur
12.4. !inamica e*ectivului de personal pe total #i pe categorii
12.. Analiza stabilitii personalului
12.'. !imensiuni ale productivitii muncii
CAPITOLUL 13
DIALOGUL SOCIAL. CONFLICTELE DE MUNC ............ 2)8
13.1. =ptimizarea relaiilor
manager 9 subordonai
......................................................................................... 10
............................................................ 11
.................................................. 13
..................................................... 18
.................. 22
.................. 2$
................................................................................... 31
............................................................................ 31
...................................................... 3'
............................................................................ 41
......................................................... 44
..................................... 51
............................................................. 1
.................................................... $
............................................................ ,
.................................................................... '1
................................................. '4
.................................. '
.................................................... $1
............................................................... $3
........................................... $,
................................ 8$
............................. !0
............................................................. ,1
................. ,'
................................ ,,
.................................. 113
............................................................................ 113
....................................................... 11'
....................................... 11,
.............................................................. 12'
....................................................................... 12$
....................................................................... 131
...................................... 138
............................................ 142
.......................... 148
............................................................. 148
................................................... 11
.......................................................................... 13
...................................................... 1$
............................. 12
............................................ 1'2
................................. 1'
.............................................. 1'8
.......................... 1$3
..................... 1$8
.................................................. 182
................................ 18$
........................................................................... 1,1
............................................................................. 1,$
.................................................................. 1,,
.......................................................................... 211
............................................. 218
.......................... 211
............................................................................. 211
........................................... 21,
....................................................... 222
.............................................. 22'
............................................... 22,
.................................... 23'
..... 242
............................................ 24
................................................... 24,
....................................................................... 2'
............................................................. 2,
............................................ 2'2
......................................... 2
.................................................... 2''
............................................................... 2'8
............... 2$1
................... 2$1
.......................................................... 2$2
................................................. 2$3
.................................................................... 2$8

P"#$%&' P"#$%&'
13.2. !repturile #i obligaiile anga6ailor ..................................................... 281
13.3. Participarea la dialogul social ........................................................... 283
13.4. 3egocierea colectiv de munc ........................................................ 2,1
13.. (adrul legislativ privind
con*lictele de munc ........................................................................ 2,4
13.'. %reva " *orm de protest
n con*lictele de munc .................................................................... 2,,
*I*LIOGRAFIE ...................................................................................................... 305
'
$
P"#$%&' P"#$%&'
PREFAA PREFAA
Lucrarea Managementul resurselor umane ofer un set de
cunotine i practici organizaionale referitoare la conducerea
resurselor umane n procesul muncii. Fenomenele la care asistm n
prezent, lanseaz continuu provocri pentru managementul
organizaiilor, iar dorina de obinere i dezvoltare a avantajelor
competitive nu poate neglija aportul pe care l aduc resursele umane,
ca principal activ utilizat de organizaii n efortul de atingere a
obiectivelor strategice.
Noua filosofie a organizaiilor pune pre deosebit pe rolul
resurselor umane deoarece acestea reprezint organizaia, au un
potenial unic de cretere i dezvoltare, iar deciziile din acest
domeniu sunt printre cele mai dificile avnd n vedere c
interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali. n
plus, dintre toate categoriile de resurse utilizate n activitatea
organizaiilor, resursa uman sintetizeaz i e!prim cel mai
sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. n
consecin, aa cum vom demonstra i n lucrare, tratarea simplist a
activitilor de personal este o abordare care ine de domeniul
trecutului datorit proceselor de constituire a unor noi culturi
organizaionale, de satisfacere a noilor cerine de dezvoltare i
acumulare de noi competene n structurile manageriale.
"ractica organizaional din ntreaga lume accept tot mai
mult activitatea managementului resurselor umane cu caracter
tiinific n locul unei opiuni rudimentare de consemnare strict a
consumului de factor uman n cadrul organizaiilor. n noile condiii
economice i sociale, aceast abordare, la care subscriem din plin,
i asum rezolvarea problemelor individuale i globale ale
angajailor pentru c managementul resurselor umane este
recunoscut ca un factor decizional de succes. n vederea dezvoltrii
activitilor organizaionale, mecanismele de funcionare ale
managementului resurselor umane ofer suficiente elemente de
sprijin pe care le vom prezenta, ntr#o form ec$ilibrat, clar i
concis pe parcursul lucrrii.
8
Lucrarea abordeaz subiecte privind locul i rolul resurselor
umane n organizaii, fiind centrat pe aspecte cum sunt% noiuni
introductive privind managementul resurselor umane, ar$itectura
grupurilor de munc, motivaia personalului, cultura organizaiei,
stilurile manageriale i conflictele n organizaii, analiza i
descrierea posturilor, planificarea necesarului de personal,
recrutarea i selecia resurselor umane, salarizarea personalului,
dialogul social i conflictele de munc, auditul resurselor umane,
etica n managementul resurselor umane.
I+%, PASTOR
,
I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,# I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,#
CAPI TOLUL 1 CAPI TOLUL 1
I NTRODUCERE N MANAGEMENTUL I NTRODUCERE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE RESURSELOR UMANE
&naliza sistemic a organizaiilor economice pune n eviden
e!istena celui mai valoros activ utilizat n procesul muncii '
resursele umane. (ei acest activ nu apare e!plicit n documentele
contabile ale organizaiilor, adeseori succesul depinde de modul n
care resursele umane pun n practic obiectivele strategice stabilite.
n acest conte!t, funcia de personal devine important pentru c ea
cuprinde activiti prin care se identific calitile, se analizeaz
capacitile i se perfecioneaz personalul ncadrat ntr#o
organizaie.
)onducerea i administrarea resurselor umane sau
managementul resurselor umane poate fi definit concomitent ca
tiina i arta de a coordona efortul uman astfel nct s fie atinse
obiectivele de cretere a eficienei i eficacitii organizaionale.
*anagementul resurselor umane este o tiin pentru c formuleaz
i generalizeaz concepte, legi, principii, reguli, metode, te$nici i
instrumente de conducere, i art pentru c aplicarea lor n practic
ine seama de specificitile care apar la nivelul fiecrei organizaii,
solicitnd mult e!perien mai ales n domeniul comportamentului
uman, al negocierii i al gestionrii conflictelor.
"rincipalele domenii ale managementului resurselor umane
sunt% atragerea i folosirea resurselor umane, asigurarea
compatibilitii ntre cerinele posturilor i competena personalului,
formarea i dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei
personalului, evaluarea performanelor profesionale, retribuirea
personalului i, nu n ultimul rnd, conceperea modalitilor de
realizare a unui sistem social al organizaiei care s asigure
satisfacii i posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu
cele organizaionale.
11
1. 1. R 1. 1. RE S URS E L E E S URS E L E UMANE UMANE N N ORGANI Z A I I ORGANI Z A I I
"rintr#o definiie larg putem arta c organizaiile sunt
colectiviti de oameni realizate n vederea atingerii unui scop
comun. "entru a e!ista, orice organizaie se cldete pe baza unor
interaciuni ntre indivizi care urmresc acelai obiectiv.
&rgumentul fundamental al apariiei organizaiilor l reprezint
caracterul limitat al capacitilor umane fizice i intelectuale, dar i
faptul c omul este prin e!celen o fiin social.
+ perspectiv din care pot fi privite organizaiile de munc
este tipologia oferit de ,. -ilmann ./0123 care distinge dou
dimensiuni majore% tehnic versus social i deschis versus nchis.
+rganizaia ca sistem nc$is#te$nic se bazeaz pe practici birocratice
n care puterea este de natur legitim, coercitiv, iar mediul
e!terior nu are importan. Latura social a organizaiilor este
ignorat iar accentul cade pe eficiena intern fr a lua n
considerare mediul e!terior caracterizat de permanente sc$imbri.
4ipul nc$is#social difer doar din perspectiva relaiilor informale,
aproape familiale, influenate de caracteristicile personale ale
membrilor, dar de asemenea, nu ia n considerare variabilele
e!terne.
+rganizaiile de tip desc$is#te$nic pstreaz caracteristicile
te$nice dar sunt preocupate i de adaptabilitatea n faa sc$imbrilor,
fiind contiente de lumea de dincolo de organizaie. )$iar dac nu
e!ist un tip perfect de organizaie, tipul desc$is#social este cel mai
bine vzut din perspectiva resurselor umane deoarece cuprinde att
trsturile adaptive ale sistemului desc$is, ct i elementele de
meninere i dezvoltare a resurselor interne. 4ipul desc$is#social ia n
considerare sistemul social informal, iar majoritatea membrilor din
aceste organizaii au un nalt sentiment de participare. n acest caz,
caracteristicile organizaiilor sunt mai mult sociale dect te$nice
.abordare confirmat de ultimele sc$imbri n comportamentul
organizaional la nivel mondial3.
n opinia noastr, organizaiile de munc pot fi privite drept
sisteme socio#economice n care, prin combinarea factorilor de
producie .resurse umane, financiare, materiale i informaionale3,
are loc producerea de bunuri i servicii n scopul obinerii unui
profit. *ai mult, ele constituie o realitate uman comple! a crei
aciune depinde de nivelul de angajare a actorilor implicai. &adar,
11
I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,# I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,#
ntre resursele pe care le utilizeaz organizaiile, cele umane ocup
un loc primordial deoarece reprezint sufletul care d via
sistemelor, avnd o particularitate distinct pentru c fac parte din
numeroase sisteme sociale .familie, cluburi, organizaii de
voluntariat, colectiviti religioase etc.3. &ceast comple! i
multipl apartenen social i ofer individului un anumit set de
credine, obiceiuri, valori, pregtire profesional, anumite interese i
e!igene.
,olul i particularitile resurselor umane au constituit n
ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus n atenia
managerilor ideea c resursele umane sunt principalele resurse
strategice ale organizaiilor. Noua filozofie a organizaiilor pune pre
deosebit pe rolul resurselor umane deoarece .&. *anolescu, 566/3%
resursele umane reprezint organizaia7
resursele umane reprezint una dintre cele mai importante
investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai
evidente n timp7
resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul
lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a#i
cunoate i nvinge propriile limite7
deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt
printre cele mai dificile deoarece acestea interconecteaz factorii
individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se
regsesc n deciziile respective7
resursele umane constituie un potenial uman deosebit,
care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct
mai depline sau mai profunde a angajailor la realizarea obiectivelor
organizaionale7
oamenii dispun de o relativ inerie la sc$imbare,
compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse7
resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp,
necesar sc$imbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor
etc.
oamenii sunt autonomi i liberi, c$iar dac sunt dependeni
de anumite influene7
12
oamenii triesc i acioneaz n colectiviti, fiind ataai
de anumite grupuri7
relaiile manageri#subordonai trebuie s fie generate de
principiul demnitii umane7
eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la
dispoziia unei organizaii depinde ntr#o msur din ce n ce mai
mare de eficacitatea folosirii resurselor umane7
dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii,
resursele umane sintetizeaz i e!prim cel mai sugestiv
specificitatea managementului ca tip de activitate uman.
"n cnd s#a ajuns la aceast abordare modern care propune
atragerea oamenilor n organizaii pentru rolul deosebit pe care l au
i nu pentru simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioad
ndelungat. 8mplicarea resurselor umane n procesul muncii cu
ntreaga lor personalitate i specificitate este o problem pe care
teoria clasic a organizaiilor a neglijat#o continuu. &bia ncepnd
cu perioada antreprenorial a anilor 916 apare conceptul de
management al resurselor umane, iar istoricul organizaiilor
cunoate mutaii importante n privina reconsiderrii rolului
resurselor umane.
1. 2. P 1. 2. PRI ME L E RI ME L E T E ORI I T E ORI I P RI VI ND P RI VI ND RE S URS E L E RE S URS E L E UMANE UMANE
ndreptarea ateniei specialitilor n managementul
organizaiilor asupra resurselor umane a aprut prin anii /056#/026,
ca o reacie la consecinele determinate de teoriile managementului
tiinific. )riticile ve$emente aduse specializrii i standardizrii
e!cesive a muncii, raionalizrii i depersonalizrii organizaiilor au
culminat cu faimoasele e!perimente Hawthorne care au condus la
apariia unei noi coli manageriale, aceea a relaiilor umane.
:!perimentele fcute de E4-+, M%6+ au demonstrat c nici
determinarea, nici mbuntirea condiiilor de munc nu au avut un
efect semnificativ asupra productivitii muncii. )ercetrile lui
:lton *a;o au privit n special%
influena oboselii i odi$nei angajailor asupra
productivitii muncii7
gestionarea conflictelor interumane n procesul muncii7
13
I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,# I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,#
raporturile dintre relaiile formale i informale la locul de
munc7
diagnosticarea sistemului social al organizaiilor.
,spunsurile angajailor la sc$imbrile din mediul de munc
pot fi nelese numai prin atitudinile lor, respectiv prin semnificaia
pe care aceste sc$imbri o au pentru ei. 4oate aceste percepii nu
sunt strict logice7 ele depind de conte!tul social n care s#a dezvoltat
individul i de tipul de satisfacii umane pe care le ofer participarea
n procesul muncii. &adar, productivitatea a crescut la uzinele
<a=t$orne nu datorit mbuntirilor introduse, a ameliorrii
condiiilor de munc, ci datorit satisfaciei i mulumirii pe care
participanii la e!perimente le#au simit prin atmosfera mai cald
creat cu prilejul desfurrii acestora. 4otui, aa cum se ntmpl
ori de cte ori apare o nou teorie, muli dintre adepii relaiilor
umane au e!agerat importana conceptelor i ideilor dezvoltate n
cadrul acestei orientri, oferind c$iar interpretri abuzive.
La jumtatea secolului trecut s#au conturat tot mai multe
preocupri pentru depirea limitelor teoriei relaiilor umane. &ceste
preocupri au emis ipoteza c oamenii ateapt ca munca s le ofere
i altceva dect recompense financiare, securitate, un tratament mai
uman sau o via social bogat. >#a argumentat c dincolo de
necesitile fizice i sociale, omul aspir la recunoatere social i
mplinire, la o munc ce ofer posibilitatea e!primrii potenialitii
i capacitii sale. n consecin ar trebui reconsiderat raportul
manageri#angajai, ct i modul n care sunt utilizate resursele
umane. >#a formulat astfel, una dintre teoriile majore ale
organizaiei, cea a resurselor umane, avnd ca teoreticieni de frunte
pe ,ensis Li?ert i (ouglas *c.@regor.
R#,575 L78#"-, promotor al resurselor umane, a efectuat studii
e!perimentale privind atitudinile i comportamentul conductorilor,
respectiv influenele pe care le au diferite stiluri de conducere
asupra productivitii muncii. "arado!al, concluziile arat c n
cazul centrrii de producie, rezultatele sunt mai slabe dect n cazul
centrrii managerilor pe oameni. "rincipiul centrrii pe oameni este
definit de Li?ert ca fiind al relaiilor suportive .de susinere a
angajailor3, fiind descris n termenii urmtori% conducerea i alte
14
procese ale organizaiei trebuie realizate astfel nct s asigure
posibilitatea ma!im ca n toate interaciunile i n toate relaiile cu
organizaia, fiecare membru s vad ' n lumina formaiei, a
valorilor i ateptrilor sale ' e!periena ca suportiv.
&l doilea reprezentat al orientrii pe resursele umane este
D+/34%5 M0G"#3+", celebru n teoriile manageriale prin lucrarea
The Human Side of Entreprise ./0A63. &cesta considera c la baza
deciziilor i comportamentelor manageriale stau dou tipuri de
abordri. "rima, numit teoria X, o viziune pesimist asupra
resurselor umane reprezint o abordare tradiionalist i oarecum
rigid. )ea de#a doua, teoria Y, considerat un punct de vedere
BoptimistC este mai atractiv pentru comportamentul uman ntruct
se bazeaz pe o abordare modern n care munca este privit ca
principal motivaie. ,einem principalele caracteristici ale acestor
dou teorii n tabelul /./.
&propiat ca denumire de teoria D i E, teoria Z, inspirat din
studiul relaiilor umane n organizaiile japoneze, propune pentru
managementul resurselor umane cteva noi soluii de motivare a
personalului. &utorul teoriei, F. +uc$i, arat c n organizaii ar
trebui s se recurg la urmtoarele elemente .8. *i$u, &. "etelean,
566/3%
angajarea pe termen lung7
adoptarea deciziilor majore prin consens7
asumarea responsabilitilor individuale7
evaluare i avansare treptat7
control implicit i informal, msuri corective i formale7
carier profesional cu specializare interdisciplinar7
preocupri ale organizaiei privind viaa e!traprofesional.
4eoria G este deosebit de promitoare pentru viitorul
organizaiilor dar, n prezent, nu ofer o imagine comple! asupra
mecanismului de formare i orientare a comportamentului uman,
avnd nevoie de o e!actitate mai mare vis#a#vis de e!igenele
manageriale actuale.
1
I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,# I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,#
4abel /./.
TEORIA 9
/. omul obinuit este
predispus spre delsare, evitnd
pe ct posibil munca7
5. omul mediu nu are
ambiie, nu i dorete asumarea
de responsabiliti i prefer s
fie condus7
2. omul este egoist indiferent
de necesitile organizaiei din
care face parte7
H. prin natura sa omul se
opune sc$imbrilor n cadrul
organizaiei7
I. omul va trebui ameninat,
controlat, sancionat pentru a fi
determinat s depun eforturile
necesare bunului mers al
organizaiei.
TEORIA :
/. efortul fizic sau intelectual,
munca sunt tot att de normale ca
i odi$na sau distracia7
5. oamenilor le place s i
asume responsabiliti7
2. omul poate fi determinat s
participe la organizaie i prin alte
mijloace dect sanciunile7
H. asumarea de sarcini depinde
de motivaiile pozitive i de
recompensele asociate7
I. n activitatea lor oamenii au
i nevoi de stim sau
autoperfecionare.
)omportamentul uman a fost intens studiat i de ctre
A;"%<%2 M%54+=, recunoscut pentru faptul c a pus n eviden
marea diversitate de nevoi a cror satisfacere poate motiva
personalul n efortul de cretere a productivitii muncii. 4eoria
piramidei nevoilor presupune cinci niveluri de nevoi umane
ierar$izate n ordinea importanei% nevoi fiziologice .$ran, ap,
adpost, aer, se!3, nevoi de siguran i securitate .protecie, ordine,
stabilitate3, nevoi sociale .afeciune, prietenie, apartenen3, nevoi
de stim .prestigiu, succes, respectul de sine3 i nevoi de mplinire
.realizarea de sine, autoperfecionarea3.
4eoria lui *aslo= sugereaz c oamenii ncearc s#i
satisfac prima dat nevoile de ordin inferior i abia dup aceea
aspir la nivelurile superioare. &adar, nevoile de rang nalt devin
operante doar atunci cnd au fost satisfcute nevoile de rang
1'
inferior. "roblema care nu a rmas rezolvat de *aslo= rmne
aceea c niciodat o nevoie nu va fi complet satisfcut aadar,
modelul ofer nelegerea comportamentului uman numai n
condiiile n care este identificat complet gradul de satisfacere a
nevoilor. *ai mult, teoria ierar$iei nevoilor nu analizeaz
posibilitatea deplasrii n ierar$ie n ambele sensuri .nu numai de
jos n sus3, iar aspecte cum sunt continua sc$imbare a nevoilor, nu
au fost luate n considerare. )u toate acestea, *aslo= a oferit
managerilor din organizaii o baz important pentru nelegerea
corect a comple!itii comportamentului uman.
"e aceleai coordonate ale motivaiei personalului s#a nscris
i modelul bifactorial al lui F. (#">;#"3. :l a cerut unui numr de
566 de ingineri i contabili s descrie situaiile din activitatea lor
care s#au dovedit satisfctoare i nesatisfctoare. (escrierile prin
care s#a ncercat e!plicarea comportamentului uman au condus la
delimitarea a dou categorii de factori% fatori de igien i fatori
motivatori. (in prima categorie fac parte% condiiile te$nice de
munc, supraveg$erea, relaiile interpersonale, salariul, securitatea
muncii, politica organizaiei i metodele de conducere. <erzberg
precizeaz c aceti factori provoac nemulumire, fiind o surs de
insatisfacie n munc. Factorii motivatori au rol predominant n
realizarea motivrii i sunt asociai cu satisfacia% realizarea,
recunoaterea, responsabilitatea, munca n sine, promovarea. )ele
dou categorii sunt independente una fa de alta, fiecare avnd
efecte de natur diferit. <erzberg reuete astfel, s demonstreze c
satisfacia nu are caracter unidimensional. "ractica a demonstrat
justeea modelului, anume c factorii motivatori, legai de coninutul
activitii profesionale, sunt $otrtori pentru obinerea satisfaciei,
n timp ce factorii de igien rmn o surs principal de
insatisfacie.
4eoria bifactorial a lui <erzberg pctuiete ns prin faptul
c nu clarific raporturile dintre cele dou categorii de factori n
ceea ce privete contribuia la orientarea comportamentului uman,
dar este rezonabil pentru manageri deoarece le ofer ansa de a
evita acele aciuni care pot accentua insatisfacia la locul de munc.
)riticile la adresa teoriei lui <erzberg au vizat i caracterul limitat al
investigaiilor, respectiv deficiene de ordin metodologic, avnd n
vedere c metoda utilizat s#a bazat pe descrieri subiective.
1$
I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,# I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,#
&m prezentat ntr#o manier sintetic principalele abordri ale
resurselor umane ntlnite n literatura de specialitate pentru a
sublinia comple!itatea problemelor pe care le ridic aceast avuie a
organizaiilor. n condiiile de astzi, cnd are loc umanizarea
pronunat a sistemelor de producie, rolul social pe care trebuie s
i#l asume orice ntreprindere, firm, este determinant pentru
resursele umane. &a cum am artat, simpla recompensare sau
proiectarea ergonomic a locului de munc nu ntotdeauna conduce
la o mbuntire a rezultatelor, deoarece fore nebnuite pot aprea
din interaciunea oamenilor n cmpul muncii. &supra acestora se
centreaz toate eforturile unei noi discipline intitulat
managementul resurselor umane.
1. 3. A 1. 3. ACT I VI T I L E CT I VI T I L E DE DE P E RS ONAL P E RS ONAL N N ORGANI Z A I I ORGANI Z A I I
4ratarea simplist a activitilor de personal n cadrul
organizaiilor este o abordare care ine de domeniul trecutului.
>c$imbarea de atitudine a fost provocat de constituirea unor noi
culturi organizaionale, de satisfacerea noilor cerine de dezvoltare i
acumularea de noi competene n structurile manageriale. &stzi este
tot mai mult acceptat activitatea managementului de personal cu
caracter tiinific n locul unei opiuni rudimentare de consemnare
strict a consumului de factor uman n cadrul organizaiilor. Noua
abordare i asum rezolvarea problemelor individuale i globale ale
angajailor pentru c managementul resurselor umane este recunoscut
ca un factor decizional de succes. *ai mult, tendina este de a include
acest domeniu ntr#o funcie strategic a organizaiilor, lund n
considerare%
dezvoltarea individual anticipnd nevoile viitoare7
asigurarea cu personal realizat n funcie de competenele
ce vor fi necesare n viitor7
stimularea unor atitudini n favoarea sc$imbrii deoarece
resursa uman poate gndi anticipativ viitorul fr a fi prizoniera
trecutului.
n plan empiric sunt o serie de termeni care descriu activitile
de personal n organizaiile economice. n ultimii I6 de ani
terminologia a evoluat de la administrarea personalului, conducerea
18
personalului, la managementul resurselor umane, concept care le
include pe toate celelalte. (efinirea managementului resurselor
umane este nc disputat ntr#o palet larg de idei, concepii i
puncte de vedere. 8ndiferent c acest domeniu este considerat o parte
managementului general al organizaiei sau o activitate distinct
centrat pe efortul uman, managementul resurselor umane este
unanim recunoscut din punct de vedere al efectelor pe care le are n
procesul de munc% succesul sau eecul profesional.
n opinia noastr, managementul resurselor umane trebuie
definit ca un omple! de ativiti orientate tre utili"area
efiient a fatorului uman u sopul reali"rii o#ietivelor
organi"aionale $n armonie u satisfaerea nevoilor de de"voltare a
resurselor umane. "rincipalele activiti asociate acestui concept
sunt%
relaiile management#resurse umane7
asigurarea cu resurse% recrutarea i selecia personalului7
analiza i descrierea posturilor% identificarea sarcinilor,
repartizarea acestora, fi!area relaiilor de subordonare7
formarea i dezvoltarea personalului% stabilirea nevoilor de
instruire7
motivarea resurselor umane% stabilirea politicilor de
susinere a personalului7
managementul performanei% evaluarea rezultatelor7
managementul salarizrii% stabilirea i alocarea
retribuiilor7
raporturile de munc% procedurile disciplinare.
)a preocupri prioritare putem meniona integrarea strategiei
sociale n politica general a organizaiei, dezvoltarea uman i
social a organizaiei, respectiv asocierea personalului la proiectele
comune. "e ansamblu, managementul resurselor umane se refer la
o#inerea% utili"area% de"voltarea, motivarea i proteia resurselor
umane.
8nfluenele majore asupra activitilor de personal sunt
e!ercitate att din mediul e!tern ct i din mediul intern al
organizaiei. "roblemele care trebuie soluionate pornesc n primul
rnd de la variabilele e!terne organizaiei% piaa forei de munc,
conjunctura economic, concurena, ritmul inovaiilor te$nologice,
1,
I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,# I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,#
diseminarea progresului te$nic, sistemele culturale, mentalitile,
factorul legislativ etc. Nu mai puin important este mediul intern
organizaional definit prin% strategie, structura organizatoric,
mecanismele de coordonare i de luare a deciziilor, cultura
organizaional, structura forei de munc etc.
(in punct de vedere organizatoric, pentru a rspunde acestor
solicitri s#a instituit funcia de manager al resurselor umane care
ndeplinete zece roluri fundamentale mprite n trei mari
categorii, conform clasificrilor realizate de <enr; *intzberg
./0J23% roluri de reprezentare, roluri informaionale i roluri
decizionale.
Rolurile de reprezentare sunt legate de relaiile
interpersonale i se refer la% figur reprezentativ .managerul de
resurse umane semneaz documentele legate de activitatea de
personal3, conductor .coordoneaz activitatea angajailor din
departamentul pe care l conduce3 i legtur .menine i dezvolt
relaii cu reprezentanii statului i ali parteneri n problemele de
personal3.
Rolurile informaionale vizeaz deinerea unei cantiti mari
de informaii ce urmeaz a fi gestionat conform propriilor interese.
&stfel, managerul resurselor umane este% monitor .recepteaz
informaii din interiorul i din afara organizaiei3, diseminator
.difuzor al informaiilor3 i purttor de cuvnt .transmite n e!terior
informaii legate de politica de resurse umane a organizaiei, planuri,
aciuni i rezultate3.
Rolurile decizionale sunt cele mai importante n activitatea
managerial deoarece mijlocesc trecerea de la gndire la aciune
.vezi subcapitolul urmtor3. )a ipostaze secundare, au fost
identificate% rolul de ntreprinztor .stabilete sc$imbrile n politica
de personal3, mnuitor de disfuncionaliti .aplaneaz disputele i
rezolv conflictele ce pot aprea3, alocator de resurse .stabilete
prioritile i beneficiarii de resurse3 i rolul de negociator
.realizeaz nelegeri n cadrul dialogului social3.
n toate aciunile lor, managerii de resurse umane vor aciona
oferind acele abiliti, cunotine, te$nici a cror contribuie poate
duce la mbuntirea rezultatelor organizaiei. 4oate acestea
21
presupun o munc de ec$ip alturi de managerii operaionali din
organizaie, oferindu#le asisten pentru rezolvarea diverselor
probleme care apar. >ubliniem c managerul de resurse umane nu
trebuie s conduc activitatea tuturor angajailor, aceast sarcin
fiind prioritar pentru managerii operaionali.
"entru a face fa provocrilor din domeniu, managerul
resurselor umane trebuie s evalueze n permanen care sunt
punctele tari i cele slabe ale funciei de personal, s identifice dac
acestea se potrivesc cu obiectivele generale ale organizaiei i s
propun sc$imbrile necesare pentru a contribui la succesul funciei
pe care o conduce. "entru operaionalizarea acestor aspecte sunt
necesare%
culegerea de informaii privind tendinele de pe piaa
muncii7
nelegerea factorilor care determin evoluia organizaiei7
evaluarea permanent a capacitilor angajailor i ale
organizaiei7
realizarea de planuri i programe privind resursele umane,
integrate n strategia global a organizaiei7
susinerea organizaiei n vederea realizrii obiectivelor
strategice.
n plus, totalitatea aciunilor manageriale ntreprinse vor fi
evaluate prin prisma a dou coordonate vitale pentru dezvoltarea
oricrei organizaii% efiiena i efiaitatea. &ccepiunea larg a
eficienei se refer la ma!imizarea efectelor obinute n condiiile
minimizrii eforturilor, ceea ce nu presupune o simpl minimizare
aritmetic a c$eltuielilor .cu att mai puin cnd este vorba de
retribuiile personalului3, ct mai ales o cretere a rezultatelor.
:ficiena economic constituie o msur a economicitii i
motorul progresului pentru organizaiile economice, respectiv o
cerin primordial a economiei concureniale. *otivul acestei
atitudini manageriale n favoarea eficienei este unul strict pragmatic
# perspectiva falimentului devine un factor care determin analizarea
resurselor pentru asigurarea unei dezvoltri raionale, gradul de
rezisten la faliment fiind dependent de mobilizarea ntregului
potenial .uman, material i financiar3 n acest scop. :ficacitatea
vizeaz dimensiunea temporal a activitii resurselor umane i
21
I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,# I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,#
reprezint gradul n care managementul i#a ndeplinit obiectivele
stabilite ntr#o anumit perioad de timp. Kn manager de resurse
umane este eficace atunci cnd i#a stabilit obiectivele operante,
mijloacele pe care le va utiliza i a reuit s#i ndeplineasc la timp
sarcinile ce#i revin.
1. 4. P 1. 4. PRO* L E ME RO* L E ME DE CI Z I ONA L E DE CI Z I ONA L E N N MANAGE ME N T UL MANAGE ME N T UL
RE S URS E L OR RE S URS E L OR UMANE UMANE
(ecizia este instrumentul de baz al activitii de conducere i
elementul fundamental prin care se valorific atributele
manageriale. "olitica de resurse umane i, n general, sistemul
strategic managerial este o rezultant a lurii deciziilor. Fiecare
component a acestui sistem poate fi optimizat prin mai multe
posibiliti de aciune, care se regsesc sub forma unor variante
decizionale. &legerea celei mai bune variante se face n urma unui
proces de evaluare i comparare cu ajutorul unor criterii de
apreciere, astfel nct, n condiiile unor constrngeri .restricii
impuse din afara sau interiorul organizaiei3, s fie ndeplinite
obiectivele fi!ate.
8mportana deciziei pentru managementul resurselor umane
este dat de faptul c aceasta constituie veriga central prin care sunt
coordonate, n spaiu i timp, procesele organizaionale, prin care se
asigur ritmicitatea n realizarea obiectivelor i se efectueaz
corecturile necesare pentru desfurarea eficient a activitii.
"entru a nelege ce este decizia i care e rolul pe care l
ocup n managementul resurselor umane, s ne gndim la cteva
probleme care pot aprea n activitatea oricrei organizaii i care
pot fi puse sub forma unor ntrebri%
)are este nivelul optim al necesarului de personal care
asigur profitabilitatea speratL
)um se pot obine resursele umane de cea mai nalt
competitivitateL
"rin ce mijloace pot fi motivai angajaiiL
)e ci pot fi urmate pentru utilizarea ct mai mare a
potenialului resurselor umaneL
22
"entru a rspunde la aceste ntrebri este nevoie de un proces
decizional, care implic opiunea ntre mai multe alternative i
alocarea unor resurse pentru punerea n practic a deciziei
respective. &adar, orice activitate uman este rodul a numeroase
aciuni declanate n urma deciziilor luate, obiectivele dorite
neputnd fi ndeplinite dect n urma unui proces decizional.
(in multitudinea de opinii referitoare la decizii reinem opinia
profesorului 8oan *i$u conform cruia Mn procesul de
management, deciziile iau natere sub impactul cunoaterii realitii
concrete, fiind acte finale ale procesului de gndire al
conductorului .individual sau colectiv3 i au rolul meninerii
sistemului economic global .organizaiei3 ntr#un ec$ilibru dinamic.
)a produs finit al unui proces de gndire .individual sau colectiv3,
decizia devine element esenial al procesului de management, n
aceast calitate reprezentnd actul de trecere de la gndire la
aciune.C &adar, tratarea deciziei printr#o abordare sistemic a
elementelor componente, contribuie la ridicarea gradului de
fundamentare tiinific a elaborrii deciziei, ofer posibilitatea unui
demers logic n identificarea elementelor componente i favorizeaz
alegerea celei mai bune soluii.
(efiniia deciziei ca Mprodus finitC al managementului ofer
posibilitatea tratrii conducerii resurselor umane ntr#o abordare
procesual. )onform definiiilor larg acceptate, conceptul de proces
e!prim desfurarea unui fenomen, transformarea succesiv sau
ansamblul de operaii prin care se realizeaz o lucrare. "ornind de la
aceste considerente, putem arta c managementul resurselor umane
constituie o niruire de procese prin care sunt puse n practic o
serie de aciuni legate ntre ele, n vederea realizrii unui scop
propus. &a cum procesul de producie cuprinde faze n urma crora
materiile prime i materialele sunt transformate n produse finite,
managementul resurselor umane cuprinde o desfurare de
evenimente prin care informaiile ce privesc resursele umane
.mrimile de intrare3, pe baza unui efort de gndire, sunt
transformate n decizii .mrimi de ieire3.
23
I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,# I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,#
Fig. /./. &bordarea procesual a managementului resurselor umane
"rocesul de management al resurselor umane presupune
transformarea informaiilor legate de fora de munc n decizie i
aciune social n cadrul organizaiei. :lementele ce caracterizeaz
managementul resurselor umane ca proces, se refer la% deciziile luate,
organizarea activitilor pentru ndeplinirea obiectivelor i mijloacele
utilizate n acest scop.
&stfel, managementul resurselor umane este un proces
dinamic, fle!ibil i continuu ce cunoate un moment previzional .n
care se stabilesc obiectivele strategice3, o faz operativ .prin care
sunt realizate obiectivele3 i o etap post#operativ .n care sunt
evaluate rezultatele obinute3. (inamismul acestui proces este dat de
sc$imbrile care se petrec n structura de personal a organizaiei, pe
piaa forei de munc, n politica de dezvoltare a resurselor umane
adoptat la nivel naional etc. Fle!ibilitatea vizeaz posibilitatea
utilizrii unor mijloace diferite pentru a obine acelai efect, iar
continuitatea este reflectat prin ciclicitatea cu care sunt nfptuite
obiectivele. La fel ca n activitatea productiv, ciclurile n
managementul resurselor umane .rerutare&seleie&integrare&
evaluare&salari"are3 se reiau permanent, uneori sc$imbndu#se
deciziile luate iniial.
(in considerente de eficien a procesului, responsabilitatea
managerului de resurse umane este de a descoperi, de la nceput,
cauzele unor probleme manageriale% performane profesionale slabe,
sc$imbarea condiiilor de pe piaa muncii, stabilirea unor noi
obiective, mai realiste, dac cele e!istente nu pot fi realizate etc.
Luarea deciziei i rezolvarea problemelor care apar n activitatea de
personal sunt astfel, strns legate. (e altfel, <erbert >imon arat c
pentru rezolvarea problemelor de orice natur poate fi utilizat un
4n*ormaii
privind
resursele
umane
4n*ormaii
privind
resursele
umane
!ecizii
privind
resursele
umane
!ecizii
privind
resursele
umane
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
24
program intitulat @"> .@eneral "roblem >olver3 care cuprinde
urmtoarele etape .). ,usu, /0023%
stabilirea obiectivelor7
identificarea diferenelor ntre starea de lucruri e!istent i
cea dorit7
stabilirea metodelor, te$nicilor i procedeelor ce pot fi
utilizate pentru reducerea diferenelor constatate7
aplicarea soluiilor alese.
)adrul decizional n care se desfoar managementul
resurselor umane necesit integritate, onestitate i cinste. 8ndiferent
c este vorba de recrutare, selecie, promovare, salarizare, toate
deciziile prin care sunt puse n practic aceste activiti trebuie s
aib un coninut etic, un anumit standard moral deoarece afecteaz
direct viaa oamenilor. (e altfel, preocuprile de natur etic n
procesul decizional reflect stadiul de dezvoltare moral n care se
afl organizaia din care facem parte .&. *anolescu, 566/3.
)teva e!emple tipice de comportament etic asociate
procesului decizional n managementul resurselor umane sunt
urmtoarele .@. No$ns, /00A3%
omuniarea onest ' evaluai cu sinceritate subordonaii,
nu denaturai propunerile care trebuie s ajung la superiori7
tratamentul oret ' dai salarii ec$itabile, nu acordai
preferenialitate, nu#i folosii pe cei de pe nivelurile ierar$ice ca api
ispitori7
onsideraia speial ' tratamentul corect standard poate
fi modificat pentru situaii speciale, cum ar fi% ajutorarea unui vec$i
angajat, prioritatea la angajare pentru un angajat cu nevoi speciale7
ompetiia onest ' evitai mituirea i loviturile de la
spate7
responsa#ilitatea fa de organi"aie ' acionai pentru
binele ntregii organizaii, nu doar n interes propriu7
respetarea legii ' urmai spiritul i legislaia muncii.
)lasificarea deciziilor n activitatea de personal prezint o
semnificaie deosebit nu numai din punct de vedere teoretico#
metodologic, ci i sub aspect practic. )unoaterea tipologiei
deciziilor este util n alegerea metodelor i te$nicilor adecvate
pentru soluionarea problemelor decizionale. (in totalitatea criteriile
2
I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,# I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,#
de clasificare prezentate n literatura de specialitate, reinem cteva
care prezint importan pentru managementul resurselor umane,
nsoite de e!emplificri%
%? ./@' 3"%./4 .# 0/,+%A-#"# % 2#.7/4/7 %2;7%,- .# 0'-"#
.#07.#,-B
decizii n condiii de certitudine .repartizarea pe locurile
de munc37
decizii n condiii de risc .promovarea personalului37
decizii n condiii de incertitudine .planificarea necesarului
de resurse umane3.
;? ./@' +"7>+,-/4 .# -72@ ,%-/"% +;7#0-7C#4+" A7
72@470%&774# 4+"B
decizii strategice, care se refer la perioade mari de timp
.de obicei peste / pn la I ani3 i la problemele majore ale
activitii organizaiei, au o comple!itate mrit, iar rezolvarea
acestora necesit soluii originale .dezvoltarea carierei resurselor
umane37
decizii tactice, care se refer la o perioad mai scurt .de
obicei sub / an3 i la probleme operative ale organizaiei, au un grad
de comple!itate mai sczut i constituie modaliti concrete de
transformare a strategiilor n aciuni concrete .bugetarea activitilor
de personal37
decizii curente, care se refer la perioade de ma!imum
cteva luni, privesc un domeniu restrns i predomin la nivelul
e!ecuiei .repartizarea sarcinilor de lucru3.
0? ./@' ,/2'"/4 @%"-707@%,&74+" 4% #4%;+"%"#% .#07>7#7B
decizii individuale, elaborate i fundamentate de o singur
persoan .creterea retribuiei unui angajat37
decizii de grup, elaborate i fundamentate de mai multe
persoane, beneficiind de efectul sinergiei .promovarea pe un post de
conducere3.
.? ./@' $"#0C#,&% 0/ 0%"# 5# %.+@-'B
decizii unice, elaborate o singur dat n cadrul
organizaiei, nu au precedent i, probabil, nu se vor repeta n viitorul
apropiat .introducerea procedurii de disponibilizare a personalului37
2'
decizii aleatorii, adoptate la intervale mari de timp, dificil
de anticipat .detaarea unor angajai n scop lucrativ37
decizii periodice, elaborate la anumite intervale ce reflect
ciclicitatea activitilor .salarizarea ntregului personal3.
1. 5. D 1. 5. DE P ART AME N T U L E P ART AME N T U L DE DE RE S U RS E RE S U RS E UMANE UMANE D D P ROI E CT A RE P ROI E CT A RE
I I S T RU CT U R S T RU CT U R
+rganizarea structural a managementului resurselor umane
constituie apanajul ec$ipei manageriale de vrf a organizaiei, fiind
un demers ce implic responsabiliti sporite n privina alocrii
eficiente a resurselor umane pentru obinerea performanelor. "rin
organizarea structural a managementului resurselor umane
nelegem gruparea activitilor omogene ntr#o singur subdiviziune
organizatoric a organizaiei sub forma unei direcii, compartiment,
serviciu sau birou.
(e obicei, dimensionarea acestor subdiviziuni organizatorice
se face n funcie de paleta instrumentelor utilizate i de
dimensiunile organizaiei. )u ct organizaia desfoar activiti
mai diversificate, cu att aria activitilor de resurse umane se
mrete, iar subsistemul resurselor umane este mai comple!.
"ractica occidental arat c ntre numrul efectivului de persoane
ocupate n aria activitilor de resurse umane i efectivul total al
organizaiei e!ist un raport mediu de /O/66 .pentru marile
companii raportul este de 6,HO/66, iar pentru micile ntreprinderi
/,1O/663.
)rearea i perfecionarea subsistemului de resurse umane
constituie rezultatul gndirii i aciunii specifice atributului de
organizare managerial i const n determinarea, enumerarea i
gruparea activitilor specifice printr#o folosire raional a resurselor
organizaiei.
+rganizarea departamentului de resurse umane se face n
subdiviziuni distincte, ceea ce presupune prezena unor posturi
specifice activitilor de resurse umane n structura organizatoric%
director sau ef compartiment resurse umane7
responsabil cu gestiunea cadrelor7
responsabil cu formarea profesional7
responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului7
2$
I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,# I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,#
responsabil cu probleme de protecia i securitatea muncii7
responsabil cu evaluarea personalului7
responsabil cu administrarea personalului n cadrul unei
subuniti etc.
>tructura departamentului de resurse umane poate fi
proiectat pe marile domenii de aciune .din punct de vedere
funcional3, pe obiectivele urmrite sau ntr#o variant modern de
tip matriceal.
A. 'rgani"area funional pe activiti red principalele
activiti componente ale funciunii de personal ntr#o organizaie.
&vantajul unor asemenea structuri este dat de o mai bun specializare
i informare, dar presupune o nalt calificare a personalului de
e!ecuie care trebuie s pun n practic deciziile elaborate la nivelul
conducerii. n figura /.5. redm o e!emplificare practic a acestui tip
de structur, atribuiile fiind urmtoarele% responsabilul cu relaii
sociale se ocup de negocieri, contracte de munc7 responsabilul cu
resurse umane are n vedere recrutarea, cariera personalului,
motivarea, condiiile de angajare7 resortul efectiveOsalarii urmrete
efectivul de personal i aplicarea politicii salariale7 responsabilul cu
formarea rspunde de toate aspectele legate de instruirea
personalului7 biroul condiii de munc urmrete igiena i condiiile
fizice ale muncii.
Fig. /.5. +rganigrama funcional a departamentului de resurse
umane
5*ective
salarii
5*ective
salarii
(ondiii
de munc
(ondiii
de munc
&ormare
&ormare
Resurse
umane
Resurse
umane
(omunicaii
interne
(omunicaii
interne
-anager resurse umane
-anager resurse umane
Administrator
Administrator
Relaii
sociale
Relaii
sociale
28
&daptat dup% P. *artor;, (. )rozet, (estion des ressoures
humaines, Nat$an, "aris, /006.
Fig. /.2. +rganigrama pe obiective a departamentului de resurse
umane
&daptat dup% P. *artor;, (. )rozet, (estion des ressoures
humaines, Nat$an, "aris, /006.
*. 'rgani"area pe o#ietive ncearc s nlture insuficienta
folosire a resurselor, cauz care ar putea provoca insatisfacia
personalului. &vnd n vedere aceste premise, organizarea
departamentului va pune n eviden modul de distribuire a
responsabilitii asigurrii satisfaciei n munc. "e de o parte,
activitile de gestiune a personalului vor avea ca scop prevenirea
insatisfaciei, iar responsabilii cu relaiile umane vor promova
satisfacia .fig. /.2.3.
C. 'rgani"area matrieal ncearc s mbine avantajele
structurii funcionale cu organizarea pe proiecte a activitilor.
&ceast structurare este mult mai fle!ibil i rspunde prompt n
faa ritmului accelerat al sc$imbrilor din mediu. "e de o parte,
e!ist structura funcional vertical, iar pe de alt parte sunt
organizate ec$ipe de proiect cu personal provenit din structurile
funcionale.
Fiecare membru al ec$ipei ce realizeaz proiectul are o dubl
subordonare% att efului de proiect, ct i efului ierar$ic din
subdiviziunea din care face parte. La finalizarea proiectului,
-anager resurse umane
-anager resurse umane
R
e
l
a

i
i

s
o
c
i
a
l
e
R
e
l
a

i
i

s
o
c
i
a
l
e
)
a
l
a
r
i
i
)
a
l
a
r
i
i
(
o
n
d
i

i
i

d
e

m
u
n
c

(
o
n
d
i

i
i

d
e

m
u
n
c

(
o
m
u
n
i
c
a

i
i

i
n
t
e
r
n
e
(
o
m
u
n
i
c
a

i
i

i
n
t
e
r
n
e
R
e
c
r
u
t
a
r
e

e
*
e
c
t
i
v
e
R
e
c
r
u
t
a
r
e

e
*
e
c
t
i
v
e
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a

i
e
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a

i
e %estiunea personalului
%estiunea personalului
Relaii umane
Relaii umane
(
o
n
d
i

i
i


d
e

a
n
g
a
6
a
r
e
(
o
n
d
i

i
i


d
e

a
n
g
a
6
a
r
e
%
e
s
t
i
u
n
e
a

c
a
r
i
e
r
e
l
o
r
%
e
s
t
i
u
n
e
a

c
a
r
i
e
r
e
l
o
r
&
o
r
m
a
r
e
&
o
r
m
a
r
e
2,
I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,# I,-"+./0#"# 1 , 2%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4 +" /2%,#
ec$ipele se dizolv, iar membrii revin la poziiile pe care le#au
ocupat anterior. n figura /.H. este reprezentat o asemenea structur
organizatoric elaborat pe trei proiecte n domeniul activitilor de
resurse umane.
Fig. /.H. +rganigrama matriceal a departamentului de resurse
umane
-anager resurse umane
-anager resurse umane
>
e
*

b
i
r
o
u

p
l
a
n
i
*
i
c
a
r
e
?

a
n
g
a
6
a
r
e
>
e
*

b
i
r
o
u

p
l
a
n
i
*
i
c
a
r
e
?

a
n
g
a
6
a
r
e
>
e
*

b
i
r
o
u

s
e
r
v
i
c
i
i

p
e
n
t
r
u

p
e
r
s
o
n
a
l
>
e
*

b
i
r
o
u

s
e
r
v
i
c
i
i

p
e
n
t
r
u

p
e
r
s
o
n
a
l
>
e
*

b
i
r
o
u

s
a
l
a
r
i
z
a
r
e
?

m
o
t
i
v
a
r
e
>
e
*

b
i
r
o
u

s
a
l
a
r
i
z
a
r
e
?

m
o
t
i
v
a
r
e
>
e
*

b
i
r
o
u

p
r
o
t
e
c

i
a

m
u
n
c
i
i
>
e
*

b
i
r
o
u

p
r
o
t
e
c

i
a

m
u
n
c
i
i
>e* proiect recrutare
noi speciali#ti
>e* proiect recrutare
noi speciali#ti
>e* proiect cali*icarea
personalului te+nic
>e* proiect cali*icarea
personalului te+nic
>e* proiect
introducerea cercurilor
de calitate
>e* proiect
introducerea cercurilor
de calitate
31
CAPI TOLUL 2 CAPI TOLUL 2
MANAGEMENTUL GRUPURI LOR MANAGEMENTUL GRUPURI LOR
DE MUNC DE MUNC
*anagementul grupurilor de munc constituie un domeniu
vast al activitii de conducere a organizaiilor. @rupul de munc
trebuie vzut ca unitatea de baz a structurilor organizaionale, o
micro#societate care se nate, crete, se dezvolt i dispare. "oate cel
mai important rol asumat al grupurilor este c introduc la locul de
munc umanitatea, cldura sufleteasc i oportunitatea de e!primare
individual.
"entru a forma un grup de munc nu este suficient aducerea
ntr#un singur loc a unui numr oarecare de persoane, pentru c n
lipsa unei interaciuni, a asumrii unor roluri sau a stabilirii
obiectivului comun, nu poate fi vorba de un grup propriu#zis.
8ndivizii aflai pe peronul unei gri nu reprezint un grup. Knul din
motive este absena obiectivului comun i a unui ansamblu de relaii
ntre aceti indivizi. Numai atunci cnd aceste elemente eseniale
sunt ndeplinite putem vorbi de naterea unui grup i realizarea unei
ar$itecturi a grupurilor de munc.
"roblemele n acest domeniu sunt diverse% utilizarea anumitor
categorii de putere confer bunvoin din partea subalternilor, sau o
rezisten important i lips de cooperare, sistemele de comunicare
pot fi eficiente sau ineficiente n viaa grupului, n timp ce
creativitatea de grup poate oferi surse de nscriere a organizaiei pe
coordonatele inovrii i succesului. 4oate acestea sunt argumente
solide pentru a dezbate comportamentul grupurilor de munc n
conte!t organizaional.
2. 1. G 2. 1. GRUP URI L E RUP URI L E DE DE MUNC MUNC D D
NO I UNE NO I UNE I I S T RUCT UR S T RUCT UR
"arcurgerea ctorva lucrri de specialitate arat, n marea
majoritate a cazurilor, c cercettorii au fost preocupai s arate
cititorilor c grupurile i nu indivizii reprezint unitatea constitutiv
primordial a sistemelor organizaionale. &ceast abordare care
31
M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0' M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0'
preuiete importana grupurilor de munc se bazeaz pe dou
argumente puternice. n primul rnd, grupurile au influen
deosebit asupra membrilor. :le constituie mecanisme sociale prin
care sunt ac$iziionate o serie de cunotine, credine, valori,
atitudini, comportamente7 prin intermediul grupurilor se e!ercit
influen asupra celorlali, se asigur condiii pentru modelarea
personalitii i se ofer posibilitatea satisfacerii unor trebuine
specifice. ,egsim astfel, dou mari categorii de definiii referitoare
la grupuri, una care subliniaz rolul individului n cadrul grupului,
iar cealalt care face referire la e!istena unui obiectiv comun%
grupul poate fi neles ca un numr de persoane care
comunic una cu alta, se intercondiioneaz ntre ele, sunt psi$ologic
contiente de e!istena celorlali i percep c fac parte din acelai
grup7
un grup este format din doi sau mai muli membri care
interacioneaz, direct sau indirect, ca rezultat al unui interes comun
sau pentru a ndeplini un scop comun.
)onform definiiilor de mai sus, coordonatele pe care se
fundamenteaz grupurile sunt%
un numr redus de membri ' ceea ce face posibil
stabilirea de relaii interpersonale directe i reciproce7
interaciunea ' realizat pe baza relaiilor afective de
simpatie, antipatie etc.7
atribuirea unor roluri ' poziii n cadrul grupului crora le
sunt atribuite anumite comportamente7
e!istena unui obiectiv comun ' fr obiectiv comun nu
e!ist grup propriu#zis.
n procesele de formare a grupurilor sunt antrenate de o serie de
variabile care determin, n cele din urm, structura i performanele
acestora% mrimea, normele, rolurile, statutul i coeziunea membrilor
grupului .@. No$ns, /00A3.
M'"72#% grupului de lucru este corelat cu satisfacia
obinut. n practic, cele mai multe grupuri au ntre 2 i 56 de
membri. (ei la prima vedere se poate spune c o dat ce mrimea
grupului crete se mbuntete i satisfacia, pe seama unei
posibiliti mai mari de a lega prietenii, lucrurile sunt contradictorii.
32
)$iar dac se mresc ocaziile pentru a stabili noi relaii de prietenie,
timpul disponibil pentru participare din partea fiecrui membru va
scdea. Kn grup mai mare nseamn dificulti n obinerea
coeziunii i acordului. n plus, cercetrile arat c muli oameni se
in$ib n faa grupurilor mari. )ert este c odat ce numrul
membrilor se mrete, cu att grupul trebuie s#i mobilizeze
energia pentru a#i asigura creterea, n sc$imb cu att mai lent va fi
ritmul de dezvoltare a grupului.
n studierea grupurilor de munc s#a cutat s se stabileasc
numrul ideal de membri, dar gsirea unui grup MoptimalC este un
demers dificil pentru c pune problema legturilor dintre persoane,
respectiv obiectivul propus a fi realizat. Numrul de legturi poate fi
stabilit cu formula N.N#/3O5, n care N reprezint numrul
persoanelor. (ificultile apar la orice cretere a numrului de
membri. (e e!emplu, ntr#un grup de J persoane apar 5/ de legturi
interpersonale. ntr#un grup de 1 persoane, numrul relaiilor crete
la 51. (ac fiecare legtur se dovedete a fi o surs de energie
pentru solidaritate, diferena nu are nici o consecin. n sc$imb,
dac unele legturi constituie surs de obstacole, grupul i
compromite ansele de dezvoltare din cauza celor J noi legturi
rezultate prin prezena celei de#a opta persoane.
"rin urmare, problema numrului de persoane trebuie pus
nainte de funcionarea grupului, ntruct o dat reunite persoanele,
este foarte dificil o sc$imbare ulterioar. n ce privete problema
ndeplinirii scopului, se va ine cont de natura obiectivului grupului, de
timpul de care se dispune pentru realizarea acestuia, de calitatea
relaiilor interpersonale i de randamentul grupului, toate constituind
oportuniti .atunci cnd sunt favorabile3 sau restricii .n caz de
nefavorabilitate3 n ndeplinirea obiectivului.
N+"2#4# sunt modele comportamentale pe care grupul le
consider dezirabile i crora membrii grupului trebuie s li se
conformeze. )u alte cuvinte, normele sunt ateptrile pe care le au
unii fa de alii, conduitele care arat ceea ce indivizii ar trebui s
fac sau s nu fac, standarde fa de care sunt evaluate
comportamentele n grup. Normele ofer un cadru de referin
pentru ceea ce este dorit n cadrul grupului. :le nu pot fi disociate
de grupul n care au fost generate pentru c normele sunt
MproduseleC colectivitii. Nerespectarea normelor atrage dup sine
33
M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0' M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0'
sanciunea din partea grupului. &adar, atunci cnd un membru nu
poate accepta cerinele impuse de norme are dou soluii% s
prseasc grupul sau s ncerce s sc$imbe normele considerate
inacceptabile. n toate organizaiile apar cteva clase de norme care
influeneaz comportamentul membrilor lor% norme de loialitate,
norme privind inuta la locul de munc, norme privind
recompensarea angajailor etc. &pariia normelor este dictat de
considerente de reglementare a vieii organizaionale, de obinere
din partea angajailor a unei anumite conformri care corespunde
scopurilor i care ajut n atingerea acestora. +dat ce o norm este
stabilit ntr#un grup, aa cum arat (. +berle, miza influenei se
sc$imb. :a nu mai privete formarea normei nsei, ci meninerea
sau sc$imbarea sa. (eci, norma este produs prin presiunile ctre
uniformitate, dar i productoare de uniformitate. )nd avem n
vedere sc$imbarea normelor este bine s ne amintim c normele nu
e!ist dect n msura n care indivizii le activeaz prin atitudinile,
raionamentele i comportamentele lor.
R+4/"74# sunt poziii crora le este ataat un set de modele
comportamentale dorite i ateptate de la fiecare membru al grupului.
(e e!emplu, n cadrul unei edine, nu fiecrui membru i se cere s
acioneze ca un secretar sau preedinte de edin, acestea devenind
roluri specifice pe care le joac anumite persoane. n general, sunt
ntlnite dou categorii de roluri% desemnate .sau alocate3 i roluri
emergente. (in prima categorie fac parte roluri care indic Mcine, ce
faceC, fiind folosite pentru diviziunea muncii i facilitarea realizrii
sarcinilor. ,olurile emergente se dezvolt natural pentru a satisface
nevoile socio#afective ale membrilor grupului. Kn alt inventar al
rolurilor a fost realizat de Penne i >$eats ./0H13 care prezint%
roluri referitoare la mun ce faciliteaz urmrirea
obiectivelor, fiind distini lansatorul de idei, coordonatorul, criticul,
informatorul, anc$etatorul, secretarul7
roluri privind $ntreinerea vieii de grup ce acoper
atribuii viznd reducerea conflictelor, asigurarea securitii
grupului, a unui nivel moral satisfctor fiind remarcai stimulatorul,
mediatorul, protectorul7
34
roluri individuale ce urmresc pe prim plan satisfacia
personal uneori n detrimentul grupului7 se disting aici
dominatorul, dependentul, amatorul de prestigiu i avocatul
intereselor personale.
"roblemele frecvent ntlnite n cadrul grupurilor de munc
sunt conflictul de rol i ambiguitatea rolurilor. )onflictul de rol
apare des n cazul managerilor care joac concomitent roluri
diferite7 de e!emplu n rolul de ef trebuie s satisfac nevoile
oamenilor pe care i conduce, dar n rolul de colaborator al efului
su ierar$ic rspunde de realizarea unor performane. (e aici, un
posibil conflict ntre cele dou roluri. La fel, membrul unui grup
sindical ar putea demonstra mpotriva unor reglementri legale, dar
se va afla n conflict cu rolul de angajat al unei ntreprinderi unde nu
i poate ndeplini sarcinile. &mbiguitatea rolurilor se manifest
cnd scopurile muncii sau metodele utilizate sunt neclare. &bsena
certitudinii privind modul n care trebuie s acioneze un membru al
grupului n faa celorlali are o serie de efecte cum ar fi% scderea
satisfaciei, fluctuaie i absenteism, stres i conflicte. 8mpactul
acestora asupra eficienei grupului este evident.
S-%-/-/4 reprezint nivelul ocupat de un individ n cadrul
grupului din care face parte. :ste rangul, poziia social sau
prestigiul persoanei acordat ca o apreciere din partea grupului.
>tatutul provine din poziia ierar$ic ocupat .statut formal3, iOsau
datorit calitilor personale recunoscute de colegii de grup .statut
informal3. (iferenele de statut au efecte pozitive dar i negative n
rndul membrilor grupului. "e de o parte, diferenele determin
persoanele cu statut inferior s depun eforturi pentru a#i
mbunti statutul7 pe de alt parte, diferenele statueaz anumite
bariere% membrii cu statut nalt comunic mai mult i au mai mult
influen, iar orice comportament care tinde s le modifice poziia
este considerat amenintor i perturbator pentru eficiena ntregului
grup.
C+#>7/,#% este o proprietate important care msoar gradul
de atractivitate a grupului pentru membrii acestuia. )onsecinele
unitii grupului sunt o mai mare participare la activiti, mai mult
conformare din partea membrilor i performane crescute. @rupurile
caracterizate de o nalt coeziune ofer motivaie membrilor pentru
a participa la activitile grupului. (eoarece membrii doresc s
3
M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0' M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0'
rmn n cadrul grupurilor i le place s rmn mpreun,
fluctuaia i absenteismul scade. "articiparea se reflect i ntr#un
grad ridicat de comunicare n interiorul grupului, ceea ce ofer un
sprijin mai mare ntre membrii. )onformarea este stimulat prin
coeziune pentru c atractivitatea membrilor ofer o semnificaie
special recompenselor i pedepselor acordate indivizilor. Kn grup
unit e!ercit o presiune mai mare asupra devianilor pentru a#i face
s se supun normelor. n fine, coeziunea contribuie la succesul
grupului. >tudiile n domeniu arat c n grupurile foarte unite,
productivitatea membrilor individuali tinde s fie aceeai cu a
celorlali membri, n sc$imb n grupurile mai puin unite e!ist o
variaie mai mare a productivitii.
"rimii preocupai de efectele benefice ale coeziunii de grup
au fost sociologii i psi$ologii sociali. :i au pus n eviden valoarea
integrativ a coeziunii, faptul c un grad ridicat de consens
faciliteaz comunicarea i cooperarea. n aceste grupuri cu moral
ridicat, stima de sine i cea reciproc dau sentimentul de securitate
i ncredere care favorizeaz implicarea. &lte studii au contestat
aceste beneficii, scond n eviden c normele unui grup unit pot
aduce prejudicii atingerii scopurilor, pot fi sursa formrii de
stereotipuri i prejudeci negative fa de alte grupuri .de aici
apariia practicilor discriminatorii3 i au anse s devin perimate n
raport cu sc$imbrile din mediul de aciune al grupului.
2. 2. F 2. 2. FORMARE A ORMARE A I I DE Z VOL T A RE A DE Z VOL T A RE A GRUP URI L OR GRUP URI L OR
)onceptele legate de grup par simple i uor de neles, dar au
o ncrctur semantic aparte. La fel stau lucrurile i n activitatea
de formare i dezvoltare a grupurilor. (e mare importan trebuie s
se bucure elementele care vor fi consemnate n ertifiatul de
natere al grupurilor de munc. &a cum arat Eves >aint#&rnaud
./0J13 apariia grupului are loc atunci cnd e!ist posibilitatea
relaiilor, iar posibilitatea e!ist dac grupul are o anumit putere
.despre aceasta vom vorbi pe larg n subcapitolul urmtor3. "e lng
interaciunile strict necesare pentru a fiina, un grup se definete prin
obiectiv i caracteristicile persoanelor care l formeaz. @radul de
3'
ndeplinire a condiiilor de e!isten a unui grup poate fi
diagnosticat utiliznd ntrebrile urmtoare%
Sunt $ndeplinite ondiiile e!istenei unui grup $n raport u
inta)
/. & fost propus un obiectiv al grupuluiL
5. +biectivul justific adunareaL
2. )are este gradul de precizie al obiectivuluiL
4. n raport cu obiectivul, fiecare membru este competentL
I. +biectivul este perceput i valorizat n termenii Maici i
acumCL
Sunt $ndeplinite ondiiile e!istenei unui grup $n raport u
relaiile)
/. :!ist obstacole majore n interaciunea dintre membriL
2. *embrii se pot influena reciproc n raport cu
obiectivul grupuluiL
2. @rupul dispune de o anumit putere n raport cu
obiectivulL
H. &numite roluri sau statute fac posibil prevederea
faptului c interaciunile se vor polariza spre unul sau
mai muli membriL
,spunsurile la ntrebrile propuse vor pune n eviden cel
puin trei aspecte ale formrii grupurilor de munc% percepia
intei sau a obiectivului grupului, relaiile dintre membri i
descrierea caracteristicilor membrilor grupului.
'#ietivul trebuie s se refere la rezultatele dorite, s fie
formulat direct i simplu, s poat fi cuantificat i evaluat, s fie
realizabil .adic realist3 i s fie compatibil cu misiunea ntregii
organizaii, respectiv, cu motivaia formrii grupului. *oerena
grupului definete unitatea dintre intenie i aciune, fiind e!presia
gradului de a avea acelai obiectiv. )oerena este determinat de
numeroase variabile care interacioneaz ntre ele. "utem aminti aici
cteva% omogenitatea, mrimea grupului, oportunitatea de a
comunica, ameninrile e!terioare, succesul de grup, mobilitatea
individual, participarea la alte grupuri i competena liderului.
+elaiile interpersonale pun problema afinitilor, a alegerilor
sau respingerilor dintre membrii grupului i a factorilor care sunt
implicai n formarea acestor legturi. *ajoritatea contactelor dintre
persoane sunt provocate de e!ercitarea rolurilor de grup i
3$
M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0' M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0'
corespund diferitelor statute atribuite. +ricine are o anumit
atitudine fa de ceilali, dar i fa de sine nsui. (in toate aceste
atitudini se nasc relaii interpersonale care se preteaz la cercetri
sociometrice, ce vizeaz msurarea alegerilor ntre componenii
unui grup de munc. 8mportant de reinut este c fiecare persoan
reprezint un factor constant care afecteaz rezultatul relaiilor cu
toate celelalte persoane.
n ce privete arateristiile membrilor grupului, sunt o
sumedenie de dovezi c cei care se aseamn se adun. >ituaia este
dictat de un precept intuitiv ' cei care au atitudini similare, tind s
fie atrai unii de alii. (ac ne referim la trsturi de personalitate,
nu punem la ndoial faptul c i indivizii opui se atrag uneori.
+ricum, pentru formarea unui grup de munc eficient putem
aminti cteva cerine care pot influena meninerea i dezvoltarea
acestuia .,adu :milian, /0003%
membrii grupului trebuie s fie compatibili din punct de
vedere al aptitudinilor cu activitatea desfurat7
grupul poate fi constituit omogen din punct de vedere al
atitudinilor i valorilor mprtite n comun ' ceea ce conduce la
ec$ipe stabile, durabile n timp i la satisfacie ca urmare a
apartenenei, dar eterogen pentru activiti rutiniere, unde nu se pune
stringent problema compatibilitilor7
capacitatea de influen ntre membrii este bine s fie
difereniat deoarece s#a dovedit c ec$ipele cu membri la fel de
influeni sunt mai puin satisfcute i obineau rezultate mai slabe n
comparaie cu ec$ipele n care unii membri recunoteau c sunt mai
influeni dect alii.
Ktiliznd o gril simpl de analiz realizat de Eves >aint#
&rnaud, fr a avea pretenia unui instrument tiinific de
investigare, putem aprecia starea de sntate a grupului '
fundamentul creterii grupului. n aceast gril vom ntlni noiunea
de energie care este utilizat n scopul aprecierii caracterului
dinamic al grupurilor. 4ermenul de energie re"idual este diferit de
energia aflat la dispoziia ntregului grup i se refer la energia
rmas nc$is n persoane i neafectat de mecanismele de
interaciune din cadrul grupului. )nd energia rezidual este prea
38
mare fa de cea disponibil ne aflm n faa unui grup mort ' o
adunare de oameni care nu au o int comun i nici nu favorizeaz
relaiile ntre membrii. "rin analogie, percepia obiectivului i
relaiile interpersonale vor deveni mecanisme prin care energia
.rezidual3 individual se transform n energia de grup, att de
necesar dezvoltrii.
Strutura grupului favori"ea" aportul de energie)
/. +biectivul este suficient de atrgtor pentru a canaliza
energia persoanelor reunite pentru a le provoca s
participeL
5. ,elaiile dintre persoane i modul lor de a comunica le
stimuleaz solidaritateaL
Energia re"idual amenin reterea grupului)
/. >e pot identifica semne de apatie n grupL
2. 8nteresele i preocuprile personale constituie obstacole
pentru buna funcionare a grupuluiL
(rupul progresea")
/. @rupul este productiv i este pe cale de a atinge intele
propuseL
5. "n la ce punct membrii grupului se simt solidari unii
cu aliiL
Este apa#il grupul de autoreglare)
/. >e pot identifica n grup obstacolele productivitii i
solidaritiiL
5. (ac da, care este reacia fa de aceste obstacoleL
"rototipul dezvoltrii grupurilor arat c aceste sub#sisteme
cunosc o evoluie caracteristic ce poate fi delimitat n cinci stadii,
fiecare cu o serie de provocri care trebuie rezolvate pentru a putea
trece mai departe. *anagerii au obligaia de a cunoate n detaliu
aceste etape, disfunciile care pot aprea pe parcursul fiecrui stadiu
i s utilizeze avantajele aprute pentru a consolida structura
grupurilor.
Fazele de dezvoltare a grupurilor sunt%
F+"2%"#%. >tadiu caracterizat de numeroase tatonri, situaia
general este ambigu, membrii nu sunt contieni c e!ist
dependen ntre ei, fiecare urmrind s#i afirme identitatea.
:nergiile personale sunt canalizate pe identificarea unui scop,
3,
M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0' M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0'
atribuirea unei denumiri, stabilirea unor relaii de colaborare, fi!area
structurii de conducere etc.
R';/$,7"#%. Faz n care domin strile conflictuale, are loc
contestarea i critica obiectivelor, conducerii, rolurilor. 4oate
acestea vor fi reconsiderate n stadiul rbufnirii .al asaltului3.
)onfruntarea i dezacordul privind consensul preliminar, uneori
fals, apar mai degrab la nceputul formrii grupurilor dect la
sfrit. +dat ce stadiul a fost depit, membrii au decis s continue
calea pe care se dezvolt grupul, ceea ce ofer un plus de ncredere
i o reaezare, mai realist, a structurilor.
N+"2%"#%. n acest al treilea stadiu, membrii grupului
stabilesc normele i procedurile care precizeaz gradul de
angajament al fiecrei persoane. @rupul devine mai coeziv, iar
compromisul este utilizat ca o cale de rezolvare a problemelor.
Normarea indic o anumit maturitate a grupului, se recunoate
interdependena dintre membrii i necesitatea unei transparene n
relaiile interpersonale. (esele e!perimente care au loc n aceast
etap nfptuiesc baza statutar a grupului.
F/,0&7+,%"#%. +dat ce etapele de mai sus au fost parcurse,
grupul are o structur definitiv i i dedic energia pentru
realizarea obiectivelor propuse. @rupul se afl acum ntr#o faz de
maturitate deplin i devine cu adevrat performant. &ceasta este
etapa n care te$nicile de creativitate i aduc un aport nsemnat la
nscrierea grupului pe coordonatele succesului.
D#5-"'2%"#%. La fel ca n cazul ciclului de via al
produselor, unele grupuri pot avea o durat de e!isten limitat. (e
obicei, ec$ipele de proiect sau cele speciale se destram dup ce
scopurile lor au fost atinse. (ispariia grupurilor poate fi
determinat i de restructurrile care pot avea loc n organizaii,
fiind cunoscut faptul c introducerea sc$imbrii nu poate avea loc
fr o transformare a structurii organizatorice. Faza de destrmare
este nsoit de obicei, de recunoaterea succesului obinut i de
sprijin emoional ntre membrii grupului.
"osibilitile de intervenie a managerilor n grupuri au fost
consemnate n literatura de specialitate sub forma unor modele de
dezvoltare. &cestea ofer grile de analiz pentru surprinderea
41
principalelor evenimente caracteristice dezvoltrii grupurilor i
ofer indici de maturitate a grupului, indiferent de stadiul n care se
afl.
2. 3. P 2. 3. PUT E RE UT E RE I I AUT ORI T AT E AUT ORI T AT E N N
GRUP URI L E GRUP URI L E DE DE MUNC MUNC
8ndiferent de grupul de munc pe care l conduce managerul
ntr#o organizaie, principalul ingredient al activitii sale l
reprezint puterea. )onceptul de putere a cptat de#a lungul
timpului o serie de conotaii negative .fiind asociat cu avariia, lipsa
de sensibilitate, corupia etc.3 dar, n pofida faptului c rmne un
element controversat, este i cel mai necesar progresului uman.
Kn manager eficient are nevoie de putere, dar trebuie s tie
cum s o utilizeze. *e anume determin ine deine puterea) este o
ntrebare la care cei doi psi$ologi au cutat s rspund prin
formularea a cinci categorii de putere.
P/-#"#% .# "#$#"7,&' .referent power3. &ceasta constituie un
tip de influen asupra creia, n mod normal, nu ne gndim c
reprezint o form de putere. + astfel de putere se bazeaz pe
identificarea angajailor cu managerul, iar conducerea se e!ercit
prin folosirea atraciei personale. (eintorul puterii este simpatizat
de membrii grupului, care accept influena acestuia voluntar.
&ceast surs de putere st la baza managerilor care sunt Mla modC,
au o inteligen sclipitoare, reputaie e!celent, ntr#un cuvnt au
c$arism. (e reinut c dintre toate formele de putere, referina este
deosebit de puternic deoarece i are rdcinile n identificarea cu
cel care deine puterea, persoan care devine n cele din urm un
adevrat model.
P/-#"#% 4#37-72' .legitimate power3. &l doilea tip de putere
este dat de locul ocupat n grup, de dreptul de a lua decizii i de a
formula sarcini subordonailor. &cesta constituie principalul motiv
pentru care puterea de a decide i de a ordona este considerat
formal. Legitimitatea este derivat dintr#o serie de surse% fie de un
nivel nalt ocupat n organizaie, fie de prevederi legale. :ste
ndeobte cunoscut cci cu ct poziia ierar$ic ocupat este mai
nalt, cu att persoana are potenialul de a deine o putere legitim
mai mare. n ce privete subalternul, se presupune c orice individ
care se integreaz ntr#un grup de munc va accepta relaiile de
41
M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0' M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0'
autoritate ca o premis a comportamentului su. (e cealalt parte,
managerul care deine legitimitate are mai mult putere asupra
grupului pe care l conduce.
P/-#"#% .# #E@#"- .e!pert power3. Frecvent puterea legitim
este confundat cu puterea de e!pert. &ceasta din urm se bazeaz
pe o foarte bun cunoatere a domeniului de activitate n care
acioneaz managerul. Friele conducerii sunt preluate de cei care
sunt e!peri te$nici pentru c indiferent de situaie, persoanele tind
s se lase influenate de e!peri sau de cei care lucreaz bine. n
grupuri, puterea de e!pert e!ist independent de poziia ierar$ic i
reprezint un atu valoros pentru manageri deoarece este asociat cu
eficiena n munc. )u ct sarcinile care trebuie ndeplinite sunt mai
importante, mai comple!e i mai greu de realizat, cu att puterea de
e!pert devine mai accesibil celui n cauz.
P/-#"#% .# "#0+2@#,5' .reward power3. :ste situaia n care
deintorul puterii l poate recompensa pe cel care l urmeaz. &cest
tip de putere, asociat n practic puterii legitime, este identic n
coninut cu motivarea pozitiv a subalternilor deoarece se bazeaz pe
recompensarea comportamentului ateptat. &cordarea de resurse
financiare suplimentare, recomandarea pentru promovare, vacanele
sunt tot attea modaliti prin care managerul are ansa de a dobndi
aceast surs de putere important. 4otui, cnd recompensele nu
sunt percepute ca fiind cele mai favorabile n comparaie cu alte
alternative, i pierd capacitatea de a produce efecte pozitive, iar cel
care administreaz recompensele i epuizeaz aceast surs de
putere.
P/-#"#% 0+#"07-7C' .oerive power3. )nd recompensele nu
determin bunvoin sau acceptare, cei nvestii cu autoritate
apeleaz frecvent la msuri coercitive. *anagementul grupurilor se
nfptuiete n aceast situaie prin generarea de fric i tensiune. )a
i puterea de recompensare fa de care nu este c$iar opus, puterea
coercitiv constituie un suport al puterii legitime. (e cele mai multe
ori ns, e!ercitarea acestui tip de putere nu constituie calea cea mai
eficient, msurile coercitive nefiind un bun motivator. *anagerii
i pot permite s sancioneze prin retribuie, suspendri, blocarea
promovrii sau concedieri ns, cei sancionai apeleaz apoi la
42
strategii de autoprotejare care pot ncuraja potenarea unor
comportamente negative, cu consecine nefaste.
)onductorii pot utiliza cele cinci tipuri de putere, n funcie
de cerinele impuse de grupurile de munc pe care le coordoneaz.
&a dup cum se poate deduce, reaciile subalternilor la diferitele
modaliti de e!ercitare ale puterii pot fi, re"istena, aeptarea .sau
bunvoina3 i impliarea .sau angajarea3. "uterea de referin i cea
de e!pert tind s conduc la un stil participativ n care subordonaii
se implic pentru rezolvarea sarcinilor. &ceste dou tipuri de putere
au anse s genereze un ataament real al subordonailor la aciunile
managerului i o intens cooperare pentru realizarea unor
performane satisfctoare. n plus, e!ist ncredere din partea
subordonailor i o real capacitate de a empatiza din partea
managerului. La o analiz mai profund a implicaiilor utilizrii
acestor forme de putere, cei doi psi$ologi mai arat c subordonaii
motivai prin identificare obin performane net superioare celor care
sunt nemotivai. "uterea legitim i cea de recompens confer
bunvoin din partea subalternilor, altfel spus, adaptarea la
dorinele managerului, n timp ce puterea coercitiv risc s conduc
la rezisten i lips de cooperare din partea subalternilor. n
consecin, managerii buni sunt cei care utilizeaz puterea de e!pert
prin identificare i recompensare. )ei care apeleaz la celelalte
forme de putere pot obine rezultate satisfctoare pe termen scurt,
dar n perspectiv activitile se vor desfura ntr#un climat
tensionat, ncrcat de factori de stres.
n acest moment putem face distincia ntre putere i
autoritate. (ac autoritatea este strns legat de legitimitate, n
sensul acceptrii de ctre cei condui a deciziilor luate, puterea
poate fi e!ercitat i n lipsa consimmntului subalternilor prin
metode coercitive. )onstatm ns c nu ntotdeauna se face aceast
delimitare ntre cele dou noiuni
@rupul fiind prin e!celen un sistem social, rezult c n
paralel cu eforturile de ndeplinire a obiectivelor se nasc relaii
informale sau trebuine de natur psi$ologic, socio#afectiv care nu
in cont de regulamentele i ierar$ia oficial. >atisfacerea acestor
nevoi socio#afective se realizeaz prin intermediul unei poziii
informale deinute de manager. + asemenea poziie presupune ca
managerul s fie cea mai influent persoan din organizaie, iar
43
M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0' M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0'
subalternii s se identifice cu aceasta. :vident, e!ist o relaie de
influen reciproc .formal i informal3 ntre manager i
subalterni, iar conductorul trebuie s fie contient de aceasta n
e!ercitarea rolului su. n caz contrar, autoritatea sa este subminat,
cu consecine negative asupra eficienei activitii.
Fig. 5./. &utoritatea managerial
(up% N. )lifton Filliams, @eorge ". <uber Human -ehavior $n
'rgani"ations, >out$#Festern "ublis$ing, +$io, /01A.
n final, putem preciza diferenele eseniale care apar ntre
influena formal i cea informal n determinarea
comportamentelor managerului i ale subalternilor. n timp ce
poziia ierar$ic deinut confer dreptul de a impune o anumit
conduit i reprezint latura formal a puterii, abilitatea sau talentul
demonstrat prin caracteristicile personale definete latura informal
a puterii. 8deal este ca cele dou dimensiuni s se afle ntr#un raport
de egalitate, adevratul lider fiind cel care deine ambele coordonate
ale puterii. Kn manager care dispune de autoritatea de a lua decizii
dar nu este recunoscut de cei pui s le aplice este un manager
ineficient. La fel stau lucrurile i cu persoana cea mai influent n
grupurile de munc, dar care nu are autoritatea de a lua decizii.
2. 4. C 2. 4. COMUNI CA RE A OMUNI CA RE A N N CADR UL CADR UL GRUP URI L OR GRUP URI L OR
)oordonatele e!isteniale ale grupurilor de munc sunt date
de modul n care comunic membrii acestora. nelegerea noiunii de
comunicare a fcut s curg mult cerneal, fr ca sensurile
comunicrii s fi fost epuizate. )omple!itatea fenomenului este dat
n primul rnd de omniprezena comunicrii n toate domeniile de
activitate uman. "rocesele sociale implic procese de comunicare,
de transmitere a unor mesaje cu un anumit scop. (efinirea
procesului de comunicare nu poate fi redus doar la aspectul
Autoritatea *ormal
Autoritatea de competen
Autoritatea personal
Autoritatea *ormal
Autoritatea de competen
Autoritatea personal
!elegarea
!emonstrarea e.pertizei
(aliti personale
!elegarea
!emonstrarea e.pertizei
(aliti personale
Recompensarea membrilor
Rezolvarea problemelor
Persuasiunea
Recompensarea membrilor
Rezolvarea problemelor
Persuasiunea
EE#2@4 # .# EE#2@4 # .#
@/- #"# @/- #"#
S/"5 # S/"5 # C4 %5 7 $ 7 0%"# C4 %5 7 $ 7 0%"#
AUTORI TATEA MANAGERI AL N AUTORI TATEA MANAGERI AL N
GRUPURI LE DE MUNC GRUPURI LE DE MUNC
AUTORI TATEA MANAGERI AL N AUTORI TATEA MANAGERI AL N
GRUPURI LE DE MUNC GRUPURI LE DE MUNC
44
transmisiei i recepiei de mesaje, deoarece procednd astfel, vom
omite o serie de cauze, consecine i semnificaii.
"roveniena cuvntului .latinescul ommuniare3 sau
termenul utilizat n tradiia noastr # umineare # ofer pe lng
semnificaia de contact i legtur, pe aceea de punere n comun, de
a mprti, de a uni. (eci, comunicarea devine un proces
tranzacional .de sc$imb i sc$imbare3 n care mesajul transmis i
recepionat aparine att celui care l#a transmis, ct i celui care l#a
receptat. n plus, intervine sc$imbul de idei, fapte, sentimente i
emoii, c$iar dac partenerii de comunicare nu contientizeaz acest
lucru.
)omunicarea uman n grupuri se efectueaz n elemente
comple!e care trec uor de la limbajul verbal la cel non#verbal, de la
simboluri la gesturi. "rin intermediul acestor mijloace se pun n
micare nu simple sc$imburi de idei, ci semnifiaii, iar recunoaterea
lor constituie un prim pas spre $mprtire.
)ele precizate ne determin s acceptm, pentru comunicarea
n cadrul grupurilor, definiia dat de @regor; Pateson i Nurgen
,uesc$ care precizeaz% MQcomunicarea nu se refer numai la
transmiterea mesajelor verbale, implicite i intenionale, ci include
ansamblul proceselor prin care subiecii se influeneaz reciproc.C
+ privire aprofundat asupra acestui proces, evideniaz
cteva elemente de care depinde comunicarea de grup% emiterea
mesajului de transmis .calitile emitentului3, mesajul .e!primat cu
claritate, concizie i elaborat ntr#un limbaj operaional3, obiectivul
comunicrii, mediul n care se produce comunicarea, transmiterea
mesajului .suportul utilizat3 i recepia .calitile receptorului3.
4oate aceste variabile sunt afectate de perturbaii care pot bloca sau
distorsiona comunicarea.
:mitentul i receptorul pot fi confruntai cu diferite obstacole
.psi$ologice sau organizaionale3, mediul de transmitere a mesajului
poate fi neprielnic, canalul de comunicare ales nu este cel potrivit.
&adar, subiecii se vor ngriji s elimine aceste surse de "gomot
pentru ca procesul de comunicare s fie un element integrator al
vieii de grup, s devin un mecanism eficient de coordonare i
control al activitilor i s creeze un climat de satisfacere a nevoilor
grupale .informarea la locul de munc, raporturi interpersonale,
satisfacerea nevoilor de apartenen etc.3
4
M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0' M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0'
>pre deosebire de alte tipuri de comunicare .intrapersonal,
interpersonal, public i de mas3 comunicarea de grup se refer la
sc$imbul de mesaje ntre subieci angajai ntr#un proiect comun
.ec$ipa de munc3. &vnd n vedere aceast specificitate,
obiectivele comunicrii de grup vor fi .*. Roicu, ). ,usu, /0013%
informarea corect i la timp a membrilor grupului7
formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente,
discutarea acestora i transmiterea ctre cei interesai7
ve$icularea direct, imediat i nealterat a ideilor,
propunerilor i nemulumirilor ntre membrii grupului7
luarea deciziilor i transmiterea acestora7
evaluarea performanelor obinute.
"entru realizarea obiectivelor, pot fi utilizate trei mari
categorii de comunicare% verbal, scris i comportamental .non#
verbal3. n activitatea managerial nici una nu este suficient n
sine, ci se completeaz reciproc. "rioritatea utilizrii uneia dintre
formele de comunicare va fi dat de operativitatea i e!actitatea
impus de situaia difuzrii mesajelor.
C+2/,70%"#% C#";%4' este cea mai des utilizat n grupurile de
munc i mbrac forma comunicrii fa n fa sau la telefon. "rin
comunicarea oral este eliminat caracterul formal sau birocratic al
comunicrii scrise, stabilete relaii directe, personalizate, creeaz
sentimentul participrii i consultrii n munc, informarea poate fi
mai nuanat i persuasiv, permite fle!ibilitatea e!primrii i ofer
posibilitatea unui feed#bac? rapid. (e asemenea, se apreciaz c
prezint costuri cu circa I6S mai reduse fa de comunicarea scris.
(intre dezavantajele comunicrii verbale amintim% necesitatea
prezenei simultane a emitorului i receptorului, nu ntotdeauna
informaia oral constituie o prob juridic, iar alterrile sunt
frecvente mai ales atunci cnd se comunic ascendent i descendent,
iar grupul de munc este caracterizat de numeroase nivele ierar$ice.
"erturbaiile care apar n comunicarea oral sunt datorate unor factori
diveri% incapacitatea emitentului de a comunica integral informaiile
dorite i de a le transmite ntr#o form organizat, incapacitatea
receptorului de a nelege corect mesajul, mediul dominat de surse de
zgomot. )erinele unei comunicri verbale eficiente sunt% adaptarea la
4'
capacitatea de nelegere a interlocutorului, operativitatea i
sistematizarea transmiterii informaiilor.
C+2/,70%"#% 50"75' este utilizat frecvent pentru
transmiterea unor note interne de funcionare i organizare a
grupului, decizii, rapoarte de lucru, planuri, memorii. )omunicarea
scris este adecvat atunci cnd informaii identice sunt transmise
unui numr mai mare de persoane sau cnd unele situaii impun
nregistrarea informaiilor comunicate. Forma scris a comunicrii
permite o alegere atent a cuvintelor, ofer mai mult timp pentru
gndire i argumentare, asigur claritate i concizie, poate fi o
dovad imbatabil i scutete de la participare un numr ridicat de
persoane. (in pcate e!ist o mulime de grupuri de munc n care
domin Mmitul $rtieiC, ceea ce face ca aceast form de comunicare
s fie e!trem de scump. Numeroase studii arat c circa JIS din
documentele care circul ntr#o organizaie sunt adresate unei
singure persoane i doar /6#/IS vizeaz dou persoane. n plus,
comunicarea scris este depersonalizat, rece i are un caracter
puternic formalizat.
C+2/,70%"#% 0+2@+"-%2#,-%4' .non#verbal3 se bazeaz
pe sc$imbul de priviri, mimic, gesturi, postura corpului, limbajul
spaiului, limbajul timpului. &. *e$rabian i *. Feiner sunt printre
primii care au studiat limbajul non#verbal i au constatat c n
comunicarea verbal doar o proporie JS reprezint cuvinte, circa
21S paralimbaj .intonaia i infle!iunile vocii3, iar IIS alte
elemente de limbaj non#verbal .n principal e!presia feei, gesturile
i postura corpului3. Limbajul corpului include e!presia feei,
miarea orpului, forma i po"iia orpului, aspetul general i
omuniarea tatil.
:!presia feei este dat de mimic .ncruntarea, ridicarea
sprncenelor, uguirea buzelor3, zmbetul utilizat n diverse
momente ale comunicrii i privirea .contactul sau evitarea privirii,
direcia privirii3. *icarea corpului ofer comunicarea prin gesturi
.brae desc$ise, strngerea pumnilor, bariera picioarelor3, postura
corpului .nclinarea capului, aplecarea corpului n fa sau spre
spate3 modul de micare a corpului .micri laterale, micri fa#
spate, micri verticale3. &spectul general este dat de mbrcmintea
purtat la locul de munc, principiul M$aina l face pe omC avnd
mare aplicabilitate n management. n fine, comunicarea tactil se
4$
M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0' M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0'
manifest prin mbriare, modul de a da mna, btutul pe umr etc.
4oate acestea ofer un imens bagaj de informaii care pot fi
e!ploatate n relaiile de grup.
(eoarece comunicarea comportamental nsoete i
completeaz forma de comunicare verbal putem prezenta cteva
elemente de simbioz care satisfac nevoile de comunicare n grupuri
sub forma tabelului 5./.
4abel 5./.
C'4./"% #E@"72%-' @"7,B O5-747-%-# #E@"72%-' @"7,B
# gesturi de simpatie
# apropiere
# ton rela!at al vocii
# zmbet
# gesturi e!pansive
# postura agresiv
# gura strns
# ton aspru al vocii
# distan
# oc$i strlucitori
C+,-"+4F.+27,%"# #E@"72%-
@"7,B
C%"%0-#" 5/;C#"57C #E@"72%-
@"7,B
# vorbire rapid tot timpul
# ignorarea rspunsurilor
# ntreruperi
# ton controlat al vocii
# gesturi acuzatoare
# vorbire nceat fr coninut
# permite ntreruperile
# ton blnd al vocii
# oc$i triti
# gesturi nervoase cu minile
n cadrul unui grup de munc se formeaz "#&#4# .#
0+2/,70%"# care evideniaz toate tipurile posibile de comunicare
ntre membrii componeni. &stfel, putem distinge reeaua de
comunicare formal .cu caracter oficial3 sau informal .care
ncearc s suplineasc deficienele comunicrii formale sub forma
brfelor i a zvonurilor3, respectiv .din punct de vedere al
interaciunii3 reea n form de lan, n E, n D, sau n form de cerc.
,eeaua n form de lan asigur o legtur secvenial ntre
membrii grupului i este specific grupurilor cu structur ierar$ic
nalt, n care informaiile sunt transmise de la managerul grupului,
pas cu pas, la persoana de pe ultimul nivel ierar$ic. &ceast reea ia
forma unui lan formal al comenzii, fiind difereniate clar poziiile
ocupate n cadrul grupului. ,eeaua n form de E i n form de D
sunt practicate tot n grupurile centralizate. Liniaritatea reelei este
48
modificat, ceea ce ofer posibilitatea ca o persoan central
.managerul de obicei3 s poat comunica simultan cu ali membrii ai
grupului. 4oate informrile se fac prin intermediul managerului care
ocup poziia de centru, iar ceilali membri au unele restricii n
comunicare. ,eeaua circular asigur un grad ridicat de
descentralizare i ofer fiecrui participant anse egale de a
comunica cu ceilali. Nici unul nu ocup o poziie de manager, ceea
ce ofer un grad de satisfacie mai mare. ,eeaua n cerc este
specific grupurilor neformale i creative, cu un stil de conducere
participativ.
(iferitele reele de comunicare n cadrul grupurilor pun n
eviden i direcia transmiterii mesajelor% vertical i orizontal.
*omuniarea vertial are loc pe baza lanului comenzii i poate fi
de sus n jos .prin care se transmit dispoziii, instruciuni sau direcii
de aciune3 i de jos n sus .rapoarte asupra activitii, rezultatele
obinute, propuneri, iniiative, feed#bac?#ul performanelor3.
(eoarece comunicrile de acest tip pot conduce la un climat
nefavorabil grupului, managerul este obligat s supraveg$eze n
permanen realizarea obiectivelor, dar i identificarea reaciei
subordonailor fa de msurile adoptate. (e fapt, normalizarea
relaiilor n grup rmne o ndatorire important a managerului.
*omuniarea ori"ontal sau lateral se realizeaz ntre
persoane aflate pe acelai nivel ierar$ic. &cest tip de comunicare
asigur coordonarea i consultarea ntre membrii grupului i se
concretizeaz sub forma dialogului i a edinelor. (ialogul este o
cale de promovare a colaborrii la locul de munc, n timp ce
edina este o metod de comunicare pentru rezolvarea sarcinilor de
lucru. Tedina are caracter formal i se organizeaz dor atunci cnd
e!ist un scop anume. &lte cerine de organizare a edinei sunt%
solicitarea participanilor de a veni pregtii, alocarea timpului
necesar fiecrui subiect de pe ordinea de zi, ncurajarea e!primrii
opiniilor, interzicerea monopolizrii discuiei de ctre o singur
persoan, evitarea discuiilor n afara ordinii de zi stabilit.
"reocupat de problematica mbuntirii comunicrii n
organizaii, nc din /0II &sociaia &merican de *anagement a
elaborat cteva reguli simple, dar foarte folositoare pentru
eficientizarea acestui proces .(oina )atan, /0013%
4,
M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0' M%,%3#2#,-/4 3"/@/"7 4 +" .# 2/,0'
)larific#i ideile nainte de a le comunicaU Niciodat nu se
va vorbi sub impulsul momentului, sub emoii puternice care tulbur
obiectivitatea, claritatea mesajului. (e asemenea, planificarea
mesajului trebuie s in seama de atitudinile i obiectivele
destinatarului mesajului7
:!amineaz scopul adevrat al comunicriiU )e urmreti
prin comunicare% obinerea de informaii, transmiterea unei decizii,
ajutorul cuivaL )uvintele au semnificaia pe care le#o atribuie
persoanele, deci e necesar cunoaterea amnunit a auditorului7
Vine seama de dimensiunile i caracteristicile spaiului n
care are loc comunicareaU *anagerul trebuie s se asigure c e!ist
premise favorabile comunicrii7
)onsult#i pe alii la nevoie n planificarea comunicriiU
:ste de dorit ca aceia care vor fi afectai de mesajul transmis s fie
consultai. 4rebuie avut n vedere c mesajul este bine recepionat
atunci cnd interlocutorul este de acord cu el7
Fii atent la mesajul non#verbal ce#l nsoete pe cel verbalU
Kna este ceea ce se spune i alta este ceea ce arat gesturile, mimica,
postura corpului7
ncearc s te pui n ipostaza receptorului mesajuluiU +rice
membru al grupului este dominat de triri, sentimente, care o dat
cunoscute pot ncuraja comunicarea7
)ere feed#bac?U "entru a se convinge c scopul
comunicrii a fost realizat, este necesar ca managerul s pun
ntrebri, s pun interlocutorul s repete ceea ce a neles din cele
discutate7
&sigur#te c aciunile tale sunt n sprijinul comunicrii
taleU 8mportant este, n final, nu ce spui, ci ce faci, angajaii fiind
influenai nu de spusele managerului, ci de faptele sale.
(in toate cele prezentate rezult c sistemele de comunicare
prezint o importan capital n grupurile de munc deoarece
favorizeaz cunoaterea aspiraiilor personalului, promoveaz
relaiile interpersonale i creeaz coeziune de comportamente i
interese n organizaie.
1
CAPI TOLUL 3 CAPI TOLUL 3
MOTI VAI A RESURSELOR UMANE MOTI VAI A RESURSELOR UMANE
:ste unanim acceptat c managerul unei organizaii trebuie s
asigure atingerea obiectivelor strategice prin efortul altora.
,ealizarea unui climat propice creterii productivitii constituie
preocuparea oricrui manager care, direct sau indirect, se implic n
ma!imizarea performanelor subordonailor si. &cest demers este
influenat de trei factori principali% motivaia, abilitile i resursele.
n timp ce resursele pot fi alocate la nivelul dorit, iar abilitile se
pot forma prin educaie i perfecionare, lucrurile sunt mai dificile n
ceea ce privete motivaia.
Kn manager care nu tie s descopere cauzele unei motivaii
reduse sau nu se pricepe s stimuleze o motivaie pozitiv, va avea
un impact redus n eforturile sale de nscriere a organizaiei pe o
traiectorie ascendent. 8mperativele dezvoltrii organizaionale
impun ca managerul s nu se mulumeasc doar cu a privi
superficial comportamentul angajailor, ci s acioneze pentru a#l
nelege i influena. n cadrul organizaional, unii nu sunt de acord
cu studierea te$nicilor motivaionale, ntruct le asociaz cu
noiunea de manipulare a gndirii i aciunilor altora, fapt considerat
imoral. Noi credem c, din contr, o politic motivaional eficient
poate avea un caracter cu adevrat etic.
3. 1. S 3. 1. S T RUC T U RI T RUC T U RI I I F ORME F ORME AL E AL E MOT I VA I E I MOT I VA I E I
*otivaia reprezint motorul fundamental al aciunilor
noastre, variabila care ne orienteaz comportamentul i viaa
cotidian. +rice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu
de factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul.
,spunsul la o ntrebare de genul M)e te#a determinat s faci acest
lucruLC este greu de dat deoarece, pe moment, este greu
contientizat motivaia alegerii unui anumit mod de a aciona.
)unoaterea motivaiei constituie un domeniu vast de cercetare a
psi$ologiei umane, tiin care ncearc s elucideze i cauzele
interioare care determin o anumit conduit.
1
M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
)el mai adesea, punctul de vedere psi$ologic leag motivaia
personalului de trebuinele i nevoile umane. (ei cercetrile n
domeniu sunt uneori contradictorii, este cert c nevoile active
provoac o tensiune interioar pe care individul ncearc s o
depeasc. Nevoia care deine cel mai nalt nivel de nesatisfacere
va e!ercita i cea mai mare presiune pentru a fi satisfcut. "e aceste
considerente au aprut primele teorii asupra relaiilor i resurselor
umane, teorii care au urmrit aspectele motivaionale n cadrul
organizaiilor i modul n care acestea determin satisfacia n
munc.
(icionarul :!plicativ al Limbii ,omne definete motivaia
ca fiind totalitatea mobilurilor, contiente sau incontiente, care
determin o persoan s efectueze o anumit aciune sau s tind
spre un anumit scop. +riginea termenului trebuie cutat n
latinescul movere care nseamn micare. *. Glate desemneaz prin
motivaie starea intern de necesitate a organismului care orienteaz
i dirijeaz comportamentul pe direcia satisfacerii i, deci, a
nlturrii ei. -. Le=in e!plic motivaia prin stimulii care
acioneaz asupra organismului, ceea ce antreneaz un
comportament de rspuns, n timp ce N. Nuttin insist asupra
aspectului dinamic i direcional al motivaiei.
ntr#o abordare sintetic, putem spune c starea de necesitate
nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul spre anumite
moduri de satisfacere adecvat a dorinelor. (eci, comportamentul
motivat nu este o simpl cauz, ci i un mijloc prin care se poate
ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinat
de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor. "ornind
de la aceste aspecte conceptuale se poate construi un model general al
procesului motivaional .fig. 2./.3. &cesta descrie motivaia ca pe o
stare de dezec$ilibru sau tensiune indus de nevoi nesatisfcute, care
e!ercit o presiune asupra individului n direcia e!ercitrii unui
comportament manifest prin care se urmrete satisfacerea nevoilor
respective.
2
Fig. 2./. *odelul general al procesului motivaional
:!perii n psi$ologia uman disting din punct de vedere al
factorilor generatori mai multe forme pe care le mbrac motivaia%
motivaia po"itiv i motivaia negativ, motivaia intrinse i
motivaia e!trinse, motivaia ognitiv i motivaia afetiv.
*otivaia po"itiv este produs de stimulii cu aciune
favorabil asupra persoanei, relaiilor interumane sau asupra
activitii. Forma concret de manifestare a acesteia apare ca laud,
ncurajare i recunoatere a meritelor personale. *otivaia negativ
este produs de stimulii cu aciune negativ, in$ibitorie, avnd ca
scop eliminarea unor efecte comportamentale nedorite. &ceasta ia
forma ameninrii, blamrii sau pedepsirii i, dei poate face parte
din instrumentarul motivaional, constituie o form primitiv a
motivaiei.
*otivaia intrinse .direct3 i are rdcinile n trebuinele
personale ale individului, este specific structurii interioare i nu
impus din e!terior. >ursa generatoare a acestei motivaii se afl n
nsui coninutul muncii, care nu mai apare ca mijloc de dobndire a
unor beneficii, ci constituie o trebuin care se nate i se dezvolt n
procesul satisfacerii ei. *otivaia e!trinse .indirect3 este
generat de elemente din afara individului, care nu izvorsc din
coninutul muncii, ci din efectele muncii. >ursele generatoare ale
acestei motivaii pot fi sugerate subiectului sau c$iar impuse, avnd
caracter pozitiv .salarizare, promovare, faciliti speciale, prestigiu3
sau negativ .concediere, retrogradare, penaliti, pierderea
prestigiului3. n timp ce motivaia intrinsec are efecte pe termen
lung, cea e!trinsec acioneaz pe termen scurt, motiv pentru care
trebuie ntreinut n permanen.
!ezec+ilibru?
tensiune? nevoi?
lipsuri? dorine?
a#teptri
nesatis*cute
!ezec+ilibru?
tensiune? nevoi?
lipsuri? dorine?
a#teptri
nesatis*cute
(omportament
sau aciune
(omportament
sau aciune
)atis*acerea
nevoilor
)atis*acerea
nevoilor
Reducerea
tensiunii
Reducerea
tensiunii
3
M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
*otivaia ognitiv este produs de nevoia de cunoatere,
gndire, percepie i stimuleaz ndeosebi activitatea intelectual.
+riginea motivaiei cognitive se afl n dorina subiectului de a#i
satisface curiozitatea pentru tot ceea ce este nou, de a nelege,
e!plica, analiza i rezolva. (e cealalt parte, motivaia afetiv i
gsete sursele n strile impulsional instinctive i este determinat
de nevoia de apropiere de alte persoane, de emoii, sentimente,
pasiuni, prietenie, de dorina subiectului de a se simi bine alturi de
alii.
(in punct de vedere organizaional, important este
contribuia pe care motivaia o are asupra reuitei profesionale.
"rivit din perspectiva personalitii, motivaia n munc aduce n
discuie diferenele majore care e!ist ntre indivizi. La aceleai
stimulente, persoanele rspund diferit% pentru unii are loc stingerea
trebuinelor, n timp ce la alii trebuina satisfcut va antrena altele
de aceeai natur sau de alte tipuri. Kn angajat poate fi satisfcut c
a primit o retribuie mai mare ceea ce l mulumete fr a#i
manifesta noi trebuine, n timp ce o alt persoan dei satisfcut de
un salariu mai mare, tinde imediat spre obinerea altor tipuri de
satisfacii cum ar fi promovarea, stima, respectul etc.
)ele dou fenomene motivaionale e!emplificate arat
comple!itatea deosebit a raporturilor ntre motivaie i
performanele n munc. (ei satisfacia obinut n urma acoperirii
unor nevoi se raporteaz la performanele n munc, este e!trem de
dificil a e!plica pe de#a ntregul relaia dintre motivaie i
performan. >ingura certitudine pe care o avem este c satisfacia
sau insatisfacia e un bun indiciu asupra modului de realizare a
motivaiei personalului, c motivaia este o cauz, iar satisfacia un
efect. n rest, ne situm ntr#un cmp cu influene total subiective
determinat de nivelul de aspiraii, mentaliti, precum i stimulentele
e!terioare care pot mbrca diverse forme ce vor fi prezentate n
subcapitolele urmtoare.
n cadrul teoriilor motivaiei au fost elaborate o serie de
modele care ncearc s e!plice comportamentul uman i s ofere o
baz pentru evaluarea probabilitii comportamentale n funcie de
identificarea nevoilor active care sunt operante i a particularitilor
4
condiiilor de mediu. "rincipalele modele teoretice ale motivaiei,
amintite deja n primul capitol, au ca punct de plecare ierar$izarea
nevoilor, respectiv factorii MigieniciC i MmotivatoriC .vezi c$enarul3.
+ptimul motivaional a constituit o preocupare constant a
specialitilor n managementul organizaiilor, fiind apreciat ca acea
dominan i intensitate a diverselor forme de motivaie care permit
obinerea unor performane nalte sau cel puin atingerea
obiectivelor propuse. &bordrile manageriale n acest domeniu au
fost e!trem de diferite de#a lungul timpului dac avem n vedere
cele trei modele organizaionale recunoscute% modelul tradiional,
modelul relaiilor umane i modelul resurselor umane.
4ransformrile succesive care au avut loc sunt remarcabil prezentate
ntr#o carte dedicat motivaiei i comportamentului uman .&driana
"rodan, /0003 i sunt redate n tabelul 2./.
n prezent, organizaiile romneti practic concomitent toate
cele trei abordri, dei nu ntotdeauna se realizeaz un diagnostic
prealabil al factorilor motivaionali pentru a se vedea care dintre
strategiile motivaionale este cea mai potrivit i eficient n
situaiile concrete pe care le prezint organizaiile. Nu este de
neglijat faptul c sc$imbrile socio#economice i culturale pot lrgi
e!perienele individuale i determin geneza unor noi motive, cci
capacitatea de nvare se pstreaz n condiiile unui mediu
dinamic.
4abel 2./.
M+.#4/4
-"%.7&7+,%4
M+.#4/4 "#4%&774+"
/2%,#
M+.#4/4 "#5/"5#4+"
/2%,#
Premise
/. *unca este
neplcut pentru
oameni.
5. )eea ce faci este
mai puin important
dect ceea ce
primesc pentru a o
face.
2. "uini doresc sau
Premise
/. +amenii doresc s
se simt utili i
importani.
5. +amenii doresc
apartenen i
recunoatere
individual.
2. &ceste nevoi sunt
Premise
/. +amenii doresc s
contribuie la atingerea
obiectivelor care au
fost stabilite mpreun.
5. *uli oameni pot fi
creativi, responsabili

