Capitolul 3.

MANAGEMENTUL PROCESULUI
DE CONDUCERE. DECIZIILE
3.1. Metode i tipuri de conducere
3.2. Stiluri de conducere
3.3. Managerul i ierarhia managerial
3.4. Performane i abiliti necesare unui conductor
3.5. Roluri i responsabiliti manageriale
3.6. Definirea deciziilor
3.7. Clasificarea deciziilor
3.8. Factorii care influeneaz procesul decizional
3.9. Etapele procesului decizional
3.10. Metode i modele de adoptare a deciziilor

Partea I.
MANAGEMENTUL I LEGISLAIA
SISTEMULUI FARMACEUTIC
72

3.1. Metode i tipuri de conducere.
Conducerea practic, art, tiin. n expresia ei general, se poate de
afirmat, c conducerea este o form de activitate uman. Dup cum accentueaz
muli cercettori n domeniu, de-a lungul timpului conducerea a aprut i s-a dez-
voltat n trei ipostaze: ca practic, art i tiin.
Conducerea ca practic este cea mai veche i cea mai simpl modalitate de
dirijare cu activitatea altor persoane. Conducerea era redus la o simpl aciune
practic, iar conductorul avea sarcina de a gsi modaliti de aciune concrete
pentru rezolvarea problemelor care apreau.
Pe msur ce condiiile economice i sociale s-au schimbat, s-au modificat i
modalitile prin care conductorii ncercau s ajung la atingerea obiectivelor.
Competenele i abilitile, celor ce desfoar activitatea de conducere ncep s
joace un rol primordial pentru eficiena muncii. Pentru a reui era nevoie de cu-
tat, sau chiar inventat, noi procedee i reguli de aciune. n aceast nou ipostaz,
conducerea vizeaz priceperea i iscusina conductorului de a alege cele mai bu-
ne modaliti de utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor fixate. Deci, de
la o simpl practic, se ajunge la transformarea conducerii ntr-o art, iar rezulta-
tele spre care se tinde n activitate depind n mare msur de arta conductorului.
Procesul de conducere n societatea contemporan este practic imposibil fr
o reflecie teoretic, fr utilizarea metodelor specifice de cercetare, descoperirea
i formularea legitilor de manifestare a fenomenelor specifice din acest dome-
niu. Deci, se poate de spus, c se trece de la conducerea empiric la conducerea
tiinific.
Metode de conducere. Etimologic cuvntul metoda provine de la grecescul
methodos, care nsemn cale, urmrire, mod de expunere.
n literatur se ntlnesc mai multe definiii, care descifreaz sensul acestui
cuvnt. Evideniem cteva din ele.
Din punct de vedere conceptual, metoda prezint totalitatea instrumentelor,
procedeelor i tehnicilor utilizate pentru influenarea i transformarea realitii
obiective cu scopul obinerii unor rezultate dorite, ori metoda de conducere pre-
zint modalitile concrete de aciune a subiectului de conducere asupra obiectului
de conducere pentru realizarea anumitor scopuri.
O alt definiie ar fi, c metoda de conducere este maniera n care managerii,
cu ajutorul unui complex de instrumente, i exercit influena asupra factorilor de
care dispun n scopul folosirii lor raionale, pentru a atinge obiectivele prestabilite.
tiina i practica conducerii deine foarte multe metode de conducere care
pot fi clasificate dup diferite criterii.
73

Criterii de clasificare a metodelor de conducere:
1. Dup durata de timp. Dup acest criteriu se evideniaz 3 grupe de metode:
conducere curent (zile, sptmni);
conducere tactic (1-3 ani);
conducere strategic (3-5 ani).
2. Dup etapa procesului managerial. n dependen de etapa procesului manage-
rial se ntlnesc:
conducerea previzional (corespunde fazei de previziune);
conducerea operativ (n care se iau decizii i se stabilesc elementele con-
crete legate de perfecionarea activitii sistemului);
conducerea postoperativ (n care se iau decizii finale i se ntreprind aciuni
de evaluare a rezultatelor unui ciclu de conducere).
3. Dup metodele, principiile i modalitile de realizare se evideniaz:
conducerea colectiv (n care se iau deciziile n comun, de ctre toi cei care
fac parte din echip);
conducerea normativ (care se bazeaz pe reglementri prevzute de legi,
regulamente, programe etc.);
conducerea colegial (ce atrage dup sine conflicte de interese);
conducerea empiric (bazat pe experiena proprie a conductorului);
conducerea participativ (care const n studierea n comun i selectarea va-
riantelor optime pentru obiectivele organizaiei);
conducerea tiinific (care se bazeaz pe legi bine determinate);
conducerea unipersonal (realizat exclusiv de o singur persoan);
conducerea situaional (se bazeaz pe stiluri de conducere adaptabile situa-
iei la momentul dat).
4. Dup modul de aciune (este o clasificare mai des ntlnit n literatura de spe-
cialitate). Din aceast grup fac parte:
metodele administrative;
metodele economice;
metodele socio-psihologice.
Metodele administrative:
1. Se realizeaz prin aciunea direct a conductorilor, patronilor asupra sub-
ordonailor. Se exprim prin: contracte, ordine, reguli, regulamente, alte documen-
te de normare, care reglementeaz activitatea subordonailor, asigurnd disciplina
i responsabilitatea n organizaie.
2. Cu ajutorul lor se formeaz principalele sisteme de conducere sub form de rela-
ii care determin drepturile i obligaiunile subdiviziunilor i a fiecrui individ n parte.
3. Aceste metode se bazeaz pe o motivaie autoritar, ce reiese din subordonarea
fa de legi, ordine, superiorul dup postul ocupat etc. Nerespectarea acestor rela-
74

ii finalizeaz cu folosirea sancionrilor (observaii, substituirea din post, elibera-
rea din post etc.).
Metodele economice:
1. Constau n aciunea asupra intereselor economice ale subordonailor prin
plata muncii, credite, profituri, impozite .a., care permit s se organizeze un me-
canism eficient de munc.
2. Se bazeaz pe utilizarea stimulenilor, ce asigur cointeresarea i responsa-
bilitatea conductorilor fa de rezultatele deciziilor luate i care asigur cointere-
sarea subordonailor n a fi cu iniiativ n munca pe care o ndeplinesc, fr a fi
impui s fac acest lucru.
3. Presupun o motivare material, adic orientarea spre realizarea anumitor
indici sau sarcini, ndeplinirea crora vor duce la apreciere material. Ctre astfel
de metode se refer: planificarea, stimularea, autogestiunea etc. Se folosesc att la
nivel microeconomic ct i macroeconomic.
Metode socio-psihologice:
Pentru a atinge o eficacitate maxim de conducere sunt necesare i motivaii
morale. Prin ele se acioneaz asupra contiinei subordonailor, asupra intereselor
sociale, religioase, etnice.
Din aceast grup fac parte:
testarea;
intervievarea;
anchetarea etc.
Aceste metode trebuie privite n interaciune i unitate, de oarece utilizarea
lor complex ajut la realizarea optimal a scopului.
Tipuri de conducere. Reieind din metodele de conducere se cunosc mai
multe tipuri de conducere, dintre care mai des utilizate sunt:
1. Conducerea pe produs care const n delegarea responsabilitilor manageriale
pentru toate problemele legate de un produs sau un grup de produse unei conduceri
specifice i separate din cadrul organizaiei. Dac conducerea tradiional este bidi-
mensional (ierarhic i funcional), atunci n acest caz se vorbete de conducere
tridimensional - conducerea de produs, adic, toate activitile de cercetare, produce-
re, realizare etc. sunt dirijate de conductorul de produs. Acest sistem este practicat
cel mai frecvent n industria de medicamente, distribuia medicamentelor, dar i n
farmacie (farmacist, responsabil de elaborri; de preparate magistrale etc.)
2. Conducerea prin buget. Metoda are un profund caracter economic, urm-
rind n detaliu cheltuielile, veniturile, profitul sau pierderile totale, contribuind
astfel la obinerea unor rezultate optimale:
urmrete ncadrarea cheltuielilor n costurile planificate;
utilizeaz ca instrument al conducerii bugetul de venituri i cheltuieli;
75

cheltuielile sunt stabilite pe fiecare obiectiv i pe ansamblul sistemului.
3. Conducerea prin consens. Se realizeaz prin adoptarea deciziilor cu acor-
dul unanim al participanilor la procesul de elaborare a deciziilor.
4. Conducerea prin excepii. Conducerea prin excepii, dup H.B. Maynard
poate fi definit ca un sistem de identificare i comunicare, care semnaleaz
conductorului, cnd este nevoie de intervenia lui i rmne tcut atunci, cnd
intervenia acestuia nu este necesar. Se bazeaz pe transmiterea i reinerea se-
lectiv a informaiilor privind abaterile pozitive i negative, fiecare nivel ierarhic
avnd competena de a lua decizii n funcie de gravitatea abaterii, prin aceea c
abaterile mari trebuie s ajung obligatoriu la nivelul ierarhic superior. Scopul
acestei metode const n simplificarea procesului de conducere, elibernd timp
conductorului pentru rezolvarea problemelor, care ntr-adevr cer intervenia sa
i s nu piard timp pentru problemele care pot fi rezolvate fr participarea sa.
5. Conducerea prin obiective. Este una din cele mai des folosite metode de
conducere, iar unele principii ale ei se aplic i la utilizarea altor metode. Aceast
metod asigur rezolvarea rapid i eficient a unor lucrri complicate sau comple-
xe n termenele stabilite i cu cheltuieli minime. Se bazeaz pe determinarea rigu-
roas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor. Avantajele acestei metode con-
stau n individualizarea bugetelor de cheltuieli, n realismul stabilirii obiectivelor,
stimularea creativitii, creterea motivaiei personale, promovarea autocontrolului,
sporirea responsabilitii i eficienei ntregii activiti, dar i a satisfaciei angajailor.
6. Conducerea prin proiecte. Este utilizat n realizarea unor obiective com-
plexe, precis definite, cu participarea unui colectiv larg de specialiti, cu diferite
specializri, integrai temporar ntr-o structur organizatoric autonom. Dup
realizarea proiectului, aceast structur se va desfiina.
Exist cteva forme de conducere prin proiecte:
Conducerea cu responsabilitate individual, cnd responsabilitatea desfurrii
i realizrii proiectului revine conductorului de proiect.
Conducerea cu responsabilitate colectiv (stat major), cnd, responsabilitatea
revine conductorului mpreun cu un grup de specialiti, prestabilii anterior.
Forma mixt, se aplic n organizaiile mari (industriale, tiinifice, inginerie
tehnologic i proiectri).
7. Conducerea prin delegare. Const n atribuirea temporar de ctre mana-
ger, unui subordonat, a uneia dintre sarcinile de conducere, nsoit de autoritatea
i responsabilitatea respectiv. Pentru utilizarea eficient a metodei este necesar
de respectat anumite reguli:
Sarcinile de mare responsabilitate (strategice, de personal) nu se deleg.
Sarcinile, competenele i responsabilitile trebuie s fie clar precizate i de-
finite, dac este posibil n scris.
76

