Sunteți pe pagina 1din 7

CULTURA ORGANIZATIONAL 121I819B A

Cultura organizational 121i819b a este un domeniu "la moda" al managementului, cu o istorie relativ recenta (s-a
declansat n anii 1960). Cauza aparitiei acestui domeniu a fost ncercarea de a explica performantele firmelor nipone
prin cultura lor specifica. Tom Peters si Robert Waterman au contribuit la difuzarea abordarii culturale a organizatiei prin
best-seller-ul lor "In Search of Excellence" (n cautarea excelentei).
Definitii.
Exista numeroase definitii al culturii organizational 121i819b e. Dupa Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, cultura organizational
121i819b a rezida n ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate n decursul timpului
n fiecare organizatie, care predomina n cadrul sau si-i conditioneaza direct sau indirect functionalitatea si performantele.
Cultura organizational 121i819b a este o parte intrinseca a abordarilor moderne
privind managementul resurselor umane, dar, n acelasi timp, prin sfera sa de
cuprindere si implicatiile sale, depaseste sfera stricta a managementului organizatiei.
Practic toate procesele de firma, indiferent de natura lor - manageriala, economica,
tehnica, juridica etc. - sunt influentate sensibil de cultura organizational 121i819b a.
Profesorul olandez Geert Hofstede a adus o contributie majora n perceperea culturii organizational 121i819b e. n ultima sa
carte, "Managementul structurilor multiculturale" aparuta la noi n 1996, a readus n discutie importanta si trasaturile culturii
organizational 121i819b e
n opinia sa, cultura organizational 121i819b a este:
- holistica, n sensul ca reprezinta mai mult dect suma partilor componente;
- determinata istoric, ntruct reflecta evolutia n timp a organizatiei;
- conectata la elementele de natura antropologica (simboluri, rituri etc.);
- fundamentata social, deoarece este creata si pastrata de grupul de
persoane ce alcatuiesc organizatia;
- greu de modificat datorita elementelor complexe umane implicate.
Desi cultura organizational 121i819b a ncorporeaza si elemente cu caracter structural, definitorii sunt elementele umane
intangibile n mod direct, dar cu o forta de influentare substantiala asupra tuturor activitatilor firmei. Cultura
organizational 121i819b a este o combinatie de elemente umane constiente si inconstiente, rationale si irationale, de
grup si individuale ntre care se deruleaza complexe interinfluentari.
n privinta raportului ntre cultura organizational 121i819b a si climatul
organizational 121i819b , unii autori considera ca cele doua se suprapun n totalitate,
iar alti le considera absolut distincte.
n opinia autorilor Nicolescu - Verboncu, climatul organizational 121i819b
exprima starea de spirit a personalului, ce tinde sa prevaleze ntr-o anumita perioada,
reflectare att a culturii organizational 121i819b e, ct si a evolutiilor recente ale
organizatiei, n special economice si manageriale.
Deci climatul organizational 121i819b este determinat n mare masura de
cultura organizational 121i819b a.
13.1. Nivelurile culturii organizational 121i819b e
Abordarile continutului culturii organizational 121i819b e, chiar daca difera ntr-o
masura apreciabila, au un element comun - identificarea mai multor niveluri care se
suprapun.
Astfel, Wiliams, Dobson si Walters structureaza elementele culturii
organizational 121i819b e pe trei niveluri
- al credintelor si convingerilor, ntiparit n constiinta personalului de care
adesea acesta nu este constient;
- al valorilor si atitudinilor, pentru care salariatii organizatiei opteaza si pe
care le etaleaza;
- al comportamentului individual si de grup n cadrul organizatiei, care poate fi
perceput prin observatii.
Aceste trei "straturi culturale" interactioneaza n multiple moduri astfel nct o modificare n cadrul uneia determina
modificarea si n celelalte doua.
