3

UNIVERSITATEA DE STUDII POLITICE I ECONOMICE

EUROPENE
CONSTANTIN STERE
FACULTATEA TIINE ECONOMICE
CATEDRA ADMINISTRAREA AFACERILOR I MARKETING



Elena MARANDICI



MANAGEMENT

Suport de curs










Chiinu 2013


4
Suport de curs: Management

Autor: Elena Marandici, master n economie, lector universitar;
Universitatea de Studii Politice i Economice Europene Constantin Stere.

Suportul de curs a fost elaborat n corespundere cu Curriculum universitar la
disciplina Management aprobat de catedra Administrarea Afacerilor i Marketing a
Universitii de Studii Politice i Economice Europene Constantin Stere.























5


CUVNT NAINTE

Managementul este o disciplin economic de sintez. Managementul are un
caracter multidisciplinar ntruct preia categorii economice de la doctrine
economice, politici economice, economie politic, marketing, finane etc. i
utilizeaz metode statistice, matematice, sociologie i altele.
Managementul reprezint un sistem ce include astfel de elemente cum ar fi
managementul general sau teoria managerial, managementul ntreprinderii,
managementul afacerilor, managementul financiar, managementul personalului i
altele. La rndul su managementul general reprezint baza teoretic nu numai
pentru alte componente ale managementul dar i pentru alte tiine.
Actualele fenomene a economiei de piaa impun amplificarea i intensificarea
preocuprilor n domeniul managementului. Situaia respectiv genereaz
necesitatea nzestrrii studenilor cu cunotine profunde n management i n
primul rnd n managementul general ceea ce formeaz obiectivul principal al
prezentului program. Programul este alctuit n corespundere cu planul de studii i
prevede nsusirea bazelor teoretice ale managementului n limitile orelor
programate pentru studenii facultii tiine Economice:



Autorul







6
CUPRINS

Tema 1. INTRODUCERE N MANAGEMENT................................................12
1. Conceptul de management.........................................................................12
1.1. Definiia...............................................................................................12
1.2. Principiile managementului.................................................................14
2. Funciile managementului..........................................................................15
2.1. Funciile fundamentale ale managementului.......................................15
2.2. Funcii concrete de gestionare a proceselor n cadrul ntreprinderii...16

Tema 2. FUNCIA DE PLANIFICARE.............................................................18
1. Misiunea i obiectivele organizaiei...........................................................19
1.1. Misiunea..............................................................................................19
1.2. Obiectivele organizaiei.......................................................................20
1.3. Stabilirea obiectivelor organizaiei......................................................21
2. Activitatea de planificare............................................................................21
2.1. Definirea i activitile procesului de planificare................................21
2.2. Planurile i instrumentele de planificare.............................................22
2.2.1. Planuri permanente........................................................................23
2.2.2. Planuri cu o singur utilizare.........................................................23
2.2.3. Instrumentele de planificare...........................................................24
2.3. Managementul prin obiective (MPO).................................................24
2.3.1. Scopul MPO...................................................................................24
2.3.2. Etapele MPO..................................................................................24
2.3.3. Reguli de redactare a obiectivelor.................................................25
2.3.4. Avantajele MPO............................................................................26
2.3.5. Dezavantajele MPO.......................................................................27
3. Planificarea strategica.................................................................................27
3.1. Definirea i structura procesului de planificare strategic..................27
3.1.1. Definiii..........................................................................................27

7
3.1.2. Etapele procesului de management strategic.................................27
3.1.2.1. Analiza mediului.................................................................28
3.1.2.2. Stabilirea orientrii organizaiei..........................................29
3.1.2.3. Conceperea strategiei...........................................................29
3.1.2.4. Analiza ntrebrilor eseniale...............................................29
3.1.2.5. Analiza SWOT....................................................................30
3.1.2.6. Analiza portofoliului de activiti........................................31
3.1.2.7. Modelul lui Porter................................................................33
3.1.2.8. Implementarea strategiei.....................................................33
3.1.2.9. Controlul strategic...............................................................34
3.2. Modele de strategii organizaionale....................................................35
3.2.1. Strategii de cretere........................................................................35
3.2.2. Strategia stabilitii........................................................................36
3.2.3. Strategii de descretere..................................................................36
3.2.4. Strategii combinate........................................................................37
3.3. Modele de strategii la nivel de afaceri................................................37
3.3.1. Dominarea global prin costuri.....................................................37
3.3.2. Diferenierea produsului................................................................37
3.3.3. Concentrarea asupra unui anumit segment de pia.......................38

Tema 3. DECIZIILE MANAGERIALE.............................................................39
1. Clasificarea deciziilor..................................................................................40
1.1. Coninutul deciziei..............................................................................40
1.2. Tipuri de decizii..................................................................................40
2. Structura procesului decizional.................................................................41
2.1. Diagnosticarea problemei....................................................................41
2.2. Formularea restriciilor i criteriilor de luare a deciziilor...................42
2.3. Elaborarea variantelor de decizie........................................................43
2.4. Evaluarea alternativelor.......................................................................43
2.5. Alegerea alternativei...........................................................................44

8
2.6. Aplicarea deciziei................................................................................44
2.7. Controlul i urmrirea aplicrii deciziei..............................................44
3. Luarea deciziilor n grup............................................................................44
3.1. Avantajele i dezavantajele deciziilor n grup.....................................44
3.2. Tehnici de luare a decizilor n grup.....................................................46
3.2.1. Grupurile interactive......................................................................46
3.2.2. Grupul Delphi................................................................................47
3.2.3. Grupurile nominale........................................................................47
4. Condiii n care se iau decizii......................................................................47
4.1. Luarea deciziilor n condiii de certitudine.........................................48
4.2. Luarea deciziilor n condiii de risc....................................................48
4.3. Luarea deciziilor n condiii de incertitude.........................................48
5. Instrumente de luare a deciziilor...............................................................49
5.1. Teoria probabilitii.............................................................................49
5.2. Arbore decizional................................................................................49

Tema 4. FUNCIA DE ORGANIZARE.............................................................51
1. Elementele fundamentale ale organizrii.................................................51
1.1. Etapele procesului de organizare.........................................................51
1.2. Subsistemul organizatoric...................................................................52
1.3. Componentele structurii organizatorice..............................................54
1.4. Documente de exprimare a structurii organizatorice..........................56
2. Tipuri de structuri organizatorice............................................................57
2.1. Structura organizatoric de tip funcional...........................................57
2.2. Structura organizatoric de tip geografic............................................57
2.3. Structura pe unitai descentralizate de profit.......................................58
2.4. Structura matricial.............................................................................59
2.5. Structuri organizatorice de tip conglomerat........................................59

Tema 5. MANAGEMENTUL SCHIMBRII....................................................60

9
1. Noiunea de schimbare i sursele acesteia.................................................60
1.1. Definiia...............................................................................................60
1.2. Surse externe.......................................................................................61
1.3. Surse interne........................................................................................62
2. Factori de influen ai schimbrilor..........................................................63
2.1. Factori favorizani...............................................................................63
2.2. Factori preturbatorii i rezistivi...........................................................64
2.3. Factori ce influeneaza asupra duratei i costului unei schimbri.......64
3. Algoritmul de realizare a schimbrilor.....................................................65
3.1. Principalele etape de realizare a schimbrii........................................65

Tema 6. FUNCIA DE ANTRENARE..............................................................67
1. Elemente fundamentale ale antrenrii......................................................68
2. Comunicarea n cadrul organizaiei..........................................................69
2.1. Procesul de comunicare.......................................................................69
2.2. Calitatea comunicrii.........................................................................70
2.3. Factorii defavorizani ai calitii comunicrii.................................... 70
2.4. Feedback-ul: metod de mbuntire a comunicrii..........................71
2.5. Forme de comunicare.........................................................................72
2.6. Comunicarea n cadrul organizaiei.....................................................73
2.6.1. Comunicarea de sus n jos.............................................................73
2.6.2. Comunicarea de jos n sus.............................................................73
2.6.3. Comunicarea lateral....................................................................73
2.6.4. Comunicarea informal................................................................74
3. Conducerea..................................................................................................74
3.1. Definiia..............................................................................................74
3.2. Stiluri de conducere............................................................................74
4. Motivarea....................................................................................................78
4.1. Definiia............................................................................................78
4.2. Motivaia individual..........................................................................78

10
4.2.1. Teoriei ierarhiei nevoilor...............................................................79
4.2.2. Teoria achiziiei succeselor a lui McCleland................................80
4.2.3. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer..............................................81
4.2.4. Teoria X Y a lui D. McGregor...................................................81
4.3. Motivaia organizaional..................................................................82
4.3.1. Teoria performanelor ateptate.....................................................82
4.3.2. Teoria condiionrii operante.........................................................82
4.3.3. Modelul Porter Lawler..............................................................83
5. Strategii de influenare, motivare............................................................83
5.1. Recompensa/pedeapsa........................................................................83
5.2. Plata ca recompens...........................................................................84
5.3. Relaii personale.................................................................................84
5.4. Legitimarea cererii..............................................................................84
5.5. Implicare/participare..........................................................................85
5.6. mbogirea postului...........................................................................85
5.7. Cercurile de calitate.............................................................................85
5.8. Competiia.........................................................................................86
5.9. Feedback sau strategii de furnizare de informaii.............................. 86
5.10. Interviul fa n fa...........................................................................87

Tema 7. MANAGEMENTUL CARIEREI......................................................89
1. Conceptul de carier..................................................................................89
2. Obiectivele managementului carierei......................................................91
3. Procesul de management al carierei.........................................................91
4. Planificarea carierei..................................................................................93
4.1. Planificarea carierei prin metoda benzilor de competen..................93
4.2. Planificarea succesiunii manageriale.................................................94
5. Tehnici de planificare a carierei...............................................................95
5.1. Planurile de dezvoltare individual..................................................95
5.2. Consilierea n carier.........................................................................96

11
5.3. Mentoratul.........................................................................................96

Tema 8. MUNCA N ECHIP.........................................................................98
1. Conceptul de echip..................................................................................98
2. Echipele..................................................................................................101
2.1. Tipuri de echipe..................................................................................101
2.2. Caracteristicile care fac o echip eficient.........................................106
2.3. Dimensiunea echipei, compoziie, mod de alctuire..........................108
3. Obstacole n calea lucrului eficient n echip........................................110
3.1. Pierderea efortului..............................................................................110
3.2. Gradul redus de eficien n rezolvarea problemelor i luarea
deciziilor.............................................................................................113
3.3. Creativitate sczut............................................................................114
4. Managementul echipei.............................................................................118

Tema 9. FUNCIA DE CONTROL..................................................................123
1. Noiuni generale despre control.............................................................123
1.1. Definiia.............................................................................................123
1.2. Tipurile de control...........................................................................124
2. Bariere poteniale n calea unui control de succes................................125
3. Transformarea controlului ntr-o activitate de succes........................126

Tema 10. RISCURILE N ACTIVITATEA DE PRODUCIE...................127
1. Noiunea de risc i tipuri de riscuri........................................................128
1.1. Definiia.............................................................................................128
1.2. Tipurile de risc..................................................................................129
2. Riscuri n activitatea de producie........................................................130
2.1. Riscurile cercetrilor tiinifice i de proiectare.............................130
2.2. Riscurile nesolicitrii produciei fabricate........................................131
2.3. Riscuri de aprovizionare....................................................................131

12
2.4. Riscurile legate de nsprirea concurenei.........................................131
2.5. Riscurile apariiei unor cheltuieli de producie neprevzute i de
reducere a veniturilor......................................................................131
2.6. Riscurile pierderii averii ntreprinderii.............................................132
3. Evaluarea riscurilor..................................................................................132
3.1. Tipuri de pierderi poteniale cauzate de risc..................................132
3.2. Analiza calitativ a riscurilor............................................................133
3.3. Analiza cantitativ a riscurilor.........................................................133
3.3.1. Metoda statistic..........................................................................133
3.3.2. Metoda expert.............................................................................135
3.3.3. Metoda utilizrii analogiilor........................................................135
4. Ci de reducere a riscurilor....................................................................136
4.1. Metode generale de reducere a riscurilor..........................................136
4.2. Ci interne de reducere a riscului....................................................137

Tema 11. ANALIZA DIAGNOSTIC..............................................................138
1. Scopul i obiectivele analizelor diagnostic..............................................139
1.1. Scopul diagnosticului.....................................................................139
1.2. Obiectivele analizelor diagnostic....................................................139
2. Tipologia analizelor diagnostic...............................................................140
2.1. Tipuri de analize diagnostic.............................................................140
2.2. Aria de cuprindere a unui diagnostic general..................................140
2.3. Aria de cuprindere a unui diagnostic parial...................................142
2.4. Aria de cuprindere a unui diagnostic specializat.............................144
3. Etapele analizei diagnostic....................................................................145
4. Modaliti de investigare i analiz......................................................146
4.1. Interviul..........................................................................................146
4.1.1. Pregtirea inteviului...................................................................147
4.1.2. Declanarea interviului...............................................................147
4.1.3. Desfaurarea interviului............................................................147

13
4.1.4. ncheierea interviului.................................................................148
4.2. Chestionarul.....................................................................................148
4.3. Raportul diagnostic..........................................................................149























PROBLEME PENTRU VERIFICAREA CUNOTINELOR.....................151
LITERATURA RECOMANDAT...................................................................157


14
Managementul este cea mai nou dintre
tiine i cea mai veche dintre arte
[J. J. Serven Screiber].


Tema 1. INTRODUCERE N MANAGEMENT

Planul
1. Conceptul de management
1.1. Definiia
1.2. Principiile managementului
2. Funciile managementului
2.1. Funciile fundamentale ale managementului
2.2. Funcii concrete de gestionare a proceselor n cadrul ntreprinderii

1. Conceptul de management
1.1. Definiia
tiina despre conducere poart denumirea de management. Pe parcursul
anilor s-au dat diferite explicaii ale termenului management:
prevederea i planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea i
controlul (Henri Fayol);
asumarea rspunderii pentru deciderea, planificarea i reglementarea
activitilor unor oameni lucrnd pentru un scop comun, astfel nct rezultatul
corect s fie eficient i economic (Brech);
organizarea sistematic a resurselor economice (Drucker);
atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni (Malcolm Peel).
O definire care ar cuprinde adevrata natur a complexitii
managementului ar fi urmtoarea: managementul este procesul de ndeplinire a
obiectivelor organizaiei cu utilizarea resurselor disponibile. Orice organizaie
folosete n procesul realizrii activitilor specifice urmtoarele resurse:
umane, incluznd talentul, priceperea i munca oamenilor;

15
financiare, incluznd capitalul financiar necesar pentru operaiile curente i
cele pe termen mai lung;
materiale, incluznd echipamentele tehnice, cldirile etc;
informaionale.
Unii autori propun i resursa- timp.
Munca unui manager implic combinarea i coordonarea acestor resurse n
vederea atingerii obiectivelor organizaiei. Eficiena cu care managerul i
ndeplinete sarcinile depinde de aptitudinile acestuia. Se pot identifica trei
categorii de aptitudini sau cunotine pe care trebuie s le aib un conductor:
1. aptitudini tehnice (cunotine profesionale, de specialitate);
2. aptitudini umane;
3. aptitudini conceptuale.
Managerii, ca persoane care sunt investite cu autoritate i responsabilitate
decizional, se situeaz la diferite niveluri ale piramidei ierarhice, fiind mprii n
trei categorii (fig. 1.1.):
1. manageri superiori (top-manageri, senior-manageri);
2. manageri mijlocii;
3. manageri inferiori (supervizori).






Fig.1.1. Importana aptitudinilor pentru diferite categorii de manageri
Pe msur ce o persoan avanseaz pe scara ierarhic, aptitudinile
conceptuale devin mai importante, iar cele tehnice mai puin importante.
La nivelurile ierarhice inferioare, unde managerul trebuie s supervizeze n
mod direct personalul de execuie, rolul esenial n activitate l au cunotinele de
specialitate, fr a fi neglijate, n totalitate, celelalte caliti.

1
2
3

Aptitudini
conceptuale
Aptitudini umane
Aptitudini tehnice

16
1.2 . Principiile managementului
Ca i orice alt activitate sau proces, managementul are anumite principii,
care reprezint reguli fundamentale, ale cror coninut este general valabil.
Principiul diviziunii muncii. Munca trebuie divizat ntre persoane i
grupuri pentru ca efortul i atenia s fie ndreptate asupra anumitor sarcini.
Principiul consecutivitii. Mai nti trebuie analizat situaia sau
problema, iar apoi se va lua decizia.
Principiul centralizrii - descentralizrii. Centralizarea presupune
limitarea rolului subordonailor n luarea deciziilor. Descentralizarea nseamn
creterea importanei rolului subordonailor.
Principiul corelaiei responsabilitate autoritate. Autoritatea reprezint
dreptul de a da comenzi i de a pretinde la ndeplinirea lor. Responsabilitatea
nseamn rspundere. Cu ct este mai mare responsabilitatea, cu att este mai vast
autoritatea. Conceptele de responsabilitate i autoritate se afl ntr-o strns
legtur. Dac autoritatea i drepturile prevaleaz asupra responsabilitilor, acest
fapt poate conduce la administrarea arbitrar. n acelai timp limitarea drepturilor
poate genera reducerea iniiativei.
Principiul ierarhiei. n cadrul oricrei organizaii exist un lan ierarhic,
respectarea acestuia fiind vital pentru succesul organizaiei.
Principiul unitii de comand. Salariaii trebuie s primeasc ordine
numai de la un ef.
Principiul unitii de direcie. ntreaga organizaie i ndreapt eforturile
ctre un obiectiv comun.
Principiul disciplinei. Activitatea de succes necesit eforturi comune din
partea salariailor, iar acest efort se va menine i ncuraja prin disciplin i
elaborarea riguroas a ordinelor i dispoziiilor.
Principiul stabilitii personalului. Pstrarea salariailor productivi este o
prioritate de prim rang a managerilor.
Principiul iniiativei. Managerii trebuie s ncurajeze iniiativa
salariailor, chiar dac pot aprea greeli.

17
Principiul subordonrii interesului particular celui general al firmei.
Interesele unei persoane nu trebuie s aib prioritate n faa intereselor organizaiei
privit ca un ntreg.
Principiul salarizrii. Orice munc trebuie pltit.

2. Funciile managementului
2.1. Funciile fundamentale ale managementului
Managementul poate fi abordat ca: proces, funcie, profesie.
Ca funcie managementul definete grupul de oameni responsabili n
direcionarea i mersul unei organizaii.
Ca profesie, managementul definete un tip de ocupaie cu un grad nalt de
activitate non - manual i cu un statut recunoscut. Esena managementului este
dat de exercitarea unor atribute, funcii fundamentale. Majoritatea specialitilor
consider ca fiind eseniale urmtoarele funcii: planificarea (prevederea),
organizarea, antrenarea (motivarea) i controlul.
Planificarea presupune alegerea sarcinilor care trebuie ndeplinite pentru a
realiza obiectivele organizaiei, prezentarea modului i fixarea momentului n care
trebuie ndeplinite aceste sarcini. Coninutul acestei funcii poate fi prezentat prin
ntrebrile: Ce se va face? Cum se va face? Cnd se va face? Ct va costa?
Organizarea const n repartizarea sarcinilor stabilite prin funcia de
planificare diferitelor persoane sau grupuri din cadrul organizaiei. Respectiv,
organizarea presupune crearea structurii organizatorice optime pentru transpunerea
planurilor n aciune.
Antrenarea este o funcie care privete, n principal, salariaii din cadrul
organizaiei. Ea poate fi definit drept ndrumarea i coordonarea activitii
membrilor organizaiei n scopul realizrii obiectivelor organizaionale.
Controlul const n verificarea permanent i complet a modului n care se
desfoar activitile, compararea rezultatelor prezente cu standardele i
programele, identificarea i msurarea abaterilor de la standarde i programe,

18
precizarea cauzelor i elaborarea msurilor corective pentru nlturarea
neconformitilor.
Aceste funcii sunt legate unele de altele, ntruct performanele uneia din
ele depinde de performanele celorlalte, astfel, n practic nu pot fi separate. Este
de menionat c singurul scop al realizrii acestor funcii const n ndeplinirea
obiectivelor organizaiei.

2.2. Funcii concrete de gestionare a proceselor
n cadrul ntreprinderii
Concomitent cu funciile prezentate, la nivel de ntreprindere exist funcii
concrete de gestionare a procesului.
Funcii administrative, care conin activitile de conducere a organizaiei.
Sunt ndeplinite de managerii de la diferite niveluri ierarhice i de serviciul juridic.
Funcii tehnice i de producie ndeplinite de departamentele inginerului
ef, directorului tehnic, serviciul energetic, directorul responsabil de calitate etc.
Funcii comerciale ndeplinite de directorul comercial, serviciul de
marketing, serviciul financiar, serviciul de aprovizionare-desfacere i serviciul
juridic.
Funcii economice ndeplinite de economistul ef, departamentul de
planificare, biroul de organizare a muncii i salarizare, contabilitate, analiza
economic a produciei.

NTREBRI PENTRU VERIFICAREA CUNOTINELOR
Definii noiunea de management.
Enumerai cel puin cinci principii care stau la baza activitii de management.
Care sunt funciile managementului care caracterizeaz activiti concrete?
Enumerai resursele care sunt utilizate de ctre agenii economici n procesul de
producere.
Descriei importana aptitudinilor pentru fiecare nivel al piramidei ierarhice.


19
Tema 2. FUNCIA DE PLANIFICARE

Planul
1. Misiunea i obiectivele organizaiei
1.1. Misiunea
1.2. Obiectivele organizaiei
1.3. Stabilirea obiectivelor organizaiei
2. Activitatea de planificare
2.1. Definirea i activitile procesului de planificare
2.2. Planurile i instrumentele de planificare
2.2.1. Planuri permanente
2.2.2. Planuri cu o singur utilizare
2.2.3. Instrumentele de planificare
2.3. Managementul prin obiective (MPO)
2.3.1. Scopul MPO
2.3.2. Etapele MPO
2.3.3. Reguli de redactare a obiectivelor
2.3.4. Avantajele MPO
2.3.5. Dezavantajele MPO
3. Planificarea strategica
3.1. Definirea i structura procesului de planificare strategic
3.1.1. Definiii
3.1.2. Etapele procesului de management strategic
3.1.2.1. Analiza mediului
3.1.2.2. Stabilirea orientrii organizaiei
3.1.2.3. Conceperea strategiei
3.1.2.4. Analiza ntrebrilor eseniale
3.1.2.5. Analiza SWOT
3.1.2.6. Analiza portofoliului de activiti
3.1.2.7. Modelul lui Porter

20
3.1.2.8. Implementarea strategiei
3.1.2.9. Controlul strategic
3.2. Modele de strategii organizaionale
3.2.1. Strategii de cretere
3.2.2. Strategia stabilitii
3.2.3. Strategii de descretere
3.2.4. Strategii combinate
3.3. Modele de strategii la nivel de afaceri
3.3.1. Dominarea global prin costuri
3.3.2. Diferenierea produsului
3.3.3. Concentrarea asupra unui anumit segment de pia

1. Misiunea i obiectivele organizaiei
1.1. Misiunea
Misiunea organizaiei este motivul pentru care aceasta exist i n general
caracterizeaz viziunea managerilor privind ceea, ce firma intenioneaz s fac i
s devin, pe termen lung. Prin misiune sunt prezentate publicului sau unui anumit
grup de clieni specificul activitilor pe care firma le va ntreprinde i cursul pe
care managementul l va lua n viitor.
Misiunea organizaiei trebuie s prezinte urmtoarea informaie:
Care este scopul esenial al acesteia?
Ce reprezent organizaia? De ce exist?
Prin ce ea se deosebete de alte organizaii din domeniu?
Care sunt valorile organizaiei?
Ce vrem s fim i s facem n perioda urmtoare?
Dup definirea misiunii, managementul organizaiei o va concretiza n
obiective i strategii.




21
1.2. Obiectivele organizaiei
Obiectivele organizaiei pot fi mprite n dou categorii: obiective ale
organizaiei i obiective individuale.
Obiectivele organizaiei reprezint intele spre care se ndreapt sistemul de
management. Obiectivele pot viza organizaia n totalitatea ei, o anumit afacere,
un domeniu funcional sau un compartiment i se concentreaz pe obinerea
profitului.
Obiectivele individuale sunt obiectivele salariailor organizaiei, pe care
acetia doresc s le ndeplineasc prin intermediul muncii sale. Aceste obiective
vizeaz anumite salarii, realizarea carierei, aprecieri din partea colegilor i
societii etc.
Conform unor autori, obiectivele organizaionale trebuie s se refere la
performanele pe care firma le va obine n urmtoarele domenii: meninerea i
dezvoltarea pieei; inovarea; productivitatea; resursele fizice i financiare;
profitabilitatea; performanele managementului i dezvoltarea firmei;
performanele i atitudinea lucrtorilor; responsabilitile publice.
n formularea obiectivelor se cer a fi ndeplinite urmtoarele condiii: s fie
formulate n mod clar; s fie posibil de grupat n seturi de prioriti; s constituie
baza pentru aciunile de management i pentru decizii; s fie msurabile i
observabile.
Exist trei tipuri de obiective:
- pe termen scurt, ndeplinirea crora trebuie s aib loc n cel mult un an;
- pe termen mediu, cu realizare ntre unu i cinci ani;
- pe termen lung, realizabile n peste cinci ani.

1.3. Stabilirea obiectivelor organizaionale
Pentru a stabili obiectivele organizaiei, managerii trebuie s parcurg
anumite etape.

22
n primul rnd se va realiza o analiz a mediului intern i extern al
organizaiei din punct de vedere al tendinelor i schimbrilor din ultimii ani. Se va
atrage atenie la impactul lor asupra performanelor organizaiei.
Urmtoarea etap presupune elaborarea de obiective organizaionale, innd
cont de rezultatele obinute n etapa precedent. Obiectivele se vor referi la
organizaie, n general, i la fiecare activitate n parte. Astfel se vor stabili
obiective financiare, de producie, de personal, de marketing etc.
n ultima etap se vor diviza obiectivele n subobiective i se va stabili
ierarhia obiectivelor. Un obiectiv se consider ndeplinit dac sunt ndeplinite toate
subobiectivele sale.

2.Activitatea de planificare
2.1. Definirea i activitile procesului de planificare
Planificarea este procesul prin care managementul anticipnd schimbrile,
stabilete modul n care organizaia i va ndeplini obiectivele.
n cadrul sistemului de management procesul de planificare poate fi privit ca
un subsistem, intrrile fiind reprezentate de resursele organizaiei, iar ieirile de
planuri.
Un program bine gndit de planificare are multe avantaje:
i ajut pe manageri s se orienteze spre viitor;
mbuntete coordonarea deciziilor, orice decizie care se ia astzi nu
trebuie s influeneze negativ decizia care va fi luat n viitor;
planificarea pune accentul pe obiectivele organizaiei.
Planificarea este funcia principal a managementului. Numai dup
elaborarea planurilor, managerii pot organiza activitatea firmei, tiu cum s-i
poziioneze i s influeneze oamenii i pot determina cum se va realiza funcia de
control n organizaie. Dac organizaia nu are planuri, managerii vor fi obligai s
fac fa evenimentelor i schimbrilor zilnice, pe msur ce acestea apar.
Activitile procesului de planificare, n ordinea desfurrii lor, sunt:
Concretizarea obiectivelor organizaiei.

23
Stabilirea variantelor de ndeplinire a obiectivelor.
Stabilirea premiselor pe care se va baza fiecare alternativ. Premisele sunt
supoziii pe care se bazeaz variantele de ndeplinire a obiectivelor.
Alegerea celei mai bune modaliti de ndeplinire a obiectivelor. Se va alege
acea variant, care asigur ndeplinirea obiectivului prestabilit n condiii de
eficien i cu risc optim.
Elaborarea planului pentru a pune n aplicare varianta aleas.
Aplicarea planului sau a planurilor.

2.2. Planurile i instrumentele de planificare
Planurile ajut organizaia s-i ndeplineasc obiectivele. Orizontul de timp
pentru care este elaborat un plan este diferit: managerii folosind de la planuri create
pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri create pentru cel
puin cinci ani (planuri pe termen lung).
Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, investiiile
de capital, dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor
financiare ale organizaiei.
Planificarea pe termen mediu se refer la o perioad de unul pn la trei ani.
n timp ce planurile pe termen lung deriv din procesul planificrii strategice,
planurile pe termen mediu sunt mai detaliate i au mai mult importan pentru
managerii de pe nivel mediu i inferior, orientnduse, de obicei, la funciile
concrete ale organizaiei, cum ar fi finanele, marketingul sau producia.
Planurile pe termen scurt au un orizont temporal de cel mult un an i au un
impact mai mare asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen
mediu sau lung.

