Sunteți pe pagina 1din 59

Academia de Studii Economice

Facultatea de Management




Proiect
Metodologii Manageriale













Prof. coordonator: Ceptureanu Sebastian


Student: Andreea Nae
Management, Anul II
Grupa 125, Seria B





Bucureti
2014
Metodologii Manageriale
2

Cuprins


Capitolul I: Diagnosticarea SC. Gal Cimex SRL.

1.1 Documentarea preliminar
1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei.................................................pg. 3
1.1.2 Situaia economico-financiara........................................................pg. 6
1.1.3 Sistemul de management i componentele sale.............................pg. 8

1.2 Analiza viabilitii economico-financiara i managerial
1.2.1 Analiza economico-financiara........................................................pg.24
1.2.2 Analiza sistemului de management...............................................pg.29

1.3 Identificarea cauzal a principalelor puncte forte........................................pg.44

1.4 Stabilirea cauzal a principalelor puncte slabe.............................................pg.45

1.5 Formularea recomandrilor...........................................................................pg.46

Capitolul II: Elaborarea strategiei

2.1 Stabilirea misiunii i viziunii firmei.................................................pg.49
2.2 Stabilirea obiectivelor strategice......................................................pg.51
2.3 Precizarea opiunilor strategice........................................................pg.51
2.4 Stabilirea resurselor necesare...........................................................pg.53
2.5 Precizarea termenelor.......................................................................pg.54
2.6 Stabilirea avantajului competitiv..................................................... pg.54
2.7 Articularea strategiei globale............................................................pg.55

Capitolul III: Reproiectarea sistemului de management..pg.56

Bibliografie........................................................................................................pg.58

Anexe











Metodologii Manageriale
3









Capitolul I. Diagnosticarea SC. Iris International SRL.


1.1 Documentarea preliminar

1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei

Prezentarea general a firmei

Societatea comercial IRIS INTERNAIONAL, cu sediul n municipiul Bucureti, strada
Buzoieni, nr.1, cod potal 051191, Romnia, este o societate cu rspundere limitat, nfiinat n
anul 1999.
Societatea este nregistrat la Registrul Comerului cu nr. J40/ 10216/1999 i are codul unic
de identificare- CUI RO 12431619 .
Punctul de lucru este poziionat n strada Munii Carpai, nr. 20, sector 5, Bucureti.
Nr. telefon/fax: 0788995780/0764995225.
Conform actului constitutiv, activitatea firmei const n producerea de confecii textile i
comercializarea lor.

Scurt istoric al dezvoltrii ntreprinderii

Firma a fost nfiinat n anul 1999, avnd ca principal obiect de activitate intermedierile
imobiliare, ns firma se mai ocupa i de domeniul construciilor.
Teritoriul pe care i desfura in principal activitatea, din 1999 pn n anul 2008, era teritoriul
Romniei.
Dup o ntrerupere a activitii, n anul 2008 societatea a fost preluat de un alt
administrator. Odat cu schimbarea administratorului, societatea i-a schimbat i sediul i
obiectul de activitate. Noul obiect de activitate este fabricarea articolelor de mbrcminte.
De asemenea, societatea a achiziotionat 35 de utilaje necesare pentru confecionarea articolelor
de mbrcminte, un automobil necesar pentru transport i au deschis un magazin pentru
comercializarea hainelor.
Teritoriul pe care firma i desfasuara activitatea din anul 2008 i pn n prezent, este
teritoriul Romniei.





Metodologii Manageriale
4

Obiectul de activitate

Obiectul de activitate principal este producerea de confecii textile realiznd n principal
mbrcminte pentru copii, ntr-o structur sortimental variat: bluze, compleu, fust, palton,
pantaloni, pardesiu, rochie, sor, vest, articole nou nscut, trening, etc. Societatea mai are ca
obiect de activitate, potrivit statutului propriu, urmtoarele: activitatea de cercetare si
proiectare; comercializarea bunurilor i serviciilor; asigurarea materiei prime; depozitarea
produselor; aprovizionarea cu materiale, gestionarea materialelor; prestri servicii cu utilaje,
mijloace de ridicat i mijloace de transport specifice activitii de producere confecii;
prelucrarea de date pe calculator pentru activitatea proprie i pentru ali beneficiari;
confecionarea i comercializarea hainelor pentru populaie.



Evoluia capacitii tehnice i tehnologice a societii

n atenia specialitilor din cadrul societii de la nfiinare i pn n prezent, a stat
permanent preocuparea pentru promovarea progresului tehnic.
Pentru ca progresul tehnic i tehnologic s aib loc societatea a achiziionat o gam larg
de utilaje necesare, spre exemplu: main de croit, bandseg, main de termocolat, Reliant R
600, scaune ergonomice pentru mainiste, crucioare, tendere, stelaje main de lipit pungi,
mee de croit i interfazice.

Caracteristici ale proceselor de aprovizionare si vanzare

Activitatea de aprovizionare

Furnizorii societii sunt reprezentai de ctre marii distribuitorii de profil din tara.
Pentru materiale: Textil Global, Cameleon Textil, Tricolor, Frotirex;
Pentru accesorii: Emidale;
Pentru etichete: Compact Etichet;

Pentru a intra n posesia materiei prime necesare, firmei i sunt distribuite materialele, de
ctre furnizorii din ar. De asemenea, reprezentanii firmei merg i achiziioneaz direct de la
furnizori atunci cnd este cazul.

Activitatea de vnzare

Comercializarea produselor ctre populaie se face prin magazinul propriu i distribuirea
ctre clieni din Bucureti i din ara.


Comercializarea i desfacerea produselor fabricate se face cu mijloace auto proprii, att
n Bucureti, ct i n ar, dar i prin curierat. Cu marile hipermarketuri, la baza relaiilor
comerciale stau contracte pe termen de 1 an. Relaii comerciale nregistram cu Cora, Selgros i
Auchan.
Metodologii Manageriale
5


Ali clieni ai firmei sunt: Olt Bil, Mirada Impex, Ancua Orient, Laredo Trading.

Mijloace de transport si utilaje

Societatea deine 35 de utilaje specifice activitii de producere confecii. Printre acestea
sunt i main de croit, bandseg, main de termocolat, Reliant R 600, scaune ergonomice pentru
mainiste, crucioare, tendere, stelaje main de lipit pungi, mee de croit i interfazice.
Firma deine i mijloc de transport propriu, avnd n posesie dou automobile ce faciliteaz
deplasarea personalului i transportul produciei.

Firma mai are n dotare i alte aparate necesare confortului personalului, spre exemplu
aer condiionat, frigider, filtru de cafea, etc.

Furnizori de utiliti i diverse servicii:
Enel, SC Muntenia Gaz, Apa Nova, Frigomac.

Organizarea generala a societatii (executie, conducere, administrativ, etc.)

Managementul societii comerciale este asigurat de ctre Directorul general mpreun cu
efii de compartimente funcionale i operaionale.
n Statutul firmei, Regulamentul de organizare i funcionare i n Fiele de post sunt
consemnate atrinuiile, responsabilitile i competenele organismelor participative de
management, dar i sarcinile, competenele i responsabilitile personalului firmei.

Structura pe meserii

Structura principalelor meserii din cadrul S.C. Iris International este evideniat n tabelul de mai
jos.

Denumire functie Nivel studii
Administrator Superioare
Director general Superioare
Director productie Superioare
Director compartiment administrativ Superioare
Director financiar-contabil Superioare
Contabil sef Superioare
Sofer Medii (Scoala profesionala) + Permis
de conducere
Vanzator Medii (Scoala profesionala)
Operator calculator Medii (Scoala profesionala)
Sef atelier Superioare
Confectioner Medii (Scoala profesionala)
Metodologii Manageriale
6

Croitor Medii (Scoala profesionala)
Personal curatenie Medii (Scoala profesionala)
Tamplar mecanic Medii (Scoala profesionala)
Paznic Medii (Scoala profesionala)

n cadrul societii comerciale nu sunt aplicate in practic toate aceste
meserii i funcii, ins sunt specificate n Nomenclatorul unic de funcii i
meserii pentru a se crea un cadru legistic n cazul n care apare o situaie n
care este nevoie de o meserie din cadrul nomenclatorului.

Modul de evidenta a prezentei personalului

Evidena prezenei personalului se face prin intermediul documentului
primar denumit Foaie colectiv de prezen .Completarea acestui document se realizeaz
bilunar (n data de 4 a fiecrei luni i data de 19), n cadrul fiecrui compartiment de activitate,
de ctre o persoan desemnat de ctre eful compartimentului respectiv. La sfritul lunii
Foaie colectiv de prezen este verificat i avizat de ctre eful compartimentului urmnd a
fi trimis la compartimentul Administrativ. n cadrul acestui compartiment documentul de
prezene este avizat de ctre eful acestui compartiment urmnd apoi a fi inregistrate datele
acestui document n vederea calculrii salariilor personalului, dup care documentul este trimis
la compartimentul Contabilitate pentru a fi nregistrat, ca document justificativ
pentru acordarea salariilor personalului, n evidena societii.


1.1.2 Situatia economico-financiara

Domeniul economic

Situaia economico- financiar a S.C. Iris International este evideniat n tabelul nr. 1.1,
prin intermediul unor indicatori economici, pe o perioada de 3 ani.
Tabel nr. 1.1

Nr.
Crt.
Indicatori Unit de
msur
2011

2012 2012/20
11
2013 2013/201
2
1. Cifra de afaceri

EURO 1.088.410,2
9
1.063.806,
10
0,97 885.405,74 0,83
2. Nr. Salariai

Persoan
e
27 31 1.14 31

1
3. Productivitate

EURO 40.311,47 34.316,20 0,85 28.561,43 0,83
4. Fondul de
salarii
EURO 620.358,90 723.953,99 1,16 677.391,94

0,93
5. Salariul mediu

EURO 22.976,23 23.353,23 1,01 21.841,14 0,93
Metodologii Manageriale
7

6. Venituri
financiare
EURO 0 0 0 0

0
7. Venituri din
exploatare

EURO 1.088.410,2
9
1.063.806,
10
0,97 885.405,74 0,83
8. Venituri
extraordinare
EURO 0 0 0 0 0
9. Reluri din
corecii valorii
creanelor i
provizionaelor
pentru datorii
contingente i
angajamente
EURO 0 0 0 0 0
10. Venituri totale

EURO 1.088.410,2
9
1.063.806,
10
0,97 885.405,74

0,83
11. Cheltuieli
financiare
EURO 2.582,41 6.053,18 0 3.045,25 0
12. Cheltuieli din
exploatare
EURO 1.046.826,2
5
1.025.655,
52
0,97 821.500,33
13. Cheltuieli
extraordinare
EURO 0 0 0 0 0
14 Corecii asupra
valorii
creanelor i
provizionelor
pentru datorii
contingente i
angajamente
EURO 0 0

0 0 0
15. Cheltuieli
totale
EURO 1.049.408,6
6
1.031.708,
70
0,98 824.545,59 0,79
16. Profit brut

EURO 41.125,32 32.097,39 0,78 60.860,14 1,89
17. Profit net EURO 35.839,68 27.070,46 0.75 55.785,01 2,06
18. Datorii totale EURO 181.445,05 163.531,64 0,90 156.116,76 0,95
19. Capitaluri
proprii
EURO
55.595,69

96.394,97
1,73
70.707,39
0,73
20. Solvabilitate % 2,13 1,69 0,52 2,20 0,80
21. Active curente EURO 220.369,75 226.398,78 1,02 225.996,37 0,99
Metodologii Manageriale
8

22. Pasive curente
Datorii pe
termen scurt
EURO 124.952,92 87.982,04 0,70 93.529,98

1,06
23.

Lichiditate %
1,76

2,57
1,45
2,41
0,93
25.