O alta abordare ce apartine lui D. Roberts deceleaza alte trei niveluri n cadrul
culturii organizational 121i819b e:
- nivelul exterior, de suprafata, compus din comportamente, sloganuri,
documente si alte elemente observabile ale culturii organizational 121i819b
e;
- nivelul secund, alcatuit n principal din valorile si normele ce sunt
mpartasite de salariatii organizatiei referitoare la ce este bun sau rau n
cadrul firmei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizatiei si salariatilor,
serviciile oferite etc.; se reflecta n simboluri si limbajul utilizat n organizatie;
- nivelul tertiar sau profund, ce reuneste credintele, convingerile salariatilor,
ipotezele lor majore privind sensul si modalitatile de desfasurare a activitatii
organizatiei.
13.2.Modalitatile de manifestare a culturilor organizational 121i819b e


Formele de manifestare ale culturii organizational 121i819b e sunt n mare parte intangibile, mai putin vizibile, ceea ce
explica de ce nsisi specialistii n domeniu le percep frecvent partial diferit.
Astfel nct nici prezentarea de mai sus nu este inatacabila sau perfecta.



1. Simbolurile
Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formula ce serveste drept "vehicul" pentru a transmite
un mesaj cu o anumita semnificatie n cadrul organizatiei respective. Prin simbolurile culturale se transmit sensuri ce releva
filosofia si valorile, idealurile, credintele sau asteptarile mpartasite de salariatii firmei. Exemplu: un simbol poate fi nsasi
denumirea organizatiei atunci cnd ea prezinta un element de esenta privind activitatea sa. (ex. Inovativa, Tandem etc.).
Denumirile firmelor competitive devin n timp simboluri pentru ceea ce
reprezinta ele n economie (ex, Phillips sau Mercedes). Emblema sau logosul
companiei reprezinta adesea un simbol major pentru salariatii si clientii sai. (ex. tigrul,
simbolul firmei Exxon sugereaza puterea pe care o genereaza carburantul
comercializat si concomitent, puterea pe care o detine una din cele mai mari
companii petroliere din lume).
Deci simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite conceptii si a
promova anumite valori si comportamente n cadrul firmei.
2. Normele comportamentale organizational 121i819b e
Exista doua categorii de norme: formale
informale
Normele formale sunt implementate prin reglementarile oficiale de natura organizatorica: ROI (Regulament de ordine
intreioara), manualul organizarii sau ROF (Regulament de ordine si functionare), descrierile de functii si posturi. Aceste
documente, la care se adauga unele decizii ale managementului firmei, cuprind prevederi referitoare la comportamentul
angajatilor n situatii ce au implicatii asupra functionarii organizatiei: relatiile sefi -subordonati, securitatea muncii,
prezenta n firma, primirea si tratarea vizitatorilor, asigurarea confidentialitatii informatiilor, recompensarea si sanctionarea,
etc.
Normele comportamentale informale, desi nu sunt nscrise n nici un document, au o mare influenta asupra
comportamentului organizational 121i819b . Se manifesta n special n celebrarea unor evenimente sociale importante
(Craciunul, mplinirea unui numar de ani de la nfiintarea firmei), sarbatorirea unor evenimente personale ale salariatilor
(promovare, sarbatorirea onomasticilor, casatorie, nasterea copiilor, pensionare etc.).
3. Ritualurile si ceremoniile
Prin intermediul ritualurilor se programeaza anumite evenimente si modul lor de derulare, promovndu-se si
sarbatorindu-se astfel valori si comportamente majore din cadrul culturii organizational 121i819b e. Concret, ritualurile
reprezinta un set de actiuni planificate, cu un continut dramatic, prin care se da expresie culturala anumitor
valori organizational 121i819b e, n vederea fortificarii lor n cadrul organizatiei.
