Sunteți pe pagina 1din 25

NATURA LEADERSHIP-ULUI

Definiii ale leadershipului


Eficiena leadership-ului
Privire general asupra principalelor abordri ale cercetrii
DEFINIII ALE LEADERSHIPULUI
Leadershipul este comportamentul unui individ cnd acesta conduce activitile unui
grup spre un scop comun
Hemphill & Coons, 1!"
Leadershipul este o interaciune ntre persoane unde una prezint informaia de un
anumit fel i ntr-o asemenea manier nct cellalt devine convins c rezultatele lui se
vor mbunti dac el se comport n maniera sugerat sau dorit.
#acobs, 1"
Leadershipul este iniierea i meninerea unei structuri n ateptri i interaciune.
$togdill, 1"%
Leadershipul este o cretere semnificativ peste i deasupra nelegerii mecanice a
directivelor de rutin a organizaiei.
&at' & &ahn, 1"(
Leadershipul este procesul de influenare a activitii unui grup organizat n atingerea
unui scop.
)anch & *ehling, 1(%
ele mai multe concepii ale leadershipului implic faptul c de cele mai multe ori unu
sau mai muli membri ai grupului pot fi identificai ca lideri conform unor diferene
observabile ntre persoana!ele respectiv i ali membri" care sunt cunoscui ca adepi
sau subordonai.
#efiniiile difer n multe aspecte" inclusiv diferene importante n cea ce privete cine
e$ercita influena" scopul e$ercitrii influenei i modul n care este e$ercitat influena.
TEORIA CARE ARE LA BAZA TRASATURILE LIDERULUI
%rasaturile unui leader sunt&
'nteligent
reativ
'novativ
(a inspire incredere
(a fie obiectiv cand ia decizii
(a aiba incredere in sine
(e foloseste in cadrul sistemelor de apreciere a lucratorilor in intreprinderi
TEORIA CARE ARE LA BAZA COMPORTAMENTUL LIDERULUI
Liderul are un comportament specific care ii determina pe ceilalti sa-l urmeze.
)$ista doua tipuri de leadership&
- leadership orientat spre obligatii" sarcini
- leadership orientat catre indivizi si catre relatiile interpersonale
C+,CEP-.. D./E).0E DE$P)E 1.DE)
CONCEPIA COMPLET CONCEPIA MAI RESTRICTIV
*. + persoan care influeneaz membrii
grupului ,leadership distributiv-
*. + persoan care e$ercit cea mai mult
influen asupra celorlali membrii ai
grupului ,leadership focalizat-.
.. + persoan care influeneaz membrii
grupului ntr-o anumit manier
.. + persoan care influeneaz sistematic
comportamentul membrilor nspre
atingerea scopurilor de grup.
/. + persoan care influeneaz membrii
grupului n satisfacerea propriilor cerine
de bun voie sau obligai.
/. + persoan care obine anga0amentul
membrilor grupului n satisfacerea
propriilor cereri.
EFICIENA LEADERSHIP-ULUI
ea mai utilizat msur a nelesului de lider este msura n care liderul grupului
sau organizaiei realizeaz cu succes sarcina i atingerea obiectivelor sale.
1n anumite cazuri" msurarea obiectivelor sau a performanelor sau atingerea
obiectivelor sunt realizabile" cum est creterea profitului" a ratei profitului"
creterea vnzrilor" a cotei de pia" vnzrile relative" raportate la vnzrile
obinute. 2+'" productivitatea" costul unitar" costul n relaia cu cheltuielile
bugetate.
1n alte cazuri" ratingurile subiective ale nelesului de eficien a liderului sunt
obinute de la superiori" colegi sau subordonai.
3surtorile obiective numeroase a comportamentului ca absenteism" grevele"
plngerile la managementul de top" cererile de transfer" ncetinirile" ieirile
necontrolate i sabota0ul deliberat a echipamentelor i utila0elor servesc ca
indicatori indireci a insatisfaciei adepilor i ostilitii fa de lider.
)ficiena liderului este msurat ocazional n termeni de contribuia liderului la
calitatea proceselor grupului aa cum este perceput de adepi sau de observatorii
e$terni. ontribuie liderul la creterea coeziunii grupului" cooperarea ntre
membri" motivarea membrilor" rezolvarea problemelor" luarea deciziilor i
rezolvarea conflictelor ntre membrii4
PRIVIRE GENERAL ASUPRA PRINCIPALELOR ABORDRI ALE
CERCETRII
ercetrile asupra leadership-ului pot fi clasificate n urmtoarele 5 abordri&
6bordarea asupra influenei puterii7
6bordarea comportamental7
6bordarea asupra caracteristicilor7
6bordarea situaional.
ABORDAREA INFLUENEI PUTERII
*a'ele
puterii 2i
utili'area ei
Criterii
asupra
eficienei
8 9uterea este important nu numai n influenarea subordonailor" dar i
influenarea colegilor" superiorilor i a oamenilor din afara organizaiei cum sunt
clienii i furnizorii.