M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
pot s desfoare o
activitate care cere
creativitate,
autocontrol.
mai importante dect
banii n motivarea
oamenilor.
n autodirecionare i
autocontrol dect o cer
posturile.
Politici
/. >arcina de baz a
managerului este
de a superviza i
controla
subordonaii.
5. *anagerul
trebuie s mpart
munca n sarcini
simple, repetitive,
uor de nvat.
2. *anagerul
trebuie s
stabileasc rutinele
i procedurile
detaliate, s le
aplice ferm i
corect.
Politici
/. >arcina
managerului este de a#
l face pe angajat s se
simt util i important.
5. *anagerul ar trebui
s#i informeze
subordonaii i s le
asculte obieciile la
aciunile lui.
2. *anagerul ar trebui
s permit
subordonailor s
e!ercite autocontrolul
sarcinilor de rutin.
Politici
/. >arcina managerului
este de a utiliza
resurse umane
neablonizate.
5. *anagerul trebuie
s creeze un mediu n
care membrii pot
contribui n limitele
abilitilor lor.
2. *anagerul trebuie
s ncurajeze din plin
participarea la
probleme importante,
susinnd
autodirecionarea i
controlul.
Implicaii
/. +amenii pot
tolera munca dac
plata este decent i
eful corect.
5. (ac sarcinile
sunt suficient de
simple i oamenii
sunt controlai,
atunci ei vor depi
standardul.
Implicaii
/.mprirea informa#
iilor cu subordonaii
i implicarea lor n
rutina deciziilor le va
satisface nevoile de
apartenen i se vor
simi importani.
5. >atisfcnd aceste
nevoi se mbunt#
ete moralul i se
reduce rezistena la
Implicaii
/. :!tinderea
influenei
subordonailor,
autocontrolul i
autodirecionarea vor
duce la mbuntirea
eficacitii operaiilor.
5. >atisfacia muncii
poate mbunti
valoarea adugat prin
implicarea total a
'
autoritatea formal. salariailor.
3. 2. P 3. 2. PRO* L E MA RO* L E MA E C(I T I I E C(I T I I L A L A L OCUL L OCUL DE DE MUNC MUNC
&ngajaii sunt cei mai motivai s contribuie la eficiena
organizaiei atunci cnd ceea ce ofer .timp, loialitate, cooperare3 se
afl n raport direct proporional cu ceea ce primesc n sc$imb.
"ercepia de ec$itate este ns influenat puternic i de ceea ce se
crede c primesc ceilali. > ne imaginm c un angajat primete un
salariu mult mai mare dect cel pe care l#a visat vreodat, meritat de
altfel. &ngajatul va fi mulumit pn n momentul n care va
descoperi c altcineva, cu aceleai condiii de studii, e!perien,
performane, primete un salariu i mai mare. Ra aprea o stare de
nemulumire, o serie de ntrebri i, n general, o stare de
dezinteresare. Kn asemenea e!emplu st la baza teoriei ec$itii,
regsit n plan practic pe urmtoarele coordonate%
n judecarea nivelului compensaiilor, angajatul nu are n
vedere un etalon, ci va compara retribuia lui cu cea a unei persoane
aflat ntr#o situaie similar7
inec$itatea apare atunci cnd un angajat consider inegal
raportul dintre ceea ce ofer i ceea ce primete7
inec$itatea creeaz o tensiune pe care angajatul ncearc s
o nlture7
de obicei, percepia de inec$itate n sensul unei
remuneraii mai mici este mai des ntlnit dect invers7 e mai uor
acceptat un salariu mai mare care d natere unei motivaii
puternice, dect situaia invers care este intolerabil.
Factorii care contribuie la percepia unui angajat asupra
contribuiei sale n activitile organizaiei sunt% abilitile, educaia,
e!periena i efortul. (e asemenea, pot fi luate n considerare i
vec$imea, disponibilitatea, loialitatea, sau c$iar sociabilitatea. )u
toate acestea, n percepia inec$itii, factorii care intervin sunt
deseori subiectivi. "entru un angajat, poate fi irelevant gradul de
educaie i, n consecin, poate desconsidera decizia de avansare a
altei persoane pe baza acestui criteriu. (e aceea se recomand ca un
manager s neleag percepiile distorsionate i s ncerce s#i
creeze o imagine de om corect n faa subalternilor. >c$imbul ce
$
M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
urmeaz s fie evaluat din punct de vedere al ec$itii, se bazeaz pe
contribuiile pe care le aduc cele dou pri%
4abel 2.5.
C+,-"7;/&77 %4# +"3%,7>%&7#7
# compensaii bneti
# securitate
# responsabilitate
# promovare
# sigurana muncii
C+,-"7;/&77 %4# %,3%G%&74+"
# loialitate
# cooperare
# ataament
# iniiativ
# productivitate
"entru c ceea ce se urmrete prin motivare este creterea
productivitii, problema c$eie rmne realizarea unei motivaii cu
eficacitate ridicat. &ceasta implic respectarea unui ansamblu de
cerine, innd cont de tratarea proceselor motivaionale n dinamica
lor i prentmpinnd fenomenul de uzur moral a motivaiei.
&ceste cerine pot fi considerate .+. Nicolescu, 8 Rerboncu, /00J3%
angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care
apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz7
determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc i
oferirea lor ca recompense7
asigurarea salariailor cu sarcini interesante, care le
stimuleaz posibilitile i constituie noi provocri, autodepire,
creativitate, lrgind coninutul posturilor7
particularizarea motivaiilor n funcie de personal,
ajungnd c$iar la o individualizare7
acordarea motivaiilor economice treptat pentru a dezvolta
i un alt sistem motivaional, pe termen lung7
ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc cel
mai bine astfel nct randamentul s fie ma!im7
utilizarea combinat a motivaiilor economice i moral#
spirituale7
informarea e!act a salariailor cu privire la recompense i
sanciuni7
8
acordarea de recompense, periodic, n funcie de necesiti,
s se fac imediat dup obinerea rezultatului7
minimizarea sancionrii personalului7
motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia
ca fiind corespunztoare .s le satisfac o nevoie activ3.
4eoria ec$itii se aplic n special, sistemelor de retribuire i
are ca principal finalitate evitarea speculaiilor i a tensiunilor
nedorite. >c$imbul ce are loc ntre organizaie i angajai trebuie s
fie unul ec$itabil sau s creeze, n mod intenionat, o inec$itate care
s conduc la o contribuie crescut la ndeplinirea obiectivelor.
3. 3. F 3. 3. FACT ORI ACT ORI MOT I VAT ORI MOT I VAT ORI N N ORGANI Z A I E ORGANI Z A I E
"e lng utilizarea raporturilor de ec$itate, managerul mai
poate apela n influenarea comportamentului angajailor la factori
cum ar fi% teama, banii i competiia.
T#%2% ca stare de spirit n rndul angajailor este total
neproductiv din punct de vedere motivaional. Frica demoralizeaz
i nu creeaz dect pe termen scurt, performanele dorite. 4eoria
clasic a organizaiilor se bazeaz n principal, pe fora coercitiv i
sanciuni, dar aceasta creeaz ostilitate din partea angajailor,
concomitent cu reducerea iniiativei, a creativitii i a loialitii.
*anagerii care e!ercit o presiune evident, apeleaz la
mijloace de for n mod desc$is pentru a obliga orientarea
comportamentului personalului n direcia urmrit. (up cum
precizeaz sociologul Florin )iotea, conductorii care apeleaz la
acest instrument consider modelul stimul#rspuns ca fiind de natur
s e!plice adecvat comportamentul uman .Florin )iotea, 56623.
*ijloacele de for pot lua forme e!treme, precum intimidarea,
discreditarea sistematic, ameninarea. )onformarea fa de
presiunea e!ercitat se realizeaz rapid, dar, atenie, dureaz atta
vreme ct factorul de presiune este activ, prezent. :l poate fi un
factor de sporire a productivitii, dar efectul pozitiv nu este de
durat7 n timp apar efecte secundare provocate neintenionat de
ctre folosirea forei, ceea ce determin diminuarea efectului
principal de realizare a sarcinii.
"entru organizaii, efectele binecunoscute ale utilizrii
msurilor coercitive pot fi% o cretere a absenteismului, demisii,
,
M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
apatie, asocierea managerului cu senzaia de adversitate, ascunderea
greelilor, sabotaje, ostilitate, perturbaii n procesul de comunicare
etc. 4oate aceste efecte ne determin s spunem c frica trebuie
indus numai n situaiile n care este strict necesar. 4eama poate fi
un bun motivator n acele situaii n care managerul este pus n faa
unei noi provocri, a unor riscuri necunoscute, ca o reacie de
aprare. 4eama nu este un factor totalmente negativ, dar ideal este
s fie utilizat doar n subsidiar, atunci cnd toate celelalte eforturi
motivaionale nu dau rezultate.
*%,77 sunt vzui e!trem de diferit de ctre angajai, c$iar
dac sunt de regul principalul motivator pentru desfurarea unei
activiti. "lecnd de la piramida nevoilor a lui *aslo=, putem
identifica banii ca un mijloc primar de satisfacere imediat a
nevoilor de $ran, mbrcminte, locuin etc. La un alt nivel, banii
reprezint siguran, statut social, putere sau prestigiu. &a cum
nevoile oamenilor sunt n continu sc$imbare, i banii capt
nsemntate diferit n timp.
>e poate spune, la modul general, c banii acioneaz ca un
stimulent repetat i comun pentru toi angajaii. ntr#un anumit fel, ei
acioneaz ca un stimulent condiionat ' repetarea plii salariului la
aceleai momente poate determina noi comportamente pozitive fa
de munc. "e de alt parte, nu mai trebuie demonstrat c, n lipsa
banilor, majoritatea oamenilor se simt ameninai, triesc o stare de
an!ietate i insecuritate, ceea ce poate favoriza apariia
comportamentelor deviante la locul de munc. Nu putem ignora c
e!ist situaii n care banii capt i conotaii negative, mai ales
cnd este vorba de MpreulC care trebuie pltit. (e e!emplu, un agent
de vnzri poate refuza s promoveze un produs prost, c$iar cu
perspectiva unor ctiguri mari, de teama de a nu#i pierde reputaia.
ntr#o alt situaie, atracia banilor poate interfera cu nevoia de
sntate # un angajat poate refuza un post mai bine pltit, dar care
prezint riscuri mari de accidente.
)$iar dac n teoriile motivaionale moderne se arat c banii
doar previn insatisfacia dar nu pot motiva, suntem de prere c
remunerarea dup merit este un principiu care poate asigura
posibiliti de motivare ntr#o mare msur. +peraionalizarea
'1
acestui principiu presupune n prealabil, o evaluare ct mai precis
i mai transparent a rezultatelor. n nici un caz creterile salariale
nu trebuie confundate cu ajustrile fcute pentru a pstra nivelul
retribuiei n pas cu inflaia.
n fine, 0+2@#-7&7%, este prin definiie puternic motivatoare.
Nevoia de competiie este adnc implantat n contiina uman, iar
sub presiunea concurenei, managerii i angajaii sunt motivai s
realizeze cele mai performante produse. )a orice motivaie,
concurena ofer oamenilor un sens pentru efortul depus i d
satisfacie atunci cnd scopul a fost realizat. :fortul i osteneala
devin astfel, mai uor acceptabile. & concura cu adversari de aceeai
mrime constituie un stimulent important al ego#ului. )ompetiia
contribuie la consolidarea valorii personale i a ncrederii n sine,
variabile c$eie ale succesului individual i organizaional.
(intre modalitile prin care managerii pot induce competiia
constructiv la locul de munc pot fi amintite% ncurajarea
angajailor s aib preri diferite i punerea subordonailor n poziie
de competiie unul fa de cellalt, fr a fi prejudiciat autoritatea
acestora. n cadrul aceleai organizaii, competiia indus ntre
grupurile de munc trebuie privit ns, cu atenie. @rupul, prin
sistemul de valori pe care l mprtete, are tendina de
uniformizare. )ei care i etaleaz succesele sau care au tendina de
a se evidenia tind s fie marginalizai, cu consecine dintre cele mai
nefavorabile.
n grupul de munc, de obicei, abilitile sunt astfel distribuite
nct cei mai muli lucrtori au valoare medie7 c$iar dac e!ist
persoane cu capaciti deosebite, iniiativa lor va fi descurajat. "e
de alt parte, managerii trebuie s menin concurena ntre limite
normale pentru a nu deveni distructiv i a nu afecta spiritul
competitiv benefic.
3. 4. M 3. 4. MOT I VA I A OT I VA I A I I E 9P L I C ARE A E 9P L I C ARE A
COMP ORT AME NT U L UI COMP ORT AME NT U L UI UMAN UMAN
+rganizaiile de succes aplic, n mod constant, logica factorilor
motivaionali atunci cnd urmresc realizarea unui program
motivaional. &cest lucru nu este suficient n condiiile n care
rspunsurile comportamentale sunt difereniate n funcie de specificul
persoanelor. "entru a depi acest impas, psi$ologul P. F. >?inner a
'1
M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
elaborat modelul consolidrii .fortificrii sau ntririi3
comportamentului, considerat, n prezent, ca avnd un mare potenial
de aplicare n organizaii. n e!plicarea comportamentului uman,
>?inner acord importan particular rspunsului persoanei i faptului
c una din variabilele de baz care susin un comportament este
consolidarea. 8deea de baz a modelului este c recompensele vor
ncuraja un anumit tip de comportament, n timp ce sanciunile vor
reduce frecvena apariiei altor tipuri de comportamente.
&adar, >?inner introduce ideea de dependen a rspunsului
comportamental de un consolidator ' un stimul care urmeaz unui
anumit comportament i care crete sau menine probabilitatea acelui
comportament. Folosirea recompenselor pentru a ncuraja un
comportament este denumit ntrire .consolidare3 pozitiv, n timp ce
sanciunea poate fi privit ca o ntrire .consolidare3 negativ.
*atematic, condiionarea lui >?inner poate fi scris astfel%
)omportamentul int W )onsolidator .pozitiv sau negativ3 X
,epetarea comportamentului
"entru a fi eficient, ntrirea pozitiv trebuie s satisfac nevoi
ale angajailor. (e e!emplu, atunci cnd valoarea unor recompense
acordate de ctre manager este sub ateptrile persoanei, n mod sigur
n viitor comportamentul recompensat i va reduce probabilitatea de
apariie. &adar, se poate ntmpla ca un consolidator pozitiv s nu
conduc la comportamentul ateptat de manager pentru c nu s#a inut
cont de nivelul de ateptare al persoanei.
n ce privete consolidarea negativ putem aminti o practic
uzual ntlnit n organizaii sub forma regulilor i reglementrilor
care au ataate penaliti sau amenzi n cazul nerespectrii lor.
(orina de a evita amenzile este de ateptat s stimuleze
comportamentul int vizat de manager.
"entru c ntrirea pozitiv este considerat mai eficient n
plan organizaional, managerii vor acorda prioritate acesteia n faa
altor alternative. "aii importani care trebuie urmai pentru
stabilirea unui sistem de consolidare pozitiv sunt%
alegerea omportamentului int ' comportamentul int
este un anumit tip de comportament pe care managerul organizaiei
dorete s#l ncurajeze. &cesta trebuie s fie obiectiv, observabil i
'2
msurabil .numr de produse realizate, ncadrarea n standardele de
calitate, respectarea bugetului etc.3. )omportamentul int este fi!at,
n prealabil, de management, iar angajaii trebuie s tie c
satisfacerea unor nevoi specifice este condiionat de realizarea
acestui comportament7
sta#ilirea unor standarde re"ona#ile ' standardele pot fi
privite ca i normele ce trebuie realizate de angajai. Niciodat
standardele nu vor viza elemente irealizabile n mod obinuit, pentru
c aceasta ar demotiva complet personalul. (ac un angajat cu
performane bune realizeaz, zilnic, /66 de produse, atunci
standardul comportamental poate fi stabilit la aceast valoare7
alegerea onsolidatorilor ' consolidarea pozitiv
urmrete doar acei angajai care au un comportament int i au
depit standardul comportamental. n alegerea recompenselor
potrivite se poate face apel la ierar$ia nevoilor sau la ali factori
motivaionali prezentai pn acum. n general, companiile
occidentale practic fortificarea pozitiv urmnd succesiunea%
apreciere n faa ec$ipei, recompense bneti i serbri n cadrul
organizaiilor unde sunt puse n eviden realizrile angajailor7
reali"area unor proeduri sistematie de reompensare '
ultima faz de implementare a consolidrii pozitive urmrete
crearea unor modaliti de evaluare i recompensare a angajailor.
&ceste proceduri sunt absolut necesare pentru c instituie ec$itatea
n relaiile management#subordonai. n lipsa evalurii
comportamentului i a reglementrii modalitilor de recompensare,
e!ist toate ansele ca programul motivaional s eueze.
*odelul motivaional propus de >?inner conduce la ideea c
organizaia devine un mediu de nvare, de formare a unor refle!e
condiionate prin intermediul crora managerii pot obine dirijarea
comportamentului angajailor n direcia realizrii obiectivelor
propuse. (atoria managerului este s stabileasc sistemul de
recompense sau de penalizri el mai potrivit pentru a orienta
comportamentul subalternilor n direcia dorit.
Kn asemenea sistem va fi proiectat astfel nct s ia n
considerare varietatea nevoilor oamenilor, s respecte principiile
ec$itii i s fie motivant pentru cei crora se adreseaz. n acest
conte!t, interesul dominant al managerului ar trebui s fie
'3
M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
cunoaterea ct mai detaliat a nevoilor personalului i alegerea
stimulilor corespunztori.
3. 5. M 3. 5. MODE L UL ODE L UL E 9P E C T A N E I E 9P E C T A N E I H H S AU S AU AL AL A T E P T RI I A T E P T RI I ? ?
+ alt teorie care ctig tot mai mult teren n domeniul
motivrii are la baz premisa c personalul este motivat de
intensitatea dorinei de a dobndi ceva i de msura n care sper c
l poate obine. Rariabilele fundamentale ale modelului e!petanei
sunt%
probabilitatea ca un anumit nivel de efort s conduc la un
anumit nivel de performan7
probabilitatea ca un anumit nivel de performan s
conduc la un anumit nivel de rezultate7
percepia psi$ologic a rezultatului.
n practic, modelul e!pectanei este caracterizat prin
comple!itate pentru c evideniaz posibilitatea obinerii unor
rezultate diferite n urma aceleiai aciuni. Kn agent de vnzri spre
e!emplu, se va $otr asupra efortului pe care l va depune n
primele sale zile de munc, lund n considerare c un efort ridicat
va conduce la rezultate dorite .o recompens mai mare3, dar i
nedorite .reducerea vieii active sociale3.
"entru un angajat, creterea salariului poate fi mai important
dect viaa de familie, n timp ce o alt persoan acord prioritate
familiei. )eea ce leag rezultatele primare ale aciunilor sale cu cele
secundare poart denumirea de instrumentalitate iar percepia
psi$ologic, valena. 8nstrumentalitatea reflect intensitatea
convingerii unei persoane de a obine rezultate de ordin secundar
.recompense financiare, prestigiu etc.3. :!pectana reflect
convingerea individului c depunerea unui anumit efort va conduce
la un nivel de performan care va fi, apoi, recompensat. "otrivit
modelului, e!pectana, instrumentalitatea i valena devin astfel,
cele trei fore motivaionale care e!plic opiunile oamenilor pentru
tipuri de aciuni care ofer ansa satisfacerii ateptrilor pe care le
au.
(ei este dificil de aplicat, modelul e!pectanei ofer
managerilor posibilitatea de a identifica imboldurile e!trem de
'4
diferite care i determin pe angajai s desfoare o anumit
activitate. Kn bun manager i asum sarcina de a cunoate valenele
i nevoile fiecrui subordonat i va ncerca s le satisfac. (ac
recunoaterea i prestigiul prezint importana cea mai mare pentru
un angajat, managerul va practica aceast form de recompensare
pentru c este singura care l va motiva eficient.
)a o deficien menionm c este puin probabil ca
subordonaii s apeleze la calcule probabilistice pentru a#i doza
eforturile n ateptarea unor recompense. 4otui, atunci cnd
e!periena trecutului arat c recompensele sunt corelate cu
performana realizat, personalul reacioneaz comportamental
conform modelului e!pectanei.
Fig. 2.5. Kn posibil model motivaional al e!pectanei
(up% N. )lifton Filliams, @eorge ". <uber Human -ehavior $n
'rgani"ations, >out$#Festern "ublis$ing )o. )incinnati, +$io,
/01A.
3. . A 3. . ANAL I Z A NAL I Z A P RO* L E ME L OR P RO* L E ME L OR MOT I VA I ONA L E MOT I VA I ONA L E . .
D DE MOT I VARE A E MOT I VARE A
"roblemele motivaionale apar atunci cnd e!ist o discrepan
ntre ceea ce se ateapt i ceea ce se realizeaz, cel mai adesea
datorit unui efort sczut. &naliza problemelor motivaionale poate fi
!5(4@4A
5*ort crescut
5*ort sczut
Alte rezultate primare
/rezerve de energie0
Rezultate primare
/productivitate sczut0
Alte rezultate primare
/oboseal0
Rezultate primare
/productivitate
crescut0
Rezultate secundare
/salariu mai mic0
Alte rezultate
secundare
/critica
superiorilor0
Alte rezultate
secundare
/prestigiu0
Rezultate secundare
/salariu mai mare0
Expectativa
Instrumentalitatea
'
M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
condus pe un drum greit dac nu sunt e!cluse de la nceput unele
cauze care pot induce n eroare%
problema comunicrii, cnd angajatul nu a neles ceea ce
trebuie s fac7
problema abilitii, cnd angajatul nu deine abilitile
fizice i mentale necesare activitii7
problema pregtirii, cnd angajatul nu are studiile
necesare7
problema climatului, cnd angajatul tie ce are de fcut,
dar nu are condiii favorabile.
(ac performanele sczute nu sunt cauzate de aceste
probleme, atunci putem cuta cauzele eecului n politica
motivaional. > reinem c, pentru a fi eficient, orice demers
motivaional trebuie s respecte cteva reguli de baz%
comportamentul recompensat se repet, iar cel sancionat
nu se va mai repeta7
pentru ca un factor s fie motivator este necesar ca
angajatul s cread c i va satisface o nevoie7
de obicei, un comportament recompensat constituie o
motivaie mai puternic dect unul sancionat7
comportamentul dorit este mai probabil dac recompensa
intervine imediat.
"entru identificarea corect a problemelor motivaionale poate
fi utilizat tabelul de analiz propus de :ugen Purdu i colab. .56663
care prezint ntr#o manier corelat principalii factori motivaionali
i natura problemei.
,ealitatea confirm c deseori motivaia angajailor este
blocat de procedurile de control, de reguli i regulamente, n
general de politica organizaiei. n prezent, motivarea angajailor la
cel mai nalt nivel trebuie s constituie o preocupare de prim rang
pentru manageri. *uli dintre acetia ns, nu realizeaz c
performanele notabile cer un anumit grad de autonomie i libertate
de decizie, n lipsa crora angajaii doar se conformeaz la normele
organizaiei, fr a e!ista o motivaie puternic.
D#2+-7C%"#% se manifest prin scderea cantitii i calitii
muncii, constituie o lezare a relaiei cu mediul profesional i are
''
aspecte distructive n relaia om#munc. (ac motivarea este un
concept ncrcat de numeroase ambiguiti, demotivarea este mai
uor de descifrat, efectele acesteia fiind mai vizibile # neimplicare i
comportamente negative la locul de munc. "roblema demotivrii
este esenial n orice organizaie, pentru c nainte de a investi n
politici motivaionale, trebuie s fie evitat demotivarea. (ei,
majoritatea managerilor neleg prin demotivare opoziia latent fa
de munc, n numeroase dezbateri de specialitate demotivarea este
tratat ca o anomalie psi$ologic, ce induce pierderi la nivelul
personalitii. n spatele demotivrii pot sta elemente care in att de
angajat, ct i de mediul de munc. + parte dintre cele mai frecvente
surse ale demotivrii sunt .F. (ru, /0003
fenomenul alienaiei $n mun # n acele organizaii unde
nu este cultivat stima de sine i dezvoltarea carierei, unde sunt
limitate posibilitile de creare a valorilor, angajaii se simt ca nite
simple unelte, ceea ce provoac frustrri, apatie i lipsa satisfaciilor
profesionale7
lipsa unor o#ietive lare ' n absena unor obiective,
angajaii nu tiu ce se solicit de la ei la locul de munc7
inompati#iliti $ntre alifiarea anga.atului i
soliitrile de la loul de mun% dar i tendina de subevaluare a
personalitii ceea ce favorizeaz scderea standardelor i a
propriilor aspiraii7
a#sena feed&#a/&ului sau utili"area doar a feed&#a/&
ului negativ 0 munca poate deveni demoralizant atunci cnd nu
e!ist nici o reacie din partea superiorilor sau cnd acetia nu
observ dect greelile n munc7
pratiarea inehitilor $n raporturile de mun ' dei
angajaii se implic n efectuarea unei munci, obinnd satisfacii de
natur intrinsec, cnd colegii obin aceleai recompense la o
contribuie mai mic asistm la pierderea entuziasmului i apariia
unui sentiment de inutilitate a efortului depus.
(e asemenea, lipsa resurselor necesare pentru o munc de
calitate, poate ncuraja demotivarea. &ngajaii care nu dispun de
informaii, timp i suficiente resurse materiale pentru a#i ndeplini
sarcinile de munc vor socoti c munca desfurat nu are
importan prea mare n oc$ii superiorilor. n plus, refuzul repetat al
'$
M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# M+-7 C%&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
unor iniiative din partea angajailor risc s creeze descurajare,
delsare i un comportament pasiv la locul de munc.
'8
CAPI TOLUL 4 CAPI TOLUL 4
RESURSELE UMANE I CULTURA RESURSELE UMANE I CULTURA
ORGANI ZAI EI ORGANI ZAI EI
)oncept viu disputat i ncrcat de multiple semnificaii,
cultura organizaiei are meritul de a aduce n atenia managementului
organizaiei importana factorului uman i a fenomenelor identitare n
cadrul ntreprinderilor. Lansat pe la nceputul anilor 916 n >tatele
Knite, cultura organizaional i, n general, culturalismul a cunoscut
o e!pansiune rapid, astzi constituind nucleul teoretic al unei noi
coli n tiina managementului% coala managementului cultural. (in
acest moment, literatura de management a nceput s popularizeze
faptul c e!celena unei organizaii este dat de modurile comune
prin care membrii ei au nvat s gndeasc, s simt i s acioneze.
:ste greu de crezut c n zilele noastre, un studiu asupra
resurselor umane, comportamentelor, relaiilor i structurilor
organizaionale se poate realiza fr luarea n considerare a culturii.
(imensiunea real a importanei culturii organizaionale
probabil c nu poate fi perfect neleas dect de ctre persoanele
care o e!perimenteaz.
)ultura organizaional determin stilul de management al
conducerii i comportamentul persoanelor dintr#o firm. > simi
influena sa i s nelegi puternica sa presiune social e o e!perien
unic.
Knice sunt de asemenea caracteristicile sale, difereniind firmele
n acelai fel n care fiinele umane se difereniaz prin caracteristicile
individuale, prin personalitate. *ai mult, din motive didactice se
compar cultura organizaional a firmelor cu trsturile de
personalitate ale indivizilor. : ca i cum cultura organizaional ar fi
personalitatea firmei. Nu e!ist firm, indiferent de segmentul n care
acioneaz, care s nu aib trsturile sale de personalitate.
Ti aceast comparaie merge mai departe. (e e!emplu, n
procesul terapeutic dedicat persoanelor nu se observ modificarea
personalitii pacientului. +amenii nu pot fi depersonalizai. n
acelai fel, n procesele de modificare a culturii, numite uneori i
',
R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7 R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7
procese de dezvoltare organizaional, nu se poate spera ca obiectivul
s fie depersonalizarea firmei.
,ecunoaterea caracteristicilor sale i n principal a
elementelor sale de formare e fundamental. )ultura organizaional
se formeaz din confluena unor factori, care i au originea fie n
fondatorul firmei .specific firmelor naionale3 fie n matricea firmei
.tipic firmelor multinaionale3.
Ralorile, credinele i e!perienele sunt primii factori ce
formeaz cultura organizaional, completai de obiceiurile etice i
etnice. +biceiurile etice se bazeaz pe scara de valori a societii n
care se insereaz firma i guverneaz aciunile de afaceri.
+biceiurile etnice se bazeaz pe caracteristicile rasei de origine .ara
sau cultura3 a organizaiei i intervin n activitile organizaiei cu
c$iar mai mult for dect cele etice .pe cnd obiceiurile etice sunt
adaptate modificrii n spaiu a firmei, cele etnice nu sufer
modificri3.
Kn alt aspect important n formarea culturii organizaionale
are legtur cu nivelul de competitivitate. >egmentele competitive
formeaz firme organizate i mai moderne. >egmentele mai puin
competitive transforma firmele n mai puin dezvoltate.
&cetia sunt factorii care creeaz cultura organizaional care,
la rndul su, definete caracteristica de management predominant
n firm. Ti, caracteristica de management predominant determin
comportamentul organizaional, adic cum se vor comporta angajaii
din cadrul firmei.
nelegerea acestui proces de formare a culturii i
aprofundarea ei n practica organizaional e un factor de succes n
procesele de transformare i dezvoltare organizaional.
4. 1. A 4. 1. A* ORDAR E A * ORDAR E A CUL T U RAL I S T CUL T U RAL I S T A A ORGANI Z A I I L OR ORGANI Z A I I L OR
> ncercm pentru nceput s urmrim care sunt semnificaiile
termenului general de cultur. "entru un concept att de important n
spaiul organizaional, sensul culturii continu s rmn divers i,
uneori, contradictoriu. (in aceste considerente ncercarea de definire
a culturii este la fel de temerar ca i ncercarea de a defini
semnificaia major a umanului. *ai mult, un asemenea e!erciiu
$1
poate fi deconcertant dac avem n vedere multitudinea de definiii
acordate noiunii de cultur. &adar, n loc s cutm definiii ct mai
complete ale culturii, ca o condiie prealabil a cunoaterii, poate ar fi
mai util s urmrim originea acestui concept.
)ultura a devenit obiect de studiu abia n secolul D8D, odat
cu e!plorrile culturilor primitive i populare. 4ermenul ultur
provine din latinescul ultura, iar dac sofitii greci l#au subneles
ca tot ceea ce servete pentru nfptuirea spiritual, romanii l#au
utilizat n sensul originar de cultivare a pmntului. >ensurile
moderne ale culturii sunt legate de sc$imbrile importante survenite
n structurile sociale ncepnd cu secolul al DR888#lea, i au
constituit obiectul de studiu al tuturor tiinelor umaniste tocmai
deoarece cultura mbrieaz formele ntregii viei sociale.
4ermenul este e!cesiv utilizat n limbajul comun, de la
discursurile liderilor politici pn la primele pagini ale marilor
cotidiene, ceea ce d impresia c substana lui este foarte bine
cunoscut. )u toate acestea, omniprezena noiunii de cultur n
societate nu a clarificat semnificaiile conceptului. "e de o parte,
ntlnim e!plicaii ce pun n eviden instrumentalitatea culturii, cu
un important accent asupra finalitii acesteia i a eficienei practice a
culturii, pe de alta, perspectivele filosofice ofer o viziune
polisemantic prin care se ncearc descifrarea ntregii naturi umane.
(in multitudinea de accepiuni, distingem o prim definiie
aparinnd lui ,alp$ Linton, autor ce leag noiunea de cultur cu
aceea de motenire social a umanitii% M.cultura3Q este suma
cunotinelor, atitudinilor i modelelor obinuite de comportamente
pe care le au n comun i pe care le transmit membrii unei societi
anume. n sensul su general, cultura desemneaz motenirea
social a ntregii specii umane. n sensul su specific, cultura
desemneaz un sens particular de motenire social. &stfel, cultura
n ansamblul su se compune dintr#un mare numr de culturi, fiecare
fiind caracteristic unui anume grup de indiviziC. n opinia noastr,
aceast motenire social de care vorbete Linton poate fi privit ca
un proes de producere de bunuri, valori, norme, simboluri,
semnificaii, ca un produs rezultat n urma produciei culturale sau
ca un model omportamental utilizat pentru un anumit tip de aciune
n vederea obinerii performanelor dorite.
$1
R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7 R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7
Rarianta sociologic e!primat de @. ,oc$er consider
cultura ca fiind ansamblul modalitilor de a gndi, simi i aciona,
mai mult sau mai puin formalizate, care, fiind nsuite i comune
mai multor indivizi, folosesc la constituirea unor persoane n
colectivitate social distinct.
+ opinie pertinent o constituie i cea a lui @. <ofstede, care
distinge cultura ca un fenomen colectiv, deoarece este acceptat cel
puin parial de oameni, care triesc sau au trit n acelai mediu
social, unde a fost nvat7 este programarea colectiv a gndirii,
care distinge membrii unui grup de un altul. "e aceeai direcie care
subliniaz diferena i e!clusivitatea indus de aspectele culturale se
nscrie i *ircea *alia ./0013 care definete culturile ca Msisteme de
credine care, potenate de valori specifice, devin atitudini i definesc
mentaliti. n general, sunt motenite sau inculcate, au lineaie
istoric i tradiional, aparin unor grupuri a cror coeziune o
asigur. >unt subiective i greu transferabileC. n opinia
academicianului romn, nu e!ist cultur cu majuscul, ci numai
culturi diverse, variate, totdeauna la plural, ele fiind marea surs a
identitii i practic, sursa nesfrit a definirii individului i
umanitii.
,evenind la cmpul organizaional, pentru teoria clasic .ne
referim aici la F. F. 4a;lor sau <. Fa;ol3 comportamentul uman nu
a ridicat niciodat vreo problem. &a cum am mai artat, pentru
primii teoreticieni n tiina managerial, aspectele negative nu erau
rezultatul iraionalitii comportamentului angajailor n munc, ci
rezultatul unor structuri organizatorice prost realizate. La polul
opus, micarea relaiilor umane a scos n eviden importana
sentimentelor i a factorilor afectivi, psi$ologici n e!plicarea
comportamentului n organizaie.
)ultura organizaional, la rndul ei, reprezint un comple!
de comportamente, practici i sisteme de valori care asigur i
guverneaz coeziunea membrilor si. Pazele culturii organizaionale
stau n cultura naional pentru c regulile, normele, valorile regsite
ntr#o organizaie i au sorgintea n regulile, normele i valorile
promovate la nivelul culturii naionale. n opinia lui <ofstede
./00A3, cultura organizaional este%
$2
$olistic, fiind mai mult dect suma prilor componente7
determinat istoric, pentru c reflect evoluia n timp a
organizaiei7
fundamentat din punct de vedere social, fiind creat i
pstrat de membrii organizaiei7
racordat la elemente ce fac obiectul antropologiei
.simboluri, rituri37
dificil de sc$imbat n timp, n ciuda fluctuaiei indivizilor.
)ultura organizaional, aadar, nu se confund cu viziunea,
misiunea sau strategia organizaiei7 la fel, prin cultur nu vom
nelege civilizaia sau rafinamentul minii, ci Bsoft=areC#ul mental.
)a orice ncercare de e!plicare a unor fenomene sociale, i demersul
culturalist prezint lacune care trebuie evideniate. 4ranspunerea
dimensiunilor culturale n lumea organizaiilor i a managementului
nu poate elimina, aa cum se ncearc, cibernetica, teoria sistemelor
i nici coala relaiilor umane. (ei "eters i Faterman susin c o
cultur cu ct este mai puternic, cu att elimin necesitatea unor
manuale, politici, organigrame sau reguli i proceduri detaliate, o
astfel de e!plicaie este criticabil i greu de acceptat.
Kn concept cum este cultura, ncrcat de ambiguiti i
parado!uri, nu poate nega, ntr#o manier att de e!clusivist,
ac$iziiile clasice ale managementului. )ultura este att de greu
structurabil, nct e dificil de crezut c nelegerea funcionrii
organizaiilor i dorina de eficientizare a managementului lor poate fi
realizat prin MoptimizareaC credinelor i valorilor locale, fr a lua
n considerare e!perienele i cunotinele general valabile n tiina
managementului. n consecin, cultura rmne doar unul dintre
rspunsurile care ncearc s e!plice diferenele cronice ntre
performanele nregistrate de organizaii aflate n decupaje culturale
diferite.
4. 2. C 4. 2. CON I NUT UL ON I NUT UL CUL T U RI I CUL T U RI I ORGANI Z A I E I ORGANI Z A I E I
8ndiferent de punctele de vedere diferite care ncearc s
e!pliciteze fundamentul culturii organizaionale, acest concept
vizeaz cteva elemente constitutive% regulile de comportament,
normele care se dezvolt n cadrul grupurilor de munc, valorile
dominante adoptate de organizaie privind produsele, filosofia care
$3
R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7 R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7
cluzete politica unei organizaii fa de partenerii de afaceri,
regulile stabilite ntr#o organizaie pentru funcionarea ei eficient,
spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n mediul intern i
n relaiile cu mediul nconjurtor.
(ei majoritatea tratatelor definesc cultura organizaional
drept mprtirea unor valori comune, aceast abordare nu mai este
suficient pentru a e!plicita caracterul comple! al acestei noiuni.
(ac acceptm doar aceast ipotez, suntem obligai s trecem cu
vederea implicaiile pe care le au antagonismele i conflictele
sociale care au un rol important. (ei fiecare organizaie are propria
reprezentare identitar, totui ele nu sunt ocolite de conflict.
"luralitatea i divergena intereselor sunt tot attea elemente
purttoare de tensiuni n cadrul organizaiei, ceea ce relativizeaz
coninutul culturii organizaionale.
8poteze e!primate de ,enaud >ainsaulieu, arat c la baza
noiunii de cultur organizaional st aderarea indivizilor la un
proiect mobilizator. +rganizaia nu se limiteaz doar la un spaiu de
manifestare a unor practici, valori i ritualuri colective, ci ar
mobiliza i forele membrilor si ntr#un proiect care implic
atingerea unor obiective strategice. (e asemenea, noiunea implic
abordarea organizaiei ca o micro#societate capabil s instituie
regulile funcionrii ei sociale interne. n opinia noastr, aceast
ipotez e!primat de cercettorul francez este refuzat categoric de
noile sc$imbri ce au avut loc n domeniu. +rganizaia actual nu
mai constituie un univers nc$is, relativ stabil, ci un sistem desc$is
care nu poate fiina independent de mediul n care#i desfoar
activitatea, mediu de la care primete stimuli, oportuniti sau
restricii.
8ndiferent de modul n care nelegem dimensiunile culturale
ale organizaiei, cultura constituie o prioritate pentru manageri
deoarece ndeplinete cteva funcii importante .4. F$eelen, (.
<unger, /0103%
comunic angajailor un sens al identitii7
ajut la generarea implicrii angajailor fa de scopurile
organizaiei7
contribuie la stabilitatea organizaiei ca sistem social7
$4
servete drept cadru de referin pentru angajai, dndu#le
un sens n afara activitilor organizaiei, fiind utilizat ca un g$id
pentru comportamentul potrivit.
(iagnosticarea dimensiunilor culturii organizaionale permite
observarea comportamentului uman n organizaie i punerea n
valoare a realitilor organizaiei relevante pentru funcionarea
acesteia. )ultura poate contribui att la adaptarea n faa mediului
e!tern, dar i la nevoia de integrare intern prin aderena ntregului
personal la obiectivele strategice ale organizaiei, coeziunea
grupurilor de munc fiind vital pentru funcionarea eficient a
organizaiei. :fectele participrii i lucrului n ec$ip asupra culturii
organizaiei sunt redate n fig. H./.
Fig. H./. :fectele participrii asupra culturii organizaionale
(up% @$. Padrus, :. ,dceanu, (lo#alitate i management,
:ditura &ll Pec?, Pucureti, /000.
(in perspectiva comportamentului uman, o tez larg
mprtit de specialiti i argumentat din punct de vedere
psi$analitic de cercettoarea american -aren <orne; arat c
situaiile conflictuale sunt determinate de factori ulturali, ceea ce,
n termeni specifici, nseamn c sunt generate de perturbri aprute
n relaiile umane.
Dimensiunea cultural
identi*icarea omului cu compania
obinerea unei preri comune
solidaritate ntre anga6ai
climat de ncredere? implicare
nsu#irea obiectivelor conducerii
reducerea absenteismului
Dimensiunea cultural
identi*icarea omului cu compania
obinerea unei preri comune
solidaritate ntre anga6ai
climat de ncredere? implicare
nsu#irea obiectivelor conducerii
reducerea absenteismului
Dimensiunea economic
nlturarea barierelor
productivitate mrit
calitate mai bun
responsabilitate crescut
controlul e.ecuiei sarcinilor
suport pentru te+nologii *le.ibile
Dimensiunea economic
nlturarea barierelor
productivitate mrit
calitate mai bun
responsabilitate crescut
controlul e.ecuiei sarcinilor
suport pentru te+nologii *le.ibile
Dimensiunea social
satis*acie crescut n munc
c<#tiguri sporite
reducerea izolrii
posibiliti de instruire
siguran n munc mai bun
utilizare mai bun a ec+ipamentelor
Dimensiunea social
satis*acie crescut n munc
c<#tiguri sporite
reducerea izolrii
posibiliti de instruire
siguran n munc mai bun
utilizare mai bun a ec+ipamentelor
$
R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7 R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7
+bservaii apropiate a fcut i reputatul @. <ofstede care a
difereniat modelele culturale pornind de la cinci dimensiuni
complementare i adverse. >unt cinci dimensiuni suficiente pentru a
releva principalele cauze ale ocurilor i conflictelor interculturale,
suficiente pentru a interpreta comportarea organizaiilor i a
managementului ntr#un conte!t cultural dat% distana fa de putere,
individualismOcolectivism, feminitateOmasculinitate, nivelul
ridicatOsczut de evitare a incertitudinii i abordare pe termen
lungOscurt.
(ac meninerea culturii organizaionale este un demers
relativ uor pentru managementul unei organizaii, mult mai dificil
se dovedete a fi sc$imbarea culturii organizaionale. Kn mijloc
privilegiat de producere a sc$imbrii l reprezint conflictul, privit
ca proces constructiv de stimulare a performanelor organizaionale.
)omportamentele i atitudinile sunt dificil de sc$imbat ceea ce
nseamn c dimensiunile culturii organizaionale sunt invariabile pe
o perioad ndelungat de timp. (in aceast cauz, cultura
organizaional se poate afla n imposibilitatea de a evolua conform
noilor deziderate impuse de mediul economic, situaie des ntlnit
n organizaiile din ara noastr. "ractica managerial arat c
organizaiile se mpotrivesc sc$imbrii prin fora normelor, a
obinuinelor i prin rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un
puternic retard fa de noile condiii de pe pia.
,ealitatea confirm c deseori motivaia angajailor este
blocat de procedurile de control, de reguli i regulamente, n
general de politica organizaiei. n prezent, motivarea angajailor la
cel mai nalt nivel trebuie s constituie o preocupare de prim rang
pentru manageri. *uli dintre acetia ns, nu realizeaz c
performanele notabile cer un anumit grad de autonomie i libertate
de decizie, n lipsa crora angajaii doar se conformeaz la normele
organizaiei, fr a e!ista o motivaie puternic.
D#2+-7C%"#% se manifest prin scderea cantitii i calitii
muncii, constituie o lezare a relaiei cu mediul profesional i are
aspecte distructive n relaia om#munc. (ac motivarea este un
concept ncrcat de numeroase ambiguiti, demotivarea este mai
uor de descifrat, efectele acesteia fiind mai vizibile # neimplicare i
$'
comportamente negative la locul de munc. "roblema demotivrii
este esenial n orice organizaie, pentru c nainte de a investi n
politici motivaionale, trebuie s fie evitat demotivarea. (ei,
majoritatea managerilor neleg prin demotivare opoziia latent fa
de munc, n numeroase dezbateri de specialitate demotivarea este
tratat ca o anomalie psi$ologic, ce induce pierderi la nivelul
personalitii. n spatele demotivrii pot sta elemente care in att de
angajat, ct i de mediul de munc. + parte dintre cele mai frecvente
surse ale demotivrii sunt .F. (ru, /0003%
"entru problematica resurselor umane n conte!tul cultural al
organizaiei, valorile aa#zis profesionale prezint cea mai mare
importan. :le au fot circumscrise de ctre (aniel "emartin
urmtoarelor categorii%
5%4%"7/4 ' banii sunt privii ca motor esenial al conduitei7
47;#"-%-#%I %/-+,+27% ' corespund cutrii independenei,
voinei de a nu fi supus ierar$iei7
@"#5-737/4 ' e!prim nevoia de a fi admirat, invidiat7
atributele de ntrire a puterii sunt intens cutate .uniform, birou de
lu!, main37
5#0/"7-%-#% ' pentru a o obine, individul este gata s
accepte o munc ce nu#l intereseaz, un ambient de serviciu negativ7
fle!ibilitatea sub toate formele este respins7 e!ist aspiraia de a
rmne n aceeai organizaie i n aceeai slujb7
+"3%,7>%"#% ' este miza naintea planificrii, gustul pentru
ordine, anticipare, reglementare7
"#>+4C%"#% @"+;4#2#4+" ' salariatul dorete s trateze
problemele de la nceput pn la final7 arat nevoia de a e!prima
intens potenialul intelectual n depirea obstacolelor.
Ralorile profesionale sunt considerate obiective pentru c,
fiind inevitabile, angajaii ateapt s le ating prin intermediul
practicrii unei profesii. (e e!emplu, juritii caut dreptatea,
medicii sunt preocupai de asigurarea sntii semenilor, educatorii
caut dezvoltarea persoanei, asistenii sociali sunt dedicai asistrii
celor aflai n nevoie, contabilii respect corectitudinea, jurnalitii
fac totul pentru corectitudinea informrii etc.
)onform cercetrilor efectuate de ,o?eac$, sistemul de valori
apare ca o ordine sau o ierar$ie a importanei atribuite unor aspecte,
n manier arbitrar i subiectiv. (e e!emplu, un manager va
$$
R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7 R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7
considera c problemele ce se nasc prin nfptuirea funciei de
personal sunt vitale, c organizarea procesului de munc este
esenial i abia apoi capt importan condiiile materiale,
concrete, ale fabricaiei. &lt ef poate fi convins c posturile de
director de personal, financiar i de producie constituie trei
funciuni indispensabile pentru bunul mers al organizaiei. (ar el se
poate gndi c problemele financiare trebuie rezolvate n primul
rnd, iar abia apoi producia trebuie luat n considerare. )nd
aceste probleme vor fi rezolvate, atunci eful nu va trebui s
neglijeze nici problemele de personal. )onstatm din aceste
e!emple c n multe situaii concrete, unele valori sunt privilegiate
n detrimentul altora din cauza unor atitudini prefereniale.
&li autori ca F. -. -luc?$o$n i F. >trodtbec? au analizat
variaiile i orientarea valorilor n diferite comuniti pornind de la
cinci ntrebri fundamentale%
)are este caracterul nnscut, propice naturii umaneL
)are este relaia dintre om i naturL
)are este focalizarea temporal a vieii umaneL
)are este modalitatea activitii umaneL
)are este natura relaiilor unui om cu ceilali oameniL
,spunsurile la asemenea ntrebri demonstreaz c sistemul
de valori se asimileaz unei filosofii a e!istenei dar i a relaiilor
interumane care se stabilesc n cadrul organizaiilor, devenind un
mijloc de a atinge un minimum de confort psi$ologic la locul de
munc. n practic, pot fi semnalate cazuri n care e!ercitarea unui rol
profesional este nsoit de mari presiuni ' unele activiti trebuie
realizate indiferent dac sunt pe placul salariatului. Logica
organizaional impune angajamente care nu pot fi refuzate de
salariat, fr a risca s#i piard locul de munc. Fiecare persoan se
va afla astfel, n cutarea unui ec$ilibru care se poate obine pe dou
nivele% e!tern, printr#un control al comportamentului, i intern, prin
care salariatul i pstreaz atitudinile prefereniale, dar le
ierar$izeaz altfel.
n +ccident, de e!emplu, munca nu mai reprezint o valoare.
:a este un mijloc de a satisface nevoi considerate mult mai
importante .vezi capitolul dedicat motivaiei resurselor umane3. n
$8
Naponia, n sc$imb, munca rmne nc o valoare esenial, polul
central al vieii, rgazul fiind privit dac nu un lu!, cel puin o
ocupaie facultativ. (e aici importana cunoaterii de ctre
manageri a diferenelor dintre salariaii aparinnd unor culturi
.naionale i organizaionale3 diferite. )onductorii trebuie s fie
capabili s identifice valorile ce definesc cultura i impactul lor
asupra comportamentului angajailor.
+rice societate este guvernat de valori care e!clud din start
alte valori. *omentan, ecologia i sntatea ocup un loc din ce n
ce mai nalt n ierar$ia valorilor peste tot n lumea dezvoltat.
,espectul naturii este considerat o necesitate, motiv pentru care o
serie de locuri de munc ce au fost acceptate sau cel puin tolerate n
trecut, devin obiectul unor incriminri intense din cauza faptului c
reprezint o surs de poluare.
n consecin, putem aprecia c persoanele nu se sc$imb
odat ce i#au gsit rolul de angajat, adic s#au integrat ntr#o
organizaie, ci mai degrab, ele au venit cu ateptri i valori
ntiprite n minte de ctre societate. &cesta este un motiv ntemeiat
s credem c n viitor, una dintre problemele cu care se vor
confrunta managerii este tocmai adecvarea regulilor de funcionare a
organizaiilor cu valorile sociale, variabile care definesc
comportamentul i relaiile interpersonale ale membrilor societii.
4. 4. C 4. 4. CADRE ADRE DE DE ANAL I Z ANAL I Z A A CUL T URI I CUL T URI I ORGANI Z A I ONA L E ORGANI Z A I ONA L E
&a cum am artat, reputatul cercettor @eert <ofstede este
primul care intuiete c organizaiile i managementul sunt puternic
penetrate de cultur, c organizaiile i managementul au o mare
determinare cultural. n urma unei laborioase investigaii, <ofstede
ncearc s stabileasc modele culturale naionale, regsite i n plan
organizaional, pornind de la cinci dimensiuni complementare i
adverse. "e baza acestora ncercm s oferim i cteva particulariti
ale sistemului cultural romnesc.
Distana fa de putere msoar gradul n care indivizii i
organizaiile dintr#o ar ateapt i accept ca puterea s fie inegal
distribuit. &ceasta va genera comportamente tipice n cazul n care
este mai mic sau mai mare. @radul ridicat de distan fa de putere
va promova inegaliti la nivelul tuturor structurilor organizate ale
societii7 cei puternici se consider ndreptii s aib privilegii,
$,
R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7 R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7
fiind puternic marcai de dorina de consolidare a statusului.
*anagerii i subordonaii se consider ca inegali e!istenial, iar
organizaiile centralizeaz puterea n ct mai puine mini. >tilul de
conducere este autocrat, managerii fiind de multe ori inaccesibili
subordonailor.
(up consideraiile noastre putem spune c societatea
romneasc este caracterizat de o distan mare fa de putere,
inegalitile fiind prezente, aparent c$iar instituionalizate. >intetic,
trsturile celor dou tipuri de societi pot fi prezentate astfel%
D75-%,&% 2%"# $%&' .# @/-#"# D75-%,&% 270' $%&' .# @/-#"#
# 8negalitile dintre oameni sunt
de ateptat i de dorit.
# 8erar$ia n organizaii reflect
inegalitatea e!istenial dintre cei
de sus i cei de jos.
# )entralizarea este caracteristic.
# "rivilegiile i simbolurile de
status sunt de ateptat.
# :!ist o stare conflictual latent
ntre deintorii puterii i ceilali.
# 8negalitile dintre oameni
trebuie minimizate.
# 8erar$ia n organizaii
nseamn o inegalitate de
roluri stabilit convenional.
# (escentralizarea este
caracteristic.
# "rivilegiile i simbolurile de
status nu sunt bine privite.
# :!ist o armonie latent ntre
cei care dein puterea i
ceilali.
Individualism/colectivism este o alt dimensiune care se
refer la raporturile individului cu celelalte fiine umane. >ocietile
colectiviste sunt cele n care interesul de grup predomin asupra
interesului individual. n opoziie cu acestea apar societile
individualiste, n care interesele individuale sunt dominante, iar
legturile dintre indivizi sunt $aotice, fiecare purtndu#i singur de
grij. "e planul managementului dimensiunea acestor raporturi are
implicaii majore. n societile colectiviste indivizii tind s
abordeze activitatea organizaiei dintr#o perspectiv moral,
manifestndu#se cu ncredere i loialitate fa de aceasta. 8ndivizii
consider organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar
eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale. ,elaia
81
management#subordonai seamn cu o relaie de familie, cu
obligaii reciproce de protecie.
C+4#0-7C752 I,.7C7./%4752
# +amenii se nasc n familii mari
care continu s#i protejeze n
sc$imbul loialitii.
# )omunicarea n interiorul
grupului este intens.
# ,elaia este mai important
dect sarcina.
# BNoiC se consider o abordare
normal.
# >e pune accentul pe apartenena
la organizaii.
# +ricine se ngrijete singur de
sine i de propria familie.
# )omunicarea n interiorul
grupului este redus.
# >arcina este mai important
dect relaia.
# B:uC se consider o abordare
normal.
# >e pune accentul pe iniiativa
i realizarea individual.
Feminitatea/masculinitatea msoar diviziunea rolurilor
ntre se!e. Feminitatea simbolizeaz o societate n care rolurile
sociale ale se!elor se suprapun, n timp ce masculinitatea presupune
roluri sociale ale se!elor evident distincte. (ac este vorba de
,omnia, nu sunt necesare foarte multe argumente teoretice pentru a
art c suntem o societate masculin7 practica social de fiecare zi
confirm acest lucru. :!ist nc o stereotipie se!ual care spune c
se!ul feminin nu este potrivit pentru funcii de conducere, iar
$ruirea se!ual este o situaie discriminatorie pentru care legile din
,omnia nu aduc nc precizri suficient de clare. 4otui ,omnia
este, poate, printre puinele ri din lume n care brbatul srut
mna femeii n diferite ocazii, respectul fa de se!ul frumos fiind o
realitate. + realitate care nu rezolv ns, problema prejudecilor
legate de diviziunea rolurilor sociale ntre se!e.
Evitarea incertitudinii este o alt dimensiune prin care
<ofstede difereniaz structurile culturale. :vitarea incertitudinii
msoar gradul n care oamenii dintr#o societate se simt ameninai
de situaiile ambigue i nivelul la care ei ncearc s evite aceste
situaii prin prevederea unei mai mari stabiliti a carierei.
4rsturile unor societi cu evitare mai mare sau mai mic a
incertitudinii pot fi sintetizate astfel%
81
R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7 R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7
EC7-%"# % 7,0#"-7-/.7,77 2%"# EC7-%"# % 7,0#"-7-/.7,77 270'
# 8ncertitudinea este perceput ca
un pericol continuu care trebuie
s fie combtut.
# >uprimarea ideilor i a
comportamentelor care deviaz7
rezistena la nou.
# "ersoanele sunt preocupate
major de asigurarea unei viei
sigure, linitite.
# 4inerii sunt privii cu
suspiciune.
# >e manifest o puternic
necesitate pentru reglementri i
reguli.
# 8ncertitudinea este un aspect
normal al vieii.
# 4olerana ideilor i a
comportamentelor care deviaz
sau sunt inovatoare.
# "ersoanele manifest voina n
a#i asuma riscuri pe parcursul
vieii.
# >entimente pozitive fa de
tineri.
# >e consider normal s apelezi
la ct mai puine reguli cu
putin.
:ste evident, la romni e!ist tendina spre un conservatorism
mai pronunat, c$iar printre persoanele care se pretind a fi
progresiste. ,omnii accept timpul aa cum este, iubesc stabilitatea
i pentru stabilitate sunt capabili de orice.
Abordarea pe termen lun sau scurt confirm nc o dat
cele spuse mai sus. *anagementul organizaiilor noastre este
puternic orientat pe termen scurt. ,omnii au o anumit obsesie a
incertitudinii, nu agreeaz riscul i acioneaz pe termen scurt. ntr#o
caracterizare mai larg, putem spune c e!ist un respect pronunat
pentru tradiii, respectarea obligaiilor sociale, indiferent de
sacrificiile care trebuie fcute, ct i o preocupare pentru obinerea
rapid a rezultatelor. M&ici i acumC este o sintagm mai mult dect
potrivit pentru modul nostru de aciune.
>pre deosebire de dimensiunile propuse pentru analiza
conte!telor naionale, cu impact asupra mediului organizaional, n
cazul culturii organizaionale <ofstede distinge alte ase dimensiuni
pentru diferenierea lor .@. <ofstede, /00A3%
orientare pe procesOorientare pe rezultate,
82
orientare pe salariaiOorientare pe munc7
sistem paro$ialOsistem profesional7
sistem desc$isOsistem nc$is7
control slabOcontrol intens7
prescriptivOpragmatism.
*entrare pe re"ultate versus entrare pe proes ' se refer la
accentul pus de ctre organizaie n procesul de munc. )entrarea pe
rezultate se refer la accentuarea scopului muncii, a realizrii
obiectivelor propuse, n timp ce interesul predominant fa pe proces
face referire la dinamica muncii.
*entrare pe anga.at versus entrare pe mun ' se refer la
prioritile organizaiei. ntrebarea care se pune este ce e mai
important pentru o organizaie # munca i modul ei de desfurare
sau angajaii, ca indivizi cu problemele lor specificeL n cazul
multor organizaii eficiena economic este determinat de modul de
desfurare a muncii, angajaii fiind privii ca simple instrumente.
&lte organizaii, din contr, consider c nu pot fi eficiente pe
termen lung n lipsa unui climat de susinere i stimulare a
angajailor.
Sistem parohial versus sistem profesional ' se refer la relaia
dintre locul de munc i aspectele sociale, familiale. ntr#un sistem
paro$ial nu e!ist o distincie net ntre viaa de familie .privat3 i
cea organizaional din punct de vedere al normelor, practicilor i
atitudinilor adoptate, iar membrii simt c la angajarea pe un post se
iau n considerare fondul social i de familie. n sistemul profesional
viaa particular este propria afacere, familia este complet separat
de problemele de munc, iar angajarea este privit ca fiind strict
determinat de competena profesional.
Sistem deshis versus sistem $nhis ' se refer la relaionarea
organizaiei cu e!teriorul. *embrii unei culturi de tip sistem desc$is
accept uor noii#venii i strinii. 8ntegrarea noilor angajai se face
repede, iar procesul de adaptare nu constituie o problem. n
organizaiile de tip sistem nc$is noii venii sunt greu asimilai,
indivizii sunt secretoi i c$iar dup muli ani, unii membri continu
s se simt strini. )omunicarea aadar, se realizeaz n sistemul
desc$is prin canale libere, accesibile tuturor membrilor organizaiei,
83
R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7 R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7
n timp ce sistemul nc$is se caracterizeaz prin practici
e!clusiviste.
)ontrol slab versus control intens ' se refer la rolul structurrii
interne a organizaiei, a intensitii e!ercitrii controlului pe nivelele
ierar$ice. Kn control slab este descris de membrii organizaiei n
termenii urmtori% nimeni nu se gndete la costuri, programarea
edinelor se face fr regularitate, munca i compania sunt frecvent
ridiculizate. n sc$imb, oamenii din organizaiile cu un control strict
descriu mediul lor de lucru orientat fa de costuri, programrile
edinelor sunt meninute cu punctualitate i glumele despre companie
i munc sunt rare.
1resriptiv 2normativ3 versus pragmatism ' se refer la
cunoscutul concept al orientrii pe client. +rganizaia de tip
normativ accentueaz necesitatea respectrii corecte a procedurilor
organizaionale, a eticii profesionale, considerate mult mai
importante dect rezultatele. n organizaiile pragmatice, puternic
orientate pe pia, e!ist un accent major pe ndeplinirea cerinelor
clienilor, rezultatele fiind mai importante dect procedurile corecte.
(in pcate, nu toate culturile organizaionale se potrivesc tuturor
scopurilor sau tuturor oamenilor. )eea ce se potrivete ntr#o
organizaie la un moment dat, nu este potrivit ntotdeauna pentru un
timp mai ndelungat sau n cazul altei organizaii, orict de puternic
ar fi acea cultur. &a cum remarc )$arles P. <and;, fiecare poate
fi o cultur bun i eficient, dar managerii au adesea o viziune
ngust n ceea ce privete cultura creznd c metodele care au
funcionat ntr#un anumit loc trebuie neaprat s aib succes peste
tot, ceea ce nu este adevrat. "entru a e!emplifica, <and; distinge
patru tipuri de cultur%
ultura tip p4n" de pian.en 2we#3 # frecvent ntlnit n
organizaii antreprenoriale mici, dependente de o surs de putere
central7 sunt puine reguli i proceduri, iar deciziile se iau pe baza
balansului de influen i nu pe criterii logice, procedurale7
ultura tip templu 2temple3 # se dezvolt n organizaiile cu
birocraie ridicat .ce se sprijin pe MpiloniiC funcionali, care i
confer putere3, funcioneaz prin logic i raiune, iar perspectiva
84
individual este strns legat de procedurile de rol bazate pe
legitimitate i responsabilitate7
ultura tip reea 2net3 # pune accentul pe ndeplinirea
sarcinilor7 ncercnd s reuneasc cele mai potrivite resurse i
oamenii potrivii la locul potrivit7 cultura de sarcin utilizeaz fora
unificatoare a membrilor pentru a mbunti eficiena i pentru a
identifica indivizii cu obiectivele organizaiei7
ultura tip iorhine 2luster3 & pune pre pe individ,
organizaia trebuind s serveasc i s asiste membrii din cadrul ei7
puine structuri se pot menine cu acest tip de cultur pentru c
majoritatea organizaiilor tind s aib obiective care se ridic
deasupra obiectivelor individuale.
:!plicaia impactului culturii organizaionale asupra
performanelor accentueaz angajamentul membrilor organizaiei la
o cauz comun. +amenii tiu ce trebuie s fac atunci cnd cel mai
potrivit comportament este definit onstant de simboluri, ritualuri i
ceremonii, statute i roluri, valori i norme. )ulturile organizaionale
lipsite de for dezorienteaz membrii organizaiei. n asemenea
cazuri oamenii caut ndrumarea n direcii diferite i eueaz n
ncercarea de a lua decizii consistente la locul de munc.
"e de alt parte, cultura organizaional trebuie s fie
concordant cu mediul organizaiei. + cultur puternic n acest caz
poate s mpiedice abilitatea organizaiei de a se sc$imba. (ac
admitem i aceast ipotez atunci o cultur mai puin puternic se
poate dovedi mai adaptiv la sc$imbrile din afara organizaiei.
(omeniul analizei culturii organizaionale este n plin
dezvoltare, fiind caracterizat printr#o serie de ncercri de evaluare
din perspectiva mai multor criterii. n ara noastr, profesorul @$.
@$. 8onescu, ntemeietorul unei adevrate coli n domeniu,
utilizeaz pentru e!aminarea i identificarea culturii organizaionale
urmtoarele variabile%
iniiativa individual .gradul de responsabilitate i libertate
a indivizilor37
integrarea .msura n care subunitile organizaiei sunt
ncurajate s acioneze ntr#o manier coordonat37
sprijinul oferit angajailor de manageri7
8
R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7 R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7
identitatea .msura n care angajaii se identific cu
organizaia37
criteriile de recompensare .precum performana angajailor
sau favoritismul37
atitudinea fa de risc .gradul n care angajaii sunt
ncurajai s fie inovativi i s#i asume riscul37
atitudinea fa de conflicte .gradul n care angajaii sunt
direcionai ctre o critic desc$is i modul de rezolvare a
conflictelor37
modelele de comunicare .restricionate la ierar$ia formal
sau nu37
controlul .numrul de reguli, amploarea supraveg$erii
directe a angajailor3.
&cest demers promoveaz o abordare de contingen care ia
n considerare o multitudine de elemente ntre care, la prima vedere,
nu e!ist nici o legtur. n realitate, legtura este dat de membrii
organizaiei care i creioneaz un anumit comportament pentru
satisfacerea propriilor nevoi n funcie de convingeri motenite sau
obinute printr#un proces de aculturalizare, fr a fi contientizate
ntotdeauna.
:conomia concurenial implic reguli ce acioneaz n
conte!tul anumitor valori i credine. (orina noastr de a ne alinia
la aceste mecanisme necesit sc$imbarea culturii organizaionale, un
proces comple! care nu poate avea loc ntr#o manier revoluionar,
rapid, cci transformarea valorilor necesit o perioad mai
ndelungat. &a se face c n prezent putem remarca faptul c n
,omnia se confrunt valori noi .libertatea, democraia, dreptatea3
i vec$i .dependena fa de stat, conformismul, izolarea de forele
pieei3 care sunt opuse ntre ele. &ceasta nu nseamn c trim un
oc cultural, ns putem fi de acord c multe organizaii se afl ntr#o
stare pentru care sociologii folosesc termenul de anomie ' o
dezorientare normativ, o situaie n care integrarea .ca funcie a
culturii organizaiei3 nu se poate realiza din cauza neputinei
indivizilor de a#i pune de acord propriul sistem de valori cu
normele i valorile din realitatea nconjurtoare. "e de alt parte, :.
(ur?$eim atrage atenia c anomia nu este o simpl neadaptare a
8'
indivizilor la normele culturale, ci este nsi micarea sc$imbrii
care transform n totalitate sistemul cultural.
4. 5. M 4. 5. MANAGE ME NT U L ANAGE ME NT U L S C(I M* RI I S C(I M* RI I CUL T U RI I CUL T U RI I
ORGANI Z A I ONA L E ORGANI Z A I ONA L E
*utaiile importante ce au avut loc n spaiul socio#economic
impun sc$imbri ale obiectivelor, structurilor i metodelor utilizate
n organizaii. >c$imbarea culturii organizaionale nu este un scop n
sine, ci trebuie privit ca un proces natural avnd drept obiectiv
principal pstrarea unei poziii competitive n mediul de aciune.
(inamica activitilor organizaiei impune la un moment dat
nevoia unei sc$imbri de paradigme culturale datorit performanelor
reduse obinute n comparaie cu cele planificate, din cauza
diferenelor importante ntre strategie i ceea ce se ntmpl efectiv n
organizaie, datorit ostilitii fa de elementele inovaionale,
introducerea unor noi metode i te$nici de conducere sau pentru c
sc$imbrile din mediul economic, te$nologic i sociale sunt
apreciabile.
*ai mult ca oricnd astzi se folosete e!presia diffuse or die
prin care se subliniaz faptul c n faa pieei nu e!ist alternativ%
ori se ncurajeaz inovarea prin susinerea sc$imbrii, ori
organizaia dispare de pe pia. >trategia sc$imbrii va avea ca
punct de plecare analiza i diagnosticul situaiei n care se afl
organizaia i va trebui s precizeze obiectivele sc$imbrii. "ericolul
care pate planul de aciune al sc$imbrii const n efectuarea unui
diagnostic incorect al organizaiei.
,ealizarea unui portret real n care se afl, i n raport cu
viitorul organizaiei constituie o aciune dificil deoarece managerii
sunt BproduseleC organizaiilor pe care le conduc, iar percepiile lor
sunt influenate de cadrul mental promovat de cultura
organizaional. &cestora le este dificil s pstreze distana necesar
unei juste aprecieri a situaiei. *anagerii pot concluziona c, aa
cum se prezint, organizaia este total adaptat conte!tului e!terior,
premis pentru a ptrunde ntr#un cerc vicios care devine un
obstacol pentru implementarea strategiei de sc$imbare.
&lturi de analizele manageriale, unele elemente ale culturii
organizaionale pot fi favorabile sau nefavorabile sc$imbrii.
:!emple care ncurajeaz sc$imbarea pot fi% angajaii interesai,
pregtii i capabili de adaptare, conductorii desc$ii spre inovare
8$
R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7 R#5/"5#4 # /2%,# A7 0/4 -/"% +"3%,7 >%&7 #7
i insatisfacia fa de situaia e!istent. (e cealalt parte acioneaz
factorii care sunt bariere n faa sc$imbrii% opoziia i scepticismul,
formalismul i birocraia e!istent n organizaie, managementul
autoritar, comportamentele nrdcinate, prejudecile personale,
obinuina, confortul i teama de necunoscut. (intre obstacole, o
atenie mai mare trebuie acordat ultimelor elemente menionate,
constituite n ceea ce putem numi rezistena la schimbare.
+binuina este un comportament aproape incontient
dobndit prin practicarea mecanic a unor deprinderi vec$i. "n la
un anumit nivel, obinuina este eficient, dar angajatul devine
sclavul acesteia. Gona de confort este o lume a fiecrui membru al
organizaiei n perimetrul creia acesta se simte comod, n care nu
trebuie s#i bat capul sau s#i creeze probleme. n fine, cellalt
obstacol, teama de necunoscut, este poate mai periculos dect
celelalte fiindc incertitudinea induce i stresul la locul de munc.
(in observaiile noastre rezult c managerii multor organizaii de la
noi ateapt ca lucrurile s redevin normale, s fie depit starea
de incertitudine n care i desfoar activitile. &ceti conductori
se auto#amgesc pentru c sc$imbrile din jurul sistemelor pe care
le conduc sunt fenomene normale i nu trectoare.
)el mai celebru model de sc$imbare regsit n literatura de
specialitate pleac de la ideea c sc$imbarea nu este un simplu
eveniment, ci e rezultatul unui proces comple! n care se stabilete un
ec$ilibru dinamic ntre forele care se opun sc$imbrii i cele care
conduc la sc$imbare. -urt Le=in, autorul teoriei analizei cmpurilor
de for .fore&field anal5sis3, arat c pentru sc$imbare este necesar
ruperea acestui ec$ilibru printr#o serie de aciuni. n opinia autorului,
managerul ar trebui%
s creasc puterea forelor care conduc la sc$imbare7
s reduc puterea forelor care se opun sc$imbrii7
s creasc puterea forelor care favorizeaz sc$imbarea i
s reduc puterea forelor care se opun sc$imbrii7
s transforme unele fore care se opun sc$imbrii n fore
favorabile sc$imbrii.
nvingerea rezistenei pare s fie principala problem care se
pune n efortul de sc$imbare a culturii organizaionale. (ar,
88
sc$imbarea presupune ntotdeauna un factor c$eie% ostul sc$imbrii n
ceea ce privete resursele umane .L. )lar?e, 56653. n aceste condiii,
ecuaia sc$imbrii poate fi scris astfel%
S J HA * C? K 9
unde% > ' sc$imbarea, & ' nemulumirea fa de situaia actual, P '
atractivitatea sc$imbrii, ) ' posibilitatea practic de a realiza
sc$imbarea, D ' costul sc$imbrii.
+ asemenea ecuaie demonstreaz c n cazul n care
nemulumirea fa de situaia actual, atractivitatea sc$imbrii i
capacitatea de a realiza sc$imbarea nu este mai mare dect costul,
nu se va ntmpla nimic n sensul sc$imbrii culturii
organizaionale.
(ei o cultur puternic poate fi un vector de dezvoltare
economic pentru organizaie, constatm c suntem n faa unei
noiuni cu dou tiuri. "oate fi modificat o cultur puternic
nrdcinat timp de muli aniL )um putem determina resursele
umane s participe la introducerea sc$imbriiL >unt cteva ntrebri
care arat foarte clar c managerii care doresc s fac sc$imbri
trebuie s cunoasc profund cultura organizaiei pe care o conduc.
8,
L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 # L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 #
CAPI TOLUL 5 CAPI TOLUL 5
LEADERS(I P. STI LURI MANAGERI ALE LEADERS(I P. STI LURI MANAGERI ALE
>tilul managerial constituie o problem esenial pentru
realizarea cu succes a activitii de conducere. >oluionarea
numeroaselor probleme pe care le ridic activitatea managerial ine
nu numai de aptitudinile te$nice i conceptuale, strict necesare
conductorului ntr#o organizaie, dar i de modul practic n care
sunt aplicate aceste cunotine. )onstituit ca un domeniu al artei
manageriale, stilul de conducere impune armonia ntre munca socio#
uman i cea te$nico#economic printr#un sprijin reciproc, astfel
nct activitatea organizaional s se nscrie pe o traiectorie de
cretere continu a eficienei i eficacitii.
n vorbirea curent, noiunea de stil este utilizat cu nelesul
de mod de e!primare sau fel de a fi. &cesta nsoete activitatea
uman, n general, dar i activitatea de conducere. &stfel, stilul
e!prim activitatea practic de relaionare a managerului n aciunile
sale i constituie manifestarea trsturilor sale de personalitate i a
cunotinelor pe care le posed. )oordonatele stilului care nsoete
activitatea managerial trebuie s fie adecvate caracteristicilor
specifice situaiilor concrete. Kn stil adecvat conduce la ncurajarea
unui climat de stimulare a iniiativei i ntrirea capacitii generale
de aciune, n timp ce un stil inadecvat are caracter in$ibitoriu i
reduce ansele de succes ale activitii manageriale.
5. 1. S 5. 1. S T I L URI L E T I L URI L E DE DE CONDUCE RE CONDUCE RE . D . DE F I NI I I E F I NI I I
Literatura managerial de la noi ofer numeroase opiuni de
caracterizare a stilurilor, fiecare avnd un cadru de referin
difereniat n funcie de modurile particulare prin care este ndeplinit
activitatea de conducere. "entru definirea stilurilor de conducere,
majoritatea autorilor fac referire la un anumit mod de e!ercitare a
managementului, mai precis a atribuiilor acestuia. &stfel, "anaite ).
Nica ./00H3 arat c stilul de management e!prim Mmodalitile n
care managerii i e!ercit atribuiile ce le revin n planificarea,
,1
organizarea antrenarea i coordonarea activitii, fiind definit n
principal de atitudinea fa de subordonai.C *ai mult, Mstilul de
management reflect modul n care un manager gndete i
acioneaz.C
+ viziune psi$osociologic asupra stilurilor de conducere ofer
8on "etrescu ./00/3, pentru care stilul de conducere reprezint Mun
ansamblu comple! de comportamente individuale, de atitudini, de
te$nici specifice i de maniere, pe care le dezvolt managerul n
diferitele momente ale conducerii i n relaiile directe cu
colaboratorii.C + asemenea definiie reitereaz faptul c activitatea
managerial se desfoar prin intermediul relaiilor umane, relaii ce
ridic probleme de atitudine, concepie i comportament.
(ac ne referim la comportamentul managerului, amintim c
majoritatea studiilor efectuate asupra stilurilor manageriale arat c
trsturile de personalitate sunt cele care definesc un anumit stil sau
fel de a fi a managerului. &ceast abordare, mai pragmatic a noiunii
de stil managerial, o ntlnim ntr#o lucrare recent a profesorului
8oan *i$u .566/3, care consemneaz c Mstilul managerial constituie
un ansamblu de caliti profesionale, organizatorice, morale, precum
i de trsturi de personalitate, care se manifest mai mult sau mai
puin evident n activitatea zilnic i n mprejurri relevante, i care
se bucur de un grad ridicat de stabilitate n timp.C
(e aici se poate concluziona c stilul managerial este puternic
marcat de trsturile acionale, dar i de trsturile temperamentale,
ultimele fiind cele care e!prim latura dinamico#energetic a fiinei
umane, cu influene majore n conturarea personalitii managerului.
"entru a e!plica totalitatea atributelor stilului managerial, cunoaterea
personalitii conductorului constituie un demers cognitiv necesar i
deosebit de delicat, viznd n esen surprinderea trsturilor generale
i specifice care i pun amprenta asupra comportamentului uman.
"ersonalitatea este dat att de zestrea genetic, ct i de factorii
ac$iziionai n urma e!perienelor trite n mediul socio#profesional,
avnd un rol decisiv n activitatea de conducere.
Krmrind aceleai preocupri pentru identificarea trsturilor
de personalitate ale managerului de succes, ,. >totgill evideniaz%
puternica orientare spre asumarea de responsabiliti i angajarea n
ndeplinirea sarcinilor, tenacitate n ndeplinirea scopurilor stabilite,
spirit ndrzne i originalitate n rezolvarea problemelor, iniiativ,
,1
L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 # L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 #
autoncredere, disponibilitate pentru acceptarea consecinelor
aciunilor i deciziilor altor persoane, abilitate de influenare a
comportamentului altora i capacitate de structurare a relaiilor
interpersonale. (e asemenea, studiile lui N. &dair propun alte atribute,
cum ar fi% integritate, curaj, tact, ncredere, loialitate, simul datoriei,
umanitate, energie etc.
4oate aceste teorii, a!ate pe trsturile de personalitate, au
pornit de la premisa c pentru a e!ercita un stil de conducere
eficient, un manager trebuie s posede o serie de caliti. &cesta este
un lucru mbucurtor pentru viitorul manager dar totui, cercetrile
ulterioare nu au reuit s conduc la elaborarea unei liste complete
cu atributele profilului psi$osocial al unui manager eficient.
,ezultatele cercetrilor iniiate n aceast direcie s#au dovedit
destul de confuze i c$iar contradictorii, deoarece nu au confirmat
faptul c aceste trsturi difereniaz categoric managerii eficieni
de cei ineficieni7 de aici i imposibilitatea formulrii celui Mmai
bunC stil managerial. 8nsatisfacia abordrii stilurilor manageriale
prin prisma trsturilor i#a condus pe cercettori ntr#o alt direcie,
i anume a studiului stilurilor manageriale din perspectiva
comportamentului manifest al managerilor, cu alte cuvinte,
observarea modului concret n care acetia influeneaz celelalte
persoane.
> reinem c responsabilitatea, curajul n asumarea riscurilor,
intuiia, sigurana de sine i autoritatea pe care o e!ercit managerul
sunt determinate de personalitate. ns, aa cum este recunoscut,
identitatea personalitii managerului se construiete progresiv n
timpul dezvoltrii individului, nefiind fi!at niciodat definitiv, dei
se bucur de o anumit stabilitate n timp. &cest fapt se datoreaz
mediului organizat care, devine tot mai mult, terenul de manifestare
a unor e!igene, nevoi, conflicte i interese n faa crora managerul
trebuie s se adapteze i s le rezolve.
(in punct de vedere al personalitii # ca factor decisiv n
modelarea comportamentului uman # cerinele noilor coordonate ale
e!ercitrii conducerii impun rezolvarea problemelor manageriale
ntr#o manier ec$ilibrat, innd cont de ntregul conte!t social n
care apar. Niciodat agresivitatea, spiritul impulsiv sau retragerea
,2
din faa colectivitii nu au constituit comportamente manageriale
preferate de ctre subordonai n rezolvarea problemelor. )u limitele
precizate, considerm c elementele enumerate sunt necesare pentru
nelegerea devenirii profesionale a fiecrui manager, dar mai ales
pentru formarea capacitii de relaionare a acestuia n organizaia
din care face parte i pe care o conduce.
n categoria factorilor specifici, pe lng trsturile de
personalitate ale managerului sunt menionate poziia ierar$ic
deinut i caracteristicile grupului condus.
"oziia ierar$ic determin o anumit putere sau o capacitate
de a influena pe alii, fiind cunoscut c managerii de la nivelele
ierar$ice superioare au, de obicei, mai mult putere dect cei aflai
pe nivelele inferioare. ,einem c nevoia de putere este valoroas
ct vreme nu constituie, aa cum arat unele cercetri ale
psi$ologilor, e!presia nevrotic a unor slbiciuni .sentimente de
inferioritate, privaiuni din copilrie sau lipsa afeciunii3.
)alitile grupului condus, alturi de celelalte variabile,
reprezint o determinant a stilului managerial, fiind luate n
considerare modificrile n timp ale caracteristicilor acestuia%
mrime, omogenitate, coeziune, norme mprtite n comun,
capacitatea de rezolvare a problemelor etc. Kn grup este alctuit din
dou sau mai multe persoane ntre care sunt stabilite relaii
interpersonale semnificative. n orice organizaie se constituie dou
tipuri de grupuri care influeneaz stilul managerial% formal i
informal.
(in punct de vedere al ndeplinirii sarcinilor, numeroase
cercetri au sugerat implicaiile caracteristicilor grupurilor n fi!area
unor coordonate ale stilului managerial # ntre un stil tehniist atunci
cnd MmaturitateaC subalternilor este sczut i unul umanist n cazul
unei maturiti depline a grupului.
"e de alt parte, stilul managerial practicat se alimenteaz att
din calitile intrinseci, specifice persoanei managerului sau
grupului condus, ct mai ales din factorii determinai de variabilele
cu caracter general% cultura i climatul organizaional, structura
organizaiei i mediul economic i social. )ultura organizaional
vizeaz cteva elemente cum ar fi% regulile de comportament,
normele care se dezvolt n cadrul organizaiei, valorile dominante
adoptate de organizaie privind produsele, filosofia care cluzete
,3
L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 # L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 #
politica organizaiei fa de partenerii de afaceri, regulile stabilite
pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz
organizaia n mediul ei intern i n relaiile cu mediul nconjurtor.
>tudierea dimensiunilor culturii organizaionale permite
observarea ntregului comportament uman n organizaie i punerea
n valoare a realitilor organizaiei, relevante pentru funcionarea
acesteia. )ultura constituie elementul care face jonciunea ntre
caracteristicile mediului e!tern i nevoia de integrare intern prin
aderena ntregului personal la obiectivele strategice ale organizaiei.
Normele impuse de cultura organizaional stabilesc ceea ce este
dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite ntr#
o organizaie, n lipsa acestora fiind grav afectat funcionarea optim
a organizaiei. )ei care se nscriu pe coordonatele unui stil de
conducere participativ pot e!ercita o influen puternic asupra
subordonailor pentru a accepta i susine cultura organizaional.
"utem aprecia de asemenea, c managerul trebuie s se adapteze n
practicarea unui stil de conducere la ceea ce nseamn MidentitateaC
organizaiei i s acioneze n sensul dezvoltrii acesteia.
+ alt variabil important ce influeneaz stilul managerial este
structura organizaiei. &ceasta se refer la gruparea activitilor
omogene n subdiviziuni organizatorice sau modul n care o
organizaie i mparte i coordoneaz munca n sarcini specifice.
8mportana sarcinii repartizate spre rezolvare i gradul de structurare a
acesteia determin managerul s adopte un anumit comportament care
s corespund e!igenelor activitilor i responsabilitilor care i
revin. @radul de divizare a muncii pe orizontal i pe vertical are
implicaii asupra stilului managerial din punct de vedere al coordonrii
i controlului. Nevoia de supraveg$ere i control este redus atunci
cnd calificarea subordonailor este nalt, altfel spus sunt Mbuni la
toateC, i se poate lucra ntr#un sistem de autoconducere. Nu acelai
lucru este valabil cnd activitile desfurate sunt comple!e i
necesit specializri diferite. n acest ultim caz, diviziunea nalt
impune o coordonare mai puternic i intensificarea activitii de
control, ceea ce favorizeaz practicarea unui stil managerial birocratic.
:laborarea unor stiluri manageriale ct mai adaptate
structurilor ierar$ice constituie o problem major. (e e!emplu,
,4
cnd o structur funcional se transform ntr#una de tip matricial,
ea solicit un stil managerial foarte diferit de stilul ierar$ic
tradiional. "uterea n organizaie fiind distribuit pe dou paliere,
att pe funciuni ct i pe proiecte .produse3, se impune un stil de
management desc$is, predispus la negocierea posibilelor conflicte
care apar din cauza dublei subordonri.
n fine, nu putem ignora importana mediului general .politic,
economic i social3 n care organizaia i desfoar activitatea.
4eoriile recente accentueaz ideea c toate organizaiile depind n
e!istena lor de modul n care neleg i interpreteaz realitatea, ceea
ce faciliteaz coordonarea aciunilor. n prezent, relaiile
organizaiilor cu mediul lor e!tern de aciune sunt caracterizate, n
principal, printr#un dinamism accentuat, iar transformrile produse
n formele de manifestare ale mediului au o determinare important
i asupra stilurilor manageriale. (ac acum mai bine de un deceniu,
datorit influenei sovietice, la noi n ar conductorii structurilor
organizate au practicat un stil mai degrab autoritar caracterizat prin
desconsiderarea valorilor umane, astzi putem constata o uoar
sc$imbare de atitudine n ceea ce privete factorul uman.
Necesitatea adaptrii din mers la mecanismele economiei de pia
impune adoptarea unui stil mai ec$ilibrat, n care preocuparea
pentru realizarea sarcinilor este nsoit i de o atenie mai mare
acordat resurselor umane.
(in abordrile prezentate pn acum rezult c n practic nu
e!ist un stil de conducere universal valabil. "rimele cercetri
privind stilurile manageriale au fost legate mai ales de personalitatea
managerului, dar acestea au condus, n final, la ideea c nu e!ist
trsturi valabile pentru toi managerii. 8storia ne ofer suficiente
e!emple de conductori eficieni, dar e!trem de difereniai sub
aspectul variabilelor de personalitate. "utem cuta rspunsul la
ntrebarea *e diferenia" un stil managerial efiient de el
inefiient) n trsturile de personalitate ale managerului, dar nu
numai aici. "e de alt parte, tot att de adevrat este c anumite
variabile ale personalitii joac un rol fundamental n fenomenul
stilurilor manageriale7 ns pentru c au fost imposibil de izolat,
cercettorii i#au ndreptat atenia asupra comportamentelor
observabile ale managerilor.
,
L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 # L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 #
&lt concluzie care se desprinde se refer la marea
comple!itate a factorilor determinani ai stilului managerial, toi
aceti factori avnd o aciune sinergic asupra comportamentului
managerial. >tilurile de conducere difer ca urmare a trsturilor de
personalitate, dar i a caracteristicilor e!trem de diversificate pe care
le ofer realitatea concret. )onfigurarea propriului stil de
conducere este posibil urmrind diferite variante pe care le vom
prezenta i a cror eficien practic a fost e!perimentat n timp.
Noile curente e!istente n teoria managerial arat c
managementul, n general, i stilurile de conducere, n particular,
trebuie s rspund noilor provocri determinate de frecvena
spectaculoas a sc$imbrilor sociale i s iniieze rspunsuri
adecvate fiecrei situaii n parte.
5. 2. S 5. 2. S T I L URI L E T I L URI L E MANAGE RI AL E MANAGE RI AL E CA CA MOD MOD DE DE E 9E R CI T A RE E 9E R CI T A RE A A
L E ADE RS (I P UL UI L E ADE RS (I P UL UI
>tatutul de manager ntr#o organizaie este strns legat de
putere nc din momentul proiectrii structurii ierar$ice. Liniile de
autoritate care se nasc ofer un prim indiciu asupra modului de
distribuire a puterii, prin putere nelegndu#se, la modul general,
capacitatea unui manager de a controla i influena comportamentul
subordonailor si. "uterea nu este universal ci se limiteaz la
influena persoanelor7 cu alte cuvinte, ai putere atta timp ct poi
influena. (in acest motiv, n perimetrul organizaional e!ercitarea
puterii se reduce la administrarea unui sistem de recompense i
sanciuni care poate orienta comportamentul subordonailor n sensul
dorit de manager.
4ermen polisemantic, intraductibil n limba romn printr#un
singur cuvnt care s cuprind adevratele semnificaii ale noiunii,
leaders$ipul face n continuare carier n literatura managerial. )ele
mai incitante dezbateri din ultimii ani care au antrenat lumea
specialitilor n dezvoltarea competenelor manageriale sunt legate de
aceast parte a managementului.
&tunci cnd se vorbete despre atributul de antrenare sau de
coordonare a managementului, inevitabil se face referire la
leaders$ip. &tunci cnd este vorba despre strategiile de comunicare
,'
n organizaie, iari este amintit noiunea de leaders$ip.
(ezvoltarea relaiilor interpersonale agreabile bazate pe ncredere i
cooperare sunt legate de leaders$ip, iar punctul de plecare n
formularea unor politici difereniate de motivare a subordonailor l
constituie tot leaders$ipul. 8nevitabil ne ntrebm *e este
leadershipulL
Leaders$ipul poate fi neles ca un atribut al unei poziii
ierar$ice n organizaie, o caracteristic a unei persoane, un proces
de mobilizare i antrenare a personalului ntr#o anumit direcie, o
capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de
vec$i precum civilizaia uman, leaders$ipul continu s capete
nelesuri diferite n literatura de specialitate. + sintez realizat de
&ndre= N. (uPrin ./00I3 prezint cele mai reprezentative definiii
ale leaders$ipului, dup cum urmeaz%
influen interpersonal bazat pe comunicarea direct,
sincer pentru realizarea obiectivelor7
arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau e!emplu
personal7
principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz
organizaia pentru a#i duce la bun sfrit misiunea7
abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni,
aciuni necesare pentru ndeplinirea scopurilor.
(intre alte peste /66 de definiii reinute pentru conceptul de
leaders$ip, @. &. )ole ./00J3 prezint leaders$ipul ca un proces
dinamic al muncii n grup, aparinnd unei persoane pe o perioad
determinat de timp i ntr#un conte!t organizaional, prin care sunt
determinai ali membri ai grupului s se angajeze ei nii n
ndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. &celai autor arat
c leaders$ipul e influenat de cerinele sc$imbrii sarcinilor de
munc, de nsi grupul de munc i de membrii individuali, fiind
e!ercitat i determinat de circumstane particulare i de conte!tul
organizaional.
n consecin, leaders$ipul nu aparine unei singure persoane
ci este distribuit diferit ntre membrii grupului n funcie de situaie.
+rice membru al organizaiei poate e!ercita influen aadar, poate
fi angajat ntr#un proces de leaders$ip.
,$
L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 # L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 #
>tudiile realizate n ultimii 26 de ani conduc la concluzia c
e!ist patru variabile cruciale pentru analiza leaders$ipului%
calitile liderului, natura grupului, natura sarcinilor de munc i
cultura organizaional. (intre toate punctele de vedere e!puse,
rezult o caracteristic comun tuturor definiiilor% leaders$ipul este un
proces comple! care se definete n termeni de grup, se refer la
participarea obinut prin mijloace necoercitive .o participare liber
consimit3 i are ca finalitate ndeplinirea obiectivelor. n urma
consultrii a numeroase referine bibliografice rezult c cel puin
asupra acestor elemente de caracterizare a leaders$ipului nu e!ist
controverse. 4rstura de baz rmne aceea c leaders$ipul este
abilitatea de a inspira i stimula membrii grupului c obinerea
succesului merit osteneala.
)a participare, leaders$ipul se realizeaz prin delegare de
autoritate, comitete de aciune, mprtirea obiectivelor, aciuni
care ofer avantaje ca% mbuntirea deciziilor, facilitarea
sc$imbrii, identificarea cu liderul i un nivel nalt al reuitei. Nu
este ns suficient ca liderii s antreneze subalternii pentru a
ndeplini fr doar i poate obiectivele prin MispiteC motivaionale ci,
este mai mult dect necesar, ca cel puin o parte dintre membrii
grupului s se angajeze personal n aceast activitate. )ei care
reuesc s ndeplineasc acest lucru sunt denumii lideri.
n timp, s#a formulat ideea c liderii sunt nscui, neputnd fi
formai. &devrul este c liderii au capaciti nnscute, dar care au
fost nnobilate prin educaie. Liderii buni pornesc n aciune cu
talentele lor, pe care le modeleaz n funcie de succesele i
insuccesele e!perienelor trite. &cest lucru este confirmat de unul
dintre cei mai importani autori n teoriile leaders$ipului, Noel *.
4ic$; .56663, care prezint o tez, aparent, foarte simpl% MFirmele de
succes se deosebesc prin aceea c dispun de lideri buni care, la rndul
lor, sunt capabili s formeze noi lideri pentru toate nivelele ierar$ice
ale firmei. "rin urmare, testul final pentru un liderQ.const3 n
aptitudinea lui de a pregti ali lideri.C
)onstatm c punctul de vedere be$aviorist depete modelul
tradiional al liderului bazat pe caliti nnscute, deoarece practica
,8
demonstreaz c ndeplinirea obiectivelor este strns condiionat de
antrenarea i formarea n timp a competenelor de conducere. n cazul
multor lideri, poate nu se pune neaprat problema lipsei unor abiliti,
ct mai ales incapacitatea acestora de a insufla viziune, nelegere i
ncredere n rndul celor care i urmeaz. &adar, leaders$ipul
constituie un fenomen social care necesit participarea total la viaa
grupului. Leaders$ipul provoac sc$imbarea i este, la rndul su, un
proces e!trem de labil deoarece, de#a lungul timpului, e!igenele i
nevoile grupului se modific. (e asemenea, leaders$ipul se cucerete
i se menine prin puterea interaciunilor care se nasc n cadrul
organizaiei. &ceast idee ne permite s formulm o prim
difereniere ntre ceea ce nseamn leaders$ip i influena e!ercitat
prin management.
n timp ce leaders$ipul nu se impune ntr#un grup din
e!terior, fiind un rezultat al vieii interne a grupului, managementul
acioneaz prin fora autoritii ierar$ice, putnd fi numit i din afara
organizaiei. (eseori funcia de conducere este ndeplinit de
persoane care ajung n grupurile pe care le conduc asemenea unor
corpuri strine ce nu#i asum responsabilitatea prin legturi
afective cu persoanele dirijate ci, e!clusiv, prin virtutea autoritii
ierar$ice, impersonale, pe care o dein.
5. 3. S 5. 3. S T I L URI T I L URI DE DE CONDUC E R E CONDUC E R E I I COMP ORT AME NT COMP ORT AME NT
MANAGE RI A L MANAGE RI A L
n orice situaie, e!ercitarea leaders$ipului este asociat unei
poziii de putere. *odul de folosire a coordonatelor puterii
.informal i formal3, reprezint un criteriu important pentru
analiza stilurilor. Lund n considerare intensitatea e!ercitrii
autoritii n cadrul relaiilor umane, putem remarca trei mari
categorii de leaders$ip% autoritar, democratic i permisiv.
n plan e!perimental, cele trei stiluri au fost studiate pentru
prima dat de L/"- L#=7, i colaboratorii si. ,olurile jucate de
manageri pot fi comparate sub aspectul a patru variabile eseniale
.determinarea politicilor, alegerea te$nicilor i elaborarea etapelor
activitii, repartizarea sarcinilor i colegilor cu care se va lucra,
atitudinea n raport cu criticile i elogiile3.
(in punct de vedere managerial, prin 5-74/4 %/-+"7-%" se
manifest o predispoziie pentru comand i constrngere. *anagerul
,,
L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 # L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 #
d ordine, angajaii sunt simpli e!ecutani, iar ncrederea lipsete ntre
cele dou pri. *anagerul autoritar e!ercit un control strict, este
dominator i, uneori, arogant, impune o distan psi$ologic ntre el i
subordonai, decide singur i impune c$iar soluii aberante. n relaiile
cu subalternii domin tonul efului, nu se admit observaii i preri
proprii, iar managementul consider c poate sili subalternii s#i dea
ascultare.
Leaders$ipul .#2+0"%-70 constituie o consecin a
promovrii spiritului de ec$ip. Liderul implic subalternii n
procesul de luare a deciziilor, deine o poziie de colaborator al
grupului condus i genereaz un climat stimulativ, favorabil
obinerii unor performane nalte.
"rin leaders$ipul democratic se dezvolt iniiativa personal
i creativitatea, iar rezolvarea sarcinilor se bazeaz pe comunicare i
consultare. n plan acional, stilul democratic nltur fenomenul de
centralism e!cesiv, asigur autonomia personal i atribuie largi
competene celor condui.
P#"2757C7-%-#% sau stilul numit i laissez#faire, este ineficient
deoarece genereaz $aos. "utem descrie acest tip de leaders$ip ca
unul total neimplicat n activitate, apatic i e!cesiv de tolerant.
>ubalternii nu au motive s nu se simt bine, deoarece nimeni din
e!terior nu#i impulsioneaz la aciune, liderul fiind absent, neangajat
n rezolvarea sarcinilor. 4otui, satisfacia acestora este provizorie
pentru c lipsa liderului i a unui obiectiv stabilit antreneaz
an!ietate i nesiguran.
(in perspectiva relaiilor interpersonale, cele trei stiluri de
leaders$ip pot fi ilustrate conform graficelor din fig. I./. *anagerul
se poate situa pe trei poziii% prima caracterizat prin dominan, a
doua de cooperare, iar ultima, lateral, total neimplicat n
rezolvarea sarcinilor grupului.
)$iar dac stilurile leaders$ipului au fost formulate pe aceleai
coordonate ale folosirii autoritii, ntr#o nou abordare se nscriu i
studiile realizate de R#,575 L78#"- n cadrul Kniversitii *ic$igan.
*odelul de stiluri Li?ert realizeaz o clasificare a leaders$ipului n
patru sisteme fundamentale ./0AJ3%
111
1. %/-+0"%-70M#E@4+%-%-+", cnd liderul fi!eaz unilateral
obiectivele, ordon i efectueaz un control strict al activitii
subordonailor. Fi!area sarcinilor de munc i a metodelor de lucru
de ctre o singur persoan .liderul3 genereaz tensiuni, frustrri i
nemulumiri. &utoritatea curge de sus n jos, ameninrile i
pedepsele sunt dure, iar comunicarea este slab. "racticarea unui
asemenea stil este eficace, dar determin mpotrivirea subordonailor,
productivitatea lor scade i se instaureaz un climat lipsit de
motivaie7
!" autocratic#binevoitor, cnd liderul fi!eaz unipersonal
obiectivele i accept s discute cu subordonaii. :!periena acestora
este utilizat parial i fenomenul de mpotrivire pierde din
intensitate. *otivarea se realizeaz prin delegarea de autoritate
.practicat n condiiile unui control intens3 i utilizarea
recompenselor dar i a sanciunilor. (ei acest stil permite unele
oportuniti de consultare i delegare, subalternii percep ndeplinirea
sarcinilor ca pe o obligaie, neidentificndu#se cu obiectivele
organizaiei7
$" participativ, cnd obiectivele sunt stabilite dup discuii
prealabile cu subordonaii. Liderii au ncredere n cei pe care i
conduc i folosesc eficient ideile i propunerile acestora, folosesc
preponderent recompensele i uneori sanciunile. ,ezolvarea
problemelor se face printr#o participare ampl, comunicarea se face
n ambele sensuri, iar munca de ec$ip este ncurajat. >ubordonaii
sunt motivai n aciunile lor, ceea ce contribuie la o cretere
important a productivitii n comparaie cu celelalte sisteme7
Fig. I./. 8nteraciunile manager#subordonai
)
b.
)
b.
)
b.
)
b.
-
-
)
b.
)
b.
)til autoritar
)til autoritar
)
b.
)
b.
-
-
AA
AA
)
b.
)
b.
)til democratic
)til democratic
)
b.
)
b.
)
b.
)
b.
A
b.
A
b.
-
-
)til laissez9*aire
)til laissez9*aire
111
L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 # L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 #
%" democratic, cnd subordonaii sunt larg antrenai att n
procesul decizional ct i n cel productiv. &cetia se identific cu
obiectivele organizaiei ceea ce constituie o premis pentru o
productivitate e!celent. 4rsturile generale ale acestui sistem sunt%
principiul relaiilor suportive, luarea deciziilor n grup, metode de
control n grup i dorina realizrii de performane nalte pentru
organizaie.
8mediat dup al doilea rzboi mondial, Kniversitatea de >tat
+$io a iniiat o serie de cercetri sistematice privind leaders$ipul.
>tudiile statistice asupra comportamentului liderilor ntr#o gam larg
de organizaii s#au realizat pe baza unui c$estionar de descriere a
comportamentului # LP(Y .Leader Pe$avior (escriptions
Yuestionnaire3. ,ezultatele analizei factoriale a celor /I6 de itemi
cuprini n c$estionare a relevat e!istena a dou dimensiuni ale
comportamentului liderilor n direcionarea eforturilor subordonailor
pentru ndeplinirea obiectivelor% consideraia i iniierea de structur.
&onsideraia reflect e!istena stabilirii unor relaii de munc
armonioase, caracterizate de ncredere mutual, respect i luarea n
considerare a ideilor i sentimentelor angajailor. )onsideraia este
asociat cu comunicarea, participarea i relaii apropiate ale
subordonailor cu liderul. Kn conductor care arat consideraie este
descris n termenii urmtori%
ajut subordonaii n problemele lor personale7
folosete sugestiile subordonailor7
i trateaz pe subordonai ca egali7
ia aprarea subordonailor.
n acelai timp, acest tip de lider acioneaz rareori astfel% cere
mai mult munc dect poate da angajatul, refuz s#i e!plice
aciunile, insist ca totul s fie fcut aa cum vrea el.
Iniierea de structur reflect orientarea liderului spre
definirea i structurarea rolurilor angajailor pentru atingerea
obiectivelor. >tructurarea este asociat cu eforturile de realizare a
scopurilor organizaionale i caracterizeaz intensitatea cu care
liderul se preocup de obinerea rezultatelor concrete. Kn
112
conductor care introduce numeroase structuri pentru subordonaii
lui este descris astfel%
distribuie sarcini subordonailor7
stabilete termene7
se ateapt ca subordonaii s respecte litera standardelor7
atribuie importan faptului de a fi mai buni dect
competitorii.
Liderii cu nclinaie spre iniierea de structur nu ateapt ca
ideile noi s vin de la membrii grupului i nu sunt de acord ca
subordonaii s#i ndeplineasc munca n felul pe care ei l
consider cel mai potrivit.
Ktiliznd cele dou dimensiuni n combinaii diferite, au
rezultat patru stiluri de leaders$ip% consideraie i structur slab,
consideraie slab i structur nalt, consideraie nalt i structur
nalt, consideraie nalt i structur joas .fig. I.5.3. )ercetrile
efectuate sugereaz c cele dou dimensiuni sunt independente, deci
liderii pot obine scoruri diferite pentru fiecare dintre ele. Palansarea
stilurilor ntre consideraie i structur, va ine cont de nevoile
grupului condus i de obiectivele organizaiei. (ac grupul nu se
ateapt la un comportament autoritar, un lider care insist pe
iniierea de structur nu va avea, probabil, succes. (e asemenea,
munca de ec$ip i interaciunea continu ntre membrii grupului
pot conduce la ateptarea unui grad nalt de consideraie din partea
liderului. )nd subalternii se afl sub presiunea termenelor, iar
sarcinile nu au fost distribuite corect, structurarea va mri satisfacia
i performana. Nu acelai lucru este valabil cnd obiectivele i
metodele de lucru sunt foarte clare. n acest ultim caz, subordonaii
ar aprecia mult mai bine suportul social din partea liderului.
113
L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 # L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 #
Fig. I.5. *atricea stilurilor +$io >tate Kniversit;
>ursa% &. N. (uPrin, 6eadership. +esearh 7indings 1ratie% and
S/ills, <oug$ton *ifflin, /00I.
+ structurare i o consideraie nalt apare ca fiind, n general,
cea mai eficace combinaie n termenii satisfaciei subordonailor i
a performanelor de grup. (ac la nceputuri s#a demonstrat c
iniierea de structur provoac revendicri i absenteism n rndul
subordonailor, iar consideraia a fost asociat satisfaciei membrilor
grupului, mai trziu a fost recunoscut comple!itatea situaiilor
concrete care apar n practic. >#a dovedit c judecarea celor dou
dimensiuni .n termenii MbunC sau MreaC3 din punct de vedere al
satisfaciei, nu este o concluzie valabil ntotdeauna, deoarece n
procesul managerial intervin o serie de factori situaionali.
&lte dimensiuni au fost utilizate de renumii specialiti n
studiul comportamentului liderilor. R+;#"- *4%8# i N%,# M+/-+,
au utilizat di$otomia orientarea spre anga.ai versus orientarea
spre produie pentru a construi renumita gril managerial care le
poart numele. &ceasta se prezint sub forma unei matrici, pe
vertical fiind reprezentat orientarea, interesul spre oameni i
necesitile acestora .8+3, iar pe orizontal interesul pentru
producie, deci necesitile de a obine rezultate, profit .8,3. Fiecare
din cele dou a!e este conceput ca o scal cu 0 valori care indic
interesul managerului separat pentru cele dou dimensiuni. Kn scor
egal cu / indic interes sczut, la cealalt e!trem fiind scorul 0 # un
interes ridicat.
Structur slab i
consideraie ridicat
Structur slab i
consideraie ridicat
Structur nalt i
consideraie slab
Structur i consideraie
slab ridicat
Structur i consideraie
ridicat
4niierea de structur
(onsideraia
Structur slab i
consideraie ridicat
Structur i consideraie
ridicat
(onsideraia
114
Fig. I.2. @rila managerial Pla?e#*outon
(up% ,. Pla?e, N. *outon, *orporate E!ellene trought (rid
'rgani"ation 8evelopment, @ulf "ublication, <ouston, /0A1.
>tilul ./,/3 este denumit manaementul neputincios deoarece
manifest un interes minim att pentru rezultate ct i pentru oameni.
:forturile sale sunt minime, la fel ca i rezultatele. )aracteristicile
definitorii ale acestui manager sunt% tendina de a se izola att fa de
subordonai, ct i fa de superiori, nu se implic n procesul
decizional, evit conflictele, iar cnd acestea se declaneaz nu face
nimic pentru rezolvarea lor. >tilul este caracteristic persoanelor care
sunt n pragul pensiei sau care nu au nici o ans de promovare i
implic o total lips de eficien. n opinia acestui tip de manager,
depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru
a asigura apartenena la organizaie.
>tilul ./,03 manifest o grij deosebit pentru resursele
umane, motiv pentru care a fost denumit manaementul cluburilor
de la ar .countr;#club management3. &cesta asigur o atmosfer
favorabil dar sunt neglijate rezultatele i performanele. (intre
caracteristicile sale putem aminti% preocuparea intens pentru
rezolvarea problemelor umane, instituirea unui ritm de lucru plcut,
ncurajarea n permanen a subordonailor, dorina de a se face
agreabil cu orice pre n faa subalternilor. >arcina de baz a
managerului este asigurarea unui climat favorabil muncii,
considernd c de acesta depinde e!clusiv realizarea performanelor.
:ficiena stilului este ns ndoielnic, de cele mai multe ori
performanele nefiind obinute la nivelul potenialului.
11
L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 # L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 #
>tilul .0,/3 corespunde manaerului autoritar% centrat
e!clusiv pe ndeplinirea sarcinilor. &cest tip urmrete obinerea
rezultatelor ma!ime, dar neglijeaz nevoile resurselor umane, ceea
ce conduce la un climat nefavorabil de munc, cu efecte negative n
planul rezultatelor concrete. 4rsturile sale comportamentale sunt%
considerarea oamenilor ca simple instrumente de producie, relaiile
cu acetia sunt de comand, ascultare i supunere, iar comunicarea
vizeaz aspectele strict te$nice i administrative. +pinia care
domin stilul autoritar este aceea c oamenii care nu#i realizeaz
eficient sarcinile pentru care sunt pltii, trebuie nlocuii. :ficiena
operaional se afirm doar prin prisma rezultatelor obinute pe baza
unui climat de munc n care oamenii s aib o interferen minim.
>tilul .I,I3 corespunde manaementului de compromis. )ei
care se situeaz n zona central a grilei manageriale se preocup la
un nivel moderat att de oameni, ct i de realizarea sarcinilor. :ste
stilul managerial care penduleaz la jumtatea drumului ntre cele
dou tipuri fundamentale de preocupri, altfel spus caut
compromisul. )omportamentul acestor manageri prezint
urmtoarele nsuiri% caut soluii ec$ilibrate, realiznd o producie
acceptabil fr a brusca personalul, urmresc obinerea unui moral
satisfctor al subalternilor i evit conflictele cutnd anumite
soluii de compromis. "erformanele sunt de nivel mediu i rezult
n urma ec$ilibrului dintre necesitatea de a depune eforturi i
imperativul pstrrii unui moral satisfctor al angajailor.
>tilul .0,03 este cel care mbin n mod raional interesul
ridicat att pentru rezultate, ct i pentru oameni. 'anaementul
echipei se bazeaz pe urmtoarele premise% preocupare intens
pentru motivare i ctigarea loialitii angajailor, obinerea
rezultatelor se face prin convingerea personalului i nu prin ordine
sau constrngere, iar integrarea problemelor produciei cu cele ale
personalului se realizeaz prin conducerea participativ. (ei cele
dou orientri par conflictuale, practica demonstreaz c se pot crea
situaii n care oamenii s#i satisfac att propriile necesiti, ct i
pe cele ale organizaiei7 deci se poate realiza armonia ntre interesul
pentru producie i cel fa de oameni. (intre toate stilurile, .0,03
11'
este considerat cel mai performant deoarece producia rezult dintr#
un efort de integrare a sarcinii cu e!igenele resursei umane.
:ste evident c datorit influenei condiiilor impuse de
regimul totalitarist, n ara noastr nu s#au putut dezvolta germenii
considerrii valorilor umane ca resurse de prim importan n
organizaie, stilurile practicate fiind mai degrab te$niciste.
*anagerii neglijeaz i n prezent problema oamenilor, interesul fiind
accentuat mai ales n zona obinerii rezultatelor cu orice pre. n
msura n care liderii structurilor organizate romneti vor nelege la
adevrata valoare virtuile managementului participativ, de ec$ip, ne
putem atepta la o apropiere de stilul .0,03, mult mai rodnic pentru
toate prile implicate n procesul de conducere. (e altfel,
leaders$ipul adevrat se nscrie pe acest parteneriat definit de
coordonatele interesului ma!im pentru oameni i rezultate.
ntr#un articol celebru publicat n <arvard Pusiness ,evie=
./0I13, ali doi autori, ,obert 4annenbaum i Farren <. >c$midt, au
propus un continuum al leaders$ipului bazat pe aceeai corelaie #
e!ercitarea autoritii managerului i participarea subordonailor.
&cest model .fig. I.H.3 este considerat cu mult mai fle!ibil deoarece
demonstreaz c managerii au posibilitatea de a alege dintre stilurile
diferite, pe cel mai potrivit unei situaii date.
"articiparea la luarea deciziilor definete, n opinia autorilor,
mai multe stiluri de leaders$ip situate ntre cele dou e!treme%
autocratic, centrat pe ef .#oos&entred3 i democratic, centrat pe
subalterni .su#ordinate&entred3. "entru alegerea unui anumit stil,
managerii trebuie s aib capacitatea de a percepe realist MforeleC
cu care se confrunt% propriile trsturi manageriale, calitile
subordonailor i situaia dat.
:!periena, cunotinele, trsturile de personalitate, educaia,
valorile, ncrederea n subordonai sunt caracteristici ale
managerului care influeneaz elaborarea deciziilor i dorina de
e!ercitare a unei autoriti mai ample sau mai reduse. @eneral
vorbind, la fel ca i managerul, subordonaii doresc s se implice n
procesul decizional atunci cnd sunt independeni n gndire,
tolereaz ambiguitatea, sunt competeni i se identific cu
obiectivele organizaiei, situaie n care se ateapt un stil mai
participativ. )elelalte fore sunt legate de situaie, mai precis de
valorile i tradiiile organizaiei, de eficiena grupului de munc,
11$
L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 # L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 #
natura sarcinilor i presiunea timpului asupra lurii deciziei. Vinnd
cont de aceste considerente, 4annenbaum i >c$midt au elaborat
apte tipuri comportamentale%
/. managerul ia decizia i o anun7
5. managerul MvindeC decizia7
2. managerul i prezint decizia i invit la ntrebri7
H. managerul prezint proiecte de decizie, care pot fi
sc$imbate7
I. managerul prezint problema, primete sugestii i ia
decizia7
A. managerul definete limitele problemei, ntreab i cere
grupului s ia decizia7
J. managerul permite subordonailor s acioneze n cadrul
limitelor definite de superior.
*anagerii cei mai eficieni nu se afl neaprat la cele dou
e!treme ./ sau J3, ci acolo unde impune conjunctura, fle!ibilitatea n
alegerea stilului fiind postulatul de baz al modelului 4annenbaum#
>c$midt. ntr#o apariie ulterioar a lucrrii, tot n <arvard Pusiness
,evie= .*aiO8unie /0J23, cei doi autori adaug noi comentarii la
modelul de leaders$ip continuu pe care l#au conceput, cu accent pe
latura social a managementului. + atenie mai mare a fost acordat
intensitii forelor managerului, subordonailor i situaiei date, iar
stilul de leaders$ip a fost redefinit lund n considerare interaciunile
dintre forele interne i cele e!terne .mediul organizaional i mediul
social3. )u aceste noi precizri referitoare la variabilele situaionale,
se face un prim pas spre abordarea de contingen a leaders$ipului,
conform creia leaders$ipul devine un proces relativ, cel mai MbunC
stil fiind cel mai apropiat de situaia dat.
Beaders+ip centrat pe #e*Beaders+ip centrat pe subalterni
BB
;tilizarea autoritii de ctre manager
Aria de libertate a subalternilor
AA
!"#$%&