Rentabilitate
financiar =
prof brut/CA
*100
% 0,3 0,3 0,8 0,6 2,27
26. Rentabilitatea
comerciala=
profit
brut/costuri
prod
%
27. Rentabilitate
economic=pr
of brut/cap
permanet
% 0,73 0,33 0,45 0,86 2,58


Cursul mediu anual din 2011 pentru Euro:
4,2379 RON
Cursul mediu anual din 2012 pentru Euro:
4,4560 RON
Cursul mediu anual din 2013 pentru Euro:
4,4190 RON


1.1.3 Sistemul de management i componentele sale

A. Sistemul metodologic- managerial

Sistemul metodologic- managerial reprezint totalitatea instrumentarului managerial
utilizat n exercitarea relaiilor i proceselor de management i anume sistemele, metodele sau
tehnicile de management, capabile s asigure potenarea substantial a viabilitii manageriale a
organizaiei.
Metodologii Manageriale
9

n cazul ntreprinderii S.C IRIS INTERNATIONAL sunt evideniate urmtoarele sisteme de
management:
Managementul prin obiective, prin care sunt clar precizate obiectivele pentru care firma
i desfoar ntreaga activitate. Obiectivele firmei sunt aduse la cunotin ntregului
personal salariat, atrgnd dup sine recompensarea sau sancionarea acestora n funcie de
rezultatele obinute. Lista de obiective cuprinde: cresterea nivelului vnzrilor firmei i a
cererilor n ceea ce privete hainele produse de firma , reducerea costurilor firmei,
recrutarea i pstrarea celor mai buni profesionisti, creterea volumului de producie
(atingerea capacitii maxime); atragerea de noi clieni i de a ctiga ct mai mult
ateren n acest domeniu; extinderea teritorial a firmei prin nfiinarea de noi puncte de
lucru, diminuarea stocurilor,etc.

Managementul pe produs ca fiind rezultatul accelerrii noirii produselor sub impactul
revoluiei stiintifico-tehnice i intensificrii concurenei pe pia, al dependenei din ce n ce
mai pronunate a eficienei organizaiei, de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i
comercializa produse cu anumite caracteristici n perioade relativ limitate. n cadrul acestei
organizaii, acest sistem de management este definit, pentru a veni n ajutorul managerului,
dar i al ntregului personal existent, pentru a-i putea ajuta pe acetia s ndeplineasc, ct
mai bine posibil obiectivele principale ale firmei, acelea de a face fa concurenei acerbe i
ritmului accelerat al dezvoltrii tehnologice de pe pia, de a putea comercializa produsele la
un nivel ct mai eficient i de a obine un profit ct mai ridicat.
Managementul prin bugete, care are n vedere realizarea i urmrirea bugetului de
venituri i cheltuieli pe ntreaga firm. n afara bugetului general de venituri i cheltuieli, la
nivel de firm, se mai elaboreaz i bugete individuale pentru fiecare compartiment;

Metodele i tehnicile de management utilizate n mod frecvent n firm sunt: edina,
delegarea, tabloul de bord si diagnosticarea.

edina const n adunarea periodic a membrilor firmei, n cadrul creia se discut
anumite aspecte importante ce in de coordonarea activitiilor firmei i sunt luate hotrrile
i deciziile necesare ndeplinirii ct mai corecte a obiectivelor stabilite.
Metodologii Manageriale
10

Delegarea, utilizat de ctre manager pentru atribuirea temporar a anumitor sarcini
aflate n responsabilitatea sa unui subrdonat.
Tabloul de bord, ce cuprinde informaii referitoare la rezultatele obinute de ctre firm,
corelate n anumite situaii cu obiectivele stabilite. Se ofer att informaii utile n luarea unei
decizii, ct i alte date de interes achitarea obligaiilor fa de stat, constituind astfel un
instrument util i modern de conducere.
Tabloul de bord mbin, n proporii determinate de specificul activitii, informaiile
privind activitatea curent cu informaiile statistice i cele previzionale. Totodat, evideniaz
existena unor abateri de la planuri i programe i evoluia nedorit a unor fenomene n cadrul
unitii. Cu ajutorul acestuia, managerul analiznd rezultatele nregistrate, poate adopta unele
decizii de corecie sau de actualizare pentru a diminua abaterile aprute.
Diagnosticarea, prin analize periodice cerute de managerii de nivel superior, n vederea
evidenierii parametrilor de operare ai firmei, estimrii performanelor i riscurilor activitii
viitoare, orice informaii care pot orienta judecata evaluatorului.

B. Sistemul decizional

Decizia constituie un element esenial al managementului fiind instrumentul su specific de
exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei uniti se manifest cel mai bine
prin deciziile elaborate i aplicate.

Subsistemul decizional al firmei S.C IRIS INTERNATIONAL SRL este n mare parte
reprezentat de ctre directorul general care se ocup de coordonarea ntregii activiti i de luarea
deciziilor n cadrul acesteia. Lista deciziilor adoptate de ctre directorul general permit
evidenierea celor mai importante astepecte ce in de concepera i funcionarea subsistemului
decizional. Deciziile, n marea lor majoritate, sunt adoptate cu respectarea cerinelor de
raionalitate privind mputernicirea, oportunitatea, fundamentarea tiinific, completitudinea i
integrarea n ansamblul deciziilor adoptate pe celelalte niveluri ierarhice.

1) Caracterizarea succint a decidenilor
Tintea Manda, n vrst de 52 de ani, economist, absolvent al Facultii de Contabilitate, din
cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureti, ocup postul de conducere n firma S.C
IRIS INTERNATIONAL SRL, scopul principal al acestuia fiind conducerea, organizarea,
Metodologii Manageriale
11

controlul i managementul activitii societii sale. Este un manager meticulous n ceea ce
ntreprinde, organizat, implicat n activitatea societii i preocupat de dezvoltarea ei.

2) Atribuiile Directorului General:

monitorizeaz piaa, analizeaz oportunitile de dezvoltare a afacerii i constrangerile
aferente
stabilete obiectivele generale n funcie de strategia stabilit de Consiliul de
Administraie precum i obiectivele managerilor din subordine; initiaz, particip la
elaborarea i implementeaz planuri de afaceri
aproba bugetul si rectificarile acestuia
reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii, clientii si alte organisme/organizatii
cu impact real/potential asupra rezultatelor firmei
asigura managentul firmei
asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei
identific resursele necesare dezvoltrii activitii
identific necesitile de personal, urmrete mbuntirea pregtirii angajailor,
angajeaz, promoveaz, sanctioneaz i concediaz dup caz salariaii, cu respectarea legii,
stabilete atribuiile de serviciu
monitorizeaz modul de realizare al obiectivelor
evalueaz activitatea managerilor din subordine i relatiile firmei cu terii (furnizori,
clieni)
urmrete respectarea obligaiilor firmei fa de teri (ex. respectarea termenelor
contractuale, plata ratelor la bnci, a datoriilor ctre bugetul de stat) i salariai (ex. drepturi
bneti)
urmareste respectarea de ctre angajai a normativelor interne i a reglementarilor legale
urmrete folosirea eficient a resurselor societii comerciale
conciliaz conflictele interne dintre membrii organizaiei
particip la implementarea sistemului de calitate
administreaz patrimoniul firmei









Metodologii Manageriale
12

Decizii adoptate de ctre directorul general n ultimul an:

Nr. Crt Decizie
1 Directorul general ia decizia de a mai aduce noi angajai n firm
2 Directorul general aprob achiziionarea de noi programe informatice pentru
departamentul financiar- contabil
3 Directorul general aprob ncheierea unor contracte cu furnizori noi, pentru a
spori activitatea firmei i creterea vnzrilor acesteia
4 Directorul General decide implementarea unui nou sistem de management al
calitii
5 Directorul General decide reabilitarea autoturismelor de transport a produciei
6 Directorul general aprob bugetul de venituri cheltuieli pentru anul 2013
7 Directorul general deicide adoptarea unei noi strategii a societii comerciale
pentru perioada 2012- 2015
8 Directorul general decide asupra adoptrii unor schimbri n ceea ce privete
programul de lucru al salariailor
9 Directorul general decide asupra adoptrii unor schimbri n ceea ce privete plata
salariailor
10 Directorul general aprob achiziionarea de noi utilaje


ncadrarea tipologic a deciziilor de mai sus este redat n tabelul nr. 1.2.








Metodologii Manageriale
13

ncadrarea tipologic a deciziilor

Tabel nr. 1.2.
NR.
CRT DECIZIA
C
1
C
2
C
3
C
4
C
5
Cert
Incert Risc Strategic Tactic Curent
Unicri-
terial
Multicri-
terial
Unic Aleatoare Periodic Avizat Integral
1 Decizia 1 * * * * *
2 Decizia 2 * * * * *
3 Decizia 3 * * * * *
4 Decizia 4 * * * * *
5 Decizia 5 * * * * *
6 Decizia 6 * * * * *
7 Decizia 7 * * * * *
8 Decizia 8 * * * * *
9 Decizia 9 * * * * *
10
Decizia
10
* * * * *
Total 80% 10% 10% 30% 60% 10% 0% 100% 10% 80% 10% 0% 100%


Semnificaia simbolurilor utilizate:
C1- natura variabilelor implicate
C2- orizontul de timp i inluena asupra firmei
C3- numrul de criterii decizionale
C4- periodicitatea adoptrii
C5- amploarea competenelor decidenilor






Metodologii Manageriale
14


ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i funciuni ale firmei

Tabel nr. 1.3.
Nr
crt
Decizia
FUNCII ALE
MANAGEMENTULUI
FUNCIUNI ALE FIRMEI
Pv O Co A
C-
E
PM
C-
D
P C Ps F-C SC
1 Decizia 1

x x

2 Decizia 2 x x

3 Decizia 3 x x

4 Decizia 4 x

x
5 Decizia 5 x

6 Decizia 6 x

x
7 Decizia 7 x

x
8 Decizia 8 x x

9 Decizia 9 x x

10 Decizia 10 x x

Total
10
%
40
%
20
%
10
%
0
%
0
%
20
%
0
%
20
%
30
%
0
%
30
%


Semnificaia simbolurilor folosite:
Pv- previziune
O- organizare
Co- coordonare
A- antrenare
C- E- control- evaluare
PM- procesul de management
C-D- cercetare- dezvoltare
P- producie
C- comercial
Ps- personal
F-C- financiar- contabil
SC- societatea comercial n ansamblul su
Metodologii Manageriale
15



Parametrii calitativi ai deciziilor

Tabel nr. 1.4.
Nr
Crt
Decizii Fundamentare
stiinific
mputernicirea
deciziei
Integrarea
n
ansamblul
deciziei
Oportunitatea
deciziei
Formularea
corepunzatoare
a deciziei
1 Decizia 1 x x x
2 Decizia 2 x x x
3 Decizia 3 x x x
4 Decizia 4 x x x x
5 Decizia 5 x x x
6 Decizia 6 x x x x
7 Decizia 7 x x x x
8 Decizia 8 x x x
9 Decizia 9 x x x
10 Decizia10 x x x
Total 70% 100% 100% 40% 20%



Sistemul decizional necesit informaii specifice necesare fundamentrii pe de o parte a
deciziilor strategice iar pe de alt parte deciziilor tactice i operaionale.

Informaia este transmis de la proces cu un scop bine determinat i anume s reprezinte baza
necesar pentru ca un sistem denumit decizional, s ia cele mai bune decizii - transmise napoi
Metodologii Manageriale
16

sub form de informaii procesului - care s permit sistemului s funcioneze n condiiile
respectrii unei anumite politici, adic s lucreze ntre anumii parametrii.

Calitatea deciziilor luate este evident direct dependent de calitatea informaiilor primite.
Acestea trebuie s fie printre altele, ct mai corecte, clare, s aib un nivel de sintez adecvat, s
ajung n timp util, etc.

C. Sistemul informaional
Aa cum se observ din schema prezentat, de la procesul respectiv, se transmit /
recepioneaz informaii la / de la sistemul decizional.

Acest sistem se numete sistem informaional.

Sistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor
informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la
stabilirea i realizarea obiectivelor managementului financiar n cadrul mai larg al obiectivelor
firmei.
Sistemul informaional se interpune ntre subsistemul decizional i subsistemul operativ
avnd drept scop asigurarea informaiilor necesare staffului managerial reprezentnd n
acelai timp un mijloc de comunicare ntre celelalte dou subsisteme.
Sistemul informaional nu trebuie vzut doar ca o interfa ntre sistemul operativ i
sistemul de conducere ci i ca elementul de legtur a mediului intern al firmei i cel
exterior lui (mediu economic, financiar, bancar).
Sistemul informaional joac un dublu rol: pe de o parte asigur toate informaiile necesare
lurii deciziilor pe toate nivelurile de responsabilitate, conducere i control iar pe de alt parte
asigur cile de comunicare ntre celelalte subsisteme, deoarece deciziile formulate de
subsistemul de conducere sunt transmise factorilor de execuie prin subsistemul informaional
(flux descendent).

Lista principalelor documente tipizate
Tabel nr. 1.5

Nr. Crt Denumirea documentului elaborat
Tipul
documentului
Tipzat/Netipizat
Periodicitate
1 Facturi tipizat lunar
2 Chitaniere tipizat lunar
3 Avize tipizat lunar
Metodologii Manageriale
17

4 Ordine de plat tipizat stmanal
5 Balana de verificare sintetic lunar tipizat lunar
6
Balana de verificare analitic lunar a fiecrui
cont
tipizat lunar
7 Bilanul raportare semestrial tipizat semestrial


Sistemul informatic n Iris International reprezint totalitatea mijloacelor automatizate
(inclusiv programe) de culegere, transmitere i prelucrare a informaiilor financiare.
Lista documentelor tipizate din firm:
Nr.
Crt.
Denumirea documentului Nr.
exemplare
Tipul
documentului
1 Bonul de consum 2 Tipizat
2 Bon de predare 2 Tipizat
3 Nota de predare 1 Tipizat
4 Lista inventariere 3 Tipizat
5 Chitana 2 Tipizat
6 Aviz de nsoire a mrfii 2 Tipizat
7 Proces-verbal de pli 3 Tipizat
8 Registru de casa 1 Tipizat
9 Borderou de achiziie 3 Tipizat
10 Stat de salarii 1 Tipizat
11 Ordin de plat (delegaie) 2 Tipizat
12 Extrasul de cont 1 Tipizat
13 Factura 3 Tipizat
14 Fia de cont 3 Tipizat
15 Dispoziie de livrare 2 Tipizat

Departamentul financiar-contabil folosete ca mijloc informaional un sistemul de operare i
dispune de un numr de 4 de calculatoare prin intermediul crora se utilizeaz un program
contabil. Deaoarece organizaia utilizeaz internetul pentru a comunica cu cu clienii i cu
furnizorii, fiecare calculator are instalat i un firewall i antivirus pentru a asigura integritatea i
confidenialitatea informaiilor.





Metodologii Manageriale
18

Printre documentele fizice utilizate de organizaie se numra factura i bonul de consum.
Factura este emis de organizaie (furnizorul), ctre o alt companie su persoana (clientul)
Acest document conine lista cu produsele vndute. Factura mai conine datele de identificare
fiscal a clientului, datele furnizorului, cota de TVA, precum i preul, cantitatea i valoarea
fiecrui produs vndut. S.C. ROMVAC CO S.A. utilizeaz WEB ERP pentru emiterea facturilor.
Factura este ntocmit de ctre vnztori n magazin, n urma primirii unei comenzi, apoi aceast
este trimis la departamentul de contabilitate unde se urmrete ncasarea acesteia, iar mai apoi
este arhivat.

Bonul de consum este un document folosit pentru eliberarea din magazie a materialelor,
este un document justificativ de scdere din gestiune i pentru nregistrarea n eviden contabil.
Acesta se ntocmete n dou exemplare, pe msura lansrii, respectiv eliberrii materialelor din
magazie pentru consum, de compartimentul care efectueaz lansarea, pe baza programului de
producie i a consumurilor normate, sau de alte compartimente ale unitii, care solicita
materiale pentru a fi consumate.


Circuitul informaional

Pentru documentul factur



Pentru stat de salarii:



Stat de salarii
1
Metodologii Manageriale
19

n departamentul de contabilitate al firmei sunt realizate calculele pentru determinarea
salariilor angajailor, sunt inute evidenele partenerilor firmei dar i a comenzilor primite i
efectuate, a stocurilor, obiectelor de inventar, a stocurilor de material i pentru determinarea
consumurilor specifice.
Privitor la deficienele sistemului informaional, firma se confrunt uneori cu distorsiunea
informaiilor ce sunt vehiculate prin organizaie, n majoritatea cazurilor, informaiile primite nu
ajung n starea lor complet.

Printre deficienele informaionale observate se numr:
o Redundana: existena acelorai informaii pe suporturi fizice diferite.
o Filtrajul: modificarea intentionat a coninutului unei informaii;
o Distorsiunea: modificarea neintenionat a coninutului unui mesaj;



D. Sistemul organizatoric

Ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea,
combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor
previzionate.

n cadrul organizaiei S.C. IRIS INTERNAIONAL SRL. exist cele cinci funciuni ale
firmei i anume:

a) funciunea de cercetare- dezvoltare
Prin funciunea de cercetare- dezvoltare se desemneaz ansamblul activitilor
desfurate n organizaie prin care se concepe i implementeaz procesul tiinifico-tehnic. n
cadrul funciunii de cercetare- dezvoltare deosebim urmtoarele activiti: de previzionare a
funcionrii i dezvoltrii organizaiei, de concepie tehnic i de organizare.

b) funciunea comercial
Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoaterea a cererii i
ofertei pieii , de procurarea nemijlocit a materiilor prime, materiale, echipamentelor de
producie , etc necesare desfurrii produciei i de vnzare a produselor, semifabricatelor i
serviciilor acesteia. n cadrul funciunii comerciale exist trei activiti principale:
aprovizionarea, vnzarea i marketingul.

c) funciunea de producie
Aceast funciune poate fi definit ca ansamblul proceselor de munc din cadrul
ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii
Metodologii Manageriale
20

i se creeaz nomijlocit condiiile tehnico- materiale,organizatorice i de deservire necesare
desfurrii fabricaiei n bune condiii. n cadrul funciunii de producie ntlnim urmtoarele
activiti: programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei; fabricaia; controlul ethnic
de calitate; ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe; producia auxiliar.

d) funciunea financiar- contabil
Funciunea financiar- contabil cuprinde activiti prin care se asiguraresursele financiare
necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidentavalorica a micrii ntregului
patrimoniu.
n cadrul departamentului financiar- contabil al S.C. IRIS INTERNAIONAL SRL. ntlnim
trei activiti principale: financiar, contabilitate i controlul financiar de gestiune.

e) funciunea de resurse umane
Ansamblul proceselor din cadrul organizaiei prin care se asigur resursele umane
necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora constituie coninutul funciunii
de resurse umane.
n cadrul funciunii de personal al S.C. IRIS INTERNATIONL SRL. se pot delimita mai multe
activiti precum: previzionarea necesarului de personal, selecionare a personalului, formarea
personalului, motivarea personalului, perfecionarea personalului i protetia salariailor.

Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizarea structurii
organizatorice, respectiv Regulamentul de organizare i funcionare, organigram i fiele de
post.
Fiele de post sunt elaborate att pentru manageri ct i pentru executani.

Postul - reprezint un ansamblu de operaiuni sau activiti ce revin n mod curent unei
persoane pentru realizarea obiectivelor individuale.
Aceast definiie nu ar fi complet fr s menionam i elementele (componentele) ce
definesc postul:
- sarcinile - cei revin pentru ndeplinirea obiectivelor
- responsabilitile ce revin titularului postului pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite,
respectiv rspunderea material, disciplinar, penal.
- componentele postului - libertatea de care se bucur titularul postului pentru
ndeplinirea obiectivelor.
- obiectivele individuale - scopul pentru care a fost creat postul respectiv.

Firma este alctuit din 3 compartimente funcionale mari.

Compartimentele funcionale sunt urmtoarele:
- Compartimentul Producie
- Compartimentul Vnzri
- Compartimentul Financiar- Contabil




Metodologii Manageriale
21


Organigrama societii SC. IRIS INTERNATIONAL SRL. :



=




















B



















ASOCIAT UNIC ADMINISTRATOR
DIRECTOR GENERAL

Director
producie
Director
vnzri
Director
financiar-contabil
ef atelier
Confecioner
Sofer
Croitor
Distribuie
Marketing

ef magazin

Vnztori
Contabilitate
Director
Administrativ
Operator
calculator
Paznic
Personal
Curatenie
Mecanic
Metodologii Manageriale
22



E. Sistemul de Resurse Umane

Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organziationale.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem
de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a
rezultatelor.

Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie creterea
performantei n firma, adic a eficienei cu care organizaia i folosete resursele (financiare,
tehnice, informaionale i umane).

Managementul resurselor umane are n vedere dou aspecte:
- Participarea angajailor (atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n organizaie)
dac de: reducerea absentismului i fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc;
- Eficacitatea personalului, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecrui
angajat, lucru ce depinde mai ales de capacitatea i motivarea personalului.


Clasificarea resurselor umane

Tabel nr. 1.6
Nr. Crt. Categoria Subcategoria
Numr
angajai
1 Sex
Masculin 4
Feminin 29
2
Nivelul
pregtirii
Studii
superioare
11
Studii medii 22
Studii generale 0
3 Meserie
Economiti 10
Ingineri 1
Alte categorii 22
4 Vrst
20- 30 4
30- 40 20
Metodologii Manageriale
23

40- 50 6
50- 65 3
5 Vechime
<1 an 3
Intre 2-6 ani 22
6 ani 8
>6 ani 0
Total 33


Din punct de vedere structural ponderea cea mai mare o au muncitorii cu studii medii (22
persoane) i ponderea cea mai mic o au cei cu studii superioare (11 persoane).
Se poate observa ponderea redus a persoanelor de sex masculin (4 persoane) i creterea
celor de sex feminin (29 persoane).
Avnd n vedere gruparea personalului dup vrst, cei ntre 30-40 ani sunt n majoritate.



Structura pe meserii

Structura principalelor meserii din cadrul S.C. Iris International este evideniat n tabelul
de mai jos.

Denumire functie Nivel studii
Administrator Superioare
Director general Superioare
Director productie Superioare
Director compartiment logistic si administrativ Superioare
Director financiar-contabil Superioare
Contabil sef Superioare
Sofer Medii (Scoala profesionala) + Permis de
conducere
Vanzator Medii (Scoala profesionala)
Operator calculator Medii (Scoala profesionala)
Sef atelier Superioare
Confectioner Medii (Scoala profesionala)
Croitor Medii (Scoala profesionala)
Personal curatenie Medii (Scoala profesionala)
Tamplar mecanic Medii (Scoala profesionala)
Paznic Medii (Scoala profesionala)




Metodologii Manageriale
24


1.2 Analiza viabilitatii economico-financiara si manageriala

1.2.1 Analiza economico-financiara

Analiza viabilitatii economice

Viabilitatea economic a ntreprinderii este dependent de volumul, structura i eficiena
utilizrii resurselor materiale, financiare i umane. Aceste subaspecte fac obiectul subcapitolului
de fa.

Evoluia productivitii muncii

CA = cifra de afaceri
Nsal = numrul de salariai

Productivitatea muncii reprezint un indicator de eficien foarte important, cu implicaii
deosebite asupra strii i dinamicii economice a ntreprinderii.
n anul 2011, productivitatea muncii s-a situat la un nivel de 40.311,47 EURO/ salariat.
n anul 2012, productivitatea muncii s-a situat la un nivel de 34.316,20 EURO/ salariat.
n anul 2013, productivitatea muncii s-a situat la un nivel de 28.561,43 EURO/ salariat.

