Eficiena leadership-ului Privire general asupra principalelor abordri ale cercetrii DEFINIII ALE LEADERSHIPULUI Leadershipul este comportamentul unui individ cnd acesta conduce activitile unui grup spre un scop comun Hemphill & Coons, 1!" Leadershipul este o interaciune ntre persoane unde una prezint informaia de un anumit fel i ntr-o asemenea manier nct cellalt devine convins c rezultatele lui se vor mbunti dac el se comport n maniera sugerat sau dorit. #acobs, 1" Leadershipul este iniierea i meninerea unei structuri n ateptri i interaciune. $togdill, 1"% Leadershipul este o cretere semnificativ peste i deasupra nelegerii mecanice a directivelor de rutin a organizaiei. &at' & &ahn, 1"( Leadershipul este procesul de influenare a activitii unui grup organizat n atingerea unui scop. )anch & *ehling, 1(% ele mai multe concepii ale leadershipului implic faptul c de cele mai multe ori unu sau mai muli membri ai grupului pot fi identificai ca lideri conform unor diferene observabile ntre persoana!ele respectiv i ali membri" care sunt cunoscui ca adepi sau subordonai. #efiniiile difer n multe aspecte" inclusiv diferene importante n cea ce privete cine e$ercita influena" scopul e$ercitrii influenei i modul n care este e$ercitat influena. TEORIA CARE ARE LA BAZA TRASATURILE LIDERULUI %rasaturile unui leader sunt& 'nteligent reativ 'novativ (a inspire incredere (a fie obiectiv cand ia decizii (a aiba incredere in sine (e foloseste in cadrul sistemelor de apreciere a lucratorilor in intreprinderi TEORIA CARE ARE LA BAZA COMPORTAMENTUL LIDERULUI Liderul are un comportament specific care ii determina pe ceilalti sa-l urmeze. )$ista doua tipuri de leadership& - leadership orientat spre obligatii" sarcini - leadership orientat catre indivizi si catre relatiile interpersonale C+,CEP-.. D./E).0E DE$P)E 1.DE) CONCEPIA COMPLET CONCEPIA MAI RESTRICTIV *. + persoan care influeneaz membrii grupului ,leadership distributiv- *. + persoan care e$ercit cea mai mult influen asupra celorlali membrii ai grupului ,leadership focalizat-. .. + persoan care influeneaz membrii grupului ntr-o anumit manier .. + persoan care influeneaz sistematic comportamentul membrilor nspre atingerea scopurilor de grup. /. + persoan care influeneaz membrii grupului n satisfacerea propriilor cerine de bun voie sau obligai. /. + persoan care obine anga0amentul membrilor grupului n satisfacerea propriilor cereri. EFICIENA LEADERSHIP-ULUI ea mai utilizat msur a nelesului de lider este msura n care liderul grupului sau organizaiei realizeaz cu succes sarcina i atingerea obiectivelor sale. 1n anumite cazuri" msurarea obiectivelor sau a performanelor sau atingerea obiectivelor sunt realizabile" cum est creterea profitului" a ratei profitului" creterea vnzrilor" a cotei de pia" vnzrile relative" raportate la vnzrile obinute. 2+'" productivitatea" costul unitar" costul n relaia cu cheltuielile bugetate. 1n alte cazuri" ratingurile subiective ale nelesului de eficien a liderului sunt obinute de la superiori" colegi sau subordonai. 3surtorile obiective numeroase a comportamentului ca absenteism" grevele" plngerile la managementul de top" cererile de transfer" ncetinirile" ieirile necontrolate i sabota0ul deliberat a echipamentelor i utila0elor servesc ca indicatori indireci a insatisfaciei adepilor i ostilitii fa de lider. )ficiena liderului este msurat ocazional n termeni de contribuia liderului la calitatea proceselor grupului aa cum este perceput de adepi sau de observatorii e$terni. ontribuie liderul la creterea coeziunii grupului" cooperarea ntre membri" motivarea membrilor" rezolvarea problemelor" luarea deciziilor i rezolvarea conflictelor ntre membrii4 PRIVIRE GENERAL ASUPRA PRINCIPALELOR ABORDRI ALE CERCETRII ercetrile asupra leadership-ului pot fi clasificate n urmtoarele 5 abordri& 6bordarea asupra influenei puterii7 6bordarea comportamental7 6bordarea asupra caracteristicilor7 6bordarea situaional. ABORDAREA INFLUENEI PUTERII *a'ele puterii 2i utili'area ei Criterii asupra eficienei 8 9uterea este important nu numai n influenarea subordonailor" dar i influenarea colegilor" superiorilor i a oamenilor din afara organizaiei cum sunt clienii i furnizorii. 