118
Fig. I.H. Kn continuum al leaders$ipului
(up% ,. 4annenbaum, F. <. >c$midt, How to *hosse a
6eadership 1attern, n Harvard -usiness +eview, *arc$O&pril,
/0I1.
ncepnd cu studiile lui 4annenbaum i >c$midt, teoriile
moderne pe care le abordeaz literatura de specialitate cu privire la
stilurile de leaders$ip ncearc s arate c nu e!ist un stil ideal de
conducere. (in punct de vedere empiric, liderii care au avut succes
i#au adaptat comportamentul n aa fel nct s se potriveasc cu
caracteristicile grupului condus, innd cont de situaia particular n
care s#au aflat.
ntre aceste modele, care preiau ideile eseniale ale
abordrilor precedente, se nscriu teoriile situaionale ale
leaders$ipului, teorii construite pe ideea c situaia este cea care
determin cel mai bun stil de leaders$ip. Factorii situaionali luai n
considerare au fost% caracteristicile personale, maturitatea
angajailor, nevoile angajailor, structura sarcinilor i relaiile lider#
angajai. > e!aminm aadar, teoria cea mai promitoare pentru
viitor, formulat de P%/4 (#"5#6 i L#,,#- *4%,0<%"..
(enumit ilul de via al leadershipului, modelul dezvoltat
de <erse; i Planc$ard ./0013 este bazat pe considerentul c cel mai
eficace stil de conducere depinde de nivelul de maturitate al
personalului condus i de cerinele situaiei. (imensiunile folosite
de autori sunt similare celor ntlnite n grila managerial # sarcinile
grupului condus i relaiile dintre lider i subordonai # la care au
adugat o a treia dimensiune% maturitatea personalului. Nivelul
maturitii este dat de% dorina de afirmare a subalternilor, motivaia
lucrtorilor, dorina de asumare a responsabilitilor, de nivelul
instruirii i al e!perienei n munc.
<erse; i Planc$ard consider c un lider nu trebuie s se
comporte n acelai fel cu un grup matur i cu un alt grup care nu a
atins maturitatea. 4otui, e!ist pericolul ca atitudinile unui lider
fa de un grup imatur s mpiedice grupul s evolueze spre
maturitatea deplin. Vinnd cont de acest principiu, autorii opineaz
c liderul eficient este cel care posed capacitatea de a diagnostica
nivelul de maturitate al subalternilor i abia apoi determin stilul de
leaders$ip propriu situaiei.
11,
L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 # L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 #
4eoria ciclului de via al leaders$ipului i propune s
descopere o relaie optim ntre intensitatea comportamentului
centrat pe sarcini, al celui centrat pe relaii i nivelul de maturitate,
pe de alt parte. <erse; i Planc$ard au conceput patru nivele de
maturitate, fiecare avnd un anumit stil de leaders$ip corespondent.
&a cum se poate urmri din fig. I.I., cu ct evolueaz nivelul de
maturitate al subalternilor, cu att managerul va trebui s renune la
stilul te$nicist, bazat pe sarcini, i s adopte un stil umanist care
presupune relaii mai calde cu membrii grupului. n conformitate cu
aceste elemente, liderii pot adopta urmtoarele stiluri%
comand (tellin st)le*+
convinere (sellin st)le*+
participare (participatin st)le*+
deleare (deleatin st)le*"
>tilul denumit omand este indicat n situaia n care
maturitatea subalternilor se afl la un nivel deosebit de sczut
.sectorul */3. n acest caz, liderul ofer instruciuni clare i direcia
specific de urmat de ctre subalterni. 4ipul de leaders$ip practicat
va fi unul directiv, caracterizat printr#un comportament orientat spre
sarcini, ceea ce permite subordonatului s nvee s e!ecute munca.
"e msur ce subordonaii capt e!perien, liderul poate
practica stilul de onvingere, n care este necesar pstrarea
comportamentului a!at pe sarcini, dar se ofer mai mult suport
emoional, ncurajnd subalternii s aib mai mult ncredere n
realizarea performanelor. ,espectul pentru membrii grupului, i face
s fie mai siguri pe ei, s devin mai puin dependeni i s manifeste
mai puine nevoi de activiti structurate.
n stadiul *2, odat cu creterea nivelului de maturitate al
grupului, subordonaii i asum responsabiliti mrite i iniiativa
efecturii muncii. Leaders$ipul devine partiipativ, cu un grad nalt
al comportamentului a!at pe relaii i, n scdere, pentru sarcini.
Liderul i membrii grupului mpart luarea deciziilor i nu mai e!ist
o relaie de tip directiv.
La nivelul cel mai nalt de maturitate al subalternilor este
potrivit delegarea. Liderul va lsa grupul s lucreze i se va ocupa
mai degrab de proiectarea direciei, a politicilor i a strategiei
111
organizaiei. )$iar dac poate identifica probleme, liderul va delega
propriilor subalterni rezolvarea acestora. "entru lider, diminuarea
rolului de iniiere a structurii, se traduce printr#o coordonare mult
mai lejer a subordonailor.
"utem constata c modelul ciclului de via reitereaz ideea
leaders$ipului ca i proces dinamic care, pentru a fi eficace i a
asigura atingerea performanelor ridicate, trebuie s fie fle!ibil i s
porneasc de la relaia dintre lider i subordonai. Liderul i
influeneaz, la nceputul ciclului, subordonaii, iar acetia, la rndul
lor, n urma ridicrii nivelului lor de maturitate, ajung s influeneze
comportamentul liderului. &utorii nu privilegiaz un stil anume, ci
arat c sunt situaii n care o puternic nclinaie spre sarcini i mai
puine relaii cu subalternii este adecvat7 la fel i situaia invers.
Fig. I.I. *odelul ciclului de via al leaders$ipului
(up% ". <erse;, -. <. Planc$ard, Management of 'rgani"ational
-ehavior, 9tili"ing Human +esoures, I
t$
ed., "rentice#<all, /011.
&a cum arat Farren Pennis, n prezent se impune mutarea
accentului pe problemele formulrii unui nou stil de onduere
eficient adecvat Mnoului spiritC al societii moderne. n opinia
111
L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 # L#%.#"5<7 @. S-7 4 /"7 2%,%3#"7 %4 #
cercettorului american, deosebit de actual pentru conte!tul
romnesc actual, Mrolul conductorului a devenit infinit mai
comple!Q sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva i integra.
:l trebuie s aib tiina i competena de a produce mprejurrile n
care cei mai capabili oameni s#i poat realiza aptitudinile, s#i
poat coordona eforturile, rmnnd angajai fa de scopurile
organizaiei. "oate cel mai dificil aspect al noului stil de conducere
este acela de a negocia cu acele pri ale sistemului care sunt
retardate, pipernicite sau temtoare de cretere.C (ucnd mai departe
aceast idee, putem spune c noul stil managerial la care face referire
F. Pennis se va nscrie cu siguran pe coordonatele moderne ale
leaders$ipului.
112
CAPI TOLUL CAPI TOLUL
MANAGEMENTUL CONFLI CTELOR MANAGEMENTUL CONFLI CTELOR
>tudierea managementului conflictelor este tot mai mult
abordat n managementul resurselor umane deoarece contribuie la
o mai bun cunoatere a comportamentelor individuale i de grup n
cadrul unei organizaii. n general, conflictul apare ca o form a
interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai unei
colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme.
)u alte cuvinte, conflictul este amestecul intenionat al unui individ
sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup.
(eoarece scopurile celor dou pri sunt de cele mai multe ori
incompatibile, realizarea scopului de ctre una din pri face
imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte.
. 1. C . 1. CE E S UNT S UNT CONF L I CT E L E CONF L I CT E L E O O
"ractica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt
utilizate ca strategii importante de obinere a unui rezultat ct mai
bun n detrimentul progresului celorlali. n consecin, conflictul
trebuie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai datorit
divergenelor e!istente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune
sau fa de o situaie din procesul de conducere. "racticarea
managementului de succes impune de la bun nceput identificarea
surselor conflictuale precum i factorii care favorizeaz orientarea
acestora n sensul diminurii performanelor manageriale.
n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa
organizaional, e!ist mai multe puncte de vedere. "e de o parte,
conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd un profund
caracter disfuncional. "e de alt parte, conflictele sunt aspecte
fireti de e!isten i evoluie a activitilor, funcional avnd un
rezultat pozitiv.
(e#a lungul timpului practica managerial a dezvoltat dou
viziuni asupra conflictelor .N. &. >toner, ,. Freeman, /0103.
)onform conceptelor promovate n viziunea vec$e%
conflictul poate fi evitat7
113
M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +" M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +"
conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i
conducerea organizaiei7
conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea
performanei optime7
obiectivul managementului este de a elimina conflictul7
performana optim necesit ndeprtarea conflictului.
n prezent, lumea specialitilor prezint o C7>7/,# ,+/'
asupra conflictelor, care poate fi rezumat astfel%
conflictul este inevitabil7
conflictul este cauzat de% structura organizatoric,
diferene n scopuri, n percepii, evaluarea resurselor umane etc.7
conflictele contribuie la defimarea performanei
organizaiilor n diferite grade7
obiectivul managementului este de a conduce nivelul
conflictului spre obinerea performanelor optime n organizaie7
performana optim necesit reducerea nivelului
conflictului.
P#"5@#0-7C% 04%57074+" tiinei manageriale prezint conflictul
ca un lucru MruC determinat de lipsa nelegerii dintre oameni i de
relaiile interpersonale deficitare. )aracteristicile mediului
organizaional, principalul modelator al comportamentului uman,
sunt considerate MvinovateC de apariia conflictelor. "entru evitarea
coordonatelor conflictuale organizaiile se vor centra pe cultivarea
unei cooperri armonioase ntre management i angajai.
+rganizaiile care practic aceast politic promoveaz armonia cu
orice pre, spiritul de familie i ntr#ajutorarea, fiind considerate
organizaii paternaliste. :c$ipa unit nu va accepta imi!tiunile
nedorite care s tulbure viaa organizaiei.
+ alt concepie n opoziie cu cea tradiional, numit
0+2@+"-%2#,-%4', accept e!istena conflictului ca pe un fapt
inevitabil, c$iar dezirabil. &pariia conflictului nu este cauzat de
mediul organizaional, ci de interese, scopuri i obiective personale
diferite. "luralitatea i divergena intereselor poate avea efecte
pozitive ct i negative, fiind vzute ca o modalitate de revitalizare a
organizaiei. &cceptarea conflictului atunci cnd se urmrete
realizarea propriilor interese n scopuri neproductive nu este
114
benefic. Lipsa conflictelor ns, poate cauza apatia, imobilismul i
inadaptarea organizaiei la provocrile sc$imbrii .fig. A./3.
*anagementul va avea ca sarcin identificarea e!act a
nivelului conflictului care afecteaz obinerea performanelor,
respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea efecte
benefice asupra organizaiei. (e altfel, adepii acestui curent insist
asupra aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului, mai ales n
ceea ce privete posibilitatea introducerii pe aceast cale a inovaiei
i a sc$imbrii. >usintorii acestui punct de vedere arat c ntre
performanele manageriale i conflict e!ist o legtur direct # pn
la un anumit nivel MoptimC al conflictului performana managerial
nregistreaz o cretere continu7 dup ce starea conflictual
depete punctul optim, performanele scad o dat cu amplificarea
strii conflictuale. n concluzie, aceast concepie subliniaz
caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale n
perspectiva obinerii unor performane ridicate.
C+,0#@&7% "%.70%4' asupra conflictului a fost inspirat n
principal din teoriile lui -. *ar! i *. Feber, avnd un cadru de
referin mult mai larg. "erspectiva radical insist asupra
contradiciei ntre interesele de clas i asupra distribuiei inegale a
puterii n societate. &ntagonismul dintre clasele sociale poate
constitui o principal surs de conflict mai ales n organizaiile
caracterizate de o puternic diviziune a muncii. &ltfel spus,
organizaia devine terenul propice pentru manifestarea unor fore
opuse .management#sindicate3 care reflect structura de putere
specific societii.
11
M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +" M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +"
Fig. A./. ,elaiile dintre intensitatea conflictelor i rezultate
>ursa% L. (. Pro=n, Managing *onflit and 'rgani"ational
:nterfaes, &ddison#Fesle;., *assac$usetts, /01A.
Ktilizat ca instrument ideologic, ndeosebi n spaiul totalitarist,
aceast perspectiv asupra conflictului a condus la obinerea
solidaritii muncitorilor mpotriva managementului. Fiecare dintre
cele dou pri sunt angajate ntr#o lupt continu i urmresc
obinerea unor avantaje ct mai mari. &adar, n concepia radical
conflictele sunt determinate de competiia pentru dobndirea bunurilor
economice i de distribuia difereniat a autoritii n societate.
. 2. C . 2. CAUZ E L E AUZ E L E CONF L I CT E L OR CONF L I CT E L OR N N ORGANI Z A I I ORGANI Z A I I
)oncepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de
vedere diferite asupra surselor conflictului. )auzele care genereaz
strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de ordin psi$o#
sociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz
organizaiile. &stfel, strile conflictuale pot fi determinate de%
nepriceperea unui membru al grupului de a#i ndeplini sarcinile ce i#
au fost atribuite, nemulumirea fa de modul de repartizare a
sarcinilor, percepii i interpretri greite, lipsa unei comunicri
desc$ise i oneste, relaiile interpersonale dificile, e!istena unui
climat de nencredere ntre oameni, agresivitatea, teama de a lsa pe
alii s se afirme, competiia etc. &ceste cauze in mai mult de
psi$osociologia grupului. Kn prim e!emplu pe care l putem oferi
este legat de percepiile diferite pe care le mprtesc membrii unui
Re'ultate
(o'iti)e
Re'ultate
neutre
Re'ultate
ne*ati)e
+ntensitate
redus
+ntensitate
moderat
+ntensitate
ridicat
(on*lict
redus
(on*lict
potrivit? optim
(on*lict
e.cesiv
11'
grup fa de alt grup. :maginea grupului din oglind este o form de
manifestare a percepiilor greite prin care prile aflate ntr#o situaie
conflictual tind s mprteasc aceleai percepii eronate una
despre cealalt. n msura n care un grup de munc tinde s cread
despre un alt grup c este MruC, acesta din urm va manifesta la
rndul lui aceleai percepii, comportamentul fiind singurul indiciu
asupra sistemului de valori mprtit de membrii grupului. n
consecin, reacia prii adverse va fi pe msura comportamentului
manifestat.
ntr#o organizaie ce desfoar o activitate economic, cel mai
adesea se ntlnete conflictul structural. >ursele unui asemenea
conflict trebuie cutate n% delimitarea departamentelor dup
obiective diferite, dependena departamental reciproc,
nemulumirea fa de statutul profesional, delimitarea ine!act a
atribuiilor, caracterul limitat al resurselor i comunicarea n
organizaie. n acest subcapitol ne vom oprim doar asupra variabilelor
mai des ntlnite n organizaii% diferenierea, interdependena i
folosirea n comun a resurselor. Nici unul din aceti factori nu
produce singur un conflict substanial. ns cnd opereaz mpreun
se poate ajunge la o presiune foarte puternic ce poate e!ploda ntr#o
serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, ntr#un
caz fericit, n conflicte productive uor de gestionat .(. ,obe;,
/01A3.
D7$#"#,&#4# 1,-"# .#@%"-%2#,-# rezult n mod natural cnd
sarcina general a unei organizaii este mprit pe specialiti.
&ceast diviziune a muncii permite indivizilor s realizeze o parte din
sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente diferite ajung s
realizeze sarcini total diferite. :i folosesc alte mijloace de munc, au
legturi cu ali oameni, primesc alt instruire, gndesc i acioneaz
diferit. (iferenele sunt normale, intenionate i necesare pentru
succesul organizaiei. 4otui acestea creeaz dificulti ca intoleran
i antipatie ntre departamente. (iferenierea ngreuneaz
comunicarea prin individualizarea unui grup fa de altul, cel mai
simplu e!emplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i
economiti n activitatea productiv. (iferenierea include att
aspecte ale structurii ct i ale caracteristicilor personale ale
oamenilor. )ele dou sunt, probabil, ntr#o strns legtur pentru c
11$
M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +" M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +"
orientarea psi$ologic a personalului departamentului este influenat
de structura i sarcinile din interiorul departamentului.
I,-#".#@#,.#,&% este o cauz important a conflictelor
deoarece d posibilitatea de amestec i obstrucionare care altfel nu
ar e!ista. &ceast interdependen poate aprea sub mai multe
forme% un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o mic
contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg7 o
interdependen secvenial care acioneaz ca o linie de asamblare
n care e!ist o dependen reciproc de la un capt al liniei la
cellalt7 o interdependen reciproc n care unitile organizaiei i
dau una alteia sarcini. :vident, cu ct interdependena este mai mare
cu att potenialul unui conflict este mai ridicat.
F+4+57"#% "#5/"5#4+" 1, 0+2/, este o alt cauz structural ce
poate conduce la conflict. ,esurse ca bani, timp, spaiu, personal,
ec$ipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde,
ct i cnd. 8zbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd
resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n mod normal,
repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenia
managementului fiind centrat pe controlul i gestionarea conflictului
ntr#o manier ordonat i constructiv. &adar, o difereniere mare,
interdependenele, folosirea n comun a resurselor constituie factori
de presiune n organizaie. + viziune de ansamblu asupra conflictului
evideniaz mai nti aceste cauze structurale i abia apoi
caracteristicile indivizilor antrenai n conflict. *anagementul
conflictelor va avea n atenie att cauzele structurale ct i
diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a
conflictului necesitnd elaborarea unor strategii de modelare
structural i a unor tactici de abordare a relaiilor interpersonale n
cadrul organizaiei.
Kn model mai simplu de e!plicare a conflictelor surprinde ntr#
o variant instrumental 0+,-"%.70&774#, %-7-/.7,74# i
0+2@+"-%2#,-/4 prilor implicate. (in punctul nostru de vedere,
cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece
conflictul este un proces dinamic n care contradiciile, atitudinile i
comportamentele se sc$imb continuu i se influeneaz reciproc .fig.
A.5.3.
118
)ontradicia se refer la incompatibilitatea, perceput sau
real, de scopuri ntre prile care intr n conflict, generat de
interese, norme, valori, structuri diferite. &titudinile includ elemente
emoionale, cognitive i de voin, n timp ce comportamentele sunt
rezultatele unor dezec$ilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorine i
ateptri nesatisfcute.
Fig. A.5. :lementele structurii conflictuale
+rice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de
factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul. 8nsistm
asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru c starea de
necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul uman
spre anumite moduri de satisfacere adecvat a dorinelor. &a cum
am artat i n capitolul 2, comportamentul motivat nu este o simpl
cauz, ci i un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului,
intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar i
de particularitile stimulilor. + astfel de abordare are avantajul c
propune soluionarea conflictelor prin dezamorsarea
comportamentului conflictual, o sc$imbare n atitudini i o
transformare a relaiilor i intereselor care se afl n centrul structurii
conflictuale.
. 3. C . 3. CL AS I F I CA RE A L AS I F I CA RE A I I DI NAMI CA DI NAMI CA S T RI L OR S T RI L OR
CONF L I CT U AL E CONF L I CT U AL E
"entru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula
cteva criterii de baz ca punct de plecare n fi!area unei tipologii a
conflictelor% esena conflictelor, subiecii aflai n conflicte, poziia
ocupat de actorii implicai, gradul de intensitate, forma, durata i
evoluia, respectiv, efectele pe care le genereaz conflictele.
,ON-L+,
T
,ontradic
ii
Atitudini
,om(ortament
e
11,
M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +" M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +"
1. (in punct de vedere al #5#,&#7 lor, putem evidenia
onflite de su#stan i onflite afetive. "rimele se manifest cu o
mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmresc atingerea
propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. )onflictele de
substan sunt puternice n sistemele de conducere autoritare, n care
cei care dein posturile de decizie c$eie i impun propriile
raionamente, avnd drept argument e!periena ndelungat.
,educerea strilor conflictuale se realizeaz prin orientarea spre
acele obiective care permit realizarea unui consens.
(e cealalt parte se afl conflictele afective care se refer la
relaiile interpersonale, fiind generate de stri emoionale. >tarea de
suspiciune, ostilitatea, tensiunea social, e!plozia emoional sunt
modaliti de manifestare a unor asemenea conflicte. n timp ce
conflictele de substan sunt specifice structurilor i raporturilor
ierar$ice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relaiilor
sau a intereselor. )onflictele afective sunt nsoite de puternice emoii
negative, de receptarea stereotip a celor aflai de cealalt parte a
baricadei i de un comportament adesea revanard.
2. + alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat
n funcie de ,7C#4/4 la care se manifest sau subiecii care sunt
antrenai n conflict. &stfel, pot e!ista% conflicte intra#personale,
conflicte inter#personale, conflicte intra#grup, conflicte inter#grup, i
conflicte ntre organizaii.
La nivelul intra&personal sau intra&psihi apare conflictul la
nivelul personalitii unui individ. >ursele de conflict pot include
idei, gnduri, emoii, valori, predispoziii sau obiective personale
care intr n conflict unele cu altele. n funcie de sursa i originea
conflictului intra#psi$ic acest domeniu este studiat n mod
tradiional de diferite domenii ale psi$ologiei% de la psi$ologia
cognitiv, psi$analiz, teoria personalitii, la psi$ologia clinic i
psi$iatrie.
Kn al doilea nivel major apare n relaiile dintre persoane,
deci onflitul inter&personal. )onflictul ntre efi i subordonai,
soi, colegi de munc, etc, sunt conflicte n care o persoan o
frustreaz pe alta de atingerea obiectivului propus. n cadrul
conflictelor interpersonale putem delimita alte dou tipuri majore%
121
cel consensual .cnd opiniile, ideile, credinele prilor aflate n
conflict sunt incompatibile3 i competiia pentru resurse limitate
.cnd actorii percep c doresc aceleai resurse limitate3.
*onflitul intra&grup apare n interiorul unui grup pe fondul
presiunii pe care acesta o e!ercit asupra membrilor si. (up cum
precizeaz i "anaite ). Nica, efectele unor performane reduse ale
grupului se pot rsfrnge n mod direct asupra individului, prin
prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primete.
)u un caracter mai comple! se manifest onflitele inter&
grupuri, care apar adesea ntre subdiviziunile funcionale ale
organizaiei. &ceste conflicte duc n general la creterea coeziunii
grupului i a loialitii dintre membrii acestuia. 8mportana care este
acordat muncii n ec$ip propune angajatului o identificare
puternic cu ec$ipa din care face parte, iar identificarea cu un
anume grup, aa cum s#a mai artat, pregtete terenul pentru
conflictele organizaionale.
3. P+>7&7% ocupat de actorii implicai n conflict ne ajut s
facem o distincie ntre onflite simetrie i onflite asimetrie.
)onflictele apar frecvent ntre pri care au pondere diferit, cum ar
fi o majoritate i o minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli,
un patron i angajaii si.
&ceste conflicte sunt asimetrice iar rdcina lor se gsete nu
att n probleme sau aspecte fireti care pot diviza prile, ci c$iar n
structura a ceea ce sunt prile. <ug$ *iall .56663 susine c fr
izbucnirea unui conflict, o structur dat de roluri i relaii nu poate
fi sc$imbat. n conflictele asimetrice structura este astfel constituit
nct Mpetele mare l ng$ite ntotdeauna pe cel micC. >ingura
soluie este sc$imbarea structurii, dar aceasta nu este niciodat n
interesul Mpetelui mareC. "rin urmare, nu e!ist rezultate de tip
ctig#ctig, iar partea a treia nu poate dect s#i uneasc forele
cu Mpetele micC pentru a se ajunge la o soluie. n caz contrar,
Mpetii mariC fac eforturi s se menin la putere i s#i menin sub
control pe cei mici.
4. (up 3"%./4 .# 7,-#,57-%-#, <elena )ornelius i >$os$ana
Faire ./0103 menioneaz disconfortul, incidentele, nenelegerea,
tensiunea i criza. (isconfortul este un sentiment intuitiv c
lucrurile nu sunt normale, c$iar dac nu poate fi definit precis
starea conflictual. 8ncidentul irit n timp i st la baza unor
121
M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +" M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +"
conflicte mai intense dac nu sunt uitate. Kn incident poate fi, n
sine, o problem simpl, dar dac este greit neleas poate escalada
n tensiune. Nenelegerea este o form de conflict cauzat de
percepii greite, lipsa de legturi ntre pri i o comunicare
defectuoas. n fine, tensiunea i criza sunt forme e!treme ale
conflictelor ' oamenii ntrec msura i se las dominai de
sentimente.
5. n ceea ce privete $+"2% conflictului, putem deosebi
conflicte latente i conflicte manifeste .concretizate n conflicte de
munc3. )onflictele de munc rezult din desfurarea raporturilor de
munc dintre unitate, pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt
parte i privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau
economic. )onflictele de munc rezult din desfurarea raporturilor
de munc dintre unitate, pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt
parte i privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau
economic. )adrul legislativ din ara noastr precizeaz dou categorii
de conflicte de munc% conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea
condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de
munc, i conflicte de drepturi, care apar n situaiile de e!ercitare a
drepturilor de munc. &ceast precizare este important deoarece
greva, ca form de protest a angajailor, concretizat prin ncetarea
colectiv i voluntar a lucrului, poate fi declanat doar pe parcursul
desfurrii conflictelor de interese.
. (in punct de vedere al ./"%-#7 i #C+4/&7#7 avem conflicte
spontane, acute i cronice. *onflitele spontane apar brusc, sunt
greu de prevzut, sunt de scurt durat i se manifest la nivel
interpersonal. *onflitele aute au o evoluie scurt dar sunt
deosebit de intense, n timp ce onflitele ronie au cauze ascunse,
greu de identificat, cu evoluie lent i de lung durat.
"e acelai criteriu, *onflit +esearh *onsortium de la
Kniversitatea din )olorado propune di$otomia onflite de termen
surt i onflite de termen lung. )onflictele de termen scurt pot fi
soluionate relativ uor cci implic interese negociabile. &ceasta
nseamn c este posibil s se gseasc o soluie care s satisfac
interesele fiecrei pri, cel puin parial. )onflictele de termen lung
rezist soluionrii i implic de obicei probleme intangibile, care nu
122
pot fi negociate .ca de e!emplu diferene valorice fundamentale3.
Nevoile fundamentale de securitate, identitate i recunoatere
declaneaz deseori astfel de conflicte pentru c nici unul din aceste
aspecte nu este negociabil.
). 8deea dezirabilitii unor conflicte pozitive conduce la
clasificarea conflictelor n funcie de #$#0-#4# sau rezultatele pe care
le au n organizaii. (istingem astfel, conflicte funcionale i
conflicte disfuncionale. "erspectiva interacionist nu aprob c
toate conflictele sunt bune. Knele conflicte ns, susin obiectivele i
mbuntesc performanele ' aceste conflicte sunt funionale,
eficiente ' iar altele bloc$eaz activitile ' conflictele
disfunionale, distructive.
>am (eep i L;le >ussman recomand managerilor s
stimuleze conflictele benefice n cadrul organizaiilor prin
urmtoarele msuri%
ncurajai angajaii s aib preri diferite i s#i pun
ntrebri referitoare la situaia de fapt7 recompensai#i cnd
procedeaz aa7
angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca i dvs.,
dar asigurai#v c v vor respecta autoritatea7
atunci cnd bnuii c subordonaii dvs. se tem s
recunoasc faptul c au alt prere, spunei#le c dorii s ascultai
acea prere7
nu reacionai negativ la veti proaste, din contr, ludai#i
pe angajaii care v in la curent7
ajutai ec$ipa s vad proiecte care vin din afar, pentru a
mri coeziunea dintre membrii ei7
ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dvs. fa de
angajai7
punei#i pe subordonai n poziie de competiie unul fa
de cellalt, dar nu le permitei s se saboteze ntre ei.
&naliza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea
conflictelor presupune acumularea treptat de tensiuni n timp. n
acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii ale situaiilor
conflictuale% starea tensional .n care e!ist toate premisele
declanrii conflictului3, recunoaterea strii conflictuale,
accentuarea strii conflictuale .cnd se acumuleaz starea tensional
123
M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +" M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +"
fr a se declana ns conflictul3, declanarea conflictului, ncetarea
conflictului. (inamica strii conflictuale, reprezentat n figura A.2.,
poate cunoate forme diferite, uneori neinnd cont de etapizarea
amintit. )ert este c fiecare din fazele menionate se caracterizeaz
printr#o serie de provocri crora prile implicate n conflict trebuie
s le fac fa.
>tarea tensional apare n situaia e!istenei unor elemente
care se pot constitui n surse conflictuale% diferenele dintre
departamente, interdependenele sau folosirea resurselor n comun.
+biectivele divergente nu genereaz conflictul dect n momentul n
care aceste divergene sunt sesizate. &cum situaia conflictual este
recunoscut iar toi cei implicai i focalizeaz atenia asupra
dinamicii conflictului. &ccentuarea strii conflictuale const n
acumularea de tensiuni, dar dei conflictul nu s#a declanat, acesta
devine inevitabil.
Fig. A.2. (inamica procesului conflictual
)tingerea situaiei
con*lictuale
)tingerea situaiei
con*lictuale
8imp
4
n
t
e
n
s
i
t
a
t
e
a