Din analiza datelor de mai sus, se poate observa o scdere treptat a productivitii muncii,
pe parcursul celor trei ani. Indicele productivitii muncii s-a situat la un nivel de 0,85(85%) n
anul 2012/ 2011, nregistrnd astfel o scdere de 0,15(15%) procente n anul 2009 fa de anul
2008.
Indicele din 2013/ 2012 s-a situat la un nivel de 0,83 (83%) ceea ce reflect o scdere a
anului 2013 fa de anul 2012, respectiv cu 0,17(17%) de procente.
Aceast scdere a productivitii se datoreaz scderii nivelului cifrei de afaceri, corelat cu
creterea numrului de salariai.

Analiznd indicii se constat c n anul 2012 productivitatea muncii a nregistrat o scdere
ceea ce ne indica faptul c firma din acest punct de vedere a avut o evoluie nefavorabil.
Metodologii Manageriale
25

n expresie valoric, productivitatea muncii reprezint raportul ntre efectul economic
obinut si efortul depus n vederea realizarii acestui efect. Prin urmare, productivitatea
caracterizeaz eficiena cu care este cheltuit o anumit cantitate de munc.

o Evoluia cifrei de afaceri

Cifra de afaceri n anul 2011 = 1.088.410,29 EURO
Cifra de afaceri n anul 2012 = 1.063.806,10 EURO
Cifra de afaceri n anul 2013 = 885.405,74 EURO

Observm c n anul 2011 cifra de afaceri nregistreaz o scdere de 24.604, 19 EURO fa de
anul 2010, iar n anul 2013 o scdere de 178.400,36 EURO fa de anul 2012.


o Evoluia numrului de salariai

n anul 2011 societatea avea un numr de 27 de salariai, acest numr crescand la 31 in anul
2012.

Ns
2011
= 27 persoane
Ns
2012
= 31 persoane
Ns
2013
= 31 persoane

Observm c numrul salariailor este mai mic n anul 2011 fa de anul 2012 cu 4 persoane.n
prezent societatea are 33 salariati.

I
Ns
2012/ 2011 = 114%
I
Ns
2013/ 20102= 100%

I
Ns
2012 > I
Ns
2011
o Evoluia salariului mediu

S
M 2011
= 22.976,23 EURO
S
M 2012
= 23.353,23 EURO
S
M 2013
= 21.841,14 EURO

Se observ c n anul 2012 salariul mediu nregistreaz o cretere cu 377 EURO fa de
2011, iar n anul 2013 o scadere cu 1512,09 fa de 2012.

I
SM 2012
> I
SM 2013
% 106 100 *
22.976,23
23.353,23
100 *
2011
2012
2012

S
S
I
m
m
Sm
% 93 100 *
23.353,23
21.841,14
100 *
2012
2013
2013

S
S
I
m
m
Sm
Metodologii Manageriale
26


o Evoluia fondului de salarii

Fs 2011= 620.358,90
Fs 2012 = 723.953,99
Fs 2013 = 677.391,94
I
Fs 2013
> I
Fs2012


Analiza ncadrrii firmei n corelaiile economice fundamentale:

Cantitativ: Indicele CA Indicele FS Indicele NS;
Calitativ: Indicele Productivitii Indicele salariului mediu;

Pentru 2012/2011:

I CA = 97 %
I Fs = 116 %
I Ns = 114 %
I
W
= 85%
I SM = 101 %

= > corelaia I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM nu este ndeplinit.


n ceea ce privete corelaia cantitativ: Indicele CA Indicele FS Indicele NS, conform
indicatorilor de mai sus, aceast condiie nu este ndeplinit, deoarece indicele cifrei de afaceri se
situeaz sub nivelul fondului de salarii.
Despre corelaia calitativ: Indicele Productivitatii Indicele salariului mediu => indicele
salariului mediu devanseaz indicele productivitii i prin urmare nici aceast condiie nu este
ndeplinit.

Pentru 2013/ 2012

I CA = 83 %
I Fs = 93%
I Ns = 100%
I W =83 %
I SM = 93%

% 116 100 *
620.358,90
723.953,99
100 *
2011
2012
2012

F
F
I
S
S
Fs
% 93 100 *
723.953,99
677.391,94
100 *
2012
2013
2013

F
F
I
S
S
Fs
Metodologii Manageriale
27

condiia I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM nu este ndeplinit.



Lund n considerare doar aspectul sub care firma, n cei 3 ani analizai 2011, 2012,
2013, a obinut profit, neavnd niciodat pierderi, putem aprecia o situaie financiar a acesteia
favorabil.
Analiznd informaiile putem vedea c pornind din anul 2011 profitul societii scade
constant, firma fiind influenat de situaia economic aflat la nivel national pe fondul scderii
puterii de cumparare a populaiei

Analiza veniturilor i cheltuielilor

Analiza cheltuielilor

Din analiza indicatorilor se observ o scdere a cheltuielilor pe cei trei ani, acestea fiind
nregistrate n anul 2011 la un nivel de 1.049.408,66 EURO , urmat de o reducere a cheltuielilor
totale n 2012 la 1.031.708,70 EURO i n 20113 ntreprinderea nregistreaz nivelul de
824.545,59 EURO.
Aceast reducere a cheltuielilor totale ale firmei se datoreaz n special faptului c a fost
regndit ntregul sistem privind necesarul de materiale pentru buna funcionare a activitii
firmei, dar i a comenzilor efectuate, axndu-se foarte mult pe consumarea n ntregime a
stocului de mfuri.S-a ncercat pe ct posibil evitarea acumulrii stocului de mrfuri, prin
reducerea comenzilor lunare efectuate de ctre ntreprindere.
Indiferent de oscilaia cheltuielilor, firma a continuat s nregistreze profit, deci se afl ntr-
o situaie favorabil.

Analiza veniturilor

Pentru a evidenia situaia veniturilor se calculeaz rata rentabilitii veniturilor (Profit
brut/Venituri totale). Astfel:
Rv2011=0,03%
Rv2012=0,03%
Rv2013=0,06%
Din analiza veniturilor i a cheltuielilor se observ c firma a nregistrat o situaie
nefavorabil, prin prisma faptului c au sczut chetuielile, dar au sczut i veniturile.

Metodologii Manageriale
28

Analiza solvabilitii

Indicatorii de solvabilitate-ndatorare se calculeaz pe baza informaiilor sintetizate n
bilanul contabil sau n situaia patrimoniului. n principiu, prin solvabilitate se nelege
capacitatea unui agent economic de a-i onora la scaden obligaiile asumate fata de creditorii
si.
Indicatorii de solvabilitate-ndatorare se exprima de obicei procentual i se considera c
avnd un nivel care confirm o stare financiar consolidata atunci cnd mrimea lor se situeaz
sub limita de 30-40%.

Utiliznd relaia: Datorii totale/Capital propriu= Solvabilitatea, obinem:
n 2011=2,13
n 2012=1,69
n 2013=2,20

Aadar, firma are capacitatea de a-i achita datoriile.

Analiza lichiditii

Lichiditatea msoar capacitatea agentului economic de a plti
Datoriile pe termen scurt utiliznd activele pe termen scurt din bilan.

Utiliznd relaia: Active curente/Datorii pe termen scurt= Lichiditatea, obinem:
n 2011=1,76
n 2012=2,57
n 2013=2,41

Valoarea nregistrat de lichiditate n toi cei 3 ani nu reprezint un semnal de
Alarm privind capacitatea societii de a-i onora obligaiile scadente pe termen
Scurt (valoarea optim fiind 1,5-2). n aceast situaie firma nu are nevoie s se
mprumute sau s vnd o parte din activele imobilizate pentru a-i plti
Datoriile



Analiza Rentabilitii

Rata rentabilitii financiare se calculaeaza utiliznd relaia:
Rentabilitate financiar = prof brut/CA *100

Astfel, pentru cei 3 ani obinem urmtoarele date:
n 2011=30%
In2012=30%
n 2013=60%

Metodologii Manageriale
29

Rentabilitatea financiar msoar performanta net a capitalurilor societii, cele aduse de
investitori, profitul curent i cel neridicat (sub form de rezerve i profit nerepartizat). Trebuie s
acopere rata dobnzii curente. O valoare prea ridicat a indicatorului poate nsemna i capital
social redus, fapt ce trebuie s mobilizeze acionariatul pentru a adecva capitalul social la
dimensiunea afaceri.

Rata rentabilitii economice se calculeaz utiliznd relaia:

Rentabilitate economic=prof brut/cap permanet

Astfel, pentru cei 3 ani obinem urmtoarele date:
n 2011=0,73
In2012=0,33
n 2013=0,86

Rentabilitatea economic msoar performanta brut a activului societii nainte de
calculul impozitului pe profit. Prezint important deoarece nu este grevata de fiscalitatea
profitului. Trebuie s fie n cretere continu.
n cazul nostru n anul 2012, avem o scdere brusc, iar n anul 2013 i revine, crescnd
cu 0,53.

Rata rentabilitii comercial se calculeaz utiliznd relaia:

Rentabilitatea comercial= profit brut/costuri prod

Astfel, pentru cei 3 ani obinem urmtoarele date:
n 2011=
In2012=
n 2013=


1.2.2 Analiza sistemului de management

a) Analiza sistemului metodologic
n cadrul societii S.C IRIS INTERNAIONAL S.R.L se utilizeaz, aa cum s-a
precizat, o serie de sisteme, metode i tehnici de management care faciliteaz exercitarea
proceselor de management n condiii normale i vizeaz relaiile manageriale din cadrul
societii sau o parte a acestora, avnd o influen decisiv asupra funcionalitii i eficacitii
managementului.
Astfel, sistemele de management utilizate la IRIS INTERNATIONAL S.R.L sunt:
Metodologii Manageriale
30

Managementul prin obiective care se concretizeaz prin prezena unor strategii,
a unor liste de obiective (ex: reducerea timpului de livrare i diminuarea
stocurilor).
Managementul pe produs se regsete n dorina de a accelera inoirea
produselor, pentru a oferii un produs calitativ.
Managementul prin bugete, care are n vedere realizarea i urmrirea bugetului
de venituri i cheltuieli pe ntreaga firm. n afara bugetului general de venituri i
cheltuieli, la nivel de firm, se mai elaboreaz i bugete individuale pentru fiecare
compartiment.

Principalele metode de management aplicate la nivelul S.C. IRIS INTERNAIONAL
S.R.L. sunt:
Sedintele- reprezint adunri organizate ale membrilor IRIS INTERNAIONAL
pentru a dezbate, a hotr sau a discuta ceva.
Tabloul de bord- prin care se asigura o informare complet, rapid i operativa a
managerilor de nivel superior i mediu, suport al adoptrii unor decizii de calitate
superioar.
Diagnosticarea- prin care se urmrete cunosterea situaiei firmei, evidenierea
parametrilor de operare, estimarea performanelor, etc.
Delegarea- utilizat de ctre manager pentru atribuirea temporar a anumitor
sarcini aflate n responsabilitatea s unui subrdonat.

Aceste metode, ns, nu sunt suficiente pentru a practic un management tiinific cu
adevrat: caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant n derularea proceselor
de management i a fiecrei funcii n parte. Concluzia este ntrit i de faptul c nu se utilizeaz
metode i tehnici decizionale evoluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunztor, dar
acest lucru se datoreaz, poate dimensiunilor mici pe care ntreprinderea le are, nefiind posibil
investiia n astfel de metode.
Analiza instrumentarului managerial folosit i al elementelor metodologice pe care se
bazeaz utilizarea s evideniaz urmtoarele:

din punct de vedere cantitativ, numrul metodelor i tehnicilor de management este
redus;
Metodologii Manageriale
31

nu sunt respectate n totalitate metodologiile tiinifice ale managementului, i astfel sunt
diminuate efectele generate de operaionalizarea instrumentului managerial.
din punct de vedere calitativ, modul n care sunt folosite tehnicile i metodele sunt
nesafisfctoare nu sunt exploatate la ntregul potenial al firmei.

