Introducere in Relatii Publice Unitatea IV-1

4.
CAMPANII DE RELAII PUBLICE

4.1. Cadrul general al campaniilor de relaii publice 71
4.2. Elemente eseniale 68
4.3. Tipologii 81
4.4. Etapele unei campanii de PR 84
4.5. Studii de caz 94
Obiective specifice unitii de nvare
Rezumat 104
Teste de autoevaluare 104
Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele
de autoevaluare
106
Lucrare de verificare 107
Bibliografie minimal 115

Obiective specifice:
La sfritul capitolului, vei avea capacitatea:
s detaliezi i elementele cheie ale unei campanii de relaii publice;
s alctuieti planul unei campanii de PR;
s finalizezi o campanie de strngere de fonduri.

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore

Camelia-Mihaela Cmeciu Campanii de relaii publice
Introducere n relaii publice 71

4.1. Cadrul general al campaniilor de relaii publice

Cetenii societilor democratice au ctigat nu numai dreptul la libertate, ci i
pe acela de a construi relaii demne de ncredere cu ceilali ceteni. Aceast
sintagm aparine lui Robert Kendall (1992: 3) i a fost utilizat n definirea
campaniilor de relaii publice, care constituie un element n crearea,
meninerea i dezvoltarea identitii firmelor sau a instituiilor publice ori
private (Rus, 2009, p. 79).
Etimologic, termenul campanie a aprut n 1647 din cuvntul francez
campagne teritoriu deschis. Aplicat n domeniul relaiilor publice,
conceptul de campanie amintete de o anumit rigurozitate a mediului militar
din care provine. Acesta este motivul pentru care o campanie de relaii publice
are o structur clar stabilit, unde elemente precum cercetare, obiective,
strategii, tactici, calendar, buget i evaluare joac un rol foarte important.
Definiia cea mai des citat aparine lui Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk,
Dean Kruckeberg (2003, p. 571):
Campaniile sunt eforturi coordonate, ample i orientate spre atingerea unui anumit obiectiv
sau a unui set de obiective corelate care vor permite organizaiei s ating, n viitor, un scop
pe termen lung, exprimat sub forma unei declaraii de principia.

Aceast definiie este construit pe anumite cuvinte-cheie:
- eforturi coordonate, ample orice campanie presupune existena
unei echipe de specialiti, n interiorul creia va exista o distribuie a
sarcinilor. De asemenea, o campanie se bazeaz pe un calendar precis al
activitilor punctuale. Aceast evoluie a unei campanii (nceput, punct
culminant, sfrit) determin ca rezultatele acesteia s fie mai uor de
evaluat la final.
- obiective aciuni concrete care se pot cuantifica. Exist obiective
generale i obiective specifice. Dac obiectivele generale se refer la
cunoaterea produsului sau a serviciului de ctre publicul general, obiectivele
specifice se vor adresa unor inte anume i vor necesita strategii aparte
(Dagenais, 2003, p. 209). Dou obiective ale campaniei Fiecare copil n
coal, organizat de Ovidiu Rom, au fost un program de var pentru copiii
de 5-6 ani i deschiderea unui Centru de Consiliere i Sprijin pentru Copii si
Prini.
- scop rezultat final i global. Scopul campaniilor organizaiei
Ovidiu Rom este de a oferi prin educaie anse egale copiilor dezavantajai.
- declaraie de principii este adesea echivalat cu sintagma cartea de
vizit a organizaiei. Ca structur, trebuie s fie redactat sub forma unui
text scurt care s cuprind scopurile, valorile, viziunea, misiunea
organizaiei. De asemenea trebuie menionai participanii (publicurile
interne i cele externe) fa de care organizaia are obligaii morale i
sociale. Adesea interpretate drept sinonime, misiunea i viziunea difer prin
poziionarea organizaiei pe o ax temporal. Dac misiunea se axeaz pe
momentul prezent sau etapa actual a organizaiei, viziunea este orientat
ctre momentul viitor, prin etapa de planificare i luare a deciziilor. Cele
dou concepte se afl ntr-o relaie de cauz-efect: prezentul, bazat pe fora
retrospectiv a istoricului i a culturii corporatiste, va servi drept cauz
pentru atingerea unui nivel de performan dorit, efectul dorit de orice
organizaie. Etapa actual cuprins n orice misiune are urmtoarele
componente: clieni, produse/ servicii, piee, tehnologie, filosofie,
caracteristici, imaginea organizaiei i personalul organizaiei.

Exemplu:
Viziunea companiei Cris-Tim este structurat pe axa viitorului (lexical prin
folosirea modului conjunctiv) i pe scopul satisfacerii consumatorilor:

S fim LIDERUL recunoscut al industriei de preparate din carne din Romnia, oferind
consumatorilor produse proaspete, sntoase i gustoase.

Aceast viziune este concretizat n misiunea companiei, unde sunt menionate
date i cifre exacte care trimit implicit la scopul financiar i la imaginea actual
a Cris-Tim:

Pn n 2010 s depim un volum mediu zilnic de vnzare de 300 tone/ zi, respectiv 30%
cot valoric de pia.

Exemplu:
Fiecare organizaie trebuie s-i construiasc o declaraie de principii pe care s
o respecte pe parcursul campaniilor realizate. Aceasta este declaraia de
principii a Spitalului Sf. Michael din Ontario, fondat n anul 1892:

La Spitalul Sf. Michael recunoatem valoarea fiecrei persoane i suntem guvernai de simul
nostru pentru excelen i spirit de lider. Demonstrm acest lucru prin:
- oferirea unei excelente ngrijiri fizice, emoionale i spirituale fiecrui pacient al
nostru i familiilor acestora;
- punerea n balan a grijii noastre pentru cei sraci i nevoiai i a serviciilor
specializate de calitate pentru o comunitate ct mai mare;
- construirea unui mediu de lucru unde se apreciaz valoarea fiecrei persoane i
oferirea de anse egale pentru un progres profesional i personal;
- promovarea excelenei n sistemul educaional al serviciilor medicale;
- ncurajarea unei culturi a descoperirilor n toate domeniile activitilor noastre i a
unui sistem de cercetare de calitate n medicin;
- consolidarea relaiilor cu universitile, cu alte spitale, agenii i comunitile locale;
- demonstrarea unei responsabiliti sociale prin simpla folosire a resurselor de care
dispunem.
Angajamentul personalului nostru, al medicilor, al voluntarilor, studenilor, al partenerilor
din comunitate i al prietenilor notri fa de misiunea spitalului ne determin s pstrm
calitatea tradiiei n domeniul ngrijirii medicale, ceea ce constituie o trstur definitorie a
Spitalului Sf. Michael.

Pe lng valorile promovate (responsabilitate, ncredere, profesionalism etc.),
ceea ce atrage atenia n aceast declaraie de principii este modul de adresare
fa de public. Nu se utilizeaz n totalitate ideea de clas (angajai,
pacieni), ci se observ n acest raionament categorial recurgerea la
cuantificatorul fiecare, care devine un semn al individualitii.
Aceast analiz i exemplificare a definiiei conceptului campanie, oferit de
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg, poate fi reprezentat
grafic prin piramida planificrii strategice, realizat de Austin i Pinkleton
(apud Watson, Noble, 2007, p. 166), care sugereaz o ierarhie a elementelor
unei campanii:

Sarcina de lucru 1
Aprofundeaz diferenele ntre imaginea corporatist i identitatea
corporatist (Oliver, S. (2009). Strategii de relaii publice. Iai:
Polirom, pp. 83-88).
Aceast sarcin de lucru va fi verificat de ctre tutor n cadrul
ntlnirilor tutorial.

4.2. Elemente eseniale
Orice campanie presupune existena unui plan care trebuie s cuprind
urmtoarele elemente (Coman, 2001, pp. 80-81; Dagenais, 2003):

A. CERCETAREA. Tipul de campanie este direct influenat de nevoile
publicurilor. Acestea sunt aflate printr-o planificare riguroas a metodelor de
cercetare (focus-grup, interviuri, chestionare, revista presei etc.). Alte
aspecte ale cercetrii sunt orientate ctre publicul intern (pentru a forma
echipa campaniei i pentru a analiza istoricul organizaiei) i ctre publicul
extern (campaniile organizaiilor n domeniu, datele oficiale referitoare la
statistici). Dup cum menioneaz Dagenais (2003, p. 86), cercetarea este un
element esenial n etapa de analiz a situaiei iar calitatea diagnosticului se
bazeaz pe faptele culese, descrierea, analiza i interpretarea acestora.

Cercetarea n interiorul i n exteriorul organizaiei poate fi realizat prin dou
modaliti:

4.2.1. Analiza SWOT

Analiza SWOT (Andrews, 1971) const n examinarea sistemului
organizaional evaluat dup patru caracteristici cruciale punctele puternice
(strengths), punctele slabe (weaknesses), oportunitile care rezult din
punctele puternice (opportunities) i ameninrile care rezult din punctele
slabe (threats). Cele patru ntrebri de baz sunt:

1. Ce tim s facem? (Care sunt puncte puternice i puncte slabe?)
2. Ce vrem s facem? (Care sunt valori organizaionale i individuale?)
3. Ce am putea s facem? (Care sunt oportunitile i ameninrile externe?)
4. Ce ateapt ceilali de la noi s facem? (Care sunt ateptrile actorilor
organizaionali?)

Exemplu

Analiza SWOT COMPANIA ADIDAS
O analiz a companiei se poate realiza prin analiza SWOT. Vom analiza
compania Adidas (Puris, 1999, pp. 201-225). n anul 1993 Robert Louis-
Dreyfus i Christan Tourres achiziioneaz 15% din aciunile companiei
germane Adidas. Preul de achiziionare, echivalentul a unei maini,
demonstreaz situaia catastrofal n care se afla aceast companie. Dup patru

ani, preedintele R. Louis-Dreyfus srbtoarea alturi de alturi de angajai un
profit de 1,4 miliarde de $. Aceast renatere a companiei germane se
datoreaz, n primul rnd, unei analize a situaiei, a unei schimbri radicale a
culturii organizaionale i a unei diversificri a publicurilor-int. Vom
interpreta cazul Adidas, prezentat de Martin Puris prin analiza SWOT:

- MEDIUL INTERN: PUNCTE PUTERNICE (STRENGHTS)
S1 tradiia mrcii i imaginea de marc. Dup cel de-al doilea rzboi
mondial, fraii Rudi i Adi Dassler, n urma unui conflict de familie, decid s
nu mai produc mpreun pantofii Dassler. Astfel a luat natere Adidas. Pn n
anii 60, Adidas s-a impus n contiina consumatorilor, reprezentnd pentru
acetia valori precum creaie, inovaie, calitate i performan.
S2 calitatea i performana produselor. S-au axat pe mbuntirea
performanelor atleilor prin intermediul unor pantofi sport de o calitate
superioar.
S 3 tehnologia avansat. Investiia n tehnologie a nsemnat o colaborare cu
diferii atlei i sportivi pentru conceperea unor tehnologii inovatoare.
Tehnologii precum Torsion, TRX, ClimaCool sunt exemple concrete n acest
sens.
S 4 reputaia i conexiunile lui Robert Louis-Dreyfuss. Dreyfuss are
numeroase conexiuni n lumea financiar. De asemenea, iubea sportul, el nsui
alergtor de maraton.
S 5 - personalitile fidele mrcii. Madonna sau Cindy Crawford au fost
asociate cu imaginea companiei Adidas.

- MEDIUL INTERN: PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)
W 1 comercializarea unei game foarte diversificate de produse. Adidas
produce, sau deine licena de producie pentru o gam foarte larg de produse,
ce se extinde de la mbrcminte, nclminte, parfumuri, cravate, cu toate c
90% din venituri se datorau produselor de baz.
W 2 dificultile financiare. Cu un capital mprumutat de 100 de milioane de
$ i pierderi anuale tot de 100 de milioane de $ n 1992, situaia financiar a
companiei nu este tocmai de invidiat n momentul prelurii Adidas de ctre
Dreyfuss.
W 3 imaginea slab i cota mic de piaa american. Adidas avea n 1992 o
cot de pia de numai 1,9%.
W 4 atitudine arogant, tradiionalist. Cultura organizaiei se baza pe
tradiionalismul german, care presupunea o stagnare tehnologic i o atitudine
nchis fa de nou. Acesta este motivul pentru care au refuzat tehnologia air
a lui Frank Ruby, sau unele oferte de promovare din partea unor staruri ca
Michael Jordan.
W 5 cultur organizaional rigid i un mediu organizaional ostil.
Birocraia excesiv a condus la o separare ierarhic. Exista o centralizare
excesiv a puterii in cadrul companiei iar angajaii erau nemotivai. Aceast
atmosfer a construit imaginea unui management conservator i inflexibil,
lipsit de viziune i creativitate. De exemplu, pentru a avea acces la
managementul superior, efii de secie trebuiau s scrie memouri care s
cuprind o descriere detaliat a ntlnirii. Acestea erau apoi napoiate pentru a
fi revizuite nainte ca audiena s fie acceptat sau refuzat.
W 6 public-int restrns. Puinele campanii care existau se adresau tinerilor
sportivi. Segmentul feminin, precum i cel format din copii i adolesceni nu
era abordat.
W 7 inexistena unei activiti coerente de marketing i o promovare
deficient a mrcii.

- MEDIUL EXTERN: OPORTUNITI (OPPORTUNITIES)
O 1 trendul. Att moda retro, ct i tendinele din cultura urban de
utilizare a pantofilor sport erau favorabile pentru Adidas. Publicul manifesta o
preferin special pentru logo-ul Adidas cu trei dungi, asociat tendinelor
retro.
O 2 diversificarea activitilor sportive. Se putea observa contientizarea
unei atitudini sociale care promova meninerea tonusului. De asemenea,
compania Adidas putea ctiga capital de imagine din urma unor sponsorizri a
unor evenimente sportive noi.
Alte oportuniti au fost: amploarea fenomenelor integraioniste, prin
emergena Uniunii Europene, globalizarea pieelor, dezvoltarea mijloacelor de
comunicare n mas, n special a internetului.

