4 Deciziile PsO 2013

PSI HOLOGI E ORGANI ZAI ONAL
Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizaii

35

Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

4. Procesul de luare a deciziilor n organizaii

Luarea deciziilor se dovedete a fi unul dintre aspectele cele mai importante ale
muncii managerilor / liderilor. De fapt, msurm eficacitatea unei manager n funcie de
calitatea deciziilor pe care le ia acesta n activitatea zilnic. Procesul de luare a deciziei este
cel care permite unei manager s aleag, dintre diferite alte opiuni, pe aceea pe care o
consider ca fiind cea mai adecvat situaiei, opiune care i poate aduce reuita sau eecul.

4. 1. Semnificaii ale deciziilor organizaionale

Putem defini decizia ca un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de
persoane, prin care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitile de
realizare a acesteia, toate determinate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces
de informare, reflecie i evaluare a mijloacelor i a consecinelor desfurrii aciunii
respective (Marinescu P., 2003). Procesul de luare a deciziei poate fi neles i ca un
mecanism care faciliteaz alegerea unei soluii dintre altele posibile. Din aceast perspectiv,
decizia ar reprezenta "alegerea raional a unei linii de aciune dintr-un numr de variante
posibile, n vederea atingerii rezultatului dorit" (Tma S, 1982).
Toate deciziile importante sunt rezultatul unui proces dinamic, influenat de o
diversitate de factori, cei mai importani fiind: volumul i calitatea informaiilor mobilizate,
valorile sociale sau principiile care acioneaz ca stimulente sau restricii pentru cei care
decid, calitile psihologice i profesionale ale celui care decide (pregtire profesional,
responsabilitate, creativitate, promptitudine, flexibilitate), resursele disponibile (materiale
umane, organizaionale, financiare etc.) sau factorul timp (multe decizii lundu-se sub
presiunea timpului) etc.
Managerii sunt pui zilnic n situaia de a lua diferite decizii: unele dintre ele sunt
relativ simple i presupun un grad de incertitudine sau de risc sczut, iar altele sunt mai
complexei antreneaz o stare de incertitudine i un risc crescut. Aa cum am mai precizat, la
modul cel mai general, procesul decizional implic o opiune ntre cteva posibiliti de
aciune. Totui, procesul, n totalitatea sa, este mai mult dect o simpl opiune final ntre
alternative. Aa cum subliniau Hellriegel si Slocum (2010), n funcie de aceste elemente
(complexitate, grad de incertitudine, coeficient de risc) putem clasifica deciziile n dou
categorii:
o Decizii programabile sunt deciziile care sunt asociate unor proceduri specifice,
adoptate de organizaie n scopul de a facilita i de a accelera realizarea activitilor
repetitive, zilnice. Regulamentele, normele i principiile unei politici organizaionale
sunt metode care permit efilor sau angajailor de a lua un numr mare de decizii fr
a analiza n detaliu toate elementele componente ale problemei n discuie. Ele
corespund unor proceduri formale, asigur economia de timp i de energie pentru cel
care ia decizii, favorizeaz uniformitatea deciziilor (crend un mediu previzibil),
transmit (implicit) o viziune a conducerii organizaiei.
o Decizii ne-programabile sunt deciziile care se iau pentru probleme mai complexe, care
apar neregulat i a cror rezolvare deficitar poate avea consecine importante. Ele
sunt asociate unor probleme noi, speciale, sau unor probleme complexe care prezint
un nalt nivel de incertitudine sau de risc, probleme pentru care nu exist o procedur
prestabilit de decizie. n deciziile luate pentru acest tip de probleme sunt reflectate, n
mare msur, inteniile, obinuinele, competenele i personalitatea celui care decide.

36

Din aceast perspectiv, luarea deciziilor poate fi definit i ca proces de rezolvare de
probleme, pentru c, n situaiile complexe, exist o discrepan ntre situaia curent i starea
dorit, discrepan care solicit considerarea unor alternative de aciune, gsirea unor soluii
viabile, care s conduc la rezolvarea eficient a situaiei date.
Pe de alt parte, trebuie subliniat faptul c luarea deciziilor nu este o responsabilitate
exclusiv a managerilor. i angajaii care nu ocup funcii de conducere iau decizii care
afecteaz activitatea organizaional sau care le afecteaz evoluia profesional. Delegarea
responsabilitilor face ca angajaii plasai la baza ierarhiei s fie mputernicii de a lua decizii
care erau rezervate cndva managerilor. Din aceste motive, procesul individual de luare a
deciziilor este o parte din ce n ce mai important a comportamentului organizaional.

