UNIVERSITATEA BANATULUI

Facultatea de tiine Economice

Specializarea Finane-Contabilitate
LUCRARE DE LICEN
ANALIZA SI PERFECIONAREA STILURILOR DE MANAGEMENT
Conductor tiinific
Prof.Univ.Dr.Ion DI!"
Absolvent
#iberiu$ !lin %I&!
'(('
)
CUP*IS
C!PI#+,U, I
E&+,U"IE - !.+*D!*E! C+CEP#U,UI DE /!!0E/E#1...11.2
).). I$toricul conceptului de mana3ement..................................................11111111...2
).'. Definirea mana3ementului...................................................................11111111..4
).5. colile de mana3ement.....................................................................111111.11.....6
).5.) .coala cla$ic7................11111111111....................................................6
).5.'. coala relaiilor umane............................................11111111111.........8
).5.5. coala cantitativ7............1..................................11111111111.........)(
).5.2. coala neocla$ic7.....................................................11111111111......)(
).5.4. coala $i$temelor $ociale..........................................111111111111.))
).2. /ana3ementul 9n *om:nia.....................................................11111111111.))
C!PI#+,U, II
/!!0E*U, I P*+CESU, DE /!!0E/E#...................11...111....)5
'.) Proce$ul mana3erial......................................................................11111111........)5
'.).). Proce$ul de mana3ement ;i componentele $ale....1111111111111..)5
'.).'. E$ena<coninutul ;i tr7$7turile proce$ului mana3erial11111111111....)2
'.).5. *elaiile de mana3ement........111111111111111111.111)=
'.).2. +r3anizarea proce$ului mana3erial........1111111111111111.1)6
'.).4. Cerinele mana3ementului performant............................11111111111)6
'.'. /ana3erii firmei.........................................111111111111111111..)>
'.'.). Definirea mana3erului..............................1111111111111111..)>
'.'.'. Profilul p$i?o-$ocio-profe$ional al mana3erului..................111111111..'(
'.'.5. #ipolo3ii de mana3eri ;i $tiluri de mana3ment...............1111111111...'4
C!PI#+,U, III
S#I,U*I DE /!!0E/E#.............................................11111111111'>
5.). Definiia<continutul<;i factorii de influien7 ai $tilului de munc7
ai mana3erului...........................................................1111111111111..1.'>
5.).). Definiia noiunii de $til de munc7........................1111111111111.'>
5.).'. Coninutul $tilului de munc7 al mana3erului111111111111111.'8
5.).5. Factorii de influien7 ai $tilului de munc7 al mana3erului111111111.15(
5.'. Stilul de munc7 al mana3erului 9ntre an3a@are ;i eficien7.....11111111111..5)
5.'.). *olul $tilului de munc7 9n ridicarea11111111111111111115)
eficienei activit7ii mana3eriale
5.'.'. /otivaiile mana3eriale 9n con$truirea unui $til de munc7 eficient 111111.5'
5.5. #r7$7turile e$enialeale $tilului de munc7 al mana3erului......1111111111.15'
5.2. Utilitatea practic7 a $tudierii tipurilor de $til mana3erial......11111111111..55
'
5.4. #ipuri de $til mana3erial 9n funcie de comportament ;i atitudine111111111..56
C!PI#+,U, I&
E&!,U!*E! S#I,U*I,+* DE /!!0E/E#111111111111..2(
2.). &ariabila de apreciere.....................11111111111111111111.....2(
2.'. Inventarierea caracteri$ticilor de lucru................11111111111111112(
2.5. Formularea ipotezelor de lucru....................11111111111111111...2)
2.2. Proiectarea in$trumentelor de m7$ur7..................111111111111111...2'
2.4. /odalit7i de calcul..........................11111111111111111111...2'
C!PI#+,U, &
!!,IA! S#I,U*I,+* DE /!!0E/E#11111111111..11126
4.). Scurt7 prezentare a $ociet7ii comerciale.............................................11111.11..26
4.'. /7$urarea $tilului de conducere al mana3erului...........................111111111..28
4.'.). !naliza $tilurilor de mana3ement pe baz7 de
c?e$tionar-component7 comportament.........................11111111111.4)
4.'.'. !naliza $tilurilor de mana3ement pe baz7 de
c?e$tionar-component7 atitudine.....................................111111111..148
4.5.!naliza comportamentului ;i atitudinii mana3erilor
prin pri$ma $alariailor 11111111111111111111111111.=>

C!PI#+,U, &I
C+C,UAII.....................................................................1111111111111.6(
.iblio3rafie.........................111111111111111111111111.....65
!neBa nr.)..................................1111111111111111111.111162
!neBa nr.'.................................11111111111111111111111...6=
!neBa nr.5.................................1111111111111111111111.......6>
5
C!PI#+,U, I

E&+,U"IE - !.+*D!*E! C+CEP#U,UI DE
/!!0E/E#
).) I$toricul conceptului de mana3ement
#eoriile contemporane ale mana3ementului $unt ultimele din lun3ul ;ir de idei ;i practici de
mana3ement. !plicarea principiilor de mana3ement ne determin7 $7 ne 9ntoarcem 9n antic?itate ;i
c?iar 9n comuna primitiv7.
Pentru a putea tr7i<$upravieui ;i rezi$ta omul a fo$t nevoit $7 muncea$c7 la 9nceput $in3ur ;i
apoi 9n comunit7i pentru a obine rezultate $uperioare. !$tfel primele forme ale activit7ii de
mana3ement apar 9n cadrul primelor comunitai umaneC3inta<tribul<matriar?atulD9n comuna primitiv7.
Pentru ca $7-;i poat7 etic?eta aciunile drept Emana3ementF<vec?ii lideri au practicat c:teva din
funciile mana3ementului care $unt $tudiate ;i aplicate ;i a$t7zi de mana3erii moderni. !ce$te prime
elemente de mana3ement $e refer7 la ale3erea conduc7torului<la $tabilirea $arcinilor<limitelor ;i
re$pon$abilit7ilor lui<la modul de conducere ;i or3anizare a coletivului<la modul 9n care $e iau
deciziile<etc.
/ana3ementul ca activitate de $ine $t7t7toare apare ;i $e dezvolt7 plec:nd de la munca ca
activitate fizic7 ;i activitate de conducere.
-nc7 din anul 4((( 9.c?.<preoii #emplelor Sumeriene ineau documente $cri$e pentru a-;i
controla $i$temul complicat de taBe<propriet7ile b7ne;ti ;i financiare. E3iptenii antici erau capabili $7
9nale piramide folo$ind funcii de mana3ement pentru planificarea<or3anizarea ;i controlul ace$tor
proiecte la $car7 lar37. /ai t:rziu<Gammurabi a 3uvernat *e3atul .abilonian 9n funcie de colecia de
'>' le3i ;i re3uli<numit7 Codul lui Gammurabi. Una din cele mai vec?i or3anizaii
ne3uvernamentale<.i$erica *omano Catolic7 de a$emenea a avut o 9ndelun3at7 i$torie 9n mana3ement.
Ca urmare a evoluiei $ociet7ii prin trecerea de la o or:nduire ;i de la un $i$tem economic la
altul<are loc o trecere $pre un nivel $uperior al activit7ii de mana3ement.
Datorit7 accentu7rii diviziunii mondiale a muncii ;i a apariiei 9ntreprinderii $e inpune ca
nece$ar un nou mod de conducere format din indivizi<alii dec:t proprietarul pentru a admini$tra
core$punz7tor 9ntreprinderea ;i a-i u;ura ace$tuia $arcinile devenite prea compleBe.
-nainte ca *evoluia Indu$trial7 $7 aib7 loc C$ec.H&III-HIHD<familiile deineau ;i operau afaceri
relativ mici ce produceau doar un $in3ur tip de bunuri $au ofereau doar un $in3ur fel de $ervicii<toate
produ$e $ub oc?iul atent al proprietarului. +ricum dup7 *evoluia Indu$trial7<proprietarii au con$truit
or3anizaii mari ce nu puteau fi condu$e cu aceea;i te?nic7 folo$it7 in 9ntreprinderea mic7 de familie.
/ana3erii ace$tor or3anizaii mari $-au confruntat cu noi probleme de mana3ement ;i au $u$inut c7
trecerea de la afacerea familial7 la $i$temul fabric<a fo$t de fapt o *evoluie 9n /ana3ement.
!cea$t7 *evoluie creaz7 practic condiiile pentru apariiaintreprinderilor mari ce pre$upun
activit7i compleBe<o or3anizare la alte dimen$iuni ;i o conducere $pecializat7<toate ace$tea pentru
realizarea unei eficiene ridicate.
,a 9nceputul $ec.HH $e 9nre3i$treaz7 cre;teri 9n toate ramurile ;i 9n cele economice<conducerea
$e realizeaz7 pe noi fundamente<iar ;tiinele au o evoluie rapid7. !bia 9n ace$t $ecol<mana3ementul va
fi definit ca un tip $pecific de munc7 re$pectiv<ca o funcie pe care o 9ndepline;te
conduc7torulCmana3erulD la toate nivelele intreprinderii.
Conducerea ca activitate con;tient7 e$te privit7 din punct de vedere te?nico-or3anizatoric ;i din
punct de vedere $ocial Ieconomic.
2
Punctul de vedere te?nico-or3anizatoric $e refer7 la conducerea te?nic7 ;i te?nolo3ic7 a
produciei< re$pectiv cooperarea $pecializarea 9n producie la 3radul de folo$ire a capacit7ii de
producie etc.< 9n funcie de nivelul de dezvoltare a te?nicii ;i te?nolo3iei.
Punctul de vedere $ocial-economic prive;te relatile de munc7 ;i cele inter umane 9n
productie<metodele ;i procedeele de mana3ement iniiativa ;i re$pon$abilitatea la locul de munc7 etc.
Se con$ider7 c7 $ecolul HH a 9ncununat ;i a finalizat preocup7rile 9n domeniul
mana3ementului 9ncepute 9nc7 din antic?itate< continuate prin apariia primei lucr7ri de $pecialitate
E.o37ia aiunilorF 9n )66= $cri$7 de !dam Smit? ;i apoi prin definirea pentru prima dat7 9n ace$t
$ecol a mana3ementului ca ;tiin7.
!zi milioane de oameni din 9ntrea3a lume $unt mana3eriJ numai 9n SU!< circa )4 milioane de
oameni $au aproape )'K din fora de munc7 dein poziii mana3eriale. !ce;ti mana3eri coordoneaz7
;i controleaz7 re$ur$ele or3anizaiei< 9;i c7l7uze$c oamenii $pre viitor ;i 9;i a@ut7 or3anizaiile $7
r7$pund7 la orice promovare de la $c?imb7ri te?nolo3ice la per$pective $ociale.
/ana3ementul atin3e viaa zilnic7 a tuturor 9n diver$e moduriL mana3eri admini$treaz7 afaceri
mici ;i mari< $pitale ;i ;coli< or3anizaii filantropice ;i arti$tice< or3anizaii militare ;i 3uvernamentale.
).' Definirea mana3ementului
!pariia mana3ementului e rezultatul devan$7ri puteri proprietarului unic de dezvoltarea
9ntreprinderii 9n conteBtul amplific7rii diviziunii mondiale a muncii< a $pecializ7rii ;i a complic7rii
relailor de producie.
-n timp $-a 9ncercat determinarea provenienei etimolo3ice a termenului de mana3ement. Se
con$ider7 c7 el provine de la cuv:ntul Emanu$F M m:n7 din limba latin7< fiind folo$it cu $en$ul de
manevrare< pilotare. Italienii au utilizat cuv:ntul Emanne3ioF M prelucrare cu m:na< iar a realiza un
$cop ;i EmanierF M a m:nui< manipula< modela. En3lezii l-au preluat ca verb Eto mana3eF adic7 a
admini$tra< a conduce o 9ntreprindere< a $e de$curca ;i $ub forma derivatelor mana3ement ;i mana3er.
-n timp cuv:ntul mana3ement e preluat 9n multe limbi cu $emnificaia de a conduce o
9ntreprindere< a 3e$tiona< a reu;i.
Unii din primi teoreticieni au v7zut mana3ementul doar ca abilitatea de a muncii cu oameni<
dar mana3erii contemporani utilizeaz7 multe re$ur$e ;i in$trumente< a$tfel c7 acea$t7 definiie a
mana3ementului trebuie eBtin$7 dincolo de a$pectele umane. !zi mana3ementul poate fi definit ca
proce$ul de realizare a obiectivelor or3anizaiilor prin planificare< or3anizare< conducere ;i control a
re$ur$elor umane< materiale< financiare ;i informaionale ale or3anizailor 9ntr-o manier7 eficient7.
/ana3ementul e$te un proce$ di$tinct< un $et de aciuni< de activit7i coordonate 9n
care mana3erii $e an3a@eaz7 $7 urm7rea$c7 obiectivele or3anizaiei.
Prin urmare mana3erul e$te per$oana care particip7 activ la proce$ul de mana3ment
Prin cele patru funcii-planificare<or3anizare<coordonare<control- a re$ur$elor or3anizaiei.-n
Funcie de $ituatie ;i de re$ur$ele de care di$pun< mana3erii pun accent pe una $au alta din cele
Patru funcii ale mana3mentului. Din multitudinea definiiilor am $electat urm7toarele.L
Managmentul este t!n"a ! a#ta $e a %&n$u%e e'!%!ent( $e a &)t!m!*a +al&#!'!%a#ea
tutu#&# #esu#sele&# ,n +e$e#ea &-"!ne#!! su%%esulu!.
/

Schematic aceast definiie este redat mai jos :
)
M0 Dum!t#es%u( 1Int#&$u%e#ea ,n management.( E$0 Eu#&un!&n( O#a$ea( /223( )ag /4
4
Practica
Conducerii C2D
#eoria /ana3mentul ca #e?nolo3ia
conducerii C)D ;tin7 ;i art7 conducerii C5D
/etodolo3ia
Conducerii C'D
F!g0 /0/ Managmentul %a t!!n"5 ! a#t5
Su#sa6 M0 Dum!t#es%u( 1Int#&$u%e#ea ,n management.( E$0 Eu#&un!&n( O#a$ea( /223( )ag /4
C)D #eoria conducerii cuprindeL
- principiile de mana3ement
- le37turile cu valorile $ociet7ii
C'D /etodolo3ia conducerii cuprindeL
- metodele ;i procedeele de mana3ement folo$ite pentru rezolvarea
problemelor cu care $e confrunt7 conducerea.
C5D #e?nolo3ia conducerii prive;teL
- proce$ele rezultate din cuno;tine ;i mi@loace te?nice ce a$i3ur7
derularea lo3ic7 ;i corelat7 a etapelor ;i fazelor conducerii ;i
perfecionarea ace$teia.
C2D Practica conducerii L
- e$te art7 ;i are 9n vedere talentul mana3erilor de a aplica ;tiina< adic7
eBperienele< competenele ;i abilit7ile ace$tora.
Managmentul este )#&%esul $e %&&#$&na#e a #esu#sel&# une! &#gan!*a"!!
)ent#u a7! #eal!*a "elu#!le 'un$amentale.0
4
/ana3mentul ca proce$ e$te redat 9n fi3ura de mai @o$L
+biectivele
or3anizaiei
F!g0 /040 P#&%esul $e management
Su#sa6 M0 G&!an( Int#&$u%e#e ,n management.( E$0 Se$&na( T!m!&a#a /223( )ag0 43
'
M0 G&!an( Int#&$u%e#e ,n management.( E$0 Se$&na( T!m!&a#a /223( )ag0 43
=
/ana3ement
*e$ur$e
umane
*e$ur$e
/ateriale
*e$ur$e
Financiare
*e$ur$e
Informaionale
/080 9%&l!le $e management
/080/0 9%&ala %las!%5
P:n7 la $9r;itul $ecolului HH< ritmul dezvolt7rii indu$triale a cre$cut ;i mana3ementul a
c?eltuit mai mult timp ;i bani in$truind an3a@aii pentru a m:nui ma;ini ;i a 9ndeplinii $arcini
$pecializate. -n ciuda pro3re$elor rapide 9n te?nolo3ie ;i mecanizare< productivitatea an3a@atului
a r7ma$ relativ $c7zuta. Pentru cre;terea eficienei< practicieni ;i academicieni au 9nceput $7
$tudieze mana3ementul mai inten$. #eoriile lor au pu$ 9n lumin7 le37turile mana3erilor cu
an3a@aii ;i au $ubliniat eficiena or3anizaiei luat7 ca 9ntre3. -mpreun7 ace$te teorii $unt
cuno$cute $ub numele de coala cla$ic7 de mana3ement.
coala cla$ic7 $au univer$ali$t7 apare la 9nceputul $ecolului HH 9ntemeietor fiind
FredericN O. #aPlor ;i GenrP FaPol. !li reprezentani $unt L G. Qoontz< +R Donnel< +3ellinier<
%. OoodSard etc.
+biectivul principal 9l con$tituie $tructura or3anizatoric7 ;i mai ale$ $tabilirea unor
principii de or3anizare ;i conducere.
#eoria cla$ic7 a mana3ementului ca o abordare a mana3ementului $e concentraz7 pe
or3anizarea 9ntreprinderii ca 9ntre3 ;i pe c7ile de 9mbun7t7ire a eficienei ei. -n cadrul ace$tei
;coli nu $e pune accent pe factorul uman $au ace$ta e privit ca un mecani$m. De a$emenea $e
formuleaz7 principii con$iderate univer$al valabile ;i 9n probleme de or3anizare ;i 9n probleme
de conducere.
Particularit7ile ace$tei ;coli con$tau 9n aceea c7L
-folo$e;te profitul<c?eltuielile ;i inve$tiiile ca in$trumente ;i concepte conomice
9n mod analitic.
-pune accent mai ale$ pe funcia de or3anizare privit7 la nivel de 9ntreprindere ;i
pe funcia de producie 9n cadrul ei.
/eritele cele mai mari 9n cadrul ace$tei ;coli 9l au FredericN O. #aPlor ;i GenrP FaPol
care prin lucr7rile lor EPrincipiile mana3ementului ;tinificF ;i re$pectiv E!dmini$trarea
indu$trial7 ;i 3eneral7F evideniaz7 ;i de$criu principii de conducere a unit7ilor economice.
De a$emenea #aPlor a clarificat ;i rolul mana3ementului ;i a an3a@ailor d:nd
mana3erilor re$pon$abilitatea pentru planificarea< or3anizarea ;i controlul metodelor de munc7.
#aPlor apreciaz7 c7 Ea conduce i organia tinific o unitate econo!ic "nsea!n a
desco#erii ele!entele funda!entale ale !uncii #entru eli!inarea !etodelor e!#irice$ a
seleciona i for!a lucrtorii$ a devolta coo#erarea "n #rocesul de #roducie "n locul
sti!ulrii
eforturilor individuale$a evidenia necesitatea de a face din #regtirea !uncii o funcie de
!anage!ent "n loc de a lsa oa!enii s lucree du# #ro#riiele !etode$a asigura diviunea
activitii "ntre conducere i e%ecuie astfel "nc&t fiecare s "nde#lineasc acele sarcini #entru
care este cel !ai bine #regtit' cresc&nd astfel eficiena !unciiF
Ulterior FaPol<9n domeniul cercet7rii face trecerea de la nivelul de atelier ;i $ecie la cel
de 9ntreprindere ;i unitate economic7 9n an$amblu.Spre deo$ebire de #aPlor ce a $tudiat
or3anizaia de la baz7 $pre v:rf< FaPol o eBamineaz7 de la v:rf $pre nivelul de baz7.
El precizeaz7 $emnificaia a dou7 concepte de baz7 ale mana3ementului L
-funciunea 9ntreprinderii careFre#reint gru#ri o!ogene de o#eraii sau activiti
necesare atingerii sco#ului ur!rit($
-funciile mana3ementului ;i anumeFa conduce "nsea!n a #revedea' a organia' a
co!anda'a coordona i a controla()
6
Funciunile 9ntreprinderii $untL funciunnea admini$trativ7< funciunea te?nic7 $au de
producie< funciunea financiar7< funciunea contabil7< funciunea comercial7 ;i de $ecuritate $au
ap7rare 9mpotriva ri$curilor.
FaPol a v7zut mana3ementul $ub forma a cinci funciiL planificare< or3anizare< conducere<
coordonare ;i control. #oate cele de mai $u$ $unt ilu$trate 9n Fi3.).5