- MEDIUL EXTERN: AMENINRI (THREATS)
T 1 concurena puternic i n cretere pe piaa american dominat de Nike
i Reebok. Nike era lider de piaa cu o cot de 47%, iar Reebok deinea 16 %.
T 2 aciunile puternice de promovare a Nike i Reebok pe piaa copiilor i
adolescenilor
T 3 tehnologia avansat a competitorilor. Nike beneficia de tehnologia air,
iar cei de la Reebok de tehnologia pump.
T 4 promovarea de ctre personaliti a produselor concurente.
Alte ameninri au fost insensibilitatea la aspectele culturale (T5) sau
transformarea industriei echipamentelor sport ntr-o industrie de show business
dominat de cerinele consumatorilor (T6).
Aceast succint prezentare a mediului intern i extern are drept rezultat
conturarea a patru tipuri de strategii. Vom prezenta pentru fiecare strategie cte
un model de campanie care a fost sau care poate fi realizat de compania
Adidas.

Strategii maxi maxi (SO) utilizeaz punctele tari ale companiei Adidas
pentru a profita de oportunitile mediului. O astfel de strategie ar fi
urmtoarea:

1 = S 1 + S 2 + S 5 + O 1
Revenirea modei retro (a anilor 70) este oportunitatea de pe urma creia
compania Adidas ar putea profita. S-a propus realizarea unei campanii de
promovare corespunztoare a noilor tendine care s consolideze imaginea
Adidas, dintr-o marc demodat ntr-una la mod. Nume sonore din show biz
sau lumea modei, precum Madonna sau Cindy Crawford asociate mrcii
Adidas, pot constitui argumentul autoritii i vor ajuta la atingerea acestui
obiectiv.

Strategii mini maxi (WO) Eliminarea punctelor slabe pentru a putea
folosi oportunitile:
1 = W 1 + W 8 + O 1 + O 2
S-a realizat o campanie axat pe strategia ntoarcere la rdcini, prin
eliminarea produselor i activitilor periferice i concentrarea asupra
produselor de baz: pantofii i echipamentelor sport. Pentru a elimina problema
unui target restrns s-a decis restructurarea activitilor de baz prin divizarea
n SBU (Single Business Unit) n funcie de sport. S-au creat astfel divizii
separate pentru basketball, baseball i cross training la nivel american, n timp
ce diviziile de tenis i fotbal erau controlate la nivel central. Se observ c s-a
mizat pe o abordare a pieei int n funcie de activitile sportive, adaptarea
produsului realizndu-se la nivelul fiecrei divizii. Consecina a fost nlturarea
efectelor negative datorate unei diversificri ineficiente a gamei de produse.

Strategiile maxi mini (ST) utilizeaz punctele tari pentru a elimina
ameninrile din mediul extern.
1 = S 1 + S 2 + S 5 + T 1 + T 4
Principala ameninare pentru Adidas pe piaa american unde cota sa de pia a
sczut considerabil la 1,9% este concurena puternic i n cretere pe aceast
pia, dominat de doi oponeni puternici, Nike i Reebok. Adidas era o marc
nepopular pe segmentul de pia al pantofilor basket. O strategie fireasc ar fi
intrarea pe acest segment cu produse noi, fie prin atragerea unor personaliti
cunoscute din lumea sportului, fie prin sponsorizarea unor evenimente sportive
colare. Astfel, se poate contura o alt strategie axat pe fidelizarea clienilor.

Strategiile mini mini (WT) ncearc eliminarea punctelor slabe ale
companiei i a ameninrilor din mediu prin lichidri, creri de societi mixte,
restructurri, etc.
1 = W 1 + W 6 + T 2 + T 6
Dominaia pieei de ctre Reebok i Nike ar trebui s-i determine pe cei de la
Adidas s gseasc o ni, cum ar fi, de exemplu, echipamentele sport
(accesorii i mbrcminte). Aceast strategie va aduce beneficii pe termen
scurt.

Sarcina de lucru 2
Aprofundeaz elementele analizei situaiei n cadrul campaniei de relaii
publice (Dagenais, B. (2003). Campania de relaii publice. Iai:

4.2.2. Analiza STEEP
Analiza STEEP este o categorizare a dimensiunilor mediului extern sau a
contextului extrasistemic (Rus, 2009, p. 90) al organizaiei i se realizeaz pe
trei dimensiuni temporare de profunzime (trecut, prezent, viitor). Domeniile
STEEP sunt: S-social, T-tehnologic, E-economic, E-Ecologic, P-politic:

1. componenta social: caracteristicile demografice, nivelele de educaie i
de alfabetizare, distribuia geografic, mobilitatea populaiei, omajul,
componentele culturale, atitudinile existente n societate, reprezentrile
sociale, religia, valorile, stilul de via al indivizilor.
2. componenta tehnologic: impactul major asupra produciei i asupra
aspectelor de dezvoltare strategic a organizaiei. Ajut la depistarea
opiunilor de risc i de stabilitate n respectivul domeniu de activitate.
3. componenta economic: distribuia i modalitatea de folosire a resurselor
n societate. Tendinele economice influeneaz modurile de consum.
4. componenta ecologic: problemele de poluare, efect de ser, de exploatare
a pdurilor, de reciclare.
5. componenta politic/legal: atitudinea public i guvernamental cu
privire la anumite industrii i anumite practici de business, regularizarea
activitilor comerciale prin acte legislative etc.


B. PLANIFICARE SISTEMATIC. Rigurozitatea unei campanii
implic, n primul rnd, respectarea unor termene limit i ncadrarea n
suma prevzut de buget. Toate celelalte etape (obiective, strategii, tactici
etc.) sunt direct dependente de buget i calendar.
C. MONITORIZARE I EVALUARE CONTINU A CAMPANIEI.
Echipa campaniei trebuie s desemneze anumite persoane a cror sarcin
s fie analiza permanent a etapelor campaniei.
D. SELECTAREA UNOR CANALE MEDIA I ADAPTAREA
ACESTORA LA DIFERITELE PUBLICURI -INT. Fiecare canal
media are avantajele i dezavantajele sale. De exemplu, o campanie de
sensibilizare trebuie s recurg la impactul afectiv al imaginii televizate,
pe cnd campaniile de informare i educare ar trebui s foloseasc presa
scris deoarece coninutul mesajului ar trebui s conin argumente
raionale.
E. AXA DE COMUNI CARE. Considerat (Dagenais, 2003, p. 228)
coloana vertebral a campaniei, axa de comunicare este elementul
unificator al mesajului care conduce ctre o mai mare coeren i
uniformitate a mesajelor. Dac aceast sintagm este folosit n literatura
de specialitate din Frana, n SUA se folosete sintagma unique selling
proposition (oferta unic de vnzare) care constituie punctul de
ancorare a ntregii campanii.

Sarcina de lucru 3
Aprofundeaz elementele axei de comunicare n cadrul unei campanii
de relaii publice (Dagenais, B. (2003). Campania de relaii publice.
Iai: Polirom, pp. 227-232).

Teoria cadrrii (framing theory Kirk Hallahan, 1999) constituie cadrul
teoretic prin care axa de comunicare a unei campanii poate fi analizat.
Considerat o activitate critic prin care realitatea social este construit
(Hallahan, 1999), cadrarea joac un rol important deoarece determin
proeminena unor elemente printr-un proces de definire a problemei, de
diagnoz a cauzelor, de exprimare a unor judeci morale i de sugerare a unor
remedii (Entman, 1993, apud Hallahan, 1999). Astfel, teoria cadrrii se axeaz
pe o dimensiune epistemic (valene de judecat), care activeaz anumite

inferene pe care indivizii le au despre respectivul mesaj. Kirk Hallahan (1999,
p. 210) realizeaz o tipologie sintetic a apte modele de cadrare:

- cadrare a situaiilor: relaii dintre indivizi n diferite practici
discursive;
- cadrare a atributelor: accentul pe anumite caracteristici ale obiectelor
i ale persoanelor;
- cadrare a alegerilor: decizii alternative n termeni negativi sau
pozitivi;
- cadrare a aciunilor: probabilitatea unor acte de a obine un scop
dorit este influenat de alternative pozitive sau negative;
- cadrare a problemelor: probleme i dispute sociale;
- cadrare a responsabilitilor: tendina de a atribui cauza unor
evenimente, fie unor factori interni, fie unor factori externi;
- cadrare a tirilor: teme familiare, cu impact cultural.

Exemplu
Campania de imagine a Cris-Timdin anul 2008 a fost construit pe axa de
comunicare a temei de ocrotire, un semn al cadrrii responsabilitii. S-a
ncercat combinarea ideii de inovaie n ceea ce privete produsele ambalate
(cadrare a atributelor) i latura emoional a unei protecii exagerate (cadrare
a aciunilor). Din punct de vedere al coninutului, s-a optat pentru
participanii-copii. Stilistic, mesajul a fost construit pe hiperbole: fetia
patinatoare purta o casc de hochei, fetia nottoare purta un numr exagerat
de colace de salvare etc.

Sarcina de lucru 4
Studiai modul n care axele de comunicare, precum sntatea,
superioritatea, noutatea etc. sunt reliefate n campanii de relaii publice
(Dagenais, B. (2003). Campania de relaii publice. Iai: Polirom, pp.
232-236).

4.3. Tipologii
Principala variabil pentru realizarea unei tipologii a campaniilor o constituie
obiectivele. Astfel, exist ase tipuri de campanii (Jackson, apud Newsom et
alii, 2003, p. 573). Nu trebuie s uitm c, pn la urm, prin aceste campanii
se urmrete o mbuntire a reputaiei companiei, o cretere a notorietii
acesteia sau consolidarea imaginii unei mrci. Cele ase campanii se axeaz pe:

1. contientizarea unei probleme. Prin aceste campanii se urmrete
atragerea ateniei publicurilor asupra unor probleme care le pot pune viaa
sau sntatea n pericol. Principalele subiecte discutate sunt pericolul
nepurtrii centurii de siguran sau consumul de alimente care conin muli
aditivi. Aceste campanii pot lua forma unor dezbateri publice sau cu diferite
categorii de publicuri.
2. informarea publicului. Contientizarea publicului se realizeaz n
strns legtur printr-o informare a acestuia, folosind datele colecionate n
urma procesului de cercetare. Elementele statistice vor avea un impact
semnificativ deoarece nu au doar o latur raional, ci prezint i un aspect
emoional.

Exemplu
Unele dintre campaniile de informare i contientizare, derulate n Romnia
sunt: campania mpotriva violenei cu titlul metaforic Bttorul, campanie de
prevenire a accidentelor moto cu titlul Nu fi erou!, campania antidrog cu titlul
Strada, campania mpotriva consumului la volan, campania mpotriva
evaziunii fiscale, campania mpotriva violenei domestice sau campaniile pe
probleme politice de interes general, cum ar fi votul uninominal sau
schimbarea constituiei (Rus, 2009, p. 57).

3. educarea publicului. Se bazeaz pe latura acional ctre care este
ghidat publicul. n spatele oricrei campanii de contientizare i informare se
afl un mesaj implicit al dorinei de a ndemna publicul s nu rmn pasiv.

Exemplu
Mesajul campaniei anti-drog este construit pe o aseriune i o propoziie care
denot alegerea publicului: Drogurile te fac s pierzi controlul. Chiar atunci
cnd te crezi mai stpn pe situaie. Depinde numai de tine. Campania
mpotriva evaziunii fiscale este structurat pe un mesaj cu o conotaie legal:
Noua lege privind combaterea evaziunii fiscale prevede pedeapsa cu
nchisoarea de pn la 15 ani. Pltete cu bani, nu cu ani.
Compania Heineken Romnia a lansat campania Know the Signs, o campanie
care promoveaz consumul responsabil de alcool. Obiectivul acestei campanii
este de a-i nva pe consumatori cnd s intervin pentru a-i opri prietenii s
consume alcool n exces.

4. ntrirea atitudinilor. Aceste campanii se adreseaz acelor persoane
din publicul-int care cunosc organizaia i care susin aciunile acestora.
Pentru a nu cauza o disonan cognitiv, respectiva organizaie va realiza
campanii, care vor consolida aprecierile pozitive ale publicurilor. Putem
include n aceast categorie dou tipuri de campanii: cele de responsabilitate
social axate pe atribuirea organizaiei a rolului de cetean responsabil i
campaniile de imagine care se doresc a aduce o remprosptare a brandului,
dar n consonan cu strategia deja existent.

Exemplu
n aceast categorie putem meniona campania de imagine a Cris-Tim a crei
cercetare s-a bazat pe opiniile unui public important, i anume prinii. Tot din
aceeai categorie a produselor de pia, Agricola Internaional a lansat n
campania Biosecurizat pentru a asigura publicurile acestei organizaii de
calitatea i sigurana crnii de pui produs de Agricola. Compania Tuborg a
creat o campanie prin care promoveaz un spirit al individualismului. Mesajul
Felicitri c faci ce vrei! denot o deviere de la ideea stereotipic conform
creia berea este un produs care se consum n grup.

5. schimbarea atitudinilor. Publicurile vizate sunt acelea care au valori
contrare organizaiei. Campaniile mpotriva discriminrii minoritilor au
drept obiectiv schimbarea atitudinilor romnilor, n cazul rromilor, sau ale
americanilor mpotriva afro-americanilor, cum ar fi campaniile Benetton.

Exemplu
Guvernul Romniei a iniiat o campanie mpotriva discriminrii minoritilor
cu mesajul Discriminarea se nva acas. Cunoate-i nainte s-i judeci.
Iar Unicef, FONCP i Aven Amentza au creat o campanie pentru sprijinirea
minoritii rrome, cu mesajul Kids become what we see in them (Copiii devin
ceea ce vedem n ei).

6. schimbarea comportamentului. Scopul final este implicarea
publicului n practici acionale noi. n aceast categorie pot fi incluse
campaniile de strngere de fonduri pentru diferite cauze sociale (copii
abandonai, sinistrai), renunarea la ceva care duneaz sntii (tutunul,
alcoolul).

Exemplu:
n 2006, Agricola Internaional a lansat brandul SavOr, prima marc
autohton de produse pre-gtite. Aceast campanie poate fi considerat o
modalitate de schimbare a comportamentului publicului cu un stil de via
modern. Campania se adreseaz unui public care acord puin timp gtitului,
dar care este foarte pretenios cu ceea ce mnnc.