4. 2. Variabile personale n luarea deciziilor

Din punct de vedere psihologic, decizia poate fi definit i ca un act de voin, avnd
ca suport stilul personal de luare a deciziei (ca parte a personalitii individuale) i
competenele personale (intelectuale i profesionale) care i asigur capacitatea de a da un
rspuns eficient unei probleme decizionale. Dac la aceasta adugm elementele de
responsabilitate i cele legate de asumarea riscului obinem principalele laturi psihologice ale
actului de decizie (Petrescu, 1991).
n opinia lui S. L. Dolan (1995), n luarea unei decizii pot interveni urmtoarele
elemente ce in de stilul individual:
o J udecata judecata sau raionalitatea este procesul logic care l conduce pe decident la
analiza tuturor componentelor problemei i astfel, la adoptarea celei mai bune soluii
posibile. Procesul raional nu se sprijin numai pe experiena trit, ci i pe metode
obiective riguroase care formeaz un proces analitic complet (cel puin n teorie!)
Acest proces va fi analizat n seciunea urmtoare.
o Experiena atunci cnd individul se bazeaz pe experien n luarea unei decizii, el se
raporteaz la situaiile asemntoare pe care le-a trit, n scopul de a prevedea
consecinele probabile ale deciziei luate. Dar fiecare situaie este unic, ceea ce face ca
i fiecare soluie s fie unic. Este dificil i riscant luarea unei decizii pentru o
problem complex ntr-o situaie nou bazndu-ne numai pe experien.
o Intuiia n anumite situaii managerul poate s apeleze la intuiie pentru a lua o decizie.
n aceste cazuri, individul nu analizeaz raional toate argumentele pro i contra pentru
fiecare din posibilitile de aciune, ci alege intuitiv una. Cercetri recente tind s
impun ideea c ceea ce numim noi intuiie ar fi rezultatul unor procesri paralele, la
nivel subcontient, a unui volum mare de informaii sau stimuli (stimuli mimico-
posturali de exemplu), fiind mai degrab o analiz euristic a problemei i o
conturarea unei soluii probabile de rezolvare, dect un presentiment. Luarea intuitiv
a deciziilor este un proces incontient creat din experien distilat (Robbins, 1998).
Dei comport un nivel de risc considerabil, aceast metod, conform unor cercetri,
asigur un anumit nivel de reuit.
o Valorile personale Valorile personale ale celui care ia decizii ghideaz natura
deciziilor. Valori legate de echitate, de prioritatea acordat realizrii sarcinilor sau
meninerii unor relaii inter-persoanele eficiente, respectul pentru angajat etc. pot
influena natura i calitatea deciziilor.
Aa cum am vzut, unul dintre factorii care influeneaz ntr-o manier incontient
procesul de luare a deciziilor este intuiia. Aceasta nu opereaz n mod necesar independent de
analiza raional, ci mai degrab cele dou se completeaz reciproc. O cercetare asupra
juctorilor de ah, relatat de Robbins (1998), furnizeaz un exemplu excelent asupra
modalitilor n care funcioneaz intuiia. Juctori de ah novici i experimentai trebuiau s