Potrivit lui Harison Trice si Janice Beyer, ntr-o organizatie se manifesta sase tipuri de ritualuri:
1. ritual de pasaj (de trecere) - marcheaza schimbarea postului, rolului si statutului anumitor persoane n cadrul
organizatiei (exemplu: ceremonii de avansare);
2. de degradare - la pierderea puterii si pozitiei n organizatie (exemplu: concedierea unui sef);
3. de mplinire (de performanta) - evidentiaza performantele salariatilor si le amplifica puterea, de regula prin
acordarea de recompense (exemplu: acordarea unui premiu de cel mai bun vnzator sau inginer, n cadrul
unei festivitati);
4. de rennoire - ofera un continut nou relatiilor si proceselor din organizatie prin introducerea unor noi
elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare profesionala a managerilor si speci alistilor finalizate
n mod festiv (de exemplu ceremonia acordarii diplomelor);
5. de reducere a conflictelor - de exemplu desfasurarea si celebrarea finalizarii negocierilor dintre
managementul firmei si sindicate prin semnarea acordului ntr-un cadru festiv;
6. de integrare - ncurajeaza si dezvolta situatiile de simtire si traire colectiva, legitimndu-le si stabilindu-le o
anumita derulare, menita sa impresioneze placut pe participanti si sa le dezvolte sentimentele de
apartenenta la grup (exemplu: anumite evenimente patriotice sau religioase - Pasti, Craciun).
Majoritatea ritualurilor se finalizeaza n mod placut, ntr-un cadru festiv, prin ceremonii.
n esenta ceremonia reprezinta un montaj artistic de grup mai mult sau mai putin formal, al carui mod de desfasurare s-
a conturat n timp si care, prin apelarea la motivatii pozitive, si propune sa sublinieze si sa promoveze anumite valori si
comportamente organizational 121i819b e.
4. Statuturile si rolurile personalului
Nu toti specialistii considera ca cele doua apartin culturii organizational 121i819b e.
Statutul se refera la pozitia si prestigiul pe care le are un salariat n cadrul organizatiei, asa cum sunt ele percepute de
ceilalti. Statutul arata ca o persoana este perceputa ca fiind mai buna, performanta si influenta comparativ cu celelalte.
Expresia concreta a statutului unui manager este reprezentata prin deferenta pe care ceilalti i-o arata n mod obisnuit.
Statutul unui salariat, ntr-o firma are o tripla determinare:
- functionala - reflectnd profesia si tipul de activitate realizat (de exemplu un inginer are un statut functional
mai ridicat dect un muncitor necalificat);
- ierarhica - raportata la postul pe care salariatul l ocupa, la sfera competentelor si responsabilitatilor sale
(exemplu: un director are un statut ierarhic superior unui sef de birou);
- personala sau neformala (informala), ce reflecta cunostintele, calitatile, aptitudinile si deprinderile
salariatului respectiv.
Cele trei tipuri de determinari se ntrepatrund genernd un statut general sau de ansamblu.
Expresia pragmatica a statutului unei persoane o reprezinta rolurile pe care le exercita efectiv, indiferent de natura
activitatilor realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu att mai mare n organizatie, cu ct statutul sau este
mai ridicat.
Statuturile ndeplinesc doua functii n cadrul organizatiei: realizarea unei comunicari eficace si asigurarea de stimulente
pentru promovarea salariatilor.
Statuturile nu trebuie supraevaluate (n sistemele manageriale autoritare se supraevalueaza statutul managerului, mai
ales dimensiunea sa ierarhica, genernd o stare de disconfort organizational 121i819b numit "patologie a statuturilor").
5. Istorioarele si miturile organizational 121i819b e
Istorioarele relateaza o succesiune de evenimente desfasurate n organizatii la un moment dat, ce capata un sens
simbolic prin rezolvarea unor situatii cu implicatii majore pentru organizatie.
Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultima adaugnd uneori noi detalii, fictive sau nu, contribuind la
ntiparirea sa n memoria salariatilor si la actualizarea asteptarilor pe care le nglobeaza.