Lund n calcul variabila trend, Flaviu-Clin Rus (2009, pp. 65-66)
menioneaz trei tipuri de campanii:
- campanii de creare sau reconfigurare de trend. Se refer la dou instane:
fie la crearea unei imagini publice pozitive pentru o organizaie nou, fie la
crearea unei noi identiti pentru o organizaie care este deja pe pia, dar care a
euat n dezvoltarea unui trend bazat pe elementele identitare vechi.
- campanii de amplificare de trend. Organizaia are deja o identitate bine
definit n mentalul colectiv, dar care poate fi umbrit de alte firme concurente
de pe pia.
- campanii de diminuare de trend. Cele dou situaii n care se folosete acest
tip de campanie sunt: a) diferena prea mare ntre form i coninut; b) o
restructurare a imaginii, care conduce la un proces de rebranding.

Exemplu:
n mai 2008, CEC Bank (www.cec.ro), care este pe piaa bancar romneasc
de 144 de ani, i-a lansat noua imagine. Noua misiune a celei mai durabile
bnci din Romnia este urmtoarea:

Ne dorim ca CEC Bank s devin banca de cas a romnilor, prin renaterea
organizaiei, diversificarea portofoliului cu produse competitive i abordarea
direct i onest a clienilor si.

Misiunea CEC Bank este de a deservi populaia i IMM-urile din oraele mici,
mijlocii i de la sate.
n noul context economico-financiar, n care piaa bancar romneasc a fost
invadat de numeroase bnci cu capital romnesc i strin, CEC a trebuit s
conceap o campanie de reconfigurare a unei noi identiti. Valorile promovate
de aceast banc cuprind trei categorii: valori fundamentale (ncredere,
onestitate, stabilitate); valori funcionale (sigurana, convenien, simplitate);
valori de reprezentare (tradiie, simbol naional). Se observ o coeren ntre
viziune, valori i elementele identitate ale bncii. Logoul CEC Bank este
format dintr-un:
- scut (simbol al siguranei CEC Bank ofer protecie sporit clienilor si,
respectnd modelul de comportament i standardul modern al practicilor
bancare);
- o frunz de stejar (simbol al perenitii i tradiiei Pentru c arhitectura
Palatului CEC abund n acest simbol. Frunza de stejar, pentru Romnia);
- culoarea verde (simbol al energiei i speranei Verde pentru nnoirea
CEC Bank pe care o ateptm cu toii. Pentru renatere. Verde, s
pornim!).

Sarcina de lucru 5
Studiaz modelul unei organizri de success n cadrul unei campanii de
relaii publice (Newsom, D., VanSlyke Turk, J., Kruckeberg, D. (2003).
Totul despre relaii publice. Iai: Polirom, pp. 572-573).

4.4. Etapele unei campanii de relaii publice
4.4.1. Analiza situaiei, natura organizaiei, trsturile publicurilor-int

Mary Anne Moffitt (2005) menioneaz trei factori care definesc o campanie
de relaii publice i care, n acelai timp, disting o serie de tiri de pres de o
serie de mesaje ale unei campanii. Aceste trei elemente care conceptualizeaz o
campanie sunt:

1. situaia n care se afl campaniei sau analiza situaiei (Coman,
2001, p. 85). Pot exista dou tipuri de situaii: o criz, care afecteaz
imaginea organizaiei sau un proiect pozitiv i proactiv, dezvoltat de
organizaie care va aduce beneficii att companiei, ct i comunitii.
Dup cum am menionat, cercetarea are un rol important n aceast etap a
unei campanii, n special analiza STEEP, cu cele cinci componente (social,
tehnologic, economic, ecologic i politic) i analiza SWOT.
2. natura organizaiei. Caracteristicile organizaiei au un impact major
n etapa de planificare a unei campanii deoarece vor dicta tipul de campanie,
care poate fi iniiat. O companie axat pe profit va miza pe comercializarea
produselor i serviciilor, pe cnd o organizaie non-profit (ONG) are drept
scop strngerea de fonduri i realizarea unor cauze sociale. Candidaii
politici i organizaiile care i susin lupt pentru a ctiga voturi i suport
financiar.
3. trsturile publicurilor-int sau identificarea diferitelor categorii
de public (Coman, 2001, p. 93). O analiz atent a publicurilor reprezint o
campanie reuit. Trebuie s se in cont de nevoile acestora, de trsturile
de personalitate, de elemente demografice, atitudini i comportamente ale
acestora fa de organizaie.

Un model al analizei publicurilor este analiza actorilor organizaionali
(Freeman, 1984). Acestea se nscriu n cadrul politic de analiz a unei
organizaii, vzut ca un sistem nchis sau deschis. Dup cum am menionat n
modulul dedicat publicurilor (modulul II), termenul stakeholders a fost
tradus prin sintagma publicuri implicate (Freeman, apud Coman, 2007, p.
25) i a fost definit drept acele persoane care pot afecta sau sunt afectate de
aciunile, deciziile, politicile, practicile sau scopurile organizaiei. Aceast
definiie subliniaz faptul c orice organizaie este supus unei permanente
stri de schimbare care poate fi evolutiv sau, dimpotriv, involutiv.
Elementele cele mai importante n aceste etape rmn, n final, publicurile.

Analiza actorilor organizaionali implic urmtoarele etape:
- identificarea actorilor-cheie (actori primari/ publicul primar, actori
secundari/ publicul secundar);
- examinarea poziiei fiecrui actor (analiza unor situaii retrospective
similare, poziia actual);
- examinarea puterii fiecrui actor (controlarea resurselor importante
pentru organizaie, exercitarea influenei prin alte surse de putere);
- examinarea capacitii de aciune a fiecrui actor (sprijinirea sau blocarea
aciunilor organizaiei);
- evaluarea impactului fiecrui actor.

4.4.2. Obiective
Obiectivele sunt aciuni concrete cuantificabile. Potrivit lui Timothy W.
Coombs (2005), obiectivele sunt importante pentru o abordare strategic a
relaiilor publice i sunt create din informaiile obinute n urma cercetrii. Tom
Watson i Paul Noble (2007) folosesc acronimul SMART pentru a sintetiza

descrierea obiectivelor: S (specific); M (measurable - cuantificabil); A
(achievable - realizabil); R (realistic - realistic); T (targeted - targetat).
Din punct de vedere morfologic, obiectivele sunt construite fie pe modul
conjunctiv (s), care cuprind un verb de aciune (a diminua, a ctiga,
a convinge), fie pe grupuri nominale derivate de la aceste verbe
(diminuarea, ctigarea, convingerea).

Din punct de vedere semantic, putem vorbi (Wilcox, et alii, apud Coman,
2001, p. 92, Hendrix, 1995, pp. 21-26) de:
- obiective de producie (cuantificarea materialelor realizate:
comunicate, conferine de pres, brouri etc.);
- obiective de impact: a. informaionale (prezentarea unui produs,
serviciu sau organizaie) sau b. motivaionale (b1. atitudinale
schimbarea atitudinii publicurilor; b.2. comportamentale -
determinarea unor aciuni ale publicurilor). Diferena ntre cele dou
tipuri de obiective se observ n gradul de dificultate a formulrii i
gradul de realizare. Dac obiectivele de informare sunt uor de
formulat i realizat, dar gradul de ndeplinire este mai greu de
constatat, obiectivele motivaionale sunt mai uor de evaluat, dar sunt
dificil de atins.

Exemplu:

Un obiectiv general ntr-o campanie mpotriva fumatului ar fi informarea i
avertizarea femeilor nsrcinate n ceea ce privete riscurile majore la care i
supun copiii dac fumeaz n timpul sarcinii. Se observ din formularea acestui
obiectiv necesitatea identificrii publicului-int precis.
Un obiectiv specific este transformarea obiectivului general ntr-un mesaj
cuantificabil: 15% din publicul-int primar (femeile nsrcinate fumtoare) s
renune la fumat n timpul sarcinii; 35% din publicul-int secundar (viitoare
mame) s contientizeze pericolul fumatului n timpul sarcinii.
ntr-o campanie de comunicare intern, Timothy Coombs (2005) menioneaz,
de exemplu, drept obiectiv specific convingerea a 60% dintre angajai s
sprijine propunerea de restructurare pn la sfritul lunii iunie, unde se
observ importana cadrrii temporale.
Aceast succint prezentare subliniaz anumite caracteristici ale obiectivelor
(Fill, 2005, apud Watson, Noble, 2007, p. 165):
- oferirea unei direcii i a unei focalizri a aciunii pentru toi cei implicai n
respectiva campanie;
- oferirea unui mijloc prin care varietatea deciziilor relaionate de campanie
poate fi realizat ntr-un mod consistent;
- determinarea cadrrii temporale n care o anumit campanie se finalizeaz;
- comunicarea valorilor i a scopului campaniei tuturor participanilor;

- oferirea unui mijloc prin care succesul sau eecul unei campanii poate fi
evaluat.

Exemplu:
n cadrul campaniei de lansare a pufuleilor Gusto, compania i-a propus
urmtoarele puncte:
- construirea awareness-ului n jurul mrcii Gusto, care s tranforme
Pufuleii Gusto ntr-un brand puternic;
- crearea unei legturi puternice ntre produs i consumatorii si;
- sprijinirea poziionrii Gusto pe optimism;
- crearea de discuii i vlv n jurul campaniei.

Aceste puncte pot fi interpretate n funcie de obiectivele unei campanii.
Astfel, se observ faptul c aceast campanie a crei ax de comunicare a fost
optimismul (Revoluia optimismului!), s-a centrat pe urmtoarele obiective:
- un obiectiv de impact motivaional atitudinal prin crearea awareness-ului n
jurul mrcii Gusto;
- un obiectiv de producie: crearea de discuii i vlv prin folosirea unor
strategii i tactici de relaii publice (vezi mai jos definiia strategiilor i
tacticilor de PR).
- un obiectiv de impact motivaional comportamental implicit (crearea unei
legturi ntre produs i consumatori se dorete a avea drept finalizare
achiziionarea pufuleilor Gusto)

Sarcina de lucru 6
Aprofundeaz urmtoarele concepte (cunoaterea, atitudinea,
comportamentul) de care depind obiectivele unei campanii de PR
(Dagenais, B. (2003). Campania de relaii publice. Iai: Polirom, pp.
199-204).

4.4.3. Strategii
Strategia [gr. strategia] este arta de a face ca o armat s evolueze conform
unui ansamblu de operaii pn n momentul n care intr n contact cu
inamicul (Le Petite Robert, 1867; Moss, 2005). n domeniul afacerilor, acest
termen a fost introdus recent, n anii 60. O definiie unic a conceptului
strategie nu a fost obinut deoarece acest termen este multi-dimensional i
situaional (Moss, 2005). Mintzberg (apud Moss, 2004) pledeaz pentru o
definiie alternativ format din cinci P: strategia ca plan (plan), model
(pattern), manevr (ploy), poziie (position), perspectiv (perspective). Axat
pe o anumit aciune, strategia poate deveni o manevr prin care se combate un
competitor. Drept model, strategia implic, pe lng ideea de planificare,
conturarea unui comportament spre care se intete. Ca poziie, strategia devine
fora mediatoare dintre organizaie i mediu.
n domeniul relaiilor publice, stabilirea strategiilor constituie o component
esenial din elaborarea unui plan de campanie. R. Kendall (1992, pp. 215-216)
menioneaz urmtoarele patru strategii (vezi Coman, C., 2001, pp. 96-97
pentru o prezentare detaliat):

- activiti de diseminare a informaiei (program de informare public,
conferin de pres, lobby, apariii publice, birou de pres);
- organizarea de evenimente (evenimente neplanificate izbucnirea
unei crize, ceremonii, evenimente regizate, concursuri);
- activiti promoionale (aciuni de marketing, dramatizri, fund-
raising, descoperiri tiinifice, aciuni civice);
- activiti organizaionale (poziionarea unei organizaii, constituirea
unor coaliii, conferine, seminare, negocieri).

Cristina Coman (2001, p. 98) menioneaz cinci caliti prin care o strategie
poate fi considerat de succes:
- atingerea publicurilor-int ale campaniei;
- corelarea fiecrui element al strategiei cu segmentele diferite ale categoriilor
de publicuri;
- corelarea ntre strategia global i elementele constitutive, pe de o parte, i
obiectivul campaniei, pe de alt parte;
- corelarea dintre strategie i resursele de timp, umane i financiare ale
organizaiei;
- compatibilitate ntre strategie i stilul de conducere i valorile organizaiei.

Exemplu:
n cadrul campaniei de lansare a pufuleilor Gusto, compania a realizat
urmtorul mar: Pornind de la specificul unei micri militante, jurnalitii au
fost invitai ntr-o locaie cu rezonan puternic pentru marile manifestaii de
strad Piaa Universitii. ntreaga adunare a fost ntrerupt de cteva
autocare cu manifestani, venite chiar de la Bicoi! narmai cu portavoci,
pancarte, stegulee, goarne i pungi de pufulei, demonstranii s-au dovedit a fi
de fapt membrii Ligii Optimitilor (LOL), iniiativ a Pufuleilor Gusto!
Acest mar se ncadreaz n strategia de organizare de evenimente. Acest
eveniment a avut un caracter neconvenional deoarece n majoritatea cazurilor
de lansare a unui produs, se organizeaz o conferin de pres.

Sarcina de lucru 7
Studiaz panoul ca strategie de PR n campania mpotriva consumului
de alcool la volan (MADD Mothers against Drunk Driving)
(Newsom, D., VanSlyke Turk, J., Kruckeberg, D. (2003). Totul despre
relaii publice. Iai: Polirom pp. 586-588).

4.4.4. Tactici
Tactica [gr. taktike techne] reprezint arta de a combina mijloacele militare
(trupe, armament) n lupt; aciune local, adaptat circumstanelor, planurilor
strategiei, adesea situaia de pe teren putnd anula strategia (Le Petit Robert,
1915). Tacticile sunt considerate instrumente de implementare (Merkl,
Heath, 2005).
n domeniul relaiilor publice, tacticile dintr-un plan de comunicare
funcioneaz la nivel operaional. Cristina Coman (2001, pp. 100-102)
menioneaz urmtoarele trei tactici:

- evenimente speciale comunicare BTL (below-the-line) (aniversri,
comemorri, concerte, expoziii, sponsorizri);
- media controlate(newsletterurile, scrisori, brouri, siteuri, rapoarte, filme
promoionale, reclame);
- media necontrolate (comunicate de pres, dosare de pres, discursuri care
vor fi preluate de diferite suporturi media, precum radioul, televiziunea sau
presa scris).