8 + ntrebare ma0or adresat cercetrii i teoriei este sursa de putere a individului
i modul caracteristic n care individul i situaia interacioneaz n determinarea a
ct putere poate avea o persoan.
8 + alt ntrebare este modul n care puterea poate fi ctigat sau pierdut n
procesele de influenare reciproc.
8 9uterea unei persoane depinde de modul n care persoana este perceput de alii.
8
ABORDAREA COMPORTAMENTAL
omportamentul
liderului
:ariabile
ce intervin
:ariabilele
rezultatului final
Abordarea comportamental pune accentul asupra a ceea ce fac liderii i managerii la
slujb. Aceast cercetarea poate fi mprit n mai multe subcategorii generale:
*. ercetarea naturii manageriale apare mai ales n metodele descriptive ca observarea
direct" 0urnale i anecdote obinute prin interviuri.
.. + perspectiv diferit asupra muncii managerilor este oferit de cercetrile despre
sarcinile de competena i responsabilitile cerute pentru diverse funcii manageriale i
percepiile asupra importanei relative a cerinelor impuse de diferite posturi.
/. + alt linie a cercetrii comportamentale s-a oprit s identifice diferenele n modelele
comportamentale ntre liderii eficieni i cei ineficieni.
ADAPTAREA COMPORTAMENTULUI LIDERULUI IN DIFERITE SITUATII
Trasaturil !a"a#rului$
nevoi personale
e$perienta
remuneratia
Natura !u"%ii$
felul muncii
necesitatile muncii
Trasaturil !u"%ii$
nevoile lucratorilor
personalitatea
remuneratia asteptata
Ti&ul ' i"tr&ri"'r$
politici si strategii
cultura organizationala
Lider
(GRILA MANAGERIALA)
3
m
i
c
4

.
n
t
e
r
e
s

p
e
n
t
r
u

o
a
m
e
n
i


3
m
a
r
e
4
; 15 5
<
=
>
? !5!
5
/
.
* 151 51
* . / 5 ? > = < ;
3mic4 .nteres pentru productie 3mare4
'nteresul atat pentru productie cat si pentru subordonati este mic aceasta pozitie
caracterizeaza o conducere slaba. Liderul nu este preocupat pentru munca lui de manager"
el se multumeste sa transmita informatii de la superiori la subalterni.
(e inregistreaza un interes mare pentru subordonati si un interes redus pentru
productie. 6cest tip de lider sau manager creaza un mediu in care toti sunt rela$ati si
prietenosi" dar nimeni nu este interesat de coordonarea actiunilor pentru atingerea
obiectivelor intreprinderii.
)$prima cel mai mare interes posibil pentru anga0ati si pentru obiectivele
intreprinderii. 6cest tip de comportament este considerat ideal si este asociat conceptului
de @conducere sinergica.
3anagerul este intersat aproape in e$clusivitate de obiectivele intreprinderii" este
preocupat de rezultate. 6cest tip de comportament este asociat unui tip de manager
autoritar si corespunde in mare masura managementului prin obiective.
)ste situate in centrul scarii si e$prima un interes mediu atat pentru obiectivele
intreprinderii" cat si pentru subordonati" este un management echilibrat" orientate gal spre
cele . directii.
*+*
*+,
,+,
,+*
5.5
ABORDAREA CARACTERISTICILOR
Caracteristicile
2i abilittile
liderilor
Criterii de
eficien
6ceasta pune accentul pe caracteristicile personale ale liderilor.
ercetarea caracteristicilor a descoperit puin n ceea ce privete modul n care calitile
liderului se rsfrng asupra comportamentului de leadership i al eficienei acestuia.
+rientarea celor mai multe cercetri ale caracteristicilor au fost motivaia managerial i
abiliti specifice" aa cum cercetrile anterioara s-au focalizat pe caracteristicile de
personalitate i inteligen.
6cum" cteva cercetri ncearc s vad care sunt caracteristicile necesare pentru
cerinele unor tipuri diferite de poziii manageriale.
ABORDAREA SITUAIONAL
6ceasta pune accentul asupra importanei factorilor situaionali precum autoritatea i
discreia liderului" natura muncii efectuate de lider" abilitatea i motivare subordonailor"
natura mediului e$tern i cerinele specifice impuse de manager subordonailor" colegilor
superiorilor i celor din afar.
6ceast cercetare i teorie se mparte n . subcategorii principale.
*. + linie a cercetrii trateaz comportamentul liderului ca o variabil dependent i
cercettorii caut s descopere cum situaia influeneaz comportamentul.
Comportamentul
liderului
Criterii de eficien
Variabile
situaionale
.. + ntrebare important este care munc managerial este aceeai i care este munc
managerial diferit n tipuri diferite de organizaii i niveluri de management.