8 + ntrebare ma0or adresat cercetrii i teoriei este sursa de putere a individului i modul caracteristic n care individul i situaia interacioneaz n determinarea a ct putere poate avea o persoan. 8 + alt ntrebare este modul n care puterea poate fi ctigat sau pierdut n procesele de influenare reciproc. 8 9uterea unei persoane depinde de modul n care persoana este perceput de alii. 8 ABORDAREA COMPORTAMENTAL omportamentul liderului :ariabile ce intervin :ariabilele rezultatului final Abordarea comportamental pune accentul asupra a ceea ce fac liderii i managerii la slujb. Aceast cercetarea poate fi mprit n mai multe subcategorii generale: *. ercetarea naturii manageriale apare mai ales n metodele descriptive ca observarea direct" 0urnale i anecdote obinute prin interviuri. .. + perspectiv diferit asupra muncii managerilor este oferit de cercetrile despre sarcinile de competena i responsabilitile cerute pentru diverse funcii manageriale i percepiile asupra importanei relative a cerinelor impuse de diferite posturi. /. + alt linie a cercetrii comportamentale s-a oprit s identifice diferenele n modelele comportamentale ntre liderii eficieni i cei ineficieni. ADAPTAREA COMPORTAMENTULUI LIDERULUI IN DIFERITE SITUATII Trasaturil !a"a#rului$ nevoi personale e$perienta remuneratia Natura !u"%ii$ felul muncii necesitatile muncii Trasaturil !u"%ii$ nevoile lucratorilor personalitatea remuneratia asteptata Ti&ul ' i"tr&ri"'r$ politici si strategii cultura organizationala Lider (GRILA MANAGERIALA) 3 m i c 4
. n t e r e s
p e n t r u
o a m e n i
3 m a r e 4 ; 15 5 < = > ? !5! 5 / . * 151 51 * . / 5 ? > = < ; 3mic4 .nteres pentru productie 3mare4 'nteresul atat pentru productie cat si pentru subordonati este mic aceasta pozitie caracterizeaza o conducere slaba. Liderul nu este preocupat pentru munca lui de manager" el se multumeste sa transmita informatii de la superiori la subalterni. (e inregistreaza un interes mare pentru subordonati si un interes redus pentru productie. 6cest tip de lider sau manager creaza un mediu in care toti sunt rela$ati si prietenosi" dar nimeni nu este interesat de coordonarea actiunilor pentru atingerea obiectivelor intreprinderii. )$prima cel mai mare interes posibil pentru anga0ati si pentru obiectivele intreprinderii. 6cest tip de comportament este considerat ideal si este asociat conceptului de @conducere sinergica. 3anagerul este intersat aproape in e$clusivitate de obiectivele intreprinderii" este preocupat de rezultate. 6cest tip de comportament este asociat unui tip de manager autoritar si corespunde in mare masura managementului prin obiective. )ste situate in centrul scarii si e$prima un interes mediu atat pentru obiectivele intreprinderii" cat si pentru subordonati" este un management echilibrat" orientate gal spre cele . directii. *+* *+, ,+, ,+* 5.5 ABORDAREA CARACTERISTICILOR Caracteristicile 2i abilittile liderilor Criterii de eficien 6ceasta pune accentul pe caracteristicile personale ale liderilor. ercetarea caracteristicilor a descoperit puin n ceea ce privete modul n care calitile liderului se rsfrng asupra comportamentului de leadership i al eficienei acestuia. +rientarea celor mai multe cercetri ale caracteristicilor au fost motivaia managerial i abiliti specifice" aa cum cercetrile anterioara s-au focalizat pe caracteristicile de personalitate i inteligen. 6cum" cteva cercetri ncearc s vad care sunt caracteristicile necesare pentru cerinele unor tipuri diferite de poziii manageriale. ABORDAREA SITUAIONAL 6ceasta pune accentul asupra importanei factorilor situaionali precum autoritatea i discreia liderului" natura muncii efectuate de lider" abilitatea i motivare subordonailor" natura mediului e$tern i cerinele specifice impuse de manager subordonailor" colegilor superiorilor i celor din afar. 6ceast cercetare i teorie se mparte n . subcategorii principale. *. + linie a cercetrii trateaz comportamentul liderului ca o variabil dependent i cercettorii caut s descopere cum situaia influeneaz comportamentul. Comportamentul liderului Criterii de eficien Variabile situaionale .. + ntrebare important este care munc managerial este aceeai i care este munc managerial diferit n tipuri diferite de organizaii i niveluri de management. MODELE DE CONTINGEN TRSTURI -I ABILITTI Premis $elecia 2i evaluarea managerial 0rsturi pentru manageri .ncidentele critice PREMISE + persoan nu devine lider pentru c posed o anumit combinaie de trsturi" ci datorit relaiilor pe care acestea le au cu caracteristicile activitile i scopurile subalternilor. 