Rezultatele ce se ateapt, trebuie s fie stabilite clar de la nceputul delegrii.
Controlul, pe care -l efectueaz conductorul, trebuie s se concentreze asu-
pra rezultatelor obinute i nu la modalitatea cum au fost realizate.
3.2. Stiluri de conducere.
Fiecrui tip de conductor i corespunde un stil de conducere. Analiznd mul-
titudinea tipurilor, reiese c fiecare conductor are un mod aparte de a conduce,
dar exist i modaliti ce au elemente comune i care pot fi grupate.
Dup E. Mihuleac, stilul de conducere prezint modul personal, specific de a
gndi, de a aciona i de a se comporta, un sistem de modaliti de aciuni cu scop
bine determinat de intervenie n activitatea celor condui prin influenarea lor
activ. Deci, stilul de conducere reflect arta conductorului de a se adapta
situaiilor ivite, de a nelege imediat esena problemelor i de a le trata prin utili-
zarea celor mai potrivite metode.
Din perspectiva psihosocial stilul de conducere poate fi definit ca fiind mo-
dul concret de jucare a unui rol, de transpunere efectiv n plan comportamental
a exigenelor ce deriv din statutul de conductor. Aceleai exigene pot fi trans-
puse n maniere diferite, deci prin stiluri de comportament diferit, datorit trstu-
rilor individuale de personalitate a fiecrei persoane, dar i a numeroilor factori,
diferii sau asemntori, care influeneaz stilul. Pentru a recunoate stilul de con-
ducere este necesar de a cunoate factorii care-l influeneaz, respectiv:
personalitatea cadrului de conducere pregtirea, aptitudinile, temperamen-
tul, voina, atitudinile;
colectivul condus calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fa de munc i
atmosfera general din colectivul condus etc.;
stilul nivelurilor ierarhice superioare i competena acordat cadrului de
conducere cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind s-i copieze
pe cei de la nivel superior;
independena de conducere cmp decizional larg, mijloace legale de sti-
mulare la dispoziie sa, etc.;
motivaia atracia ctre funcia de conducere;
filozofia despre oameni relaiile, n calitate de manager, cu toi colaboratorii
din compartimentul condus;
performanele obinute reprezint un factor deosebit de care depinde, ntr-o
msur important, atitudinea fa de munc i atmosfera din colectiv.
n literatura de specialitate, numrul tipologiilor stilurilor de conducere este
foarte mare. Abordrile de clasificare a lor de ctre diferii autori este variat i nu
exist o unitate de preri n aceast problem. La baza clasificrii lor stau nume-
roase puncte de vedere i criterii simple, duble, multiple. n aceast ordine de
77

idei, prezentm doar unele stiluri de conducere grupate n funcie de cele mai inte-
resante criterii de grupare.
Clasificarea managerilor n funcie de atitudinea fa de responsabilitate.
Din acest considerent deosebim:
Stil repulsiv corespunde celor care evit responsabilitile, refuz promova-
rea, manifest un respect exagerat fa de independena celorlali; are complexe de
inferioritate i ncredere redus n forele proprii, ia decizii puin eficiente.
Stil dominant sunt persoane dinamice, agitate, crend n jurul lor un climat
de tensiune i conflicte. n caz de eec vor cuta un vinovat. Nu accept ideea c
pot grei. Sunt dornici de a ocupa posturi ct mai nalte. Fiind convini de superio-
ritatea lor, refuz alte puncte de vedere, i impun deciziile i caut vinovai n
cazul unor eecuri, ceea ce le diminueaz serios ansele de perfecionare; acio-
neaz cu fermitate i perseveren n sensul atingerii elurilor fixate, chiar n con-
diii de incertitudine;
Stil indiferent nu sunt interesai de posturi nalte, dar dac ajung acolo, dau
dovad de eficien, datorit echilibrului i contiinciozitii. Au capacitatea de a-
i forma o imagine real despre sine i ceilali.
Clasificarea managerilor n funcie de autoritate. Dup modul n care se im-
pune conductorul se ntlnesc:
Stil autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor. Favorizeaz ne-
mulmirea subalternilor, stinge interesul lor profesional. n absena conductoru-
lui productivitatea grupului scade simitor. Stilul autoritar se utilizeaz n situai-
ile, cnd:
subordonatul nu iubete s munceasc;
fuge de munc;
este necesar de a-l impune, controla, ndrepta pentru munc;
subordonatul prefer s fie condus;
se ferete de responsabilitate;
subordonatul are nevoie de protecie.
Managerul -i impune deciziile sale, sprijinindu-se pe Teoria X a lui Mc
Gregor.
Efectele practicrii stilului autocrat de conducere de cele mai multe ori sunt
negative i se exprim prin:
absena aproape total a tendinei subordonailor de a lua iniiativa; dimpotriv
ei manifest tendina de supunere;
generarea apatiei subordonailor, sau din contra, a agresivitii fa de conduc-
tor sau a altor membri;
instaurarea dependenei subordonailor fa de conductor (inactivitatea lor n
absena conductorului);
78

creterea manifestrilor de iritabilitate i agresivitate (apariia tensiunilor inter-
personale, a cuta un ap ispitor);
apariia tendinei de dezagregare a grupului (fluctuaie a personalului).
Stil democrat n aceast situaie conductorul are ncredere n personal, i
implic n munca de determinare a scopurilor organizaiei i modalitatea de con-
trol a ndeplinirii lor; asigur participarea subalternilor la repartizarea sarcinilor,
ceea ce genereaz satisfacia de munc a subalternilor n absena conductorului
randamentul muncii subalternilor nu scade. Stilul democrat se utilizeaz, cnd:
munca este considerat o obligaie natural;
subordonatul e capabil s se autodirijeze;
tinde spre responsabilitate;
dispune de sentimentul de raionalitate;
vrea s munceasc.
Managerul i impune deciziile sale, sprijinindu-se pe Teoria Y a lui Mc
Gregor. Efectele practicrii stilului democrat de conducere de cele mai multe ori
sunt pozitive i se exprim prin:
favorizarea dezvoltrii libertii i aptitudinilor subordonailor;
stimularea interdependenei colaboratorilor;
generarea unui climat socio-psihologic favorabil;
apariia sentimentului de noi i nu eu;
impulsionarea tendinei subordonailor de a face sugestii, de a lua iniiativa;
scderea agresivitii i a tensiunilor interne ale subordonailor;
creterea ncrederii subordonailor n valoarea lor personal.
Stil permisiv (laisser-faire) se bazeaz pe evitarea oricror intervenii n
organizarea i conducerea grupului. Fiecare subordonat acioneaz cum i place,
ceea ce exclude colaborarea. Se pune accentul pe conducerea spontan.
Clasificarea managerilor dup interesul pentru oameni, rezultate i eficien:
manager altruist manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale,
neglijnd rezultatele i eficiena;
manager delstor (evaziv) nu manifest interes pentru eficien, relaii uma-
ne, rezultate. Este cel mai slab tip de conductor;
manager autocrat acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile
umane. Are ncredere redus n oameni, este mpotriva iniiativei subordonailor;
manager ezitant ia decizii numai sub presiunea faptelor, urgenelor; adept al com-
promisurilor, i susine pe cei, care ar putea s-i susin ascensiunea n carier;
manager promotor are ncredere n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaii
umane, creeaz un climat de munc favorabil, ncurajeaz colaborarea i iniia-
tiva. Este un manager eficient;
manager birocrat nu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din
79

jur. Respect regulile, considerndu-le dogme;
manager autocrat consecvent are ncredere n propriile posibiliti i metodele
personale. Este preocupat de ndeplinirea sarcinilor. Obine ce vrea, dar nu tie
s obin cele mai bune rezultate de la subalterni;
manager realizator sau adevratul manager consider c conductorul are
rolul de a organiza ct mai bine activitatea colaboratorilor, stabilete standarde
ridicate, pretinznd de la fiecare angajat un randament maxim, dar dup posibi-
litile fiecruia. tie cnd s ia o decizie singur i cnd s apeleze la grup. Re-
alizeaz un climat favorabil.
Folosind acelai criteriu de clasificare, R. Blake i J. Mouton au elaborat un
model complex de msurare a eficacitii manageriale. Grila managerial msoar
preocuparea managerului fa de dou elemente eseniale rezultatele muncii i
preocuparea fa de oamenii care muncesc. Cele dou elemente sunt notate pe o
scar de la 1 la 9 i pot fi ilustrate grafic ntr-o gril bidimensional. n dependen-
de notele primite de conductor pentru fiecare din cele dou elemente, Blake i
Mouton au identificat cteva stiluri de conducere (tab. 3.1.).
Tabelul 3.1.
Stilurile de conducere n dependen de eficacitatea managerial
Nr.
d/o
Nota (preo-
cupare spre
rezultate)
Nota (preo-
cupare fa
de oameni)
Stil de conducere
1. 9 1
Preocupare puternic fa de rezultate i slab fa de
oameni. Problema o reprezint integrarea preocupa-
rea fa de rezultate nu ar trebui s aib drept efect
neglijarea oamenilor care trebuie s obin aceste re-
zultate.
2. 1 9
Preocupare puternic fa de oameni i slab fa de
rezultate. Dezechilibru n direcia opus, deoarece este
acordat prea mult atenie oamenilor, n detrimentul
desfurrii activitilor de producie.
3. 1 1
Semn al unui conductor pasiv sau apatic, acest stil
este caracterizat printr-o slab preocupare fa de oa-
meni i producie deopotriv.
4. 5 5
Acesta este cel mai utilizat stil de conducere n Europa
i America, reprezentnd o abordare de compromis n
care o parte din fiecare dimensiune este sacrificat pen-
tru pstrarea echilibrului (status quo-ului).
5 9 9
Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul n-
cearc, prin ncurajarea efortului ntregii echipe, s
rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni n
acelai timp. Fiecare membru al echipei este preocupat
de ambele dimensiuni, i nu doar conductorul.
80