MODELE DE CONTINGEN
TRSTURI -I ABILITTI
Premis
$elecia 2i evaluarea managerial
0rsturi pentru manageri
.ncidentele critice
PREMISE
+ persoan nu devine lider pentru c posed o anumit combinaie de trsturi" ci
datorit relaiilor pe care acestea le au cu caracteristicile activitile i scopurile
subalternilor.
0rsturi 6biliti
Caracteristicile,
abilitile,
comportamentul
Criterii de eficien
Variabile
situaionale
adaptabil la situaie
atent la mediul social
ambiios, perfecionist
hotr7t
cooperant
de 8ncredere
dominant
energic
insistent
8ncre'tor
re'istent la stres
dornic de a-2i asuma o
responsabilitate
de2tept 3inteligent4
priceput
creativ
diplomat, cu tact
fluent 8n vorbire
cunosctor al sarcinilor de
grup
organi'at
convingtor
sociabil
SELECIA -I EVALUAREA MANAGERIAL
(elecia se baza la nceput pe teste standard cu creion i hrtie ,se msura& inteligena"
aptitudinea colastic" nelegerea verbal" calcule aritmetice" e$actitatea perceperii A
foarte rar se evaluau cunotinele tehnice legate de meserie sau priceperea n
administraie-.
Mt.' tra'i/i."al& interviuri i teste scrise.
Dunette 31"14 a identificat > trsturi pentru succesul managerial&
*. #inamism
.. 6bilitate de organizare i planificare
/. (ociabilitate
5. 6biliti cognitive
?. 3otivarea n munc
>. Binerea sub controla stresului i sentimentelor
BRA01 CAMPBELL SI GRANT
'dentifica aptitudini care anuntau cel mai bine promovarea&
*. 6bilitatea de comunicare
.. (ociabilitatea
/. (pirirtul organizator
5. reativitatea
'dentifica trasaturi de personalitate&
*. #orinta de avansare
.. 2ezistenta la stres
/. %oleranta incertitudinii
5. #inamism
?. :arietatea intereselor
>. (tandardele proprii de munca
=. #orinta de a lua decizii

Cu e$ist o formul a succesului" fiecare manager are punctul su forte alturi de cel slab"
n unele cazuri slbiciunea era un e$ces aceea ce fusese punct forte ntr-o poziie
inferioar din ierarhie.
TRSTURI PENTRU MANAGERI
*+ Sta2ilitat !./i."al3 4i %al!$
.nsuccesul s-a datorat proastei dispoziii" nervozitate" inconstan n
comportament care nrutirea relaiilor interpersonale.
$uccesul& calmi" ncreztori" previzibili n timpul crizelor.
5+ Pr%au/i 6A&3rar7$
$uccesul D asumarea responsabilitilor n ncercarea de a rezolva problemele i
CE a de vina pe alii pentru problemele care apreau.
8+ A2ilit3/i i"tr&rs."al$
$labi& slabe abiliti D compensat de abiliti tehnice pot fi drgui cnd doresc"
dar sub aceast masc se poate vedea& egoism" insensibilitate" ipocrizie.
*uni Dcaliti bune& sensibili" diplomai" politicoi
9+ A2ilit3/i t:"i% 4i %.#"iti;$
De insucces& abiliti tehnice" datF.aer de superioritate" arogan nu accept
sfaturi sau sugestii
De succes& au mult e$perien n domenii diferite de activitate D abordeaz
problemele ntr-o perspectiv mai larg.
INCIDENTELE CRITICE BO0AT0IS 6*,<57
6naliza a descoperit ; categorii de competen cu trsturi i abiliti deduse din situaie
i din inteniile managerului&
+rientarea spre eficien5
.nteres pentru re'ultate
6ctivitatea pro
.ncrederea in sine
6bilitatile orale
Conceptuali'area
/olosirea conceptelor pentru diagnosticare
/olosirea puterii sociale
Procesul diri9arii grupului5
CERCETAREA LUI MINER ASUPRA MOTIVARII MANAGERIALE
'dentifica urmatoarele aspecte care garanteaza succesul managerilor&
*. 6titudinea pozitiva fata de o autoritate
.. #orinta de a intra in concurenta cu colegii
/. #orinta de a se afirma
5. #orinta de a-si e$ercita autoritatea
?. #orinta de a iesi in evidenta in grup
>. 6cceptarea indeplinirii muncii administrative de rutina
STUDIUL M%CLELLAND
'dentifica fanteziile" visele" aspiratiile"managerilor&
*. Cevoia de autoritate
.. Cevoia de realizare
/. Cevoia de afiliere
ABILITATILE MANAGERIALE =ATZ SI MANN
8 6bilitati tehnice
8 6bilitati interpersonale
8 6bilitati conceptuale
LEADER ;s+ DIRECTOR
@Cine conduce organizatia dumneavoastra? Un leader sau un simplu director?