2.2.1. Planuri permanente
Planurile permanente folosite n mod continuu ntruct sunt orientate la
situaii din organizaie care se repet. Exist urmtoarele tipuri de planuri
permanente:

24
Politica, care ofer principii generale pentru canalizarea managementului
spre ntreprinderea aciunilor care corespund obiectivelor organizaiei. Politicile
sunt, de obicei, definite de managerii nivelelor ierarhice superioare.
Procedura, care descrie o serie de aciuni ce trebuie ntreprinse pentru a
ndeplini o anumit sarcin sau pentru a face fa unei situaii, diferite de starea
normal a sistemului.
Regula, care arat ce trebuie i ce nu trebuie s fac un membru al
organizaiei nelsnd nici un loc pentru interpretare.

2.2.2. Planuri cu o singur utilizare
Planuri cu o singur utilizare sunt folosite o singur dat, ntruct se
orienteaz asupra unor situaii unice sau rare n cadrul organizaiei.
Programul este un plan cu o singur utilizare, alctuit pentru realizarea unui
anumit proiect n cadrul organizaiei, care n cazul n care va fi nfptuit, va
contribui la succesul organizaiei pe termen lung.
Bugetul este un plan financiar cu o singur utilizare care acoper o anumit
perioad de timp. El detaliaz modul n care vor fi cheltuite fondurile precum i
modul de obinere a lor.
Proiectul reprezint un plan de unic folosin mai concret dect un
program, dar mai complex. Fiecare proiect este responsabilitatea unor salariai,
care au la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii.

2.2.3. Instrumentele de planificare
Instrumentele de planificare sunt:
Prognoza, care este procesul de previziune a evoluiilor viitoare ale mediului
care vor influena funcionarea organizaiei.
Programarea, care este procesul de concepere a unei liste detaliate de
activiti, de alocare a resurselor necesare i de stabilirea a termenelor n vederea
ndeplinirii unui obiectiv. Dou tehnici bine cunoscute de programare sunt graficul
Gantt i tehnica de evaluare i analiz a programului (PERT).

25
2.3. Managementul prin obiective
2.3.1. Scopul MPO
Unii manageri considernd obiectivele organizaiei drept elemente
fundamentale ale managementului, l abordeaz n exclusivitate prin obiective.
Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker.
MPO folosete obiectivele organizaiei ca un mijloc principal pentru
conducere.
Scopul MPO const n a oferi subordonailor posibilitatea de a-i exprima
prerea n stabilirea obiectivelor i de a le oferi o imagine clar a ceea ce au de
fcut ntr-o perioad bine delimitat n timp.
Pentru ca procesul MPO s fie eficient, obiectivele sunt identificate la trei
niveluri ale organizaiei. La nivelul superior sunt concepute obiectivele generale i
planurile strategice ale organizaiei. Odat ce a fost stabilit direcia general a
organizaiei, ea servete drept baz pentru obiectivele nivelului operaional. n
final, managerii i ajut pe salariai s-i stabileasc obiective individuale, ale cror
atingere este important pentru realizarea obiectivelor organizaionale. Aceasta
etap reprezint esena procesului MPO i va fi prezentat mai detaliat.

2.3.2. Etapele MPO
Primul pas al acestei etape este definirea clar a postului ocupat de salariat,
respectiv a coninutului i responsabilitilor acestuia.
Pasul urmtor l reprezint stabilirea obiectivelor, n aa fel, nct ele s
satisfac ambele pri. Este important ca managerul s aplice efectiv sugestiile
subalternului i s nu creeze doar impresia c l ascult. Managerul are
responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite n aceast etap i
obiectivele organizaionale. Obiectivele trebuie s fie suficient de greu de atins, n
scopul motivrii salariatului s depun efort pentru a le atinge, i realizabile pentru
a nu demotiva. Obiectivele trebuie scrise n aa fel, nct la sfritul unei perioade
stabilite de timp, att managerul ct i subalternul s poat verifica n ce msur au
fost atinse rezultatele dorite.

26
2.3.3. Reguli de redactare a obiectivelor
De-a lungul timpului, practicienii au ntocmit urmtoarea list de reguli utile
n redactarea obiectivelor:
Obiectivele trebuie s fie precise i msurabile.
n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.
Obiectivele trebuie s fie clare i lipsite de ambiguiti.
Obiectivele trebuie s constituie o provocare, dar s nu depeasc
posibilitile subalternului.
Obiectivele trebuie s fie orientate spre rezultat.
Obiectivele trebuie s fie n acord cu obiectivele i politicile organizaiei.
Lista trebuie s cuprind cel mult cinci obiective, ordonate n funcie de
prioritate.
Urmtorul pas const n ntocmirea unui plan de aciune. Se vor defini
activitile necesare de realizat pentru ndeplinirea obiectivelor, se vor calcula
termenele i rezervele pentru ncheierea fiecrei activiti, se vor identifica
resursele necesare pentru ndeplinirea fiecrei activiti.
Pe parcursul perioadei de realizare a obiectivelor managerul verific
mpreun cu salariatul modul de ndeplinire a lor, iar la sfritul perioadei se
evalueaz performanele salariatului apreciind gradul de ndeplinire a obiectivelor
stabilite. n dependen de msura n care au fost ndeplinite obiectivele, se acord
recompense salariailor.
n general, stabilirea de obiective se reflect n mbuntirea
performanelor, deoarece odat ce persoanele i stabilesc singure obiectivele, ele
au tendina de a dori si sporeasc nivelul performanelor. Cercetrile au artat
c nivelul performanelor poate scdea, dac obiectivele nu sunt precise i nu sunt
percepute ca realizabile de ctre subalterni.
Practicienii recomand ntlniri ntre ef i fiecare subaltern al su la
intervale stabilite de timp pentru a acorda feedback. Pentru ca feedback-ul s aib
un impact pozitiv, este nevoie s fie acordat periodic i s fie relevant pentru
modul n care sarcinile sau obiectivele au fost ndeplinite.

27
2.3.4. Avantajele MPO
Cu toate c, n general, MPO este sprijinit de cercettori, alturi de avantaje
exist i dezavantaje ale acestei tehnici manageriale.
Avantaje:
- se pune continuu accentul pe ceea ce trebuie fcut n organizaie pentru a
ndeplini obiectivele organizaionale;
- prin explicarea clar a ateptrilor, prin oferirea angajailor a posibilitii
de a-i stabili obiectivele i prin acordarea de recompense n baza rezultatelor se
reuete motivarea puternic a angajailor.

2.3.5. Dezavantajele MPO
Dezavantaje:
- MPO poate necesita prea mult timp pentru stabilirea obiectivelor,
rmnnd mai puin timp pentru ndeplinirea lor;
- genereaz multe documente: trebuie completate multe formulare, iar
acestea trebuie adaptate n permanen n funcie de schimbri;
- dac evaluarea performanelor nu este realizat corespunztor, acest lucru
poate crea conflicte ntre manageri i subalternii lor, deoarece influeneaz salariile
i promovrile.
Totui experiena a dovedit, c utilizarea corect a programelor MPO
conduce la schimbri pozitive de atitudine, comportament i performane, i sunt
benefice pentru organizaie.

3. Planificarea strategic
3.1. Definirea i structura procesului de planificare strategic
3.1.1. Definiii
Planificarea strategic este planificarea pe termen lung care se focalizeaz
asupra organizaiei, privit ca un ntreg.
Strategia este un plan general, conceput pentru ndeplinirea obiectivelor pe
termen lung ale organizaiei, ea fiind rezultatul final al planificrii strategice.

28
Managementul strategic este procesul prin care managementul organizaiei
se asigur c organizaia dispune de o strategie adecvat.

3.1.2. Etapele procesului de management strategic
Se consider c procesul de management strategic este format din cinci
etape succesive i permanente:
analiza mediului;
stabilirea orientrii organizaiei;
conceperea strategiei;
implementarea strategiei;
controlul strategic.

3.1.2.1. Analiza mediului
Analiza mediului este studiul mediului organizaiei pentru determinarea
factorilor de mediu care pot s influeneze semnificativ operaiunile organizaiei.
Orice firm este un sistem deschis care interacioneaz n permanen cu mediul
extern. Unele componente ale mediului extern au efecte directe asupra firmei, n
timp ce altele acioneaz indirect, manifestndu-i influena prin intermediul
primelor. Elementele cu aciune direct formeaz mediul direct sau mediul de
lucru, iar cele cu aciune indirect, mediul general al firmei.
Mediul direct este format din:
clieni;
furnizori;
concureni;
instituii guvernamentale.
Clienii sunt cei care beneficiaz de produsele sau serviciile unei firme.
Pentru a supraveui firma trebuie s satisfac nevoile clienilor. Evoluia acestor
nevoi trebuie urmrit i prognozat.
Cunoaterea concurenilor i impactul acestora asupra pieei este vital
pentru firm.

29
Furnizorii includ sursele de materii prime i materiale, sursele de energie,
sursele de fonduri, piaa forei de munc.
Mediul general este reprezentat de:
mediul macro-economic;
mediul tehnologic;
mediul social;
mediul politic;
mediul internaional.
Mediul macroeconomic privete economia n ansamblu i se caracterizeaz
prin urmtorii indicatori: rata de cretere a economiei (PIB), rata dobnzilor, rata
inflaiei, ratele de schimb ale monedei etc.
Mediul tehnologic cuprinde cunotinele, experiena i creativitatea tehnic,
precum i grupurile de oameni asociate cu acestea.
Mediul social include urmtoarele componente i relaiile dintre ele: cultura
general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale.
Aciunile forelor politice, concretizate n legi, reglementri i politici
economice, determin apariia unor oportuniti i ameninri pentru firme. Prin
globalizarea economiei, tot mai multe firme trebuie s ia n considerare influenele
posibile ale factorilor internaionali atunci cnd i proiecteaz strategiile.

3.1.2.2. Stabilirea orientrii organizaiei
Stabilirea orientrii organizaiei se bazeaz pe misiune i obiectivele
organizaiei. La demararea unei afaceri, misiunea este bine cunoscut i neleas
de fondatori, ns pe msur ce organizaia se extinde, ptrunde pe noi piee sau
fuzioneaz, multe firme i modific misiunea iniial.

3.1.2.3. Conceperea strategiei
Conceperea strategiei este procesul de stabilire a unor modaliti adecvate
de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei i prin urmare atingerea
scopului organizaiei.

30
3.1.2.4. Analiza ntrebrilor eseniale
Analiza ntrebrilor eseniale este un proces de analiz a rspunsurilor la
urmtoarele ntrebri de baz:
1. Care sunt scopurile i obiectivele organizaiei?
2. n ce direcie se ndreapt n prezent organizaia?
3. n ce tip de mediu funcioneaz n prezent organizaia?
4. Ce poate fi fcut pentru a ndeplini mai bine n viitor obiectivele
organizaiei?

3.1.2.5. Analiza SWOT
Analiza SWOT (strengths, week chest, opportunities and threats)
1
este un
instrument de concepere a strategiei care pune de acord punctele forte i cele slabe
ale organizaiei, cu oportunitile i riscurile externe.
Oportunitile sunt ocaziile din mediul extern care pot ajuta organizaia s-
i realizeze sau chiar s i depeasc obiectivele.
Riscurile sau ameninrile sunt factorii care pot mpiedica realizarea
obiectivelor: noi produse pe pia, schimbarea preferinelor i gusturilor
consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condiiilor economice.
Punctele forte (avantajele) ale unei organizaii reprezint competenele sale
n termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare etc.
Acestea permit unei firme s profite de condiiile favorabile de mediu i s evite
efectele condiiilor nefavorabile.
Punctele slabe (slbiciunile) reprezint incapacitatea organizaiei de a
dispune de suficiente resurse pentru a fructifica oportunitile i a se feri de riscuri.
Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil
observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/riscuri i puncte forte/slabe.
Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri,
conducerea organizaiei va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus
schimbarea strategic. n aceast analiz comparativ, patru concepte sunt

1
Avantaje, slbiciuni, oportuniti i riscuri.

31
importante pentru managerii care doresc s ia decizii strategice bune: acord,
constrngeri, vulnerabiliti i probleme.
2

Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile
identificate n analizarea mediului extern. Existena acestei potriviri sprijin o
strategie care s profite de aceste ocazii.
Constrngerile exist atunci, cnd ocaziile existente n mediu nu se
potrivesc cu punctele forte (avantaje) ale organizaiei, iar pentru a profita de aceste
ocazii, organizaia are nevoie de resurse suplimentare.
Vulnerabilitile apar atunci, cnd condiiile de mediu reprezint o
ameninare la adresa avantajelor firmei. Dei organizaia are un comportament
potrivit, punctele sale forte i pot fi ameninate de evenimente din afara firmei.
Problemele apar atunci, cnd slbiciunile unei organizaii coincid cu o
ameninare din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a
pune n pericol existena organizaiei, sau poate afecta strategiile existente pn n
momentul n care este rezolvat.

3.1.2.6. Analiza portofoliului de activiti
Analiza portofoliului de activiti este o tehnic de concepere a strategiei
organizaiei care se bazeaz pe ideea c organizaiile trebuie s-i elaboreze
strategiile n maniera n care gestioneaz portofoliul investiiilor. Dup cum
investiiile financiare solide trebuie sprijinite, iar investiiile nejustificate eliminate,
tot aa trebuie s se pun accentul pe activitile solide ale organizaiei, n timp ce
activitile-problem trebuie trecute pe planul doi. Unul din instrumentele
portofoliului de activiti este Matricea cretere - cot de pia a Boston
Consulting Group (BCG) (fig. 2.1.).

2
Viorel Cornescu. Management - de la teorie la practic. http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu

32
R
i
t
m
u
l

d
e

c
r
e

t
e
r
e

a

p
i
e

e
i

nalt
Jos
Ponderea pe pia
nalt Joas

Fig. 2.1. Matricea cretere cot de pia a grupului consultativ din Boston

Prima etap n folosirea matricei cretere-cot de pia a BCG este
identificarea unitilor strategice de activitate a organizaiei (USA). O unitate
strategic de activitate este o component a organizaiei care este analizat pentru
conceperea strategiei n vederea dezvoltrii viitoare a activitii sau obinerea
veniturilor. Fiecare USA are urmtoarele patru caracteristici:
are o singur activitate sau mai multe activiti nrudite;
are concureni proprii;
are un manager responsabil de operaiunile sale;
constituie un domeniu care poate fi planificat independent n cadrul
organizaiei.
Dup ce au fost identificate USA pentru o anumit organizaie, urmtoarea
etap n folosirea matricei este ncadrarea fiecrei USA n unul din cadranele
matricei.
Stele sunt USA care dein o cot mare dintr-o pia cu un ritm nalt de
cretere, au nevoie de un flux de numerar ridicat care s le sprijine creterea rapid
i semnificativ;
Vaci de muls sunt USA care dein o cot mare de pia cu cretere
lent. Asigur organizaiei un flux de numerar ridicat, dar numerarul este folosit
pentru necesitile financiare ale organizaiei;

33
Semne de ntrebare sunt USA cu o cot mic dintr-o pia cu un ritm
nalt de cretere i este incert dac managementul va trebui s investeasc fonduri
suplimentare pentru a obine o cot mai mare de pia;
Cini sunt USA cu o cot relativ mic i cu un ritm lent de cretere. Ele
se pot cu greu susine pe ele nsele, n unele situaii atrgnd resurse produse de
alte USA.

3.1.2.7. Modelul lui Porter
Modelul lui Porter pentru analiza sectorial scoate n eviden forele
principale, care influeneaz concurena ntr-un sector de activitate i prezint
modul n care se afl n interaciune aceste fore. Conform acestui model,
concurena ntr-un sector de activitate este influenat de urmtorii factori: noii
intrai, produsele care pot aciona ca produse substituente, capacitatea furnizorilor
de a controla probleme cum ar fi costul materiei prime, puterea de negociere pe
care o au cumprtorii, nivelul general al rivalitii din sector.

3.1.2.8. Implementarea strategiei
Implementarea strategiei presupune activarea strategiei concepute. Pentru a
avea succes strategia, trebuie s fie asigurate conducerea adecvat a personalului,
resursele necesare, verificarea continu a rezultatelor i rezolvarea problemelor ce
pot aprea pe parcurs. Ea necesit patru aptitudini de baz:
de interaciune - capacitatea de a conduce cu oamenii pe parcursul
implementrii;
de alocare capacitatea de a oferi resursele necesare pentru implementarea
strategiei;
de monitorizare capacitatea de a folosi informaiile pentru a stabili dac a
aprut vreo problem care blocheaz implementarea;
de organizare capacitatea de a crea n organizaie o reea de oameni care
poate contribui la rezolvarea problemelor de implementare pe msur ce
acestea apar.

34
3.1.2.9. Controlul strategic
Controlul strategic const n evaluarea continu a procesului de
management strategic n scopul asigurrii c acesta funcioneaz conform
ateptrilor.
n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificrii n
organizaie, planurile tactice sunt orientate spre activitile zilnice sau lunare ce
trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor
strategice. Planurile tactice au n general drept obiect alocarea de resurse i
programarea activitilor.
Organizaiile utilizeaz, n general, urmtoarele planuri tactice
(operaionale):
de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea produselor sau
serviciilor companiei;
de producie i aprovizionare, orientate spre asigurarea i organizarea
metodelor i echipamentelor de care este nevoie pentru ca produsul destinat
vnzrii s fie realizat;
financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care dispune
organizaia i spre obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor
strategice;
de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea i instruirea
resurselor umane de care are nevoie organizaia.

3.2. Modele de strategii organizaionale
3.2.1. Strategii de cretere
Strategiile de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de
activitate, ceea ce determin n mod normal, creterea substanial a vnzrilor.
Principalele strategii de cretere sunt: concentrarea, integrarea vertical i
diversificarea.
Strategia concentrrii apare atunci cnd firma urmrete extinderea
volumului de activitate n domeniul de afaceri curent.

35
Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare:
dezvoltarea pieei,
dezvoltarea produsului,
integrarea orizontal.
Strategia concentrrii permite firmei ce o promoveaz s-i valorifice mai
bine atuurile (avantajele) tehnologice i manageriale pe care le are ntr-un anumit
domeniu de afaceri. Principalul neajuns const n faptul c, prin orientarea
majoritii resurselor ntr-un singur domeniu de afaceri, firma poate avea greuti
semnificative n cazul apariiei unor schimbri neateptate.
Strategia integrrii verticale const n extinderea operaiunilor unei firme n
domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de clienii sau furnizorii firmei.
Principala raiune pentru care o firm este tentat s promoveze o strategie
de integrare vertical este creterea profitabilitii activitii ei de ansamblu.
Promovarea unei strategii de integrare vertical presupune un angajament financiar
substanial din partea firmei, precum i existena unor competene manageriale n
domeniile adiacente.
Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii de
afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
Atunci cnd diversificarea se realizeaz prin ptrunderea n domenii de
afaceri diferite de cel curent, dar oarecum nrudite avem de a face cu o
diversificare concentric. Dac diversificarea se realizeaz prin intrarea n domenii
de afaceri complet diferite i fr nici o legtur cu domeniul curent al firmei, este
vorba de o diversificare prin conglomerare.
Principala raiune de a fi a strategiilor de diversificare o constituie
necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un
singur domeniu de afaceri.

3.2.2. Strategia stabilitii
Strategia stabilitii este promovat de firm atunci, cnd aceasta este
mulumit de situaia curent i dorete s o pstreze.

36
3.2.3. Strategii de descretere
Acestea vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei
firme, n scopul redresrii unei tendine negative sau pentru rezolvarea unei situaii
critice n care se afl firma. Cele mai importante tipuri de strategii de descretere
sunt:
Reducerea parial a volumului de activitate, care urmrete creterea
eficienei activitii rmase, prin renunarea la realizarea unor produse mai puin
rentabile, concedierea unei pri de personal, reducerea unor activiti de
marketing, vnzarea unor active.
Lichidarea presupune vnzarea sau dizolvarea ntregii firme.
Captivitatea este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta
renun la dreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile,
marketingul, concepia produsului, n favoarea unei alte firme, n schimbul
garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile realizate la preuri
avantajoase pentru firma captiv.

3.2.4. Strategii combinate
Sunt utilizate de ctre o firm atunci cnd aceasta folosete n mod simultan
strategii diferite pentru diferite subuniti ale ei.

3.3. Modele de strategii la nivel de afaceri
3.3.1. Dominarea global prin costuri
Dominarea global prin costuri este o strategie prin care firma i propune
s produc i s vnd produsele sale la costuri mai mici dect cele ale
concurenilor ei de pe ntreaga pia. Acest tip de strategie se aplic atunci cnd:
preul este elementul principal al competiiei; produsele sunt standardizate; exist
puine ci de diversificare a produselor; stabilitatea preferinelor consumatorilor
este mare.



37
3.3.2. Diferenierea produsului
Diferenierea produsului const n realizarea unui astfel de produs care s
fie perceput ca unic n domeniul de afaceri respectiv. Adoptarea unei astfel de
strategii nu nseamn neglijarea costurilor, ci valorificarea n primul rnd a
avantajelor ce decurg din difereniere. Aceste avantaje sunt:
- datorit loialitii clienilor fa de marca respectiv i a disponibilitii lor de
a accepta preuri mai mari pentru produsele cu aceeai marc, firma poate
obine profituri mai mari;
- aceeai loialitate a clienilor i asigur firmei o poziie forte n faa
competitorilor, iar posibilitatea de a vinde la preuri mai mari i permite o
mai mare flexibilitate n relaiile cu furnizorii (pot fi acceptate oferte mai
scumpe).
Aceast strategie este oportun atunci cnd se urmrete: obinerea unei
superioriti tehnice concretizate n produse de calitate net superioar, vndute la
preuri mai mari, sau pentru a se oferi clienilor mrfuri de o valoare superioar, cu
acelai pre cu concurenii de pe pia.

3.3.4. Concentrarea asupra unui anumit segment de pia
Concentrarea asupra unui anumit segment de pia. Odat stabilit
segmentul de pia asupra cruia se vor concentra eforturile organizaiei, ea va
ntreprinde aciuni efective care vor consta tot n realizarea unei poziii dominante
prin costuri sczute sau prin diferenierea produsului. O astfel de strategie este
eficient cnd: segmentul de pia este suficient de mare pentru a fi profitabil;
segmentul de pia are o cretere potenial mare; segmentul de pia nu este
crucial pentru competitorii importani; vnztorii au o abilitate deosebit n acest
segment; firma are resursele i deprinderile necesare astfel, nct specializarea s
fie eficient.

NTREBRI PENTRU VERIFICAREA CUNOTINELOR
Ce informaie trebuie s prezinte misiunea organizaiei?

38
Clasificai obiectivele n funcie de orizontul de timp.
Care este scopul managementului prin obiective?
Denumii cel puin patru reguli de redactare a obiectivelor.
Care sunt obiectivele care se concept la nivelul superior de management?
Enumerai etapele de stabilire a obiectivelor n cadrul unei organizaii.
Descriei rezultatul final al planificrii strategice.

























39
Tema 3. DECIZII MANAGERIALE

Planul
1. Clasificarea deciziilor
1.1. Coninutul deciziei
1.2. Tipuri de decizii
2. Structura procesului decizional
2.1. Diagnosticarea problemei
2.2. Formularea restriciilor i criteriilor de luare a deciziilor
2.3. Elaborarea variantelor de decizie
2.4. Evaluarea alternativelor
2.5. Alegerea alternativei
2.6. Aplicarea deciziei
2.7. Controlul i urmrirea aplicrii deciziei
3. Luarea deciziilor n grup
3.1. Avantajele i dezavantajele deciziilor n grup
3.2. Tehnici de luare a decizilor n grup
3.2.1. Grupurile interactive
3.2.2. Grupul Delphi
3.2.3. Grupurile nominale
4. Condiii n care se iau decizii
4.1. Luarea deciziilor n condiii de certitudine
4.2. Luarea deciziilor n condiii de risc
4.3. Luarea deciziilor n condiii de incertitude
5. Instrumente de luare a deciziilor
5.1. Teoria probabilitii
5.2. Arbore decizional




40
1. Clasificarea deciziilor
1.1. Coninutul deciziei
Fiind un proces complex de cunoatere, judecat i aciune, managementul
se exercit prin decizii.
Decizia este un act raional de alegere a unei linii de aciune, prin care se
urmrete realizarea obiectivelor, inndu-se cont de resursele disponibile i
condiiile concrete.
Eficiena deciziilor depinde de modul n care acestea rspund unor necesiti
reale, determinate de natura proceselor i fenomenelor economice, de msura n
care ele ofer soluii posibile de aplicat n condiii concrete.
Necesitatea adoptrii unei decizii deriv din apariia unor probleme n
mersul normal al activitilor.
Pentru a putea lua o decizie, este necesar de a fi ndeplinite urmtoarele
condiii principale: s existe cel puin un decident; s existe unul sau mai multe
obiective; s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii;
s se aleag una din cel puin dou alternative relevante de aciune.

1.2. Tipuri de decizii
Deciziile pot fi individualizate ntr-o serie de categorii, care se pot mpri
dup diferite criterii, astfel:
Dup importana problemelor, deciziile sunt:
- strategice, cnd vizeaz probleme generale ale activitii firmei;
- tactice, cnd constau n rezolvarea unor aspecte concrete de punere n
practic a deciziilor strategice i operative, de mic importan i un grad
de repetabilitate ridicat.
Dup gradul de cunoatere a comportamentului procesului studiat, pot fi:
- decizii n condiii de certitudine;
- decizii n condiii de risc;
- decizii n condiii de incertitudine.
Dup natura criteriilor de optimizare, deciziile sunt:

41
- unidimensionale (cnd se ia n considerare un singur criteriu de
optimizare);
- multidimensionale.
Dup numrul stadiilor, determinate de luarea unor decizii succesive, ele pot fi:
- unistadiale;
- multistadiale.
Dup domeniul concret al activitii care face obiectul deciziilor, acestea se pot
fi:
- de cercetare dezvoltare;
- de producie;
- comerciale;
- financiar-contabile etc.

2. Structura procesului decizional
Procesul decizional cuprinde etapele pe care trebuie s le parcurg
decidentul pentru a face alegerea.

2.1. Diagnosticarea problemei
Se vor identifica strile disfuncionale din sistem care impun decizii.
Necesitatea lurii unei decizii se poate nate n una din urmtoarele situaii:
a) a fost lichidat starea de echilibru existent ntre sistemul condus i mediul
exterior sau existent n cadrul sistemului condus;
b) managerul sistemului tinde spre mbuntirea rezultatelor.
Pentru gsirea cauzelor apariiei problemei este necesar de a culege i
prelucra un volum mare de informaie. n procesul de obinere este important de
deosebit informaia relevant de cea inutil. Informaie relevant date, care se
refer la o problem sau persoan concret, la un obiectiv i perioad de timp
concrete.
Orice decizie trebuie s se bazeze pe informaii ct mai bogate. Informaiile
necesare pentru luarea deciziei nu se gsesc ntr-un singur loc i, de aceea, ele

42
trebuie depistate i cercetate atent. n general informaiile trebuie s se refere la
resurse umane i financiare, probleme juridice, aspecte tehnico-economice.
Informarea trebuie s rspund unor aspecte ce se refer la:
- care problem se evideniaz i ce scop urmrete ea;
- existena posibilitilor de msurare a obiectivului;
- ce posibiliti de separare exist n elemente componente i n ce msur este
posibil o tratare distinct a acestora;
- care sunt consecinele problemei respective;
- asupra crei pri a problemei trebuie de acionat, n ce ordine de urgen, care
sunt modalitile de intervenie;
- care este cadrul n care se nscrie problema, normele i reglementrile n
vigoare;
- care sunt elementele respective de condiionare a unei anumite soluii.

2.2. Formularea restriciilor i criteriilor de luare a deciziilor
Cnd conductorul formuleaz problema, avnd ca scop final luarea unei
decizii, el trebuie s fie contient de ceea ce se poate face cu aceasta. Multe dintre
posibilele rezolvri nu vor fi realiste, deoarece managerul sau organizaia nu vor
dispune de resursele necesare realizrii acestora. n afar de aceasta, cauzele
problemei pot fi de natur extern, ca de exemplu legi, pe care managerul nu le
poate schimba. Restricionarea activitilor de remediere reduc posibilitile de
luare a deciziilor. nainte de a trece la urmtoarea etap a procesului, managerul va
trebui s determine esena restriciilor i numai dup aceasta se vor stabili
alternativele. Dac aceasta nu se va face, pot aprea probleme mai grave, cea mai
simpl din ele fiind pierderea inutil de timp.
Restriciile cele mai des ntlnite sunt: resurse neadecvate; lipsa
personalului calificat; imposibilitatea de a procura resursele necesare la preuri
acceptabile; nevoia de o tehnologie nc neelaborat sau foarte scump; concuren
aprig; legi i restricii etice. De asemenea, managerul trebuie s determine
standardele, dup care se va conduce la evaluarea variantelor alternative de decizii.