Exemplu:

Petrom i Ogilvy Group au ctigat n 2008 Silver Award for Excellence
pentru campania Ce-i bun n noi valorile i codul de conduit Petrom
(http://www.praward.ro). Aceast campanie intern a avut drept obiectiv crearea
valorii i consolidarea reputaiei Petrom prin adoptarea valorilor interne i a
codului de conduit. Publicurile implicate (stakeholderi) au fost conducerea
executiv a Petrom, echipa de comunicatori interni, echipa de resurse umane i
sindicatele. Strategia campaniei a fost insuflarea i ncurajarea interesului fa
de proiect. S-a recurs la urmtoarele tactici:
- media controlate: materiale printate (postere, flyere, brouri, seciune
special n portal; mrturii video legate de Petrom care demonstreaz c
valorile sunt deja parte din activitatea de zi cu zi; captura video O zi cu
echipa, opiniile colegilor despre ctigtorii ce-i mai bun n noi);
- media necontrolate (coresponden constant i direcionat cu
stakeholderii);
- evenimente (nmnarea unor cadouri cub rubik; ntlniri; tabra
ambasadorilor, ateliere, decernarea premiilor ce-i mai bun n noi 9
ctigtori din 37 de nscrieri).

Sarcina de lucru 8
Studiaz materialele de relaii publice folosite n anul 1990 n Campania
de promovare a prezervativelor n estul Caraibelor (Newsom, D.,
VanSlyke Turk, J., Kruckeberg, D. (2003). Totul despre relaii publice.
Iai: Polirom pp. 589-596).

4.4.5. Calendarul
Obiectivele, strategiile i obiectivele trebuie corelate pe o ax temporal i
trebuie s fie realiste pentru a se ncadra n bugetul stabilit pentru campanie.
Robert Kendall (1992, pp. 283-284) ofer cele mai cunoscute moduri de
prezentare grafic a calendarului unei campanii:

- pentru fiecare lun: datele aciunilor sunt ncercuite, iar alturi se adaug
detaliile de comunicare cu o alt culoare;
- global: perioada campaniei este divizat n dou, trei sau patru pri.
Elementele strategiei sunt reprezentate cu intervale de timp de pregtire i
desfurare. Ofer o viziune de ansamblu pentru ntreaga campanie i
permite o coordonare eficient. Dezavantajul unui astfel de reprezentri este
ocuparea unui spaiu mare i implicarea unei munci laborioase.
- calendarul povestit: prezentare detaliat a activitilor din planul
campaniei. n dreptul fiecreia se va preciza data desfurrii.
- diagrama lui Gantt: pe o coloan din stnga este prezentat graficul
activitilor; n dreapta, pe orizontal se trec lunile sau anii, iar pe vertical,
ordinea zilelor. Avantajul diagramei Gantt este corelarea activitilor
campaniei cu cheltuielile din buget sau realizarea cu uurin a unor aciuni
de autoevaluare intern.

Sarcina de lucru 9
Aprofundeaz aspect ale planificrii temporale (Gregory, Anne (2009).
Planificarea i managementul campaniilor de relaii publice. Iai:
Polirom, pp.183-193).

4.4.6. Bugetul
Bugetul rmne elementul-cheie n funcie de care obiectivele unei campanii ar
trebui s fie proiectate. De obicei principalele capitole care intr n schema de
bugetare a unei campanii sunt: cheltuieli de personal, cheltuieli indirecte de
regie, cheltuieli de informare (cercetare, comunicate de pres, brouri, pliante,
site), cheltuieli de difuzare (distribuie pliante, brouri, apariii n emisiuni TV,
difuzare spoturi TV i radio), cheltuieli de promovare evenimente (concerte,
conferin de pres), materiale obiecte de inventar, cheltuieli de capital
(aparatur) etc.

4.4.7. Evaluarea
Pentru Timothy W. Coombs (2005), evaluarea este un element central al
nvrii. Considerat o analiz sistemic a desfurrii campaniei i a
rezultatelor sale (Coman, 2001, p. 107), evaluarea trebuie s fie o parte
integrant a programului de planificare (Watson, Noble, 2007, p. 17).
Necesitatea acestei legturi dintre planificare i evaluare este sugerat prin
analiza celor patru categorii (proces, calitate, obiective intermediare, obiective
finale) care formeaz evaluarea, n concepia lui J.W. Swinehart (1979).
Tabelul de mai jos ilustreaz similaritatea ntre aceste patru categorii ale lui
Swinehart i cele trei niveluri ale procesului de evaluare, menionate de Cutlip
et alii (1994, pp. 415-430):

J.W. Swinehart (1979) S.M. Cutlip, A.H. Center,
G.M. Broom (1994)
- procesul se refer la natura
activitilor implicate n pregtirea i
diseminarea materialelor.

evaluarea implementrii
- statistic a numrului de mesaje transmise
- monitorizarea mesajelor preluate
- identificarea publicurilor-int
- stabilirea numrului celor care au receptat
mesajele transmise

- obiectivele intermediare sunt
obiectivele necesare pentru atingerea
unor scopuri (de exemplu, plasarea
materialelor campaniei).

- calitatea presupune evaluarea
materialelor sau activitilor n ceea
ce privete acurateea, claritatea i
valoarea de producie.

evaluarea planului de campanie
- adecvarea informaiei
- adecvarea programului
- calitatea mesajelor

- obiectivele finale se refer la
schimbrile produse asupra
cunotinelor, atitudinilor i
comportamentelor publicului-int.

evaluarea impactului se stabilete numrul de
persoane care:
- au reinut mesajul;
- i-au schimbat atitudinea;
- acioneaz n direcia sugerat de mesaj;
- promoveaz comportamentul sugerat de
campanie.
De asemenea, n funcie de tipul campaniei, se
poate evalua gradul contribuiei campaniei la
schimbarea social i cultural pozitiv.

Dup cum am menionat, evaluarea unei campanii presupune o analiz
sistemic a elementelor constitutive. Atitudinea pragmatic pe care orice
organizaie trebuie s-o adopte ntr-un program de campanie poate fi interpretat
prin relaia de similitudine sau de discrepan dintre efectele dorite i efectele
obinute (McQuail, Windahl, 2001, p. 156). Efectul dorit trebuie s aib un
caracter realist i s fie n permanent interdependen cu axa de comunicare a
campaniei i publicurile-int. O ancorare a mesajului campaniei n contextul
situaional social, politic i cultural, care presupune o cercetare temeinic, o
adaptare la canalele mediatice, va conduce ctre efectele dorite sau obinute.
Acestea se pot identifica cu al treilea nivel al procesului de evaluare, i anume
evaluarea impactului. O campanie poate fi analizat obiectiv dac se iau n
calcul trei modele principale de ierarhizare a efectelor (McQuail, Windahl,
2001):

- ierarhia nvrii (efecte cognitive, afective, comportamentale). Este
cazul campaniilor al cror scop este persuasiunea Publicul-int afl
informaii despre produs sau serviciu, i formeaz o atitudine favorabil i
apoi adopt un comportament, n principal, de achiziionare. Este cazul
campaniilor n care publicul-int trebuie s investeasc sume mari de bani
(campanii din sectorul bancar, al asigurrilor de via, campanii de
responsabilitate social etc.).
- ierarhia eliminrii disonanei (efecte comportamentale, afective,
cognitive). Se observ o parcurgere a unui traseu invers. O testare a unui
produs sau serviciu (efect comportamental) va conduce ctre o schimbare a
atitudinii, a crei finalitate va fi sprijinirea cu informaii a comportamentului
adoptat. Este cazul campaniilor de criz (restaurare a imaginii negative) sau
al celor comerciale n domeniul automobilelor, unde orice test-drive se
bazeaz pe activarea comportamentului de a ofa o anumit main.
- ierarhia slabei participri (efecte cognitive, comportamentale,
afective). Aflarea unor informaii va conduce ctre o testare a acestora i
apoi n urma unor rezultate favorabile, publicul-int i va adapta
atitudinea.

Exemplu:
n prezentarea campaniei de lansare a pufuleilor Gusto, este furnizat urmtorul
text:
n mediul online, am nregistrat un maxim zilnic de 1.366 accesri ale blogului
campaniei, peste media unui blogger activ (1.000 de accesri zilnice); cei 10
bloggeri targetai n campanie au fost la rndul lor preluai de alte 15 bloguri,
aducnd astfel o expunere i mai mare mesajelor campaniei. n total, din
mediul online, despre campania Gusto au aflat peste 6.000.000 de persoane.
La rndul lor, meniunile dedicate n cadrul matinalului Kiss FM au avut o
audien de circa 1.800.000 de oameni.
Acest text sugereaz existena unei evaluri a implementrii numrul de
accesri online etc., prelurile pe blogguri, mesajele preluate de emisiunea
matinal de la Kiss FM. Implicit prin audiena postului de radio, prin
notorietatea bloggerilor se poate vorbi de o evaluare a implementrii, prin
reinerea mesajului de ctre asculttori i ali bloggeri i cititori.


Sarcina de lucru 10
Aprofundeaz aspecte ale evalurii (Gregory, Anne (2009).
Planificarea i managementul campaniilor de relaii publice. Iai:

4.5. Studii de caz
4.5.1. Campania Ziua Brbatului Bergenbier, the Practice
Aceast campanie a fost organizat de Bergenbier i de agenia de relaii
publice The Practice. Scopul campaniei a fost contientizarea necesitii
introducerii unei zile a brbatului pe 5 mai. Informaiile despre aceast
campanie au fost preluate de pe http://www.praward.ro/pr-award. Aceast
campanie a ctigat n anul 2007 Golden Award for Excellence n cadrul PR
award.
Definirea problemei. Societatea romneasc are dou srbtori (1 martie,
8 martie) prin care sunt srbtorite femeile. Acest context situaional poate fi
interpretat drept unul discriminatoriu. Considerat cea mai masculin voce de
pe pia (vezi natura organizaiei), Bergenbier a dorit prin realizarea unui
concept puternic i inovator (Ziua Brbatului) s creeze o fidelizare mai
puternic n rndul consumatorilor.
Analiza situaiei. n urm cu trei ani, a fost identificat teritoriul masculin
al berii Bergenbier printr-o cercetare axat pe metode convenionale (focus
grupuri, analiza competiiei, un studiu realizat de Synovate, consumer tracking)
dar i pe metode neconvenionale de interaciune cu consumatorii. Rezultatul
cercetrilor a fost contientizarea unei lipse de a fi n centrul ateniei. Astfel,
Ziua Brbatului se dorea o alternativ masculin a Zilei Femeii.
Natura organizaiei. InBev Romnia este filiala local a concernului
multinaional InBev, numrul 1 n topul mondial al productorilor de bere.
Prezent de 13 ani pe pia, InBev Romnia produce mrcile Stella Artois,
Becks, Bergenbier, Lowenbrau i Noroc i import specialitile belgiene
Leffe i Hoegaarden.
Dup 11 ani de la lansarea mrcii Bergenbier, aceasta a fost desemnat cel
mai valoros brand romnesc de bere, dup cum arat un studiu realizat de
Brandient i D&D Research. Un alt punct puternic l constituie catalogarea din
anul 1998 a mrcii Bergenbier drept berea fotbalului romnesc i berea
brbailor.
Stabilirea obiectivelor. Un prim obiectiv a fost unul de contientizare a
nevoii unei zile a brbatului prin crearea unei stri de dorin i nerbdare cu
privire la ceea ce li se pregtea brbailor. Acest obiectiv a fost suplinit de un
obiectiv comportamental prin determinarea personalitilor i a liderilor de
opinie s participe la aciunile desfurate n cele trei faze ale campaniei.
Identificarea publicurilor. Putem vorbi de o divizare a publicului dup
modelul de comunicare a fluxului n doi pai: liderii de opinie (un public
extern, activ, secundar, al unei singure probleme) care vor genera anumite
reacii prin aciunile lor n rndul consumatorilor (public extern, primar) i al
mass-mediei (public extern, secundar, activ).
Stabilirea strategiilor & tacticilor. Strategia de baz folosit a fost axat,
n principal, pe organizarea unor evenimente puse n scen care a fost
completat de activiti de diseminare a informaiei. Campania a avut trei
etape:
a. etapa de militare. A nceput cu lansarea printr-o conferin de pres a
votingului pentru Ziua Brbatului. ntr-o atmosfer electoral, campania a
nceput prin invitarea la vot a jurnalitilor. A urmat marcarea momentului n
care fotbalitii echipei naionale i-au exprimat i ei prin vot susinerea fa
de srbtorirea unei zilei speciale a brbailor. Site-ul oficial al campaniei a
nceput s nregistreze zilnic mii de noi voturi, depindu-se 420.000 de voturi
ntr-o lun.
S-au folosit trei tipuri de mesaje, bazate pe tactica unui direct mailing ctre
mass-media i liderii de opinie:
- mesaje de teasing pentru contientizarea importanei brbailor.
Cadrarea mesajelor a fost realizat pe o binaritate a responsabilitilor n
ceea ce privete schimbarea unui bec ars: Cum s schimbi un bec ars -
nva s te descurci fr brbatul de lng tine (mesaj ctre target
feminin); Cum s schimbi un bec ars nva-o s se descurce fr tine
(mesaj ctre target masculin);

- mesaje de revelare. Acestea s-au axat pe cadrarea adoptrii unei
aciuni prin alegere: Mai ii minte treaba cu becul? Ai nvat s te descurci
fr brbatul de lng tine? Pentru c tu ai parte de 1 Martie, 8 Martie i de
multe alte zile de srbtoare, hai s l ajutm s aib i el una! (mesaj ctre
target feminin); Mai ii minte treaba cu becul? Ai nvat-o s se descurce
fr tine? Pentru c ea are parte de 1 Martie, 8 Martie i de multe alte zile de
srbtoare, hai s votm o zi de srbtoare i pentru brbai! (mesaj ctre
target masculin).

