Ciclul de via al unui proiect Curs 4

Orice proiect, indiferent de anvergur sau de domeniul n care se plaseaz, urmeaz un traseu
comun de evoluie, de la conceperea sa, prin faza de execuie spre cea de ncheiere. Aceste etape se
regsesc sub numele de ciclul de via al unui proiect.
Pentru c proiectul are asemenea caracteristici specifice, toate limitate de timp, trece n mod
natural printr-un ciclu de via exact ca un produs. Diferena dintre cele dou const n faptul c ciclul
de via al unui proiect este dinamic i subiect al unei repetri n orice moment n timpul derulrii
proiectului.
ntr-o lume perfect ar trebui s realizm activitile proiectului ntr-o singur faz pentru a
trece la urmtorul proiect. Dar lumea nu-i perfect, trebuie s ntocmim planul proiectului (n faza de
definire) nainte de a ne pregti de lucru (n faza de debut), iar dup terminarea acestor faze, nu vrem s
ne ntoarcem la ele. Succesul proiectului necesit o abordare flexibil, adaptat situaiei reale.
Putem fi n situaia de a lucra la dou (sau mai multe) faze concomitent, spernd s ne ncadram
n termene. Lucrnd la o faz nainte de a termina faza curent crete riscul de a ntrzia termenele i a
consuma mai multe resurse. Putem aciona, dar oamenii trebuie s neleag riscurile i s accepte
costurile asociate.
Adesea lucrurile se schimb i trebuie s nvm din mers. Chiar cnd fezabilitatea este apreciat
corect, planurile sunt detaliate, uneori aflm c nu putem ajunge unde ne-am propus. Astfel, este nevoie
s revenim la ultima faz a proiectului, s o regndim integrnd noile informaii. Aprecierile despre
fezabilitate i beneficiile relative au fost solide, iar planurile au fost detaliate i realiste. Totui, pe
durata proiectului, unii oameni cheie prsesc organizaia sau este dezvoltat o nou tehnologie, mai
potrivit a fi folosit dac ar fi fost prevzut n planurile iniiale. Ignorarea acestor oportuniti poate
periclita serios succesul proiectului.
Partea de nceput a oricrui proiect este marcat de decizia iniial de demarare a acestuia, dup
care urmeaz trecerea prin o serie de puncte intermediare:
Etapa 1 Conceptul acesta descrie n termeni generali obiectivele proiectului i cum vor fi
acestea realizate. n aceast etap nu se prezint detalii, ci numai un rezumat al costurilor probabile, a
rezultatelor, a resurselor i a timpului
1
.
Etapa 2 Definirea ndat ce nevoile proiectului au fost clar identificate, iar conceptul apare ca
fiind rezonabil, atunci se insist asupra unor detalii. Se prezint obiectivele proiectului i sunt descrise
rezultatele finale n termeni cuantificabili. Definirea include toate activitile care trebuie realizate n
cadrul proiectului.
Etapa 3 Planificarea procesul de planificare a proiectului pentru a se obine un program
realist, lundu-se n considerare constrngerile impuse asupra proiectului
2
. Aceasta vizeaz resursele
necesare. Planurile se bazeaz pe structura activitilor care descompune ntregul proiect fiind mprit
n elemente majore, fiecare, la rndul su fiind mprit n pri mai mici pn se ajunge la activiti
individuale.
Etapa 4 Execuia punerea n aplicare a proiectului, cu asigurarea c toat lumea nelege
planul, mijloacele de control care sunt impuse asupra procesului i certitudinea c planul este
ntotdeauna adaptat la schimbrile care apar. Constituie etapa cea mai consistent n timp, n care sunt
implementate planurile i sunt efectuate toate activitile.
Etapa 5 Controlul Pe parcursul etapei de execuie proiectul trebuie monitorizat, controlat i
evaluat pentru a exista certitudinea c activitile se desfoar conform planurilor. Proiectele conin
multe incertitudini, astfel c planurile se pot schimba frecvent pe parcursul executrii.
Etapa 6 ncheierea - La momentul stabilit proiectul se finalizeaz, toate activitile au fost
executate i s-au obinut rezultatele finale care vor fi transmise consumatorilor
3
. Este momentul n care

1
Michael Armstrong Manual al tehnicilor de management pag. 213
2
Trevor L. Young The Handbook of Project Management Ed. Kogan Page, 1996, pag.19
3
Michael Armstrong Manual al tehnicilor de management pag. 214
are loc pregtirea consumatorilor pentru acceptarea i predarea proiectului n scopul de a-i asigura
rezultatele convenite, identificndu-se i activitile urmtoare precum i ncheierea procesului de
evaluare.

1. Faza de concepere: plecnd de la rezultate
Orice proiect ncepe cu o idee, cu satisfacerea unei nevoi reale. Serviciul clieni dintr-o
organizaie identific o nevoie, este vizat o nou pia pentru extensie sau cineva se gndete la o
modalitate pentru a mbunti procesul de achiziii. Cnd se formeaz ideea de proiect, cnd se doresc
rezultatele, proiectul a intrat deja n faza de concepie.
Uneori aceast faz este parcurs n mod informal, pentru un proiect mic ea constnd doar dintr-
o discuie sau un acord verbal. Alteori, n cazul proiectelor mari, dezbaterile legate de lansarea
proiectului necesit o abordare formal, numeroase ntlniri cu factorii interesai, dezbateri i adoptarea
unei decizii finale.
Se iau n considerare dou seturi de ntrebri pentru a decide continuarea unui proiect:
1. Trebuie s fie realizat? Beneficiile obinute sunt peste costurile estimate? Merit?
2. Se poate realiza proiectul? Proiectul este fezabil din punct de vedere tehnic? Dar financiar?
Sunt disponibile resursele necesare? Se poate?
Dac rspunsul sincer la cele dou ntrebri este da, se poate trece la faza de realizare i s se
dezvolte planul proiectului. Dac rspunsul la oricare dintre aceste ntrebri este n mod precis nu nu
se merge mai departe. Gndii la redefinirea proiectului pentru a-l face fezabil i de dorit. Dac nu se
poate, oprii-v aici. Orice aciune suplimentar va duce garantat la irosirea resurselor, pierderea
oportunitilor i frustrarea personalului.
Analiza cost-beneficiu
Analiza cost-beneficiu este, simplu spus, evaluarea tuturor costurilor necesare pentru realizarea
proiectului, pentru implementare, cu toate cheltuielile generate i toate beneficiile anticipate de la
proiect.
Exemplu
Unele beneficii anticipate pot fi exprimate n form bneasc cum ar fi reducerea costurilor de
exploatare sau creterea veniturilor. Pentru altele, estimarea poate aproxima doar unele aspecte. Dac
proiectul urmrete creterea moralului personalului de exemplu, beneficiile pot fi reducerea migraiei
personalului, creterea productivitii, reducerea absenteismului, reducerea revendicrilor. Doi factori
cheie influeneaz rezultatele analizei cost-beneficiu:
- ct de departe n viitor identificm beneficiile;
- presupunerile (ipoteze) pe care se bazeaz analiza.

2. Faza de planificare sau definire
Cnd se tie ce se va realiza i credei c este posibil, este nevoie de planul detaliat care descrie
cum va aciona managerul de proiect i echipa lui.
Planul include urmtoarele elemente:
- privire de ansamblu asupra motivelor proiectului;
- specificarea rezultatelor la care se va ajunge;
- lista activitilor necesare a fi realizate;
- rolul managerului i al membrilor echipei;
- detalierea desfurtorului n timp a proiectului;
- personalul necesar, fondurile, echipamentele, facilitile i informaiile (resursele necesare);
- ipoteze.
La acestea se pot aduga identificarea i descrierea riscurilor i incertitudinilor semnificative.
Sugestii
Punei-v planurile pe hrtie; acest lucru ajut s clarificai detaliile i reduce posibilitatea s uitai
ceva. Planificarea proiectelor mari poate necesita sute de pagini pe cnd planul pentru un proiect mic
poate fi realizat n cteva rnduri.
Succesul proiectului depinde de claritatea i acurateea planului i de sentimentul oamenilor c pot
reui. Experiena acumulat ajut s v asigurai asupra realitii, iar oamenii implicai n realizarea
proiectului pot fi sprijinii pentru a le crete ncrederea i responsabilitatea pentru realizarea proiectului.
Adesea, presiunile pentru a ajunge la rezultate rapide determin s se treac peste planificare direct la
realizare, ajunge la activitate imediat, de amploare, dar crete probabilitatea de irosire a resurselor
i/sau a timpului sau de a grei.
Asigurai-v c planul este revzut i a fost aprobat n scris nainte de a ncepe proiectul. Pentru
proiecte ce necesit eforturi mici este nevoie doar de un e-mail sau O.K.-ul unui superior, dar pentru
proiectele mari sunt necesare aprobri formale de la conducerea organizaiei.

3. Faza de organizare (start sau debut)
Pregtirea pentru nceperea activitilor din cadrul unui proiect necesit:
- repartizarea oamenilor pentru rolurile din proiect;
- identificarea persoanelor care vor ndeplini activitile specifice proiectului i negocierea
angajamentelor cu acestea pentru asigurarea disponibilitii de a lucra n echipa proiectului;
- repartizarea sarcinilor membrilor echipei, descrierea sarcinilor i stabilirea modalitilor de
comunicare dintre membrii echipei;
- definirea modului de ndeplinire a sarcinilor, adoptarea deciziilor n proiect i rezolvarea
conflictelor;
- definirea sistemului de monitorizare;
- stabilirea sistemelor ce vor fi folosite pentru a urmri desfurtorul, informaiile despre
echipa de proiect i cheltuielile financiare;
- prezentarea informaiilor referitoare la proiect, ce urmeaz s se realizeze, unde ncepe i
unde se termin proiectul.

Sugestii
S presupunem c nu ai convocat echipa proiectului pn la faza de debut. Prima sarcin este s
revedei ce au gndit persoanele care au decis fezabilitatea proiectului, ce este posibil i ce s-a dorit pe
durata fazei de concepie, pentru a deveni familiar cu informaia existent. Dac se uit probleme
importante, aducei-le aminte. Cnd cutai argumente pentru a continua proiectul, verificai toate
minutele de la ntlniri, documente, mesaje e-mail, rapoarte tehnice i consultai-v cu toate persoanele
care sunt implicate n luarea deciziei.

4. Faza de realizare
Ai ajuns s realizai activitile proiectului aceasta necesitnd urmtoarele elemente:
Realizarea lucrrilor: ndeplinirea activitilor din planul proiectului;
Compararea performanelor realizate cu cele planificate presupune colectarea informaiilor
despre rezultate, ncadrarea n timp i n resurse, identificarea deviaiilor fa de plan i formularea
aciunilor de corecie.
Identificarea problemelor poteniale: orice schimbare a lucrrilor, a desfurtorului sau a
resurselor pentru a realiza proiectul n conformitate cu planul existent sau eventualele schimbri ale
planului existent;
Informai pe toat lumea: comunicai oamenilor realizrile privind desfurtorul, resursele,
problemele ntlnite i eventuale schimbri de plan.

5. Faza de finalizare sau ncheiere
Realizarea sarcinilor repartizate este doar o parte a realizrii proiectului. n plus mai sunt
necesare:
- aprobarea ordonatorilor privind rezultatul final;
- ncheierea calculelor proiectului (se aloc timp i bani pentru nchiderea conturile create
special pentru proiect);
- sprijinirea oamenilor pentru ncadrarea n noi echipe de proiect. Atenie, uneori se accept
greu c echipa se va dizolva!
Se face evaluarea post proiect pentru a recunoate realizrile proiectului i a discuta leciile
nvate, care pot fi aplicate n viitor (sau se fac note informale despre leciile nvate i proceduri
pentru viitor).

6. Anticiparea celor mai comune greeli
Presiunile ncurajeaz la aciune ceea ce se poate dovedi costisitor. n special n proiectele mici,
neformalizate, se consider c nu este nevoie de planuri de organizare i execuie. Nu trebuie intrat n
capcana unor scurtturi aparente:
S srii de la faza de concepie la execuie; avei o idee, iar proiectul este n scurt timp
planificat. De ce nu pornim la realizarea sa? Sun bine, dar nu ai definit nc activitile necesare!
Proiectul a mai fost fcut de mai multe ori n trecut, de ce mai trebuie planificat nc o dat?
Chiar n proiecte similare, unele lucruri pot fi diferite. Se lucreaz cu oameni noi, se folosete un
echipament nou etc. Se aloc timp pentru a v asigura c planul se pliaz pe situaia curent.
Proiectul este diferit fa de ce s-a mai fcut, la ce este bun planificarea? Cnd cltorim
ntr-o zon n care nu am mai fost, deci de ce ar trebui s folosim harta? Este important planificarea
pentru proiectele noi pentru c nimeni nu a mai clcat pe aceast cale. Planul va fi probabil revizuit n
timp, dar pentru echip este capital imaginea clar a ce se intenioneaz s se fac.
Omiterea fazei de nceput: presiunea timpului este vinovat de acest lucru. Este nevoie de timp
pentru a ajuta echipa s-i defineasc procedurile i relaiile nainte de a sri la faza de execuie.
Trecerea la faza de realizare cnd se preia proiectul n faza de debut: planul a fost deja
realizat, este necesar revizuirea fazelor de concepie i de definire? Din dou motive:
- identificarea eventualelor probleme peste care s-a trecut;
- nelegerea logicii i fezabilitii planului de realizare.
ndeplinirea parial a fazei de finalizare: la finalul proiectului, ne grbim la urmtorul.
Resursele rare i termenele scurte ncurajeaz la acest demers, iar un proiect nou este mai provocator
dect finalizarea unuia vechi. Nu vei ti niciodat dac proiectul a fost ncheiat cu succes dac nu v
facei timp s constatai c au fost ndeplinite toate cerinele clienilor. Iar dac nu reflectm asupra
leciilor nvate din acest proiect pentru viitor, se vor face aceleai greeli i putem eua folosind n
proiectele viitoare abordri neadecvate.

DETECTAREA POTENIALELOR CAPCANE
Proiectul are succes numai dac se ajunge la rezultate cu ncadrarea n bugetul i resursele
proiectului. Proiectele eueaz din motive comune. Recunoaterea i anticiparea situaiilor de risc ajut
s evitm eecul.
Urmtoarele situaii pot provoca euarea proiectului:
Neimplicarea persoanelor cheie interesate: nu se identific persoanele care pot influena
succesul proiectului sau nu sunt implicate efectiv i oportun.
Obiective vagi: este nevoie de specificarea intelor de ndeplinit pentru a stabili dac rezultatele
au fost realizate.
Definirea rolurilor i responsabilitilor este vag sau lipsete: nu se stabilete clar modul n
care vor lucra membrii echipei pentru activiti comune.
Desfurtorul, nevoile de resurse sunt incomplete sau inexacte: activiti lips, estimri
nerealiste a duratei lor, nu se ine cont de interdependena activitilor, nevoi de calificri neidentificate,
consum de munc incorect estimat.
Neidentificarea i nemprtirea ipotezelor cheie ale proiectului: informaiile considerate
corecte pot fi false, credei c ceilali cunosc situaia i nu mai este nevoie s fie comunicat.
Nu se noteaz informaiile cheie: informaiile cheie i acordurile se comunic verbal, nu se
confirm n scris.
Monitorizarea inadecvat ori ntrziat: nu se nregistreaz cheltuielile cu personalul sau cele
financiare, datele la care ncepe i se finalizeaz fiecare activitate; nu se partajeaz la timp informaiile
cu membrii echipei.
Nu se ine evidena realizrilor oamenilor: nu exist recompense sau consecine pentru
ndeplinirea sau nendeplinirea angajamentelor proiectului.
Lipsa anticiprii riscurilor i incertitudinilor: nu se identific ce poate merge prost, nu se
dezvolt planuri eventuale pentru anticiparea problemelor, nu se comunic informaiile despre
ntmplrile neanticipate.
Comunicare slab n echip: intenionat sau neprevzut nu se comunic informaiile
importante membrilor echipei sau se face cu ntrziere.
Lider de echip slab: lips viziune clar, articulat a proiectului, se neglijeaz incitarea
implicrii oamenilor pentru obinerea de rezultate, lipsete susinerea de a ajunge la rezultatele dorite;
lipsesc motivaiile individuale.
Sprijinul conducerii superioare este inconsistent: lipsete asigurarea c persoanele desemnate
vor continua s se ocupe de proiect, lipsa de sprijin n rezolvarea conflictelor privind termenele i
resursele, se folosesc sisteme i proceduri inadecvate pentru sprijinirea organizrii i monitorizrii
proiectului.
Lipsa responsabilitii membrilor echipei pentru succesul proiectului: lips responsabilitate
personal pentru a ndeplini angajamentele.
Pentru ca proiectul s se ncheie cu succes trebuie efectiv s controlai:
Oamenii: membrii echipei, managementul organizaiei, alte persoane care sprijin sau
influeneaz proiectul.
Procesele: Planificarea, organizarea i controlul activitilor, adoptarea deciziilor, rezolvarea
conflictelor, comunicare.
Sistemele: procedurile i sursele de informaii care afecteaz ndeplinirea activitilor
proiectului, alocarea i urmrirea resurselor folosite.
Se ndeplinesc aceste lucruri asigurnd urmtoarele:
Informaii clare, oportune i complete: sprijinirea planificrii, monitorizarea permanent a
performanelor, aprecierea gradului de ndeplinire.
Comunicaii clare i consistente: mprtirea deschis i oportun a tuturor informaiilor cu
oamenii n cauz.
Responsabiliti pentru succes: angajamentul membrilor echipei c se realizeaz rezultatele
convenite la timp cu ncadrarea n buget.