37

reconstruiasc poziionarea a 25 de piese care alctuiau un joc real dar nefamiliar, dup ce
aceasta le era prezentat timp de 5-10 secunde. n medie, juctorii experimentai puteau
poziiona corect 23-24 piese n timp ce juctorii novici puteau poziiona numai 6. Apoi
exerciiul era schimbat i piesele erau plasate aleatoriu pe tabl. Att juctorii novici ct i cei
experimentai puteau plasa numai 6 piese corect. Acest exerciiu demonstreaz faptul c
juctorii experimentai nu aveau o memorie mai bun dect cei novici, ci o abilitate de a
recunoate pattern-ul i grupe de piese care apar n timpul unui joc, abilitate bazat pe
experiena a sute de jocuri. Experiena expertului i permite s recunoasc o situaie i s
extrag soluii bazate pe informaii nvate anterior i asociate cu aceast situaie pentru a
ajunge rapid la o decizie. Rezultatul este c cel care ia decizii pe baz intuitiv se poate hotr
rapid, utiliznd aparent foarte puin informaie, concluzioneaz Robbins (1998).
Exist anumite condiii n care indivizii tind s utilizeze intuiia n luarea deciziilor
(Hellriegel si Slocum, 2010): a) cnd exist un nivel nalt de incertitudine; b) cnd exist
puine antecedente pe care se pot baza, variabilele sunt mai puin predictibile tiinific,
informaiile factuale sunt puine i nu indic n mod clar calea care trebuie urmat; c) cnd
informaiile analitice au o utilitate redus sau exist mai multe soluii alternative plauzibile
care sunt bine argumentate; d) cnd timpul este limitat i individul este presat s ia decizia
bun.
Robbins (1998) prezint i o tipologie a stilurilor de luare a deciziei ca rezultat al
combinrii a dou dimensiuni. Prima dimensiune se refer la modul individual de a gndi, cel
care se manifest ntre doi poli: logic / raionalitate (procesare serial a informaiei) i
intuiie / creativitate (abordare holistic a informaiei). A doua dimensiune se refer la
tolerana la ambiguitate: unii oameni au o nevoie puternic de a structura informaia n
modaliti care s minimalizeze ambiguitatea, n timp ce alii sunt capabili s proceseze
informaii diverse i mai slab structurate n acelai timp. Cele patru stiluri de luare a deciziei
sunt care rezult din combinarea acestor dimensiuni sunt:
a) Stilul directiv. Persoanele caracterizate de acest stil au o toleran sczut la ambiguitate
i caut raionalitatea. Ele sunt eficiente i logice, dar eficiena lor este mare atunci cnd
deciziile lor solicit un minim de informaie i foarte puine alternative de evaluat. Acest
tip de persoane iau decizii rapid i se concentreaz asupra efectelor pe termen scurt.
b) Stilul analitic. Aceste persoane caut raionalitatea i au o toleran mai mare la
ambiguitatedect cele aparinnd primului stil, ceea ce conduce la o dorin pentru mai
mult informaie i la considerarea mai multor alternative dect cele prevzute de
instruciuni. Sunt persoane care iau deciziile cu grij i au abilitatea de a se adapta i de a
face fa situaiilor noi.
c) Stilul conceptual. Persoanele care prezint acest stil (combinnd preferina pentru soluii
alese intuitiv/creativcu tolerana mare la ambiguitate), tind s prefere o abordare foarte
larg a problemei i s considere mai multe alternative. Ele sunt capabile s gseasc
soluii creative la probleme complexe i s se analizeze varieti mari de alternative.
d) Stilul conformist. Acest stil caracterizeaz persoanele cu toleran mic la ambiguitate,
dar intuitive sau creative n luarea deciziilor. Ele sunt preocupate de realizrile colegilor
i subordonailor, lucreaz bine cu ceilali i sunt receptive la sugestiile altora bazndu-se
mult pe interaciunile de echip. Acest tip de indivizi ncearc s evite conflictul i caut
acceptarea soluiilor alese.
Dei aceste 4 categorii sunt prezentate ca stiluri distincte, cele mai multe persoane au
caracteristici care se ncadreaz mai multor stiluri. Cea mai potrivit modalitate de abordare a
stilurilor este gndirea n termeni de stil dominant al unei persoane. Unele persoane se
bazeaz exclusiv pe stilul lor dominant n timp ce altele, mai flexibile, i pot adapta stilul la
situaie (vezi teoria Hersey-Blanchard). De asemenea, se pare c stilul de luare a deciziilor

38

este influenat de domeniul de activitate al indivizilor. Studenii la economie i managerii tind
s obin un scor ridicat al stilului analitic. Acest rezultat nu este surprinztor dac lum n
considerare accentul pe care educaia formal i n special cea din domeniul economic l
acord dezvoltrii gndirii raionale.

4. 3. Modele ale procesului decizional

n scopul de a explica procesul decizional i de a mbunti calitatea deciziilor luate
n mediul organizaional au fost elaborate mai multe metode explicative (pe care le prezentm
n continuare).

4. 3. 1. Modelul raional general de luare a deciziei

Metoda raional de luare a deciziei permite analiza logic a faptelor concrete n
scopul de a obine o decizie calculat. Atunci cnd problema este complex sau nou, este
posibil realizarea unei alegeri eficace dintre diferite soluii posibile; dac problema este
simpl sau de rutin, recursul la aceast metod este inutil.

Figura 4. 1.
Procesul
raional de
luare a
deciziei

Decizia bazat pe o abordare raional presupune un drum logic trecnd prin diferite etape:
o Etapa I .: definirea problemei ncepe atunci cnd se percepe nevoia unei ameliorri sau
cnd sunt percepute obstacole care mpiedic atingerea unui obiectiv; este etapa n
care, prin analiz, se realizeaz distincia dintre cauze i efecte /simptome, ntre
aspectele principale ale problemei i cele secundare; este etapa n care decidentul
(echipa managerial) delimiteaz obiectivele generale ale eventualelor soluii
(situaia pozitiv /ideal la care dorim s ajungem) i stabilete criteriile unei soluii
ideale;
o Etapa I I.: analiza faptelor pertinente presupune reunirea tuturor faptelor pertinente,
trierea, clasificarea i evaluarea importanei lor relative; se face distincia dintre fapte
(fenomene adevrate/ reale) i opinii (interpretri ale faptelor) fiind reinute
informaiile cu valoare de fapt; aceste informaii pot avea ca surse registrele
organizaiei, anchetele efectuate n organizaie, rapoartele experilor, experiena

Definirea
problemei
Analiza faptelor
Cutarea soluiilor
Evaluarea soluiilor
Alegerea unei soluii
I mplantarea soluiei alese
Evaluarea deciziei