Cauzele care provoac manifestarea acestei situaii cuprind:

a) cauze exogene, cu caracter obiectiv, de natura contextuala- instabilitatea mediului
ambiant, criz economic i financiar din ultimii ani, caracterul oscilant al naturii activitii
desfurate n ntreprindere, ceea ce duce la o evoluie inconstanta.
b) cauze de natura subiectiv, ce sunt determinate att de manageri ct i de personalul
operaional, cum ar fi tendina de instabilitate a angajailor direct productivi i calitatea inferioar
a acestora, sau insuficien de utilizare a instrumentarului managerial evoluat

Analiza gradului de modernitate a instrumentarului utilizat

SC IRIS INTERNAIONAL S.R.L nu deine o serie de metode i tehnici evoluate ale
sistemului de management i de asemenea unele dintre ele lipsesc cu desvrire (cum ar fi
managementul prin excepii sau managementul participativ). Metodele i tehnicile specifice de
management (de amplificare a eficacitii muncii managerului, de stimulare a creativitii
individuale i de grup) nu sunt nici ele utilizate n cadrul societii IRIS INTERNAIONAL S.R.

b) Analiza sistemului decizional

Sistemul decizional resprezinta o component major a managementului organizaiei i
cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice i mecanismele de fundamentare, adoptare i
aplicare a acestora. Sistemul decizional are dou funcii principale:
A) direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i a componentelor sale.
B) declaseaz aciunile personalului din cadrul organizaiei i a componenilor acesteia.

Analiza decidenilor
Organismele decizionale care sunt constituite la nivelul funcionale.S.C. IRIS
INTERNAIONAL S.R.L. sunt: Directorul General al Societii i Directorii compartimentelor.

Analiza ncadrrii tipologice a deciziilor
Din punct de vedere tipologic se remarca existena unei ponderi ridicate a deciziilor, cu
mare impact asupra raionalitii proceselor manageriale:
Metodologii Manageriale
32


Deciziile din punct de vedere tipologic:

Dup natura variabilelor implicate, deciziile certe dein o pondere de 80%, n timp ce
deciziile incerte un procent de 10% i cele de risc de 10%;
Dup orizontul de timp i influena asupra firmei, deciziile sunt tactice 60%, strategice 30
% i curente 10 %.
Dup numrul de criterii decizionale, avem n exclusivitate decizii multicriteriale.
Dup frecvena adoptrii, deciziile periodice dein o pondere de 10%, cele aleatoare 80%,
iar cele unice 10%.
Dup amploarea competenelor decidentului, deciziile de grup (integrate) se regsesc n
procent de 100%.

Dup funciile ntreprinderii:

10 % dintre decizii vizeaz funcia de previziune a ntreprinderii.
40 % din totalul deciziilor se refer la funcia de organizare.
20% dintre decizii vizeaz funcia de coordonare a societii.
10% dintre decizii vizeaz funcia de antrenare a societii.

Fiind o ntreprindere a crei obiect de activitate este producerea de articole de mbrcminte
se observa preponderenta funciilor de organizare i de coordonare. ns se poate observa o
situaie nefavorabil n procesul de control-evaluare a angajailor care nu este foarte complex..
Funcia de control evaluare este foarte important deoarece ntreprinderea a implementat i
meninut un management al calitii bazat pe controlul produselor pe ntreaga durat de
producie.


Dup funciunile firmei:

20 % dintre decizii vizeaz funciunea comercial;
20% dintre decizii vizeaz funciunea de cercetare-dezvoltare;
30 % dintre decizii se refer la funciunea de personal;
30% % dintre decizii vizeaz sistemul de management n ansamblul su.

Procentele arat o siutatie favorabil deoarece fiind o ntreprindere de producie se pune
accentul i pe funciunea de cercetare-dezvoltare pentru o dezvoltare a firmei, o inoire n
conformitate cu revoluia tehnico-tiinifica. Se ofer o atenie deosebit funciunii
comerciale n cadrul activitilor de aprovizionare cu materii prime, markenting i vnzare,
dar i funciunii de personal.

Metodologii Manageriale
33

c) Analiza sistemului informational

Prin sistemul informaional se desemneaz totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor
informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor
existente ntr-o organizaie care au drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru
previzionarea i ndeplinirea obiectivelor.
Elementul comun tuturor definiiilor date sistemului informaional l reprezint opinia
asupra componentelor acestuia.
Analiza acestuia se axeaz pe aspectele metodologice, de analiza, unde se prezint
dosarul sistemului informaional i cuprinde:\

a) informaiile vehiculate n sistem
Avnd n vedere dimensiunile firmei, sistemul informaional este proporional cu acestea,
ceea ce nseamn de asemenea c nu este o gam variat de informaii care circul prin fluxurile
i circuitele informaionale, astfel redundan i suprancrcarea circuitelor informaionale nu
este intanlita.
b) fluxurile i circuitele informaionale
Drumul parcurs de informaiile regsite n diverse documente, de la emitori la
beneficiari, este reflectat de fluxurile i circuitele informaionale Traseul, viteza,
cantitatea, frecvena cu care circul informaiile depind de fiecare compartiment n parte.
c) Mijloace de tratare a informaiilor
Sunt n mare parte manuale, situaie ce ntrzie transmiterea acestora ctre decideni
n timp util (pix, creion), mijloacele automatizate lipsind n mare parte.
d) Proceduri informaionale
Acestea au un caracter detaliat, prin intermediul lor stabilindu-se suporii de
informaii n registre, formulare de hrtie, dischete, benzi de hrtie etc, pentru fiecare
stabilindu-se caracteristicile dimensionale i de structura adecvate categoriilor de
informaii pentru care se utilizeaz.


Analiza prin prisma principiilor informationale

Nr.Crt Principiul Continut Deficiente sau aspecte pozitive
1.
Principiul
corelarii
sistemului
informational si
sistemul
Corelarea functionala a
sistemului decizional
cu cel organizatoric,
pentru functionarea
adecvata a
Prin intermediul calculatorului
informatiile din sectiile de productie sau
din depozitele de materiale sunt imediat
disponibile si actualizate atat pentru
departamentul financiar-contabilitate cat
Metodologii Manageriale
34

decizional si
organizatoric
managementului
firmei.
si direct pentru managementul societatii si
la fel pentru informatiile financiar-
contabile pentru conducere. Aceasta
faciliteaza procesul de decizie oferindu-i o
fundamentare solida si conforma cu
realitatea din intreprindere.

2.
Principiul
flexibilitatii
sistemului
informational
Adaptarea sistemului
informational la
conditiile firmei.
Firma nu dispune de cele mai performante
baze de date si programe, in ultimii ani
modul de tratare a situatiilor
informationale au ramas aceleasi.
3.
Principiul unitatii
metodologice a
tratarii
informatiilor
Pentru asigurarea
compatibilitatii intre
componenetele
informationale si
integrarea deplina a
informatiilor pe
verticala sistemului
managerial este
necesara abordarea
unitara a culegerii,
inregistrarii,
transmiterii si
prelucrarii informatiilor
din punct de vedere
metodologic.
Schimbul de informatii dintre domenii nu
este foarte bine pus la punct, neexistand
proceduri performante dupa care sa
functioneze sistemul informational.
4.
Principiul
concentrarii
asupra abaterilor
esentiale.
. Se urmareste limitarea
abaterilor semnificative
de la obiectivele
stabilite prin bugetul de
Firma folosete bugetul ca instrument
managerial, deci putem spune ca acest
principiu se respect. Ar fi valorificat mai
bine n contextul managementului prin
Metodologii Manageriale
35

venituri si cheltuieli al
intreprinderii prin
realizarea de bugete
individuale pe fiecare
compartiment in parte
excepii.
5.
Principiul
asigurarii de
maximum de
informatii finale
din fondul de
informatii
primare.
Valorificarea la
maximum a
informatiilor primare
prin folosirea unor
proceduri
informationale mai
rafinate, selectate in
functie de cerintele
proceselor de
managemen
Se respect acest principiu, ns doar
parial. Se utilizeaz mijloace manuale i
automatizate, dar nu pentru toate
informaiile.



6.
Principiul
flexibilitii
sistemului
informaional.

Adaptarea parametrilor
sistemului
informaional la
condiiile endogene i
exogene aflate n
continu schimbare.

Sistemul informatic prezint o flexibilitate
ridicat, putnd fi actualizat n orice
moment la noua situaie existent n
cadrul firmei.
7.
Principiul asigurrii
eficacitii i
eficienei
informaionale i
organizaionale.
Acest principiu se
refer la:
- asigurarea
informrii
complete, corecte i
n timp util a
tuturor
componenilor
Nu sunt informai complet i concomitent
toi componeii organizaiei.
Nu sunt evaluate permanent i comparate
efectele sistemului informaional cu
costurile acestuia.
Metodologii Manageriale
36

organizaiei
o permanent evaluare
i comparare a efectelor
cantitative i calitative
ale unui sistem
informaional cu
costurile necesare
realizrii i funcionrii
lui.


Analiza deficientelor informaionale
Redundanta-din dorina de a avea sigurana asupra documentelor oficiale, acestea se gsesc
n mai multe exemplare n cadrul firmei i n afara acesteia.
Volumul datelor i informaiilor vehiculate n interiorul S.C. IRIS INTERNAIONAL
S.R.L. nu este foarte ridicat, motiv pentru care nu se produce fenomenul de suprancrcare a
circuitelor informaionale.

Analiza dotrii informatice:

3 calculatoare Pentium 3, 384 MB Ram, 500 Mhz
1 calculator Pentium 4, 80 GHz
2 imprimante HP laser jet

Analiza utilitii documentelor- la nivelul compartimentului de producie

Documente privind consumurile i producia:
- fise limita de consum i bonuri de consum se completeaz valoric i se
contabilizeaz prin aplicaia stocuri pentru determinarea cheltuielilor de
producie;
- raportul de producie circula deasemenea orizontal ntre posturi amplasate
pe acelai nivel ierarhic, se stabilesc preurile i se contabilizeaz pentru
determinarea produciei lunare prin aplicaia stocuri.
Documente de desfacere:
Metodologii Manageriale
37

- Avizul de de nsoire a mrfii se ntocmesc pe baza dispoziiilor de livrare
primite de la biroul comercial aprovizionare, desfacere, marketing, cuprind
informaii cu destinaie intern dar i extern, se contabilizeaz n aplicaia
clieni pentru evidenia creanele comerciale ale societii. Pentru livrrile pe
piaa extern se ntocmesc documente specifice de export


c) Analiza subsistemului organizatoric
Sistemul organizatoric al societii IRIS INTERNATIONAL S.R.L. este alctuit din dou
componente majore: organizarea structural i organizarea procesual.
A) Organizarea structural
Din punct de vedere structural, la nivelul S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L., exista 17
posturi (administrator, director general, director comercial, director producie, director
economic, director administrativ, mecanic, ofer, personal curenie, ef atelier, croitor,
confecioner, ef magazin, vnztor, paznic, contabil, operator calculator) dintre care 6 cu profil
de conducere i 12 cu profil executiv.
Posturile sunt grupate n 4 compartimente funcionale (Compartiment Economic,
Compartiment Producie, Compartiment Administrativ i Compartiment Comercial,) conduse
fiecare de ctre un Director de Compartiment, direct subordonat Directorului General.
Compartimente funcionale menionate mai sus sunt grupate pe cinci funciuni (funciunea
comercial, funciunea de cercetare-dezvoltare, funciunea de producie-execuie i funciunea
financiar-contabil i funciunea de resurse umane).
Relaiile organizatorice care se stabilesc ntre compartimente i posturi sunt relaii de
subordonare i relaii de colaborare, n funcie de nivelul ierarhic pe care sunt situate
subdiviziunile organizatorice.