c
o
n
*
l
i
c
t
u
l
u
i
!eclan#area
con*lictului
!eclan#area
con*lictului
Accentuarea strii
con*lictuale
Accentuarea strii
con*lictuale
Recunoa#terea
strii con*lictuale
Recunoa#terea
strii con*lictuale
5.istena strii
tensionale
5.istena strii
tensionale
124
(eclanarea conflictului presupune desctuarea forelor
conflictuale i ncercarea de afirmare ct mai puternic a intereselor
divergente. n fine, starea conflictual se va nc$eia prin sc$imbarea
elementelor care au condus la apariia conflictului. "rile fac
eforturi pentru crearea unor condiii noi, de cooperare, sau
construiesc argumente pentru declanarea unui nou conflict, mult
mai puternic de aceast dat. ntr#un model asemntor, >tep$en
,obbins evideniaz urmtoarele etape ale conflictelor%
opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi,
grupuri, organizaii7
recunoaterea i personalizarea7
inteniile sau scopurile7
comportamentul7
consecinele sau efectele.
*odelul lui ,obbins este centrat mai mult pe relaiile
interumane i evideniaz c adoptarea unui anumit comportament
declaneaz reacii similare la ceilali. &adar, pentru a pstra
situaia conflictual n limite constructive este bine s reinem c
relaiile bune se pstreaz cu un control asupra comportamentului,
fiind pe deplin contieni de puterea pe care o are comportamentul
adoptat asupra relaiilor interumane.
Kn aspect important al modelului l reprezint
interdependena dintre stadiile diferite pe care le parcurge i faptul
c prile implicate sunt dependente una de cealalt pentru
consecine. ,obbins a realizat un model care ia n considerare
concepia nou asupra conflictelor, ca msur n care interaciunea
prilor mbuntete rezultatele sau le diminueaz.
,ondiii
anterioare.
9comunicare
9structur
9variabile
personale
,ondiii
anterioare.
9comunicare
9structur
9variabile
personale
)tadiul 1
,on/lict
(erce(ut
,on/lict
(erce(ut
,on/lict
simit
,on/lict
simit
)tadiul 2
+ntenii de
abordare.
9competiie
9colaborare
9compromis
9ocolire
9acomodare
+ntenii de
abordare.
9competiie
9colaborare
9compromis
9ocolire
9acomodare
)tadiul 3
,on/lict
desc0is.
comportamentul
prilor
reaciile celorlali
,on/lict
desc0is.
comportamentul
prilor
reaciile celorlali
)tadiul 4
Per*ormane
superioare
Per*ormane
superioare
Per*ormane
diminuate
Per*ormane
diminuate
)tadiul
12
M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +" M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +"
Fig. A.H. Kn model e!plicativ al procesului conflictual
>ursa% >. ". ,obbins, 'rgani"ational -ehavior, *c@ra= <ill,
Poston, /001.
. 4. A . 4. ANAL I Z A NAL I Z A S I T UA I I L OR S I T UA I I L OR CONF L I CT U AL E CONF L I CT U AL E
ntr#un fel sau altul cu toii suntem implicai n conflicte.
&bordarea ordonat i sistematic a acestora este o necesitate cu att
mai important cu ct nevoile i temerile care ne conduc n situaiile
conflictuale nu sunt contientizate de toi cei implicai. )onflictul
poate fi pozitiv sau negativ, funcie de felul n care l privim.
:fectele pot fi mai puin dureroase pentru organizaie dac vom ti
s tratm conflictul n mod constructiv. (e cele mai multe ori,
MmanipulareaC conflictelor depinde n mare msur de
contientizarea lor. &cest lucru este posibil prin analiza i
ntocmirea <'"&77 0+,$470-/4/7. Kn asemenea demers ofer o imagine
clar a faptelor i evideniaz modul n care interacioneaz oamenii
antrenai n conflicte. "unctul de pornire l constituie formularea
pro#lemei. Lipsa comunicrii, incompatibilitatea cu postul de
munc, nendeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui
probleme ce stau la baza conflictelor.
&l doilea pas n construirea $rii conflictului l constituie
identifiarea prilor implicate n conflict. &cestea pot fi persoane,
grupuri, secii, compartimente. @ruparea unor oameni pe $arta
conflictului, se va face ntotdeauna pe baza nevoilor asemntoare pe
care acetia le mprtesc. (e altfel, fiecare parte se implic
deoarece are nevoi, trebuine diferite. ,spunsul pe care l formuleaz
fiecare pentru rezolvarea problemei este strns legat de aceste nevoi%
o munc plin de satisfacii, recunoaterea, nelegerea etc.
&lturi de nevoi, prile sunt caracterizate de preocupri,
an!ieti, griji, n general au unele temeri, care pot fi% eecul i
compromiterea, nesigurana pecuniar, respingerea, pierderea
controlului, munc rutinier, pierderea locului de munc etc. (e
e!emplu, la ntrebarea M)e nevoie aveiLC un posibil rspuns poate
fi% M"auze cu durate identice pentru toat lumeaC. &ceasta constituie
c$iar o soluie7 n fapt, nevoia care se ascunde dup rspuns este%
MKn volum de munc ec$itabil pentru toat lumeaC. (espre o
12'
persoan care ntrzie permanent la locul de munc s#ar putea spune
c M&re nevoie s ajung la timpC. n realitate, persoana are nevoie
de cu totul altceva% mai mult ajutor n gospodrie, sprijin la creterea
copiilor etc. Ktilizarea $rilor poate fi de un real folos pentru
contientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scpa n
faa celor antrenai n conflict. n plus, relev noi direcii pentru
soluionarea conflictelor.
Fig. A.I. <arta conflictului
>ursa% <. )ornelius, >. Faire, Ever5one an win, >imon Z >c$uster,
&ustralia, /010.
. 5. R . 5. RE Z OL VARE A E Z OL VARE A CONF L I CT E L OR CONF L I CT E L OR
)urentele de gndire prezentate, impun te$nici i modaliti
diferite de soluionare a conflictelor. )unoscuii teoreticieni ai
stilurilor de conducere bazate pe oameni i sarcini, ,. Pla?e i N.
*outon propun o te$nic de abordare a conflictului bazat pe
dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre prile aflate n conflict.
C++@#"%"#% este necesar datorit dependenei care e!ist
ntre diferite grupuri sau indivizi. (esigur, simpla e!isten a
dependenei nu genereaz implicit cooperarea7 realizarea acesteia
ine de intervenia ierar$iei manageriale n sensul coordonrii
aciunilor sectoarelor subordonate. *omentele declanrii
conflictului nu pot fi marcate cu e!actitate n toate situaiile.
+ricum, atunci cnd indivizii sau grupurile renun la colaborare
firete c starea conflictual domin. &ceast te$nic a cooperrii
,+NE
CCCCC
NE1O+ TEMER+
CCCCCC CCCCCCC
,+NE
CCCCC
NE1O+ TEMER+
CCCCCC CCCCCCC
,+NE
CCCCC
NE1O+ TEMER+
CCCCCC CCCCCCC
,+NE
CCCCC
NE1O+ TEMER+
CCCCCC CCCCCCC
2roblemaCCCCCCCC
CCCCCCCCCCCCCCCC
CCCCCCCCCCC
CCCCCCCCC
12$
M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +" M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +"
este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze
comunicarea corect i s dezvolte sentimente de ncredere ntre
membrii organizaiei respective.
(e altfel, cei doi autori prezint i alte cinci moduri de
abordare a conflictului, pornind de la dou dimensiuni
organizaionale% preocuparea pentru rezultate .productivitate3 i
preocuparea pentru subordonai.
R#-"%3#"#% arat o preocupare redus att pentru rezultate,
ct i pentru relaiile cu subordonaii. *anagerii care adopt aceast
soluie se retrag din conflict, amn asumarea responsabilitilor,
ignor situaiile i persoanele. ,etragerea este caracteristic celor
lipsii de ncredere n ei nii. :vitarea conflictului presupune
ignorarea acestuia n sperana c va dispare de la sine. )onflictul
ns nu dispare, ci rmne n stare latent. :l poate reizbucni cu o
intensitate mult mai mare dac situaia care a generat conflictul este
deosebit de important pentru organizaie.
A@4%,%"#% se rezum la ncercrile managerului de a
mulumi toate prile implicate n conflict. n aceast situaie sunt
supraevaluate relaiile cu subordonaii i sunt neglijate problemele
Mte$niceC ale organizaiei. "entru c managerul dorete aprobarea
celor din jur, va considera orice situaie conflictual ca fiind o grav
disfuncie, n consecin va ceda n faa celorlali doar de MdragulC
calmrii situaiei. &ltfel spus, aplanarea conflictului se ntlnete
atunci cnd una dintre pri este dispus s satisfac interesele
celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obine
un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia i stabilitatea
este vital n organizaie. &planarea, n sc$imb poate genera n
viitor obstacole pentru obinerea de performane ridicate, mai ales n
cazul organizaiilor cu rezultate mediocre.
-OR3ARE ,ON-RUNTARE
,OM2ROM+S
RETRAGERE A2LANARE
-OR3ARE ,ON-RUNTARE
,OM2ROM+S
RETRAGERE A2LANARE
Preocupare pentru subordonai
Preocupare
pentru
productivitate
128
Fig. A.A. *odaliti de rezolvare a conflictului
F+"&%"#% este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul
dorete, cu orice pre, obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie
fa de ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali. (e obicei,
aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de
constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv sursele de putere
pe care le deine asupra subordonailor si. "e termen scurt, fora
poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe
termen lung. "ractica a confirmat c ntr#un climat de constrngere
productivitatea va scdea. n realitate, se poate ajunge la motivaia
negativ a subordonailor, lucru ce atrage frustrri, n consecin
conflicte mai grave.
C+2@"+275/4 presupune concesii reciproce, ambele pri
obinnd oarecare satisfacie. &ceast posibilitate de soluionare a
conflictelor pornete de la supoziia c e!ist ntotdeauna o cale de
BmijlocC pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind
rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. )ompromisul
este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor prilor care
presupune sacrificarea convingerilor i uneori a raionalitii.
&doptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd prile au
puteri egale i sunt ferm $otrte s#i ating scopurile n mod
e!clusiv.
C+,$"/,-%"#% este o abordare a conflictului care ia n
considerare att nevoia de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii.
&ceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiv a
conflictului i este utilizat n cazul n care se accept diferenele
legitime dintre pri, c$eia soluionrii conflictului fiind
recunoaterea onest a diferenelor. >tudiile arat c cei mai eficace
manageri abordeaz conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar
apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea i, abia la urm,
retragerea.
"e lng aceste modaliti mai putem identifica o alt te$nic
de soluionare a conflictelor care se refer la fi!area unor 50+@/"7
5/@"%M+".+,%-#. "entru prile aflate n conflict se stabilesc obiective
comune care nu pot fi realizate dect prin unirea eforturilor i
resurselor fiecrui grup n parte. )onform acestei te$nici, scopurile
supra#ordonate ar fora prile s uite dezacordurile dintre ele i s#i
12,
M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +" M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +"
concentreze atenia pe depirea surselor de conflict. (ei este o
te$nic ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea n
practic, utilizarea scopurilor supra#ordonate prezint dezavantajul c
odat ce scopul a fost ndeplinit, conflictul poate s reapar.
n practic se apeleaz frecvent la utilizarea 2#.7%-+"/4/7 sau
prii a treia. *etoda este deosebit de eficient atunci cnd cele
dou pri aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare
onest, fiind prinse ntre presiunea organizaiei i nencrederea
reciproc. + a treia persoan cu rol de mediator, va ncerca s
provoace o ntlnire ntre pri, favoriznd comunicarea desc$is. n
acest fel se reduce emotivitatea i se creeaz oportuniti egale
pentru ambele pri de a#i e!prima sentimentele. "entru a reui n
demersul su, mediatorul trebuie s inspire ncredere, armonie i
stabilitate. Numai astfel mediatorul ofer o ans de mpcare a
prilor adverse i apoi crearea unor faciliti pentru comunicarea
constructiv.
&naliznd structura organizaiilor, pot fi identificate alte ci
de evitare a conflictelor. "rima const n reduerea diferenierilor
$ntre departamente sau sectoare aadar, crearea unor departamente
ct mai similare unul fa de cellalt prin pregtirea ct mai
apropiat a resurselor umane ce lucreaz n compartimente diferite.
+eduerea gradului de interdependen, a doua soluie, poate avea
efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munc are un grad de
autonomie care i permite funcionarea optim. n fine, o alt cale de
evitare a conflictului structural o constituie reterea resurselor
alocate fiecrui departament n parte, lucru dificil de realizat n
condiiile n care resursele sunt tot mai limitate.
8ndiferent de metoda utilizat, n relaiile interpersonale pot fi
puse n practic i cteva ndrumri utile pentru soluionarea
favorabil .victorieOvictorie3 a situaiilor conflictuale .<. )ornelius,
i >. Faire, /0103%
formulai nevoile fiecruia i ncercai s venii n
ntmpinarea lor7
sprijinii att valorile celorlali, ct i pe ale
dumneavoastr7
ncercai s fii obiectiv i disociai problema de persoane7
131
concentrai#v pe corectitudine, nu pe for7
cutai soluii creative i ingenioase7
fii dur cu problema, dar blnd cu oamenii.
. . N . . NE GOCI E RE A E GOCI E RE A CONF L I CT E L OR CONF L I CT E L OR
+dat ce am acceptat c interaciunea dintre persoane, grupuri,
i organizaii genereaz n mod natural conflicte, devine evident ca i
negocierea ' metoda cea mai important de soluionare a conflictelor
dintre pri, s fie prezent n toate domeniile vieii organizaionale.
Totul se poate negoia;, ne avertizeaz muli autori care s#au dedicat
acestui subiect i care au transformat te$nicile de negociere ntr#un
element esenial pentru succesul personal prin vnzarea de reete
universale ale succesului n via.
(up cum remarc autorii unui celebru proiect de cercetare
desfurat n cadrul Kniversitii <arvard privind problemele
negocieri .vezi ,. Fis$er, F. Kr;, P "atton, Suesul $n negoieri,
:ditura (acia, )luj# Napoca, /00I3, cu toii negociem cte ceva n
fiecare zi. >ituaiile n care este necesar negocierea sunt din ce n
ce mai multe, cci conflictul este o industrie n plin dezvoltare.
+amenii sunt diferii i pentru a aborda aceste diferene folosesc
negocierea. *ajoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere att
n afaceri, ct i n familie.
&stfel, putem deduce c e!ist ntotdeauna dou sau mai
multe pri care particip la negociere, e!ist mereu un conflict de
interese ntre prile sau scopurile urmrite de cineva, iar prile
doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere dect s lupte
desc$is sau s foreze o parte s capituleze. (esigur, atunci cnd
negociem ne ateptm la o situaie de tip ofer#primete. Ne
ateptm ca ambele pri s#i modifice ntr#un fel cererile sau
solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele lor de plecare. n
sc$imb, negocierile cu adevrat creative pot s nu se bazeze doar pe
compromis pentru c prile pot s inventeze o soluie care s
satisfac obiectivele tuturor.
(in punctul nostru de vedere, negocierea apare cel puin din
dou motive% /3 s creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza
individual prin mijloace proprii, 53 s se rezolve disputa ntre pri.
+ asemenea e!plicaie, rezult i din definiia pe care o propune
academicianul *ircea *alia ./0J53 pentru acest proces%
131
M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +" M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +"
Mnegocierile sunt procese competitive desfurate n cadrul unor
convorbiri panice de ctre dou sau mai multe pri, ce accept s
urmreasc mpreun realizarea n mod optim i sigur a unor
obiective, fi!ate n cuprinsul unei soluii e!plicite, agreat n
comun.C
Literatura de specialitate menioneaz c succesul n
negociere nu st neaprat n modul n care se duce jocul disputei, n
dramatismul prezentrii argumentelor, ct mai ales n procesul de
planificare care are loc nainte de nceperea dialogului. (in pcate,
foarte muli negociatori nu sesizeaz nevoia unei planificri
riguroase i atente i nu pot realiza adevrata miz a negocierii, nu#
i definesc propriile poziii i rmn descoperii n faa prii
adverse.
>trategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt
similare stilurilor de abordare a conflictelor i includ% colaborarea
.negocierea integrativ3, competiia .negocierea distributiv3, i
acomodarea .negocierea ndatoritoare3 cu interesele prii opuse.
Krmrind calitatea relaiilor dintre pri, ,o; Le=ic?i i
colaboratorii si prezint pe larg fazele procesuale ale strategiilor
enunate .tabel A./.3.
"e lng aceste strategii ale negocierii mai e!ist o a treia cale,
a negocierii principiale, elaborat n cadrul "roiectului de Negocieri
de la <arvard, care const n clarificarea problemelor pe baza
caracteristicilor lor i nu prin nite tratative care seamn mai
degrab cu o trguial ntre pri. &ceasta nseamn c se caut, pe
ct posibil, profitul ambelor pri, i c, acolo unde interesele sunt
divergente, trebuie ca rezultatul s se bazeze pe nite criterii
ec$itabile, independente de voina oricrei dintre pri.
4abel A./.
A5@#0-
N#3+07#"#
.75-"7;/-7C'
N#3+07#"#
7,-#3"%-7C'
N#3+07#"#%
1,.%-+"7-+%"#
Strutura
resurselor
(e obicei, o
cantitate fi!
limitat de
resurse care va
(e obicei o
cantitate
variabil de
resurse care vor
(e obicei, o
cantitate fi!
limitat de
resurse care va fi
132
fi mprit fi mprite mprit
Sopuri
urmrite
Krmrirea
propriilor
scopuri n
detrimentul
celor ale prii
opuse
Krmrirea
scopurilor se
realizeaz
cooperativ
mpreun cu
ceilali
>ubordonarea
scopurilor proprii
n favoarea celor
ale oponentului
+elaii
&ccent pe
relaia pe
termen scurt,
prile nu vor
mai negocia n
viitor
&ccent pe
relaia de
termen lung,
prile presupun
c vor mai lucra
mpreun n
viitor
"ot s fie de
termen scurt
.pentru ntrirea
relaiei3 sau de
termen lung
.pentru
ncurajarea
reciprocitii n
viitor3
Motivaie
esenial
*a!imizarea
propriilor
rezultate
*a!imizarea
rezultatelor
comune
*a!imizarea
rezultatelor
celuilalt pentru
ntrirea relaiei
*unoaterea
nevoilor
"rile i
cunosc
propriile
interese dar le
ascund sau le
prezint
deformat pentru
manipularea
celorlali
"rile i
cunosc reciproc
nevoile i
ncearc s le
ating pe cele
proprii,
respectndu#le
totodat pe ale
prii opuse
+ parte este
foarte atent cu
nevoile prii
opuse,
reprimndu#le pe
cele proprii
&daptat dup% ,. Le=ic?i, (. >auders, N. *inton, <egoiation,
*c@ra=#<ill, Poston, /000.
"rinii acestei metode, ,. Fis$er, F. Kr;, P "atton, spun c
negocierea principial este intransigent fa de criterii i maleabil
cu oamenii7 nu folosete trucuri sau imagini false7 ne arat cum s
obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu#ne, n acelai timp, pe
poziii decente7 ne d posibilitatea s fim coreci, dar s ne i
133
M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +" M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +"
protejm mpotriva celor care ar profita de corectitudinea noastr. n
esen, aceast metod se bazeaz pe principii cum ar fi%
nu v disputai poziiile7
nu confundai oamenii cu problema n discuie7
concentrai#v asupra intereselor, nu asupra poziiilor7
cutai soluii reciproc avantajoase7
insistai pentru folosirea de criterii obiective.
(ac practic, diferenierea dintre negocierea distributiv i
cea integrativ este posibil, teoretic vorbind, negocierea este destul
de greu de neles din cauza naturii ei mi!te. Kna dintre cele mai
importante lucrri teoretice privind negocierea este aceea a lui ,. :.
Falton i ,. P. *c-ersie .= #ehavioral theor5 of la#or
negotiations, *c@ra= <ill, Ne= Eor?, /0AI3. :i definesc pentru
prima dat neocierea distributiv, ndreptat ctre ma!imizarea
beneficiilor unei pri i neocierea interativ care este orientat
spre rezolvarea problemelor i creterea beneficiilor mutuale. (ei
la acel moment, autorii au vorbit de negocierea mi!t, considernd
c negocierea este n acelai timp i distributiv i integrativ, ntr#o
cercetare ulterioar, Falton a eliminat negocierea mi!t i a
recomandat separarea elementelor distributive de cele integrative,
lucru pe care l vom ntreprinde i noi pentru a nelege mai bine
diferenele dintre cele dou tipuri.
Negocierea integrativ, cunoscut i sub numele de
negocierea 4tig&4tig sau colaborativ este cel mai bun argument
pentru posibilitatea ctigului reciproc, n momentul n care e!ist
disponibilitate pentru a lua n considerare i interesele celeilalte
pri. (ac n negocierea distributiv, fiecare dintre pri ar dori s
ctige mai mult dect jumtate i devine evident c obiectivele lor
se e!clud, n negocierea integrativ obiectivele prilor nu sunt
mutual e!clusive. (ac una dintre pri i atinge scopurile, nu
nseamn c partea advers va pierde sau nu i poate atinge propriul
scop. >tructura esenial, fundamental, a negocierii integrative este
c permite ambelor pri s#i ating obiectivele. )$iar i conflictele
care se contureaz iniial ca fiind de tip sum zero, se pot transforma
din 4tig&pierdere n 4tig&4tig prin discuii i desc$idere
mutual.
134
Negocierea integrativ este un proces cu o anumit structur n
timp, face apel la o strategie progresiv ctig#ctig i presupune
obinerea de valoare de ctre cele dou pri de la o etap la alta a
negocierii, etape reprezentate n figura A.J. n acest conte!t, trebuie s
amintim c de multe ori negocierea integrativ poart i denumirea de
negoiere u valoare adugat, o noiune care pune pre pe
nelegerile fructuoase dintre pri, eliminnd ideea de tensiune
psi$ologic pe temeiul a trei piloni% empatia, ec$itatea i ncrederea.
>c$imbul eficient de informaii rmne, pn la urm,
elementul c$eie al negocierii integrative, fiind una dintre cele mai
eficiente modaliti de a obine valoare adugat prin soluii
integrative reale. "entru ca sc$imbul s aib loc, prile trebuie s fie
de acord s#i e!pun obiectivele reale i s se asculte reciproc cu
atenie. (e asemenea, prile trebuie s fie desc$ise n prezentarea
alternativelor e!istente la procesul de negociere. (ac ambele pri
sunt contiente de alternativele celeilalte pri, vor fi dispuse s#i
fac puncte de rezisten mai sczute, s fac unele compromisuri
mai eficiente i s mreasc resursele disponibile fa de momentul n
care nu ar fi contieni de alternative.
n mod ideal, prile ar trebui s intre n procesul negocierii cu
foarte puine prejudeci despre soluii i cu total desc$idere pentru a
nelege nevoile celorlali. (e vreme ce o problem este definit n
comun, ea ar trebui s reflecte prioritile i nevoile ambelor pri. (e
obicei ns, acest lucru nu se ntmpl. Kna dintre temerile justificate
care apar n proces este c una dintre pri va ncerca s manipuleze
informaia pentru a defini problema ntr#un mod care s#i satisfac
nevoile proprii. "entru o rezolvare pozitiv este necesar ca problema
s fie definit n termeni neutri, n aa fel nct s nu favorizeze
preferinele uneia dintre pri. >pecialitii apreciaz c nu trebuie s
se treac la soluii pn cnd problema nu este definit n totalitate.
&ici se ridic i dilema standardelor dup care vor fi evaluate soluiile
gsite pentru rezolvarea problemei. Le=ic?i, >auders i *inton
./0003, propun o serie de ntrebri care vor permite stabilirea unor
astfel de standarde%
)um vom ti dac problema a fost ntr#adevr rezolvatL
)um vom ti dac ne#am atins scopulL
13
M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +" M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +"
)um va nelege o a treia parte, neutr, dac disputa
noastr a fost soluionatL
:!ist vreun interes sau poziie legitim care a rmas
nerezolvatL
&naliza negocierilor integrative pune n eviden i
necesitatea prilor de a#i sc$imba cadrul de referin n care vor
purta negocierile. +biectivele individuale trebuie redefinite ca fiind
atinse cel mai eficient prin eforturi colaborative care s fie orientate
spre scopuri comune.
Fig. A.J. + abordare integrativ a negocierii
>ursa% -. &lbrec$t, >. &lbrec$t, M&dded Ralue NegotiatingC,
Training, &pril, /002.
Kn alt element care definete negocierea integrativ este
fermitatea i fle!ibilitatea prilor. Fermitatea trebuie artat n ceea
ce privete obiectivele i interesele primare proprii, dar prile
clari/icarea intereselor
identificarea nevoilor posibil de atins i a celor imposibil de
atins; discutarea nevoilor respective i gsirea unui punct
comun pentru negociere.
clari/icarea intereselor
identificarea nevoilor posibil de atins i a celor imposibil de
atins; discutarea nevoilor respective i gsirea unui punct
comun pentru negociere.
identi/icarea o(iunilor
identificarea elementelor de valoare (bani, comportament,
drepturi, riscuri, proprieti); crearea unui loc de pia al
valorilor discutnd respectivele elemente.
identi/icarea o(iunilor
identificarea elementelor de valoare (bani, comportament,
drepturi, riscuri, proprieti); crearea unui loc de pia al
valorilor discutnd respectivele elemente.
construirea unor (ac0ete alternati)e de o(iuni
combinarea i potrivirea elementelor de valoare n condiii
diverse, gndirea n termenii unor opiuni multiple.
construirea unor (ac0ete alternati)e de o(iuni
combinarea i potrivirea elementelor de valoare n condiii
diverse, gndirea n termenii unor opiuni multiple.
ale*erea unui (ac0et de o(iuni
discutarea i selecia unor pachete de opiuni fezabile, gndirea
n termenii unei nelegeri creative.
ale*erea unui (ac0et de o(iuni
discutarea i selecia unor pachete de opiuni fezabile, gndirea
n termenii unei nelegeri creative.
(unerea n (ractic
discutarea problemelor nerezolvate, construirea unei nelegeri
i construirea unor relaii pentru negocieri viitoare.
(unerea n (ractic
discutarea problemelor nerezolvate, construirea unei nelegeri
i construirea unor relaii pentru negocieri viitoare.
13'
trebuie s fie fle!ibile asupra modului n care aceste obiective i
interese vor fi atinse. "entru a descrie aceast trstur a
negocierilor integrative, Fis$er, Kr; i "atton au utilizat termenul de
fle!i#ilitate ferm, artnd c ntr#o negociere trebuie s cunoti
inta i totui s rmi desc$is ideilor noi.
(ac ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de
munc, putem constata c negocierea se nc$eie prin semnarea unor
convenii, contracte sau acorduri care ofer anumite garanii sociale
i economice prilor. &ceste negocieri, din punct de vedere juridic,
sunt negocieri colective de munc i vor constitui subiectul unui
capitol distinct al acestei lucrri.
ntruct n perioada de tranziie cu care se confrunt
societatea romneasc este dominat de reforma economic, de
penuria de resurse, de inflaie sau de instaurarea unor noi forme de
salarizare care nu ntotdeauna au legtur cu performanele
economice obinute, majoritatea conflictelor declanate au fost de
tip distri#utiv. ,esursele nu numai c sunt reduse i n continu
diminuare, dar au parte i de reguli de distribuie care, fie sunt
precare, fie nu se bucur de legitimitate datorit profundei crize de
autoritate a instituiilor publice.
Fig. A.1. Factori care determin abordarea distributiv a negocierii
conflictelor n ,omnia
criza de autoritate a instituiilor statului?
re*orma economic? resurse tot mai
puine #i reguli de distribuie precare?
in*laia? instaurarea unor noi *orme de
salarizare care nu au? deseori? legtur
cu per*ormanele economice
3egocieri distributive ale con*lictelor
13$
M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +" M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +"
Fr doar i poate ne aflm n faa unei permanentizri a
strilor conflictuale mai ales n organizaiile industriale, cu izbucniri
violente n perioadele critice pe care le triete societatea
romneasc. ,adicalizarea i perpetuarea conflictelor ntr#un cerc
vicios, nu poate dect s adnceasc i s prelungeasc starea de
criz a tranziiei pe care nc nu am depit#o. :liberarea tensiunii
sociale sub forma grevelor .de multe oriQspontane3 creeaz
ntotdeauna situaii de negociere distributiv, care sunt contra#
productive i costisitoare pentru c foreaz prile s se concentreze
doar asupra poziiilor i diferenelor e!istente i s ignore
elementele pe care le au n comun negociatorii.
>pre deosebire de negocierea distributiv, n care obiectivul
real este de a#l bloca pe adversar s#i ating propriile interese i n
care se urmresc doar propriile obiective, n negocierea integrativ
fiecare trebuie s fie atent i la nevoile celeilalte pri, s caute
soluii care s fie utile tuturor. "rin urmare, rezultatele negocierii
integrative nu vor fi msurate n funcie de capacitatea unei pri de
a obine o parte mai mare din MtortulC resurselor, ci prin gradul n
care sunt atinse obiectivele ambelor pri aflate n negociere.
(in pcate, ncercarea de modelare a conflictelor n ideea de a
fi gestionate ntr#o manier integrativ este profund limitat n
perioada actual pe care o parcurge mediul socio#economic
romnesc tocmai pentru c sursele conflictelor sunt determinate de
incompatibilitatea real sau perceput a intereselor i scopurilor
prilor oponente # acuzaiile pe care le aduc autoritile i
sindicatele vizeaz e!act aceleai slbiciuni% incompeten,
iresponsabilitate social i politic, rele intenii etc. atribuite,
bineneles MtabereiC oponente.
. ). I . ). I NT E RV E N I A NT E RV E N I A T E R I L OR T E R I L OR N N S OL U I ONAR E A S OL U I ONAR E A
CONF L I CT E L OR CONF L I CT E L OR
)t vreme prile reuesc s#i rezolve n mod direct, ntr#o
manier constructiv, diferendele nu este necesar intervenia altor
actori. )nd disputa ajunge ntr#un impas major .este de pild
e!trem de pasional, ncins, iar comunicarea este blocat3,
intervenia celei de#a treia pri rmne deseori singura soluie.
138
4erii pot contribui la soluionarea disputelor prin te$nici cum ar fi%
reducerea tensiunii, controlarea numrului de probleme,
mbuntirea comunicrii, stabilirea unor teme comune sau
sublinierea anumitor opiuni de decizie pentru a le face mai atractive
pentru pri. (in punctul nostru de vedere, o astfel de intervenie ar
trebui evitat pn cnd prile reuesc s se descurce i fr ajutor
n limite rezonabile de timp i resurse. "entru a face fa diverselor
situaii cu care sunt confruntai, terii au nevoie de patru tipuri de
abiliti .*. (eutc$, /0113%
stabilirea de ctre teri a unei relaii eficiente de lucru cu
fiecare din prile aflate n conflict, astfel nct acestea s aib
ncredere n tera parte, s comunice liber cu mediatorul i s
reacioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului7
crearea unei atitudini de cooperare la prile aflate n
conflict7
dezvoltarea unui proces creativ de grup i a adoptrii
deciziilor n grup, proces care clarific natura problemelor cu care
sunt confruntate prile aflate n conflict, ajut la e!tinderea gamei
de alternative percepute ca fiind disponibile i faciliteaz
implementarea soluiilor convenite7
este deosebit de important pentru teri s aib multe
informaii independente despre c$estiunile n jurul crora se
centreaz conflictul.
8ntervenia terilor poate fi dorit de pri sau poate fi impus
din afar prin reguli, legi, obiceiuri stabilite ntr#o organizaie etc. Kn
ter impus poate s aduc perspectiva cuiva care nu este parte a
disputei, dar care este interesat n soluionarea conflictului. "ractica
demonstreaz c e!ist o regul de aur% interveniile care nu sunt
acceptate de ctre una sau ambele pri, sau care nu sunt ntrite de
e!pertiza, prietenia sau autoritatea terului .surse de putere ale
acestuia3, pot fi primite cu ostilitate sau c$iar cu dumnie, indiferent
de motivaiile sau inteniile terului. >ubliniem acest aspect deoarece
de multe ori se ntmpl ca ntr#o disput s apar surpriza ca prile
ntre care e!ist un conflict s se coalizeze mpotriva terului .care
este perceput acum ca o ameninare3.
ntre beneficiile majore pe care le aduce intervenia terilor
poate fi menionat readucerea stabilitii, a normalitii i nscrierea
13,
M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +" M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +"
prilor ntr#un discurs civilizat n care se pot rencepe negocierile
de soluionare a conflictului. (e asemenea, pot fi menionate i alte
avantaje%
crearea unui spaiu de respiraie sau a unei perioade de
temperare a strilor pasionale7
restabilirea sau mbuntirea comunicrii7
concentrarea asupra problemelor importante7
remedierea relaiilor blocate7
restabilirea angajamentelor privind termenele limit7
creterea nivelului de satisfacie i de angajament a prilor
fa de procesul de soluionare a conflictului i rezultatele acestuia.
)$iar dac nivelul de ostilitate e!istent ntre pri este att de
ridicat nct sc$imbrile ulterioare sunt e!trem de problematice,
intervenia terilor poate reduce nivelul de ostilitate i oferi unele
soluii pentru probleme. "e de alt parte, intervenia terilor poate
semnala eecul procesului de negociere i de soluionare a
conflictelor, c$iar dac numai temporar. + astfel de intervenie arat
c prile au euat n crearea de relaii sau n managementul propriilor
relaii de interdependen ' situaie real mai ales atunci cnd prile
apeleaz la arbitraj, ceea ce nseamn c renun la controlul stabilirii
propriilor rezultate.
=r#itra.ul, ca form de intervenie a terilor, poate demonstra
c prile au czut de acord c nu se neleg i i e!prim dorina de
a ceda controlul asupra rezultatelor. n opoziie, scopul dominant al
altor tipuri de intervenii ale terilor .n mod special medierea3 este
de a mbunti abilitile prilor de soluionare a conflictelor.
+biectivul lor este de a permite prilor s dein controlul asupra
rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interaciune. n
general, putem stabili urmtoarele situaii n care este necesar
intervenia unei a treia persoane%
emoiile intense par s bloc$eze realizarea unui acord7
comunicarea proast dincolo de abilitatea prilor de a o
mbunti7
percepii greite sau stereotipuri care bloc$eaz relaiile
productive7
141
comportamente negative repetate .furie, acuzaii aduse
celorlali, c$iar insulte3 care creeaz bariere ntre pri7
nenelegeri asupra numrului i tipurilor problemelor
aflate n disput7
incompatibilitatea real sau doar perceput de interes ntre
pri, pe care acestea nu pot s le reconcilieze7
absena unor proceduri sau protocoale clare de negociere7
dificulti majore n declanarea negocierilor sau n
continuarea negocierilor dup apariia unui impas.
Medierea, alturi de alte forme de controlare a procesului .cum
ar fi facilitarea sau consultarea3 este cea mai ntlnit form de
intervenie a terilor i are un caracter preponderent procedural. n
cursul medierii .care intervine mult mai puin ntre pri n
comparaie cu arbitrajul3 prile i pstreaz controlul asupra
rezultatelor, dei vor ceda controlul asupra modului de soluionare a
disputei. *edierea ajut astfel s se pstreze un beneficiu important
al negocierii% prile menin controlul asupra soluiilor, fapt care le va
ajuta semnificativ n dorina lor de implementare a rezultatelor.
+ asemenea intervenie .care insist asupra procedurilor3
sprijin nevoile negociatorilor care solicit g$idare sau asisten
procedural dar doresc s pstreze controlul asupra deciziilor sau
implementrii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea c eecul
folosirii interveniei terilor .cnd este cu adevrat necesar3, poate fi
la fel de periculos ca i alegerea unei intervenii greite .de e!emplu
arbitraj n loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la
un moment nepotrivit3. (e asemenea, sunt e!trem de riscante
interveniile nedorite, sau situaiile n care un superior intervine n
disputele dintre subordonai. 4erul are avantajul de a fi potenial mai
obiectiv dect persoanele aflate n conflict, asupra metodelor care
trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. :vident, terii nu ar
trebui s fie influenabili de una dintre pri sau de ambele pri i
nici prtinitori. )el care intervine trebuie s realizeze foarte clar care
este efectul posibil al interveniei asupra prilor ' n mod specific
asupra dorinei iOsau abilitii lor de a soluiona alte conflicte n
viitor. Nu trebuie neglijat faptul c interveniile terilor .n cazul
arbitrajului mai ales3, pot s aib consecine negative e!trem de
141
M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +" M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +"
puternice cum ar fi diminuarea capacitii prilor de a negocia
efectiv, respectiv creterea dependenei fa de ter.
8nterveniile terilor pot fi descrise ca fiind formale sau
informale. 8nterveniile formale sunt recunoscute ca tradiionale i
sunt proiectate pentru a juca acest rol formal7 ele sunt folosite de
judectori, mediatori ai relaiilor de munc, arbitri etc., n timp ce
interveniile informale apar incidental n rezolvarea unei stri
conflictuale.
(e reinut c intervenia terilor trebuie fcut doar atunci cnd
este necesar, iar prile trebuie controlate doar att ct trebuie pentru
a le ajuta s ajung singure la o soluie. )onform unei e!plicaii mai
uor de neles, nu ar trebui s lsm Mintervenia medicalC s fac
mai mult ru pacientului. )$irurgia trebuie folosit doar cnd este
necesar pacientului, nu i atunci cnd este suficient doar un
pansament sau un medicament pentru durerile de cap.
. 8. C . 8. CONF L I CT E L E ONF L I CT E L E D D CAUZ A CAUZ A P RI NCI P A L P RI NCI P A L A A S T RE S UL UI S T RE S UL UI
+ privire general asupra stresului arat c situaiile
conflictuale din familie, din sfera vieii intime, de la locul de munc
sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. & menine
firma ntr#un mediu concurenial nseamn a rspunde solicitrilor
acestuia, a cunoate n permanen constrngerile i presiunea pe care
mediul o e!ercit asupra organizaiei. &tunci cnd individul sau
organizaia nu poate rspunde la toate solicitrile mediului
nconjurtor apar tensiuni i ncordri nervoase care pot fi asimilate
unei situaii de stres.
ntr#o definiie simpl putem arta c stresul constituie o
reacie psi$ologic la solicitrile factorilor care au potenialul de a
determina ca o persoan s se simt tensionat deoarece nu poate
face fa acestor solicitri. Knul dintre primii cercettori care au
teoretizat stresul a fost <ans >el;e, cel care nc n /02A arta c
stresul este o reacie nespecific a organismului la orice solicitare.
&cesta nelegea prin stres ansamblul reaciilor nervoase comune
tuturor indivizilor confruntai cu o agresiune, obiectivul fiind
aprarea integritii fizice i psi$ice. Kneori stresul e considerat una
142
din maladiile civilizaiei7 cert este c stresul poate juca un rol de
catalizator care poate agrava alte boli.
(esfurarea n condiii optime a activitii manageriale,
caracterizat prin e!celen de responsabilitate mrit odat cu
statutul ocupat n cadrul unei ierar$ii organizaionale, necesit o
stare de sntate bun din partea conductorului. (in acest motiv
preocuparea specialitilor n management este ndreptat tot mai
mult i asupra elementelor din mediul intern i e!tern al organizaiei
care pot diminua capacitatea de ndeplinire a atribuiilor.
&feciunile aparatului cardiovascular, respectiv ale sistemului
digestiv, mai frecvent ntlnite la managerii contemporani,
reprezint tributul pltit stresului ' un pre apreciabil pentru
succesul economic al organizaiilor pe care le conduc.
"oate mai mult dect n trecut, astzi managerul se confrunt,
zilnic, cu mult mai multe situaii stresante, fiind uneori copleit de
comple!itatea fenomenelor pe care trebuie s le controleze i, n
plus, s fac fa unor sc$imbri care au loc ntr#un ritm alert.
8nstabilitatea mediului socio#economic a devenit o stare de
normalitate, ceea ce solicit la ma!imum disponibilitile
organismului uman pe linia adaptrii. Factorii de stres se prezint
ntr#o form deosebit de diversificat% de la factori fizici .cldura,
frigul, starea meteo3, pn la factori emoionali .agresivitatea,
competiia, frustrrile, obligaia de a negocia, convinge, promova i
gestiona etc.3.
La nivelul vieii organizaionale, potenialii factori de stres
pot fi% suprancrcarea rolului, responsabilitatea e!cesiv, deficiene
n proiectarea ergonomic a locului de munc, designul
necorespunztor al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare.
>uprancrcarea rolului apare atunci cnd o persoan este solicitat
s efectueze mai multe activiti ntr#un timp tot mai scurt. &pariia
acestui risc este semnalat mai ales n cazul ntreprinderilor mici i
mijlocii care, cu sc$eme de personal reduse, ncearc s fac fa
unor activiti economice tot mai comple!e.
*anagerul a crui responsabilitatea depete cu mult nivelul
autoritii pe care l deine are toate ansele s devin o persoan
tensionat. ,esponsabilitatea economic i cea social au potenialul
de a induce stres. &ctivitile ilegale, dificultile financiare sau
disponibilizarea personalului cu consecine e!trem de importante
143
M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +" M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +"
pentru organizaie sunt tot attea cauze de stres. )ondiiile de munc
grele, nedorite, cu grad nalt de periculozitate, respectiv posibilitatea
producerii accidentelor de munc sunt ali factori de stres ntlnii
ndeosebi la nivelul e!ecutanilor. n fine, munca ce presupune
relaionarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de stres
pentru cei care ocup asemenea poziii. &ceste persoane trebuie s
fac fa unui set dublu de solicitri% pe de o parte solicitrile
clienilor .a publicului3, pe de alt parte solicitrile organizaiei.
:ste bine de reinut c diferitele evenimente ale vieii pot
deveni factori de stres care nu trebuie neglijai. Kn studiu celebru
realizat de dr. 4$omas >. <olmes i colegii si de la Kniversitatea
din Fas$ington a pus n eviden o ierar$ie a ocurilor din viaa de
zi cu zi care pot induce stresul.
>tabilind criteriul referin la /66 de puncte pentru moartea
unei persoane dragi .soul sau soia3, specialitii acestei universiti
au evaluat cu J2 de puncte divorul, nc$isoarea cu A2, pensionarea
cu HI, sc$imbrile n munc cu 2A, sc$imbarea responsabilitilor n
munc cu 50, iar nclcrile minore ale legii cu // puncte. &lte
e!emple n fig.A.0.
"ersonalitatea unic a fiecruia impune rspunsuri e!trem de
diversificate la aciunea factorilor de stres. (e aici i posibilitatea
identificrii a dou forme generale de stres% eustresul .numit stresul
pozitiv3 i distresul .numit stresul negativ3.
:ustresul acioneaz ca un factor dinamizator, energizant
asupra organismului uman avnd ca efect potenarea realizrii
obiectivelor propuse la cote ma!ime. ,ezolvarea problemei conduce
apoi la o stare de rela!are, de detensionare. La polul opus se afl
distresul # o reacie negativ a organismului aflat n imposibilitatea
de a face fa situaiei. "ersoana refuz s revin la starea normal,
iar meninerea acestei stri timp ndelungat poate provoca dereglri
funcionale ale sistemelor fiziologice.
"e lng efectele fiziologice grupate de specialiti sub forma
#olilor au"ate de stres, reaciile la aciunea agenilor stresori se
regsesc i n comportamentul manifest. n ncercarea de a face fa
stresului, individul poate mbria atitudinea de rezolvare a
problemelor aprute .prin eliminarea factorilor de stres3, retragerea
144
din faa aciunii agenilor de stres .practicarea absenteismului # o
grav disfuncie att pentru individ ct i pentru organizaie3,
respectiv folosirea substanelor care creeaz dependen .alcool,
tutun, droguri cu efecte deosebit de grave3.
,eferitor la stresul managerilor, o cercetare fcut de N. P.
>tora ./01I3 asupra conductorilor francezi ai celor mai competitive
ntreprinderi .un eantion de J66 de manageri3 arat c pentru a
lupta mpotriva frustrrilor i tensiunilor permanente acetia recurg
la buturi alcoolice .n proporie de H2,/IS3 i, mai ales, la
somnifere ./J,HS3 i tranc$ilizante./H,IS3. n parantez fie spus,
acelai studiu relev c HAS dintre cei c$estionai sufer de stres
ntr#o form evident.
EC#,72#,-# S0%4% 72@%0-/4/7
(ecesul souluiOsoiei /66
(ivorul J2
nc$isoarea A2
8nsulte personale grave I2
)storia I6
)oncedierea HJ
"ensionarea HI
>c$imbarea afacerii 20
*odificri n situaia financiar 21
(ecesul unui prieten apropiat 2J
>c$imbri n munc 2A
>c$imbarea responsabilitilor n munc 26
(ificulti cu legea 50
nceputul i sfritul colii 5A
>c$imbri n condiiile de via 5I
(ificulti cu eful 52
>c$imbri n activitile sociale /1
>c$imbri n obiceiurile privind $rana /I
Racana /2
)rciunul /5
nclcri minore ale legii //
Fig. A.0. :venimente din viaa de zi cu zi care induc stresul
14
M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +" M%,%3#2#,-/4 0+,$4 7 0-#4 +"
>ursa% N. ). Filliams, @. ". <uber, Human -ehavior in
'rgani"ations, >out$#Festern "ublis$ing )o., /01A.
S-"#5/4 @"+$#57+,%4 este legat de e!igenele ndeplinirii
profesiei i constituie o categorie aparte, despre care mii de
cercettori au artat c rmne o problem ignorat. >intetiznd
problematica studiilor consacrate stresului profesional n ultimii 26
de ani, putem arta c acestea s#au concentrat asupra patru domenii
principale% probleme de definire i msurare a stresului, relaiile
dintre stres i cariera profesional, relaiile dintre stres i inter#
relaiile familieOmunc, respectiv rolul jucat de mediul social i
familial n prevenirea stresului. >ursele psi$ologice de stres
profesional pe care le regsim n organizaiile noastre pot fi%
incapacitatea persoanei de a se autoevalua c$iar n condiiile unor
aparente satisfacii profesionale7 incompatibilitatea cu ali colegi de
munc, lipsa de nelegere i loialitate a partenerilor de munc,
practici infle!ibile n activitatea profesional7 imposibilitatea de a
obine prin munc depus rezultatele dorite, dar i ritmul muncii
inadecvat structurii personalitii7 gratificri i promovri
profesionale, lipsite de obiectivitate, dup un model clientelar i
preferenial. "entru a convinge managerii structurilor
organizaionale n privina consecinelor acestui fenomen,
majoritatea cercettorilor au ncercat s evalueze ostul stresului
pentru organizaii i societate n ansamblu, ntr#un efort disperat de a
atrage atenia asupra efectelor ignoranei n aceast c$estiune.
"rogramele de management al stresului practicate cu succes
n multe organizaii implic te$nici prin care se urmrete instruirea
personalului pentru a face fa stresului. :!erciiul fizic, meditaia,
te$nicile de rela!are muscular, controlul reaciilor fiziologice,
nsuirea gndirii pozitive sunt deosebit de folositoare n atenuarea
aciunii factorilor de stres.
nainte ns de a trece la combaterea stresului, primul pas ce
trebuie realizat l constituie autoobservarea. (e multe ori managerii
sau personalul unei mici organizaii nici nu i dau seama c sunt
tensionai tocmai datorit faptului c starea noastr natural nu este
cea rela!at. +dat ce are loc cunoaterea stresului, faza de
14'
MalarmC poate fi depit, moment dup care specialitii recomand
urmtoarele%
controlai#v gndurile, sentimentele, comportamentul7
respirai adnc i rela!ai#v n mod contient7
concentrai#v asupra lucrurilor pe care le apreciai la
ceilali7
reprimai gndirea negativ, distructiv7
pstrai#v simul umorului.
(e asemenea, aderarea ntregului personal la valorile
statornicite prin cultura organizaional .care, aa cum am vzut
ntr#un alt capitol, are o funcie integrativ3 poate contribui la
reducerea tensiunilor, a stresului, i la stabilirea unei noi relaii ntre
sistemul propriu de gndire al fiecrui angajat i emoiile mprtite
n comun.
14$
A,%4 7 >% A7 .#50"7 #"#% @+5-/"7 4 +" A,%4 7 >% A7 .#50"7 #"#% @+5-/"7 4 +"
CAPI TOLUL ) CAPI TOLUL )
ANALI ZA I DESCRI EREA POSTURI LOR ANALI ZA I DESCRI EREA POSTURI LOR
Kna dintre preocuprile de baz ale managementului
organizaiilor performante o reprezint gruparea activitilor pentru
ndeplinirea obiectivelor strategice. (iviziunea muncii este cea care
definete posturile ntr#o organizaie. n urma diviziunii verticale a
muncii .bazat pe stabilirea relaiilor de autoritate3 i a diviziunii
orizontale .fundamentat pe stabilirea activitilor3 se ndeplinesc
premisele mbuntirii eficienei i eficacitii organizaionale.
"osturile de munc apar ca o rezultant a acestor procese, avnd un
impact deosebit de mare asupra resurselor umane. "utem defini
postul ca o grupare de sarcini, obligaii i responsabiliti similare pe
care le ndeplinete un salariat n scopul realizrii obiectivelor
stabilite. Noiunea de post este diferit fa de meseria, funcia sau
specialitatea unui angajat. "ersoane care au aceeai pregtire sau
cunosc aceeai meserie pot ocupa posturi diferite. Funcia cuprinde
activitile pe care le desfoar o persoan pentru realizarea crora
sunt necesare unul sau mai multe posturi. &naliza i descrierea
posturilor constituie astfel, o component de baz a atribuiilor
responsabilului cu resursele umane deoarece recrutarea, selecia,
promovarea, evaluarea i salarizarea personalului au ca punct de
plecare cerinele postului.
). 1. E ). 1. EL E ME NT E L E L E ME NT E L E ANAL I Z E I ANAL I Z E I P OS T URI L OR P OS T URI L OR
&naliza postului reprezint procesul prin care se colecteaz i se
prelucreaz informaii cu privire la natura i specificul unui post,
respectiv identificarea aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i
responsabilitilor cerute unui individ pentru a obine performanele
ateptate pe un anumit post. &naliza postului descrie specificaiile
postului aa cum sunt n momentul analizei, i nu aa cum ar trebui s
fie, cum a fost n trecut sau cum se ntmpl n alte organizaii.
&naliza postului se face de ctre o persoan care deine pe
lng o pregtire de baz .psi$olog, economist, inginer3 i o
pregtire special privind metodele de analiz a postului. n cazul
148
firmelor mici, analiza posturilor cade n sarcina managerului
general, a unei persoane numite de acesta sau se apeleaz la o
instituie de specialitate. 8ndiferent cine realizeaz analiza postului,
acest proces trebuie s cuprind elementele regsite n fig. J./.
"rivit la modul general, analiza posturilor are ca obiective
simplificarea muncii, stabilirea standardelor de munc i susinerea
altor activiti de personal. ,ecrutarea i selecia personalului nu pot
fi realizate performant dect n condiiile cunoaterii cerinelor de
ctre viitorii ocupani ai postului. >elecia pune i problema
corelaiei dintre angajat i post. "romovarea personalului va ine
seama de responsabilitile ridicate pe care le presupune ocuparea
unui post pe o treapt ierar$ic mai nalt, responsabiliti care
trebuie asumate de ctre ocupantul noului post. n lipsa comunicrii
noilor cerine, promovarea poate fi nsoit de eecuri pe plan
profesional i organizaional. :valuarea performanelor se face
ntotdeauna n strns legtur cu cerinele postului, iar salarizarea
va fi n concordan cu modul n care au fost ndeplinite sarcinile
specificate de post. n fine, analiza posturilor permite identificarea
nevoilor de formare i pregtire profesional, respectiv fi!area
obiectivelor procesului de instruire. "utem spune aadar, c toate
aceste activiti de personal sunt strict fundamentate pe analiza
posturilor.
ANAL+4A 2OSTULU+
ANAL+4A 2OSTULU+
,
+
N
E
(
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
i

m
e
n
t
a
l
e

#
i

*
i
z
i
c
e

a
l
e

*
o
r

e
i

d
e

m
u
n
c

,
+
N
E
(
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
i

m
e
n
t
a
l
e

#
i

*
i
z
i
c
e

a
l
e

*
o
r

e
i

d
e

m
u
n
c

,
E
(
e
r
i
n

e

p
e
n
t
r
u

o
b

i
n
e
r
e
a

p
e
r
*
o
r
m
a
n

e
l
o
r
,
E
(
e
r
i
n

e

p
e
n
t
r
u

o
b

i
n
e
r
e
a

p
e
r
*
o
r
m
a
n

e
l
o
r
U
N
D
E
B
o
c
a
l
i
z
a
r
e
a

z
o
n
e
l
o
r

d
e

l
u
c
r
u

n

o
r
g
a
n
i
z
a

i
e
U
N
D
E
B
o
c
a
l
i
z
a
r
e
a

z
o
n
e
l
o
r

d
e

l
u
c
r
u

n

o
r
g
a
n
i
z
a

i
e
,
5
N
D
P
e
r
i
o
a
d
a

s
a
u

*
a
z
e
l
e

*
l
u
.
u
l
u
i

t
e
+
n
o
l
o
g
i
c
,
5
N
D
P
e
r
i
o
a
d
a

s
a
u

*
a
z
e
l
e

*
l
u
.
u
l
u
i

t
e
+
n
o
l
o
g
i
c
D
E

,
E
R
a

i
u
n
i

o
r
g
a
n
i
z
a
t
o
r
i
c
e
?

o
b
i
e
c
t
i
v
e

a
l
e

m
u
n
c
i
i
D
E

,
E
R
a

i
u
n
i

o
r
g
a
n
i
z
a
t
o
r
i
c
e
?