La'r Dir%t.r
)ste indrumator" are influenta
pozitiva asupra celorlalti" rezolva
probleme" da sfaturi si ofera
incredre.
)ste @invizibil" da simple ordine
subordonatilor si asteapta sa fie
e$ecutate. )ste inabordabil.
(e gandeste cum sa obtina rezultate
mai bune cum sa ridice nivelul de
performanta a lucratorilor si cum
sa-' remunereze.
(e gandeste la persoana proprie" la
pozitia lui si la parerea pe care si-o
formeaza ceilalti despre el.
(e simte confortabil cu toti anga0atii Cu se simte confortabil cand se afla
cu ceilalti
:ine devreme si pleaca tarziu de la
serviciu
60unge tarziu" pleaca la ora e$acta
de la serviciu
)ste un bun ascultator )ste un bun vorbitor
)ste corect )ste corect cu superiorii" dar ii
e$ploateza pe ceilalti
Gotarat Cumeste comisii si consilieri" pentru
luarea deciziilor
3odest )$travagant
(e confrunta cu situatii dificile +coleste cu multa abilitate situatiile
dificile
'nsistent in rezolvarea tuturor
problemelor
'nsista numai in problemele care
prezinta interes pentru el
(implifica situatiile omplica situatiile
6ccepta contradictii Cu accepta contradictii
unoaste numele tuturor
subalternilor si colaboratorilor
Cu face efort sa retina numele
tuturor subalternilor si
colaboratorilor
Hace orice munca Hace numai munca ce ii revine din
statutul functiei sale
6re incredere in oameni 6re incredere numai in ceea ce este
scris
'i place anonimatul ca persoana si
publicitate pentru firma
'si face publicitate mai mult pentru
sine decat pentru firma
'si asuma responsabilitatea pentru
propria persoana si pentru
auta @tap ispasitor
subordonati
2ecunoaste realizarile celorlalti 'si asuma el realizarile celorlati si se
plange ca nu are buni colaboratori
sau ca acestia nu il spri0ina suficient
9refera discutia @fata in fata 9refera comunicarea scrisa
)ste direct @(mecher
(tabil" inspira incredere 'nstabil" oscilant
'si recunoaste greselile. 'ncura0eaza
pe ceilalti cand gresesc.
)ste @perfect. 'i acuza pe ceilalti ca
fac greseli
)ste deschis (ecretos" ascuns
'si tine intotdeauna promisiunile Cu-si tine promisiunile intotdeauna
auta sa promoveze lucratori din
interiorul firmei
auta lucratori din afara firmei
pentru promovare in diferite functii
Iirou simplu Lu$ si confort
9entru el firma inseamna foarte
mult
(e gandeste mai mult la el decat la
firma
@3anagerii sunt persoane care fac ca lucrurile sa fie bine.
Leaderii sunt persoane care fac ceea ce trebuie facut.
B""is > ? Na"us B
@3anagerii se ocupa de rezolvarea problemelor.
Leaderii se ocupa cu ceea ce inseamna acele probleme pentru oameni.
Zl@"iA A
STILURI CONSTRUCTIVE
REZULTATE A sectorul orei !!
6mbitioasa
2ealista
+rientata spre succes
)ntuziastica
Jandesc pentru mine
'mi place sa planific
Jandesc de regula inainte
6m o gandire analitica
astig usor increderea si respectul
6m aspiratii mari
9refer sarcinile care cer abilitati speciale
'mi plac provocarile
'mi fi$ez propriile obiectve
+nesta si directa
'mi plac sarcinile dificile
'nvat din greseli
'mi impart bine
2esponsabilitatile cu altii
3erg direct la miezul problemei
En lider orientat catre rezultate
)$plorez ma0oritatea alternativelor inainte de a actiona
6:0+DE;<+106)E A sectorul orei !"
2espectata si bine vazuta
3a respect
+ptimista" dar realista
'mi place responsabilitatea
2ela$ata" increzatoare in puterile mele
)nergica" activa
(pontana
Iun lider
Hoarte constienta de propriile sentimente
Hoarte vie si pamanteana
Jandesc independent si unic
#eschisa in ce ma priveste
'nteleg ce simt ceilalti
6m o 0udecata solida
Cu sunt defensiva
Jandesc creativ si original
omunic ideile cu usurinta
Cu ma supar usor
6m o mare integritate personala
+nteresanta de cunoscut
:=6,.$0-.,C:)6#60+) A sectorul orei !