0rsturi 6biliti Caracteristicile, abilitile, comportamentul Criterii de eficien Variabile situaionale adaptabil la situaie atent la mediul social ambiios, perfecionist hotr7t cooperant de 8ncredere dominant energic insistent 8ncre'tor re'istent la stres dornic de a-2i asuma o responsabilitate de2tept 3inteligent4 priceput creativ diplomat, cu tact fluent 8n vorbire cunosctor al sarcinilor de grup organi'at convingtor sociabil SELECIA -I EVALUAREA MANAGERIAL (elecia se baza la nceput pe teste standard cu creion i hrtie ,se msura& inteligena" aptitudinea colastic" nelegerea verbal" calcule aritmetice" e$actitatea perceperii A foarte rar se evaluau cunotinele tehnice legate de meserie sau priceperea n administraie-. Mt.' tra'i/i."al& interviuri i teste scrise. Dunette 31"14 a identificat > trsturi pentru succesul managerial& *. #inamism .. 6bilitate de organizare i planificare /. (ociabilitate 5. 6biliti cognitive ?. 3otivarea n munc >. Binerea sub controla stresului i sentimentelor BRA01 CAMPBELL SI GRANT 'dentifica aptitudini care anuntau cel mai bine promovarea& *. 6bilitatea de comunicare .. (ociabilitatea /. (pirirtul organizator 5. reativitatea 'dentifica trasaturi de personalitate& *. #orinta de avansare .. 2ezistenta la stres /. %oleranta incertitudinii 5. #inamism ?. :arietatea intereselor >. (tandardele proprii de munca =. #orinta de a lua decizii
Cu e$ist o formul a succesului" fiecare manager are punctul su forte alturi de cel slab" n unele cazuri slbiciunea era un e$ces aceea ce fusese punct forte ntr-o poziie inferioar din ierarhie. TRSTURI PENTRU MANAGERI *+ Sta2ilitat !./i."al3 4i %al!$ .nsuccesul s-a datorat proastei dispoziii" nervozitate" inconstan n comportament care nrutirea relaiilor interpersonale. $uccesul& calmi" ncreztori" previzibili n timpul crizelor. 5+ Pr%au/i 6A&3rar7$ $uccesul D asumarea responsabilitilor n ncercarea de a rezolva problemele i CE a de vina pe alii pentru problemele care apreau. 8+ A2ilit3/i i"tr&rs."al$ $labi& slabe abiliti D compensat de abiliti tehnice pot fi drgui cnd doresc" dar sub aceast masc se poate vedea& egoism" insensibilitate" ipocrizie. *uni Dcaliti bune& sensibili" diplomai" politicoi 9+ A2ilit3/i t:"i% 4i %.#"iti;$ De insucces& abiliti tehnice" datF.aer de superioritate" arogan nu accept sfaturi sau sugestii De succes& au mult e$perien n domenii diferite de activitate D abordeaz problemele ntr-o perspectiv mai larg. INCIDENTELE CRITICE BO0AT0IS 6*,<57 6naliza a descoperit ; categorii de competen cu trsturi i abiliti deduse din situaie i din inteniile managerului& +rientarea spre eficien5 .nteres pentru re'ultate 6ctivitatea pro .ncrederea in sine 6bilitatile orale Conceptuali'area /olosirea conceptelor pentru diagnosticare /olosirea puterii sociale Procesul diri9arii grupului5 CERCETAREA LUI MINER ASUPRA MOTIVARII MANAGERIALE 'dentifica urmatoarele aspecte care garanteaza succesul managerilor& *. 6titudinea pozitiva fata de o autoritate .. #orinta de a intra in concurenta cu colegii /. #orinta de a se afirma 5. #orinta de a-si e$ercita autoritatea ?. #orinta de a iesi in evidenta in grup >. 