o
b
i
e
c
t
i
v
e

a
l
e

m
u
n
c
i
i
,
U
M
-
e
t
o
d
e
l
e

d
e

o
b

i
n
e
r
e

a

p
e
r
*
o
r
m
a
n

e
l
o
r
,
U
M
-
e
t
o
d
e
l
e

d
e

o
b

i
n
e
r
e

a

p
e
r
*
o
r
m
a
n

e
l
o
r
14,
A,%4 7 >% A7 .#50"7 #"#% @+5-/"7 4 +" A,%4 7 >% A7 .#50"7 #"#% @+5-/"7 4 +"
Fig. J./. )omponentele analizei postului
>ursa% L. P;ars, L. ,ue, Human +esoure Management, 8,F8N,
<ome=ood, 8llinois, /01J.
&adar, analiza postului poate fi realizat lund n considerare
cteva ntrebri cum ar fi%
)e activiti trebuie e!ecutate n cursul programului de
lucruL
)e aptitudini, trsturi i responsabiliti sunt necesare
titularului postuluiL
)are este locul postului n structura organizaionalL
)e obiective trebuie ndeplinite pe postul ocupatL
)are sunt metodele i te$nicile ce pot fi utilizate pentru
ndeplinirea obiectivelorL
Necesitatea analizei posturilor este dat de justificarea
deciziilor de personal i cunoaterea informaiilor corecte despre
posturi. (up cum cunoatem, deciziile de personal presupun
alegerea unei variante de aciune n domeniul resurselor umane,
variant considerat optim din mai multe posibile. (ar, ca orice
proces decizional, alegerea unei variante decizionale se bazeaz pe
informaii ct mai bogate privind posturile n cauz. :ste de dorit
acest lucru pentru c, altfel, deciziile luate n raporturile de munc pot
fi discriminatorii, netransparente i pot nedrepti unele persoane.
n urma analizei posturilor se obin trei mari categorii de
informaii care definesc natura unui post% coninutul, calitile i
recompensele postului.
*oninutul unui post este definit de sarcinile ce trebuie
ndeplinite, de anvergura i autonomia sa. Libertatea ocupantului
postului de a#i organiza munca aa cum dorete, constituie o
serioas problem care poate afecta performanele pe post. Lipsa de
autonomie conduce la insatisfacie i frustrri din partea angajatului.
*alitile anga.atului se refer la deprinderi, abiliti, pregtirea
profesional i e!periena necesar postului, aspecte care contribuie
la obinerea concordanei post#angajat. n fine, reompensele
postului se refer la toate beneficiile i avantajele pe care le ofer un
post titularului acestuia .retribuie, premii, recunoatere, promovare,
11
condiii de lucru satisfctoare etc.3. 4oate aceste informaii se vor
regsi n specificaiile i fiele de post.
(eseori, n literatura de specialitate, se menioneaz c
activitatea de analiz a posturilor este considerat principala
responsabilitate a unui departament de resurse umane. )ei care
efectueaz aceast activitate sunt denumii analiti ai muncii, iar
procedura pe care o pun n practic reclam investigaii sistematice
asupra muncii .&. >$erman .a., /0013.
). 2. M ). 2. ME T ODE E T ODE F OL OS I T E F OL OS I T E N N ANAL I Z A ANAL I Z A P OS T URI L OR P OS T URI L OR
*etodele de analiz a posturilor sunt alese n funcie de
scopurile urmrite, de e!tinderea analizei i specificul profesiei.
&legerea se va face pe criteriul economic, fiind evitate metodele
costisitoare n raport cu eficiena ateptat. "recizia datelor obinute,
veridicitatea informaiilor, consumul de timp sunt variabile care
definesc avantajele i dezavantajele pe care le prezint fiecare
metod.
O;5#"C%"#% este o metod simpl ce const n observarea
individului la locul de munc de ctre cel care efectueaz analiza.
+bservarea se folosete de obicei n paralel cu alte metode, poate fi
continu sau instantanee i se aplic cu uurin avnd n vedere
simplitatea i volumul redus de munc att la efectuarea observrilor
ct i la prelucrarea datelor. ,ezultatele vor fi cu att mai aproape de
realitate cu ct numrul observrilor va fi mai mare. "e de alt parte,
analistul trebuie s stabileasc numrul observaiilor astfel nct
rezultatele s poat fi considerate reprezentative. (e asemenea,
perioada de timp n care se fac observaiile trebuie s fie suficient de
mare pentru a putea surprinde toate aspectele relevante pentru postul
respectiv. &ctivitatea analistului se limiteaz la observarea,
judecarea i elaborarea de sugestii, fr a ntrerupe salariaii din
munca pe care o desfoar.
C<#5-7+,%"/4 este metoda cea mai e!act i asigur obinerea
unor informaii detaliate i complete asupra cerinelor postului.
)$estionarul cuprinde ntrebri a cror rspunsuri descriu complet
activitile desfurate de ocupantul postului. &vantajele metodei
const n economia de timp n strngerea datelor, posibilitatea
formulrii ntrebrilor din timp, structurarea problemelor dup
scopurile urmrite. (e regul, c$estionarele vizeaz% obiectivele,
11
A,%4 7 >% A7 .#50"7 #"#% @+5-/"7 4 +" A,%4 7 >% A7 .#50"7 #"#% @+5-/"7 4 +"
sarcinile i responsabilitile postului. ntocmirea unui bun
c$estionar necesit ns, timp ndelungat, iar n completarea
c$estionarului pot aprea interpretri greite ale ntrebrilor. Lipsa
contactelor dintre analist i angajat poate avea ulterior efecte
negative asupra motivrii personalului, dezavantaj care poate fi
nlturat printr#un grad de cooperare mai mare ntre prile
implicate.
I,-#"C7/4 este o metod care se bazeaz pe ntlnirea i
c$estionarea ocupantului postului, de obicei, la locul de munc.
(intre toate metodele, interviul pare s fie cea mai utilizat dar
prezint i cele mai mari riscuri de greeli cauzate de aspectul su
subiectiv. 8nterviul este des utilizat i atunci cnd sunt necesare noi
informaii n urma prelucrrii c$estionarelor. &ngajatul d e!plicaii
ample asupra modului n care i ndeplinete datoriile i ofer
rspunsuri la orice alte ntrebri adresate de intervievator. 8nterviul
poate fi nestruturat, atunci cnd se desfoar spontan fr o
pregtire prealabil a ntrebrilor, sau struturat, bazat pe o
pregtire anterioar a problemelor care vor fi discutate. "entru
eliminarea dezavantajelor principale ale acestei metode .cele mai
frecvente fiind distorsiunile3 este necesar intervievarea mai multor
angajai care ocup posturi similare. &adar, interviul n grup va fi
preferabil celui individual.
"entru c aceste metode tradiionale de analiz a posturilor
pot ridica numeroase probleme de interpretare a datelor, n practic
i#au fcut loc alte metode, structurale, de obinere a informaiilor%
analiza funcional i metoda incidentelor critice.
A,%47>% $/,0&7+,%4' este recunoscut ca o metod de
cercetare sistematic a funciilor caracteristice unui post. *etoda a
fost elaborat pentru a inventaria tipurile de funcii sau de activiti
lucrative care constituie mpreun un post de lucru. "unctul de
plecare al aplicrii metodei este ideea c orice munc presupune
interaciunea a trei elemente fundamentale # date% persoane i
lururi # i c orice post solicit unui angajat raporturi, n proporii
diferite, cu fiecare din aceste elemente.
&ltfel spus, pentru desfurarea unei munci, angajatul face
apel la date i informaii .culege, coordoneaz, calculeaz, compar,
12
transmite etc.3, stabilete relaii interpersonale .orienteaz,
instruiete, supraveg$eaz, discut, convinge etc.3 i efectueaz
unele proceduri n privina lucrurilor .ajusteaz, opereaz,
manevreaz, alimenteaz etc.3. &plicarea acestei metode este
deosebit de util i pentru orientarea profesional sau n activitile
de recrutare, selecie i dezvoltare a carierei. (e altfel, n >K& unde
a fost elaborat aceast metod, analiza funcional st la baza
elaborrii unui (icionar al +cupaiilor .8itionar5 of 'upational
Titles3 care conine descrieri standardizate i cuprinztoare a peste
56.666 de ocupaii. "entru fiecare din acestea, dicionarul prezint
un cod de comple!itate care se refer la date, persoane i lucruri .&.
>$erman .a., /0013.
M#-+.% 7,07.#,-#4+" 0"7-70# are ca obiective s identifice
sarcinile aa#zis critice de la locul de munc. >arcinile critice sunt
cele mai importante ndatoriri i responsabiliti n munc, ce
urmeaz a fi evaluate n momentele critice. >unt consemnate, sub
forma unor descrieri comportamentale, performanele foarte bune i
rezultatele slabe n munca analizat. (up culegerea datelor,
analistul va separa sarcinile definitorii pentru postul respectiv,
obinndu#se o descriere clar i uor de neles pentru cei care nu
sunt familiarizai cu sarcinile ce trebuie ndeplinite. *etoda
incidentelor critice ofer avantajul c este centrat asupra
comportamentelor de munc necesare pentru desfurarea cu succes
a sarcinilor, dar necesit un consum mare de timp pentru
identificarea incidentelor critice.
). 3. D ). 3. DE S CRI E R E A E S CRI E R E A P OS T URI L OR P OS T URI L OR
8nformaiile culese n urma analizei posturilor vor fi utilizate
pentru descrierea posturilor. &cest cadru ofer angajailor
posibilitatea de a#i asuma noi responsabiliti i de a#i dezvolta
spiritul de iniiativ. +biectivul fundamental al descrierii posturilor
l reprezint informarea angajailor asupra sarcinilor pe care trebuie
s le efectueze, asupra modului i scopului pentru care trebuie
realizate sarcinile respective. (e multe ori, se constat c descrierile
posturilor sunt uitate de ctre responsabilii cu resursele umane, n
loc s fie actualizate n permanen. ,eactualizarea este necesar
deoarece la locul de munc intervin sc$imbri determinate de
trecerea timpului, sau modificri date de interaciunile dintre
13
A,%4 7 >% A7 .#50"7 #"#% @+5-/"7 4 +" A,%4 7 >% A7 .#50"7 #"#% @+5-/"7 4 +"
angajai i munca desfurat .caz n care va fi redefinit munca
depus3.
:tapele parcurse pentru descrierea postului sunt% identificarea
postului, e!plicarea obiectivului urmrit, culegerea informaiilor i
descrierea propriu#zis a postului.
8dentificarea postului precizeaz denumirea
departamentului din care face parte, i a atribuiilor care i revin
titularului postului.
:!plicarea obiectivului urmrit este etapa n care
angajatului i se e!plic ce anume se urmrete, care va fi procedura
utilizat i ce avantaje va avea n urma descrierii postului.
)ulegerea informaiilor se face pe baza observaiilor, a
distribuirii de c$estionare sau prin desfurarea unor interviuri.
(escrierea propriu#zis a postului se prezint sub forma
unei sinteze a aspectelor privind postul n cauz.
)ei care au n organizaii sarcini legate de descrierea postului
vor urmri responsa#ilitile% a#ilitile% unotinele i ondiiile de
luru.
R#5@+,5%;747-'&74# se refer la atribuii i rspunderi, adic la
ceea ce face persoana care lucreaz pe un anumit post cuprinznd
aspecte privind%
libertatea de aciune ' factor care msoar libertatea de a
lua decizii i libertatea de decizie acordat n conte!tul n care
acioneaz ocupantul postului7 factorul va fi evaluat lund n
considerare msura n care titularul postului se bazeaz pe
superiorul su n alegerea sarcinilor i a metodelor de lucru,
respectiv pe sfaturile acestuia7
impactul deciziilor ' factor care msoar nivelul deciziilor
i impactul deciziilor greite asupra folosirii resurselor organizaiei
sau asupra clienilor7
nivelul de supravehere ' factor care msoar gradul n
care postul necesit organizarea i controlul activitii de ctre ali
oameni7 supraveg$erea privete controlul direct sau indirect al
subordonailor n ce privete alocarea sarcinilor, disciplina,
instruirea, cantitatea, cantitatea i rspunderea pentru aciunile
subordonatului.
14
A;747-'&74# se refer la priceperile necesare pentru a ocupa
postul de lucru i privete aspecte legate de%
abiliti mintale ' factor care msoar nivelul la care
titularul postului trebuie s foloseasc abilitile mintale cum ar fi
lucrul cu cifrele, cu cuvintele, gradul de instruire, puterea de analiz
i creativitatea n nelegerea i utilizarea informaiilor7
abiliti neuro#motorii ' factor care msoar nivelul n
care sunt solicitate de ctre post abiliti de coordonare fizic i
mental n operarea ec$ipamentelor% competen manual n
folosirea ec$ipamentelor de birou, n operarea unor ec$ipamente
specializate, comple!e etc.7
abiliti n relaiile interumane ' factor care msoar
nivelul la care este nevoie de a motiva sau influena pe alii n afara
sferei de autoritate sau n afara controlului titularului postului.
C/,+A-7,&#4# se refer la e!periena i calificrile pe care
trebuie s le dein titularul postului pentru a desfura o munc de
calitate%
e,periena ' factor care ine cont de dou elemente%
timpul necesar pentru a nva cum s lucrezi ntr#un post i
e!periena anterioar care i permite titularului s#i ndeplineasc
toate ndatoririle ntr#o manier satisfctoare7
calificarea ' factor care msoar nivelul educaiei formale
obinut prin sistemul de colarizare .bacalaureat, facultate, masterat
etc.3 i stabilit ca standard la recrutarea pe post.
M#.7/4 .# 4/0"/ se refer la condiiile n care este prestat
munca, fiind e!aminate intensitatea presiunilor inerente tipului de
munc i unele condiii speciale cauzate de temperaturi e!treme,
condiii grele de transport, etc%
intensitatea ' factor care msoar presiunile speciale ale
postului de lucru legate de incidena termenelor, frecvena i
rapiditatea lurii deciziilor, respectiv iregularitatea cu care acestea
pot influena ziua de munc7
condiiile de lucru speciale ' factor care msoar e!istena
unor elemente inevitabile dar neagreate cauzate de situaiile de lucru
cum ar fi% birou impropriu, zgomot, murdrie, mediu to!ic,
temperaturi e!treme, umiditate ridicatOjoas etc.
"entru descrierea posturilor este de dorit s fie respectate unele
reguli, cum ar fi% stilul direct i concis, fr prea multe detalii, cu o
1
A,%4 7 >% A7 .#50"7 #"#% @+5-/"7 4 +" A,%4 7 >% A7 .#50"7 #"#% @+5-/"7 4 +"
structur simpl a frazei, utilizarea verbelor la diateza activ .de
e!emplu% completeaz fia fiscal, urmrete procesul te$nologic,
verific starea te$nic a instalaiei3, precum i utilizarea persoanei a
treia singular, timpul prezent.
)u titlu de e!emplu, prezentm descrierea postului unui
manager de resurse umane. +biectivul postului l reprezint crearea
i meninerea unui climat de lucru care s faciliteze formarea unei
fore de munc stabile i eficiente. >arcinile i responsabilitile
managerului de resurse umane sunt% analizarea i asigurarea
necesarului de personal, planificarea activitilor de resurse umane,
organizarea personalului departamentului de resurse umane,
implementarea politicilor de personal ale firmei, formularea
programelor de recompensare a salariailor, integrarea psi$o#socio#
profesional a angajailor, ine evidena documentaiei necesare
activitilor de salarizare i asigurri sociale, urmrete fluctuaia
personalului, angajrile, promovrile, transferurile i plecrile din
organizaie, investig$eaz accidentele de munc i recomand
msurile corespunztoare, intermediaz raporturile dintre angajai i
conducerea organizaiei, ntocmete bugetul pentru activitile de
resurse umane, se implic n negocierea i redactarea contractelor
colective i individuale de munc alturi de reprezentanii
sindicatelor, i organizeaz propriul sistem informaional etc.
"e lng prezentarea postului vor fi urmrite i specificaiile
de post ' informaii care se refer la calitile cerute titularului
postului pentru a putea obine performane .studii, e!perien,
aptitudini3. 4ot pentru managerul de resurse umane, putem aminti
cteva e!igene% diplom universitar .de preferin cu specializare
n managementul resurselor umane3, 2#H ani e!perien n domeniu,
abiliti de comunicare, capacitatea de a nelege comportamentul
uman, abiliti de conducere i motivare a personalului etc. 4oate
aceste informaii vor fi grupate sub forma unei $7A# .# @+5-,
document care va cuprinde, indiferent de natura postului,
urmtoarele capitole%
numele i prenumele7
denumirea postului7
cerine .studii, e!perien, aptitudini37
1'
relaii ierar$ice, funcionale, de colaborare i de
reprezentare7
atribuii, sarcini7
limite de competen i responsabiliti.
). 4. A ). 4. AL T E RN AT I VE L T E RN AT I VE L A L A S P E CI AL I Z ARE A S P E CI AL I Z ARE A MUNCI I MUNCI I
n prezent, dimensiunea practic a managementului resurselor
umane a depit stadiul tradiional bazat pe simplificarea
.specializarea3 muncii i a postului pentru c aceasta a pus serioase
probleme de monotonie, sentimente de nstrinare, izolare i
nemulumire a angajailor. (ei specializarea este de dorit ntr#o
organizaie, aplicarea acesteia nu trebuie e!agerat deoarece
performanele personalului vor fi afectate n mod negativ. >#au
impus astfel, noi principii ca% rotaia, lrgirea i mbogirea
posturilor.
Rotaia posturilor const n modificarea periodic a sarcinilor
i responsabilitilor unui angajat prin trecerea acestuia de pe un
post pe altul la anumite intervale de timp stabilite formal.
>pecialitii recomand aplicarea metodei n cazul ec$ipelor de
munc, unde activitatea se desfoar mpreun. &ici ns, nu
trebuie neglijat problema compatibilitii membrilor ec$ipei de
munc cu noii angajai. (e multe ori, unii angajai pot reaciona
negativ fa de rotaia posturilor, considernd ntreruperea rutinei ca
neplcut i indezirabil deoarece destram unele relaii
interpersonale deja formate.
*etoda ofer o mai mare nelegere a activitilor organizaiei,
ajut angajaii s neleag importana fiecrui post din organizaie, le
ofer acestora o ans pentru a#i utiliza mai bine aptitudinile i s se
pregteasc pentru realizarea unor activiti diferite, permite
utilizarea mai eficient a personalului, nltur monotonia i sporete
motivaia angajailor. &tragem atenia c rotaia posturilor nu
sc$imb elementele definitorii ale posturilor implicate, abilitile care
sunt solicitate personalului fiind similare.
-rirea postului presupune realizarea unei game diverse de
sarcini care au aceeai dificultate i impune aceeai responsabilitate,
strict necesare obinerii performanei. Lrgirea este opus diviziunii
muncii i const n adugarea unor noi sarcini apropiate celor deja
cuprinse n descrierea postului. Kneori acest proces nseamn i
1$
A,%4 7 >% A7 .#50"7 #"#% @+5-/"7 4 +" A,%4 7 >% A7 .#50"7 #"#% @+5-/"7 4 +"
mrirea duratei ciclului de munc sau a diferitelor activiti realizate.
&plicarea metodei este strns legat de teoriile motivaionale care
susin, n parte, c varietatea sarcinilor mrete satisfacia i
performanele obinute de angajai la locul de munc, mai ales atunci
cnd recompensele acordate sunt corelate cu performanele.
)a i la rotaia posturilor, va scdea monotonia i ca urmare,
diminuarea oboselii n munc7 postul va oferi o motivaie n cretere,
scade absenteismul i se reduce fluctuaia personalului, iar angajaii
capt n plus e!perien. *etoda rspunde i cerinelor de dezvoltare
a resurselor umane impuse de noile cerine de calificare i acumulare
de e!perien cu prilejul ndeplinirii mai multor sarcini. n sc$imb, n
multe situaii lrgirea postului implic timp i costuri ridicate, nu
conduce ntotdeauna la o eficien mai mare a activitii i nici la
mbuntirea calitii muncii. Lrgirea postului poate pune i
problema raportului dintre om i main, respectiv necesitatea
reproiectrii, lund n considerare anumite cerine ergonomice. n
acest conte!t, trebuie amintite limitele unor sisteme de producie care,
datorit parametrilor de funcionare, nu permit sporirea atribuiilor.
Fig. J.2. "rocedura de ndeplinire a sarcinilor nainte
i dup lrgirea postului
Anga6a
t 1
Anga6a
t 2
Anga6a
t 3
Anga6a
t 4
)arcina A
)arcina A
)arcina 7
)arcina 7
)arcina (
)arcina (
)arcina !
)arcina !
Anga6
at 1
Anga6
at 2
Anga6
at 3
Anga6
at 4
)arcina A
)arcina A
)arcina 7
)arcina 7
)arcina (
)arcina (
)arcina !
)arcina !
18
>ursa% ,. @riffin, Management, 5ed., <oug$ton *ifflin
)omp., Poston, /01J.
.mboirea postului se realizeaz prin acordarea salariatului
de noi responsabiliti i ocazii de a lua decizii mai importante,
pornind de la considerentele c oportunitile n munc pentru
satisfacerea nevoilor de autodezvoltare determin un nivel mai mare
de motivare a personalului. (in perspectiva teoriilor motivaionale,
postul trebuie s fie caracterizat de o serie de factori care contribuie
la satisfacerea unor nevoi resimite de angajai .stim, autorealizare,
autodezvoltare3. n cazul n care postul nu ofer aceste oportuniti,
angajatul va fi mai puin motivat i mulumit de munca desfurat.
&a cum arat N. L. @ibson i colab. ./0113 procesul de
mbogire a postului permite reproiectarea postului pentru a
ncuraja angajaii s se comporte ca manageri la posturile pe care le
ocup, s evalueze rezultatele obinute i s ia decizii referitoare la
recompensele acordate. n timp ce lrgirea i rotaia posturilor sunt
e!tinderi pe orizontal, mbogirea muncii este o e!tindere pe
vertical. 4itularul postului capt un grad de libertate mai mare, dar
presupune i implicarea n activiti mai comple!e. F. <erzberg, cel
care a lansat conceptul de mbogire, definind o e!tindere vertical
a postului, arat c e!ist apte modaliti de concretizare a acestui
principiu%
renunarea la unele controale, meninnd evidenele,
justificrile7
creterea posibilitii de inere a evidenelor de ctre
angajaii nii7
acordarea responsabilitilor complete pentru ceea ce este
de fcut7
sporirea autoritii angajatului7
oferirea unor rapoarte de realizri angajailor mai mult
dect supraveg$etorilor7
introducerea unor sarcini noi i mai dificile7
descrierea sarcinilor individuale care s#i determine pe
angajai s devin e!peri.
(atorit sc$imbrilor frecvente care sunt remarcate n
coninutul de cunotine al postului, putem aprecia c n viitor,
1,
A,%4 7 >% A7 .#50"7 #"#% @+5-/"7 4 +" A,%4 7 >% A7 .#50"7 #"#% @+5-/"7 4 +"
reproiectarea posturilor va cunoate o trecere de la analiza e!plicit
a posturilor la analiza implicit, de la modaliti informale la cele
formale, de la implicarea sczut a personalului la implicarea
sporit, de la simplificarea posturilor la mbogirea posturilor.
Nu putem trece cu vederea sc$imbrile petrecute pe piaa
muncii ce reflect noi modaliti de organizare a muncii, cu impact
n reproiectarea posturilor. &stfel, ntlnim tot mai multe alternative
la programele tradiionale, cum ar fi% programe de munc fle!ibile,
sptmna de lucru comprimat, timp parial de lucru, mprirea
postului, lucrul la domiciliu. n ciuda dezavantajelor legate de
diminuarea vieii sociale a angajailor i dificultatea proiectrii
posturilor, promovarea acestor programe a nsemnat pentru multe
organizaii sporirea avantajelor concureniale.
Legat de descrierea postului, subliniem c aceast activitate
va ine cont i de impactul pe care l are asupra satisfaciei
personalului. &ngajaii se tem, n general, c descrierea posturilor le
poate limita autonomia pe care au avut#o pn n acel moment, c
vor fi mai controlai i c vor fi criticai dac nu obin performane
mbuntite. &ceste premise i determin s fie reticeni, s ofere
puine informaii despre munca pe care o fac. :forturile analistului
se vor centra asupra e!plicrii importanei pe care o prezint
descrierea postului i convingerea angajailor c aceast activitate
ofer mai multe avantaje i noi posibiliti de obinerea a satisfaciei
n munc.
(ei satisfacia nu este uor de msurat, nee!istnd criterii
riguros stabilite i valabile pentru toi angajaii, totui putem aprecia
satisfacia n munc prin% atitudinea general a angajailor fa de
ec$ipa din care fac parte, condiiile de munc, atitudinea fa de
organizaie, beneficiile i atitudinea fa de conducerea general a
organizaiei.
"e lng analiz i descriere, diagnosticarea acestor
dimensiuni atitudinale ofer noi posibiliti pentru proiectarea
posturilor n concordan cu obiectivele strategice ale organizaiei.
n acest demers, de un real folos se pot dovedi cele dou c$estionare
pe care le prezentm n paginile urmtoare ' instrumente deosebit
de utile n analiza i descrierea posturilor.
1'1
1'1
P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,# P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,#
CAPI TOLUL 8 CAPI TOLUL 8
PLANI FI CAREA RESURSELOR UMANE PLANI FI CAREA RESURSELOR UMANE
>c$imbrile frecvente produse n mediul intern i e!tern al
organizaiei conduc n ultima perioad la o cretere a rolului
activitii de planificare a resurselor umane. )a atribut general al
managementului, planificarea vizeaz adoptarea acelor decizii care
definesc obiectivele viitoare ale organizaiei i modul n care vor fi
alocate resursele pentru ndeplinirea acestora. n domeniul
resurselor umane, planificarea pune n legtur ocuparea forei de
munc din organizaie cu nevoile de personal pentru perioadele
viitoare.
)azurile de necorelaie care pot aprea n lipsa planificrii
sunt meninerea unor efective mult peste necesarul real sau, din
contr, lipsa de personal pentru unele categorii. :vitarea acestor
situaii este unul din motivele principale pentru care se impune
planificarea. *anagerul de resurse umane trebuie s tie ce poate
rezerva viitorul, n consecin trebuie s fie capabil s#i adapteze
gndirea i aciunea pentru a compensa orice impact negativ n
activitile organizaiei.
8. 1. P 8. 1. PUNCT UNCT DE DE P L E CAR E P L E CAR E D D S T RAT E GI A S T RAT E GI A ORGANI Z A I E I ORGANI Z A I E I
,esponsabilitatea activitii de planificare a resurselor umane
revine tuturor decidenilor din cadrul organizaiei, indiferent c se
ocup direct sau indirect de problemele de personal. "rocesul de
planificare a resurselor umane va fi ancorat ntotdeauna n 5-"%-#37%
34+;%4' % +"3%,7>%&7#7, va avea caracter continuu i sistematic i va
evidenia concret programele de aciune i msurile adecvate n
funcie de condiiile interne i e!terne.
ntr#o economie dinamic, pentru a ctiga n faa concurenei
este absolut necesar viziunea pe termen mediu i lung. *ult
preocupai cu activitile curente, unii manageri nu consacr timp
suficient pentru elaborarea unei strategii, componenta cea mai
important a practicii manageriale, periclitnd astfel, viitorul
organizaiei pe care o conduc. n teoriile consacrate din
1'2
managementul strategic, conductorul organizaiei este asemnat cu
un comandant militar. &a cum un general mpreun cu armata sa i
desfoar toate forele pentru a nfrnge dumanul .n antic$itatea
greac timpurie termenul de strategos se referea la rolul generalului
care trebuia s conduc o armat3, n accepiunea managementului
modern conductorul trebuie s fie un bun strateg, s evalueze
corect propriile fore i ale concurenei, s demonstreze spirit de
competiie i s aib capacitatea de a convinge personalul c pentru
a supravieui, organizaia este obligat s ctige.
>trategia d finalitate e!istenei i funcionrii sistemelor, iar
elementele pe care se bazeaz necesit cunoaterea unui limbaj
specific. (ei s#ar putea argumenta c strategiile sunt formulate n
conceptele bunului sim, dar cosmetizate tiinific, este semnificativ
faptul c nu ne aflm n faa unei noiuni Mla modC supus
vremelniciei, ci avem de#a face cu un proces de gndire i aciune
pentru proiecia viitorului care nu a lipsit niciodat din toate
aspectele vieii umane. 8ndiferent de sistemele de management
practicate, organizaiile sunt obligate s caute i s gseasc
rspunsuri la ntrebarea vital% e tre#uie s devenim peste unul% doi
sau ini ani) ,spunsurile la o asemenea ntrebare nu trebuie s fie
nici simpliste i nici univoce.
>ub impactul modernizrii i al ritmului progresului tiinific,
te$nic i te$nologic, innd cont de uzura moral rapid a
cunotinelor, realitile funcionrii organizaiilor de astzi sunt
mult sc$imbate fa de cele ale trecutului. 4oate acestea conduc la o
cretere a rolului activitii de planificare, de elaborare a strategiilor,
de angajare a unor resurse i competene prezente pentru viitor,
asumndu#se importante riscuri.
*ai mult, creterea accentuat a competiiei ntr#o economie
globalizat, impune managerilor de astzi o sarcin nu lipsit de
greutate% asigurarea viitorului organizaiei pe care o conduc. "e
fondul acestei problematici, n procesele de dezvoltare a strategiilor
sunt antrenate o serie de variabile care determin, n cele din urm,
structura i eficiena acestora .fig. 1./.3% obiectivele, resursele .ntre
care cele umane au un rol decisiv3, termenele i mijloacele de
realizare.
(ar cum putem defini 5-"%-#37%L )el mai simplu este s
spunem c strategia poate fi scopul e!istenei unei organizaii. )u
1'3
P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,# P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,#
toate acestea, scopul nu constituie strategia n sine. "entru ca scopul
s fie transpus n practic, trebuie elaborate planuri sau aciuni.
4otui, scopul e!istenei organizaiei i aciunile care deriv din el
pot fi recunoscute ntr#o definiie clasic dat strategiei%
>repre"int un sistem format din o#ietive% sopuri sau
aspiraii de #a" i din politii sau planuri eseniale% formulate
astfel $n4t s defineas domeniul de ativitate atual sau potenial
al organi"aiei i profilul atual sau potenial al aesteia. &m pornit
n demersul nostru de la definiia lui -ennet$ &ndre=s pentru c ea
integreaz att concepiile celor care fac distincie net ntre scop i
aciunile corespunztoare, ct i prerile unor cercettori care
consider scopul organizaiei ca o parte integrant a strategiei.
Kn studiu atent al literaturii vaste dedicate acestui subiect ne
poate conduce la ideea c nu e!ist o definiie universal a strategiei,
motiv pentru care vom meniona opiniile celor care sunt recunoscui
ca reputai specialiti n diferite abordri ale strategiei. 8gor &nsoff
precizeaz c problemele specifice care se aplic la decizia strategic
sunt legate de obiectivele organizaiei i modul n care aceasta trebuie
s se dezvolte i s e!ploateze poziia sa actual n domeniul
produselor, serviciilor i a pieelor. &lfred )$andler nelege prin
strategie determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung, a
mijloacelor de aciune i alocare a resurselor necesare.
ntr#o abordare pragmatic, putem considera c 5-"%-#37% .#
@#"5+,%4 se concretizeaz n aciuni i politici care se refer la
componentele majore ale activitilor funcionale .recrutare, selecie,
evaluare, salarizare3. (ac strategiile au n general, un orizont de
timp mai ndelungat, politicile de personal, se refer la perioade de
pn la 5 ani i au un grad de detaliere mai pronunat, avnd un
caracter, mai degrab, operaional. >trategia resurselor umane devine,
n cele din urm, un produs al managementului strategic, care i
aduce o contribuie la fundamentarea tabloului entitii viitoare a
organizaiei.
P+47-70% .# @#"5+,%4 este o declaraie general care
fundamenteaz alitativ orientrile majore n aciune i luarea
deciziilor de personal, n timp ce -%0-70% detaliaz strategia i
1'4
fundamenteaz antitativ dimensiunea viitoare a funciunii de
personal pe termen mediu i scurt.
Fig. 1./. &r$itectura strategiei organizaiei
>ursa% 8. *i$u, =utoonduere i reativitate, :ditura (acia,
)luj#Napoca, /010.
8. 2. R 8. 2. ROL UL OL UL I I AVAN T AN E L E AVAN T AN E L E P L ANI F I C RI I P L ANI F I C RI I RE S URS E L OR RE S URS E L OR
UMANE UMANE
"lanificarea strategic are drept scop stabilirea unor orientri
privind desfurarea viitoare a activitii n domeniul resurselor
umane. Funcie de baz a managementului, planificarea presupune
fi!area obiectivelor care vor fi urmrite n viitor i identificarea
1'
P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,# P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,#
mijloacelor necesare atingerii acestora. n principal, planificarea
cuprinde activiti prin care se realizeaz previziunea i elaborarea
unor decizii concretizate n planuri cu diferite orizonturi de timp.
"ractica demonstreaz c managerii de vrf ai organizaiei vor
utiliza mai mult timp pentru planificarea resurselor dect pentru
coordonarea activitilor. (e asemenea, n condiiile unui mediu
economic tot mai comple! i mai dinamic, funcia de planificare
capt o importan mai mare pentru dezvoltarea afacerilor, avnd
sarcina de a diminua incertitudinea prin anticiparea sc$imbrilor.
(ificultile cu care se confrunt managerul de resurse umane i
care impun planificarea n acest domeniu pot fi%
incapacitatea organizaiei de a ndeplini obiectivele
strategice din cauza lipsei de personal la anumite categorii de
calificare7
apariia unor supraefective de personal care pot crea, la un
moment dat, probleme sociale importante .disponibilizare forat37
dezec$ilibre privind structura pe vrste a personalului,
ceea ce poate lipsi organizaia de efective pe viitor7
lipsa corelaiilor dintre posturi i resursele umane
disponibile.
(ificulti pot aprea i n cazul n care planificarea este
necorespunztoare, ca de e!emplu .L. P;ars, L. ,ue, /01J3%
multe posturi rmn libere, cu toate eforturile de recrutare,
ceea ce influeneaz buna desfurare a activitii7
datorit unor ntreruperi neprevzute ale activitii, oameni
recent angajai sunt concediai7
cu toate c veniturile unor angajai importani, valoroi sau
competitivi cresc destul de mult, muli dintre ei prsesc
organizaiile deoarece nu pot identifica oportuniti de promovare.
)a urmare, planificarea resurselor umane este c$emat s
rezolve problema disfunciilor ce pot aprea n lipsa adaptrii
organizaiei la sc$imbrile din mediul e!tern. + dat cu planificarea
strategic a organizaiei se vor efectua i previziuni n domeniul
resurselor umane, succesul acestora fiind determinat de integrarea
lor n planificarea organizaional. *ulte organizaii nu
contientizeaz esena acestui principiu pn n momentul n care se
1''
confrunt cu dezec$ilibre majore ale forei de munc ce afecteaz
ndeplinirea obiectivului strategic. n acest sens, managerul de
resurse umane se va asigura c programele de personal i planurile
de recrutare se afl n concordan cu strategia organizaiei.
Fig. 1.5. Legtura dintre planul strategic general i funciunea de
personal
>ursa% ". F. &nt$on;, .a., Human +esoure Management% a
strategi approah, 4$e (r;den "ress, /000.
"lanificarea resurselor umane reprezint elementul de
legtur ntre planul strategic al unei firme i funciunea de personal
.vezi fig. 1.5.3. "lanul strategic al resurselor umane este o proiecie a
felului n care firma urmrete s acioneze i s#i utilizeze
resursele umane.
>intetiznd o serie de opinii e!primate de L. &. -latt, ,. @.
*urdic?, *. &rmstorng, @. 4. *il?ovic$, profesorul &urel
*anolescu consider c, dac este desfurat corespunztor,
planificarea resurselor umane ofer urmtoarele avantaje .&.
*anolescu, 566/3%
fiind strns legat de planificarea organizaional permite o
mai bun nelegere a influenelor strategiei globale a organizaiei
asupra resurselor umane, dar i a influenei activitilor de personal
asupra strategiei respective7
permite identificarea problemelor de personal nainte ca
acestea s apar, de multe ori, sub form de crize pe diferite
orizonturi de timp7
managerii au o viziune mai bun sau o imagine mai clar
asupra dimensionrii resurselor umane, iar structura i repartizarea
acestora asigur ndeplinirea obiectivelor organizaionale7
permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient i mai
ec$ilibrat a resurselor umane, deoarece planificarea acestora
precede mai multe activiti de personal i influeneaz eficiena lor7
Planul
strategic
general
Plani*icarea
strategic a
resurselor
umane
&unciunea
de
personal
1'$
P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,# P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,#
resursele umane sunt dezvoltate continuu, iar angajaii au mai multe
anse s#i planifice carierele individuale i s participe la programe
de pregtire sau de perfecionare7
permite organizaiilor s anticipeze deficitul sau surplusul
de resurse umane, precum i s minimizeze concedierile7
recrutarea personalului este mult mai eficient, deoarece
necesitile de resurse umane sunt anticipate i identificate nainte s
apar unele probleme7
reduce dependena de recrutarea e!tern, ndeosebi cnd
calificrile c$eie au o ofert insuficient, ceea ce presupune
elaborarea unor programe specifice de reinere sau de meninere a
personalului7
asigur meninerea unei organizri fle!ibile a personalului
sau dezvoltarea unor resurse umane fle!ibile i competitive, care pot
contribui la sporirea capacitii organizaiei de a se adapta la un
mediu incert7
permite identificarea situaiilor de incertitudine n
activitatea organizaiilor, situaii care se reflect direct asupra
resurselor umane7
sporete capacitatea organizaiilor de a respecta
reglementrile guvernamentale, ndeosebi cele care privesc
asigurarea oportunitilor egale de angajare, precum i a celorlalte
dispoziii legale.
8. 3. C 8. 3. CON I NUT UL ON I NUT UL P L ANI F I C RI I P L ANI F I C RI I RE S URS E L OR RE S URS E L OR UMANE UMANE
"lanificarea resurselor umane este procesul de stabilire a
numrului i tipului adecvat de angajai pentru a ocupa posturile cele
mai potrivite din organizaie, la momentul potrivit. "lanificarea n
general, are ca punct de plecare identificarea misiunii i obiectivelor
organizaionale, orice plan de dezvoltare avnd fundamentare n aa
numita BfilosofieC a organizaiei. "e baza obiectivelor strategice,
planificarea resurselor umane estimeaz cererea viitoare de angajai,
compar aceast cerere cu fora de munc disponibil n organizaie
i stabilete planuri de eliminare a diferenelor ce pot aprea ntre cele
dou variabile. >tudiile elaborate n domeniul planificrii trebuie s ia
n eviden nu numai aspectele cantitative .creterea sau scderea
1'8
numeric a resurselor umane3, ct mai ales modificarea calitativ a
structurii forei de munc.
"ractic, planificarea resurselor umane conine un ansamblu de
activiti care pot fi grupate dup cum urmeaz%
diagnosticarea situaiei personalului n cadrul organizaiei
prin identificarea problemelor c$eie, a oportunitilor i a
categoriilor de personal crora trebuie s li se acorde prioritate n
aciunile de planificare7
efectuarea unor prognoze i elaborarea unor scenarii de
aciune bazate pe un anumit set de ipoteze din care va rezulta un
plan supus aprobrii managementului de vrf al organizaiei7
formularea unor strategii posibile n care pentru fiecare
obiectiv se aloc un anumit orizont de timp n care acesta trebuie
atins i un anumit nivel de resurse7
implementarea strategiilor sau utilizarea resurselor
conform planificrilor realizate, n scopul atingerii performanelor
ateptate7
culegerea de date i transmiterea de informaii
managementului organizaiei asupra modului n care este aplicat
planificarea ntocmit7
evaluarea rezultatelor planificrii resurselor umane.
8mportana planificrii resurselor umane este dat de faptul c
aceast activitate asigur utilizarea mai eficient a personalului
disponibil i reduce impactul negativ pe care l au sc$imbrile de
resurse umane n cadrul organizaiei.
n mod normal, planificarea ar trebui s precead toate
celelalte activiti de personal. Nu pot fi iniiate noi angajri sau
concedieri n lipsa cunoaterii numrului de personal necesar pentru
asigurarea desfurrii normale a activitilor. (e asemenea,
planificarea resurselor umane ofer un cadru pentru crearea
oportunitilor de promovare, de dezvoltare a carierei angajailor,
premis pentru asigurarea unei mobiliti a personalului n limitele
dorite. >intetic, problemele ridicate de planificarea resurselor umane
pot fi redate conform figurii 1.2.
1',
P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,# P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,#
Fig. 1.2. *anagementul previzional al necesarului de personal
(up% R. Lefter i &. *anolescu, Managementul resurselor umane,
:. (. "., Pucureti, /00I.
8dentificarea disponibilului de personal se face prin
intermediul unui inventar al resurselor umane e!istente n
organizaie. 8nformaiile necesare pot fi obinute folosind un numr
mare de surse cum ar fi% dosarele de personal, formularele de
recrutare i selecie, evidenele referitoare la formele de pregtire i
formare profesional urmate, documentele privind salarizarea
personalului. 4oate acestea pot fi sintetizate ntr#o fi de personal
al crei coninut cuprinde urmtoarele capitole%
(ate personale% nume, data naterii, adresa, telefon, starea
civil, data angajrii7
Locul de munc% departament, secie, atelier7
)alificri% studii, titluri tiinifice obinute, cursuri de
calificare i perfecionare absolvite7
ncadrarea curent% denumire i codificare funcie,
gradaie, data numirii7
8storic carier% posturi deinute, date numiri n funcie7
Planuri
per*ecionare
Planuri
per*ecionare
5*ectivul de salariai
5*ectivul de salariai
Planuri
promovare
Planuri
promovare
5voluii
demogra*ice
5voluii
demogra*ice
!isponibil personal
!isponibil personal
5voluia mediului
economic? te+nic?
socio9cultural
5voluia mediului
economic? te+nic?
socio9cultural
Planul de dezvoltare
a organizaiei
Planul de dezvoltare
a organizaiei
3ecesarul de
personal
3ecesarul de
personal
Evaluarea diferenelor
Evaluarea diferenelor
=doptarea neesarului de personal
=doptarea neesarului de personal
1$1
,emuneraie i beneficii% condiii de munc, salariul de baz,
sporuri, drepturi de concediu.
&naliza datelor prezentate ofer informaii privind% resursele
umane disponibile, pierderile poteniale privind resursele umane
e!istente datorit folosirii necorespunztoare a acestora, sc$imbrile
poteniale privind resursele umane e!istente datorit promovrilor
interne, efectele absenteismului i ale sc$imbrii condiiilor de
munc, alte surse ale ofertei de for de munc din interiorul
organizaiei .*. &rmstrong, /00/3. >ugerm, n acest sens,
efectuarea unui diagnostic al disponibilitilor de resurse umane la
nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, pentru a permite luarea
rapid de msuri n asigurarea fle!ibilitii resurselor umane.
&lturi de aceste informaii deosebit de important este
identificarea pierderilor de personal, defalcate pe diverse cauze%
dorina de avansare n carier, nivelul de salarizare, domiciliul,
relaiile interpersonale la locul de munc, concedierile, pensionarea,
starea proast a sntii, deces. 8ndicatorul de baz al analizei
disponibilului de personal l reprezint mo#ilitatea personalului .8m3,
calculat ca raport ntre numrul de personal plecat din organizaie
.Np3 i numrul mediu al lucrtorilor n perioada de analiz .Nl3.
>tabilitatea reprezint fenomenul invers fluctuaiei personalului i
este o condiie important pentru utilizarea deplin i eficient a
resurselor umane.
3l
3p
4m =
Kn alt indicator utilizat pentru analiza asigurrii organizaiei cu
personal este oefiientul alifirii medii. "entru identificarea
nivelului de calificare pe care l prezint resursele umane ntr#o
organizaie se procedeaz la o grupare a personalului pe principalele
forme de colarizare i perfecionare profesional .absolveni de coli
profesionale, liceu, coli postliceale, nvmnt superior, cursuri
postuniversitare, masterat, doctorat3. Formula utilizat va lua n
considerare categoria de ncadrare a personalului .-3, respectiv
numrul de personal din categoria respectiv .N3%

=
3
D 3
m D
1$1
P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,# P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,#
n corelaie cu acest indicator, poate fi determinat gradul
mediu de omple!itate a lurrilor e!eutate, fiind luat n calcul
volumul de lucrri pe fiecare categorie .R3.

=
:
D :
t D
)ompararea celor doi indicatori ofer un prim indiciu asupra
asigurrii resurselor umane din punct de vedere al calificrii. )ele
trei situaii care pot apare sunt% e!istena unei concordane depline .
m D X
t D
3, utilizarea unui personal cu calificare superioar n
comparaie cu lucrrile e!ecutate . m D [
t D
3 sau neasigurarea
organizaiei cu personal suficient de calificat pentru e!ecutarea
lucrrilor . m D \
t D
3. "utem concluziona c n urma inventarului
resurselor umane se poate stabili dac e!ist o concordan deplin
ntre numrul de persoane e!istente i necesarul organizaiei.
8nventarul resurselor umane urmrete, n principal,
urmtoarele aspecte% numrul i structura resurselor umane pe
vrste, vec$ime, se! etc., competena profesional a personalului
disponibil, mobilitatea salariailor. "roblemele apar atunci cnd
e!ist diferene importante ntre situaia dorit i cea e!istent.
>urplusul sau deficitul de personal poate fi corectat prin urmtoarele
modaliti de aciune prezentate n fig. 1.H.
Fig. 1.H. *odaliti de aciune n cazul unor diferene ntre
disponibilul i necesarul de personal
=nali"a personalului organi"aiei
=nali"a personalului organi"aiei
Surplus de personal
Surplus de personal
8efiit de personal
8efiit de personal
Aciuni (e
termen lun*
9 recrutri #i
selecii
9 instruiri
9 trans*eruri
9 promovri
Aciuni (e
termen lun*
9 recrutri #i
selecii
9 instruiri
9 trans*eruri
9 promovri
Aciuni (e termen
scurt
9 ore suplimentare
9 anga6ri part9time
9 cre#terea
productivitii?
trans*eruri
temporare
Aciuni (e termen
scurt
9 ore suplimentare
9 anga6ri part9time
9 cre#terea
productivitii?
trans*eruri
temporare
Aciuni (e termen
lun*
9
ng+earea numrului
de anga6ai
9 trans*eruri
9 concedieri
9 ie#iri la pensie
Aciuni (e termen
lun*
9
ng+earea numrului
de anga6ai
9 trans*eruri
9 concedieri
9 ie#iri la pensie
Aciuni (e termen
scurt
9 reducerea orelor
suplimentare
9 renunarea la anga6ai
part9time
9 reducerea sptm<nii
de lucru
Aciuni (e termen
scurt
9 reducerea orelor
suplimentare
9 renunarea la anga6ai
part9time
9 reducerea sptm<nii
de lucru
1$2
(in punct de vedere financiar, prezint interes un instrument
des utilizat n planificare ' bugetul resurselor umane instrument care
pune n eviden nivelul c$eltuielilor i efectele nedorite pe care le
pot avea deficienele n planificare% creterea costurilor, ineficiena
unor categorii de c$eltuieli cu personalul, imposibilitatea realizrii
produciei din cauza lipsei de personal etc. ,olul esenial al bugetului
const n planificarea, coordonarea i controlul activitilor ntregii
firme, inclusiv n domeniul resurselor umane. Larg utilizat n rile cu
economie de pia, bugetul constituie e!presia finaniar a planurilor
ce vizeaz resursele umane. (ei este prin e!celen un instrument de
planificare financiar, bugetul este utilizat n funcia de control a
resurselor umane, prin compararea rezultatelor obinute cu cele
planificate. &cesta cuprinde elementele financiare de cost ale
administrrii productivitii muncii, gestionrii flu!urilor de resurse
umane, administrarea instruirii i dezvoltrii, amenajarea locurilor de
munc, condiiile de munc i ec$ipamentele utilizate.
(incolo de avantajele pe care le prezint, bugetul poate
provoca unele dificulti n activitate. (e cele mai multe ori,
bugetele care privesc resursele umane n organizaii se
caracterizeaz printr#un grad ridicat de infle!ibilitate% anumite
c$eltuieli sunt trecute folosind practica din trecut dei situaia
organizaiei s#a sc$imbat sau, o situaie i mai grav, cei care le
ntocmesc .managerii de resurse umane3 suplimenteaz nivelul
c$eltuielilor, n lipsa unei fundamentri corecte, netiind cu ct vor
fi reduse de ctre superiorii lor. &ceste neajunsuri impun respectarea
principiilor fle!ibilitii i al realismului n proiectarea bugetar.
8. 4. E 8. 4. EVAL U AR E A VAL U AR E A S I T UA I E I S I T UA I E I N N P L ANI F I C AR E A P L ANI F I C AR E A
RE S URS E L OR RE S URS E L OR UMANE UMANE
n planificarea strategic a resurselor umane, conducerea
trebuie s evalueze ct mai judicios elementele interne i e!terne
organizaiei, s stabileasc prile tari i prile slabe ale resurselor
umane, s identifice ameninrile i oportunitile, iar pentru a face
fa acestora s prevad o utilizare raional a resurselor umane. n
acest sens, practica managerial ofer ca instrument de analiz
matricea >F+4. :ste o matrice care se construiete n urma analizei
mediului intern i e!tern, urmrind punctele forte ./trenghts3 i cele
1$3
P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,# P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,#
slabe .0ea/nesses3 pentru situaia intern, respectiv oportunitile
.1pportunities3 i constrngerile sau ameninrile .2hreats3 din
mediu. &a cum rezult din fig. 1.I, fr evaluarea acestor variabile
din mediul intern i e!tern, nu poate fi vorba de o planificare
strategic n adevratul sens al conceptului.
Fig. 1.I. "rocesul planificrii strategice
"unctele forte .>3 sunt elemente de caracterizare a resurselor
umane pe care firma le deine la un nivel superior n comparaie cu
alte organizaii, avnd un avantaj concurenial n faa acestora.
"unctele slabe .F3 sunt considerate elemente pe care organizaia le
deine la un nivel de performane inferior competitorilor i
reprezint dezavantaje competitive n faa concurenei. "recizarea
punctelor tari i slabe nu trebuie s conduc la idea c neaprat
organizaia este nevoit s nlture slbiciunile, dar nici c deinerea
a numeroase puncte forte este un titlu de glorie. (in mediul intern
vor fi analizate n special aspectele legate de pregtirea profesional,
potenialul de promovare, sistemul de motivare, loialitatea
angajailor, deinerea unui potenial productiv inovativ ridicat,
posibilitatea de a conduce ntr#o manier vizionar, cu salariai
implicai i ntr#o organizare dinamic.
Aplicarea #i
sc+imbarea planurilor
Aplicarea #i
sc+imbarea planurilor
&iloso*ia #i
misiunea *irmei
&iloso*ia #i
misiunea *irmei
Matricea S6OT
e.aminarea
mediului e.ternE
evaluarea punctelor
tari #i a punctelor
slabe
Matricea S6OT
e.aminarea
mediului e.ternE
evaluarea punctelor
tari #i a punctelor
slabe
5laborare planuri de
dezvoltare #i
strategii
5laborare planuri de
dezvoltare #i
strategii
E)aluarea ca(acitii de
)alori/icare a o(ortunitilor
E)aluarea ca(acitii de
)alori/icare a o(ortunitilor
1$4
*ediul e!tern este caracterizat din perspectiva oportunitilor
i ameninrilor. +portunitile .+3 sunt ansele oferite de mediu
firmei, ocazii sau situaii favorabile care pot crea avantaje
semnificative pentru organizaie. &meninrile .43 sunt factori
negativi care pot afecta activitile, fiind concretizate n evenimente
nefavorabile ce pot provoca pagube i prejudicii. "rin alturarea
celor dou elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei
anumite activiti n domeniul resurselor umane. 8deal este s e!iste
oportuniti majore i ameninri reduse, n timp ce situaia cea mai
nefavorabil este aceea n care oportunitile sunt puine, n sc$imb
ameninrile sunt numeroase. (in mediul e!tern vor fi surprinse
aspectele legislative, caracteristicile pieei forei de munc, rate
locale ale omajului, e!istena unor faciliti de transport, posibiliti
de obinere a unei locuine etc.
:tapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei >F+4
.tabel 1./.3 sunt%
analiza mediului intern7
selectarea principalelor puncte forte i slabe identificate7
analiza mediului e!tern7
selectarea principalelor oportuniti i ameninri7
combinarea diferitelor elemente pe cele dou dimensiuni
.intern i e!tern3 i gsirea acelor alternative decizionale care pot
micora riscurile ntlnite.
1$
P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,# P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,#
4abel 1./.
P/,0-# $+"-# S
1PP
2PP
3PP
4PP
P/,0-# 54%;# Q
1PP
2PP
3PP
4PP
O@+"-/,7-'&7 O
1PP
2PP
3PP
4PP
(ecizii rezultate n
urma combinrii
punctelor forte cu
oportunitile
=
(ecizii rezultate n
urma combinrii
punctelor slabe cu
oportunitile
*
A2#,7,&'"7 T
1PP
2PP
3PP
4PP
(ecizii rezultate n
urma combinrii
punctelor forte cu
ameninrile
-
(ecizii rezultate n
urma combinrii
punctelor slabe cu
ameninrile
8
n urma operaiilor de analiz a elementelor matricei, prin
combinare, se obin cteva opiuni aflate la dispoziia managerilor
de resurse umane.
n adranul A vor fi prezentate deciziile referitoare la
utilizarea atu#urilor organizaiei n vederea e!ploatrii
oportunitilor oferite de piaa forei de munc. &mbele dimensiuni
fiind la un nivel ridicat au anse s conduc la creterea i
dezvoltarea activitilor organizaiei. n adranul 3 se vor trece
deciziile prin care organizaia urmrete, pe baza punctelor sale tari,
s creeze bariere mpotriva ameninrilor sau se ncearc
reorientarea organizaiei pentru a putea s beneficieze i n viitor de
punctele sale forte.
*adranul & este caracteristic deciziilor care privesc
necesitatea de a profita de oportunitile aprute pe pia,
concomitent cu eliminarea punctelor slbiciunilor din mediul intern
al organizaiei. n fine, situarea n adranul D este e!trem de
riscant pentru organizaie i cuprinde decizii prin care se urmrete
1$'
reducerea consecinelor negative legate de un mediu ostil
organizaiei, dar i de slbiciunile activitilor interne.
(ac ar fi s nominalizm cteva oportuniti ntlnite n mediul
naional ne putem referi la% o pia n continu cretere, concurena
relativ sczut pentru atragerea forei de munc i resurse umane bine
calificate. n sc$imb, orice investitor poate remarca o serie de
ameninri n domeniul resurselor umane% mediul legislativ instabil,
scderea drastic a natalitii, demotivarea salariailor, un nivel de trai
precar, cadru instituional birocratic, necunoaterea principiilor
economiei de pia, absena unor eforturi de continuitate a politicilor
guvernamentale etc. (in pcate, eforturile de punere n aciune a
strategiei naionale de dezvoltare a resurselor umane .vezi ane!a J3 se
las nc ateptate, ceea ce are efecte negative n plan social. &a cum
se arat n documentele guvernamentale reformele angajate n diverse
sectoare .economie, educaie, sntate, ocupare, sistemul politic,
administraie3 nu pot fi duse pn la capt fr resurse umane
adecvate.
&tt tranziia spre economia de pia i democraie ct i
aderarea la Kniunea :uropean nu se pot realiza fr anumite
competene i fr anumite standarde sociale i profesionale. "e de alt
parte, ncetinirea sau amnarea reformelor economice mpiedic
generarea de resurse materiale i financiare necesare pentru investiia
n resursele umane. (in limitarea reciproc a capitalului uman i a
capitalului fizic, ambele n declin, poate rezulta o situaie periculoas
de stagnare i blocare a capacitii de sc$imbare i dezvoltare social.
n urma aplicrii principiilor de elaborare a matricei >F+4
putem aprecia c aceasta devine o sintez a diagnosticului intern i
e!tern, pe funciunea de personal a organizaiei, oferind
managerului de resurse umane ansa de a cunoate perspectivele de
evoluie ale organizaiei i ansele de a#i spori semnificativ
competenele n materie de resurse umane n faa concurenei.
*atricea >F+4 ofer rspunsuri la problemele de planificare a
resurselor umane pe care le ntmpin organizaia printr#un demers
creativ care ncearc s analizeze fiecare aspect de importan
crucial pentru viitorul organizaiei i membrilor ei.
(e cele mai multe ori, necesitatea ntocmirii matricei >F+4
apare doar atunci cnd lucrurile sunt total nefavorabile pentru
organizaie. Noi credem c acest instrument trebuie aplicat continuu
1$$
P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,# P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,#
pentru a avea n permanen o bun cunoatere a resurselor umane, a
organizaiei i a tendinelor e!istente n mediul de afaceri.
8. 5. M 8. 5. ME T ODE E T ODE UT I L I Z A T E UT I L I Z A T E N N P L ANI F I CA RE A P L ANI F I CA RE A NE CE S A RU L UI NE CE S A RU L UI
DE DE P E RS ONAL P E RS ONAL
+dat ce au fost e!plicitate problemele eseniale pe care le are
n vedere planificarea resurselor umane, putem prezenta principalele
metode ce pot fi utilizate pentru stabilirea raional a necesarului de
personal. ntre acestea se nscriu% metoda regresiei, analiza
tendinelor, metoda (elp$i, estimarea numrului de personal pe
baza productivitii muncii i sc$ema de succesiune managerial.
'etoda reresiei ' stabilete relaii ntre efectivul de personal
utilizat i civa indicatori de rezultate ai organizaiei .volumul
vnzrilor, producia obinut, valoarea adugat etc.3. Necesarul de
personal pentru perioadele viitoare va fi stabilit n funcie de aceste
relaii i proiectarea unui nivel dorit pentru indicatorii de rezultate.
(e obicei, se utilizeaz o funcie matematic precum o dreapt de
forma%
6 J % R ;E,
unde%
; # numrul de personal .variabila dependent37
! # indicatorul de rezultate .variabila independent37
a, b # parametrii dreptei de regresie.
. b 9 A a =

=
2
0 . 9 /.
0 A 9 A / 0 . 9 /.
b
*etoda regresiei ofer un necesar probabil de personal
pornind de la observaiile asupra trecutului, dar nu ia n considerare
diferitele sc$imbri care vor avea loc n viitor.
Analiza tendinelor ' este o metod care ia n considerare tot
informaiile din perioadele trecute. n urma observaiilor privind
efectivele calitative i structurale ale personalului se obin estimri
globale ale necesarului viitor de personal. *etoda se nscrie pe
coordonatele empirismului, fiind direct dependent de capacitatea
managerilor de a reflecta corect realitile, ofer o proiecie de
personal n raport cu datele din trecut, ns nu d posibilitatea lurii
n considerare a evoluiilor viitoare n domeniul concurenei, al
te$nologiilor i al caracteristicilor forei de munc disponibile.
1$8
'etoda Delphi ' se bazeaz pe intervievarea unui grup de /6#
56 de e!peri care cunosc foarte bine domeniul de activitate. &ceast
metod ofer cu uurin previziuni rapide, nu necesit pregtirea
unor statistici elaborate i permite culegerea unei varieti de puncte
de vedere specializate combinate cu e!periena. :!perii i e!prim
opinia cu privire la dezvoltarea activitilor organizaiei prin
intermediul unor sesiuni interactive conduse de un coordonator. (e
obicei, e!perii intervievai nu se ntlnesc ntre ei pentru a evita
riscul de influenare reciproc i apariia unor conflicte din cauza
unor puncte de vedere diferite. )oordonatorul i asum rolul de a
sintetiza estimrile e!perilor fcute pe principiul gndirii intuitive.
(up mai multe sesiuni, se ajunge la o stabilizare a estimrilor, iar
previzionarea necesarului de personal se poate nc$eia printr#o
discuie ntre participani. >copul care este urmrit acum const n
atingerea consensului asupra necesarului de resurse umane n viitor.
Estimarea numrului de personal pe baza productivitii
muncii ' indicatorul productivitii muncii este considerat
fundamental n previzionarea necesarului de personal.
"roductivitatea muncii este calculat prin raportarea valorii
produciei sau a valorii adugate la numrul de personal. &vnd n
vedere c productivitatea muncii se afl n relaie direct cu numrul
de personal utilizat, e!ist condiii pentru a se stabili un raport e!act
ntre cele dou variabile. &tunci cnd se dorete ndeplinirea unui
anumit nivel al productivitii muncii .Fm3 i lund n considerare
alte obiective strategice ale organizaiei .sub forma unui indicator de
rezultate 8r3 se poate stabili necesarul de personal dup formula%
Fm
4r
personal de 3ecesar =
/chema de succesiune manaerial ' este o metod utilizat
frecvent n procesul de planificare a necesarului de personal pentru
ocuparea posturilor de conducere. "rin intermediul metodei sunt
identificai angajaii care pot ocupa diferite poziii n cadrul
organizaiei. >c$ema se bazeaz pe o reprezentare grafic similar
structurii organizatorice piramidale, n care sunt nscrise, pentru
fiecare post, informaii privind potenialul de promovare i
performanele obinute n activitatea trecut. *etoda este deosebit
de simpl n aplicare i ofer o imagine fidel asupra posibilitilor
1$,
P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,# P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,#
de nlocuire a unor persoane atunci cnd se afl n imposibilitatea
continurii activitii.
+ferim ca e!emplu o parte dintr#o asemenea sc$em de
nlocuire a efectivelor, n care sunt utilizate urmtoarele codificri%
pentru performanele obinute : ' e!celent, F ' foarte bun,
P ' bun, & ' adecvat, N ' nesatisfctor7
pentru potenialul de promovare a ' promovabil acum, b
.n3 ' promovabil n decurs de BnC ani, c ' promovabil ntr#un timp
incert, d ' nepromovabil etc.
Fig. 1.A. :!emplu de sc$em de succesiune managerial
>c$ema de succesiune managerial se afl n strns legtur
cu problematica pe care o ridic planifiarea arierei. (ei nu avem
parte de o definiie larg acceptat, ne putem gndi la carier ca fiind
succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin
care trece un angajat ori succesiunea de etape, trepte parcurse n
ierar$ia social sau profesional.
C%"7#"% devine cadrul dinamic n care o persoan i triete
viaa profesional, o micare de#a lungul unui drum n timp. "entru
c parcurgerea acestui drum necesit anumite cunotine i
competene, deducem c prin cariera profesional se nelege o
succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii, ocupate
ntr#o organizaie, pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile,
cunotinele, abilitile i competenele dezvoltate de#a lungul
timpului .L. 8lie, coord., 56653.
4oi cei implicai ntr#o via organizaional resimim c n
faa severei competitiviti globale i a sc$imbrilor te$nologice din
ce n ce mai mari, organizaiile se sc$imb continuu. ,educerile,
-anager general
E 9 oldovan !oan 7
-anager general
E 9 oldovan !oan 7
!irector producie
8 9 oga "etru 7 c
!irector producie
8 9 oga "etru 7 c
!irector marGeting
8 9 #laga $orin 9 c
!irector marGeting
8 9 #laga $orin 9 c
!irector economic
- 9 %laic !oan 7 a
!irector economic
- 9 %laic !oan 7 a
181
redimensionrile, restructurrile organizaiilor au fcut ca o mare
parte din acestea s i modifice cerinele referitoare la numrul i
tipul angajailor. &cest fapt este n discordan cu dorinele
angajailor n ceea ce privete stabilitatea pe post i posibilitile de
avansare. 4ot mai muli manageri, dar i angajai recunosc c
sigurana pe post este de domeniul trecutului. >ingura form real de
siguran este ca indivizii s dein abilitile, cunotinele i
competenele profesionale care sunt cerute la un moment dat. n
aceste condiii, planul de carier este e!trem de important i trebuie
privit att la nivel individual, ct i organizaional. :l trebuie s
urmeze ndeaproape fiecare din cele trei mari etape ale carierei
profesionale% nceputul, mijlocul i finalul carierei .fig. 1.J.3.
Fig. 1.J. :tapele carierei profesionale
nscrierea ctorva referine privind cariera profesional ntr#
un capitol dedicat planificrii nu este ntmpltoare deoarece
interesul managerilor pentru asigurarea de"voltrii arierei
anga.ailor asigur efecte benefice ntregului proces de planificare a
resurselor umane, dup cum urmeaz .L. 8lie, coord., 56653%
atragerea, dezvoltarea i meninerea angajailor
performani n organizaie7
angajaii devin loiali, efectund n acelai timp o munc de
calitate7
2 3 41 :<rsta /ani0
5
t
a
p
e
l
e


c
a
r
i
e
r
e
i
:nce(utul carierei
Mi;locul carierei
-inalul
carierei
!eclin
-eninere
(re#tere
5.plorare Hncercare
)tabilizar
e
Avansare? meninere
181
P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,# P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,#
este de ateptat o reducere a costurilor legate de fluctuaia
de personal7
are lor mbuntirea performanelor angajailor prin
realizarea concordanei ntre posturile e!istente i interesele
acestora.
8. . T 8. . TA* L OUL A* L OUL DE DE * ORD * ORD AL AL RE S U RS E L OR RE S U RS E L OR UMANE UMANE
n fundamentarea previziunii personalului poate fi utilizat un
instrument modern intitulat tabloul de bord al resurselor umane.
&cesta permite managerilor din domeniul personalului s
urmreasc activitile principale i s ia decizii prompte atunci
cnd se constat c tendina rezultatelor nu este cea dorit. 4abloul
de bord asigur centralizarea informaiilor semnificative ntr#un
singur document, reflect dinamica fenomenelor analizate,
sugereaz msurile care trebuie luate i are o form accesibil ceea
ce l transform ntr#un instrument uor de utilizat.
4abloul de bord al resurselor umane constituie un ansamblu
de informaii prezentate ntr#o form prestabilit, referitoare la
nivelul previzionat al rezultatelor activitii, fiind pui n eviden
factorii principali care influeneaz eficiena acesteia. "e de alt
parte, putem considera tabloul de bord al resursei umane drept un
Minstrument de pilotajC care ndeplinete urmtoarele funcii%
funia de evaluare&informare, prin intermediul creia se
asigur elementele informaionale specifice utilizrii resursei
umane7
funia de averti"are, care stabilete dinamica fenomenelor
studiate, ecartul dintre previziuni i realizri sau modificrile fa de
tendinele considerate normale i identificarea evoluiei posibile a
fenomenelor, fiind sugerat intervenia sau non#intervenia
decidenilor7
funia de anali"&diagno", permite managementului s
efectueze diagnosticul utilizrii resursei umane, s identifice
Mpunctele forteC i Mpunctele slabeC n activitatea de personal, s
orienteze ntreprinderea spre atingerea obiectivelor strategice7
funia de asigurare a omunirii, const n facilitarea
transmiterii de informaii dintre managerul funciunii de personal a
182
organizaiei i decidenii aflai n alte subuniti ale structurii
organizatorice, ndeosebi atunci cnd tabloul de bord este utilizat i
n alte domenii.
)u toate c informaiile oferite de tabloul de bord al resursei
umane pot constitui doar un punct de plecare n identificarea unor
variante decizionale, considerm c acest instrument i amplific
virtuiile deoarece prezint o serie de avantaje%
ofer posibilitatea unei fundamentri tiinifice a deciziilor
care privesc asigurarea i utilizarea eficient a resursei umane7
conduce la raionalizarea utilizrii timpului de munc a
managerilor, activitile acestora fiind orientate spre rezolvarea
problemelor#c$eie7
asigur operativitate i o imagine fidel, comple! i
complet asupra activitilor desfurate de personal7
propune criterii obiective de evaluare a activitilor, ceea
ce elimin posibilitatea unor aprecieri subiective7
prezint ntr#o abordare sistemic rezultatele obinute i
factorii care influeneaz fenomenele studiate.
Funciile pe care le ndeplinete i avantajele menionate arat
c tabloul de bord al resursei umane permite efectuarea ntr#un timp
minim a unei evaluri comple!e a modului de utilizare a resursei
umane, ofer o baz de pornire pentru previzionarea necesarului de
personal i constituie o surs de informaii pe baza cruia se
fundamenteaz deciziile managementului resursei umane.
"entru a avea impact important n planificarea utilizrii
resursei umane, proiectarea tabloului de bord trebuie s respecte
cteva cerine metodologice%
onsistena, se refer la necesitatea da a cuprinde un
numr suficient de informaii relevante, consistena fiind motivat
de o corect fundamentarea a deciziilor7
fidelitatea, cerin care const n prezentarea e!act a
informaiilor cuprinse n tabloul de bord aadar, evidenierea real a
fenomenelor surprinse7
aesi#ilitatea, vzut ca o condiie necesar unei
structurri clare a informaiilor, ceea ce uureaz citirea, nelegerea
i utilizarea informaiilor7
183
P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,# P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,#
ehili#rul, cerin care presupune utilizarea n proporii
relativ egale a informaiilor referitoare la aspectele diferite ale
utilizrii resursei umane7
e!presivitatea, se refer la reprezentarea tabloului de bord
ntr#o form vizual adecvat, care s surprind legturile directe i
indirecte ntre fenomenele studiate, ntr#o abordare de tip Mcauz#
efectC7
adapta#ilitatea, n sensul posibilitii de sc$imbare a
elementelor tabloului de bord atunci cnd intervin sc$imbri n
utilizarea resursei umane7
eonomiitatea, presupune concentrarea datelor pe un
numr redus de formulare .dac este posibil unul singur3 i o
completare eficient din punct de vedere al costurilor.
4abloul de bord pe care l propunem are ca punct de plecare
productivitatea muncii # principalul indicator sintetic care evideniaz
utilizarea resursei umane. Krmrind o abordare de tip cauz#efect,
putem descompune indicatorul productivitii muncii, determinat ca
raport ntre producia realizat i numrul de personal, n elemente
care in seama fie de nzestrarea te$nic a organizaiei, fie de utilizarea
timpului de munc. nzestrarea te$nic a organizaiei poate fi pus n
eviden cu ajutorul randamentului utilizrii mijloacelor fi!e
.producia obinut la /666 lei mijloace fi!e3, respectiv nzestrarea
te$nic a personalului .raportul dintre mijloacele fi!e i numrul de
personal3.
+ alt latur de previzionare a necesarului de personal o poate
constitui utilizarea integral a timpului de munc. *odul de utilizare
a timpului de munc poate fi evideniat cu ajutorul produciei
aferente numrului de ore lucrate, respectiv numrul mediu de ore
lucrate de un salariat. )ei doi indicatori trebuie s cunoasc o
tendin cresctoare, obinndu#se astfel o ridicare a eficienei
utilizrii fondului de timp de munc. n cazul e!istenei mai multor
diviziuni organizatorice, modul de utilizare a timpului va fi
evideniat analitic, pe fiecare diviziune sau sector productiv .s/, s5
etc.3, prin determinarea gradului de utilizare a fondului de timp
ma!im disponibil.
184
>tabilirea necesarului de resurse umane va lua n considerare i
o condiie important a utilizrii depline a resurselor umane #
realizarea unei stabiliti ct mai mari a acestora. Fenomenul invers,
de mobilitate a resursei umane, constituie pentru majoritatea
organizaiilor o cauz de dezorganizare i disfuncie e!trem de grav
deoarece orice micare a unui om presupune o adaptare mai grea sau
mai uoar, respectiv un timp mai scurt sau mai ndelungat, cu
consecine nefavorabile din punct de vedere economic.
n fine, previziunea personalului va ine seama de c$eltuielile
care vor fi efectuate n raport cu diferii indicatori de rezultate ai
activitii .de e!emplu producia3, obiectivul care trebuie urmrit n
politica de salarizare fiind corelarea permanent a rezultatelor
muncii cu volumul retribuiilor. ,educerea c$eltuielilor salariale se
poate realiza fr micorarea numrului de salariai ai firmei. Lund
n considerare formula urmtoare, putem deduce c scderea
efortului financiar al firmei poate fi ndeplinit prin micorarea
numrului de ore lucrate .program redus, eliminarea orelor
suplimentare etc.3%
)$eltuieli salariale cu personalul X Numrul de salariai ! Numrul
de ore lucrate ! .>alariul mediu pe or
W Peneficii3
ntre dinamica c$eltuielilor salariale cu personalul i dinamica
produciei, condiia economicitii impune respectarea unei corelaii
care prevede ca indicele productivitii s depeasc ntotdeauna
indicele c$eltuielilor salariale. :videnierea acestei corelaii se va
realiza, dac este posibil, pentru toate categoriile de personal% direct
productiv, indirect productiv i personal administrativ.
n procesul de planificare a necesarului de resurse umane,
problemele manageriale sunt diverse, funcie de scopurile urmrite,
caracteristicile organizaionale i comportamentul n munc.
(escurajarea unor aprecieri subiective poate fi realizat prin
tabloul de bord, instrument care ofer o viziune sistemic asupra
utilizrii resurselor umane, ce amplific gradul de fundamentare a
deciziilor adoptate, raionalizeaz timpul de lucru al managerilor i
orienteaz managementul resursei umane spre problemele#c$eie,
identificate pe baza relaiilor de tip cauz#efect. "rin utilizarea
18
P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,# P4 %,7 $7 0%"#% "#5/"5#4 +" /2%,#
acestui instrument, funcia de prevedere a managementului resursei
umane devine mai fle!ibil i mai adaptiv, fr a pierde din
rigurozitate.
Fig. 1.1. 4abloul de bord al resurselor umane
FFFFFFFFFFFFFFFFFF
4ndicator previzionatAn
nI1An n
18'
CAPI TOLUL ! CAPI TOLUL !
RECRUTAREA I SELECI A RESURSELOR RECRUTAREA I SELECI A RESURSELOR
UMANE UMANE
n orice organizaie pot interveni la un moment dat sc$imbri
de personal. (ac activitatea se e!tinde va fi nevoie de un numr
suplimentar de angajai. n plus, unii angajai prsesc organizaia
din diferite motive, alii sunt promovai, transferai, pensionai sau
concediai. 4oate aceste mutaii creeaz posturi vacante.
)ompartimentului de personal i revine responsabilitatea de a
planifica resursele umane, necesare organizaiei i n funcie de
aceasta, de a ntocmi planuri concrete de recrutare i selecie. n cele
din urm, scopul oricrui proces de recrutare i selecie l reprezint
gsirea omului potrivit pentru un anumit post. (ac la prima vedere
aceast activitate pare simpl, aa dup cum vom vedea pe parcursul
acestui capitol, lucrurile sunt mult mai comple!e cci n alegerea
personalului potrivit e!ist numeroase posibiliti de luare a unor
decizii greite.

!. 1. R !. 1. RE CRUT ARE A E CRUT ARE A RE S U RS E L OR RE S U RS E L OR UMANE UMANE M M CONCE P T CONCE P T I I

S URS E S URS E
>uccesul unei organizaii depinde ntr#o mare msur de
modul n care se realizeaz recrutarea i selecia personalului.
R#0"/-%"#% este activitatea de cutare i atragere n organizaie a
unui grup de persoane care au acele caracteristici i aptitudini
solicitate de posturile vacante, grup din cadrul cruia se pot atrage
candidaii corespunztori pentru aceste posturi. n organizaiile mari,
responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparine
compartimentului de resurse umane, iar n unitile mici i c$iar
mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de la diferite
niveluri ierar$ice. >trategia de recrutare i selecie are la baz
procesele de planificare a resurselor umane i de analiz a postului.
"entru a pregti din timp recrutarea, este necesar s fie cunoscute