Proiecte de succes
Succesul este unul din acele cuvinte care nate o imagine pe care ne-o zugrvim n minte. Care
este imaginea ta despre succes? Este un imens ctig financiar, recunoatere public, promovarea n
managementul de vrf sau doar un puternic sentiment personal interiorizat de realizarea unui lucru
despre care ai stabilit la nceput c este ceva ce trebuie obinut?
n dicionar:
Succes rezultat favorabil, pozitiv al unei aciuni; reuit, izbnd, victorie, sfrit fericit.
Eec - nfrngere, insucces, neizbnd, nereuit ntr-o aciune.
ntr-un climat de proiect este important s apar cuvntul client n imaginea despre succes, s
existe o metod de msurare a succesului, precum i o msurare a beneficiilor aferente timpului.
Managementul echipei de proiect Curs 5

Realitatea este c multe organizaii nu se pricep s fac un bun management al proiectelor, iar
conductorii de proiecte nu se pricep nici ei s formeze echipe de proiect capabile. n primul caz, cauza
este insuficienta disciplin n faza de pre-ncepere, iar n al doilea, conductorul de proiect nu consider
c echipa ar reprezenta o prioritate, atunci cnd concepe un proiect. Mult mai probabil ca situaia
uzual s fie graba n a rspunde doleanelor clientului, trecndu-se imediat la aciune, adeseori fr
nicio direcie clar. (Manual Gower de management de proiect, Turner J.R., Simister S.J., Editura
Codecs, 2004)
Orice proiect este dus la bun sfrit de o echip, succesul aparine echipei, iar managementul
oamenilor care compun echipa este cel mai important element al managementului de proiect.
Managementul de proiect nseamn ntotdeauna lucrul cu oamenii: oamenii sunt cei care duc lucrurile
pn la capt i nu obiectivele, planurile, echipamentele sau programele de activitate chiar dac i
acestea sunt cu siguran extrem de importante.
Managerul oricrui proiect trebuie s neleag tot ce presupune proiectul respectiv nu doar
cerinele i obiectivele cuprinse n documentaia proiectului, ci i forele care au pus proiectul n
micare i elementele care l susin sau forele care ar putea crea o rezisten fa de schimbare,
opunndu-se desfurrii proiectului.
Dovezi al naltei performane de echip putem gsi peste tot n jurul nostru. Echipele de curse
automobilistice de formula 1 sunt un astfel de exemplu, cu cel puin trei roluri distincte i eseniale:
1. pilotul care conduce automobilul, pe post de vedet;
2. echipa operaional care realizeaz alimentarea i toate interveniile cnd maina intr, n timpul
cursei, la stand;
3. echipa auxiliar din spatele scenei care asigur strategia de abordare a cursei.
Prin ce se deosebete o echip sportiv de o alt echip de proiect? Echipele sportive i petrec
cvasitotalitatea timpului antrenndu-se, fcnd repetiii generale i perfecionndu-i strategiile i
procesele, nainte de a pune n practic proiectul. Probabil c o astfel de abordare nu ar fi posibil n
cazul altor tipuri de proiecte, dar exist un curent de gndire care spune nu putem ti de ce suntem
capabili dect dac ncercm!
Partea surprinztoare este c, ntr-o situaie de urgen, manifestm caracteristicile ideale ale
lucrului n echip: dorina de a ne implica, de a ne asuma orice rol, de a lucra mpreun cu ceilali,
impulsionai cu toii de dorina de a le veni oamenilor n ajutor i a-i salva de suferin sau dezastru.
Tocmai aceast contiin profund a urmririi unui scop pare s fie elementul care asigur direcia,
strategia de utilizare a resurselor i rolurile-cheie ale echipei, adeseori cu rezultate formidabile. Cum s-
ar putea aplica acest principiu n cazul unui proiect? sarcina primordial a managerului de proiect este
s defineasc scopul proiectului, s clarifice definiia mpreun cu clientul beneficiar, dup care s
mprteasc scopul respectiv mpreun cu echipa de proiect.
Un manager de proiect trebuie s asigure conducerea echipei, acesta fiind unul dintre rolurile
cheie pe care le are probabil chiar cel mai important dintre ele.

ORGANIZAREA ECHIPEI
Fiecare organizaie i concepe propriile sale tipuri de echipe. Tipul de echip ales determin
stilul de conducere care trebuie practicat, elementele comunicaionale care trebuie folosite i aspectele
proiectului pe care trebuie s le realizeze managerul de proiect.

Echipa funcional
O echip funcional este o echip n care activitatea este efectuat de grupuri organizate
funcional. Astfel de echipe pot executa o munc de proiect. n organizaiile n care structura
funcional este rigid, un proiect trece de la o echip funcional la alta, pn la execuia lui.

Echipa (unic) de proiect
O echip de proiect (sau echip unic) cuprinde persoane care lucreaz la un proiect n cadrul
unui i aceluiai compartiment organizaional, de regul sub conducerea unui manager de proiect. Dac
o asemena echip reuete s duc la bun sfrit un proiect, are ans s rmn n aceeai formaie
pentru urmtoarele proiecte. Acest lucru se ntmpl, de regul, n organizaiile care realizeaz rnd pe
rnd proiecte de o natur mai mult sau mai puin similar.
n comparaie cu alte structuri de proiect, ntr-o echip unic atmosfera de apropiere care se
cldete reuete mai bine s nlture eventualele dificulti de comunicare. Totui trebuie acordat mai
mult atenie comunicrii cu ceilali factori interesai de proiect (conducerea organizaiei, managerii de
linie, restul personalului departamentelor implicate etc.) care nu trebuie nici ei neglijai.

Echipa cu structur matricial
O structur matricial este caracterizat de faptul c un angajat se poate subordona mai multor
manageri, pentru diferite aspecte ale activitii sale. Structurile matriciale se ntlnesc adesea, dei nu
exclusiv, n organizaiile care lucreaz pe proiecte. Pentru ceea ce lucreaz n cadrul unui proiect,
angajaii sunt condui de managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activitii lor (evaluarea
performanei, instruire, promovarea n carier ori sarcinile de rutin), rspund managerii de linie din
serviciile funcionale.
n aceast form de organizare, personalul provenit din diferite domenii funcionale (proiectare,
dezvoltare de software, producie, marketing) este mprumutat sau detaat n diferite echipe de
proiect, cu norm ntreag sau parial. n acest fel, managerul de proiect are la dispoziie o echip clar
definit i-i asum responsabilitatea i controlul asupra activitii ei n cadrul proiectului.
ntr-o asemena structur este important s se evite problemele care pot aprea din cauza dublei
subordonri a angajailor - problema celor doi efi. Pentru aceasta, echipa trebuie s-i cldeasc n
interior relaii interumane ct mai bune i o comunicare ct mai eficace.

Echipele de contract
Aceste echipe sunt aduse din afar n baza unui contract, pentru a executa anumite lucrri n
cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrrilor fiind asumat n mod clar de managerul
de proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de controlat direct de beneficiarul
proiectului. Dar pentru c beneficiarul este cel care evalueaz, n final, succesul proiectului, managerul
de proiect trebuie s fie n permanen atent la prestaia celor angajai din afar ca s execute diferite
pri ale activitii.

Alocarea resurselor ntr-o organizaie matricial
n organizaii mari sau n proiecte complexe se poate beneficia de luxul ca toate resursele din
echip s fie angajate full-time. Ins, n majoritatea situaiilor, managerul de proiect trebuie s mpart
resursele sau s foloseasc resurse part-time pentru a executa activitile. Unele resurse pot lucra
simultan n mai multe proiecte, n timp ce altele ndeplinesc i roluri de suport (sau operaionale).
Procesul de obinere i reinere al resurselor ntr-un astfel de mediu poate fi dificil i depinde de modul
n care este structurat organizaia.
Organizarea matricial este eficient mai ales dac proiectul nu necesit angajamentul full-time
al oamenilor din organizaia suport. Acetia pot fi folosii n regim part-time ntr-unul sau mai multe
proiecte, continund s se subordoneze unei alte structuri de organizare. Organizaia matricial poate fi
cea mai eficient n utilizarea i echilibrarea timpului i abilitilor personalului. Ins acest sistem
functioneaz doar dac managerul funcional i cel de proiect (sau managerii de proiect) admit
provocrile i colaboreaz spre beneficiul general al companiei.
Trebuie meninut o fereastr de planificare a viitoarelor proiecte i o estimare a resurselor
necesare. Dac cerinele de angajare de personal variaz foarte mult de la o lun la alta sau dac
proiectele nu pot fi previzionate cu mai multe luni n avans, se poate folosi totui o fereastr de
planificare treptat de 3 luni. Planul se poate actualiza i mbunti lunar. Previziunile pentru cea mai
apropiat lun trebuie s fie destul de sigure, iar pentru celelalte dou luni s fie relativ precise. De la a
patra lun ncolo planurile sunt bazate pe presupuneri.
Dup planificare urmeaz comunicarea proactiv. Trebuie reinut c ntr-o organizaie
matricial, managerii de proiect au nevoie de resurse pentru a executa activitile, dar acestea nu le
aparin lor, ci managerilor funcionali. Prin urmare, obligaia de a asigura disponibilitatea resurselor la
timpul potrivit i de a evita surprizele neplcute revine, de obicei, managerilor de proiect. De exemplu,
dac managerul de proiect i cel funcional cad de acord c un anumit grup de persoane va fi disponibil
pentru un proiect n dou luni, managerul de proiect nu trebuie s se atepte pur i simplu ca resursele
s fie pregtite pentru proiect. Dac nu exist o comunicare frecvent i proactiv ar trebui, de fapt, s
se atepte ca ele s nu fie pregatite. Managerul de proiect trebuie s obin aprobarea pentru resurse cu
dou luni n avans. Acordul trebuie reconfirmat la urmtoarea edin lunar de alocare a personalului.
Managerul de proiect ar trebui s verifice din nou disponibilitatea resurselor cu dou sptmni nainte
de inceperea proiectului i s continue verificarea reamintind necesitatea lor cu o sptmn nainte de
termen. Dac se urmeaz aceti pai proactivi, probabilitatea de a dispune de resurse la momentul
potrivit crete.
Una dintre cele mai frustrante pri n a fi manager de proiect const n dificultatea conducerii
unui proiect atunci cnd nu ai autoritate formal asupra membrilor din echipa ta. Dac membrii echipei
depesc termenele limit trebuie s determini cauza. De exemplu, dac este din cauza lipsei de
cunotine aceasta poate fi rezolvat prin traininguri sau prin nlocuirea resurselor. Dac este din cauza
faptului c nu au neles ce ateptri sunt de la ei atunci ar trebui efectuate nite schimbri, n special la
nivelul comunicrii. n majoritatea cazurilor, nu deranjeaz faptul c personalul depete termenele
limit, ci mai degrab c angajatul nu-i spune nainte. Dac angajatul depete termenul limit i nu
comunic acest fapt, atunci el nu se ridic la nivelul ateptrilor aa cum ar trebui. Acelai lucru ar
trebui realizat i de ctre managerul de proiect i anume o comunicare proactiv care i va permite s
aib o relaie bun cu echipa sa, dar i s se asigure c au neles termenele limit i ateptrile. De
asemenea el trebuie s comunice proactiv i cu managerii funcionali i s se asigure c tiu atunci cnd
exist situaii dificile n cadrul resurselor mprite i n cadrul performanelor angajailor.
Dezvoltarea echipei
Definitivarea structurii echipei de proiect creeaz premisa derulrii activitilor necesare
conform planificrii proiectului. Pe parcursul desfurrii proiectului, este necesar s se ntreprind o
serie de aciuni care urmresc cu precdere dezvoltarea echipei, n raport cu anumite neconcordane
sesizate ulterior sau cu evoluia mediului extern i intern al acestuia. Dezvoltarea echipei de proiect se
concentreaz, n cele mai multe cazuri, pe dou direcii distincte i anume: dezvoltarea abilitilor
individuale i creterea capacitii de lucru n comun a persoanelor implicate.
Operaionalizarea celor dou direcii menionate se realizeaz n raport cu un document ce
evideniaz problemele intervenite de genul rapoartelor de evoluie, o planificare a programelor de
training disponibile, n care pot fi integrai anumii membri ai echipei, dar i bugetul de resurse, cu
precdere financiare i de timp, alocate pentru dezvoltarea echipei.
Obiectivul final al acestei etape este creterea performanei globale a echipei, iar evidenierea
acestuia poate fi realizat prin o serie de indicatori specifici precum reducerea timpilor alocai unor
activiti, scderea numrului de intervenii din partea managerului de proiect, economii de costuri la
anumite activiti, capacitatea de asimilare i implicare n proiecte noi sau domenii noi etc. Fiecare din
aceste elemente trebuie cuantificate n sfera efectelor financiare pentru a putea verifica eficacitatea
resurselor consumate prin programul de dezvoltare al echipei.
Rolul principal al etapei de dezvoltare a echipei i revine managerului de proiect, care prin
abilitile de grup, creativitate, inovare, orientare spre performan pot s stimuleze implicarea
membrilor echipei n aciuni specifice de dezvoltare. Un program de training bun, poate, de asemenea,
s contribuie la dezvoltarea echipei, ns acesta este condiionat de anumite aspecte precum: existena
n zona respectiv a unui furnizor autorizat i competent de servicii, implicarea presupune ntreruperea
parial a activitii n cadrul echipei ceea ce poate conduce la depirea timpului alocat i de asemenea
necesit costuri suplimentare care ncarc bugetul proiectului.
Un alt instrument posibil de utilizat pentru dezvoltarea echipei este i de localizarea unor
membrii prin implicarea lor n alte echipe din proiecte i organizaii diferite. Situaiile noi stimuleaz
membrii echipei, i ajut s se dezvolte i s ating un nivel corespunztor de performan, indiferent de
locul de munc.
Dezvoltarea echipei de proiect trebuie realizat ntr-o succesiune de procese, ealonate n timp
n funcie de modul de construire, evoluia proiectului i managementul aplicat.
Formarea presupune cunoaterea reciproc i stabilirea primelor contacte pentru ceea ce va
urma, cu toate c fiecare membru are propria idee i viziune legat de scopul proiectului. Implicarea
membrilor echipei este timid dat fiind necunoaterea i conjunctura complet nou.
Faza de confruntare este caracterizat prin aceea c oamenii ncep s i exprime propriile idei
n legtura cu scopul proiectului, managementul i intervin cele mai multe situaii conflictuale.
Frecvent, apare sentimentul c echipa nu poate lucra mpreuna, datorit diferenelor mari de atitudine,
idei sau pregtire.
Armonizarea este de fapt etapa critic a dezvoltrii echipei, iar rolul decisiv l are managerul
de proiect. Preocuparea esenial a acestuia trebuie s fie orientat spre adoptarea de ctre toi membrii
echipei a unei viziuni comune, cu scop i obiective definite. Tot n aceast etap se definesc regulile i
normele specifice echipei, modul de lucru n comun, regulile de eficien i eficacitate impuse.
Realizarea vine s confirme faptul c echipa lucreaz n parametrii normali, membrii se
implic corespunztor, exist viziunea comun, sistemul de ncredere i comunicare este corect
implementat, iar dezvoltarea personal a fiecruia i evideniaz contribuia la performana global a
organizaiei.
Transformarea, ca ultim etap a dezvoltrii, presupune demonstrarea capacitilor de
adaptabilitate i flexibilitate n raport cu modificrile reale sau poteniale. Toate procedurile sunt
complet definite, cele mai probabile situaii de risc sunt cunoscute i sunt dezvoltate strategii de
rspuns corespunztoare.
Procesul de dezvoltare al membrilor i implicit al echipei trebuie recunoscut i apreciat
corespunztor. La nivel de proiect trebuie construit un sistem corespunztor de evaluare a
performanelor atinse periodic, completat evident cu un sistem de premiere, financiar i nu numai,
pentru performanele i rezultatele atinse.
n acelai context este necesar i sincronizarea ca procedur specific ce se refer la
asigurarea unei evoluii a cheltuielilor salariale n raport cu efectele generate de proiect. Prin urmare,
managerul de proiect trebuie s planifice exact momentul i modul n care se vor realiza premierile
echipei n raport cu performanele proiectului i bugetul acestuia.
Finanarea proiectului curs 6