B) Organizarea procesual

Organizarea procesual la nivelul S.C IRIS INTERNATIONAL S.R.L. este analizata prin
prisma activitatilor ce compun functiunile firmei.
Metodologii Manageriale
38

Analiza activitatilor firmei
Nr. crt Activitatea Situatia in actuala sctructura organizatorica
1 Previzionare
Se exercita partial doarece in cea mai mare parte a
cazurilor seful de compartiment elaboreaza doar
programul de productie si asigura defalcarea sa pe sectii si
ateliere.
2 Organizare matriceala
Concretizata in asigurarea de conditii adecvate de
organizare a productiei si a muncii.
3
Aprovizionare
(asigurarea si
gestiunea resurselor
materiale)
Se deruleaza in compartimentul comercial.
4 CTC
Se ofera o foarte mare importanta si preocupare activitatii
de control al calitatii, astfel incat fiecare comanda este
verificata de o persoana specializata inainte de a fi livrata.
5 Financiara
Este regasita in cadrul Biroului Financiar Contabil,
incadrata cu un singur angajat de specialitate, cu studii
superioare economice.
6 Contabila
Este regasita in cadrul Compartimentului Financiar
Contabil, incadrata cu un contabil, cu studii superioare
economice.
7 Investitii
Este regasita in cadrul compartimentului Tehnic
(cercetare-dezvoltare)
8
Selectia si incadrarea
personalului
Nu exista un compartiment specific care sa realizeze
aceasta activitate, aceasta fiind realizata de catre
Directorul General
9
Intretinerea si
repararea
echipamentelor de
productie
Regasita in cadrul Compatrimentul Administrativ si
exercitata de o persoana specializata.
Metodologii Manageriale
39

Din analiza activitilor rezulta o serie de deficiene ale organizrii procesuale deoarece
numeroase activiti lipsesc, cum ar fi activitatea de formare i perfecionare a personalului.
Toate aceste lipsuri atrag o situaie nefavorabil pentru firm.


a) Analiz prin prisma principiilor organizatorice

n continuare se va prezenta sinteza coninutului analizei sistemului organizatorical SC
IRIS INTERNATIONAL S.R.L prin prisma principiilor de structurare organizatoric
raional.


Nr
crt
Principiul
Cerintele
principiului
Deficiente datorate nerespectarii
principiului
Mod de
manifestare
Localizare in structura
organizatorica
1
Principiul
suprematiei
obiectivelor
Fiecare
subdiviziune
organizatorica
trebuie sa
serveasca
atingerii
obiectivelor
fundamentale si
derivate
Structura
organizatorica
corespunde in
parte nevoilor
firmei, putand fi
imbunatatita
printr-o mai buna
delimitare a
atributiilor
personalului si
printr-o mai buna
structurare a
personalului in
anumite
compartimente.
Structura organizatorica a
firmei
2
Principiul
managementului
participativ
Implicarea
salariatilor in
pricesele
manageriale
Acest principiu nu
este respectat,
deciziile
manageriale sunt
luate de catre
Directorul
General
Structura organizatorica
de ansamblu a societatii
3
Principiul acoperirii
conducerii de
executie
Reducerea
numarului de
niveluri ierarhice
Structura
organizatorica
dispune de un
numar de 5
Structura organizatorica
de ansamblu

Metodologii Manageriale
40

niveluri ierarhice
ce corespunde
unei intreprinderi
de dimensiuni
medii-mari.

4
Principiul
reprezentarii
structurii
organizatorice
Reprezentarea
structurii
organizatorice in
documente
specifice: ROF,
organigrama, fise
de post,
Regulamentul de
ordine interioara.
Aceste documente
exista. Principiul
este respectat.
Structura organizatorica
de ansamblu a societatii
5
Principiul
concordantei dintre
natura postului si
caracteristicile
titularului de post
Corelarea
continutului, a
cerintelor
posturilor de
management si
executie cu o
serie de
particularitati, de
caracteristici
profesionale si
manageriale ale
ocupantilor
acestora
Numar suficient
de economisti in
compartimentele
economice si in
functiile
manageriale
Compartimentele
functionale si operationale
6
Principiul
flexibilitatii structurii
organizatorice
Necesitatea
adaptarii
permanente a
structurii
organizatorice la
modificarile de
mediu in
continua
schimbare
Acest principiu
este respectat
Structura organizatorica
de ansamblu a societatii



7
Principiul definirii
armonizate a
posturilor si
functiilor
Existenta unor
interdependente
intre posturi si
functii
Exista o corelare a
responsabilitatilor
cu sarcinile si
competentele din
fiecare
departament
Structura de ansamblu a
societatii
8
Principiul crearii de
colective
intercompartimentale
Constituirea si
functionarea
unor echipe de
specialisti pentru
Acest lucru se
intampla foarte rar
in firma.
Structura de ansamblu a
societatii
Metodologii Manageriale
41

rezolvarea unor
probleme
complexe, cu
caracter
inovational
10
Principiul
permanentei
conducerii
Existenta unui
inlocuitor al
managerului in
lipsa acestuia
Se asigura un
inlocuitor pentru
personalul din
management pe
toata perioada
lipsei titularului.
Structura de ansamblu a
societatii

Analiza documentelor organizatorice
Posturile de management i execuie sunt descrise, prin componentele sale n fiele de post.
Dup cum am menionat, existe anumite lacune n cadrul acestora.
Funciile ca element de generalizare a posturilor- se regsesc evideniate n statul
(nomenclatorul) de funcii; pentru descrierea lor nu se utilizeaz dect documentele
organizatorice adecvate.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate n funcie de dimensiunile firmei, i anume 5, i de
tipul de structura existent. Considerm c, pentru actuala formula organizatoric, numrul lor
este normal.
Ponderile ierarhice, care atest numrul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, cu
dimensiuni variabile, n funcie de poziia ierarhic a conductorilor.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienei anterioare, iar relaiile
organizatorice determinate sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.


Organigram este conceput pe tipul de structura ierarhic funcional ce caracterizeaz
societatea comercial IRIS INTERNAIONAL S.R.L.Organigram este una piramidala, de tip
ierarhic.

Fiele de post sunt redactate dup modelul vechi i sunt insuficient delimitate prin prisma
locului sau n structura organizatoric, a sarcinilor, competentelor i responsabilitilor, a
obiectivelor individuale.

Regulamentul de organizare i funcionare este un document fundamental al structurii
organizatorice care ns nu este utilizat la valoarea pe care ar putea-o avea. Neutilizarea acestui
document conduce inevitabil la dezordine organizaional, la realizarea mai dificil a
obiectivelor strategice i tactice ale firmei i compartimentelor sale.

Metodologii Manageriale
42



e) Analiza Sistemului resurselor umane

Analiza ncadrrii cu personal are n vedere nivelul de ncadrare cu personal al societii
n ansamblul su ct i dimensiunea uman a componentelor procesuale i structural-
organizatorice. n ansamblul activitii societii comerciale situaia ncadrrii cu personal
reflecta o situaie normal economic.
Analiza unor documente de formalizarea structurii organizatorice;
n ambele cazuri s-au urmrit:
Structura personalului pe funcii de management i execute i, n raport de aceasta, dimensiunea
unor ponderi ierarhice.
Structura personalului din punct de vedere al pregtirii profesionale
Structura fiecrei categorii de personal dup natura pregetirii

Din punct de vedere cantitativ, se constat modificri de personal.
n anul 2011 numrul de angajai era de 27 de salariai. Situaie care se modific n anul
2012 prin creterea la 31.
Din punct de vedere structural ponderea cea mai mare o au muncitorii necalificai, cei
direct productivi, fa de cei cu studii superioare care sunt prezeni doar n nivelurile de
conducere a firmei.
Pe ansamblu, se poate semnala ponderea redus a persoanelor de sex masculin i a
persoanelor cu vrste peste 50 ani.



1.3 Identificarea cauzala a principalelor puncte forte
Nr.
Crt
Puncte forte Termen de
comparaie
Cauze Efecte
1. 1 Cresterea veniturilor
totale n 2012
Anul 2011 - creterea veniturilor
financiare

- asigurarea
continuitii firmei
n domeniu
2. 2
.

Creterea Total
Active n 2012
Anul 2011 - creterea calitii
produselor
- achiziia de noi spaii
comerciale
- creterea creanelor
- asigurarea
continuitatii firmei
pe piaa produselor
textile
a.
3.
n anul financiar
2012 societatea a
Anii anteriori - creterea calitii
produselor;
- cresterea
economic i
Metodologii Manageriale
43

produs sub sigla
Mini Mouse produse
pentru linia de
magazine Metro
- respectarea standardelor
de calitate
- ctigarea licitaiei
financiar a firmei;
-asigurarea
continuitii firmei

4. 3 Activitatea de
marketing intensa
An precedent Promovarea prin mai
multe mijloace
(participarea la targuri si
expozitii, etc).
Capacitatea de
a sesiza
modificarile de
pe piata pe
care actioneaza
organizatia si
de a raspunde
la cererile de
pe piata.
5. 4




Practicarea unor
preturi inferioare
fata de alti
concurenti.
Competitori
directi
Cheltuieli relative mici cu
materiile prime.
Avantaj fata de
competitori.
Atragerea de noi
client.
6. Gradul redus de
indatorare
An precedent - Nivelul redus al
datoriilor ca urmare a
faptului ca societatea
nu a recurs la
imprumuturi pe
termen mediu si lung
Cheltuielile
scazute cu
dobanzile si/ sau
diminuarea
penalitatilor pentru
neachitarea la timp
a sumelor datorate
furnizorilor.
7. 6 Interes major al
conducerii frimei
pentru redresarea
economic i
reabilitarea
managerial a
acesteia.
Cerinele i
exigenele
economiei de
pia;
Cerinele i
exigenele
managementului
tiinific
- elaborarea unor strategii
i programe de
management care s
conduc la eficientizarea
i reabilitarea societii
- mbuntirea
imaginii;
-crearea de
condiii favorabile
pentru relansarea
i implicit pentru
creterea cotei de
pia.
8. Existena unei piee
relativ stabile
Cerinele
economiei de
pia
- existena unor centre
de producie i
desfacere n mai multe
zone din jude
- existena unui
segment stabil de
clieni interni;
-ncheierea unor
acorduri
- ctigarea unor
licitaii
9. Calitatea superioara
a produselor.
Competitiori
directi
Aprovizionarea cu materii
prime de calitate
superioara.
Conditii optime de
depozitare
Cresterea cotei de
piata.
Cresterea
volumul
vanzarilor si
Metodologii Manageriale
44



1.4 Stabilirea cauzala a principalelor puncte slabe

Nr.
Crt.
Puncte slabe Termen de
comparatie
Cauze Efecte
1. Cresterea
cheltuielilor totale n
2012
Anul 2011 -creterea cheltuielilor
salariale
-creterea cheltuielilor
financiare
- lipsa de viziune i
responsabilitate a
managerilor
-scderea profitului
2. Scderea cifrei de
afaceri n anul 2013
Anul 2012 - creterea cheltuielilor
financiare
- contextul naional
nefavorabil
- scderea puterii de
cumprare a populaiei

-scderea profitului
- scderea cererii
pentru articolele de
imbracaminte
3 Mentinerea la un
nivel ridicat al
volumului stocurilor.
An precedent Productia s-a
realizat la un nivel
constant si nu in
functie de cererile
pietei.
-Scaderea
lichiditatii
imediate.
4 Cifra de afaceri
nregistreaz o
scder n anul 2013
Anul 2012 - situaia economic
la nivel naional
- scderea puterii de
cumprare
- scderea profitului
5 Scderea Veniturilor
din exploatare n
anul 2013
Anul 2012 - situaia economic
la nivel naional
- scderea puterii de
cumprare
- scderea profitului
i a cifrei de
afaceri
6 Sistemul de motivare
nu functioneaza
corespunzator din
cauza faptului ca
stimulentele morale
si materale nu se
acorda in functie de
performante.
Cerintele si
principiile
managementului
stiintific.
Exercitarea
deficitara a
activitatilor
specifice de resurse
umane.
-Scaderea
productivitatii
muncii.
7 Lipsa unor strategii
i politici realiste,
centrate pe studii de

Cerintele
managementului
Atenia mai redus
asupra efecturii de
cercetri de pia,
-Valorificarea
insuficient a
potenialului uman i
nu si cel al
veniturilor.
Metodologii Manageriale
45

pia, studii de
diagnosticare i
previziune
macroeconomic
strategic accentul fiind pus
pe amplificarea
volumului
produciei
material;
Apare posibilitatea
unei evoluii
contradictorii ale
firmei din punct de
vedere economic.
8 Neindeplinirea in
totalitate a sarcinilor
ce le revin unor
salariati.
Neimplicarea in
activitatea curenta si
monitorizarea
individuala insuficienta
a angajatilor.
-scaderea
productivitatii muncii.
9 Lipsa mai multor
puncte proprii de
desfacere.
Competitori
directi
Neorientarea
organizatiei catre
infiintarea puctelor
proprii de desfacere .
-lipsa posibilitatii de a
vinde produsele direct
catre clientii persoane
fizice.
10 Inexistena
compartimentelui de
resurse umane la
nivelul organigramei
Cerinele
managementului
stiinific
- management deficitar

-lipsa unei politici de
motivare a
personalului
-deficiene n
recrutarea
personalului
- lipsa unui sistem
organizat de antrenare


11 ROF incomplet/
parial
Cerintele
managementului
stiinific
- ntreprindere de mici
dimensiuni
- management deficitar
al firmei
-scderea eficienei i
eficacitii firmei la
nivel structural
-probleme n cadrul
sistemul
informaional al
organizaiei
12 Gama de produse
mai putin
diversificata decat
cea a concurentei.
Concurenti
directi.
Capacitatea relativ
redusa a productiei.
-capacitatea mai
redusa de satisfacere a
cererii clientilor.