(apitolul a *ost elaborat n colaborare cu lector univ. drd. (odrua =)=4A3 de la

&acultatea de >tiine 5conomice a ;niversitii J7abe#97olAaiK din (lu693apoca.
18$
R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
nevoile de personal n organizaie pentru viitorul apropiat.
"lanificarea resurselor umane se refer la ajustarea numrului de
intrri i ieiri de personal din organizaie, n aa fel nct numrul
de angajai din organizaie s fie corespunztor desfurrii n bune
condiii a activitii.
,euita recrutrii personalului depinde n mare msur de
definirea precis i de nelegerea cerinelor postului ce urmeaz s
fie ocupat. &naliza postului, proces ce are ca rezultat ntocmirea
fiei postului, servete ca punct de pornire n recrutarea i selectarea
personalului. &ngajatorul are n vedere descrierea postului .sarcini,
atribuii i responsabiliti aferente postului3 i specificaia postului
.un rezumat al celor mai importante cunotine, aptitudini i caliti
personale de care trebuie s dispun un candidat pentru a putea
ndeplini sarcinile aferente postului la un standard acceptabil de
performan3. "ractic, pe baza fiei postului se creeaz portretul
candidatului ideal. )$iar dac aceast persoan nu e!ist n realitate,
ea va reprezenta un standard n raport cu care vor fi comparai toi
candidaii. "e de alt parte, fia postului ofer i candidatului
informaii despre postul vacant, astfel nct acesta s#i poat forma
o imagine despre ceea ce i se cere i i se ofer.
S/"5#4# .# "#0"/-%"# pentru ocuparea posturilor vacante pot
fi gsite pe dou posibiliti de aciune% apelarea la surse interne
.repartizarea pe posturi a angajailor e!isteni, prin intermediul
promovrii sau transferului3 i apelarea la surse e!terne .aducerea de
noi angajai apelnd la piaa e!tern a forei de munc3.
S/"5# 7,-#",#. )nd organizaia are la dispoziie angajai
capabili, o surs util de recrutare este constituit din proprii angajai.
n acest sens, n organizaie trebuie s e!iste un sistem de evaluare a
performanelor Mcorect i obiectivC precum i un MinventarC .o baz
de date3 privind calitile, aptitudinile, e!periena i capacitatea
fiecrui angajat. ,ecrutarea din interior prezint att avantaje ct i
dezavantaje, aa cum se observ n fig. 0./.
188
S/"5# 7,-#",#
AC%,-%G# D#>%C%,-%G#
# contribuie la creterea
moralului celor promovai sau
transferai7
# crete motivaia pentru
performane mai bune i
satisfacia profesional a
angajailor7
# se realizeaz o investiie n
resursele umane ale organizaiei7
# reduce fluctuaia de personal
oferind oportuniti de
promovare7
# angajaii interni sunt deja
familiarizai cu colectivul i
specificul organizaiei7
# reduce ansa de a grei n luarea
deciziei de angajare, fiind
persoane crora li se cunosc
capacitile, aptitudinile i
abilitile7
# costuri mai reduse de recrutare.
# posibilitatea apariiei
principiului lui "eter .angajaii
sunt promovai pn cnd ating
nivelul de incompeten, adic un
nivel la care devin
necorespunztori din punct de
vedere al potenialului lor37
# poate duce la tensionarea
atmosferei de lucru, la apariia
unor probleme psi$ice i morale
a celor nepromovai7
# competiia intens pentru
promovare, poate duce la
conflicte de interese, adevrate
lupte interne7
# reproducerea intern a forei de
munc7
# pot s apar alte posturi vacante
ce trebuie ocupate.
Fig. 0./. &vantaje i dezavantaje ale surselor interne de recrutare
S/"5# #E-#",#. n general se apeleaz la surse e!terne de
personal atunci cnd se nregistreaz o dezvoltare rapid a afacerii
sau cnd organizaia nu poate asigura din interior un candidat potrivit
pentru un anumit post. >trategia de recrutare din e!terior ncepe prin
definirea nivelului la care se va desfura aceasta% local, regional sau
naional7 att ct permit resursele organizaiei, nivelul ales trebuie s
fie cel mai nalt posibil. &vantajele i dezavantajele apelrii la sursele
e!terne de recrutare sunt prezentate n fig. 0.5.
&vnd n vedere avantajele i dezavantajele surselor interne i
e!terne de recrutare putem afirma c nu se poate vorbi despre Mcea
18,
R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
mai bun surs de recrutareC, n general. Fiecare organizaie trebuie
s ncerce s identifice cea mai potrivit surs de recrutare, n
funcie de natura posturilor vacante precum i de localizarea,
mrimea i bugetul sursei respective.
S/"5# #E-#",#
AC%,-%G# D#>%C%,-%G#
# ofer mai multe opiuni pentru
alegerea candidatului potrivit7
# angajaii venii din afar pot
aduce idei i abordri noi, un suflu
nnoitor n organizaie7
# pentru anumite posturi, costurile
angajrii unei persoane din e!terior
sunt mai mici dect cele necesare
instruirii i pregtirii unor angajai
interni pentru ocuparea posturilor
respective.
# risc destul de mare de a grei,
prin selectarea unei persoane
care nu este potrivit postului7
# de cele mai multe ori,
costurile de recrutare i selecie
sunt mari7
# poate afecta moralul
personalului organizaiei7
# integrarea efectiv n
organizaie a noilor angajai
poate genera c$eltuieli .timp i
bani3.
Fig. 0.5. &vantaje i dezavantaje ale surselor e!terne de recrutare
!. 2. M !. 2. ME T ODE E T ODE DE DE RE CRU T AR E RE CRU T AR E
n funcie de sursele de recrutare, organizaiile pot apela la
diverse metode de recrutare. &stfel, n cazul "#0"/-'"77 .7,
7,-#"7+"/4 +"3%,7>%&7#7 .surse interne3 metodele de recrutare sunt%
I,C#,-%"/4 %@-7-/.7,74+" %,3%G%&74+"
Kn astfel de inventar presupune crearea unei baze de date cu
numele angajailor organizaiei, postul ocupat n prezent, e!periena
profesional, aptitudini i abiliti relevante. +rganizaia poate apela
la inventarul de aptitudini pentru a gsi poteniali candidai avnd n
vedere ocuparea postului vacant. &ceasta este metoda cea mai
utilizat i eficient de recrutare din interior, prezentnd totui
neajunsul c poate genera conflicte n cadrul organizaiei dac unor
angajai li se pare c sunt mai bine pregtii dect persoana care a
fost angajat pe postul respectiv. n plus pot s e!iste mai multe
1,1
persoane potrivite pentru postul n cauz i apare astfel dificultatea
alegerii uneia dintre acestea.
A,/,& 7,-#", @"7C7,. @+5-/4 C%0%,-
*ulte posturi pot fi ocupate ca rezultat al anunrii postului n
rapoartele conducerii, n documentele informative ale organizaiei
sau prin anunuriOafiaje fcute n reeaua intern a acesteia.
&nunarea postului le ofer angajailor posibilitatea de a aspira la o
funcie mai bun sau mai convenabil n cadrul organizaiei. (ei
anunarea postului n interior poate fi o metod eficient de
recrutare, se manifest o oarecare rezerv n ceea ce privete
folosirea ei deoarece pentru un anumit post se pot prezenta mai
muli candidai care nu au calitile i aptitudinile cerute, din dorina
de a fi transferai sau promovai.
n cazul recrutrii din e!teriorul organizaiei .surse e!terne3,
dintre metodele practicate menionm%
"ublicitatea7
&genii specializate de plasare a forei de munc7
8nstituii de nvmnt7
,eeaua de cunotine7
Folosirea consilierilor pentru recrutare7
+ficiul forei de munc7
)andidaturi directe7
Fotii angajai7
Pursa Locurilor de *unc .4rguri de for de munc37
8nternetul7
Rntorii de capete .$ead $unters3.
P/;4707-%-#%
&nunul de recrutare include forme variate, de la prezena n
paginile unor ziare i reviste cu oferte de serviciu pn la difuzarea
la radio sau televizor cu scopul anunrii posturilor vacante.
:ficacitatea anunurilor depinde n mare msur de%
atractivitatea i claritatea mesajului transmis7
mijlocul de comunicare folosit .audiena i imaginea
acestuia pe pia37
imaginea organizaiei pe pia.
1,1
R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
>copul publicitii trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai
adnc pe piaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv
pentru a atrage un numr ct mai mare de candidai corespunztori.
)ea mai frecvent form de publicitate ntlnit n practic o
reprezint anunul de angajare din presa scris .ziare locale, ziare cu
acoperire naional, reviste de specialitate3. n general, posturile
vacante din activitile manuale sau funcionreti sunt ocupate n
urma publicitii locale, iar cele de tip managerial sau de specialitate
sunt ocupate n urma publicitii n ziare naionale sau reviste de
specialitate. ,edactarea unui anun de recrutare de personal seamn
ntr#un fel cu redactarea unei reclame pentru un produs. 4e!tul i
imaginea proiectat trebuie s impresioneze cititorul, s prezinte
postul n cea mai bun lumin, dar, oferind n acelai timp o imagine
corect i credibil.
*esajul transmis prin anun influeneaz percepia
candidailor n legtur cu interesul i ansele de a fi angajai. n
formularea anunului de recrutare i implicit a mesajului se disting
dou practici% descrierea nerealist, MnfrumuseatB i descrierea
realist a postului. ncercrile de MnfrumuseareB a ofertei unui post
.n sperana de a atrage cei mai performani candidai3 pot produce
ulterior insatisfacie, ceea ce conduce la creterea fluctuaiei de
personal. (e aceea, organizaiile trebuie s opteze pentru descrierea
ct mai realist, complet i obiectiv a postului vacant, prin
prezentarea att a aspectelor plcute ct i a celor mai puin plcute.
+ asemenea procedur favorizeaz informarea corect a
candidatului i faciliteaz autoselecia .procesul prin care candidaii
decid asupra interesului, pregtirii, calitilor i aptitudinilor pe care
le au n raport cu un anumit post3.
Kn anun de angajare eficient trebuie s ias n eviden, fr
a fi strident, s atrag att prin coninut, ct i prin format. n acest
sens, anunul trebuie s fie conceput ct mai clar, ct mai dinamic i
mai atractiv, att din punct de vedere al coninutului ct i al graficii
utilizate. n principiu, anunul trebuie s prezinte cel puin informaii
referitoare la%
+rganizaia .firma3 angajatoare%
denumirea organizaiei7
1,2
obiectul de activitate .produsele oferiteOcomercializate37
puncte forte ale acesteia.
"ostul vacant%
denumirea postului7
compartimentul n cadrul cruia se afl7
principalele sarcini i responsabiliti7
posibilitile de instruire, perfecionare asigurate de
ntreprindere7
avantajele complementare .prime, autoturism, locuin,
orar fle!ibil etc.3,
)andidat%
nivelul i tipul de pregtire profesional7
e!periena profesional7
cunotine complementare i Osau suplimentare7
principalele caliti sau aptitudini necesare7
observaii particulare .permis de conducere, program
suplimentar etc.37
*odaliti de rspuns la anun%
scris .prin ).R. i scrisoare de prezentare3 la adresa
Q..pn la data de QQ.
telefonic la nr. QQpn la data de QQQ..
Kn anun astfel conceput i cu o grafic corespunztoare,
publicat ntr#un cotidian de mare tiraj, credibil i cu larg penetrare
n rndul publicului, va atrage un numr mare de candidai
corespunztori cerinelor postului.
A3#,&77 5@#07%47>%-# .# @4%5%"# % $+"&#7 .# 2/,0'
,ecrutarea prin intermediul unor firme specializate este o
metod eficient de recrutare care ncepe s ia amploare i n ara
noastr. ,euita colaborrii depinde ntr#o foarte mare msur de
descrierea corect .de ctre organizaie3 a candidatului dorit.
"rincipalul inconvenient este costul ridicat al acestor servicii.
&vnd n vedere c o astfel de agenie parcurge toate sau o
parte din etapele recrutrii i seleciei, trebuie aleas cu grij, pe baza
rezultatelor anterioare ale acesteia i a referinelor de la alte
organizaii cu care a colaborat.
1,3
R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
4rebuie stabilit de asemenea, un contract ferm n care s fie
precizate durata gsirii candidatului dorit, tarifele percepute,
modalitatea i momentul plii. )$iar dac se apeleaz la aceste
agenii, este de dorit ca organizaiile s fac propriile verificri n
privina candidailor care urmeaz s fie angajai.
I,5-7-/&774# .# 1,C'&'2S,-
&ceast metod presupune concentrarea eforturilor de
recrutare asupra absolvenilor .ultimul an de studiu3 i studenilor
din diverse centre universitare. &pelarea la aceast metod este
oportun n cazul organizaiilor care doresc s angajeze tineri care
au acumulat cunotine teoretice, cu scopul de a#i forma i instrui n
cadrul organizaiei.
,ecrutarea se face cel mai adesea sub forma unor trguri de
for de munc .trguri de job#uri3 promovndu#se astfel i imaginea
firmei. *ulte organizaii decid s recruteze doar de la anumite
instituii de nvmnt.
"entru a limita numrul candidailor, recrutrile se fac de la
colileOuniversitile de prestigiu pentru a menine reputaia
organizaiei, de la colileOuniversitile la care organizaiile fac
sponsorizri sau de la acelea a cror absolveni s#au dovedit a fi
angajai eficieni i valoroi.
R#&#%/% .# 0/,+A-7,&#
n multe situaii c$iar angajaii firmei realizeaz cel mai bine
serviciul de a anuna posturile vacante e!istente i de a gsi
candidaii potrivii. Knele organizaii ofer bonusuri celor care aduc
angajai ce se dovedesc a fi performani. :vident, aceast surs de
informaii cost puin i poate oferi o mulime de perspective, pentru
c doar o persoan mulumit de organizaia din care face parte i de
postul pe care l ocup va recomanda firma respectiv prietenilor i
rudelor.
*ai mult, deoarece oamenii au tendina s se asocieze cu
oameni asemntori lor, dac angajatul respectiv s#a integrat n
organizaie e!ist anse mari ca persoana pe care o recomand s fac
la fel. (e asemenea, angajaii valoroi nu vor recomanda pe cineva
care le va strica reputaia sau pe cineva care la va spori munca.
1,4
4rebuie acordat totui atenie folosirii acestei metode
deoarece e!ist riscul s se dezvolte adevrate Mmici familiiB n
cadrul organizaiilor, n condiiile n care angajaii au tendina de a
recomanda doar prieteni apropiai sau rude, ceea ce duce la
proliferarea MnepotismuluiB i la apariia fenomenului de corupie.
F+4+57"#% 0+,5747#"74+" @#,-"/ "#0"/-%"#
&ceasta este o metod care se practic n multe ri.
)onsilierii sunt persoane specializate n probleme de recrutare i
selecie, iar dac sunt bine pregtii tiu unde i cum s gseasc
poteniali candidai i reuesc s#i determine s participe la procesul
de selecie. &legerea consilierilor trebuie fcut cu mare grij pe
baza recomandrilor din partea organizaiilor cu care au colaborat
anterior n condiiile n care au avut rezultate bune.
O$707/4 $+"&#7 .# 2/,0'
&ceast metod se folosete n general pentru posturi
necalificate sau care necesit o calificare redus. +ficiul forei de
munc poate pune la dispoziia organizaiilor liste cu potenialii
candidai.
C%,.7.%-/"7 .7"#0-#
"entru multe organizaii, o surs important i necostisitoare
o constituie persoanele care se prezint din proprie iniiativ la
sediul acesteia .sau e!pediaz prin pot ).R.#ul i o scrisoare de
prezentare3 oferindu#i serviciile. +rganizaiile trebuie s#i includ
ntr#o baz de date i astfel s intre n procesul de recrutare atunci
cnd se ivesc posturi vacante. 4rebuie revzute de asemenea
persoanele care au candidat n trecut deoarece n multe situaii unii
candidai de valoare nu sunt acceptai doar pentru c nu e!ist un
post liber adecvat lor. Fiind o surs limitat, nici o organizaie nu ar
trebui s conteze doar pe aceast metod de recrutare.
F+A-77 %,3%G%&7
n unele cazuri se apeleaz la fotii angajai care s#au
pensionat sau au prsit organizaia din diferite motive. + persoan
reangajat prezint avantajul c este familiarizat cu activitatea
organizaiei i cu personalul acesteia. n luarea deciziei de
reangajare trebuie analizate motivele plecrii pentru a face o triere a
personalului n funcie de acestea.
1,
R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
*/"5% L+0/"74+" .# M/,0' HTS"3/"7 .# $+"&' .#
2/,0'?
&geniile Nudeene pentru +cuparea Forei de *unc, n
colaborare cu )amere de )omer i 8ndustrie, organizeaz ncepnd
cu anul /00J MPursa Locurilor de *uncC, cunoscut i sub
denumirea de B4rg de for de muncC. (in perspectiva &geniei,
Pursa Locurilor de *unc este o msura activ de protecie social
care pune accent pe iniiativa personal a omerilor n rezolvarea
problemelor care decurg din statutul lor.
"entru persoanele aflate n cutarea unui loc de munc,
implicarea ntr#o astfel de aciune nseamn posibilitatea de a lua
contact direct cu agenii economici, de a observa care sunt tendinele
pieei muncii, respectiv meseriile cele mai cutate, domeniile aflate
n dezvoltare, cerinele angajatorilor etc. "articiparea la Purs ofer
agenilor economici posibilitatea de a#i recruta i seleciona
personalul necesar, beneficiind cu aceast ocazie de consultan n
domeniul managementului resurselor umane.
I,-#",#-/4
+ alt metod de recrutare .nou pentru ara noastr3
utilizeaz 8nternetul. n >.K.&. este o metod larg folosit datorit
avantajelor pe care le are. )ompaniile din >K& care au fost
c$estionate, au considerat c 8nternetul este mai avantajos din punct
de vedere financiar dect alte metode de recrutare. &nunurile
pentru noi locuri de munc sunt furnizate aproape zilnic de firme i
instituii care pltesc acest serviciu.
&vantajele recrutrii prin 8nternet au fost oferite c$iar de ctre
utilizatorii care au fost c$estionai%
acces la multe persoane7
mai mare autoselecie a candidailor7
uurina i viteza n utilizare7
posibilitatea de a identifica tipul de candidat dorit.
:!ist ns i numeroase dezavantaje ale utilizrii 8nternetului
ca metod de recrutare%
nu toat lumea are acces la 8nternet7
1,'
aflu!ul de candidai poate s fie o problem7 anumite
firme fr un sistem computerizat de date sunt inundate de cereri i
nu au timp suficient pentru a le revizui i a rspunde la ele7
firmele pot s piard anumite persoane calificate care ar
accepta o nou slujb dar nu i caut un loc de munc pe 8nternet.
8nternetul poate face i mult ru. >ite#urile cu informaii
abundente privind locurile de munc induc idea c o depunerea unui
)R conduce sigur la gsirea unui loc de munc, dar i c managerii
pot gsi angajaii ideali. 8nternetul rmne un loc unde iluzia i
realitatea se ntreptrund. (ac e!periena cutrii pe 8nternet a unui
loc de munc sau a unui angajat se nc$eie cu o nereuit, de multe
ori apare nencrederea n propriile fore. (e aceea este necesar
analiza realist a ofertelor i o delimitare ct mai clar ntre ceea ce
este adevrat i ceea ce este iluzoriu n orice informaie obinut prin
intermediul 8nternetului.
TVS,'-+"77 .# 0%@#-# T H(#%. (/,-#"5?
&ceste agenii sau persoane vizeaz doar indivizii despre care
tiu c ar fi potrivii pentru anumite posturi, din cadrul firmelor
concurente sau a altor firme, asigurnd o mare discreie. (up un
proces de cutare a candidailor, vntorii de capete realizeaz
contactul direct cu acetia, fcndu#le o ofert de munc. (e regul
vizeaz posturile de vrf, posturi de conducere. )ostul acestor
servicii este foarte ridicat, iar rezultatele nu sunt ntotdeauna
garantate.
"utem afirma n concluzie, c rezultatele recrutrii sunt
influenate n cea mai mare msur de metoda de recrutare folosit,
fiecare organizaie trebuind s#i aleag metoda de recrutare n
funcie de natura posturilor vacante i de resursele de care dispune.
!. 3. P !. 3. PL ANUL L ANUL DE DE RE CRU T AR E RE CRU T AR E
,ecrutarea de personal este o necesitate fireasc a funcionrii
fiecrei organizaii. Lipsa unei politici eficiente de recrutare i
selecie i implicit a unui personal competent, va constitui o piedic
serioas n calea organizaiei de a face fa solicitrilor pieei i va
afecta fle!ibilitatea cu care trebuie abordate problemele acesteia.
+rganizaiile utilizeaz adesea o varietate de strategii interne i
e!terne de recrutare pentru a localiza i angaja persoane. (ei o
1,$
R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
anumit metod poate fi eficient pentru o organizaie, aceeai
metod se poate dovedi ineficient pentru alta.
8ntegrnd att sursele interne ct i pe cele e!terne de
recrutare, o organizaie poate dezvolta un plan general de rerutare
ce va susine ntreaga sa strategie i va genera selecionarea unor
candidai foarte calificai .fig. 0.23. (ei nu e!ist nici o
reglementare legal privind procedura de recrutare a resurselor
umane, practica demonstreaz c orice plan de recrutare este centrat
n jurul unor elemente cum ar fi .,. *at$is, ". Nica, ). ,usu, /00J3%
oameni, posturi, politici7
nevoi, resurse i aciuni.
&adar, planul de recrutare urmrete ndeaproape politiile
de personal stabilite n organizaie i caut s ofere informaii cu
privire la corelaiile oameni&posturi. 4ot prin intermediul planului
de recrutare sunt definite nevoile de recrutare, se stabilesc i se aloc
resursele care vor fi utilizate n acest proces, dar sunt evideniate i
toate aiunile prin care organizaia va fi asigurat cu resurse umane.
,espectarea acestei proceduri poate facilita creterea eficienei i
eficacitii alegerii candidailor potrivii pentru posturile vacante.
1,8
Fig. 0.2. "lanul de recrutare a resurselor umane
!. 4. S !. 4. S E L E C I A E L E C I A RE S URS E L OR RE S URS E L OR UMANE UMANE
>elecia reprezint procesul de alegere dintr#un numr mai
mare sau mai mic de candidai recrutai a celor mai potrivii pentru
posturile vacante e!istente n organizaie. ,esponsabilitile privind
selecia resurselor umane difer de la o organizaie la alta, de regul
aceasta se efectueaz n cadrul compartimentului de personal al unei
organizaii, dar poate fi i responsabilitatea uneia sau mai multor
persoane din conducerea firmei.
1,,
R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
n majoritatea cazurilor, oamenii nu caut pur i simplu o
slujb, ci caut slujba care s li se potriveasc. &legerea unui post
greit poate fi un dezastru att pentru angajat ct i pentru
organizaie. "rin urmare, n cursul procesului de recrutare i selecie,
organizaia i candidatul ncearc s determine n ce msur le pot fi
satisfcute interesele lor distincte prin atribuirea postului respectiv.
,ecrutarea i selecia sunt procese costisitoare, dar greelile n
angajarea oamenilor pot fi i mai costisitoare. :ste foarte important
ca solicitanilor s li se ofere o idee ct mai complet despre post, cu
toate dificultile lui, astfel nct s se poat decide dac l doresc sau
nu. Kn proces de selecie bine condus creeaz plusvaloare
organizaiei. ,euita seleciei const n alegerea unui candidat cu o
pregtire corespunztoare, loial organizaiei i cu performane
deosebite.
:tapele procesului de selecie. :tapele i coninutul
procesului de selecie a personalului sunt dependente de mrimea i
profilul organizaiei, natura funciilor ce trebuie ocupate i numrul
persoanelor care candideaz pentru postul respectiv.
+ selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor
etape%
evaluarea i selectarea ).R.#urilor i a scrisorilor de
prezentare .intenie37
completarea unei cereri .formular3 de angajare7
interviul7
testarea7
verificarea referinelor7
e!amenul medical7
oferta de angajare.
4recerea ntr#o etap este condiionat de acceptarea n etapa
precedent. 4otui, n practic nu se parcurg de fiecare dat toate
aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de
nivel mediu. )nd este ns vorba de posturi de nivel superior i n
multe cazuri, de nivel mediu, este indicat s se parcurg toate
etapele n mod minuios.
"entru nceput, fiecare candidat ce particip la un proces de
selecie n vederea ocuprii unui post vacant va depune la
211
organizaie un ).R. i o scrisoare de prezentare .intenie3. ).R.#ul,
la care n cele mai multe cazuri este ataat i o scrisoare de
prezentare, constituie punctul de plecare al oricrui proces de
selecie. &cestea sunt utilizate ca mijloc de triere preliminar a
candidailor.
!. 4. 1. C/" " 7 0 /4 /2 V7 - %#
).R.#ul ofer fiecrui candidat posibilitatea de a se
autoprezenta ntr#o manier care s#i pun n eviden calitile i
astfel s conving persoanele ce efectueaz selecia de potenialul
su. ).R.#ul fiind primul contact cu conducerea organizaiei, joac
un rol foarte important deoarece el formeaz prima impresie. )ele
mai utilizate tipuri de ).R.#uri sunt cele cronologice i cele
funcionale.
).R.#ul cronologic prezint o particularitate important i
anume c ncepe cu activitile cele mai recente i continu n ordine
invers cronologic pn la cele de nceput. ).R.#ul funcional se
concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de
cronologia lor. &cest tip de ).R. este recomandat persoanelor care
au avut realizri deosebite iOsau au deinut posturi importante.
*ajoritatea ).R.#urilor sunt o combinaie de dou elemente%
informaii standard despre candidat .nume, adres, telefon,
vrst etc.37
informaii personalizate .e!perien, studii, caliti,
aptitudini etc.3.
"entru c ).R.#urile permit e!primarea creativitii
candidailor, compararea lor este destul de dificil. "e lng destule
similariti ntre candidai, apar o mulime de particulariti mai
mult sau mai puin importante. n general pentru ocuparea unui post
vacant organizaiile primesc foarte multe ).R.#uri care trebuie
clasificate i sortate, eliminndu#se cele care nu sunt
corespunztoare intereselor.
n scopul de a tria ).R.#urile, managerii sau reprezentanii
compartimentului de resurse umane, vor efectua o evaluare a
acestora din mai multe puncte de vedere%
211
R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
aspetul *.?.&ului # acesta formeaz prima impresie despre
candidat, de aceea are o importan deosebit, c$iar dac pare un
criteriu subiectiv de selecie. ,eferitor la aspectul ).R.#ului, se
urmresc%
aspecte ortografice7
modul de organizare al informaiei .de e!emplu n
cazul ).R.#ului cronologic, menionarea n ordine
invers cronologic a studiilor i a e!perienei37
stilul de redactare7
aezarea n pagin7
calitatea $rtiei.
oninutul *.?.&ului # din acest punct de vedere se
urmresc%
informaii despre studii7
se verific dac studiile efectuate de candidat i
calificrile obinute corespund cerinelor postului7
se analizeaz continuitatea studiilor7
informaii despre pregtirea profesional i e!perien7
identificarea locurilor de munc anterioare7
denumirea posturilor deinute i durata staionrii pe
fiecare post7
promovrile obinute7
frecvena sc$imbrilor locurilor de munc anterioare7
cariera profesional urmeaz o curb ascendent,
descendent sau staionar7
nespecificarea unor date, perioadele despre care nu se
menioneaz nimic din cariera sa7
aprecieri deosebite, succese7
prezentarea unei liste a realizrilor profesionale majore7
caliti, aptitudini i abiliti personale7
identificarea concordanei dintre calitile, aptitudinile
i abilitile candidatului cu cerinele postului vacant7
cunotinele de informatic i limbi strine sunt n
avantajul candidatului c$iar dac aceste abiliti nu au
212
legtur direct cu postul vacant, pentru c ele permit
evaluarea unor oportuniti viitoare ale acestuia7
domenii de interes, $obb;urile7
identificarea interesului pentru activiti din afara
profesiei i alte preferine pentru petrecerea timpului
liber.
"entru candidat, redactarea unui ).R. ec$ivaleaz cu
pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare. ).R.#ul
este un instrument de mar/eting, un material de reclam. :l este
c$eia care va desc$ide porile interviului n vederea ocuprii
postului vacant. 8at de ce trebuie elaborat cu grij, trebuie s
conin date despre toate elementele menionate mai sus, ce vor intra
n atenia managerilor. (up ,obert L. *at$is, la elaborarea unui
)urriculum Ritae se va avea n vedere%
s se foloseasc o coal alb, format &
H
7
numele, adresa i numrul de telefon trebuie s apar la
nceputul primei pagini7
numele s apar i la nceputul eventualelor pagini
urmtoare7
s fie redactat ngrijit7
s se ntind pe ma!imum dou pagini7
s se precizeze acele elemente menionate n mod e!pres
n descrierea postului7
s se ncadreze corect n pagin, iar pentru dactilografiere
s se foloseasc o main de scris bun sau o imprimant de calitate7
s nu se menioneze pretenii salariale7
s conin numai informaii reale, deoarece acestea pot fi
verificate oricnd7
s nceap cu un obiectiv viznd posturile de care este
interesat candidatul i pentru care se consider calificat7
s fie conceput n concordan cu obiectivele i postul
pentru care candideaz .de e!emplu, nu se va meniona ca obiectiv
un post de profesor de c$imie cnd tie c se va candida pentru un
post de c$imist de laborator37
se vor meniona toate posturile ocupate anterior i
realizrile obinute7
213
R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
tinerii absolveni, care nu au ocupat nici un post anterior,
vor prezenta mediile obinute, premiile, burse, servicii prestate etc.7
s includ informaii referitoare la realizrile i
contribuiile importante ale candidatului, menionnd, de e!emplu,
dac a fost ef de promoie, dac a adus economii organizaiei prin
modificarea unor metode i te$nici de munc7
s foloseasc n curriculum vitae, alturi de adjective la
adresa candidatului, scurte propoziii cu fapte doveditoare.
:!emplu% aptitudini de comunicare # Bam fost ales de dou ori
pentru a fae parte din ehipa de negoiere@7
s conin informaii referitoare la pasiuni, implicare
civic, activitatea n organizaiile profesionale, dar s nu includ
informaii de natur religioas i politic, deoarece acestea ar putea
elimina candidatul din competiie7
s nu conin referine, specificnd c acestea por fi
furnizate la cerere7
s se menioneze disponibilitatea de a cltori sau de a se
muta la solicitarea organizaiei7
n cazul oamenilor de tiin, cercettorilor, artitilor,
cadrelor didactice universitare care au lucrri publicate sau activitate
e!cepional este bine ca o pagin a curriculum#ului vitae s conin
aceste informaii.
(up prerea noastr, descoperirea propriei personaliti i
identificarea abilitilor i aptitudinilor este elementul cel mai greu,
dar constituie totodat c$eia n pregtirea unui ).R. complet i
eficient. &ceast cercetare nu este simpl, cere efort i timp dar
trebuie s i se acorde atenie deoarece toi cei care selecioneaz
personalul afirm c reuita trece prin cunoaterea de sine.
n final, se vor grupa trsturile i aptitudinile n funcie de
activitile n care le#ai descoperit. :ste foarte important s tii
cum v apreciaz ceilali .rudele, prietenii i colegii
dumneavoastr3. (e aceea este indicat s v ajute, fr a ine cont de
concluziile dumneavoastr, printr#o apreciere fcut cu cea mai
mare sinceritate. n acest mod vei obine o evaluare, oarecum,
obiectiv a valorilor i caracterului dumneavoastr, a personalitii,
comportamentului i aptitudinilor personale de care dispunei.
214
+dat rezolvat aceast problem se poate trece la ntocmirea
).R.#ului7 pentru c cel mai folosit tip de ).R. este cel cronologic
ne vom opri mai mult asupra modului de ntocmire al acestuia,
prezentnd elementele pe care trebuie s le conin.
CURRICULUM VITAE
Nume, prenume% (ata%
&dres% .strad, numr, localitate, cod3% Localitatea%
4elefon%
(ata naterii% .se noteaz n parantez vrsta3%
>tarea civil .opional3%
O*IECTIV% >e trece denumirea postului pe care dorii s
candidai7 acest lucru este obligatoriu dac organizaia respectiv
scoate la concurs mai multe posturi vacante.
APTITUDINI I A*ILITI PERSONALE% &cesta este
capitolul n care se vor trece principalele trsturi de caracter,
aptitudinile i abilitile de care dispunei, cu justificarea lor prin
activiti n care le#ai descoperit. n funcie de slujba pe care o avei
n vedere acestea se vor grupa n ordinea importanei .pentru cel
care citete3.
E9PERIENA PROFESIONAL% >e trec perioadele de
timp n ordine invers cronologic n care ai lucrat pe diferite
posturi, funcia avut, denumirea firmelor respective7 dac e!ist
perioade de ntrerupere n activitatea profesional trebuie menionat
motivul acestor ntreruperi.
STUDII% >e trec n ordine invers cronologic perioadele de
efectuare a studiilor, instituiile absolvite i localitatea n care sunt
acestea7 dac ai absolvit o facultate este suficient s ncepei cu
liceul, fr a specifica coala general.
Krmtorul capitol se refer la succesele deosebite pe care le#
ai avut n activitatea dumneavoastr profesional .dac este cazul3.
21
R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
APRECIERI DEOSE*ITEI SUCCESE% >e prezint
realizrile profesionale majore. 4inerii absolveni fr e!perien n
munc pot specifica aici%
dac au fost efi de promoie7
dac au terminat coala cu o medie foarte mare7
dac au fost la olimpiade, dac au beneficiat de burse, dac au
publicat articole sau au participat la sesiuni de comunicri tiinifice etc.
LIM*I STRINE CUNOSCUTE% >e vor meniona limbile
strine cunoscute .scris, citit, vorbit3 i nivelul de cunoatere al
acestora .mediu, bine, foarte bine3. (ac avei atestat pentru o limb
strin, menionai#l.
PASIUNI% >e vor trece activitile pe care le practicai n
timpul liber. "asiunile nu sunt de obicei aptitudini, sunt doar lucruri
pe care v face plcere s le practicai sau s le observai.
:ste bine ca ).R.#ul s se nc$eie cu propoziia% +eferinele
vor fi furni"ate la erere.
(e asemenea, este foarte important modul de redactare al
).R.#ului. "rezentarea este cea care, la prima vedere l va convinge
sau l va dezamgi pe cel care citete acest document. (e aceea
sfatul nostru este%
s se foloseasc o coal alb format &
H
7
tiprirea s se fac pe o singur fa a foii7
n partea stng marginea s fie de I cm, n dreapta de 5
cm i lsai 1 cm pn la primul rnd7
se aleg caractere diferite n funcie de te!t% majuscule,
caractere boldate, italice etc.7
utilizai o distan de /,I spaii ntre rnduri i de 5 pentru
separarea paragrafelor.
:ste recomandat ca ).R.#ul s nu depeasc dou pagini.
Knii specialiti recomand s se semneze ).R.#ul, alii nu sunt de
acord cu aceast idee. "rerea noastr este ca ).R.#ul s se semneze
n cazul n care nu este nsoit de o scrisoare de recomandare.
21'
4rebuie s menionm c nu e!ist o form standard de ).R.
unanim acceptat i recunoscut. )ele prezentate mai sus vin n
ntmpinarea candidailor pentru a#i construi propriul ).R. ct mai
complet i eficient. Fiind recunoscut ca un instrument de mar?eting,
rmne la latitudinea fiecrei persoane modul de ntocmire a ).R.#
ului i implicit de a#i face reclam. n redactarea ).R.#ului fiecare
dintre candidai trebuie s se ntrebe ce informaii l intereseaz pe
cel care angajeaz, ceea ce impune gsirea unei corelaii ct mai
corespunztoare ntre posibilitile proprii i cerinele postului. (in
aceast cauz, ).R.#ul va fi nuanat de la o situaie la alta, n funcie
de postul pentru care se concureaz.
4ipul de ).R. funcional se concentreaz asupra realizrilor n
sine, fr a ine seama de cronologia lor. :ste recomandat
persoanelor care au deinut posturi importante, au avut succese
deosebite n domeniul respectiv i au deja o carier consolidat.
)oninutul acestui ).R. este diferit fa de cel al ).R.#ului
cronologic i cuprinde urmtoarele elemente%
CURRICULUM VITAE
Nume, prenume% (ata%
&dres% .strad, numr, localitate, cod3 Localitatea%
4elefon%
(ata naterii% .se noteaz n parantez vrsta3
>tarea civil% .opional3
O*IECTIV% >e specific postul vizat i eventualele obiective
pe termen lung n carier
E9PERIENA MANAGERIAL% >e menioneaz
principalele funcii deinute .i perioadele3, punndu#se accent pe
sarcinile avute, realizrile i succesele obinute, capacitatea de a
conduce o ec$ip etc.
E9PERIENA DE COMUNICARE% >e specific
personalul avut n subordine, modul de comunicare cu acesta,
manualele de instruire sau caietele de sarcini ntocmite, programele
de instruire realizate etc.
21$
R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
E9PERIENA ANALITIC% >tudiile, cercetrile,
analizele, programele realizate i rezultatele obinute prin aplicarea
lor.
STUDII% >e specific diplomele obinute, specializrile
legate de profilul postului vacant.
E9PERIENA N MUNC% >e trec posturile deinute i
perioadele, n ordine invers cronologic.
AFILIERI PROFESIONALE% &partenena la diferite
asociaii profesionale.
LIM*I STRINE CUNOSCUTE% Limbile strine
cunoscute i nivelul de cunoatere al acestora.
PASIUNI% "rincipalele pasiuni ale persoanei respective.
>e nc$eie cu propoziia% +eferinele vor fi furni"ate la erere.
!. 4. 2. S0 " 7 5 +%" # % .# @" # > # ,- %" # H 7 ,- # ,& 7 # ?
"entru fiecare curriculum vitae pe care dorii s#l e!pediai
trebuie s avei pregtit o scrisoare de prezentare .intenie3. >copul
acesteia este de a v ajuta la obinerea interviului7 de aceea, trebuie
pregtit ct mai bine. >crisorile de prezentare nu trebuie s repete
informaiile coninute n ).R., ci s e!prime interesul i motivaia
dumneavoastr n obinerea postului pentru care concurai. :valund
scrisorile de intenie, reprezentanii compartimentului de resurse
umane vor analiza%
regulile de oresponden,
respectarea regulilor de coresponden n afaceri,
menionarea numelui e!peditorului, destinatarului,
data, formula de adresare i de nc$eiere7
oninutul srisorii,
218
modalitatea prin care a aflat despre post7
identificarea interesului i motivaia candidatului
pentru postul respectiv7
scurt descriere a principalelor puncte forte.caliti,
aptitudini, abiliti3 pe care candidatul le consider
oportune postului n cauz7
e!primarea dorinei de a fi contactat pentru un eventual
interviu7
originalitatea srisorii,
originalitatea te!tului .candidatul trebuie s evite
clieele pentru a nu avea o scrisoare identic cu altele
/663.
impresia general pe care o creeaz.
&vnd n vedere cele menionate mai sus, n redactarea unei
scrisori de prezentare, fiecare candidat trebuie s aib n vedere
urmtoarele elemente%
date de identificare%
n colul din stnga notai numele i prenumele
dumneavoastr, adresa, localitatea i numrul de
telefon7
n colul din dreapta notai data e!pedierii, denumirea
organizaiei unde e!pediai scrisoarea, adresa i
localitatea.
>e las cteva rnduri libere dup care urmeaz formula de
adresare. :ste indicat ca scrisoarea s fie adresat unei anumite
persoane. "entru aceasta, trebuie s v informai cui trebuie trimise
).R.#ul i scrisoarea de prezentare. (ac este imposibil s obinei
aceste informaii, aceste documente trebuie trimise n atenia
compartimentului de resurse umane sau, n cazul firmelor mici, n
atenia managerului7
coninutul scrisorii. >crisoarea de prezentare trebuie s
conin cteva paragrafe referitoare la%
modalitatea prin care ai aflat despre postul vacant7
principalele aptitudini i abiliti pe care le avei i
e!periena din ultimii ani7
21,
R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
interesul i motivaia pentru postul respectiv7 acestea
trebuie s apar ca un beneficiu pentru cel ce citete
scrisoarea7
e!primarea dorinei de a fi contactat pentru interviu n
vederea ocuprii postului vacant.
(up cteva rnduri libere urmeaz formula de nc$eiere .*u
respet, *u sineritate3, numele i semntura.
n ceea ce privete modul de redactare al scrisorii, prerea
noastr este%
s se foloseasc o coal alb, format &
H
, de aceeai
calitate ca i cea pentru ).R.7
s se scrie cu stilou cu cerneal albastr sau neagr7
patru paragrafe sunt suficiente, frazele s fie scurte i
concise.
*ajoritatea specialitilor susin c scrisoarea de prezentare
trebuie scris de mn, dei apar foarte multe scrisori redactate la
calculator sau la main de scris. >untem de prere c aceast
scrisoare trebuie scris de mn pentru c este un document
personalizat i n plus, scrisul este o reflectare a personalitii
fiecruia.
:ste foarte important s se trimit ntotdeauna originalul,
niciodat o fotocopie, c$iar dac este de o calitate e!celent. Fiecare
scrisoare trebuie s fie unic, coninutul va fi diferit n funcie de
postul i organizaia creia v adresai.
!. 4. 3. C+2@4 # - %" # % /,# 7 0 # " # " 7 H $ +" 2/4 %" ? .#
%,3%G %" #
(ei e!trem de utile, ).R.#urile pot dezinforma la fel de bine
cum pot informa. )ererea .formularul3 pentru angajare reprezint un
mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr#o form
organizat, standardizat. Formularul pentru angajare trebuie s fie
completat de candidat ntr#un mod ordonat, respectnd instruciunile
nscrise n document. &cesta conine de obicei% date biografice
generale, studiile efectuate, locurile de munc anterioare, numele i
adresa firmelor, posturile deinute, motivul plecrii, informaii care
211
s ofere indicii despre personalitatea candidatului .pasiuni, domenii
de interes3, apartenena la organizaii profesionale, publicaii,
distincii primite, motivul pentru care dorete un post n firm,
salariul dorit .se recomand s nu se completeze aceast rubric3
etc.
Fiecare candidat trebuie s semneze documentul, semnatarul
asumndu#i astfel rspunderea pentru cele declarate. *ulte
organizaii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere .cu
informaii sumare3 sau nu folosesc deloc, dar aceast practic nu
ajut la desfurarea eficient a procesului de selecie.
!. 5. I !. 5. I NT E RVI U L NT E RVI U L DE DE S E L E C I E S E L E C I E
*ajoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc
interviul ca metod de selecie. *e este interviul) :ste un sc$imb de
idei, impresii, puncte de vedere ntre un patron, manager i un posibil
angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproc. (e
obicei, doar un candidat este intervievat dar numrul intervievatorilor
poate varia7 cele mai obinuite variante sunt%
un intervievator7
doi intervievatori .eful direct al postului vacant i un
reprezentant al compartimentului de personal37
un grup de intervievatori .trei sau patru i un preedinte3.
n general cu ct este mai mare numrul de intervievatori cu
att este mai mare i formalitatea. *ajoritatea candidailor consider
descurajator grupul de intervievatori, devin confuzi i le este greu s
dea rspunsuri naturale.
8nterviul nu trebuie s fie un interogatoriu ci o conversaie cu
un scop. >copul este de a obine informaii despre candidat, astfel
nct s i se poat evalua calificarea i calitile personale n raport
cu specificaia postului i de a face astfel o previziune despre
capacitatea lui de a efectua munca. 8nterviurile pot fi clasificate
astfel%
8nterviul structurat7
8nterviul semistructurat7
8nterviul nestructurat7
8nterviul stresant.
211
R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
I,-#"C7/4 5-"/0-/"%-
n cazul acestui tip de interviu, intervievatorul folosete un set
de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor candidailor ce
concureaz pentru un anumit post. n general acest tip de interviu
are un grad mai mare de siguran pentru c se obin date similare de
la toi candidaii i evaluarea lor se poate face mai corect.
"rincipalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul c este
restrictiv, de aceea unele informaii importante i relevante nu pot fi
discutate.
I,-#"C7/4 5#275-"/0-/"%-
ntr#un interviu semistructurat doar ntrebrile de baz sunt
pregtite dinainte i sunt notate ntr#o form standard. &cest tip de
interviu implic o oarecare planificare din partea intervievatorilor
dar permite fle!ibilitate privind ntrebrile i felul n care acestea
sunt puse. (ei gradul de siguran al informaiilor nu este att de
mare ca i n cazul interviului structurat, informaiile sunt mai
bogate i mai relevante.
I,-#"C7/4 ,#5-"/0-/"%-
&ceste interviuri variaz foarte mult de la un intervievator la
altul. 8ntervievatorul va pune ntrebri generale pentru a stimula
candidatul s discute despre el nsui, apoi va alege o idee din
rspunsurile candidatului pentru a formula urmtoarea ntrebare.
8nterviurile nestructurate au un grad redus de siguran iar
informaiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru c,
n general, nu se obin date comparabile pentru toi candidaii. (e
aceea, interviul nestructurat nu este recomandat ca metod de
selecie.
I,-#"C7/4 5-"#5%,-
&cesta este un tip special de interviu considerat util n cazul
titularilor posturilor care se vor confrunta cu situaii ce presupun un
nivel ridicat al stresului. ntr#un astfel de interviu persoana care
conduce interviul ia o atitudine agresiv sau c$iar insulttoare cu
scopul de a produce an!ietate i presiune asupra candidatului pentru a
212
vedea cum reacioneaz. &cest tip de interviu trebuie folosit numai n
situaii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte
proast asupra organizaiei, asupra celui care conduce interviul
determinnd i rezisten din partea candidatului asupra postului
oferit.
8nterviul este considerat, de obicei, ca fiind cea mai
important etap a seleciei. :l este folosit ca predictor i trebuie s
corespund standardelor funciei. :ste un fapt bine cunoscut c
multe interviuri sunt conduse de persoane nepregtite pentru aceast
activitate, persoane care nici mcar nu realizeaz consecinele
deciziilor lor7 de aceea, metoda interviului nu este nici deosebit de
sigur, nici valid n foarte multe cazuri. >igurana interviului este
reflectat de gradul de acord ntre intervievatori cu privire la un
numr de candidai ce concureaz pentru postul respectiv. (ac mai
muli intervievatori ajung la concluzii diferite n legtur cu
candidaii de pe list, nseamn c sigurana interviului este sczut
' i invers.
"rin validitatea interviului nelegem msura n care interviul
reuete s previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul
pentru care concureaz. &stfel, dac unii dintre candidaii admii se
dovedesc necorespunztori dup un timp de la angajare, nseamn c
trebuie pus n discuie validitatea interviului. )u ct personalul
organizaiei care va efectua interviul se pregtete mai temeinic, cu
att ansele de succes sunt mai mari. n acest sens, ei trebuie s aib
n vedere cteva aspecte importante n ceea ce privete aceast
activitate%
=legerea loului i a timpului de desfurare a interviului.
&mplasarea i ambiana locului de desfurare a interviului trebuie
s permit ca ambele pri s se concentreze asupra coninutului
interviului7 de asemenea trebuie stabilit timp suficient pentru ca nici
unul dintre interlocutori s nu se grbeasc7
8ntervievatorii trebuie s aib la ndemn i s fi studiat
cu atenie fia postului vaant7 n acest sens ei vor avea o imagine
clar a persoanei pe care o caut, n funcie de sarcinile i atribuiile
pe care le va avea de ndeplinit precum i de calitile i aptitudinile
conform specificaiei postului7
8ntervievatorii trebuie s aib la ndemn i s fi studiat
toate documentele din dosarul de andidatur al intervievailor
213
R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
.).R.#ul, scrisoarea de prezentare, cererea de angajare etc.3 pentru a
afla informaii despre acetia7
Tehniile de hestionare folosite. &cestea pot afecta
semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute. 4rebuie
stabilit setul de ntrebri care vor fi puse candidailor .n cazul
interviului structurat sau semistructurat3 n funcie de specificul i
cerinele postului vacant. Knele ntrebri asigur rspunsuri mai
semnificative dect altele. 4e$nicilor bune de c$estionare folosesc
ntrebri desc$ise .pentru a nu se putea rspunde cu MdaB sau MnuB3
i ntrebri care nu privesc c$estiuni vagi despre viitor. "rin alegerea
corect a ntrebrilor intervievatorul are posibilitatea s $otrasc
aspectele pe care dorete s le abordeze, s obin informaii
relevante i s controleze direcia spre care s se ndrepte discuia7
*ontrolul interviului. "entru a putea controla interviul,
intervievatorii trebuie s cunoasc dinainte informaiile ce trebuie
culese, s le obin n mod sistematic i s se opreasc atunci cnd
datele necesare au fost obinute. )ontrolul se pstreaz n primul
rnd prin intermediul ntrebrilor i al interveniilor. :ste foarte
important ca timpul disponibil s nu fie risipit inutil. 8ntervievatorii
.care nu trebuie s vorbeasc mai mult de 5IS din timp3 trebuie s
orienteze convorbirea spre obinerea informaiilor necesare, s tie
s#l ntrerup pe candidat, s#l opreasc sau s redirecioneze
discuia dac se dovedete necesar, cu politee dar ct se poate de
ferm, fr a lsa totui impresia c ncearc s se impun7
'ferirea informaiilor neesare andidailor.
8ntervievatorii trebuie s pregteasc i s ofere informaiile pe care
le pot cere candidaii despre post, despre organizaie n general,
despre ec$ipa din care va face parte. &cestea vor oferi candidatului
o imagine ct mai realist a funciei, a realitilor organizaiei,
putndu#se astfel preveni sau reduce insatisfacia sau ateptrile
nerealiste din partea lui cnd va fi angajat7
=sultarea% anali"a i interpretarea atent i oret a
rspunsurilor. 8ntervievatorii trebuie s acorde interlocutorului
ntreaga atenie, evitnd ntreruperile, ecourile la rspunsurile
candidailor sau remarcile cauzale. (e asemenea, trebuie s aib
capacitatea de a judeca logic i corect lucrurile pe care le spune
214
candidatul, de a construi o imagine fidel a personalitii acestuia.
)$iar dac aceast analiz, n cea mai mare parte, se deruleaz pe
loc, instantaneu, intervievatorii trebuie s#i formuleze concluziile n
scris, imediat ce au terminat de discutat cu un candidat7
*rearea i meninerea unei relaii de omuniare u
andidatul. )limatul destins, contactul vizual corect i ncurajarea
comentariilor i a e!primrilor cu ajutorul mimicii feei creeaz
candidatului senzaia c dialogul la care ia parte este constructiv i
agreabil, determinndu#l s se e!prime7
'ferirea posi#ilitii andidatului de a pune $ntre#ri .n
finalul interviului3. (e ndat ce intervievatorii consider c au
adunat toate informaiile necesare, trebuie s#i adreseze candidatului
cel puin dou invitaii% de a spune ceea ce consider c nu a fost
suficient clarificat7 de a pune ntrebri care s#i ofere informaii n
plus privind caracteristicile postului, a clauzelor sau a condiiilor
muncii etc.7
*ontienti"area din partea intervievatorilor a erorilor de
perepie i .udeat pe care le pot face n aceast etap a seleciei.
8nterviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaii
nedemne de ncredere care pot include erori de percepie i judecat
din partea intervievatorului. (intre acestea, cele mai frecvente sunt%
4udeci pripite% intervievatorii i formeaz adesea o
prim impresie despre candidat pe baza informaiilor
obinute din ).R., scrisoare de prezentare, formular
pentru angajare sau din primele minute de interviu pe
baza unor aspecte subiective privind mbrcmintea,
aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului7
efectul de halo% n acest caz o trstur a candidatului
.pozitiv sau negativ3 eclipseaz toate celelalte
trsturi ale sale. (e e!emplu, dac el se prezint la
interviu ntr#o inut impecabil, intervievatorul poate
aprecia alte trsturi .cunotine n domeniu, caracter
etc.3 ca fiind la fel de bune7
pre4udeci% cel ce conduce interviul trebuie s fie
capabil s#i recunoasc eventualele prejudeci
personale. >tudiile arat c cei ce realizeaz interviul
tind s selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu#
21
R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
le asemntoare din punct de vedere al se!ului, vrstei,
personalitii, e!perienei anterioare n munc etc.7
efectul de contrast% acesta apare atunci cnd
intervievatorul evalueaz un candidat comparndu#l cu
alii dinaintea lui, fapt ce afecteaz judecata
intervievatorului despre candidat. (e e!emplu, un
candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dac
cei dinaintea lui erau mai slabi. n mod similar, aceeai
persoan poate prea mediocr dac este urmat de un
candidat foarte bun.
(ac intervievatorii respect principiile enunate mai sus, vor
avea toate ansele s ajung la o concluzie corect i judicioas n
legtur cu candidatul. Nu este ndeajuns ns ca intervievatorii s
cunoasc i s in cont de aspectele la care ne#am referit, ci trebuie
s posede o serie de caliti i aptitudini pentru a obine rezultate
deosebite i a crete eficiena, sigurana i validitatea interviului.
Rom aborda n continuare cteva aspecte importante referitoare la
cealalt parte a MbaricadeiC i anume intervievatul .candidatul3.
)$eia succesului la interviu este de a diminua factorul
surpriz .prin pregtirea pentru interviu3 i de a nelege ce dorete
s afle cel care conduce interviul. )nd participai la interviul pentru
o slujb nu concurai cu ceilali candidai. Nu conteaz dac e!ist i
alii interesai de acelai post pentru c putei fi singurul care s
participai la un interviu i s pierdei, cum de asemenea, putei s
fii unul din cei zece participani la interviu i s ctigai.
,eprezentantul organizaiei este singura persoan care conteaz. "e
acesta trebuie s l privii ca pe un MadversarC7 nu este neaprat ca
adversarii s fie ostili. &dversarul este Mcel aflat de cealalt parte a
baricadeiC. 8ntervievatorii sunt interesai mai mult de ceea ce putei
face pentru ei dect de abilitile i potenialul dumneavoastr ca
individ, ei ncercnd s stabileasc ce beneficiu putei aduce
organizaiei.
:ste foarte important s descoperii ce anume din ).R#ul
dumneavoastr l#a atras pe intervievator i s plnuii modul n care
v vei accentua punctele MforteC, vei argumenta calitile i
aptitudinile dumneavoastr cu fapte i situaii din activitatea
21'
anterioar. ntr#un interviu trebuie s spunei ntotdeauna adevrul,
dar, pentru ca prezentarea a ceea ce avei de oferit s fie fcut ntr#
un mod pozitiv i atractiv, este bine s avei o strategie bine pus la
punct pentru a nu fi luat prin surprindere. n acest sens, amintim
cteva aspecte importante%
1. )ulegei orie informaie despre organi"aia
respetiv% despre noutile din viitorul dumneavoastr setor de
ativitate7 aceasta o putei face citind articole din reviste de
specialitate, brouri, rapoarte, prin discuii cu oamenii care au
contact cu organizaia respectiv, dac este posibil cu foti i actuali
angajai.
n acest mod vei fi mult mai pregtit s rspundei la
ntrebri de genul%
*e tii despre domeniul nostru de ativitate) *are este
puntul dumneavoastr de vedere privind modul $n are ompania
noastr ar putea deine o po"iie mai #un pe pia) *e ar tre#ui s
faem $n legtur u pro#lemele X% Y% Z) (e asemenea, vei putea
pune ntrebri oportune atunci cnd vi se ofer ocazia.
2. Evitai fra"ele nesigure i am#igue7 un limbaj nesigur
ncurajeaz un rspuns de acelai gen, dar dumneavoastr dorii s
obinei un rezultat bine definit. :!ist rspunsuri bune i rspunsuri
mai puin bune la diferite ntrebri, de aceea trebuie s avei grij de
modul n care dai rspunsul. (e e!emplu la ntrebarea 9nde dorii
s a.ungei peste ini ani) un rspuns frecvent ntlnit dar mai
puin bun este% An ini ani dores s a.ung $ntr&un post de
onduere. ,spunsul bun al acestei ntrebri ar fi% '#ietivul meu
imediat este s o#in aest postB $n deurs de ini ani mi&a dori s
lure" $n aeeai instituie% $ntr&un post superior% u responsa#iliti
orespun"toare. La o posibil ntrebare% 8ei nu avei nii un fel
de e!perien $n domeniul X) n locul rspunsului <u% nu am
e!perien, mai potrivit ar fi s spunei% 8a% pot apreia
$ngri.orarea dumneavoastr $n legtur u aest luru% dar sunt
onvins a#ilitile i aptitudinile mele pot ompensa lipsa de
e!perien% a.ut4ndu&m s&mi $ndeplines u sues atri#uiile.
3. ,einei faptul c interviul nu este un interogatoriu, de
aceea trebuie s punei i dumneavoastr $ntre#ri fr a iei totui
din rolul intervievatului. ntrebrile trebuie s fie puine .dou, trei3,
21$
R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
scurte i referitoare la postul pe care dorii s#l ocupai sau referitor
la ceea ce nu ai neles din discuiile de pe parcursul interviului.
4. Am#rmintea tre#uie s fie disret% potrivit pentru
a atrage atenia asupra dumneavoastr i totodat s nu ofenseze.
8at cteva reguli de baz pentru o mbrcminte adecvat%
mbrcai ceea ce vi se potrivete ca stil i culoare, nu
neaprat dup ultima mod7
brbaii trebuie s poarte costum nc$is la culoare .gri
petrol, albastru, cenuiu etc.3, cma alb sau discret colorat,
cravat asortat7
femeile au libertate mai mare n alegerea culorilor, care
trebuie totui s fie conservatoare7 se recomand taioarele cu fuste
.de lungime medie3 i n mod obligatoriu s poarte ciorapi,
indiferent de temperatura de afar7 mac$iajul s fie discret7
pantofii trebuie s fie foarte curai i de calitate7
purtai ct mai puine bijuterii.
(in studiile efectuate s#a ajuns la concluzia c A6S din
credibilitatea vorbelor oamenilor se datoreaz lim#a.ului trupului,
lucru deloc de neglijat n cazul interviului7 intervievatorii
profesioniti sunt maetri ai raporturilor interumane i vor analiza
fiecare aspect al comportamentului dumneavoastr.
4rebuie s v asigurai c prin lim#a.ul trupului transmitei
indicii nonverbale pozitive. 8at cteva e!emple%
un zmbet cald7
nclinarea capului n momentul n care vorbete
intervievatorul7
nclinarea trupului nainte cnd ascultai sau vorbii7
privirea dumneavoastr i a intervievatorului s se
ntlneasc la un nivel superior7
stai ct mai afundat n scaun, rezemat de sptar7 dac vei
sta pe marginea acestuia, din cauza nervozitii, n momentul
rela!rii v vei lsa involuntar spre spatele acestuia, crendu#se o
poziie penibil7
inei picioarele ncruciate slab sau n poziia atletic .un
picior se afl sub scaun, doar vrful pantofului atingnd podeaua, iar
cellalt picior este bine sprijinit pe podea, paralel cu poziia
218
scaunului37 este o poziie foarte avantajoas, v face s prei sigur
pe dumneavoastr i gata de aciune. &ceast poziie nu este foarte
potrivit femeilor, crora li se recomand poziia de ncruciare
slab a picioarelor sau inerea picioarelor apropiate cu gleznele uor
ncruciate7 n nici un caz nu stai picior peste picior7
sprijinii minile pe mnerele scaunului .dac acesta are
aa ceva3 sau nlnuii#le n poal, sub form de clopot7 ncercai s
nu gesticulai n timpul interviului7
la plecare zmbii .c$iar dac nu avei o prere prea bun
despre modul de desfurare al interviului3, mulumii
interlocutorilor dumneavoastr i salutai.
!. . U !. . UT I L I Z AR E A T I L I Z AR E A T E S T E L OR T E S T E L OR N N S E L E C I A S E L E C I A P E RS ONA L UL UI P E RS ONA L UL UI
Folosirea testelor pentru selecie este o modalitate de a obine
informaii standardizate de la potenialii angajai. 4ot ce pot face
testele este s ofere informaii suplimentare care s ajute n procesul
de selecie. :le nu pot nlocui interviul sau alte etape ale seleciei.
Ktilizarea testelor ca modalitate de selecie este o metod util dac
testele sunt sigure i valide.
>igurana testului presupune ca acesta s fie consecvent n
ceea ce privete variabilele testate i s ofere rezultate consistente
atunci cnd este utilizat pentru a evalua acelai fenomen n dou sau
mai multe situaii. Raliditatea testului se refer la capacitatea lui de
a evalua elementul pentru care a fost conceput.
4estul nu este o prob administrat oricum, oriunde i de
oricine, ci un instrument nalt specializat, care implic multe condiii,
n special de aplicare i interpretare. Numai personalul de specialitate
are dreptul s utilizeze testele. +rganizaiile pot s angajeze psi$ologi
profesioniti, ori s aleag civa angajai care s urmeze cursurile
speciale de pregtire asigurate de furnizorii de teste standardizate.
"rocedurile trebuie respectate cu atenie pentru a se folosi teste
adecvate fiecrui post # acelea care pun n eviden abilitile i
aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecia. n
practic se utilizeaz mai multe tipuri de teste%
Teste de a#iliti mentale. &ceste teste e!amineaz o
varietate de trsturi, n funcie de caz, cum ar fi% inteligena .prin
21,
R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,# R#0"/-%"#% A7 5#4 #0&7 % "#5/"5#4 +" /2%,#
care se determin ).8. sau 8.Y.3, nelegerea raionrilor spaiale,
abiliti numerice, raionament logic.
Teste de aptitudini2modele de luru3. Numite i teste de
performan, aceste teste msoar capacitatea Mde a faceC mai mult
dect capacitatea Mde a tiC ceva n general, aptitudinile motorii sau
verbale. &ptitudinile motorii includ folosirea diferitelor tipuri de
ec$ipamente la locul de munc. &ptitudinile verbale includ
rezolvarea problemelor i abilitilor lingvistice. 4estele pe modele
de lucru trebuie s e!amineze aspectele importante ale slujbei.
Testarea apaitii de pregtire. "entru meseriile n care
pregtirea este absolut necesar datorit nivelului de aptitudini a
solicitantului sau datorit necesitii recalificrii, aceste teste sunt
folositoare. "rimul pas al procesului este acela n care trainerul .cel
care pregtete3 demonstreaz cum se realizeaz o activitate
specific. (up aceea, solicitantul slujbei trebuie s ndeplineasc
sarcina cu ajutorul trainerului care i arat anumite aspecte. La
sfrit se ateapt de la candidat s realizeze sarcina independent.
4rainerul monitorizeaz i nregistreaz att performanele ct i
erorile pentru a determina abilitatea de pregtire a solicitantului.
Teste de interes general 2de $nlinaii oupaionale3.
&cestea sunt folosite pentru a msura orientarea profesional a
candidatului, fiind destinate s scoat n eviden preferinele
subiecilor pentru anumite categorii de ocupaii. &ceste teste pot fi
utilizate cu succes n activitatea de consiliere profesional.
Teste de personalitate. 4estele de personalitate sunt
folosite pentru a msura varietatea tririlor .inclusiv agresivitatea3,
comportamentul, respectul de sine. &ceste teste sunt greu de validat
pentru multe posturi i de aceea ele trebuie s fie folosite cu mare
precauie.
Teste psihologie ontroversate 2Testul de onestitate%
testarea grafologi et.3. Knele tipuri de teste folosite n procesul
de selecie cum ar fi testele de onestitate i testarea grafologic, sunt
deosebit de controversate, genernd nemulumiri.
Testele de onestitate. n dorina de a identifica angajatul
predispus la furt, organizaiile pot face un test de onestitate ca
instrument de selecie. n >K&, pn n anul /011, cea mai folosit
221
metod consta n utilizarea detectorului de minciuni. :l msoar
respiraia unui individ, presiunea sngelui i transpiraia n timpul n
care acesta rspunde la diferite ntrebri. >c$imbrile fa de linia de
baz a oricrui indicator poate nsemna c persoana minte. (in anul
/011, noua legislaie nu mai permite folosirea detectorului de
minciuni ca mijloc de selecie. *odalitatea cea mai obinuit de a
testa onestitatea este un test scris. n general este foarte dificil pentru
$oi s simuleze onestitatea, de aceea, testele de onestitate pot fi
predictori foarte buni pentru solicitanii cu nclinaii spre furt.
4otui, aceste teste nu pot garanta c potenialii angajai se vor
comporta conform celor declarate.
Testarea grafologi. &ceasta presupune analiza scrisului
unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale
acesteia. +bieciunea major este faptul c rezultatele depind ntr#o
msur foarte mare de grafolog. >e apreciaz c analiza grafologic
poate fi folosit ca prob n justiie, dar n mai mic msur ca
predictor al personalitii. :a poate constitui doar o surs adiional
de informare asupra candidatului i mai puin un procedeu de
selecie.
221
EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 # EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 #
CAPI TOLUL 10 CAPI TOLUL 10
EVALUAREA PERFORMANELOR EVALUAREA PERFORMANELOR
PROFESI ONALE PROFESI ONALE
:valuarea performanelor profesionale constituie o problem
delicat n managementul organizaiei. (ac este vorba de formare,
salarizare sau promovare, toate aceste operaii au loc numai n urma
unei evaluri. >copul evalurii este s ajute la luarea deciziilor care
afecteaz indivizii, decizii care trebuie s aib un fundament
obiectiv i corect. Necesitatea acestei activiti este dictat de%
e!primarea i dimensionarea obiectivelor, stabilirea abaterilor fa
de obiectivele stabilite i efectuarea coreciilor necesare,
determinarea direciilor i modalitilor de perfecionare a
personalului, micorarea riscurilor provocate de meninerea i
promovarea unor persoane incompetente, o mai bun repartizare a
salariailor pe posturile de munc, o salarizare ec$itabil, o cretere
a capacitii concureniale a organizaiei. 4oate acestea sunt funcii
e!plicite ale evalurii performanelor, dar e!ist de asemenea, i
motive implicite. :valuarea este o activitate prin care are loc
motivarea angajailor, menine contactele personale, recunoate
munca de calitate i promoveaz o anumit imagine asupra
evaluatului. )unoaterea performanelor realizate nseamn o
nelegere real a modului n care sunt ndeplinite sarcinile, a
randamentului dat la locul de munc. )unoaterea performanelor
ofer celui evaluat ncredere n propriile fore, constituind i un
factor mobilizator, generator al unei atitudini pozitive fa de
munc.
10. 1. D 10. 1. DE E CE CE MS URM MS URM P E RF ORMAN E L E P E RF ORMAN E L E O O
)nd vorbim despre performane, de obicei ne gndim la
efectul unei aciuni ce depete nivelul comun i tinde spre limite
nalte care se pot constitui c$iar n recorduri. +binerea de
performane constituie mobilul e!istenei organizaiilor i motivul
ntregii activiti a resurselor umane deoarece indic nivelul la care
222
se ridic realizrile individuale sau colective ntr#un domeniu
specific.
"erformana este, n acelai timp, un rezultat al funcionrii
organizaiei. :valuarea acesteia constituie o parte important a
funciei manageriale de control, oferind posibilitatea comparrii
rezultatelor obinute cu standardele impuse. :senial este ca
evaluarea s surprind att aspectele cantitative .msura n care s#au
realizat sarcinile3, ct i cele calitative .ce pun n eviden
dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare etc.3
n spaiul organizaional, resursele umane sunt confruntate cu
cei doi poli ai performanei% succesul i eecul profesional. :ecul
profesional apare atunci cnd rezultatele muncii obinute de o
persoan sunt insuficiente n raport cu normele organizaiei. &pariia
acestuia poate fi pus pe seama unor combinaii diverse care pot
aprea ntre variabilele individuale, ce caracterizeaz persoana i
variabilele situaionale referitoare la mediul de munc .<. (. "itariu,
/00H3. >intetic, aceste variabile sunt prezentate n tabelul /6./.
:valuarea performanelor poate fi neleas ca o activitate
comple! ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul
crora se emit judeci de valoare asupra componentelor unui sistem
supus evalurii. &stfel, pot fi evaluate performanele generale ale
organizaiei, performanele unei subdiviziuni organizatorice sau
performanele resurselor umane.
4abel /6./.
VARIA*ILE
INDIVIDUALE
VARIA*ILE SITUAIONALE
&ptitudini *etodele de munc
>isteme de valori :c$ipamentul de munc
)aliti fizice &menajarea locului de munc
8nterese i motivaii *ediul fizic al muncii
Rrsta i se!ul "olitica ntreprinderii
"regtirea profesional >istemul de pregtire profesional
:!periena >istemul de salarizare
+rizontul cultural *ediul social al muncii
223
EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 # EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 #
"ractic, evaluarea devine un instrument de control prin care
sunt direcionate resursele umane i organizaiile n vederea
ndeplinirii obiectivelor strategice. n general, conceptul de evaluare
presupune i alte elemente suplimentare .,. *at$is, E. Na?son,
/00/3%
este o operaiune periodic scris7 evaluarea se repet la
anumite intervale de timp. Fiind sub form scris, ea constituie o
form de angajament att pentru evaluator ct i pentru cel evaluat7
este un bilan al muncii depuse, evaluarea realizndu#se
prin raportare la obiectivele stabilite de eful ierar$ic7
permite o evaluare a anselor viitoare7
presupune discuii cu personalul7 evaluarea ofer prilejul
unui sc$imb de opinii ntre evaluator i evaluat, ambii avnd
posibilitatea de a se e!prima liber asupra principalelor repere
cuprinse n formularul de evaluare.
*anagementul procedeaz periodic la evaluarea tuturor
variabilelor menionate deoarece aceast activitate ofer informaii
pentru .(. )atan, /0013%
elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare
din munc a personalului7
cunoaterea de ctre membrii organizaiei a modului n
care li se percep forele i slbiciunile de ctre conducerea
organizaiei7
stabilirea contribuiei individuale i a grupului la realizarea
scopurilor organizaiei7
elaborarea deciziilor de recompensare a activitii depuse7
stabilirea criteriilor de evaluare a deciziilor de selecie i
de plasare a personalului,
depistarea nevoilor de instruire i perfecionare la nivelul
indivizilor i a grupurilor din cadrul organizaiei7
elaborarea criteriilor de apreciere a eficienei i succesului
deciziilor de perfecionare profesional i dezvoltare a personalului7
elaborarea planificrii resurselor umane.
n general, evaluarea performanelor respect principiul
ierar$iei, n sensul c performana individului va fi msurat de
224
ctre superiorul su direct, performanele unei subdiviziuni de ctre
nivelul ierar$ic urmtor, iar performana organizaiei de ctre
managementul de vrf.
,esponsabilii n domeniul evalurii pot s fie i diferii.
*anagerul poate evalua subalternii, subordonatul poate evalua
managerul, evaluarea se poate realiza de ctre colegi, de ctre un
evaluator e!tern i, nu n ultimul rnd, poate fi practicat
autoevaluarea.
8ndiferent de nivelul ierar$ic care efectueaz evaluarea,
menionm cteva cerine eseniale care trebuie respectate n
vederea asigurrii unei evaluri riguroase%
personalul care face evaluarea trebuie s fie temeinic
instruit, s posede capacitatea de a interpreta cu atenie i finee
performanele salariailor i de a propune msurile constructive care
se impun7
criteriile de evaluare trebuie difereniate n funcie de
natura postului deinut, de potenialul organizaiei i de obiectivele
sale7
pentru personalul care ocup posturi identice sau
efectueaz activiti similare se vor utiliza aceleai criterii i
modaliti de evaluare7
evaluarea se va efectua pe o perioad suficient de lung
pentru a fi edificatoare7
vor fi utilizate numai informaii certe, verificabile, pentru a
elimina orice suspiciuni care pot aprea n cazul evalurii pe baza
unor informaii ndoielnice, nesigure7
ntotdeauna evaluarea se va nc$eia cu prezentarea
rezultatelor persoanei n cauz, comunicarea fiind nsoit i de
recomandrile necesare pentru mbuntirea performanelor.
Kltimul dintre aspectele menionate asigur $##.M;%08/4
@#"$+"2%,&#7, un proces informaional prin care individul este
ajutat s cunoasc ceea ce ar trebui s fac pentru a realiza
performane mai bune n viitor.
Feed#bac?ul performanei cunoate dou stadii% cel al
interviului din timpul evalurii, n care evaluatorul l face contient
pe cel evaluat de ceea ce a greit sau a realizat incorect n activitatea
22
EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 # EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 #
desfurat, i cel al specificrii soluiilor prin care individul s#i
amelioreze performanele.
(ac n primul stadiu, individul ar trebui s neleag cum s#a
ajuns la un anumit rezultat al evalurii i dup ce criterii, n al doilea
stadiu trebuie e!plicitate metodele, te$nicile i, eventual, programul
de formare necesar pentru mbuntirea performanelor. (iscutarea
problemelor cu persoana evaluat poate prea dificil din punct de
vedere comunicaional, ns dac nu sunt reliefate punctele slabe,
angajatul nu va fi niciodat contient c are slbiciuni i nu#i va
sc$imba comportamentul.
(e altfel, n ultimii ani se vorbete de un adevrat curent de
gndire n legtur cu rezultatele muncii # 2%,%3#2#,-/4
@#"$+"2%,&#7. "otrivit iniiatorilor acestui curent, n aprecierea
performanelor este necesar nu numai msurarea rezultatelor, ci i
analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate.
Kn asemenea punct de vedere depete optica reducionist
aplicat pn mai ieri, a aprecierii pe termen scurt a rezultatelor.
*anagementul performanelor realizeaz un diagnostic al punctelor
forte i slabe, respectiv gsirea soluiilor de mbuntire a
rezultatelor n viitor. :valuarea performanelor devine astfel, o
activitate permanent ce ofer angajailor posibilitatea de a#i
mrturisi aspiraiile i greutile ivite la locul de munc,
detensionnd relaiile conflictuale care pot aprea odat cu
desfurarea acestei activiti.
10. 2. P 10. 2. PRO* L E ME RO* L E ME AL E AL E E VAL U RI I E VAL U RI I P E RF ORMA N E L OR P E RF ORMA N E L OR
:valuatorul, te$nicile de evaluare i persoana evaluat,
principalele elemente ale sistemului de evaluare, ridic importante
probleme n activitatea de apreciere.
EC%4/%-+"/4 ocup un loc central deoarece anumite
particulariti ale acestuia se pot constitui n surse care afecteaz
procesul de evaluare. >e!ul, vrsta, nivelul educaional au constituit
obiectul a numeroase studii care au pus n eviden influena
potenial pe care o au asupra aprecierii performanelor. &a cum
arat <oria (. "itariu, un individ care posed capacitatea de a
percepe comportamentul ntr#o manier multidimensional este
22'
capabil de o activitate mai difereniat de emitere a unor judeci de
valoare.
(e asemenea, evaluatorii cu o e!perien profesional mai
ridicat sunt mai fideli dect n cazul lipsei de e!perien, lucru
dictat de o logic simpl% o e!perien mai mare nseamn o
cunoatere mai apropiat a cerinelor profesionale ale unui loc de
munc, dar i a celui care l ocup. ntotdeauna se pretinde ca
evaluatorul s cunoasc foarte bine persoana evaluat i e!igenele
muncii pe care aceasta o desfoar. (e altfel, evaluarea are ca
punct determinant cerinele locului de munc, aprecierea fcndu#se
n raport cu profilul indicat de post .fig. /6./3.
EC%4/%-/4 desfoar n faa evaluatorului un evantai de date
demografice, psi$ologice i profesionale. Ti n acest caz, vrsta,
se!ul, nivelul educaional vor fi luate n considerare, dei factorii
profesionali se vor afla n centrul ateniei, fiind variabilele asupra
crora se e!ecut evaluarea. n general, s#a constatat c sunt mult
mai corect apreciate comportamentele de munc favorabile .bunii
profesioniti3 dect cele nefavorabile .persoanele cu performane
ndoielnice3.
+bservaiile efectuate de specialiti arat c angajaii
performani sunt notai cu note mai mari n grupe de munc cu o
proporie mare de muncitori neperformani. 8nvers se petrec
lucrurile cu angajaii neperformani aflai n grupe de munc cu o
proporie mare de muncitori performani, cei neperformani fiind
notai mult mai slab. &m menionat aceste observaii asupra prilor
implicate, pentru a sublinia faptul c activitatea de evaluare trebuie
s se desfoare cu mare pruden i cu mult sim de rspundere.
+ alt c$estiune ce ridic probleme n evaluare se refer la
frecvena aprecierilor. *ulte sisteme de evaluare sunt construite n
jurul unei evaluri anuale. :!cepie fac acele persoane proaspt
numite sau promovate pe un post, cazuri n care evaluarea va avea
loc la intervale mai scurte, n timpul unei perioade de prob, pentru
a mpiedica nmulirea problemelor. (ei este preferabil lipsei unui
sistem de evaluare, aprecierea anual ofer dou mari dezavantaje%
angajaii i intensific efortul de a obine performane nainte de
momentul efecturii evalurilor, iar evaluarea se poate transforma
ntr#un ritual, al crui obiectiv se va pierde n timp.
22$
EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 # EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 #
Fig. /6./. &precierea salariatului n raport cu profilul postului
>ursa% +. <offman *anagement. Fundamente socio#umane, :ditura
Rictor, Pucureti, /000.
Ralabilitatea unui sistem de evaluare este tirbit mai ales
atunci cnd se constat #"+"7 cum ar fi% stereotipia, efectul difuziei,
prima impresie, stricteea sau indulgena evaluatorului, prejudeci
sau preferine personale. +ricum, n practic problemele care apar
pe parcursul evalurii sunt diverse deoarece%
vor e!ista ntotdeauna elemente subiective, orict am
ncerca s le reducem7
evaluarea necesit mult timp atunci cnd este nfptuit
ntr#o manier adecvat7
evenimentele recente sunt mai uor de amintit dect cele
din trecutul ndeprtat, ceea ce poate eclipsa performana anterioar7
228
n ierar$izri, e!ist tendina de a se efectua notri centrale
i nu la e!treme7
managerii s#ar putea concentra disproporionat pe punctele
slabe7
e!primrile folosite n comunicarea rezultatelor pot lsa
loc de interpretri7
rezultatele evalurilor pot fi distorsionate din considerente
diverse ' pentru a menine ec$ipa, pentru a justifica unele decizii
salariale, pentru a pstra personalul c$eie, pentru a scpa de cel nedorit
etc.
+ practic des ntlnit n ultimii ani n organizaiile
romneti a fost evaluarea performanelor n scopul disponibilizrii
de personal, practic ce a transformat activitatea de apreciere ntr#un
instrument de ameninare a siguranei angajatului. Kn asemenea
sistem de evaluare are toate ansele s dea gre deoarece constituie o
evaluare momentan, irelevant de cele mai multe ori, folosit n
detrimentul dezvoltrii resurselor umane. &adar, e!ist multe
lucruri de ndreptat pentru ca evaluarea s nu se transforme ntr#o
activitate arbitrar, desfurat n funcie de interese obscure.
10. 3. T 10. 3. TE (NI CI E (NI CI DE DE E VAL UA RE E VAL UA RE A A P E RF ORMAN E L OR P E RF ORMAN E L OR
+dat ce am stabilit c evaluarea performanelor este deosebit
de necesar, urmtorul pas l constituie modul concret n care se va
realiza aprecierea. "utem copia practicile ntlnite n alte organizaii
sau putem concepe acele te$nici de evaluare care sunt cele mai
potrivite n funcie de urmtoarele condiii% caracteristicile specifice
organizaiei i domeniului ei de activitate, caracteristicile persoanei
evaluate, dimensiunile relevante ale performanei i scopurile
specifice urmrite la nivel individual, departamental i
organizaional.
4e$nicile de evaluare practicate cu succes sunt% fia de
apreciere, scala grafic de evaluare, sistemul de comparare, te$nica
incidentelor critice, scala comportamentului ateptat, scala
comportamentului observat i centrul de evaluare.
F7A% .# %@"#07#"# realizeaz o evaluare a performanelor n
funcie de responsabilitile pe care le dein persoanele n organizaii
i nu n comparaie cu cerinele de post. Fiele se ntocmesc de ctre
22,
EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 # EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 #
efii ierar$ici, iar coninutul acestora trebuie cunoscut de toi
angajaii.
S0%4% 3"%$70' este probabil cea mai popular modalitate de
apreciere a performanelor resurselor umane. n esen, sarcina celui
care face evaluarea este s estimeze gradul n care un individ posed
sau nu o calitate. &spectele vizate pot fi% cantitatea muncii, calitatea
muncii, organizarea muncii, disciplina etc.
4e$nica ofer posibilitatea de a identifica aspectele pozitive i
cele negative n performanele obinute de ctre angajai. >cala, n
variant simpl, utilizeaz o matrice care conine pe vertical
criteriile de evaluare, iar pe orizontal nivelurile de apreciere a
performanei. :valuatorul va marca pe segmentul de dreapt ce
cuprinde cuantificrile, poziia unde consider c se ncadreaz cel
mai bine angajatul.
N#0+"#5@/,>'-+%"#
EE0#4#,-
C/,+A-7,&#
@"+$#57+,%4#
/ 5 2 H I A J 1
0 /6
V+4/2/4 .# 2/,0'
.#@/5
/ 5 2 H I A J 1
0 /6
C%47-%-#% 2/,077 / 5 2 H I A J 1
0 /6
#-0. / 5 2 H I A J 1
0 /6
S4%;
S/;
2#.7#
M#.7/
P#5-#
2#.7#
EE0#4#,-
C/,+A-7,&#
@"+$#57+,%4#
/ 5 2 H I A J 1 0 /
6
/
/
/
5
/
2
/
H
/I
V+4/2/4 .#
2/,0'
.#@/5
/ 5 2 H I A J 1 0 /
6
/
/
/
5
/
2
/
H
/I
C%47-%-#%
2/,077
/ 5 2 H I A J 1 0 /
6
/
/
/
5
/
2
/
H
/I
#-0. / 5 2 H I A J 1 0 / / / / / /I
231
6 / 5 2 H
>cala grafic de evaluare cu pai multipli ofer spre deosebire
de varianta simpl, o detaliere mai mare a nivelurilor de
performan. &cest tip de scal este larg aplicat n ntocmirea fielor
anuale de apreciere. :valuatorul compar itemii utilizai de scal
sub forma unor comportamente descriptive, cu manifestrile
observate la persoana evaluat.
D72#,57/,7
#C%4/%-#
N7C#4/"7 .# @#"$+"2%,&'
C%47-%-#%
2/,077
4otdeauna
superioar
Kneori
superioar
4otdeauna
satisfctoare
(e obicei
acceptabil
4otdeauna
nesatisfctor
C%,-7-%-#%
2/,077
(epete
totdeauna
norma
Frecvent
depete
norma
,ealizri
normale
Frecvent
sub norm
4otdeauna
sub norm
S75-#2/4 .# 0+2@%"%"# este deosebit de util deoarece are
meritul de a elimina tendinele de evaluare a ntregului personal n
categoria bun sau satisfctoare. n timp ce scala de evaluare
privete fiecare persoan n parte, sistemul de comparare opereaz
cu grupuri de munc. ,ezultatele const n ierar$izarea membrilor
grupului de la cel mai eficient la cel mai slab, fiecare primind un
rang% / ' cel mai bun, urmtorul rangul 5 i aa mai departe,
evaluatorul fiind obligat s ncadreze fiecare membru al grupului
ntr#o anumit categorie. )ompararea se poate realiza fie pe ntregul
grup, fie pe perec$i .prin compararea persoanelor dou cte dou3.
Kltima variant ofer un numr de combinaii de
, H,M1?F2, unde n este numrul membrilor grupului.
n aceast categorie a te$nicilor de comparare poate fi inclus
i .75-"7;/&7% $+"&%-', procedur care n urma comparaiilor va
ncadra persoanele evaluate n anumite calificative, la intervale
egale, conform curbei lui @auss. (e e!emplu, dac numrul
subiecilor este A6, curba poate fi mprit n clase proporionale de
/6S foarte bun, 56S bun, H6S mediu, 56S slab, /6S foarte slab,
conform tabelului /6./.
231
EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 # EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 #
4abel /6./.
Numrul
de
subieci
)alificative de performan
F+%"-#
54%;
S4%; M#.7/ */,
F+%"-#
;/,
A6 12 24 12
(istribuia forat necesit o cunoatere foarte bun a
ntregului grup de munc ce urmeaz a fi evaluat, impune o
clarificare detaliat a fiecrui calificativ utilizat, iar n operaia de
apreciere se va pleca de la e!treme .foarte bun i foarte slab3 spre
mijloc .calificativul mediu3.
T#<,70% 7,07.#,-#4+" 0"7-70# se aplic pentru a diferenia
comportamentele eficiente i ineficiente n munc. :valuatorii
nregistreaz periodic incidentele de comportament care
influeneaz performanele angajatului. "unerea n practic a acestei
te$nici nseamn parcurgerea a trei etape% colectarea incidentelor
critice, scalarea i clasificarea acestora i construirea listei de
comportamente.
Kn e!emplu de incident critic bun pentru un vnztor ntr#un
magazin de produse alimentare poate fi urmtorul%
CD mai 0 Mirea 1opesu este politios $n relaiile u lienii%
prompt $n servire% interesat de re"olvarea pro#lemelor% rspunde
imediat la soliitrile onsumatorilor i are r#dare $n faa
pl4ngerilor fute de aetia.
"e de alt parte un incident critic negativ poate arta astfel%
EC august 0 Mirea 1opesu este agresiv% a refu"at pe un ton
iritat s dea informaii unui lient% a aordat u mare $nt4r"iere
doumentele neesare pentru furni"area unui volum important de
marf% atitudine are a adus pre.udiii imaginii firmei.
:valuarea final a performanelor prin incidentele critice se
realizeaz n urma unui interviu care se desfoar pe baza discutrii
incidentelor consemnate de evaluator. (ezavantajul metodei este c
necesit un timp ndelungat pentru a consemna incidentele critice
care vor permite evaluarea, nu face posibile comparaii ntre
persoane, iar aprecierea unui comportament drept semnificativ este
232
diferit de la evaluator la evaluator. )u toate acestea, n organizaiile
din occident, metoda este des utilizat n aprecierea conductorilor
de departamente avnd ca scop studierea potenialului individului i
planificarea carierei sale.
S0%4% 0+2@+"-%2#,-/4/7 %A-#@-%- este mai puin ntlnit n
practic deoarece elaborarea sa este destul de dificil7 n final ns,
ofer mari satisfacii. :valuatorul dispune de o list a
comportamentelor din care trebuie s le selecteze pe acelea care
consider c sunt potrivite persoanei evaluate. :valuarea se rezum
la o simpl consemnare a unui comportament i nu ofer
posibilitatea unor judeci asupra performanelor sau
caracteristicilor angajatului. +ferim ca e!emplu, maniera n care un
inginer rspunde la solicitrile profesionale la locul de munc .<. (.
"itariu, /00H3%
)alificativ Numele inginerului]]]]]]]]]]]]]]]]]]]
233
EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 # EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 #
!
8
)