6cceptarea indeplinirii muncii administrative de rutina STUDIUL M%CLELLAND 'dentifica fanteziile" visele" aspiratiile"managerilor& *. Cevoia de autoritate .. Cevoia de realizare /. Cevoia de afiliere ABILITATILE MANAGERIALE =ATZ SI MANN 8 6bilitati tehnice 8 6bilitati interpersonale 8 6bilitati conceptuale LEADER ;s+ DIRECTOR @Cine conduce organizatia dumneavoastra? Un leader sau un simplu director? La'r Dir%t.r )ste indrumator" are influenta pozitiva asupra celorlalti" rezolva probleme" da sfaturi si ofera incredre. )ste @invizibil" da simple ordine subordonatilor si asteapta sa fie e$ecutate. )ste inabordabil. (e gandeste cum sa obtina rezultate mai bune cum sa ridice nivelul de performanta a lucratorilor si cum sa-' remunereze. (e gandeste la persoana proprie" la pozitia lui si la parerea pe care si-o formeaza ceilalti despre el. (e simte confortabil cu toti anga0atii Cu se simte confortabil cand se afla cu ceilalti :ine devreme si pleaca tarziu de la serviciu 60unge tarziu" pleaca la ora e$acta de la serviciu )ste un bun ascultator )ste un bun vorbitor )ste corect )ste corect cu superiorii" dar ii e$ploateza pe ceilalti Gotarat Cumeste comisii si consilieri" pentru luarea deciziilor 3odest )$travagant (e confrunta cu situatii dificile +coleste cu multa abilitate situatiile dificile 'nsistent in rezolvarea tuturor problemelor 'nsista numai in problemele care prezinta interes pentru el (implifica situatiile omplica situatiile 6ccepta contradictii Cu accepta contradictii unoaste numele tuturor subalternilor si colaboratorilor Cu face efort sa retina numele tuturor subalternilor si colaboratorilor Hace orice munca Hace numai munca ce ii revine din statutul functiei sale 6re incredere in oameni 6re incredere numai in ceea ce este scris 'i place anonimatul ca persoana si publicitate pentru firma 'si face publicitate mai mult pentru sine decat pentru firma 'si asuma responsabilitatea pentru propria persoana si pentru auta @tap ispasitor subordonati 2ecunoaste realizarile celorlalti 'si asuma el realizarile celorlati si se plange ca nu are buni colaboratori sau ca acestia nu il spri0ina suficient 9refera discutia @fata in fata 9refera comunicarea scrisa )ste direct @(mecher (tabil" inspira incredere 'nstabil" oscilant 'si recunoaste greselile. 'ncura0eaza pe ceilalti cand gresesc. )ste @perfect. 'i acuza pe ceilalti ca fac greseli )ste deschis (ecretos" ascuns 'si tine intotdeauna promisiunile Cu-si tine promisiunile intotdeauna auta sa promoveze lucratori din interiorul firmei auta lucratori din afara firmei pentru promovare in diferite functii Iirou simplu Lu$ si confort 9entru el firma inseamna foarte mult (e gandeste mai mult la el decat la firma @3anagerii sunt persoane care fac ca lucrurile sa fie bine. Leaderii sunt persoane care fac ceea ce trebuie facut. B""is > ? Na"us B @3anagerii se ocupa de rezolvarea problemelor. Leaderii se ocupa cu ceea ce inseamna acele probleme pentru oameni. Zl@"iA A STILURI CONSTRUCTIVE REZULTATE A sectorul orei !! 6mbitioasa 2ealista +rientata spre succes )ntuziastica Jandesc pentru mine 'mi place sa planific Jandesc de regula inainte 6m o gandire analitica astig usor increderea si respectul 6m aspiratii mari 9refer sarcinile care cer abilitati speciale 'mi plac provocarile 'mi fi$ez propriile obiectve +nesta si directa 'mi plac sarcinile dificile 'nvat din greseli 'mi impart bine 2esponsabilitatile cu altii 3erg direct la miezul problemei En lider orientat catre rezultate )$plorez ma0oritatea alternativelor inainte de a actiona 6:0+DE;<+106)E A sectorul orei !" 2espectata si bine vazuta 3a respect +ptimista" dar realista 'mi place responsabilitatea 2ela$ata" increzatoare in puterile mele )nergica" activa (pontana Iun lider Hoarte constienta de propriile sentimente Hoarte vie si pamanteana Jandesc independent si unic #eschisa in ce ma priveste 'nteleg ce simt ceilalti 6m o 0udecata solida Cu sunt defensiva Jandesc creativ si original omunic ideile cu usurinta Cu ma supar usor 6m o mare integritate personala +nteresanta de cunoscut :=6,.$0-.,C:)6#60+) A sectorul orei ! 