Din multitudinea de clasificri existente, mai menionm:
1. Clasificarea managerilor dup aria deciziilor i volumul informaiilor. Dup
acest criteriu conductorii se divizeaz dup cum urmeaz: echilibrat; dispus la
risc; speculativ; ncrezut; ezitant; ovielnic; fricos.
2. Clasificarea managerilor dup valoarea profesional i atitudinea fa de
subalterni:
manageri valoroi, care tiu s se poarte cu subalternii;
manageri valoroi, dar lipsii de stil (nestpnii, influenabili);
manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care tiu s se poarte cu subalternii;
manageri mediocri sau chiar incapabili, care nu tiu s se poarte cu subalternii;
3. Clasificarea managerilor dup modul de comportare cu efii ierarhici superiori:
manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici;
manageri competeni, dar aservii, dependeni fa de efi;
manageri incompeteni sau mediocri, dar independeni fa de efi;
manageri incompeteni sau mediocri, aservii efilor ierarhici.
3.3. Managerul i ierarhia managerial.
Conductorul (managerul) organizaiei - este persoana, care deine oficial
postul de conductor (statut formal) i dirijeaz cu activitatea subordonailor. Ac-
ionnd asupra subordonailor, el -i impune s-i ndeplineasc sarcinile asumate.
O alt definiie stabilete, c managerii sunt persoane investite cu autoritate i
responsabilitate decizional privind folosirea eficient a resurselor (oameni, bani,
timp, materiale, tehnologie, informaii).
Se ntlnesc persoane care au reineri n acceptarea unui post de conducere.
Ele sunt determinate de:
teama de a lua o decizie, de a-i evalua colegii, de a nbui conflictele;
teama de schimbri;
lipsa disponibilitii de a-i sacrifica familia i timpul liber;
dubii cu privire la competena sa;
nesupunere la o examinare public a competenei sale.
Pe de alt parte, exist i motivaii care determin dorina i acceptarea unui
post de manager, cum ar fi:
nevoia de putere;
nevoia muncii n echip;
dorina de a-i rspndi ideile;
evitarea monotoniei;
cutarea consideraiei sociale;
ameliorarea situaiei materiale a familiei;
lrgirea orizontului profesional i personal etc.
81

Toate activitile dintr-o organizaie, sunt efectuate de cele dou categorii
principale de angajai: cadrele de conducere i colaboratorii acestora, care acio-
neaz n mod cu totul diferit asupra obiectului muncii, contribuie cu mijloace spe-
cifice la realizarea obiectivelor stabilite.
Astfel, colaboratorii acioneaz, folosind mijloacele de producie asupra obi-
ectelor muncii, modificndu-le conform procedurilor, proceselor tehnologice etc.,
care le-au fost stabilite n funcie de planurile i programele ntreprinderii.
n acelai timp, cadrele de conducere acioneaz asupra acelorai obiecte ale
muncii, ns prin intermediul colaboratorilor lor, pe care-i influeneaz s respecte
programele, procedurile, tehnologiile, regulile stabilite de ei, n vederea ncadrrii
organizaiei n parametrii planificai. Prin tot ceea ce fac, cadrele de conducere
contribuie ntr-un mod caracteristic la procesul de producie.
Dezvoltarea societii, n general, oportunitile datorate tendinei de globali-
zare a economiei mondiale, orientrile specifice ale economiei naionale etc. fac
ca profesia de conductor s devin, pe de o parte, tot mai complex, pe de alt
parte, de o tot mai mare responsabilitate, managerul rspunznd n faa proprieta-
rilor de felul cum a contribuit la utilizarea eficien a resurselor ce i-au fost ncre-
dinate i se afl sub controlul su, n cadrul organizaiei pe care o conduce.
Astzi managerii trebuie s fie n primul rnd buni specialiti n conducere i
doar n al doilea rnd buni specialiti n domeniu.
Trebuie de menionat, c funciile de conducere se ndeplinesc n orice orga-
nizaie, dar, ele se difereniaz n dependen de 2 factori: nivelul ierarhic, la care
se afl conductorii i specificul activitii lor.
n funcie de nivelul ierarhic se ntlnesc 3 categorii de manageri:
1. top managers (senior manageri, manageri superiori, de vrf, care au n subor-
donare toate celelate niveluri ierarhice ale managementului organizaiei);
2. middle managers (mijlocii, manageri de nivel mediu, care au n subordonare,
att executani direci, ct i ali manageri);
3. first managers (inferiori, supervizori, funcionali, operaionali, cei care dirijeaz
direct cu activitatea celor, ce produc i nu au n subordonare ali manageri).
Raportat la specificul activitii, deosebim manageri financiari, operaionali,
de marketing, de resurse umane, de cercetare i dezvoltare etc.
Aceste categorii de manageri ndeplinesc toate funciile managementului, dar
n mod difereniat. Drept exemplu: managerii superiori acord mai mult timp
exercitrii funciei de previziune dect managerii de nivel mediu sau operaional.
3.4. Performane i abiliti necesare unui conductor.
nsuirile de manager nu se motenesc, ereditatea, zodia, putnd cel mult oferi une-
le predispoziii pentru conducere, care trebuie ns cultivate, cu atenie, pe parcurs.
82

Chiar dac n trecut viitorul manager a fost un specialist excelent, va trebui,
pentru noul post, s-i lrgeasc considerabil aria cunotinelor sale pentru a
putea face fa cu succes provocrilor.
Responsabilitile de baz, la care trebuie s fac fa un conductor pot fi
formulate astfel:
1. S orienteze pe cei aflai n subordonare, n acord cu misiunea i obiective-
le stabilite (orientare strategic).
2. S lucreze cu oamenii pentru crearea unui climat favorabil i a unor relaii
interumane care s favorizeze colaborarea.
3. S direcioneze activitatea n funcie de particularitile domeniului (orien-
tarea de specialitate).
Pentru realizarea cu succes a acestor responsabiliti, ce le revin, managerii
trebuie s corespund anumitor cerine i s dein anumite performane, ntlnite
n literatura de specialitate sub diferite denumiri: abiliti, caliti, cunotine, ta-
lente, aptitudini, deprinderi, nsuiri, comportamente, etc.
Majoritatea autorilor consider c aceste performane pot fi grupate n 3 cate-
gorii distincte:
Abiliti conceptuale (cognitive). Calitatea conceptual este abilitatea de a
gndi strategic, n termeni abstraci; de a lua decizii pe termen lung. Calitatea
conceptual const i n capacitatea de a vedea organizaia ca un tot ntreg i de a
nelege, cum prile componente ale ei sau ale unei idei funcioneaz mpreun.
Abilitile conceptuale includ i calitatea de a diagnostica, de a aprecia o anumit
situaie i de a-i stabili cauzele. Calitile conceptuale sunt mai importante pentru
managerii superiori dect pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.
Abiliti umane (interpersonale). Abilitile interpersonale constau n capacitatea
conductorului de a avea de-a face efectiv cu ali oameni, att din interiorul, ct i din
exteriorul organizaiei; de a motiva oamenii, de a se implica n soluionarea probleme-
lor lor, a conflictelor. Cnd toate celelalte caliti sunt egale, managerul care posed i
nsuirile interpersonale menionate va avea mai mare succes dect managerul aro-
gant i cruia nu-i pas de alii. Pentru a putea rspunde problemelor relaiilor umane
i comportamentului de grup, conductorii trebuie s cunoasc ct mai multe lucruri
despre psihologia uman i aspectul social al grupului.
Abiliti tehnice. Abilitile tehnice vizeaz nelegerea sarcinilor specifice
pentru a realiza o activitate specializat i includ cunoaterea foarte bun a meto-
delor, tehnicilor, echipamentului implicat n producie, servicii. De exemplu, cali-
tile de care medicii, farmacitii, etc. au nevoie pentru a-i face meseria sunt cali-
ti tehnice. Managerii de nivel inferior (i, ntr-o mai mic msur, managerii de
nivel mijlociu) au nevoie de caliti tehnice care sunt relevante pentru activitile
pe care le conduc. Dei acetia pot s nu ndeplineasc sarcinile tehnice, ei nii
83

trebuie s fie n stare s nvee subordonaii, trebuie s rspund la ntrebri i
astfel s asigure ndrumarea ntregii activiti. Managerii superiori nu se bazeaz
pe calitile tehnice. Oricum, nelegerea aspectelor tehnice ale produciei este
un ajutor important pentru un management eficace la orice nivel.
Privind abilitile manageriale drept un amestec de abiliti cognitive, inter-
personale, i tehnice, Katz propune un model al mix-ului abilitilor manageriale
(fig. 3.1.)