Miturile, sunt un tip de istorioare organizational 121i819b e caracterizate prin faptul ca se refera, de regula, la
conducatorii de prestigiu, de nivel superior ai firmei, iar situatia relatata s-a derulat cu mai mult timp n urma. Sunt
echivalentul basmelor spuse copiilor.
Istorioarele si miturile constituie mpreuna "folclorul" firmei, menite sa ofere modele de comportament pentru salariatii sai.
Cultura manageriala
Cultura manageriala este o parte integranta a culturii organizational 121i819b e, dar si un element ce o influenteaza
puternic.
Definitie: Cultura manageriala se refera la sistemul de valori, credintele, aspiratiile, asteptarile si comportamentele
managerilor dintr-o organizatie care se reflecta n tipurile si stilurile de management practicate, marcnd sensibil
continutul culturii organizational 121i819b e a fiecarei firme si performantele sale.
Continutul si modalitatile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic influentate de personalitatea managerilor,
ndeosebi a celor de nivel superior. Se poate spune ca, n comparatie cu cultura organizational 121i819b a, cultura
manageriala este, de regula, personalizata. Cu ct managerul general poseda o personalitate mai puternica si exercita
un leadership intens, cu att cultura manageriala si, n mod implicit, si cea organizational 121i819b a - i reflecta
conceptia, potentialul si particularitatile manageriale.
Cultura manageriala pentru firma joaca si un rol protectiv (de protectie). n conditiile amenintarilor diverse la care orice
firma este supusa din partea mediului ambiant, cultura manageriala este chemata sa protejeze organizatia si salariatii
sai. Protectia culturala pe care culturile manageriale performante o asigura, este una din cauzele mai greu de sesizat ale
compatitivitatii firmelor respective.
Cultura este rezultatul unui proces de formare relativ ndelungat (zeci de ani) si este analoaga personalitatii unui individ.
Ca urmare, apare ca un element de mare stabilitate a organizatiei si necesita o analiza particulara pentru formularea si
implementarea unei strategii. Strategiile ce implica schimbari profunde se vor lovi de o "inertie" culturala, fapt de natura
sa compromita implementarea lor.



Cinci pai pentru construirea unei culturi
organizaionale puternice
Marii lideri inspir. Ei atrag personal talentat i performant la nivel nalt. Dar n spatele fiecrui
lider vei gsi ceva la fel de puternic: o cultur organizaional care i motiveaz pe oameni s
lucreze din greu i s rmn n companie.
Att timp ct desfurai o afacere, avei i o cultur organizaional. n loc s o lsai s se
dezvolte de la sine, o putei transforma n ceva care va genera loialitate i motivare. Crearea unei
culturi organizaionale puternice de partajare, colaborare, conectare i atmosfer plcut la locul
de munc- poate fi realizat n cinci pai simpli, spune Carol Skubem, consultant de resurse
umane din Minneapolis.
Pasul 1. nelegerea
O cultur organizaional puternic se fondeaz pe lucruri mai importante dect prnzurile pltite
sau spaiile de parcare rezervate. Liderii adevrai neleg ce este important pentru angajaii lor. Ca
lider n afaceri, dezvoltarea unei culturi organizaionale puternice ncepe cu ncercarea de a afla ce
anume i motiveaz pe oamenii care lucreaz pentru dvs.
Procesul acestei nelegeri ncepe cu procesul de comunicare. Discutai cu angajaii pentru a afla
ce anume ateapt fiecare de la un anume job, spune Skube. Acest lucru v va ajuta s clarificai
ateptrile pe care le avei de la personalul dvs. i, n schimb, s nelegei ce anume este
important pentru angajai. Este, de asemenea, i un bun mesaj ctre staff c att colaborarea, ct
i comunicarea, sunt importante pentru compania dvs.