39

profesional etc.; este o etap frustrant datorit cantitii mari de date care trebuie
triate sau a imposibilitii accesrii tuturor datelor necesare analizei;
o Etapa I II .: cutarea soluiilor presupune listarea tuturor variantelor de soluii posibile
pentru problema analizat; uneori sunt utilizate metode creative de cutare a soluiilor
alternative (brainstorming, 6-3-5, metode matriciale, etc.); de regul, n acest stadiu
variantele propuse nu sunt evaluate, evaluarea fiind amnat pentru a permite
colectarea unui numr ct mai mare de posibile soluii noi i ct mai neateptate;
o Etapa I V.: evaluarea soluiilor implic analiza soluiilor alternative, propuse n etapa
anterioar, n funcie de o serie de criterii (cantitative i calitative), pentru a alege cea
mai bun soluie (cea care are anse de a rezolva cel mai bine problema, are cele mai
multe avantaje i cele mai puine inconveniente);
o Etapa V.: alegerea soluiei alegerea unei soluii nu implic automat nchiderea
procesului decizional; se poate reveni la aceast etap dac n etapele urmtoare apare
imposibilitatea aplicrii soluiei (costuri prea mari, timp prea scurt) sau dac soluia
aleas nu a avut efectul scontat (ineficiena soluiei);
o Etapa VI .: implementarea soluiei alese este absolut necesar dac s-a ales o anumit
variant; se realizeaz prin stabilirea etapelor de punere n practic, a resurselor
necesare (materiale, financiare i umane), a persoanelor direct responsabile de
realizarea fiecrei etape i a metodelor cele mai potrivite pentru fiecare etap.
o Etapa VI I.: evaluarea deciziilor presupune o evaluare periodic a rezultatelor i se
realizeaz prin compararea rezultatelor obinute cu rezultatele ateptate (anticipate
/planificate iniial); permite asigurarea unei coerene ntre rezultatele obinute i
obiectivele vizate; dac exist o neconcordan sau o diferen important ntre
acestea, se poate concluziona c nu a fost aplicat soluia cea mai adecvat pentru
soluionarea problemei, iar procesul decizional poate fi reluat (integral sau parial) n
funcie de noile informaii.
Aceste model raional de analiz a fost dezvoltat pornind de la viziunea unui om
raional, perfect logic i care are doar un criteriu pentru luarea deciziei ctigul ( Homo
economicus ). Dup Robbins (1998), acest model are la baz o serie de axiome referitoare la
fiina uman, axiome din care rezult i limitele acestei abordri, deoarece aceste condiii sunt
rareori ntrunite n realitate.
1. Claritatea problemei: se presupune c cel care ia decizia are informaii complete asupra
situaiei i c problema este n final definit clar i neambiguu.
2. Cunoaterea opiunilor: se presupune c cel care ia decizia poate identifica toate
criteriile relevante i poate face o list cu toate alternativele viabile. Mai mult cel care ia
decizia este contient de toate consecinele posibile ale fiecrei alternative.
3. Preferine clare: se presupune c alternativele i criteriile pot fi evaluate i ierarhizate
uor n funcie de preferine personale distincte i necontradictorii.
4. Preferine constante: se presupune c toate criteriile specifice de decizie, n funcie de
preferinele individuale i colective, sunt constante i c valoarea asociat lor este stabil
de-a lungul timpului.
5. Lipsa constrngerilor: se presupune c exist suficient timp pentru a defini i analiza
situaia problematic i c pot fi implementate soluiile alese indiferent de costuri.
6. Recompensa maxim: se presupune c cel care ia decizia va alege alternativa care
obine valoarea perceput ca fiind cea mai nalt n termeni de eficacitate a organizaiei.
n realitate, decidentul (managerul sau echipa managerial) rareori poate atinge
concomitent toate dezideratele formulate mai sus. De cele mai multe ori, procesul analitic care
precede luarea deciziilor este unul mai degrab euristic dect algoritmic, cu toate implicaiile
care decurg din acest gen de analiz. Totui, modelele raionale de luare a deciziilor nu sunt
lipsite de utilitate n explicarea procesului de luare a deciziilor. Cnd cei care iau deciziile se
confrunt cu o problem simpl care are puine alternative de aciune iar costul cutrii i

40

evalurii alternativelor este sczut, modelul raional furnizeaz o descriere aproximativ
corect a procesului de luare a deciziei. Cele mai multe decizii din lumea real nu urmeaz
modelul raional. Oamenii sunt de obicei mulumii s gseasc o soluie acceptabil sau
rezonabil la problema lor dect una optimizant, iar cei care iau decizii i folosesc n mod
limitat creativitatea n luarea deciziilor n situaii problematice complexe.