Figura 3.1. Mix-ul abilitilor manageriale
Abilitile din dreapta diagonalei reprezint mix-ul abilitilor unui manager
de pe primele nivele sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea ctre
aspectele tehnice ale postului i accentul pus pe abilitile interpersonale, n condi-
iile scderii rolului abilitilor cognitive (care includ rezolvarea aspectelor admi-
nistrative cum ar fi determinarea misiunii organizaiei, stabilirea relaiei cu mediul
economic i planificarea pieelor, finanelor i altor resurse i servicii).
n general, un individ care intr n domeniul managerial se situeaz n dreapta
diagonalei din punctul de vedere al mix-ului de abiliti, fiind de obicei responsa-
bil pentru desfurarea unei activiti cu caracter tehnic (supravegherea unei echi-
pe de producie sau de vnzri, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea
unui buget). Sunt implicate abilitile interpersonale, datorit faptului c manage-
rul intr n contact cu subalternii si, fie ei privii ca indivizi, fie constituind o
echip de lucru. Abilitile cognitive nu sunt solicitate, ele fcndu-se necesare pe
msur ce managerul urc n ierarhie.
Managerii de pe nivele ierarhic superioare au nevoie de un mix al abilitilor
manageriale aa cum este descris n partea stng a figurii i care este marcat de
trecerea de la activitile cu caracter tehnic ctre cele care implic planificare,
organizare i stabilirea de contacte cu mediul extern al organizaiei (clieni, alte
organizaii, pia i influene strine).
Abiliti
cognitive
Abiliti
interpersonale
Abiliti
tehnice
Mixul
abilitilor
unui
manager
de pe primele
nivele
ierarhice

Mixul
abilitilor
unui
manager
de vrf
84

Centrul de competene manageriale de la IESE, Barcelona a iniiat Programul
de Conducere Sntoas, propunnd inventarul abilitilor manageriale, pe care le
grupeaz astfel:
1. Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru
firm prin adaptarea superioar la mediu: viziunea asupra afacerii, orientarea spre
client, luarea deciziilor, gestionarea resurselor.
2. Abiliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i
buna nelegere dintre acetia: comunicare, lucru n echip i conducerea acesteia,
coaching, negociere, organizare, relaionare.
3. Abiliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea propriei persoane
ntr-o manier eficace: autocunoatere, iniiativ, motivaie, nvare, autocontrol,
autocritic, gestiunea timpului, optimism, creativitate, integritate, gestiunea stre-
sului, gestiunea emoiilor (inteligena emoional).
Este necesar de menionat, c din cerinele care sunt naintate fa de persona-
litatea conductorului mai fac parte:
sntatea fizic i mental (solicitat, mai ales, de necesitatea unei puteri de
munc i rezisten la stres deosebite);
personalitatea i caracterul (corectitudine, curaj, integritate, imparialitate,
fermitate, sociabilitate, perseveren, iniiativ, creativitate .a.m.d.);
experiena, atitudinea, educaia (cultur general, competen profesional,
capacitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica, de a negocia, de a lua decizii,
de a-i asuma riscuri, capacitatea de a prognoza pe termen lung, de analiz i
sintez, viziunea de ansamblu, diferite ndemnri necesare etc.);
motivaia.
A deveni un bun manager este rezultatul unui proces de transformare
personal. Lrgirea perspectivei i concepiei despre lume i via, sporirea
nivelului de contiin, munca cu sine nsui, descoperirea motivaiilor i
principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan capabil s-i
conduc pe ceilali, adic o persoan care s merite s fie urmat de ceilali i
s i aib n grij i nu n subordine. Persoanele optimiste, care se relaionea-
z uor cu ceilali, care sunt organizate, comunic excelent, sunt dotate cu
intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un dezvoltat
sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnice ne-
cesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii
manageriale.
n literatur sunt identificate Elemente vitale n cptarea ndemnrilor de
conductor:
E-1 S fie deschiztor de drum.
85

E-2 S conduc n direcia corect.
E-3 S dea credit oamenilor (dac sunt ncurajai i apreciai - lucreaz mai bine).
E-4 S-i asume riscul (orice afacere presupune risc i acesta trebuie acceptat.
Conductorul trebuie s tie s nvee din greeli).
E-5 S-i respecte promisiunile.
E-6 S participe activ la aciune (s fie ncrezut n ceia ce face; s nu-i piard
cumptul n diferite situaii).
E-7 S utilizeze delegarea.
E-8 S genereze entuziasm n munca echipei.
E-9 S fie competent (Un conductor nu poate ti tot, dar trebuie s tie ceva des-
pre tot legat de ceea ce este el implicat: cunoaterea nsemnnd putere; un
conductor nu trebuie nici odat s declare cunotine pe care nu le are).
Caracteristicile conductorului eficient: n rezultatul mai multor cercetri n
domeniu au fost evideniate trsturile eseniale ale unui bun conductor. Astfel ei:
sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic
acestora;
inspir ncredere i au ncredere n ei nii;
au suficient experien pentru a privi greelile drept o distragere de la drumul
ctre succes;
i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai
competeni i mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i
mai provocatoare.
Dup cercettorii americani R.L. Kahn i D. Kat, obine rezultate i este efici-
ent acel conductor, care:
i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i,
rezolvnd problemele interpersonale ale posturilor lor i informndu-i pe oa-
meni n legtur cu munca lor n cadrul companiei;
ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegarea mputerniciri-
lor. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenai de managerii de pe ni-
velele superioare, iar managerii care sunt controlai ndeaproape de efii lor au
tendina de a-i controla, la rndul lor, ndeaproape subalternii;
este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i nelea-
g i s i in la curent cu privire la nivelul performanelor lor;
determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i pe angajai s
se implice mai mult n activitile lor. Productivitatea i mndria de a aparine
unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creterea uneia dintre ele
determinnd creterea celeilalte. Rezultatul este ntrirea coeziunii echipei.
Un alt studiu a fost realizat de J. Hall, care a analizat datele oferite de o an-
86

chet realizat pe un eantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare numr
de organizaii, de pe diferite nivele ierarhice i n diferite situaii. Eantionul stu-
diat a fost mprit n funcie de realizrile obinute de manageri (nalte, medii i
sczute). Managerii care obin performane ridicate:
1. utilizeaz ntr-o mare msur practicile managementului participativ, spre deo-
sebire de managerii cu realizri sczute care le utilizeaz doar ntr-o msur
mai mic;
2. sunt recunoscui ca posesori de competene interpersonale dezvoltate i sunt
descrii ca fiind deschii n comunicare i dornici s experimenteze noi idei i
concepte cu subalternii;
3. se concentreaz pe crearea de provocri i pe oferirea de responsabiliti mai
mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alii, managerii cu realizri sczute fo-
losesc de obicei aspecte legate de securitate;
4. sunt cotai de ctre subalterni ca fiind puternic orientai spre sarcini i spre rela-
ii. Cei cu realizri medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternic spre
sarcini indic faptul c eforturile sunt direcionate spre activitile care produc
rezultate planificare, atribuirea de responsabiliti i stabilirea de obiective.
Orientarea puternic spre stabilirea de relaii indic faptul c managerul le
permite subalternilor s influeneze activitile de munc i este dispus s per-
mit participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective
i adoptare de decizii.
Cauzele nereuitei n activitatea conductorului. Cele mai des ntlnite moti-
ve pentru eecul conductorilor, stabilite statistic i ordonate n funcie de impor-
tana lor sunt:
1. insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz;
2. rceala, pstrarea distanei i arogana;
3. trdarea ncrederii eecul n respectarea angajamentelor;
4. ambiia exagerat hotrrea de a ajunge n vrf cu orice pre;
5. eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan, ncercarea de a
muamaliza acest eec sau de a arunca vina pe altcineva;
6. overmanaging incapacitatea de a delega sau de a construi o echip;
7. incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajaii;
8. incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic acordarea unei atenii
exagerate detaliilor i problemelor tehnice;
9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al efului;
10. dependena exagerat fa de ef sau mentor.
Un factor esenial n eecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a
lucra eficient cu ali oameni.
87

3.5. Roluri i responsabiliti manageriale.
Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc n cadrul organiza-
iei mai multe roluri i funcii. Mintzberg, prin cercetrile sale arat, c activitile
desfurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale,
roluri informaionale i roluri decizionale (fig. 3.2).











Sursa: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ: Prentice
Hall, 1980.
Figura 3.2. Rolurile managerului
Roluri interpersonale
Reprezentare. Conductorul reprezint simbolul organizaiei. Chiar dac
acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i dezvoltare or-
ganizaional, el este critic pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei,
pentru crearea unui climat favorizant.
Lider. Ca lider, managerul trebuie s-i motiveze subalternii, ajutndu-i n re-
zolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei
n aa fel nct s le asigure satisfacerea. Conductorul folosete de asemenea pu-
terea pe care i-o confer postul, poziia, competena i caracterul su pentru a-i
influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei.
Liant. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de
cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o
conduce. Pentru a avea putere i influen i n afara unitii pe care o condu-
ce, este important s aib legturi puternice i sprijin din partea celorlali.
Roluri informaionale. O mare parte a timpului su de lucru conductorul o
folosete pentru recepionarea sau furnizarea de informaii. Managerul acioneaz
ca un dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor. Mintzberg evideniaz trei
roluri informaionale ale conductorului:
Rolurile managerului
Rolurile
interpersonale
Reprezentare
Lider
Liant
Rolurile
informaionale
Monitorizare
Diseminare
Purttor de cuvnt
Rolurile
decizionale
ntreprinztor
Rezolvare crize
Alocare resurse
Negociator
88

Monitorizare. Conductorii se ntlnesc permanent cu o multitudine de date
rapoarte, telefoane, zvonuri, coresponden, reviste de specialitate, mass-
media, ntlniri diverse etc. ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinu-
te i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate.
Diseminare. Managerul transmite informaiile din interiorul sau din afara organi-
zaiei, att de sus n jos, ct i de jos n sus n cadrul organizaiei. Dac conduc-
torul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt
organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile i opiniile an-
gajailor.
Purttor de cuvnt. n acest rol managerul reprezint i furnizeaz informaii
n mediul extern de activitate a organizaiei.
Roluri decizionale. Cea mai important activitate managerial este luarea
deciziilor. n aceast direcie de activitate a conductorului, Mintzberg identific
patru roluri decizionale:
ntreprinztor. Managerul trebuie s identifice noi oportuniti i s ia decizii
care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. De exem-
plu, dac managerul decide s acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze
un nou proiect, el poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a
acestei noi activiti unei alte persoane.
Rezolvare crize. n orice organizaie apar evenimente neprevzute care de-
claneaz crize sau dereglri n organizaie. n aceste momente critice mana-
gerul trebuie s ia decizii i s acioneze.
Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza
puterii manageriale. Rolul conductorului este de a lua decizii n legtur cu
utilizarea eficient a resurselor de care dispune organizaia. Dac conducto-
rul este lipsit de dreptul de a aloca resurse, abilitatea lui de a-i ndeplini rolu-
rile este redus foarte mult.
Negociator. Conductorul deseori este pus n situaia de a lua decizii referi-
toare la negocieri. Aceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul
negocierii contractelor colective i individuale de munc, achiziiilor, rezolv-
rii conflictelor, negocierii de alte diverse contracte.
Aria acestor roluri jucate de fiecare conductor depinde de nivelul pe care
managerul l ocup n cadrul organizaiei, de natura sarcinilor i de etapa n care
se afl cariera managerului.
Prin prisma tuturor elementelor care definesc rolurile conductorului n pro-
cesul de conducere se poate generaliza:
89