43
Aceste standarde se numesc criterii de luare a deciziilor i sunt recomandri pentru
evaluarea deciziilor.

2.3. Elaborarea variantelor de decizie.
Pe baza informaiilor obinute se vor elabora mai multe variante de decizie.
Ideal ar fi s se determine toate activitile posibile, care ar exclude cauzele
problemei. n condiii practice rareori managerul dispune de toate cunotinele i
de timpul necesar pentru formularea i evaluarea fiecrei alternative. De aceea, el
se rezum la cteva din ele, care sunt cele mai dorite.
Foarte important este prelucrarea unui spectru ct mai larg de variante
posibile de decizii pentru elaborarea alternativelor cu adevrat diferite, inclusiv
posibilitatea de inactivitate.

2.4. Evaluarea alternativelor.
Numai dup elaborarea listei de idei se va purcede la evaluarea fiecrei
alternative. Pentru fiecare alternativ aleas se vor stabili urmtoarele elemente:
eficiena, analiza factorului de timp n situaia cea mai convenabil, resursele
disponibile, riscul, consecinele aplicrii. Pentru compararea deciziilor se utilizeaz
un standard (criterii de luare a deciziilor, determinate la etapa 2), n legtur cu
care se pot msura rezultatele probabile obinute n urma aplicrii fiecrei
alternative.
Aceast etap poate fi anevoioas, deoarece este imposibil de comparat
lucrurile, dac ele nu sunt omogene. De aceea, toate deciziile trebuie exprimate sub
anumite forme i este de dorit ca aceasta s fie forma, n care este exprimat
obiectivul. Deoarece n afaceri cea mai mare autoritate o are beneficiul, deciziile
pot fi exprimate sub form bneasc.
Obiectivul organizaiilor necomerciale este prestarea de servicii ct mai
bune cu cheltuieli minimale. De aceea, forma bneasc poate fi utilizat pentru
compararea rezultatelor deciziilor n organizaii similare.


44
2.5. Alegerea alternativei.
Dac problema a fost determinat corect, iar alternativele deciziilor au fost
bine gndite i evaluate hotrrea este uor de luat. Managerul nu are dect s
aleag alternativa cu cele mai benefice urmri.

2.6. Aplicarea deciziei.
Valoarea real a deciziei devine evident numai dup realizarea ei. Se
stabilete un program de aciune concret, care se materializeaz n dispoziii,
ordine, pe baza crora decizia capt caracter obligatoriu.

2.7. Controlul i urmrirea aplicrii deciziei.
Scopul controlului nu este de a stabili deficiene i ai sanciona pe vinovai,
ci de a gsi soluii i a le aplica imediat n vederea remedierii deficienelor
constatate.

3. Luarea deciziilor n grup
3.1. Avantajele i dezavantajele deciziilor n grup
n calitate de decideni pot aprea i grupurile. Acestea pot fi solicitate s
decid ce produse noi pot fi oferite clienilor, cum poate fi mbuntit procesul de
promovare etc.
Avantajele deciziilor de grup sunt urmtoarele:
n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt
utilizate mai multe cunotine;
un grup genereaz mai multe alternative decizionale dect o persoan;
membrii grupului sprijin aplicarea deciziei deoarece au participat la luarea ei;
n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s-i asume
riscuri mai mari dect un singur decident.
Dezavantajele deciziilor de grup sunt:
procesul decizional de grup dureaz mai mult, deoarece trebuie s fie ascultat
fiecare membru al grupului i deci presupune costuri mai mari;

45
membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de majoritate; de
asemenea, unul sau mai muli membri pot domina grupul, reducndu-i
eficacitatea;
poate interveni fenomenul numit gndire de grup.
Gndirea de grup apare atunci cnd membrii grupului au o puternic dorin
de consens i coeziune i sunt mai puin interesai s ajung la cea mai bun soluie
cu putin. Managerii pot lua msuri prin care s evite apariia gndirii de grup.
Este necesar ca fiecare membru al grupului s evalueze toate alternativele i s ia
n considerare att avantajele, ct i dezavantajele acestora.
Cnd s ne implicm subordonaii? V. H. Vroom i Ph. W. Yetton au fost
primii care au oferit managerilor o serie de linii directoare care s le permit s afle
care sunt condiiile n care trebuie s-i implice subalternii n procesul de luare a
deciziilor. Modelul Vroom-Yetton identific cinci stiluri manageriale de baz,
fiecare implicnd ntr-un grad diferit participarea subalternilor. Literele reprezint
continuitatea de la stilul autoritar (A), spre cel consultativ (C), i pn la cel cu
participarea cea mai mare, deciziile de grup (G):
A
1
- managerul rezolv problema sau ia decizia singur, pe baza informaiilor
pe care le are la dispoziie n momentul respectiv;
A
11
- managerul obine informaiile necesare de la subalterni, i decide apoi
singur ce soluie trebuie s adopte. Poate alege s nu le spun subalternilor care
este problema atunci cnd le solicit informaiile, rolul acestora fiind furnizarea
informaiei, i nu generarea sau evaluarea alternativelor;
C
1
- managerul poate mpri problema cu anumii subalterni, discutnd
ideile i sugestiile lor pe rnd, fr a-i reuni ntr-un grup. Decizia luat reflect sau
nu ideile subalternilor;
C
11
- managerul distribuie problemele cu subalternii reunii ca grup,
obinnd ideile i sugestiile lor colective. Decizia luat de manager poate s nu
reflecte influena ideilor subalternilor;
G
11
- managerul mparte problema cu subalternii reunii ca grup. Genereaz
i evalueaz alternativele mpreun i ncearc s ajung la o nelegere asupra unei

46
soluii. Rolul managerului este mai degrab asemntor celui de moderator al
discuiilor; el nu ncearc s-i influeneze pe membrii grupului s adopte o anume
soluie i este gata s accepte, s implementeze soluia pe care o sprijin tot grupul.
n alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor, Vroom i Yetton au
identificat trei criterii de evaluare a succesului unei decizii: calitatea deciziei,
implicarea subalternilor n implementarea deciziei i perioada de timp necesar
lurii unei decizii. Ei au identificat, de asemenea, cerina de dezvoltare a
capacitilor decizionale la subalterni.

3.2. Tehnici de luare a deciziilor de grup
3.2.1. Grupurile interactive
Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de rezolvat.
Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul definete
problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau
din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este de a
rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i
de a contribui cu idei. Se ajunge, de obicei, la consens, prerile finale adoptndu-se
prin vot.

3.2.2. Grupul Delphi
Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile
unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi
care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise la subiectul
n discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor.
n a doua rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-
i putea modifica rspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al
rezumrii propunerilor i redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se
ajunge la un consens.



47
3.2.3. Grupurile nominale
Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal
a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un
numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai
multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe o
tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri.
Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma
crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.

4. Condiiile n care se iau deciziile
n mod normal, decidentul nu poate ti cu exactitate care vor fi consecinele
viitoare ale unei alternative implementate. Lund decizii de conducere este foarte
important de inut cont de risc, ca certitudinea cu care pot fi prognozate
rezultatele. Deciziile se iau n mprejurri care au diferite relaii fa de risc. Aceste
mprejurri se clasific ca condiii de certitudine, risc sau incertitudine.

4.1. Luarea deciziilor n condiii de certitudine
Deciziile se iau n condiii de certitudine atunci cnd decidentul tie la sigur
rezultatele fiecrei alternative decizionale. Tot ce trebuie s fac managerii n
aceste condiii este s enumere rezultatele pentru fiecare alternativ i s aleag
rezultatul cel mai bun pentru organizaie.

4.2. Luarea deciziilor n condiii de risc
Deciziile luate n condiii de risc sunt acelea, pentru care rezultatele se
cunosc, dar apariia lor se estimeaz cu o anumit probabilitate. Punctul de plecare
n estimarea probabilitilor de apariie ale rezultatelor const n a face referiri la
perioadele trecute, utiliznd informaiile disponibile asupra frecvenelor relative ale
evenimentelor similare. Probabilitatea variaz de la 0 la 1. Suma probabilitilor
tuturor alternativelor trebuie s fie egal cu 1.

48
Cea mai bun metod de determinare a probabilitii este obiectivitatea.
Probabilitatea este obiectiv, dac ea poate fi determinat prin metode matematice
sau prin analiza statistic a informaiilor culese.
Managementul trebuie s in cont de risc, ca unul dintre factorii cei mai
importani.
n multe cazuri organizaia nu va dispune de toat informaia necesar i
aici intervine experiena managerului.

4.3. Luarea deciziilor n condiii de incertitude
Deciziile se iau n condiii de incertitudine cnd decidenii nu cunosc
rezultatele poteniale. Aceasta se ntmpl atunci cnd factorii care trebuie luai n
considerare sunt att de noi i complicai, nct este imposibil de obinut
informaia relevant referitoare la ei.
Aflndu-se n incertitudine managerul are dou posibiliti:
- s ncerce s obin informaie relevant adugtoare i nc o dat s
analizeze problema. Astfel, deseori se obine o simplificare a problemei;
- s acioneze strict conform experienei trecute i intuiiei i s presupun
probabilitatea evenimentelor. Acest lucru este util atunci cnd nu este timp pentru
obinerea informaiei sau cheltuielile pentru ea sunt foarte mari.

5. Instrumente de luare a deciziilor
5.1. Teoria probabilitii
Este un instrument de luare a deciziilor n condiii de risc. Probabilitatea se
refer la posibilitatea ca un eveniment s aib loc. Ea este estimat prin calculul
unei valori sperate a alternativei sau variantei strategiei i se calculeaz ca
produsul dintre venitul pe care l va aduce alternativa i probabilitatea de a obine
acel venit. Determinnd valoarea sperat pentru fiecare alternativ i aranjnd
rezultatele sub forma unei matrice se poate face cea mai favorabil alegere pentru
criteriile date. Ea va corespunde celei mai mari valori sperate.

49
Managerul trebuie s aib posibilitatea de a estima obiectiv probabilitile
evenimentelor relevante i de a calcula rezultatul ateptat al acestei probabiliti.
Rareori conductorul are o certitudine deplin, ns foarte rar este i o incertitudine
total. Practic pentru toate deciziile conductorul trebuie s estimeze
probabilitatea sau posibilitatea evenimentului. Probabilitatea variaz de la 1, cnd
evenimentul sigur va avea loc, pn la 0, cnd evenimentul sigur nu va avea loc.
Dac nu s-a inut cont de probabilitate, rezultatele deciziei vor prea prea
optimiste.

5.2. Arbore de decizie
Arborele de decizie este reprezentarea schematic a problemei lurii
deciziilor, care impune o serie de etape.
Ca i teoria probabilitii, arborele de decizie permite managerului s in
cont de diferite direcii de aciune, s stabileasc relaia rezultatelor financiare cu
acestea, s le corecteze n corespundere cu probabilitile, iar apoi s compare
alternativele. Conceptul de valoare sperat este o parte indispensabil a metodei.

NTREBRI PENTRU VERIFICAREA CUNOTINELOR
1. Care este punctual de pornire n luarea unei decizii?
2. Din care puncte de vedere se evalueaz alternativele n luarea deciziilor?
3. Care sunt etapele procesului decizional?
4. Clasificai decizia n funcie de informaia disponibil la un moment dat.
5. Care sunt elementele de baz pe care le implic activitatea decizional?








50
Tema 4. FUNCIA DE ORGANIZARE

Planul
1. Elementele fundamentale ale organizrii
1.1. Etapele procesului de organizare
1.2. Subsistemul organizatoric
1.3. Componentele structurii organizatorice
1.4. Documente de exprimare a structurii organizatorice
2. Tipuri de structuri organizatorice
2.1. Structura organizatoric de tip funcional
2.2. Structura organizatoric de tip geografic
2.3. Structura pe unitai descentralizate de profit
2.4. Structura matricial
2.5. Structuri organizatorice de tip conglomerat

1. Elementele fundamentale ale organizrii
Organizarea este procesul de stabilire a folosirii metodice i raionale a
resurselor organizaiei n scopul ndeplinirii obiectivelor. Funcia de organizare
este foarte important pentru sistemul de management, deoarece este principalul
instrument pe care l folosesc managerii pentru ndeplinirea planurilor.

1.1. Etapele procesului de organizare
Etapele principale ale procesului de organizare sunt:
definirea poziiei i rolului fiecrui compartiment;
precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitilor i autoritilor fiecrui post;
repartizarea echitabil a sarcinilor;
stabilirea relaiilor ntre compartimente;
repartizarea resurselor pe obiective.


51
1.2. Subsistemul organizatoric (fig. 4.1.)
3

Scopul principal al subsistemului organizatoric const n ndeplinirea
obiectivelor sistemului general de management prin alocri raionale de resurse.
Intrrile sunt reprezentate de o anumit parte din resursele totale ale organizaiei,
procesul - de etapele impuse de funcia de organizare, iar ieirile - de organizarea
propriu-zis. Structura este prezentat prin relaia existent ntre resursele
sistemului. Structura organizatoric este reprezentat prin intermediul unei
prezentri grafice denumit organigram. A organiza activitatea unei firme
nseamn a realiza o diviziune a muncii, att pe vertical ct i pe orizontal.
Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de
autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul unei firme.

Intrri
O parte
din:
oameni,
bani,
materii
prime,
utilaje
Procesul de organizare
1. Analiza planurilor i a obiectivelor
2. Stabilirea principalelor sarcini
3. Divizarea principalelor sarcini Alocarea
resurselor i a instruciunilor pentru sarcinile
secundare
4. Evaluarea rezultatelor strategiei de
organizare
Ieiri




Organizarea

Fig. 4.1. Subsistemul organizatoric

Autoritatea, fiind liantul oricrei structuri organizatorice, permite ca
responsabilitatea realizrii unui grup de activiti s fie atribuit unui manager.
Autoritatea este un instrument prin care un manager este abilitat s-i exercite
libertatea de aciune n scopul realizrii unor rezultate n concordan cu
obiectivele firmei. Tipurile de autoritate:
- autoritate ierarhic;
- autoritate de stat major;

3
dup: Samuel C. Certo. Managementul modern. Bucureti, Teora: 2002 (pag. 286).

52
- autoritate funcional.
Autoritatea ierarhic, cea mai important autoritate din cadrul unei
organizaii, reflect relaiile existente ntre superiori i subordonai. Ea const din
dreptul de a lua decizii i de a da ordine care privesc comportamentul
subordonailor legat de activitatea de producie, vnzri i finane, i drept rezultat
ndeplinirea obiectivelor.
Autoritatea de stat major const n dreptul de a-i sftui pe cei care dispun de
autoritate ierarhic, ca i pe ceilali salariai din statul major al organizaiei. Aceti
salariai ndeplinesc trei roluri:
- de consiliere;
- de servire;
- de control.
Autoritatea funcional const n dreptul de a da ordine n cadrul unui
segment al organizaiei n care acest drept nu exist n mod normal (ex: vice-
preedintele responsabil de finane).
Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat
este mai eficient, realizndu-se prin separarea activitilor i gruparea lor n
posturi i compartimente. La nfptuirea diviziunii orizontale a muncii se au n
vedere dou aspecte desfurate la fiecare post de munc:
sfera de cuprindere a muncii, care este dat de numrul de lucrri sau
operaii distincte i de frecvena cu care acestea se repet n cursul realizrii
sarcinilor prevzute pentru un post de munc sau un compartiment. Cu ct numrul
activitilor distincte este mai mic i frecvena realizrii lor este mai mare, sfera de
cuprindere este mai redus;
profunzimea muncii se refer la ponderea lucrrilor sau activitilor
pentru care titularul unui post de munc sau unui compartiment are libertatea s-i
planifice i organizeze propria activitate.
Sfera de autoritate i profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor i
compartimentelor. n raport cu criteriile de grupare folosite firma poate avea o
structur funcional, pe uniti de afaceri (produs/clieni), pe clieni sau

53
geografic. De asemenea, pot fi luate n considerare dou sau mai multe criterii, iar
structurile pot fi matriceale, pe uniti strategice de profit sau de tip conglomerat.
Cele mai importante principii ale compartimentrii sunt:
Principiul echilibrului. Pentru a fi eficient, o structur trebuie s asigure
echilibrul ntre diferite obiective, modaliti de a vedea misiunea firmei i
responsabilitile managerilor.
Principiul flexibilitii. Cu ct structura unei firme este mai flexibil, mai
adaptabil n funcie de impactul unor factori externi, cu att ea poate rspunde mai
promt la acele mutaii necesitate de ndeplinirea obiectivelor i promovarea
strategiilor adecvate.
Principiul facilitilor pe care le ofer relaiile de conducere. Sistemul de
compartimente ale unei firme i modalitile de delegare a autoritii pot favoriza
promovarea unui climat orientat spre aciune i spiritul de nalt performan.

1.3. Componentele structurii organizatorice
Ca rezultat al organizrii, prin diviziunea muncii pe vertical i orizontal se
obine structura organizatoric a firmei. Structura organizatoric a unei firme poate
fi caracterizat prin posturi / locuri de munc, sfera de autoritate a managerilor,
compartimente, niveluri ierarhice i relaii interumane.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric. Posturile pot fi
divizate n dou categorii: posturi de conducere (responsabilitate, autoritate,
coordonare) i posturi de execuie. Specificarea elementelor care definesc postul se
realizeaz prin statul de funciuni al organizaiei.
Compartimentele reprezint acele componente organizaionale formate
dintr-un numr de salariai ai firmei, care sunt subordonai unei autoriti unice i
care execut n mod permanent acelai tip de activiti. Compartimentele unei
firme se pot grupa conform diferitor criterii:
dup activitile specifice ndeplinite, pot exista compartimente de: pregtirea,
programarea i urmrirea produciei; aprovizionare;

54
dup domeniul funcional, pot fi compartimente de cercetare-dezvoltare, de
producie, comerciale, financiar-contabile sau de personal;
dup volumul de activitate i numrul de persoane pot exista:
servicii, birouri, grupe pentru compartimente funcionale;
fabrici, secii, ateliere pentru compartimentele de producie.
Sfera de autoritate reprezint numrul persoanelor / posturilor conduse
nemijlocit de ctre un manager.
Relaiile ierarhice se refer la poziia persoanelor n cadrul lanului de
comand din organigram. Cu ct postul unei persoane se gsete la un nivel mai
mic n cadrul organigramei, cu att persoana respectiv are mai puin autoritate.
Un principiu de baz n relaiile ierarhice este unitatea de comand, care
recomand ca o persoan s aib un singur ef. Dup poziia pe care o au fa de
eful executiv al firmei, nivelurile ierarhice, pot fi ordonate astfel (fig. 4.2.):







Filier ierarhic
Fig. 4.2. Nivelurile ierarhice
Canalele pe care sunt transmise deciziile de la locul de adoptare la cel de
implementare, precum i informaiile de la locul de recoltare la organele de
decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice.
Relaiile reprezint legturile care se stabilesc ntre posturile i
compartimentele unei firme. Din punct de vedere al naturii lor, relaiile care apar n
procesul de conducere se pot mpri n:
relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin
diferite norme i regulamente;
Contabil
ef
Director
comercial
Inginer ef Economist
ef
Director
general
1
2
3

55
relaii de cooperare, servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun
aportul mai multor persoane;
relaii de control al activitii unor persoane sau compartimente.
n orice organizaie exist trei categorii de relaii: relaii individuale directe,
ntre manager i fiecare subordonat; relaii directe de grup, ntre manager i doi
sau mai muli subordonai; relaii ntre subalterni.

1.4. Documente de exprimare a structurii organizatorice
Documente de exprimare a structurii organizatorice:
organigrama: reprezentarea grafic a elementelor componente a structurii
organizatorice;
regulamentul de organizare i funcionare: este un document mai detaliat, care
specific baza legal a existenei i funcionrii organizaiei, organizarea
general, atribuiile, responsabilitile i obiectivele principalelor componente
ale organizaiei;
fia postului: document operaional ce prezint n detaliu toate elementele
necesare unui angajat ce ocup un post anume.

2. Tipuri de structuri organizatorice
2.1. Structura organizatoric de tip funcional
Structura organizatoric de tip funcional propune crearea de compartimente
specializate, orientate la ndeplinirea anumitor activiti. Acest tip de structur
organizatoric poate fi utilizat cu bune rezultate, n firmele mici i mijlocii cu o
singur afacere, n care activitile-cheie sunt bine definite prin scopuri i arie de
specializare (fig.4.3.). Ea poate fi aplicat i n firmele integrate vertical, care sunt
orientate spre producie. Punctul critic la aceste structuri este coordonarea
strategic ce trebuie s traverseze unitile funcionale, ntruct managerii aflai n
posturi funcionale, datorit pregtirii lor:
- au tendina de a-i dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;
- nu vorbesc, de regul, acelai limbaj, subevalund alte domenii i strategii;

56
- tind s fie preocupai numai de propriul imperiu, promovndu-i propriile
interese;
- apar o serie de conflicte ntre managerii pe funcii ale ntreprinderii.





Fig. 4.3. Structura organizatoric de tip funcional

2.2. Structura organizatoric de tip geografic
Acest tip de structur (fig. 4.4.) este specific firmelor cu o scar larg de
activitate, a cror nevoi strategice difer de la o arie geografic la alta. Fiecare
subdiviziune rspunde de elaborarea, producerea i desfacerea produsului pe
teritoriul su. Eficiena economic se obine datorit apropierii de pia, cunoaterii
tradiiilor locale etc.






Fig. 4.4. Structura organizatoric de tip geografic

2.3. Structura pe uniti descentralizate de profit (vezi fig. 4.5.)
Presupune gruparea activitilor pe afaceri i linii de producie. Separarea
afacerilor/diviziilor de producie a fost necesar pentru c diversificarea produciei
a fcut activitatea managerilor i specialitilor deosebit de complex. Crearea
unitilor separate de afaceri este nsoit de descentralizarea activitii la nivelul
fiecrei divizii. Prin urmare crete libertatea de a formula i implementa cea mai
Manager ef
Marketing Producie Personal Contabilitate
Preedinte
Compartimente
funcionale la
nivel de companie
Director
zona A
Director
zona B
Director
zona C

57
adecvat strategie de afaceri, asigurnd motivaia i contabilizarea rezultatelor
proprii. Fiecare unitate activeaz ca un centru de profit.









Fig. 4.5. Structura pe uniti descentralizate de profit


2.4. Structura matriceal
Ca form specific de organizare are dou sau mai multe canale de
comand, dou sau mai multe linii de autoritate bugetar i dou sau mai multe
surse de apreciere a performanelor i recompenselor salariailor (fig.4.6.).









Fig. 4.6. Structura matriceal


Preedinte
Compartimente funcionale la
nivel de companie
Director
afacerea/
produsul A
Director
afacerea/
produsul B
Director
afacerea/
produsul C
Compartimente funcionale Compartimente funcionale

Compartimente funcionale

Director general
Manageri pe
proiecte
Director
marketing
Director
finane
Director
producie
Director
personal
Manager
proiect 1
Manager
proiect 2
Specialiti marketing, finane, producie,
personal pentru Proiectul 1
Specialiti marketing, finane, producie,
personal pentru Proiectul 2


58
2.5. Structuri organizatorice de tip conglomerat
Marile companii, cu producie diversificat, utilizeaz o structur de tip
conglomerat, n care sunt folosite, pe diferite niveluri ierarhice, mai multe principii
de constituire a design-ului structural. Principalul avantaj al unei astfel de structuri
const n adaptabilitatea organizrii la specificul activitii fiecrei uniti
componente.

NTREBRI PENTRU VERIFICAREA CUNOTINELOR
Precizai care sunt principalele etape ale procesului de organizare.
Numii tipurile de autoritate.
Care sunt cele mai importante principii ale compartimentrii?
Tipurile de structuri organizatorice.
Caracterizai structura matriceal.


















59
Tema 5. MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Planul
1. Noiunea de schimbare i sursele acesteia
1.1. Definiia
1.2. Surse externe
1.3. Surse interne
2. Factori de influen ai schimbrilor
2.1. Factori favorizani
2.2. Factori preturbatorii i rezistivi
2.3. Factori ce influeneaza asupra duratei i costului unei schimbri
3. Algoritmul de realizare a schimbrilor
3.1. Principalele etape de realizare a schimbrii

1. Noiunea de schimbare i sursele acesteia
1.1. Definiia
Schimbarea poate fi definit ca o modificare, o transformare, o nlocuire
sau o completare a formei i/sau a coninutului ce confer noi valene de
utilitate unui produs, proces, mentalitate, serviciu sau sistem.
Trstura fundamental a oricrei schimbri intenionate const n dorina de
mbuntire a performanelor specifice sistemului vizat. Dar, trebuie inut cont c
nu fiecare schimbare este o mbuntire.
Schimbarea poate fi: contient sau nu, parial sau total, temporar sau
definitiv, rapid sau lent, anticipat sau neprevzut, cu consecine pozitive sau
negative, major sau nesemnificativ.
Indiferent de aspectele considerate i supuse transformrilor, schimbrile se
pot ncadra n dou mari categorii: schimbri ale modelelor conceptuale (de
mentalitate sau sociale) i schimbri ale modelelor fizice (materiale tehnice i/sau
tehnologice).


60
1.2. Surse externe
Ca surse ale schimbrilor se pot constitui separat sau mpreun evoluiile
n cultur, civilizaie, economie, politic, modificrile mediului natural, marea
majoritate a acestora reprezentnd rezonatori ai progresului tehnico-tiinific.
Altfel spus, sursa izvor a schimbrilor, cu caracter general valabil, rezid n
creativitate.
Sursele schimbrilor, ce pot determina mutaii ori transformri ale activitii
economice sau ale structurii organizatorice din cadrul unei firme, se pot grupa n
dou mari categorii: surse externe i surse interne.
Dintre potenialele surse externe se pot meniona:
modificri ale parametrilor tipici comenzii sociale, prin: cantitate,
calitate, pre, noi produse i variante ale acestora, termene de realizare i alte
condiii contractuale, variaii ale modei i fluctuaii sezoniere;
schimbri survenite n structura pieei, cum ar fi: apariia unor noi
categorii de clieni i/sau competitori simultan sau nu cu dispariia celor
tradiionali, avnd eventual ca efect i modificarea reelelor de distribuie;
apariia de metode, procedee, tehnici, tehnologii mbuntite;
transformri i/sau completri ale cadrului legal de desfurare al
activitilor economice;
apariia unor oportuniti sau perioade de dezvoltare economic, prin:
scutiri de taxe i impozite, programe guvernamentale de finanare sau de garantare
a unor noi piee de desfacere, creteri importante ale nivelului de trai i deci ale
puterii de cumprare;
apariia i/sau dezvoltarea unor situaii de criz economic, datorate
recesiunilor, inflaiei, grevelor generale, ocurilor financiare sau ale resurselor
materiale;
mutaii survenite la nivelul forei de munc, prin: omaj, lipsa pregtirii
adecvate a unor categorii profesionale, apariia unor noi profesiuni i dispariia
necesitii pentru altele;

61
introducerea unor msuri politico-economice nefavorabile, cum ar fi:
programe guvernamentale de austeritate, taxe i impozite suplimentare pentru
importuri-exporturi, embargouri comerciale .a;
calamiti naturale de genul cutremurelor, al inundaiilor, al secetelor .a.

1.3. Surse interne
Ca surse interne se pot reine:
modificri ale echipei de conducere;
introducerea unor noi metode, stiluri i tehnice de management;
readaptri ale politicilor i strategiilor de firm, sau ale culturii de
ntreprindere;
meninerea ritmului cu progresele tehnico-tiinifice, prin efectuarea de
retehnologizri, n scopul creterii gradului de automatizare, de robotizare i/sau de
informatizare;
implementarea noilor concepte, metode i tehnici, aprute n domeniul
organizrii muncii;
extinderea, diversificarea sau restrngerea activitii economice a firmei;
adoptarea unor decizii de asociere, fuzionare sau cumprare a altor uniti
economice;
restructurri, disponibilizri sau angajri de personal;
introducerea n fabricaie a unor produse originale i/sau a noi variante
ale acestora;
dereglri funcionale, revendicri sindicale, greve;
implementarea noilor norme interne de personal, de consumuri energetice
i materiale, de munc i de protecia muncii etc.
2. Factori de influen ai schimbrilor
Elementele de mai sus se pot transforma n factori: favorizani (de putere) i
perturbatori (rezisteni la schimbare).