4. 3. 2. Modelul raional-creativ de luare a deciziilor

Aa cum am subliniat deja, procesul de luare a deciziilor poate fi definit i ca proces
de rezolvare de probleme. Deoarece exist o discrepan ntre situaia curent i starea dorit,
discrepan care solicit considerarea unor alternative de aciune de multe ori se recurge la
metode creative de identificare a soluiilor optime.
Analiza procesului creativ (proces care este, n esen, un proces de luare a unei
decizii n care soluia este n primul rnd creativ) este destul de bine reprezentat n literatura
de specialitate, fiecare coal sau orientare psihologic propunnd modele teoretice i
explicative proprii. Paradigma care a dominat ns decenii viziunea psihologilor asupra
procesului creativ a fost cea propus i impus de G. Wallas (1926), conform creia procesul
creativ are patru etape distincte: prepararea, incubaia, iluminarea i verificarea.
ncercrile ulterioare de explicare a procesului de rezolvare creativ a problemelor s-
au nscris n aceeai paradigm, aceasta fiind nuanat i detaliat n sub-etape distincte,
oferind o imagine general (i intuitiv!) asupra procesului de rezolvare creativ a
problemelor (T. V. Kudreavev, 1991). Principala tendin a modelelor paradigmatice
(similare celui propus de Wallas) este enumerarea, n ordine cronologic, a principalelor etape
de lucru (etapizare acceptat de cele mai multe ori axiomatic), fr a se spune nimic despre
caracteristicile procesului n sine.
O alt tendin este aceea de a insista asupra demersului practic, neglijnd discursul
teoretic. Ilustrativ n acest sens este modelul CPS (Creative ProblemSolving) propus de
coala de Creativitate de la Bufallo (SUA) care ofer, pe lng o etapizare clar a
demersului de identificare a celei mai bune soluii i o metodologie detaliat, pentru fiecare
etap n parte prin aplicarea unor tehnici distincte de dezvoltare divergent a ideilor sau de
selecie convergent a celor mai promitoare idei.

Figura 4. 2. Procesul de rezolvare creativ a problemelor (coala de la Bufallo)

Etapa I a Etapa a II a Etapa a III - a
nelegerea problemei Generarea Proiectarea soluiei
ideilor i a implementrii

Gsirea situaiei I dentificarea I zolarea Obinerea ideilor I dentificarea Gsirea acceptrii
problematice datelor asociate problemei de rezolvare soluiei sociale

Faza divergent Faz convergent
(generarea de date, (selectarea datelor, ideilor
idei, soluii) i a soluiilor valoroase)


41


Ambele orientri, citate mai sus, nu ne spun prea multe despre procesul decizional
creativ n sine i nici despre caracteristicile cognitive ale personalitii performante. Prima
ofer descrierea etapelor de lucru (uneori metaforic) iar cea de a doua propune strategiile
practice de gsire a soluiilor la probleme complexe.
Dar, nelegerea procesului creativ se poate realiza trecnd dincolo de definiii
generale i analiznd strategiile folosite de persoana creatoare n demersul de cutare a
soluiei inovatoare. O astfel de interpretare, de aceast dat pe "vertical" i ntr-o manier
mai apropiat de cea cognitivist, o face psihologul rus Oleg Semionov. Conform acestuia,
derularea procesului decizional creativ are loc nu att consecutiv, ct la niveluri diferite de
complexitate, urmnd un itinerar att n cadrul aceluiai nivel, ct i pe niveluri diferite,
trecnd prin condiii calitative diferite. Din aceast perspectiv, procesul creativ poate fi vzut
ca trecnd prin patru niveluri decizionale, ce sunt structurate ierarhic i care se afl n relaii
de intercondiionare: personal, reflexiv, obiectual i operaional .
Subiectul uman pus n situaia de a rezolva o problem, prin implicarea nivelului
personal (care are funcie de decizie i de atribuire) accept sau nu problema propus spre
rezolvare, n funcie de estimrile pe care le face n ceea ce privete capacitatea sa de a o
rezolva. Intr-o a doua etap, la nivel operaional are loc prelucrarea concret a datelor
problemei cu ajutorul mijloacelor procedurale cunoscutei existente la acest nivel. Aceasta
etap presupune aplicarea unor operatori de baz (operaii matematice, comparaii, aplicarea
unor norme sau principii etc.) Dac problema este rezolvat, nu putem vorbi de un proces
creativ, ci de rezolvarea unei probleme simple, de rutin (decizie programat). Dac problema
nu poate fi soluionat prin aplicarea operatorilor existeni la acest nivel, subiectul trece la
nivelul obiectual, actualiznd alte informaii, adaptndu-le la cerinele problemei i alctuind
un algoritmde rezolvarea acesteia. Dac gsete sau improvizeaz algoritmul corespunztor
(adic al succesiunii i tipului de operaii aplicate) atunci revine la nivelul operaional i prin
aplicarea procedurilor cunoscute rezolv problema.