Finanarea reprezint sprijinul financiar acordat de o instituie sau organizaie unei alte instituii
sau organizaii n vederea derulrii unui proiect care corespunde uneia sau mai multor prioriti ale
organismului finanator.
Grantul reprezint contribuia financiar la realizarea unui proiect care i este oferit
solicitantului fr obligaia rambursrii ulterioare. Chiar dac grantul nseamn finanare
nerambursabil, acest lucru nu nseamn neaprat c acoper n procent de 100% cheltuielile generate
de proiect. n multe cazuri organismul finanator cere o contribuie din partea solicitantului care poate
varia n funcie de programul de finanare. Solicitantul trebuie s fac dovada deinerii sumei
respective.
Cum funcioneaz sistemul finanrilor nerambursabile?
1. Finanatorul i definete obiectivele i ariile de interes, activitile i beneficiarii poteniali pe
care este dispus s i finaneze din resursele sale. Se elaboreaz o metodologie care va descrie
modul de derulare a ntregului proces de finanare.
2. Finanatorul lanseaz n mod public programul de finanare pe care l administreaz. Are loc
apelul de candidatur care este nsoit de punerea la dispoziia celor interesai a unui Ghid al
solicitantului, care conine: obiectivele programului, bugetul programului, activitile finanate
i beneficiarii eligibili, condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc cei interesai, termenele de
depunere a proiectelor, valoarea maxim a finanrii nerambursabile, modelul contractului de
finanare etc. Solicitanii vor depune proiecte pentru care solicit finanri nerambursabile
realizate n concordan cu condiiile prezentate n Ghidul solicitantului.
3. Are loc scrierea proiectului care urmeaz s fie depus pentru finanare, dup care urmeaz
depunerea acestuia la autoritatea finanatoare, cu respectarea strict a calendarului stabilit.
4. O comisie desemnat de organismul finanator ncepe procesul de evaluare a proiectelor depuse,
pe baza criteriilor comunicate, fiecrui proiect atribuindu-se un punctaj. Ele sunt ulterior
ierarhizate descresctor n funcie de punctajul obinut, fiind declarate ctigtoare proiectele
care au obinut punctajele cele mai mari i care solicit, n total, o sum mai mic sau egal cu
bugetul total oferit de finanator pentru programul respectiv.
5. Solicitanii desemnai ctigtori semneaz cu autoritatea finanatoare un contract de finanare
care va constitui documentul pe care se bazeaz toate relaiile dintre cele dou pri semnatare.
Dac se convine de comun acord asupra introducerii unor modificri acestea vor fi consemnate
printr-un act adiional la contractul de finanare.
6. Urmeaz implementarea efectiv a aciunilor pentru care s-a obinut finanarea, care vor
respecta ntocmai planul prevzut prin proiect i termenele stabilite. Dac beneficiarul nu-i
respect angajamentele asumate poate s piard finanarea sau s primesc o sum mai mic
dect cea stabilit.
Managementul financiar al proiectului
Fie c vorbim de managementul financiar al proiectului, fie de managementul general al
proiectului, n faza de planificare trebuie s se in cont de toate regulile referitoare la implementarea
proiectului. Un bun manager de proiect este acela care nu numai c le ia n considerare i le respect pe
cele prezente, ci le i anticipeaz pe urmtoarele. Una dintre cele mai importante pri ale unui proiect,
planificarea bugetar, trebuie s porneasc i ea de la o astfel de documentare, ntruct un buget slab
conceput, necorelat cu cerinele finanatorului, va crea cele mai multe probleme n etapa de
implementare. Un buget ct mai detaliat i ct mai realist permite alocarea adecvat a resurselor i
evident, atingerea obiectivelor propuse.
Bugetul joac un rol deosebit de important n ntregul proces de management, tocmai de aceea,
n elaborarea lui trebuie s se porneasc de la o planificare ct mai riguroas a activitilor proiectului.
Apoi, pentru fiecare activivitate i subactivitate, se estimeaz costurile ct mai n detaliu. De cealalt
parte, trebuie estimate i veniturile poteniale aferente proiectului n vederea ntocmirii fluxului de
numerar, un instrument deosebit de important n etapa de planificare. Pe plan intern fluxul de numerar
ajut la o alocare mai eficient a resurselor n funcie de intrrile de numerar. Urmeaz apoi aprobarea
bugetului i stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a costurilor efectiv realizate
comparativ cu costurile estimate iniial n buget. i bineneles, revizuirea i actualizarea periodic a
bugetului, care apare inevitabil, ca urmare a mai multor factori interni sau externi. ns trebuie avut
grij i ce anume modificri sunt permise bugetului pe durata implementrii.
Solicitrile de modificare a bugetului pot fi acceptate de ctre OI/AM n mod justificat i ntre
anumite limite (10-15% ntre linii bugetare). Spre exemplu, n cadrul anumitor linii de finanare POR,
beneficiarul poate efectua modificri asupra bugetului dac acestea nu afecteaz scopul principal al
proiectului i impactul financiar, se limiteaz la transferul de maxim 10% din suma nscris iniial n
cadrul fiecrei linii bugetare n cadrul aceluiai capitol bugetar de cheltuieli eligibile, fr a se modifica
valoarea totala eligibil a proiectului. Beneficiarul transmite Organismului Intermediar bugetul astfel
modificat n termen de maxim 10 zile lucrtoare de la data modificrii acestuia.
Eligibilitatea cheltuielilor
Cheltuilelile eligibile sunt acele cheltuieli care pot fi cofinanate prin programele de finanare
rambursabil sau nerambursabil. nelegerea i cunoaterea cheltuielilor eligibile este crucial n
conceperea unui proiect european. Fundamentarea bugetului proiectului pe baza unor cheltuieli care se
dovedesc a fi neeligible poate avea consecine nefaste. Astfel, fie proiectul este respins de AM/OI,
considerndu-l neeligibil n totalitate, fie este acceptat, ns cu un buget mult mai redus, fapt care poate
duce de multe ori la imposibilitatea implementrii acestuia.
Principalele categorii de cheltuieli se refer la:
Resurse umane;
Echipamente i bunuri;
Costuri aferente terenurilor i cldirilor (nu n toate situaiile);
Transport;
Alte costuri i servicii;
Cheltuieli de administraie;
Rezerve pentru situaii neprevzute.
a. Reguli generale de eligibilitate sunt cuprinse n regulamentele europene (cu precdere n
Regulamentul Nr. 1083/2006
4
) i fac referire la urmtoarele chestiuni:
Cheltuielile trebuie s fie pltite. O cheltuial nepltit i/sau nesusinut de documentele
justificate aferente plii este neeligibil, cum este cazul, spre exemplu, al unei facturi
primite, dar pentru care nu a avut loc plata, dovedit printr-un ordin de plat, chitan etc.
Fac excepie de la aceast regul cheltuielile pentru care plata nu este necesar, cum este
cazul amortizrilor, precum i contribuiile, indiferent de natura lor.
Pentru a fi eligibile, cheltuielile trebuie s fie pltite de beneficiar. Orice cheltuial care nu
este pltit de beneficiar este neeligibil, cum este spre exemplu, situaia n care, n lips de
disponibiliti, factura destinat unui beneficiar este achitat de ctre partenerul su ori de
ctre o alt ter parte interesat.
Cheltuielile sunt eligibile doar dac sunt nsoite de documentele justificative care atest
efectuarea lor (gen facturi ori orice alte documente contabile cu valoare probatorie,
echivalente facturilor, admise doar cazul n care nu se poate obine o factur, cum este i
situaia salariilor), respectiv plata lor (chitane sau echivalentul acestora, cum sunt spre
exemplu documentele emise de instituiile bancare care atest efectuarea plii ordine de
plat, cotoare fil CEC, foi de vrsmnt, extrase de cont etc). Drept urmare, se impune
obligaia existenei unei evidene duble: dovada costului, respectiv dovada plii.
Cheltuielile trebuie pltite n perioada de eligibilitate, adic ntre 1 ianuarie 2007 i 31
decembrie 2015. Trebuie luat n considerare i faptul c aceast perioad este restricionat
de apeluri specifice, care pot stabili o durat specific de implementare.
Cheltuielile trebuie s fie strict legate de proiectul finanat de UE. Dac se dovedete c o
cheltuial este indirect legat de proiect, fiind generat mai multe activiti ale
beneficiarului, o cot-parte din aceasta poate fi acoperit prin fonduri, n caz contrar este
considerat neeligibil.

4
REGULAMENTUL (CE) nr. 1083/2006 AL CONSILIULUI din 11 iulie 2006, de stabilire a anumitor dispoziii generale
privind Fondul European de Dezvoltare Regional, Fondul Social European i Fondul de coeziune i de abrogare a
Regulamentului (CE) nr. 1260/1999, publicat n Jurnalul Oficial al Uniunii Europene L 210 din 31 iulie 2006.
Cheltuielile trebuie s fie n conformitate cu reglementrile naionale i comunitare
aplicabile. Autoritatea de Certificare este responsabil n acest sens, s verifice
conformitatea cheltuielilor declarate i s le certifice.
Cheltuielile trebuie s fie n conformitate cu condiiile acordului de finanare. De acest fapt
se asigur Autoritatea de Management, care verific realitatea i conformitatea cheltuielilor
declarate cu prevederile contractului de finanare.
Cheltuielile nu au fcut obiectul unor alte finanri dubl finanare. Altfel spus, o
cheltuial cofinanat de fondurile UE, nu a fost acoperit n ntregime din alte instrumente
financiare comunitare. La modul general, dac o cheltuial a fcut obiectul unei finanri
comunitare, ns nu n totalitate, este permis cumularea finanrilor pn la 100% din
cheltuial. De asemenea, este permis cumularea fondurilor structurale cu alte fonduri, atta
timp ct acestea nu provin din alte instrumente comunitare.
b. Reguli specifice de eligibilitate sunt prevzute n legislaia naional (HG 759/2007
5
), precum i
n reglementrile comunitare (Regulamentul Nr. 1083/2006) i cuprind elemente privitoare la:
Taxa pe valoare adugat este neeligibil. Spre deosebire de celelalte state membre, unde
TVA se admite ca fiind eligibil i prin urmare, rambursat de fonduri, n Romnia, aceasta
se ramburseaz foarte greu prin intermediul instituiilor naionale.
Dobnda i alte comisioane aferente creditelor sunt neeligibile.
Costul achiziiei de teren fr construcii este eligibil n limita a 10% din totalul
cheltuielilor eligibile ale operaiunii, dac costul de achiziie al terenului este certificat de un
evaluator independent autorizat, respectiv operaiunea nu beneficiaz de finanare din
fonduri structurale. Acest procent poate fi mai mare n cazuri excepionale i justificate,
pentru operaiunile de protecie a mediului care beneficiaz de finanare din FEDR, n
condiiile n care achiziia de teren a fost fcut n conformitate cu decizia AM i este fcut
de ctre sau n numele unei instituii publice, iar terenul este utilizat pentru destinaia
stabilit, pe ntreaga durat aferent contractului de finanare.
Costul de achiziie al imobilelor deja construite, inclusiv terenul pe care se afl construcia,
este eligibil doar dac operaiunea nu beneficiaz de finanare din FSE, imobilul respectiv
nu a beneficiat de finanri comunitare nerambursabile n ultimii 10 ani pentru construcie
sau reabilitare, iar costul de achiziie al acestuia este certificat de un evaluator independent
autorizat.
Contribuia n natur este eligibil doar dac este de natura terenului, cldirilor,
echipamentelor, materialelor, care nu depesc cumulativ 20% din totalul contribuiei

5
Hotrre nr. 759 din 11/07/2007, privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul operaiunilor finanate
prin programele operaionale, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 517 din 01/08/2007.
beneficiarului stabilite prin contractul de finanare i nu au fost achiziionate prin
intermediul unor finanri comunitare nerambursabile. Valoarea acestora trebuie s fie
certificat de un evaluator independent autorizat. Cldirile i echipamentele trebuie s fac
parte integrant i inseparabil din rezultatul operaiunii, iar terenurile i cldirile trebuie s
fie libere de orice sarcini sau interdicii i s nu fac obiectul unor litigii aflate n curs de
soluionare.
Costul echipamentelor second-hand nu este eligibil, cu toate c majoritatea rilor membre
consider eligibile achiziiile de tip second-hand n anumite condiii de form.
Cheltuielile de leasing sunt eligibile doar dac, mai nti, obiectul contractului de leasing
respect prevederile contractului de finanare, iar valoarea maxim eligibil nu depete
valoarea de pia a bunului care face obiectul contractului de leasing. Utilizatorul de leasing
trebuie s fie i beneficiar al operaiunii. n aceste condiii, ratele de leasing pltite de
utilizator aferente contractului de leasing i justificate de documente contabile sunt eligibile
exclusiv pentru perioada de finanare a operaiunii.
Amortizarea este considerat cheltuial eligibil dac respect mai multe condiii specifice.
n primul rnd, bunul amortizabil trebuie s nu fi fost achiziionat prin intermediul unor
finanri comunitare nerambursabile, iar costul de achiziie al bunului amortizabil nu a fost
declarat drept cheltuial eligibil. De asemenea, amortizarea trebuie s fie calculat n
conformitate cu prevederile legale n vigoare, iar valoarea acesteia s poat fi evaluat i
auditat. i n acest caz, amortizarea este eligibil exclusiv pentru perioada de finanare a
operaiunii.
Amenzile, penalitile i cheltuielile de judecat sunt neeligibile n toate situaiile.
Costurile pentru operarea obiectivelor de investiii sunt neeligibile.
O situaie mai aparte apare n cazul proiectelor generatoare de venituri, care sunt reprezentate de orice
operaiune care implic o investiie ntr-o infrastructur a crei utilizare este supus unor redevene
suportate direct de utilizatori, sau orice operaiune care implic vnzarea sau nchirierea unui teren sau
a unui imobil, sau orice alt furnizare de servicii contra unei pli
6
. Cheltuielile eligibile ale proiectelor
generatoare de venituri trebuie s respecte urmtoarea relaie:

6
art. 55 alin. 1 din Regulamentul General nr. 1083/2006
pentru
investiii n infrastructur sau pentru orice alte proiecte n care se poate estima valoarea veniturilor n
avans. n situaiile n care costul investiiei nu este eligibil n totalitate pentru cofinanare, venitul net va
fi alocat proporional la partea eligibil i neeligibil a costului investiiei.
Exemple cheltuieli eligibile POSDRU
Conform Ordinului 1117/2170/2010
7
, urmtoarele categorii de cheltuieli sunt eligibile:
A. Pentru axele prioritare 1 6:
a. cheltuieli cu personalul implicat n implementarea proiectului;
b. cheltuieli cu cazarea, transportul i diurn;
c. cheltuieli pentru derularea proiectului;
d. cheltuieli aferente activitilor subcontractate (externalizate);
e. taxe;
f. cheltuieli pentru nchirieri i leasing, necesare derulrii activitilor proiectului;
g. subvenii (ajutoare) i burse;
h. cheltuieli indirecte/cheltuieli generale de administraie;
i. cheltuieli de informare i publicitate;
j. cheltuieli de tip FEDR.
Exemple cheltuieli eligibile POR
Potrivit Hotrrii Guvernului pentru aprobarea listei cheltuielilor eligibile efectuate n cadrul
proiectelor finanate n cadrul Programului Operaional Regional 2007 2013, sunt eligibile
urmtoarele clase de cheltuieli:
A. Pentru axele prioritare 1 5:
a) cheltuieli pentru obinerea i amenajarea terenului
b) cheltuieli pentru asigurarea utilitilor
c) cheltuieli pentru proiectare i asisten tehnic
d) cheltuieli pentru investiia de baz

7
Ordinul Ministerului Muncii, Familiei i Proteciei Sociale 1117 din 17 august 2010 / Ministerului Finanelor Publice 2170
din 20 august 2010, pentru stabilirea regulilor de eligibilitate si a listei cheltuielilor eligibile in cadrul operatiunilor finantate
prin Programul operational sectorial "Dezvoltarea resurselor umane 2007-2013", publicat in Monitorul Oficial 596 din 23
august 2010.