62
2.1. Factori favorizani
Ca factori favorizani se pot enumera:
concurena real, puternic i loial, existent ntre diferite organizaii
economice;
accesul, rapid i facil, la informaii complete i precise; existena i
natura motivaiilor, att de ordin economic, tiinific, ct i psihosocial; tipul i
mrimea resurselor disponibile;
calitatea negocierilor realizate n vederea concilierii unor aspecte
divergente sau contradictorii, ce pot apare ca urmare fie a incompatibilitii dintre
cerinele impuse angajailor i obiectivele urmrite de firm, fie a existenei unor
bariere de limbaj ntre specialiti i alte categorii de personal;
nivelul de experien i pregtire n domeniu, a persoanelor cu funcii de
decizie n cadrul firmei, a agenilor schimbrii i a ntregului personal afectat de
schimbarea preconizat;
cadrul legislativ sau normativ specific, prin meninerea n legalitate a
schimbrilor;
elaborarea de prognoze riguroase i detaliate, care s pun n eviden
att necesitatea efecturii anumitor schimbri, dar i direciile de aciune destinate
realizrii corecte i eficiente a acestora;
planul sau programul operaional, materializat, n final, prin grafuri i
grafice ce vor cuprinde: modalitile i variantele cilor de atingere a obiectivelor;
principalele etape, subactivitile componente, succesiunea i duratele acestora,
momentele de ncepere, de terminare i rezervele de timp pentru fiecare n parte;
necesarul de resurse financiare, materiale i umane; alocarea precis i clar a
responsabilitilor i delegarea autoritilor etc.

2.2. Factori preturbatorii i rezistivi
Factorii perturbatori i rezistivi se pot manifesta prin:
mentaliti sincere, dar greite, privind impactul noului;

63
atitudini ostile i preri preconcepute fa de conducere, de iniiativele
sau deciziile acesteia;
poziia unor persoane sau grupuri influente cu interese potrivnice -
nainte i n timpul producerii schimbrii;
frica fa de consecinele schimbrii, implicnd eforturile necesare
adaptrii la noua situaie, sau, chiar, incapacitatea de adaptare;
sesizarea de ctre conducere, dar ignorarea sau subestimarea importanei
i a efectelor unor greeli, n evaluarea necesitii schimbrii sau n maniera de
realizare a acesteia;
informarea incomplet sau incorect i lipsa de convingere n necesitatea
sau efectul benefic al schimbrii, att la nivelul conducerii ct i la nivelele
inferioare;
incompetena real a agenilor schimbrii;
lipsa unui cadru legal adecvat;
lipsa resurselor necesare.

2.3. Factori ce influeneaza asupra duratei i costului unei schimbri
Durata i costul unei schimbri sunt influenate de:
diferena dintre nivelul existent privind pregtirea profesional a
personalului implicat n schimbare i nivelul reclamat de garantarea succesului
schimbrii;
numrul persoanelor implicate sau afectate de schimbarea preconizat;
natura, cantitatea i calitatea resurselor materiale utilizate n realizarea
schimbrii;
diferena dintre dotarea tehnic existent i cea necesar;
achiziionarea de licene, patente i/sau brevete de invenii;
necesitatea introducerii de noi tehnologii de fabricaie etc.




64
3. Algoritmul de realizare a schimbrilor
3.1. Principalele etape de realizare a schimbrii
Principalele etape din cadrul algoritmului general de conducere a unei
schimbri, constau n:
- definirea schimbrii cu formularea problemei i precizarea obiectivului
principal; colectarea, prelucrarea i analiza datelor referitoare la condiiile care
reclam i susin necesitatea schimbrii respective, dar i a celor care vizeaz
resursele (umane, materiale, financiare i de timp) implicate n realizarea efectiv a
schimbrii propuse;
- stabilirea subobiectivelor cu identificarea, estimarea i precizarea clar a
cerinelor, a performanelor i a limitelor acestora; elaborarea a ct mai multe
variante posibile de atingere a suporturilor propuse; evaluarea soluiilor propuse
prin intermediul unei analize comparative, privind performanele dorite i
disponibilitile existente, n vederea stabilirii celei mai convenabile variante;
- motivarea schimbrii cu justificarea fa de personalul angajat, a
necesitii efecturii schimbrii; dezbaterea sau negocierea, cu cei implicai i/sau
afectai de schimbare, a aspectelor divergente induse de contradicia dintre
cerinele schimbrii i cele ale angajailor cu scopul concilierii acestora, n
vederea motivrii personalului;
- conceperea schimbrii cu elaborarea unui program detaliat
(determinarea subobiectivelor necesare, a succesiunii acestora, stabilirea
calendarului, alocarea resurselor etc.), destinat transpunerii n practic a schimbrii
considerate; evaluarea gradului de adecvare dintre parametrii schimbrii i
cerinele care au impus-o;
- realizarea schimbrii cu pregtirea resurselor adecvate; executarea
propriu - zis a schimbrii proiectate; urmrirea concordanei dintre parametrii
programului i cei ai execuiei, aplicarea de eventuale corecii;
- estimarea eficienei cu analiza rezultatelor obinute pe parcursul unei
perioade de exploatare a schimbrii i efectuarea de mbuntiri care s
amelioreze performanele de ansamblu ale schimbrii.

65

NTREBRI PENTRU VERIFICAREA CUNOTINELOR
Definii noiunea de schimbare.
Menionai potenialele surse externe ale schimbrilor.
Enumerai sursele interne ale schimbrilor.
Care sunt factorii de influen ai schimbrilor?
Descriei algoritmul de realizare a schimbrilor.
























66
Tema 6. FUNCIA DE ANTRENARE

Planul
1. Elemente fundamentale ale antrenrii
2. Comunicarea n cadrul organizaiei
2.1. Procesul de comunicare
2.2. Calitatea comunicrii
2.3. Factorii defavorizani ai calitii comunicrii
2.4. Feedback-ul: metod de mbuntire a comunicrii
2.5. Forme de comunicare
2.6. Comunicarea n cadrul organizaiei
2.6.1. Comunicarea de sus n jos
2.6.2. Comunicarea de jos n sus
2.6.3. Comunicarea lateral
2.6.4. Comunicarea informal
3. Conducerea
3.1. Definiia
3.2. Stiluri de conducere
3.3. Tipuri de personaliti
4. Motivarea
4.1. Definiia
4.2. Motivaia individual
4.2.1. Teoriei ierarhiei nevoilor
4.2.2. Teoria achiziiei succeselor a lui McCleland
4.2.3. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer
4.2.4. Teoria X Y a lui D. McGregor
4.3. Motivaia organizaional
4.3.1. Teoria performanelor ateptate
4.3.2. Teoria condiionrii operante
4.3.3. Modelul Porter - Lawler

67
5. Strategii de influenare, motivare
5.1. Recompensa/pedeapsa
5.2. Plata ca recompens
5.3. Relaii personale
5.4. Legitimarea cererii
5.5. Implicare/participare
5.6. mbogirea postului
5.7. Cercurile de calitate
5.8. Competiia
5.9. Feedback sau strategii de furnizare de informaii
5.10. Interviul fa n fa

1. Elemente fundamentale ale antrenrii
Funcia de antrenare const n ndrumarea i coordonarea personalului unei
organizaii n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, astfel nct
desfurarea activitilor s se realizeze n condiii de eficien i profitabilitate.
Realizarea acestei funcii presupune precizarea de ctre manager a
responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea modului n care se coreleaz
eforturile individuale i cele ale grupului. Ca i celelalte funcii aceasta poate fi
prezentat ca un subsistem n cadrul sistemului general de management (fig. 6.1.).
4

Intrri
O parte din: oameni,
bani, materii prime,
utilaje
Procesul de antrenare
Conducere
Motivare
Comunicare

Ieiri
Comportament adecvat
al membrilor organizaiei
Fig. 6.1. Subsistemul de antrenare
Conducerea i motivarea se afl n interdependen. Toate aceste activiti se
ntreprind prin comunicarea n cadrul organizaiei.



4
dup: Samuel C. Certo. Managementul modern. Bucureti, Teora: 2002 (pag. 399).

68
2. Comunicarea n cadrul organizaiei
2.1. Procesul de comunicare
Comunicarea reprezint procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un
canal, unui primitor de informaii. Indiferent de coninutul mesajului, comunicrile
pot fi analizate din dou perspective: comunicri ntre indivizi i comunicri n
cadrul structurilor organizatorice.
n cadrul procesului de comunicare pot fi evideniate patru elemente de
baz:
Emitentul, persoana care genereaz idei sau transmite informaia.
Mesajul, informaia propriu - zis, codificat prin simboluri.
Canalul, mijlocul de transmitere al informaiei.
Primitorul, persoana creia i este destinat informaia i care o interpreteaz.
Procesul comunicrii ncepe cu transmiterea mesajului de ctre emitent.
Mesajul poate fi un ordin, o idee sau un gnd. Aceste categorii de mesaje trebuie
transmise prin mijloace accesibile primitorului. Mesajele pot fi transmise direct
(oral) sau prin intermediul unor canale cum ar fi rapoartele scrise, telefonul, faxul
etc. Alegerea celor mai adecvate mijloace reprezint condiia esenial pentru
realizarea obiectivului urmrit prin transmiterea mesajului.
Primitorul este al doilea element al comunicrii. El trebuie s fie pregtit
pentru primirea mesajului. Dac acesta are alte preocupri n momentul
transmiterii mesajului, atunci exist toate ansele ca aciunea n sine s reprezinte
un eec.
A doua etap a procesului comunicrii o reprezint transformarea de ctre
primitor a mesajului n gndire. Comunicarea este reuit atunci, cnd mesajul
primit este neles exact cum a fost el conceput de cel care l-a trimis. Aceasta
depinde i de mijlocul utilizat pentru transmiterea mesajului, precum i de
percepia primitorului.




69
2.2. Calitatea comunicrii
Pentru verificarea calitii recepionrii mesajului, acesta trebuie retransmis
celui care l-a emis, pentru ca acesta din urm s-i dea seama dac mesajul a fost
recepionat aa cum a fost el gndit (feedback).
Exist o multitudine de factori care afecteaz calitatea primirii mesajului:
educaia primitorului, factorii psihologici, mediul politic (care poate stimula sau
inhiba comunicarea), factorul geografic.
Calitatea percepiei comunicrii depinde i de timpul afectat acesteia.

2.3. Factori defavorizani ai calitii comunicrii
Comunicarea nu este planificat. Oamenii ncep s vorbeasc sau s scrie
fr s pregteasc sau s aleag informaia. Planificnd elementele constitutive se
poate mbunti calitatea comunicrii, mrind astfel ansele realizrii obiectivului
propus.
Ambiguitatea de sens a cuvintelor. Utilizarea unor cuvinte sau expresii
confuze este, de asemenea, un factor care defavorizeaz procesul comunicrii.
Comunicarea impersonal. Dac managerul i informeaz colaboratorii
printr-un document scris, aceast form de comunicare are caracter impersonal. O
comunicaie reuit din toate punctele de vedere nseamn mult mai mult dect
simpla transmitere a informaiilor subordonailor. Este o comunicare de la om la
om, ntr-un cadru favorabil dobndirii ncrederii i a unei nelegeri corecte a
coninutului mesajului. Comunicarea indirect are unele avantaje, dar este rece,
lipsit de afectivitatea necesar comunicrii intepersonale.
Existena presupunerilor. Presupunerile necomunicate referitor la coninutul
mesajului sunt i ele adesea un factor de depreciere a calitii comunicrii.
Mesaje exprimate cu stngcie de ctre cel care le-a gndit. O idee poate fi
clar pentru gnditorul ei, dar, formularea ei sub forma unui mesaj cu sens
imprecis al frazelor, idei lipsite de legtur ntre ele sau nefinalizate, sunt factori
care contribuie la deprecierea calitii comunicrii.

70
Lipsa de atenie n urmrirea mesajului. Oamenilor le place mai mult s
vorbeasc dect s asculte pe alii. Un asemenea comportament nu favorizeaz
comunicarea. Aceasta poate fi realizat i prin ascultarea atent i prin evitarea
aprecierii premature a sensului pe care-l d discuiei una din persoane. Ascultarea
cu simpatie a interlocutorului conduce la nelegerea mai bun ntre manageri sau
ntre acetia i subalternii lor.
Teama, nencrederea i frica. ntr-un mediu dominat de aceste stri psihice,
orice mesaj comunicat are toate ansele de a fi privit cu nencredere. Nencrederea
este rezultatul unui comportament inconsecvent al superiorului, n perioadele
anterioare.
2.4. Feedback-ul: metod de mbuntire a comunicrii
n procesul mbuntirii performanelor legate de comunicare este foarte
important primirea feedback precis i corect n ceea ce privete impactul
propriului mesaj asupra celorlalte persoane. Primirea unui feedback precis este
asigurat prin crearea unui climat organizaional n care ceilali s se simt n
siguran sau s se simt recompensai prin mprtirea de informaii.
O metod simpl este aceea de a invita persoana la o discuie fa n fa. n
mod ideal, aceasta este precedat de un memoriu scris sau de o solicitare verbal
care specific scopul ntlnirii, pentru a-i oferi subiectului posibilitatea de a se
pregti.
O alt metod utilizat este aceea de a solicita persoanei (fie verbal, fie
printr-un memoriu) s i exprime n scris punctele de vedere referitoare la anumite
chestiuni.
O alt metod este ca managerul s se ntlneasc cu toi angajaii pentru a le
solicita soluii pentru mbuntirea activitilor lor. O astfel de discuie este, de
obicei, dinainte planificat i dialogul este mai deschis dect n formatul subgrup; o
atmosfer de preocupare i ajutor reciproc va conduce la cel mai util schimb de
informaii. O metod folositoare o reprezint exprimarea opiniilor managerului cu
privire la anumite probleme i solicitarea opiniilor subalternilor.

71
Instrumentele scrise reprezint o alt cale de oferire de feedback n condiii
de anonimat. Managerul sau cei de la Departamentul Personal pune n circulaie un
chestionar n vederea colectrii de date de la angajai cu privire la performanele
managerului.
Datele colectate pot conduce la identificarea modului n care managerul este
perceput i a modului n care i poate mbunti stilul managerial. Unele
instrumente cuprind ntrebri deschise (de exemplu: Ce trebuie s fac aceast
persoan pentru a-i mbunti performanele n acest domeniu?) care furnizeaz
diferite variante specifice de schimbare.
Avantajele utilizrii de instrumente de acest tip sunt acelea c pot fi
administrate pe scar larg, se concentreaz pe probleme frecvente, pot fi repetate
la o dat ulterioar i pstreaz anonimatul celor chestionai. Uneori este potrivit
angajarea unei echipe externe specializat n schimbare, care s colecteze datele i
apoi, s le expun celor din sistem pentru a fi utilizate n planificarea programului
de schimbare.
Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul s scrie o evaluare a
performanelor sale i apoi s le cear celorlali s o confirme sau s o infirme, s
comunice eventualele reacii i s fac sugestii pentru mbuntire.
Dup feedback, managerul trebuie s contientizeze riscul pe care i l-a
asumat persoana care i-a acordat feedback-ul i s i exprime recunotina pentru
efortul depus de aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica
viitoarea edin de primire a feedback-ului, care are toate ansele s fie mai puin
stresant pentru subaltern i, prin urmare, mai productiv dect prima.

2.5. Forme de comunicare
Forme de comunicare: scris, verbal, neverbal.

2.6. Comunicarea n cadrul organizaiei
Din punct de vedere al sensului comunicrii, pot fi evideniate trei direcii
diferite: de sus n jos, de jos n sus i comunicarea lateral.

72

2.6.1. Comunicarea de sus n jos
Comunicarea de sus n jos se realizeaz de la nivelul managerilor din vrful
piramidei organizatorice spre nivelurile de jos ale acesteia. Ea se realizeaz pe cale
oral i scris. ntruct informaia parcurge mai multe trepte, exist toate ansele ca
ea s fie deformat n drumul ei pn la utilizatorul final. Din aceast cauz, foarte
muli manageri din vrful piramidei prefer s transmit direct mesajul
informaional celui cruia i se adreseaz.

2.6.2. Comunicarea de jos n sus
Comunicarea de jos n sus pornete de la nivelul executanilor spre vrful
piramidei, oprindu-se apoi la nivelul cruia i se adreseaz. Dezavantajul acestui
mod de comunicare const n posibilitatea denaturrii mesajului, la anumite nivele,
dac purttorii informaiilor doresc ca ele s ajung la nivelul managerial superior
cu alt sens dect cel care a fost recepionat. Exist mai multe forme de
comunicarea de jos n sus: informarea pe linie ierarhic, sugestii, cereri, reclamaii,
zvonuri etc. Pentru a realiza o bun comunicare este necesar o atmosfer adecvat,
n care subordonaii s-i poat exprima liber opiniile.

2.6.3. Comunicarea lateral
Comunicarea lateral n organizaie este comunicarea care se desfoar pe
orizontal din orice punct al organigramei ctre alt punct din organigram. Acest
tip de comunicare este orientat asupra coordonrii activitilor compartimentelor i
spre conceperea planurilor. Toate aceste tipuri de comunicare fac parte din
categoria comunicrilor formale.
2.6.4. Comunicarea informal
Comunicarea informal n organizaii nu respect nivelurile ierarhice
stabilite prin organigram ci se bazeaz pe relaiile personale ntre membrii
organizaiei. Aceast comunicare are urmtoarele caracteristici: apare i este
folosit n mod neregulat; nu este controlat de manageri, care deseori nu pot s o

73
influeneze; servete interesele persoanelor implicate. Cel mai important factor n
comunicarea informal este sursa de informaie, care este considerat de salariai
ca fiind cea mai credibil i mai sigur surs legat de evenimentele din firm.
Cele mai cunoscute modele de surse de informaii sunt: sursa de informaie
cu o singur ramur; sursa de informaie de tip taifas; sursa de informaie de tip
ntmpltor; sursa de informaii de tip grupuri.

3. Conducerea
3.1. Definiia
Conducerea este procesul de ndrumare a comportamentului altor persoane
pentru ndeplinirea anumitor obiective. ndrumarea presupune determinarea
persoanelor s acioneze ntr-un anumit mod. Problema conducerii este abordat
din punct de vedere al liderului, care nu este acelai lucru cu managerul. Dei o
serie de manageri sunt lideri, iar o serie de lideri sunt manageri, activitile de
conducere nu sunt identice cu cele de management. n general conducerea pune
accentul pe probleme comportamentale.

3.2. Stiluri de conducere
Stilul de conducere este complexul de metode i tehnici aplicate pentru
rezolvarea problemelor aprute n procesul de conducere. De asemenea, prin stil de
conducere se nelege relaia i forma de comunicare a managerului cu
subordonaii. n funcie de maniera de manifestare a autoritii conductorii pot fi
mprii n trei grupe: autoritari, democrai i permisivi.
Stilul autoritar este propriu acelor conductori care refuz orice sugestie din
partea subalternilor. Ei sunt preocupai de realizarea atribuiilor, de controlul
modului n care se exercit sarcinile repartizate. Un astfel de stil reduce
posibilitatea de perfecionare a subalternilor, determin apariia rezistenei
neexprimate a acestora i stinge interesul profesional. n absena managerului
randamentul grupului scade n mod simitor.

74
Stilul democratic caracterizeaz managerii care asigur participarea
subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Acest stil
determin reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activ i cu interes
sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor,
Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n
organizarea i conducerea grupului.
n funcie de atitudinea fa de activitatea managerial pot fi menionate
stilurile repulsiv, dominant i indiferent.
Stilul repulsiv corespunde celora care refuz promovarea lor n funcii de
conducere. Persoanele din aceast categorie manifest un respect exagerat fa de
independena celorlali. n situaii mai neobinuite, aceti manageri vor adopta
decizii mai puin eficiente. Acest tip de manager are, n general, complexe de
inferioritate. Dorina lor de evitare a responsabilitilor explic refuzul de a ocupa
posturi de conducere, precum i tendina de adoptare n grab a deciziilor.
Stilul dominant desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament
vdit orientat spre ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia firmei.
Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active, genernd n jurul lor un climat cruia
i sunt specifice tensiunile i conflictele. Aceti manageri au n general preri foarte
bune despre ei nii, un grad ridicat de ncredere n sine i convingerea ferm c
posturile superioare de conducere le revin de drept. Convini de propria
superioritate au tendina de a-i menine propria opinie pe care i-o impun n
adoptarea deciziilor. n caz de eec se strduie s micoreze propria lor rspundere,
plasnd responsabilitatea subalternilor. Managerii cu un astfel de stil au puine
anse de a-i perfeciona activitatea prin nvare. Considerndu-se perfeci, ei nu
accept ideea c pot grei.
Stilul indiferent caracterizeaz acele persoane care nu manifest, n mod
direct, un interes deosebit fa de evoluia lor n ierarhia firmei. Persoanele cu
acest stil nu sunt preocupate de ocuparea unor funcii de conducere, dar odat
promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie eficiente. Managerul cu un
astfel de stil are capacitatea de a-i forma o imagine realist despre sine i despre

75
ceilali. Caracteristica managerilor din punct de vedere al atitudinii fa de risc este
prezentat n figura 6.2.










Fig. 6.2. Aria deciziilor i volumul informaiilor

Din punct de vedere al interesului pentru oameni, rezultate i eficien pot fi
menionai:
Altruistul care manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale,
neglijnd rezultatele i eficiena, fiind de fapt un incapabil. Nu este exigent cu
subalternii, ceea ce duce la un randament sczut i la o lips de organizare. Nu
caut s rezolve conflictele ci le calmeaz. Este ineficient rezolvnd doar parial
problemele.
Evazivul care este tipul de manager slab. Nu manifest interes pentru
rezultate, relaii umane i eficien. Este neeficient i influeneaz negativ grupul.
Tinde spre un randament minim, din comoditate sau pentru a nu avea neplceri.
Autocratul acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile
umane i preocuparea pentru eficien. Are ncredere redus n oameni,
considernd c acetia au un dezinteres nnscut pentru munc i caut s-o evite.
Consider c subalternii trebuie s asculte ordinele efului, fiind mpotriva
iniiativelor personale; nbu conflictele, consider opiniile contrare ca o lezare a
autoritii sale. Este neeficient.
Volumul informatiilor
A
r
i
a

d
e
c
i
z
i
i
l
o
r

ncrezut, nechibzuit
Speculativ
Dispus la risc
Echilibrat
Volumul informaiilor
ovielnic
Fricos

76
Ezitantul este tipul de manager care recunoate necesitatea preocuprii
pentru ndeplinirea responsabilitilor i dezvoltarea relaiilor umane din cadrul
firmei. Este ezitant n aplicarea acestor idei i n luarea deciziilor. Ia decizii sub
presiunea faptelor, evitnd soluionarea problemelor pe termen lung. ncearc s
dea satisfacie celor care i-ar putea influena cariera, crend un climat de
incertitudine; se ocup de probleme care merg de la sine, fiind neeficient.
Promotorul are ncredere maxim n toat lumea, stimuleaz i dezvolt
relaiile umane, precum i calitile personale ale subordonailor. Este eficient, n
jurul su formeaz un climat de munc favorabil. Nu i se observ talentele
personale dar tie s fac pe salariaii medii s obin rezultate peste posibilitile
lor. Consider munca subordonailor ca ceva firesc, natural, apreciind c oamenilor
le place s se autoconduc i s se autocontroleze. Accept adevrul c inteligena,
imaginaia, creativitatea i alte caliti personale se ntlnesc i la subordonai.
Birocratul nu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din jur.
Este eficient deoarece respect ordinile, regulamentele i normele, pe care le
consider ca dogme. Dei eficient, nu are idei, nu influeneaz suficient maniera de
aplicare a deciziilor i nu urmrete dezvoltarea relaiilor umane n cadrul grupului.
Autocratul consecvent este tipul de manager care are ncredere numai n
propriile posibiliti i metode. Este preocupat de realizarea unei eficiene maxime.
Realizeaz un randament personal ridicat, ns nu tie s obin maximul posibil de
la subordonai.
Realizatorul sau adevratul manager.

4. Motivarea
4.1. Definiia
Motivaia este starea interioar care determin o persoan s acioneze ntr-
o modalitate care asigur ndeplinirea anumitor obiective.
Dou seturi de factori determin motivaia angajatului firmei n obinerea
performanei:

77
- factori interni sau individuali (percepia sarcinilor, atitudini, nevoi,
interese, comportamente, sistemul de valori);
- factori externi sau organizaionali (sistemul de salarizare, precizarea
sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control-supraveghere, comunicarea,
feedback-ul, timpul liber).

4.2. Motivaia individual
n definirea motivaiei individuale se evideniaz trei elemente principale:
interesele, atitudinile i nevoile.
Interesele reprezint activitile spre care se orienteaz voina individului cu
scopul de a obine ceea ce este avantajos, necesar sau folositor pentru acesta.
Pentru a spori motivaia, managerii pot angaja sau avansa lucrtorii corespunztor
intereselor lor.
Atitudinile afecteaz, de asemenea, motivaia personal i sunt predispoziii
de acceptare sau respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. O persoan
care are o atitudine pozitiv fa de ea nsi, crede n forele sale fizice i psihice,
va munci mai bine pentru c are ncredere n vederea atingerii scopurilor. O
persoan care va considera c munca prestat este nedemn va avea o motivaie
sczut, deci i performane minime.
Nevoile sunt dorinele sau trebuinele fizice i psihice ale persoanei.
Implicaii directe asupra teoriei i practicilor manageriale au teoria ierarhiei
nevoilor; teoria achiziiei succeselor; teoria ERG; teoria X-Y.

4.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor
A fost propus prima dat de psihologul Abraham Maslow (fig. 6.3.).
Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivaiei,
avndu-se n vedere urmtoarele ipoteze:
- o nevoie nesatisfcut stimuleaz persoana, cernd un anumit
comportament. Aceasta este funcia energizant;

78
- cnd o nevoie de baz a fost satisfcut, ea nu mai constituie motivatorul
primar;
- nevoia de pe nivelul imediat urmtor nu poate deveni o for motivatoare
activ pn cnd precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu este
satisfcut suficient;
- oamenii doresc s-i dezvolte personalitatea, s se perfecioneze
continuu. Nici o persoan nu rmne la nivelul nevoilor de baz. Indivizii au
tendina s-i satisfac mai ales nevoile de ordin superior.













Fig. 6.3. Piramida nevoilor

4.2.2. Teoria achiziiei succeselor a lui McCleland
Autorul teoriei arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi
individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare.
Persoanele la care nevoia de putere este mare tind s ocupe n organizaie
poziia cea mai nalt i autoritar. Acetia sunt motivai prin munci ce vizeaz
atingerea acestui obiectiv.Persoanele cu nevoi de afiliere vor cuta n organizaie












5
4
3
2
1
Nevoi de autorealizare, mplinire, desvrire (creterea
competenei, creativitii; perfecionare; avansare)
Nevoi de stim i apreciere (dorina de a crea o imagine
pozitiv; recunoatere; apreciere; status nalt)
Nevoi de apartenen i dragoste (dorina de a fi
acceptat ca parte a grupului; afeciune; prietenie; relaii
cordiale cu superiorii)
Nevoi de siguran i securitate personal
(sigurana postului i a profesiei; protecie la
nivel moral i psihologic; protecie fa de
poluare, condiii de munc)
Nevoi fiziologice (hran, locuin,
condiii materiale, salariu de baz)

79
prietenii noi i satisfacii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca
le ofer contact frecvent cu colegii.
Indivizii cu nevoi de realizare gsesc n membrii organizaiei din care fac
parte parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre
succes. La ei se determin urmtoarele caracteristici: le place s-i asume
responsabilitatea pentru a gsi soluii la probleme; le place s-i asume un risc i
un set moderat de obiective, care sunt nici prea uor nici imposibil de atins.

4.2.3. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer
Teoria ERG are la baz concepia care consider c exist trei tipuri de
nevoi individuale: nevoi existeniale (existance), nevoi relaionale (relatedness),
nevoi de mplinire (growth).
Nevoile existeniale sunt: securitatea muncii, condiiile de munc, ore
rezonabile pentru munc, plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Teoria accept
c acest tip de nevoi trebuie relativ satisfcut nainte ca individul s ajung la
nevoile relaionale.
Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, colegii de munc,
efii, subordonaii .a. Caracteristica de baz a acestor nevoi este c satisfacerea lor
depinde esenial de raportul cu ceilali: fie de tip ostil, fie de tip amical.
Nevoile de mplinire sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative,
stimulative pentru sine. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de
realizare a capacitilor i talentelor personale.
Teoria ERG arat c ne dorim cu att mai mult cu ct sunt satisfcute mai
puine nevoi.