13
Nerespectarea
principiului corelrii
sistemului
informaional cu
sistemul decizional
i sistemul
organizatoric

Cerinele
managementului
stiinific
- management
defectuos la nivel
structural i decizional
- inexistena unui
sistem informaional
care s raspund
cerinelor de organizare
i mbuntire a
deciziilor n cadrul
firmei
- dificultati in
fundamentarea
deciziilor adoptate;
- dificultati in
cunoasterea si
transmiterea
informatiilor in cadrul
structurii
organizatorice
Metodologii Manageriale
46

-sistem informatic
nvechit i deficiente
informaionale ridicate
14 Folosirea unui
numr redus de
metode i tehnici
manageriale (tabloul
de bord,
diagnosticarea,
strategii pe termen
mediu i lung),
aplicarea lor pe baza
empirismului.
Cerinele i
exigenele
managementului
tiinific
performant
Disfuncionalitile
nregistrate n
activitatea firmei;
-Atenie mai sczut
acordat acestor
aspecte;
-Insuficienta stpnire
a elementelor
metodologice de
operaionalizare a unor
metode i tehnici de
management.
-scderea gradului de
fundamentare a
deciziilor strategice i
tehnice;
-Utilizarea ineficient
a timpului de munc a
managerilor;
-Lipsa unei viziuni-
ncotro se ndreapt
firma.


1.5 Formularea recomandarilor

Recomandri strategico-tactice privind amplificarea potenialului de viabilitate economic
i managerial a S.C. IRIS INTERNATIONAL S.R.L


Nr.
Crt.
Recomandari Cauza avuta in
vedere
Efecte Resurse Observatii
1. Diversificarea gamei
de produse cu 10
articole
Diversificarea
productiei
Cresterea
volumului
vanzarilor.
Satisfacerea
cerintelor
clientilor.
Cresterea
cifrei de
afaceri.
Resurse
umane,
materiale
si
financiare.

2. Corelarea productiei
cu cererea ferma a
clientilor.
Reducerea stocurilor. Cresterea
lichiditatilor.
Resurse
financiare
si
materiale.

3. Infiintarea mai
multor puncte
proprii de desfacere.
Posibilitatea
vanzarilor en-detail.
Atragerea de
noi clienti.
Cresterea
volumului
vanzarilor.
Resurse
financiare
si umane.

4. Motivarea salariatilor
in functie de
performante.
Cresterea increderii
angajatilor in
propriile capacitati.
Cresterea
productivitatii
muncii.
Resurse
financiare.

Metodologii Manageriale
47

5. Imbunatatirea
functiei de control-
evaluare la nivelul
angajatilor
organizatiei.
Diferenta de
productivitate intre
diferiti angajati pe
posture similare.
Cresterea
productivitatii
muncii.
Resurse
umane.

6. Remodelarea de
ansamblu a
managementului
firmei
starea economico-
financiar;
logica legturilor
dintre
componentele
sistemului de
management
(metodologic,
decizional,
informaional i
organizatoric).

armonizarea
tendinelor de
obinere de
valoare pentru
acionari i
pentru clieni;
crearea unor
premise
favorabile
pentru
optimizarea
performanelor
economice ale
ntreprinderii;
promovarea
unui
management
cu adevrat
profesionist la
toate
ealoanele
organizatorice;


Resurse
umane

7. Reducerea duratei de
recuperare a
creantelor.
Scaderea expunerii pe
piata a organizatiei.
Cresterea
lichiditatilor.
Resurse
financiare.

8. Cresterea profitului
cu 10 %.
Cresterea increderii
stakeholderilor in
capacitatea
organizatiei de a-si
continua activitatea.
Atragerea de
noi investitori.
Resurse
financiare.

9. Elaborarea strategiei
pe termen mediu i
lung
caracteristicile
i tehnicile
pieei;
tendinele la nivel
de ramur
economic;
caracteristicile
dimensionale
i funcionale
Cresterea
productivitatii
muncii.
Resurse
umane.

Metodologii Manageriale
48

ale firmei;


10. Constituirea
compartimentului
de Resurse
Umane

Elaborarea unei
politici de motivare a
personalului la nivelul
companiei, pentru a
crete randamentul
muncii, eficiena
produciei i a
societii.
Evidena mai bun a
resurselor umane din
firm
Implementarea unui
proces de recrutare
complex
Identificarea mai
repede a nevoii de
resurs uman


Cresterea
productivitatii
muncii.
Resurse
financiare
si resurse
umane.

























Metodologii Manageriale
49

Capitolul II. Elaborarea strategiei SC. Lactag S.A




Capitolul II: Elaborarea strategiei

Firma IRIS INTERNAIONAL este o firm de producie, fiind o companie angajat n
satisfacerea nevoilor curente i viitoare ale clienilor ei prin produse i servicii de nalt calitate.
ntreaga activitate a firmei este subordonat scopului major al asigurrii unor ctiguri corecte i
echitabile ale acionarilor si, prin desfurarea unei activiti profitabile i prin dezvoltarea unei
organizri eficiente orientat spre reducerea continua a costurilor.
Firma nelege s fructifice toate oportunitile ce se ivesc pentru satisfacerea, n ct mai
mare msur, a clienilor ei, pentru mbuntirea situatieie economice i a climatului de afaceri
n industria de profil i pe pieele pe care le servete. n acest sens firm va ntreprinde aciuni
adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitile sale socio-economice, astfel
nct s serveasc ct mai bine interesele clienilor, salariailor i acionarilor. O direcie
primordial de aciune va fi aceea de perfecionare continua a tehnologiilor de fabricaie i de
vnzare a produselor.
Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii noti va trebui ca niciodat s nu fim
mulumii cu anumit stare de fapt; va trebui s calculm riscul de a cuta rspunsuri inovatoare
la problemele complexe cu care ne confruntm, aducnd soluii mai bune pentru ridicarea
nivelului de tri pe pieele care concuram.

2.1 Stabilirea misiunii i viziunii firmei

Formularea misiunii
Pe scurt, misiunea unei organizaii comunic ce este organizaia respectiv i ce vrea ea
s fac pentru aceast societate.
n formularea misiunii lum n considerare trei factori:
1. Nevoile consumatorului sau ce se satisface
2. Grupurile de consumatori, beneficiari
3. Tehnologiile utilizate sau cum satisfacem nevoile consumatorilor

a) Scopul principal
S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L are ca scop producerea i furnizarea de articole de
mbrcminte tuturor clienilor din Romnia.

Domeniul principal n care acioneaz S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L este acela al
produciei i comercializrii de articole de mbrcminte.

Metodologii Manageriale
50


b) Ce realizeaz SC IRIS INTERNAIONAL S.R.L

IRIS INTERNAIONAL desfoar urmtoarele activiti principale:

- Producerea de confecii textile realiznd n principal mbrcminte pentru copii, ntr-o
structur sortimental variat: bluze, compleu, fust, palton, pantaloni, pardesiu, rochie,
sor, vest, articole nou nscut, trening, etc.
- Activitatea de cercetare i proiectare;
- Comercializarea bunurilor i serviciilor; asigurarea materiei prime;
- Depozitarea produselor;
- Aprovizionarea cu materiale, gestionarea materialelor;
-Prestri servicii cu utilaje, mijloace de ridicat i mijloace de transport specifice activitii
de producere confecii;
- Prelucrarea de date pe calculator pentru activitatea proprie i pentru ali beneficiari;
- Confecionarea i comercializarea hainelor pentru populaie.
- Alte activiti stabilite i detaliate prin statutul societii.


.
c) Piaa de desfacere pentru fiecare produsele realizate i metodele de distribuie

IRIS INTERNAIONAL este prezent pe pieele din domeniu att ca productor ct i ca
distribuitor articole mbrcminte.
S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L i desfoar activitatea pe teritoriul Romniei. Clienii
organizaiei din Romnia.

Formulare viziunii

Prin termenul de viziune se nelege reprezentarea a ceea ce se dorete a fi organizaia n
viitor, o stare ideal a acesteia. Presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen
lung ansele reale de dezvoltare ale organizaiei.

O viziune bun, care surprinde elementele cele mai importante ale organizaiei trebuie s
se caracterizeze prin urmtoarele:
Starea ideal care se proiecteaz n viitor s aib la baz realitatea curent a companiei.
S genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se
dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte.
Viziunea trebuie s fie rezultatul muncii ntregii echipe manageriale/a tuturor membrilor
fondatori n cazul firmelor mici.
Ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i deci s-i
construiasc motivaia necesar pentru ndeplinirea ei.
Poate fi mprtit de toi membrii organizaiei.
Metodologii Manageriale
51

Aadar misiunea i viziunea asociaiei sunt:

Misiunea:
Producem articole de mbrcminte de calitate i le comercializam clienilor i populaiei de pe
teritoriul Romniei.
Viziunea:
Suntem productor i comerciant renumit pe piaa confeciilor textile.
2.2 Stabilirea obiectivelor strategice

Organizaia are n vedere atingerea unor obiective stabilite pe o perioad de trei ani, dup
cum urmeaz:

Diversificarea gamei de produse (cu 10 tipuri de produse) pentru a ndeplini cererile
clienilor de pe pia.
Corelarea produciei cu cererea ferm a clienilor.
nfiinarea mai multor puncte proprii de desfacere.
Motivarea salariailor n funcie de performante
mbuntirea funciei de control-evaluare la nivelul angajailor organizaiei.
Remodelarea de ansamblu a managementului firmei
Creterea profitului cu 10% fata de anii precedeni.
Constituirea compartimentului de Resurse Umane
Creterea anual a veniturilor din exploatare cu 8% n fiecare an fa de anul precedent.
Creterea productivitii muncii cu 10%n anul urmtor
Consolidarea poziiei pe pia a firmei i inovarea produselor

2.3 Precizarea opiunilor strategice

Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei
pri apreciabile dintre activitile organizaiei, pe baza crora se stabilete cum este posibil,
raional i eficace ndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordrile sau modalitile strategice pe care S.C. ROMVAC CO S.A. dorete s
le implementeze menionm:
- Informatizarea societii
- Retehnologizarea societii
- Remodelarea managerial
- Diversificarea produciei
- Ptrunderea pe noi piee.