CHELTUIELI
ELIGIBILE
VALOARE CURENT
COST INVESTIIE
VALOARE CURENT
VENITURI NETE
INVESTIIE
e) alte cheltuieli
f) cheltuieli aferente implementrii programului
B. Pentru axa prioritar 7:
a) consultan
b) asisten tehnic
c) echipamente tehnologice i funcionale cu montaj
d) dotri
e) cheltuieli aferente implementrii programului

ntocmirea bugetului
Tipuri de cheltuieli
Costurile corespunztoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri: Costuri de personal;
Costuri directe; Costuri administrative.
a) Costurile de personal reprezint cheltuielile pentru toate persoanele implicate n
proiect (direct sau indirect), fie c este vorba despre angajai ai organizaiei sau de colaboratori
externi. n momentul n care expunei aceste cheltuieli, oferii informaii cu privire la modalitatea de
calcul, nu trecei direct suma. De exemplu, dac n proiect particip un specialist n resurse umane,
care are un salariu de 400 /lun, lucreaz n proiect din octombrie pn n mai timp de 4 ore/zi,
atunci modalitatea de calcul este:
400 x 50% x 8 luni = 1600
b) Costuri directe reprezint cheltuieli - dar nu de personal - pe care nu le-ai face
dac nu s-ar derula proiectul: cheltuieli de deplasare; cheltuieli pentru tiprituri; chirii ale unor spaii
dedicate exclusiv proiectului; achiziii de echipamente.
c) Costurile indirecte (costurile administrative) se refer la acele cheltuieli pe care le-ai
face indiferent dac proiectul se deruleaz sau nu. De exemplu, chiria pe care o pltii
pentru un birou n care pot lucra 4 angajai este de 500 /lun. Dac proiectul este aprobat, n acel
birou va lucra i managerul de proiect. Prin urmare, 1/4 din chiria pe lun poate fi trecut pe
proiect, acelai lucru poate fi fcut i pentru cheltuielile de ntreinere (proporional).
Este important s fie cunoscute i s se respecte constrngerile pe care le precizeaz finanatorul n
documentele scrise. Atenie trebuie acordat proporiilor pe care finanatorul le cere ntre cele trei
tipuri de cheltuieli -de personal, directe i indirecte.
De ce proiectele depesc costurile planificate?
n mod aproape invariabil, proiectele se deruleaz cu costuri mai mari dect cele planificate.
Acest lucru se ntmpl din cel puin trei motive:
bugetul propus spre aprobare a fost proiectat ntr-un mod mult prea optimist"
(este adevrat c aceasta poate fi i o tehnic prin care s fie asigurat aprobarea ca
atare);
ntrzierile, depirile termenului limit, variaiile fa de planul de activiti iniial,
modificrile operate n mijlocul proiectului se traduc n mod automat n
costuri suplimentare;
riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului,
atenuarea impactului se realizeaz cu costuri suplimentare.
inei cont de aceste lucruri n momentul n care proiectai bugetul i alocai o sum aparte pentru
cheltuieli neprevzute". Asigurai-v, ns, c aceste cheltuieli sunt eligibile din punctul de vedere al
finanatorului i ncercai s meninei valoarea acestei sume la un nivel ct mai sczut.
Atenie! Orice modificare n cadrul bugetului trebuie fcut cu aprobarea expres din partea
finanatorului. Condiiile n care pot fi operate aceste modificri sunt stipulate de la bun nceput n
contractul care a intervenit ntre finanator/ autoritate contractant i beneficiar. n principiu,
modificrile n cadrul bugetului sunt permise atunci cnd: variaiile/modificrile nu afecteaz
obiectivul de baz al proiectului i impactul financiar se limiteaz la un transfer n cadrul unui
singur capitol de buget.
Alte recomandri privind bugetul
Includei toate cheltuielile absolut necesare! Bugetul trebuie s fie fezabil - trebuie
s asigure realizarea activitilor n economia real - nu doar pe hrtie. Orice omisiune esenial
duce, n faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri supli mentare peste cele aprobate (ceea
ce, de multe ori echivaleaz cu anularea proiectului), fie la solicitri de modificare a bugetului,
acceptate de ctre finanatori n mod excepional i ntre anumite limite.
Articolele de buget trebuie s reflecte activitile menionate n propunerea propriu-zis.
n cazul n care Ghidul solicitantului cuprinde precizri cu privire la sumele maxi me admise pentru
diverse categorii de cheltuieli (procentaje din buget pentru echipamente, pentru diurn, pentru
cheltuieli de personal), urmai ndeaproape aceste precizri!
Nu supradimensionai cheltuielile peste strictul necesar! n afar de cheltuielile
strict necesare, finanatorii nu sunt dispui s finaneze dect cheltuielile derivate
sau legate de funcionarea programului n ansamblu - cheltuieli de promovare, de
evaluare periodic a stadiului implementrii, de redactare a rapoartelor. De obicei, contractul
stipuleaz i limita maxim a transferului n cadrul aceluiai capitol de buget, de exemplu, de 10% din
suma iniial a capitolului bugetar.
Nu v stabilii drept obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o ofer finanatorul
pentru un proiect!
Asigurai cofinanarea (contribuia proprie), dovedind cu documente c dispunei de
bunurile materiale, personalul i resursele financiare propuse! ncercai s asigurai
un nivel al cofinanrii mai mare dect cel solicitat n mod expres de ctre finanator! O contribuie
proprie mai mare poate indica interesul i seriozitatea solicitantului, faptul c solicitantul este dispus s
rite o parte mai mare din resursele proprii n proiect; n plus, un procentaj mai mare al contribuiei
locale asigur o marj de siguran n cazul n care bugetul trebuie modificat la solicitarea
finanatorului.
Citii cu atenie informaiile cu privire la ponderea contribuiei proprii, dac este
vorba despre un procent din suma maxim care poate fi solicitat sau dac este
vorba despre un procent din bugetul total al proiectului.
De exemplu, suma maxim care poate fi solicitat de la finanator este de 100.000. Valoarea
contribuiei proprii trebuie s fie de minim 5% din totalul bugetului. Raporturile dintre bugetul
total, fondurile obinute de la sursa de finanare i contribuia proprie sunt:

Bugetul total 110000
Suma solicitat de la agenia X 95.000
% din bugetul total 86,36%
Contribuia proprie 15.000
% din bugetul total 13,63%
Este posibil ca proiectul s nceap nainte ca suma oferit de finanator s soseasc n contul
organizaiei promotoare. Contribuia proprie a solicitantului trebuie s poat acoperi cheltuielile de
funcionare ale proiectului n aceast perioad.
inei cont de faptul c suma oferit de finanator poate s soseasc n trane. Contribuia proprie a
solicitantului trebuie i ea astfel ealonat astfel nct s susin funcionarea proiectului ntre
tranele respective.
Atenie! n unele situaii, acordarea tranelor depinde de ntocmirea i naintarea rapoartelor
intermediare, precum i de coninutul acestora (adic de stadiul proiectului). Acordai atenie att
derulrii propriu-zise (pentru a avea ce raporta), ct i formatului n care trebuie fcute raportrile i
termenului pn la care pot fi depuse.
inei cont de faptul c ntregul proces de evaluare a proiectelor participante la
licitaie, de ncheiere a contractelor, de ncepere efectiv a finanrii prin acordarea
sumei solicitate dureaz cteva luni. Acest interval poate influena unele categorii
de cheltuieli. Estimarea eventualelor venituri aduse de proiect trebuie s in seama
de modificarea conjuncturii economice care poate interveni n aceast perioad.
Managementul calitii proiectelor curs 7

n general, abordarea sistematic este privit ca o abordare complex a unui sistem, considerat
un tot unitar, folosind analiza sistemic. Din punctul de vedere al cercetrii, proiectrii, conducerii i
planificrii sistemelor organizaionale, abordarea sistemic atrage atenia asupra insuficienei i, uneori,
a pericolului ce-l prezint, ntr-un anumit context, deciziile adoptate pe baza lurii n considerare numai
a unei pri dintre factorii eseniali de influen.
Abordarea sistemic corespunde ca metod i pentru aspectele complexe care vizeaz calitatea,
respectiv pentru elementele care urmresc crearea, meninerea i controlul procesului i al produsului n
cadrul oricrui proiect. Aceast abordare ar trebui ndreptat n scopul asigurrii c necesitile
exprimate i implicite ale clientului sunt nelese i ndeplinite, c necesitile altor pri interesate sunt
nelese i evaluate i c politica referitoare la calitate a organizaiei iniiatoare este luat n considerare
pentru implementarea n managementul proiectului.
Atenia oricrei echipe de proiect trebuie s fie ndreptat spre satisfacerea beneficiarilor.
Aceasta nseamn c fiecare organizaie trebuie s-i defineasc scopul i obiectivele innd cont i de
cerinele clienilor referitoare la calitate. Marea majoritate a deciziilor de atribuire/achiziie sunt
fundamentate n funcie de pre i calitate. Dac preul este de cele mai multe ori cunoscut, calitatea se
afl n mintea consumatorului. Acest realitate a determinat numeroase organizaii de succes s-i
lrgeasc perspectiva de la conceptul de calitate a livrabilului la unul mult mai amplu caracterizat
prin satisfacia total a consumatorului. Conform acestei viziuni pentru a se putea defini calitatea
trebuie identificate i exprimate, n modul cel mai simplu i mai clar posibil, nevoile, cerinele,
ateptrile, percepia i satisfacia clientului. Cel mai comun mod de descriere a calitii, n orice
domeniu i implicit i pentru proiecte, presupune livrarea funcionalitilor agreate i cuprinse n
specificaii, la termenele stabilite i cu ncadrarea n elementele de cost convenite.
n acest context putem defini calitatea ntr-un mod direct: calitatea nseamn satisfacia
clientului. Din acest punct de vedere orice consultant specializat pe scrierea de proiecte sau orice
manager de proiect a ajuns la o concluzie pe ct de simpl pe att de adevrat un client satisfcut
nseamn calitate asigurat i recunoscut.
Un client este orice persoan care sufer o influen din partea produsului sau a procesului.
Organizaiile care pun accentul pe calitate, cunosc c cel mai important secret al calitii este acela de a
asculta i a rspunde corect la nevoile i dorinele consumatorilor respectiv a clienilor si. A.
Feigenbaum arat: prin calitate nu trebuie s se neleag cel mai bun produs/serviciu n sens absolut,
ci cel mai bun produs/serviciu n condiiile impuse de ctre client, condiii izvorte din modul de
utilizare i preul de vnzare.
Managementul calitii totale a introdus tratarea difereniat a clienilor externi i respective, a
clienilor interni pentru orice tip de organizaie, n contextul integrrii acestora n conceptul mai larg al
factorilor interesai.
Clienii externi sunt asimilai beneficiarilor direci, sau utilizatorilor finali. Ei sunt cei care
beneficiaz de impactul produsului, fr a face parte din organizaia care a realizat produsul sau
livrabilul, n general. Noiunea de client extern cuprinde consumatorii, care achiziioneaz produsul,
dar poate fi extins la persoanele care pot fi afectate de utilizarea unor produse cu risc n exploatare, cu
efecte poluante peste limitele admise, sau la diverse organism naionale cu rol de reglementare.
Clienii interni sunt cei asupra crora se manifest influena produsului, dar, n acelai timp,
sunt i participani direci n procesul de obinere a produsului. Categoria include diveri angajai ai
organizaiei i, bineneles, managerii diferitelor niveluri ierarhice din cadrul organizaiei.

Calitatea n proiecte

Practica a consacrat adevrul conform cruia orice proiect este influenat de cerine specifice
privind calitatea, costul i termenul de execuie. Optimizarea fiecreia dintre aceste cerine, n sensul
diminurii costurilor, a reducerii duratei de execuie, concomitent cu mbuntirea continu a calitii
este dificil de realizat. Ea presupune experien, cunotine, viziune manifestate prin inytroducereea
unor soluii tehnice sau de natur organizatoric spectaculoase. Managerul de proiect are rolul de a
asigura realizarea calitii impuse n condiii de costuri i durate acceptabile.
Managementul calitii proiectului include procesele necesare asigurrii nivelului de satisfacie
solictat, incluznd toate activitile generale de management care determin n cadrul sistemului de
calitate, creterea calitii, politicile de calitate, obiectivele de atins n domeniul calitii, asigurarea
calitii, controlul i creterea calitii. n societatea contemporan proiectele sunt din ce n ce mai
complexe, de o anvergur tot mai mare, sunt permanent sub presiunea termenelor de realizare, fr a
mai lua n consideraie i tendina continu de reducere a preului, ca efect al aciunii coercitive
exercitat de pia. ntr-un astfel de context apare ca justificat ntrebarea: Cum s realizm livrabile de
o calitate conform cu specificaiile? Soluia pare a fi oferit de managementul calitii totale i const
n implementarea procesului, continu cu respectarea procesului nsoit de preocuparea permanent
pentru mbuntirea sa.
Rodney Turner
8
apreciaz c un proiect are o calitate corespunztoare dac:
satisface cerinele beneficiarului i/sau sponsorului proiectului;
respect specificaia;
rezolv problema;
corespunde condiiilor de utilizare.
La nceputul oricrui proiect clientul poate avea o relativ informare asupra problemei pe care
ncearc s o rezolve sintetiznd-o sub forma unor condiii i deziderate care vor deveni, formal,
specificaia proiectului. La finalizarea proiectului produsul sau serviciul predat trebuie s corespund
specificaiei i s-l satisfac pe beneficiarul proiectului.
n realitate este practic imposibil ca la nceputul proiectului un beneficiar s-i poat defini cu
exactitate cerinele sau s fi exprimat suficient de clar ceea ce gndete. n plus este posibil ca la
ntocmirea specificaiei s nu fie disponibile toate datele necesare. De aceea, managerii de proiect se
pot confrunta, n procesul de management al calitii, cu urmtoarele probleme:
pot considera c specificaia stabilit la iniierea proiectului trebuie respectat cu orice pre
i nu trebuie modificat, fapt ce conduce deseori, n condiiile unor specificaii iniiale
imperfecte, la un grad redus de satisfacere a cerinelor beneficiarului;
pot accepta modificarea specificaiilor stabilite iniial, dar dac acestea sufer tot timpul
modificri atunci proiectul risc s se prelungeasc n mod nejustificat, s rateze intele
fixate pentru termenul de finalizare i pentru cost.
Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c proiectul va
satisface cerinele pentru care a fost lansat. Managementul calitii proiectului include toate funciile de
management care determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile aferente proiectului i
se realizeaz prin planificarea calitii, asigurarea calitii, controlul calitii, creterea
calitii, cuprinse n sistemul calitii.
Managementul calitii proiectului, prezint trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiind
structurate pe: date de intrare, instrumente i tehnici de realizare a etapei calitative respective precum i
pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire.