6propiata de oameni Jri0ulie 'ntelegatoare 6tenta cu ceilalti 'i incura0ez pe ceilalati 'i dezvolt pe ceilalati 'i fac pe ceilalti sa gandeasca pentru ei insisi 'i sustin pe ceilalti En lider iubit 'nteleg nevoile oamenilor 3a gandesc la ceilalti 'mi place sa-' invat pe ceilalti Iun pedagog 3a bucur de increderea celorlalti Iun ascultator #ispusa sa-mi petrec timp cu ceilalti 'mi place sa rezolv conflicte 3i se cere a0utorul (tiu sa tin un secret 6/.1.E)E A sectorul orei " ooperanta 9rietenoasa #e a0utor 9lacuta 9lina de dimplomatie si tact :ad ce-i mai bun in ceilalti (incera alda" deschisa 2ela$ata si in largul meu cu oamenii 9lacuta de ceilalti red ca oamenii sunt mai importanti decat lucrurile 3a pricep la relatiile interpersonale 'ncerc sa ii a0ut pe ceilalti (entimentele imi influenteaza 0udecara 6m o preocupare sincera pentru oameni 3a bucur de incredrerea celorlati onduc pentru ca ceilalti ma plac 6ccept cu usurinta schimbarile 'mi place sa-i implic si pe altii in preocuparile mele $0.1:).1E P6$.<>DE/E,$.<E 6P)+*60+) ? sectorul orei # aut aprobarea celorlati 6m nevoie sa fiu placuta de toti Jeneroasa" cateodata e$cesiva 3ereu prietenoasa 6ccept cu usurinta valorile celorlalti 6m nevoie de aprobarea celorlati )$agerat de intelegatoare )$agerez cu amabilitate )$cesiv de optimista :reau sa ma fac placuta #e acord cu toata lumea :aga si nesigura #ependenta de familie si prieteni 9un conflictele la suflet 3a gandesc la ce vor spune ceilalti 'ert orice 3a supar daca sunt respinsa Hac orice pentru a fi acceptata Caiva C+,<E,0.+,61 ? sectorul orei $ 2etinuta 9rea preocupata sa @dau bine 6greabila onservatoare Hormala 3a conformez 6ccept sugestiile )vit conflictul Hoarte respectuoasa cu ceilalti aut succesul pe caile batatorite 'nconsecventa 'deile mele sunt mai degraba sovaielnice 'ndecisa 6desea nesigura red ca regulile sunt mai importante decat ideile 9reocupata de ce cred ceilalti %ind sa accept starea de fapt 'mi place sa fiu remarcata de superiori #e incredere" consecventa $:*+)D+,6)E A sectorul orei % )$cesiv de prudenta in relatia cu oamenii 9lina de tact #ornica sa fiu pe placul celorlalti 3odesta #ependenta de ceilalti 3a indoiesc de propria persoana #ocila Esor de pacalit 'mi cer mereu scuze 3a supun cu prea multa usurinta Esor influentata de prieteni 9revizibila 9lina de respect cu superiorii 3eschina (pun doar ce trebuie @En bun soldat Hac totul ca la carte er a0utorul celorlalti 6desea ingri0orata 2eactionez la propunerile altora mai degraba decat sa iau initiativa E<.06)E A sectorul orei & %ensionata 3a subapreciez Cu sunt agresiva 3a simt repede stan0enita Cu am incredere in mine )vaziva 3a auto-blamez 2ezervata Cu-mi asum riscuri 3a fac cu greu acceptata 9ropun idei sigure" fara risc )vit sa iau decizii 9reocupata de propriile probleme Esor de condus 6m preocupari inguste Cu relationez bine cu ceilalti 9ar sa fiu adeasea implicata in conflicte 'mi pierd usor cumpatul Las deciziile pe seama altora Cu prea sunt interesanta de rezultate $0.1:). 6@)E$.<>DE/E,$.<E +P+;.0.E ? sectorul orei ' 9lina de resentimente inica 'nsensibila Cegativista 3a plang adesea 'ncapatanta 3a opun ideilor noi Jreu de impresionat (uspicioasa 'ert cu greu greselile 9reocupata de statutul meu (unt de obicei impotriva 'i critic pe ceilalti cand nu sunt de fata Cu am incredere in ceilalti #au vina pe altii pentru propriile greseli Cu sunt receptiva la critica Cu vorbesc pe sleau 3a opun indirect (noaba Cu ma opun niciodata direct autoritatii P:0E)E ? sectorul orei ( #ura 6utoritara #ominatoare +stila" agresiva red in forta 6rgumentez mereu Hac totul dupa capul meu 2azbunatoare si rea #ictatoriala Cepoliticoasa #ogmatica si rigida ritica cu ceilalti Esor de ofensat 3ereu in ofensiva 'i vad pe ceilalti egoisti :reau sa-' controlez pe ceilalti 3a enervez usor Cu prea am incredre in oameni 3a opun sugestiilor celorlalti 'mi recunosc arareori greselile C+=PE0.0.< A sectorul orei ) +rgolioasa" independenta 'mi place competitia 3a laud 3a gandesc doar la mine 3a impun 'ncerc prea tare sa am succes 3a straduiesc sa-i impresionez pe ceilalti )goista 'mi place sa fiu vazuta si remarcata 'ncerc sa @ies in fata 3a supar daca pierd Hac 0udecati pripite 3a astept sa fiu admirata 3a compar mereu cu ceilalti 'au totul drept o provocare Esor nechibzuita %rebuie sa am mereu dreptate 'ncerc sa-mi manfifest superioritatea PE)/EC0.+,.$0 A sectorul orei !