aD Previziune bD +r3anizare cD Comand7 dD Coordonare eD Control
'D Funciunea
te?nic7 $au de
producie
5D Funciunea
comercial7
2D Funciunea
financiar7
4D Funciunea
contabil7
=D Funciunea de
a$i3urare a
$ecurit7i
)<11<= - funciunile intreprinderii
a<11<e I funciile conducerii
F!g0 /080 E:e#%!ta#ea at#!-u"!!l&# %&n$u%e#!! ,n %a$#ul 'un%"!un!l&# !nt#e)#!n$e#!( $u)5 ;en#< Fa<&l0
Su#sa6 I0 D5n5!a"5( P=#>&l( C&n$u%e#ea Un!t5"!l&#.( T!m!&a#a /2?@( )ag0 /8
/08040 9%&ala #ela"!!l&# umane
De;ii teoriile cla$ice au contribuit mult la practica mana3ementului ;i la 9mbun7t7irea
productivit7ii< mediul or3anizaional a devenit a;a de compleB< c7 ace$te pprincipii relativ
directe< oarecum mecanice au devenit mai puin folo$itoare. +r3anizaiile cre;teau repede prin
fuziuni< cump7r7ri ;i eBpan$iuni ;i tot mai muli mana3eri aveau nevoie $7 admini$treze
re$pon$abilit7ile create de acea$t7 cre;tere. -n acela;i timp or3anizaiile eru ri3ide 9n privina
an3a@aiilor pe care-i 9ncadrau ;i in$truiau< datorit7 co$turilor implicate. Se 9nre3i$trau de
a$emenea mi;c7ri $ociale 9mpotriva condiiilor de munc7. Ca rezultat< muncitorimea or3anizat7
a devenit mai puternic7 ;i metodele mecanice de tratare a an3a@ailor nu mai funcionau.
coala comporti$t7 acord7 cea mai mare importan7 individului $au 3rupului de indivizi
;i comportamentului $7u< preciz:nd c7 9n activitatea de conducere trebuie avute 9n vedere pe
l:n37 or3anizarea $trucural7 ;i rapoartele @uridice ;i rapoartele $ociale care apar.
Printre reprezentanii de $eam7 ai ace$tei ;coli $untL !bra?am /a$loS< Dou3la$
/c. 0re3or< +uc?i< /aPo< /. 0vi;iani etc.
!bra?am /a$loS a propu$ prin #eoria Ierar?iei evoilor ideea c7 oamenii $unt motivai
de nece$itatea $ati$facerii unei $ecvene de nevoi umane incluz:nd nevoi fiziolo3ice<
nevoi de $ecuritate< nevoi $ociale< nevoi de $tim7 ;i nevoi de autorealizare. +dat7 ce oamenii $i-
au $ati$f7cut nevoile lor de baz7< $punea /a$loS< ei pro3re$eaz7 $pre $ati$facerea nevoilor
$uperioare cum ar fi autodep7;irea.
+ contribuie deo$ebit7 9n cadrul ace$tei ;coli a avut ;i Dou3la$ /c. 0re3or. !flat 9n
c7utarea unui principiu practic de mana3ement care $7 9ncorporeze per$pectiva $ocial7< Dou3la$
/c. 0re3or a dezvoltat #eoria H ;i #eoria T pentru a de$crie dou7 moduri diametral opu$e
>
)D Funciunea admini$trativ7
prin care mana3erii $tabile$c le37turile cu an3a@aii.
#eoria H prezint7 omul ca o multitudine de defecte ;i f7r7 calit7i L
- omul e$te predi$pu$ la del7$are 9n munc7< e$te lene;
- nu 9;i a$um7 re$pon$abilit7ile ;i prefer7 $7 fie condu$
- e$te e3oi$t ;i nep7$7tor fa7 de nevoile or3anizaiei 9n care lucreaz7
- nu are $im creator ;i e$te preocupat doar de intere$ele proprii
materiale ;i mai puin p$i?o$ociale
- oamenii trebuie con$tr:n;i< controlai< condu;i< ameninai $au
pedep$ii pentru ai face $7 muncea$c7.
/ana3erii care pleac7 de la premi$ele #eoriei H vor dezvolta un mana3ment autoritar<
vor 9nt7rii controlul de tip corectiv ;i vor adopta metode de mana3ement autoritare.
-n #eoria T omul apare 9n cu totul alte ipo$taze ;i anume numai prin pri$ma calit7ilor
$aleL
- $imte nevoia de a muncii
- 9;i a$um7 re$pon$abilit7i din proprie iniiativ7
- e$te inovator ;i preocupat de maBimizarea avanta@elor economice ;i de
natur7 p$i?o$ocial7.
-n cadrul #eoriei T $e devzolt7 mana3ementul participativ ;i democratic< cel mai
eficient $til de conducere ce duce la obinerea rezultatelor bune.
!t:t /c. 0re3or c:t ;i /a$loS au prezentat noi concepte de$pre relaiile mana3er-an3a@at
;i contribuiile poteniale ale individului 9n cadrul or3anizaiei.
Oilliam 0. +uc?i a dezvoltat #eoria A dup7 $tudierea practicilor mana3eriale la o
multitudine de firme din %aponia ;i S.U.!. ce operau 9n ambele 7ri.
Poate c7 cea mai mare contribuie a ace$tei ;coli e$te aceea c7 a realizat c7 oamenii $unt
diferii J acea$t7 pre$upunere a du$ la cercet7ri viitoare ce au $c?imbat modul de 3:ndire al
mana3erilor cu privire la conducere< motivaie< munca de ec?ip7 ;i la or3anizaie ca 9ntre3.
/08080 9%&ala %ant!tat!+5
!cea$t7 ;coal7 a ap7rut la $f:r;itul celui de-al doilea r7zboi mondial< av:nd ca
reprezentani de $eam7 peL C.O. C?urc?man< *. *aiffa< !. Qaufman care au folo$it metode ;i
te?nici cantitative preluate din matematic7 pentru rezolvarea unor probleme ;i fundamentarea
deciziilor.
Contribuiile cele mai importante adu$e de ;coala cantitativ7 la dezvoltarea ;tiinei
mana3ementului $unt L
- 9i a@ut7 pe mana3eri 9n luarea deciziilor prin punerea la di$poziia
ace$tora a unor te?nici $ofi$ticate.
- $e creaz7 o viziune de an$amblu a proce$elor compleBe care au loc 9n
9ntreprindere< o cre;tere a capacit7ii de 9nele3ere prin aplicarea 9n
practic7 a modelelor economico-matematice.
- metodele matematice au fo$t ;i $unt utile 9n proce$ul de planificare ;i
control.
/eritul ace$tei ;coli con$t7 9n faptul c7 a$i3ur7 o fundamentare $uperioar7 a deciziilor
;i aciunilor mana3eriale ;i contribuie la $cientifizarea mana3ementului microeconomic.
8
/080A0 9%&ala ne&%las!%5
!p7rut7 dup7 )8=( acea$t7 ;coal7 are ca principali reprezentaniL E. Dale< P. DrucNer<
+R 0elimer< !. Sloom.
Urm:nd limitele definite de ;coala cla$ic7 reprezentanii ;colii neocla$ice dezvolt7 ;i
adau37 noi elemente referitoare la eficiena< definirea profitului< m7$urarea activit7ilor
economice prin pri$ma unor indicatori preci;i< la activitatea de control ;i mai ale$ autocontrol.
Printre contribuiile cele mai importante adu$e de acea$t7 ;coal7 $untL
- $tudiile elaborate au avut ca punct central profitul definindz-l ca m7$ura cea
mai reelevant7 a capacit7ii de a $e adapta< menine ;i dezvolta
- $-a $timulat folo$irea unor mi@loace care a$i3ur7 o cre;tere a potenialului
9ntreprinderii
- $-a promovat metoda de conducere prin ob$ervaii
- $-au adu$ ar3umente la ideea c7 eficacitatea activit7ii unei 9ntreprinderi
depinde de 3radul de de$centralizare a activit7ii ;i de eBi$tena unui climat
de munc7 favorabil care $timuleaz7 competena.
/08030 9%&ala s!stemel&# s&%!ale
Ideile colii cla$ice ;i Scolii comporti$te $e aplic7 ;i a$t7zi 9ntr-o form7 $au alta. -n
ultimii ani< teoreticienii ;i practicienii au recuno$cut c7 mediul poate $7 influeneze mana3mentul
or3aniatoric. +ricum noile abord7ri de mana3ement inte3reaz7 a$pectele celor
dou7 ;coli menionate.
!$tfel o nou7 abordare apare 9n mana3ement dupa al doile-a r7zboi mondial ;i dup7
dezvoltarea ciberneticii ;i #eoriei 3enerale a $i$temelor ;i poart7 numele de coala $i$temelor
$ociale $au coala $i$temic7.
Ca principali reprezentani 9i amintim pe L P. DrucNer< /. Porter< P. SelznicN< C.I.
.arnard etc.
*eprezentanii ace$tei ;coli v7d or3anizaile ca $i$teme funcion:nd 9n relaiile cu mediul
lor. -n acea$t7 teorie un $i$tem e$te definit ca un 3rup de p7ri componente interrelaionate ce
funcioneaz7 ca un 9ntre3 pentru atin3erea obiectivelor comune. -ntreptinderea ca $i$tem
or3anizatoric compleB e$te format7 din $ub$i$teme cum ar fiL $tructura
formal7 ;i $tructura informal7< 3rupurile de indivizi< $tatutele< mediul fizic 9ncon@ur7tor ;i mediul
economico-$ocial 9n care ea funcioneaz7.
/0A0 Managementul ,n R&m=n!a
Preocuparile 9n domeniul mana3ementului apar 9n ara noa$tr7 relativ devreme 9nc7 din
perioada dinaintea primului r7zboi mondial.
Dup7 unii autori< *om:nia e$te prima ar7 din Europa ce aplic7 $i$temul taPlori$t de
or3anizare a muncii bazat pe /#/< la Ees5t&#!a #&m=neas%5 $e -um-a%F din Pite;ti cu
rezultate bune. De a$emenea 9n )8)= la !cademia de -nalte tiine Economice ;i Indu$triale
$e introduce Cur$ul de mana3ement al firmei< abord:ndu-$e o $erie de a$pecte cu privire la
)(
mana3ementul din intreprinderile rom:ne;ti ;i pproblemele pe care le implic7. Importana
ace$tui cur$ a con$tat 9n aceea c7 a a@utat la fundamentarea ;tiinei conducerii microeconomice
;i a ;colii de mana3ement ;i 9n alte domenii.
Preocup7rile 9n domeniu $e inten$ific7 dup7 primul r7zboi mondial prin crearea 9n )8'6
a Inst!tutulu! R&m=n )ent#u O#gan!*a#ea t!n"!'!%5 a Mun%!!< printre iniiatori fiind &ir3il
/ad3earu< 0. "ieica< 0?. Ione$cu-Si$e;ti etc. +biectivul $7u conform $tatutului era $7 fac7
E)lanul ne%esa# )ent#u %a R&m=n!a s5 !as5 $!n $&men!ul em)!#!smulu! ,n $&men!ul
&#gan!*5#!! #a"!&nale %u a>ut&#ul t!!n"e!F. I.*.+./. a fo$t afiliat la Con$iliul Internaional de
+r3anizare tinific7 9n urma Con3re$ului de la Pra3a.
!nii de dup7 cel de-al doilea r7zboi mondial $e caracterizeaz7 prin intrarea 9ntr-un con
de umbr7 a ;tinei mana3ementului< mana3ementul practicat fiind cel aBat pe principiile
economice marBi$te.
Dup7 )8== datorit7 de$c?iderii *om:niei $pre occident au loc mai multe aciuni 9n
domeniul mana3ementului ;i anume $e 9ntocme$c o $erie de lucr7ri 9n domeniuL
- primul cur$ univer$itar de mana3ement din perioada po$tbelic7 EC&n$u%e#ea
! e%&n&m!a ,nt#e)#!n$e#!! !n$ust#!aleF
- ED!%"!&na# $e %&n$u%e#e ! &#gan!*a#eF
- EEn%!%l&)e$!a %&n$u%e#!! !nt#e)#!n$e#!!F
-n anii dinaintea evenimentelor din )8>8 mana3ementul ca ;tin7 ;i practic7 cuno;tea o
$erie de modific7ri prinL
- 9mbo37irea $a cu elemente ale mana3ementului 7rilor occidentale
- practica mana3ementului $uport7 implicaiile economice de tip
comuni$t
- ;tiina mana3ementului e$te influenat7 ;i ea de principiile $i$temului
economic comuni$t cu referire la unele concepte ;i interpretarea lor.
Ultimii )( ani $e caracterizeaz7 prin puternice $c?imb7ri 9n domeniul conducerii. Con-
cepiile ;i interpret7rile 9n domeniu apar 9n coteBtul economic de pia7 prelu9ndu-$e nout7ile
ap7rute ;i aplic:ndu-$e 9n condiiile tranziiei $pre economia de pia7.
Se con$ider7 c7 9n viitor activitatea de mana3ement va cre;te 9n compleBitate datorit7
pro3re$ului te?nico-;tinific< a multiplic7rii ;i $c?imb7rii relaiilor umane< a noilor viziuni 9n
domeniul mana3ementului 9n ce prvee;te metodele ;i pprocedeele ace$tuia ;i revizuirii relaiei
or3anizaie-mediu.
))
CAPITOLUL II
MANAGERUL 9I PROCESUL DE MANAGEMENT
40/0P#&%esul manage#!al
Determinat7 de nevoi teoretice ;i practice< cate3oria deF proce$F reflect7 parametrii
temporali ai mana3ementului firmei< componentele $ale pe planul dezvolt7rii ;i modific7rii 9n
$paiu. Din punctul de vedere al practicii< nece$itatea $tudierii proce$ului mana3erial e$te pu$7 9n
eviden7 de cre;terea deo$ebit7 a rolului parametrilor temporali ai mana3ementului 9n epoca
pro3re$ului te?nico I;tiinific.
40/0/0P#&%esul $e management ! %&m)&nentele sale
Firma reprezint7 unitatea 9n cadrul c7reia acioneaz7 ;i $e manife$t7 fore de producie. -n
ace$t cadru $e de$f7;oar7 un an$amblu de proce$e de munc7. -n funcie de coninut ;i efecte
ace$te proce$e de munc7 $e 9mpart 9n dou7 3rupe de baz7 L proce$e de eBecuie ;i proce$e
mana3eriale.
Spre deo$ebire de )#&%esul $e e:e%u"!e( 9n care fora de munc7 din unitatea economic7
acioneaz7 a$upra obiectelor muncii prin intermediul mi@loacelor de munc7< )#&%esul
manage#!al $e caracterizeaz7 prin faptul c7 o parte din fora de munc7 acioneaz7 a$upra
celeilalte p7ri ma@oritare< cu $copul de a o atra3e 9n mod or3anizat la realizarea obiectivelor
firmei.
P#&%esul manage#!al reprezint7 un an$amblu de intervenii prin care mana3erul prevede<
or3anizeaz7< coordoneaz7< ia decizii ;i controleaz7 activitatea $alariailor $7i< 9n $copul realiz7rii
obiectivelor firmei< 9n condiii de profitabilitate ridicat7.
-n orice unitate economic7< proce$ul mana3erial e$te dat de totalitatea fazelor ;i
proce$elor de munc7 prin care $e $tabile$c obiectivele unit7ii< proce$ele de munc7 nece$are
realiz7rii lor< precum ;i per$oanele de$emnate $7 eBecute m7$urile nece$are pentru 9ndeplinirea
obiectivelor 9n condiii de profitabilitate.
Sfera de cuprindere ;i inten$itatea proce$ului mana3erial $e afl7 9n $tr:n$7 le37tur7 cu
e;alonul mana3erial< 9n $en$ul c7< cu c:t ace$ta $e realizeaz7 pe o treapt7 ierar?ic7 $uperioar7 a
$i$temului mana3erial< cu at:t e$te mai cuprinz7tor< mai inten$ ;i mai bo3at 9n $emnificaii ;i
rezultate.
Dup7 natura $arcinilor implicate ;i modul de realizare< proce$ul mana3erial are< dup7
cum $punea FaPol< cinci funcii principale L
- previziunea J
- or3anizarea J
- comanda J
- coordonarea J
- controlul.
FaPol eBplic7 ace$te funcii ale mana3ementului dup7 cum urmeaz7 L
)'
A prevedea < 9n concepia $a 9n$eamn7 a $cruta viitorul ;i a 9ntocmi pro3ramul de aciune
con$ider:nd prevederea< dac7 nu ec?ivalent7< cel puin o parte principal7 a conducerii. El e$te de
p7rere c7 a prevedea 9n$eamn7 totodat7 a pre37ti viitorul< a aciona< iar in$trumentul cel mai
eficace al prevederii 9l reprezint7 pro3ramul de aciune
A organiza , 9n$eamn7 a a$i3ura 9ntreprinderea cu tot ceea ce e$te nece$ar pentru
funcionarea ei Lmaterii prime< utila@e< bani< per$onal.
A comanda < 9n$eamn7 a face $7 funcioneze per$onalul. !cea$t7 mi$iune $e repartizeaz7
9ntre diferii conduc7tori de 9ntreprindere< fiecare av:nd $arcina ;i r7$punderea unit7ii $ale.
A coordona , 9n$eamn7 a le3a < a uni< a armoniza toate faptele ;i eforturile< a armoniza
toate actele unei 9ntreprinderi 9n $copul de a u;ura funcionarea ;i $ucce$ul.
A controla , 9n$eamn7 a ve3?ea ca totul $7 $e petreac7 9n conformitate cu re3ulile $tabilite ;i
di$poziiile date. Controlul are drept $cop $7 $emnaleze lip$urile ;i 3re;elile pentru a putea fi
9ndreptate ;i pentru a $e evita repetarea lor.
5
Caracteri$ticile cele mai $emnificative ale funciilor de prevedere< or3anizare< coordonare
;i control nece$are pentru definirea proce$ului de mana3ement $unt L
- sunt s)e%!'!%e ,n ansam-lul l&# %a$#el&# $e %&n$u%e#e< fiind unul din elementele de
difereniere fa7 de cadrele de eBecuie J
7 au a)l!%a-!l!tate gene#al5 ,n t&ate un!t5"!le indiferent de profilul< m7rimea $au tipul
de activitate ;i< de a$emenea< la toate nivelele ierar?ice J
7 au %&n"!nut ! '&#me $e man!'esta#e $!'e#!te fiind dependente de nivelul ierar?ic la
care $e realizeaz7 ;i de $pecificul or3ani$mului 9n care acioneaz7 conduc7torul re$pectiv J
7 sunt !nte#$e)en$ente( nu $e pot manife$ta fiecare 9n parte 9n $tare pur7< fapt ce reflect7
caracterul de $i$tem al ace$tor atributeJ
7 se #eal!*ea*5 ,nt# B & )#&)&#"!e $!'e#!t5( 9n funcie de nivelul ierar?ic la care $e
$itueaz7 ;i de 3radul de autonomie al unit7ii 9n care 9;i de$f7;oar7 activitatea cadrele de
conducere.
40/040 Esen"a ! %&n"!nutul ! t#5s5tu#!le )#&%esulu! manage#!al
E$ena proce$ului mana3erial con$t7 9n concentrarea eforturilor umane pentru
coordonarea muncii comune. !ce$t efort $e de$f7;oar7 9n timp ;i 9n $paiu ;i $e realizeaz7 $ub
forma unor combinaii nece$are < determinate de diviziunea ;i cooperarea muncii mana3eriale.
Studiul coninutului proce$ului mana3erial nece$it7 9nele3erea modului de influenare a
$alariailor 9n $oluionarea problematicii economice a firmei. -n cur$ul analizei ace$tui proce$
trebuie pornit de la obiectul mana3ementului< re$pectiv de la le37turile ;i implicaiile economiei
de pia7 a$upra unit7ii re$pective. -n acela;i timp< proce$ul mana3erial e$te nece$ar $7 fie
analizat ;i pe planul $tadiilor produciei<al de$facerii < al activit7ii financiare. Se $tudiaz7 de
a$emenea ;i alte p7ri componente ale obiectului mana3ementului< ac activitatea de cercetare
;tiinific7< pro3re$ul te?nic< pre37tirea ;i perfecionarea profe$ional7 etc.
Coninutul proce$ului mana3erial poate fi L metodolo3ic< funcional< economic<
or3anizaional< $ocial ;i informaional
C&n"!nutul met&$&l&g!% al proce$ului mana3erial in:nd $eama de tr7$7turile 3enerale
ale activit7ii umane ;i de tr7$7turile $peciale ale activit7ii mana3eriale< pre$upune patru etape L
definirea $copului< analiza $ituaiei< determinarea problemei ;i adoptarea deciziei.
Prima etap7 a proce$ului mana3erial < $copul< poate fi diferit. El poate cuprinde c:teva
cicluri din proce$ul mana3erial $au c:teva acte de influenare < poate $7 vizeze $c?imbarea $au
corectarea 9n fiecare din ace$te acte de influenare.
Cea de I a doua etap7< $ituaia< reprezint7 $tarea $i$temului condu$< analizat7 9n raport cu
$copul $tabilit.
5
I0 Pet#es%u( 1Management.( E$!tu#a T!)&%a#t( /228()0//C7/4/
)5
Cea de I a treia etap7 < problema< $e bazeaz7 pe contradicia dintre $ituaie ;i $cop ;i
reprezint7< 9n acela;i timp< componenta principal7 9n $c?imbarea $ituaiei eBi$tente 9n direcia
$tabilit7 prin $cop.
Etapa final7< decizia< reprezint7 c7utarea c7ilor de $oluionare a problemei ;i de
or3anizare a activit7ii <de rezolvare practic7 a ace$teia
C&n"!nutul e%&n&m!% al proce$ului mana3erial e$te determinat de faptul c7 9n ace$t
proce$ 9;i 37$e;te eBpre$ia folo$irea re$ur$elor produciei< de la analiza eBi$tenei lor ;i p:n7 la
tran$formarea lor 9n produ$. Din ace$t punct de vedere< coninutul economic al proce$ului
mana3erial poate fi eBprimat 9n patru etape ;i anume L
- determinarea nece$it7ilor economice J
- analiza eBi$tenei re$ur$elor J
- repartizarea re$ur$elor J
- folo$irea re$ur$elor.
C&n"!nutul s&%!al al proce$ului mana3erial pune 9n eviden7 rolul factorului uman 9n
proce$ul mana3erial< red:nd participarea omului 9n etapele de $tabilire a $copului< de depi$tare a
problemei ;i de elaborare a variantelor deciziei.
C&n"!nutul &#gan!*a"!&nal al proce$ului mana3erial apare 9n cur$ul utiliz7rii p:r3?iilor
or3anizaionale de influenare L re3lementarea< normarea< in$truirea< $tabilirea r7$punderii. De
a$emenea< apare ;i 9n modul 9n care $e coopereaz7 9ntre diferite elemente ;i niveluri ale
$i$temului mana3erial
C&n"!nutul 'un%"!&nal e$te prezent 9n cur$ul realiz7rii principalelor funcii ale
mana3ementului ;i $e contureaz7 9n patru etape L planificarea < or3anizarea< controlul ;i
influenarea.
C&n"!nutul !n'&#ma"!&nal < cu cele patru etape L cercetarea informaiei< completarea
informaiei< prelucrarea informaiei ;i tran$miterea informaiei< eBercit7 o influen7 $emnificativ7
9n analiza ;i con$trucia proce$ului mana3erial al $ociet7ii firmei.
-n ceea ce prive;te tr7$7turile proce$ului mana3erial ace$ta are urm7toarele tr7$7turi
caracteri$tice L dinami$mul< $tabilitatea< continuitatea< con$ecvena< ciclicitateaL
aD D!nam!smul e$te dat de $c?imbarea continu7 a direciilor problematicii ;i
caracterului realiz7rii proce$ului mana3erial.!cea$t7 tr7$7tur7 rezult7 din capacitatea proce$ului
mana3erial de a $e ancora cu operativitate pe probleme noi< utiliz:nd noi metode< in$trumente ;i
te?nici mana3eriale.
-D Sta-!l!tatea con$t7 9n utilizarea numai a anumitor canale 9n realizarea
mana3ementului. Stabilitatea contribuie la formarea $i$temului mana3ementului firmei< re$pectiv
a le37turilor dintre veri3ile care 9l realizeaz7.
%D C&nt!nu!tatea ca tr7$7tur7 a proce$ului mana3erial< $e manife$t7 9n funci de nivelul
de eBercitare a mana3ementului ;i de particularit7ile firmei
$D C&nse%+en"a realiz7rii etapelor proce$ului mana3erial L$copul< $ituaia< problema<
decizia< con$tituie o alt7 tr7$7tur7 a ace$tuia. Fiecare dintre ace$te etape e$te obli3atorie ;i @oac7
un rol ma@or 9n eficientizarea mana3ementului unit7ii economice. Con$ecvena etapelor $e
repet7 ceea ce pune 9n eviden7 o alt7 tr7$7tur7 a proce$ului mana3erial ;i anume caracterul
ciclic.
eD C!%l!%!tatea $ubliniaz7 faptul c7 fiecare act de influenare $e termin7 prin trecerea
$i$temului condu$ la o nou7 $tare< ceea ce $ubliniaz7 nece$itatea $tabilirii unui nou $cop al