1. Prin poziia sa conductorul este n centrul ateniei, este n permanen obser-
vat, studiat i analizat, judecat i criticat de ctre subalternii si.
2. Fiecare conductor are stilul su personal de conducere, determinat de caracter,
temperament, experien, ali factori. Acelai colectiv de munc poate fi con-
dus cu rezultate excelente n moduri foarte diferite de mai muli conductori,
diferii dup stil. Este greu, iar uneori chiar imposibil, de a recomanda un stil,
ori de a-l respinge pe altul.
3. Pentru foarte muli din subalternii si, conductorul este un model profesio-
nal i civic.
4. Munca de conducere presupune posedarea unor caliti native i nsuirea unor
abiliti specifice, necesit o permanent autoperfecionare.
5. Poziia i autoritatea de care dispune conductorul reprezint imaginea colecti-
vului i a organizaiei pe care el o reprezint.
6. n relaiile cu subordonaii, conductorul are un rol dublu: ca membru al colec-
tivului i ca lider al acestuia. El are rolul determinant n crearea climatului soci-
psihologic din organizaie, a relaiilor de colaborare i cooperare.
7. Sintetiznd multiplele roluri pe care le ndeplinete n cadrul organizaiei, se
poate concluziona, c el trebuie s fie concomitent: decident, creator, controlor,
selecioner, apreciator, informator, ndrumtor, educator, judector, coleg, li-
der, critic, organizator.
8. Funcia de conductor nu este pe via. Conductorul trebuie s fie contient de
faptul, c a primit temporar postul i ntr-o zi -l va prsi, rmnnd numai ceea
ce este el nsui, fa n fa cu colegii, fotii subalterni, care pot s-i devin efi.
9. Conductorul unei organizaii nainte de toate este un conductor de oameni, cu
tot potenialul lor, dar i cu toate neajunsurile lor. De aceea, n procesul de
conducere este necesar s respecte cerinele de baz:
A trata pe alii aa cum am dori s ne trateze pe noi.
A respecta personalitatea i demnitatea fiecruia din subalterni.
A accepta oamenii aa cum sunt i nu aa cum ne-am nchipui c trebuie s fie.
A se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate i bunvoin, ai cunoa-
te pe subalterni.
A trata pe fiecare n mod individual, mai ales n problemele de critic (criti-
ca se face ntre patru ochi, lauda fa de tot colectivul).
A nu constrnge, ci a convinge; a nu produce teama, ci stima; a nu coman-
da, ci a ndruma; a nu frna, ci a stimula; a acorda ncredere subalternilor,
folosind principiul de delegare.
90

A verifica ntotdeauna, dac greeala comis n lucru de un subaltern, nu a
fost eventual o greeal a conductorului, innd cont n acelai timp, c
subalternii au dreptul la greeal.
3.6. Definirea deciziilor.
O parte deosebit de important a activitii de conducere este procesul de lua-
re a deciziilor (hotrrilor). Decizia este forma cea mai important de exprimare a
managementului: n ultim instan, conducerea se regsete concretizat n hot-
rrile cu privire la domeniul condus. Managerul, prin poziia pe care o are n or-
ganizaie, se afl ntr-o permanent necesitate de rezolvare a diferitor situaii, pro-
bleme. Pentru a gsi rezolvrile optime, el trebuie s fac alegerea cea mai potri-
vit din toate alternativele posibile, adic s ia o decizie managerial. Alegerea
furnizorilor, perfectarea contractelor de colaborare, crearea unui nou comparti-
ment, ce strategie s urmeze, sunt cteva exemple de decizii ce revin decidentului.
Succesul sau eecul activitii de conducere, ct i performanele unui conductor
depind n cea mai mare msur de calitatea deciziilor luate. Se consider c un
proces decizional este eficient dac, utiliznd o analiz logic a cunotinelor rele-
vante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune.
n literatura de specialitate se ntlnesc mai multe definiii ale deciziei mana-
geriale, ele deosebindu-se numai prin forma de exprimare:
actul prin care se adopt o anumit linie de conduit pentru atingerea unui obiectiv;
hotrrea luat de organul de conducere n virtutea dreptului i competenei
desemnate prin reglementri sau dispoziii;
alegerea unei direcii de aciune;
elaborarea unui numr de strategii alternative i alegerea uneia dintre ele;
o afirmaie care denot angajamentul pe o direcie de aciune;
rezultatul unor activiti contiente de alegere a unei direcii de aciune;
cunotine care indic o angajare ntr-o anumit direcie de aciune;
alegerea unui plan de aciune;
forma specific de angajare a resurselor ntr-o aciune;
alegerea unei strategii de aciune;
o alegere conducnd la un anume obiectiv;
alegerea unei variante dintr-o serie de alternative;
act raional de alegere a unei linii de aciune, prin care se urmrete realizarea
obiectivelor, innd cont de resursele disponibile i de condiiile concrete;
actul prin care se adopt o anumit linie de conduit, pentru atingerea unui obi-
91

ectiv; hotrrea luat de organul de conducere n virtutea dreptului i compe-
tenei desemnate prin reglementri sau dispoziii (DEX al limbii romne).
Sau, dup afirmaia fcut de C. Eco: Luarea deciziei este o art de gsire a
compromisurilor.
Decizia managerial se deosebete de decizia personal prin cteva elemente:
1. Implic existena a cel puin dou persoane: decidentul i una sau mai multe
persoane executante sau cadre de conducere care particip la aplicarea deciziei.
2. Decizia managerial are influene directe la nivelul grupului prin afectarea st-
rii, comportamentului, aciunilor i a rezultatelor acestuia.
3. Decizia managerial totdeauna determin efecte directe i indirecte pe plan
economic, uman, tehnic, educaional etc. cel puin la nivelul unui compartiment
al organizaiei.
4. Decizia managerial implic o responsabilitate mult mai mare n raport cu de-
cizia personal, putnd avea efecte negative asupra ntregii organizaii.
Decizia managerial reprezint, n final, un act cu caracter obligatoriu, nor-
mativ, prin care organismele i cadrele investite cu autoritate i responsabilitate
decizional stabilesc direcia unei aciuni i modul ei de realizare cu asigurarea
resurselor corespunztoare.
Necesitatea adoptrii unei decizii apare atunci, cnd apare o problem n acti-
vitate. Apariia problemelor este determinat de un ir de factori interni i externi.
Din grupa factorilor interni fac parte: claritatea obiectivelor i a standardelor de per-
forman; cunotinele i capacitile managerilor i ale subordonailor; dificultatea
sarcinilor de ndeplinit; motivaia personalului; deficienele de informare; resursele
umane; resursele inadecvate sau insuficiente; condiiile de munc.
Factorii externi care pot duce la apariia necesitii de luare a deciziei sunt:
nivelul, sensul, ritmul de modificare a ramurii sau domeniului de activitate; in-
formaiile referitoare la mediul nconjurtor i la aciunea unor factori care pot
duce la apariia perturbaiilor, restriciilor legislative cu caracter funcional sau de
structur etc.
3.7. Clasificarea deciziilor.
n literatura de specialitate se ntlnesc 2 modaliti de clasificare a deciziilor:
clasificarea dup autori;
clasificarea n dependen de diferite criterii.
Clasificarea deciziilor n dependen de diferite criterii (adaptat dup C.
Eco) este prezentat n tab. 3.1.
92

Tabelul 3.1.
Clasificarea deciziilor n dependen de diferite criterii
Nr.
d/o
Criteriu Decizii
1. Orizontul de timp (am-
ploarea) i implicaiile
asupra activitii de
ansamblu a sistemului
(a msurilor precizate a
fi realizate) sau nivelul
de elaborare
Strategice - pe termen lung (pentru perioada mai mare de
un an; referitor la probleme generale, care afecteaz pri
importante din organizaie sau ntreaga organizaie.
Tactice - pe termen mai scurt (vizeaz o activitate sau
o subactivitate pentru perioade mai reduse dect inter-
valul de un an); dei pot afecta ntreaga organizaie, pot
avea un impact mai important asupra unei funcii sau
unei subdiviziuni.
Curente se refer la probleme operaionale (sunt cele
mai frecvente i vizeaz realizarea de obiective indivi-
duale, specifice, constnd n sarcini i atribuii; perioa-
dele de referin sunt mai scurte, respectiv cteva zile
sau sptmni).
2. Metode i tehnici utili-
zate (gradul de pro-
gramare)
Programate (programabile) luarea deciziei se
bazeaz pe proceduri prestabilite, ele sunt cel mai uor
de luat, datorit faptului c managerii au la dispoziie o
serie de reguli, proceduri i politici.
Neprogramate (neprogramabile) - sunt deciziile luate
n condiii nestabilite sau n situaii unice. Pentru rezol-
varea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite,
fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie pen-
tru c sunt foarte importante i complexe.
3. Metode de fundamen-
tare
Formalizate se pot fundamenta prin metode
matematice i calcule tehnico-economice.
Neformalizate - se pot fundamenta prin metode
euristice.
4. Valoarea informaiei
disponibile (gradul de
cunoatere a fenome-
nelor posibile) sau
posibilitatea de realiza-
re
Certe (n condiii de certitudine) - probabilitatea de
realizare a obiectivului este maxim. Toate datele rele-
vante sunt cunoscute i toate consecinele probabile pot
fi prevzute.
Incerte (n condiii de incertitudine) - probabilitatea
de realizare a obiectivului este medie. n multe situaii
managerului i lipsesc informaiile, determinarea obiec-
tiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate
devenind astfel dificil. Datorit complexitii lumii
actuale, aceast situaie este des ntlnit de manageri,
motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intui-
ia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel
de situaii este mai mic, datorit absenei datelor isto-
rice.