- mesaje de anunare a iniiativei Bergenbier i de instigare la vot.
Cadrarea s-a axat pe anumite aciuni: Bergenbier lanseaz o ampl
campanie de votare pentru dreptul brbailor de a avea o zi numai a lor;
Votai Ziua Brbatului, pe site-ul campaniei, www.ziuabarbatului.ro, la
urnele mobile din toat ara i prin SMS; Bergenbier a identificat o serie
de motive pentru care brbaii merit ziua lor, gsete i tu altele i posteaz-
le pe site-ul campaniei; Juctorii Naionalei au votat pentru Ziua
Brbatului.

b. etapa de proclamare. S-a recurs la activiti de diseminare prin
comunicate ctre mass-media: Urnele s-au nchis, voturile s-au numrat, iar
ateptarea a luat sfrit!, Bergenbier a propus i romnii au votat pentru.
Ziua Brbatului a devenit realitate!, Pe 5 mai vom srbtori cu toii Ziua
Brbatului!.
O alt tactic a fost direct mailing ctre liderii de opinie i eveniment de pres
n redacii): Pe 5 mai te descurci singur! Brbaii srbtoresc Ziua
Brbatului! (mesaj ctre target feminin); Pe 5 mai i-am fcut program!
Srbtorim Ziua Brbatului! (mesaj ctre target masculin). n aceast etap, s-
au folosit mesaje despre programul Zilei Brbatului prin comunicate trimise
ctre mass-media: Vino s srbtorim mpreun Ziua Brbatului pe platoul
betonat din Parcul Tineretului din Bucureti. i-am pregtit multe surprize:
concerte, fotbal, concursuri, fete frumoase, Dac eti din ar, vino s
srbtorim prin sute de petreceri n Constana, Galai, Craiova, Iai, Oradea i
Ploieti

c. etapa de celebrare. Activitile de diseminare a informaiei s-au realizat
prin comunicate ctre mass-media, axate pe urmtoarele mesaje: Peste 20.000
de bucureteni au srbtorit Ziua Brbatului n Parcul Tineretului; n timpul
petrecerii s-au but peste 13.000 de litri de bere; Te ateptm i la anul, la o
nou srbtoare a Zilei Brbatului.
Aceste trei etape ale campaniei demonstreaz faptul c tacticile pentru selecia
canalelor de comunicare a fost diferit n funcie de public:
- pentru liderii de opinie: trei valuri de direct mailing cu mesaje diferite
pentru targetul feminin i pentru cel masculin;
- pentru mass media: conferin de pres, direct mailing (teasing), evenimente
de pres, sampling n redaciile din mass media locale, zon special pentru
pres la srbtoarea de Ziua Brbatului;
- pentru publicul larg: presa scris, radio, TV, site-ul oficial al campaniei
www.ziuabarbatului.ro.

Calendarul. Calendarul a fost realizat n funcie de ziua desfurrii
campaniei, 5 mai. Astfel, cele trei etape au avut o desfurare cronologic:
- etapa I 20 martie-22 aprilie;
- etapa II 23 aprilie-2 mai;
- etapa III 3-9 mai. Jurnalitii i liderii de opinie au fost invitai la
petrecerea din capital i din ase orae, Constana, Ploieti, Iai, Craiova,
Galai, Oradea. La petrecerea de Ziua Brbatului au participat 25 de
jurnaliti i peste 30 de vedete.
Evaluarea.
- evaluarea planului de campanie. Dup cum am menionat n cadrul
prezentrii mesajelor folosite n aceast campanie, cadrarea realizat pe
binaritatea responsabilitilor n funcie de gen este foarte inspirat. Aceast
creativitatea a fost, de fapt, rspltit prin premiul de excelen obinut la
Romanian PR Award. Astfel, Bergenbier poate fi considerat primul brand din
Romnia care a introdus oficial aceast srbtoare. Ca mijloace de comunicare
inovatoare trebuie menionate campaniile de direct mailing n care au fost
trimise obiecte neconvenionale, becul i ciocnelul, precum i mesajele care
au nsoit aceste obiecte.
- evaluarea implementrii. Efectul dorit al acestei campanii la nivelul
cuantificrii a fost: numr de jurnaliti prezeni la conferina de pres de
lansare (target: 15), numr de articole publicate (target: 50), numr de cititori
ne-unici (target: 1.000.000), numr de cititori online (target: 1.000.000).
Efectul obinut a fost: 35 de jurnaliti prezeni, numrul cititorilor online a fost
de 4,5 ori mai mare; targetul iniial de 50 de articole a fost depit cu 136%;
numrul de cititori ne-unici a fost de 2,5 ori mai mare dect obiectivul iniial,
ajungnd la 2.579.612.
- evaluarea impactului. Amploarea campaniei demonstreaz faptul c Ziua
Brbatului a fost oficializat n Romnia de ctre Bergenbier. Conceptul
conferinei de pres de lansare a fost la rndul su creativ, refcnd atmosfera
unei adevrate campanii electorale. Impactul campaniei poate fi analizat prin
menionarea acesteia n cadrul unei emisiuni. erban Huidu i Mihai Ginu
au rezervat un spaiu generos n emisiunea lor sptmnal, Cronica
Crcotailor, subiectului Ziua Brbatului. De asemenea, impactul poate fi
observat prin rezultatul surpriz provocat de aceast campanie. Unul dintre cele
mai cunoscute branduri feminine, Wash&Go, a organizat o campanie de
rspuns la campania Bergenbier, gsind, din perspectiva publicului feminin,
noi motive pentru srbtorirea Zilei Brbatului.

4.5.2. Campania Biosecurizat (Agricola Internaional Bacu & Tempo Advertising)
Efecte dorite & efecte obinute
Analiza se va axa pe campania Biosecurizat realizat de Agricola Internaional
Bacu i Tempo Advertising. Alegerea noastr are o tripl motivaie:
- n primul rnd, ctigarea a dou premii importante: premiul de aur pentru
excelen oferit de Romanian PR Award n anul 2006, iar un an mai trziu a
primit premiul SABRE EUROPEAN AWARD pentru cea mai bun
campanie de comunicare de criz;
- n al doilea rnd, depirea prin mesajul obiectiv i raional transmis a
cadrului unui plan de comunicare de criz, care adeseori este asociat cu o
stare subiectiv i emotiv;
- n al treilea rnd, importana unei campanii de relaii publice de
responsabilitate social pentru meninerea imaginii pozitive a unei
organizaii ntr-o perioad de criz.
Considerm c o situaie de criz atrage o eliminare a disonanei cognitive
(Festinger, 1957). Se dorete ca publicurile s i pstreze comportamentele
anterioare fa de organizaie. Acesta este motivul pentru care se recurge la
urmtoarea ierarhie: efecte comportamentale, afective, cognitive. Dar campania
Biosecurizat a demonstrat de asemenea importana unei ierarhii a nvrii unde
efectele cognitive primeaz.
Pentru nelegerea modelului ierarhiei efectelor campaniei Biosecurizat trebuie
mai nti s ne oprim asupra celei de-a doua etape a planului de campanie, i
anume analiza situaiei. Vom inversa ordinea factorilor deoarece n cazul
companiei Agricola Internaional considerm c nelegerea contextului
situaional al gripei aviare conteaz:
- analiza factorilor externi. Gripa aviar a provocat o stare de nesiguran
printre romni, companii i autoritile statului n perioada 2005-2006.
Majoritatea apariiilor din presa local i naional au demonstrat faptul c
unora dintre reprezentanii publicurilor implicate le lipsea centrul care menine
echilibrul, greeala major fiind asumarea unor roluri de experi de ctre prea
multe persoane. Publicul principal, format din autoritile statului, a adoptat
dou aciuni: incinerarea public a psrilor ranilor i cheltuirea banilor
publici pe filtre de dezinfectare a mainilor. Din pcate, aceste msuri nu au
avut rezultatul dorit, gripa aviar lovind Romnia din nou n mai 2006.
Aceast situaie implic o dubl analiz, i anume a nivelelor micro i macro.
Gripa aviar este un fenomen global. Din 1997, cnd pui de gin i o persoan
au murit infectai cu 4000 H5N1, acest mod de a deceda a devenit o problem
global.. Consecina acestei forme noi de globalizare s-a transformat ntr-o
ameninare pandemic care a cuprins Asia, Europa i Africa. Un raport recent
al Asociaiei Mondiale de Sntate (World Health Organization - WHO), din
19 iunie 2008, arat faptul c numrul cumulat al cazurilor umane confirmate
de deces din cauza gripei aviare se ridic la 243 de persoane. Se pare c aceast
ameninare a crescut din 2005 (43 decese) i 2006 (79 decese), acetia fiind
anii cnd Romnia s-a confruntat cu criza gripei aviare.
Micronivelul situaional a rezultat din cercetarea preliminar campaniei, care a
a cuprins analiza de coninut a articolelor publicate n perioada septembrie 2005
ianuarie 2006; interviuri cu jurnalitii, cu marii clieni ai Agricola, cu medicii
infecioniti i veterinary; consultarea Studiului Naional de Audien pentru estimarea
impactului tirilor despre grip; observarea consumatorului la raft; analiza evoluiei
cifrelor de vnzri Agricola Bacu i interviuri cu managementul companiei;
consultarea rapoartelor OMS cu privire la gripa aviar. Aceast cercetare a
demonstrate urmtoarele aspecte:

(1) publicurile nu au tiut modalitile de transmitere ale gripei de la
animale la oameni;
(2) gripa aviar a devenit un subiect fascinant pentru pres din moment ce
ascunde urme de mister i implic opinii contrare;
(3) ntregul subiect a cptat o not politic;
(4) nu exista nicio strategie coeziv de informare a romnilor despre
riscurile gripei;

(5) romnii cutau o surs credibil de informare i studiau ambalajele
produselor foarte atent.

- analiza factorilor interni. Poziionarea pe pia este un indice al imaginii
corporative (Vos, Schoemaker, 2006, p. 66). Agricola Internaional deine 17%
din piaa crnii de pasre, acoperind att piaa intern, ct i cea extern. Are
3.000 de angajai proprii i 10.000 de angajai de la companiile partenere.
Agricola Internaional este un lider al vnzrilor de carne de pui. Din 2003
cnd vnzrile de carne de pui acopereau 53,4% din totalul vnzrilor,
Agricola Internaional a reuit s menin jumtate din numrul vnzrilor
chiar i n timpul crizei aviare. Considerm c lipsa unui colaps se datoreaz
unui management de succes al respectivei crize. Un alt aspect care trebuie avut
n vedere este consumul de carne de pui n Romnia. Din 2001, acest consum
s-a dublat, ajungnd la 23 de kilograme/ persoan anual (sursa InterBiz Group
potrivit Institutului Naional de Statistic).

Efecte dorite etape ale planului campaniei Biosecurizat
Dup cum am menionat, cercetarea a artat faptul c publicurile nu au tiut
modalitile de transmitere ale gripei de la animale la oameni. Acest output a
avut urmtoarele consecine n elaborarea planului de campanie care pot fi
echivalate cu efectul dorit:
- fixarea calendarului: Este foarte important data cnd a fost lansat
campania, 23 martie 2006, adic cu dou luni nainte ca gripa aviar s fie
depistat n Bacu. Pn n acel moment toate mesajele media despre acest
subiect au avut un efect de panic naional.
n perioada martie-aprilie 2006 s-au plasat continuu n pres articole i
advertoriale despre anumite teme (normele de biosecuritate de la Agricola
Bacu, sfaturi de la specialiti pentru consumarea unui aliment sntos, opinii
ale medicilor infecioniti etc.).
- stabilirea obiectivului: susinerea ncrederii n Agricola Bacu, pe fondul
unei crize care afecta ntreaga industrie de profil. Astfel, Agricola Internaional
Bacu dorea s fie perceput drept un cetean responsabil (Oprea, 2005, p.
47), un atribut esenial al responsabilitii sociale corporatiste. Starea de
dezordine i confuzie generat n Romnia pe parcursul unui an (2005-2006) ar
fi trebuit s angajeze toate tipurile de publicuri n procesul de gestiune a unor
aciuni sociale prin mesaje de contientizare, instruire i persuasiune.
- identificarea categoriilor de public:
a) jurnalitii (un public extern, primar i tradiional, al unei probleme
fierbini gripa aviar);
b) endorseri EFSIS, ESCA - asociaii europene pentru controlul
siguranei alimentare; Autoritile pentru Protecia Consumatorului
(APC, ANPC) - un public extern, primar i tradiional, (inter)naional, al
unei singure probleme sau a problemelor fierbini;
c) autoritile din domeniul agricol i alimentar (Minister, Direcii
Agricole, Direcii Sanitar Veterinare) public extern, latent, secundar,
tradiional, publicul problemelor fierbini;
d) angajaii Agricola Bacu - un public intern, primar, sprijinitor,
tradiional, al tuturor problemelor;
e) clienii micii i marii retaileri - un public intern, primar, sprijinitor,
tradiional, al tuturor problemelor;
f) consumatorii (25-55 ani, femei i brbai, care locuiesc n mediul
urban) - un public extern, primar, oponent sau sprijinitor (n urma
campaniei Biosecurizat), al problemelor fierbini.

- stabilirea strategiilor:
(1) stoparea declinului vnzrilor de carne de pui ale Agricola Bacu;
(2) generarea n perioada martie iulie 2006 unui numr de cel puin
10.000.000 expuneri n presa scris la nivel naional.

- stabilirea tacticilor n funcie de categoriile de public:
- pres i autoriti (centru de pres pe siteul Agricola
www.agricola.ro, conferin de pres pentru lansarea companiei de
informare, vizite de pres la fermele i unitile de producie Agricola,
discuii directe);
- angajai (afiarea unui panou special care sintetiza etapele ce compun
Biosecurizat, informarea prin lideri despre campania n desfurare);
- consumatori (marcarea pe ambalaj a tuturor produselor de pui cu o
etichet special a crei semnificaie s fie o marc de ncredere
Biosecurizat, campanie de pres, un numr tel verde 0800.800.822 unde un
medic de specialitate putea rspunde oricrei ntrebri despre gripa aviar);
- clieni (un kit de prezentare a campaniei, ntlniri directe).
Toate aceste etape ale planului de campanie trebuiau s aib efectul eliminrii
unei disonane cognitive. Considerm c un rol important n atingerea efectelor
dorite l-a avut axa de comunicare. Dup cum am menionat, axa de
comunicare (Dagenais, 2003, p. 228) este elementul unificator al mesajului
care conduce la o mai mare coeren i uniformitate a mesajelor. n cazul
companiei Agricola Internaional, s-a dorit transmiterea urmtorului mesaj:
Agricola Internaional Bacu este responsabil pentru sigurana alimentar a
consumatorilor si. Acest discurs trebuie analizat prin prisma a dou elemente
cheie pentru o campanie de relaii publice: mesajul companiei i mesajele
concurente. Analiza noastr se va axa pe un singur canal mediatic, i anume
televiziunea deoarece este canalul care prezint un impact social de amploare,
o credibilitate ridicat i o capacitate crescut de mobilizare afectiv (Coman,
2004, p. 70).