Metodologii Manageriale
52

Informatizarea societii st la baza atingerii obiectivelor privind strategia companiei, care se
adreseaz att nivelului de management, ct i nivelului furnizri/sprijin, incluznd organizarea,
aplicaiile i infrastructura. Informatizarea companiei se concretizeaz n:

Diagnosticarea funcionarii actualului sistem informaional i a fiecrei componente;
mbuntirea i extinderea infrastructurii de comunicare, incluznd reeaua de date,
telefonia mobil i fix;
Reproiectarea sistemului de management
Testarea sistemului informatic;
Efectuarea de corecii la nivelul unor aplicaii informatice;
Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;
Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;
construirea unui centru de date central;


Retehnologizarea societii este una dintre cele mai importante opiuni strategice, care ajut la
ndeplinirea majoritii obiectivelor strategice. Aceasta se concretizeaz n:
- Implementarea i folosirea pe scar larg a unor noi tehnologii;
- Renunarea la exhipamentele existente uzate;

Remodelarea managerial. Punctele slabe i cele forte relevate n capitolul anterior,
precum i cauzele ce le-au generat, reprezint suportul pentru formularea unor recomandri
strategico-tactice prin care se urmrete creterea potenialului managerial al societii IRIS
INTERNAIONAL. Cele mai importante sunt:

reproiectarea sistemului de management al firmei, n special a subsistemului
organizatoric;
aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care s se bazeze pe
managementul prin obiective i managementul prin bugete
introducerea compartimentului de resurse umane;
organizarea centralizat a compartimentului Financiar;
elaborarea unor strategii i politici realiste n domeniul managementului, care s fie
corelate cu tendinele pe plan mondial din domeniu.

Diversificarea produciei presupune:
Dezvoltarea produciei prin introducerea de aparaturi pentru realizarea noilor
produse.
Realizarea de noi produse

Ptrunderea pe noi piee.
Ptrunderea pe noi piee are ca principalul obiectiv acela de a ctiga noi clieni i de a
face cunoscut activitatea organizaiei S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L.


Metodologii Manageriale
53

2.4 Stabilirea resurselor necesare

n derularea procesului strategic sunt utilizate urmtoarele resurse:
- Resurse materiale;
- Resurse financiare;
- Resurse umane;
- Resurse informaionale.

Resursele materiale includ maini, materiale, energie, echipamente tehnice ce
urmeaz a fi dimensionate n funcie de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor
strategice i tactice, precum i de natur i complexitatea modalitilor strategice de realizare a
acestora.
Principalele resurse materiale de care organizaia are nevoie sunt: echipamente de
producie, echipamente tehnice, iar ca materiale se folosesc materialele textile;

Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru diversificarea produciei se ridica la suma de 100.000 RON.
Sursele de finanare vor fi asigurate din fondurile proprii din profitul reinvestit.

Resursele sunt alocate astfel:

- Pentru activitatea de producie 50.000 RON;
- Pentru activitatea de marketing-10.000RON
- Pentru infrastructura (achiziie de utilaje, calculatoare, etc.)-35.000 RON
- Pentru pregtirea personalului-5.000 RON

Resursele umanepot fi asigurate astfel:

- Cantitativ, printr-o cretere i o stabilizare a numrului de salariai;
- Calitativ, prin mbuntirea nivelului de pregtire profesional n urma unor cursuri de
perfecionare. Sunt necesare schimbri n structura personalului, prin creterea ponderii
personalului cu pregtire superioar (creterea ponderii economitilor, juritilor, amplificarea
personalului de specialitate, amplificarea competenei profesionale i manageriale a managerilor
situai la diferite niveluri ierarhice, dar i a executanilor din compartimentele funcionale i
operaionale).

Resursele informaionale pot fi asigurate att prin sistemul de formare i perfecionare
continu a salariailor, ct i prin sistemul informaional al societii (sistemul informatic, date i
informaii, fluxuri i circuite informaionale, mijloace de tratare a informaiilor i proceduri
informaionale ct i de documentele specifice).






Metodologii Manageriale
54

2.5 Precizarea termenelor

Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de
regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.
Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor,
tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i
termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv
scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i operaionalizare a
operaiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de
aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.

Organizaia dorete realizarea strategiei n trei ani, din momentul aplicrii.
Termenul iniial al strategiei este ianuarie 2014, iar termenul final este ianuarie 2016.
Termenele intermediare vor fi la sfritul fiecrui an din intervalul stabilit mai sus.


2.6 Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborrii i implementrii strategiei SC IRIS
INTERNAIONAL S.R.L. este de a obine un avantaj competitiv n mediul concurenial.
Se urmrete astfel crearea i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru aceasta,
strategia organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care s conduc la
creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fata de concureni.
n acest sens, sunt recomandate cteva aciuni principale:
- Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectiv. Obinerea s se
realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv.
Pentru a diminua ct mai mult costul produselor finite, ntreprinderea acioneaz frecvent
pentru maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau
serie mare. Se au n vedere i alte modaliti, cum ar fi accesul preferenial la anumite materii
prime, inovaii tehnice majore, generatoare de diminuri ale costurilor de producie etc.
- Obinerea i comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenei n ceea ce
privete unii parametrii constructivi, funcionali, calitativi, prin acionarea n direcia
mbuntirii calitii produselor, att prin modernizri tehnologice, ct i prin promovarea i
utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitii;
- Stabilirea unor relaii strnse cu clienii i fidelizarea acestora;
Acest lucru poate fi realizat prin furnizarea de produse la timp, printr-un comportament
exemplar i prin furnizarea de produse de o calitate superioar.







Metodologii Manageriale
55

2.7 Articularea strategiei globale

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de ansamblu a
strategiei globale, referitoare la ntreprindere n ansamblul su.
Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i
structurale ale ntreprinderii ntr-un 'tot' coerent i s imprime acesteia caracteristicile de sistem
complex, deschis, organic adaptiv.
Se va asigura pregtirea climatului de munc n vederea reducerii rezistenei la schimbare
preconizate prin proiecia strategic.
Se vor asigura resursele materiale, umane, financiare i informaionale necesare
operaionalizrii strategiei. Aceasta are n vedere achiziionarea echipamentelor necesare
realizrii obiectivelor, constituirea sursei de finanare, asigurarea necesarului de personal,
ncheierea contractelor cu furnizorii de materii prime i asigurarea resurselor materiale necesare
produciei.

De asemenea, pe parcursul implementrii se recomand evaluarea rezultatelor obinute,
compararea acestora cu obiectivele previzionate i adoptarea unor corecii unor componente
strategice sau strategiei n ansamblu. Anual se pot aduce modificri n strategia pe trei ani.



























Metodologii Manageriale
56

Capitolul III. Reproiectarea Managerial la SC Lactag SA


Prin organizarea structural se asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate
cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii, principala expresie a organizrii structurale o
reprezint structura organizatoric.
Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor cu caracter
organizatoric, precum i al raporturilor care se stabilesc ntre acestea n vederea realizrii
obiectivelor organizaiei.

Aciunea de reproiectare a subsistemului organizatoric al SC IRIS INTERNAIONAL
S.R.L i propune s conduc la constituirea unei structuri organizatorice adaptat realitilor i
condiiilor de dezvoltare a activitii.


1. Reproiectarea subsitemului metodologico- managerial.
n cadrul SC Lactag S sunt utilizate ca metode de management: managementul prin
bugete, managementul pe produs, managementul prin obiective i ca tehnici: edina, delegarea,
diagnosticarea i tabloul de bord..

Pentru organizaia S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L se ncearc reproiectarea
subsistemului metodologic bazat pe dou sisteme de management importante: Managementul
prin obiective i Managementul prin bugete i n cadrul acestora, a mai multor metode i
tehnici manageriale precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale, managementul
participativ, tabloul de bord etc.

Msuri de perfecionare a subsitemului metodologico- managerial.

- Introducerea de noi metode i tehnici manageriale privind managementul prin obiective i
managementul prin bugete;
Managementul prin obiective va asigura mbinarea armonioas a obiectivelor, rezultatelor i
recompenselor/sanciunilor.
Mangementul prin bugete se va ocupa de fundamentarea, elaborarea, lansarea, execuia,
urmrirea i controlul bugetelor la nivel de firm.

- Realizarea periodic a analizei SWOT;
Analiza SWOT este necesar deoarece este important ca organizaia s cunoasc punctele
forte i slabe, oportunitile i ameninrile la care este supus. Acest lucru va ajuta n momentul
lurii deciziilor n cadrul societii.

- Dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie.
Metodologii Manageriale
57

Astfel se asigura mbuntirea funcionabilitii firmei, coordonarea i urmrirea realizrii
obiectivelor mult mai eficient.

2. Reproiectare sistemului decizional

Subsistemul decizional al firmei S.C IRIS INTERNAIONAL SRL este n mare parte
reprezentat de ctre directorul general care se ocup de coordonarea ntregii activiti i de luarea
deciziilor n cadrul acesteia. Lista deciziilor adoptate de ctre directorul general permit
evidenierea celor mai importante astepecte ce in de concepera i funcionarea subsistemului
decizional. Deciziile, n marea lor majoritate, sunt adoptate cu respectarea cerinelor de
raionalitate privind mputernicirea, oportunitatea, fundamentarea tiinific, completitudinea i
integrarea n ansamblul deciziilor adoptate pe celelalte niveluri ierarhice.

Msuri de perfecionare a subsistemului dezicional:

- Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dup metodologii specifice
- Fundamentarea tiinific a deciziilor, mputernicirea corespunztoare, adoptarea i aplicarea i
integrarea n timp util a deciziilor adoptate
- Folosirea unui instrumentar specific situaiei decizionale: de certitudine, incertitudine i risc.
- Modificri n tipologia deciziilor adoptate. Astfel, se asigura:
Adoptarea srategiei i politicii globale a societii.
Adoptarea unor strategii i politici pariale (investiii, concepie
Tehnic, politici comerciale, financiare, etc.).
Penetrarea pe anumite piee interne.
Remodelarea managerial, global sau parial.
Rezolvarea unor probleme complexe de natur predominant

- Imbunatatirea calitii deciziilor prin respectarea unor cerine calitative impuse informaiilor;


3. Reproiectarea sistemului informaional

Msuri de perfecionare a subsistemului informaional:

Sistemul informaional joac un dublu rol: pe de o parte asigur toate informaiile
necesare lurii deciziilor pe toate nivelurile de responsabilitate, conducere i control iar pe
de alt parte asigur cile de comunicare ntre celelalte subsisteme, deoarece deciziile
formulate de subsistemul de conducere sunt transmise factorilor de execuie prin
subsistemul informaional (flux descendent).

Metodologii Manageriale
58


- Precizarea detaliat a procedurilor informaionale necesare a fi utilizate pentru tratarea
informaiilor, respectiv culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea acestora, conform
cerinelor decizionale i acionale
- Raionalizarea documentelor informaionale pentru evitarea unor suprapuneri de informaii i
informarea corect a utilizatorilor acestora
- Informatizarea proceselor de munc i n special pentru mangement ca premis a mbunatirii
calitii deciziilor ce urmeaz a fi adoptate i a creterii gradului de fundamentare a aciunilor
solicitate de aplicarea deciziilor.



4.Reproiectare sistemului organizatoric
n cadrul organizaiei S.C. IRIS INTERNAIONAL SRL. Exist cele cinci funciuni ale
firmei i anume:

A) funciunea de cercetare- dezvoltare
B) funciunea comercial
C) funciunea de producie
D) funciunea financiar- contabil
E) funciunea de resurse umane

Msuri de perfecionare a subsistemului organizatoric:

- Delimitarea i dimensionarea componentelor procesuale funciuni, activiti, atribuii, sarcini;
gruparea lor n componente structural-organizatorice adecvate posturi, funcii, compartimente
i corelarea lor cu principalele categorii de obiective
- Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un coninut nou -
ROF, organigrama, descrieri de funcii i fise de post
- nfiinarea, desfiinarea sau comasarea de compartimente funcionale i operaionale sau a unor
posturi de management i execuie;







Metodologii Manageriale
59


5.Reproiectarea sistemului de resurse umane

Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organziationale.

Msuri de perfecionare a subsistemului de resurse umane:
- mbuntirea structurii personalului i creterea nivelului profesional prin evaluarea
performantelor angajailor i societii.
- Reducerea discrepantelor dintre perfomanta dorit i cea constatata, prin intermediul unor
programe de instruire.
- Atragerea personalului competent i calificat.


Bibliografie

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Managementul pe baza centrelor de profit
Eugen Burdu Fundamentele managementului organizaiei
http://www.wikipedia.com/