93

Nr.
d/o
Criteriu Decizii
Riscante (n condiii de risc) - probabilitatea de a rea-
liza obiectivul este redus. Se apreciaz c exist condi-
ii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza
unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt in-
complete, managerii au posibilitatea s calculeze pro-
babilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i
costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea mai
favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod
obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza
experienei trecute sau a intuiiei.
5. Frecvena elaborrii Periodice - la anumite intervale definite;
Aleatorii - la intervale neregulate;
Unice - au caracter de excepie.
6. In raport cu autoritatea
decizional
Integrate se adopt de ctre decident.
Avizate - se adopt dup avizul organului ierarhic
superior.
7. n dependen de nu-
mrul decidenilor
Individuale (independente);
Colective (integrate).
8. Dup nivelul la care se
afl factorul decizional
Decizii ale conducerii superioare adunarea general,
directori;
Decizii ale conducerii de nivel mediu efi de com-
partimente;
Decizii ale conducerii inferioare efi de secii, de
echipe, de birouri).
9. Domeniul de aplicare Administrative.
Politice.
Economice.
Financiare.
Ecologice
Medicale
Farmaceutice etc.
10. Coninutul funciei sau
sursa de elaborare
De planificare.
Organizaionale.
De coordonare.
De control
De personal etc.
11. Complexitate Afectate de factori interni procese i tehnologii
complexe, multe produse sau o reea de distribuie
complicat.
Afectate de factori externi Piaa foarte fragmentat,
schimbri rapide de tehnologii, complicaii economice,
politice, sociale.

94

Nr.
d/o
Criteriu Decizii
12. Circumstanele n care
se iau decizii
Decizii de oportunitate Pentru a exploata o ans de
a crea un nou produs, serviciu sau de a intra pe o pia
nou.
Decizii n situaie de problem pentru a face fa
unei probleme imediate, dar nu critice.
Decizii n caz de criz care privesc probleme majore,
de obicei impuse din exterior.
13. Raionamentul deci-
dentului
Decizii intuitive se bazeaz pe bunul sim, experien-
, senzaii.
Decizii logice se bazeaz pe cifre, date, argumente,
metode econometrice.
Decizii raionale la luarea deciziei este utilizat un
algoritm care permite relevarea deciziei optime.
3.8. Factorii care influeneaz procesul decizional.
Elaborarea i adoptarea deciziei este influenat de 2 grupe de factori:
Factori generali:
factori simpli de ordin economic;
aspectele politice ale msurilor aplicate;
gradul de organizare a sistemului;
profesionalismul i competena;
nivelul de asigurare informaional;
interesele personal-motivaionale;
caracterul situaiei de conducere;
ali factori de ordin secundar (relaiile cu instanele superioare, autoritatea,
statutul administrativ, satisfacia de munc).
Factori personali:
particularitile gndirii logice a conductorului i a persoanelor oficiale;
particularitile emoional-psihologice i trsturile personalitii conduc-
torului;
gradul de nelegere a situaiei de conducere de ctre conductor i colabo-
ratori;
gradul de independen a aparatului de conducere i a persoanelor oficiale;
caracterul relaiilor de afaceri care s-au stabilit n aparatul de conducere;
stilul conducerii;
condiiile social-psihologice n care se afl conductorul i subalternii.

95

Dintre factorii mai importani care influeneaz procesul de luare a unei deci-
zii n literatur se mai menioneaz:
1. Calitile, capacitile, nclinaiile personale i valorile spirituale ale con-
ductorului, stilul de conducere;
2. Condiiile, mediul de luare a deciziei:
condiii strict determinate: conductorul nelege exact care va fi rezul-
tatul fiecrei alternative (cantitatea, calitatea produsului);
risc: sunt condiiile n care rezultatele finale nu se cunosc, dar sunt cu-
noscute unele rezultate probabile;
condiii nedeterminate: este foarte greu de prevzut, care vor fi rezulta-
tele unei alternative alese;
timpul i schimbrile din mediu: alternativa selectat va fi eficient da-
c va fi luat la timpul potrivit.
3. Barierele informaionale: nu totdeauna este posibil de avut la ndemn toa-
te informaiile (lipsa informaiei), informaii denaturate, sau costisitoare (cheltuieli
legate de colectarea informaiei, cercetarea pieei, salarizarea consultanilor etc.).
4. Consecine neprevzute, nedorite, negative: se poate de spus, c orice deci-
zie este un compromis ntre dou posibiliti. Spre exemplu, pentru a mbunti
calitatea este necesar de mrit cheltuielile; ridicarea preului duce la pierderea
unor clieni.
5. Interdependena deciziilor adoptate: deseori calitatea deciziei luate depinde
de deciziile luate anterior.
6. Personalitatea subordonailor.
Exist unele motive, care pot duce la eecul deciziilor:
1. Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a
fi fcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.
2. Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele
va fi recompensat de ctre organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare
dect aspectele care se potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n obstacolele care
apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s investeasc timp i resurse,
datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor.
3. Presiunile sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie
nu doar pentru c refuz s admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca
alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni.
4. Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la
un anumit curs de aciune l reprezint ineria organizaional pe care o implic
96

procedurile existente i dificultile n ncercarea de a schimba o decizie strategic.
Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile
greite i s ia n consideraie cteva reguli de baz de adoptare a deciziilor:
Regula maxi-max (criteriul optimistului) optimistul alege alternativa care
poate da rezultatele optime.
Regula maxi-min sau maxi-max cost (criteriul lui Wald) pesimistul alege al-
ternativa cu cea mai mare valoare a rezultatului cel mai puin posibil.
Regula mini-max sau a regretului (criteriul lui Savage) - difer de precedentul
prin aceea c elementul determinant (de alegere) nu l constituie rezultatul fa-
vorabil al deciziei (ca n primul caz), ci cel nefavorabil, respectiv regretul de a
fi adoptat o anumit decizie.
Costul de oportunitate care sunt oportunitile pe care le pierdem, dac ale-
gem o alternativ i invers.
Valoarea ateptat (criteriul lui Hurwitz) alege varianta n concordan cu
probabilitatea estimat de apariie a unei anumite situaii.
Regula raionalitii (criteriul lui Laplace) - se are n vedere posibilitatea ca
fiecare alternativ decizional s se realizeze cu o anumit probabilitate, iar pro-
babilitile de realizare pentru fiecare alternativ, fiind considerate egale; criteriul
analizeaz un mediu distorsionat fa de condiiile reale n care decidentul i des-
foar activitatea i ia decizia.
3.9. Etapele procesului decizional.
Mecanismul procesului decizional implic urmtoarele elemente:
1. Decidentul (individual sau de grup).
2. Obiectivul (scopurile) urmrit a se realiza prin adoptarea unui anumit curs de
aciune.
3. Variantele (strategiile, alternativele).
4. Mulimea criteriilor de apreciere a variantelor: tehnice (consum de materii pri-
me, durata ciclului de producie etc.); economice (profitul, preul, durata de re-
cuperare a investiiilor etc.); sociale (fora de munc, importana produselor n
cadrul pieei etc.).
5. Mulimea consecinelor criteriilor de apreciere a diverselor variante.
6. Starea naturii (stri de condiii obiective).
n practic decizia managerial se prezint sub dou forme, care sunt:
actul decizional;
procesul decizional.
97

Actul decizional se desfoar ntr-o perioad foarte scurt de timp (uneori -
minute sau secunde). Actul decizional se refer la situaii decizionale nu foarte
complexe, sau atunci cnd situaia respectiv are un caracter repetitiv, iar variabi-
lele implicate sunt cunoscute foarte bine de ctre decident, astfel nct nu mai este
nevoie de culegerea de noi informaii, date, ct i prelucrarea i analiza lor. De
regul, actele manageriale se bazeaz pe experiena i intuiia conductorului.
Procesul decizional este caracteristic deciziilor mai complexe, care se petrece
n perioade mai mari de timp (ore, zile, sptmni). Pentru luarea deciziei corecte
se culege i se analizeaz o cantitate mai mare de informaii i date, se stabilesc
contacte umane i se consult mai multe persoane.
Exist mai multe puncte de vedere referitor la procedurile de adoptare a unei
decizii. Astfel, H. Simon, consider, c un proces decizional cuprinde:
colectarea informaiilor pentru formalizarea problemei decizionale;
clasificarea problemei decizionale;
contientizarea problemei decizionale;
identificarea alternativelor (proiectarea acestora);
alegerea principiului evalurii;
alegerea deciziei;
implementarea deciziei.
O. Nicolescu, 2008 evideniaz 5 faze ale procesului decizional:
identificarea i definirea problemei;
stabilirea criteriilor i obiectivelor specifice;
elaborarea variantelor;
aplicarea variantei optime;
evaluarea rezultatelor.
A. Carata, 2008 consider, c procesul decizional include 2 etape i anume:
1. elaborarea deciziilor;
2. aplicarea deciziilor.
Prima etap este constituit din 4 faze: diagnoza, care const n analiza feno-
menelor i aprecierea resurselor disponibile pentru rezolvare; prognoza, care pre-
vede evoluia viitoare a fenomenului studiat sub diferite variante; opiunea, care
presupune capacitatea de a selecta varianta optim n funcie de rezultatele pe care
le poate da fiecare variant i decizia, care presupune adoptarea variantei, care
este considerat cea mai bun i care asigur eficiena maxim. La cea de-a doua
etap se refer: organizarea aplicrii deciziei adoptate, care necesit luarea n
prealabil a unui ansamblu de msuri sistematizate sub forma unui plan de aciu-
98

ne i controlul-evaluarea rezultatelor obinute: msura n care obiectivele fixate
au fost ndeplinite i se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri.
O viziune mai nou aparine autorilor Lee i Moore, care propun 4 faze ale
acestui proces:
formularea problemei, care cuprinde definirea problemei, stabilirea perioadei
de analiz, stabilirea autoritii iniiale, a modului de adoptare a deciziei; for-
mularea obiectivelor, analiza mediului nconjurtor, studierea alternativelor de
aciune;
dezvoltarea modelelor, adic elaborarea modelelor care s reproduc ct mai
exact situaia real, pentru a fi posibil de determinat cea mai eficient cale de
aciune;
rezolvarea modelelor i optimizarea soluiei, folosind metode specifice fiecrei
probleme decizionale;
implementarea soluiei printr-un complex de politici concrete de management.
n final, se poate concluziona, c adoptarea deciziei reprezint un proces
complex format din:
1. Perceperea necesitii i oportunitii de a decide:
stabilirea problemei care trebuie rezolvat;
determinarea obiectivelor care trebuie urmrite i atinse;
colectarea, selectarea i prelucrarea primar a celor mai potrivite informaii.
2. Formularea liniilor de aciune posibile:
stabilirea unui numr mare de alternative;
folosirea unor metode adecvate pentru a depista ct mai multe variante posibile;
cuantificarea cunotinelor economice i sociale pentru fiecare variant.
3. Evaluarea avantajelor fiecrei linii de aciune:
stabilirea criteriilor de apreciere i ierarhizare a lor;
folosirea unor metode i tehnici adecvate fiecrui tip de decizie, pentru sta-
bilirea avantajelor.
4. Alegerea cii de aciune ce trebuie urmat se face n funcie de criteriile cele
mai potrivite i pe baza evalurilor fcute.
5. Aplicarea i urmrirea rezultatelor deciziei.
n final, la luarea unei decizii manageriale trebuie s se respecte urmtoarele
cerine:
1. S fie fundamentat tiinific. Fundamentarea tiinific a deciziilor, atunci
cnd este posibil, asigur nlturarea practicismului, a rutinei, subiectivismului,
ntmplrii etc.
99