* red in fapte" nu in vorbe u simt practic 6m o atitudine profesionala ompetenta aut provocari %ind sa fiu prefectionista (evera" dar dreapta ategorica" directa aproape ostila 9erseverenta" rezistenta 'ncerc sa fiu mereu cel mai bun Cerabdatoare cu propriile greseli 9reocupata prea mult de propria persoana 9ot fi indiferenta :icleana si calculata 9ar hotarat sa reusesc in viata 9un sentimentele pe planul doi Cu par sa am nevoie de ceilalti 9ar adeseori neprietenoasa aut recunoastere LEADERSHIPUL ECHIPEI 8 .=P+)06,06 =:,C.. ., ECH.PE 8 /+)=6)E6 ECH.PE1+) 8 1E6DE)$H.P:1 ECH.PE. IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE 3unca n echip reprezint pentru orice organizaie o component esenial n implementarea 3anagementul alitii %otale" pentru c aceasta genereaz ncredere reciproc" mbuntete comunicarea i dezvolt independena. #5 $5 +aAland 31!4, .=P+)06,06 =:,C.. ., ECH.PE )chipele de mbuntire a calitii" reprezint un sistem sofisticat" care i propun s descopere i s semnaleze problemele )$ist un acord larg referitor la rolul deosebit de important al echipelor" care asigur realizarea obiectivelor& clienilor7 funciunilor7 proceselor" activitilor7 organizaiei. IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE 8 3. #onovan" e$pert n echipe" arat tendinele care vor forma i structura procesul de implicare a anga0ailor n viitor. D la S&r implicare prin programe participarea voluntar echipe pentru calitate implicarea limitat a managementului concentrarea pe proiecte participarea anga0ailor la rezolvarea problemelor percepia unui proces n micare participarea tuturor ca o echip natural de munc echipe la mai multe niveluri ierarhice implicarea activ a managementului concentrarea pe scopuri" obiective participarea anga0ailor pe domenii mai largi la valorificarea oportunitilor IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE 1n concepia 3anagementul alitii %otale" echipele nu e$ist doar pentru a desfura o munc simpl i repetitiv. 6cestea pot fi folosite pentru realizarea unor programe i proiecte specifice. 6a cum arta K. Kuran" proiectele de scurt durat reprezint elementele cheie pentru realizarea mbuntirilor n calitate" activiti care se preteaz foarte bine pentru formarea echipelor care au avanta0ul c implic un numr mare de anga0ai n procesul calitii totale. )chipele devin promotorii principali n mbuntirea calitii. IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE 3odelul 3anagementului (trategic al alitii dezvoltat de 3iller" #oLer i 'nnisis" apreciaz aceste echipe ca fiind elementele constructive necesare pentru furnizarea calitii. + astfel de echip n opinia autorilor este vzut ca avnd un numr de funcii importante cum ar fi& responsabilitatea pentru calitatea proceselor i produselor7 respectul pentru timpul anga0ailor" pentru materialele i spaiile care sunt utilizate7 monitorizarea" evaluarea i mbuntirea calitii7 acioneaz ca i canale de informaii destinate managementului" surprinznd schimbrile necesare pentru realizarea mbuntirilor. )chipa este un instrument puternic care propune i realizeaz schimbri" ea nu trebuie considerat doar ca un simplu instrument pentru colectarea de date i informaii. )chipa trebuie s utilizeze" s prelucreze datele pentru a valorifica la ma$imum oportunitile oferite personalului. + organizaie care funcioneaz n bune condiii ar trebui s aib un numr considerabil de echipe. 6ceste echipe nu trebuie s fie constituite e$clusiv din personalul de specialitate sau personal au$iliar. Enele echipe vor e$ista mult timp" iar altele vor avea de ndeplinit sarcini de scurt durat" dup care se vor desfiina. FORMAREA ECHIPELOR + echip poate da rezultate doar cnd are o identitate i un scop bine stabilit. )chipele nu se formeaz spontan" ele au nevoie de un proces de formare de care depinde posibilitatea lor de a funciona corespunztor. I. M. %ucNman a sugerat un ciclu de cretere i maturitate format din patru etape pentru dezvoltarea unei echipe. FORMAREA ECHIPELOR %ucNman numete prima etap BFORMAREA). 