6propiata de oameni
Jri0ulie
'ntelegatoare
6tenta cu ceilalti
'i incura0ez pe ceilalati
'i dezvolt pe ceilalati
'i fac pe ceilalti sa gandeasca pentru ei insisi
'i sustin pe ceilalti
En lider iubit
'nteleg nevoile oamenilor
3a gandesc la ceilalti
'mi place sa-' invat pe ceilalti
Iun pedagog
3a bucur de increderea celorlalti
Iun ascultator
#ispusa sa-mi petrec timp cu ceilalti
'mi place sa rezolv conflicte
3i se cere a0utorul
(tiu sa tin un secret
6/.1.E)E A sectorul orei "
ooperanta
9rietenoasa
#e a0utor
9lacuta
9lina de dimplomatie si tact
:ad ce-i mai bun in ceilalti
(incera
alda" deschisa
2ela$ata si in largul meu cu oamenii
9lacuta de ceilalti
red ca oamenii sunt mai importanti decat lucrurile
3a pricep la relatiile interpersonale
'ncerc sa ii a0ut pe ceilalti
(entimentele imi influenteaza 0udecara
6m o preocupare sincera pentru oameni
3a bucur de incredrerea celorlati
onduc pentru ca ceilalti ma plac
6ccept cu usurinta schimbarile
'mi place sa-i implic si pe altii in preocuparile mele
$0.1:).1E P6$.<>DE/E,$.<E
6P)+*60+) ? sectorul orei #
aut aprobarea celorlati
6m nevoie sa fiu placuta de toti
Jeneroasa" cateodata e$cesiva
3ereu prietenoasa
6ccept cu usurinta valorile celorlalti
6m nevoie de aprobarea celorlati
)$agerat de intelegatoare
)$agerez cu amabilitate
)$cesiv de optimista
:reau sa ma fac placuta
#e acord cu toata lumea
:aga si nesigura
#ependenta de familie si prieteni
9un conflictele la suflet
3a gandesc la ce vor spune ceilalti
'ert orice
3a supar daca sunt respinsa
Hac orice pentru a fi acceptata
Caiva
C+,<E,0.+,61 ? sectorul orei $
2etinuta
9rea preocupata sa @dau bine
6greabila
onservatoare
Hormala
3a conformez
6ccept sugestiile
)vit conflictul
Hoarte respectuoasa cu ceilalti
aut succesul pe caile batatorite
'nconsecventa
'deile mele sunt mai degraba sovaielnice
'ndecisa
6desea nesigura
red ca regulile sunt mai importante decat ideile
9reocupata de ce cred ceilalti
%ind sa accept starea de fapt
'mi place sa fiu remarcata de superiori
#e incredere" consecventa
$:*+)D+,6)E A sectorul orei %
)$cesiv de prudenta in relatia cu oamenii
9lina de tact
#ornica sa fiu pe placul celorlalti
3odesta
#ependenta de ceilalti
3a indoiesc de propria persoana
#ocila
Esor de pacalit
'mi cer mereu scuze
3a supun cu prea multa usurinta
Esor influentata de prieteni
9revizibila
9lina de respect cu superiorii
3eschina
(pun doar ce trebuie
@En bun soldat
Hac totul ca la carte
er a0utorul celorlalti
6desea ingri0orata
2eactionez la propunerile altora mai degraba decat sa iau initiativa
E<.06)E A sectorul orei &
%ensionata
3a subapreciez
Cu sunt agresiva
3a simt repede stan0enita
Cu am incredere in mine
)vaziva
3a auto-blamez
2ezervata
Cu-mi asum riscuri
3a fac cu greu acceptata
9ropun idei sigure" fara risc
)vit sa iau decizii
9reocupata de propriile probleme
Esor de condus
6m preocupari inguste
Cu relationez bine cu ceilalti
9ar sa fiu adeasea implicata in conflicte
'mi pierd usor cumpatul
Las deciziile pe seama altora
Cu prea sunt interesanta de rezultate
$0.1:). 6@)E$.<>DE/E,$.<E
+P+;.0.E ? sectorul orei '
9lina de resentimente
inica
'nsensibila
Cegativista
3a plang adesea
'ncapatanta
3a opun ideilor noi
Jreu de impresionat
(uspicioasa
'ert cu greu greselile
9reocupata de statutul meu
(unt de obicei impotriva
'i critic pe ceilalti cand nu sunt de fata
Cu am incredere in ceilalti
#au vina pe altii pentru propriile greseli
Cu sunt receptiva la critica
Cu vorbesc pe sleau
3a opun indirect
(noaba
Cu ma opun niciodata direct autoritatii
P:0E)E ? sectorul orei (
#ura
6utoritara
#ominatoare
+stila" agresiva
red in forta
6rgumentez mereu
Hac totul dupa capul meu
2azbunatoare si rea
#ictatoriala
Cepoliticoasa
#ogmatica si rigida
ritica cu ceilalti
Esor de ofensat
3ereu in ofensiva
'i vad pe ceilalti egoisti
:reau sa-' controlez pe ceilalti
3a enervez usor
Cu prea am incredre in oameni
3a opun sugestiilor celorlalti
'mi recunosc arareori greselile
C+=PE0.0.< A sectorul orei )
+rgolioasa" independenta
'mi place competitia
3a laud
3a gandesc doar la mine
3a impun
'ncerc prea tare sa am succes
3a straduiesc sa-i impresionez pe ceilalti
)goista
'mi place sa fiu vazuta si remarcata
'ncerc sa @ies in fata
3a supar daca pierd
Hac 0udecati pripite
3a astept sa fiu admirata
3a compar mereu cu ceilalti
'au totul drept o provocare
Esor nechibzuita
%rebuie sa am mereu dreptate
'ncerc sa-mi manfifest superioritatea
PE)/EC0.+,.$0 A sectorul orei !*
red in fapte" nu in vorbe
u simt practic
6m o atitudine profesionala
ompetenta
aut provocari
%ind sa fiu prefectionista
(evera" dar dreapta
ategorica" directa aproape ostila
9erseverenta" rezistenta
'ncerc sa fiu mereu cel mai bun
Cerabdatoare cu propriile greseli
9reocupata prea mult de propria persoana
9ot fi indiferenta
:icleana si calculata
9ar hotarat sa reusesc in viata
9un sentimentele pe planul doi
Cu par sa am nevoie de ceilalti
9ar adeseori neprietenoasa
aut recunoastere
LEADERSHIPUL ECHIPEI
8 .=P+)06,06 =:,C.. ., ECH.PE
8 /+)=6)E6 ECH.PE1+)
8 1E6DE)$H.P:1 ECH.PE.
IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE
3unca n echip reprezint pentru orice organizaie o component esenial n
implementarea 3anagementul alitii %otale" pentru c aceasta genereaz ncredere
reciproc" mbuntete comunicarea i dezvolt independena.
#5 $5 +aAland 31!4,
.=P+)06,06 =:,C.. ., ECH.PE
)chipele de mbuntire a calitii" reprezint un sistem sofisticat" care i propun s
descopere i s semnaleze problemele
)$ist un acord larg referitor la rolul deosebit de important al echipelor" care asigur
realizarea obiectivelor&
clienilor7
funciunilor7
proceselor" activitilor7
organizaiei.
IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE
8 3. #onovan" e$pert n echipe" arat tendinele care vor forma i structura
procesul de implicare a anga0ailor n viitor.
D la
S&r
implicare prin programe
participarea voluntar
echipe pentru calitate
implicarea limitat a managementului
concentrarea pe proiecte
participarea anga0ailor la rezolvarea
problemelor
percepia unui proces n micare
participarea tuturor ca o echip natural de munc
echipe la mai multe niveluri ierarhice
implicarea activ a managementului
concentrarea pe scopuri" obiective
participarea anga0ailor pe domenii mai largi la
valorificarea oportunitilor
IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE
1n concepia 3anagementul alitii %otale" echipele nu e$ist doar pentru a desfura o
munc simpl i repetitiv. 6cestea pot fi folosite pentru realizarea unor programe i
proiecte specifice.
6a cum arta K. Kuran" proiectele de scurt durat reprezint elementele cheie pentru
realizarea mbuntirilor n calitate" activiti care se preteaz foarte bine pentru
formarea echipelor care au avanta0ul c implic un numr mare de anga0ai n procesul
calitii totale. )chipele devin promotorii principali n mbuntirea calitii.
IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE
3odelul 3anagementului (trategic al alitii dezvoltat de 3iller" #oLer i 'nnisis"
apreciaz aceste echipe ca fiind elementele constructive necesare pentru furnizarea
calitii.
+ astfel de echip n opinia autorilor este vzut ca avnd un numr de funcii importante
cum ar fi&
responsabilitatea pentru calitatea proceselor i produselor7
respectul pentru timpul anga0ailor" pentru materialele i spaiile care sunt
utilizate7
monitorizarea" evaluarea i mbuntirea calitii7
acioneaz ca i canale de informaii destinate managementului" surprinznd
schimbrile necesare pentru realizarea mbuntirilor.
)chipa este un instrument puternic care propune i realizeaz schimbri" ea nu trebuie
considerat doar ca un simplu instrument pentru colectarea de date i informaii.
)chipa trebuie s utilizeze" s prelucreze datele pentru a valorifica la ma$imum
oportunitile oferite personalului. + organizaie care funcioneaz n bune condiii ar
trebui s aib un numr considerabil de echipe. 6ceste echipe nu trebuie s fie constituite
e$clusiv din personalul de specialitate sau personal au$iliar.
Enele echipe vor e$ista mult timp" iar altele vor avea de ndeplinit sarcini de scurt
durat" dup care se vor desfiina.
FORMAREA ECHIPELOR
+ echip poate da rezultate doar cnd are o identitate i un scop bine stabilit.
)chipele nu se formeaz spontan" ele au nevoie de un proces de formare de care depinde
posibilitatea lor de a funciona corespunztor.
I. M. %ucNman a sugerat un ciclu de cretere i maturitate format din patru etape pentru
dezvoltarea unei echipe.