mana3ementului< $au de a-l corecta $au implementa pe cel precedent< pentru realizare c7ruia e$te
nece$ar un nou act de influenare.
40/080Rela"!!le $e management
)2
-n e$en7 relaiile de mana3ement pot fi definite ca fiind raporturile ce $e $tabile$c 9ntre
componenii unui $i$tem ;i 9ntre ace;tia ;i componenii altor $i$teme< 9n proce$ele previzion7rii <
or3aniz7rii< coordon7rii< antren7rii< controlului activit7ilor firmei.
!naliza factorilor care condiioneaz7 caracteri$ticile relaiilor de mana3ement 9n cadrul
firmelor relev7 o tripl7 determinare L
- $ocial - economic7 J
- te?nico - material7 J
- uman7.
Dete#m!na#ea s&%!al e%&n&m!%5 rezid7 9n dependena relaiilor de mana3ement de
natura ;i modalit7ile de eBi$ten7 ale propriet7ii a$upra mi@loacelor de producie ;i 9n 3eneral<
de natura relaiilor de producie. Prin acea$t7 determinare $e a$i3ur7 acelea;i caracteri$tici
economico I $ociale e$eniale firmelor bazate pe acela;i tip de proprietate.
Dete#m!na#ea teEn!%& B mate#!al5 con$t7 9n dependena tr7$7turilor mana3ementului de
caracteri$ticile obiectelor muncii ;i mi@loacelor de munc7 ce con$tituie $uportul te?nico I
material al 9ncadr7rii firmelor 9n ramuri ;i $ubramuri. Prin acea$ta ele imprim7 o $erie de
particularit7i firmelor ;i implicit relaiilor de mana3ement. Se poate afirma c7< 9n virtutea
condiion7rii te?nico I materiale< relaiile de mana3ement reflect7 $pecificitatea ramurilor $au
$ubramurilor din care fac parte re$pectivii a3eni economici. -n ace$t fel $e a$i3ur7 condiii mai
bune pentru luarea 9n con$iderare a $pecificit7ii relaiilor de mana3ement.
Dete#m!na#ea uman5 rezid7 9n faptul c7 o apreciabil7 influen7 a$upra relaiilor de
mana3ement o are ;i componenta colectivit7ii fiec7rei firme ;i cultura $a or3anizaional7.
Per$onalitatea mana3erilor< $peciali;tilor< muncitorilor< 9;i pun amprenta a$upra modului de
manife$tare a relaiilor de mana3ement 9n numeroa$e privine. !ce;ti factori c7rora le $e acord7 o
importan7 $porit7 9n firma modern7 reprezint7 o reflectare a recunoa;terii rolului pe care
re$ur$ele umane 9l dein 9n mana3ementul a3enilor economici ;i 9n 3eneral 9n activit7ile lor.
Determinarea uman7 eBplic7 diferenele care $e manife$t7 pe planul relaiilor de
mana3ement 9ntre firme $imilare $au a$em7n7toare din celelalte puncte de vedereL natura
propriet7ii. Profil< re$ur$e te?nico I materiale< re$ur$e financiare< etc. Diferenele de
competitivitate dintre a$tfel de unit7i reflect7 deo$ebirile 9n ceea ce prive;te relaiile de
mana3ement eBi$tente 9n cadrul lor ;i implicit 9n cadrul factorului uman.
-n e$en7 principalele variabile care condiioneaz7 relaiile de mana3ement din firm7 $unt
L natura propriet7ii firmei< cate3oria de $ocietate comercial7< dimen$iunea $a< compleBitatea
produciei< caracteri$ticile proce$elor te?nolo3ice< di$per$ia teritorial7 a $ubdiviziunilor firmei<
continuitatea proce$elor de producie< caracteri$ticile materiilor prime ;i materialelor< 3radul de
automatizare a trat7rii informaiilor< potenialul uman< concepia mana3erilor a$upra
mana3ementului firmei< le3i$laia privind a3enii economici< etc.
40/0A0O#gan!*a#ea )#&%esulu! manage#!al
+r3anizarea proce$ului mana3erial pre$upune determinarea activit7ilor pe etape<
re3lementarea ;i normarea de$f7;ur7rii lor ;i a termenelor de eBecuie< introducerea cerinelor
obli3atorii 9n realizarea proce$ului mana3erial
-n le37tur7 cu rolul or3aniz7rii proce$ului mana3erial $e pune problema perfecion7rii
proce$ului re$pectiv< cu accent pe urm7toarele L inten$ificarea proce$ului mana3erial prin
or3anizarea ;tiinific7< mecanizarea ;i automatizarea operaiilor de rutin7 J reducerea c?eltuielilor
ciclurilor de elaborare a deciziilor< prin $implificarea operaiunilor procedurale ale proce$ului
mana3erial J $implificarea a$i3ur7rii informaionale a proce$ului mana3erial .
Prin or3anizarea proce$ului mana3erial $e urm7re;te L
- realizarea $copurilor preconizate care pot aciona 9n proce$ul mana3erial ca p:r3?ii
p$i?o$ociale $au morale de analiz7< control< $timulare J
)4
- luarea 9n con$iderare la elaborarea re3lement7rilor ;i normativelor < a condiiilor
concrete< prin 9mpletirea 9n fapt a 3eneralului cu particularul< a tipicului cu concretul J
- di$tribuirea raional7 a activit7ilor pe etape < verificarea ;i a$i3urarea unor condiii
ec?ilibrate de realizare a diferitelor operaii ale proce$ului mana3erial J
- orientarea a$i3ur7rii informaionale a proce$ului mana3erial 9n vederea obinerii la timp
a cantit7ii nece$are ;i $uficiente de informaii J
- prevenirea influenei factorilor $ubiectivi 9n or3anizarea mana3ementului firmei ;i
a$i3urarea realiz7rii ei cu $ucce$ c?iar 9n condiiile $c?imb7rii cadrelor de conducere J
- coordonarea proce$ului mana3erial 9n $paiu ;i 9n timp cu con$ecine favorabile a$upra
dezvolt7rii economiei firmei J
- 9mbinarea raional7 a re3lement7rilor< normativelor< in$truciunilor< cu luarea 9n
con$iderare a factorilor informaionali ai mana3ementului unit7ii economice J
- luarea 9n con$iderare a particularit7ilor< tr7$7turilor caracteri$tice ;i a condiiilor
concrete 9n or3anizarea proce$ului mana3erial.
#ratarea ;tiinific7 a or3aniz7rii proce$ului mana3erial al firmei implic7 proiectarea ei.
!cea$ta trebuie $7 $e bazeze pe analiza prealabil7 a tuturor condiiilor mana3ementului unit7ii
comerciale.
40/030Ce#!n"ele managementulu! )e#'&#mant
Indiferent de ;coala de 3:ndire 9n care $e 9ncadreaz7 ;i de metodele de conducere
folo$ite< mana3ementul trebuie $7 in7 $eama de unele cerine care $7 a$i3ure
obinerea unor performane ridicate ;i durabile
2
L
a D Con$tituind un cadru propice pentru formarea ;i cultivarea elitelor din r:ndul c7rora $e
recruteaz7 conduc7torii performeri< mana3ementul trebuie $7 ia 9n con$iderare ridicarea
nivelului profe$ional al competenei tuturor lucr7torilor.
b D Sunt nece$are $oluii de cointere$are material7 ;i moral7 care $7 menin7 9n
permanen7 ridicat intere$ul tuturor lucr7torilor pentru 9ntreprinderea 9n care lucreaz7<
cerine care pre$upun o mare $tabilitate a forei de munc7.
c D /ana3erul performant e$te condiionat< 9ntr I o m7$ur7 9n$emnat7< de meninerea ;i
dezvoltarea unui climat de colaborare 9ntre conduc7tori ;i condu;i< a unei atmo$fere
participative la pro3re$ul 9ntreprinderii< ceea ce pre$upune implicit evitarea ten$iunilor
care macin7 entitatea re$pectiv7.
d D E$te viabil acel mana3ement care $itueaz7 9ntreprinderea 9ntr I un $i$tem de raporturi
$ociale ;i 9ntr I o $trate3ie naional7 coerent7 care ine tot mai mult $eama de
dimen$iunea internaional7 a problematicii economice contemporane.
e D /ana3ementul prezentului ;i cu at:t mai mult al viitorului< trebuie $ituat 9n condiiile
unui proce$ ;tiinific< te?nic ;i economic ;i ca atare el trebuie $7 9ncura@eze 9n permanen7
creativitatea ;i inovaia.
f D /ana3ementul acioneaz7 de re3ul7 9ntr I un mediu concurenial iar acea$t7
concuren7 $e realizeaz7 9nc7 din fazele de proiectare < de producie< dar $e evideniaz7 9n
mod ?ot7r:tor 9n domeniul comerului.Ca atare <dimen$iunea comercial7 de afaceri e$te
cea care-i confer7 unei 9ntreprinderi< produ$elor ;i $erviciilor un caracter competitiv care
devine tot mai compleB pe m7$ur7 ce oferta dep7;e;te cererea< iar problema cuceririi ;i
meninerii pieelor devine din ce 9n ce mai dificil7. -n ace$t conteBt cre;te rolul
marNetin3-ului 9n ;tiina ;i practica conducerii activit7ii economice.
2
A0Pu!u ( .Management ,n a'a%e#!le e%&n&m!%e.(/224
)=
4040Manage#!! '!#me!
4040/0De'!n!#ea manage#ulu!
+ component7 deo$ebit de important7 a re$ur$elor umane din firme o reprezint7
mana3erii. Contribuia ace$tora la $tabilirea ;i realizarea obiectivelor firmei e$te< evident< f7r7 a
$e $ub$titui muncii celorlalte cate3orii de per$onal< ade$ea deci$iv7.
-n literatura de $pecialitate definiiile mana3erului difer7 . -n 3eneral eBi$t7 dou7 abord7ri
principale. + prim7 abordare e$te cea care include 9n cate3oria mana3erilor nu numai cadrele de
conducere propriu I zi$e < dar ;i per$onalul de $pecialitate. Pentru o a$emenea abordare pledeaz7
;i P.DrucNer< dup7 ce face o analiz7 evolutiv7 a cadrelor de conducere.
+ a doua tendin7 include 9n cate3oria cadrelor de conducere numai per$oanele care dein
efectiv po$turi mana3eriale< adic7 c7rora le $unt nemi@locit $ubordonai ali componeni ai firmei<
ce iau decizii de conducere< deci care influeneaz7 9n mod direct aciunile ;i comportamentul
altor per$oane.
/ateria prim7 a mana3erilor reprezint7 potenialul $ubordonailor ;i propriul lor talent de
a conduce. /ana3erii eBercit7 9n mod permanent< inte3ral $au parial< funciile de previziune<
or3anizare< coordonare ;i control referitoare la proce$ele de munc7 efectuate de $ubordonaii lor.
Ca urmare< $fera competenelor ;i re$pon$abilit7ilor atribuite e$te $en$ibil mai mare comparativ
cu cea a cadrelor de eBecuie < reflectare firea$c7 a amploarei obiectivelor ;i $arcinile ce le revin.
4
!cea$t7 a doua abordare o con$ider7m mai ri3uroa$7 <9ntruc:t< 9n delimitarea mana3erilor $e
reflect7 mai adecvat proce$ul de conducere. Prima abordare e$te deficitar7 deoarece nu face
deo$ebire 9ntre $peciali;tii ;i funcionarii din aparatul mana3erial ;i mana3erii propriu I zi;i< a
c7ror mi$iune principal7 con$t7 9n eBercitarea previziunii< or3aniz7rii< coordon7rii< antren7rii ;i
evalu7rii muncii primilor. -ntre cele dou7 cate3orii de per$onal ;i 9ntre obiectivele < $arcinile<
competenele ;i re$pon$abilit7ile lor eBi$t7< a;adar< deo$ebiri calitative care con$tituie
fundamentul colabor7rii pentru realizarea obiectivelor 9ntreprinderii.
/ana3erii prezint7 o $erie de tr7$7turi e$eniale < proprii tuturor per$oanelor cu funcii de
conducere indiferent de profe$ia de baz7< nivelul po$tului< profilul firmei< natura activit7ii.
/a@oritatea $peciali;tilor con$ider7 a fi e$eniale urm7toarele caracteri$tici L
7 $u-la )#&'es!&nal!*a#e< 9n virtutea c7reia mana3erul trebuie $7 po$ede at:t cuno;tine
de $pecialitate c:t ;i de ;tiin7 a conducerii ;i talentul pentru a le aplica. De a$emenea< $unt
nece$are temeinice cuno;tine @uridice< economice< elemente de p$i?olo3ia muncii ;i p$i?olo3ia
indu$trial7. -n ceea ce prive;te raportul 9n care mana3erului 9i $unt nece$are cuno;tinele de
$pecialitate ;i cele de ;tiin7 a conducerii< el e$te determinat de nivelul ierar?ic la care $e afl7
mana3erul. ,a nivelele ierar?ice inferioare< raportul e$te 9n favoarea cuno;tinelor profe$ionale<
de $pecialitate. Pe m7$ur7 ce $e dep7rteaz7 de nivelele de eBecuie< raportul $e $c?imb7 9n
favoarea cuno;tinelor din domeniul conducerii.
- fiecare conduc7tor &-"!ne #e*ultate )#!n %&la-&#at&#!! s5!( prin membrii colectivului
ce I i e$te $ubordonat. !cea$ta impune pe de o parte eBi$tena unei relaii optime de lucru 9ntre
conduc7tori ;i colaboratorii $7i< iar pe de alt7 parte< un comportament finalizator al
conduc7torului orientat permanent $pre obinerea de rezultate concrete< cel puin la nivelul
planurilor ;i pro3ramelor $tabilite.
- pentru conducerea modern7< %#eat!+!tatea( care $olicit7 9n cel mai 9nalt 3rad capacit7ile
intelectuale ale conduc7torului< con$tituie o tr7$7tur7 definitorie .*evoluia ;tiinific7 ;i te?nic7
contemporan7 l7r3e;te apreciabil orizontul cunoa;terii ;i ridic7 nivelul de pre37tire a tuturor
cadrelor.
4
O0N!%&les%u( I0Ve#-&n%u( 1Management.( E$0 E%&n&m!%5( /22F
)6
7 aut&#!tatea cu care e$te inve$tit conduc7torul 9n eBercitarea funciei $ale e$te o alt7
caracteri$tic7 definitorie a activit7ii $ale. Eficiena muncii conduc7torului< capacitatea ace$tuia
de a I ;i antrena colaboratorii ;i de a obine rezultate $uperioare $unt inver$ proporionale cu
diferenele ce pot ap7rea 9ntre latura formal7 a activit7ii de @ure< conferit7 de funcia ocupat7 ;i
latura neformal7 izvor:t7 din per$onalitatea ;i nivelul cuno;tinelor $ale< din competene efectiv7
demon$trat7 9n luarea deciziilor ;i 3radul 9n care conduc7torul $e impune realmente 9n faa
colaboratorilor $7i.
7 9n proce$ul conducerii< conduc7torul $e afl7 9ntr I o $u-l5 !)&sta*5 9n raport cu care
trebuie $7 I ;i modeleze coninutul ;i modalit7ile de de$f7;urare a activit7ii $ale L pe de o parte
titular al unei funcii de conducere< iar pe de alt7 parte component al unui or3an de conducere
colectiv7 $au al unei ec?ipe de lucru. Dubla apartenen7 ierar?ic7 a conduc7torului $e reflect7 9n
amploarea con$iderabil $porit7 a atribuiilor $ale comparativ cu cele ale unui eBecutant< 9n
valenele informaionale ;i decizionale apreciabile ale activit7ii $ale.
7 su)#as&l!%!ta#ea conduc7torului 9n eBecutarea funciei $ale con$tituie o ultim7
caracteri$tic7 e$enial7 a activit7ii $ale. !cea$ta e$te determinat7 at:t de coninutul muncii de
conducere c:t ;i de 9ntinderea timpului de lucru zilnic al conduc7torului care < de re3ul7
dep7;e;te $en$ibil pe cel al colaboratorilor $7i . Factorul e$enial care permite conduc7torului $7
evite $upra$olicitarea ;i con$ecinele ace$teia e$te $tilul de munc7 adoptat< re3imul de or3anizare
;i de$f7;urare a propriei activit7i
404040P#&'!lul )s!E& B s&%!& B )#&'es!&nal al manage#ulu!
Caracteri$ticile de baz7 ale muncii de conducere con$tituie elementele principale pentru
determinarea profilului p$i?o I $ocio I profe$ional al mana3erului . !l7turi de ace$tea e$te
nece$ar $7 $e ia 9n con$iderare ;i per$onalitatea mana3erului care are un rol important 9n modul
de manife$tare ;i activitatea 9n cadrul unit7ii economice . Per$onalitatea reune;te a$pecte L
co3nitive< afective< aptitudinale< motivaionale 9ntr I o $tructur7 cu caracter de unicat< $pecific7
fiec7rui conduc7tor. Dintre laturile per$onalit7ii intere$eaz7 9n mod deo$ebit temperamentul<
caracterul ;i aptitudinile.
=
Tem)e#amentul
#emperamentul influeneaz7 rapiditatea 3:ndirii ;i viteza cu care $e dezvolt7 proce$ele
emoionale. Prin temperament 9nele3em 9n$u;irea p$i?ic7 a per$onalit7ii ce caracterizeaz7
evoluia dinamic7 a proce$elor p$i?ice. ,a< $uprafa7< temperamentul $e manife$t7 9n viteza ;i
ritmul mi;c7rilor omului< 9n vorbirea< mer$ul< mimica ;i 3e$turile $ale. -n $patele ace$tor
manife$t7ri de $uprafa7 $e formeaz7 anumite calit7i p$i?ice< $e de$f7oar7 diver$e proce$e
p$i?ice.
Calit7ile p$i?ice depind de $i$temul nervo$< de particularit7ile activit7ii lui. !ctivitatea
nervoa$7 a omului $e caracterizeaz7 prin dou7 proce$e de baz7 L eBcitaia ;i in?ibiia< iar
diferitele forme de combinare a ace$tora dau diferite tipuri de activitate nervoa$7 $uperioar7. Din
ace$t punct de vedere $e cuno$c patru tipuri de temperament L
aD C&le#!%ul B de;i puternic<< e$te ine3al< $e epuizeaz7 repede < e$te imprevizibil< cu
reacii eBa3erate< ner7bd7tor< $e plicti$e;te repede< are tendina $pre eBtreme.
- D Sang+!n!%ul B om de aciune< cu adaptabilitte rapid7< dar poate da na;tere la di$cuii
9n relaiile umane< din punct de vedere moralJ datorit7 ec?ilibrului< $ I ar p7rea c7 e$te
temperamentul ideal 3raie vivacit7ii ;i vitalit7ii< fiind rapid 9n mi;c7ri ;i vorbire dar cu ritm
=
I0 D5n5!a"5( N0P=#>&l( 1C&n$u%e#ea un!t5"!l&# $!n !n$ust#!e( %&nst#u%"!! ! t#ans)&#tu#!.( T!m!&a#a( /2?@0
)>
ine3al. -i e$te caracteri$tic7 buna di$poziie ;i adaptabilitatea< $t7p:nirea de $ine ;i calmul. Prin
educaie cap7t7 iniiativ7< lucreaz7 9n ritm continuu< adoarme ;i $e treze;te repede< trece u;or de
la o activitate la alta< nu e ambiio$ dar nici pa$iv $au indiferent dar $e pare c7 e$te tipul cel mai
potrivit pentru a fi mana3er.
%D Flegmat!%ul B e$te neobi;nuit de calm < rar 9;i ie$e din fire< 9nze$trat cu o r7bdare
natural7< c:nd acioneaz7 nu abandoneaz7< e$te meticulo$< nu ocole;te am7nuntele< $e preocup7
9n obinerea rezultatelor. De;i acioneaz7 9n ritm lent< e$te capabil de rezultate remarcabile.
Cump7tat< cu $imul m7$urii< reali$t< practic< crede mai mult 9n fapte dec:t 9n vorbe iar $ub
influena educaiei 9;i di$ciplineaz7 conduita.
$D Melan%&l!%ul B tr7$7turile de baz7 $unt r7bdarea< $imul de analiz7 detaliat7. Din
punct de vedere nervo$ e$te puin rezi$tent 9n timpul $t7rilor conflictuale < fiind predi$pu$ la $t7ri
melancolice. De re3ul7 $e recomand7 prin ec?ilibru ;i mobilitate< e$te frico$.
#emperamentul< $pre deo$ebire de caracter rezult7 din felul cum $e manife$t7 fiecare<
rapid $au domol< a3re$iv $au fle3matic. El prezint7 o mare 9n$emn7tate pentru caracterizarea
p$i?olo3ic7 a unui mana3er.
Ca#a%te#ul
+ alt7 9n$u;ire p$i?olo3ic7 de baz7 a per$onalit7ii e$te caracterul. !ce$ta determin7 felul
de comportare a omului< faptele $ale. El $e manife$t7 9n atitudinile omului fa7 de lumea
9ncon@ur7toare< fa7 de munc7< fa7 de ali oameni ;i fa7 de el 9n$u;i.Un caracter $e reflect7 cel
mai evident particularit7ile individuale ale omului. u 9nt:mpl7tor caracterul mai e$te denumit
;i tr7$7tura dominant7 a per$onalit7ii. Caracterul oamenilor e$te irepetabil. #ocmai acea$t7
caracteri$tic7 creeaz7 unele 3reut7i pentru mana3er 9n proce$ul $tudierii caracterului $alariailor
firmei.
Se deo$ebe$c urm7toarele feluri de caractere L
aD Ca $i$tem de atitudini fa7 de via7 < de oameni< de propria per$oan7< avemL
- %a#a%te# )&*!t!+ B reflectat de $inceritate< 3enerozitate J
7 %a#a%te# negat!+ Breflectat prin e3oi$m< f77rnicie.
-D Din punct de vedere al atitudinii $alariatului fa7 de $ine avem L
7 %a#a%te# %&le%t!+
7 %a#a%te# eg&!st0
-n acela;i timp caracterul poate fi puternic $au $lab. Fora caracterului $e m7$oar7 dup7
con$ecvena conduitei 9n diferite $ituaii< inclu$iv 9n condiii 3rele.
%D + importan7 deo$ebit7 9n aprecierea caracterului $alariatului o are de$cifrarea
$tabilit7ii $au in$tabilit7ii luiL
- dac7 9n relaiile $ale $impatia< ata;amentul $e p7$treaz7 vreme 9ndelun3at7<
putem aprecia caracterul re$pectivului ca fiind %a#a%te# sta-!l G
7 %a#a%te#ul !nsta-!l $e remarc7 prin $c?imb7ri de$e de vederi< de atitudini.
Caracterul e$t dob:ndit< nu are nimic 9n comun cu ereditatea. El pre$upune luarea 9n
$t7p:nire a propriei fiine< 9nfr:n3erea in$tinctelor< $upra I eta@area temperamentului ;i punerea
lui 9n valoare 9ntr I un anumit $en$. Caracterul $e formeaz7 treptat< la ace$t proce$ particip:nd
voina< emoia< intelectul< care $e 9ntrep7trund< 9mbin:ndu - $e 9n manife$t7ri eBprimate prin
conduit7. Caracterul $e apreciaz7 dup7 fapte< dup7 ceea ce oamenii apreciaz7 prin conduit7.
Dintre particularit7ile caracterului $e citeaz7 L unitatea< ori3inalitatea< autenticitatea<
con$ecvena< b7rb7ia< $inceritate < $eriozitatea ;i altele.
/otivul pentru care mana3erii trebuie $7 $e di$tin37 prin caracter e$te c7 ei $erve$c
drept model pentru $ubordonaii lor.
Hnsu!#!le( %al!t5"!le ! a)t!tu$!n!le manage#!l&#
Hnsu!#!le < tr7$7turile comune 37$ite la marea ma@oritate a mana3erilor $e pot 9mp7ri 9n
dou7 L
)8
- 3enerale I ima3inaia< puterea de prevedere< fleBibilitatea< care treze$c re$pectul altora<
$perana< eBpunerea clar7 a ideilorJ
- $peciale< care la completeaz7 pe cele dint:i.
,a ace$tea unii autori adau37 9n$u;irile numite de colaborare L tactul bun7tatea<
$olicitudinea< amabilitatea< atitudinea prietenoa$7.
-n afar7 de 9n$u;irile ar7tate< mana3erul e$te nece$ar $7 po$ede o anumit7 9ndem:nare< nu
c?iar deprindere< care $e dezvolt7 prin eBerciii< a@ut:ndu I l mult 9n activitatea mana3erial7. !lt7