Efecte obinute
Cele dou tipuri de mesaje constituie un prim pas n analiza efectelor obinute.
Variabila principal dup care vor fi analizate cele dou texte este
obiectivitatea versus subiectivitatea. Considerm c elementele discursive
obiective ar trebui s stea la baza oricrei campanii unde un prim efect este
eliminarea disonanei, mai ales c n cazul gripei aviare disonana cognitiv se
baza pe punerea n pericol a vieii umane.
Mesajul companiei Agricola Internaional Bacu.
Campania de relaii publice a fost susinut de o campanie de publicitate cu
titlul Eu rspund!. Reclama cu durata de un minut a fost construit pe un
element de comunicare principal i pe cinci sub-elemente ai cror actori (patru
ingineri - Elena Bardau, Petru Frumuelu, Rodica urcanu, Gheorghe Luca
i preedintele companiei Gheorghe Antochi) au fost reprezentani ai
emitorului instituional. Acetia au poziii importante (ef secie incubaie, ef
sector ferm de cretere, inspector calitate abator psri, ef sector abator
psri) n fluxul de producie a biosecurizrii. Considerm c alegerea acestor
emitori instituionali a fost inspirat deoarece ei reprezint semne ale
autoritii, rolul pragmatic fiind acela al diminurii strii de fric generat de
gripa aviar. De asemenea, prin prezentarea fluxului de producie se dorete o
depire a eliminrii disonanei pentru a se ajunge la o ierarhie a nvrii,
bazat pe nelegerea procesului de biosecurizare care va conferi ncredere i
siguran n productorul Agricola Internaional Bacu.
Prezentarea obiectiv a procesului de biosecurizare s-a bazat pe verbul modal
a putea. Aceasta contrasteaz cu psihoza emoional indus n rndul
consumatorilor de autoriti i de alte companii (vezi Transavia). Cele cinci
practici care graviteaz n jurul elementului de comunicare principal sunt
compuse din etape importante ale fluxului de producie:
1. unitile de incubaie: Eu am grij de puii de prima zi de incubaie i
pn la plecarea lor n fermele de cretere.;
2. cretere: Sarcina mea este de a verifica zilnic starea de sntate a
efectivelor de psri n cadrul unor condiii de cretere bine stabilite.
Aceasta nseamn biosecurizat.;
3. abatorul: Eu am grij ca toate recoltrile de probe i controlul de
calitate s fie efectuate riguros.;
4. procesarea crnii: Cel mai important lucru n fiecare zi de munc este
verificarea: verificarea fiecrui utilaj, monitorizarea i controlarea
acestora.

Mesajul verbal este susinut de o secven temporal nonverbal a etapelor din
cadrul fluxului de producie a crnii de pui, semn al unor fapte care pot fi
verificate. Imaginile reprezentate dezvolt din punct de vedere vizual durata de
via a psrilor i habitatul social din fermele Agricola. Intenia reclamei nu
este de a strni compasiune fa de compania ale crei vnzri pot suferi de pe
urma acestei crize, ci, dimpotriv, de a transforma simple obiecte, cum ar fi
echipamentul de protecie i tehnologia modern biosecurizat, n semne ale
sistemului de valori specific Agricola Internaional.
Dincolo de fluxul de producie exist un flux cognitiv, care st la baza ierarhiei
nvrii. Efectele cognitive se obin prin procese de inferen, relaionate de
regulile input menionate n misiunea companiei (ncredere, siguran,
securitate, satisfacerea consumatorilor) i regulile de output, prin
comportamentul publicului intern (ingineri i lucrtori) a crui experien a fost
transformat n practic discursiv n aceast campanie de relaii publice.
Toate cele patru sub-elemente de comunicare ale axei campaniei trebuie s
pivoteze n jurul unui element principal, i anume preedintele companiei al
crui mesaj ntrete ideea de responsabilitate exprimat de cei patru experi,
dar n acelai timp reprezint un semn al ncrederii n publicul intern
(angajaii): Agricola Bacu vinde peste 100 de tone de carne de pasre i
aproape 300.000 de ou n fiecare zi. Am mare ncredere n echipa mea de
specialiti pentru c munca noastr nseamn o mare responsabilitate fa de
consumator.

Mesajul companiei concurente Transavia
Mesajul Transavia Zboar puiule, zboar are actor principal un biat ntr-un
supermarket care ia un pui refrigerat, fuge afar, desface ambalajul i arunc
puiul n sus, rostind Zboar puiule, zboar!. Dar, din pcate, acesta cade pe
pavaj cu o bufnitur. Suntem de prere c mesajul emoional Pui att de
proaspei nct par vii nu poate fi catalogat drept un mesaj persuasiv. De fapt,
reclama poate fi interpretat drept o insult adus biatului care pare s nu fie
capabil n identificarea tipului (pui viu) i a ocurenei (pui refrigerat).

Evaluarea campaniei Biosecurizat
Aceast etap a planului de comunicare este constituit din trei etape:
- evaluarea planului de campanie. Considerm c prezentarea obiectiv,
non-emoional a sistemului biosecurizat, axat pe competena i
experiena experilor interni a fost cel mai adecvat mesaj de a gestiona
starea de fric pe care a cauzat-o gripa aviar n anul 2006 n Romnia.
Aceast
- evaluarea implementrii planului. Reprezint o dubl cuantificare: la
nivelul numrului mesajelor emise de Agricola Internaional i la nivel
financiar.
Campania de PR Bioseeurizat a generat un numr de 14.963.054 expuneri
(efect obinut), fa de un indicator planificat de 10.000.000 expuneri (efectul
dorit), reprezentnd o depire de 49,63%.
Campania a determinat o cretere a volumului de vnzri de pui Agricola cu
13% n iulie 2006 fa de iulie 2005, n condiiile n care obiectivul a fost acela
de a opri declinul vnzrilor (n ianuarie 2006 vnzrile companiei erau 13%
mai mici dect n ianuarie 2005).

- evaluarea impactului mesajului.
n timpul crizei din mai, termenul biosecurizat a intrat n vocabularul
comun al autoritilor, care recomandau populaiei s consume doar pui
provenii din ferme care respect normele de biosecuritate.
Impactul mesajului se poate observa i n faptul c mecanismul i
modelul campaniei au fost replicate n domeniul panificaiei, prin
campania Vreau pine curat iniiat de Ministerul Agriculturii,
sprijinit de Rompan, Anamob i Romalimenta, care se baza pe plasarea
unei buline care certific sigurana alimentar.
De asemenea, pot fi menionate cele dou premii ctigate de Agricola
Internaional i Tempo Advertising pentru aceast campanie: Romanian
PR Award (2006) i premiul SABRE EUROPEAN AWARD (2007).

Evaluarea implementrii planului la nivel financiar demonstreaz implicit
faptul c efectele comportamentale ale consumatorilor s-au modificat.
Considerm c aceast schimbare nu ar fi fost posibil, dac campania
Biosecurizat s-ar fi axat numai pe o ierarhie a eliminrii disonanei produs de
situaia de criz (gripa aviar).

Acest plan de campanie al companiei Agricola Internaional a demonstrat
faptul c o criz poate transforma o organizaie ntr-un cetean responsabil.
Astfel, campania Biosecurizat s-a axat pe o ierarhie a nvrii unde
consumatorii trebuie s neleag (efecte cognitive) procesul de producie
biosecurizat pentru a-i ntri ncrederea (efecte afective) n compania Agricola
iar n final pentru a achiziiona produsele din carne de pui (efecte
comportamentale).

Sarcina de lucru 11
Aprofundeaz analiza campaniei pentru reciclarea resturilor menajere din
San Jose i a campaniei NASA (Coman, C. (2001). Relaiile publice
principii i strategii. Iai: Polirom, pp. 113-116).
Aceast sarcin de lucru va fi verificat de ctre tutor n cadrul ntlnirilor
tutorial.


Teste de autoevaluare

1. Ce este obiectivul unei campanii de relaii publice?
a. o carte de vizit a organizaiei;
b. rezultat final al campaniei;
c. o aciune concret care se poate cuantifica;
d. valoarea de responsabilitate.

2. Ordoneaz, n succesiune logic, piramida planificrii strategice a relaiilor
publice, pornind de la baza piramidei: obiective (1), strategii (2), misiune
(3), tactici (4), scopuri (5).

3. Care elemente nu se ncadreaz ntr-o analiz SWOT?
a. ameninri;
b. puncte puternice;
c. oportuniti;
d. planificarea.

Rezumat
O campanie de relaii publice este un efort coordonat, amplu i orientat spre
atingerea unui anumit obiectiv sau a unui set de obiective corelate care vor
permite organizaiei s ating, n viitor, un scop pe termen lung, exprimat sub
forma unei declaraii de principii. Se observ necesitatea interrelaionrii
elementelor care formeaz piramida planificrii strategice a relaiilor publice:
misiune, scopuri, obiective, strategii i tactici. n funcie de axa de comunicare
pe care se bazeaz campania, organizaia poate opta pentru diferite tipuri de
campanii de relaii publice: campanii de informare, de educare, de ntrire a
atitudinilor, de schimbare a atitudinilor sau a comportamentelor.
O campanie de relaii publice presupune existena unor etape bine stabilite:
analiza situaiei (a factorilor interni i externi), stabilirea obiectivelor, a
strategiilor, a tacticilor, fixarea calendarului, stabilirea bugetului i stabilirea
procedurilor de evaluare. Bineneles c aceste etape trebuie s fie permanent
asociate cu natura organizaiei i publicurile crora li se adreseaz campania.


4. Care componente se ncadreaz ntr-o analiz STEEP?
a. componenta tactic;
b. componenta ecologic;
c. componenta tiinific;
d. componenta puterii.

5. Care element esenial al unei campanii de relaii publice este considerat
coloana vertebral?
a. cercetarea;
b. planificarea;
c. axa de comunicare;
d. monitorizarea.

6. O campanie mpotriva rspndirii SIDA este o campanie de:
a. educarea publicului;
b. ntrirea atitudinilor;
c. crearea a unui trend.

7. O campanie pentru adoptarea metodelor de planning familial este o
campanie de:
a. ntrirea atitudinilor;
b. schimbarea atitudinilor;
c. schimbarea comportamentului.

8. Ordoneaz n succesiune logic etapele unei campanii de relaii publice:
tactici (1); obiective (2); evaluare (3); analiza situaiei (4); trsturile
publicurilor (5) ; strategii (6); calendar (7); buget (8).

9. Obiectivele de impact se refer la:
a. producia de materiale informative;
b. vnzrile de produse;
c. modificarea atitudinii sau comportamentul publicului.


10. Care elemente nu se ncadreaz n tacticile de comunicare BTL ?
a. concert;
b. comunicat de pres;
c. pliante.

11. Deosebirea dintre strategie i tactic este urmtoarea:
a. strategia se stabilete n funcie de scop, iar tactica n funcia de
obiectiv;
b. strategia se refer la conceptul global, tactica se refer la modul
operaional;
c. diseminarea informaiei este o strategie, un comunicat de pres este o
tactic.

12. S se produc 7000 de pliante ntr-o campanie pentru folosirea pilulelor de
contracepie i s se trimit n cabinete de ginecologie este un obiectiv:
a. atitudinal;
b. de producie;
c. comportamental.

13. Completeaz spaiile libere.
Media . se refer la producia intern (scrierea comunicatelor de
pres, intranet, newsletter-uri). Exist patru moduri de a realiza calendarul unei
campanii: tabloul lui .., calendarul global, calendarul .. i
calendarul pentru fiecare ..

14. Contabilizarea materialelor puse n circulaie ntr-o campanie presupune:
a. o evaluare a implementrii;
b. o evaluare a planului de campanie;
c. o evaluare a impactului.

Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de
autoevaluare
Unitatea I
1 - b; 2 d,b,a,c; 3 - b; 4 - b; 5 - c; 6 a, b, c.

Unitatea II
1 - b; 2 - b; 3 -; 4 - d; 5 - C; 6 a,c; 7 b,c; 8 b,c; 9 b.
Unitatea III
1 - b; 2 promovare; 3 fiecare student poate alege variabilele prezentate n
curs; 4 - c; 5 - fundraising; 6 b.
Unitatea IV
1 - c; 2 - 3,5,1,2,4; 3 - d; 4 - b; 5 c; 6 - a; 7 - c; 8 - 4, 5, 2, 6, 1, 7, 8, 3; 9
a,b,c; 10 b,c; 11 -; 12 - b; 13 necontrolate, Gantt, povestit, lun; 14 - c.

Lucrare de verificare

Analiza campaniilor de relaii publice pentru Cosmote i pentru CECBank.

Cosmote (Green Office Protejeaz mediul nconjurtor ncepnd cu
propriul birou) - Silver Award for Excellence/ Categoria Comunicare
Intern
1. DESCRIEREA PROGRAMULUI
Compania de telecomunicatii COSMOTE Romania a inclus in platforma sa
de responsabilitate corporativa protejarea si imbunatatirea calitatii mediului
inconjurator, initiativa marcata prin lansarea programului GREEN
OFFICE. COSMOTE Romania este constienta de rolul important al
corporatiilor private in domeniul educarii publicului larg si doreste sa
propuna un exemplu in directia protejarii mediului inconjurator.

Astfel, compania a demarat un program adresat angajatilor sai, care sa ajute
la transformarea din interior a organizatiei, intr-o companie responsabila
fata de generatiile viitoare. GREEN OFFICE este un proiect intern de
responsabilitate corporativa initiat de catre COSMOTE Romania in iulie
2008, al crui obiectiv este educarea i implicarea angajailor n activiti
de protejare a mediului inconjurator, ncepnd cu propriul birou.