4.2.4. Teoria X Y a lui D. McGregor
Teoria X arat c cei mai muli indivizi au o repulsie pronunat fa de
munc, o evit dac este posibil. Prefer s fie supravegheai i ateapt s fie
recompensai, pentru a-i desfura activitatea. Managerii care i vor aprecia
angajaii n aceast viziune vor stabili: urmrirea atent i controlul angajailor,

80
impunerea unor proceduri de munc foarte detaliate, segmentarea operaiilor n
simple sarcini repetitive.
Teoria Y presupune c munca este ceva firesc i c oamenii muncesc din
plcere, avnd n vedere obinerea de satisfacii i mpliniri. Spre deosebire de
teoria X, n teoria Y oamenii doresc responsabilitatea pentru a-i valoriza talentul
i creativitatea.
4.3. Motivaia organizaional
Exist trei teorii referitoare la motivaiile organizaionale: teoria
performanelor ateptate, teoria condiionrii operante i modelul Porter- Lawler.

4.3.1. Teoria performanelor ateptate
Teoria performanelor ateptate denumit i teoria lui Victor Vroom
combin factorii individuali cu factorii organizaionali n explicarea motivaiei.
Ideea care domin teoria este aceea, c indivizii iau o anumit decizie cu privire la
comportamentul lor n sperana satisfacerii unei nevoi sau dorine. Relaia ntre
comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori
individuali (nevoi, calificare, abilitate) i factori organizaionali (organizarea
controlului, sistemul de recompense, performane).
Deoarece oamenii au nevoi diferite, ei apreciaz n mod diferit i
recompensele concrete. Conducerea organizaiei trebuie s coreleze recompensele
propuse cu nevoile salariailor. Deseori recompensele se propun pn la aprecierea
prealabil de ctre salariai, fapt care poate genera rezultate neateptate.

4.3.2. Teoria condiionrii operante
Conceptul de baz n aceast teorie este simplu: individul va obine
performan dac va fi pltit. Aceast idee nu este nou. Managerii ntotdeauna au
ncercat s influeneze munca prin recompens.
Psihologul Skinner a stabilit existena unei relaii ntre ctig i performan,
ceea ce determin utilizarea ctigurilor ca motivaie efectiv. n aceste condiii
performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor.

81
Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie:
stimuare comportament consecine comportament viitor.
Grija principal a managerilor trebuie s fie aceea de a ncuraja
comportamentele pozitive din organizaii. Realitatea arat deseori o frecven mult
prea ridicat a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, n timp ce
ceea ce decurge bine este considerat normal, fr a se face o apreciere. Aceast
atitudine poate duce la degradarea relaiilor de munc i la diminuarea
performanei individuale.

4.3.3. Modelul Porter Lawler
Modelul este o sintez a teoriilor de mai sus i arat c eforturile depuse
influeneaz performana, iar n urma performanei persoana primete satisfacii
interne i externe. Aceste satisfacii influeneaz viitoarele eforturi i respectiv
viitoarele performane. Asupra performanelor influeneaz: a) nelegerea rolului
n procesul muncii; b) abilitile personale, caracterul; c) gradul de satisfacie,
competena, autostima.
Satisfacia extern remunerarea, valoarea remunerrii, convingerea n
legtura dintre efort i valoarea remunerrii.
Satisfacia intern lauda, promovare .a.

5. Strategii de influenare, motivare
5.1. Recompensa/pedeapsa
Metod presupune c mbuntirea performanelor va determina acordarea
unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest
lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea
creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un
schimb: mbuntirea comportamentului angajatului n schimbul recompenselor
oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este estenial ca
muncitorul s poat avea performane mai bune, iar managerul s poat oferi
recompensele sau s aplice pedepsele anunate.

82
5.2. Plata ca recompens
Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la
ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine.
Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani oamenii muncesc mai
bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a
influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c
banii sunt importani din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau
servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un simbol al valorii
unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii ca motivator n anumite
condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat;
dac plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate
sunt cu adevrat recunoscute i recompensate.
Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag
sistemul de nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi
n limitele impuse de organizaie.

5.3. Relaii personale
Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi
motivaii suficient de puternice nct s determine pe cineva s acioneze la cerere.
Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau
pedepsele. Dac relaia cu superiorul este suficient de important, subalternul va
reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd aa cum i
se solicit.

5.4. Legitimitatea cererii
Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit
faptului c cererea are sens i pentru c o neleg, se angajeaz n schimbarea
comportamentului.
Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein date i
informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii

83
comportamentului. Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s
neleag motivele acestei schimbri.

5.5. Implicare/participare
O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea participrii la
procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de sistem
este managementul prin obiective.

5.6. mbogirea postului
Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de
provocri i nemotivant l reprezint programul de lrgire a posturilor al lui
Herzberg. Herzberg a mprit factorii de munc n factori de satisfacie i factori
de motivare. Oamenii pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul,
beneficiile sau condiiile de munc, dar acestea nu i pot motiva pe muncitori.
Motivarea face apel la sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Acordarea
unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o situaie (plat, condiii de
munc, relaii umane) i pot determina pe oameni s fie mai satisfcui (sau mai
puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea performanelor dect dac are
loc mbogirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe
provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult
recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei.

5.7. Cercurile de calitate
Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o schimbare
situaional major. Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe de cte
doisprezece oameni, de obicei, sub conducerea unui lider de grup instruit (un ef de
echip cruia i s-a fcut instruirea special nainte). Echipa sau cercul de muncitori
se adun pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme
specifice, pentru a investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a
face recomandri conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de

84
cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor muncitorilor.
Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare i pot
conduce la schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii postului.

5.8. Competiia
O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor presupune
aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la
ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se
va oferi posibilitatea de a ctiga.

5.9. Feedback sau strategii de furnizare de informaii
O alt modalitate de modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o
situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire a informaiilor.
Furnizarea de informaii poate constitui baza unui tip de competiie informal ntre
uniti sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicai
care pot simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane.
Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc
furnizarea de informaii ca element important n obinerea de performane mai
ridicate. Pe msur ce oamenii definesc obiective de mbuntire a
performanelor, managerul urmrete schimbarea n ceea ce privete rezultatele,
prezint muncitorului aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i sprijin. Practica
uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea de informaii reprezint o
schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec mai mult timp
interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicaie suficient pentru
succesul programelor de modificare a comportamentului.
Presupunerea de la care se pornete n furnizarea de informaii este aceea c
feedback-ul creaz o anumit tensiune intern persoanei care l primete. Dac
feedback-ul indic faptul c persoana se descurc mai prost dect credea, este
nevoie de creterea nivelului de performane. Dei feedback-ul ofer o motivaie

85
pentru schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc clar eficacitatea sa, ceea ce
ridic problema folosirii cu atenie a acestei strategii.

5.10. Interviul fa n fa
Un alt mod de modificare a situaiei este desfurarea unor interviuri fa n
fa cu subalternii. n prima edin, managerul i subalternul coordoneaz
ateptrile reciproce, stabilesc ce ateapt unul de la cellalt n legtur cu postul i
cu interviurile. Dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific i
discut problemele cu care subalternul se confrunt n mod curent.
ndurmare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente, managerul
prezint sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare a acestora.
Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem
existent ntre ei.
Furnizare de informaii. Managerul ofer subalternului informaiile legate de
organizaie sau de unitate, a cror nelegere este important pentru acesta.
Discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i se ofer
posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i poate primi sprijin managerial
pe ct posibil.
Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul i
subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i scopurilor pe care acesta din
urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine. La edina urmtoare se cade de
acord asupra progreselor nregistrate.

NTREBRI PENTRU VERIFICAREA CUNOTINELOR
Descriei elementele de baz n cadrul procesului de comunicare.
Factorii ce defavorizeaz calitatea comunicrii.
Numii formele de comunicare.
Precizai care sunt stilurile de conducere care pun accentul pe problemele
comportamentale.
Caracterizai elementele principale ale motivaiei individuale.

86
Tema 7. MANAGEMENTUL CARIEREI

Planul
1. Conceptul de carier
2. Obiectivele managementului carierei
3. Procesul de management al carierei
4. Planificarea carierei
4.1. Planificarea carierei prin metoda benzilor de competen.
4.2. Planificarea succesiunii manageriale
5. Tehnici de planificare a carierei
5.1. Planurile de dezvoltare individual
5.2. Consilierea n carier
5.3. Mentoratul

1. Conceptul de carier
Dac exist n cadrul organizaiei o real preocupare pentru viitorul
companiei i n strns legtur cu aceasta cu viitorul oamenilor din care este
constituit, atunci managementul de la cel mai nalt nivel mpreun cu managerul
de resurse umane trebuie s se aplece i asupra problemelor de management al
carierelor.
Cariera este neleas uzual, ca o micare ascendent sau de avansare a
unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli
bani, mai mult responsabilitate sau mai mult putere i prestigiu personal .
Deci, tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein
roluri manageriale sau ocup posturi bine pltite ( a face carier ).
Mai normal este ns a considera cariera ca succesiunea de posturi ocupate
de un individ de-a lungul unei viei, cu att mai mult cu ct ceea ce este important
e mai curnd intrerpretarea subiectiv, individual a experienelor profesionale,
dect succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie. Primul aspect poart numele de
carier intern, al doilea de carier extern.

87
n calitate de manager de resurse umane trebuie s ne preocupe mai mult
ceea ce simte un individ fa de postul ocupat, pentru c reaciile oamenilor la un
post depind de potrivirea dintre conceptul ocupaional despre sine ( combinaia de
nevoi, aptitudini i preferine ) i tipurile de ocazii, solicitri i constrngeri pe care
le ofer rolurile lor n organizaii.
Ceea ce trebuie foarte clar neles este i faptul c nici o poziie n sine nu
nseamn automat carier, ci modul n care realizeaz lucrurile cel care ocup
poziia respectiv.
Ce este managementul carierei?
n general, ne manageriem singuri cariera. Ne alegem o profesie, dobndim
cunotine i abiliti, ne extindem sfera competenelor, evolm de la o poziie la
alta, sau ne schimbm traiectoria dac ceea ce am ales apare flagrant n
contradicie cu valorile i abilitile noastre la un moment dat.
n context organizaional ns, managementul carierei cuprinde procesele de
planificare a carierei i pe cele de asigurare a succesiunii manageriala.
Planificarea carierei se refer la modul de avansare a angajailor n cadrul
organizaiei, conform necesitilor acesteia, performanelor angajaior,
potenialului acestora i preferinelor lor.
Planificarea succesiunii manageriale are menirea de a asigura pe ct
posibil organizaia c va dispune de managerii de care are nevoie pentru a-i
satisface viitoarele necesiti economice.
Planificarea carierei trebuie s se fac la nivel de organizaie, strategiile de
dezvoltare trebuind s vizeze n mod direct necesitile economice ale acesteia.

2. Obiectivele managementului carierei
- promovarea unor politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n n
concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile
i individuale i organizaionale
- integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele
organizaiei

88
- s ofere angajailor cu potenial instruire i experien practic spre a-I
pregti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea s-l ating
Aceste obiective presupun faptul c organizaia se preocup de viitorul
membrilor si ceea ce, la nivel subiectiv este perceput ca un lucru valoros, angajaii
avnd sentimentul aparteneei la o mare familie i fiind astfel, fidelizai acesteia.

3. Procesul de management al carierei
Acest proces presupune studiul dinamicii evoluiei carierei i analiza
carierei.
Dinamica evoluiei carierei descrie modul n care progreseaz cariera unui
angajat, avansnd prin promovare ori prin lrgirea sau mbogirea rolului su.
n general, o carier trece prin urmtoarele stadii :
- expansiunea de la nceput, cnd se dobndesc noi cunotine i aptitudini;
- stabilizarea traseului, etap n care aptitudinile i cunotinele din stadiul
anterior se testeaz, modific i consolideaz prin experien practic;
- maturizarea, n care individul este bine plasat pe traseul carierei sale i
nainteaz conform motivaiilor sale.n aceast faz este posibil i
stagnarea sau blazarea i intrarea n declin.
Studierea dinamicii carierelor este necesar nainte de formularea politicilor
de management al carierei.
Studiul se realizeaz prin analiza traseelor urmate de angajai n cadrul
organizaiei; se pot trasa apoi parcursuri tipice n carier.
Urmrirea dinamicii carierelor poate indica aciunile necesare pentru
modificarea tendinelor n cazul angajailor cu potenial, cu ajutorul unor activiti
specifice de management al carierei.
Totodat, o astfel de analiz dezvluie posibile anomalii promovri
nejustificate sau probleme de stagnare ori declin.
Dac studiul dinamicii evoluiei carierei se refer la traseele concrete urmate
de angajai, analiza carierei presupune aplecarea asupra unor elemente tehnice.

89
Analiza carierei ncepe prin mprirea pe familii a tuturor posturilor,
criteriul fiind nrudirea ocupaiilor ( de exemplu, ntr-o televiziune avem familia
posturilor editoriale, a celor de producie, a posturilor tehnice, administrative,
economice i de marketing, etc.)
n cadrul fiecrei familii, se pot face descrieri ntermeni de competene,
difereniind astfel posturile i crend o scar a lor, spre exemplu, n cazul cadrelor
didactice din nvmntul universitar :
- preparator;
- asistent;
- lector;
- confereniar;
- profesor.
Uneori, se poate mpri o familie de posturi n grupuri mai mici i mai
omogene defalcare util mai laes cnd evoluia n carier nu se poate face doar n
sus, ci i prin deplasri pe orizontal.
Informaiile astfel obinute pot fi utilizate n scopuri de planificare a carierei
i pentru a se stabili atributele i competenele la fiecare nivel.
De asemenea, o astfel de analiz poate fi utilizat la dezvoltarea structurilor
salariale pe familii de posturi.

4. Planificarea carierei
Proces esenial al managementului carierei ce utilizeaz toate informaiile
rezultate n urma analizelor amintite i le transpune n programe individuale de
dezvoltare a carierei i n aranjamente de ordin general pentru consilierea n carier
i instruirea managerial.
Procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitile individului , ct
i pe cele ale organizaiei.
Astfel, individul trebuie s-i individul trebuie s-i identifice aspiraiile i
capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare
sau cerinele de pregtire i dezvoltare.

90
La rndu-i, organizaia trebuie s-i identifice nevoile i oportunutile, s-i
planifice personalul i s asigure angajailor si infpormaiile necesare i pregtirea
corespunztoare dezvoltrii carierei.
n mod normal, acolo unde exist, Centrele de Perfecionare Profesional
lucreaz ca servicii sau colective subordonate Departamentelor de Resurse Umane,
care realizeaz analizele amintite, planific nevoile de dezvoltare pe termen scurt,
mediu i lung i dau comanda pentru realizarea diferitelor cursuri sau training-uri.

4.1. Planificarea carierei prin metoda benzilor de competen.
Fiecare nivel de responsabilitate sau prestaie poate fi definit n funcie de
competenele pe care un individ ar trebui s le posede pentru a accede la acel nivel,
iar aceste nivele pot fi descrise sub forma unor benzi de competen.
Competenele sunt definite ca atributele i caracteristicile comportamentale
necesare pentru a obine performane bune la fiecare nivel n cadrul unei familii de
posturi.
Astfel, pentru fiecare band, sunt definite experien i instruirea de care
angajatul are nevoie pentru a atinge nivelul corespunztor de competen.
Aceste definiii permit crearea unei diagrame a carierei care cuprinde
punctele int pentru fiecare angajat, astfel nct ei i pot planifica propria
dezvoltare, cu sprijinul i ndrumarea oferite de manageri, de specialitii n resurse
umane i acolo unde exist , de consilierii n cariere.
Avantajele unei astfel de abordri, ca i n cazul managementului prin
obiective despre care am amintit n cadrul procesului de motivare a personalului,
este acela c oamenilor li se cere s ating nite inte concrete, palpabile, deci
foarte motivante.
Un avantaj major este i sentimentul pe care l capt angajaii, c
organizaia i privete ca persoane cu nevoi, dorine i aspiraii unice, c rspunde
aspiraiilor lor. Un astfel de angajat are sentimentul apartenenei la organizaie,
devine mult mai motivat i realmente se poate schomba, dezvolta, i poate cuta
noi direcii de evoluie, ceea ce nu poate fi dect n beneficiul organizaiei.

91
4.2. Planificarea succesiunii manageriale
Informaiile necesare pentru planificarea succesiunii manageriale provin din
previziunile de cerere i ofert ( discutate n capitolul privind planificarea
resurselor umane ) i din analizele efectuate n organizaie.
Aceste planuri de succesiune sunt influenate de :
a. dinamica evoluiei carierelor din organizaie
b. evalurile de performane i potenial, acestea oferind informaii
despre cei pregtii acum i cei ce vor fi pregtii n viitor s ocupe locurile ce
rmn vacante
Aceste informaii trebuie nregistrate, pentru a se putea adopta deciziile
referitoare la promovri i nlocuiri i pentru a se palnifica activitil de instruire
necesare celor cu potenial sau celor prevzui pentru promovare.
nregistrrile nu trebuie s fie foarte sofisticate, toate informaiile pot fi
trecute ntr-o schem de succesiune.
Tabelul
Schem de succesiune
managerial
Departament Manager
Actuala echip managerial Posibili succesori
Nume
1
Funcie Vrst Evaluare Este
promovabil,
pe ce
funcie,
cnd ?
Nume
1
Pentru ce
funcie
Cnd
este
gata

2 2
3 3

De asemenea, trebuie pus la punct o baz de date coninnd inventarele de
aptitudini, competene i experien a angajailor i datele din evalurile de
performane i potenial.
Dac nu exist o metodologie de evaluare cu nite criterii foarte clare,
evaluarea poate fi fcut de ctre managerii actuali, cernduli-se s-i identifice pe
angajaii cu potenial nalt i mediu de promovabilitate.

92
De asemenea, li se poate cere s precizeze cnd anume pot fi gata pentru
promovare i ct de sus, pe scara ierarhic, pot avansa.

5. Tehnici de planificare a carierei
5.1. Planurile de dezvoltare individual
Un plan de dezvoltare personal stabilete aciunile pe care angajatul i
propune s le realizeze pentru a nva i pentru a se dezvolta.
n genere, un astfel de plan trebuie s parcurg urmtorii pai :
Evaluarea poziiei actuale
Stabilirea obiectivelor
Planificarea aciunilor
Aplicarea n practic
Un astfel de plan nu nsemn doar ceea ce se nlege prin instruire
convenional. Odat identificate nevoile de dezvoltare ale unui angajat,
modalitile de mplinire a lor i de a atinge diversele target-uri pot fi foarte
diverse, cu titlu nonexhaustiv, enumerm :
- observarea modului n care muncesc alii
- activitile pe proiecte
- adoptarea unui model sau mentor
- implicarea n alte domenii de activitate
- participarea la cursuri de instruire
Este important ns i feed backul obinut prin monitorizare, n funcie de
intele iniial alese spre a fi atinse n cadrul anumitor termene.

5.2. Consilierea n carier
Consilierea n carier ar trebui s fie realizat ntr-o oarecare msur de
managerii direci ai celor n cauz, considerndu-se c acetia le cunosc cel mai
bine potenialul i aspiraiile.

93
Consilierea pe probleme de carier constituie ns o activitate ce necesit
pregtire i aptitudini speciale, iar superiorul direct nu este ntotdeauna persoana
cea mai potrivit s o realizeze.
Unele organizaii mari au specialiti n acest domeniu, a cror unic funcie
este de a le oferi angajailor consiliere pe probleme de carier i de a furniza
consultan cu privire la aciunile angajailor i organizaiei n domeniul carierei.

5.3. Mentoratul
Este o relaie de tip special ntre un specialist luat ca reper, model i etalon i
un nvcel care preia nu doar cunotine de la primul ci i anumite atitudini i
sturi de valori.
Existena unei persoane situat la un nivel ierarhic superior sau care dispune
de mai mult experien, n calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru
individ, deoarece acesta are posibilitatea de a fi ndrumat i de a-i sisinecariera.
Aceasta cu att mai mjult cu ct persoana mai n vrst i cu o poziie mai
nalt n cadrul organizaiei are posibilitatea s acorde protejatului su o atenie
special, s-i dea sfaturi i s-i creeze oportuniti.


NTREBRI PENTRU VERIFICAREA CUNOTINELOR
Explicai noiunea de management a carierei.
Enumerai tehnicile de planificare ale carierei.
n ce const mentoratul?
n care cazuri se aplic cosilierea?
Caracterizai procesul succesiunii manageriale.









94
Tema 8. MUNCA N ECHIP

Planul
1. Conceptul de echip
2. Echipele
2.1. Tipuri de echipe
2.2. Caracteristicile care fac o echip eficient
2.3. Dimensiunea echipei, compoziie, mod de alctuire
3. Obstacole n calea lucrului eficient n echip
3.1. Pierderea efortului
3.2. Gradul redus de eficien n rezolvarea problemelor i luarea deciziilor
3.3. Creativitate sczut

1. Conceptul de echip
La baza societii, a familiei i a funcionrii sociale n general st modul n
care oamenii mbin efortul i imaginaia pentru a-i mbunti calitatea vieii prin
atingerea obiectivelor comune. Provocrile principale cu care se confrunt
omenirea cer rspuns la urmtoarea ntrebare: cum anume putem interaciona i
coopera eficient n vederea unei viei mai bune pentru toi oamenii, protejnd n
acelai timp resursele planetei?
Scopul acestei curs nu este pur i simplu acela de a enumera soluiile
problemelor legate de cooperare i lucru n echip, ntruct nu este deloc uor s
creezi echipe eficiente. Lumea n care trim evolueaz mult prea rapid, astfel nct
nu exist un singur set de prescripii adecvate.
Schimbarea este endemic, ceea ce face ca flexibilitatea s fie o condiie
necesar indivizilor, echipelor i organizaiilor pentru a supravieui i a da
rezultate.
Materialul de fa i propune s arate c echipele, ca i indivizii, trebuie s
exploateze cu abilitate potenialul uman, unic i extrem de puternic. Putem nva
mult prin folosirea contiinei pe care o posedm. Spre deosebire de animale, noi

95
suntem capabili s reflectm asupra experienelor i s adaptm - n mod contient
- ceea ce facem la circumstanele variabile. n plus, putem folosi aceast capacitate
n scopul mbuntirii funcionrii echipei, n loc s contm pe idei simpliste care
se dovedesc inutile n situaiile diverse cu care se confrunt lucrul n grup.
Abordarea propus pentru munca n echip presupune:
recapitularea constant a obiectivelor;
examinarea atent a mediului nconjurtor;
contientizarea modului de funcionare a echipei;
creativitatea, flexibilitatea i promptitudinea n faa schimbrii;
tolerarea ambiguitii i a diferenei n echip;
promptitudinea de a accepta nesigurana odat cu schimbarea.
Unul dintre motivele pentru care eficiena lucrului n echip nu rezult din
simple prescripii este variaia cadrului organizaional, de la companii petroliere
multinaionale la organizaii voluntare, la organizaii pentru sntate sau armat.
Mai mult, e de ateptat ca aceia care fac parte din aceste grupri s aib
personaliti i cunotine diferite. Echipele difer semnificativ i n cadrul
organizaiilor, fiind alctuite tot mai mult din persoane care vin din medii culturale
distincte.
n unele organizaii, echipa depete graniele unei ri, avnd membri care
locuiesc n diverse state naionale i care trebuie s lucreze mpreun eficient. In
plus, schimbrile legate de condiiile de munc, precum jumtate de norm, timp
flexibil, contract sau lucru acas, contribuie la eterogenitatea echipelor. Pe msur
ce configuraia i funcionarea lor se diversific din ce n ce mai mult, membrii
trebuie s nvee s reflecteze i s se adapteze la circumstanele variabile pentru a
da rezultate. Acesta este mesajul destinat persoanelor care vor ca o echip s
funcioneze eficient.
O echip este o colectivitate de indivizi organizai n vederea ndeplinirii
unui scop comun, care sunt independeni i care se identific de ctre ei nii i de
ctre ali observatori (persoane) ca echip.

96
Echipele sunt n mod special propice pentru realizarea unor sarcini cu
complexitate
crescut i care au mai multe sub-sarcini.
Echipele exist n cadrul organizaiilor mari. Ele nu sunt izolate, ci i
interacioneaz att
cu alte echipe din organizaie ct i cu organizaia n sine.
Echipele reprezint pentru organizaie singura modalitate de a colecta
contribuii (inputuri) de la membri ei i de a oferi membrilor organizaiei sensul
implicrii n vederea atingerii intelor organizaionale. Mai mult, echipele permit
organizaiilor s fie flexibile n repartizarea membrilor la diferite sarcini i proiecte
i de asemenea permit ca grupurile trans-funcionale s apar, s se formeze.
Pentru a lucra bine n cadrul unei echipe este nevoie de abiliti de
colaborarea eficient. Muli oameni de afaceri ncearc s mreasc capacitatea de
cooperare a angajailor lor prin workshop-uri i formare transversal pentru a-i
sprijini pe oameni s munceasc eficient i s ating scopurile mprtite. Vechile
structuri se reformeaz, sunt schimbate. Deoarece organizaiile caut s devin mai
flexibile n faa schimbrilor rapide de mediu i mai sensibile la nevoile clienilor,
ele experimenteaz noi structuri, bazate pe echipe.
Un studiu naional intitulat HOW-FAIR i realizat n 2003 a relevat faptul c
americanii gndesc c a face parte din echip a fost cel mai important factor n
progresul obinut la locul de munc. Acest factor a fost plasat n fa altor civa
factori, inclusiv meritul i performan, abilitile de lider, inteligena, a face
bani pentru organizaie sau ore de lucru peste program.