9n$u;ire e$te 9nze$trarea cu o mare capacitate de munc7 ;i rezi$ten7< putere de concentrare<
deoarece permanent trebuie $7 fac7 fa7 unui fluB de informaii< proce$e ;i fenomene c7rora $7 le
37$ea$c7 rezolv7ri core$punz7toare. De multe ori intervine o 9n$u;ire pe care o denumim reinere<
m7car $ub dou7 a$pecteL calmul 9n rezolvarea $ituaiilor dificile ;i 9nvin3erea unor eventuale
emoii.
+ alt7 9n$u;ire e$te fleBibilitatea. umai un mana3er fleBibil< con;tient de 9n$emn7tatea
momentului ;i a $arcinii 9ncredinate va putea $7 rezolve cu $ucce$ orice $ituaie. E$te tr7$7tura
care I l a@ut7 pe mana3er ca permanent $7 fie 9n m7$ur7 $7 9nfrunte factorii necuno$cui.
Determinarea 9n$u;irilor $e face prin m7$ur7tori ri3uroa$e< de;i ace$t domeniu< aparent<
nu $ I ar preta la ri3ori matematice. !poi < metodolo3ia mana3erului folo$e;te o $erie de te?nici<
mi@loace ;i in$trumente de tipul ob$erv7rilor ;i aprecierilor unor $peciali;ti< analiza datelor
bio3rafice< c?e$tionare< interviuri< etc.
Cal!t5"!le
Calitatea e$te o c?emare< o 9nclinaie< o anumit7 9ndem:nare 9n lucrul cu oamenii< ea
depinz:nd de mai muli factori ;i 9n primul r:nd de mediu. Calit7ile unui mana3er nu $unt
pre$cri$e 9ntr I un cod< nu eBi$t7 re3uli 9n ace$t domeniu J nici un mana3er neput:ndu I le
9ntruni pe toate.
Principala calitate a unui mana3er ar fi Vde a face $7 $e fac7F.
um7rul mare de criterii ce pot fi luate 9n con$iderare a condu$ la multe cla$ific7ri ca de
pild7 L calit7i morale< p$i?ice< fizice< intelectuale< profe$ionale< te?nice< etc.
+ alt7 cla$ificare 9mparte calit7ile mana3eriale 9n 'un$amentale ! +&l!"!&nale. ,a
r:ndul lor < cele fundamentale $unt urm7toarele L
- capacitate intelectual7J
- eficien7 mana3erial7J
- elan J
- capacitate de eBprimare.
Capacitatea intelectual 9n$eamn7 puterea de a de$coperi< nece$itatea de a $emnala o
9mbun7t7ire a unui plan de aciune< a fiBa ;i adapta cu u;urin7 ideile altora. *ealizarea ace$tei
calit7i e$te determinat7 de factori precum L inteli3ena< di$cern7m:ntul< $piritul novator ;i ideile
lar3i .
Inteligena e$te un element de baz7 care 9n$eamn7 po$ibilitatea de a de$cifra $ituaiile
compleBe< de a le p7trunde $en$ul< de a 9nele3e care $unt nece$are .
+ alt7 tr7$7tur7 nece$ar7 mana3erului e$te 3:ndirea Ea $e $pri@in7 de re3ul7 pe lo3ic7 care
poate a@uta pe mana3er $7 37$ea$c7 metode de lucru adecvate pentru obinerea de cuno;tine $au
informaii $i3ure. 0:ndirea $e mWanife$t7 ca activitate de cunoa;tere a relit7ii firmei 9n forma
unor operaii per$onale< printre care cele mai importante $unt analiza ;i $inteza.
Eficiena managerial $e reflect7 a$upra per$onalit7ilor< capacitatea de a re$pecta ;i de a
fi re$pectat ;i po$ibilitatea de a lua ?ot7r:ri.
Elanul- adic7 dorina de aciune ;i cura@ul.
Capacitatea de exprimare e$te un a$pect al talentului de a eBplica ;i de a emite idei printr
I o eBpunere clar7< atr737toare. Ea are dou7 componente ;i anume L comunicarea ;i talentul. !ici
'(
intervine ;i fora de a convin3e I cel cu care $e acioneaz7 trebuie f7cut $7 9nelea37< $7 cread7< ;i
9n con$ecin7 $7 lucreze dup7 voina impu$7.
! doua 3rup7 de calit7i o con$tituie cele voliionale, care porne$c de la voin7< acel
autore3la@ con;tient al omului< capacitatea $a 9n proce$ul prin care $e conduce c7tre un anumit
$cop propu$ ;i dezvoltarea unui motiv l7untric pentru a I ;i realiza $copul. -n$7;i voina are
calit7i propriiL per$everena< con$ecvena< combativitatea< b7rb7ia ;i t7ria voinei.
Dintre calit7ile voliionale $e rein L intuiia< fermitatea< independena de $ine< $tabilitatea
$copului< $t7p:nirea de $ine.
Intuiia e$te calitate voliional7 pe care o are mana3erul < ca urmare a acumul7rilor
con;tiente de cuno;tine ;i deprinderi 9n ;coli< cur$uri $au eBperien7.
ermitatea $e refer7 la promptitudinea ;i 9ncrederea cu care< de pild7 < $e ia o decizie < la
t7ria cu care $e lupt7 pentru 9nf7ptuirea ei. Ea poate aciona 9ntre cu3etare ;i impul$ivitate< 9n
$en$ ne3ativ $au pozitiv.
Independena de sine permite mana3erului $7 delibereze de $ine $t7t7tor < $7 ia decizii
pentru care 9;i a$um7 9n mod con;tient r7$punderea J ea izvor7;te 9ntotdeauna dintr- o 9ncredere
9n forele proprii.
Sta!ilitatea scopului e$te calitatea voliional7 care urm7re;te meninerea ace$tui $cop la
nivelul inten$it7ii core$punz7toare. Prin o$cil7ri $e $l7be;te activitatea a@un39ndu I $e la
dezor3anizare< 9ndoial7< pa$ivitate ;i indiferen7.
Stp"nirea de sine ;i autocontrolul a$i3ur7 o permanent7 raportare a activit7ii la
cerinele obiective. E$te o condiie nece$ar7 9n $copul re$pect7rii normelor pentru o conduit7
moral7.
Dup7 cum rezult7 din cele eBpu$e < calit7ile mana3erului nu $unt unanim recuno$cute J
fiecare autor enumer7 calit7ile ce con$ider7 c7 ar trebui $7 aparin7 unui mana3er.
-n$u;irile ;i calit7ile au $emnificaia ;i importana lor 9ndeob;te cuno$cuteJ lip$a $au
manife$tarea lor cu 9nt:rziere pot compromite rezultatele unor acte concepute ;i bine or3anizate.
E$te aproape cu neputin7 $7 $e 37$ea$c7 cineva care $7 9ntrunea$c7 toate ace$te calit7i< iar pe de
alt7 parte< c?iar dac7 le I ar cunoa;te oric:t de bine< oamenii nu devin mai buni dec:t $unt.
A)t!tu$!n!le
Pentru a putea $7 pre$teze o activitate de conducere eficient7< mana3erul trebuie ca <
al7turi de anumite 9n$u;iri ;i calit7i< $7 po$ede anumite aptitudini. CompleB de 9n$u;iri p$i?ice
ale mana3erului < aptitudinile fac ca el $7 aib7 $ucce$ 9n activitatea $a. ! avea o aptitudine
9n$eamn7 a putea efectua o aciune< a pune 9n practic7 anumite cuno;tine< a le valorifica.
#ipolo3ic< aptitudinile $unt de dou7 feluri L 3enerale ;i $peciale.
!ptitudinile generale $unt 9n$u;irile fizice ;i p$i?ice ce a$i3ur7 $ucce$ul 9n mai multe
forme de activitate.
!ptitudinile speciale prive$c $ucce$ul doar 9n anumite domenii. ambele cate3orii< 9n
proce$ul muncii $e formeaz7 ;i $e dezvolt7 mai 9ncet dec:t cuno;tinele ;i deprinderile 9n$7 cu un
3rad mai mare de $tabilitate. !lte tipuri de aptitudini $unt aptitudinile or3anizatorice< peda3o3ice
;i cele de conducere.
!ptitudinile organizatorice, numite capacit7i or3anizatorice< reprezint7 $inteza unor
9n$u;iri cu un 9nalt nivel de dezvoltare al intelectului ;i al creaiei< 9n$eamn7 orientarea rapid7 ;i
preci$7 9n p$i?olo3ia oamenilor.
!ptitudinile pedagogice< le3ate de cele or3anizatorice< au influene educaionale prin
capacitate didactic7< $pirit de ob$ervaie ;i orientare< inventivitate didactic7.
Cea de a doua cate3orie e$te alc7tuit7 din aptitudinile de conducere< alt compleB de
9n$u;iri p$i?ice care 9l a@ut7 pe mana3er $7 aib7 $ucce$ 9n activit7ile pe care le de$f7;oar7. !
avea aptitudini de conducere 9n$eamn7 a putea $7 pun7 9n practic7 cuno;tinele $ale de
conducere< valorific:ndu I le c:t mai complet.
')
-n afar7 de tipurile prezentate mai eBi$t7 aptitudini simple< nece$are pentru efectuarea
unui $in3ur fel de operaii ;i aptitudini complexe< alc7tuite din aptitudini $imple 9nl7nuite< ca
$i$tem ierar?izat de operaii. De a$emenea $unt importante ;i aptitudinile din trei domenii
principaleL aptitudinile profe$ionale< conducerea unui 3rup ;i aplicarea ;tiinei conducerii. #oate
aptitudinile prezentate formeaz7 un 9ntre3< nici una neput9nd eBi$ta f7r7 cealalt7. Determinarea
aptitudinilor mana3erului $e poate face prin eBperien7 ;i prin metode te?nice< demon$tr:nd
po$ibilit7ile ace$tuia de a a@un3e la $ucce$ 9n munca mana3erial7.
-n concluzie< datorit7 multitudinii de elemente care contureaz7 profilul conduc7torului<
per$onalitatea $a compleB7< $e accentuez7 ideea privind impo$ibilitatea 9ncadr7rii conduc7torilor
9n $c?eme tip< c:t ;i impo$ibilitate eBi$tenei unor conduc7tori XpuriV. Dar< de;i oamenii au
fiecare particularit7ile< calit7ile ;i defectele lor< munca de conducere implic7 prea mult7
re$pon$abilitate pentru ca recrutarea ;i promovarea conduc7torilor $7 $e fac7 9n ab$ena unor
cerine concrete< a c7ror totalitate $7 de un contur unitar ;i $uficient de preci$ profilului p$i?o I
$ocio I profe$ional al mana3erilor.
-n opinia lui /. .oSer caracteri$ticile conduc7torului eficient $unt urm7toarele L
- con$ider7 timpul ca cea mai preioa$7 re$ur$7 de care di$pune ;i e$te permanent
preocupat de utilizarea raional7 a ace$tuia J
- munce;te cu pa$iune< cu pl7cere ;i cu 9ncredere 9n tot ce face< motiv pentru care
lucreaz7 mai mult ;i mai eficient dec:t toi colaboratorii $7i c7rora le ofer7 un eBemplu
mobilizator J
- e$te prompt 9n luarea deciziilor f7r7 ca acea$t7 promptitudine $7 altereze calitatea
proce$ului decizional< 9n $en$ul lip$ei unei inform7ri $au analize temeinice < a
po$ibilit7ilor de variante decizionale J
- e$te prompt 9n $e$izarea ;i utilizarea oportunit7ilor ce apar pentru afirmarea ;i
9nt7rirea poziiei 9ntreprinderii J
- identific7 problemele ;i urm7re$c rezolvarea lor c9t mai operativ7.
-n opoziie< /c /urrP
6
evideniaz7 caracteri$ticile conduc7torului ineficient :
- nu recunoa;te ;i nu 9;i a$um7 r7$punderea pentru propriile 3re;eli J
- nu e$te $incer< 9n $en$ul c7 9;i laud7 colaboratorii 9n prezena lor ;i 9i critic7 9n ab$en7 J
- prefer7 oamenii de care are nevoie ;i de care $e $erve;te J
- face promi$iuni pe care nu le re$pect7 ;i pe care nici nu are de 3:nd $7 le re$pecte J
- $e e$c?iveaz7 de la rezolvarea problemelor $imple J
- e$te un mic tiran< arbitrar ;i eBce$iv< autoritar J
- ia decizii contradictorii J
- nu I l intere$eaz7 problemele ;i preocup7rile $ubalternilor J
- $e limiteaz7 numai la a critica f7r7 a aprecia ;i l7uda core$punz7tor rezultatele bune J
- nu 9;i informeaz7 colaboratorii a$upra inteniilor $ale < nu 9;i motiveaz7 convin37tor
deciziile J
- nu 9;i ap7r7 $ubalternii c:nd ace;tia $e afl7 pe nedrept 9n dificultate $au c:nd au evident
dreptate .
+ problem7 mult dezb7tut7 de $peciali;ti $e refer7 la nece$itatea ;i rolul talentului de a
conduce < unii $peciali;ti con$ider:nd c7 un bun conduc7tor V $e na;te F< iar alii c7 orice
per$oan7 poate $7 devin7 un bun conduc7tor dac7 e$te pre37tit7 9n mod adecvat.
-n opinia lui C. *u$$u< fundamentul $oluion7rii fal$ei dileme L conduc7tori 9nn7$cui I
conduc7tori formai < rezid7 9n luarea 9n con$iderare a dublului caracter al conducerii unit7ilor
indu$triale L ;tiina ;i arta < concomitent cu $pecificul muncii de conducere 9n toat7 compleBitatea
$a .
Practica mana3ementului a demon$trat c7 pe l:n37 9n$u;irile 9nn7$cute< pe l:n37
tr7$7turile caracteri$tice pozitive ;i potenialul intelectual ridicat< eficiena mana3erului depinde
6
C0 Russu( O0N!%&les%u( 1C&n$u%5t&#ul ,n )#&%esul %&n$u%e#!! m&$e#ne.( E$0 P&l!t!%5( Bu%u#et!( /22@
''
?ot7r:tor de un veritabil an3rena@ de cuno;tine privind principiile< metodele ;i te?nicile de
mana3ement< care $e dob:nde$c prin 9nv7are.
404080T!)&l&g!! $e manage#! ! st!lu#! $e management
Prin tip de mana3er de$emn7m an$amblul de caracteri$tici principale referitoare la
calit7ile< cuno;tinele ;i aptitudinile unei cate3orii de cadre de conducere< ce le confer7 9n e$en7
aceea;i abordare 9n ceea ce prive;te a$pectele de baz7 ale proce$ului de conducere ;i
comportament< deo$ebite de cele ale altor conduc7tori.
-n literatura de $pecialitate $unt numeroa$e 9ncerc7ri de a cla$ifica ;i 9ncadra 9ntr I o
anumit7 cate3orie mana3erii folo$indu I $e printre ace$tea criterii de o mare diver$itate.
Hn +a#!anta %las!%5
?
< $e deo$ebe$c trei tipuri de mana3eri L
#ipul democratic $ i $e mai $pune ;i tip cooperant. !re $en$ibilitate fa;7 de relaiile
umane< con$ult7 colaboratorii< e$te tolerant cu opiniile celorlali< $timuleaz7 dialo3ul ;i $c?imbul
de idei.
#ipul autoritar Inumit uneori dictatorial< de$potic< manife$t7 o predilecie deo$ebit7
pentru comand7 ;i con$tr:n3ere. Creeaz7 relaii ten$ionate ;i conflictuale 9n microcolectivit7i.
#ipul permisiv - numit ;i anar?ic< $e caracterizeaz7 prin toleran7 ;i 9n37duin7 eBce$ive<
prin intervenie 9n activitatea 3rupului atunci c:nd e$te ab$olut nece$ar.
Cercet7rile p$i?o I $ociolo3ice arat7 c7 tipul democratic e$te $uperior at:t din punct de
vedere $ocio I uman< c:t ;i $ub raport productiv.
Stilul autoritar e$te eficient numai $ub raport productiv ;i ineficient din punct de vedere
$ocio I uman.
Stilul permi$iv e$te ineficient din ambele puncte de vedere< at:t productiv c:t ;i $ocio -
uman .
#impul de munc7 9n varianta democratic7 e$te utilizat eficient< indiferent de prezena $au
ab$ena mana3erului.
-n varianta autoritar7 < timpul de munc7 e$te utilizat complet numai 9n prezena
mana3erului. Climatul ;i moralul colaboratorilor $unt $c7zute.
-n varianta permi$iv7 timpul de munc7 nu e$te utilizat eficient nici 9n prezena nici 9n
ab$ena mana3erului.
Hn 'un%"!e $e st!lul ! )#eg5t!#ea )#&'es!&nal5 < #. Ger$eni
8
propune urm7toarele tipuri
de mana3eri L
). /ana3eri valoro;i profe$ional cu $til mana3erial pozitiv J
'. /ana3eri valoro;i profe$ional cu $til ne3ativ J
5. /ana3eri mediocrii profe$ional cu $til pozitiv J
2./ana3eri mediocrii profe$ional cu $til ne3ativ .
Stilurile) ;i 5 dau rezultate bune at:t $ub raport productiv< c:t ;i $ocio I uman. -n
varianta ' relaiile $ocio I umane $unt deteriorate. De$i3ur< varianta 2 e$te deficitar7 at:t $ub
raport productiv c:t ;i $ocio I uman. !de$ea< micro3rupurile refuz7 $7 accepte drept mana3er o
per$oan7 cu o $lab7 pre37tire profe$ional7 ;i f7r7 $til de conducere pozitiv.
Te&#!a t#!$!mens!&nal5 dezvoltat7 de O.#.*eddin $e bazeaz7 pe opinia potrivit c7reia
eBi$t7 trei variante $tili$tice de baz7 L
). Cercetarea pe $arcin7 J
'. Cercetarea pe contactele $ocio I umane J
5. Centrarea pe randament.
Din combinarea ace$tora rezult7 opt variante $tili$tice derivate L
). #ipul ne3ativ J
>
I0 M&#a#u( 1Int#&$u%e#e ,n )s!E&l&g!a manage#!al5.( E$0 D!$a%t!%5 ! )e$ag&g!%5( Bu%u#et!( /223( )04A
8
T#0 ;e#sen!( 1Ps!E&l&g!a &#gan!*5#!! ,nt#e)#!n$e#!l&# !n$ust#!ale.( E$0 A%a$em!e!( Bu%u#et!( /2F2()0/447/4C0
'5
'. .irocratul J
5. !ltrui$tul J
2. Promotorul J
4. !utocratul J
=. !utocratul cu bun7 voin7 J
6. Ezitantul $au o$cilantul J
>. *ealizatorul.
Dup7 !ntens!tatea mun%!! depu$e E. E. &endrov de$crie trei tipuri de conduc7toriL
). #ipul care Vface totF< 3:nde;te pentru toi J
'. Cei care depla$eaz7 toate problemele colaboratorilor. -i fac pe alii $7 3:ndea$c7J
5. Cei care eBercit7 o $elecie $ever7 a $arcinilor. -;i rezerv7 numai o $erie de probleme
con$iderate de competena lor< iar re$tul le tran$fer7 colaboratorilor.
Dup7 %#!te#!ul +&!n"e!
/@
$e di$tin3 patru cate3orii de mana3eri L
). Cu voin7 puternic7< eBceleaz7 prin comand7 $ever7 J
'. Cu voin7 puternic7 < dar ;i cu 9nclinaie $pre bl:ndee ;i indul3en7 J
5. !parent cu o voin7 $lab7 < dar 9n fond eBi3eni< per$evereni< finalizeaz7 $arcinile ;i
rezolv7 problemele J
2. Cu o voin7 $lab7< influenai at:t de 3rup c:t ;i de liderii informali.
-n concepia lui !.Puiu $e di$tin3 urm7toarele tipuri de mana3eri L
).Conductorul% E$te un mana3er 9nclinat $pre luarea deciziei cu u;urin7< e$te penetrant
9n relaiile cu oamenii< de care e$te re$pectat< at:t la nivelele inferioare c:t ;i la cele $uperioare
lui. Dac7 are un $im al re$pon$abilit7ii deo$ebit< ace$t tip de mana3er e$te preferat la nivelele
$uperioare av:nd fora de a duce o entitate condu$7 $pre performane ridicate 9n climatul puternic
concurenial al economiei contemporane. /ana3erul de ace$t tip $e $pune c7 e$te Vn7$cutF ;i nu
Vf7cutF. e3li@area calit7ilor umani$te poate 3enera dintre ace;ti conduc7tori dictatori.
&%Constructorul% !ce$t tip de mana3er are mai puin7 for7 de decizie< dar e$te mai
ec?ilibrat dec:t cel anterior< e$te preocupat 9ntr I o m7$ur7 aparte de con$truirea unei
fundament7ri a deciziei f7r7 fi$uri. !ce$t tip de conduc7tor< 9n 3eneral eficient< poate deveni o
fr:n7 c:nd $- a obi;nuit cu anumite $tructuri care un tipm 9ndelun3at au fo$t viabile< dar la un
moment dat $unt dep7;ite de cerinele vieii< 9n cazul afacerilor< ale tendinelor noi pe pia7.
'%(istrugtorul% Poate avea ?arul conduc7torului dar e$te 9nclinat mai ale$ $pre
di$tru3erea $tructurilor eBi$tente< de$eori pun:nd 9n prim plan intere$ele $ale per$onale. #otu;i
ace$t tip de conduc7tor e$te preferat pentru a 9nl7tura unele $tructuri 9nvec?ite< dominate de
rutin7 ;i care nu mai core$pund noilor condiii ap7rute 9n practica $ocial7.
)%Inovatorul E$te conduc7torul care $e afl7 9n avan3arda profe$iei $ale prin aptitudinile
deo$ebite c7tre inovaie< c7tre o $c?imbare care $e 9n$crie pe orbita cerinelor reale ale vieii
economice.
!lte cercet7ri au delimitat ;i tipuri de antimana3eri
))
.Potrivit unei a$emenea cercet7ri $e
deo$ebe$c urm7toarele tipuri L
- ve;nic nemulumit< cert7re< Vbun de 3ur7F< $ubapreciaz7 munca depu$7 ;i rezultatele
obinute de $ubordonai J
- aro3ant< care $e crede atot;tiutor< critic7 $i$temul de conducere al unit7ii ;i in$pir7
team7 $ubordonailor J
- eBploziv< care ori de c:te ori e$te 9ntrebat ceva reacioneaz7 violent< fiind evitat de
$ubordonai J
- infidel< care nu $e ata;eaz7 de nimeni ;i de nimic< pe care nu te poi bizui J
)(
A0Ta-a%E!u( 1C&n$u%5t&#ul $e ,nt#e)#!n$e#e0P#&'!lul )s!E& B s&%!& B )#&'es!&nal al %&n$u%5t&#ulu! $e
un!tate e%&n&m!%5.( E$0 9t!!n"!'!%5 ! En%!%l&)e$!%5( Bu%u#et!( /2CF( )043 B42
))
C Russu( O0 N!%&les%u( 1C&n$u%5t&#ul ,n )#&%esul %&n$u%e#!! m&$e#ne.( E$0 P!l!t!%5( Bu%u#et!( /2?@
'2
- frico$< care nu 9nele3e pe deplin obiectivele< $arcinile< competenele ;i
re$pon$abilit7ile ce I i revin< fiind ade$ea cople;it ;i de$cura@at de compleBitatea ;i
dificultatea lor.
Fiec7rui tip de mana3er 9i core$punde un anumit $til de conducere< care nu reprezint7
altceva dec:t manife$tarea calit7ilor< cuno;tinelor ;i aptitudinilor per$onalului de conducere 9n
relaiile cu $ubordonaii< ;efii ;i cole3ii.
CAPITOLUL III
STILURI DE MANAGEMENT
80/00De'!n!"!a( %&n"!nutul ! 'a%t&#!! $e !n'luen"5 a! st!lulu! $e mun%5 a!
manage#ulu!
'4
Stilul de munc7 e$te $tr:n$ le3at de calit7ile ;i per$onalitatea celui ce 9l eBercit7 ;i de
modul 9n care folo$e;te timpul. -n lume< noiunea de $til de munc7 are concepii multiple ;i $e
refer7 la diferite $fere ale activit7ii umane. De re3ul7< $e atribuie omului un $til numai atunci
c:nd are o per$onalitate bine definit7 ;i c:nd reu;e;te $7 o realizeze 9n atitudine ;i 9n activitate.
80/0/De'!n!"!a n&"!un!! $e st!l $e mun%5
Stilul de munc7 nu reprezint7 o noiune ab$tract7<. Stilul e$te felul propriu de a $e
eBprima al unei per$oane< o metod7 $au o manier7 de lucru< de interpretare< un mod $au altul de a
fi< de a aciona < de a $e comporta.
VStilul nu $e confund7 cu orientarea ;i nici nu deriv7 cu nece$itatea din ea. El e$te
con$tituit mai ale$ din eBpre$iile $au manife$t7rile eBterioare ale per$onalit7ii 9n raport cu
$ituaia $ocial7 9n care $e de$f7;oar7. *elativa independen7 a $tilului de munc7 fa7 de orientare
reie$e din faptul c7 un mana3er bine orientat 9n raport cu atribuiile $ale< capabil< corect< bine
intenionat< deci cu un fond valoro$< nu comite 3re;eli de form7 con$iderate ca lip$7 de tact< de
abilitate< deine o te?nic7 a relaiilor interper$onale $uperioar7< ;tie $7 $e poarte cu $alariaii< are
tact< prezen7 de $pirit< e$te politico$< $e de$curc7 u;or 9n cele mai dificile $ituaii.F
/4
-n conducerea $ociet7ii comerciale< $tilul de munc7 eBprim7 modul 9n care mana3erul 9;i