1n acest stadiu echipa reprezint doar o adunare de indivizi" care au o varietate de emoii" triri asociate cu aceast etap de nceput i care se manifest de la entuziasm" optimism" mndrie pn la fric" suspiciune sau chiar an$ietate. #iscuiile n aceast etap se vor concentra pe probleme psihologice legate de concepii i atitudini sau pe barierele organizaionale pentru realizarea cu succes a muncii. + parte din membrii echipei" n aceast faz ar putea fi preocupai de gsirea propriei identiti n cadrul grupului i mai puin de munc" ceea ce nseamn timp i efort pierdut. ercettorii consider aceste aspecte ca normale i necesare. (unt procese eseniale prin care orice echip trebuie s treac. 1n aceast etap membrii echipei trebuie a0utai de managerii de vrf prin mprirea viziunii i a direciilor de aciune" care trebuie s fie foarte clare. 6genda problemelor nu trebuie s fie foarte detaliat" ntruct n acest caz poate fi afectat creativitatea echipei. )chipei trebuie s i se transmit din partea managementului de vrf" direcia de aciune i ncredere n eforturile ei. 6 doua etap a formrii echipelor" este mai dificil" fiind cunoscut ca BETAPA FURTUNOASB5 6ceasta poate fi o perioad dificil i chiar neplcut. 3embrii echipei i dau seama de dimensiunea problemelor i pot reaciona negativ la aceast provocare" unii dintre ei doresc chiar s renune. 9ot aprea chiar i ostiliti interpersonale. #ac nu vom gsi argumente pentru lipsa de progres i pentru timpul care este irosit" conflictele pot afecta chiar e$istena echipei. Liderul echipei trebuie s descopere sursa oricrui conflict i s o elimine. u toate aceste probleme" putem descoperi i o latur pozitiv a acestei etape. )ste etapa n care membrii echipei ncep s se neleag unul cu cellalt. Emorul i rbdarea sunt caliti importante ale liderului n aceast etap. )tapa a treia BNORMAREA)+ este aceea n care echipa decide s dezvolte propriile metode de lucru" ea i stabilete propriile reguli" norme i proceduri precum i rolurile pe care membrii ei ar trebui s le ndeplineasc. #ac regulile i procedurile sunt bine definite i nelese echipa are o ans bun de a-i dovedi eficiena i eficacitatea. )tapa de BECECUIE) este etapa a patra n procesul de formare a unei echipe. 3embrii echipei s-au obinuit cu diferenele dintre ei i i-au stabilit modalitile de lucru astfel nct pot porni procesul de rezolvare a sarcinilor i proceselor de mbuntire. + echip cu adevrat matur este aceea care poate lucra n sinergie. )chipa i-a construit o identitate i i-a stabilit proprietatea asupra metodelor i procedurilor pe care le folosete. Cu se poate stabili o perioad de timp specific pentru care o echip trebuie s treac prin toate fazele de dezvoltare. hiar i cei mai e$perimentai membri ai echipei au nevoie de cel puin una sau dou ntlniri pentru a se constitui ntr-o echip" iar dac membrii sunt nceptori n munca de echip stadiul de formare va dura mai mult. )ste important s reinem c toate echipele pn s ating ultima etap vor nregistra succese i insuccese. #imensiunea unei echipe poate afecta puternic operaionalitatea acesteia.Cumrul membrilor echipei" nu este o alegere arbitrar" ea este impus de anumite criterii i cerine. ). (allis ,*;;>- caracterizeaz elementele unei echipe de succes astfel& O , ec-ip trebuie s aib clar definite rolurile pe care fiecare membru trebuie s le joace O .c-ipele au nevoie de scopuri i obiective precise O .c-ipa are nevoie de resurse primare pentru a funciona O , ec-ip trebuie s/i cunoasc responsabilitile i limitele autoritii O , ec-ip are nevoie de un plan de munc O , ec-ip are nevoie de un set de reguli pe care s le respecte O , ec-ip trebuie s foloseasc cele mai potrivite instrumente pentru a trata problemele i pentru a gsi soluii O , ec-ip are nevoie s dezvolte un comportament de ec-ipa folositor 1n opinia lui G. K. Garrington ,*;;*- procesul de formare a echipelor are la baz patru elemente& *. )chipa e$ecutiv de mbuntire creia i revine responsabilitatea pentru ntregul proces de mbuntire .. 3embrii echipei /. Liderul echipei" cel care conduce echipa 5. 9romotorul echipei" are sarcini n coordonarea activitii echipei i comunicare. 6re rol de asistent al liderului 1n domeniul calitii sistemul de lucru n echip e$ist pentru mbuntirea calitii i a performanelor organizaiei. 