Planificarea calitii proiectului
Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect i
determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Echipa de proiect trebuie s respecte una din
axiomele fundamentale ale managementului modern al calitii calitatea se planific, nu se
controleaz.
Intrri ale procesului de planificare a calitii
1. Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce privete
calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Obiectivele referitoare la managementul calitii sunt clar
definite i stabilite de ctre managementul organizaiei i au alocate toate resursele necesare pentru
ndeplinire. Toi membrii echipei de proiect sunt instruii astfel nct s neleag politica i obiectivele
n domeniul calitii i angajamentul cerut pentru a atinge aceste obiective. Managementul de top
asigur c aceast politic este neleas, pus n aplicare i meninut la toate nivelurile n organizaie.
Politica i obiectivele n domeniul calitii, precum i responsabilitile i mijloacele pentru ndeplinirea

8
J.Rodney Turner Manualul Gower de management de proiect, Editura CODECS, Bucureti, 2004, pg. 249.
acestora sunt produsele pe care le execut managementul organizaiei, dar le pune n aplicare
ntregul personal al echipei. Atunci cand a stabilit politica n domeniul calitii, managementul ine cont
de o serie de elemente:
nivelul i tipul mbuntirilor viitoare necesare pentru ca organizaia s aib succes;
nivelul ateptat sau dorit al satisfaciei clientului;
dezvoltarea membrilor echipei de proiect;
resursele necesare pentru a depi cerinele standardelor i reglementrilor aplicabile;
contribuia potenial a furnizorilor la succesul organizaiei.
Gradul de adecvare al politicii n domeniul calitii este analizat n cadrul edinelor de analiz
efectuat de echipa de management, iar revizuirea acesteia poate atrage o revizuire a obiectivelor
calitii. n cazul realizrii proiectului prin participarea mai multor organizaii, echipa de proiect i
definete propria politic de calitate. Echipa de proiect este responsabil de asigurarea c partenerii
implicai n proiect sunt contieni de politica de calitate adoptat.
2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de planificare a
calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc definirii necesitilor
partenerilor implicai. Obiectivele trebuie s fie clar formulate, s fie exprimate n termeni precii care
nu las loc la interpretri, s se refere la un singur comportament care este specificat obligatoriu n
termeni msurabili, s nu fie formulat sub forma unui proces ci s exprime un rezultat final, s fie n
corelaie cu grupal int ales i mai presus de toate s marcheze un progres n calea atingerii scopului
proiectului;
3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care ajut la
stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii. Coninutul proiectului trebuie s fie
coerent, la fel ca i materializarea funciilor impuse produsului nou, care va fi rezultatul derulrii
proiectului;
4. Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i
reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia.
5. Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului i de descrierea produsului i ieirile altor
procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exmplu, planificarea aprovizionrii poate identifica
cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea calitii. Evaluarea
furnizorilor se face pe baza unui Chestionar de evaluare a furnizorului care asigur selectarea acestora
pe baza aptitudinii lor de a satisface condiiile specificate n comenzile de aprovizionare. n funcie de
tipul achiziiilor i n funcie de impactul pe care l au asupra calitii procesului sau livrabilului,
precum i funcie de constatrile anterioare de la evaluarea furnizorilor, responsabilul cu calitatea
stabilete amploarea i modul de desfurare a recepiei.
Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii
1. Analize beneficiu/cost. Analiza cost - beneficiu este un instrument analitic, utilizat pentru a estima
impactul socio-economic datorat implementrii anumitor aciuni i/sau proiecte. Analizele presupun
estimrile costurilor i beneficiilor tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd
instrumente financiare cum ar fi: rata financiar de actualizare, durata de recuperare a investiiei,
valoarea economic net actualizat, rata de rentabilitate economic. Aceste analize sunt utile pentru
evaluarea proiectului i identificarea alternativelor.
2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei. Este o metod de management care presupune compararea
proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau din afara ei,
avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor.
3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezint grafic cum variaz n timp sistemul de resurse analizat.
Tehnicile utilizate n managementul calitii pentru reprezentarea grafica a fluxurilor includ:
Diagrama cauz-efect, numit i diagrama Ishikawa. Aceasta tehnic permite identificarea cauzelor
succesive ale apariiei unei probleme;
Diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot aprea probleme de
calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru anularea lor.
Aceste diagrame se construiesc punnd n mod repetat ntrebarea de ce sau ce .
ntotdeauna vom percepe un anumit efect, deci ne vom ntreba: de ce se ntmpl acest lucru? sau
ce anume l provoac?. Odat identificate cauzele principale, vom repeta ntrebrile pentru a
descoperi cauzele secundare mai puin evidente, i tot aa, pn ce reuim s identificm cauzele
fundamentale ale efectului pe care l observm.
4. Simulri. Necesitatea obinerii anumitor informaii despre un sistem nainte ca acesta s fie realizat a
condus la apariia simulrii. Simularea este o metod statistic care ajut la identificarea factorilor care
pot influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra produsului
proiectului. Simularea numeric este o tehnic potrivit creia se asociaz sistemului real un model
adecvat numit model de simulare, care reprezint mulimea interaciunilor logice ale componentelor
sistemului, precum i mecanismul schimbrii lor n timp. Modelul este folosit apoi pentru a produce,
prin intermediul calculatorului, succesiunea cronologic de stri prin care trece sistemul, considerndu-
se dat starea sa iniial.
5. Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea calitii
livrabilului i include totalitatea activitilor necesare pentru asigurarea conformitii, dar i a
neconformitii acestuia. Printre costurile asociate putem aminti: reviziile livrabilelor, care presupun
anumite pregtiri, desfurarea propriu-zis a reviziei i efectele pe care aceasta le produce; timpul i
efortul necesar pentru ca livrabilele finale i intermediare s fie revzute de client i acceptul acestuia
pentru performana oferit; testarea pe parcursul evoluiei proiectului realizat pentru convingerea
clientului c soluia propus satisface cerinele i standardele de calitate stabilite etc.
Ieiri ale procesului de planificare a calitii
1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie s prezinte, prin planul de management
al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitii proiectului, conform
ISO 9000, cuprinde: structura organizatoric, responsabiliti, proceduri, procese i resurse necesare
pentru implementarea managementului calitii. Planul calitii constituie cerine obligatorii pentru
ntreaga echip de proiect i pentru fiecare angajat sau expert n parte. Totodat, Planul calitii
contribuie la consolidarea ncrederii clientului, c pe parcursul tuturor activitilor desfurate,
societatea respect cerinele specificate n contractele perfectate i cerinele aplicabile specificului
activitilor desfurate/prestate.
2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici, domeniile
i limitele procesului de control al calitii. Specificaiile pentru livrabile trebuie corect documentate,
aprobate de ctre client conform procedurii stabilite i accesibile pentru tot personalul relevant.
Specificaiile pentru produsele finite trebuie s includ parametrii de calitate a produsului. Specificaiile
referitoare la proces corespund unor nevoi specifice, de exemplu, planificarea duratei unei activiti nu
este suficient, echipa de proiect trebuie s indice data de nceput i de sfrit a acesteia, dac
activitatea va fi msurat sau doar anumite rezultate ale ei i care anume, prin ce mijloace etc.
3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i controlul realizrii
activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea realizeaz legtura
dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i corecie a performanelor
proiectului. De multe ori, colectarea datelor se poate transforma ntr-un proces dezordonat. Cu ajutorul
acestor formulare, datele pot fi culese i structurate ntr-o manier util i de aceea pot fi folosite rapid.
Colectarea datelor este foarte important, deoarece reprezint punctul de pornire n analiza statistic.
Listele de control au menirea de a prezenta informaiile ntr-un format grafic eficient. Sunt formulare
sau tabele, ce cuprind informaiile, pe msur ce acestea sunt adunate. Sunt utilizate mai ales pentru a
nregistra frecvena anumitor probleme i a incidentelor care pot cauza aceste probleme. Pot fi
nregistrate informaii privitoare la obiectul care prezint neconformiti, locul n care se genereaz
defectele sau cauzele generatoare de neconformiti.
4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile pentru
realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de management.

Asigurarea calitii proiectului
Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i
realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului, sau, mai
concret evaluarea pe baze regulate a performanelor nregistrate n realizarea proiectului pentru
asigurarea satisfacerii standardelor de calitate considerate relevante.
Obiectivele asigurrii calitii sunt:
s furnizeze ncredere clienilor (obiective externe);
s furnizeze ncredere managementului i angajailor (obiective interne).
Principalele etape pentru introducerea unui sistem de asigurare a calitii sunt:
ntocmirea de documente care susin politica organizaiei n domeniul calitii;
asigurarea resurselor necesare implementrii acestei politici;
stabilirea msurii (gradului) n care sunt satisfcute cerinele clienilor;
evaluarea proceselor, activitilor organizaiei i determinarea tipului de riscuri privind apariia
noncalitii;
determinarea msurii n care aceste riscuri sunt inute sub control;
stabilirea modalitilor de verificare, privind ncadrarea n standardele de performan prescrise.
Intrri ale procesului de asigurare a calitii
1 Planul de management al calitii.
2. Rezultatele controlului calitii.
3. Definirea specificaiilor de calitate.
Instrumente i tehnici pentru asigurarea calitii
1. Instrumente i tehnici de planificare a calitii. Instrumentele i tehnicile de planificare a calitii
care au fost deja presentate sunt utilizate i pentru procesele specifice asigurrii calitii.
2. Audituri ale calitii. Auditul calitii este o evaluare fcut asupra activitilor de management al
calitii realizate (fie n acelai proiect, fie n altele) n vederea mbuntirii performanelor proiectului
actual. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizaiei. Scopul principal al auditrii este
reducerea incertitudinii. Auditul calitii este examinarea planificat a ntregului proiect sau numai a
unei pri a lui, cu urmtoarel scopuri:
pentru a stabili dac metodele de lucru sunt conforme cu standardele specificate;
pentru a face o analiz critic a produsului finit a proiectului.
Este executat de regul n scopul declarat de a verifica dac standardele de calitate sunt aplicate
i are loc n urmtoarele condiii:
dac se bnuiete c exist probleme cu calitatea livrabilelor, iar managerul dorete s cunoasc i
prerea obiectiv a unui observator imparial privind problemele respective;
dac executantul proiectului opereaz n nite condiii care l oblig s demonstreze oficial c
producia sa este conform cu un anumit standard.
Ieiri ale procesului de asigurare a calitii
1. Creterea calitii. Creterea sau mbunatirea continu a calitii include aciuni de cretere a
eficacitii i eficienei proiectului n vederea obinerii de beneficii pentru parteneri i satisfacie pentru
utilizator. Implementarea creterii calitii necesit aciuni preventive i corective, conform
procedurilor de control stabilite n planul de execuie a proiectului.

Controlul calitii proiectului
Este cel mai vechi concept al calitii, fiind elementul de pornire al aspectelor legate de
aplicaiile industriale ale calitii. El include detectarea i eliminarea componentelor sau rezultatelor
finale care nu ndeplinesc specificaiile, respectiv standardele. Controlul calitii se bazeaz pe
monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dac acestea corespund standardelor considerate
relevante i identificarea modalitilor de a elimina cauzele generatoare de erori. Finalitatea demersului
ajut la monitorizarea i msurarea calitii livrabilelor proiectului, respectiv propunerea de soluii
pentru corectarea devierilor de la indicatorii de calitate setai n planificarea proiectului
Controlul calitii este necesar a fi realizat pe tot parcursul desfurrii unui proiect i el cade n
sarcina fiecrui membru al echipei de proiect i implicit i managerului de proiect. Ca toate sistemele
de control managerial, controlul calitii este bazat pe principiul bucl nchis. Aceasta nseamn c
greelile gsite la verificare trebuie nregistrate i analizate, iar rezultatele analizei sunt folosite pentru a
aborda domeniile de slbiciune aparent astfel nct indiferent de domeniul n care apare punctul slab
(proiectare, producie, achiziie), firma s se poat apropia de obiectivul final, zero defecte.
Intrri ale controlului calitii
1. Rezultatele activitilor. Rezultatele activitilor incluse n planul de execuie a proiectului cuprind
att performanele produsului, ct i rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele
planificate trebuie s fie disponibile pe tot parcursul execuiei proiectului pentru compararea cu
rezultatele obinute sau n curs de realizare.
2. Planul de management al calitii
3. Definirea specificaiilor de calitate.
4. Listele de control asigur c s-a urmat un proces standard de livrare. De exemplu, o astfel de list
poate include data de finalizare a livrabilelor, datele de examinare/testare a acestora, validarea
finalizrii tuturor elementelor, datele aprobrilor clientului etc.
Instrumente i tehnici pentru controlul calitii
1. Testarea i inspeciile. Testarea este metoda cea mai utilizat n controlul de calitate aplicat n
prezent, asigurnd un nivel de ncredere ridicat fa de nivelul general de calitate. Testarea poate fi
considerat ultima redut de aprare care poate convinge c soluia livrat ndeplinete ateptrile
clientului, satisface cerinele i nu are defecte. Ea asigur dovedirea nivelului general de ncredere,
asigurarea c livrabilele sunt consistente i nu se vor degrada n timp. Inspeciile includ activiti
precum msurarea, examinarea i testarea n vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu
cerinele acestuia. Inspeciile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau
rezultatele produsului final).
2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n timp, a rezultatelor
produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care procesul este n control
(apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci cnd procesul este n control el nu trebuie adaptat. El
poate fi schimbat n vederea mbunatirii calitii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul procesului de
control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieire. Cel
mai frecvent sunt utilizate pentru activiti repetitive, costuri sau variante de termene, erori n
documentaii.
3. Eantionarea statistic reprezint o metod prin care eantionul este constituit astfel nct fiecare
unitate din colectivitatea total are o probabilitate egal de fi inclus n eantion, metoda de selecie a
eantionului este aleatoare, permite evaluarea rezultatelor pe baza teoriei probabilitii i cuantificarea
riscului de eantionare. Eantionarea statistic presupune alegerea unor categorii de activiti sau
procese reprezentative din lista complet pentru inspecie. Rezultatele observaiilor pe eantioane
adesea sunt mai precise dect rezultatele bazate pe observarea populaiei n totalitate. Costul i
resursele necesare (umane, materiale etc.) pentru observarea exhaustiv a unei populaii pot de
asemenea s fie un motiv pentru utilizarea eantioanelor. Acest tip de selecie reduce costurile
controlului calitii.
4. Diagramele de flux ajut la reprezentarea secvenei pailor din cadrul unui proces. O diagram flux
este o reprezentare grafic a succesiunii pailor de urmat pentru a obine un rezultat, avnd ca punct de
start momentul nceperii procesului, ca punct final cel aferent terminrii, surprinznd totodat i paii
importani ai acestui proces. Cu ajutorul unei diagrame flux se poate examina logica sau absena logicii
n demersul folosit pentru a produce un rezultat n activitatea din cadrul proiectului. Ca efect principal,
metoda ajut la analizarea cauzelor apariiei disfuncionalitilor.
5. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% din parametrii unei activiti
care explic 80% din problemele acesteia. Aceast metod permite managerilor de proiect s depisteze
principalele cauze generatoare de abateri n realizarea proiectelor. Selecionnd i acionnd doar
asupra a 20% din cauzele care genereaz probleme privind calitatea proiectului s se obin o
ameliorare 80 % din efectele posibile. Prin urmare n loc s ncercai s rezolvai marea majoritate a
cauzelor care nu au ca rezultat dect o mic parte din probleme, se sugereaz c ar trebui identificate i
rezolvate cele puine i vitale care au ca rezultat majoritatea problemelor. Pe msur ce eliminai, una
cte una, puin numeroasele cauze vitale, v vei putea concentra pe urmtoarea cauz semnificativ,
dar care are un efect mult diminuat.
Ieiri ale controlului calitii
1. Creterea calitii att pentru proiectul aflat n desfurare ct i pentru proiectele viitoare n care
este implicat organizaia.
2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitilor sau proceselor, identificate n
timpul inspeciilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de
activiti corective.
3. Corecii. Coreciile sunt aciuni de eliminare a neconformitilor. Ele intr n categoria activitilor
neprevzute i reprezint una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului.
Echipa de proiect trebuie s depun eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activiti.
Managementul proiectului trebuie s se asigure c aciunile corective sunt utilizate ca instrumente de
mbuntire. Modul de stabilire i efectuare a aciunilor corective este descris ntr-o procedur de
sistem care prevede:
analiza neconformitilor (inclusiv cele care au ca surs reclamaiile beneficiarului);
determinarea cauzelor neconformitilor;
evaluarea necesitii unor aciuni cu scopul prevenirii reapariiei neconformitilor;
identificarea i implementarea aciunilor necesare;
nregistrarea rezultatelor aciunilor ntreprinse;
analiza aciunilor corective ntreprinse.
Sursele de informaii cele mai frecvente pentru justificarea derulrii aciunilor corective provin
din reclamaii ale beneficiarilor, rapoarte de audit, datele de ieire rezultate din analizele efectuate de
management, sesizrile membrilor echipei de proiect sau din monitorizarea proceselor desfurate.
4. Completarea listelor de control. Listele de control odat completate devin baza de nregistrari i de
informaii pentru proiect.
5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun aciuni preventive i corective imediate, ca
urmare a rezultatelor controlului calitii. n unele cazuri, aceste procese se desfoar odat cu
procesele de control integrat al proiectului.