eBercit7 atribuiile care 9i revin< rolul pe care 9l are 9n or3anizarea < 9ndrumarea ;i controlul
$alariailor< natura comportamentului $7u 9n ace$t proce$. !ce$t $til e$te eBpre$ia atitudinii
mana3erului fa7 de $alariaii $7i.
Stilul de munc7 al mana3erului e$te un anumit mod de influenare practic7 a$upra
$alariailor pe baza $tatutului< a principiilor ;i normelor activit7ii 9n $ocietatea comercial7
re$pectiv7.
Prin $til de munc7 $e 9nele3e modul per$onal< $pecific de a 3:ndi< de a aciona ;i de a $e
comporta al mana3erului 9n proce$ul de conducere a $ociet7ii comerciale. Stilul de munc7
eBprim7 o mulime de metode< modalit7i de a aciona pe care mana3erul ;tie $7 le aplice la
$pecificul $ociet7ii $ale comerciale. -n ace$t $cop< mana3erul apeleaz7 uneori la fermitate< alteori
la fleBibilitate ;i motivaie.
Stilul de munc7 implic7 o 9mbinare de elemente teoretice ;i metodice< de cuno;tine ;i
deprinderi< reflect:nd nece$it7i obiective ;i particularit7i de $tructur7 p$i?ic7 a mana3erului.
Pentru a fi eficient prin $tilul $7u < mana3erul e$te dator $7 $e adapteze $ituaiilor< $7 $e$izeze
elementele e$eniale< $7 trateze difereniat pe $alariai ;i problemele pe care ace;tia le ridic7.
80/040C&n"!nutul st!lulu! $e mun%5 al manage#ulu!
Din punctul de vedere al coninutului< $tilul de munc7 eBprim7 un mod propriu <
particular de a 3:ndi ;i de a aciona bazat pe un fond de cuno;tine ;i pe o $tructur7 p$i?ic7 a
mana3erului ;i a $alariailor.
Esen"a st!lulu! $e mun%5 al manage#ulu!
-n $tilul de munc7 al mana3erului $e manife$t7 9ntrea3a $a linie de conducere ;i
activitate. El e$te or3anic le3at de metodele ;i mi@loacele pe care mana3erul le folo$e;te 9n toate
etapele proce$ului mana3erial. Stilul mana3erului $e re37$e;te 9n proce$ul de luare a deciziilor< 9n
planificarea $trate3iei ;i politicii de dezvoltare a $ociet7ii comerciale< 9n or3anizarea
)'
T0 ;e#sen!( 1Ps!E&l&g!a &#gan!*5#!! ,nt#e)#!n$e#!l&# !n$ust#!ale.( E$!tu#a A%a$em!e!( Bu%u#et!( /2F2(
)0/447/4C0
'=
mana3erial7< 9n controlul activit7ii de aprovizionare< de producie< de$facere < precum ;i 9n cea
financiar contabil7.
Pentru a putea $7 eBercite 9n mod eficace mana3ementul $ociet7ii comerciale< mana3erul
di$pune de o 3am7 9ntrea37 de mi@loace economice < @uridice< morale< precum ;i de un $i$tem de
metode de convin3ere $au de con$tr:n3ere.
Stilul de munc7 al mana3erului trebuie $7 fie difereniat 9n raport cu condiiile ;i $arcinile
re$pective< precum ;i 9n funcie de 3radul de dezvoltare a 3rupului de lucru. Comportamentul
mana3erului are o importan7 deo$ebit7 pentru formarea unei atitudini normale ;i a unei
atmo$fere core$punz7toare 9n $ocietatea comercial7.
St!l ! aut&#!tate manage#!al5
-n proce$ul mana3erial un rol important revine modului de influenare prin aciune.< 9n
care $cop $e face apel la eBemplul pozitiv< pedeap$a< $timularea< verificarea eBecut7rii ;i altele.
-n ace$t mecani$m acional un element e$enial 9l reprezint7 aprecierea. E$te vorba de aprecierea
pe care o face mana3erul cu privire la a@utoarele $ale< precum ;i cea privitoare la re$tul
$alariailor. Se are 9n vedere< de a$emenea <aprecierea pe care o dau $alariaii mana3erului<
precum ;i aprecierea reciproc7 dintre $alariaii 9n$7;i.
!precierea pre$upune raportarea 9n$u;irilor con$tatate ;i analizate fie la un model < fie la
cla$ificarea lor.
-n funcionarea optim7 a $i$temului mana3erial un rol important revine autorit7ii
mana3erului. !cea$ta reprezint7 mi@locul prin care $e a$i3ur7 $upunerea voinei colectivului fa7
de voina mana3erului. -n proce$ul mana3erial realizarea autorit7ii pre$upune ;i realizarea unui
con$en$ din partea aceluia a$upra c7ruia $e eBercit7. -mbinarea autorit7ii in$tituionale cu cea
informal7 la mana3eri reprezint7 o condiie a di$ciplinei con;tiente a $alariailor< una din cauzele
p$i?o I $ociale ce determin7 de$f7;urarea unei munci ordonate < obinerea unor rezultate
core$punz7toare 9n activitatea 3eneral7 a $ociet7ii comerciale.
-n $ocietatea comercial7 putem 9nt:lni dou7 forme de autoritate.+ prim7 form7 de
autoritate e$te cea formal I le3al7. Ea $e bazeaz7 pe le3itimitatea< pe poziia ;i capacitatea de a
$anciona a mana3erului. Cea de I a doua form7 de autoritate e$te cea funcional7. !cea$ta $e
bazeaz7 pe competena profe$ional7 a mana3erului< pe inteli3ena ;i contactele $ale p$i?o I
$ociale< pe eBperiena $a 9n relaiile cu $alariaii. Cele dou7 forme $e pot 37$i 9n raport de
coeBi$ten7 $au de di$@uncie. -n prima $ituaie< autoritatea funcional7 a mana3erului $u$ine ;i
9nt7re;te pe cea formal7. -n cea de I a doua $ituaie putem a$i$ta la ten$iuni ;i di$funcii de natur7
or3anizaional7. De aici nece$itatea ca mana3erul $7 $e comporte a$tfel 9nc:t $7 previn7 apariia
unor $t7ri conflictuale< $7 in$ufle 9ncredere ;i re$pect< fermitate ;i convin3ere 9n actele $ale
mana3eriale.u trebuie uitat c7 autoritatea $e creeaz7 ;i $e afirm7< fiind determinat7 de o $erie de
factori obiectivi ;i $ubiectivi. Printre factorii obiectivi enumer7m L
- poziia p$i?o I $ocial7 pe care o deine mana3erul 9n $ocietatea comercial7 J
- competenele cu care e$te 9nve$tit de adunarea 3eneral7 a acionarilor ;i de con$iliul de
admini$traie J
- po$ibilit7ile ;i condiiile de care di$pune pentru a folo$i diver$e mi@loace pentru
9ndeplinirea funciilor $ale mana3eriale.
*olul principal 9n formarea autorit7ii mana3eriale revine 9n$7 factorului $ubiectiv<
re$pectiv calit7ilor pe care le po$ed7 mana3erul.
80/080Fa%t&#!! $e !n'luen"5 a! st!lulu! $e mun%5 al manage#ulu!
'6
-n ceea ce prive;te $tilul de munc7 al mana3erului con$ider7m c7 factorii de influen7 pot
fi $i$tematizai dup7 cum urmeaz7 L
aD per$onalitatea mana3erului J
bD calitatea a@utoarelor directe J
cD calitatea $alariailor J
dD mediul ;i condiiile 9n care $e de$f7;oar7 activitatea mana3erial7.
Per$onalitatea mana3erului influeneaz7 $tilul de munc7 prin nivelul de pre37tire<
eBperiena< aptitudinile< tr7$7turile de temperament< voina< atitudinile ;i motivaia proprie.
/ana3erul cult< matur< cu eBperien7< cu pre37tire mereu 9n cre;tere $e ocup7 de problemele de
coninut< prioritatea $ociet7ii comerciale< cu $copul de inovare 9n metode ;i practici< antren:ndu
I ;i $alariaii 9n ace$t $en$.
,a r:ndul lor< $alariaii pot influena $tilul de munc7 al mana3erului. !cea$t7 influen7 $e
poate eBercita de c7tre fiecare 9n parte prin pre37tirea< atitudinile $ale< c:t ;i 9n mod participativ<
prin coeziunea ;i $olidaritatea $ociet7ii comerciale< prin curentele de opinii ma@oritare 9n
$ocietatea comercial7.
Stilul de munc7 al mana3erului e$te influenat direct de propriul temperament. -n afar7 de
temperament< pre37tirea mana3erului eBercit7 o influen7 9n$emnat7 a$upra $tilului de munc7. Cu
c:t nivelul de pre37tire e$te mai ridicat< $unt mai acce$ibile metodele participative mana3eriale.
-n $f:r;it< alt7 influen7 e$te determinat7 de motivaie< adic7 de intere$ul mana3erului pentru
activitatea unit7ii re$pective.
Stilul de munc7 al mana3erului $e v7de;te prin comportamentul 3eneral al ace$tuia. El
e$te or3anic le3at de metodele ;i mi@loacele care $e utilizeaz7 9n 9ntre3ul proce$ mana3erial.
!ce$t $til trebuie $7 fie difereniat< funcie de condiiile ;i $arcinile $ociet7ii comerciale< de
3radul de dezvoltare al $alariailor.
Stilul de munc7 al mana3erului trebuie $7 $e caracterizeze prin 9ncredere< 9mbinat7 cu
eBi3en7< cu re$pectul fa7 de $alariai< cu luarea 9n con$iderare a p$i?olo3iei ace$tora< a
intere$elor lor.
8040 St!lul $e mun%5 al manage#ulu! ,nt#e anga>a#e ! e'!%!en"5
Stilul de munc7 al mana3erului rezult7 din 9mbinarea a dou7 atitudini fundamentale pe
care el le manife$t7 9n mod diferit L
aD an3a@area per$onal7 fa7 de obiectivele $ociet7ii comerciale J
bD cooperarea care $e $tabile;te cu $alariaii ;i cu a@utoarele directe.
!n3a@area per$onal7 a mana3erului $e refer7 la preocuparea pentru 9ndeplinirea
atribuiilor ;i $arcinilor< ambiia de a obine rezultate $uperioare.
Cooperarea $e eBprim7 9n preocuparea mana3erului pentru funcionarea optim7 a
$ociet7ii comerciale< cu accent deo$ebit pe cunoa;terea ;i $oluionarea problemelor umane.
/ana3erul trebuie $7 fie preocupat ;i de eficiena muncii pe care o de$f7;oar7 < de eficiena
$tilului $7u de munc7.
8040/ R&lul st!lulu! $e mun%5 ,n #!$!%a#ea e'!%!en"e! a%t!+!t5"!! manage#!ale
Stilul de munc7 reprezint7 o component7 e$enial7 pentru $ucce$ul activit7ii
mana3eriale. !$pectele care $e refer7 la modul $pecific de activitate al mana3erului< la $tilul $7u
de conducere< $e impun ca un factor ma@or 9n rezolvarea problematicii va$te a $ociet7ilor
'>
comerciale. Succe$ul mana3ementului $ociet7ii comerciale nu depinde numai de capacit7ile
$trict profe$ionale ale mana3erului< de cuno;tinele te?nice $au te?nolo3ice ale ace$tuia< ci ;i de
capacitatea ;i eBperiena lui 9n a ;ti cum $7 le pun7 9n aplicare 9n mod practic< cum $7 le fac7
operaionabile 9n $ocietatea comercial7 pe care o conduce. Per$onalitatea ;i modul $pecific de
munc7 al mana3erului 9;i la$7 amprenta pe 9ntre3ul act de conducere< put:nd $7 I I amplifice $au
$7 I I diminueze rezultatele.
Stilul de munc7 al mana3erului imprim7 climatul care $e dezvolt7 9n $ocietatea
comercial7 ca rezultat al modului $pecific 9n care $e practic7 comunicarea ;i informaia<
or3anizarea ;i tran$miterea deciziilor $au controlul< deci toate elementele con$titutive ale
proce$ului mana3erial.
-n proce$ul mana3erial pot $7 apar7 dificult7i cauzate de diver;i factori $ituaionali
perturbatori. -n acea$t7 $ituaie< mana3erul< 9n calitate de promotor al $tilului de conducere
trebuie $7 fie 9n $tare $7 a$i3ure colectivului un comportament ata;at ;i coerent< $7 in$ufle
9ncrederea nece$ar7 confrunt7rii cu ace$te 3reut7i. -n a$emenea $ituaii< un $til neadecvat de
munc7 duce la in?ibarea iniiativei < la fu3a de r7$pundere< la $c7derea capacit7ii 3enerale de
aciune.
Problemele 9mbun7t7irii $tilului de munc7 al mana3erului< a $poririi eficienei ace$tuia<
fac parte component7 din preocup7rile actuale ale ;tiinei mana3ementului< care 9;i propune
optimizarea 9n 3eneral a 9ntre3ii activit7i mana3eriale.
804040 M&t!+a"!!le manage#!ale ,n %&nst#u!#ea unu! st!l $e mun%5 e'!%!ent
+ activitate mana3erial7 ;i o orientare adecvat7 nece$it7 cunoa;terea 9n profunzime a
bazelor ;tiinifice ale aciunii ace$tor indivizi< a motivaiilor $pecifice care I I determin7 $7
acioneze 9ntr I un fel $au altul. Din ace$t punct de vedere< eBi$t7 trei tipuri principale de
motivaii care influeneaz7 natura aciunii $alariailor $ociet7ii comerciale. Sati$facerea ace$tor
motivaii reprezint7 o condiie e$enial7 pentru ridicarea eficacit7ii aciunii fiec7rui mana3er.
Cele trei tipuri principale de motivaii $unt L
/0 M&t!+a"!!le e%&n&m!%e de ordin material ce eBprim7 cerina a$i3ur7rii mi@loacelor de
trai< de $upravieuire< de acoperire a nece$it7ilor de confort ;i de con$um. !ce$te motivaii $unt
cele mai importante pentru $alariat< ele $t:nd de fapt la baza aciunii ace$tuia 9n $ocietatea
comercial7.
40 M&t!+a"!!le )s!E&l&g!%& B a'e%t!+e eBprim7 acele cerine ale $alariatului nece$are ca
pe l:n37 mi@loacele materiale $7 I ;i a$i3ure $ati$facerea ;i a altor componente ale vieii umane
9n 3eneral.Ele $e refer7 la acel climat p$i?olo3ic favorabil muncii< lip$it de ten$iuni ;i 9ncord7ri<
bazat pe aprecieri de la cei cu care $e colaboreaz7< 9n $pecial de la cei ce le coordoneaz7 ;i
conduc activitatea.
80 M&t!+a"!!le s&%!ale < 9n care includem ;i pe cele $pirituale< $unt acelea care eBprim7
nece$itatea pe care o $imte $alariatul de a I $e $ati$face anumite cerine de manife$tare $ocial7< de
eBprimare $ocial7.
Sati$facerea din ce 9n ce mai mare a ace$tor motivaii duce la ridicarea nivelului de
inte3rare a $alariailor 9n $ocietatea comercial7< la cre;terea eficienei aciunii fiec7rui $alariat.
-n mana3ement diferena dintre un comportament mai eficient ;i altul mai puin eficient
e$te eBprimat7 de m7$ura 9n care $tilul mana3erului $e adapteaz7 $ituaiei din $ocietatea
comercial7.
Eficacitatea real7 a activit7ii unui mana3er con$t7 9n coninutul comportamentului $7u<
c:t ;i 9n aptitudinea $a intelectual7 de a a$imila metodele moderne< de modificare a $tilului $7u de
munc7.Sunt frecvente $ituaiile c:nd 9n relaiile cu unii $ubordonai e$te nevoie $7 $e apeleze la
di$poziii clare< complete ;i 9n$oite de un control eBi3ent< 9n timp ce fa7 de alii $e pot aplica
'8
practici de conducere mai le@ere 9n coninut < c:t ca mod de prezentare ;i urm7rire a eBecuiei. De
aici nece$itatea de a conduce pe fiecare 9ntr I un anumit mod< de a $timula pe fiecare $7 I ;i
9n$u;ea$c7 obiectivele $ociet7ii comerciale ;i r7$punderile ce I i revin 9n realizarea $arcinilor
unit7ii de $porire a eficienei 9ntre3ii activit7i.
8080 T#5s5tu#!le esen"!ale ale st!lulu! $e mun%5 al manage#ulu!
Stilul de munc7 al mana3erului $e caracterizeaz7 prin numeroa$e tr7$7turi e$eniale L
- preocuparea pentru tran$punerea 9n via7 a obiectivelor $ociet7ii comerciale < 9n$oit7
de aptitudinea de a de$coperi e$ena fenomenelor< analiza obiectiv7 a cauzelor
diver$elor laturi ale activit7ii mana3eriale J
- capacitatea de a lua 9n mod operativ decizii optime ;i de a or3aniza aplicarea
ace$tora J
- eBercitarea unui control $i$tematic J
- realizarea unei $tr:n$e le37turi cu $alariaii.
+ alt7 tr7$7tur7 a $tilului de munc7 al mana3erului e$te cunoa;terea eBact7 a realit7ii
$ociet7ii comerciale< obinut7 printr- un contact direct cu $alariaii< c:t ;i printr I un $i$tem de
informare direct< coerent< eficient.
-n conturarea ;i perfecionarea $tilului de munc7 mana3erul trebuie $7 aib7 9n vedere
faptul c7 $tilul modern e$te $tilul participativ< orientat a$upra $copului i obiectivelor preconizate<
planificat< raportat la viitor ;i care 9nl7tur7 nepriceperea ;i eficiena ;i $timuleaz7 cuno;tinele<
inteli3ena ;i iniiativa $alariailor< a membrilor comitetului director ;i a con$iliului de
admini$traie.
+ alt7 tr7$7tur7 a $tilului de munc7 al mana3erului e$te fermitatea. !cea$ta $e manife$t7
9ndeo$ebi 9n momente de ten$iune p$i?ic7< c:nd mana3erul e$te c?emat $7 adopte decizii
9ndr7znee< 9n $ituaii compleBe ;i $7 dovedea$c7 tenacitate 9n tran$punerea lor 9n fapt. -n
a$emenea momente dificile mana3erul trebuie $7 dea eBemplu per$onal de $t7p:nire de $ine<
rezi$ten7 fizic7 ;i moral7 ;i mai ale$ de mode$tie.
!pare ca nece$ar7 ;i o alt7 tr7$7tur7 ;i anume di$ciplina care trebuie $7 I l caracterizeze
pe mana3er tot timpul< ;i 9ndeo$ebi 9n momentele 3rele. Intolerana fa7 de indi$ciplina proprie ;i
a $alariailor reprezint7 criteriul de apreciere a $eriozit7ii ;i eficienei $tilului de munc7 al
mana3erului.
80A0 Ut!l!tatea )#a%t!%5 a stu$!e#!! t!)u#!l&# $e st!l manage#!ale
ece$itatea cunoa;terii ;i $tudierii de c7tre mana3er a diferitelor tipuri de $til e$te
3enerat7 de dou7 motive e$enialeL
aD Prin cunoa;terea unui num7r c:t mai mare de $tiluri< mana3erul poate 9ncadra mai
bine fiecare $alariat J
bD #ot pe acea$t7 cale< mana3erul poate a@un3e la perfecionarea propriului $til de
munc7.
Din cauza diver$it7ii< $peciali;ti au 9ncercat $7 $elecioneze felurile de $til de conducere<
a@un3:nd la numeroa$e cla$ific7ri. -n Enciclopedia conducerii 9ntreprinderii $e 9ncepe cu
cla$ificarea e$enial7 a $tilurilor de conducere< din care deriv7 cele 9n raport cu manife$t7rile
5(
autorit7ii. -n funcie de ace$t criteriu $e di$tin3 la eBtreme $tilul autocrat $au autoritar ;i cel
democrat $au participativ.
)5
C&n$u%5t&#ul aut&%#at $e bazeaz7 mai ale$ pe propriile calit7i< are un $til centralizat<
care decur3e din preponderena uniper$onal7 a deciziilor. Con$ider7 conducerea ca o autoritate
care $e eBercit7 a$upra $ubordonailor. Conducerea poate $ili $ubalternii $7 I I dea a$cultare< dar
$upunerea lor va fi forat7 . umai conduc7torul trebuie $7 ia a$upra $a 9ntrea3a r7$pundere a
activit7ii $ubordonailor< pretinde ca informaiile $7 fie centralizate< limiteaz7 contactele dintre
membrii colectivului< critic7 a$pru pe $ubordonai dar nu $uport7 $7 fie criticat. !utocratul e$te
laconic< 9n relaiile cu $ubordonaii domin7 tonul de ;ef ;i nu admite ca ace;tia $7 fac7 ob$ervaii<
$7 I ;i eBprime propriile p7reri.
+pu$ul ace$tui $til de conducere e$te cel )a#t!%!)at!+ $au $em&%#at!% care 9ncura@eaz7
participarea eBecutanilor la realizarea $arcinilor. Conduc7torul participativ cule3e ideile
$ubalternilor $7i ;i la luarea deciziilor $e $pri@in7 pe participarea celor condu;i. Conduc7torul $e
orienteaz7 $pre membrii 3rupului< $timuleaz7 comunicarea ;i $e con$ult7 cu $ubalternii.Un
a$emenea $til dezvolt7 iniiativa per$onal7 ;i activitatea creatoare< ceea ce poate 3enera 9n cadrul
colectivului o atmo$fer7 de lucru bun7.
Cele dou7 tipuri de $til I autocratic ;i democratic I $e afl7 9n antitez7 ;i $unt eBtreme
9ntre ele fiind po$ibile modalit7i de combinare d:nd a$tfel na;tere altor $tiluri de conducere L
conduc7torul decide< dar convin3e $7 $e accepte deciziile J conduc7torul reine deciziile $ale p:n7
ce a con$ultat pe cei care le vor pune 9n aplicare J conduc7torul $upune propunerile $ale di$cuiei
3rupului .
Pornind de la propria teorie tridimen$ional7 a conducerii< potrivit c7reia valoarea unui ;ef
e$te dat7 de preocuparea pentru $arcini< pentru contacte ;i randament< O. %. *eddin
)2
evideniaz7
urm7toarele opt tipuri de $tiluri de conducere< c7rora le core$pund opt tipuri de conduc7tori L
). T!)ul negat!+ I nu po$ed7 aproape nici una din cele trei caracteri$tici< 9n 3eneral
av:nd $labe tr7$7turi de conduc7tor< lip$it de intere$< evit7 problemele 9n 3eneral ;i pe
cele dificile 9n mod $pecial< nu accept7 inovaiile ;i nici propunerile ce vin de la
$ubordonai< iar prin 9ntre3ul $7u comportament 9;i demoralizeaz7 colaboratorii J
40 B!#&%#atul B $e ocup7 de randament 9n cadrul unor re3uli ri3ide< emite puine idei< nu
9ncura@eaz7 pe $ubalterni< ne3li@eaz7 9ndeplinirea $arcinilor ;i $ube$timeaz7 contactele umane.
80 Alt#u!stul B e$te intere$at de relaiile umane 9ndeo$ebi< urm7re;te crearea unei
atmo$fere cordiale ;i pl7cute< ceea ce atra3e dup7 $ine un randament $lab ;i dezor3anizare.
A0 P#&m&t&#ul B e$te atra$ de randament 9n activitate ;i $tr:n$ le3at de oameni<
$timuleaz7 ;i atra3e la activit7i pe colaboratorii $7i dezvolt:ndu I le intere$ul ;i cre:nd o
atmo$fer7 favorabil7 de munc7 .
30Aut&%#atul B $itueaz7 $arcinile de moment 9naintea oric7ror alte con$iderente< la$7 la o
parte relaiile cu $alariaii 9n favoarea realiz7rii $arcinilor ;i obinerii unui randament cre$cut <
con$ider7 c7 $alariaii trebuie $7 fie con$tr:n;i< controlai< diri@ai ;i ameninai ca $7 $e obin7 un
randament bun de la ei< re$pin3e iniiativele per$onale< 9nl7tur7 orice conflict< creeaz7 un climat
$ocial de anBietate.
F 0Aut&%#atul %u -un5+&!n"5 B e$te preocupat at:t de ranadament c:t ;i de $arcini<
acord7 atenie problemelor le3ate de producie< ;tie $7 9i fac7 pe oameni $7 eBecute ceea ce le
cere f7r7 ca ei $7 $e irite.
). E*!tantul sau &s%!lantul B e$te preocupat de $arcini ;i contacte< cu intere$ $c7zut
pentru rezultate< nu ia decizii dec:t pre$at de evenimente< $timuleaz7 pe alii dar 9n m7$ur7
redu$7< e 9nclinat $pre compromi$uri.
)5