FORMAREA ECHIPELOR
%ucNman numete prima etap BFORMAREA). 1n acest stadiu echipa reprezint doar o
adunare de indivizi" care au o varietate de emoii" triri asociate cu aceast etap de
nceput i care se manifest de la entuziasm" optimism" mndrie pn la fric" suspiciune
sau chiar an$ietate.
#iscuiile n aceast etap se vor concentra pe probleme psihologice legate de concepii i
atitudini sau pe barierele organizaionale pentru realizarea cu succes a muncii.
+ parte din membrii echipei" n aceast faz ar putea fi preocupai de gsirea propriei
identiti n cadrul grupului i mai puin de munc" ceea ce nseamn timp i efort pierdut.
ercettorii consider aceste aspecte ca normale i necesare. (unt procese eseniale prin
care orice echip trebuie s treac. 1n aceast etap membrii echipei trebuie a0utai de
managerii de vrf prin mprirea viziunii i a direciilor de aciune" care trebuie s fie
foarte clare.
6genda problemelor nu trebuie s fie foarte detaliat" ntruct n acest caz poate fi
afectat creativitatea echipei. )chipei trebuie s i se transmit din partea managementului
de vrf" direcia de aciune i ncredere n eforturile ei.
6 doua etap a formrii echipelor" este mai dificil" fiind cunoscut ca BETAPA
FURTUNOASB5
6ceasta poate fi o perioad dificil i chiar neplcut. 3embrii echipei i dau seama de
dimensiunea problemelor i pot reaciona negativ la aceast provocare" unii dintre ei
doresc chiar s renune.
9ot aprea chiar i ostiliti interpersonale.
#ac nu vom gsi argumente pentru lipsa de progres i pentru timpul care este irosit"
conflictele pot afecta chiar e$istena echipei.
Liderul echipei trebuie s descopere sursa oricrui conflict i s o elimine. u toate aceste
probleme" putem descoperi i o latur pozitiv a acestei etape.
)ste etapa n care membrii echipei ncep s se neleag unul cu cellalt.
Emorul i rbdarea sunt caliti importante ale liderului n aceast etap.
)tapa a treia BNORMAREA)+ este aceea n care echipa decide s dezvolte propriile
metode de lucru" ea i stabilete propriile reguli" norme i proceduri precum i rolurile pe
care membrii ei ar trebui s le ndeplineasc.
#ac regulile i procedurile sunt bine definite i nelese echipa are o ans bun de a-i
dovedi eficiena i eficacitatea.
)tapa de BECECUIE) este etapa a patra n procesul de formare a unei echipe.
3embrii echipei s-au obinuit cu diferenele dintre ei i i-au stabilit modalitile de
lucru astfel nct pot porni procesul de rezolvare a sarcinilor i proceselor de
mbuntire.
+ echip cu adevrat matur este aceea care poate lucra n sinergie.
)chipa i-a construit o identitate i i-a stabilit proprietatea asupra metodelor i
procedurilor pe care le folosete.
Cu se poate stabili o perioad de timp specific pentru care o echip trebuie s treac prin
toate fazele de dezvoltare.
hiar i cei mai e$perimentai membri ai echipei au nevoie de cel puin una sau dou
ntlniri pentru a se constitui ntr-o echip" iar dac membrii sunt nceptori n munca de
echip stadiul de formare va dura mai mult.
)ste important s reinem c toate echipele pn s ating ultima etap vor nregistra
succese i insuccese.
#imensiunea unei echipe poate afecta puternic operaionalitatea acesteia.Cumrul
membrilor echipei" nu este o alegere arbitrar" ea este impus de anumite criterii i
cerine.
). (allis ,*;;>- caracterizeaz elementele unei echipe de succes astfel&
O , ec-ip trebuie s aib clar definite rolurile pe care fiecare membru trebuie s le
joace
O .c-ipele au nevoie de scopuri i obiective precise
O .c-ipa are nevoie de resurse primare pentru a funciona
O , ec-ip trebuie s/i cunoasc responsabilitile i limitele autoritii
O , ec-ip are nevoie de un plan de munc
O , ec-ip are nevoie de un set de reguli pe care s le respecte
O , ec-ip trebuie s foloseasc cele mai potrivite instrumente pentru a trata problemele
i pentru a gsi soluii
O , ec-ip are nevoie s dezvolte un comportament de ec-ipa folositor
1n opinia lui G. K. Garrington ,*;;*- procesul de formare a echipelor are la baz patru
elemente&
*. )chipa e$ecutiv de mbuntire creia i revine responsabilitatea pentru ntregul
proces de mbuntire
.. 3embrii echipei
/. Liderul echipei" cel care conduce echipa
5. 9romotorul echipei" are sarcini n coordonarea activitii echipei i comunicare. 6re rol
de asistent al liderului
1n domeniul calitii sistemul de lucru n echip e$ist pentru mbuntirea calitii i a
performanelor organizaiei.