5
4
3
2
1
M :ste receptiv fa de orice solicitare nou, vznd
n ea un mijloc de mbogire a e!perienei
profesionale
# La solicitrile pe linie profesional te poi atepta
s dea dovad de solicitudine i responsabilitate
# 4e poi atepta la participarea vis#^#vis de
solicitrile profesionale numai din obligaie i atunci
face numai strictul necesar
# :ste mereu nemulumit c tocmai lui i se cere s
participe la diverse aciuni profesionale
# 4e poi atepta s vrea s#i ia concediu medical
cnd este programat la aciuni profesionale curente
S0%4% 0+2@+"-%2#,-/4/7 +;5#"C%- este asemntoare
incidentelor critice i identific o serie de comportamente legate de
munc. "entru a obine calificativul final, evaluatorul va ncercui
cifra care i se pare cea mai potrivit, iar apoi va nsuma notele
acordate. n tabelul /6.5 sunt surprinse cteva comportamente legate
de abilitile de comunicare pentru conductorul unui departament
economic.
>corul ma!im ce poate fi obinut este de 26 .A D I3, iar cel
minim este de A .A D /3. (istribuirea persoanelor evaluate n funcie
de scorurile obinute se poate face dup cum urmeaz% A#/6 abiliti
234
sub cele adecvate7 //#/I abiliti adecvate7 /A#56 pe deplin adecvat7
5/#5I e!celent, iar 5A#26 abiliti superioare de comunicare.
C#,-"/4 .# #C%4/%"# utilizeaz un comple! de te$nici de
apreciere pe o perioad mai ndelungat .2#I zile3. *embrii
grupului de evaluare consemneaz pe baza unui g$id special
elaborat, observaiile asupra comportamentului persoanelor
evaluate. )entrul de evaluare este utilizat aproape n e!clusivitate
pentru aprecierea managerilor. &cetia sunt pui s rezolve anumite
probleme prin intermediul jocurilor manageriale, testelor
psi$ologice, discuiilor de grup i dezbaterilor de cazuri. :valuatorii
vor ntocmi n final, rapoarte cu privire la o serie de dimensiuni ale
comportamentului managerial% leaders$ipul, organizarea i
planificarea, modul de luare a deciziilor, comunicarea, aptitudinile
de analiz i sintez, utilizarea delegrii de autoritate, coordonarea i
controlul aciunilor etc.
4abel /6.5.
ntrerupe interlocutorul deseori n timpul conversaiei
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
)reeaz sentimentul unei discuii inutile i total dezinteresate
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
>e agit n permanen, creioanele, $rtia sunt mai importante dect
dialogul
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
(istrage mereu atenia cu ntrebri i comentarii
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
ncearc s combat ntotdeauna
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
23
EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 # EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 #
ntotdeauna
8mpune ca toi s fie de acord cu el
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
La fel ca orice alt te$nic de evaluare i aceasta prezint
unele limite date de mediul stresant care se creeaz prin observarea
pas cu pas a aciunilor desfurate de manageri. n tabelul /6.2.
prezentm un posibil program al unui centru de evaluare.
4abel /6.2.
*iercuri Noi Rineri
+ra 0#//
T#5-#
@57<+4+370#
S-/.77 .# 0%>
EE#"07&77 .#
#4%;+"%"# % .#07>7#7
+ra /5#
/H
N+0/"7
2%,%3#"7%4#
I,-#"@"#-%"#
.# "+4/"7
EE#"07&77 .# "#>+4C%"#
% /,+" @"+;4#2# .#
3"/@
+ra /I#
/J
I,-#"C7/ 0/
#C%4/%-+"77
I,-#"C7/ 0/
#C%4/%-+"77
R#>/2%- %4
#C%4/%-+"74+"
10. 4. A 10. 4. AL T E L T E MODAL I T I MODAL I T I DE DE E VAL UA RE E VAL UA RE A A
P E RF ORMAN E L OR P E RF ORMAN E L OR
"rocedeele de evaluare utilizate n practica managerial sunt
e!trem de diversificate, de multe ori nefiind luat n considerare
relaia ierar$ic stabilit n organizaie. 4otui, evaluarea
performanelor poate fi realizat att de subordonai, ct i de
persoanele aflate pe posturi ec$ivalente sau la acelai nivel ierar$ic.
nainte de toate, autoevaluarea angajailor poate constitui un
instrument de autodepire, de identificare prin efort propriu a
soluiilor de mbuntire a performanelor.
A/-+#C%4/%"#% realizeaz o evaluare a performanelor pe idea
c individul este cel mai bun judector al propriilor sale
23'
performane. *etoda constituie o important surs suplimentar de
informaii. :a permite autoeducarea personalului, stimularea
eforturilor de autodepire i cutarea acelor ci care pot mbunti
potenialul de ocupare a unui post ierar$ic superior n structura
organizaiei. &ngajaii pot aprecia ntr#o manier fidel implicarea
lor n organizaie i, uneori, sunt mai dispui s se critice singuri
dect s fie criticai de alii. 4otui, msura n care ei sunt capabili
s#i asimileze criticile trebuie apreciat cu mare discernmnt mai
ales cnd se constat c angajaii sunt criticii lor cei mai severi .F.
(. ,ees, /00/3.
"ractic, personalul i descoper punctele forte i cele slabe.
"unctele forte sunt capabiliti pe care le dein la un nivel superior
n comparaie cu alte persoane, avnd un avantaj n faa acestora.
"unctele slabe sunt considerate elemente pe care angajaii le dein la
un nivel de performane inferior persoanelor similare. "entru
autoevaluarea performanelor, N. (. (ra?e ./0153 propune urmtorul
c$estionar%
Knitatea]]]]]]]]]]]]]]]]]]
Numele i prenumele]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]
C(ESTIONAR DE AUTOEVALUARE
/. )e credei care dintre trsturile caracteristice v#au ajutat s
progresai pn aiciL
5. )are sunt slbiciunile i punctele dvs. forteL
2. )are credei c sunt cteva dintre calitile dvs.L
H. )are trsturi ai dori s le mbuntiiL
I. )are credei c sunt civa dintre factorii motivatori pentru dvs.L
A. )are sunt felurile de aciuni pe care le facei cu cea mai mare
ncredere n performana dvs.L
J. )ar cele pe care le facei cu mai puin ncredereL
1. )are sunt cteva din lucrurile pe care le facei sau v#ai gndit s
le facei, care s conduc la autodezvoltarea dvs.L
0. n ce fel credei c ai progresat cel mai mult n ultimii 5#2 aniL
/6.(escriei un obstacol dificil pe care ai fost nevoit s l depii.
)um ai procedatL n ce fel aceast e!perien v#a influenat
23$
EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 # EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 #
personalitateaL
//.)um v#ai autodescrie ca persoanL
/5.(ac v#ai tri viaa din nou, ce ai face altfelL
/2.)are credei c sunt caracteristicile cele mai importante i
abilitile pe care trebuie s le aib o persoan pentru a avea succes
ca managerL )um v#ai aprecia dvs. la aceste capitoleL
/H.R considerai un om cu iniiativL (ac da, e!plicai de ceL
/I.)e lucruri care vi s#au cerut s le facei vi s#au prut cel mai
dificil de fcutL
/A.)are credei c este cea mai important realizare a dvs. pn n
prezentL (e ceL
/J.)e lucruri v#au dat satisfacia cea mai mareL
/1.)e lucruri v#au frustrat n cea mai mare msurL )um le facei
fa de obiceiL
EC%4/%"#% .# 0'-"# 0#7 #3%47 propune evaluarea
performanelor de ctre proprii colegi aflai pe posturi egale din
punct de vedere ierar$ic. (eoarece relaiile viitoare de munc se pot
deteriora substanial, aceast metod este aplicat doar pentru
completarea informaiilor culese prin intermediul celorlalte
modaliti prezentate. &vantajele metodei const n posibilitatea
gsirii unor e!plicaii pentru aprecierile diferite care pot aprea pe
parcursul evalurii. &a cum arat "etre Purloiu ./00J3, evalurile
fcute de ctre cei egali sunt mai stabile n timp, pot s ating mai
multe dimensiuni ale performanei, sunt mai propice pentru a
distinge efortul de performan i se a!eaz mai mult pe abiliti
legate de sarcin. &stfel de evaluri pot fi deosebit de utile atunci
cnd diverse obstacole mpiedic evaluatorul s identifice o
performan sau non#performan a angajailor, ceea ce pentru un
egal nu prezint nici o problem. La fel ca i autoevaluarea,
aprecierea fcut de egali poate fi o surs pentru dezvoltarea
competenelor personalului.
EC%4/%"#% #$#0-/%-' .# 0'-"# 5/;+".+,%&7 ofer informaii
valoroase privind personalitatea, creativitatea, raionalitatea,
ncrederea n sine a managerilor sau modul n care acetia i
ndeplinesc principalele atribuii privind planificarea, organizarea,
conducerea, coordonarea i controlul activitilor organizaiei.
238
"racticarea acestei metode ncurajeaz o mai mare atenie a
managerilor vis#a#vis de relaiile cu subalternii. &cetia ns pot
utiliza unele erori intenionate de apreciere, n sensul supraevalurii
sau subevalurii managerilor.
*otivele de supraapreciere a efului ierar$ic pot fi obinerea
unei creteri a salariului, prevenirea unor repercusiuni nedorite,
evitarea unor discuii neplcute, n timp ce notarea micorat n
evaluare poate fi cauzat de dorina de a oca managerul, de a#i da o
lecie acestuia, de a#l ndeprta de la conducere. &ceast modalitate
de evaluare va fi utilizat doar n condiiile e!istenei unei
comunicri desc$ise i oneste ntre manageri i subordonai, atunci
cnd ncrederea este o trstur caracteristic relaiilor dintre cele
dou pri. )a modalitate practic de evaluare, prezentm cteva
criterii ce pot fi utilizate cu uurin n orice tip de organizaie .,.
*at$is i colab., /00J3%
(enumirea
organizaiei]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]
Numele i prenumele efului
ierar$ic]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]
(ata]]]]]]]]]]]
F+,*KL&, (: &",:)8:,: & T:FKLK8 8:,&,<8)
mi d informaiile, cunotinele i ec$ipamentul de care am nevoie
pentru a#mi face meseria
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
)reeaz un climat favorabil comunicrii
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
:ste foarte clar n tot ceea ce mi cere s fac
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
23,
EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 # EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 #
,ecunoate n mod public meritele salariailor
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie ce afecteaz sfera mea
de activitate
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
&tunci cnd i#o cer, m ajut s rezolv problemele din sfera mea de
activitate
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
Ne ncurajeaz s lucrm ca o ec$ip
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
* informeaz permanent despre stadiul evoluiei domeniului meu
de activitate
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea strategic a
organizaiei n care lucrm
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
* ncurajeaz s pun ntrebri
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
241
"une ntrebri pentru a se convinge c am neles
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect reciproc
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
(epune efort pentru identificarea i nlturarea barierelor care reduc
eficiena
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
&sigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a
obiectivelor
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
mi acord libertate de aciune pentru a#mi duce responsabilitile la
bun sfrit
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
:!plic de ce au fost fcute unele sc$imbri
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
:ste un e!emplu de corectitudine
&proape niciodat I H 2 5 / &proape
ntotdeauna
)ea mai important problem care se pune n alegerea
diverselor metode de evaluare este legat de sursele de informaii
care vor fi folosite. (eocamdat nu se poate spune c autoevaluarea
este mai eficient dect evaluarea fcut de eful ierar$ic, egali sau
subalterni. Fiecare dintre modaliti ofer avantaje i dezavantaje,
ceea ce ne determin s afirmm c cea mai bun abordare este
241
EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 # EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 #
utilizarea diversificat a metodelor de evaluare. + asemenea
procedur, mai costisitoare, ofer surse multiple de apreciere a
performanelor, fiind nlturate ntr#o bun msur elementele care
pot contribui la apariia erorilor n evaluare.
10. 5. E 10. 5. EVAL UA RE A VAL UA RE A P E RF ORMAN E L OR P E RF ORMAN E L OR UT I L I Z UN D UT I L I Z UN D
MANAGE ME N T UL MANAGE ME N T UL P RI N P RI N O* I E CT I VE O* I E CT I VE
+ metod des utilizat n practica organizaiilor occidentale o
reprezint managementul prin obiective. n subcapitolele anterioare
am subliniat necesitatea formulrii unor obiective clare i
compatibile pentru sistemele de evaluare. ,ealitatea confirm c
obiectivele personale i cele organizaionale nu sunt identice
ntotdeauna. "entru a prentmpina asemenea cazuri, a devenit
necesar formularea unei metodologii manageriale care s
compatibilizeze obiectivele generale ale organizaiei .de cretere a
profitului, a valorii pe pia3 cu obiectivele personale ale
lucrtorilor.
&plicarea managementului prin obiective se bazeaz pe
participarea personalului i a managerilor la elaborarea obiectivelor
pentru perioada viitoare, la sfritul acesteia rezultatele obinute
urmnd a fi comparate cu obiectivele fi!ate. >e pot identifica astfel,
performanele obinute n perioada respectiv i gradul de
ndeplinire a obiectivelor. Nu trebuie neglijat faptul c toi membrii
ierar$iei manageriale trebuie s fac tot ceea ce le st n putin
pentru realizarea obiectivelor organizaiei. (eci pentru a fi acceptate
de ctre subalterni, obiectivele trebuie discutate n comun de ctre
acetia mpreun cu efii .fig. /6.5.3.
+biectivele trebuie s fie clare, realiste, corelate, cuantificate
i ct mai accesibile la diferite nivele manageriale, pentru a asigura
motivaia pentru implicarea tuturor angajailor la realizarea lor. "e
baza obiectivelor stabilite i a gradului de realizare a lor se face
aprecierea fiecrui angajat, inclusiv a managerilor din cadrul
organizaiei.
>e*
>e*
)ubaltern
)ubaltern
!eterminarea?
*ormularea n
comun #i
acceptarea
obiectivelor
!eterminarea?
*ormularea n
comun #i
acceptarea
obiectivelor
(onstr<ngere
a
)ubalterni
-otivarea
(onstr<ngere
a
)ubalterni
-otivarea
Hmbuntirea
e*icienei
muncii
lucrtorilor
Hmbuntirea
e*icienei
muncii
lucrtorilor
242
Fig. /6.5. :valuarea performanelor utiliznd managementul prin
obiective
>ursa% L. 8lie, coord., *anagementul resurselor umane,
:ditura (acia, )luj#Napoca, 5665
"ractica managerial confirm c una dintre problemele c$eie
ale succesului n afaceri o reprezint cunoaterea de ctre fiecare
manager sau e!ecutant a performanelor care se ateapt de la el.
(up cum remarc 8oan *i$u, recurgndu#se la managementul prin
obiective, se asigur posibilitatea cunoaterii de ctre fiecare salariat
a obiectivelor organizaiei i a contribuiei pe care el trebuie s o
aib la ndeplinirea lor.
(e asemenea, managementul prin obiective asigur evaluarea
corect a performanelor individuale, activitile desfurndu#se
dup programe bine c$ibzuite, care permit fiecrui salariat s#i
delimiteze meritele personale fa de meritele altora n obinerea
performanelor la nivel organizaional.
*anagementul prin obiective are caracter ciclic, procesul de
fi!are a obiectivelor avnd un caracter continuu. &tunci cnd se
analizeaz performanele obinute, se evalueaz nu numai modul de
realizare a sarcinilor fi!ate anterior, ci concomitent se stabilesc i
obiectivele pentru perioada urmtoare. )iclul complet al aplicrii
metodei este definit de urmtoarele etape%
fi!area obiectivelor generale7
stabilirea obiectivelor derivate7
obinerea rezultatelor7
analiza rezultatelor.
n primele dou etape se utilizeaz procedeul dezbaterii n
edine, te$nica acordului n comun i te$nica ierar$izrii.
*anagerul i subordonaii dezbat mpreun obiectivele generale i
243
EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 # EC%4 /%"#% @#"$+"2%,&#4 +" @"+$#57 +,%4 #
cele care deriv din ele. &cestea devin apoi, deziderate principale
care vor fi urmrite n etapa obinerii rezultatelor.
n a treia etap, managerii vor face bilanuri asupra
performanelor nregistrate de subordonai, intervenind n orientarea
obiectivelor. >ubordonaii sunt rspunztori pentru utilizarea
ec$ipamentelor, a materiilor prime i resurselor financiare alocate n
vederea obinerii rezultatelor. 8mportant este ca n relaia manager#
subaltern cooperarea s fie permanent ' fie c rezultatele sunt
mediocre, satisfctoare sau e!celente, ambele pri ncearc
mbuntirea performanelor.
Kltima etap se centreaz pe aprecierea final a activitii
resurselor umane. (iscuiile se poart n detaliu, dezvluind cauzele
succeselor sau insucceselor mpreun cu msurile adecvate ce vor fi
cuprinse n planurile de aciune pentru viitor.
*anagementul prin obiective are ca principale avantaje
creterea nivelului de motivare a salariailor, stimularea creativitii
n sensul mbuntirii performanelor, promovarea autocontrolului,
stimularea asumrii rspunderii individuale pentru realizarea
obiectivelor, dar prezint i unele limite dintre care amintim%
formularea prea general a unor obiective face dificil
controlul rezultatelor7
ofer posibilitatea favorizrii unor domenii considerate
c$eie n dauna altora sau stimularea realizrii unor obiective pe
termen scurt n dauna celor pe termen lung7
poate face loc manifestrii unor deficiene de ordin
organizatoric, n etapa obinerii rezultatelor, datorit unui
comportament nesatisfctor al managerilor care nu mai controleaz
stadiul de ndeplinire a obiectivelor.
*anagementul prin obiective nu este un panaceu universal
dar ofer o ans de a face o evaluare constructiv a performanelor,
asigurnd cointeresarea salariailor pe baze corecte i ec$itabile, n
funcie de cantitatea i calitatea contribuiilor personale.
244
CAPI TOLUL 11 CAPI TOLUL 11
MANAGEMENTUL SALARI ZRI I MANAGEMENTUL SALARI ZRI I
PERSONALULUI PERSONALULUI
"rin salarizarea personalului se stabilesc drepturile bneti ale
angajailor i se efectueaz plata sumelor cuvenite, aa cum au fost
stabilite la nc$eierea contractelor de munc. >alarizarea corect i
ec$ilibrat rmne un domeniu de baz n managementul resurselor
umane, cu implicaii importante n nivelul calitii vieii, al strii de
spirit ntre angajai i al poziiei competitive a organizaiei pe pia.
4ermenul de salariu n accepiunea curent cuprinde salariul
de baz .acordat n funcie de calificare, funcia ndeplinit,
cantitatea i calitatea muncii3, adaosuri i sporuri .ce se acord
innd cont de performanele obinute i condiiile n care se
desfoar munca3. 4oate acestea constituie fundamente juridice ale
sistemului de salarizare prin care se ncearc s se stabileasc o
legtur ntre performanele organizaiei i veniturile angajailor,
ntre ec$ilibrul financiar al unitii i nevoile de satisfacere a unor
trebuine din partea indivizilor.
n perioada de tranziie la economia concurenial,
organizaiile din ara noastr au libertatea de a#i putea concepe
propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin
economic i social, fr ingerine din partea altor parteneri sociali.
"ractic, orice sistem de salarizare se stabilete n raport cu forma de
organizare a unitii, modul de finanare a retribuiilor i caracterul
activitii desfurate.
11. 1. N 11. 1. NO I UNI O I UNI P RI VI ND P RI VI ND S AL A RI Z A RE A S AL A RI Z A RE A P E RS ONAL UL UI P E RS ONAL UL UI
>alariul este o categorie economic important fiind privit
e!trem de diferit de ctre participanii la viaa economic. "entru
angajai salariul reprezint principala surs de venit pentru consum
i acumulare, iar pentru patron este un cost de e!ploatare care poate
ajunge uneori la proporii nsemnate .ntre I6 i 16S3 n totalul
costurilor de e!ploatare. (e aici caracterul dual al salarizrii%
angajatul este interesat de ma!imizarea salariului, n timp ce
24
M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7 M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7
patronul urmrete minimizarea lui. &ceast controvers apare n
permanen n viaa organizaiilor i constituie o surs de conflict i
de numeroase dispute rezolvate prin intermediul negocierilor.
8mportana salariului este dat de faptul c retribuia reprezint o
consecin i o premis a unei activiti profitabile, temei n baza
cruia salarizarea trebuie s se nscrie n strategia global a unei
organizaii ca o politic aparte cu reale contribuii la consolidarea
eficienei economice i stimularea angajailor pentru un aport ct mai
mare la performanele globale ale firmei.
8nteresul fa de problematica salarizrii este la fel de vec$i
precum teoria i practica economic. :mblematic rmne remarca
lui &dam >mit$, care n lucrarea sa de cpti &vuia Naiunilor
arta c Mun om trebuie s poat tri din munca sa, iar salariul
trebuie s fie cel puin suficient pentru a#l ntreine. >alariul trebuie
s fie n cele mai multe mprejurri, c$iar ceva mai mare dect att,
altfel ar fi imposibil pentru un muncitor s ntemeieze i s in o
familie, iar cursul vieii unor asemenea muncitori n#ar putea dura
mai mult de o generaieC.
"e aceeai idee se nscriu i alte afirmaii ntlnite n literatura
de specialitate, potrivit crora salariaii care nu au suficiente fonduri
pentru a#i rezolva satisfctor trebuinele familiei sunt distrai de la
munca lor. n acest sens, organizaia ar trebui s acorde atenie
msurrii salariale a muncii i s asigure suficiente fonduri pentru a
acoperi n mod rezonabil costurile unei viei decente .L. Llo;d
P;ars, F. Leslie ,ue, /01J3.
(ac privim problematica salarizrii din perspectiva teoriilor
motivaiei remarcm c autorii acestora au subliniat dintru nceput
c banii constituie principalul motivator pentru desfurarea unei
activiti, pentru unii, salariul fiind un mijloc primar de satisfacere
imediat a nevoilor de $ran, mbrcminte, locuin, n timp ce
pentru alii, salariul poate reprezenta siguran, statut social, putere
sau prestigiu.
(up cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de factur
economic, abordrile contemporane ale remuneraiei nu mai privesc
salarizarea ca pe o tranzacie pur economic, n care angajatul
primete preul forei sale de munc, ci ca pe o tranzacie cu valene
24'
diferite% psi$ologice, sociologice, politice i etice. (in punct de
vedere psi$ologic, salariul este acordat pe baza unui contract ntre
individ i organizaie n baza cruia individul i asum rolul pe care
l are de ndeplinit n sc$imbul retribuiei. )a i tranzacie
sociologic, salarizarea ine cont de relaia dintre angajat i diversele
grupuri din organizaie ntr#un conte!t cultural dat. &ltfel spus,
individul i grupurile din organizaie se oblig la un comportament
bazat pe anumite credine, valori i ateptri reciproce. 4ranzacia
politic sugereaz raporturile de putere care se stabilesc o dat cu
salarizarea personalului, n timp ce abordarea etic privete
salarizarea din punct de vedere al ec$itii remuneraiei.
(incolo de aspectele teoretice ale salarizrii, n plan practic
ansamblul msurilor luate de manageri cu privire la nivelul salariilor
condiioneaz nivelul calitativ al vieii angajailor, dar i
funcionarea eficient a organizaiilor. (in acest motiv, abordarea
sistemic a politicii de salarizare se afl sub incidena asigurrii
ec$ilibrului e!tern pe piaa forei de munc, a ec$ilibrului intern
determinat de justeea salarizrii, respectiv a ec$ilibrului financiar
sau a controlului costurilor pe care orice agent economic trebuie s#l
asigure pentru a nu#i pune n pericol solvabilitatea. &li factori care
influeneaz politica de salarizare sunt legai de%
caracteristicile mediului% piaa forei de munc, nivelul
calitativ al vieii, evoluia preurilor, domeniul de activitate
economic i tendinele cuprinse n strategiile de dezvoltare
naional, puterea sindicatelor, legislaia7
caracteristicile organizaiei% mrimea, dotarea te$nologic,
profilul de activitate, tipul produciei, nivelul productivitii,
prestigiul.
"olitica de salarizare trebuie s rspund cerinelor de
fle!ibilitate i adaptabilitate n raport cu sc$imbrile parametrilor de
influen menionai. *anagerii i sindicatele ca parteneri sociali, au
responsabilitatea formulrii unei politici de salarizare care s
ndeplineasc ntr#o msur ct mai mare obiective cum ar fi%
susinerea unor raporturi de munc corecte n interiorul
organizaiei7
creterea satisfaciei personalului7
24$
M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7 M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7
meninerea i dezvoltarea resurselor umane din
organizaie7
asigurarea unui climat intern de ec$itate7
consolidarea ataamentului fa de firm7
crearea unei mentaliti a recompenselor n funcie de
performane7
stimularea procesului de cretere a productivitii muncii7
controlul costurilor cu fora de munc7
congruena cu strategia global a organizaiei7
respectarea cadrului legislativ.
4oate aceste obiective privesc de altfel, ntregul sistem de
recompense practicat la nivelul organizaiilor, n care o component
de baz o reprezint salarizarea .vezi structura prezentat n fig.
//./.3.
Kneori, literatura de specialitate consemneaz administrarea
salarizrii ca parte a unui proces mai comple! denumit
managementul recompenselor ' un ansamblu de aciuni manageriale
prin care organizaiile i ndeplinesc obiectivele prin recrutarea i
meninerea personalului necesar, precum i prin motivarea adecvat
a acestuia.
(eoarece o bun parte din programele de recompense fac
parte din strategiile motivaionale, considerm c administrarea
salarizrii rmne un domeniu c$eie, distinct, al managementului
resurselor umane. Nu minimizm ns faptul c motivarea
personalului se realizeaz att prin recompense financiare, ct i
nefinanciare, aa cum practica demonstreaz c recompensele
directe .de natura salariului3 trebuie nsoite i de recompense
indirecte. (in pcate, punerea n practic a acestor deziderate este
mult rmas n urm n organizaiile noastre, fiind necesar un efort
de asimilare treptat a formelor de recompense ntlnite n rile cu
economie concurenial.
(eciziile semnificative ale managementului organizaiei n
privina salarizrii au n vedere cu prioritate% construirea sistemului
de salarizare, elaborarea criteriilor care stau la baza diferenierii
salariilor, relaia care va fi stabilit ntre performane i salariile
acordate, standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea
248
performanelor, metodele de stabilire a normelor i stabilirea
cadrului de desfurare a negocierilor salariale. (e asemenea,
principala provocare cu care se confrunt politica de salarizare este
necesitatea de a favoriza utilizarea ct mai raional a resurselor
organizaiei i de a asigura, n acelai timp, ec$ilibrul ntre
aspiraiile umane i cerinele de competitivitate impuse de actorii de
pe pia. &ceste cerine necesit o abordare strategic a gestionrii
salarizrii personalului.
S-"%-#37% 5%4%"7>'"77 personalului este parte a strategiei
resurselor umane, care la rndul ei, este nscris n strategia global
a organizaiei. La modul general, strategia salarizrii se constituie
ntr#un element esenial al practicilor de resurse umane ce integreaz
ntr#o viziune unitar, obiectivul major de ma!imizare a
performanelor organizaionale, cu mijloacele de ndeplinire a
obiectivelor i resursele utilizate n acest scop.
+rice demers strategic n domeniul salarizrii nseamn
crearea i meninerea unei legturi puternice ntre politicile de
management general al organizaiei i practicile de salarizare
folosite. &ceasta presupune ca strategia salarizrii s fie durabil
.pentru a avea efectele scontate n timp3, s fie distinct .dac e
posibil s conin elemente inovative pentru practicile de personal3,
s ofere avantaje competitive din punct de vedere al costurilor cu
fora de munc i s e!ploateze, permanent, relaiile dintre
organizaie i mediul e!tern .fig. //.53.
11. 2. S 11. 2. S I S T E MUL I S T E MUL DE DE S AL A RI Z A RE S AL A RI Z A RE N N R ROMUNI A OMUNI A
>istemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de
norme prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele i
formele salarizrii muncii, reglementnd totodat i mijloacele,
metodele i instrumentele de nfptuire ale acestora, prin
determinarea condiiilor de stabilire i acordare a salariilor .>.
@$impu, &l. Viclea, 56663. +rice sistem de salarizare are ca menire
s stabileasc o legtur ntre performanele organizaiei i
veniturile angajailor, ntre ec$ilibrul financiar al unitii i nevoile
de satisfacere a unor trebuine din partea indivizilor.
+biectivul urmrit este de a stabili ec$itatea la locul de munc
n ceea ce privete raportul fa de rezultatele obinute, ceea ce nu
constituie tocmai o problem uoar. "ercepiile subiective n sfera
24,
M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7 M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7
relaiilor umane pot afecta corectitudinea unui sistem de salarizare.
)$iar dac sistemul de salarizare este ntocmit ec$itabil, important
este ca angajaii s perceap ei nii acest lucru. &cest lucru a fost
subliniat i de ). <amner care menioneaz c proiectarea
sistemelor de salarizare dup performanele obinute este dificil
atunci cnd .4. @. *il?ovic$, F. N. Poudreau, /0113%
plata nu este perceput ca rezultat al performanei7
evalurile performanelor sunt privite ca fiind subiective7
recompensele nu sunt privite ca recompense7
organizaiile nu reuesc s ia n considerare alte surse
motivaionale dect banii.
21
Fig. //./. >alarizarea ' component de baz a sistemului de recompense
(up% ). (. Fis$er, L. F. >c$oenfeldt, N. P. >$a=, <uman ,esource *anagement,
<oug$ton *ifflin, Poston, /00A7
Sistemul
de
recom(ense
Sistemul
de
recom(ense
Recom(ense
indirecte
Recom(ense
indirecte
Recom(ense
directe
Recom(ense
directe
Salariul de ba'
Salariul de ba'
Salariul de merit
Salariul de merit
Sistemul de stimulente.
premiile? comisioanele
salariul pe bucat /acord direct0
adaosuri #i sporuri la salariu
salariu di*ereniat
cumprarea de aciuni
participarea la pro*it
Sistemul de stimulente.
premiile? comisioanele
salariul pe bucat /acord direct0
adaosuri #i sporuri la salariu
salariu di*ereniat
cumprarea de aciuni
participarea la pro*it
2lat am<nat.
planuri de economii
cumprarea de aciuni
distribuirea veniturilor n timpul anului
distribuirea pro*itului la s*<r#itul anului
2lat am<nat.
planuri de economii
cumprarea de aciuni
distribuirea veniturilor n timpul anului
distribuirea pro*itului la s*<r#itul anului
2ro*rame de (rotecie.
asigurri medicale
asigurri de via
asigurri de accidente
asigurri pentru incapacitate de munc
pensii
prime de pensionare
a6utor de #oma6
protecie /securitate social0
2ro*rame de (rotecie.
asigurri medicale
asigurri de via
asigurri de accidente
asigurri pentru incapacitate de munc
pensii
prime de pensionare
a6utor de #oma6
protecie /securitate social0
2lata tim(ului nelucrat.
concedii de odi+n
srbtori legale
concedii medicale
aniversri
stagiul militar
pauza de mas
timpul de deplasare
2lata tim(ului nelucrat.
concedii de odi+n
srbtori legale
concedii medicale
aniversri
stagiul militar
pauza de mas
timpul de deplasare
Ser)icii i alte recom(ense.
*aciliti pentru petrecerea timpului liber
ma#in de serviciu
consultaii *inanciare
plata #colarizrii
concedii *r plat
ec+ipament de protecie
plata transportului
mese gratuite
Ser)icii i alte recom(ense.
*aciliti pentru petrecerea timpului liber
ma#in de serviciu
consultaii *inanciare
plata #colarizrii
concedii *r plat
ec+ipament de protecie
plata transportului
mese gratuite
21
M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7 M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7
Fig. //.5. >trategia salarizrii personalului
n prezent, unitile din ara noastr au libertatea de a#i putea
concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de
ordin economic i social care trebuie s se nscrie n prevederile
)artei >ociale :uropene, document semnat de @uvernele membre
ale )onsiliului :uropei i ratificat de ,omnia n /000. n art. H
dedicat dreptului la o remuneraie ec$itabil, se arat c "rile
)ontractante se angajeaz%
s recunoasc dreptul lucrtorilor la o remuneraie
suficient pentru a le asigura lor, ca i familiilor lor, un nivel de
via decent7
s recunoasc dreptul lucrtorilor la un nivel majorat
pentru orele de munc suplimentare, e!cepie fcut de anumite
cazuri particulare7
s recunoasc dreptul lucrtorilor la un termen de preaviz
rezonabil n caz de ncetare a angajrii7
s nu autorizeze reinerile din salarii dect n condiiile i
limitele prescrise de legislaia sau reglementarea naional sau fi!ate
prin convenii colective sau sentine arbitrale.
n )arta >ocial :uropean se precizeaz c e!ercitarea
drepturilor enumerate trebuie asigurat fie pe calea conveniilor
Resursele interne
ale organizaiei
Resursele interne
ale organizaiei
-ediul e.tern al
organizaiei
-ediul e.tern al
organizaiei
(apacitatea de a obine
per*ormane
(apacitatea de a obine
per*ormane
STRATEG+A SALAR+4=R++
durabil? distinct? creeaz avanta6e concureniale
din punct de vedere al costurilor? e.ploateaz
legturile dintre organizaie #i mediul e.tern
STRATEG+A SALAR+4=R++
durabil? distinct? creeaz avanta6e concureniale
din punct de vedere al costurilor? e.ploateaz
legturile dintre organizaie #i mediul e.tern
22
colective nc$eiate liber, fie prin metode legale de fi!are a salariilor
sau prin orice alt manier adecvat condiiilor naionale.
n spiritul acestor norme, elementele sistemului de salarizare
caracteristic ntreprinderilor din ,omnia se refer la urmtoarele%
pentru munca prestat n condiiile prevzute de contractul
individual de munc, fiecare persoan are dreptul la un salariu n
bani convenit la nc$eierea contractului7
salariile se pltesc naintea oricror alte obligaii bneti
ale angajatorilor7
salariul cuprinde salariul de baz, adaosurile i sporurile la
acesta7
salariul de baz se stabilete pentru fiecare salariat n
raport cu calificarea, importana, comple!itatea lucrrilor ce revin
postului n care este ncadrat, ca pregtire i competen
profesional7
avansurile i sporurile la salariul de baz se acord n
raport cu rezultatele obinute, condiiile concrete de munc i, dup
caz, vec$imea n munc7
adaosurile i sporurile la salariul de baz se iau n calcul la
stabilirea drepturilor care se determin n raport de salariu n msura
n care se prevede prin lege7
salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale7
la stabilirea i acordarea salariului nu pot fi fcute
discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrst, se!
sau de stare material.
(in motive de protecie social, guvernul, dup consultarea
sindicatelor i patronatului, stabilete prin lege un nivel minim brut al
salariului pe economie. )a urmare, nici un angajator nu are dreptul s
acorde unui angajat, ncadrat cu contract individual de munc, un
salariu mai mic dect cel stabilit la nivel de economie pentru un
program complet de lucru. (in perspectiv economic, acest nivel al
salariului este dat de punctul n care se ntlnesc cele dou curbe ale
cererii i ofertei de munc. 4otui, e!ist opinii care susin c un
salariu minim stabilit de guvern violeaz, n mod clar, principiul
stabilirii pe pia a nivelului salariilor. )u siguran, pe msur ce
economia se redreseaz, nivelul salariului minim, obligatoriu pentru
orice angajator, va fi abolit. )a noutate amintim c prevederile
23
M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7 M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7
)odului *uncii reglementeaz i obligativitatea angajatorului de a
contribui la constituirea unui $+,. .# 3%"%,-%"# @#,-"/ @4%-%
0"#%,&#4+" 5%4%"7%4#.
>istemul de salarizare se stabilete n raport cu forma de
organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii.
(ac lum n considerare primul criteriu, forma de organizare a
unitii, putem delimita stabilirea salariului astfel%
prin negocieri colective sau, dup caz individuale, ntre
persoanele juridice sau persoanele fizice care angajeaz i salariaii
sau reprezentanii acestora, n funcie de posibilitile financiare ale
celui care angajeaz .la societi comerciale i regii autonome3 altele
dect cele cu specific deosebit7
de ctre @uvern, cu consultarea sindicatelor, pentru
personalul unitilor bugetare i a regiilor autonome cu specific
deosebit, nominalizate de @uvern7
prin lege pentru personalul organelor puterii legislative,
e!ecutive i judectoreti.
(up modul de finanare, salarizarea personalului se face din
sursele proprii ale unitii, din surse bugetare .total sau parial3 i
din subvenii.
n raport cu caracteristicile activitii, remarcm salarizarea n
acord, n regie, pe baz de cote procentuale etc. (e asemenea, natura
activitii conduce la salarizarea diferit n cadrul aceleiai uniti,
dup cum munca de e!ecuie este diferit de munca de conducere.
"e lng cele trei criterii, fundamentarea sistemelor de
salarizare n ntreprinderile din ara noastr se face pe baza unor
reguli fundamentale, cu caracter principial%
L% 2/,0' #3%4' 5%4%"7/ #3%4. :ste principiul care ofer baza
sau punctul de plecare pentru fi!area salariilor i o bun garanie
pentru stabilirea unor recompense ec$itabile. (eclaraia Kniversal
a (repturilor +mului, actul pe care se fundamenteaz politica
statelor democratice, consfinete c M4oi oamenii, fr nici o
discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munc egalC.
&celai principiu l regsim i n )onstituia ,omniei care prevede
egalitatea salarizrii la munc egal, fr nici o discriminare de
vrst, se!, de ras, de religie, de convingeri politice, de origine.
24
S%4%"7>%"#% .7$#"#,&7%-' ./@' ,7C#4/4 .# 0%47$70%"#
@"+$#57+,%4'. )u ct pregtirea profesional a angajailor este mai
ridicat, cu att contribuia lor la creterea valorii adugate este mai
mare, ceea ce justific o retribuie mai ridicat. )alificarea ridicat
nseamn o munc mbuntit fa de cei cu o calificare redus sau
fa de munca depus de personalul necalificat. n plan practic,
diferenierea salarizrii dup pregtirea profesional nseamn
elaborarea unui sistem de categorii de calificare .de la / la J#13
pentru muncitori, respectiv aplicarea unor clase de salarizare pentru
personalul administrativ.
S%4%"7>%"#% .7$#"#,&7%-' 1, "%@+"- 0/ $/,0&7% 1,.#@47,7-'.
:!ercitarea unor funcii din cadrul unitii se afl n strns legtur
cu nivelul studiilor deoarece comple!itatea activitilor specifice
unor funcii diferite necesit cunotine mai bogate. )u ct
comple!itatea funciei crete, este normal ca nivelul salariilor s fie
mai ridicat. Kn e!emplu de difereniere a salariilor dup criteriul
funciei este oferit de prevederile unui contract colectiv de munc n
care s#au stabilit coeficienii minimi de ierar$izare, pornind de la
salariul minim pe unitate, astfel%
muncitori
necalificai X /,667
calificai X /,567
personal administrativ ncadrat pe funcii, pentru care
condiia de pregtire este
liceal X /,/67
postliceal X /,/I7
personal de specialitate ncadrat pe funcii, pentru care
condiia de pregtire este
postliceal X /,5I7
coal de maitri X /,267
subingineri X /,H67
personal ncadrat pe funcii, pentru care condiia de
pregtire este
studii superioare X /,I.
S%4%"7>%"#% .7$#"#,&7%-' ./@' 0%,-7-%-#% A7 0%47-%-#%
2/,077. "rincipiul este reflectat n acordarea salariilor dup timpul
de munc lucrat .salariul la numrul de ore lucrate ntr#o lun sau pe
2
M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7 M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7
o or3, modalitate specific salarizrii n acord. &lturi de cantitatea
realizat, calitatea muncii este important pentru c se poate
ntmpla ca angajai care au aceeai pregtire profesional s nu
lucreze la acelai nivel calitativ. "revederea unor premii sau
recompense care s stimuleze munca fr rebuturi i realizarea unor
produse calitativ superioare este o msur benefic i rspunde
cerinelor de cointeresare a angajailor n procesul muncii.
S%4%"7>%"#% .7$#"#,&7%-' 1, $/,0&7# .# 0+,.7&774# .# 2/,0'.
)ondiiile n care are loc prestarea muncii necesit costuri diferite
legate de refacerea forei de munc. (in acest motiv, cei care
lucreaz n condiii grele, vtmtoare sau periculoase trebuie s
beneficieze de salarii mai mari dect cei care i desfoar
activitatea n condiii normale de munc. (iferena de salariu dintre
cei care sunt ocupai cu o munc mai grea i cei care desfoar o
munc mai uoar constituie cantitatea de mijloace de consum
necesar reproduciei forei de munc. "e lng salariu .de nivel mai
ridicat3, aplicarea acestui principiu se refer i la durata mai mic a
zilei de munc, sporuri i zile de concediu de odi$n suplimentare.
n caz contrar, o munc n condiii grele nesalarizat mai bine, ar
scdea cointeresarea angajailor.
C%"%0-#"/4 0+,$7.#,&7%4 %4 5%4%"7/4/7. :ste un principiu
reglementat legal n sistemele de salarizare ale tuturor statelor
europene. "ractic, nseamn interzicerea comunicrii altor persoane
a salariilor individuale sau a ctigurilor totale realizate de angajaii
unei uniti. n contractele colective de munc se prevede, de obicei,
sancionarea disciplinar .inclusiv cu desfacerea contractului de
munc3 a persoanelor cu atribuii de serviciu n domeniul salarizrii
care nu respect principiul confidenialitii salariilor. n acelai
timp, e!ist o serie de opinii potrivit crora confidenialitatea
retribuiilor reprezint un paravan pentru a ascunde lipsa unui sistem
ec$itabil de salarizare, ceea ce reduce semnificativ motivaia
personalului.
11. 3. F 11. 3. FORME L E ORME L E DE DE S AL ARI Z ARE S AL ARI Z ARE
Formele de salarizare ocup un loc principal n cadrul
sistemului de salarizare i au n vedere utilizarea eficient a
2'
resurselor umane. "otrivit criteriilor eficienei economice, n
alegerea unei anumite forme de salarizare se va urmri ca rezultatele
muncii s fie ntotdeauna mai mari dect costurile de producie, fr
a fi neglijate efectele pe care le propag fiecare form de salarizare.
)orespunztor specificitilor ntlnite n activitatea agenilor
economici i a ramurilor diversificate ale economiei, putem ntlni
urmtoarele forme de salarizare .". Purloiu, /00J3% salarizarea dup
timpul lucrat sau n regie, salarizarea n acord direct, salarizarea n
acord indirect, salarizarea global, salarizarea n acord progresiv i
salarizarea prin cote procentuale.
S%4%"7>%"#% ./@' -72@/4 4/0"%- 5%/ 1, "#37#. &sigur
remunerarea angajailor dup timpul lucrat fr s fie precizat
e!pres cantitatea de munc ce trebuie depus n unitatea de timp.
&ceasta este cea mai vec$e i cea mai simpl form de salarizare i
este recomandat a se aplica n urmtoarele situaii .". Purloiu,
/00J3%
la locurile de munc unde cantitatea produciei i ritmul de
lucru nu depind de efortul angajatului7
unde productivitatea muncii nu poate fi msurat cu
precizie7
unde ntreruperile i ntrzierile nu pot fi evitate,
mpiedicnd folosirea continu a normelor de munc7
unde se lucreaz cu materiale scumpe iar riscurile
rebuturilor ar depi cu mult importana eventualelor economii de
timp7
unde lucrrile efectuate prezint un grad ridicat de pericol7
unde evidena produciei pe individ este greu de inut sau
ar fi costisitoare7
unde e!ist i ali factori de stimulare, n afar de salariu,
care contribuie la motivaia salariatului, ndemnndu#l pentru
obinerea unei producii satisfctoare din punct de vedere al
cantitii i calitii.
&vantajele pe care le prezint salarizarea n regie sunt%
determinarea foarte simpl a fondului de salarii, garania securitii
venitului, absena constrngerii angajailor, reducerea costurilor
legate de calculul i contabilizarea salariilor. (e cealalt parte,
salarizarea n regie prezint dezavantaje cum ar fi% apariia tentaiei
2$
M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7 M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7
de delsare a angajailor, de ncetinire a ritmului de lucru .mai ales
atunci cnd orele suplimentare sunt salarizate la un nivel superior3,
nu ia n considerare diferenele de productivitate i necesit o
supraveg$ere atent a salariailor pentru nlturarea Mc$iululuiC
social .fenomen care mrete c$eltuielile generale de administraie3.
S%4%"7>%"#% 1, %0+". .7"#0-. "resupune salarizarea
personalului pe baz de tarife constante pe unitatea de produs sau pe
lucrare realizat. &ceast form de salarizare este recomandabil n
acele domenii n care msurarea muncii se poate face individual.
&cordul direct este preferabil salarizrii n regie deoarece%
respect legtura dintre mrimea salariului i rezultatele
obinute7
imprim o tendin de cretere a productivitii muncii7
diminueaz c$eltuielile administrative ale unitii, prin
renunarea la controlul muncii angajailor.
&lturi de avantaje, remarcm contestarea acestei forme de
salarizare pentru c lupta dup rezultate ct mai ridicate cantitativ se
face de multe ori n detrimentul calitii. (e asemenea, dorina de
ctig poate atrage o accentuare a oboselii forei de munc i un
timp tot mai redus de refacere a capacitilor de munc.
>alarizarea n acord direct cunoate la rndul ei, mai multe
forme% salarizarea individual atunci cnd stimularea angajailor
prin salarizare are in vedere individul, i salarizarea colectiv atunci
cnd recompensarea se face pe ec$ipe.
S%4%"7>%"#% 1, %0+". 7,.7"#0-. :ste o form de salarizare
care se aplic n cazul acelor persoane care servesc nemijlocit mai
muli lucrtori care sunt pltii n acord direct. (ei nu particip la
transformarea obiectului muncii aceste persoane creeaz condiii
desfurrii muncii fr ntreruperi pentru muncitorii aflai n acord
direct. (e e!emplu, angajaii din activitatea de ntreinere a
utilajelor influeneaz n mare msur rezultatele strungarilor care,
de obicei, sunt pltii n acord direct. "lata personalului de
ntreinere este normal s depind de rezultatele celor pe care i
servesc. "rin acordul indirect se urmrete cointeresarea tuturor
categoriilor de personal antrenate n procesul muncii, fiind apreciat
ca o asociere la risc deoarece personalul primete un salariu
28
proporional cu nivelul de ndeplinire a normelor de ctre muncitorii
salarizai n acord direct.
S%4%"7>%"#% 34+;%4'. :ste cunoscut i sub denumirea de
acord global, fiind utilizat n acele situaii n care munca nu poate fi
realizat dect n ec$ip. "ractic, eful grupului de munc primete
retribuiile totale pe care le mparte membrilor ec$ipei, innd cont de
calificare, timpul de lucru, funcie etc.
>alarizarea global este apreciat deoarece ncurajeaz
salariaii s se ajute reciproc, provoac contientizarea faptului c
dac nu i fac datoria pot aprea rezultate nedorite, iar grupul , aa
cum am artat n primul capitol, se manifest ca un factor
disciplinator pentru membrii si i integrator pentru noii venii.
)riticile la adresa salarizrii globale sunt legate de lipsa unei
motivaii individuale, diferenele ritmului de munc ntre membrii
ec$ipei sau conflictele care pot aprea ntre ef i subalterni pe
probleme de remuneraie.
S%4%"7>%"#% 1, %0+". @"+3"#57C. >e aplic n mod
e!cepional, fiind caracterizat printr#o cretere mai mare a
salariului fa de producia obinut de angajat. &cordul progresiv
poate fi benefic acolo unde e!ist interes deosebit pentru creterea
produciei, ns pentru a stopa epuizarea forei de munc, se aplic
doar pe perioade limitate, cu acordul sindicatelor.
S%4%"7>%"#% @"7, 0+-# @"+0#,-/%4#. :ste utilizat cu
precdere n activitile comerciale, ndeosebi pentru personalul
nepermanent al unei uniti, angajat cu contract de prestri servicii.
Reniturile cuvenite acestor persoane reprezint o cot procentual
stabilit n contractul semnat i sunt direct legate de vnzrile pe
care le realizeaz.
11. 4. A 11. 4. ADAOS URI DAOS URI I I S P ORURI S P ORURI L A L A S AL A RI U S AL A RI U
)onform accepiunilor date de cadrul legislativ, salariul este
format din salariu de baz, adaosurile i sporurile la acesta. >alariul
de baz este denumit i salar de ncadrare, i este stabilit de
conducerea unitii n funcie de principiile enunate. "e lng
salariile de baz, angajaii mai beneficiaz de adaosuri i sporuri aa
cum au fost stabilite n contractul colectiv de munc.
A.%+5/"74# reprezint sume pltite unui salariat peste salariul
de baz, fie n legtur cu munca depus, fie sub forma premiilor
2,
M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7 M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7
pentru realizri deosebite. "rin 5@+"/"7 se neleg sumele pltite de
angajator pentru a menine gradul de atracie i de reinere a
personalului care desfoar o munc n condiii care o fac nedorit.
S75-#2/4 @"#27%4 este constituit pentru angajaii care i aduc
contribuia la realizarea unor obiective de interes deosebit pentru
activitatea unei ntreprinderi. Fondul de premiere se constituie prin
aplicarea unei cote pe fondul de salarii realizat lunar i cumulat,
indiferent de formele de salarizare utilizate n unitate sau prin
constituirea unui fond de participare a salariailor la profitul
societii.
n general, contribuiile deosebite premiate sunt considerate%
inovaii, invenii, mbuntirea parametrilor de fabricaie, soluii
te$nologice de reducere a costurilor, mbuntirea calitii
produselor, e!ecutarea de lucrri economice sau de alt specialitate
care necesit eforturi suplimentare. "remiile aadar, nu se acord n
funcie de condiiile de munc sau de situaii speciale, ci n funcie
de contribuia adus la mbuntirea competenelor organizaionale.
"rima de vacan se acord ca un supliment la indemnizaia de
concediu de odi$n i se pltete nainte de plecarea n vacan. :a
poate fi stabilit ca o cot parte din salarii sau ca sum fi!, aceeai
pentru toi angajaii.
"rimele speciale se acord cu ocazia unor srbtori religioase
."ati, )rciun3 sau a unor zile festive .mplinirea a I, /6 ani de
vec$ime n organizaie etc.3. )uantumul acestor prime se stabilete
de fiecare firm n parte, prin contractul colectiv de munc. n
general, primele speciale nu sunt dependente de rezultatele obinute
n munc, ele avnd acelai nivel pentru fiecare angajat.
S@+"/"74# la salarii prevzute n contractul colectiv de munc
la nivel naional se refer la%
condiii deosebite de munc, grele, periculoase sau
penibile7
condiii nocive de munc7
orele lucrate suplimentar sau n zilele libere i n zilele de
srbtori legale7
lucrul n timpul nopii.
2'1
>porurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligaie
pentru toi angajatorii din ar. &lturi de acestea, prin contractul
colectiv de munc la nivel naional, au fost lsate la libera alegere a
partenerilor sociali din cadrul fiecrei uniti urmtoarele drepturi%
sporul pentru e!ercitarea i a unei alte funcii .bineneles,
acolo unde prin fia postului s#a prevzut obligaia de a se ndeplini
i sarcini de munc ce revin n mod normal altei funcii, acest spor
nu se acord37
sporul de izolare i sporul pentru folosirea unei limbi
strine, atunci cnd aceasta nu reprezint o cerin a postului7
tic$etele de mas, acordate cu respectarea prevederilor
legale.
4ot la latitudinea partenerilor sociali au fost menionate% sporul
pentru vec$ime n munc de minimum IS din salariul de baz pentru
o vec$ime de 2 ani i ma!imum 5IS la o vec$ime de peste 56 de ani,
respectiv inde!area salariilor pe baza coeficienilor de inde!are stabilii
de )omisia naional pentru inde!are.
)onsultnd contractele colective de munc ale mai multor
uniti economice am putut constata c numrul sporurilor este mult
mai mare dect cele garantate prin contractul semnat la nivel
naional. &stfel, remarcm% sporul pentru lucru n subteran, sporul
pentru lucru pe platformele marine de foraj i e!tracie,
indemnizaia de zbor, indemnizaie de imersiune, spor pentru
consemnare la domiciliu, spor de antier, spor pentru funcii
ncredinate temporar, spor pentru producia special, spor de
delegat, spor pentru personalul de paz etc.
>pre deosebire de premii, sporurile se acord n raport cu
rezultatele obinute i condiiile n care s#a desfurat propriu#zis
munca. )ondiiile de acordare, nivelul i categoriile de personal care
beneficiaz de sporuri sunt stabilite e!pres prin contractele colective
de munc. :!periena rilor cu economie dezvoltat, precum i
reglementrile pe care acestea le dein de mult vreme n privina
sporurilor, evideniaz obligaia managerilor de a lua msuri
strategice de ameliorare a condiiilor de munc, deoarece investind
n acest domeniu, sunt scutii de unele ta!e i impozite. n caz
contrar, condiiile de munc necorespunztoare sunt aspru
sancionate.
2'1
M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7 M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7
La final, menionm c pstrarea securitii muncii i a
sntii angajailor nu mai poate fi pus n balan cu orict de
multe sporuri s#ar acorda pentru condiii grele de munc. ntre
perpetuarea unei situaii precare a condiiilor de munc i
MacoperireaC acesteia prin sporuri, pe de o parte, i implementarea
unor programe de eliminare a condiiilor grele de munc, pe de alt
parte, opiunea managerial trebuie s se ndrepte, imperativ, spre
cea de#a doua variant.
11. 5. P 11. 5. PE RS P E CT I VE E RS P E CT I VE N N S AL A RI Z A RE A S AL A RI Z A RE A P E RS ONAL UL UI P E RS ONAL UL UI
(in punct de vedere normativ, sistemul de salarizare asigur
legtura dintre rezultatele obinute i recompensele bneti pe care le
primesc angajaii. >ituaia salarizrii din organizaiile noastre poate fi
caracterizat printr#o coabitare ntre elementele de salarizare utilizate
n statele cu economie dezvoltat i unele metode de lucru pstrate
din vec$iul sistem. +rice unitate i stabilete raporturile de munc cu
angajaii prin negocieri directe cu salariaii sau cu reprezentanii
acestora, dar continu s foloseasc i vec$ile grile de salarizare
specifice economiei centralizate. ntr#o mare parte a firmelor se
continu astfel, o politic egalitarist de salarizare, insuficient
particularizat la indivizi i mult prea nivelatoare pentru a fi eficace.
"rin aceasta nu trebuie s nelegem c suntem partizanii unei
salarizri centrate e!cesiv pe indivizi, dar nici nu suntem de acord cu
un sistem de salarizare care nu recompenseaz realizrile individuale.
"arado!al, dei se practic mecanisme de ec$ilibrare a salariilor,
indiferent de rezultatele muncii, putem constata lipsa cu desvrire a
programelor de stimulare, prin recompense bneti, a muncii de
ec$ip.
+ alt caracteristic pe care o ntlnim se refer la necorelarea
salarizrii cu rezultatele activitii, pe fondul liberalizrii preurilor
i n lipsa unei funcionri corecte a mecanismelor economiei de
pia. +ptica Mei se fac c ne pltesc, noi ne facem c muncimC se
pstreaz nc n multe uniti, ceea ce ntreine inec$iti n
sistemul de salarizare. ,ecompensele bneti devin n aceste condiii
modaliti prin care se asigur minima subzisten a salariatului, dar
nu mai stimuleaz performana.
2'2
:!tinderea sectorului privat poate constitui o premis
favorabil pentru sc$imbarea sistemului de salarizare, n timp ce
cadrul legislativ, aflat ntr#un proces dinamic de transformare, va
trebui s asigure o diversificare a modalitilor de recompensare a
salariailor. n dialogul dintre partenerii sociali nc nu s#au pus
probleme unor noi forme de salarizare pentru a motiva lucrul n
ec$ip ' singura opiune care asigur competitivitate ntr#un sistem
de management modern, participativ.
"olitica de salarizare este e!trem de comple! i n firmele
japoneze, dar nu constituie un factor att de important al motivrii
personalului cum se ntmpl n >K&. "olitica de salarizare se
bazeaz pe vec$ime, ceea ce nseamn c tinerii lucrtori au salarii
mai mici relativ cu contribuia lor la afacerea respectiv, pe cnd cei
de vrst medie sau mai naintat obin salarii mai mari dect ceea ce
merit pentru rezultatele n munc.
Noile curente care s#au dezvoltat n companiile europene i
cele americane, ca rezultat al sc$imbrilor practicilor de personal,
promoveaz programele de retribuire care sprijin cooperarea i
munca n ec$ip. (intre acestea putem remarca% participarea la
profit, redistribuirea ctigurilor i salarizarea n raport cu nivelul de
calificare.
P%"-707@%"#% 4% @"+$7-. :ste printre cele mai utilizate sisteme
de stimulare a activitilor n grup i se fundamenteaz pe ideea
acordrii unei pri din profitul obinut, angajailor companiei.
,ecompensa poate lua forma unor prime, bonificaii sau
suplimentarea fondului acordat la pensionare ' instrumente prin care
sunt legate performanele angajailor de profitabilitatea organizaiei.
"rin aceast metod are loc creterea ataamentului angajailor fa de
firm i se asigur apropierea salariailor fa de valorile promovate
de organizaie pe fondul acelorai interese financiare ale managerilor
i angajailor.
"articiparea la profit este problematic atunci cnd starea
general a economiei afecteaz considerabil profitul7 indiferent ct
de performant au lucrat angajaii, ei nu pot primi bani dect atunci
cnd firma este suficient de profitabil. (ac ntr#o organizaie mare
este dificil de urmrit impactul unui asemenea program, n firmele
mici, care reuesc s realizeze un profit substanial ce va fi distribuit
i salariailor, poate avea rezultate vizibile n planul motivaiei ' aici
2'3
M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7 M%,%3#2#,-/4 5%4 %"7 >'"7 7 @#"5+,%4 /4 /7
angajaii pot nelege mai bine legtura dintre productivitatea lor i
performanele generale ale firmei.
R#.75-"7;/7"#% 0SA-73/"74+". >e bazeaz pe mprirea
beneficiilor care rezult n urma unor msuri luate de angajai. (e
e!emplu, atunci cnd costurile cu materiile prime scad datorit unor
sc$imbri n procesul te$nologic, ec$ipa care a avut ideea
mbuntirii te$nologiei va obine o bonificaie ' parte din beneficiul
realizat de firm datorit scderii c$eltuielilor. &stfel de programe se
implementeaz cu ajutorul comitetelor de angajai sau a cercurilor de
calitate, caracterizate printr#o participare numeroas i eterogen a
forei de munc.
)erinele de implementare a programului sunt% fi!area
riguroas a obiectivelor, stimularea implicrii angajailor i o mare
ncredere ntre management i salariai pentru rezolvarea n comun a
problemelor. >uccesul de care s#a bucurat acest program la
companii importante din lume .@eneral :lectric, *otorola etc.3 se
datoreaz faptului c angajaii au reuit s cunoasc mai bine
activitile firmei, s#au centrat asupra obiectivelor i au reuit s#i
coordoneze munca mult mai bine.
S%4%"7>%"#% 1, "%@+"- 0/ ,7C#4/4 .# 0%47$70%"#. :ste un
program care are ca scop stimularea angajailor pentru a asimila mai
multe sarcini de munc i pentru a utiliza o diversitate de abiliti.
)u ct salariaii asimileaz mai multe cunotine profesionale,
indiferent de activitatea pentru care au fost angajai, cu att
recompensele bneti sunt mai mari. "rogramul este deosebit de
benefic n cazul sistemelor fle!ibile de fabricaie caracterizate
printr#o sc$imbare frecvent a sarcinilor de munc.
n urma practicrii unui asemenea program, angajaii vor avea
o viziune mai larg asupra ntregii activiti desfurate de firm, iar
compania poate s opereze cu personal mai puin, dar policalificat.
(ezavantajul programului este legat de costurile cu pregtirea
profesional i riscul ca angajaii s nvee toate meseriile, ceea ce ar
conduce la mrirea costurilor cu munca vie.
n contrast cu programele de stimulare a muncii n ec$ip,
practica occidental ofer i %4-# 5+4/&77 @#,-"/ "#%47>%"#%
2'4
575-#2#4+" .# 5%4%"7>%"#, mai mult sau mai puin motivante .Fa;ne
F. )ascio, /01A3%
variaia minim a salariului ' conducerea firmei nu
modific nivelul salariului dect n pas cu inflaia7
plafonul beneficiilor ' este stabilit un nivel ma!im al
salariilor care nu va fi depit7
acordarea de aciuni angajailor ' salariaii cu merite
deosebite sau cei cu vec$ime n organizaie sunt stimulai prin
acordarea de aciuni din partea firmei n care lucreaz7
sistemele de tip McofetrieC ' angajatului i se ofer
posibilitatea de a alege diferite pac$ete de beneficii pe care i le pune
la dispoziie firma n limita banilor care i se cuvin pentru munca
prestat, la fel ca i cum ar sta la cofetrie cu diverse sortimente de
prjituri n fa, trebuind s aleag o combinaie de prjituri
ncadrndu#se n suma disponibil.
8ndiferent de modalitile de salarizare practicate, o politic
pertinent n domeniu presupune respectarea principiilor ec$itii
interne i e!terne, a eficienei i raionalitii economice respectiv,
consolidarea capacitii motivaionale a retribuiilor. >alarizarea
corect poate constitui un factor de ec$ilibru n raporturile manager#
subordonai, o prg$ie a stabilitii economice i o ans pentru
creterea performanelor organizaionale.
2'
A/.7 -/4 "#5/"5#4 +" /2%,# A/.7 -/4 "#5/"5#4 +" /2%,#
CAPI TOLUL 12 CAPI TOLUL 12
AUDI TUL RESURSELOR UMANE AUDI TUL RESURSELOR UMANE
(erivat din monitorizarea rezultatelor activitii resurselor
umane, auditul a evoluat n timp i a devenit o funcie de baz a
managementului resurselor umane. "e lng faptul c reuete s
releve adevratele dimensiuni ale activitii resurselor umane,
auditarea ajut managerul n toate etapele procesului de conducere,
deciziile rezultate din informaiile furnizate de audit fiind bine
fundamentate. "rin auditul resurselor umane se nelege un comple!
de activiti de monitorizare i colectare de informaii care asigur
managerul c activitile desfurate se deruleaz conform
planificrii, msurnd progresul ctre obiectivele propuse i
detectnd deviaiile de la plan pentru a lua msuri corective.
:!ist manageri care vd n audit un proces care
monitorizeaz performanele obinute fr a cuta ci de cretere a
acestora. )eea ce propunem n acest capitol este cutarea
problemelor critice ale utilizrii resurselor umane i analiza
performanelor realizate, pornind de la investigarea asigurrii firmei
cu resurse umane, dinamica efectivului de salariai i analiza
stabilitii personalului. 8ncludem tot aici problematica salarizrii
personalului n corelaie cu productivitatea muncii, corelaie ce pune
n eviden folosirea eficient sau ineficient a resurselor umane.
12. 1. S 12. 1. S COP UL COP UL AUDI T UL UI AUDI T UL UI RE S U RS E L OR RE S U RS E L OR UMANE UMANE
n activitatea de conducere a subsistemului de personal din
cadrul organizaiei toate elementele, aspectele i comportamentele
aferente acestuia trebuie periodic auditate i evaluate. &uditurile
trebuie efectuate cu scopul de a determina dac diferite elemente ale
subsistemului sunt eficiente pentru realizarea obiectivelor stabilite
de conducerea organizaiei. 8deea de baz care ne preocup n
formularea unui model n domeniu este aceea c auditul resurselor
umane evalueaz activitatea resurselor umane dintr#o organizaie, cu
scopul de a mbunti activitile respective. &uditul furnizeaz
2''
feed#bac?#uri referitoare la funcia de personal, la modul n care sunt
desfurate activitile acestei funciuni.
"e scurt, auditul este un control calitativ general, o verificare
a activitilor resurselor umane la nivelul unui compartiment sau al
ntregii organizaii, ct i a modului n care aceste activiti sprijin
strategia organizaiei.
)teva dintre avantajele pe care le ofer auditul resurselor
umane sunt prezentate dup cum urmeaz%
identific contribuiile departamentului de resurse umane
n organizaie7
mbuntete imaginea profesional a departamentului de
resurse umane7
ncurajeaz asumarea de responsabiliti mai mari n
cadrul aceluiai departament7
descoper problemele critice ale resurselor umane7
reduce costurile cu resursele umane prin proceduri de
personal mai eficace7
ofer o analiz e!act a performanelor realizate de
resursele umane.
)omple!itatea proceselor economice determin n perspectiva
imediat o cretere a rolului auditului pn la profesionalizarea i
instituionalizarea acestui gen de consultan n managementul
resurselor umane. "rin audit nu avem de#a face cu un control
Mdeg$izatC ntr#o alt form, mai modern7 rolul su este de a
constitui un factor de corecie pentru adaptrile cerute de evoluia
pieei, astfel nct s fie asigurat eficiena economic
organizaional.
Gonele pe care le acoper auditul resurselor umane pot fi
prezentate aa cum am ncercat n tabelul /5./ .F. Fert$er, -.
(avis, /00A3.
2'$
A/.7 -/4 "#5/"5#4 +" /2%,# A/.7 -/4 "#5/"5#4 +" /2%,#
4abel /5./.
R#0"/-%"#% @#"5+,%4/4/7
sursele de recrutare
disponibilitile recrutailor
cererile de angajare
S#4#0&7% @#"5+,%4/4/7
cerinele solicitate
procedurile de selecie
relaiile de selecie
F+"2%"#% @"+$#57+,%4'
stabilirea cerinelor de
formare
metodele de formare
strategii de formare
D#>C+4-%"#% "#5/"5#4+" /2%,#
succesul promovrilor
planificarea carierei
efortul de dezvoltare
S75-#2/4 5+07%4
sistemul motivaional
valori promovate
relaii de munc
A.27,75-"%"#% "#5/"5#4+" /2%,#
structura personalului
performanele realizate
raporturile de munc
Kn audit atinge practic fiecare subiect care a fost discutat
pn acum pe parcursul lucrrii. Fr a diminua importana tuturor
variabilelor prezentate, subliniem c ntr#un audit se gsete n prim#
plan un sistem de elemente privind, pe de o parte asigurarea cu
resursele umane, iar pe de alt parte utilizarea acestora.
12. 2. C 12. 2. CAL I T AT E A AL I T AT E A RE S U RS E L OR RE S U RS E L OR UMANE UMANE
)alitatea resurselor umane reprezint un cumul de proprieti
i caracteristici deinute de resursele umane ale unei organizaii.
)$iar i etimologic termenul calitate relev felul de a fi, caracterul
sau o anumit stare pe care o prezint resursele umane. n literatur,
calitatea se refer uneori la ButilitateC, Baptitudine de utilizareC sau
Bconformitatea cu cerineleC .>. )iurea, N. (rgulnescu, /00I3.
Fiecare din aceste e!presii reprezint aspecte ale calitii care
necesit e!plicaii complementare deoarece n acest cadru ne
referim la calitatea resurselor umane.
ncercnd s parafrazm definiia atribuit calitii de
>ocietatea &merican pentru )ontrolul )alitii .&>Y)3, vom
2'8
considera calitatea resurselor umane ca fiind o abordare sistemic i
sistematic a resurselor umane, n scopul obinerii e!celenei
organizaionale. )aracterul dinamic al calitii resurselor umane
rezult ca urmare a evoluiei pieei forei de munc, apariiei unor
cerine noi pe diferite segmente ale pieei. &adar, calitatea
resurselor umane nu are caracter static, strict delimitat la o anumit
cerere, ci reflect o stare de fapt ' ceea ce a fost bun odat poate s
nu mai corespund n prezent i, cu att mai puin, n viitor.
n ultimii zece ani, probabil pentru a se reduce decalajele fa
de resursele umane din ri ca Naponia i @ermania, peste tot s#a
rspndit introducerea managementului calitii totale .4Y*3 i n
domeniul resurselor umane. (e e!emplu, pentru a mri
competitivitatea firmelor americane (epartamentul )omerului al
>K& a aprobat ncepnd cu /01J acordarea "remiului Naional al
)alitii *alcolm Paldrige. (e reinut c n procesul de evaluare
anual a acordrii "remiului, dup criteriul satisfacerii clientului, cel
mai important, se situeaz modul de utilizare a resurselor umane .8.
*i$u, *. "op, /00A3.
)u toate c se vorbete mult despre utilizarea ct mai
eficient a resurselor umane, n realitate nu este valorificat ntregul
potenial al personalului dintr#o unitate. (e aici apare necesitatea
realizrii unei concordane ntre e!igenele standardelor elaborate i
realitile organizaionale privind .). ,usu, *. Roicu, 566/3%
planificarea i ameliorarea resurselor umane .aplicarea
politicii de personal adoptate n relaie cu misiunea i obiectivele
organizaiei37
sprijinirea i dezvoltarea competenelor personalului
organizaiei .eficiena sistemului de perfecionare profesional a
personalului i a procedeelor de promovare, inclusiv a sistemului de
alegere a managerilor de pe toate nivelurile7 gradul de cunoatere i
acceptare de ctre personal a criteriilor utilizate n aprecierea
performanelor37
faptul dac personalul organizaiei i e!prim acordul n
legtur cu obiectivele prestabilite i i evalueaz cu regularitate
propriile performane7
faptul dac personalul se implic, accept i asigur
delegarea autoritii i este recompensat, recunocndu#i#se
2',
A/.7 -/4 "#5/"5#4 +" /2%,# A/.7 -/4 "#5/"5#4 +" /2%,#
contribuia .determinarea ec$itabil i rezonabil a sarcinilor,
atribuiilor i rspunderilor personalului7 eficiena sistemului de
salarizare i de recompense37
dac managementul stabilete i ntreine dialogul cu
personalul su7
dac instituia se preocup de personalul su .realizri i
mpliniri n politica de personal7 perspective, direcii principale n
politica de personal, pentru protejarea cadrelor i meninerea
calitii organizaiei3.
"entru ca sc$imbrile n viaa economico#social s fie ct
mai rapide, este necesar practicarea unei politici n domeniul
resurselor umane care s asigure personal de calitate. ntr#o lume a
globalizrii i internaionalizrii afacerilor, performana nu se mai
poate obine fr o resurs uman competent, conte!t n care
activitile de personal capt noi dimensiuni legate de promovarea
managementului calitii totale .4Y*3 i n acest domeniu de
importan strategic pentru organizaii.
12. 3. A 12. 3. AS I GURA RE A S I GURA RE A F I RME I F I RME I CU CU RE S U RS E RE S U RS E UMANE UMANE CA CA
NUMR NUMR I I S T RU CT U R S T RU CT U R
8ndiscutabil, managementul calitii resurselor umane trebuie
s aib ca punct de plecare asigurarea organizaiei cu resurse umane.
*ecanismele oferite de analiza economic arat c asigurarea
ntreprinderii cu personal este o condiie de baz n vederea
desfurrii normale a activitii acesteia. )aracterizarea gradului de
asigurarea a produciei cu personal se poate face urmrind corelativ
indicii% producia industrial .8Y
p
3, numrul mediu de salariai .8N
s3
i productivitatea muncii .8F3. (in analiza corelativ a acestor
indici pot rezulta fie rezultate favorabile, de asigurare a organizaiei
cu personal, fie situaii de neasigurare .8. )inap, 8. Ptrncea,
/00I3.
&stfel, dac IV
@
K 1I IN
5
W 1 i IQ K 1, unitatea a fost
asigurat cu personal, c$iar i n condiiile e!istenei unui numr
mai mic de angajai. (ac 8F [ 8N
s
atunci sporul de producie s#a
obinut pe seama sporirii eficienei utilizrii personalului sau pe
seama laturii intensive a utilizrii acestuia. (ac 8F \ 8N
s
nseamn
2$1
c sporul de producie nregistrat se datoreaz laturii e!tensive
.sporirii numrului de personal3, e!istnd rezerve intense
nemobilizate.
n situaia n care IV
@
W 1I IN
5
W 1 i IQ W 1, nerealizarea
produciei scontate se e!plic, pe de o parte prin lipsa de personal,
iar pe de alt parte prin utilizarea cu eficien sczut a acestuia.
n fine, n condiiile n care IV
@
W 1I IN
5
K 1 i IQ W 1, firma,
dei a fost asigurat cu personal, nu a nregistrat nivelul scontat al
produciei datorit nivelului redus al productivitii muncii.
12. 4. D 12. 4. DI NAMI CA I NAMI CA E F E CT I VUL UI E F E CT I VUL UI DE DE P E RS ONA L P E RS ONA L P E P E T OT AL T OT AL I I
P E P E CAT E GORI I CAT E GORI I
Necesarul de personal la nivelul ntreprinderii se stabilete n
funcie de criterii specifice pentru fiecare categorie, criterii care se
refer la caracterul produciei de bunuri i servicii. ,eflectarea
cantitativ a potenialului uman se realizeaz prin indicatori care
ofer informaii cu caracter general, cum ar fi .*. Niculescu, /00J3%
numrul scriptic de salariai, ce cuprinde totalitatea
personalului e!istent n evidena unitii pe baza unui contract de
munc7
efectivul scriptic prezent la lucru, ce cuprinde numrul
personalului prezent la lucru la un moment dat, indiferent de timpul
de lucru efectiv7
numrul mediu scriptic .lunar, trimestrial, anual3, ce
caracterizeaz prezena n unitate a personalului, n raport cu durata
de timp luat n calcul7
numrul ma!im de salariai, ce reprezint limita
superioar a personalului n cadrul creia se poate nscrie firma n
funcie de volumul de activitate i productivitatea muncii.
"rezena unui personal n conformitate cu nevoile firmei este
principala premis pentru obinerea performanelor, indiferent c
este vorba de mrirea sau scderea acestuia. )reterea numrului de
personal te$nico#ingineresc este justificat n cazul unui grad
comple! al produciei i a unui tendine de accelerare a rennoirii n
sectorul n care i desfoar activitatea ntreprinderea. (e
asemenea, creterea numrului muncitorilor e!ecutani este
justificat atunci cnd volumul comenzilor ce trebuie onorat de
2$1
A/.7 -/4 "#5/"5#4 +" /2%,# A/.7 -/4 "#5/"5#4 +" /2%,#
organizaie impune o mrire a produciei industriale. &ltfel, va avea
loc o slbire a capacitii concureniale a ntreprinderii. &ceeai
filosofie de lucru este valabil i n cazul scderii numrului de
salariai, consecin a restrngerii activitii7 ntr#un anumit conte!t
concurenial, constrngerile impuse de mediul de afaceri pot impune
disponibilizarea de personal pentru a putea supravieui.
12. 5. A 12. 5. ANAL I Z A NAL I Z A S T A* I L I T I I S T A* I L I T I I P E RS ONA L UL UI P E RS ONA L UL UI
+ condiie important pentru utilizarea deplin i eficient a
resurselor umane e!istente n organizaie o constituie realizarea unei
stabiliti ct mai mari a acesteia. *obilitatea forei de munc apare
att sub forma intrrilor ct i a ieirilor, indiferent de cauza
generatoare. n analiza micrii forei de munc se face distincie
ntre 07"0/4%&7% forei de munc i $4/0-/%&7% forei de munc.
)irculaia forei de munc reprezint micarea personalului
ntreprinderii sub aspectul intrrilor i a ieirilor ntr#o perioad
dat, din cauze considerate normale, respectiv transfer, boal, deces,
pensionare, invaliditate, studii etc. Fluctuaia forei de munc este
tratat ca un fenomen anormal, generat de ieirile din unitate fr
aprobarea conducerii sau prin desfacerea contractului individual de
munc.
n analiza mobilitii forei de munc se utilizeaz o serie de
indicatori care caracterizeaz intensitatea acestui fenomen%
coeficientul micrii totale .)
m
3 calculat ca raport ntre
totalul intrrilor i ieirilor i numrul mediu scriptic.
coeficientul ieirilor .)
ie
3 calculat ca raport ntre totalul
ieirilor i numrul mediu scriptic.
coeficientul intrrilor .)
it
3 calculat ca raport ntre totalul
intrrilor i numrul mediu scriptic.
&tenia responsabilului cu resursele umane trebuie focalizat
i asupra fenomenul de reducere a activitii din punct de vedere al
presiunilor de ordin psi$ologic, pe care le prezint disponibilizarea.
(e cele mai multe ori, personalul rmas i pierde ncrederea n
capacitatea ntreprinderii de a menine sigurana locului de munc,
efectele fiind deteriorarea substanial a productivitii muncii.
2$2
+rice micare a unui om presupune un timp de adaptare mai
greu sau mai uor, mai lung sau mai scurt, dar foarte costisitor, cu
consecine economice uneori grave. "e de alt parte, fenomenul
mobilitii poate favoriza o puternic dezangajare a personalului fa
de organizaie. La aceasta se adaug i unele variabile ale mediului
cultural care, pentru multe organizaii, pstreaz nc o mentalitate
potrivit creia cineva ar fi obligat s asigure locuri de munc pentru
toi lucrtorii, fr ca acetia s fie cumva responsabili de soarta
organizaiei.
12. . D 12. . DI ME NS I U NI I ME NS I U NI AL E AL E P RODUCT I VI T I I P RODUCT I VI T I I MUNCI I MUNCI I
:ficiena utilizrii resurselor umane poate fi urmrit prin
intermediul productivitii muncii. &ceasta este o categorie
economic comple! i dinamic ce reprezint rodnicia cu care este
utilizat munca n vederea producerii bunurilor i a serviciilor. n
cazul utilizrii indicatorilor valorici productivitatea muncii poate fi
determinat pe baza produciei industriale, valorii adugate sau
cifrei de afaceri la nivelul unui angajat. "entru a nu e!tinde
nejustificat analiza productivitii vom utiliza pentru aceast
variabil a auditului doar indicatorul produciei industriale .Y3. n
raport cu c$eltuielile de munc ocazionate de realizarea unui anumit
nivel al produciei industriale, deosebim .). >tnescu, &. 8fnescu,
&. Picui, /00A3%
productivitatea anual, cnd c$eltuielile de munc sunt
e!primate prin numrul mediu de salariai%
3
L
F
a
=
productivitatea zilnic, cnd c$eltuielile de munc sunt
e!primate prin consumul de timp n om#zile%
0 zile om / 8
L
F
z

=
productivitatea orar, cnd c$eltuielile de munc sunt
e!primate prin consumul de timp n om#ore%
0 ore om / 8
L
F
+