M0 Dum!t#es%u( 1En%!%l&)e$!a %&n$u%e#!! ,nt#e)#!n$e#!!.( E$0 9t!!n"!'!%5 ! en%!%l&)e$!%5( Bu%u#et!( /2?/(
)0/@/ B /@30
)2
I0 J0 Re$$!n( 1Les 8 $!menss!&ns $u $!#!geant0. Hn 6 Management B F#an%e( n#0 / ( /2F?( )0/4 B /20
5)
'. Real!*at&#ul B in$i$t7 pe or3anizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru
obinerea de rezultate< pretinde de la $alariai un randament ridicat< cunoa;te calit7ile ;i defectele
colaboratorilor ;i lucreaz7 cu ei 9n mod difereniat< eficient< deoarece $e an3a@eaz7 at:t pe plan
uman c:t ;i de producie< e$te receptiv la p7rerile altora< d7 dovad7 de pricepere 9n $oluionarea
$t7rilor conflictuale.
Pornind de la cele dou7 noiuni fundamentale< $piritul de an3a@are per$onal7 ;i cel de
colaborare< unii autori au a@un$ la cinci $tiluri de conducere eficace< fiecare av:nd ;i varianta $a
ineficace
-ntre cele cinci $tiluri de conducere eficace $e num7r7 L
/0 O#gan!*at&#ul 6
7 $tabile;te relaii ierar?ice corecte bazate pe definirea clar7 a atribuiilor J
7 in$i$t7 ca totul $7 fie bine or3anizat J
7 a$i3ur7 un 3rad ridicat de intervenie colaboratorilor J
7 prefer7 ca fiecare $ubordonat $7 fie independent fa7 de $uperior J
- 9;i permite $7 influeneze $ubordonaii< dar 9n limite di$crete J
- acce$ul la putere trebuie $7 fie prev7zut ;i or3anizat< prefr:nd o putere de$tul de
di$per$onalizat7 J
7 evit7 $7 I ;i manife$te dezacordul ;i nu $e implic7 9n conflicte.
40 Pa#t!%!)at!+ul 6
7 concepe conducerea $ub forma unei ec?ipe 9n care toi $e $imt $olidari pentru rezultatele
obinute J
7 $ubordonaii 9nele3 nece$itatea de a coopera cu $uperiorii< iar ace;tia ;tiu $7 dea $faturi
folo$itoare< $7 acorde a@utorul nece$ar ;i $7 menin7 $tarea de $pirit de cooperare 9ntre toi
J
7 relaiile $unt de a;a natur7 ca $ubordonaii $7 poat7 $7 vorbea$c7 liber cu $uperiorii
de$pre problemele importante ale muncii J
7 accept7 $7 fie influenat ;i recomand7 interinfluenarea J
7 9n cazuri de dezacord analizeaz7 cauzele le3ate de $ituaie.
80 Hnt#e)#!n*5t&#ul 6
7 con$ider7 c7 rolul $7u con$t7 9n principal de a conduce pe fiecare dintre $ubordonaii
$7i pentru ca ei $7 obin7 cele mai bune rezultate J
7 accept7 competiia ;i nu $e teme $7 abordeze $t7rile conflictuale J
7 $tabile;te relaii ierar?ice clare bazate pe competen7 J
7 are o mare influen7 a$upra colaboratorilor J
7 are 3u$tul puterii< iar di$poziiile pe care le d7 $unt eBplicate ;i motivate.
A0 Real!stul 6
7 $tabile;te relaii ierar?ice bazate pe 9ncredere ;i re$pect mutual J
7 deciziile importante le adopt7 numai dup7 ce a con$ultat colaboratorii J
- ca ;ef d7 ordine< dar a$i3ur7 ;i condiiile de aplicare a lor J
- nu e$te a3re$iv ;i crede 9n faptul c7 influenele reciproce pot $7 a$i3ure autore3larea
$i$temului J
7 intervine rar< deoarece acea$ta nu i $e pare util J
7 9n acce$ul la putere $e bazeaz7 pe bo3ata $a eBperien7 J
7 37$e;te $oluii valabile pentru marea parte a problemelor .
30 Ma:!mal!stul 6
5'
7 ;tie ;i urm7re;te $7 obin7 rezultate bune J
7 con$ider7 c7 ierar?ia trebuie $7 fac7 dovada utilit7ii $ale J
7 e$te convin$ c7 diver3enele< influenele reciproce pot 3enera idei ;i $oluii eficiente
- 9;i 3:nde;te cariera < 9ncerc:nd $7 obin7 rezultate durabile J
- accept7 influenele nonformale .
-n continuare prezent7m cele cinci $tiluri de conducere neeficace L
/0 B!#&%#atul 6
7 tr7ie;te de$tul de izolat fa7 de colaboratori J
7 nu $e $imte obli3at $7 I ;i a$ume toate deciziile adoptate< tran$mite corect m7$urile ;i
face $ublinierea c7 nu e$te autorul deciziei J
7 nu e$te preocupat de rezultate J
7 evit7 $t7rile conflictuale J
7 dore;te ca 3radul de interaciune 9ntre $alariai $7 fie $lab J
7 manife$t7 un formali$m birocratic care 9i apare nece$ar pentru a I l prote@a 9mpotriva
a3re$iunilor or3anizaiei.
40 Pate#nal!stul ! $emag&gul 6
7 vorbe;te mult de ec?ip7< democraie ;i marea familie< dar 9n termeni ambi3ui.
7 prefer7 $7 nu vorbea$c7 de putere J
7 e$te foarte influenabil J
7 e$te preocupat $7 menin7 $piritul colectiv< aplan:nd ne9nele3erile J
poate fi manipulat cu u;urin7 de $ubordonai J
7 foarte 3ri@uliu fa7 de a$piraiile per$onale .
80 TeEn&%#atul ! aut&%#atul 6
7 ambiiile ;i rivalit7ile $e manife$t7 continuu< iar el face totul pentru a I ;i p7$tra
po$tul J
7 are o comportare autoritar dictatorial7 J
7 e$te a3re$iv ;i nu permite 9nc7lcarea ierar?iei J
7 con$ider7 c7 principala calitate a deciziei e$te fundamentarea ei te?nic7 J
7 e$te p7rtinitor ;i dur .
A0 O)&#tun!stul 6
7 in$talat la conducere pe baza $e$iz7rii unui moment potrivit< con$ider7 compromi$ul ca
cea mai bun7 $oluie practic7 J
7 $e bazeaz7 pe faptul c7 timpul va rezolva toate problemele J
7 or3anizeaz7 coaliii care $e fac ;i $e de$fac 9n funcie de circum$tane.
30 Ut&)!stul m&$e#n!st 6
7 dore;te $7 promoveze un tip de relaii foarte ambiio$ J
7 vrea $7 fie un conduc7tor de avan3ard7< dar realitatea e$te alta J
7 nu define;te 9n mod core$punz7tor obiectivele ;i la$7 prea mare libertate fiec7ruia
pentru a I ;i eBercita influena J
7 nu caut7 $7 rezolve 9n profunzime $t7rile conflictuale.
-n publicaiile de $pecialitate $e cla$ific7 $tilurile de conducere ;i 9n funcie de $ituaie. Se
porne;te de la cele dou7 cate3orii de comportamentcare pot m7ri la maBim eficiena
conduc7torului L
55
aD comportamentul orientat de relaiiJ
bD comportamentul orientat pe $arcini .
Prin corelarea ace$tor tipuri de comportament $e obin patru $tiluri de baz7 de conducereL
St!lul $e ,n$#uma#e $e caracterizeaz7 prin faptul c7 decidentul comunic7 $ubordonatului
modul 9n care urmeaz7 $7 acioneze ;i or3anizeaz7 ;i cooperarea 9n vederea atin3erii $copului.
St!lul $e ant#ena#e $e caracterizeaz7 prin faptul c7 $alariatul dore;te $7 lucreze $ub
conducerea ;i 9ndrumarea conduc7torului la realizarea unei anumite $arcini .
St!lul $e %&n$u%e#e ,n%u#a>at&# urm7re;te $7 contribuie la cre;terea 9ncrederii 9n $ine ;i
a capacit7ii $alariailor de a rezolva independent ;i eficient o anumit7 $arcin7. !ce$t $til de
conducere implic7 capacitatea de a a$culta ;i de a comunica 9n dublu $en$.
St!lul $e $elega#e con$t7 9n tra$area $arcinii unui $alariat care o va rezolva $in3ur. -n
timpul eBecuiei $arcinii< $alariatul 9;i fiBeaz7 $in3ur obiectivele ;i decide $in3ur 9n toate
problemele le3ate de $arcina re$pectiv7. Pentru a $e apela la un a$emenea $til e$te nevoie de un
climat p$i?o$ocial de$c?i$ de 9ncredere reciproc7< iar p7rile $7 $e cunoa$c7 foarte temeinic ;i $7
in$pire 9ncredere ;i $tim7 reciproc7 .
8030 T!)u#! $e st!l manage#!al ,n 'un%"!e $e %&m)&#tament ! at!tu$!ne
Comportamentul con$t7 9n an$amblul modalit7ilor de reacie a or3ani$mului 9n
interaciunea $a cu mediul 9ncon@ur7tor .Comportamentul mana3erului eficient $e poate analiza<
iar din punct de vedere al mana3erului $e de$prind ' tipuriL unul ineficient' care d7 di$poziii ;i
$arcini< f7r7 a aprecia realit7ile ;i eforturile< pune pre pe obli3ativitatea 9ndeplinirii $arcinilorJ ;i
unul eficient' 9n care mana3erul nu apare 9ntotdeauna 9ntr-o inut7 oficial7 ci 9ntr-una
prietenoa$7< apreciind reali$t eforturile ;i realiz7rile. Cele dou7 tipuri de comportament nu $e
eBclud< ci $e completeaz7.
Prin atitudine $e 9nele3e o reacie< un 3e$t< o anumit7 poziie fa7 de ceva. -n ace$t fel<
atitudinea apare ca un a$pect al comportamentului. atitudinea trebuie con$iderat7 ca fiind
important7 pentru inve$ti3area caracterolo3iei mana3erului< ea determin7 comportamentul 9n
proce$ul mana3erial< fiind un element component al caracterului.
-n concepia $peciali;tilor< $tilul de mana3ement reprezint7 o variabil7 compleB7
rezultativ7< determinat7 de o $erie de factori ce define$c ' tendine dominanteL
- tendina de comportament Y#CQDZ
- tendina de atitudine Y#C!DZ
#endina de comportament e$te determinat7 de orientarea $pre $tilul autoritar $au
democratic identific:ndu-$e 4 nuane de comportamentL
- con$ecvent democratic CCDD
- democrat CDD
- f7r7 predominan7 C![DD
- autoritar C!D
- con$ecvent autoritar CC!D
#endina de atitudine e$te determinat7 de predominana accept7rii uneia din $eriile : $au
<< formulate de /c 0re3or.
!$tfel 9n cazul atitudinilor< $-au utilizat nuanele urm7toareL
- de predominare a tendinei de acceptare a teoriei P
- de predominare a tendinei de acceptare a teoriei B
- lip$a unei note de predominan7 9n acceptarea teoriilor B[P.
52
Te&#!a :
Conduc7torii care accept7 teoria B vor adopta un comportament bazat pe o autoritate
eBce$iv7< $tabilind obiective ;i metode unilaterale< eBercit:nd un control de detaliu.
/odul autoritar de conducere practicat ade$ea de mana3erii dinamici< capabili de o mare
c?eltuial7 de ener3ie< devine 9n final ineficient datorit7 $t7rii de ten$iune ;i 9ncordare care $e
creeaz7. Deci< autoritatea nu poate 9nlocui activitatea de 9ndrumare.
#eoria B porne;te de la ideea c7 omul e$te predi$pu$ la del7$are 9n munc7< motiv pentru
care< ma@oritatea oamenilor trebuie forai< controlai< 9ndrumai ;i ameninai $7 depun7 efortul
core$punz7tor 9ndeplinirii or3anizaiei.
Te&#!a <
Conduc7torii ce accept7 teoria P< vor adopta un comportament orientat $pre linia
novatoare a conducerii< adic7 cu eBercitarea unei autorit7i re$tr:n$e< favoriz:nd participarea
$ubalternilor la $tabilirea obiectivelor< a m7$urilor ;i metodelor pentru atin3erea ace$tora<
orient:nd controlul $pre rezultate.
#eoria P< pune accent pe re$ur$ele umane< a$tfel 9nc:t.< $tilul ;i metodele de conducere
trebuie $7 pun7 9n valoare ace$te re$ur$e< prin colaborare< participare< inte3rare a nevoilor
individuale 9n cele ale or3anizaiei.
#eoria P< are ca premi$7 con$iderarea efortului fizic ;i intelectual prin munc7 ca o cerin7
tot at:t de natural7 ca ;i odi?na $au di$tracia. Controlul eBterior $au ameninarea cu pedep$e< nu
$unt $in3urele mi@loace de determinare a oamenilor $7 realizeze obiectivele< oamenii fiind
capabili de autocontrol< auto9ndrumare.
#ipul de mana3er adept al teoriei P e$te cel democratic.
Combinaiile ce rezult7 9ntre tendinele dominante de comportament ;i atitudine au fo$t
$urprin$e 3rafic 9n cinci zone ;i anumeL
- zona A* I $e refer7 la $tilul con$ecvent-autoritar< care e$te definit prin predominana
tendinei autoritare< concomitent cu dominana tendinei de acceptare a teoriei BJ
- zona A+ I core$punde $tilului autoritar caracterizat prin predominana tendinelor
autoritare< cu acceptarea predominant7 a teoriei PJ
- zona (+ I core$punde $tilului con$ecvent democrat< care e caracterizat prin
predominana tendinei democratice< al7turi de acceptarea cu prec7dere a teoriei P
- zona (* I core$punde $tilului democrat< caracterizat prin dominana tendinei
democrate al7turi de acceptarea cu preponderen7 a teoriei B.
- zona A( , *+ - $e refer7 la $tilul ec?ilibrat< caracterizat prin lip$a unor tendine ;i
atitudine.
54
F!g0n#080/0 St!lu#! $e %&n$u%e#e ,n 'un%"!e $e %&m)&#tament ! at!tu$!ne0
Su#sa6 D0 STEGKROIUG I0 URSU B 1 St!lu#! $e mun%5 ale %a$#el&# $e %&n$u%e#e $!n un!t5"!le e%&n&m!%e.
/2C?
5=
#C!tD
)(
8
>
!T DT
6
HT
=
!D
4
2
5
!H DH
'
)
) ' 5 2 4 = 6 > 8 )(
CAPITOLUL IV
EVALUAREA STILURILOR DE MANAGEMENT
/etoda de m7$urare a $tilurilor de mana3ement trebuie $7 permit7
$urprinderea diferenelor dintre $ubiecii analizai. Pentru a r7$punde ace$tei cerine< a fo$t
proiectat7 o metodolo3ie de m7$urare ;i cla$ificarea $tilurilor de mana3ement.
/etodolo3ia elaborat7 9n vederea m7$ur7rii variabilei V$til de munc7F a cadrelor de
conducere< cuprinde urm7toarele fazeL
)D - definirea variabilei
'D - inventarierea caracteri$ticilor de lucru
5D - formularea ipotezelor de lucru
2D - proiectarea in$trumentului de m7$ur7 Cc?e$tionarulD
4D - precizarea re3ulilor de efectuare a calculelor
A0/0Va#!a-!la $e a)#e%!e#e
+ proprietate ce difer7 de la o per$oan7 la alta e$te denumit7 variabil' iar 9n ipoteza 9n
care proprietatea nu prezint7 diferene< e$te denumit7 constant)
&ariabila de apreciere reprezint7 deci o proprietate ce identific7 diferenele individuale
cantitative I $ub a$pectul frecvenei< nivelului $au cantit7ii I ;i calitative I $ub a$pectul tipului<
felului< naturii lor< 9nt:lnite la indivizii $upu;i $tudiului.
Cuantificarea variabilelor< $tudiul relaiilor dintre ele ;i rezultatele obinute de firm7 pot
evidenia m7$ura 9n care diferenele identificate $ub a$pectul nivelului< variaiei ;i inten$it7ii
relaiilor dintre ace$tea $unt re$pon$abile pentru deo$ebirile dintre eficiena ;i operativitatea
conduc7torilor.
A040 In+enta#!e#ea %a#a%te#!st!%!l&# $e lu%#u
Conform opiniei $peciali;tilor 9n domeniu< $tilul de munc7 al mana3erilor reprezint7 o
variabil7 rezultativ7 compleB7< determinat7 de VnF factori< care define$c ' tendine dominanteL
- o tendin7 dominant7 pentru comportament
- o tendin7 dominant7 pentru atitudine
Factorii care define$c cele ' tendine< numii ;i caracteri$tici< au
fo$t 9mp7rii 9n ' 3rupeL
- caracteri$tici de comportament
- caracteri$tici de atitudine
56
Comportamentul CQD ;i atitudinea C!D ale cadrelor de conducere con$tituie coordonatele
$tilului 9n cadrul $i$temului no$tru de m7$urare.
Fiecare 3rup7 de caracteri$tici a$i3ur7 m7$urarea a ' tendine de baz7L
- pentru comportament I tendine autoritare ;i democratice
- pentru atitudine I tendina de acceptare cu prioritate a teoriei B ;i tendina de acceptare
cu prioritate a teoriei P.
!ce$te tendine prezint7 nivele $pecifice pentru fiecare caracteri$ticiL
G#u)a /0 ICaracteristici ce definesc tendinele autoritare -i democratice:
- capacitatea de colaborare
- tolerana fa7 de $ituaiile conflictuale
- capacitatea de a$umare a ri$cului
- conformi$mul
- preocuparea fa7 de oameni ;i producie
- eBercitarea controlului
- capacitatea de a$umare a re$pon$abilit7ilor
G#u)a 40 Caracteristici ce definesc tendinele de acceptare a teoriei . -i tendinele de
acceptare a teoriei x%
- atitudinea fa7 de munc7
- re$pon$abilitate
- control
- iniiativ7 CcreativitateD
- intere$ profe$ional
- cointere$are
A080F&#mula#ea !)&te*el&# $e lu%#u
Stilul de munc7 al cadrelor de conducere a fo$t conceput ca o variabil7 compleB7 ;i
continu7< care $e manife$t7 ca o tendin7 dominant7 de comportament ;i atitudine a
conduc7torilor.
-n baza ace$tei definiii $-au formulat ' ipoteze de lucru< care au menirea de a a$i3ura ca
variabila V$til de munc7F va fi m7$urat7 9n acord cu definiia dat7< $ub forma $a continu7 ;i
compleB7. Ipotezele de lucru porne$c de la ideea fundamental7 c7 tendinele de baz7 $unt
$imultan prezente 9n una ;i aceea;i per$oan7< dar cu probabilit7i de manife$tare diferite.
!ce$te ipoteze $untL
)D I fiecare per$oan7 po$ed7 $imultan tendine autoritare ;i tendine democratice
'D I 9n orice per$oan7 e$te prezent7 o combinaie de caracteri$tici ce define$c tendinele
de acceptare a teoriilor B ;i P.
A0A0 P#&!e%ta#ea !nst#umentel&# $e m5su#5
Evaluarea $tilului de mana3ement pre$upune ;i proiectarea in$trumentelor de m7$ur7.
acea$t7 etap7 con$t7 9n determinarea mac?etei de analiz7< urm7rindu-$e o determinare c:t mai
preci$7 a diferenelor dintre $ituaiile efective< din punct de vedere al fiec7rei caracteri$tici. -n
5>
ace$t $cop $e poate utiliza un c?e$tionar de analiz7 a $tilului de mana3ement< fiecare 9ntrebare
core$punz:nd unei caracteri$tici. Dac7 nu e$te po$ibil7 evaluarea direct7 a unei caracteri$tici
printr-o $in3ur7 9ntrebare< c?e$tionarul poate cuprinde ' $au mai multe 9ntreb7ri ale c7ror
r7$pun$uri $e vor corela 9ntr-o $in3ur7 apreciere. Pe l:n37 9ntreb7rile de$tinate m7$ur7rii
caracteri$ticilor< c?e$tionarul poate cuprinde ;i 9ntreb7ri de control< 9n $copul identific7rii
eventualelor r7$pun$uri incorecte.
C?e$tionarul a$tfel proiectat permite m7$urarea $tilului de conducere al mana3erilor prin
intermediul comportamentului $au atitudinii. Core$punz7tor celor ' coordonate ale $tilului de
conducere al mana3erilor< tendina dominant7 de comportament ;i tendina dominant7 de
atitudine< are 3rupat 9ntreb7rile c?e$tionarului 9n ' p7riL
- 9ntreb7ri referitoare la comportament
- 9ntreb7ri referitoare la atitudine
-naintea aplic7rii< c?e$tionarul $e codific7. Codificarea c?e$tionarului prive;te modul de
notare $au $imbolizare a alternativelor de r7$pun$.
Condiia nece$ar7< f7r7 de care nu $e poate a$i3ura con$i$tena rezultatelor< e$te ca 9n
$i$temul de evaluare< fiec7rui mana3er $7 i $e aplice acelea;i criterii ;i $7 $e utilizeze acelea;i
in$trumente de m7$ur7.
A030M&$al!t5"! $e %al%ul
Dup7 ce au fo$t cule$e informaiile cu a@utorul c?e$tionarului< $e va trece la prelucrarea
ace$tora. -n vederea prelucr7rii c?e$tionarului< a fo$t nece$ar7 elaborarea unui procedeu< cu
a@utorul c7ruia $e va calcula $corul fiec7reia dintre tendinele de baz7. -n ace$t $cop< am recur$ la
procedeul comparaii multiple% prin comparaie multipl7 $e 9nele3e compararea fiec7rei
alternative de r7$pun$ cu toate celelalte alternative din c?e$tionar. acea$t7 operaie $e efectueaz7
$eparat pentru comportament ;i $eparat pentru atitudine. Etapele operaiilor nece$are $untL
aD I definirea le3ilor de compoziie
bD I con$truirea matricilor $tandard
cD I calculul $corurilor ;i tendinelor dominante
dD I determinarea valorilor eBterne pentru fiecare variabil7 ;i reprezentarea 3rafic7 a
valorilor efective
eD I calculul di$tanelor ;i ierar?izarea liniilor de aciune
a/ (efinirea legilor de compoziiei
Definirea le3ilor de compoziie 9n$eamn7 $tabilirea re3ulilor dup7 care $e va efectua
compararea multipl7. !ce$te re3uli precizeaz7 care e$te rezultatul comparaiei dintre diferitele
nuane CcoduriD ce core$pund alternativelor. -n $copul eBamin7rii concluziilor ace$tor comparaii<
am $imbolizat tendina de baz7 democrat7 cu V\F ;i tendina de baz7 autoritar7 cu VIF pentru
comportament< iar pentru atitudine< am $imbolizat tendina de acceptare a teoriei B cu VIF ;i
tendina de acceptare a teoriei P cu V\F.
Folo$ind ace$te $imboluri< am definit le3ile compoziiei ;i le-am prezentat $eparat pentru
comportament ;i $eparat pentru atitudine.
58
Ta-elul n#0 /0
,E0E! DE C+/P+AI"IE PE#*U C+/P+*#!/E#
uanele
care $e
compar7
Simbolul
Crezultatul
comparaieiD
uanele
care $e
compar7
Simbolul uanele care
$e compar7
Simbolul
!]! - D]D \ !]! \ -
!]C! - D]CD \ !]C! \ -
C!]C! - - CD]CD \ \ C!]D \ -
![D]! \ - ![D]C! \ - C!]CD \ -
![D]D \ - ![D]CD \ - ![D]![D \ -
Ta-elul n#0 40
,E0E! DE C+/P+AI"IE PE#*U !#I#UDIE
uanele care $e
compar7
Simbolul
Crezultatul
comparaieiD
uanele care $e
compar7
Simbol
H]T - T]T[H \ \ -
T]T \ H]T[H - - \
T]H \ -
!/ Construirea matricilor standard
Con$truirea matricilor $tandard con$t7 9n di$punerea tuturor alternativelor< pentru fiecare
9ntrebare 9n parte< pe linii ;i coloane. -n ace$t fel rezult7 o matrice p7tratic7. Se procedeaz7 la
compararea nuanei core$punz7toare unei alternative de r7$pun$ cu nuanele celorlalte
alternative. *ezultatul comparaiei $e obine prin aplicarea le3ii de compoziie ce core$punde
nuanelor 9n cauz7. Simbolul ce rezult7 prin comparare ;i urm:nd le3ea de compoziie
core$punz7toare $e va 9n$crie 9n celula re$pectiv7.
Pe baza matricelor $tandard $e determin7 probabilit7ile de manife$tare a nuanelor
fundamentale< autoritar7< democratic7 pentru comportament ;i de acceptare a teoriei T< de
acceptare a teoriei H pentru atitudine. !ce$te probabilit7i $e calculeaz7 pentru fiecare alternativ7
de r7$pun$ 9n particular.
( )