Satisfacia clienilor
Joseph Juran arat c satisfacia clienilor este rezultatul obinut atunci cnd caracteristicile
produselor rspund nevoilor clienilor. Un client i formeaz o opinie proprie asupra valorii produsului
i acioneaz pe baza ei. Satisfacia legat de produs i are originea n caracteristicile produsului i
constituie motivul pentru care clienii l cumpr. Insatisfacia i are originea n defeciuni i constituie
motivul pentru care clienii fac reclamaii.
Satisfacia clientului reprezint o funcie determinat de compararea performanelor percepute ale
unui produs cu ateptrile clientului. Ateptrile clientului iau natere pe baza unor experiene
anterioare, a afirmaiilor fcute de ali clieni i a informaiilor i promisiunilor venite din partea
consultantului n accesare sau a managerului de proiect. Dac ateptrile clienilor sunt supralicitate
exist posibilitatea ca ei s fie dezamgii la sfritul implementrii proiectului.
Pentru a monitoriza permanent gradul de satisfacie a beneficiarului trebuie colectate i analizate o
serie de informaii legate de: reclamaiile sau sugestiile beneficiarului, comunicarea direct cu clienii,
nevoile identificate n pia, concuren. Informaiile astfel colectate sunt utilizate ca date de intrare
pentru analiza efectuat de management pentru stabilirea msurilor ce trebuie luate pentru creterea
satisfaciei i ncrederii clienilor n serviciile furnizate de organizaie.
Factorii care determin satisfacia clienilor
Problema satisfaciei clienilor se reduce la a asigura clieni satisfcui, la a ti cnd acetia
exist i la a-i pstra n acest fel. Cel mai evident mod de a cunoate dac clienii sunt satisfcui sau
nu, este de a-i ntreba. Pentru colectarea informaiilor referitoare la satisfacia clientului se poate utiliza
un chestionar care este transmis beneficiarului dup nchiderea proiectului. Prin intermediul acestuia
pot fi surprini civa indicatori relevani, printre care:
nelegerea ateptrilor clienilor; obiectivitate, profesionalism, atitudine fa de clieni;
delegarea de autoritate ctre membrii echipei de proiect care interacioneaz cu beneficiarul;
asigurarea suportului logistic necesar pentru echipa de implementare;
sisteme de servicii ctre clieni proactive;
managementul relaiilor cu clienii proactiv;
utilizarea tuturor modurilor de obinere a informaiilor: studii; urmrirea livrabilului; reclamaii;
angajai.
Msurarea satisfaciei clienilor
Monitorizarea satisfaciei clienilor trebuie s fie realizat periodic i s fie urmat de aciuni care
s mbunteasc modul n care se desfoar activitatea n cadrul organizaiei n relaia cu clienii.
Multe firme msoar satisfacia clienilor n funcie de numrul de reclamaii primite de la clieni.
Aceast abordare are mai multe dezavantaje:
pune accentul pe aspectul negativ, msurnd mai degrab insatisfacia dect satisfacia;
msurtorile se bazeaz pe reclamaiile unor grupuri mici i pot avea ca rezultat schimbri
costisitoare i nu neaprat necesare;
Exist dou etape de baz ntr-un sistem de msurare a satisfaciei clienilor:
1. dezvoltarea unor indicatori cheie ai satisfaciei clienilor;
2. colectarea informaiilor referitoare la satisfacia clienilor.
Indicatorii cheie ai satisfaciei sunt constituii din calitatea oferit de firm prin
produsele/serviciile sale i din modul de livrare a produselor/serviciilor firmei.
Principalele informaii pe care sistemul este proiectat s le urmreasc sunt ateptrile clienilor i
percepiile organizaiei referitoare la ateptrile clienilor.
O serie de domenii pot fi luate n considerare drept indicatori pentru msurarea satisfaciei
clienilor: livrabilele proiectului; competena; ncrederea; reputaia furnizorului; comportamentul
prietenos al echipei de proiect; riscul asociat serviciului; promptitudinea cu care se rspunde la cereri;
abilitatea de comunicare. Aceti indicatori, dac sunt adaptai specificului organizaiei, pot fi convertii
n sisteme de furnizare care satisfac ateptrile clienilor.
n general, o firm poate rspunde cererilor clienilor, oferindu-le n mod direct acestora ceea ce
solicit sau ceea ce le este cu adevrat necesar, respectiv ndeplinindu-le ateptrile exprimate sau
implicite. Fiecare dintre aceste niveluri implic un studiu mai aprofundat al pieei, care are ca int
final ideea de a veni n ntmpinarea nevoilor reale ale clienilor ntr-un mod mai eficient dect
concurena.

7. Managementul achiziiilor publice curs 8

7.1. Cadrul general

Procesul de achiziie implic ntotdeauna cel puin dou entiti cu obiective diferite care
interfereaz sau interacioneaz pe un anumit segment de pia. Profitabilitatea unui proiect, sau mai
corect spus a beneficiarului acestuia, este influenat n mod sigur i de procesul de achiziie i
contractare. Un astfel de mecanism este asigurat prin efectul generat de eliminarea furnizorilor care nu
respect standardele de calitate, prin obinerea unor discounturi sau prin minimizarea anumitor
probleme generate de cash-flow. Obiectivele vizate n cadrul oricrui tip de achiziie sunt reprezentate
de obinerea unor resurse care s asigure ndeplinirea cerinelor tehnice i de calitate cel puin la nivelul
minim al nevoilor proiectului, asigurarea unor resurse n concordan cu planificarea i bugetul
proiectului i resurse care, la modul general, vor executa exact ceea ce este prevzut n planul
proiectului.
Achiziiile publice, ca element distinct al procesului de achiziie, presupun realizarea unui
proces de cumprare de ctre anumite autoriti contractante de la teri i vizeaz contractele de
obinere de produse, prestare de servicii i executare de lucrri, finanate n principal din fonduri
publice. Acest demers acoper ntreg ciclul de via al procesului de achiziie, de la identificarea
necesitilor de achiziii i pn la sfritul duratei de via a produsului, pn la sfritul unui contract
de servicii sau expirarea garaniei unui contract de lucrri.
Procesul de achiziii publice cuprinde ansamblul activitilor ntreprinse pentru: atribuirea,
ncheierea i ndeplinirea unui contract de achiziie public i prin care se dobndesc, definitiv sau
temporar, produse, lucrri sau servicii.
Documentul principal este contractul de achiziie public, un act juridic cu titlu oneros, ncheiat
n form scris, ntre autoritatea contractant i contractant. Exist mai multe tipuri de astfel de
contracte, difereniate dup mai multe criterii, de exemplu dup natura aciunii, exist contracte de:
- furnizare, al crui obiect este dobndirea definitiv sau temporar a unuia sau mai multor
produse, pe baza: cumprrii, cumprrii n rate, nchirierii, leasing-ului, cu sau fr opiune de
cumprare;
- servicii, al crui obiect este prestarea uneia sau mai multor activiti, al cror rezultat este
nematerial, inclusiv cele de: mentenan, instalare sau proiectarere;
- lucrri, al cror obiect este execuia sau proiectarea i execuia anumitor tipuri de lucrri.
Autoritatea contractant este reprezentat de autoriti publice, instituii publice de interes local
sau naional, persoane juridice care au fost nfiinate cu scopul derulrii unor activiti de interes public
fr caracter comercial, finanate din fonduri publice sau aflate n subordinea sau controlul unor
instituii publice, respectiv persoane juridice de drept privat, angrenate n activiti specifice utilitilor
publice (ap, transporturi, energie sau telecomunicaii) i care beneficiaz de drepturi speciale sau
exclusive pentru desfurarea unor astfel de activiti.
Contractantul este o persoan fizic sau juridic, de drept privat, din Romnia sau din strintate
i creia n calitate de furnizor, executant sau prestator i s-a atribuit un contract de achiziie public.
Legislaia primar n domeniul achiziiilor publice este reprezentat de Ordonana de urgen a
Guvernului nr 34/2006
9
, care se aplic autoritilor contractante definite conform legii, precum i
entitilor care dein temporar calitatea de autoritate contractant. Reglementrile Ordonanei 34/2006
i propun s asigure:
- promovarea concurenei, tratamentul egal i nediscriminarea operatorilor economici;
- transparena i integritatea procesului de achiziie public;
- utilizarea eficient a fondurilor publice.

7.2. Cadrul instituional al achiziiilor publice n Romnia

n contextul respectrii angajamentelor asumate de Romnia n procesul de aderare la Uniunea
European, Autoritatea Naional pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice
(ANRMAP)
10
s-a nfiinat prin Ordonana de urgen a Guvernului nr. 74/2005 aprobat cu modificri
prin Legea nr. 111/2006, ca instituie public, n subordinea Guvernului Romniei.
A.N.R.M.A.P. are ca rol fundamental formularea la nivel de concepie, promovarea i
implementarea politicii n domeniul achiziiilor publice i ndeplinete urmtoarele funcii:
- elaborarea strategiei n domeniul achiziiilor publice, n conformitate cu cerinele acquis-ului
comunitar;
- reglementarea procedurilor pentru atribuirea contractelor de achiziie public;
- reglementarea cadrului legal referitor la aplicarea procedurilor pentru atribuirea contractelor de
achiziie public;
- monitorizarea, analiza, evaluarea, supravegherea atribuirii contractelor de achiziie public;
- reprezentarea Romniei n cadrul comitetelor consultative, grupurilor de lucru i reelelor de
comunicare, organizate de ctre instituiile europene;
- consilierea metodologic a autoritilor contractante n procesul de atribuire a contractelor de achiziie
public, cu rol de suport n aplicarea corect a legislaiei din domeniu;
- iniierea/susinerea proiectelor sau aciunilor de instruire a personalului implicat n activiti specifice
achiziiilor publice, cu rol de suport n dezvoltarea capacitii de implementare a legislaiei la nivelul
autoritilor contractante.
Sistemul electronic de achiziii publice (SEAP) este un sistem informatic de utilitate public,
accesibil prin internet la adresa www.e-licitatie.ro i este utilizat pentru derularea procedurilor de
achiziie public prin intermediul sistemului electronic. SEAP reprezint o infrastructur informatic

9
OUG 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a
contractelor de concesiune de servicii publicat n in Monitorul Oficial, Partea I nr. 418 din 15/05/2006, aprobat cu
modificri i completri prin Legea nr. 337/2006, modificat prin Legea nr.128/2007, Ordonanele de urgen ale
Guvernului nr.94/2007, 143/2008, 228/2008, 19/2009, 72/2009, prin Legea 84/2009, OG 76/2010, Legea Cadru 284/2010
i Legea Cadru 278/2010.
10
http://www.anrmap.ro/organizare
unitar care ofer instituiilor publice din Romnia posibilitatea achiziiei de produse, lucrri i servicii
prin mijloace electronice.

7.3. Vocabularul comun privind achiziiile publice

La nivelul Uniunii Europene exist, cu putere de reglementare, un document intitulat
Vocabularul comun privind achiziiile publice (CPV), care face obiectul Regulamentului (CE) nr.
2195/2002 al Parlamentului European i al Consiliului din 5 noiembrie 2002. Regulamentul stabilete
un sistem de clasificare unic, precum i vocabularul comun privind achiziiile publice. Aceast
clasificare ncearc s acopere ntreg necesarul de produse, lucrri sau servicii. Prin standardizarea
referinelor utilizate de ctre autoritile contractante n descrierea obiectului achiziiilor publice pe care
le efectueaz, CPV mbuntete transparena contractelor de achiziii publice care se supun
directivelor comunitare. CPV asociaz fiecrui cod numeric o descriere a unui obiect al contractelor de
achiziii publice pentru care exist o versiune n fiecare limb oficial a UE. CPV cuprinde:
un vocabular principal care conine o serie de coduri numerice avnd fiecare cte opt cifre i
subdivizndu-se n diviziuni, grupe, clase i categorii. O a noua cifr servete la verificarea
cifrelor precedente;
un vocabular suplimentar care completeaz descrierea obiectului contractelor de achiziii
aducnd precizri cu privire la natura i destinaia bunurilor care urmeaz s fie achiziionate.
Vocabularul principal se bazeaz pe o structur arborescent alctuit din coduri formate din
maxim 9 cifre (un cod de 8 cifre la care seadaug cifra de verificare) asociate cu o formul care descrie
tipul de furnizori, lucrrile sau serviciile care fac obiectul contractului. Codul numeric cuprinde 8 cifre,
subdivizate dup cum urmeaz
diviziuni, identificate prin primele dou cifre ale codului (XX000000-Y);
grupe, identificate prin primele trei cifre ale codului (XXX00000-Y);
clase, identificate prin primele patru cifre ale codului (XXXX0000-Y);
categorii, identificate prin primele cinci cifre ale codului (XXXXX000-Y).
Fiecare dintre ultimele trei cifre confer un grad mai mare de precizie n interiorul fiecrei
categorii. Cea de-a noua cifr servete la verificarea cifrelor precedente.
Vocabularul suplimentar poate fi utilizat pentru a completa descrierea obiectului contractelor
de achiziii. Vocabularul suplimentar este compus dintr-un cod alfanumeric, cruia i corespunde o
denumire care permite efectuarea de precizri suplimentare privind natura sau destinaia specific a
bunurilor care urmeaz a fi achiziionate. Codul alfanumeric cuprinde:
un prim nivel, compus dintr-o liter care corespunde unei seciuni;
un al doilea nivel, compus dintr-o liter care corespunde unei grupe;
un al treilea nivel, compus din trei cifre care corespund subdiviziunilor.
Ultima cifr servete la verificarea cifrelor precedente.