2. S fie adoptat de persoane mputernicite i legale; luarea lor de ctre ca-
drele sau organele colective de conducere, n a cror sfer decizional intr pro-
blema respectiv, pe care o are nscris n obligaiile sale de serviciu.
3. S fie complet.
4. S fie formulat clar, concis i necontradictoriu, pentru a fi recepionat
clar.
5. S nu dea posibilitatea unor interpretri greite din partea executanilor.
6. Decizia trebuie s fie luat operativ; s fie adoptat la timpul potrivit i
aplicat la momentul oportun.
7. S se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevd a fi adoptate;
s urmeze strategia ntregii organizaii.
8. Deciziile trebuie s fie formulate n termeni corespunztori nivelului cru-
ia i se adreseaz; alegerea unei astfel de redactri care, prin claritate, precizie,
succesiune logic a argumentaiei i coninut operaional, s faciliteze nelegerea
(i, implicit, aplicarea) deciziilor de ctre toi cei care urmeaz s o ndeplineasc.
Responsabilitatea de luare a deciziilor revine conductorului, dar se pot lua de-
cizii i prin cooperare, n cadrul unor grupe formale (decizii colective), ca exemplu
consiliul de administrare, senatul, consiliul directorial etc. Luarea deciziilor prin
cooperare creeaz condiii de dezvoltare a spiritului de echip, de cretere a respon-
sabilitii lucrtorilor. Deciziile de grup permit utilizarea cunotinelor i experienei
mai multor specialiti, iar pe de alt parte, duce la creterea ncrederii n sine a per-
soanelor implicate, certitudinea c aportul fiecruia este folosit n folosul succesului
colectiv, sigurana c n rezultatele obinute se evideniaz corect i stimulativ con-
tribuia fiecruia. Dintre variantele de luare a deciziilor n grup enumerm:
Decizia prin lipsa de rspuns, n care sunt prezentate diferite idei pn cnd
este acceptat una fr comentarii (se folosete atunci cnd nu exist alterna-
tive).
Decizia prin regula autoritii. Conductorul ia decizia dup ce ascult ar-
gumentele grupului. Este o variant rapid, dar care depinde de capacitatea
conductorului de a sintetiza i a alege varianta cea mai potrivit.
Decizia prin regula minoritii. Persoana cu autoritate foreaz restul gru-
pului s adopte propria decizie.
Decizia prin regula majoritii. Se adopt varianta susinut de majoritate. Se
pune la vot.
Decizia prin consens. Decizia se caut prin negocieri i se adopt varianta
care nu mai nate controverse.
100

3.10. Metode i modele de adoptare a deciziilor.
n literatura de specialitate se ntlnesc dou grupe de metode de adoptare a
deciziilor: metode adaptive i metode inovative.
Printre metodele adaptive, folosite n procesul decizional se enumer:
Programarea liniar.
Punctul critic.
Matricea decizional (de plat).
Arborele decizional etc.
Programarea liniar este eficient mai ales n cazul deciziilor rutiniere re-
feritoare la problemele structurate dar foarte complexe, cum ar fi programarea
factorilor de fabricaie a unui produs, alocarea raional a materiilor prime i utila-
jelor pe secii, etc. Ea ajut managerii s determine cea mai buna alocare a resurselor
(materiale, umane, financiare, temporale) pentru realizarea unui obiectiv msurabil.
Condiiile care stau la baza utilizrii acestei metode sunt urmtoarele:
a. variabilele modelului trebuie s fie msurabile (n uniti naturale, valorice sau
temporale);
b. relaiile dintre variabile trebuie s fie liniare, adic o schimbare petrecut ntr-o
anumit variabil provoac o modificare proporional n alt variabil;
c. relaiile dintre variabile trebuie exprimate sub form de ecuaii matematice;
d. ecuaiile sunt nsoite de restriciile pe care trebuie s le respecte variabilele
decizionale;
e. variabilele i relaiile dintre ele sunt cunoscute i controlabile de ctre decident;
f. trebuie maximizat sau minimizat un singur obiectiv msurabil.
Daca numrul variabilelor i ecuaiilor implicate este foarte mare se utilizeaz
calculatoarele electronice.
Punctul critic (break-even) se utilizeaz n deciziile privind prognozarea
profitului, controlul cheltuielilor i determinarea preului, precum i n unele deci-
zii referitoare la investiii. El surprinde relaia dintre volumul produciei, pe de o
parte, i nivelul costului, profitului i ncasrilor din vnzarea unui produs, sau a
unui grup de produse, pe de alt parte.
Elementele acestui instrument sunt:
Costurile fixe (indirecte sau convenional constante), adic acele elemente de
cost care nu sunt influenate de dinamica produciei: chirii, impozite pe cldiri,
asigurri, salariile personalului administrativ i tehnic, cheltuieli pentru ilumi-
natul, nclzitul cldirilor, amortizarea capitalului fix. Aceste elemente repre-
zint obligaii ce nu pot fi evitate de ctre organizaie.
101

Costurile variabile (directe) - sunt acele elemente care depind de volumul pro-
duciei i cuprind: salariile specialitilor, plata materiilor prime, materialelor,
combustibilului, energiei pentru producie, cheltuieli cu ambalarea i transpor-
tul produselor finite.
Costurile totale, respectiv suma costurilor fixe i variabile.
ncasrile din vnzarea produselor sau venitul total.
Profitul, calculat ca diferena ntre ncasrile din vnzarea produselor i costul
total.
Pierderile calculate ca diferena ntre costul total i incasabile din vnzri (n
cazul n care costul total depete ncasrile).
Punctul critic, respectiv punctul n care costul total i ncasrile din vnzri
sunt egale. Punctul critic este cel care marcheaz volumul produciei dincolo de
care firma nregistreaz profit.
Matricea de plat. Este o metod a teoriei statistice a deciziilor care se ba-
zeaz pe presupunerea c managerul poate identifica obiectivul dorit i poate pre-
ciza cursurile de aciune alternativ. Are menirea de a ajuta managerul n evalua-
rea alternativelor respective. Plata reprezint o recompens bneasc sau un folos,
o consecin a unei situaii concrete n raport cu strile concrete.
Matricea se prezint ca o list bidimensional de cifre sau simboluri (aranjate
pe linii i coloane) care identific strile posibile, probabilitatea i rezultatul fiec-
rei alternative.
Criteriile pe baza crora decidentul evalueaz alternativele pot fi:
a. criteriul valorii ateptate (de expectan);
b. criteriul raionalitii (criteriul Laplace, aplicabil deciziilor n condiii de incer-
titudine);
c. criteriul probabilitii maxime (pe baza cruia este aleas starea cu probabilitate
maxim).
Matricea de plat se folosete atunci, cnd:
exist cteva alternative i este necesar de a selecta una din ele;
sunt condiii nedeterminate i consecinele deciziei un pot fi tiute la sigur;
rezultatele deciziei primite depind de alternativa selectat i evenimentele rea-
le, care au loc la momentul respectiv.
Arborele decizional. Este o modalitate de a evidenia problemele de tipul
ori-ori. Se utilizeaz n situaiile complexe care necesit o serie de decizii, a
cror probabilitate de producere i dimensiune sunt determinate de hotrrea
102

adoptat n momentul precedent. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eve-
niment aleator.
Arborele decizional se utilizeaz n deciziile de grup, caracterizate de prezen-
a condiiilor de risc i incertitudine, de regul pentru rezolvarea problemelor
complexe cu implicaii financiare semnificative, cum ar fi stabilirea preului, ex-
tinderea capacitii de producie, introducerea n fabricaie a unui produs nou,
achiziionarea unei alte firme etc.
Construirea arborelui decizional presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
definirea problemei decizionale i a evenimentelor principale care condiionea-
z probabilistic consecinele decizionale ale fiecrei alternative;
reprezentarea grafic, sub forma unui arbore stilizat, cu un numr variabil de
ramuri;
determinarea consecinelor aferente fiecrei alternative, pe baza probabilitii
apariiei i producerii evenimentelor respective (costul, profitul, rata rentabili-
tii etc.).
stabilirea probabilitii obiective sau subiective a evenimentelor (cu ajutorul
metodelor statistice, analitice sau empirice, ori cu ajutorul estimrii subiective
a managerului sau a unui grup de consultani);
calculul speranei matematice a fiecrei consecine i alternative decizionale,
utiliznd formula:

n
S
m
= p
i
R
i
(3.1.)