=
=
+

=
n
j
n
j
01
sim!ol
sim!ol
A 2
)
)
D < C
D C
( )

=
=
+

=
n
j
n
j
01
sim!ol
sim!ol
( 2
)
)
D < C
D C
2(
( )

=
=
+

=
n
j
n
j
01
sim!ol
sim!ol
+ 2
)
)
D < C
D C
( )

=
=
+

=
n
j
n
j
01
sim!ol
sim!ol
+ 2
)
)
D < C
D C

unde P
WN
C!D < P
WN
CDD M probabilit7i pariale de apariie a tendinelor de comportament pentru
9ntrebarea VWF dac7 $e r7$punde cu alternativa VNFJ
P
WN
CHD< P
WN
CTD M probabilit7i pariale de apariie a tendinelor de atitudine pentru
9ntrebarea VWF dac7 $e r7$punde cu alternativa VNF
@ M )<n< n M nr. coloanelor< liniilor din matrice.
c/ (eterminarea scorurilor su!iecilor chestionai
Calcularea $corurilor pentru nuanele de baz7 $e calculeaz7 folo$ind relaiileL
S
i
3(/ 4 2
01
3(/

0
4
5
S
i
3A/ 4 2
01
3A/

0
4
5
S
i
3+/ 4 2
01
3+/
0
4
5
S
i
3*/ 4 2
01
3*/

0
4
5
undeL i M $ubiectul c?e$tionat
W M nr. 9ntreb7rilor din c?e$tionar pentru comportament ;i atitudine
Indicatorii de tendine dominante $untL
( )
( )
( ) A Si
( Si
6 #i =
( )
( )
( ) * Si
+ Si
A #i
t
=
undeL #
i
CQD M tendina dominant7 pentru comportament a $ubiectului ViF
#
i
C!D M tendina dominant7 pentru atitudini a $ubiectului ViF
dD 7imitele de variaie a tendinelor extreme
2)
D C
D C
D C
A S
( S
6 #
i
i
=
D C
D C
D C
* S
+ S
A #
i
i
=
<
Calcularea limitelor rapoartelor $e efectueaz7 conform urm7toarelor relaii L