2olurile i responsabilitile n echip potrivit ideilor lui G. K. Garrington sunt redate n tabelul urmator& Promotor 1ider de echip =embru de echip 0cop ( promoveze activitatea eficient a grupului ( ndrume echipa pentru a obine rezultate bune ( mprteasc cunotinele i e$periena 1reocupare principal Cum sunt luate deciziile Ce decizii se iau Ce decizii se iau 1rincipalele responsabiliti ( asigure participarea egal a membrilor echipei. ( medieze i s rezolve conflictele ( asigure feedbacN i susinere liderilor echipei ( sugereze instrumente i tehnici de rezolvare a problemelor ( in edine cu echipa. ( asigure direcie i concentrare pentru activitile echipei. ( asigure folosirea productiv a timpului. ( reprezinte echipa n faa managementului de vrf ( consemneze n scris activitile i rezultatele echipei. ( spri0ine echipa n conceperea i folosirea instrumentelor de evaluare ( ofere perspectiv i idei. ( participe activ la edinele echipei. ( adere la regulile de baz ale echipei. (-i ndeplineasc sarcinile la timp. ( spri0ine implementarea recomandrilor. ( foloseasc instrumentele de evaluare. 1oziia 1n cadrul organizaiei 1n cadrul echipei 1n cadrul echipei Criterii de selecie aliti personale Huncie i!sau descrierea postului 'mplicarea n proces. #5 6dair n lucrarea .ffective 2eaders-ip ,*;</- a artat care sunt funciunile manageriale practice pe care liderii trebuie s le ndeplineasc n conducerea echipei. 6cestea sunt urmtoarele& definirea sarcinii7 planificarea7 informarea echipei ,briefing-ul-7 controlul7 evaluarea7 motivarea7 organizarea7 instituirea unui e$emplu. 3odelul funcional de leadership a lui 6dair se bazeaz pe trei domenii de necesitate. ale individului" ale grupului i ale sarcinii. FUNCIILE MANAGERIALE PRACTICE DDi"ira sar%i"ii. (arcina e$prim cerinele i elurile ,scopurile- muncii care trebuie efectuate de ctre membrii unei echipe. Pla"iDi%ara. 9entru a alege metoda de planificare cea mai adecvat" trebuie s se in seama de urmtorii factori& 8 condiiile impuse de timpul acordat" ele pot influena modul de consultare cu toi ceilali membrii ai echipei7 8 resursele de care dispune7 8 poziia pe care liderul o are n cadrul echipei" respectiv autoritatea liderului7 8 e$periena i competena membrilor echipei7 8 modul de comunicare. I"D.r!ara %:i&i 62riDi"#-ul7. #up definirea sarcinii" prezentarea ei membrilor echipei i dup alegerea modalitilor de planificare pentru realizarea sarcinilor" trebuie fcut o informare" o punere n tem. ea mai eficient metod de informare" poate fi o edin la care particip toi membrii echipei i toate persoanele implicate n activitate. 6lte metode de informare& videoconferinele sau reelele de computere. C."tr.lul. En lider de echip" trebuie s e$ercite un control" n domeniul su de responsabilitate" care presupune o informare corect i complet" motiv pentru care este nevoie de un control asupra informaiei. (ecretul aciunilor de control este de a avea o idee clar despre ce anume urmeaz s se ntmple cnd anume" cine trebuie s acioneze i cum. E;aluara a%ti;it3/ii %:i&i. )valuarea nseamn analiz" clasificare" estimare" apreciere. 9entru a realiza aceasta" un lider trebuie s abordeze urmtoarele aspecte& 8 aprecierea efectelor aciunilor ntreprinse7 8 evaluarea performanelor echipei7 8 aprecierea contribuiei membrilor echipei. M.ti;ara. 9entru e$ercitarea rolului de lider" n cadrul unei echipe" se va ine seama de principiile motivrii" i de satisfacia n munc. 9entru a asigura motivarea echipei liderul trebuie s cunoasc tipurile de recompense apreciate de membrii echipei ca rsplat pentru performan" s se preocupe ca acestea s fie oferite doar persoanelor merituoase. Or#a"i@ara. (e refer la elaborarea unei structuri adecvate n care echipa s poat s-i ndeplineasc sarcinile. (tructura poate fi proiectat pe termen scurt pentru un anumit proiect de durat scurt sau pe termen mai lung n cazul unui proiect de comple$itate mare. I"stituira u"ui 2u" E!&lu. En lider care ocup o poziie de autoritate n cadrul echipei" trebuie s reprezinte un model pentru ceilali" att prin comportamentul su ct i prin e$emplele pe care le ofer" cu efecte importante n dezvoltarea unui climat de ncredere.