Conflictul de interese
Conflictele de interese apar atunci cnd demnitarii, funcionarii publici i angajaii contractuali
sunt influenai, sau par a fi influenai de interese personale atunci cnd i desfoar activitatea lor
public. Aparena unui conflict de interese poate fi la fel de duntoare ca i un conflict existent, pentru
c submineaz ncrederea publicului n integritatea entitii publice implicate i a celor ce lucreaz n
cadrul acesteia. Conflictul de interese poate fi mprit n interese financiare (pecuniare) sau ne-
financiare (non pecuniare). Interesele financiare pot implica un ctig actual sau potenial care poate fi
obinut cu ajutorul unui demnitar, funcionar public sau angajat contractual, sau prin intermediul unui
membru al familiilor acestor categorii de persoane, care dein pri sociale, pri de interes, aciuni, sau
au o anumit poziie ntr-un operator economic care particip la o procedur de achiziie public,
accept cadouri sau alte atenii sau primesc un venit dintr-o a doua slujb.
Interesul special n legtur cu domeniul achiziiilor publice se manifest i printr-o presiune
asupra celor ce aplic legislaia, n sensul impunerii respectrii unor principii etice, care s conduc la o
aplicare corect a normelor.

7.4. Principiile achiziiilor publice n Romnia

n prezent, n Romnia sunt consacrate urmtoarele principii specifice achiziiilor publice:
- nediscriminarea;
- tratamentul egal;
- recunoaterea reciproc;
- transparena;
- proporionalitatea;
- eficiena utilizrii fondurilor;
- asumarea rspunderii.
Nediscriminarea
Principiul nediscriminrii urmrete crearea unui cadru competiional pentru atragerea i
obinerea celor mai bune rezultate de pe pia prin interzicerea discriminrii potenialilor participani n
cadrul oricrei proceduri.
Tratamentul egal
Principiului tratamentului egal are ca obiectiv crearea unui cadru bazat pe ncredere, cinste,
corectitudine i imparialitate de-a lungul derulrii oricrei proceduri de achiziie. Aceasta poate fi
realizat prin furnizarea informaiilor aferente procedurii simultan pentru toi participanii poteniali i
prin eliminarea elementelor de natur subiectiv care ar putea influena procesul decizional de atribuire
a contractelor de achiziie public.
Recunoaterea reciproc
n virtutea acestui principiu o autoritate contractant are obligaia de a accepta documente
echivalente celor cerute de legislaia din Romnia, emise de organisme stabilite n alte state ale Uniunii
Europene.
Transparena
n spiritul acestui principiu informaia relevant i suficient va fi oferit n mod coerent i la
timp tuturor factorilor interesai prin metode de comunicare eficiente i la costuri reduse sau, dac este
posibilul, fr niciun cost pentru potenialii furnizori, prestatori sau executani.
Proporionalitatea
Acest principiu presupune aplicarea, n derularea procedurilor de atribuire a contractelor de
achiziii publice, a unor factori de evaluare a cror pondere n punctajul total s fie n raport cu
avantajele economice cuantificate. Autoritatea contractant are obligaia de a respecta principiul
proporionalitii atunci cnd stabilete criteriile de calificare i selecie, precum i nivelul cerinelor
minime solicitate, lund n considerare exigenele specifice impuse de natura i complexitatea
contractului care urmeaz s fie atribuit.
Eficiena utilizrii fondurilor
Principiul eficientei utilizrii fondurilor, sau valoare pentru banii investii, nseamn obinerea
cantitii dorite, la un nivel calitativ considerat corespunztor, pltind un pre considerat corespunztor,
la momentul oportun i n locul oportun. Altfel spus, folosirea sistemului concurenial i a criteriilor
economice (raport optim calitate-pre) pentru atribuirea contractelor de achiziii publice. Toate
procesele i procedurile reglementate cu privire la achiziiile publice sunt gndite pentru a asigura cea
mai mare eficien a cheltuirii banilor publici n scopul oferirii unor servicii publice de calitate
cetenilor (clienilor).
Asumarea rspunderii
n aplicarea principiului asumrii rspunderii, persoanele cu responsabiliti n procesul de
achiziii publice i vor asuma responsabilitatea pentru consecinele deciziilor pe care le iau, n
conformitate cu actele normative ce guverneaz angajaii din sectorul public. Necunoaterea sau
nenelegerea responsabilitilor ce decurg din legislaie nu este o scuz pentru aciuni ce aduc
deservicii autoritii contractante sau publicului.

7.5. Documentaia de atribuire

Documentaia de atribuire este, conform Ordonanei de urgen nr. 34/2006, documentaia ce
cuprinde toate informaiile legate de obiectul contractului de achiziie public i de procedura de
atribuire a acestuia, inclusiv caietul de sarcini sau, dup caz, documentaia descriptiv. Autoritatea
contractant are obligaia de a preciza n cadrul documentaiei de atribuire orice cerin, criteriu, regul
i alte informaii necesare pentru a asigura ofertantului/candidatului o informare complet, corect i
explicit cu privire la modul de aplicare a procedurii de atribuire.
n general, documentaia de atribuire este structurat n patru pri componente:
Fia de date a achiziiei
Caietul de sarcini
Formulare
Clauze contractuale
Caietul de sarcini conine, n mod obligatoriu, specificaii tehnice. Specificaiile tehnice sunt
acele cerine, prescripii, caracteristici de natur tehnic ce permit fiecrui produs, serviciu sau lucrare
s fie descris, n mod obiectiv, n aa manier nct s corespund necesitii autoritii contractante.
Formulare ce pot fi solicitate din partea ofertanilor/candidailor, cum ar fi:
- declaraie privind situaia personal a operatorului economic;
- declaraie privind lista principalelor livrri de produse n ultimii 3 ani;
- declaraie privind utilajele, instalaiile, echipamentele tehnice;
- declaraie privind lista principalelor prestri de servicii sau lucrri executate;
- centralizator de preuri servicii sau produse;
- graficul livrrii produselor.
Clauze contractuale
Contractul de achiziie public reprezint instrumentul juridic prin care autoritile contractante
intr in relaii comerciale cu operatorii economici. Contractul de achiziie public conine:
- preambul;
- clauze contractuale obligatorii;
- clauze contractuale specifice;
- anexe (contractele de subcontractare se pot constitui n anexe la contractul de achiziie
public).
Preambulul sau partea introductiv a contractului, conine informaii despre: temeiul legal n
baza cruia se semneaz contractul de achiziie public; denumirea parilor contractante sau definiiile
aplicabile.
Clauzele contractuale obligatorii sunt acele prevederi contractuale pe care orice contract de
achiziie public trebuie s le conin referitor la: obiectul principal al contractului; preul contractului;
durata contractului; sanciuni ale neexecutrii culpabile a obligaiilor; documentele contractului;
obligaiile principale ale prilor.
Clauze contractuale specifice fiecrui contract, se stabilesc, de regul, prin acordul prilor n
funcie de necesitile obiective ale autoritii contractante i de coninutul ofertei declarat
ctigtoare. Clauzele specifice nu trebuie s anihileze clauzele obligatorii. Clauzele contractuale
specifice pot face referire la: subcontractori, garania de bun execuie, garania de calitate, modalitatea
de ajustare a preului, recepie, inspecii, teste, ambalare, marcare, transport, alte condiii de executare a
contractului.
Procedurile de achiziii publice aplicate n prezent sunt:
licitaia deschis;
licitaia restrns;
dialogul competitiv;
negocierea: cu sau fr publicarea prealabil a unui anun de participare;
cererea de oferte;
concursul de soluii.
La acestea se adaug achiziia direct, care, n sensul legii, nu este o procedur de achiziii
publice ci o modalitate de realizare a achiziiei publice. OUG 34/2006 prevede o serie de modaliti
speciale de achiziii, i anume:
- acordul-cadru;
- sistemul de achiziie dinamic;
- licitaia electronic.
Licitaia deschis
Licitaia deschis
11
este procedura la care orice operator economic interesat are dreptul de a
depune o ofert. Acest tip de procedur se poate aplica indiferent de valoarea estimat a contractului,
fiind iniiat prin transmiterea spre publicare a unui anun de participare prin care se solicit
operatorilor economici depunerea de oferte. Se aplic, de obicei, n cazul n care oferta pe pia nu este
una excedentar.
Licitaia restrns
Licitaia restrns
12
este o procedur conform creia orice ofertant are dreptul de a-i depune
candidatura, urmnd ca numai candidaii selectai s aib dreptul de a depune oferta. Autoritatea
contractant va alege procedura de licitaie restrns atunci cnd, din studiul pieei pentru produsele,
serviciile sau lucrrile pe care intenioneaz s le achiziioneze, anticipeaz o participare numeroas a
ofertanilor. O astfel de procedur demareaz prin transmiterea spre publicare a unui anun de
participare prin care se solicit depunerea de candidaturi i continu, de obicei, prin parcurgerea
succesiv a dou etape: etapa de selectare a candidailor, urmat de etapa de evaluare a ofertelor depuse
de candidaii selectai. Procedura se poate finaliza prin derularea unei etape suplimentare de licitaie
electronic, fapt care trebuie obligatoriu specificat n anunul de participare i n documentaia de
atribuire. Nu este acceptat sub nicio form participarea la etapa a doua a licitaiei restrnse a unui
ofertant care nu a depus candidatura n prima etap sau care nu a ndeplinit criteriile de selecie. Nu este
permis nici asocierea candidailor pentru depunerea unei oferte comun.
Dialog competitiv
Dialogul competitiv
13
este o procedur la care orice operator economic are dreptul de a-i
depune candidatura i prin care autoritatea contractant conduce un dialog cu candidaii admii, n
scopul identificrii uneia sau mai multor soluii apte s rspund necesitilor sale, urmnd ca, pe baza
soluiei/soluiilor, candidaii selectai s elaboreze oferta final. Dialogul competitiv poate fi atribuit
doar pe baza criteriului ofertei celei mai avantajoase din punct de vedere economic.
Negocierea cu publicarea prealabil a unui anun de participare
Negocierea cu publicarea prealabil a unui anun de participare
14
este procedura prin care
autoritatea contractant deruleaz consultri cu candidaii selectai i negociaz clauzele contractuale,
inclusiv preul, cu unul sau mai muli dintre acetia. Aspectele tehnice, financiare i juridice ale
viitorului contract constituie obiectul de negociere dintre autoritatea contractant i candidaii selectai.
Negocierea fr publicarea prealabil a unui anun de participare
Negocierea fr publicarea prealabil a unui anun de participare
15
se desfoar, de regul, n
dou etape, una de selectare a candidailor i a doua de evaluare a ofertelor depuse de candidaii
selectai, fiind iniiat prin transmiterea unei invitaii la negociere unuia sau mai multor operatori
economici.
Concurs de soluii
Concursul de soluii este o procedur de achiziie aplicat n domeniul amenajrii teritoriului, al
proiectrii urbanistice i peisagistice, al arhitecturii sau n cel al prelucrrii datelor, concretizat sub
forma unui proiect sau plan, selectarea acestuia facndu-se, pe baze concureniale, de ctre un juriu.
Procedura este independent sau parte a unei proceduri mai ample, finalizat prin achiziia unui
contract de servicii.
Cererea de ofert
Cererea de ofert este acea procedur simplificat prin care autoritatea contractant solicit
oferte de la mai muli operatori economici dac valoarea estimat a contractului (fr TVA) este mai
mic dect:
125.000 EUR, n cazul contractelor de furnizare de produse;
125.000 EUR, n cazul contractelor de prestri servicii;
4.845.000 EUR, n cazul contractelor de lucrri.

11
ANRMAP, Ghid pentru atribuirea contractelor de achiziie public, Bucureti, 2006.
12
ANRMAP, Ghid pentru atribuirea contractelor de achiziie public, Bucureti, 2006.
13
ANRMAP, Ghid pentru atribuirea contractelor de achiziie public, Bucureti, 2006.
14
ANRMAP, Ghid pentru atribuirea contractelor de achiziie public, Bucureti, 2006.
15
ANRMAP, Ghid pentru atribuirea contractelor de achiziie public, Bucureti, 2006.
O astfel de procedur se iniiaz prin publicarea n SEAP a invitaiei de participare care trebuie
s conin i informaii privind modul de accesare a documentaiei de atribuire. Orice operator interesat
poate depune o ofert, iar dac nu a fost depus minim o ofert corespunztoare, autoritatea
contractant are obligaia de a anula procedura.
Achiziia direct
Autoritatea contractant are dreptul de a achiziiona direct produse, servicii sau lucrri, dac
valoarea achiziiei nu depete echivalentul n lei a 15.000 euro (fr TVA), calculat la cursul BNR
din ziua lansrii achiziiei pentru fiecare achiziie de produse, servicii sau lucrri. Ea presupune
realizarea unui studiu al pieei i consultarea bazei proprii de date cu privire la furnizorii, prestatorii sau
executanii al cror obiect de activitate poate asigura dobndirea produselor, derularea lucrrilor,
respectiv prestarea serviciilor pe care autoritatea contractant intenioneaz s le achiziioneze. Se
realizeaz pe baz unui document justificativ care reprezint baza legal pentru plat, care poate fi o
factur fiscal sau un contract - care n acest caz se consider a fi contract de achiziie public.
Licitaia electronic
Licitaia electronic este procesul repetitiv realizat dup o prim evaluare complet a ofertelor,
n care ofertanii au posibilitatea, exclusiv prin intermediul mijloacelor electronice, de a reduce
preurile prezentate i/sau de a mbunti alte elemente ale ofertei. Evaluarea final trebuie s se
realizeze n mod automat prin mijloacele electronice utilizate. Autoritatea contractant are obligaia de
a anuna decizia de utilizare a licitaiei electronice n anunul de participare i n documentaia de
atribuire.
Contestaii
Contestaia n achiziiile publice poate avea un drum lung i anevoios. Orice persoan care se
consider vtmat ntr-un drept ori ntr-un interes legitim printr-un act al unei autoriti contractante,
prin nclcarea anumitor dispoziii legale n materia achiziiilor publice, poate s solicite anularea
actului, obligarea autoritii contractante de a emite un act, recunoaterea dreptului pretins sau a
interesului legitim pe cale administrativ-jurisdicional sau n justiie.
Calea administrativ-jurisdicional este reprezentat de Consiliul Naional de Soluionare a
Contestaiilor (CNSC)
16
, organism independent ce funcioneaz pe lng Secretariatul General al
Guvernului. Instana de judecat competent este Tribunalul. Contestaia poate fi introdus n orice
moment al procedurii, n termen de:
a) 10 zile ncepnd cu ziua urmtoare lurii la cunotin despre un act al autoritii contractante
considerat nelegal, n cazul n care valoarea contractului care urmeaz s fie atribuit este mai mare
dect pragurile valorice prevzute pentru publicarea anunurilor de participare n Jurnalul Oficial al
Uniunii Europene; respectiv:
b) 5 zile ncepnd cu ziua urmtoare lurii la cunotin de un act al autoritii contractante considerat
nelegal, n cazul n care valoarea contractului care urmeaz s fie atribuit este egal sau mai mic dect
pragurile valorice prevzute pentru publicarea anunurilor de participare n Jurnalul Oficial al Uniunii
Europene.