i=1
unde: p
i
probabilitatea producerii evenimentului i;
R
i
rezultatul (consecina) fiecrei alternative.
alegerea variantei optime, prin compararea speranelor matematice. De regul,
alternativa cea mai favorabil este cea cu sperana matematic cea mai mare.
Modelarea (simularea decizional).
Este un instrument specializat de luare a deciziilor de mare importan, folosit
tot mai mult de ctre cadrele de conducere. Simularea decizional asigur posibili-
tatea de a anticipa toate consecinele diferitelor variante de decizii, de fapt ale
deciziei finale. Din acest punct de vedere simularea este un instrument unic, utili-
zarea n acest scop a simulrii decizionale oferind posibilitatea de a realiza un
control anticipat al efectelor deciziilor ce vor fi luate, fr consecinele potenial
dezastruoase ale unor mari erori decizionale. Simularea decizional presupune
construirea, n prealabil, a unor modele care s simuleze desfurarea proceselor
103

economice n condiiile de care s-a inut cont la elaborarea variantelor decizionale
posibil de aplicat.
Modelul reprezint sistemul, obiectul sau ideea ntr-o form deosebit de ori-
ginal, dar care pstreaz principalele particulariti ale lui. n management se folo-
sesc cteva tipuri de modele:
modelul fizic care reprezint obiectul studiat (mrit sau micorat) cu ajutorul
diferitelor scheme;
modelul analogic - spre deosebire de cel fizic, nu are o form ca obiectul studi-
at dar are caracteristici identice cu cele reflectate;
modelul matematic care exprim caracterizarea sistemei prin diferite formule
matematice.
Utilizarea modelrii n procesul decizional permite atingerea a numeroase
obiective, dintre care, cele mai importante sunt: testarea efectelor diferitelor ci
posibile de aciune; cercetarea comportamentului fenomenului simulat la variaia
factorilor lui de influen; perfecionarea cadrelor de conducere.
Procesul de simulare presupune parcurgerea urmtoarelor etape, componente
ale unei metodologii specifice.
Algoritmul procesului modelrii const din 4 faze:
formularea problemei (esena problemei, cauzele apariiei);
determinarea scopului principal (ce dorim s obinem: rezultatul final, infor-
maia necesar, cheltuielile, reacia oamenilor);
controlul (verificarea conformitii modelului);
experimentul (diferite forme n producere, partide mici i analiza reaciei con-
sumatorilor; n caz de necesitate perfecionarea modelului).
Realizarea acestui algoritm se petrece n cteva etape:
Diagnosticarea problemei conductorul trebuie s aprecieze simptomele,
semnele problemei i factorii care au cauzat-o.
Formularea limitelor i a criteriilor determinarea piedicilor externe (legi,
instruciuni), a celor interne (limita resurselor, limita mputernicirilor etc.).
Relevarea alternativelor; aprecierea, alegerea alternativei optime se caut i
se analizeaz toate variantele posibile. n acest scop se folosesc abloane, standarde.
Realizarea deciziei i legtura invers se determin eficiena obinut n
urma deciziei adoptate, iar legtura invers se efectueaz prin informarea deciden-
tului de ctre subaltern.
Metode inovative. Din grupa metodelor inovative fac parte, aa zisele siste-
me expert. Un sistem expert este un instrument complex prin care se stocheaz, se
codific, se pune la dispoziia unui utilizator o expertiz uman de cea mai nalta
104

specializare i se amplific aceast expertiz prin capacitatea de memorare i pro-
cesare a calculatorului. La baza sistemelor expert st creativitatea uman. Concep-
tul de creativitate, pentru a avea valoare n organizaie i manager, trebuie sa fie
util n luarea deciziilor i n alte activiti ale organizaiei. Procesul creativ trebuie
focalizat spre rezolvarea problemelor organizaiei.
Toi oamenii se nasc cu potenial de creaie, dar acesta se pierde n procesul
de cretere. La 5 ani 90% din copii au potenial creativ; la 7 ani 10% din copii;
iar la 45 de ani 2% din oameni au acest potenial. Totui, peste 60% din marile
realizri ale omenirii aparin oamenilor cu vrsta de peste 60 de ani. n rezultatul a
mai multor cercetri de specialitate n acest domeniu a fost elaborat o serie de
concluzii i anume:
fiecare om normal este un potenial creator;
capacitatea de creaie a unui individ variaz ntre anumite limite;
rutina i prejudecile diminueaz sau anuleaz capacitatea creatoare;
aptitudinile creatoare se pot forma i dezvolta prin instruire;
capacitatea creatoare se dezvolt mai bine ntr-un mediu social favorizant;
capacitatea creatoare este stimulat de elemente motivaionale sau emoionale;
cunoaterea metodelor de stimulare a creativitii favorizeaz creativitatea unei
persoane.
Un sistem expert este format din patru elemente principale:
Baza de cunotine erudiia, iscusina unui mare specialist. Ea este stocat sub
forma de reguli dac atunci i de scenarii.
Baza de date cuprinde descrierea problemei studiate. Ea este alimentat de
utilizator i permite sesizarea parametrilor problemei de rezolvat.
Motorul de inferen (procesorul) alege cunotinele i informaiile necesare
rezolvrii problemei, pentru construirea unui raionament care s conduc la
soluii.
Mediul sistemului, cuprinde doua module: a) modul interfa care achiziio-
neaz cunotine n vederea mbogirii sistemului; b) modul de explicare, care
permite nespecialistului s urmreasc drumul logic al sistemului.
Sistemele expert se aplic problemelor insolvabile prin algoritmi. Aceste sis-
teme au capacitatea de autoadaptare la problemele inedite.
Dintre cele mai cunoscute instrumente folosite pentru deciziile inovative de
grup fac parte: metoda Brainstorming (asalt al ideilor), care mai este cunoscut
sub denumirea de modelul OSBORN; Nominal Group Technique (NGT); reu-
niunea Phillips 66, tehnica Delphi etc.
105

Brainstormingul (elaborat de Alex Osborn n 1939). Tehnica brainstormin-
gului const n urmtoarele: de la 6 pn la 12 persoane (experi) sunt reunii pen-
tru gsirea, dezvoltarea unor alternative la o problem. Se recomand ca membrii
alei sa aib pregtiri diferite, pentru ca problema s fie analizat dintr-o varietate
de perspective. Regulile de baz pentru o sesiune brainstorming sunt:
Participanii sunt ncurajai s propun idei, chiar i extreme, (se urmrete
cantitatea ideilor);
Participanii sunt ncurajai s dezvolte sugestiile fcute de ceilali.
Participanilor li se interzice criticarea ideilor celorlali;
ntlnirile trebuie nregistrate pentru pstrarea ideilor formulate;
edinele trebuie s dureze ntre 20 minute i o or pentru o eficien maxim.
Problema pus n discuii trebuie s fie rezolvabil.
Brainstormingul este folosit n situaii decizionale complexe. Dei brainstor-
mingul este cel mai des aplicat n cadrul grupurilor, unele cercetri arat c brain-
stormingul individual poate fi chiar mai eficient.
O varianta a brainstormingului este Sinectica, care se mai numete i metoda
GORDON (William Gordon a aplicat-o la mai multe firme din America). n acest
caz, grupul este de minim 3 persoane i maxim 6, conduse de un lider (L) care
lucreaz fa n fa cu un specialist (S), ceilali membri (M) fiind situai prin
pri. Membrii sunt de specializri diferite i temperamente diferite (dup natura
problemei n discuie).
Sinectica se bazeaz pe urmtoarele postulate:
existena mai multor faze n procesul de
creaie, stri psihologice succesive;
cunoaterea acestor stri i faze permite
creterea puterii creatoare a individului sau
a grupului;
aspectele emoionale i iraionale sunt con-
siderate mai importante dect aspectele in-
telectuale i raionale.
Sinectica utilizeaz urmtoarele mecanisme operaionale:
1 transformarea neobinuitului i noului n elemente familiare prin plasarea pro-
blemei noi ntr-un cadru cunoscut;
2 transformarea elementelor familiare n elemente neobinuite prin schimbare,
inversare, modificare.
O alt variant a metodei Brainstorming este considerat metoda Reuniunea
L
S
M
M
M
M
M
M
106

Phillips 66, care permite consultarea mai multor echipe funcionale, formate din
cte 6 persoane, numrul participanilor la reuniune fiind de maximum 30 (5 echi-
pe a cte 6 persoane). Elementele specifice acestei metode sunt: numrul persoa-
nelor participante este mai mare de 12, structura i organizarea grupurilor creati-
ve, durata reuniunii (aproximativ 2 ore) i modul de desfurare n doua faze: dis-
cuia pe grupe i dezbaterea n plen.
Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.) presupune o ntlnire forma-
l a membrilor grupului decident, dar fiecare i expune ideile personale fr a fi
influenat de restul grupului. Influena grupului este considerat un obstacol n discu-
iile deschise i n elaborarea deciziilor. n acest caz:
Fiecare membru i expune pe hrtie ideile sale referitoare la problema discuta-
t i soluiile ei posibile timp de 10-15 minute. Membrii grupului nu se consul-
t ntre ei.
Fiecare membru prezint grupului, cte o idee n fiecare rund de discuii.
Ideile sunt nregistrate, n ordinea expunerii, fr menionarea numelui celui ce
le-a generat.
Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea i evaluarea lor.
Ideile sunt ordonate dup o scar a preferinelor fiecrui participant, decizia
final fiind cea cu punctajul maxim.
Asemntoare cu modelul precedent este Tehnica Delphi, deosebirea fiind c
aici membrii nu se ntlnesc fa n fa pentru elaborarea deciziei, dar dup iden-
tificarea problemei decizionale, membrii grupului sunt rugai s ofere soluiile
posibile prin completarea unui chestionar. Rspunsurile la chestionare sunt comu-
nicate membrilor, tot individual, dup care urmeaz o nou rund de dezbateri, i
procesul continu pn se ajunge la consens sau la o soluie potenial a proble-
mei. Dac membrii grupului i exprim opiunea prin vot, soluia aleas va fi cea
rezultat din nsumarea voturilor.
Dup adoptarea deciziei, urmeaz obligatoriu etapa de control a tuturor ele-
mentelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezint o analiz de an-
samblu a factorilor, mprejurrilor i raiunilor care au condus la decizia luat.
Analiza se ncheie cu stabilirea detaliat a planului de aplicare, identificarea difi-
cultilor posibile precum i a cilor de rezolvare. Aceasta analiz final este deo-
sebit de important, iar n cazul cnd consecinele deciziei nu sunt n concordan
cu cele ateptate sau dac dificultile de aplicare sunt importante, se impune o
revedere total, sau chiar reluarea ciclului decizional.