2olurile i responsabilitile n echip potrivit ideilor lui G. K. Garrington sunt redate n
tabelul urmator&
Promotor 1ider de echip =embru de echip
0cop
( promoveze activitatea
eficient a grupului
( ndrume echipa pentru a obine
rezultate bune
( mprteasc cunotinele i
e$periena
1reocupare
principal
Cum sunt luate deciziile Ce decizii se iau Ce decizii se iau
1rincipalele
responsabiliti
( asigure
participarea egal a
membrilor echipei.
( medieze i s
rezolve conflictele
( asigure feedbacN
i susinere liderilor
echipei
( sugereze
instrumente i tehnici de
rezolvare a problemelor
( in edine cu echipa.
( asigure direcie i concentrare
pentru activitile echipei.
( asigure folosirea productiv a
timpului.
( reprezinte echipa n faa
managementului de vrf
( consemneze n scris activitile
i rezultatele echipei.
( spri0ine echipa n conceperea i
folosirea instrumentelor de evaluare
( ofere perspectiv i idei.
( participe activ la edinele
echipei.
( adere la regulile de baz
ale echipei.
(-i ndeplineasc sarcinile
la timp.
( spri0ine implementarea
recomandrilor.
( foloseasc instrumentele
de evaluare.
1oziia 1n cadrul organizaiei 1n cadrul echipei 1n cadrul echipei
Criterii de
selecie
aliti personale Huncie i!sau descrierea postului 'mplicarea n proces.
#5 6dair n lucrarea .ffective 2eaders-ip ,*;</- a artat care sunt funciunile manageriale
practice pe care liderii trebuie s le ndeplineasc n conducerea echipei. 6cestea sunt
urmtoarele&
definirea sarcinii7
planificarea7
informarea echipei ,briefing-ul-7
controlul7
evaluarea7
motivarea7
organizarea7
instituirea unui e$emplu.
3odelul funcional de leadership a lui 6dair se bazeaz pe trei domenii de necesitate. ale
individului" ale grupului i ale sarcinii.
FUNCIILE MANAGERIALE PRACTICE
DDi"ira sar%i"ii. (arcina e$prim cerinele i elurile ,scopurile- muncii care trebuie
efectuate de ctre membrii unei echipe.
Pla"iDi%ara. 9entru a alege metoda de planificare cea mai adecvat" trebuie s se in
seama de urmtorii factori&
8 condiiile impuse de timpul acordat" ele pot influena modul de consultare cu toi
ceilali membrii ai echipei7
8 resursele de care dispune7
8 poziia pe care liderul o are n cadrul echipei" respectiv autoritatea liderului7
8 e$periena i competena membrilor echipei7
8 modul de comunicare.
I"D.r!ara %:i&i 62riDi"#-ul7. #up definirea sarcinii" prezentarea ei membrilor
echipei i dup alegerea modalitilor de planificare pentru realizarea sarcinilor" trebuie
fcut o informare" o punere n tem. ea mai eficient metod de informare" poate fi o
edin la care particip toi membrii echipei i toate persoanele implicate n activitate.
6lte metode de informare& videoconferinele sau reelele de computere.
C."tr.lul. En lider de echip" trebuie s e$ercite un control" n domeniul su de
responsabilitate" care presupune o informare corect i complet" motiv pentru care este
nevoie de un control asupra informaiei. (ecretul aciunilor de control este de a avea o
idee clar despre ce anume urmeaz s se ntmple cnd anume" cine trebuie s acioneze
i cum.
E;aluara a%ti;it3/ii %:i&i. )valuarea nseamn analiz" clasificare" estimare"
apreciere. 9entru a realiza aceasta" un lider trebuie s abordeze urmtoarele aspecte&
8 aprecierea efectelor aciunilor ntreprinse7
8 evaluarea performanelor echipei7
8 aprecierea contribuiei membrilor echipei.
M.ti;ara. 9entru e$ercitarea rolului de lider" n cadrul unei echipe" se va ine seama de
principiile motivrii" i de satisfacia n munc. 9entru a asigura motivarea echipei liderul
trebuie s cunoasc tipurile de recompense apreciate de membrii echipei ca rsplat
pentru performan" s se preocupe ca acestea s fie oferite doar persoanelor merituoase.
Or#a"i@ara. (e refer la elaborarea unei structuri adecvate n care echipa s poat s-i
ndeplineasc sarcinile. (tructura poate fi proiectat pe termen scurt pentru un anumit
proiect de durat scurt sau pe termen mai lung n cazul unui proiect de comple$itate
mare.
I"stituira u"ui 2u" E!&lu. En lider care ocup o poziie de autoritate n cadrul
echipei" trebuie s reprezinte un model pentru ceilali" att prin comportamentul su ct i
prin e$emplele pe care le ofer" cu efecte importante n dezvoltarea unui climat de
ncredere.