1

Comportarea managerilor
1


Multor manageri de rang superior li se pare dificil s rspund unor ntrebri directe despre
munca lor. Le este greu s descrie, pur i simplu, ceea ce fac n postul pe care l dein i nu ntrezresc
nici un tipar n activitatea lor. Ei nu neleg de fapt ce presupune postul de director executiv sau cel de
preedinte al consiliului de conducere. Evident, sunt n stare s nfieze munca lor din cteva trsturi
de condei, eventual rednd ideile lui Henri Fayol, unul dintre fondatorii teoriei managementului,
potrivit cruia activitatea managerului este compus din planificare, coordonare, control i organizare.
Dar ce ne poate spune o descriere att de general?
Un glume, deloc convins c managerii de rang nalt se zbat att de mult pe ct se crede, mi-a
spus urmtoarea istorioar:
Cic o femeie se duce n trg ca s-i cumpere un papagal. Intr ea n prvlie i, vznd un
exemplar deosebit de artos, se duce la patron i-l ntreab:
Ct cost papagalul sta?
Dou mii de dolari, rspunde patronul.
O, dar asta e o grmad de bani! zice femeia, cznd pe gnduri.
Da, dar vorbete la perfecie germana, franceza, italiana i spaniola, i mai tie i toate
reglementrile privitoare la piaa comun! i explic patronul.
Femeia cltin din cap.
Tot e prea scump!
Se uit ea prin prvlie i, zrind o alt pasre, ntreab din nou:
Da asta ct cost?
Patronul i rspunde:
sta-i trei mii de dolari, fiindc vorbete japoneza, chineza i araba i, n plus, este perfect
pregtit pentru provocrile secolului XXI.
Femeia se uit spre tavan i vede un alt papagal, stnd singuratic pe o brn.
Ct cost cel de colo? ntreb ea.
Cinci mii de dolari, rspunde patronul cu o und de mndrie n glas.
Doamne, iart-m, sta chiar c-i scump! exclam femeia. Da ce tie s fac?
Nu tie nimic, i rspunde patronul, dar toi ceilali papagali i se adreseaz cu domnule
preedinte.
Aa cum arat exemplul cu papagalul, nu-i ntotdeauna uor de neles ce fac managerii n
realitate (dei fanteziile despre rolurile lor abund). Un vechi prieten i coleg de-al meu, Henry
Mintzberg, care i-a artat de mult vreme curiozitatea cu privire la comportamentul managerilor, s-a
decis la un moment dat s vad cum ar putea afla ce anume fac, de fapt, acetia. Evident c citise
lucrrile lui Henri Fayol i se ntreba n ce msur sunt de ajuns cele trei categorii largi de roluri. Fayol
conceptualizase ceea ce ar trebui s fac managerii. Mintzberg voia s observe ce anume fac ei n
realitate. Adoptnd aceast abordare, el a urmat tradiia instituit de cercettori precum Sue Carlson i
Rosemary Steward, interesai i ei de studierea comportamentului real al managerilor (i mai puin de
comportamentul lor n condiii artificiale ori de crearea unor construcii pur teoretice).
Aa c Mintzberg, narmat cu un cronometru i un carnet, s-a dus la prima companie care i-a venit
n minte: firma de consultan Arthur D. Lyttle din Cambrige, Massachusetts. De cum a pus piciorul n

1
Kets de Vries, M., 2001, Leadership. Arta i miestria de a conduce, editura Codecs, Bucureti, p.83-86.
2
firm i-a i cerut permisiunea generalului Gavin (pe atunci preedintele firmei) s se in dup el peste
tot i s-i observe aciunile timp de o sptmn. Probabil c generalul avea ceva sim al umorului,
pentru c a acceptat. Apoi, dup ce l-a observat pe Gavin, Mintzberg a mai studiat nc patru directori
executivi n aceeai manier.
Ce a aflat Mintzberg? El a descoperit c managerii alearg de colo-colo. Munca lor nu este nici
pe departe att de ordonat cum ar fi vrut Fayol s cread. Dup prerea lui Mintzberg, munca unui
manager este un proces discontinuu, fragmentat, ntrerupt adesea de explozii de activitate intens de
cte 7 minute, n medie. (Fanii msurtorilor precise ale timpului i micrilor au afirmat c managerii
petrec n medie 17 ore pe sptmn n edine, 6 ore pregtindu-se pentru edine i nc un numr
necunoscut de ore, recuperndu-i forele dup edine.)
Mintzberg nu s-a mulumit ns s constate c managerii alearg de colo-colo. Fiind un mare
clasificator de comportamente, el a descris lucrurile specifice pe care le fac managerii atunci cnd
alearg de colo-colo. Potrivit taxonomiei lui, managerii i asum roluri interpersonale, informaionale
i decizionale. Ca s fim mai precii, ei sunt figuri reprezentative, lideri, factori de stabilire a
legturilor, monitori, difuzori de informaii, purttori de cuvnd, ntreprinztori, factori de soluionare a
perturbrilor, factori de alocare a resurselor i negociatori n funcie de situaia specific n care se
afl.
Mintzberg a prezentat rezultatele investigaiilor sale mai nti ntr-o disertaie, apoi ntr-o carte i
n cele din urm ntr-un articol publicat n Harvard Business Review. Publicarea i-a adus premiul
McKinsey pentru cel mai bun articol al anului, ceea ce l-a fcut pe Mintzberg s devin unul dintre
clasicii acestei reviste. Dar de ce sunt oamenii att de incitai de descoperirile lui? De ce le plac
managerilor articolele lui Mintzberg att de mult? Probabil pentru c clasificarea pe care a fcut-o el
rolurilor manageriale le ofer confirmarea c munca lor orict de neimportante ar prea unele pri
din ea este important. Iat, tocmai credeam c ne-am irosit timpul cu xeroxul care s-a stricat. Greit:
ceea ce am fcut a fost s ne ndeplinim rolul de factor de soluionare a perturbrilor. Credeam c nu
am fcut dect s plvrgim la telefon. Nu-i adevrat, ndeplineam rolul de negociator! Ne gndeam
c schimbam doar nite e-mailuri simpatice. Greit: ndeplineam rolul de factori de realizare a
legturilor!
Mintzberg este un gnditor profund al tiinei managementului. n acelai timp, este o persoan
raional. Aceste caliti sunt oglindite n descoperirile sale. El a studiat comportamentele manifestate
i este convins c ceea ce a vzut este tot ceea este de vzut. Dar oare este comportamentul numai ceea
ce vede observatorul gesturile, comentariile, cuvintele scrise pe hrtie?
Dup ce am petrecut ani ntregi studiind comportamentul managerilor, eu sunt de prere c
lucrurile nu stau chiar aa. Cu toii avem o faad, o nfiare, un eu public. Ceea ce face acest eu
public este ceea ce vede lumea, dar uneori ceea ce se petrece n profunzime, acolo unde se ascunde eul
nostru privat (sau latura noastr umbrit) poate fi cu totul altceva. Eul public, cel pe care acceptm
s-l mprim cu lumea din jur, seamn foarte puin cu eul privat un eu care poate fi att de privat,
nct noi nine nu tim adesea prea multe despre el.
De aceea este foarte dificil s aflm ce fac managerii. Ei nu se angajeaz neaprat n
comportamente raionale (sau, mai bine zis, comportamente percepute ca raionale). Ei nu tiu neaprat
de ce fac ceea ce fac i, chiar dac tiu, nu comunic motivul real celor care-i ntreab, prefernd s le
ofere o explicaie raional. Cea mai mare parte din ceea ce fac managerii se afl ori n afara
contientului, ori este interzis publicului larg.