2. Echipele
2.1. Tipuri de echipe
Exist ase tipuri majore de echipe: informal, tradiional, de tip rezolvare
de probleme (problem solving), de tip lider, auto-coordonat i virtual.
1. Echipele informale:

97
Echipele informale sunt n general formate pentru scopuri sociale. Ele pot fi
utile n a sprijini angajaii s i urmreasc preocuprile i ngrijorrile colective,
comune, ca de exemplu mbuntirea condiiilor de lucru. Mult mai adesea totui,
aceste echipe se formeaz dintr-un set de preocupri i interese comune, care pot fi
sau nu identice cu cele ale organizaiei din care membri echipei fac parte. Liderii
acestor echipe apar din cadrul membrilor i nu sunt numii de nimeni din
organizaie.
2. Echipele tradiionale:
Echipele tradiionale sunt grupurile organizaionale privite (considerate) de
regul ca departamente sau domenii funcionale. Liderii sau managerii acestor
echipe sunt numii de ctre organizaie i au puteri legitime n cadrul echipei. Se
ateapt ca echipa s produc un produs, s furnizeze un serviciu sau s
ndeplineasc o funcie cu care organizaia a mandatat-o.
3. Echipele de tip rezolvare de probleme: Echipele de tip rezolvare de
probleme (problem-solving teams sau task forces cum mai sunt numite) se
formeaz atunci cnd apare o problem ce nu poate fi rezolvat n cadrul structurii
organizaionale standard. Aceste echipe sunt n general trans-funcionale; acest
lucru nseamn c, membri provin din diferite arii/pri ale organizaiei i sunt
nsrcinai cu gsirea unei soluii pentru problema respectiv.
4. Echipele de tip lider: Echipele de tip lider sunt n general compuse
din manageri adui la un loc pentru a depi graniele dintre diferite funcii i
funcionaliti din cadrul organizaiei. Pentru ca un produs s fie livrat pe pia,
responsabilii/efii de la finane, producie, marketing etc. trebuie s interacioneze
i s vin cu o strategie comun pentru produsul respectiv. La nivelul
managementului de vrf, asemenea echipe sunt utilizate n dezvoltarea scopurilor
i a direciilor strategice ale firmei/companiei ca ntreg.
5. Echipele auto-coordonate: Echipelor auto-coordonate li se acord
autonomie asupra deciziei legate de modul n care o anumit sarcin va fi
efectuat. Acestor echipe organizaia le transmite/stabilete un el, iar ele
determin calea prin care s ating acel scop. De cele mai multe ori nu exist nici

98
un manager sau un lider numit pentru aceste echipe, iar diferenele de statut ntre
membri n cadrul echipei sunt foarte reduse (n cazul n care aceste diferene
exist!). Acestor echipe li se permite de obicei s-i aleag noi membri, s decid
alocarea sarcinilor n cadrul echipei, i chiar li se poate da responsabilitatea
evalurii membrilor echipei. Echipele de genul acesta trebuie s ntruneasc
standardele de calitate i s interacioneze att cu cumprtorii ct i cu furnizorii,
dar pe de alt parte au o mare libertate n determinarea a ceea ce face echipa.
Echipa este responsabil pentru realizarea proiectului, pentru recrutarea membrilor
si i pentru evaluarea acestora.
n mod normal, un manager acioneaz ca lider de echip i este responsabil
pentru definirea scopurilor, metodelor i funcionrii echipei. Totui,
interdependenele i conflictele dintre diferitele pri ale unei organizaii pot s nu
fie vizate/rezolvate ntr-un model ierarhic al controlului.
Ideea principal a unei echipe auto-coordonate este aceea c liderul nu
opereaz prin autoritate poziional (dat de poziia sa de manager). n abordarea
tradiional a rolului managementului, managerul este responsabil de instruire,
ghidarea comunicrii, dezvoltarea de planuri, darea de ordine i sarcini,
disciplinarea i recompensarea subalternilor, luarea deciziilor, etc. toate acestea
n virtutea poziiei pe care el/ea o deine. n modelul organizaional al echipei auto-
coordonate managerul deleg responsabilitatea specific i autoritatea lurii
deciziilor echipei nii, n sperana c grupul va lua decizii mai bune dect orice
individ. Nici managerul nici liderul echipei nu iau decizii n mod independent n
aria de responsabilitate delegat. Deciziile sunt n mod tipic luate prin consens n
cadrul echipelor auto-coordonate de succes, prin vot n cadrul echipelor foarte mari
sau formale, i prin dominaie sau huliganism n echipele care nu sunt de succes.
Echipa ca ntreg este responsabil pentru rezultatele deciziilor i aciunilor sale.
Echipele auto-coordonate opereaz n multe organizaii pentru a administra
proiecte complexe care implic cercetare, proiectare, procese de mbuntire chiar
i rezolvri ale unor aspecte sistemice, n mod particular pentru proiectele trans-
departamentale care implic personae cu niveluri similar de vechime n munc. O

99
echip auto-coordonat are totui nevoie de sprijin din partea managementului
superior pentru a funciona bine.
Echipele auto-coordonate pot fi independente sau inter-dependente. Evident,
doar numind un grup de oameni echip auto-coordonat nu i i face pe acetia s
fie ntr-adevr echip sau s funcioneze auto-coordonat... Pentru ca o echip auto-
coordonat s se dezvolte cu succes, acesteia i pot fi delegate din ce n ce mai
multe domenii de responsabilitate, iar membri echipei ajung astfel s se bazeze unii
pe alii ntr-un mod semnificativ.
6. Echipele virtuale:
Tehnologia are impact asupra modului n care echipa funcioneaz i n care
se desfoar reuniunile acesteia. Dezvoltarea tehnologiilor de comunicare a
generat emergena echipelor virtuale. Sistemele care permit rganizarea de video-
conferine i forumuri/platforme virtuale de lucru au mbuntit abilitile
angajailor de a se ntlni, conduce afacerile, mpri i utiliza documentele i de a
lua decizii fr a se gsi toi n aceeai locaie.
Echipele virtuale sunt grupuri de oameni care lucreaz n mod
interdependent cu scopuri mprtite dincolo de spaiu, timp i granie
organizaionale utiliznd tehnologia pentru a comunica i colabora.
Membri unei echipe virtuale pot fi localizai oriunde n lume, se ntlnesc rar
fa n fa, pot aparine unor culturi diferite.
n vreme ce dinamica de baz a altor tipuri de echipe poate fi nc relevant,
dinamica i managementul echipelor virtuale pot fi foarte diferite. Aspecte
importante pot apare din lipsa indiciilor faciale sau legate de auditoriu (lipsa
ntlnirii directe, fa n fa); participanii trebuie crezui pe cuvnt, chiar i atunci
cnd sunt utilizate facilitile de video-conferin.
Responsabilitatea este influenat atunci cnd avem de-a face cu o echip la
nivel virtual. Fiecare membru al echipei virtuale este responsabil pentru sarcinile
proprii dar i ale echipei ca ntreg, chiar dac de regul este vorba de o
supraveghere minimal n aceste cazuri.

100
Factorii cheie pentru succesul unei echipe virtuale sunt formarea eficient a
echipei, ncrederea i colaborarea dintre membri acesteia, i o comunicare
excelent. Multe echipe virtuale sunt trans-funcionale i pot genera noi procese de
munc sau de rezolvare a problemelor clienilor. Departamentul Forelor de Munc
al SUA a raportat c n anul 2001, 19 milioane de persoane au lucrat de acas on-
line pentru o alt locaie, i c la sfritul lui 2002 peste 100 de milioane de
persoane n lume vor ajunge s lucreze n afara birourilor tradiionale. n afar de
cele ase tipuri de echipe pe care le-am, prezentat anterior, se mai vorbete adesea
de echipe de proiect. O echip folosit doar pentru o perioad definit de timp i
pentru un scop separat, concret definit, devine cunoscut ca echip de proiect.
Managerii eticheteaz n mod obinuit grupuri de persoane ca echip pe baza
unei funcii comune pe care aceste grupuri o au. Membri acestor echipe pot
aparine unor grupuri diferite, dar pot primi sarcini i activiti pentru acelai
proiect, permind astfel celor din afar s i considere ca pe o singur unitate.
Astfel, stabilirea unei echipe nseamn crearea, monitorizarea i alocarea de
sarcini unui grup de persoane pe baza unui proiect.
ntr-un context asemntor se poate vorbi i despre echipele sportive, care
reprezint grupuri de persoane care practic un sport mpreun. Prin membru se
nelege n acest caz toi juctorii (inclusiv cei care i ateapt rndul pentru a intra
n joc) ct i suporterii i managerul echipei.
Echipele mai pot fi clasificate n independente i interdependente (cum am
vzut n cazul echipelor auto-coordonate). De regul exist o distincie clar ntre
aceste dou concepte.
O echip de rugby este un exemplu clar de echip interdependent:
nici o sarcin important nu poate fi realizat fr ajutorul tuturor
membrilor echipei;
n cadrul echipei membri se specializeaz n diferite sarcini (aruncarea
mingii, marcare, atac,
etc.);

101
succesul fiecrui individ este legat de succesul ntregii echipe. Nici un
juctor de rugby,
orict de talentat, nu a ctigat vreodat vreun meci jucnd singur !
Pe de alt parte, o echip de tenis este un exemplu clasic de echip
independent:
meciurile sunt jucate i ctigate de indivizi sau parteneri;
fiecare persoan efectueaz n mod fundamental aceleai aciuni, i
dac un juctor pierde sau ctig nu are efect direct asupra performanei
juctorului urmtor. Dac toi membri echipei realizeaz fiecare aceleai sarcini de
baz, precum elevii care rezolv probleme la o or de matematic, sau vnztorii
din domeniul vnzrilor externe care dau telefoane foarte probabil c acea echip
este una independent. Membri echipei se pot ajuta unii pe alii poate prin
oferirea de sfaturi, suport moral, preluarea unor sarcini n perioadele foarte ocupate
dar succesul fiecrui individ se datoreaz n primul rnd efortului propriu al
fiecrui individ. Juctorii de tenis nu ctig meciurile proprii pentru c restul
colegilor lor de echip au ctigat, i elevii nu iau note bune la testele de
matematic pur i simplu pentru c vecinii lor tiu s rezolve ecuaii.
Antrenarea unei echipe interdependente cum ar fi o echip de fotbal
bunoar, necesit o abordare diferit de antrenarea unei echipe independente
deoarece costurile i beneficiile fiecrui individ al echipei i deci stimulentele
intrinseci pentru comportamente pozitive ale echipei sunt diferite. O echip
interdependent beneficiaz din cunoaterea din punct de vedere social a celorlali
membri ai echipei, din dezvoltarea ncrederii reciproce a membrilor si i din
nvingerea provocrilor artificiale.
Echipele independente consider n mod tipic aceste activiti ca
neimportante, ca pierdere de timp indus de emoii. Ele consider benefic
formarea intelectual, legat de locul de munc. Cea mai bun metod de a ncepe
mbuntirea funcionrii unei echipe independente este adesea o singur
ntrebare: "Ce-i trebuie fiecruia pentru a lucra/funciona mai bine?


102
2.2. Caracteristicile care fac o echip eficient:
direcii i responsabiliti clare;
membri bine informai, inteligeni;
proceduri rezonabile de operare;
relaii interpersonale bune;
succes i eec mprtit cu ceilali;
relaii externe bune.
Direcii clare nsemn c echipei i s-a dat un scop clar i distinct. Echipa
poate fi mputernicit s determine modalitile de atingere a scopului, dar
conducerea (management board) stabilete de regul scopul n momentul formrii
echipei. Direcie clar nseamn totodat ca rezultatele echipei sunt msurabile.
Responsabiliti clare nseamn c fiecare membru al echipei nelege ce se
ateapt de la el/ea
n cadrul echipei. Rolurile trebuie s fie clare i interesante pentru toi membri
echipei. Fiecare membru al echipei trebuie s fie n stare s se bazeze pe ceilali
membri n realizarea rolurilor lor astfel nct echipa s poat funciona eficient.
Altfel, unul sau doi membri ai echipei ar putea simi c ei fac de fapt ntreaga
munc. Acesta este unul din motivele pentru care att de multe persoane au la
nceput reineri n a se altura unei echipe.
Membri bine informai, inteligeni
O echip eficient va fi compus din indivizi care dein abilitile i
cunotinele necesare realizrii sarcinilor alocate echipei.
Cooperarea este esenial n faza de nceput n inventarierea abilitilor i
cunotinelor pe care
fiecare membru le aduce echipei, i n determinarea manierei n care acele abiliti
s fie utilizaten vederea ndeplinirii sarcinilor echipei.
Proceduri rezonabile de operare
Toate echipele necesit un set de reguli pe baza crora s opereze. Echipele
sportive de exemplu, opereaz conform unui set de reguli foarte clar stabilit,
referitor la modul n care jocul trebuie jucat. n mod similar, echipele de munc au

103
nevoie de un set de proceduri pentru reuniuni, procesul de decizie, planificare,
diviziunea sarcinilor i evaluarea progresului. Fixarea i respectarea mai ales a
procedurilor ajut membri echipei s devin ncreztori unii n alii i asigur
comfortabilitatea acestora.
Relaiile interpersonale
Echipele sunt compuse din diveri indivizi, fiecare dintre ei venind n echip cu
setul propriu de valori...Acestea genereaz i influeneaz relaiile dintre membri
echipei i dintre membri echipei i cei din afara ei (inclusiv organizaia).
Am prezentat pn acum conceptul de echip i tipurile de echipe. Dar
trebuie s menionm aici c un grup n sine nu constituie neaprat o echip.
Echipele au n mod normal membri cu abiliti complementare i genereaz
sinergie printr-un efort coordonat care permite fiecrui membru s i maximizeze
calitile i s-i minimizeze slbiciunile.
Unele persoane folosesc termenul de echip atunci cnd de fapt se refer
la angajai. Echipa Vnzri este un exemplu tipic de asemenea utilizare
eronat sau eufemistic, dei interdependene exist n cadrul organizaiilor, i
Echipa Vnzri poate fi dezavantajat de performanele sczute ale altor pri
ale organizaiei de care vnzarea depinde, precum livrarea, serviciul post-vnzare,
etc. Totui Personalul de la Vnzri ar fi o descriere mai precis, mai corect
dect Echipa Vnzri a situaiei analizate.
Teoreticienii din domeniul afacerilor de la sfritul secolului XX au
popularizat conceptul de echipe constructive. Asupra acestui nou capriciu de
management exist opinii care difer. Unii vd termenul de echip ca pe un
cuvnt din ase litere: supra-folosit i subfolositor. Alii l consider ca un panaceu
care ealizeaz n sfrit dorina micrii relaiilor umane de a integra ceea ce
micarea percepe ca fiind cel mai bine pentru muncitori i manageri. Alii nc mai
cred n eficiena echipelor, dar deopotriv le vd pe acestea ca fiind periculoase
datorit potenialului de exploatare al muncitorilor pe care l prezint n acel tip
de echip ficiena se poate baza numai pe presiunea generat de superiori i

104
supravegherea din partea acestora superiorilor. ncercai s comparai conceptul de
echipaj (care e multa mai structurat), i
avantajele parteneriatelor formale i informale.

2.3. Dimensiunea echipei, compoziie, mod de alctuire
Dimensiunea echipei i compoziia afecteaz procesele i rezultatele.
Dimensiunea optim (i compoziia) echipei trebuie dezbtut / analizat i va
varia funcie de sarcinile de realizat. Cel puin un studiu legat de rezolvarea de
probleme n grupuri a demonstrat c dimensiunea optim a grupului este de patru
membri. Alte lucrri estimeaz o dimensiune optim a grupului de 5-12 membri.
Mai puin de 5 membri ar genera perspective reduse i creativitate diminuat. Un
numr mai mare de 12 membri duce la creterea strii conflictuale i la un potenial
crescut de formare a sub-grupurilor.
Unii dintre autori3 sugereaz c cu ct grupul este mai mare, cu att mai
bine, i justific acest aspect prin aceea c un grup mai mare este capabil s se
adreseze problemelor i preocuprilor din ntregul sistem. Deci n timp ce grupul ar
putea fi ineficient la rezolvarea unei sarcini date, Cooperrider insist s fie luat n
considerare relevana acelei sarcini: eficient la ce anume?
Referitor la compoziie, toate echipele prezint un elemente de omogenitate
i eterogenitate. Cu ct grupul este mai omogen cu att va fi mai coeziv. Cu ct
grupul este mai eterogen, vor fi mai mari diferenele de perspectiv i va crete
potenialul de creativitate, dar totodat crete i potenialul de apariie a
conflictelor.
ntruct n cadrul unei echipe membri echipei au n mod normal diferite
roluri cum vom vedea n capitolele urmtoare (de exemplu lider de echip sau
ageni n echip), echipele mari se pot diviza n sub-echipe conform nevoilor pe
care acestea le au.
Munca n echip este un conceptul care descrie oameni care lucreaz
mpreun, ntr-o manier ooperant, n diverse domenii ca ntr-o echip sportiv.
Proiectele impun adesea ca oamenii s lucreze mpreun pentru realizarea unui

105
obiectiv comun; aadar, munca n echip este factorul cel mai important n
majoritatea organizaiilor.
Munca n echip reprezint abilitatea echipei de a lucra mpreun eficient
pentru atingerea unor obiective comune organizaionale i este esenial pentru
succesul afacerii. De aceea organizaiile caut permanent s mbunteasc
performanele echipei. Organizaiile urmresc s creeze i s sprijine echipe cu
performane ct mai ridicate, apte s neleag obiectivele afacerii organizaiei i s
contribuie astfel la succesul organizaional.
Legat de munca n echip exist i conceptul de team building (construirea
echipei) . Team building se refer n general la selectarea i motivarea echipelor
orientate ctre rezultat, sau mai exact la auto-evaluarea grupului n teoria i
practica dezvoltrii organizaionale. Cnd o echip n contextul unei dezvoltri
organizaionale intr ntr-un proces de autoevaluare pentru a msura propria
eficien i deci pentru a-i mbunti performana, se poate argumenta c ea se
angajeaz n team building, dei aceasta poate fi considerat ca fiind o definiie
foarte restrns.
Procesul de team building include:
clarificarea scopurilor i construirea dreptului de proprietate n cadrul
echipei;
identificarea inhibitorilor muncii n echip i eliminarea sau depirea lor,
sau dac acetia nu pot fi eliminai, atenuarea efectelor lor negative asupra echipei.
Pentru a se auto-evalua, o echip trebuie s foloseasc feedback-ul pentru a
determina:
punctele sale forte ca echip;
slbiciunile sale.
Pentru a-i mbunti performanele actuale, o echip utilizeaz feedback-ul
din evaluarea echipei n vederea:
identificrii oricrei diferene dintre starea dorit, ateptat i cea real;
elaborrii unei strategii de eliminare, anulare a acestor diferene.

106
n abordarea tiinific a conceptului de echip i munc n echip exist i
critici la adresa muncii n echip.
Exist astfel o serie de dezbateri privitoare la caracteristicile negative ale
muncii n echip. n industrie i servicii spre exemplu, deplasarea ctre munca n
echip a condus la creterea presiunii din partea superiorului, a managementului
performanei i la un stres crescut. Controlul managementului este vzut de ctre
critici ca fiind revigorat prin transferul dimensiunii disciplinare a managementului
ctre angajai i membri echipei nii.
Aceste studii arat deopotriv cum membri echipe exercit o presiune unii
asupra altora pentru a lucra mai mult. Literatura de specialitate i pune ntrebri
chiar i asupra dominaiei unora asupra altora, huliganismului i supravegherii n
asemenea contexte.
Toate aceste aspecte au condus la o dezbatere asupra reglementrii muncii n
echip i asupra nevoii de stabilire a unor reguli i proceduri clare privind att
dezvoltarea acesteia ct i limitele.

3. Obstacole n calea lucrului eficient n echip
3.1. Pierderea efortului
n anii 1890, inginerul agronom francez Max Ringelmann a cercetat n ce
msur lucrul individual este mai eficient dect cel n echip. Ca atare, le-a cerut
studenilor de la agronomie s trag de o sfoar la care era legat un dinamometru i
a msurat fora cu care acetia au tras. Un student poate aciona singur o for de
850 de newtoni. Deci nsumnd fora cu care apte persoane acioneaz fiecare
individual, obinem valoarea total de 850 x 7 = 5950 de newtoni. Apoi cei apte
studeni au fost pui s acioneze n echipe de cte apte i s-a msurat c o astfel
de echip acioneaz, n medie, cu 4500 de newtoni. S-a artat, astfel, c echipa
efectueaz doar 75% din suma muncii individuale nsumate de la apte indivizi
(pentru mai multe detalii, vezi Kravitz i Martin, 1986). Cercetri ulterioare s-au
oprit asupra rezolvrii unor probleme cognitive, ca de exemplu,

107
gsirea unei modaliti sigure de a transporta oi i lupi ntr-o singur barc peste un
ru. S-a dovedit c, dei au avut nevoie de mai mult timp, echipele au fost mai
bune dect indivizii pe cont propriu n gndirea unor soluii corecte. Alte sarcinii
au fost n genul jocurilor cu 20 de ntrebri". Este selectat un anumit obiect, iar
juctorii trebuie s l ghiceasc prin 20 de ntrebri la care se poate rspunde doar
cu da" sau nu". Echipele au dat rezultate puin mai bune, ns ntr-un timp mult
mai lung. Indivizilor le-a luat n medie aproximativ cinci minute de persoan s
gseasc soluia corect, iar grupurilor de cte doi le-au trebuit apte minute (de
fapt 3,5 minute de persoan) i celor de patru - 12 minute (adic un timp real de
trei minute de persoan).
n ceea ce privete probabilitatea descoperirii soluiilor corecte, nu s-au
constatat diferene ntre echipele de dou persoane i cele de patru (Shaw, 1932).
Din ce cauz apar aceste efecte? Ele se datoreaz fenomenului numit de psihologi
lenea social" (Rutte, 2003). Indivizii lucreaz uneori mai puin intens atunci
cnd eforturile lor snt combinate cu ale altora dect atunci cnd snt singuri. Cei a
cror munc este mai dificil de identificat i evaluat din cauza rolului pe care l au
n grup depun mai puin efort. Aceasta nu nseamn ns c tot ce avem de fcut
este s-i identificm pe leneii sociali". Faptul c oamenii muncesc mai puin n
echip dect dac snt singurii responsabili pentru rezultatele prevzute reprezint
mai degrab o caracteristic a comportamentului uman, mai ales n condiiile n
care sarcina n sine nu i motiveaz sau nu au un sentiment puternic al coeziunii
grupului.
Experimentele lui Ringelmann au fost reluate de ali cercettori. De
exemplu, prima persoan care trebuia s trag de frnghie a fost informat c n
spatele ei mai snt ali ase indivizi care trag. Fiecare a fost legat la ochi pentru a
nu vedea cine este n spate. n unele cazuri, cei din spatele primului nu fceau
nimic altceva dect s simuleze efortul prin diverse zgomote. Cnd indivizii
credeau c erau apte care trgeau de sfoar, depuneau 75% din efortul pe care l-ar
fi depus dac erau singuri.

108
ntr-un experiment similar, cercettorul i-a instruit pe participani s strige
ct pot de tare singuri sau spunndu-li-se c snt n grup. Ei erau, de asemenea,
legai la ochi i purtau cti antifonice pentru a nu percepe semnale vizuale sau
auditive. Cnd credeau c strig mpreun cu alii, indivizii depuneau doar 74% din
efortul depus cnd erau pe cont propriu, comportndu-se ca aa-numiii profitori"
(Latane, Williams i Harkins, 1979). Problema este c, atunci cnd descoper acest
fenomen, ceilali membri ai echipei se simt cumva pclii i reduc, n consecin,
efortul.
Prin urmare, distribuia egal a muncii n echip afecteaz gradul de efort
exercitat de membri pentru echip.
Aceste dificulti constituie adevrate probleme pentru cei ce lucreaz n
grup i pun n discuie ipoteza comun dac munca indivizilor n grup duce la
sinergie", adic faptul c echipa d randament nai mare dect suma contribuiilor
individuale ale membrilor. n astfel de cazuri, 1+1+1+1+1 nu este neaprat egal cu
cinci; deseori, 1+1+1+1+1 este egal cu trei sau chiar mai puin!
Steiner (1972) susine c eficiena grupului este explicabil dac separm
productivitatea potenial de cea real i distana dintre ele. Aceasta din urm se
datoreaz, spune el, pierderilor de pe parcurs", cum ar fi problemele de
coordonare i comunicare. Vom identifica n continuare cteva dintre pierderile
respective care afecteaz productivitatea echipei.

3.2. Gradul redus de eficien n rezolvarea problemelor i luarea
deciziilor
Justificarea performanei reduse a grupului prin lenea social ne ajut s
nelegem unele dificulti ntmpinate de echipe. Cu toate acestea, fenomenul
amintit nu explic faptul c luarea deciziilor de grup este, uneori, total eronat. De
exemplu, Maier i Solem (1962) au cerut unor grupuri s rezolve nite probleme de
matematic. Ei au format n mod deliberat echipe cu cte un individ care tia s
rezolve exerciiile. Totui, au constatat surprini c multe grupuri nu au gsit
soluia corect. De ce?

109
Dei suntem nclinai s credem c echipele sunt logice i raionale, ele sunt
puternic influenate de consideraii ierarhice. De exemplu, la majoritatea echipelor
de asisten medical primar, opiniile doctorilor vor avea un impact mult mai
mare dect prerile asistenilor; datorit statutului superior, doctorii influeneaz
mai puternic gndirea celorlali membri. Coordonatorii echipei tind s aib o
autoritate mai mare n luarea deciziilor, indiferent c au sau nu dreptate. n plus,
personalitile dominante din grupuri exercit o influen disproporionat asupra
rezultatelor. Studiile asupra hotrrilor luate de jurai au artat c persoana care
vorbete cel mai mult poate avea cel mai mare impact asupra verdictului (McGrath,
1984).
Cercettorii au sugerat c luarea deciziei de grup n medii experimentale
este, n general, superioar hotrrii unui membru obinuit, dar adesea inferioar
celei aparinnd individului celui mai competent. Situaia este oarecum diferit n
organizaiile reale, dar capcanele lurii deciziei de grup snt aceleai.
Exemplu punerea n practic a lucrului n echip:
ntr-un exemplu interesant cu privire la importana contribuiei individuale
n echip, cercettorii din Statele Unite au ncercat s prezic performana
echipelor de baseball i baschet la sfritul sezonului, lund n considerare
evalurile competenei membrilor acestora. Fiecare a primit un scor de la 1 la 10
pentru competena general n cadrul sportului practicat. Aceste rezultate au fost
nsumate i folosite pentru a prevedea activitatea echipei pe parcursul ntregului
sezon.
n cazul unuia dintre sporturi, suma evalurilor individuale a membrilor a
anticipat performana echipei cu o precizie de 90%, pe cnd n cellalt caz,
proporia a fost doar de 35%.
Putei identifica cele dou sporturi ?
Rspuns: Prezicerea rezultatelor echipei de baseball s-a fcut cu o acuratee
de 90%, pentru c performana grupului depinde mult mai mult de cea individual
n fazele de lovire i prindere a mingii. Baschetul presupune pase, coordonare i
strategii de echip pentru victorie. Prin urmare, responsabilitatea individual este

110
mai mare n cazul baseball-ului, ceea ce face mai simpl prezicerea performanii
echipei.