Programul GREEN OFFICE isi propune sa imbunatateasca calitatea
mediului inconjurator prin aplicarea unor masuri simple, in birourile
COSMOTE, unde angajatii companiei isi petrec cea mai mare parte a
timpului.

Programul are trei componente principale:
Educatia angajatilor in spiritul protejarii mediului inconjurator
Comunicarea continua cu angajatii in privinta problemelor de mediu
Aplicarea celor 3 R: Reducerea consumului de energie i de ap;
Reutilizarea materialelor din plastic i hrtie; Reciclarea materialelor din
plastic i hrtie.

2.CERCETAREA
COSMOTE Romania a derulat un sondaj in randul angajatilor sai pentru a afla
gradul de interes si de implicare in actiunile de responsabilitate sociala
dezvoltate de companie. In topul preferintelor acestora s-au situat activitatile de
protejare a mediului inconjurator.
Pentru implementarea programului GREEN OFFICE, COSMOTE Romania
a contractat organizatia Regional Environmental Center (REC), companie
expert in programe de protejare a mediului inconjurator, de colectare selectiva
si reciclare.
REC a desfasurat o evaluare extinsa a companiei COSMOTE, urmarind sa
identifice gradul de consum al resurselor si cantitatea de deseuri produsa de
companie, atitudinea organizatiei fata de problemele de mediu, precum si
fezabilitatea introducerii unui program de tipul 3R (reducere, reutilizare si
reciclare a resurselor).
In urma evaluarii, REC a propus o serie de recomandari pentru componentele
programului, pentru implementarea, comunicarea, monitorizarea si evaluarea
rezultatelor.

3. PLANIFICARE

a. Obiective si criterii de evaluare
Obiectivele programului GREEN OFFICE:
Cantitative si comportamentale, in ceea ce priveste angajatii:
o Participarea a cel putin 50% dintre angajati, in mod voluntar, la
trainingurile de mediu si alte activitati din cadrul programului
o Participarea a cel putin 100 de angajati la sondaje si chestionare, dupa
terminarea programului
Cantitative, referitoare la resurse:
o Reducerea consumului de hrtie cu 30% si a celui de plastic cu 20%
o Reducerea consumului de apa cu 10% si electricitate cu 15%
o Reciclarea hartiei in proportie de 80% si a plasticului, cu cel putin 40%
Criterii de evaluare:
Gradul de implicare a angajatilor si a managementului in activitatile
propuse
Gradul de reducere, reutilizare si reciclare a resurselor

b. Public tinta
Angajatii COSMOTE
Managementul COSMOTE
Publicul larg

c. Mesaje cheie

Mesaje catre angajati:
o Compania in care lucrezi este preocupata de reducerea amprentei de carbon
si promovarea unui mediu inconjurator mai curat
o Compania implementeaza programul GREEN OFFICE care vine in
intampinarea dorintei tale de a fi activ in privinta protejarii mediului
o Poti contribui la protejarea mediului inconjurator in cadrul companiei prin
cativa pasi simpli in privinta folosirii resurselor din companie

Mesaje in campania de comunicare pentru angajati:
o Grija fata de ceea ce te inconjoara incepe cu propriul birou!
o Redu, refoloseste, recicleaza!
o Think green, act green!

Mesaje catre media :
o In calitate de companie responsabil, COSMOTE Romania implementeaza
GREEN OFFICE, un program de protejare a mediului inconjurator, destinat
angajailor companiei
o Compania COSMOTE a creat un program prin intermediul caruia educa
angajatii sa trateze cu seriozitate protejarea mediului inconjurator si in acelasi
timp, le ofera instrumentele prin care sa poata reutiliza sau recicla materialele
folosite in munca de zi cu zi

d. Canale si tehnici de comunicare (interne si externe)
- Email
- Intranetul companiei COSMOTE
- Newsletter intern electronic saptamanal
- Revista interna a angajatilor
- Postere GREEN OFFICE
- Evenimente interne
- Rapoarte catre managementul companiei
- Conferinte si comunicate de presa
- Prezentari in cadrul unor conferinte de responsabilitate sociala
- Raportul de responsabilitate corporativa a Grupului COSMOTE

e. Departamente implicate in proiect si implicarea managementului
Programul GREEN OFFICE a fost proiectat si implementat prin colaborarea
cu toate departamentele companiei, in special prin implicarea departamentelor
de resurse umane si administrativ. Sustinerea managementului s-a obtinut prin
participare la trainingurile pentru angajati, prin mesaje de email transmise de
catre directorii de divizie pentru fiecare departament in parte si prin mesajele
publice ale directorul de resurse umane.

4. DESFASURAREA CAMPANIEI

a. Implementare
In urma evaluarii companiei si recomandarilor primite din partea REC,
COSMOTE a proiectat o campanie de comunicare si implementare a
programului GREEN OFFICE:
Email catre toti angajatii in care se comunica etapa de evaluare, decizia de
lansare a programului, etapele si obiectele programului pentru anul in curs
(iulie 2008)
Lansarea unei sectiuni speciale dedicate programului pe intranet, inclusiv
un blog prin care angajatii sa poata da feedback despre program 28 de posturi
(iulie 2008)
Lansarea trainingului pentru toti angajatii din sediile din Bucuresti si
invitatii individuale trimise fiecarui angajat in parte (iulie 2008)
Instalarea si etichetarea de containere de colectare selectiva pentru hartie si
plastic si tavite din plastic pentru hartie in toate sediile si magazinele
COSMOTE din Bucuresti si din tara (iulie august 2008)
Postere ale programului care invitau angajatii sa respecte regula celor 3R
(reduce, refoloseste, recicleaza) au fost amplasate in fiecare birou al
COSMOTE Romania; postere speciale care indemnau la reducerea consumului
de apa si energie electrica au fost afisate langa intrerupatoare si in bai si
bucatarii (iulie 2008)
Conferinta de presa in sediul central COSMOTE Romania pentru anuntarea
implementarii programului (august 2008)
Comunicat de presa pentru jurnalistii de business, social si media (august
2008)
Survey de evaluare a trainingului desfasurat pe Intranet (septembrie 2008)
Concurs de fotografie Mediul in care traim, care a primit 50 de inscrieri,
votate de 550 de angajati (august-septembrie 2008)
Activitate de voluntariat pentru curatarea padurii Cernica impreuna cu
organizatia MaiMultVerde la care au participat 50 de angajati (septembrie
2008)
2 pagini speciale despre program au fost incluse in revista interna BUZZ
(octombrie 2008)
Relansarea programului intr-un mod inedit, anuntat tuturor angajatilor din
Bucuresti prin vizita unui flasnetar de odinioara care i-a anuntat de startul de-al
doilea an GREEN OFFICE, despre rezultatele editiei anterioare si elementele
campaniei din 2009 (iunie 2009)
o A fost lansat un nou vizual al programului, in acelasi spirit precum cel din
anul precedent
o A fost lansat pe intranet un nou concurs de fotografie pentru angajati cu
tema Cel mai curat birou (cu fotografii inainte si dupa curatenia biroului)
o Newsletter-ul intern al companiei a fost imbogatit cu o rubrica noua,
Green Pill of the Week, care le da angajatilor sfaturi practice saptamanale
despre cum pot contribui la protejarea mediului atunci cand sunt la birou

b. Dificultati intampinate
Dificultatile intampinate in cadrul programului au fost in primul rand de ordin
logistic, referitoare la mecanismul de colectare selectiva, in relatia cu
administratorii cladirii si cu reciclatorii precum si monitorizarea reciclarii.
Acest mecanism a fost perfectionat in permanenta, prin intermediul
departamentului administrativ. Pastrarea notorietatii programului in randul
angajatilor si moderarea cantitatii de mesaje emise, pentru a nu se ajunge la
saturatie, a fost a alta provocare cu care ne-am confruntat.

5. REZULTATE SI EVALUARE
Pentru programul GREEN OFFICE, COSMOTE Romania a primit in luna
martie 2009 premiul Green Building in cadrul BBW CSR Awards 2009
Gala, eveniment care celebreaza cele mai reusite proiecte de responsabilitate
sociala din Romania.
Feedback-ul primit de la angajati despre program a fost pozitiv, prin apreciere
directa a trainingului desfasurat in anul 2008 intr-un chestionar, precum si prin
clasarea programului GREEN OFFICE in fruntea preferintelor angajatilor
pentru anul 2008 si prin dorinta lor de a-l continua in 2009, printr-un sondaj
despre activitatile de responsabilitate corporativa ale COSMOTE.
In primul an de la lansare, GREEN OFFICE a obtinut urmatoarele rezultate:
- 3 tone de hartie reciclate in toate sediile COSMOTE (rezultatul va contribui
la salvarea de la taiere a 50 de copaci maturi)
- 550 kilograme de plastic reciclate
- 10% reducere a consumului de apa si energie electrica
- 500 de angajati au participat voluntar la trainingul de protectie a mediului
- 50 de voluntari din randul angajatilor COSMOTE au participat la
evenimentul de curatare a padurii de la Cernica
- 70 de angajati au participat la concursurile interne de fotografie
- 750 de angajati au votat pe intranet concursurile de fotografie
- 500 de angajati au fost expusi mesajului flasnetarului din evenimentul de
relansare al programului
- 45 de articole pozitive de presa scrisa si online despre program.
In primul an de desfasurare, campania de responsabilitate corporativa si
comunicare interna a programului Green Office si-a atins obiectivele si a
contribuit la educatia si implicarea angajatilor COSMOTE in protejarea
mediului inconjurator. Mesajele cheie ale campaniei au fost livrate catre
audientele interne si externe vizate, prin selectia atenta a canalelor de
comunicare. Programul Green Office a fost conceput pentru a se desfasura pe
termen lung, iar campania de comunicare va rula in continuare, pentru a
promova actiunile de protejare a mediului inconjurator.

CEC Bank: Campania intern pentru lansarea brandului CEC Bank
Golden Award for Excellence/ Categoria Comunicare Intern
TEMA
Context:
- Cea mai veche banc din Romnia, fondat n anul 1864, cu cea mai
dezvoltat reea de sedii n urban i rural;
- Trecerea dramatic de la o situaie de monopol (nainte de 1989) la o pia
concurenial, ajungnd ntre 1990-2007 la o cot de pia de la 32,9 % la
4,1%;
- Schimbarea n 18 ani a 11 preedini, ceea ce a dus la un climat intern
marcat de instabilitate, demotivare, nencredere n viitor, CEC nefiind un
angajator interesant nici pentru cei care lucrau deja aici nici pentru potenialii
angajai valoroi pe care ar fi putut s-i atrag;
- Tentativa euat de privatizare din 2004-2006 i, n cele din urm, decizia
Guvernului de a investi i de a transforma CEC ntr-o banc universal,
moment privit cu oarecare scepticism de angajaii vechi care auziser prea
multe promisiuni n decursul anilor, dar totui cu speran.

Probleme specifice la nivel de organizaie i brand:
- Lipsa unor valori capabile s-i reprezinte pe angajai;
- Lipsa unei culturi organizaionale;
- Atitudine n mare parte funcionreasc;
- Lipsa de coeren n imagine (logo, comunicarea extern, signalistica etc);
- Ideile preconcepute: CEC= taxe, amenzi, pensii;
- Imaginea neatrgtoare a sediilor.

CERCETAREA
Brandient, D&D Research, 2006:
- Valoarea brandului estimat la 27,9 mil. Euro, dup un brand de mezeluri i
altul de ciocolat;
- Notorietate de 98%, dar nivel sczut de relaionare i favorabilitate;
- CEC nu e o banc, ci o categorie aparte.

Daedalus, Brandient, 2007: CEC era un uria adormit, cu o valoare
excepional, dar latent, care avea nevoie de un impuls pentru a renate.

Puncte forte:
- Loialitatea angajailor;
- ncrederea angajailor n produsele i competitivitatea CEC.

Puncte slabe:
- Angajaii demotivai i dezamgii de insucces;
- Birocraia i dezorganizarea, serviciile ncete i nemulumirea angajailor;
- Aspectul ageniilor.

Oportuniti:
- Rebrandingul.

Ameninri:
- Interesul sczut al tinerilor, ca i poteniali clieni sau angajai;
- Competitivitatea i investiia n brand a celorlali juctori.

OPORTUNITATEA:
Renaterea singurei bnci 100% romneti, readucerea sa n primul ealon de
bnci, astfel nct s rspund nevoilor clientului modern i s rectige locul
n mintea consumatorului romn.

PLANIFICAREA
Au fost adoptate 4 axe de schimbare pentru un orizont de 3-5 ani:
- Angajaii;
- Sediile;
- Portofoliul de produse;
- Comunicarea extern.

IMPLEMENTAREA
n primul an de rebranding (2008-2009), campania de comunicare intern a
cuprins:
- Programul de Brand Engagement pentru cei 6700 de angajai;
- Campania intern cu mesajul Fora vine din interior;
- Lansarea Buletinului CEC Bank, cu apariie lunar;
- Promoionale cu noua identitate;
- Regndirea i lansarea Manualului Angajatului n spiritul noului brand.

1. Programul de Brand Engagement a fost, probabil, cel mai amplu din
Romnia, ca numr i tipologie a participanilor (management, personal de
execuie, lideri de sindicat i trainerii CEC Bank). Teama de schimbare a
angajailor a fost risipita prin explicaii cu garda jos i cu rspunsuri concrete
la ntrebri precum: De ce rebranding? Ce nseamn? Ce o s urmeze? Ce
legatur am eu cu asta?
Viziunea, valorile i personalitatea brandului au fost tratate separat pentru
fiecare tip de post, astfel nct managerii, respectiv personalul executiv s
neleag propriul mod de a reprezenta brandul.
O surpriz plcut a fost ntlnirea cu liderii Sindicatului, care au avut o reacie
clduroas, mult peste ateptri, contieni de miza rebrandingului i de faptul
c schimbarea nseamn viitor.
Rezumnd, la sesiunile de brand engagement, angajaii CEC Bank au aflat c:
- Succesul unui rebranding st n oamenii din interiorul organizaiei; doar
30% din rebrandinguri reuesc;
- CEC Bank reprezint o nou cale pentru cea mai veche banc din Romnia;
- Verdele=energie, prospeime, speran, renatere;
- Stejarul=romnesc, onestitate, perenitate i stabilitate;
- Scutul=siguran;
- CEC Bank este un brand matur, credibil, de ncredere, cinstit, direct,
familiar.