Figura 4. 3. Nivelurile gndirii creative dup Oleg Semionov

Nici de aceast dat nu este vorba de o rezolvare creativ, ci de rezolvarea unei
probleme ceva mai complexe, printr-o decizie plasat undeva ntre deciziile programate i

42

cele neprogramate. Dup epuizarea resurselor de rezolvare algoritmic, subiectul
contientizeaz c strategia aplicat n rezolvarea problemei este greit. Are loc atunci o
distanare i detaare de strategia utilizat iniial, o nou evaluare a situaiei problematice i o
analiz a acesteia dintr-o perspectiv global. Pe un fond de tensiune interioar are loc
stabilirea naturii contradiciei n cadrul datelor problemei ce au blocat rezolvarea cu ajutorul
vechii strategii, reformularea datelor problemei n acord cu o nou strategie. Abia la acest
nivel Semionov vorbete de o rezolvare creativ a problemei, prin gsirea unei noi strategii n
afara celor coninute pn atunci de subiect i construirea unui algoritm nou n baza noii
perspective descoperite. n acest caz vorbim de o decizie complex, clar neprogramabil.
Dac subiectul nu reuete s depeasc problema nici la nivelul reflexiv, atunci intervine
din nou nivelul personal, avnd loc atribuirea eecului ca fiind datorat dificultii problemei,
contextului (strii de moment) sau propriei persoane (incapacitate personal).
* * *
Rareori procesele decizionale, aa cum au fost ele descrise, vor fi adoptate integral
ntr-o realitate organizaional. De cele mai multe ori managerul sau echipa de conducere
trebuie s ia decizii n situaii n care exist mult incertitudine, au la dispoziie un timp
limitat iar informaia la care au acces este incomplet. n aceste circumstane metoda raional
de luarea a deciziilor nu mai este aplicabil, echipa managerial lund decizii prin alte
proceduri adaptate acestor situaii. Din pcate, aceste proceduri nu garanteaz luarea unor
decizii mai bune. De cele mai multe ori, calitatea procesului decizional este afectat de
incapacitatea de a defini foarte clar poziia celui care decide (n funcie calitatea deciziei
ateptate sau de gradul de acceptare a deciziei de ctre subalterni), de strategiile euristice
folositen analiza informaiilor (ca rezultat al capacitii limitate de procesare a informaiilor),
de subiectivismul i interesele personale (aspectele ale politicii organizaionale) sau de
presiunea exercitat asupra decidentului de necesitatea rezolvrii concomitente i relaionate
a mai multor probleme.

4. 4. Alte variabile explicative ale procesului decizional

4. 4. 1. Modelul Vroom i Yetton de luare a deciziilor

Este evident c luarea deciziilor este strns legat de stilul de leadership adoptat ntr-o
organizaie. De exemplu, un stil de conducere democratic (conform abordrii
comportamentale) va permite descentralizarea procesului de luare a deciziilor n timp ce un
stil autocratic va avea efecte inverse. Modelul propus de Vroom i Yetton (1973) ilustreaz
paralela existent ntre luarea deciziilor i stilul de conducere. El se bazeaz pe postulatul
conform cruia nici un stil de leadership nu este destul de adecvat pentru a putea fi aplicat n
toate situaiile i, n consecin, managerii trebuie s fie destul de flexibili pentru a-i adapta
stilul de conducere la particularitile diferitelor situaii care apar. Dup cum se observ,
autorii pornesc de la o supoziie asupra naturii umane diferit de cea anterioar, considernd
c oamenii sunt destul de flexibili pentru a putea schimba sau adopta stiluri de conducere
diferite. In acest sens el a elaborat un model normativ al conducerii n ideea de a-i oferi
liderului aflat in dificultate posibilitatea de a alege un stil de conducere adecvat situaiei.
Modelul normativ permite managerului de a afla ce stil de leadership este cel mai
potrivit pentru adoptarea deciziei, inndu-se cont de dou variabile situaionale: a) calitatea
deciziei, b) gradul de acceptare a deciziei de ctre angajai. Autorii propun un continuum
format din cinci stiluri de leadership care variaz n funcie de cele dou variabile situaionale
Vroom si Yetton definesc ntrebrile la care trebuie s rspund liderul nainte de a
decide stilul de leadership adoptat pornind de la identificarea celor apte indicatori sau factori
care determin tipurile de situaii:

43

a) ntrebri referitoare la calitatea deciziei
1. Criteriile de calitate sunt foarte importante n alegerea soluiei ? (importanta calitii
deciziilor);
2. Amsuficiente informaii pentru a lua o decizie serioas ?( msura in care liderii
dispun de suficient informaie si experien pentru a lua singuri decizii de calitate);
3. Problema este structurat ? (msura n care problema este structurat)

b) ntrebri referitoare la gradul de acceptare a deciziei de ctre angajai
4. Este important ca decizia s fie acceptat de ctre subordonai pentru a asigura
implementarea ei? (msura n care acceptarea deciziei i angajarea subordonailor este
important pentru implementarea eficient a acesteia);
5. Iau decizia singur, sunt ntr-o oarecare msur sigur c subordonaii mei o vor accepta?
(probabilitatea cea mai mare ca decizia de tip autoritar sa fie acceptat de subordonai);
6. Subordonaii sunt de acord cu obiectivele organizaionale vizate de rezolvarea
problemei? (msura n care subordonaii sunt motivai s realizeze scopurile
organizaionale, aa cum sunt ele prezentate si explicitate in formularea problemei);
7. Soluiile preferate sunt susceptibile de a crea conflicte printre subordonai? ( msura n
care este probabil ca subordonaii s se mpotriveasc deciziei).

Figura 4.4. Modelul Vroom i Yetton de luare a deciziilor

n funcie de efectul combinat al rspunsurilor la cele dou categorii de ntrebri, sunt
sugerate 5 stiluri de leadership, plasate pe o ax bipolar, de la stil autocratic extrem la cel
participativ:
A
1
Managerul rezolv problema sau ia decizia singur, pe baza informaiilor pe care le are la
dispoziie n momentul respectiv.
A
11
Managerul obine informaiile necesare de la subalterni, i decide apoi singur ce soluie
trebuie s adopte. Poate alege s nu le spun subalternilor care este problema atunci
cnd le solicit informaiile, rolul acestora fiind acela de a furniza informaii, iar i nu
de a genera sau evalua alternative.
C
1
Managerul poate mpri problema cu anumii subalterni, discutnd ideile i sugestiile
lor pe rnd, fr a-i reuni ntr-un grup. Decizia luat reflect sau nu ideile subalternilor.
C
11
Managerul mparte problemele cu subalternii reunii ca grup, obinnd ideile i
sugestiile lor colective. Decizia luat de manager poate s nu reflecte influena ideilor
subalternilor.
G
11
Managerul mparte problema cu subalternii reunii ca grup. Genereaz i evalueaz
alternativele mpreun i ncearc s ajung la o nelegere asupra unei soluii. Rolul
managerului este mai degrab asemntor aceluia de moderator al discuiilor; el nu

1 2 3 4 5 6 7 .
ntrebri asupra calitii deciziei , acceptrii deciziei AI AII

AI GII
AI GII
CII
Enunarea
Problemei AII AII AII
CII
GII CI .
CII CII

DA
NU

44

ncearc s i influeneze pe membrii grupului s adopte o anume soluie i este gata s
accepte s implementeze soluia pe care o sprijin tot grupul.
Testarea empiric a acestui model a permis concluzia c n situaii reale de conducere
liderii ncearc diverse strategii de adaptare, strategii care nu coincid nsa n totalitate cu cele
propuse de model.

4. 4. 2. Modelul raionalitii limitate a lui Simon

Pentru H. A. Simon i discipolii si, capacitatea uman de procesare a informaiilor
este limitat datorit faptului c nu poate integra i lua n calcul ansamblul valorilor,
cunotinelor i comportamentelor referitoare la o problem fa de care trebuie s lum o
decizie. Indivizii iau decizii construind modele simplificate care extrag trsturile eseniale
din probleme fr a captura ntreaga lor complexitate (Robbins, 1998).
Gndirea uman, raiunea uman se situeaz ntr-un univers psihologic i social
deosebit de complex i, n consecin, este limitat de numeroase constrngeri i limite
impuse de acest univers. Datorit a) complexitii i diversitii informaiilor care pot fi
asociate unei probleme, b) a constrngerilor i limitelor impuse de contextul socio-psihologic
n care se ia decizia, c) i resurselor cognitive limitate a gndirii umane, oamenii tind s ia
decizii folosind strategii euristice(numite i scurtturi cognitive).
Strategiile euristice de procesare a informaiilor se refer la raionamente care se
realizeaz dup algoritmi incomplei, analize n care intervine intuiia i care se realizeaz
neglijnd sau analiznd superficial o mare parte din datele asociate unei probleme. Mai mult,
n luarea deciziilor intervin i consideraii de tip etic (care depind de valorile decidentului i
nu de fapte care pot fi analizate dup modelul adevrat /fals). n consecin procesul
decizional este departe de a se realiza n maniera descris de modelele raionaliste.
Astfel, atunci cnd se confrunt cu o problem complex oamenii tind s reduc
complexitatea problemei la un nivel la care aceasta poate fi neleas cu uurin. Acesta este
primul nivel la care se pierde din acurateea i exhaustivitatea informaiilor, fapt datorat
capacitii limitate de procesare a informaiilor. Odat ce problema este identificat i ncepe
cutarea criteriilor i alternativelor, se realizeaz liste a criteriilor sau a alternativelor care sunt
departe de a fi exhaustive. La acest al doilea nivel, decidenii vor identifica liste alctuite din
alegeri evidente, uor de gsit i foarte vizibile, de cele mai multe ori reprezentnd soluii
ncercate i validate anterior. Odat stabilit lista de alternative, cel care ia decizia va ncepe
analiza lor i, de regul, va continua numai pn la identificarea uneia care este suficient de
bun, care ndeplinete un nivel acceptabil de performan. Prima alternativ care atinge acest
nivel ncheie, de regul, cutarea. Un aspect interesant al raionalitii limitate este acela c
ordinea n care sunt considerate alternativele este critic pentru determinarea alternativei care
este selectat.