=
"entru analiza dinamicii productivitii muncii, pe baza
indicatorilor valorici, se utilizeaz datele prezentate n tabelul /2.I
2$3
A/.7 -/4 "#5/"5#4 +" /2%,# A/.7 -/4 "#5/"5#4 +" /2%,#
nregistrate n rapoartele statistice ale societii comerciale MDC n
perioada /000#566/.
n anul 5666 fa de anul precedent toi indicatorii valorici
nregistreaz creteri, astfel%
8F
a
[ 8F
z
./2JS [ /22S3, ca urmare a creterii
numrului de zile lucrate7
8F
z
[ 8F
$
./22S [ /2/S3, ca urmare a creterii duratei
medii a zilei de lucru.
)reterea productivitii muncii n sum de _F
a
X JH.2J6 '
IH./26 X 56.5H6 mii leiOsalariat, poate fi e!plicat prin%
creterea numrului mediu de zile lucrate7
creterea duratei medii a zilei de lucru7
creterea productivitii orare.
(incolo de cuantificarea absolut a productivitii muncii,
auditul resurselor umane trebuie s priveasc i corelaia dintre acest
indicator i salarizarea personalului. &a cum arat *aria Niculescu
./00J3, n prezent, managementul organizaiilor de la noi pune
accent pe motivarea salariailor prin politica de salarizare, ca factor
de baz al ameliorrii performanelor. &stfel, se impune analiza
sistematic a indicatorilor%
salariul mediu lunar7
dinamica salariului mediu pe total i pe categorii de
salariai7
indicele de corelaie ntre dinamica preurilor i dinamica
salariilor7
structura salariailor pe trane de salarii7
valoarea global a primelor /6 salarii .cele mai mari37
raportul dintre salariile mari i mici7
ponderea n total a personalului salarizat n acord.
+biectivul care trebuie urmrit n politica de salarizare este
corelarea permanent a rezultatelor muncii cu volumul retribuiilor
pltite. &naliza acestor corelaii poate pune n eviden fie e!istena
unei legturi normale ntre salarizarea personalului i productivitatea
muncii, atunci cnd indicele salarizrii este mai mic dect indicele
productivitii muncii, fie e!istena unei anomalii atunci cnd
indicele salarizrii este mai mare dect indicele productivitii .(.
2$4
*rgulescu, coord., /00H3. ,espectarea legturii economice ntre
indicele salarizrii
0 4 /
)
i indicele productivitii
0 4 /
F
poate fi pus
n eviden, sintetic, prin indicele corelaiei
0 (
4 /
%
F
)
(
4
4
4 =
unde,
=
)
4
indicele salariului mediu7
=
F
4
indicele productivitii.
"entru a constitui puncte de reper n aprecierea rezultatelor n
afaceri, performanele vor fi e!primate ntotdeauna n termeni
cantitativi, msurabili, nefiind eludate nici aspectele calitative, de
ordin motivaional ce caracterizeaz resursele umane.
*anagementul general al organizaiei i, n special, managementul
financiar acord prioritate profitabilitii .e!primat prin masa
profitului, veniturile realizate3, cotei de pia ocupate, creterii
volumului cifrei de afaceri i mririi ratei profitului. &cestea sunt,
de altfel, i variabilele de baz ale orientrii firmei spre rezultate
performante # calea de acces la ceea ce specialitii n management
numesc e!celena organizaional.
+piunea e!celenei a fost nsuit de cele mai bine firme
conduse din lume, afirmaie confirmat de studiile ntocmite de
revista american Fortune, care demonstreaz printr#o serie de
articole c firmele performante se caracterizeaz prin% ctiguri de
valoare a aciunilor la burs, grad de ndatorare redus pe termen
scurt, lic$iditi mari, rate ridicate de profit pentru deintorii de
aciuni, rate de cretere mari, manageri relativ tineri i risc de firm
mai redus. (up cum putem remarca, aprecierea rezultatelor se face
n termeni obiectivi de msurare, n principal, a rezultatelor
financiare. "ractica afacerilor de la noi utilizeaz o serie de
indicatori de rezultate .cifra de afaceri, valoarea adugat,
capacitatea de autofinanare, profitul etc.3 care identific starea
prezent a organizaiilor, nivelul de atracie n faa investitorilor,
cile de cretere sau descretere a diferitelor activiti i cunoaterea
factorilor care concur la obinerea rezultatelor performante.
4oate acestea ns se obin prin efortul resurselor umane
angajate n activitile firmei. n prezent, aa cum am mai artat,
goana dup lic$iditi i rezolvarea problemelor curente face ca
2$
A/.7 -/4 "#5/"5#4 +" /2%,# A/.7 -/4 "#5/"5#4 +" /2%,#
motivarea angajailor la cel mai nalt nivel s nu constituie o
preocupare de prim rang pentru manageri. *uli dintre acetia nu
neleg c motivarea puternic a angajailor este principala soluie
prin care organizaia poate fi asigurat cu o traiectorie ascendent a
performanelor. (e aici decurg, firesc, dezec$ilibre financiare i
rezultate sczute raportate la efectivul de personal utilizat.
"entru auditul resurselor umane vom privi performanele
economice ale organizaiei punnd n eviden mrimea i dinamica
profitului, indicator ce reflect, la nivel global, calitatea ntregii
activiti a unei firme. &a dup cum se cunoate, funciile
principale ale profitului sunt%
orientarea general a activitii economice7
sursa principal de autofinanare7
instrument de stimulare economic7
instrument de control al eficienei muncii n organizaii.
&vnd n vedere ultimul aspect al funciilor profitului, un
indicator complementar pentru caracterizarea eficienei muncii i a
utilizrii resurselor umane poate fi considerat @"+$7-/4 @# 5%4%"7%-,
care se determin conform relaiei%
)
r
3
P
=
&cest indicator red participarea resurselor umane la crearea
profitului ntreprinderii, deci contribuia resurselor umane la
obinerea unui anumit nivel de performan economic msurat
prin profit. "entru analiza profitului pe un salariat se poate recurge
la urmtorul model factorial%
r a
r
) )
r
%p F
(A
P
.
L
(A
.
3
L
3
P
= =
unde%
"
r
X profit brut7
N
>
X numr mediu salariai7
Y X producia industrial7
)& X cifra de afaceri7
F
a
X productivitatea medie anual7
@ X gradul de valorificare a produciei industriale7
p
r
X profit la / leu cifra de afaceri.
2$'
n afar de profitul obinut, un alt indicator de rezultate,
semnificativ pentru activitatea organizaiilor este C%4+%"#%
%.'/3%-' .R&3. "rin coninut, valoarea adugat e!prim plusul de
valoare .avuie3 care se obine prin activitatea productiv.
Raloarea adugat se poate determina prin dou modele% fie
prin metoda sintetic, potrivit creia din producia e!erciiului se
scad consumurile intermediare, fie prin metoda aditiv care are n
vedere nsumarea urmtoarelor elemente% c$eltuieli cu personalul,
impozite i ta!e, amortizarea i profitul. )u ajutorul valorii adugate
pot fi construii o serie de indicatori ce caracterizeaz eficiena
factorilor de producie .munca, capitalul3.
La acest capitol al auditului resurselor umane, prezint interes
doar contribuia factorului uman la formarea R&, indicator obinut
prin raportarea c$eltuielilor alocate personalului la valoarea
adugat realizat%
0 111/M
adaugata :aloarea
personalul cu (+eltuieli
(
:7
=
2$$
D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0' D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0'
CAPI TOLUL 13 CAPI TOLUL 13
DI ALOGUL SOCI AL. CONFLI CTELE DE DI ALOGUL SOCI AL. CONFLI CTELE DE
MUNC MUNC
n dezvoltarea organizaiilor un rol major revine relaiilor
dintre manager i subordonai. ,aporturile dintre cele dou pri se
manifest n permanen i se amplific atunci cnd organizaiile
trec prin perioade de criz. Kn astfel de moment l reprezint
conflictele de munc. &cestea sunt conflicte dintre salariai i
unitile la care sunt ncadrai, cu privire la interesele cu caracter
profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din
desfurarea raporturilor de munc.
"entru prentmpinarea lor, managerul trebuie s depun
eforturi de mbuntire a raporturilor cu subordonaii, eforturi care
sunt de durat i obositoare i care se regsesc sub forma negocierilor
n procesul muncii. ,ezultatul lor este concretizat n contractul colectiv
i individual de munc, documente ale cror clauze precizeaz
drepturile i obligaiile reciproce ale managerilor i angajailor n
scopul promovrii unor relaii de munc ec$itabile.
n unele organizaii asistm i la comportamente neetice din
partea angajatorilor, care nu ntotdeauna respect drepturile
profesionale prevzute n actele legislative i garantate de
)onstituie. (repturile i obligaiile angajailor constituie ns un
standard al relaiilor de munc i un etalon de evaluare a raporturilor
dintre manager i subordonai.
13. 1. O 13. 1. OP T I MI Z ARE A P T I MI Z ARE A RE L A I I L OR RE L A I I L OR
MANAGE R MANAGE R M M S U* ORDON A I S U* ORDON A I
*anagerul unei organizaii este c$emat s neleag c
obiectivele sale n relaia conducere#subordonai trebuie s fie clar
stabilite, ceea ce presupune mai mult dect evitarea conflictelor de
munc. ,aporturile ntre cele dou pri trebuie construite pe
principiile obinerii unor performane ct mai ridicate, mbuntirea
sau cel puin meninerea condiiilor de munc, securitatea i
2$8
sigurana muncii, implementarea i controlul sc$imbrilor
strategice.
n aceste domenii de aciune se poate ntmpla ca managerii i
subordonaii s nu fie de acord n unele privine deoarece percep
diferit aspectele problematice. (iferenele de acest fel sugereaz o
lips de desc$idere n comunicare, ceea ce reduce satisfacia n
munc a ambelor pri, situaie care necesit mbuntirea, n primul
rnd, a sistemului informaional din cadrul organizaiei. &ceasta
nseamn c este necesar ca managerul s asigure e!istena unui
sistem corespunztor de comunicare, care s#i permit s neleag
subordonaii, dar i s se fac neles de ctre acetia.
(eosebit de bogat n semnificaii este problema participrii
subordonailor i a relaiilor interpersonale care se stabilesc n acest
scop. :!ercitarea unui management de tip participativ este influenat
direct de calitile, aptitudinile, cunotinele i stilul managerial
practicat, de modul de constituire a ec$ipelor de lucru i gradul de
maturitate al subordonailor, de sistemul motivaional practicat i
controlul e!ercitat asupra subordonailor. Knui manager nu i poate
fi indiferent ceea ce cred subordonaii despre el, dac i acord
ncredere i recunoatere sau dac deciziile luate sunt puse n
practic. 4oate acestea ridic problema cunoaterii i
autocunoaterii, a armonizrii unor interese care pot fi, adesea, total
opuse. &utocunoaterea este important pentru a fi evaluate
propriile competene n vederea realizrii obiectivelor pe termen
scurt i lung, n timp ce cunoaterea celorlali ofer alternative de
nelegere a comportamentului i motivaiilor care susin sau
mpiedic obinerea de performane. n opinia noastr contribuiile
celor dou pri la un adevrat parteneriat, n viziunea relaiilor de
munc, se reduce la ceea ce d fiecare i ceea ce primete n sc$imb.
(ac e!ist un dezec$ilibru ntre contribuiile managerului i ale
subordonatului relaia de parteneriat este dificil, iar climatul de
munc se deterioreaz.
"entru optimizarea raporturilor manager#subordonai,
prezentm o serie de reguli de conduit, dintre care putem aminti .8.
*i$u, coord., /0013%
luarea n considerare a variabilelor formale, ct mai ales a
celor informale, ultimele oferind o poziie de lider pentru
2$,
D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0' D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0'
subordonai7 dup cum am mai artat, pentru a#i mbunti
rezultatele managerul trebuie s fie un lider, s dein surse de
putere formale i informale, dac e posibil, la acelai nivel7
asigurarea unui flu! informaional caracterizat prin
operativitate, fle!ibilitate, integritate7 comunicarea este cea care
susine aciunile manageriale, dar i cele ale subordonailor7
asigurarea accesului subalternilor la manageri7 condiia de
baz a apropierii dintre management i salariai este o politic cu
Muile desc$iseC ntre cele dou pri, pentru ca subordonatul s
poat contacta cu uurin nivelele ierar$ice superioare7 mai mult,
un bun manager trebuie s profite de orice prilej pentru a intra n
relaii cu subalterni pentru a le afla opiniile, sugestiile i orientrile
lor profesionale7
adoptarea deciziilor n conformitate cu obiectivele
organizaionale, innd seama i de interesele particulare ale fiecrui
membru al organizaiei7 odat ce decizia fost luat n manier
participativ, toi angajaii trebuie s o respecte i s depun eforturi
pentru a o pune n practic7
acordarea ec$itabil a recompenselor7 motivarea
salariailor are de suferit n situaia n care pac$etul de recompense
este mprit pe criterii strine de rezultatele obinute n procesul
muncii de ctre fiecare lucrtor7
asumarea responsabilitii att pentru activitatea proprie,
ct i pentru cea a subordonailor7 este recunoscut faptul c
managerul este evaluat i prin prisma rezultatelor subalternilor pe
care i conduce deci, nainte de a critica greelile subordonailor si,
managerul trebuie s analizeze corect dac acestea nu se datoreaz
i neglijenelor sale.
13. 2. D 13. 2. DRE P T U RI L E RE P T U RI L E I I O* L I GA I I L E O* L I GA I I L E ANGAN A I L OR ANGAN A I L OR
(repturile i obligaiile angajailor sunt indispensabile unei
viei decente ale salariailor, constituind un standard al relaiilor de
munc din cadrul oricrei organizaii i un etalon pentru raporturile
dintre manager i subordonai. ,ealitatea demonstreaz c problema
drepturilor se bucur de mare popularitate n toate organizaiile din
281
lume, c$iar dac ideea lor a aprut cu cteva secole n urm n
:uropa de Rest i &merica de Nord.
"entru a ne da seama de sensurile practice ale drepturilor
angajailor, putem concepe funcia acestora ca fiind n primul rnd
aceea de a asigura o baz pentru formularea unor standarde menite
s garanteze c organizaiile vor servi interesele propriilor angajai.
(repturile sunt interese ale angajailor care necesit o
protecie special .prin acte legislative i regulamente proprii3,
tocmai pentru c sunt condiii indispensabile pentru un trai decent i
o dezvoltare continu a potenialului resurselor umane. n
consecin, angajatul unei uniti are anumite drepturi i obligaii
care decurg din prevederile legale, din contractele colective i
individuale de munc, precum i din regulamentele de organizare i
funcionare a unitii. :ste adevrat c asistm n multe organizaii
la un comportament neetic din partea angajatorilor, care nu
ntotdeauna respect drepturile profesionale prevzute n actele
legislative i garantate de )onstituie. "e de alt parte, destul de
trziu a aprut un nou cadru legislativ n domeniul relaiilor de
munc .noul )od al *uncii a intrat n vigoare la / martie 56623 mai
bine elaborat din punct de vedere al precizrii i respectrii
drepturilor, obligaiilor i rspunderilor care revin angajatorilor i
angajailor, ceea ce a avut efecte negative pentru ambele pri n
ultimii ani.
>alariaii nu pot renuna la drepturile ce le sunt recunoscute
prin lege, ceea ce nseamn c orice tranzacie prin care se
urmrete renunarea la drepturile recunoscute de lege salariailor
sau limitarea acestor drepturi este lovit de nulitate. "otrivit
prevederilor )odului *uncii .art. 203, persoana angajat ntr#o
unitate are urmtoarele ."#@-/"7%
dreptul la salarizare pentru munca depus7
dreptul la repaus zilnic i sptmnal7
dreptul la concediu de odi$n anual7
dreptul la egalitate de anse i de tratament7
dreptul la demnitate n munc7
dreptul la securitate i sntate n munc7
dreptul la acces la formarea profesional7
dreptul la informare i consultare7
281
D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0' D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0'
dreptul de a lua parte la determinarea i ameliorarea
condiiilor de munc i a mediului de munc7
dreptul la protecie n caz de concediere7
dreptul la negociere colectiv i individual7
dreptul de a participa la aciuni colective7
dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Fiecare drept implic obligaii din partea angajailor, altfel
spus, nici un drept nu poate e!ista fr obligaii corespunztoare.
O;473%&774# angajailor se refer la%
obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a
ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei postului7
obligaia de a respecta disciplina muncii7
obligaia de a respecta prevederile cuprinse n
regulamentul intern, n contractul colectiv de munc aplicabil,
precum i n contractul individual de munc7
obligaia de fidelitate fa de angajator n e!ecutarea
atribuiilor de serviciu7
obligaia de a respecta msurile de securitate i sntate a
muncii n unitate7
obligaia de a respecta secretul de serviciu.
Nerespectarea acestor obligaii, inclusiv a normelor de
comportament statuate n organizaie constituie abatere disciplinar
i se sancioneaz, dup caz, cu%
avertisment scris7
suspendarea contractului individual de munc pe o
perioad ce nu poate depi /6 zile lucrtoare7
retrogradarea din funcie, cu acordarea salariului funciei
n care s#a dispus retrogradarea, pentru o perioad ce nu poate
depi A6 de zile7 reducerea salariului de baz pe o durat de /#2
luni cu I#/6S7
reducerea salariului de baz iOsau a indemnizaiei de
conducere pe o perioad de /#2 luni cu I#/6S7
desfacerea disciplinar a contractului individual de munc.
&ceste sanciuni sunt prevzute de )odul *uncii i se pot
regsi n regulamentul de ordine interioar a organizaiei. :le se
282
stabilesc i se aplic de ctre organele de conducere ale unitii cu
specificarea c pentru aceeai abatere disciplinar se poate aplica o
singur sanciune. >anciunile disciplinare vor fi luate numai dup ce,
n prealabil, au fost evaluate corect faptele, persoanele implicate au
fost ascultate, a fost solicitat prerea factorilor care pot constitui
circumstane atenuante, iar departamentul de personal a fost consultat
n luarea deciziei finale. (in punct de vedere legal, angajatorul
stabilete sanciunea disciplinar n raport cu gravitatea abaterii
svrite, avndu#se n vedere% mprejurrile n care a fost comis
fapta, gradul de vinovie a salariatului, consecinele abaterii
disciplinare, comportarea general n serviciu a salariatului,
eventualele sanciuni disciplinare suferite anterior de ctre acesta. n
cadrul raporturilor de munc, pe lng rspunderea disciplinar,
angajaii i conducerea au i rspunderea patrimonial,
contravenional i penal pentru acele fapte care contravin legilor, ca
urmare a modului de ndeplinire sau nendeplinirea sarcinilor de
serviciu.
13. 3. P 13. 3. PART I CI P A RE A ART I CI P A RE A L A L A DI AL OGUL DI AL OGUL S OCI AL S OCI AL
"rincipalul obiectiv al managerilor n sfera raporturilor de
munc este obinerea consensului subordonailor asupra realizrii
obiectivelor organizaionale. )ultivarea unor relaii bune ntre
manager i subordonai nu constituie un scop n sine, ci un mijloc
pentru a realiza o munc performant. &adar, calitatea raporturilor
de munc este dat, nu de numrul membrilor sau ne#membrilor de
sindicat, ci de calitatea dialogului social dintre prile implicate.
(ialogul social reprezint ansamblul organizat de contacte i aciuni
prin care anumite grupuri .de salariai, conducere, patronat,
sindicate, organizaii profesionale etc.3 particip la elaborarea celor
mai bune soluii pentru problemele economice i sociale cu care
acestea se confrunt, la armonizarea intereselor i la prevenirea
conflictelor .8. "etrescu, /00I3. "roblematica dialogului social poate
fi privit att la nivelul organizaiei, ct i la nivelul ntregii
economii.
&. (ialogul social la nivel organizaional. n cadrul
organizaiei, dialogul social se desfoar pe mai multe structuri%
283
D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0' D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0'
la nivelul locului de munc, ce are ca scop determinarea
condiiilor de munc i a coninutului activitilor specifice7
la nivelul relaiilor umane propriu#zise, ce are ca scop
mbuntirea relaiilor dintre e!ecutani i conductori la nivelul
subunitilor organizaiei i creterea gradului de descentralizare a
activitilor7
la nivelul cointeresrii financiare, ce are ca scop adoptarea
unor politici salariale care s motiveze i s stimuleze salariaii
.bonusuri, prime, participare la beneficii etc.37
la nivelul asocierii la putere, ce are ca scop participarea
salariailor la capitalul social al ntreprinderii7 salariaii devin, ntr#o
anumit msur, proprietari ai ntreprinderii, ceea ce amplific
gradul de aderare a acestora la rezultatele obinute.
Funcionarea unor asemenea structuri poate fi asigurat prin
intermediul delegailor personalului .oameni alei de ctre angajai
pentru a prezenta conducerii diferite opinii sau solicitri3, a
delegailor sindicali .ce reprezint doar interesele celor care au
aderat la sindicatul respectiv3 i a comitetelor de ntreprindere
.constituite din reprezentanii alei ai salariailor i reprezentani ai
conducerii ntreprinderii3.
P. (ialogul social la nivel naional. >tructurile instituionale
ale dialogului social la nivel naional sunt condiionate de modul de
funcionare a celor trei parteneri% organizaiile patronale, sindicatele
i guvernul. ,espectarea acestei structuri este n concordan cu
recomandrile +rganizaiei 8nternaionale a *uncii care
promoveaz n mod constant principiul tripartitismului.
O"3%,7>%&774# @%-"+,%4# au ca scop e!ercitarea unei activiti
de lobb; pentru influenarea legislaiei i reglementrilor
administrative i fiscale, inclusiv legislaia muncii i condiiile
sociale. "atronul sau angajatorul, este persoan juridic care
administreaz i utilizeaz capitalul, indiferent de natura acestuia, n
scopul obinerii de profit n condiii de concuren, i care angajeaz
munc salariat. )onform )odului *uncii, patronatele sunt
organizaii ale patronilor, autonome, fr caracter politic, nfiinate
ca persoane juridice de drept privat, fr scop patrimonial. :le
reprezint, susin i apr interesele membrilor lor n relaiile cu
284
autoritile publice, cu sindicatele i cu alte persoane juridice i
fizice, n raport cu obiectul i scopul lor de activitate.
n ,omnia cele mai reprezentative organizaii patronale sunt%
)onfederaia Naional a "atronatului ,omn .)N",3, )onsiliul
Naional al ntreprinderilor *ici i *ijlocii .)N8**3, Kniunea
Naional a "atronatului ,omn .KN",3, "atronatul Naional
,omn ."N,3, )onsiliul Naional al "atronilor din ,omnia
.)oN",3, Kniunea @eneral a 8ndustriailor din ,omnia .K@8,
/0623 etc. "atronatul ,omn a fost admis, ncepnd cu /00A, n
+rganizaia 8nternaional a "atronilor ceea ce arat c organizaiile
din ara noastr au ndeplinit criteriile fundamentale de
reprezentativitate, independena organizatoric i patrimonial,
respectarea liberei iniiative.
"entru viitor, se ateapt ca activitatea patronatului s se
ndrepte spre corelarea legislaiei privind funcionarea organizaiilor
membre, implicarea activ n )onsiliul :conomic i >ocial, n
negocierile colective, n activitile internaionale, n educarea i
formarea profesional a membrilor, n procesul de reprezentare n
organismele similare din alte ri, devenind vocea unic a patronilor
sporindu#le credibilitatea i impactul fa de sindicate i autoritile
publice .). *oarc, 56663.
S7,.70%-#4# au renscut dup decembrie /010, constituind
astzi partenerul cel mai bine dezvoltat, dei a avut de nfruntat o
serie de probleme din punct de vedere instituional. &a cum se
precizeaz n Legea nr. IHO5662 cu privire la sindicate, acestea
reprezint organizaii constituite n scopul aprrii i promovrii
intereselor profesionale, economice i sociale, culturale i sportive
ale membrilor lor i a drepturilor acestora prevzute de legislaia
muncii i contractele colective de munc.
4rsturile caracteristice ale sindicatelor pot fi sintetizate
astfel%
sindicatele sunt organizaii profesionale7
sindicatele se constituie n temeiul dreptului de asociere
consacrat de )onstituie7
sindicatele funcioneaz n baza statutelor proprii7
28
D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0' D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0'
sindicatele se constituie cu scopul aprrii i promovrii
drepturilor salariailor, precum i a intereselor profesionale,
economice, sociale, culturale i sportive ale acestora.
Formele de manifestare a libertii sindicatelor sunt%
independena sindical n raport cu organele statului i
unitatea n care funcioneaz7
dreptul de a#i alege liber reprezentanii sau liderii7
dreptul de a#i organiza independent activitatea7
libertatea de asociere cu alte sindicate sau de afiliere.
+biectivele prioritare pe care le au de ndeplinit organizaiile
sindicale sunt% s fie asigurate locuri de munc pentru toi angajaii
i s se constituie ca partenere egal n raporturile cu patronii i
managerii .&. ,otaru, &. "rodan, 566/3. "rimul obiectiv vizat
urmrete s asigure angajailor un nivel de trai ct mai bun prin
aciuni care sunt ndreptate spre probleme ce privesc locul de
munc, sntatea, securitatea muncii, creterea salariilor i protecia
social. &l doilea obiectiv ncearc s menin un ec$ilibru de fore
fa de patronat i conducere. )u ajutorul reprezentailor, sindicatele
urmresc onestitatea politicilor adoptate n organizaie, cu impact
asupra angajailor. &sumarea unor roluri diferite de ctre patronat i
sindicate, are ca efect un consum mare de efort i timp pentru a fi
soluionate unele dezacorduri care apar din cauza ec$ilibrului fragil
i instabil de putere ntre cele dou pri.
(ei sindicatele organizate pe profesiuni reprezint o form
mai eficace pentru aprarea intereselor profesionale, n prezent,
structura micrii sindicale din ,omnia este de tip industrial,
sindicatul de ntreprindere fiind celula constitutiv a ntregului
sistem. >indicatul de ntreprindere cuprinde toate categoriile de
personal, activitatea lui fiind orientat spre negocierea colectiv i
supraveg$erea aplicrii corecte a acesteia. (e asemenea, la fel de
important este rolul sindicatelor de ntreprindere de a grupa salariaii
pentru creterea nivelului de reprezentativitate.
,ata de sindicalizare a fost e!trem de ridicat n /006#/005
.circa 06S3, ns n ultimii ani se apreciaz c aceasta a sczut la
circa 26S ca urmare a sc$imbrilor aprute n urma proceselor de
reform. (in ansamblul de factori care a determinat de#
28'
sindicalizarea putem aminti n primul rnd, privatizarea. "rocesul a
influenat negativ sindicatele i a subiat foarte mult baza puterii lor%
membrii.
Kn alt factor este constituit de reticena patronatului n a
accepta e!istena sindicatelor, c$iar cu riscul de a nclca prevederile
legale nscrise n noul )od al *uncii. Nu odat s#a ntmplat ca unele
companii private s duc o politic clar anti#sindical, nfiinarea unei
asemenea organizaii fiind interzis sub ameninarea desfacerii
contractului de munc. :!ist ns i companii unde patronul acord
diferite recompense angajailor, care sunt specifice activitii unui
sindicat% ajutoare financiare pentru vacan, pentru nunt, pentru
accidente sau pentru deces. "robabil, scderea ratei de sindicalizare a
fost determinat i de ncrederea sczut n sindicate i, mai ales, n
liderii lor. )omunicarea cu angajaii nu este ntotdeauna eficient, iar
liderii de sindicat sunt deseori acuzai c#i promoveaz propriile
interese n dauna intereselor membrilor.
Fenomenul de#sindicalizrii nu este caracteristic numai
,omniei. ,emarcm i pe plan mondial o scdere a receptivitii
fa de sindicate deoarece alturarea la o organizaie de mas
neatractiv, n care trebuie s te nscrii oficial i s deii un carnet de
membru nu mai corespunde noilor concepii de via7 cu att mai
mult, atunci cnd interesele personalului sunt bine reprezentate de
management, dispare necesitatea organizrii unui sindicat.
La o analiz a micrii sindicale n perioada de tranziie din
ara noastr, putem remarca o serie de caracteristici dintre care
enumerm .&. *untean, 56623%
un grad de sindicalizare substanial mai ridicat7
o rat redus de sindicalizare n sectorul privat, mai ales n
8**#uri7
presiune sindical puternic n sectorul cu capital majoritar
de stat7
efecte de McontagiuneC al unor aciuni sindicale7
raportul de fore ntre partenerii sociali, mult vreme aflat
de partea sindicatelor7
poziia mai puternic a sindicatelor reprezentative la nivel
naional i sectorial, precum i faptul c acestea sunt nc puternice
n sectorul public favorizeaz diverse inegaliti i inec$iti.
28$
D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0' D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0'
(intre numeroasele organizaii sindicale din ,omnia, cu
participare la dialogul social, putem enumera% )onfederaia
Naional >indical M)artel &lfaC, Plocul Naional >indical .PN>3,
)onfederaia >indicatelor (emocratice din ,omnia .)>(,3,
)onfederaia Naional a >indicatelor Libere din ,omnia MFriaC
.)N>L,3, )onfederaia *eridian.
)onfederaiile sindicale reprezentative la nivel naional sunt
consultate prin delegai desemnai pentru% elaborarea proiectelor de
acte normative privind raporturile de munc, contractele colective de
munc, protecia social i, de obicei, reglementrile care privesc
dreptul de asociere i activitate sindical. (e asemenea, consiliile de
administraie ale unitilor economice au obligaia de a invita
delegaii alei ai sindicatelor pentru a participa la lucrrile acestora
cnd se discut probleme de interes profesional, economic, social#
cultural.
G/C#",/4 deine un rol important n dezvoltarea dialogului
social, care se contureaz n jurul urmtoarelor funcii, mai mult sau
mai puin, limitate%
asigur cadrul de desfurare a dialogului social7
promoveaz actele normative necesare acestuia,
controlnd modul lor de aplicare n practic7
mediaz situaiile conflictuale dintre partenerii sociali de
pe poziia de susintor al interesului general7
garanteaz e!ercitarea drepturilor specifice partenerilor
sociali veg$ind la respectarea jocului democratic.
n ,omnia, dialogul tripartit se realizeaz prin intermediul
unui organism autonom, de interes public, ce poart numele de
)onsiliul :conomic i >ocial .).:.>.3. +biectul aciunilor ).:.>.
privete restructurarea i dezvoltarea economiei naionale, relaiile
de munc, politica salarial, protecia social, ocrotirea sntii,
nvmntul i cercetarea, i este format din 5J de membri .0
numii de guvern, 0 numii de confederaiile patronale reprezentative
la nivel naional, 0 numii de confederaiile sindicale3. ).:.>.
formuleaz avize la proiectele legislative ale guvernului, mediaz la
cererea partenerilor interesai, strile conflictuale la nivel de ramur
sau la nivel naional n domeniile sale de competen i urmrete
288
ndeplinirea obligaiilor ce revin din conveniile +rganizaiei
8nternaionale a *uncii ratificate de ara noastr.
n acest conte!t, se pot face cel puin dou recomandri
pentru a mbunti eforturile de convergen n domeniul
economico#social cu prevederile ac`uis#ului comunitar%
creterea rolului )onsiliului :conomic i >ocial prin
obligativitatea avizului su i prin prerogative e!tinse7
stimularea de ctre @uvern a unui dialog direct i real ntre
sindicate i patronate. (eocamdat, se constat deficiene cauzate de
e!istena unei raporturi bipartite ntre sindicate din sectorul de stat,
n timp ce patronatele prezente sunt din sectorul privat .datorit
procesului de privatizare acest lucru nu va fi de durat3.
La nivel naional, anul 566/ aduce o premier pentru
,omnia% semnarea unui A0+". S+07%4 ntre confederaiile
sindicale, confederaiile patronale i guvern. (ei practica
acordurilor tripartite este frecvent n statele cu economie de pia,
,omnia cunoate destul de trziu e!periena unui prim acord social
avnd o nsemntate economico#social deosebit de important.
&cordul >ocial nu este similar unui )ontract colectiv de munc, iar
din punct de vedere juridic nu nate obligaii reciproce ntre pri i
nu poate antrena sanciuni n cazul n care o parte sau alta nu l duce
la ndeplinire. 4otui, &cordul >ocial creeaz premisele unui dialog
constructiv, n spiritul respectului reciproc, pentru continuarea
proceselor de reform n toate domeniile vieii economice, sociale i
politice. +biectivele generale ale &cordului se refer la relansarea
creterii economice, perfecionarea mecanismelor economiei sociale
de pia i dezvoltarea parteneriatului social avnd obiective clar
stabilite pe urmtoarele domenii%
politicile macroeconomice promovate7
rata anual a inflaiei7
deficitul bugetar7
rata de cretere a numrului de salariai7
rata omajului7
rata creterii salariului7
stimularea dezvoltrii sectorului ntreprinderilor mici i
mijlocii7
28,
D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0' D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0'
sprijinirea activitilor orientate spre e!port care genereaz
o ct mai mare valoare adugat7
ntrirea disciplinei financiare7
reducerea blocajului financiar7
ncurajarea investiiilor directe de capital7
stimularea introducerii de te$nologii moderne.
n vederea ducerii la ndeplinire a prevederilor &cordului
>ocial s#a constituit i un )omitet de *onitorizare, un organism
tripartit cu rol de supraveg$ere a evoluiilor economice i sociale.
)omponena acestuia cuprinde @uvernul, >indicatele .P.N.>.,
)&,4:L &LF&, ).N.>.L.,. F,aV8&, ).>.(.,., ).N.>. '
*:,8(8&N3 i "atronatul .)+N"8,+*, )N",, )N8"**,,
)oN",, "N,, K@8,, KN",, K@8, /0623.
(e asemenea, )omitetul de *onitorizare are rol de
promovare i informare n rndul membrilor de sindicat i angajatori
n cazul unor divergene aprute, fiind creat cu scopul de a
prentmpina impasurile n cadrul dialogului social dintre parteneri.
n urma monitorizrii presei de la semnarea primului &cord
>ocial pn astzi, putem constata c imaginea sindicatelor
proiectat de instituiile media este una pozitiv. *ajoritatea
articolelor sau informaiilor comunicate pe canalele media au ca
tem revendicrile salariale ale sindicatelor. + mare proporie dintre
subiectele dezbtute de media subliniaz dezacordul dintre sindicate
i @uvern, respectiv izbucnirea i escaladarea conflictelor.
8maginea, n general, favorabil a sindicatelor din ,omnia n
di$otomie cu cea a "atronatului i @uvernului, se e!plic i n
conte!tul n care dup semnarea &cordurilor >ociale, sindicatele au
acceptat s renune la proteste, n sc$imbul stabilirii unei agende
guvernamentale care s includ probleme aflate pe masa de lucru a
sindicatelor.
13. 4. N 13. 4. NE GOCI E RE A E GOCI E RE A COL E CT I V COL E CT I V DE DE MUNC MUNC
n viaa de zi cu zi, toi suntem negociatori. *ajoritatea
neleg negocierea doar ca un proces prin care se obine de la ceilali
.uneori mpotriva voinei acestora3 ceea ce doresc. ntr#o asemenea
abordare, negocierea apare ca o competiie n care nu e!ist dect un
2,1
singur nvingtor. n realitate, negocierea cu cele mai mari anse de
succes este aceea n care ambele pri ctig. &ceasta nseamn c
fiecare ncearc s neleag interesele celeilalte pri i identific
domeniile n care interesele lor coincid. >oluia adoptat va fi aceea
care ine cont de interesele ambelor pri i care se va concretiza
ntr#un acord care s satisfac nevoile tuturor. "e aceste baze
metodice, care asigur integritatea negociatorilor i respectul fa de
cellalt, se va construi i negocierea colectiv de munc ntre
management i sindicate, ce conduce la un acord intitulat contractul
colectiv de munc.
"ractic, negocierea colectiv de munc poate fi considerat un
instrument prin care salariaii i vnd fora de munc, unii mpreun
cu ceilali, n loc s acioneze ca indivizi separai. Negocierea
colectiv de munc se desfoar sub forma unui dialog ntre
partenerii social#economici cu interese opuse, n care se confrunt
argumente privitoare la raporturile de munc, urmrindu#se
realizarea ec$ilibrului de fore la un moment dat, pe care l
consemneaz n clauzele unui contract colectiv de munc .".
Purloiu, /00J3.
4ermenul, n concepia +rganizaiei 8nternaionale a *uncii,
se aplic tuturor negocierilor care au loc ntre o persoan care
angajeaz, un grup de persoane care angajeaz, pe de o parte, i una
sau mai multe organizaii de lucrtori, pe de alt parte, n vederea%
fi!rii condiiilor de munc i angajrii7
reglementrii relaiilor dintre cei ce angajeaz7
reglementrii relaiilor dintre organizaiile de lucrtori.
Negocierile se pot desfura la nivel naional, la nivel de
ramur sau la nivel de organizaie. "articiparea la negocieri i
elaborarea deciziilor comune ce vor fi cuprinse n contractul colectiv
de munc este condiionat de ndeplinirea unor criterii de
reprezentativitate. &stfel, asociaiile patronale trebuie s respecte
cumulativ urmtoarele condiii%
I. 4% ,7C#4 ,%&7+,%4B
s aib independen organizatoric i patrimonial7
s reprezinte patroni ale cror uniti funcioneaz n cel
puin jumtate din numrul total al judeelor, inclusiv municipiul
Pucureti7
2,1
D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0' D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0'
s reprezinte patroni ale cror uniti i desfoar
activitatea n cel puin 5IS din ramurile de activitate7
s reprezinte patroni ale cror uniti cuprind minimum
/6S din efectivul de salariai din economia naional.
II. 4% ,7C#4 .# "%2/"'B
s aib independen organizatoric i patrimonial7
s reprezinte patroni ale cror uniti cuprind minimum
/6S din numrul salariailor din ramura respectiv.
(e asemenea, e!ist condiii de reprezentativitate pentru
organizaiile sindicale, dup cum urmeaz%
I. 4% ,7C#4 ,%&7+,%4B
s aib statut legal de organizaii sindicale de tip
confederativ7
s aib independen organizatoric i patrimonial7
s aib n componen organizaii sindicale din cel puin
jumtate din numrul total al judeelor, inclusiv municipiul
Pucureti7
s aib n componen organizaii sindicale din cel puin
5IS din numrul ramurilor de activitate7
organizaiile sindicale componente s aib, cumulat, un
numr de membri de cel puin IS din efectivul salariailor din
economia naional.
II. 4% ,7C#4 .# "%2/"'B
s aib statut legal de organizaie sindical de tip federativ7
s aib independen organizatoric i patrimonial7
organizaiile sindicale s aib cel puin JS din efectivul
salariailor din ramura respectiv.
III. 4% ,7C#4 .# /,7-%-#B
s aib statut legal de organizaie sindical7
numrul de membri ai sindicatului respectiv s reprezinte
cel puin I6S din numrul salariailor unitii.
Negocierea colectiv la nivel de unitate este obligatorie, cu
e!cepia unitilor care au mai puin de 5/ de salariai i are loc n
fiecare an, astfel%
2,2
dup cel puin /5 luni de la data negocierii precedente,
neurmate de nc$eierea contractului colectiv de munc sau de la data
intrrii n vigoare a contractului colectiv de munc, dup caz7
cu cel mult dou luni naintea e!pirrii contractelor
colective de munc nc$eiate pe un an.
n concordan cu negocierile colective, contractele colective
de munc se pot nc$eia la nivel naional .form care cuprinde
clauze minimale pentru toi angajaii3, la nivel de ramur .vezi
ane!a A pentru ramurile n care se nc$eie contractul colectiv de
munc3 i la nivel de unitate. "revederile contractului produc efecte
pentru%
toi angajaii organizaiei, n cazul contractelor colective
de munc nc$eiate la acest nivel7
toi angajaii ncadrai n unitile care fac parte din grupul
de uniti pentru care s#a nc$eiat contractul colectiv la acest nivel7
toi angajaii ncadrai n toate unitile din ramura de
activitate pentru care s#a nc$eiat contractul colectiv de munc7
toi angajaii ncadrai n toate unitile din ar, n cazul
contractului colectiv de munc la nivel naional.
"rin clauzele contractului colectiv de munc se stabilesc
drepturile i obligaiile reciproce ale prilor n scopul promovrii
unor relaii de munc ec$itabile. 8ndiferent de nivelul la care se
nc$eie, clauzele contractului sunt grupate pe capitole care privesc%
timpul de munc i timpul de odi$n7
condiiile de munc, securitate i sntate n munc7
salarizarea i alte drepturi ce decurg din raporturile de
munc7
modificarea contractului individual de munc7
avansarea i promovarea personalului7
suspendarea i ncetarea contractului individual de munc7
drepturile i obligaiile de serviciu7
disciplina muncii7
recunoaterile reciproce, drepturile i obligaiile
organizaiilor i sindicatelor7
delegarea, detaarea i trecerea n alt munc7
comisiile de personal .acolo unde este cazul37
2,3
D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0' D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0'
formarea profesional7
e!ecutarea, modificarea i suspendarea contractului
colectiv de munc7
dispoziii finale.
n organizaiile cu mai puin de 5/ de angajai, legea nu
prevede obligativitatea nc$eierii acestui fel de contract, prile
avnd libertatea de a negocia sau nu condiiile generale ale
desfurrii activitii. n lipsa unui astfel de contract, raporturile de
munc pot fi reglementate de contractul individual de munc, ce are,
n sc$imb, caracter obligatoriu. La angajare, fiecrui salariat i se
ntocmete un contract individual de munc .vezi modelul din ane!a
23. &cesta poate avea mai multe forme%
contractul individual de munc pe durat nedeterminat7
contractul individual de munc pe durat determinat7
contractul individual de munc temporar7
contractul individual de munc cu timp parial7
contractul individual de munc la domiciliu.
:!ecutarea contractelor colective i a celor individuale de
munc este obligatorie pentru prile semnatare. Nendeplinirea
obligaiilor atrage rspunderea celor care se fac vinovai de aceasta.
13. 5. C 13. 5. CADRU L ADRU L L E GI S L AT I V L E GI S L AT I V P RI VI ND P RI VI ND
CONF L I CT E L E CONF L I CT E L E DE DE MUNC MUNC
)onflictele de munc pot aprea pe parcursul desfurrii
raporturilor de munc dintre salariai i unitile la care acetia sunt
ncadrai. "e perioada regimului comunist aceste conflicte nu erau
recunoscute, dei realitatea a confirmat c ntre angajatori i cei
angajai nu au e!istat ntotdeauna aceleai interese, fiind celebre
greva minerilor din Ralea Niului din anul /0JJ sau manifestarea
muncitorilor de la Praov n /01J.
"entru prima dat conflictele de munc sunt reglementate prin
Legea nr. /IO/00/, iar ca urmare a sc$imbrilor intervenite n relaiile
dintre partenerii sociali i a e!perienelor acumulate, a aprut
necesitatea unei noi reglementri n domeniu. &cest fapt a determinat
apariia Legii nr. /A1O/000 privind soluionarea conflictelor de munc,
act legislativ care a abrogat reglementrile anterioare.
2,4
Noua lege definete conflictele de munc ca fiind conflictele
dintre salariai i unitile la care sunt ncadrai, cu privire la
interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la
drepturile rezultate din desfurarea raporturilor de munc. >pre
deosebire de Legea nr. /IO/00/, n care s#a utilizat termenul de
conflicte colective de munc, noua lege vorbete despre dou
categorii de conflicte de munc%
conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiiilor
de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc, fiind
conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau
economic ale salariailor7
conflicte de drepturi, ce au ca obiect e!ercitarea unor
drepturi sau ndeplinirea unor obligaii decurgnd din legi sau din
alte acte normative, precum i din contractele colective sau
individuale de munc, fiind conflicte referitoare la drepturile
salariailor.
"rile conflictelor de munc sunt aadar, unitatea neleas n
sensul de persoan juridic legal constituit care utilizeaz munca
prestat de angajai i salariaii, organizai sau neorganizai n
sindicate.
A. C+,$470-#4# .# 7,-#"#5# pot avea loc la nivelul unitii, la
nivelul grupurilor de uniti, al ramurilor sau la nivel naional.
)onflictele de interese pot avea loc i la nivel de subuniti,
compartimente sau grupuri de salariai care e!ercit aceeai
profesie, n msura n care ntre partenerii la negocieri s#a convenit
ca acetia s i stabileasc, n mod distinct, n contractul colectiv,
condiiile de munc.
)onflictele de interes pot fi declanate n urmtoarele situaii%
unitatea refuz s nceap negocierea unui contract
colectiv de munc, n condiiile n care nu are nc$eiat un contract
colectiv de munc sau contractul anterior a ncetat7
unitatea nu accept revendicrile formulate de salariai7
unitatea refuz nejustificat semnarea contractului colectiv
de munc, cu toate c negocierile au fost definitivate7
2,
D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0' D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0'
unitatea nu i ncepe obligaiile prevzute de lege de a
ncepe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata
timpului de lucru, programul de lucru i condiiile de munc.
Legea prevede n art. 1 c nu pot constitui obiect al
conflictelor de interes revendicrile salariailor pentru a cror
rezolvare este necesar adoptarea unei legi sau a altui act normativ.
(e asemenea, pe durata valabilitii unui contract colectiv de munc
salariaii nu pot declana conflicte de interese. n cazul n care e!ist
premisele declanrii unor conflicte de interes, se va sesiza unitatea
despre aceast situaie. >esizarea se face n scris, cu precizarea
revendicrilor salariailor, inclusiv a motivrii acestora, precum i a
propunerilor de soluionare. )onducerea unitii este obligat s
primeasc i s nregistreze sesizarea formulat, iar n termen de 5
zile lucrtoare de la primirea sesizrii va rspunde n scris, cu
precizarea punctului de vedere pentru fiecare din revendicrile
formulate. (ac unitatea nu rspunde sau, dei a rspuns, salariaii
nu sunt de acord cu punctele de vedere e!primate, conflictul de
interes poate fi considerat declanat.
C+,0747#"#% 0+,$470-#4+" .# 7,-#"#5# n cazul n care
conflictul de interes a fost declanat, sindicatul, sau, dup caz,
reprezentanii salariailor sesizeaz *inisterul *uncii, prin organele
sale teritoriale, n vederea soluionrii. n termen de 5H de ore de la
nregistrarea sesizrii, *inisterul desemneaz delegatul su, pentru
participarea la concilierea conflictului de interes. (elegatul are
urmtoarele obligaii%
comunicarea sesizrii unitii n termen de H1 de ore de la
desemnarea sa7
convocarea prilor la procedura de conciliere la un termen
ce nu poate depi J zile de la nregistrarea sesizrii.
"entru susinerea intereselor lor la conciliere, salariaii aleg o
delegaie format din 5#I persoane7 pentru susinerea punctelor de
vedere ale unitii, conductorul acesteia, dac nu particip personal,
v#a desemna printr#o mputernicire scris, o delegaie compus din
5#I persoane, care s participe la conciliere. >usinerile prilor i
rezultatul dezbaterilor se consemneaz ntr#un proces verbal care se
2,'
ntocmete n 2 e!emplare pentru fiecare parte participant la
conciliere.
n cazul n care, n urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu
privire la soluionarea revendicrilor formulate, prile vor definitiva
contractul colectiv de munc, conflictul de interese fiind astfel
nc$eiat. n cazul n care conflictul de interese nu a fost soluionat ca
urmare a concilierii, prile pot $otr, prin consens, iniierea
procedurii de mediere.
M#.7#"#% 0+,$470-#4+" .# 7,-#"#5# *ediatorii sunt numii
anual de ministrul muncii, iar procedura de mediere se stabilete
prin contractul colectiv nc$eiat la nivel naional. (urata medierii nu
poate depi 26 de zile de la data la care mediatorul a acceptat
medierea. La nc$eierea misiunii sale, mediatorul are obligaia s
ntocmeasc un raport cu privire la situaia conflictului de interese,
i s i precizeze prerea cu privire la eventualele revendicri
rmase nesoluionate. &cest raport va fi trimis fiecrei pri, precum
i *inisterului *uncii. "entru activitatea desfurat, mediatorul
primete un onorariu, stabilit de comun acord ntre acesta i prile
aflate n conflict.
A";7-"%G/4 0+,$470-#4+" .# 7,-#"#5# "e ntreaga durat a
conflictelor de interes, prile pot $otr prin consens ca
revendicrile formulate s fie supuse arbitrajului unei comisii. &rt.
25, alin. 5 din Legea /A1O/000 precizeaz c $otrrile pronunate
de comisia de arbitraj sunt obligatorii pentru pri i completeaz
contractele colective de munc. )omisia de arbitraj este compus
din 2 arbitri desemnai dup cum urmeaz%
un arbitru, de ctre conducerea unitii7
un arbitru, de ctre sindicatele reprezentative sau, dup
caz, de ctre reprezentanii salariailor7
un arbitru, de ctre *inisterul *uncii.
(up stabilirea comisiei de arbitraj prile sunt obligate s
depun la aceasta ntreaga documentaie privind revendicrile
formulate i susinerea acestora. n termen de 2 zile de la primirea
documentelor, comisia are obligaia s convoace prile i s
dezbat mpreun cu acestea conflictul de interese. &poi, comisia de
arbitraj se pronun n termen de I zile de la data nc$eierii
dezbaterilor printr#o $otrre irevocabil. ncepnd cu data
2,$
D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0' D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0'
pronunrii $otrrii, conflictul de interese nceteaz. *embrii
comisiei de arbitraj primesc pentru activitatea depus un onorariu
care se stabilete i se pltete de ctre prile n conflict, n mod
egal.
*. C+,$470-#4# .# ."#@-/"7 sunt considerate urmtoarele%
conflictele n legtur cu nc$eierea, e!ecutarea,
modificarea, suspendarea i ncetarea contractelor individuale de
munc7
conflictele n legtur cu e!ecutarea contractelor colective
de munc7
conflictele n legtur cu plata unor despgubiri pentru
acoperirea prejudiciilor cauzate de pri prin nendeplinirea sau
ndeplinirea necorespunztoare a obligaiilor stabilite prin contractul
individual de munc7
conflictele n legtur cu constatarea nulitii contractelor
individuale sau colective de munc ori a unor clauze ale acestora7
conflictele n legtur cu constatarea ncetrii aplicrii
contractelor colective de munc.
)onflictele de drepturi se soluioneaz de ctre instanele
judectoreti. )ererile referitoare la soluionarea conflictelor de
drepturi vor fi formulate de cei ale cror drepturi au fost nclcate i
se adreseaz instanei judectoreti competente n a crei
circumscripie i are sediul unitatea. &ceste cereri se judec n
regim de urgen, iar termenele de judecat nu pot fi mai mari de /6
zile. n cazul n care se constat msuri unilaterale dispuse de
unitate, aceasta are obligaia ca, pn la prima zi de nfiare, s
depun dovezile n baza crora a luat msura respectiv.
La prima zi de nfiare, nainte de intrarea n dezbateri,
instana are obligaia de a ncerca stingerea conflictului de drepturi
prin mpcarea prilor. n cazul n care judecata continu,
administrarea probelor se va face cu respectarea regimului de urgen
al judecrii conflictelor de drepturi.
2,8
13. . G 13. . GRE VA RE VA D D F ORM F ORM DE DE P ROT E S T P ROT E S T
N N CONF L I CT E L E CONF L I CT E L E DE DE MUNC MUNC
"entru a#i satisface revendicrile, salariaii pot recurge, n
ultim instan la declanarea grevei ' manifestarea cea mai vizibil a
conflictelor de munc n organizaii. @reva constituie un drept care
aparine fiecrui salariat .dei este e!ercitat n mod colectiv3, garantat
de )onstituia ,omniei prin art. H6, alin. /, i un principiu
fundamental al dreptului muncii. (ei dreptul la grev nu este
recunoscut n dispoziiile )onveniilor +rganizaiei 8nternaionale a
*uncii, n sc$imb )arta >ocial :uropean .ratificat de ara noastr
n /0003 se refer concret la Mdreptul lucrtorilor i al patronilor la
aciuni colective n caz de conflict de interese, inclusiv dreptul la
grev, sub rezerva obligaiilor care ar rezulta din conveniile colective
n vigoareC. >untem ns de acord s subscriem ideii c odat ce va
avea loc nscrierea managementului pe coordonatele, cu adevrat,
participative se va reduce substanial numrul grevelor i n ara
noastr .aa cum se ntmpl n rile europene3. @reva ar rmne, n
noile condiii, o form anacronic de protest pentru c vremea luptei
de clas a trecut, viitorul fiind al rezolvrii problemelor prin
cooperare i armonizarea intereselor individuale cu cele generale.
)onform articolului H6 din Legea nr. /A1O/000, greva
constituie o ncetare colectiv i voluntar a lucrului ntr#o unitate i
poate fi declarat pe durata desfurrii conflictelor de interese, cu
e!cepiile prevzute de lege. Legea dispune c greva poate fi
declanat numai dac, n prealabil, au fost epuizate posibilitile de
soluionare a conflictelor de interese prin procedurile prevzute i
dac momentul declanrii a fost adus la cunotina conducerii
unitii de ctre organizatori cu H1 de ore nainte.
(ei legea se refer la epuizarea n prealabil a posibilitilor
de soluionare a conflictelor de interese, art. H/, alin. 5 arat c
nainte de declanarea grevei, medierea i arbitrajul sunt obligatorii
numai dac prile, de comun acord, au decis parcurgerea acestor
etape. (e aici se poate deduce c greva este legal i dup
parcurgerea arbitrajului7 n realitate dac prile au $otrt s
recurg la arbitraj, declanarea grevei nu mai este posibil deoarece
$otrrea comisiei de arbitraj este irevocabil, pune capt
conflictului de interese i devine parte din contractul colectiv de
munc.
2,,
D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0' D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0'
<otrrea de declarare a grevei se ia de ctre organizaiile
sindicale reprezentative participante la conflictul de interese, cu
acordul a cel puin jumtate din numrul membrilor sindicatelor
respective. n unitile n care nu sunt organizate sindicate, $otrrea
se ia prin vot secret, cu acordul a cel puin unei ptrimi din numrul
salariailor. "e durata n care revendicrile formulate de salariai sunt
supuse medierii ori arbitrajului acetia nu pot declara grev. (e
asemenea, n situaia n care, dup declararea grevei, jumtate din
numrul salariailor care au $otrt declararea grevei renun la
grev, aceasta nceteaz. @reva poate fi declarat numai pentru
aprarea intereselor cu caracter profesional, economic sau social al
salariailor i nu poate urmri realizarea unor scopuri politice.
)adrul legislativ romnesc definete trei tipuri de greve% de
avertisment, propriu#zise i de solidaritate, dar putem distinge mai
multe forme de grev% greva general ce cuprinde o unitate, ramur
sau ntreaga economie i greva parial care cuprinde o parte din
unitate.
G"#C% .# %C#"-752#,-, conform art. HH din Legea /A1O/000,
nu poate avea o durat mai mare de dou ore, dac se face cu
ncetarea lucrului, i trebuie, n toate cazurile, s precead cu cel
puin I zile greva propriu#zis. (in aceast formulare rezult c
legalitatea declanrii grevei nu este afectat dac termenul ar fi mai
mare de I zile, iar durata de 5 ore poate fi depit dac greva de
avertisment se face fr ncetarea lucrului.
G"#C% @"+@"7/M>75' poate cunoate o varietate de forme c$iar
dac nu sunt reglementate e!pres. Literatura de specialitate i
e!periena e!istent n ar i strintate pune n eviden urmtoarele
tipuri de grev .". Purloiu, /00J3%
greva pe locul de munc, n care angajaii rmn inactivi la
locurile lor de munc7
greva de autolimitare a timpului de lucru, n care nu se
lucreaz tot timpul programului de lucru, fiind luate pauze la
ntmplare7
greva de ncetinire a ritmului de lucru, n care angajaii i
reduc treptat ritmul de lucru7
311
greva de debraiaj, n care au loc opriri scurte i repetate ale
lucrului7
greva perlat, n care activitatea unei uniti este oprit din
cauza opririlor sau ncetinirii muncii la o faz sau la un stadiu al
produciei7
greva tromboz, n care se paralizeaz activitatea din
cauza opririi lucrului ntr#un domeniu strategic al unitii7
greva de zel, n care se aplic ntr#o form meticuloas
toate instruciunile de munc n vederea ncetrii activitii7
greva turnant, n care, alternativ i succesiv, sunt afectate
toate sectoarele de activitate ale unitii7
greva administrativ, n care munca se desfoar normal,
fr completarea formularelor destinate administraiei7
greva coc?teil, n care se aplic amestecat i fr o
anumit ordine, diferite forme de grev7
greva japonez, care se manifest prin purtarea unor
nsemne distinctive fr a nceta lucrul7
greva spontan, care apare fr nici un preaviz i este
ocazionat de situaii imprevizibile.
Legea prevede c participarea la grev este liber. Nimeni nu
poate fi constrns s participe la grev sau s refuze s participe.
&rt. I/ arat n aliniatele sale c dac este posibil, salariaii care nu
particip la grev i pot continua lucrul, iar salariaii aflai n grev
se vor abine de la orice aciune de natur s mpiedice continuarea
activitii de ctre cei care nu particip la grev.
+rganizatorii grevei mpreun cu conducerea unitii au
obligaia s ca pe durata acesteia s protejeze bunurile unitii i s
asigure funcionarea continu a utilajelor i instalaiilor a cror
oprire ar putea constitui pericol pentru viaa sau pentru sntatea
oamenilor.
+ alt condiie n desfurarea grevei arat c pe durata
acesteia conducerea unitii nu poate fi mpiedicat s i desfoare
activitatea de ctre salariaii aflai n grev sau de ctre organizatorii
acesteia. "e de alt parte, conducerea unitii nu poate ncadra
salariai care s#i nlocuiasc pe cei aflai n grev, iar participarea la
grev sau organizarea acesteia, cu respectarea legii, nu poate avea
consecine negative asupra grevitilor i asupra organizatorilor. "e
311
D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0' D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0'
durata grevei, salariaii i menin toate drepturile ce decurg din
contractul individual de munc, cu e!cepia drepturilor salariale.
)onducerea unitii poate solicita suspendarea grevei pe un
termen de cel mult 26 de zile de la data nceperii sau continurii
grevei, dac prin aceasta se pune n pericol viaa sau sntatea
oamenilor. )ererea de suspendare se adreseaz )urii de &pel n a
crei circumscripie i are sediul unitatea i se soluioneaz n termen
de J zile de la nregistrare. <otrrile pronunate sunt irevocabile.
"e timpul grevei se continu negocierile n vederea
satisfacerii revendicrilor care formeaz obiectul conflictului de
interese, iar dac se ajunge la un acord, conflictul este nc$eiat i
greva nceteaz. (ac unitatea apreciaz c greva a fost declarat
sau continu cu nerespectarea legii, se poate adresa judectoriei cu o
cerere prin care se solicit ncetarea grevei. Nudectoria fi!eaz un
termen care nu poate fi mai mare de 2 zile de la data nregistrrii
acesteia, i dispune citarea prilor. Nudectoria se poate pronuna
prin urmtoarele $otrri% respinge cererea unitii sau admite
cererea unitii i dispune ncetarea grevei, ca fiind ilegal.
<otrrile pronunate sunt definitive.
n cazul n care se dispune ncetarea grevei ca fiind ilegal,
instanele, la cererea celor interesai, pot obliga persoanele vinovate
de declanarea grevei ilegale la plata unor despgubiri. &rt. A5 din
Legea /A1O/000 face referiri la situaia n care greva s#a derulat pe o
perioad de 56 de zile, fr ca prile implicate s fi ajuns la o
nelegere. n condiiile n care continuarea grevei ar fi de natur s
lezeze interese de ordin umanitar, conducerea unitii poate supune
conflictul de interese unei comisii de arbitraj.
@reva de solidaritate este pentru prima dat reglementat
dup /010 n dreptul muncii din ara noastr, fiind o recunoatere a
unei practici e!istente pe plan internaional. Legea stabilete c
greva de solidaritate poate fi declarat n vederea susinerii
revendicrilor formulate de salariaii din alte uniti.
<otrrea de a declara greva de solidaritate poate fi luat de
organizaiile sindicale reprezentative, cu acordul a cel puin jumtate
din numrul membrilor lor, cu condiia ca respectivele organizaii
sindicale s fie afiliate la aceeai federaie sau confederaie sindical
312
la care este afiliat sindicatul organizator. @reva de solidaritate nu
poate avea o durat mai mare de o zi i trebuie anunat n scris
conducerii unitii cu cel puin H1 de ore nainte de data ncetrii
lucrului.
,eglementarea grevei de solidaritate ridic anumite probleme
de interpretare. &stfel, acest tip de grev nu poate fi declanat i nu
poate avea loc dect n cadrul aceleiai federaii sau confederaii
sindicale7 o astfel de grev nu vizeaz raporturile salariailor cu
propriul angajator, ci sprijinirea revendicrilor formulate de
angajaii altor uniti din aceeai ramur de activitate.
N/ @+- .#04%"% 3"#C'B
procurorii, judectorii, personalul *inisterului &prrii
Naionale, *inisterului de 8nterne i al unitilor din subordinea
acestora, personalul >erviciului ,omn de 8nformaii, al >erviciului
de 8nformaii :!terne, al >erviciului de 4elecomunicaii >peciale,
personalul militar ncadrat n *inisterul Nustiiei, precum i cel din
unitile din subordinea acestuia7
personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de
orice fel, din momentul plecrii n misiune i pn la terminarea
acesteia7
personalul mbarcat pe navele marinei comerciale sub
pavilion romnesc poate declara grev numai cu respectarea
normelor stabilite prin convenii internaionale ratificate de statul
romn.
n unitile sanitare i de asisten social, de telecomunicaii,
ale radioului i televiziunii publice, n unitile de transporturi pe
cile ferate, inclusiv pentru gardienii feroviari, n unitile care
asigur transportul n comun i salubritatea localitilor, precum i
aprovizionarea populaiei cu gaze, energie electric, cldur i ap,
greva este permis cu condiia ca organizatorii i conductorii grevei
s asigure serviciile eseniale, dar nu mai puin de o treime din
activitatea normal, cu satisfacerea necesitilor minime de via ale
comunitilor locale. >alariaii din unitile sistemului energetic
naional, din unitile operative, de la sectoarele nucleare, din
unitile cu foc continuu pot declara grev cu condiia asigurrii a
cel puin unei treimi din activitate, care s nu pun n pericol viaa i
313
D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0' D7 %4 +3/4 5+07 %4 . C+,$4 7 0-#4 # .# 2/,0'
sntatea oamenilor i care s asigure funcionarea instalaiilor n
deplin siguran.
>pecialitii arat c n delicata problem a conflictelor de
munc, o caracteristic fundamental a tuturor rilor dezvoltate este
abordarea deosebit de responsabil a acestora .8. *i$u, /0063. "e
de o parte, revendicrile profesionale depesc foarte rar pragul
posibilului, pe de alt parte, grevele sunt recepionate de societate ca
elemente profund perturbatoare i destabilizatoare. &cesta este i
motivul pentru care grevele trebuie s fie ntotdeauna bine
justificate, s se declaneze i s se desfoare ntr#un cadru legal.
:!ist o mare varietate de greve n ntreprinderile din lumea
ntreag, ns nimeni nu practic, aa cum se ntlnete nc la noi,
greva MsentimentalC, cu atac la funcia de management, de
contestare a preedintelui sau a directorului general. )onductorii
structurilor organizate i sindicatele trebuie s se considere adevrai
parteneri de dialog avnd acelai scop% prosperitatea organizaiei lor.
(e aceea orice ncetare total sau parial a lucrului trebuie s
devin un act deosebit de responsabil pentru toate prile implicate
n procesul muncii.
314
*I *LI OGRAFI E *I *LI OGRAFI E
A;"/.%, I+%,I "remise i repere ale culturii manageriale
romneti, :ditura (acia, )luj#Napoca, /000
A4%7, *%.#,I )urriculum Ritae, :ditura Lucman, Pucureti
A4;/ E2747%I "si$ologie social, curs 8F,(, Kniversitatea M"etru
*aiorC, 4g.#*ure, 566/
A44@+"- G+".+, Q.I >tructura i dezvoltarea personalitii, :ditura
(idactic i "edagogic, Pucureti, /00/
A,."+,70#%,/ A"2#,7%I *anagementul sc$imbrilor, :ditura &ll,
Pucureti, /001
A"25-"+,3 M.I *anagementul resurselor umane, :ditura )ode!,
Pucureti, 5662
*%4%># G#+"3#I M%"7%, L7C7/I T"7@+, AC"%2I "erforman prin
formare continu, :ditura Kniversitii "etru *aior,
4rgu *ure, 5662
*%."/5 G<#+"3<#I R'.'0#%,/ E./%".I @lobalitate i
management, :ditura &ll Pec?, Pucureti, /000
*#4/ M%3.+ M+,,%ML75%I )onflictele colective i individuale de
munc, :ditura &llPec?, Pucureti, 566/
*#,,75 Q%""#,I N%,/5 */"-I Liderii. >trategii pentru preluarea
conducerii, Pusiness 4ec$ 8nternational, Pucureti, 5666
*+;+0 I.I )omportament organizaional i managerial, :ditura
:conomic, Pucureti, 5662
*+3X-<6 Z+4-X,I )onflicte n organizaii, :ditura :urostampa,
4imioara, 5665
*+3X-<6 Z+4-X,I Negocierea n organizaii, :ditura :urostampa,
4imioara, /000
*+44#5 R70<%". N#45+,I Locuri de munc prin 8N4:,N:4, :ditura
Niculescu, Pucureti, 5666
*+,07/ C'-'47,%I 8nstrumente manageriale psi$osociologice,
:ditura &ll Pec?, Pucureti, 5666
*+,0/ -#$%,I "si$ologia influenei sociale, :ditura "olirom, 8ai,
5665
*+">% A,0%I *anagementul resurselor umane n conte!tul
european, :ditura (acia, )luj#Napoca, /000
31
*7 ;4 7 +3"%$7 # *7 ;4 7 +3"%$7 #
*"++85 C<%"4#5I >ntatea managerilor, :ditura 4riumf, Pucureti
*/"./A E/3#,I *anagement comparat internaional, :ditura
:conomic, Pucureti, 566/
*/"./A E/3#,I C'@"'"#50/ G<#+"3<7&%I Fundamentele
managementului organizaiei, :ditura :conomic,
Pucureti, /000
*/"./A E/3#,I C'@"'"#50/ G<#+"3<7&%I A,."+,70#%,/
A"2#,7%I M74#5 M70<%#4I *anagementul sc$imbrii
organizaionale, :ditura :conomic, Pucureti, 5666
*/"4+7/ P#-"#I :conomia muncii ' probleme actuale, :ditura
Lumina Le!, Pucureti, /002
*/"4+7/ P#-"#I *anagementul resurselor umane, :ditura Lumina
Le!, Pucureti, /00J
*/>'",#50/ -#$%,I 8ntroducere n sociologia organizaional i a
conducerii, :ditura (idactic i "edagogic, Pucureti,
/00I
*/>'",#50/ -#$%,I >ociologia civilizaiei te$nologice, :ditura
"olirom, 8ai, /000
C%".+, A4%7,I )oac$ing i leaders$ip n procesele de tranziie,
:ditura )ode!, Pucureti, 566I
C%".+, A4%7,I )oac$ing pentru ec$ipele de directori, :ditura
)ode!, bucureti, 5662
C%-%,' D+7,%I *anagement general, :ditura 4ipomur, 4g.#*ure,
/00H
C%-%,' D+7,%I *anagement general, :ditura M(imitrie )antemirC,
4g.#*ure, /001
C#%/A/ I/47%,I (icionar enciclopedic managerial, :ditura
&cademic de *anagement, Pucureti, 5666
C#",#% M7<%7I ,esursele umane ale ntreprinderii, :ditura "olitic,
Pucureti, /0J6
C#"-+ S%2/#4 C.I *anagementul modern, :ditura 4eora, Pucureti,
5665
C<7A/ V7+"70% A,%I *anualul specialistului n resurse umane, )asa
de :ditur 8,:)>+N, Pucureti, 5665
C<7A/ V7+"70% A,%I "osturi, salarii i beneficii, :ditura :ricson,
Pucureti, 566I
31'
C<#""7,3-+, D%C7. N.I +rganizational Pe$avior ' 4$e *anagement
of 8ndividual and +rganizational "erformance, &ll;n Z
Pacon, London, /010
C7+-#% F4+"7,I *anagementul resurselor umane, curs 8F,(,
Kniversitatea M"etru *aiorC, 4g.#*ure, 5662
C7+-#% F4+"7,I R/5 M+,70%I C+A% L/07%I C+07%, P%/4I P#-#4#%,
A."7%,, *anagementul performant al resurselor umane,
:ditura :F8#,+*, 4g.#*ure, 566/
C1,.#% D%,I C1,.#% R+.70% M.I )omunicarea managerial,
:ditura :!pert, Pucureti, /00A
C1,.#% D%,I C1,.#% R+.70% M.I )omunicarea managerial
aplicat, :ditura :!pert, Pucureti, /001
C4%"8# L7>I *anagementul sc$imbrii, :ditura 4eora, Pucureti,
5665
C4#33 *"7%,I *7"0< P%/4I &rta de a#i conduce pe ceilali, curs
rapid, :ditura "olirom, Pucureti, 5662
C+%-#5 C<%"4#5I *anagerul total, :ditura 4eora, Pucureti, /00I
C+0"7A V%574#I IA%, V%574#I :conomia afacerilor, vol. /#5, :ditura
@rap$i!, 8ai, /00I
C+4# G.A.I *anagementul personalului, :ditura )ode!, Pucureti,
566J
C+,5-%,-7,MS-+70% A,%I N#0/4%/ A."7%,I 0++"..I "si$osociologia
rezolvrii conflictului, :ditura "olirom, 8ai, /001
C+,5-%,-7, T70/I C+,5-%,-7,MS-+70% A,%I *anagementul
resurselor umane, 8nstitutul :uropean, 8ai, 5665
C+",#50/ V7+"#4I I+, M7<'74#50/I S70% S-%,07/I *anagement,
:ditura &ctami, Pucureti, /00H
C+",#50/ V7+"#4I *+,07/ C'-'47,%I *anagementul resurselor
umane, :ditura 4rei, Pucureti, 5666
C+C#6 S-#@<#, R.I :tica liderului sau )onducerea bazat pe
principii, :ditura &llfa, Pucureti, 5666
C+C#6 S-#@<#, R.I *anagementul timpului sau )um s ne stabilim
prioritile, :ditura &llfa, Pucureti, 5666
C"'07/, D.I :tica n afaceri, :ditura &>:, Pucureti, 566I
C"#&/ R.I S<%,85 R.I C7+;%,/ G.I *otivarea angajailor n
companiile romnet. ntre mit i realitate, :ditura <,(,
Pucureti
31$
*7 ;4 7 +3"%$7 # *7 ;4 7 +3"%$7 #
C"#&/ S727+,I C7+-#% F4+"7,I T"7@+, AC"%2I 0++"..I Riitorul ne
preocup, :ditura :F8#,+*, 4g.#*ure, 5665
C"75-#% D/27-"/I >tructurile psi$osociale ale grupului i eficiena
aciunii, :ditura &cademiei, Pucureti, /01H
D%,MS@1,+7/ G#+"3#-%I ,elaiile umane n grupele de munc
industriale, :ditura &cademiei, Pucureti, /0J/
D%C74% L.I L/"52%"8I )um s alegi persoana potrivit pentru
fiecare job, :ditura Pic &ll, Pucureti, 566I
DS,0/ V%574# S#;%5-7%,I )omunicarea n managementul
instituional, :ditura @e=alt, )luj#Napoca, 5666
D#%0+,/ A4#E%,."7,%I Fle!ibilitatea resurselor umane n
administraia public, :ditura :conomic, Pucureti, 566/
D#%0+,/ A4#E%,."7,%I R%A0' L%C7,7%I C<7C/ I/47%I C/"-#%,/
D+"/I N7&' A,."##%I P+.3+"#%,/ S72+,%I
)omportamentul organizaional i gestiunea resurselor
umane, :ditura &>:, Pucureti, 5665
D#%0+,/ A4#E%,."7,%I P+.3+"#%,/ S72+,%I R%A0' L%C7,7%I
Factorul uman i performanele organizaiei, :ditura &>:,
Pucureti , 566H
D# V7550<#" P7#""#I N#0/4%/ A."7%,I 0++"..I (inamica grupurilor.
4e!te de baz, :ditura "olirom, 8ai, 566/
D+;"#50/ S.I #7-%, M.I Nouti aduse de actualul )od al muncii,
:ditura Nuridic,
D+2+8+5 E",YI *anagement # ieri, azi, mine, "resa Kniversitar
)lujean, /000
D+"+$-# I+,#4I &naliza i predicia performanelor umane, :ditura
Ttiinific i :nciclopedic, Pucureti, /01/
D+"# R+,%4.I ntreprinderea britanic, ntreprinderea japonez,
:ditura 4e$nic, )$iinu, /001
D"/08#" P#-#" F.I 8novaia i sistemul antreprenorial, :ditura
Ttiinific i :nciclopedic, Pucureti, /002
D"/08#" P#-#" F.I ,ealitile lumii de mine, :ditura 4eora,
Pucureti, /000
D"/08#" P#-#" F.I >ocietatea postcapitalist, :ditura 8mage,
Pucureti, /000
318
D"/&' F4+"7,I *otivaia economic% dimensiuni psi$ologice i
manageriale, :ditura :conomic, Pucureti, /000
D/08 S-#C#I ,elaiile interpersonale, :ditura "olirom, 8ai, 5666
D/27-"#50/ C+,5-%,-7,I *anagementul resurselor umane, :ditura
:urobit, 4imioara, /00I
D/27-"#50/ M7<%74I 0++"..I :nciclopedia conducerii ntreprinderii,
:ditura Ttiinific i :nciclopedic, Pucureti, /01/
E%4#5MQ<7-# R/@#"-I )um s formezi ec$ipe eficiente, :ditura
&llPec?, Pucureti, 566A
E2747%, R%./I 0++"..I )onducerea resurselor umane, :ditura
:!pert, Pucureti, /000
E65#,08 (%,5I E65#,08 M70<%#4I (escifrarea comportamentului
uman, :ditura 4eora, Pucureti, /001
F7"70' O.I *odele pentru fundamentarea deciziilor n
managementul organizaiei, :ditura *atri! ,om,
Pucureti, 5665
F75<#" R+3#"I U"6 Q7447%2I P%--+, *"/0#I >uccesul n negocieri,
:ditura (acia, )luj#Napoca, /00I
F#7#" V7"374 V.I )reativitatea managerial, :ditura :!pert,
Pucureti, /00A
F4#A#"7/ A.%2I *anagementul resurselor umane, Kniversitatea
(imitrie )antemir, )luj#Napoca, 5662
F+"7A A,0%I C7+4%0/ M%"7%,%MV70-+"7%I *anagementul resurselor
umane. Noi abordri i perspective, :ditura 8nfoprint,
+dor$eiu#>ecuiesc, /000
F+/48#5 F"#. L.I L7C#",%5< E. R+;#"-I <uman ,esources
*anagement. 4e!t and )ases, "rentice#<all, /015
F+/",7#" F#".7,%,. F.I "si$ologia angajailor, :ditura 4eora,
Pucureti, 5666
G%>7#" *#",%"., >trategiile resurselor umane, :ditura 8nstitutul
:uropean, 8ai, 5662
G#+"3#50/ A,%MM%"7%I :ducaie i mobilitate social, :ditura
4ipomur, 4g.#*ure, /001
G#+"3#50/ A,%MM%"7%I >ociologie, curs 8F,(, Kniversitatea
M"etru *aiorC, 4g.#*ure, 566/
G#";7#" N#%,I A72%". C.I +rganizare. )onducere. *emorator,
:ditura "olitic, Pucureti, /0J/
31,
*7 ;4 7 +3"%$7 # *7 ;4 7 +3"%$7 #
G<72@/ S%,.%I 704#% A4#E%,."/I (reptul muncii, )asa de
:ditur Tansa, Pucureti, 5666
G+4#2%, D%,7#4I 8nteligena emoional, :ditura )urtea Rec$e,
Pucureti, 566/
G+4/ P%,-#472+,I "si$ologie social, :ditura (idactic i
"edagogic, Pucureti, /0JH
G+4/ P%,-#472+,I +rientri i tendine n psi$ologia social
contemporan, :ditura "olitic, Pucureti, /010
G+".+,I N/.7-< R.I +rganizational Pe$avior. & (iagnostic
&pproac$, I
t$.
ed. "rentice <all, Poston, /00A
G+"3 *#"<%".I *anagerii viitorului, viitorul managerilor, :ditura
8nstitutului :uropean, 8ai, /00J
G"%<%2 (. T.I *#,,#-- R.I <uman ,esources *anagement,
Longman @roup, K.-. Ltd., /00I
G"%2% D7,/I "referina interpersonal, :ditura Ttiinific,
Pucureti, /0JH
G"%,- Q#,.6I ,ezolvarea conflictelor, ediia a 88#a, :ditura 4eora,
Pucureti, 5665
G"+55 .I )omportament inteligent pentru succes garantat, :ditura
4e$nic, Pucureti, 566/
(%""7,3-+, (. N%2#5I (%""7,3-+, N%2#5 S.I *anagement total n
firma secolului 5/, :ditura 4eora, Pucureti, 5666
(%""7,3-+, D M%087, D#;+"%<I )um se formeaz o ec$ip de
succes, :ditura 4eora, Pucureti, 5665
(#.3#5 P%-"707%I "ersonalitate i temperament, :ditura <umanitas,
Pucureti, /000
(#44#" R+;#"-I )um s motivm ec$ipa, :ditura ,&+, Pucureti,
566/
(#"5#,7 T"%7%,I "si$osociologia organizrii ntreprinderilor
industriale, :ditura &cademiei, Pucureti, /0A0
(#"5#,7 T"%7%,I >ociologie industrial, :ditura (idactic i
"edagogic, Pucureti, /0JH
(74-"+@ N#%,MM.I U.%44 S<#74%I &rta negocierii, :ditura 4eora,
Pucureti, /000
(+.35+, S/5%,I 8nterviul de angajare# cum s rspunzi inteligent la
orice ntrebare, :ditura "olirom, Pucureti, 566A
311
(+$5-#.# G##"-I *anagementul structurilor multiculturale, :ditura
:conomic, Pucureti, /00A
I47#A L7C7/I *anagementul firmei, :ditura (acia, )luj#Napoca,
566/
I47#A L7C7/I O5+7%, C+."/&%I P#-#4#%, A."7%,I *anagementul
resurselor umane, :ditura (acia, )luj#Napoca, 5665
I,%2+"7 L%>/+I +ameni i profit. + filosofie economic pentru
secolul DD/, :ditura :conomic, Pucureti, /001
I+,#50/ G<#+"3<# G<.I (imensiunile culturale ale
managementului, :ditura :conomic, Pucureti, /00A
I+,#50/ G<#+"3<# G<.I C%>%, E274I N#3"/A% L#-7&7% A.7,%I
*anagement organizaional, :ditor M4ribuna
:conomicC, Pucureti, 566/
I+,#50/ G<#+"3<# G<.I T+2% A,."#7I )ultura organizaional i
managementul tranziiei, :ditura :conomic, Pucureti,
566/
N+<,5 G%"6I )omportament organizaional, :ditura :conomic,
Pucureti, /001
N+<,5+, R70<%". G"I *anipularea subalternilor, :ditura &ntet,
Pucureti
L#-5 .# V"7#5 M%,$"#.I Leaders$ip, arta i miestria de a conduce,
:ditura )ode!, Pucureti, 5662
L+#5-#,;%/2 P#-#"I Liderul ' faa ascuns a e!celenei, :ditura
)urtea vec$e, Pucureti, 566A
L"#7-,#" R+;#"-I L7,7087 A,3#4+I +rganizational Pe$avior,
8r=inO*c@ra=#<ill, /001
L%$%6# C4%/.#--#I >ociologia organizaiilor, :ditura "olirom, 8ai,
/001
L%,.5;#"3 M%EI Leaders$ip, :ditura )urtea vec$e, Pucureti,
566I
L%,.5;#"3 M%EI *otivarea, :ditura )urtea vec$e, Pucureti, 566I
L# *"%5 F4+"#,0#I I6 de modele de scrisori pentru gsirea unui loc
de munc, :ditura 4eora, Pucureti, 566/
L# *"%5 F4+"#,0#I >ecretele unui bun curriculum vitae, :ditura
4eora, Pucureti, 566/
L## *4%7,#I "rincipiile puterii, :ditura &llfa, Pucureti, 566/
L#$-#" V7+"#4I M%,+4#50/ A/"#4I *anagementul resurselor umane,
:ditura (idactic i "edagogic, Pucureti, /00I
311
*7 ;4 7 +3"%$7 # *7 ;4 7 +3"%$7 #
L#$-#" V7+"#4I M%,+4#50/ A/"#4I C<7C/ I/47% A7 0+4%;.I
*anagementul resurselor umane # studii de caz, probleme,
teste, :ditura :conomic, Pucureti, /000
L/@%, R. -.I )ultura organizaiilor i potenialul lor de sc$imbare#
model n analiza organizaiilor romneti
L/8X05 E.7-I :valuarea performanelor profesionale, :ditura
:conomic, Pucureti, 5665
L6,0< R70<%".I >trategie corporativ, :ditura &,) Z ):K,
)$iinu, 5665
M%47&% M7"0#%I Gece mii de culturi, o singur civilizaie, :ditura
Nemira, Pucureti, /001
M%2%47 C'-'47,I Palana motivaional i coevoluia, :ditura
Ttiinific i :nciclopedic, Pucureti, /01/
M%,+4#50/ A/"#4I *anagementul resurselor umane, ediia a 888#a,
:ditura :conomic, Pucureti, 566/
M%,+4#50/ A/"#4I *anagementul resurselor umane,ediia a 888#a,
:ditura :conomic, Pucureti, 5662
M%,+4#50/ A/"#4I 0++"..I *anagementul resurselor umane#
aplicaii, :ditura :conomic, Pucureti, 566H
M%"0<7A M+,70%I P#-#%, F4+"7,I *anagementul strategic al
resurselor umane, )(*, )luj#Napoca, 5666
M%-<75 R+;#"-I N70% P%,%7-# C.I R/5/ C+5-%0<#I 0++"..I
*anagementul resurselor umane, :ditura :conomic,
Pucureti, /00J
M%"7%, L7C7/I *anagement general i industrial, curs lito
Kniversitatea B"etru *aiorC, 4g.#*ure, /00H
M%"7%, L7C7/I >trategii manageriale de firm, :ditura Kniversitii
B"etru *aiorC, 4g.#*ure, 566/
M%"7%, L7C7/I *anagementul proiectelor, :ditura :F8#,+*, 4g.#
*ure, 566/
M%"7%, L7C7/I 0++"..I :tica i responsabilitatea managerial,
:ditura :F8#,+*, 4g.#*ure, 566/
M%"7A I.I +"-%, E.I )ontractul colectiv de munc, :ditura
8ntelcredo, (eva, /000
M%54+= A;"%<%2 (.I *otivation and "ersonalit;, <arper, Ne=
Eor?, /0IH
312
M%6,%". (. *.I )onducerea activitii economice, vol. 2, :ditura
4e$nic, Pucureti, /0J/
M%6,%". (#"2%,. *. G".I M#<"-#,5 S/5%, E.I &l patrulea val,
:ditura &ntet, Pucureti, /00J
M%E=#44 N+<, C.I (ezvolt liderul din tine, :ditura &maltea,
Pucureti, /000
M'&'/%, G%;"7#4I :valuarea programelor sociale, F8*&N Z
:ditura :!pert, Pucureti, /000
M0G"#3+" D+/34%5I 4$e <uman >ide of :ntreprise, *c@ra= <ill
Poo? )ompan;, /0A6
M#"#/&' C#>%"I 0++"..I &naliza diagnostic a societilor
comerciale n economia de tranziie, :ditura 4e$nic,
Pucureti, /00H
M#"#/&' C#>%"I 0++"..I )ulturi organizaionale n spaiul
romnesc, F8*&N, :ditura :!pert, Pucureti, /001
M7</ A0<72I >ociometria, :ditura "olitic, Pucureti, /0AJ
M7</ A0<72I >ociologia american a grupurilor mici, :ditura
"olitica, Pucureti, /0J6
M7</& I+%,I Pazele conducerii ntreprinderii, :ditura (acia, )luj#
Napoca, /01/
M7</& I+%,I &utoconducere i creativitate, :ditura (acia, )luj#
Napoca, /010
M7</& I+%,I 0++"..I *anagement general, :ditura )arpatica, )luj#
Napoca, 5662
M7</& I+%,I :uromanagement, :ditura :conomic, Pucureti, 5665
M7</& I+%,I P#-#4#%, A."7%,I *anagement general, :ditura
M(imitrie )antemirC, 4g.#*ure, 566/
M7</& L747%,%I L%/"7->#, *"/,+I *odele de politici sociale,
:ditura (idactic i "edagogic, Pucureti, /000
M747-%"/ G<.I )omportament organizaional, :ditura :conomic,
Pucureti , 566I
M7,->;#"3 (#,"6I 4$e Nature of *anagerial For?, <arper Z
,o=, Ne= Eor?, /0J2
M7-0<#44 T.I D+=47,3 P.I L%;%,+$$ *.I L%"5+, N.I "eople in
+rganizations, *c@ra= <ill, /011
M7/ A4#E%,."/I *ari succese n afaceri, :ditura &llPec?,
Pucureti, /000
313
*7 ;4 7 +3"%$7 # *7 ;4 7 +3"%$7 #
M+084#" R+;#"- N.I *anagement strategic multinaional. Kn proces
bazat pe conte!te, :ditura :conomic, Pucureti, 566/
M+4.+C%, M%"7%I *anagementul resurselor umane, :ditura
:conomic, Pucureti, 5666
M+4.+C#%,/ G#+"3#I &naliza organizaional, :ditura :conomic,
Pucureti, 5666
M+"%"/ I+,I 8ntroducere n psi$ologia managerial, :ditura
(idactic i "edagogic, Pucureti, /00I
M+""75 M70<%#4I )um s devii manager de succes, :ditura
&llPec?, Pucureti, 5665
M+50+C707 S#"3#I "si$ologia social sau maina de fabricat zei,
:ditura "olirom, 8ai, /00J
M/0<7#447 A4#EI &rta de a influena, :ditura "olirom, 8ai, 5665
M/50#4#%,/ M7<%7 C"75-7%,I )onducerea ntreprinderii este
unic L Roiaj n structurile paralele ale ntreprinderii,
:ditura :ricson, Pucureti, 566H
N%75;7-- N+<,I *egatendine, :ditura "olitic, Pucureti, /010
N#0/4%/ A."7%,I Liderii n dinamica grupurilor, :ditura Ttiinific
i :nciclopedic, Pucureti, /0JJ
N#0/4%/ A."7%,I 0++"..I &naliza i intervenia n grupuri i
organizaii, :ditura "olirom, 8ai, 5666
N#.#40#% C'-'47,I D/27-"/ P%/4%I +ptimizarea comportamentului
profesional, >.".:.,., Pucureti, /000
N#/2%, (#4#,I &rta de a gsi o slujb bun, Pusiness 4ec$ 8nt.,
Pucureti, /00H
N70% C. P%,%7-#I 0++"..I *anagementul firmei, :ditura )ondor,
)$iinu, /00H
N70+4% I+%,I "si$ologie social. Lecii, Kniversitatea 4e$nic, 4g.#
*ure, /005
N70+4#50/ OC7.7/I *anagement comparat. Kniunea :uropean,
>tatele Knite ale &mericii i Naponia, :ditura :conomic,
Pucureti, /00J
N70+4#50/ OC7.7/I 0++"..I >istemul informaional managerial al
organizaiei, :ditura :conomic, Pucureti, 566/
N70+4#50/ OC7.7/I 0++"..I *anagement aplicativ. >tudii de caz,
8nstitutul *anager, Pucureti, /00H7
314
N70+4#50/ OC7.7/I 0++"..I >trategii manageriale de firm, :ditura
:conomic, Pucureti, /00A
N70+4#50/ O.I 0++"..I @$idul managerului eficient, :ditura 4e$nic,
Pucureti, /002
N70+4#50/ OC7.7/I 0++"..I >istemul decizional al organizaiei,
:ditura :conomic, Pucureti, /001
N70+4#50/ OC7.7/I 0++"..I >istemul organizatoric al firmei, :ditura
:conomic, Pucureti, 5662
N70+4#50/ OC7.7/I V#";+,0/ I+,I *anagement, :ditura
:conomic, Pucureti, /00A
N70+4#50/ O.I 0++"..I *anagerii i managementul resurselor
umane, :ditura :conomic, Pucureti, 566H
N7"#A-#%, A/"#4I A".#4#%, M7<%7I "ersonalitate i profesie,
:ditura Kniversit; "ress, 4g.#*ure, 566/
N+6# D7.7#"I P7C#-#%/ N%Z/#5I @$id practic pentru formarea
profesional, :ditura 4e$nic, Pucureti, /00A
OIC+,,+" C%"+4I nva cum s fii lider ntr#o sptmn, :ditura
)osmos, Pucureti, 566H
O<2%# L#,70<7I 8nteligena strategului, :ditura 4eora, Pucureti,
/001
O87-% S%;/"+I )u faa spre secolul DD8, :ditura &@:,#
:conomistul, Pucureti, /005
O447C7#" D%,7#4I La bataille de l9efficacite personnelle, Les :ditions
d9+rganisation, "aris, /006
O, A,3#4%I *anagement general, curs 8F,(, Kniversitatea M"etru
*aiorC, 4g.#*ure, 566/
O, A,3#4%I *anagementul serviciilor, curs 8F,(, Kniversitatea
M"etru *aiorC, 4g.#*ure, 5665
O"$+". N72I "si$ologia comunitii, :ditura +scar "rint, Pucureti,
/001
P%5-+" I+%,I P#-#4#%, A."7%,I "rincipiile managementului modern,
:ditura (acia, )luj#Napoca, 566H
P%5-+" I+%,I C12@#%, E4#,%MA."7%,%I S-+70% M7<%#4%I
*anagementul firmei i dezvoltarea resurselor umane n
organizaii, :ditura ,isoprint, )luj#Napoca, 566A
P%5-+" I+%,I Fundamentele managementului organizaiei, :ditura
,isoprint, )luj#Napoca, 566I
31
*7 ;4 7 +3"%$7 # *7 ;4 7 +3"%$7 #
P%5-+" I+%,I P#-#4#%, A."7%,I *anagementul resurselor umane,
:ditura ,isoprint, )luj 'Napoca, 566A7
P'/,#50/ I+,I *anagementul resurselor umane. >tudii de caz,
:ditura :ficient, Pucureti, 5666
PS,7A+%"' G#+"3#-%I PS,7A+%"' I+, OC7.7/I *anagementul
resurselor umane#g$id practic, :ditura "olirom, Pucureti,
566I
PS,7A+%"' G#+"3#-%I PS,7A+%"' I+, OC7.7/I *otivarea eficient#
g$id practic, :ditura "olirom, Pucureti, 566I
P#44 M%40+42I 8ntroducere n management, :ditura &lternative,
Pucureti, /002
P#-#4#%, A."7%,I *anagement. &plicaii, studii de caz, teste,
:ditura &ppendi!, 4g.#*ure, 5665
P#-#4#%, A."7%,I *anagementul conflictelor, :ditura didactic i
pedagogic, Pucureti, 566A
P#-#" L%/"#,0# N.I (/44 R%62+,.I "rincipiul lui "eter, :ditura
<umanitas, Pucureti, /00H
P#-7- F"%,0+75#I *anipularea n angajri, :ditura &ntet, Pucureti,
/000
P#-"#50/ I+,I "si$osociologia eficienei economice, :ditura
&cademiei, Pucureti, /00/
P#-"#50/ I+,I *anagementul resurselor umane, :ditura Lu! Libris,
Praov, /00I
P#-"#50/ I+,I "rofesiunea de manager, :ditura Lu! Libris, Praov,
/00J
P#-"#50/ I+,I D+2+8+5 E",Y, 8ntroducere n practica managerial,
:ditura 42, >f. @$eorg$e, /00I
P#-"+C707 V7"374I >tiluri de conducere i eficiena managementului,
editura :conomic, Pucureti, 566/
P7-%"7/ (+"7% D.I "si$ologia muncii, :ditura M(imitrie )antemirC,
4g.#*ure, 5665
P7-%"/ (+"7%I *anagementul resurselor umane, msurarea
performanelor profesionale, :ditura &llPec?, Pucureti,
5666
31'
P7-%"7/ (+"7% D.I *anagementul resurselor umane. :valuarea
performanelor profesionale, ediia a 88#a, :ditura
&llPec?, Pucureti, 5666
P7-%"7/ (+"7% D.I "si$ologia seleciei i formrii profesionale,
:ditura (acia, )luj#Napoca, /012
P7-%"7/ (+"7% D.I A4;/ M+,70%I "si$ologia personalului, "resa
Kniversitar )lujean, )luj#Napoca, /00A
P7-%"/ (+"7%I "roiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de
munc i a personalului, :ditura :ricson, Pucureti, 5662
P7-7,+ R708I R#6,+4. *744I "rofil de lider ' atitudinile care
determin o conducere eficient, :ditura Pusiness 4ec$
international, Pucureti, 5662
P4#A% O0-%C7%,I C7+-#% F4+"7,I N%/2 N70+4%#I 8novaia i sfidrile
sc$imbrii, :ditura *ultimedia, 4g.#*ure, /00A
P+@% M7"#4%I :tica afacerilor i management, :ditura casa crii de
tiin, )luj#Napoca, 566A
P+@ I+%, S.I )onducerea profitabil a afacerilor, Facultatea de
Pusiness, Kniversitatea MPabe#Pol;aiC, )luj#Napoca,
566/
P+@% M7"#4%I P#-#4#%, A."7%,I *anagement comparat, vol. /#5,
:ditura M(imitrie )antemirC, 4g.#*ure, 566/
P+@#50/ A,."#7I ,eglementri ale relaiilor de munc ' practic
european, :ditor% 4ribuna :conomic, Pucureti, /001
P+@#50/ D%,I )onducerea afacerilor, :ditura >cripta, Pucureti,
/001
P+@#50/ D+7,%I )ultura organizaional i etica n afaceri, :ditura
&>:, Pucureti, 566A
P+@#50/ D%,I C<7C/ I/47%I )onducerea afacerilor. 4este i studii de
caz, :ditura :conomic, Pucureti, /001
P+@#50/ S-#"#I ,esursele umane ale ntreprinderii n economia de
pia, 8N8(, Pucureti, /00H
P+"/2; E4#,%I *anagementul resurselor umane, :ditura :F:>,
)luj#Napoca, 566/
P"#.% C+,5-%,-7,I Formarea i perfecionarea profesional n
procesul muncii, :ditura (idactic i "edagogic,
Pucureti, /016
P"+0-+" T+,6I :lemente de creativitate managerial, :ditura 4eora,
Pucureti, 5666
31$
*7 ;4 7 +3"%$7 # *7 ;4 7 +3"%$7 #
P"+.%, A."7%,%I *anagementul de succes # motivaie i
comportament, :ditura "olirom, 8ai, /000
P"/-7%,/ -#$%,I *anual de comunicare i negociere n afaceri,
vol. /#5, :ditura "olirom, 8ai, 5666
P/$%, P#-"#I "si$ologia muncii, :ditura (idactic i "edagogic,
Pucureti, /0J1
P/".#% D/27-"/I S%2+0<7A *+"75I *anagementul resurselor
umane, :ditura ,isoprint, )luj#Napoca, /000
P/".#% D/27-"/I F4#A#"7/ A.%2I O5+7%, C+."/&%I P+0+4
A."7%,I *anagementul resurselor umane, :ditura @eorge
Pariiu, )luj#Napoca, /000
R%./ I+%,I 0++"..I "si$ologie social, :ditura :D:, )luj#Napoca,
/00H
R%./ N70+4%#I (irijarea comportamentului uman, :ditura &lbatros,
Pucureti, /01/
R%./ N70+4%#I F/"-/,' C%"2#, A7 0+4%;.I "si$ologie social,
:ditura Fundaiei M,omnia de *ineC, Pucureti, /001
R';+%0' G<.I "iaa muncii i dezvoltarea durabil, :ditura 4ribuna
:conomic, Pucureti, 5662
R'./0%,/ A4.I )um s reueti prin tine nsui, :ditura Licentia
"ublis$ing, Pucureti, 5665
R+0+ M7<%#4%I )reativitatea individual i de grup, :ditura
&cademiei, Pucureti, /0J0
R+0+ M7<%#4%I )reativitate i inteligen emoional, :ditura
"olirom, 8ai, 566/
R+A0% A4. H5/;"#..?I "si$ologia muncii industriale, :ditura
&cademiei, Pucureti, /0AJ
R+-%"/ A,-+,I P"+.%, A."7%,%I *anagementul resurselor umane,
ediia a 88#a, :ditura >edcom Libris, 8ai, 566/
R+6 R+;#"- (.I )oncepii n management, :ditura 4e$nic,
Pucureti, /012
R/084# (+"5-I Limbajul corpului pentru manageri, :ditura 4e$nic,
Pucureti, /000
R/5/ C+",#47/I G<#+"3<# I4#%,%I *anagementul resurselor
umane, :ditura 4ribuna :conomic, Pucureti, 566H
318
R/5/ C+5-%0<# A.%.I *anagementul afacerilor mici i mijlocii,
:ditura Logos, )$iinu, /002
R/5/ C+5-%0<#I V+70/ M+,70%I *anagementul resurselor umane n
asigurarea calitii, :ditura :conomic, Pucureti, 566/
S0+-- *744I &rta negocierilor, :ditura 4e$nic, Pucureti, /00A
S727+,#50/ A/"#47%,I 0++"..I *anagementul resurselor umane,
:ditura &@8,, Pucureti, /000
S+,#% E/3#,7%I O5+7%, C+."/&%I *anagementul resurselor umane,
recrutarea, selecia i dezvoltarea profesional, :ditura
presa Kniversitar )lujean, )luj#Napoca, 566H
S-%,07/ D/27-"/ R%./I *anagementul resurselor umane, :ditura
",8N4:)<, Pucureti, /000
S-%,-+, N7087I )omunicarea, :ditura 4e$nic, Pucureti, /00I
S-',07+7/ I+,I G<#+"3<# M747-%"/I *anagement ' elemente
fundamentale, :ditura 4eora, Pucureti, /001
S-#@<#, RI *anagementul timpului sau cum ne stabilim prioritile,
:ditura &LLF&, Pucureti, 5666
72+, I47#I )ivilizaia salariului, :ditura :ficient, Pucureti, /00J
-#$',#50/ I+, T"%7%,I )onflictele de munc, :ditura Lumina Le!,
Pucureti, 566/
T%;%0<7/ A,-+,I M+"%"/ I+,I 4ratat de psi$ologie managerial,
:ditura (idactic i "edagogic, Pucureti, /00J
T#447#" :C%,I F"/2/A%,7 D%,7#4% R+C#,&%I 0++"..I ,esurse
umane i dezvoltare organizaional, :ditura )avallioti,
Pucureti, /000
T</.#"+> C<"75-7%,I Negocierile, :ditura Ttiina Z ):K, )$iinu,
5665
T70<6 N+#4 M.I C+<#, E47I Liderul sau arta de a conduce, :ditura
4eora, Pucureti, 5666
T7#3#" P%/4 D.I T7#3#" *%";%"% *.I (escoperirea propriei
personaliti, :ditura 4eora, Pucureti, /001
T+$$4#" A4C7,I "uterea n micare, :ditura &ntet, Pucureti, /00I
T+$$4#" A4C7,I & crea o nou civilizaie, :ditura &ntet, Pucureti,
/00I
T"7@+, AC"%2I )omunicarea $olistic, :ditura :F8#,+*, 4g.#
*ure, 5665
31,
*7 ;4 7 +3"%$7 # *7 ;4 7 +3"%$7 #
T"7@+, AC"%2I O, A,3#4%I P#-#4#%, A."7%,I *anagement
operaional, performana n ec$ip, :ditura Kniversitii
"etru *aior, 4rgu *ure, 5662
V+70/4#50/ D%,I Negocierea ' form de comunicare n relaiile
interumane, :ditura Ttiinific, Pucureti, /00/
Q%". M70<%#4I I6 de te$nici eseniale de management, :ditura
)odecs, Pucureti, /00J
Q#5- M70<%#4I Lucrul n ec$ip ' lecii practice, :ditura "olirom,
Pucureti, 566I
Z%7& D/27-"/I 0++"..I *anagement intercultural. Ralorizarea
diferenelor culturale, :ditura :conomic, Pucureti, 5665
Z%2$7" C'-'47,I 0++"..I (ezvoltarea uman a ntreprinderii,
:ditura &cademiei, Pucureti, /016
Z%2$7" C'-'47,I "si$osociologia organizrii i a conducerii, :ditura
"olitic, Pucureti, /0JH
Z4%-# M7#4/I "si$ologie social i organizaional industrial,
:ditura "olitic, Pucureti, /0JI
Z4%-# M7#4/I "si$ologia muncii#relaii interumane, :ditura
(idactic i "edagogic, Pucureti, /01/
Z4%-# M7#4/I Z4%-# C%2#47%I )unoaterea i activarea grupurilor
sociale, :ditura "olitic, Pucureti, /015
Z4%-# M7#4/I Fundamentele psi$ologiei, :ditura "ro#<umanitate,
Pucureti, 5666
Z4%-# M7#4/I Leadesc$ip i management, :ditura "olirom,
Pucureti, 566H
Z+"4#,&%, T7;#"7/I */"./A E/3#,I C'@"'"#50/ G<#+"3<7&%I
*anagementul organizaiei, :ditura :conomic,
Pucureti, /001
[[[ C+,5747#" M M%,%3#2#,-/4 "#5/"5#4+" /2%,#, :ditura
,entrop Z >traton, Pucureti, 5666
[[[ O"3%,7>%&7% C77-+"/4/7I editor% Fundaia (ruc?er, :ditura
4eora, Pucureti, 5666
[[[ P57<+-#5-#I vol. /#5, :ditor >ocietatea BTtiin i 4e$nicC,
Pucureti, /00J
[[[ R#>+4C%"#% 0+,$470-#4+" A7 ,#3+07#"#%I :ditura ,entrop Z
>traton, Pucureti, /000
321
[[[ 0+4#0&7% R%@+"-/"7 .# 2/,0', editor M4ribuna :conomicC
[[[ 0+4#0&7% R#C75-% .# @57<+4+37# +"3%,7>%&7+,%4', )entrul de
"si$ologie &plicat, Kniversitatea din Pucureti
[[[ C+./4 M/,077I publicat n *onitorul +ficial, partea 8, nr. J5
din I febr. 5662
bbb )lasificarea ocupaiilor din ,omniaI E.7-/"% L/27,% L#EI
*/0/"#A-7I 2000
321