2. Campania Fora vine din interior i-a propus s schimbe mentalitatea
angajailor CEC Bank, s le insufle ncredere n propriile competene i s le
explice c succesul organizaiei este n minile lor. Astfel, spotul cu boxerul
este o metafor a destinului angajatului CEC Bank, fiind i un spot intern.
n baza unor mesaje trimise de colegi din cadrul bncii, indiferent de poziia
lor, vrsta sau mediul din care provin, am selectat testimonialele cu cea mai
mare capacitate de a inspira i motiva. 10 poveti au fost transpuse pe postere
ce se regsesc n toate sucursalele i ageniile CEC Bank i folosite ca exemple
motivaionale n sesiunile de brand engagement.
"Nu tiam s folosesc calculatorul. mi era greu cu tastatura, aveam impresia
c literele i schimbau locurile de la o zi la alta. Am luat o coal de hrtie, mi-
am desenat tastatura cu toate literele i celelalte caractere, am dus desenul
acas i gtind n buctrie, m tot uitam pe tastatura desenat i nvam. Am
reuit, nimeni nu se nate nvat, dar, cu puin ambiie, este posibil. Acum
sunt mndr c i pot ajuta pe colegii care lucreaz on-line ca nceptori. i o
fac cu mare plcere. Poster Maria Timi, Agenia Teaca, Jud. Bistria.

3. Buletinul CEC Bank se bucur de cel mai mare succes intern. Prin
simplitate, accesibilitate i familiaritate, el a devenit un mijloc de informare cu
privire la contextul extern i evoluiile bncii, dar i n care angajaii CEC Bank
mprtesc momentele importante din viaa lor (nateri, cstorii, angajai noi,
srbtori etc). n septembrie 2009 vom fi la a 13-a ediie.

4. Manualul Angajatului CEC Bank a fost regndit i rescris n spiritul
brandului CEC Bank, ca un vector important n comunicarea intern,
readucnd nc o dat n faa angajailor viziunea i valorile bncii.
Un aspect important a fost planificarea, astfel nct n momentul lansrii CEC
Bank n exterior, toi angajaii erau pregtii sufletete i narmai cu tot ceea
ce era necesar intrrii n primul an al rebrandigului: nelegerea viziunii
conducerii CEC Bank, a valorilor companiei, a identitii vizuale nou create
pn la mbriarea noului cod intern de conduit, a materialelor promoionale,
a formularisticii schimbate i nu n ultimul rnd a aspectului sediilor.

REZULTATE
- Ponderea angajailor cu studii superioare a crescut cu 22%;
- Peste 500 de angajai noi n 2008-2009 (din care 10% management);
- 61% media angajailor CEC Bank la capitolul amabilitate, conform
rapoartelor companiei de Mistery Shopping;
- Peste 600 de sedii cu noua imagine, un mediu de lucru care a redat
angajailor demnitatea de funcionari bancari;
- Aproximativ 50% dintre angajaii verificai de clienii misterioi au note de
peste 5 (din 10), nota fiind compus din evaluarea criteriilor: amabilitate,
atitudine profesional, rspuns la scenariu, aspect;
- CEC Bank este perceput ca i banc;
- CEC Bank a nceput s ctige notorietate n rndul persoanelor ntre 20-34
ani: 25,2% s-ar gndi n mod serios s foloseasc serviciile CEC Bank;
- Cota de pia peste 5,50%, locul 7 n sistemul bancar dup total active, n
cretere cu dou poziii fa de 2008.
Aflndu-m pe Calea Victoriei mi-a atras atenia unitatea CEC Bank din
imediata apropiere a Centralei. Intrnd n aceast unitate, obinuit cu ageniile
aparinnd acestei instituii, locaii ntunecoase, cu mobilier nvechit, am rmas
plcut surprins. M-au reinut atmosfera i elegana. Sincere felicitri celui care
a conceput ca aceast unitate s arate aa. V doresc succes!extras din
scrisoarea adresat preedintelui bncii de ctre un client

Bibliografie minimal
Coman, C. (2001). Relaiile publice principii i strategii. Iai: Polirom, pp.
113-116.
Dagenais, B. (2003). Campania de relaii publice. Iai: Polirom, pp. 103-110;
pp. 199-204; pp. 227-232; pp. 232-236.
Gregory, Anne (2009). Planificarea i managementul campaniilor de relaii
publice. Iai: Polirom, pp.183-193; pp. 203-225.
Oliver, S. (2009). Strategii de relaii publice. Iai: Polirom, pp. 83-88.
Newsom, D., VanSlyke Turk, J., Kruckeberg, D. (2003). Totul despre relaii
publice. Iai: Polirom, pp. 572-573; pp. 586-588; pp. 589-596.


Bibliografie (de elaborare a cursului)
Andrews, K. (1971). The Concept of Corporate Strategy. Homewood: R. D. Irwin.
Bates, D. (2006). Mini-Me History Public Relations from the Dawn of Civilization,
www.instituteforpr.org
Belasen, A. T. (2008). The Theory and Practice of Corporate Communication a
Competing Values Perspective. Los Angeles, London, New Delphi, Singapore: Sage
Publications.
Brody, E. W., Lattmore, Dan L. (1990). Public Relations Writing. New York: Praeger.
Coman, C. (2001). Relaiile publice principii i strategii. Iai: Polirom.
Coman, C. (2004). Relaii publice i mass-media. Iai: Polirom.
Coman, C. (2007). Constructe teoretice folosite n relaii publice. PR Trend, Delia
Cristina Balaban i Flaviu Clin Rus (editori), Bucureti: Tritonic, pp. 17-27.
Coombs W. T. (2005). Objectives. Encyclopedia of Public Relations. volumul II,
Thousand Oaks, London, New Delphi: Sage Publications, pp. 583-584.
Cutlip, S.M., Center A.H., Broom, G.M. (1994). Effective Public Relations. New Jersey:
Prentice Hall.
Cutlip, M. S. (1995). Public Relations History: from the 17th Century to the 20st
Century. The Antecedents. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Dagenais, B. (2002). Profesia de relaionist. Iai: Polirom.
Dagenais, B. (2003). Campania de relaii publice. Iai: Polirom.
Davis, A. (2008). Tot ce ar trebui s tii despre PR. Bucureti: Publica.
Deal, T., Kennedy, A. (1982, 2000). Corporate Cultures: the Rites and Rituals of
Corporate Life. New York: Perseus Groups Publishing LLC.
du Gay, P. (editor) (2006). Production of Culture/ Cultures of Production. a 5-a ediie,
Thousand Oaks, London, New Delphi: Sage Publications.
Fall, L. T. (2005). Spin. Encyclopedia of Public Relations, volumul II, Thousand Oaks,
London, New Delphi: Sage Publications, pp. 800-803.
Farmer, F.L., Clarke, L.L. et alii (2002). Community-Based Social Marketing:
Involvement in Health Programs. Journal of the Community Development Society, vol. 33.
Fearn-Banks, K. (2002). Crises Communications A Casebook Approach. Mahwah,
NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Floch, J-M. (2000). Visual Identities. London New York : Continuum International
Publishing Group.
Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston:
Pitman.
Giddens, A. (2000). Sociologie. Bucureti: Editura ALL.


Gavreliuc, A. (2008). Abordarea intercultural a organizaiilor: o perspectiv
romneasc. In E. Avram, C.L. Cooper (ed.). Psihologia organizaional-managerial
tendine actuale. Iai: Polirom, pp. 240-247.
Giddens, Anthony (2000). Sociologie. Ediia a 3-a. Bucureti: Editura Bic All.
Goldberg, M., E., Fishbein, M., Middelstadt, S. E. (1997). Social Marketing:
Theoretical and Practical Perspectives. Mahvah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Gregory, Anne (2009). Planificarea i managementul campaniilor de relaii publice.
Iai: Polirom.
Grunig, J. E, Hunt, T. (1984). Managing Public Relations. Philadelphia: Holt, Rinehart
and Winston.
Grunig, J.E., Dozier, D. M., Ehling, W. P., Grunig, L. A., Repper, F. C. White, J.
(editors) (1992). Excellence in Public Relations and Communication Management. Hillsdale
NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Grunig, J. E. (2005). Situational Theory of Publics. Encyclopedia of Public Relations.
volumul II, Thousand Oaks, London, New Delphi: Sage Publications, pp. 778-780.
Hallahan, K. (1999). Seven Models of Framing: Implications for Public Relations.
Journal of Public Relations Research, 11(3), pp. 205-242.
Hansen-Horn, T. L. (2005). Lobbying. Encyclopedia of Public Relations. volumul II,
Thousand Oaks, London, New Delphi: Sage Publications, pp. 492-493.
Heath, R. L. (2005). Public Relations. Encyclopedia of Public Relations, volumul II,
Thousand Oaks, London, New Delphi: Sage Publications, pp.679-684.
Hendrix, J., A. (1995). Public Relations Cases. Belmont: Wadsworth Publishing
Company.
Hofstede, G., Hofstede, G., J. (2005). Cultures and Organizations Software of the
Mind. New York, Chicago, San Francisco: McGraw-Hill.
Kelly, K. S. (2005). Fundraising. Encyclopedia of Public Relations, volumul II,
Thousand Oaks, London, New Delphi: Sage Publications, pp.353-357.
Kendall, R. (1992). Public Relations Campaign Strategies: Planning for
Implementation. New York: Harper Collins Publishers.
Kotler, Ph. (2004). Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie s le cunoasc
orice manager. Bucureti: Editura Codecs.
Lyon, L. (2005). Publicity. Encyclopedia of Public Relations, volumul II, Thousand
Oaks, London, New Delphi: Sage Publications, pp.714-716.
Marconi, J. (2007). Ghid practic de relaii publice. Iai: Editura Polirom.
McQuail, D., Windahl, S. (2001). Modele ale comunicrii pentru studiul comunicrii de
mas. Bucureti: comunicare.ro.
Merkl, L. K., Heath, R., L. (2005). Tactics. Encyclopedia of Public Relations, volumul
II, Thousand Oaks, London, New Delphi: Sage Publications, pp. 843-846.

Moffitt, M.-A. (2005). Kinds of campaigns. Encyclopedia of Public Relations, volumul
II, Thousand Oaks, London, New Delphi: Sage Publications, pp. 110-111.
Moss, D. A (2005). Strategies. Encyclopedia of Public Relations, volumul II, Thousand
Oaks, London, New Delphi: Sage Publications, pp. 823-826.
Muchielli, A. (2008). Comunicarea n instituii i organizaii. Iai: Editura Polirom.
Newsom, D., VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, D. (2003). Totul despre relaii publice.
Iai: Polirom.
Newsom, D., VanSlyke Turk, J., Kruckeberg, D. (2003). Totul despre relaii publice.
Iai: Polirom.
Newsom, D., Carrell, B. (2004). Redactarea materialelor de relaii publice. Iai:
Polirom.
Oliver, S. (2009). Strategii de relaii publice. Iai: Polirom.
Oprea, L. (2005). Responsabilitate social corporatist. Bucureti: Tritonic.
Oprea, R. (2008). PR-ul a devenit plin de strlucire. Campaign, iulie-august, pp. 28-33.
Peters, T., Waterman, R. (1982). In Search of Excellence. New York: Harper and Row.
Popescu, C. (2005). Publicitatea: o estetic a persuasiunii. Bucureti: Ed. Universitii
din Bucureti.
Puris, M. (1999). Comeback: How Seven Straight-Shooting Ceos Turned around
Troubled Companies. New York: Time Business.
Rawlins, B. L., Bowen, S. A.(2005). Publics. Encyclopedia of Public Relations,
volumul II, Thousand Oaks, London, New Delphi: Sage Publications, pp.718-721.
Ries, Al, Ries, L. (2005). Cderea advertisingului i ascensiunea PR-ului. Bucureti:
Brandbuilders
Rogojinaru, A. (2005). Relaiile publice fundamente interdisciplinare. Bucureti:
Tritonic.
Rus, F-C. (2009). Campanii i strategii de PR. Iai: Institutul European.
Scott, R. W. (2004). Instituii i organizaii. Iai: Polirom.
Seitel, Fraser, P. (1992). The Practice of Public Relations. New York: MacMillan
Publishing Comp.
Stanciu, t., Ionescu, M.-A. (2005). Cultur i comportament organizaional. Bucureti:
comunicare.ro.
Swinehart, JW (1979). Evaluating Public Relations. Public Relations Journal, 35, pp.
13-16.
Ulmer, R. R.,. Seeger, M. W., Sellnow, T. L. (2005). Stakeholder Theory. Encyclopedia
of Public Relations, volumul II, Thousand Oaks, London, New Delphi: Sage Publications,
pp.808-811.
Vtc, G. (2008). Locul i rolul lobby-ului n cadrul relaiilor publice. Dezvoltarea
sistemelor de lobby n Uniunea European. Tendine n PR i publicitate planificare
strategic i instrumente de comunicare, Delia Balaban, Mirela Abrudan (editori), Bucureti:
Tritonic, pp. 152-198.
Volkoff, V. (2000). Tratat de dezinformare de la Calul Troian, la Internet. Bucureti:
Antet.
Vos, M., Schoemaker, H. (2006). Monitoring Public Perception of Organizations. Purmerend:
Boom Onderwijis.
Watson, T., Noble, P. (2007). Evaluating Public Relations A Best Practice Guide to Public
Relations Planning, Research and Evaluation. London, Philadelphia: Kogan Page.
Watson, T. (2008). Creating the cult of a saint: Communication strategies in 10
th

century England. Public Relations Review 34, Elsevier, pp. 19-24.
Wilcox, D. L., Ault, Ph. H., Agee, W. K. (2009). Relaii publice. Strategii i tactici.
Bucureti: Curtea Veche.
Ziliberberg, C. (2008). Ritualurile organizaionale. In E. Avram, C.L. Cooper (ed.).
Psihologia organizaional-managerial tendine actuale. Iai: Editura Polirom, pp. 248-273.

Introducere in Relatii Publice Unitatea IV-1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Introducere in Relatii Publice Unitatea IV-1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

4.

CAMPANII DE RELAII PUBLICE

S-ar putea să vă placă și