4. 4. 3. Abordarea politic

Cercettorii asociai abordrii politice pretind c luarea deciziilor de ctre efi are ca
principal obiectiv satisfacerea nevoilor lor personale. n aceast optic, de cele mai multe ori,
o ocazie de a face s progreseze organizaia reprezint pentru ef un prilej de a-i reafirma
poziia sa ierarhic (puterea) i /sau calitile sale de ef. n acest sens, el este departe de a fi
deschis i atent la multiplele informaii disponibile, avnd tendina de a repeta aceleai
scheme decizionale fa de diferite probleme pe care trebuie s le rezolve. Deci puterea
decizional este utilizat ca element de ntrire a poziiei lui ca actor important n organizaie.

45

n opinia susintorilor abordrii politice, procesul de decizie se sprijin pe 4 principii:
principiul hedonismului fiecare individ va cuta satisfacerea propriilor interese;
principiul pieei - oamenii sunt egoiti, motivai de ctiguri, recunoateri, reuite personale;
principiul conveniei fiecare individ va profita de situaii fr a se sinchisi prea mult de
etic sau de lege;
principiul echitii indivizii i legitimeaz avantajele sau ctigurile pe care le
acumuleaz prin statutul sau poziia lor.

4. 4. 4. Pubela organizaional

Conceptul de Pubela organizaional lansat de Cohen, March i Olson (1972) se
distinge de concepiile precedente prezentate prin faptul c susine c deciziile
organizaionale se iau ntr-o manier mai mult ntmpltoare, chiar aleatoare. Astfel, o
organizaie este un amestec de probleme, soluii, decideni i situaii care apar, reapar,
interacioneaz ntr-o manier dezordonat. O decizie concret are loc atunci cnd diverse
elemente necesare formulrii acesteia se ntlnesc (ntlnirile sunt conjuncturale, ne-
planificate). De exemplu, o decizie de restructurare este un prilej de a modifica grilele de
salarizare, de a introduce noi norme de organizare sau de a plti o poli unui ef de
departament cu prea mult personalitate. Aceste ultime decizii, ndelung amnate sunt,
dintr-o dat adoptate, facilitate fiind de o anume conjunctur i nu de o analiz i planificare
riguroas. Prin urmare, putem s ne ndoim de calitatea unor decizii adoptate n astfel de
circumstane, dictate mai mult prin ntlnirea arbitrar a unor elemente dect printr-un demers
raional.
Chiar dac nu sunt foarte importante sub aspect explicativ, aceste din urm abordri ne
arat c metodele etap dup etap (raionale) nu sunt singurele modaliti de luare a
deciziilor n organizaii, procesul decizional prezentndu-se deseori ntr-o manier haotic.

A Ac ct ti iv vi it ta at te e

n funcie de reperele oferite de acest capitol, analizai relaiile dintre modalitatea de luare a
deciziilor i stilul de leadership. ntrebrile la care trebuie s v rspundei sunt urmtoarele:
Exist o astfel de relaie? Este dependent aceast relaie de tipul de organizaie (firm de
producie, firm de consultan, instituie public etc.) sau de personalitatea liderului
/managerului? Ce rol are grupul (echipa de conducere) n impunerea unui anumit stil de luare a
deciziilor? Care sunt sursele de putere mobilizate n acest proces?

n nt tr re eb b r ri i

1. Care credei c este procentajul deciziilor programate comparativ cu ponderea deciziilor
ne-programate: a) la un centru de multiplicare xerox; b) la o firm de design interior i
realizare de mobilier; d) la un service auto; e) la un serviciu al direcie de finanae
publice.
2. n ce situaii modelul raional general de luare a deciziei (cu parcurgerea celor 7 etape)
nu este aplicabil? Argumentai!
3. n ce situaii sunt potrivite adoptarea deciziilor dup modelul raional-creativ de luare a
deciziilor?

4 Deciziile PsO 2013

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

4 Deciziile PsO 2013

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PSI HOLOGI E ORGANI ZAI ONAL

Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizaii

S-ar putea să vă placă și