3.3. Creativitate sczut
Primele studii care au comparat eficiena brainstorming-ului individual sau
colectiv presupuneau crearea de grupuri statisticizate" i reale". Grupurile
statisticizate" (grupuri de oameni care nu au lucrat niciodat mpreun, dar a cror
performan este dat de suma statistic a eforturilor individuale) erau alctuite din
cinci persoane care munceau n ncperi separate i crora li s-au acordat cinci
minute ca s gseasc diverse utilizri ale unui anumit obiect.
Rezultatele lor au fost apoi adunate, eliminndu-se ideile redundante,
provenite de la indivizi diferii. Grupurile reale de cinci persoane au lucrat
mpreun cinci minute, genernd ct mai multe idei i respingnd eventuale critici.
Grupurile statisticizate au obinut, n medie, 68 de idei, iar cele reale doar 37 de
idei (Diehl i Stroebe, 1987).
Aceast concluzie fost confirmat de peste 20 de studii realizate ncepnd cu
1958. Suma ideilor lansate de indivizii care lucrau singuri este mai mare dect n
cazul grupurilor. Pe de alt parte, muli manageri susin c ideile propuse de echipe
snt calitativ superioare. Totui, cercetrile nu ajung la aceast concluzie.
Majoritatea evalurilor indic faptul c cei care muncesc pe cont propriu au un
numr mai mare de sugestii bune, i nu exist nici o dovad care s ateste
contrariul. Pe scurt, indivizii care lucreaz singuri produc mai multe idei, cel puin
la fel de calitative precum cele produse n cadrul brainstorming-ului n grup
(Paulus, 2000).
De ce eueaz grupurile n ncercarea de a avea rezultatele sinergice pe care
ne ateptm s le obinem n urma brainstorming-ului colectiv?
Explicaia pare s rezide n faptul c, n timp ce unii vorbesc frecvent, alii
nu au ansa de a interveni i de a-i exprima ideile. Mai mult, ei se concentreaz s
nu-i uite ideile, ateptnd momentul de a vorbi, ceea ce le afecteaz negativ
competena de a veni cu alte propuneri. n plus, unele persoane se inhib la gndul

111
c ar putea enuna ceva banal, dup ce un alt membru a dat o sugestie extrem de
creativ. Avnd n vedere blocajul produciei i ali factori care pot inhiba
brainstorming-ul n grup, exist trei motive importante pentru a lucra n echip
atunci cnd este nevoie de idei i de modaliti noi de a face lucrurile.
Primul se refer la faptul c membrii reali", i nu experimentali, au
experien considerabil n domeniul respectiv. n cazul asistenei medicale
primare, persoanele implicate au pregtire n asisten medical, medicin i
asisten social, contribuind, mpreun, prin vasta experien, la deciziile echipei.
E important cooptarea lor n procesul de brainstorming, deoarece experiena vast
a indivizilor devine o resurs deosebit de semnificativ.
Al doilea motiv este importana participrii. Implicarea tuturor celor
afectai de schimbarea organizaional n fenomenul de transformare este vital
pentru obinerea devotamentului i diminuarea rezistenei (Heller, Pusic, Strauss i
Willpert, 1998). n plus, lucrul n echipele de brainstorming ncurajeaz angajarea
participanilor n activitatea respectiv, mai ales cnd este vorba de idei pentru
schimbare.
n al treilea rnd, muli membri susin c este mai amuzant s practice
brainstorming-ul n grup i c tocmai rsul i umorul care rezult pot stimula
creativitatea.
n ciuda acestor argumente, cercetrile arat c putem modifica desfurarea
procesului dac dorim s oprim efectul de blocaj al produciei. Membrii echipei ar
trebui s caute idei pe cont propriu i, apoi, s le discute mpreun. Astfel, fiecare
ar avea ansa de a-i prezenta toate ideile naintea evalurii i seleciei.
Sunt oare efortul sczut, deciziile superficiale i creativitatea redus att de
grave pentru echipe pe ct par? O analiz a 78 de studii asupra activitii grupului
n comparaie cu cea individual, realizat de Karau i Williams (1993), ne ofer
un rspuns la aceast ntrebare. Cei doi cercettori au descoperit n 80% dintre
cazuri efectul de lene social", dar, surprinztor, unele demonstreaz contrariul. n
cteva studii, productivitatea grupului s-a dovedit a fi mai mare dect cea prezis
pe baza cunoaterii competenei individuale. Acest fenomen se numete munc

112
social" n contrast cu lenea social", echipele obinnd ctig i nu pierderi pe
parcurs. Investigrile ulterioare au artat c, atunci cnd sarcina este important i
sentimentele grupului snt semnificative pentru indivizi, apare efectul muncii
sociale", productivitatea real depind-o pe cea prezis n urma calculelor. De
asemenea, alte cercetri indic relevana evalurii activitii grupului i a culturii
celor implicai n cercetare.
Analiza lui Karau i Williams ilustreaz faptul c majoritatea studiilor a
impus echipelor sarcini banale, precum aplaudatul, strigatul sau gsirea utilizrilor
creative ale unei crmizi. Nu a existat o colaborare real, pentru c membrii
grupului nu au fost nevoii s i coordoneze munca. n consecin, participanii
probabil c nu au avut o motivaie solid pentru ndeplinirea sarcinii. Sarcinile mai
complexe care presupuneau coordonarea sau integrarea contribuiilor membrilor au
artat o motivaie mai mare i rezultate mai bune. ntr-un studiu, echipelor li s-a
dat s rezolve cuvinte ncruciate mai grele sau mai uoare. n cazul celor simple,
nu s-a constatat o diferen ntre performana real i cea prezis pe baza
cunoaterii competenei individuale n rezolvarea exerciiilor de acest gen. Pe de
alt parte, performana grupului a depit ateptrile atunci cnd integramele au
fost mai dificile. Cercetrile ulterioare au pus n eviden faptul c, n echip,
competena partenerilor poate influena performana, determinnd rezultate bune.
Cnd participanilor li s-a spus, de exemplu, la un test de brainstorming, c
lucreaz cu un partener mai slab, acetia s-au strduit adeseori s compenseze
deficitul. De asemenea, s-a dovedit c cel mai puin competent se poate ridica
aproape la nivelul celui mai bun, cu condiia ca inegalitatea dintre ei s nu fie prea
mare (Stroebe, Diehl i Abakoumkin 1996). Un rezultat important n educaie este
acela c, dac nvarea este instituit ca process cooperativ (ceea ce presupune ca
studenii s lucreze mpreun pentru un obiectiv comun), interaciunea membrilor
poate ridica nivelul performanei, att n cazul grupului, ct i al indivizilor mai
slab pregtii.
Revizuirea studiului a tratat, de asemenea, c munca social i ctigul
rezultat sunt normale n echipele cu identitate puternic. Worchei, Rothgerber,

113
Day, Hart i Butemeyer (1998) au realizat un experiment n care grupurile trebuiau
s fac lanuri de hrtie singure sau cu un alt grup. nti, Worchei i ceilali au
investigat uurina cu care indivizii implicai ndeplineau sarcina propus pentru a
putea prezice poteniala productivitate a grupurilor. Jumtate dintre ele au primit
haine de aceeai culoare i un nume care s sporeasc sentimentul identitii de
grup. n aceast situaie (n care identitatea este puternic), precum i n prezena
altui grup, indivizii au depit cu mult productivitatea potenial.
Rolul culturii este, de asemenea, extrem de important, de vreme ce multe
dintre studii au fost fcute n culturile de tip individualist ale Statelor Unite i
Europei de Vest. Efectul de lene social este mai rar n culturile din Est datorit
mentalitii preponderent colective (avnd n vedere c oamenii se strduiesc s
ating mai ales obiective de grup i nu individuale). Earley (1993) i-a determinat
pe nite manageri n devenire din Israel (tot o cultur colectivist) i China s
simuleze efectuarea n echip a unei sarcini de birou i au constatat c oamenii
lucrau mai intens n grup dect singuri, spre deosebire de fenomenul de lene
social nregistrat de cercetrile din Vest.
Prin urmare, este evident c valoarea motivaional a sarcinii echipei,
sentimental identitii de grup i cultura naional pot influena semnificativ
pierderile sau ctigul n productivitate.

4. Managementul echipei
A doua component a rolului de conducere este managementul, adic faptul
de a se asigura c membrii tiu exact care snt obiectivele echipei, rolurile lor n
aceasta i obiectivele lor.
Managementul se refer la stabilirea i recapitularea regulat a obiectivelor
comune, a rolurilor membrilor i a structurii echipei, precum i la asigurarea
feedback-ului formal cu privire la activitatea desfurat. De asemenea, managerul
trebuie s cerceteze dac indivizii snt contieni de nivelul performanei lor.
Managementul echipei nseamn impunerea unor obiective comune i
precise.

114
Colectivul trebuie s negocieze scopurile particulare n raport cu direciile
generale obligatorii trasate de lider. Managerul trebuie s asigure un nalt grad de
adecvare i concordan ntre obiectivele organizaionale, orientarea i scopul
echipei. Se impune redactarea unui raport care s clarifice aceste elemente
membrilor grupului i organizaiei, fcnd posibil evaluarea succesului echipei.
Managementul echipei nseamn clarificarea rolurilor membrilor
acesteia. Liderul trebuie s se asigure c fiecare tie care sunt atribuiile celorlali.
Este important ca fiecare rol s fie - mcar parial - unic pentru persoan, precum i
important pentru restul grupului i pentru atingerea obiectivelor.
Managementul echipei se refer la dezvoltarea rolurilor individuale.
Pentru o funcionare eficient, rolurile i sarcinile individuale trebuie vzute ca
fiind ceva complet i semnificativ, dndu-le membrilor ansa de a progresa, de a-i
perfeciona i exersa deprinderile (Hackman i Oldham, 1976). Pentru a-i pstra
motivaia, entuziasmul i dedicarea, oamenii au nevoie de sarcini interesante n
sine, care s-i provoace, s le stimuleze creativitatea i s-i fac s devin mai
performani. Managerul trebuie s-i ajute pe indivizi s stabileasc anual obiective
care s le cultive abilitile, s cear noi cunotine i s le trezeasc interesul.
Managementul echipei reprezint evaluarea contribuiilor individuale. Un
rol important al liderului este acela de a se asigura c aportul individual la
obiectivul general al echipei este evaluat formal, astfel nct oamenii s primeasc
feedback clar cu privire la munca acut. Feedback-ul se acord, de regul, o dat
pe an, dei ar fi mai bine s se fac mai des acest lucru (Murphy i Cleveland,
1995).
Pentru a desfura o activitate profitabil, indivizii au nevoie regulat i de
feedback constructiv referitor la propriul mod de lucru. Aceasta de obicei are loc n
cadrul raportului annual sau prin intermediul interviului recapitulativ: indivizii
primesc feedback asupra performanei de-a lungul ntregului an de la persoanele cu
poziii superioare.
Avnd n vedere c structurile plane duc la creterea ariei de control, i
reeaua de contact devine mai mare pentru fiecare angajat, aceast modalitate de

115
acordare a feedback-lui devine din ce n ce mai ineficient. Mai mult, filosofia
echipei spune c echipa i nu liderul trebuie s evalueze contribuia membrilor
(West i Mrkiewicz, 2003). Procedura este direct: indivizilor li se cere s
evalueze deprinderile i activitatea colegilor, dup care se colecteaz feedback-ul
(de regul, cu ajutorul unui chestionar) de la fiecare membru: de la lider i de la
restul echipei.
Chestionarul msoar performana n funcie de competena prestabilit,
inclusiv deprinderile cerute de lucrul n grup. Se analizeaz rspunsurile i se
acord feedback fiecrui individ n parte.
Abordarea amintit mbuntete comunicarea din echip, sporete
sentimentul de proprietate i implicarea i ncurajeaz practica feedback-ului de
echip, asigurnd, astfel, membrilor:
evaluarea contribuiei lor la randamentul echipei, conform elurilor
prestabilite derivate din obiectivele globale ale grupului;
evaluarea modului de ndeplinire a rolului pe care l au n echip;
evaluarea contribuiei lor n domeniul comunicrii, al fixrii obiectivelor,
al acordrii feedback-ului pentru ali colegi, al planificrii i coordonrii, al
rezolvrii colective a problemelor, al aplanrii conflictelor, al inovaiei i
suportului;
evaluarea contribuiei lor la atmosfera echipei i la maniera de lucru.
Acordarea feedback-ului se poate face n mai multe feluri:
liderul adun prerile membrilor cu privire la chestiuni prestabilite,
confrunt informaiile i acord feedback individual;
n cadrul recapitulrii activitii echipei, se discut i realizrile
individuale, uneori cu ajutorul unui mediator din afar;
se desemneaz un subgrup din echip care s evalueze contribuiile
individuale i s asigure feedback doar n aria respectiv.
Dintre principiile importante, amintim faptul c: procesul trebuie s-i ajute
pe angajai s-i clarifice obiectivele de lucru; s-i ajute s se simt importani,

116
respectai i susinui i s identifice mijloacele de a atinge progresul personal
scontat.
Managementul echipei nseamn asigurarea feedback-ului cu privire la
activitatea echipei. n urma acordrii unui feedback clar i constructiv se obin
beneficii considerabile, dei, uneori, opiniile membrilor snt neglijate. Acetia pot
primi feedback asupra propriilor realizri, dar rareori se evalueaz sistematic
performana echipei. O organizaie format din echipe trebuie s fixeze o serie de
criterii n acest scop. Astfel, grupurile pot fi evaluate n funcie de:
Rezultatele echipei - performana echipei, fie c este vorba de fabricarea
unor produse, tratarea pacienilor sau asigurarea de servicii pentru clieni - este
definit i evaluat cel mai bine de ctre clienii acesteia.
- Viabiliatea echipei - capacitatea susinut a membrilor de a lucra bine
mpreun. Dac unii ajung s refuze colaborarea cu un alt coleg, este mai mult ca
sigur c echipa nu a dat randament.
Lipsa de comunicare dintre indivizi nu anun un viitorul fericit!
- Progresul i bunstarea membrilor echipei - acumularea cunotinelor,
progresul membrilor i satisfacia lor. Indivizii nva mult unul de la cellalt, n
cazul unei bune funcionri.
- Sntatea mental a membrilor echipei - stresul sau mulumirea de sine ca
rezultate directe ale muncii n echip.
- Inovaiile din echip - introducerea unor modaliti noi i mbuntite de
lucru. Acesta este cel mai bun instrument de msur a funcionalitii grupului.
Prin definiie, echipele trebuie s fie izvoare de creativitate i inovaie, de vreme ce
reunesc indivizi cu diverse cunotine, orientri, deprinderi, aptitudini, atitudini i
experiene ntr-un proiect comun, crend, astfel, condiiile ideale pentru
ingeniozitate.
- Relaiile dintre echipe - cooperarea cu alte echipe i departamente din
cadrul organizaiilor.
Echipele nu trebuie s fie numai unite, ci este necesar s coopereze i cu alte
echipe i departamente. n caz contrar, coeziunea nu face dect s accentueze

117
izolarea n cadrul organizaiei, subminnd eforturile colective de a ndeplini
obiectivele organizaionale.

NTREBRI PENTRU VERIFICAREA CUNOTINELOR
Definii noiunea de echip.
Caracterizai echipele de munc.
Enumerai obstacolele care influeneaz lucrul eficient n echip.
Explicai principiul de creare a echipelor informale.
Care sunt tipurile de echipe?






















118
Tema 9. FUNCIA DE CONTROL

Planul
1. Noiuni generale despre control
1.1. Definiia
1.2. Tipurile d econtrol
2. Bariere poteniale n calea unui control de succes
3. Transformarea controlului ntr-o activitate de succes

1. Noiuni generale despre control
1.1. Definiia
Funcia de control const n verificarea permanent i complet a modului n
care se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele, n
sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i programe, precum i n
precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru nlturarea lor (fig. 7.1.).
Realizarea n aceast viziune a funciei de control managerial presupune
urmtoarele cerine:
- existena unui sistem informaional care s permit
vehicularea rapid a informaiilor privind standardele de
performan;
- efectuarea controlului direct, la locul aciunii;
- analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a acestora
n funcie de importana lor;
- evitarea suprapunerii dintre activitile de control i cele de
eviden;
- realizarea unui control general i permanent, la toate
nivelurile, ceea ce presupune existena unui sistem de
control managerial.



119



















Fig. 7.1. Subsistemul de control


1.2. Tipurile de control
Controlul preventiv are loc nainte de ntreprinderea activitii. Managerii
care folosesc acest tip de control creeaz politici, proceduri i reguli care urmresc
s elimine comportamentele care vor determina rezultate necorespunztoare ale
muncii depuse.
Controlul care are loc pe msur ce activitatea este ntreprins, poart
denumirea de control concomitent. El urmrete nu numai rezultatele salariatului,
dar i performanele unor factori care nu sunt legai de resursele umane, cum ar fi
performanele echipamentelor i aspectul compartimentelor.
Controlul retroactiv se concentreaz asupra rezultatelor din trecut, obinute
de ctre organizaie.
Ca n cazul tuturor eforturilor depuse de organizaie, activitile de control
trebuie ntreprinse dac avantajele derulrii acestor activiti sunt mai mari dect
costurile impuse de derularea lor. Procesul comparrii costurilor oricrei activiti
Activitatea
continu
Intrri:
O parte din: oameni, bani, materii prime,
utilaje
Nu sunt necesare
aciuni corective
Determinare
a rezultatelor
Compararea
rezultatelor cu
standardele
ncepe o
nou situaie
de munc
ntreprinderea
aciunilor corective:
modificarea
planurilor, a
organizrii etc.
Rezultatele sunt
identice cu standardele
Rezultatele difer
semnificativ de
standarde
nceputul
controlului
Ieiri

120
cu avantajele ateptate ale derulrii acelei activiti poart denumirea de analiza
cost avantaje.
2. Bariere poteniale n calea unui control de succes
Pentru a evita barierele poteniale n calea unui control de succes, managerii
trebuie s ntreprind aciuni n urmtoarele domenii.
Producia pe termen lung sau producia pe termen scurt. Managerul n
efortul su de a ndeplini un contract ar putea fi tentat s foreze att de mult
utilajele, nct acestea pot ajunge s nu mai fie ntreinute corespunztor. Acest tip
de comportament de management va permite respectarea obligaiunilor pe termen
scurt, dar ar putea duce la defectarea utilajelor pn n punctul n care devine
imposibil ndeplinirea cotelor de producie planificate pe termen lung.
Frustrarea i moralul salariailor. Moralul salariailor tinde s fie sczut
atunci cnd managerii exercit un control prea mare. Salariaii devin frustrai
atunci cnd percep c managementul este prea rigid n gndire i c acesta nu le
refer libertatea de care au nevoie pentru a face o treab bun.
Completarea rapoartelor. Salariaii pot percepe c managerii i bazeaz
aciunile corective doar pe rapoartele ntocmite de compartimente fr s in cont
de circumstanele atenuante. Dac aa stau lucrurile ei se pot simi presai s
falsifice rapoartele astfel, nct aciunile corective care privesc unitatea lor s nu fie
att de drastice.
Perspectiva compartimentelor organizaiei. Dei controalele se pot focaliza
pe anumite aspecte ale activitii, orice aciune corectiv va trebui s in cont de
activitile altor uniti ale organizaiei.
Mijloace coordonate cu scopuri. Activitile de control nu sunt obiectivele
procesului de control, ele sunt mijloace pentru eliminarea problemelor. Activitile
de control pot fi justificate numai dac aduc un anumit avantaj pentru organizaie,
adic dac veniturile obinute din efectuarea lor depesc costurile lor.




121
3. Transformarea controlului ntr-o activitate de succes
Pentru a spori calitatea subsistemului de control, managerii trebuie s se
asigure c activitile de control iau n considerare urmtorii factori:
Focalizarea pe activiti specifice. Activitile din cadrul unei organizaii
difer, respectiv i procedurile i standardele de control.
Diferitele tipuri de obiective ale organizaiei. Controlul poate fi folosit
pentru scopuri diferite, respectiv dac se dorete ca organizaia s obin un avantaj
maxim din control, trebuie s se pun accentul pe fiecare dintre aspectele vieii
organizaiei.
Aciuni corective ntreprinse la timp. Managerii trebuie s ntreprind
aciunile corective prompt, pentru a se asigura c situaia nu s-a modificat fa de
perioada cnd a fost culeas informaia.
Prezentarea modului de desfurare a procesului de control. Oamenii
trebuie s cunoasc cu exactitate, care sunt informaiile de care este nevoie pentru
un anumit proces de control, cum vor fi culese i folosite aceste informaii, cum
vor fi ntocmite rapoartele i care sunt scopurile lor, care sunt aciunile corective
adecvate conform acestor rapoarte.

NTREBRI PENTRU VERIFICAREA CUNOTINELOR
n ce const funcia de control?
Tipurile de control?
Precizai ce aciuni pot fin ntreprinse n scopul evitrii barierelor poteniale n
calea unui control de success?
Ce factori trebuie luai n considerare pentru a spori calitatea subsistemului de
control?
Reprezentai schematic subsistemul de control.



122
Tema 10. RISCURILE N ACTIVITATEA DE PRODUCIE
5


Planul
1. Noiunea de risc i tipuri de riscuri
1.1. Definiia
1.2. Tipurile de risc
2. Riscuri n activitatea de producie
2.1. Riscurile cercetrilor tiinifice i de proiectare
2.2. Riscurile nesolicitrii produciei fabricate
2.3. Riscuri de aprovizionare
2.4. Riscurile legate de nsprirea concurenei
2.5. Riscurile apariiei unor cheltuieli de producie neprevzute i de
reducere a veniturilor
2.6. Riscurile pierderii averii ntreprinderii
3. Evaluarea riscurilor
3.1. Tipuri de pierderi poteniale cauzate de risc
3.2. Analiza calitativ a riscurilor
3.3. Analiza cantitativ a riscurilor
3.3.1. Metoda statistic
3.3.2. Metoda expert
3.3.3. Metoda utilizrii analogiilor
4. Ci de reducere a riscurilor
4.1. Metode generale de reducere a riscurilor
4.1.1. Metoda de evitare a riscurilor posibile
4.1.2. Metoda de minimizare a aciunilor riscului asupra rezultatelor
activitii de producie
4.1.3. Metoda divizrii
4.1.4. Metoda combinrii
4.1.5. Metoda diversificrii

5
dup: Ala Cotelnic. Managementul activitii de producie.- Chiinu, Evrica: 2003.

123
4.1.6. Metoda transmiterii
4.2. Ci interne de reducere a riscului

1. Noiunea de risc i tipuri de riscuri
1.1. Definiia
Riscul n activitatea unei firme se refer la probabilitatea de a nu se respecta
obiectivele stabilite n termeni de performan (nerealizarea standardelor de
calitate), program (nerespectarea termenului de execuie) i cost (depirea
bugetului).
n economia de pia riscul economic este o component a acesteia, care
poate s se manifeste n orice moment, datorit n mare parte:
- jocului permanent al cererii i ofertei pe pia;
- concurenei dintre agenii economici;
- fluctuaiilor valutare, ale preurilor, dobnzilor bancare etc;
- modificrii cotaiilor bursiere.
n literatura de specialitate se evideniaz urmtoarele momente de baz,
specifice pentru situaia de risc:
- caracterul ntmpltor;
- existena soluiilor alternative;
- sunt cunoscute sau pot fi determinate probabilitile rezultatelor i
rezultatele ateptate;
- probabilitatea apariiei de pierderi;
- probabilitatea obinerii profitului suplimentar.
Generaliznd cele prezentate mai sus, riscul poate fi definit ca pericolul
apariiei unei pierderi posibile sau obinerea unui profit sub nivelul programat.

1.2. Tipurile de risc
Riscul nu se manifest numai sub form de pierderi financiare sau de
imposibilitatea de a obine profitul ateptat; riscul poate duce i la apariia unui
profit suplimentar. De aceea, sarcina care st n faa antreprenorului const nu n

124
evitarea riscului, dar n alegerea deciziilor ce in de risc, pe baza unor criterii
obiective.
1. n funcie de cauza apariiei, riscul se divizeaz n:
a) risc ce ine de activitatea gospodreasc;
b) risc ce ine de individualitatea ntreprinztorului;
c) risc ce ine de insuficiena informaiei.
2. n raport cu raza apariiei exist:
a) riscuri interne;
b) riscuri externe.
3. n raport cu longevitatea n timp riscurile sunt:
a) de scurt durat;
b) de lung durat (permanente).
4. n funcie de nivelul de acceptare a riscului exist:
a) risc acceptabil;
b) risc critic,
c) risc catastrofal (de regul duce la faliment).
5. n funcie de posibilitatea de a fi asigurate sunt:
a) riscuri ce pot fi asigurate;
b) riscuri ce nu pot fi asigurate.
6. n funcie de coninut riscurile sunt:
a) politice;
b) comerciale;
c) financiare;
d) de producie.
7. n funcie de rezultatul posibil sunt:
a) riscuri pure (apar atunci cnd pentru o anumit situaie exist numai
ansa de pierdere, fr s existe i ansa de ctig);
b) riscuri speculative (apar atunci cnd exist simultan anse de pierdere
i de ctig). n activitatea economic acest risc este cel mai frecvent.
Caracteristicile lor: sunt uor delimitate de sfera de activitate; se realizeaz n timp

125
i sunt datorate activitii firmei; sunt controlabile; sunt dependente de existena
unor factori, cum ar fi: decizia puterii publice, factori financiari, factori
organizatorici.

2. Riscuri n activitatea de producie
n prezent activitatea de producie este cel mai riscant tip de activitate. Acest
lucru este legat de faptul c procesul de producie include mai multe etape, n
fiecare dintre ele putnd exista pierderi rezultate din activitatea greit sau din
influena negativ a factorilor din mediul extern.
Riscurile de producie sunt acele riscuri care apar n procesul cercetrilor
tiinifice i de proiectare, de producere, aprovizionare i de deservire postvnzare.

2.1. Riscurile cercetrilor tiinifice i de proiectare
Riscurile cercetrilor tiinifice i de proiectare sunt cauzate de faptul c
exist permanent probabilitatea ca rezultatul acestor lucrri s nu corespund
ateptrilor, ceea ce ar cauza pierderi. Se consider c acest tip de risc este
condiionat de doi factori:
a) obiectivi: probleme n finanarea cercetrilor, lipsa condiiilor tehnice
adecvate cercetrilor etc.;
b) subiectivi, care apar n afara ntreprinderii i nu depind de ea: obinerea
rezultatelor, opuse celor planificate i ca urmare modificarea strategiei
ntreprinderii sau chiar schimbarea genului de activitate; obinerea unor rezultate
care depesc posibilitile tehnice i tehnologice ale producerii necesare pentru
asimilarea lor; obinerea unor rezultate care depesc posibilitile tehnice i
tehnologice ale potenialilor utilizatori ai noilor produse; depistarea unor efecte
nefavorabile la utilizarea noilor tehnologii sau produse.





126
2.2. Riscurile nesolicitrii produciei fabricate
Riscurile nesolicitrii produciei fabricate apar ca rezultat al refuzului
consumatorilor de a utiliza producia fabricat de ntreprindere.
Riscul este caracterizat prin mrimea daunei morale i economice posibile
aduse ntreprinderii.
Cauzele interne de apariie a acestor riscuri depind de activitatea nemijlocit
a ntreprinderii i de lucrtorii ei: calificarea personalului productiv, organizarea
procesului de producie, organizarea aprovizionrii i desfacerii, organizarea
cercetrilor de marketing a pieei.

2.3. Riscuri de aprovizionare
Riscuri de aprovizionare, care cuprind riscul de negsire a furnizorilor de
resurse necesare; riscul de negsire a materialelor la preul planificat anterior;
riscul refuzului furnizorilor planificai anterior.

2.4. Riscurile legate de nsprirea concurenei
Riscuri legate de nsprirea concurenei: scurgerea informaiei
confideniale; alegerea incorect a pieelor de desfacere; introducerea lent a
inovaiilor n comparaie cu concurenii; concurena necinstit; expansiunea pe
piaa local a produselor de acest tip ale exportatorilor strini; existena pe pia a
produselor substituibile; concurena de pre.

2.5. Riscurile apariiei unor cheltuieli de producie neprevzute i de
reducere a veniturilor
Riscurile apariiei unor cheltuieli de producie neprevzute i de reducere a
veniturilor, pot aprea din urmtoarele cauze: greeli n analiza i prognozarea
conjuncturii pe piaa resurselor; modificarea politicii de preuri la furnizorii de
resurse; reducerea numrului de furnizori; riscurile plilor suplimentare pentru
urgentarea anumitor activiti, ce le nlocuiesc pe cele care nu au fost realizate de
ali parteneri; riscuri legate de necesitatea achitrii unor sanciuni de penalizare;

127
riscul pierderii veniturilor rezultate din oprirea accidental a procesului de
producie.

2.6. Riscurile pierderii averii ntreprinderii
Riscurile pierderii averii ntreprinderii pot fi cauzate de factori naturali, furt,
situaii excepionale la ntreprindere, distrugerea averii la transportare.

3. Evaluarea riscurilor
3.1. Tipuri de pierderi poteniale cauzate de risc
Pentru a evalua corect mrimea riscului trebuie de analizat principalele
tipuri de pierderi pe care le pot genera riscurile.
Pierderile financiare reprezint dauna financiar care poate fi adus
ntreprinderii n urma realizrii unui anumit risc sau a unui grup de riscuri. Ele pot
aprea, pe de o parte, n cazul n care nu au fost prevzute anumite activiti
bneti, iar pe de alt parte, cnd nu s-au primit bani la timp din sursele prevzute.
Pierderile materiale sunt cheltuieli suplimentare sau pierderi directe ale
fondurilor ntreprinderii, ce nu au fost prevzute n planurile dezvoltrii
ntreprinderii.
Pierderile de timp sunt pierderi condiionate de utilizarea neraional a
timpului din cauza apariiei anumitor tipuri de risc.
Pierderile sociale care sunt legate de aducerea daunei sntii i vieii
oamenilor.
Pierderile de reputaie sunt condiionate de modificarea atitudinii
consumatorilor fa de produsele fabricate de ntreprindere n favoarea altor
produse
Pierderile ecologice sunt condiionate de influenele negative ale procesului
de producie asupra mediului.
Pierderile moral-psihologice. Indicatorul principal ce reflect prezena
acestor pierderi l reprezint fluctuaia cadrelor.


128
3.2. Analiza calitativ a riscurilor
Riscurile pot fi evaluate cu ajutorul analizei cantitative i calitative.
Analiza calitativ a riscului se realizeaz n urmtoarele etape:
- Are loc compararea rezultatelor pozitive preconizate n urma alegerii
direciei de activitate cu consecinele posibile rezultate din aceast alegere.
Problemele acestei corelaii se analizeaz n toate etapele procesului de planificare,
ceea ce asigur organizarea eficient a activitii.
- Determinarea influenei deciziilor, luate n etapa elaborrii strategiei,
asupra comportamentului altor ntreprinderi. n procesul realizrii acestei etape se
evideniaz ntreprinderile pentru care realizarea unui tip de risc le va fi de folos.

3.3. Analiza cantitativ a riscurilor
Analiza cantitativ a riscului contribuie la mrirea posibilitilor de alegere a
direciei de activitate, innd cont de proprietile ntreprinderii.
Actualmente cele mai rspndite i cel mai des utilizate metode de evaluare
cantitativ a riscului sunt:

3.3.1. Metoda statistic
Aceast metod se utilizeaz n cazurile n care ntreprinderea dispune de un
volum suficient de informaiei statistic pe elementele analizate, pentru n perioade
de timp.
Esena metodei se bazeaz pe principiul repartizrii mrimilor aleatorii.
Etapele aplicrii metodei sunt:
1. Calcularea mediei (speranei matematice) se realizeaz cu formula:
n n
P X P X P X X M ... ) (
2 2 1 1
,
unde:
X
1
, ..., X
n
valorile pe care le poate avea parametrul cercetat;
P
1
, ..., P
n
probabilitatea de producere a evenimentului cercetat.
Dac nu este cunoscut probabilitatea, ea se afl n modul urmtor:

129
N
n
P
i
i
,
unde:
n
i
numrul de repetri ale uneia i aceleiai valori a parametrului
cercetat;
N numrul termenilor irului numeric.
2. Calcularea dispersiei se face cu ajutorul formulei:

N
n X M X
i i

2
2
)) ( (
.

3. Se calculeaz abaterea medie ptratic folosind formula:

2
.