Cnd vorbii cu angajaii dvs., putei afla, de asemenea, ce este important pentru ei. Aceast
nelegere v va ajuta ca aceast cultur a timpului petrecut n mod plcut la serviciu i a partajrii,
potrivit pentru compania dvs., s fie bazat mai degrab pe ceea ce ar putea s-i bucure i s-i
intereseze pe angajai.
Pasul 2: Aciunea
Odat ce ai dedicat timp pentru a v nelege angajaii, este timpul s trecei la treab. Acest
demers este important, n msura n care arat c luai n considerare interesele i preocuprile
angajailor dvs. ncercai acest exerciiu simplu: mprii o foaie alb de hrtie n patru ptrate
denumite: armonie, partajare, colaborare i conectare. Pentru fiecare titlu, concepei o ul de
aciuni pe care le putei implementa pentru a mbunti cultura organizaional n acel segment.
De exemplu, pentru armonie putei meniona chestiuni precum o diagram a zilelor de vineri n
care s oferii cine gratuite, un film, sau alte asemenea distracii. Cnd trecei la aciune, este
important s v pregtii pentru succesul aciunilor. Mai degrab dect s facei totul o singur
dat, ncercai s realizai o selecie a ideilor pe care tii c le putei pune n practic i o putei
face bine. Subliniai cteva dintre ideile menionate n ula dvs., pe care ai dori s le implementai
imediat. Restul pot fi pstrate pe o ul de prioriti care trebuie realizate n timp.
Pasul 3: Implicarea
Cultura organizaional vine de la toi angajaii. Cnd este de succes, nseamn c managerul a
conceput-o i angajaii au construit-o.
ntrebai-v angajaii cum cred c pot contribui la succesul afacerii i al culturii organizaionale.
ncurajndu-i s-i assume o anumit responsabilitate n companie putei genera o nou energie
pozitiv, spune Skube. Dac vei reui acest lucru, angajaii dvs. vor trece dincolo de limita
ndatoririlor de zi-cu-zi. Se vor simi responsabili pentru succesul companiei.
Pasul 4: Colaborarea
n aceast etap, angajaii dvs. trebuie s fie implicai n cultura organizaional. A venit timpul ca
aceast cultur s creasc, s devin mai profund i de perspectiv. Acesta este rolul pe care
colaborarea poate s-l joace cu adevrat.
Dai-le angajailor spaiul necesar pentru a-i dezvolta propriile idei. Asta nu nseamn s le
permitei s mearg n toate direciile posibile. n rolul central pe care l avei ca lider, depinde de
dvs. s supravegheai i s ghidai aceast for creativ pe drumul cel bun. ncurajai-i, dar
discutai moduri concrete de a transforma ideile n aciuni, i asigurai-v c se in de planul de
aciuni agreat.
Este important ca angajaii s neleag recompensele i beneficiile de care se bucur ca pe un
rezultat al muncii lor. Aceia care le privesc ca pe ceva ce li se cuvine pot afecta n mod negativ
atitudinea ntregului grup. "Trebuie ca oamenii s fie responsabilizai n legtur cu atingerea
obiectivelor lor i cu ndeplinirea angajamentelor? Dac nu sunt responsabilizat, o s fac sau nu
ceea ce am promis", spune Skube.
Pasul 5: Solicitai responsabilizare
Cultura organizaional nu este ceva ce putei ncepe i apoi ignora. La fel ca o grdin ngrijit
bine, o cultur organizaional puternic este rezultatul creativitii i preocuprii. Facei
responsabilitatea parte a culturii dvs. organizaionale, printr-o bun comunicare i revizuire.
Vei ti dac aceast cultur a fost construit eficient, iar angajaii dvs. nu ncearc numai s emit
noi idei, ci i s i ndeplineasc angajamentele i ateptrile n mod sistematic. Interesele i
nevoile lor se vor schimba pe msur ce compania crete. Luai-v timp pentru a re-evalua aceti
factori motivaionali dac sesizai o modificare a gradului de atingere a performanelor.
Michelle Collins