Monitorizarea, evaluarea i finalizarea proiectelor curs 9

Clarificri conceptuale

Avnd n vedere unele suprapuneri de coninut, precum i frecventele confuzii care au loc ntre
monitorizare, evaluare i finalizare, pentru nceput considerm util descrierea principalelor concepte
utilizate n cadrul acestui capitol. Astfel:

16
http://www.cnsc.ro/
monitorizare: procesul prin intermediul cruia se pot obine informaii menite s faciliteze
identificarea i clarificarea stadiului n care se afl un proiect la un moment dat i, corelat,
perspectivele de derulare ale activitilor care sunt prevzute n calendarul din cadrul
proiectului. Monitorizarea se realizeaz ca rezultat al discuiilor cu membrii echipei de
management i de implementare din cadrul fiecrui proiect, prin interpretarea critic a
rezultatelor obinute, prin analiza problemelor identificate, respectiv prin observarea activitilor
efectiv derulate. Monitorizarea activitilor, a stadiului de realizare a planului proiectului, a
costurilor sau a rezultatele proiectului asigur obinerea informaiilor necesare pentru
fundamentarea datelor necesare n procesul de raportare.
control: utilizarea informaiilor provenite din activitatea de monitorizare pentru fundamentarea
deciziilor privitoare la evoluia viitoare a proiectului, decizii care pot consta n continuarea,
oprirea sau implementarea de msuri corective n scopul mbuntirii proiectului. Aspectele
avute n vedere pot consta n corecia anomaliilor observate sau anticipate, msurarea tendinei
de evoluie a rezultatelor generate, analiza rezultatelor pariale obinute, impactul procedurilor
de feedback, moralul membrilor echipei de proiect. Controlul presupune n fond estimarea
tendinei de realizare a obiectivelor, compararea cu obiectivele fixate n cererea de finanare, dar
i analiza rezultatelor pariale trecute prin filtrul noilor ateptri referitoare la proiect;
evaluare: ca i concept general, evaluarea presupune realizarea unui studiu aprofundat,
desfurat la un anumit moment de timp, pe baza unor proceduri anterior stabilite, aplicate ntr-
o manier sistematic cu obiectivul declarat de a formula o judecat de valoare asupra oricrei
intervenii; un proces complex, repetitiv, de multe ori plictisitor i mare consumator de resurse,
dar obligatoriu i inevitabil, constituind singura modalitate eficace de msurare a succesului
implementrii unui proiect. Mijloacele de evaluare a succesului unui proiect trebuie determinate
n faza de planificare, la fel ca i instrumentele i procedurile de evaluare, care permit stabilirea
gradului de realizare a obiectivelor. Evaluarea presupune, n general, estimarea mrimii, valorii
i calitii unui lucru. Etapele evalurii unui proiect vizeaz: identificarea obiectivelor, a
beneficiilor brute, separarea efectelor generate de cele rezultate implicit i evidenierea
efectelor de multiplicare, pentru generarea de beneficii suplimentare rezultate indirect, prin
efecte propagate;
finalizarea: un proces complex materializat prin crearea unei documentaii specifice de
finalizare a proiectului, stabilirea instruciunilor pentru utilizarea livrabilului, nlturarea
defectelor, proiectarea modului de evaluare, realizarea evalurii, eliberarea de sarcini a echipei
proiectului, identificarea concluziilor pentru alte proiecte;
audit: o funcie de control, axat pe verificarea legalitii utilizrii resurselor din cadrul unui
proiect sau program.

Monitorizarea proiectului

Monitorizarea urmrete, n principal, colectarea, analizarea i ulterior utilizarea informaiilor
culese n vederea informrii corecte a managementului, asigurrii unui control managerial adecvat i
fundamentrii corecte a deciziei. Ea asigur cadrul necesar pentru identificarea problemelor aprute n
procesul de implementare, gsirea soluiilor pentru rezolvarea acestora i evaluarea progresului
proiectului comparativ cu planul proiectului. Monitorizarea trebuie privit ca un instrument de
management, nu ca un sistem de control, ea avnd rolul de sistem de avertizare timpurie care
conduce la activarea unor msuri corective pentru atingerea obiectivelor proiectului. Scopul
monitorizrii este reprezentat de realizarea activitilor proiectate, obinerea livrabilelor cu un nivel de
calitate acceptat, ncadrarea n termenele previzionate i n cheltuielile bugetate.
Monitorizarea proiectului, pentru a-i atinge scopul, necesit derularea unor activiti specifice:
stabilirea gradului de corelaie dintre activitile realizate efectiv i cele programate conform
graficului de activiti al proiectului i sesizarea n scris a Autoritii Contractante cu privire la orice
ntrziere aprut n derularea proiectului i propuneri de msuri necesare de remediere i readucere
a graficului activitilor la parametrii programai;
monitorizarea rezultatelor proiectului din punct de vedere cantitativ i calitativ cu ncadrarea n
bugetul proiectului i n termenele stabilite conform graficului de activiti;
monitorizarea activitii partenerilor implicai n proiect prin intermediul fielor de pontaj i a
rapoartelor de activitate, cu respectarea tuturor obligaiilor contractuale asumate;
notificarea n scris, ctre managementul de proiect, a neregulilor constatate i preocuparea pentru
stabilirea de msuri corective care s conduc la ncadrarea proiectului n parametrii proiectai;
urmrirea ncadrrii n timp a furnizrii livrabilelor definite n proiect, a documentelor necesare i
efectuarea plilor i notificarea n timp util a echipei de proiect n acest sens;
gestionarea eventualelor modificri, inclusiv ntocmirea documentelor necesare pentru aprobarea i
decontarea serviciilor/lucrrilor de ctre Autoritatea de Management;
elaborarea de rapoarte lunare privind progresul proiectului, inclusiv activitile derulate de ctre
partenerii implicai n cadrul proiectului.
Un sistem de monitorizare eficient presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Analiza obiectivelor proiectului, n scopul asigurrii existenei unui limbaj comun ntre toi
factorii interesai. Aceast activitate este de preferat s se realizeze n cadrul unei edine la care
s participe toi stakeholderii, finalitatea fiind reprezentat de o abordare comun materializat
prin acceptarea unei documentaii care s conin obiective clare, realiste i msurabile;
2. Revizuirea procedurilor de implementare, etap n cadrul creia se identific nevoia de
informaie pentru factorii de decizie i corespunztor tipurile de informaii necesare fiecrui
nivel managerial din cadrul proiectului. Se poate recurge la utilizarea unui format uniformizat
care s conin ca date de referin: utilizatorul de informaie, informaia necesar, sursa de
informaie, persoana care rspunde de ntocmirea raportului;
3. Revizuirea indicatorilor de realizare, care permite identificarea instrumentelor de lucru utilizate
pentru monitorizarea tehnic i financiar a activitilor ntreprinse i a rezultatelor efectiv
obinute. Exist riscul dezvoltrii unui tablou de bord care s conin prea muli indicatori
(supralicitnd nevoia de informaie), indicatori de o prea mare complexitate (ceea ce conduce la
o risip inutil de resurse) sau o atenie peste msur acordat indicatorilor de progres care
ofer informaii insuficiente despre nivelul de performan al proiectului, motivat prin
dificultile generate de estimarea impactului proiectului de-a lungul perioadei de
implementare;
4. Raportarea, care asigur accesul managerilor n timp util la informaiile relevante. Este
recomandat utilizarea unor machete predefinite care uureaz colectarea i interpretarea datelor
pentru analiz i stabilirea unui termen adecvat de actualizare a tuturor informaiilor de ctre
membrii echipei de proiect. Rezultatele planificate trebuie analizate comparativ cu cele efectiv
obinute n scopul stabilirii decalajelor i identificrii problemelor i a cauzelor care le-au
generat pentru declanarea aciunilor preventive i corective care vor avea ca efect renscrierea
n parametrii prognozai. Un astfel de raport analizeaz gradul de realizare a activitilor
prevzute, nivelul cheltuielilor efective comparativ cu cele planificate corelat cu timpul efectiv
consumat i activitile derulate, cuantificarea procentului de realizare a grupurilor int pe
diferite categorii, problemele actuale i cele poteniale cu planul de msuri corespunztor pentru
anularea sau diminuarea efectelor produse, dar i aciunile ce urmeaz a fi ntreprinse n
perioada imediat urmtoare;
5. Planificarea aplicrii sistemului de monitorizare, prin definirea resursei umane necesare,
caracterizat prin competene i volum, creia i se atribuie responsabiliti legate de procesul de
colectare a informatiei i de raportare a acesteia.


Evaluarea proiectului

Evaluarea proiectului are n centrul preocuprilor doar un singur proiect definit prin activitile
prevzute n cadrul contractului de finanare i limitat din punct de vedere al resurselor de timp i de
buget. Evaluarea asigur informaiile necesare pentru optimizarea activitilor proiectului care se
dezvolt i progreseaz. Informaiile sunt colectate pentru a se putea stabili dac el se desfoar aa
cum a fost planificat, dac i atinge scopurile i obiectivele declarate n conformitate cu limita de timp
propus. Constatrile evalurii sunt utile i pentru a se stabili dac proiectul trebuie s continue pe
aceei linie sau sunt necesare modificri. Putem considera c evaluarea proiectului ncepe n momentul
de lansare a acestuia, odat cu procesul de strngere a datelor caracteristice fiecrei aciuni ntreprinse.
Strngerea datelor se face conform unei scheme stabilite de timp (de exemplu, la fiecare 6 luni, o dat
pe an etc.) i ofer informaii pentru a sprijini continuarea recomandrilor, modificarea i/sau anularea
unor activiti i strategii ale proiectului. De cele mai multe ori, dar nu n mod obligatoriu, evaluatorul
unui proiect este membru al echipei de proiect.
Evaluarea poate fi abordat i ntr-un context mai larg, avnd scopul declarat de a analiza, ct
mai bine organizat i mai corect, proiecte, programe sau politici aflate n derulare sau ncheiate deja, cu
privire la modul n care au fost structurate i realizate i la modul n care i-au atins rezultatele
anticipate. O serie de principii fundamentale stau la baza unei astfel de abordri:
- imparialitatea i independena procesului de evaluare fa de funciile de programare i
implementare;
- credibilitatea procesului de evaluare, prin realizarea evalurilor de ctre specialiti
independeni, competeni i prin publicarea rezultatelor evalurii n timp real;
- participarea prilor interesate pentru asigurarea lurii n considerare a diferitelor puncte de
vedere;
- utilitatea rezultatelor evalurii, prin prezentarea la momentul oportun a informaiilor clare,
concise i relevante pentru factorii decideni.
Evalurile sunt un suport eficace i pot fi valorificate n multiple feluri, conducnd la obinerea
de date critice pentru luarea deciziei n fiecare faz a elaborrii i implementrii proiectului. Dei unii
oameni au sentimentul c evaluarea este o activitate mpotriva proiectului, n fond, dac este corect
derulat, ea este n realitate n totalitate n sprijinul proiectului. Atunci cnd este bine fcut, evaluarea
poate s ajute la informarea managerilor cu privire la progresul proiectului, poate servi la clarificarea
scopurilor i a obiectivelor, poate oferii informaii importante cu privire la ceea ce merge bine i la ceea
ce merge prost i mai ales care sunt cauzele acestei evoluii.
Se ntlnesc, n mod general, trei tipuri de studii de evaluare: evaluarea planificrii, evaluarea
formativ (implementare i progres) i evaluarea sumativ.
Evaluarea planificrii
Scopul acesteia este de a menine permanent sub supraveghere scopurile, obiectivele, strategiile
i termenele limit ale proiectului. Evaluarea planificrii va examina dac scopurile i obiectivele
proiectului sunt exprimate clar, dac sunt legate de situaia sau problema central i va analiza
procedurile propuse pentru a vedea dac sunt solide i relevante ca metode. Evaluarea planificrii
asigur pentru toi factorii interesai echip de management, echipa de implementare, participani,
factori de decizie, factori de competen, factori de sprijin i public o nelegere a ceea ce trebuie s
fac proiectul, a intervalelor de timp i a strategiilor utilizate.
Evaluarea formativ
Locul acestui tip de evaluare este plasat n interiorul procesului de derulare al unui proiect.
Evaluarea formativ ncepe o dat cu inaugurarea proiectului i continu pe tot parcursul procesului de
implementare al acestuia. Motivaia principal a derulrii acestei evaluri const n furnizarea de
informaii utile pentru mbuntirea continu a proiectului. Evaluarea formativ poate fi defalcat n
dou componente care interacioneaz reciproc, la fel de importante: evaluarea implementrii i
evaluarea progresului.
Evaluarea implementrii
Scopul Evalurii implementrii este s se examineze dac proiectul se desfoar conform
planului acceptat. Ea poate fi efectuat o singur dat sau de mai multe ori de-a lungul perioadei de
implementare a unui proiect. nainte de a se evalua rezultatele unui proiect, trebuie cunoscut dac
proiectul este cu adevrat operaional i dac se desfoar n conformitate cu planificarea consacrat
prin contract. Exist un set de ntrebri care pot fi formulate i al cror rspuns asigur o corect
evaluare:
- Au fost selectai i implicai participanii corespunztori pentru activitile planificate?
- Activitile sunt cele descrise n plan? Dac nu, modificrile sunt justificate i acceptate?
- Au fost recrutate n echipa de implementare persoane care corespund descrierii din cererea de
finanare?
- Au fost implicate resursele materiale necsare?
- Activitile efectuate se ncadreaz n limitele de timp stabilite?
- Activitile din cadrul proiectului sunt conduse corect de ctre echipa de management?
- A fost elaborat i mai ales respectat un plan de management?
Evaluarea progresului
Utilitatea acestui tip de evaluare este de a examina progresul proiectului, n special legat de
atingerea scopurilor. Ea se bazeaz pe colectarea de informaii pentru a se afla dac reperele
progresului au fost atinse i pentru a puncta eventualele evoluii nedorite. Evaluarea progresului strange
date pentru a stabili care este impactul activitilor asupra participanilor, de-a lungul ntregii perioade
de implementare. Prin cuantificarea rezultatelor intermediare, echipa de management elimin riscul de
a identifica cu ntrziere problemele aprute pentru atingerea rezultatelor previzionate. Datele culese n
cadrul evalurii progresului constituie baza de plecare pentru studiul realizat n cadrul evalurii
sumative. ntrebrile cu care opereaz evaluarea de progres mbrac urmtoarea form:
- Beneficiarii se ndreapt spre scopurile anticipate ale proiectului?
- Care dintre activiti ajut grupul int s ating scopurile stabilite?

Finalizarea proiectului

Ultima born major a ciclului de via unui proiect este finalizarea proiectului. Un proiect nu
se ncheie automat odat cu trecerea livrabilului din posesia furnizorului n cea a beneficiarului sau cu
finalizarea livrrii serviciilor. Acesta poate fi marcat ca fiind nceputul sfritului sau, altfel spus,
momentul zero al finalizrii unui proiect.
Una dintre cauzele frecvente datorit creia proiectele eueaz este manifestarea sindromului
juctorului. Un proiect care nu-i atinge obiectivele i nu asigur livrabilele scontate, iar bugetul i
timpul au fost depite, trebuie ncheiat! Riscul n acest moment deriv dintr-un raionament destul de
frecvent de genul: Dac am investit pn acum bani, timp i efort, nu trebuie s ne oprim aici! Mai
bine alocm resurse suplimentare, cu sperana c, n curnd, se vor atinge obiectivele. Acest
comportament este specific juctorilor care, dup ce au pierdut sume semnificative, sper s le
recupereze investind nc puin. Din punctul de vedere al managerului de proiect sau al promotorului,
investirea unor resurse fr atingerea unor rezultate reprezint pierderea suferit de juctor. Sperana
atingerii totui a obiectivelor i face pe cei implicai s aloce suplimentar bani sau s suplimenteze
bugetul de timp.
Evaluarea intermediar are rolul de a sesiza abaterea de la traseul stabilit, cu riscul inerent legat
de nerealizarea obiectivelor. Resursele suplimentare pot fi alocate doar n momentul efecturii unei
evaluri intermediare prin care se constat abateri nepermise. Exist desigur i proiecte la care ca
urmare a unor analize realist fundamentate (de exemplu, analize cost-beneficiu) la expirarea
termenului/consumarea bugetului/finalizarea activitilor se constat obiective nerealizate sau livrabile
nefurnizate corespunztor se poate recurge la suplimentarea bugetului sau a termenului de execuie,
dac aceste alocri suplimentare sunt minore comparativ cu beneficiile generate.
Finalizarea proiectului se caracterizeaz prin
17
:
toate sarcinile finalizate;
livrabilele convenite finalizate;
testri finalizate;
materiale de instruire pregtite;
echipamente instalate i n stare de funcionare;
manuale de documentare finalizate;
proceduri de proces finalizate i testate;
instruirea personalului finalizat.
Activitile principale n etapa de finalizare a unui proiect sunt evaluarea, predarea/primirea
livrabilelor, msurarea gradului de satisfacie a clienilor externi i interni, ntocmirea documentaiilor
finale, auditul, bunele practici desprinse ca urmare a realizrii activitilor, arhivarea documentelor,
dizolvarea echipei i evenimentele legate de nchiderea proiectului.

17
Trevor L. Young, Managementul proiectelor de succes, RENTROP&STRATON, 2007, pg.167.