Sensul abaterii medii ptratice, din punct de vedere al riscului, const n
faptul c reprezint caracteristica unui risc concret, care indic abaterile maxime
posibile ale unui parametru anumit de la mrimea medie ateptat. Totodat, acest
indicator indic gradul de risc din punct de vedere al probabilitii lui de realizare.
Cu ct este mai mare, cu att decizia managerial analizat este mai riscant.
4. Calcularea coeficientului de variaie, care indic gradul de risc al deciziei sau
al afacerii analizate se face dup formula:

100
) (

X M

.
Dup calcularea coeficientului de variaie se poate evalua riscul (tabelul 10.
1.).





130
Tabelul 10.1.
Evaluarea riscului conform valorii coeficientului de variaie
Valoarea coeficientului de variaie, %: Zona de risc economic:
1. 0 5 Fr risc
2. 5 10 Risc minim
3. 10 30 Risc sporit
4. 30 60 Risc critic
5. peste 60 Risc catastrofal

3.3.2. Metoda expert
Are un caracter subiectiv, deoarece experii care se ocup de evaluarea
riscului i expun opiniile lor pur subiective, att asupra situaiei anterioare, ct i
asupra perspectivei de dezvoltare a ei.
Cel mai des aceast metod se folosete n cazul n care pentru aplicarea
altor metode nu exist o baz informaional complet sau n situaii excepionale
care nu au analogii.
Esena metodei const n evidenierea la ntreprindere a unui anumit grup de
riscuri, fiind analizate modalitile lor de influen asupra ntreprinderii i apreciate
cu un anumit punctaj de probabilitate de adeverire a lor.

3.3.3. Metoda utilizrii analogiilor
Metoda utilizrii analogiilor, care se bazeaz pe analiza informaiei despre
situaiile similare de risc, utiliznd pentru diminuarea influenei lor aceleai metode
care au avut deja efecte pozitive.

4. Ci de reducere a riscurilor
4.1. Metode generale de reducere a riscurilor
Pentru reducerea riscului se desfoar dou tipuri de activiti:
- evitarea riscurilor posibile;
- minimizarea aciunilor riscului asupra rezultatelor activitii de producie.

131
De obicei, nu se caut evitarea total a riscului, deoarece astfel, se reduc
ansele de obinere a veniturilor suplimentare legate de risc.
Una dintre metodele de minimizare a riscului este reducerea pierderilor prin
intermediul divizrii i combinrii riscurilor.
Divizarea riscurilor se efectueaz, de regul, din contul separrii activelor
ntreprinderii pe domenii omogene sau neomogene.
Combinarea riscurilor este o metod de minimalizare a riscurilor prin care
riscul posibil este mprit ntre civa ageni economici.
O metod de separare a activelor ntreprinderii, cu ulterioara combinare a
riscurilor este diversificarea.
Diversificarea const n raportarea eforturilor i a investiiilor capitale ntre
diferite tipuri de activitate legate reciproc. Diversificarea de concentrare presupune
completarea sortimentului produciei cu produse omogene celor deja fabricate.
Diversificarea pe orizontal este completarea sortimentului cu produse neomogene
celor fabricate, dar care au cerere pe pia.
O al metod de reducere a riscurilor o reprezint transmiterea, la care se
poate recurge n urmtoarele cazuri:
- cnd pentru partea ce transmite riscul pierderile sunt mai mari dect pentru
cea care le primete;
- cnd partea ce primete riscul dispune de metode mai eficiente de evaluare
i gestiune.
Transmiterea riscului se efectueaz prin ncheierea contractului. n funcie
de risc acestea pot fi de urmtoarele feluri:
contract de pstrare i de transportare a ncrcturilor;
6

contract de vnzare, deservire i furnizare;
7

contract de chezie;
8

acord factoring (finanare sub cedarea cerinelor bneti);
9

contracte bursiere.
10


6
Risc transmis companiei de transport.
7
Risc transmis de ctre cumprtor productorului sau distribuitorului, n perioada de garanie.
8
Garanie bancar.
9
Transmiterea riscului creditar.

132
4.2. Ci interne de reducere a riscurilor
- Controlul partenerilor de business. Pentru a fi siguri de partenerii de afaceri se
va obine i verifica urmtoarea informaie:
domeniul de activitate i principalele produse sau servicii;
bncile, prin care firma i desfoar operaiile;
proprietarii firmei;
managerii de nivel superior;
principalii indicatori ai activitii;
reputaia firmei i a conductorilor ei.
- Alctuirea corect a planului de afaceri.
- Alegerea corect a personalului ntreprinderii.
- Organizarea proteciei secretului comercial al firmei.

NTREBRI PENTRU VERIFICAREA CUNOTINELOR
1. Care sunt cauzele apariiei riscurilor economice?
2. Precizai criteriile n baza crora pot fi clasificate riscurile.
3. Ce riscuri pot aprea n activitatea de producie?
4. Numii principalele tipuri de pierderi care pot genera riscurile.
5. Ce ci de reducere a riscurilor cunoatei?











10
Reducerea riscurilor de aprovizionare n condiiile ateptrilor inflaioniste.

133
Tema 11. ANALIZA DIAGNOSTIC

Planul
1. Scopul i obiectivele analizelor diagnostic
1.1. Scopul diagnosticului
1.2. Obiectivele analizelor diagnostic
2. Tipologia analizelor diagnostic
2.1. Tipuri de analize diagnostic
2.2. Aria de cuprindere a unui diagnostic general
2.3. Aria de cuprindere a unui diagnostic parial
2.4. Aria de cuprindere a unui diagnostic specializat
3. Etapele analizei diagnostic
4. Modaliti de investigare i analiz
4.1. Interviul
4.1.1. Pregtirea inteviului
4.1.2. Declanarea interviului
4.1.3. Desfaurarea interviului
4.1.4. ncheierea interviului
4.2. Chestionarul
4.3. Raportul diagnostic
4.3.1. Generaliti
4.3.2. Prezentarea situaiei existente
4.3.3. Analiza critic a situaiei existente
4.3.4. Elaborarea propunerilor
4.3.5. Programul de aciune






134
1. Scopul i obiectivele analizelor diagnostic
1.1. Scopul diagnosticului
Pentru a-i asigura dezvoltarea sau simpla meninere a echilibrului, un
organism economic trebuie s poat sesiza rapid tulburrile interne sau
dezechilibrele latente i s pregteasc din timp aciuni de adaptare la schimbri.
Practica de examinare a rezultatelor unei organizaii i a evalurii tendinei
viitoare, probabile, este procesul de consultan managerial.
Diagnosticul este faza operaional a unui proces de consultan
managerial.
Se recomand ca analizele diagnostic s fie realizate din exterior, de ctre
specialiti n management industrial, financiar contabil, resurse umane, comercial.
Scopul diagnosticului const n examinarea n detaliu i profunzime a
problemelor cu care se confrunt beneficiarul i n pregtirea informaiilor
necesare pentru luarea deciziilor cu privire la orientarea aciunilor necesare
soluionrii deficienelor.

1.2. Obiectivele analizelor diagnostic
Diagnosticul are urmtoarele obiective:
examinarea riguroas a relaiilor semnificative dintre
problemele beneficiarului, obiectivele globale i
rezultatele obinute;
identificarea i delimitarea fenomenelor generatoare de
dezechilibru n structura i funcionalitatea sistemului
diagnosticat;
determinarea cilor i mijloacelor de remediere a
deficienelor puse n eviden de sistemul de organizare
existent;
evaluarea potenialului pe care l are beneficiarul de a
face schimbri i de a rezolva problemele n mod efectiv;

135
proiectarea unui program de aciune care s antreneze
resursele disponibile i s determine introducerea unor
schimbri concrete.

2. Tipologia analizelor diagnostic
2.1. Tipuri de analize diagnostic
Tipurile generale de analize diagnostic sunt prezentate n tabelul 11.1.
Tabelul 11.1.

Tipuri de analize diagnostic
1. Aria de cuprindere general
parial
specializat
2. Obiectivele urmrite de sntate curent
de perspectiv
de evaluare
3. Poziia celor care efectueaz
diagnosticarea
propriu-zis
autodiagnostic


2.2. Aria de cuprindere a unui diagnostic general
Periodicitatea cu care se fac analizele diagnostic variaz. Un diagnostic
general este raional s se realizeze la 3-5 ani pentru a se prentmpina efecte
nedorite, mai ales dup ce sistemul i-a propus introducerea de noi produse,
restructurarea managerial, investiii n tehnologii. Coninutul orientativ al
diagnosticului general este prezentat n tabelul 11.2.

136
Tabelul 11.2.

Aria de cuprindere a unui diagnostic general
Problematici Activiti investigate
1. Poziia firmei
n mediul n care
acioneaz
obiectul de activitate (producie, servicii, comer)
scopul activitii
obiectivele generale i derivate
orientarea general
2. Sistemul
managerial
managementul practicat (operativ, strategic)
definirea atribuiilor, competenelor i a responsabilitilor pe
anumite trepte ierarhice
exercitarea atributelor conducerii la nivele ierarhice diferite
luarea deciziilor
instrumentele de prevedere i control utilizate
asigurarea conducerii i a evidenei personalului
3. Strategia de
pia
obiectivele i conduita formulat
politica de pre
segmente de pia pentru aprovizionare i desfacere, intern i
extern
4. Coninutul
activitii curente
structura produciei
destinaia produselor (clieni)
relaiile cu beneficiarii (clieni permaneni, temporari)
organizarea produciei


2.3. Aria de cuprindere a unui diagnostic parial
n tabelul 11.3. este prezentat aria de cuprindere a unui diagnostic parial.



137
Tabelul 11.3.
Aria de cuprindere a unui diagnostic parial
Tipologia
diagnosticul
ui
Activiti investigate
1 2
Diagnosticul
tehnologic i
de producie
pregtirea fabricaiei;
programarea, lansarea i urmrirea fabricaiei;
capacitatea de producie (gradul de utilizare);
valorificarea resurselor materiale;
consumuri de munc pentru activitatea de producie (numr de
executani pentru realizarea a 1000 lei venit; ponderea personalului
direct productiv n totalul personalului; ponderea muncii manuale
i a celei manual-mecanizate n activitatea de producie);
productivitatea muncii;
performana proceselor tehnologice;
controlul tehnic de calitate;
gestiunea stocurilor pentru producie (cantiti; perioade;
costuri);
ntreinerea utilajelor (planul de reparaii i ntreinere; resurse
antrenate: personal, materiale, bani, costuri);
gospodrirea utilitilor pentru producie (consumuri energetice;
preuri; costuri);
transportul intern i manipularea n procesul de producie
(numr de mijloace; personal; fluxuri; durate; coincidene; costuri).
Diagnosticul
cercetrii i
dezvoltrii
inovarea de produse (numr de produse noi; numr de produse
asimilate dup: licen, creaie proprie, modele de referin;
costuri);
inovarea tehnologic (metode de fabricaie, procedee i procese

138
tehnologice; metode de munc; nivelul tehnic);
investiii strategice (capacitatea de producie planificat;
venituri prognozate; profituri estimate pe produse);
inovarea organizatoric (metode de munc; metode de
amplasare; profilul psiho-ergonomic al locurilor de munc);
personalul (structura; calificare; costuri);
baza tehnico-material;
baza documentar-informaional;
studiul muncii de cercetare-dezvoltare; metode de munc;
normarea muncii; salarizarea muncii.
Diagnosticul
comercial
piee de aprovizionare intern i extern pentru: maini, utilaje,
echipamente, materii prime, materiale, combustibil (necesarul de
aprovizionat; stocuri; rezerve; preuri de aprovizionare);
piee de desfacere interne i externe (volumul desfacerilor;
penetrarea i meninerea pe fiecare pia; gradul de ocupare cu
contracte a capacitii de producie).
Diagnosticul
financiar-
contabil
bilanul (mijloace, resurse; structura; dinamic);
utilizarea mijloacelor i resurselor (rentabilitatea capitalului
social, gradul de utilizare a capacitii de producie);
caracterizarea patrimoniului din punct de vedere tehnic i
economic (active fixe la valoarea de inventar i valoarea rmas;
rata de nnoire a activelor fixe);
rezultate financiare (venit, cheltuieli, profit total realizat);
impozite i taxe datorate i vrsate;
rambursarea creditelor i mprumuturilor.
Diagnosticul
de personal
total salariai;
structura (numr personal n activiti directe i indirecte, pe
profesii i vrste, pe trepte de calificare, cu studii superioare);
pregtirea, instruirea i perfecionarea personalului (costuri);

139
productivitatea muncii (fizic i valoric, pe salariat);
fondul anual de salarii;
cheltuieli pentru: asigurri sociale, omaj.


2.4. Aria de cuprindere a unui diagnostic specializat
Diagnosticul specializat se realizeaz fie la solicitarea expres a firmei, fie ca
urmare a orientrii date prin diagnosticul general sau parial, n legtur cu tema
(problema) special (Tabelul 11.4.).
Tabelul 11.4.

Aria de cuprindere a unui diagnostic specializat
Tipologia diagnosticului
specializat
Tema special
Diagnostic de produs rentabilizarea unor produse specifice
creterea calitii
Diagnostic de comparare locul firmei investigate n cadrul ramurii sau sectorului
respectiv de activitate (analiza comparativ)
Diagnostic preliminar aprecierea stadiului de pregtire a sistemului pentru
introducerea schimbrii planificate
Diagnostic de metod modul n care se aplic rezultatele unei metode practicate sau
ale unei proceduri
Diagnostic prin indicatori
i indici
interpretarea unor rezultate globale sau pariale, reflectate n
indici i indicatori specifici

3. Etapele analizei diagnostic
Un diagnostic trebuie s nceap cu identificarea clar a urmtoarelor
puncte:
problema,

140
cauzele problemei,
relaii semnificative,
posibilitile beneficiarului de a rezolva problema,
direcii posibile de aciune.
n munca de diagnosticare se parcurg trei faze:
pregtirea diagnosticului;
investigarea i analiza propriu zis;
post diagnosticul.
Faza 1 Pregtirea diagnosticului:
A. Motivarea diagnosticului.
B. Prezentarea specialitilor, formarea echipei i organizarea analizei:
consultarea unei echipe de specialiti n management;
stabilirea ariei de cuprindere i definirea tipologiei diagnosticului;
definirea metodelor i tehnicilor de investigare;
formarea la beneficiar a echipelor implicate la realizarea diagnosticului.
C. Elaborarea planului de desfurare.
Faza a II-a Investigarea i analiza:
A. Culegerea i sistematizarea datelor prin investigarea problemelor specifice
sferei de cuprindere a diagnosticului.
B. Analiza i interpretarea datelor cu precizarea aspectelor critice:
relevarea punctelor forte i a punctelor sensibile;
elaborarea soluiilor de mbuntire cu evaluarea efectelor;
discutarea soluiilor propuse;
elaborarea unui program de aciune.
Faza a III-a Post diagnosticul:
implementarea soluiilor propuse;
supravegherea evoluiei activitii beneficiarului.

4. Modaliti de investigare i analiz
n mod concret investigarea i analiza se pot realiza prin:

141
observarea direct a sistemului, fenomenului sau domeniului precizat i
reinerea unor aspecte mai deosebite, favorabile i nefavorabile;
studiul documentelor din sistemul de eviden existent, pentru aria de
cuprindere a diagnosticului;
interviuri cu factori de decizie, specialiti i executani din domeniul investigat;
chestionarea unor eantioane reprezentative cu privire la problema sistemului;
analiza structurii organizatorice, a regulamentului de organizare i funcionare,
precum i a instruciunilor de lucru practicate n principalele activiti ale
sistemului;
examinarea sistemului informaional (circuite i fluxuri informaionale);
studiul relaiilor ierarhice i funcionale din sistemul managerial existent;
analiza situaiilor economico-financiare, retrospectiv (3-5 ani n urm) i
evaluarea perspectivei sistemului.

4.1. Interviul
Interviul este tehnica cea mai larg folosit pentru culegerea datelor. Atunci
cnd i planific interviul, diagnosticianul determin CE FAPTE vrea s
descopere, DE LA CINE, CND, UNDE, CUM. Astfel:
faptele precizate devin cunoscute dac se alege un interlocutor care are
cunotine despre acestea;
informaiile culese sunt mai semnificative dac urmeaz o ordine logic, pentru
c adaog ceva la informaiile deja culese prin alte metode;
nu se pot ignora timpul pe care cel intervievat l pune la dispoziie pentru
interviu i starea lui de spirit n acest moment;
locul de petrecere a interviului se alege de comun acord, pentru a crea relaxare i
uura comunicarea.

4.1.1. Pregtirea inteviului
Pregtirea interviului presupune:

142
clarificarea obiectivelor pentru care are loc interviul i ntocmirea unei liste de
ntrebri;
informarea despre cel cu care va discuta;
anunarea din timp a interlocutorului despre scopul discuiei i planul general de
desfurare a acesteia;
alegerea locului i a duratei. n nici un caz nu se vor alege ore de vrf sau
sfritul programului de lucru, durata discuiei nu trebuie s depeasc 2 ore.

4.1.2. Declanarea interviului
Declanarea interviului se refer la:
prezentarea interlocutorilor, de obicei, de ctre eful ierarhic;
crearea i meninerea unei atmosfere relaxante;
introducerea succint pentru punerea n tem.

4.1.3. Desfaurarea interviului
Desfurarea interviului presupune respectarea unei conduite i a unor
reguli generale, de ctre cel care conduce interviul. Este necesar:
s se pun ntrebri judicios formulate, care s conduc la obinerea
informaiilor dorite;
s se ncurajeze comunicarea prin comentarii judicioase la declaraiile
interlocutorului;
s nu se ntrerup interlocutorul, dect cu excepia interveniilor de ncurajare;
s se evite disputele i maniera de a da sugestii pentru mbuntiri;
s nu apar senzaia de plictiseal sau grab;
s nu se ia notie, pe ct posibil, n timpul discuiei dect pentru informaii de
excepie, pentru a nu se afecta comunicarea.

4.1.4. ncheierea interviului
ncheierea interviului cuprinde:
analiza realizrii obiectivelor propuse;

143
ordonarea concluziilor, listarea problemelor de verificat;
obinerea acordului din partea persoanei asupra celor discutate i eventual
notate, ca soluii posibile de mbuntire;
aprecierea necesitii unui alt interviu, dac este cazul;
evaluarea corect a rezultatelor interviului i reinerea elementelor utile pentru
analiza de ansamblu.

4.2. Chestionarul
Chestionarul este o metod util de diagnosticare pentru c nlesnete
obinerea unui volum limitat de informaii simple de la un numr mare de
persoane, n general, aceast metod este nesatisfctoare pentru culegerea altor
informaii, dect cele simple. Pregtirea, lansarea i utilizarea chestionarului
necesit parcurgerea urmtoarelor etape:
elaborarea unui chestionar experimental cu ntrebri formulate precis i
simplu;
verificarea chestionarului prin ntrebri directe;
stabilirea chestionarului definitiv;
lansarea i completarea chestionarului;
strngerea rspunsurilor i prelucrarea lor;
valorificarea informaiilor prelucrate.

4.3. Raportul diagnostic
Generaliti (10 %):
prezentarea sistemului care solicit consultaia i a obiectului su de activitate;
precizarea obiectivelor generale i a celor derivate;
evoluia indicatorilor tehnico-economici specifici;
caracteristicile tipologice ale sistemului investigat (tipul produciei, nivelul de
tehnicitate, dinamismul tehnic i tehnologic, forma de salarizare, durata ciclului
de fabricaie, asimilarea n fabricaie a produselor noi, condiii de aprovizionare,
elementele cu ponderea cea mai mare n cheltuielile de producie).

144
organizarea i funcionarea de ansamblu.
Prezentarea situaiei existente (25 %):
unitile sistemului i structura acestuia;
metodele de organizare i conducere utilizate;
procedurile de lucru practicate;
rezultatele obinute.
Analiza critic a situaiei existente (25 %):
punctele forte i slabe ale domeniului investigat;
cauzele unor factori perturbatori;
aciunile care se opun msurilor raionale, posibile;
efectele constatrilor fcute.
Elaborarea propunerilor (30 %::
- soluii i sugestii susinute de grafice, tabele, fundamentri analitice, etc.
Programul de aciune (10 %):
tipuri de aciuni intervenii, ordonate n raport cu timpul;
resurse pentru derularea programului de aciune;
condiii de implementare.

NTREBRI PENTRU VERIFICAREA CUNOTINELOR
Care este scopul i obiectivele analizelor diagnostic?
Numii i caracterizai tipurile de analize diagnostic.
Enumerai etapele analizei diagnostic.
Care sunt modalitile de investigare i analiz?
Ce trebuie s cuprind un raport diagnostic?






145
PROBLEME PENTRU VERIFICAREA CUNOTINELOR

Problema 1.

n edina Consiliului de Administraie a XXX S.A. din 15 iunie a.c. au
fost adoptate urmtoarele decizii:
1. disponibilizarea unui numr de 26 salariai cu pregtire medie ncepnd cu 1
iulie a.c;
2. aprobarea trecerii pe costuri a unor penalizri pentru ntrzierile plilor
ctre furnizori;
3. aprobarea nfiinrii compartimentului de bugetare de la 1 iulie a.c. ca
urmare a funcionrii firmei pe centre de gestiune;
4. stabilirea i aprobarea strategiei firmei pn n anul 2002 n condiiile
privatizrii acesteia;
5. aprobarea plii unor credite restante n regim de urgen;
6. aprobarea plilor restante ctre principalii furnizori pn la 1 august a.c;
7. coordonarea realizrii investiiei de retehnologizare a seciei I de ctre
directorul tehnic.
Artai care din aceste decizii pot fi asociate cu funciile de previziune,
organizare i antrenare ale managementului firmei. Pentru aceasta v rugm s
utilizai simbolurile:
Pv previziune O organizare A antrenare
Argumentai rspunsul.

Problema 2.

Expresia ncepnd cu 1 septembrie a.c. economsitul Popescu de la
compartimentul Contabilitate se sancioneaz cu diminuarea salariului pe 3 luni cu
10% este o decizie ncadrat n funcia de:
a. previziune;

146
b. organizare;
c. antrenare;
d. control-evaluare;
e. nici una din funciile
enumerate; Argumentai
rspunsul

Problema 3.

Se d urmtorul caz: XXX S.A. a nregistrat n ultimii 3 ani o nrutire a
situaiei economice, concretizat n scderea dramatic a produciei,
disponibilizarea masiv a personalului i lipsa profitului. Managementul firmei
este pus n situaia de a elabora strategia pentru urmtorii 5 ani. Artai pentru ce
tip de strategia trebuie s opteze dac se ia n considerare dinamica obiectivelor:
a. global;
b. ofensiv;
c. de redresare;
d. de consolidare;
e. de dezvoltare.
Argumentai rspunsul.

Problema 4.

Se d urmtoare situaie XXX S.A. i propune, pentru acest an, un
complex de obiective, dup cum ilustreaz elementele prezentate n continuare:
Obiectiv fundamental: creterea profitului cu cel puin 20% fa de realizrile
anului precendent.
Alte obiective:
- creterea cifrei de afaceri cu minimum 30%;
- creterea productivitii muncii cu minimum 15%;

147
- creterea volumului produciei cu 16%.
Artai dac obiectivul referitor la cifra de afaceri este:
a. obiectiv derivat de gr. I;
b. obiectiv derivat de gr. II;
c. obiectiv specific;
d. obiectiv individual;
e. nici una din variante.
Argumentai rspunsul.

Problema 5.

n figura de mai jos, triunghiul de aur al organizrii, sunt evideniate
elementele de definirea postului.





autoritate responsabiliti

Obiective indviduale
sarcini
Arta i care din acestea sunt supradimensionate.
Argumentai rspunsul.

Problema 6.

Economistul Ionescu este ncadrat n compartimentul economic al Seciei I-
Mecanice i se ocup, printre altele, de urmrirea abaterilor fa de obiective la
nivelul acestui centru de gestiune. Pentru aceasta, preimete lunar de la eful

148
compartimentului Bugete indicaii cu privire la nregistrarea i trasmiterea
operativ a abaterilor.
Artai dac n cazul artat mai sus, ntre economistul Ionescu i eful
compartimentului Bugete se stabilesc relaii organizatorice:
a. de colaborare
b. de autoritat ierarhice
c. de autoritate funcionale
d. de control
e. de reprezentare
Argumentai rspunsul.

Problema 7.

Se d urmtoarea situaie: Postul de ef compartimet Organizare
managerial are precizate prin fia postului, sarcini, competene i reponsabiliti
aa cum arat textul de mai jos:
1. face propuneri pentru mbuntirea structurii organizatorice a firmei;
2. asigur elaborarea n termen a situaiilor informaionale solicitate;
3. furnizeaz informaii solicitate de realizatorii tabloului de bord destinat
managerului de nivel superior;
4. ia msuri pentru ndeplinirea cantitativ i calitativ a obiectivelor ce
revin compartimentului;
5. asigur asistena managerial de specialitate altor compartimente;
6. rspunde de calitatea informaiilor oferite managerului general;
7. ia msuri pentru transmiterea la timp a noilor machete pentru fiele de
post i descrierile de funcii;
8. face propunei de documente organiozatorice (ROF, fie de post,
organigram);
Care din elementele prezentate constituie competene ale efului
compartimentului de Organizare managerial:

149
a. 1-3-4-5
b. 2-3-4-5
c. 1-3-4-6
d. 1-4-7-8
e. 1-4-5-8
Argumentai rspunsul.

Problema 8.

Se d urmtoarea situaie:
Structura organizatoric a XXX S.A cuprinde mai multe compartimente
funcionale i operaionale, subordonate dup cum urmeaz:
managerul general: compartimentul resurse umane, compartimentul
strategii, compartimentul CFG, compartimentul AQ-CTC;
managerul tehnic i de producie: compartimentul cercetare,
compartimentul organizare, compartimentul PLUP, compartimentul
mecano-energetic i investiii, 3 secii de producie, un atelier mecano-
energetic;
managerul economic-comercial: compartimentul aprovizionare,
compartimentul desfacere, compartimentul marketing, compartimentul
financiatr-contabilitate, compartimentul informatic.
Care din combinaiile de mai jos exprim cel mai corect dimensiunea
ponderilor ierarhice pentru cei trei manageri de nivel superior (cifrele din paranteze
indic n ordine, ponderile managerului general, managerului tehnic i de
producie, managerului economic -comercial)
a. (4,8,5)
b. (6,8,5)
c. (4,5,5)
d. (6,5,2)
e. (6,8,2)

150
Argumentai rspunsul.

Problema 9.

n cadrul grupurilor informale exist mai multe tipuri de legturi ntre liderul
informal i membrii acestora.
Artai ce tip este evideniat mai jos:
a. uvi;
b. ciorchine;
c. margaret;
d. necoerent;
e. roi.
Argumentai rspunsul.


















151
LITERATURA RECOMANDAT
1. Brbulescu C. Sisteme strategice ale ntreprinderii.- Bucureti, Ed.
Economic: 2000.
2. Ciobanu I. Strategii de management.- Iai, Editura Universitii Al. I. Cuza:
1994.
3. Coste V. Managementul n afaceri.- Iai, Ed. Gaudeamus: 1994.
4. Cook Kenneth. Planificarea strategic pentru ntreprinderile mici.- Bucureti,
Ed. Teora: 1998.
5. Cornescu V. Management - de la teorie la practic.
http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu.
6. Cotelnic A. Managementul activitii de producie. - Chiinu, Evrica: 2003.
7. Drucker P. Inovaia i sistemul antreprenorial.- Bucureti, Ed. Enciclopedic:
1993.
8. Dijmrescu I. Bazele managementului.- Bucureti, Ed. Didactic i pedagogic:
1997.
9. Luca G. P. Management general. Iai, Ed. Chemarea: 1993.
10. Mereu C., coordonator. Analiza diagnostic a societilor comerciale n
economia de tranziie.- Bucuieri, Ed. Tehnic: 1994.
11. Nica P.C., coordonator. Managementul firmei.- Chiinu, Condor: 1994.
12. Nicolescu O., Verbonciu I. Management.- Bucureti, Ed. Economic: 1996.
13. Peel M. Introducere n management.- Bucureti, Ed. Alternative: 1994.
14. Russu C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii.- Bucureti, Ed.
Expert: 1996.
15. Rusu C., Frunz V., Luca G., Berinde D. Analiza i reglarea firmei prin
costuri.- Iai: 1995.
16. Sandu P. Management pentru ntreprinztori.- Bucureti, Ed. Economic:
1997.
17. Samuel C. Certo. Managementul modern.- Bucureti, Ed. Teora: 2002.
18. .. .- : 1996.