=
=
)
maB
0
01
2 78

=
=
)
min
0
01
2 78
Pentru
D C
D C
D C
A S
( S
6 # =
L
D C
D C
D C
A S
( S
6 #
7m
78
78 =
D C
D C
D C
A S
( S
6 #
78
7m
7m =
Pentru
D C
D C
D C
* S
+ S
A # =
D C
D C
D C
* S
+ S
A #
7m
78
78 =
D C
D C
D C
* S
+ S
A #
78
7m
7m =
undeL ,/ M limita maBim7
,m M limita minim7
W M nr. 9ntreb7riJ W M )< n
N M nr. alternativelor de r7$pun$ pentru 9ntrebarea VWF
P
WN
M probabilitatea parial7 pentru alternativa de r7$pun$ Q la 9ntrebarea VWF
S M $corul tendinei re$pective
Dup7 ce $-a calculat pentru fiecare $ubiect #CQD ;i #C!D< $e reprezint7 3rafic<
identific:ndu-$e a$tfel felul $tilului de conducere practicat.
2'
CAPITOLUL V
ANALIZA STILURILOR DE MANAGEMENT LA C0F0R0CKLKTORI S0A0
30/0 S%u#t5 )#e*enta#e a s&%!et5"!! %&me#%!ale
Scurt i$toric
,a data de )( $eptembrie )88> prin Got7r:rea 0uvernului *om:niei nr.4>2 $ I a 9nfiin;at
Societatea aional7 de #ran$port Feroviar de c7l7tori I VC.F.*. C7l7tori F S.!< denumit7 9n
continuare C.F.*. C7l7tori prin reor3anizarea Societ7ii aionale a c7ilor Ferate *om:ne
.C.F.*. C7l7tori e$te $ocietate comercial7 pe aciuni cu $ediul 9n .ucure;ti< .d.Dinicu 0ole$cu
nr.5> $ector ) cuprinz:nd opt $ucur$ale re3ionale reprezentate :n teritoriu.
Sucur$ala *e3ional7 #imi;oara < cu $ediul 9n timi;oara $tr. 07rii nr.' are ca raz7 de
activitate @udeele J#imi;< !rad< Cara;- Severin ;i Gunedoara.
C.F.*. C7l7tori e$te per$oan7 @uridic7< capitalul $ocial iniial e$te $ub$cri$ ;i inte3ral
v7r$at de $tatul rom:n 9n calitate de acionar unic care 9;i eBercit7 drepturile ;i obli3aiile prin
/ini$terul #ran$porturilor< ,ucr7rilor publice ;i ,ocuinei.
Capitalul $ocial iniial e$te 9mp7rit 9n 4<(625<5(4 aciuni normative cu valoare nominal7
unitar7 de '4.((( lei. conform ?3r.4>2[)( $eptembrie )88><C.F.*.C7l7tori $e poate privatiza 9n
condiiile le3ii < $tatul put:nd p7$tra pac?etul ma@oritar de aciuni.
+biect de activitate
C.FL*L C7l7tori de$f7;oar7 activit7i de intere$ public naional< $ocial ;i pentru
$ati$facerea nevoilor de ap7rare a 7rii ;i are< 9n principal ca obiect de activitate L
- efectuarea tran$portului feroviar public de c7l7tori J
- efectuarea tran$portului de ba3a@e ;i me$a3erii J
or3anizarea ;i a$i3urarea eBploat7rii va3oanelor de dormit< a cu;etelor< barului ;i re$taurantului<
9n trafic intern ;i internaional J
- efectuarea de tran$porturi 9n va3oane $pecializate de tip po;t7< militare< penitenciare ;iu alte
a$emenea J
- producie indu$trial7 J
- turi$m intern ;i internaional J
- pre$t7ri de $ervicii J
- tran$port bazat pe alte te?nolo3ii dec:t cea feroviar7 J
- eBploatarea comercial7 a patrimoniului propriu J
- declararea< depozitarea ;i v7muirea eBpediiilor de ba3a@e ;i me$a3erii< 9n calitate de comi$ionar
9n vam7 J
- orice alte $ervicii eBecutate pe baz7 de contracte $au convenii 7n numele terilor< le3ate direct
$au indirect de activitatea CLFL*L C7l7tori.
25
Colaboratori
C.FL*L C7l7tori are ca ;i colaboratori urm7toarele firme L
- SLCLDIS#*I0!A +*D I furnizarea 3azelor naturaleJ
- P.!.D.C+SU,#. STS#E/. S.*.,. I a$i3urarea funcion7rii ec?ipamentelor J
- S.C.#*!S !U#+ S.!. I *eparaii c:ntare< ca$e de bani J
- *.!. !P! I C!!, I furnizarea apei potabile ;i evacuarea apelor uzate J
- C C.F.*. #I/I+!*! I 9nc?iriere $paiu J
- SC C+/!D+* S.!. I monitorizare $ervice
- SC &ES# SECU*I#T S*, I contract paza J
- SC D*U/ P+D C+S#. CS I eBploatarea ;i 9ntreinerea centralei termice J
- SC #E*/+ .!!#U, S! #S - eBploatarea ;i 9ntreinerea centralei termice
- SC !*0E P*+DEHI/ S*, I manipulare acumulatori J
- SC E,EC#*IC! S! I furnizare ener3ie electric7 J
- SC ,IUS S*, I deratizare< deparazitare < dezin$ecie J
- 0*UPU, C+,!* IDUS#*I!, #*!SP+*#U*I C.F.#I/I+!*! I contract de
;colarizare electro-mecanic va3oane J
- CE#*U, /E#E+ *E0I+!, .!!# I C*I!! I a$i$ten7 meteorolo3ic7
- ;i alii.
Principii de conducere folo$ite 9n cadrul $ociet7ii comerciale L
!. 9n activitatea de producie $ conducerea prin proiect, pentru fiecare comand este
numit un responsa!il :n cadrul urmtoarelor uniti funcionale :
- compartimentul contracte< patrimoniu< pre$taii inter$ectoriale J
- $ecii de concepere ;i producie J
.. 9n activitatea economico $ financiar ; conducerea prin bu3ete .
-n continuare e$te prezentat7 or3ani3rama de $tructur7 a CLFL*L C7l7tori S.!L L
22
3040 M5su#a#ea st!lulu! $e %&n$u%e#e al manage#!l&#

!v:nd 9n vedere $i$temul de cla$ificare a $tilurilor de mana3ement ;i evaluarea ace$tor
$tiluri< prezentate 9n cap. III< mana3erii unei firme $e pot 9ncadra 9n diferite zone< din punct de
vedere al $tilului de conducere.
"in:nd cont de metodolo3ia elaborat7 9n vederea m7$ur7rii $tilului de munc7 al
mana3erilor< prezentat7 9n cap. III< ;i de mana3erii din cadrul firmei analizate< $e proiecteaz7
in$trumentul de m7$ur7< cele mai utilizate in$trumente de m7$ur7 fiind c?e$tionarul ;i interviul.
-n funcie de $ituaie< $e pot utiliza trei tipuri de interviuri< ;i anume< interviuri
$tructurate< interviuri ne$tructurate ;i $tre$ I interviuri.
Interviurile structurate $unt interviurile 9n cadrul c7rora 9ntreb7rile ;i ordinea ace$tora
$unt pre$tabilite. Uneori< interviurile $tructurate implic7 variante de r7$pun$uri< $ubiecii urm:nd
$7 alea37 9ntre mai multe r7$pun$uri po$ibile. -n anumite $ituaii< interviurile $tructurate implic7
nu doar 9ntreb7ri $tandardizate ci ;i proceduri $tandardizate de intervievareL cei ce intervieveaz7
trebuie $7 $e limiteze la a pune 9ntreb7ri< ei nu trebuie $7 pun7 9ntreb7ri $uplimentare< $7
comunice non-verbal< $7 a@ute $ubiecii $7 r7$pund7 $au $7 $u3ereze anumite r7$pun$uri.
Interviurile nestructurate $unt interviurile ce implic7 di$cuii libere 9ntre intervievat ;i
intervievator. -n ace$t caz nu $e pune problema dac7 r7$pun$urile intervievailor $unt adev7rate
$au fal$e 9n raport cu anumite date $au fapte< ele trebuind evaluate 9n funcie de $emnificaia lor
atitudinal7 ;i cultural7.
-n ace$t conteBt< interviurile $tructurate ;i ne$tructurate $e bazeaz7 pe ipoteza conform
c7reia comportamentul viitor depinde 9n mod direct de comportamentul precedent. Drept
con$ecin7< interviurile $tructurate ;i ne$tructurate vizeaz7 evidenierea unor fapte
comportamentale care $7 infirme $au $7 confirme anumite opinii ale intervievatorilor.
Stres;interviurile $e bazeaz7 pe ipoteza c7 cei intervievai nu $unt $inceri 9n ceea ce
prive;te r7$pun$urile la anumite 9ntreb7ri< ;i din ace$t motiv trebuie create de c7tre intervievatori
24
Serviciul di$peceri ;i
Serviciul teritorial rezerv7ri locuri
SC<P/<!-I
Serviciul teritorial
control trenuri
Compartiment
eliberare permi$e
;i alte le3itimaii comenzi $curt parcur$
Servicii [ birouri
recepii te?nice
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
ADJUNCT
DIRECTOR
ADJUNCT
Staii
!3enii de &oia@
Per$onal tren din
Serviciul te?nic<
per$onal
.irou pre$taii
inter$ectoriale
Serviciul comercial Serviciul economic<
admini$trativ<patrimoniu
aprovizionare
ORGANIGRAMA DE STRUCTURK A CFR CKLKTORI SA
Vmomente ale adev7ruluiF< care $7 permit7 relevarea adev7ratelor atitudini< ;i nu acelor de
faad7.
Dac7 avem 9n vedere calit7ile oratorice ale fiec7rei per$oane< per$onalitatea fiec7rui
individ< faptul c7 intervievatorul poate determina comportamentul intervievatului prin $tre$ul
creat< prin ridiculizarea $au @i3nirea verbal7 a ace$tuia din urm7< precum ;i faptul c7
intervievatorul poate influena ;i diri@a< 9n unele $ituaii< comportamentul intervievatului 9n
direcii ce eBprim7 intere$ul primului< $-a optat 9n favoarea c?e$tionarului ca ;i in$trument de
m7$ur7 pentru $tilul de munc7 al mana3erilor firmei.
-n funcie de $i$temul de cla$ificare ;i m7$urare ce a fo$t prezentat < mana3erii firmei $e
pot 9ncadra 9n zone diferite din punct de vedere al $tilului de conducere. !v:nd 9n vedere
componenii e;antionului ce vor fi $upu;i $tudiului< mana3erii din cadrul firmei analizate< ;i
folo$ind metodolo3ia prezentat7< $e 9ntocme;te c?e$tionarul cu 9ntreb7ri prezentat 9n continuare.
2=
3040/0Anal!*a st!lu#!l&# $e management )e -a*5 $e %Eest!&na# B %&m)&nenta
%&m)&#tament
!D Conceperea modelului de c?e$tionar
MODEL
CEest!&na#ul n#0 / )#!+!n$ %&m)&#tamentul manage#ulu!
)D Cum obi;nuii $7 efectuai< 9n 3eneral< controlul muncii $ubalternilor dumneavoa$tr7^
aD foarte de$ J
bD de$ J
cD foarte rar J
dD rar .
'D -n di$cuiile pe care le avei cu $ubalternii< admitei comentarii ;i eBprimarea unor opinii
contrare^
aD foarte de$ J
bD de$ J
cD *ar J
dD foarte rar .
5D -n ce m7$ur7 manife$tai toleran7 fa7 de $ituaiile conflictuale ap7rute 9n firm7^
aD 9n foarte mare m7$ur7 J
bD 9n mare m7$ur7 J
cD toleran7 medie J
dD 9n mic7 m7$ur7 J
eD 9n foarte mic7 m7$ur7 .
2D -n luarea unei decizii< luai 9n con$iderare p7rerile $ubalternilor^
aD foarte de$ J
bD de$ J
cD rar J
dD foarte rar .
4D -n luarea unei decizii importante< dar cu 3rad ridicat de ri$c< con$ultai colaboratorii^
aD da< dar decizia final7 9mi aparine J
bD nu< iau $in3ur decizia J
cD da< iau decizia de comun acord cu colaboratorii .
=D Credei c7 avei capacitatea de a$umare a unor re$pon$abilit7i $uplimentare^
aD da< 9mi a$um re$pon$abilit7i $uplimentare pentru bunul mer$ al firmei J
bD da< dar cred c7 fiecare trebuie $7-;i a$ume propriile re$pon$abilit7i J
cD nu< cred c7 e$te nece$ar $7 9mi a$um re$pon$abilit7i $uplimentare .
26
6D Cui acordai importan7 deo$ebit7^
aD per$onalului< 9ntruc:t el e$te cel care determin7 nivelul de calitate al
produciei J
bD produciei< fiind $in3ura ce a$i3ur7 po$ibilit7ile de $ati$facere a cerinelor
$alariailor.
>D -n privina re3ulilor de conduit7 din firm7L
aD aplicai $anciuni 9n caz de 9nc7lcare J
bD permitei a anumit7 le@eritate< dar nu familiari$me J
cD atra3ei atenia 9n caz de 9nc7lcare J
dD nu impunei re$tricii privind re3ulile de conduit7 .
8D Pentru dumneavoa$tr7 cum e$te intere$ul pentru eficien7 9n activitatea
de$f7;urat7^
aD maBim J
bD mare J
cD mic .
2>
.D Codificarea variantelor de r7$pun$
Codificarea variantelor de r7$pun$ $- a realizat 9n funcie de cele cinci nuane de
comportamentL
- con$ecvent democratic CCDD
- democrat CDD
- f7r7 predominan7 C![DD
- autoritar C!D
- con$ecvent autoritar CC!D
*ezultatele codific7rii fiec7rei variante de r7$pun$ core$punz7toare fiec7rei 9ntreb7ri din
c?e$tionarul privind la comportamentul mana3erului $unt prezentate 9n tabelul nr.5.L
Ta-elul n#0 80
C&$!'!%a#ea %Eest!&na#ulu! )#!+!n$ %&m)&#tamentul
Hnt#e-a#e Alte#nat!+a $e #5s)uns C&$
/0 a C!
b !
c CD
d D
40 a D
b CD
c C!
d !
80 a D
b CD
c !D
d C!
e !
A0 a D
b CD
c C!
d !
30 a !
b C!
c D
F0 a CD
b !
c C!
C0 a D
b !
28
C&nt!nua#e ta-el n#080
?0 a C!
b D
c !
d CD
20 a CD
b D
c !
CD Prelucrarea datelor
-n urma codific7rii c?e$tionarului vom con$trui matricea $tandard a $peciali;tilor pentru
comportament.
Con$truirea matricilor $tandard con$t7 9n di$punerea tuturor alternativelor< pentru
fiecare 9ntrebare 9n parte< pe linii ;i coloane. -n ace$t fel rezult7 o matrice p7tratic7. Se
procedeaz7 la compararea nuanei core$punz7toare unei alternative de r7$pun$ cu nuanele
celorlalte alternative. *ezultatul comparaiei $e obine prin aplicarea le3ii de compoziie ce
core$punde nuanelor 9n cauz7. Simbolul ce rezult7 prin comparare ;i urm:nd le3ea de
compoziie core$punz7toare $e va 9n$crie 9n celula re$pectiv7.
Pe baza matricelor $tandard $e determin7 probabilit7ile de manife$tare a nuanelor
fundamentale< autoritar7< democratic7 9n funcie de relaiile cu celelalte nuane ;i caracteri$tici.
!ce$te probabilit7i $e calculeaz7 pentru fiecare alternativ7 de r7$pun$ 9n particular dup7 modelul
prezentat 9n cadrul $ubcapitolului 2.4. /odalit7i de clacul J bD Con$truirea matricilor $tandard.
-n continuare < 9n tabelul nr.2 $unt prezentate r7$pun$urile per$oanelor a$upra c7rora $ I a
efectuat $tudiul la 9ntreb7rile c?e$tionarului privind comportamentul mana3erilor.
Ta-el n#0A0
Pe#s&anele su)use stu$!ulu! #5s)un$ la ,nt#e-5#!le %Eest!&na#ulu! num5#ul / )ent#u
%&m)&#tament
U/E I
P*EU/E
FUC"I! C+D *SPUSU*I ,! -#*E.*I
C+/P+*#!/E#
). '. 5. 2. 4. =. 6. >. 8.
*+,E!
.+0D!
Director
3eneral
C) a a e a b b b c a
&E#E*
&!,#E*
Director
ad@unct
C' d b c b c b b c b
F!*C!
IC+,!E
Director
ad@unct
C5 c b a b a b a d b
.!,! I+! ef birou
per$onal
C2 c c b b c b a b a
-n funcie de r7$pun$urile per$oanelor c?e$tionate ;i de matricea $tandard pentru
comportament $ I au determinat $corurile $ubiecilor c?e$tionai precum ;i indicatorul de
tendin7 pentru comportament pentru fiecare $ubiect c?e$tionat 9n parte.
4(
Pentru determinarea $corurilor $ubiecilor c?e$tionai ;i a indicatorului de tendin7
dominant pentru comportament $ I au folo$it urm7toarele formule L
- calculul $corurilor pentru nuanele de baz7 L
S
i
3(/ 4 2
01
3(/

0
4
5
S
i
3A/ 4 2
01
3A/

0
4
5
undeL i M $ubiectul c?e$tionat
N M nr. alternativelor de r7$pun$ pentru 9ntrebarea VWF
W M num7rul 9ntreb7rilor din c?e$tionar pentru comportament ;i atitudine
P
WN
M probabilitatea parial7 pentru alternativa de r7$pun$ Q la 9ntrebarea VWF
S
i
3 / M $corul pentru nuanele de baz7
- indicatorul de tendin7 dominantL

( )
( )
( ) A Si
( Si
6 #i =

undeL #iCQD M tendina dominant7 pentru comportament $ubiectului ViF
Calculul limitelor rapoartelop $e efectueaz7 cu urm7toarele relaii L
D C
D C
D C
A S
( S
6 #
7m
78
78 =
D C
D C
D C
A S
( S
6 #
78
7m
7m =
undeL ,/ M limita maBim7
,m M limita minim7
#CQD M tendina dominant7 pentru comportament
S M $corul tendinei re$pective Cdemocrat $au autoritarD
Dup7 ce $-a calculat pentru fiecare $ubiect #CQD < precum ;i limita minim7< ;i maBim7<
urmeaz7 $7 $e reia calculele pentru componenta atitudine iar apoi $e reprezint7 3rafic<
identific:ndu-$e a$tfel felul $tilului de conducere practicat.
Centralizarea rezultatelor obinute 9n urma ace$tor calcule e$te prezentat7 9n tabelul nr.=.
Centralizatorul r7$pun$urilor pentru comportament..
4)
Ta-el0n#030
MATRICEA STANDARD A SPECIALI9TILOR PENTRU COMPORTAMENT
) ' 8 2 4 = 6 > 8 uane de baz7
a b c d a b c d a b c d e a b c d a b c a b c a b a b c d a b c \ - # PCDD PC!D
-
n
t
r
e
b
a
r
e
!
l
t
e
r
n
a
t
i
v
7
C
+
D
C
!
!C
D
DDC
D
C
!
!DC
D
!
D
C
!!
DC
D
C
!
!
!C
!
DC
D
!
C
!
D!C
!
D
!
C
D
C
!
!D
) a. C! \
-
\
-
-
-
- \
-
\
-
\
-
-
-
- \
-
\
-
-
-
- - -
-
\
-
\
-
- -
-
\
-
- -
-
\
-
- \
-
-
-
- \
-
)5 54 2> (.'6 (.65
b ! \
-
\
-
- - \
-
\
-
\
-
- - \
-
\
-
- - - - \
-
\
-
- - \
-
- - \
-
- \
-
- - \
-
)5 '> 2) (.5' (.=>
c CD \
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
55 '5 4= (.48 (.2)
d D \ \ \
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\ \
-
\
-
\ \
-
\ \
-
\
-
\ '> )= 22 (.=2 (.5=
' a. D \
-
\
-
\ \ \ \ \
-
\
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\ \
-
\
-
\ \
-
\
-
\
-
\ '= )= 2' (.=' (.5>
b CD \
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
55 '5 4= (.48 (.2)
c C! -
-
- \
-
\
-
\
-
\
-
\
-
-
-
- \
-
\
-
-
-
- - -
-
\
-
\
-
- -
-
\
-
- -
-
\
-
- \
-
-
-
- \
-
)5 54 2> (.'6 (.65
d ! - - \
-
\
-
\
-
\
-
- - \
-
\
-
\
-
- - - - \
-
\
-
- - \
-
- - \
-
- \
-
- - \
-
)5 '> 2) (.5' (.=>
5 a D \
-
\
-
\ \ \ \ \
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\ \
-
\
-
\ \
-
\
-
\
-
\
-
\ '6 )= 25 (.=5 (.56
b CD \
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
5' '' 42 (.48 (.2)
c !D \
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
'6 '6 42 (.4( (.4(
d C! -
-
- \
-
\
-
\
-
\
-
-
-
- \
-
\
-
-
-
- - -
-
\
-
\
-
- -
-
\
-
- -
-
\
-
- \
-
-
-
- \
-
)' 52 2= (.'= (.62
e ! - - \
-
\
-
\
-
\
-
- - \
-
\
-
- - - - \
-
\
-
- - \
-
- - \
-
- \
-
- - \
-
)' '6 58 (.5) (.=8
2 a D \
-
\
-
\ \ \ \ \
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\ \
-
\
-
\ \
-
\
-
\
-
\
-
\ '> )6 24 (.=' (.5>
b CD \
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
55 '5 4= (.48 (.2)
c C! -
-
- \
-
\
-
\
-
\
-
-
-
- \
-
\
-
\
-
-
-
- - -
-
\
-
\
-
- -
-
\
-
- -
-
\
-
- \
-
-
-
- \
-
)5 54 2> (.'6 (.65
d ! - - \
-
\
-
\
-
\
-
- - \
-
\
-
\
-
- - - - \
-
\
-
- - \
-
- - \
-
- \
-
- - \
-
)5 '> 2) (.5' (.=>
4 a ! - - \
-
\
-
\
-
\
-
- - \
-
\
-
\
-
- - \
-
\
-
- - \
-
- - \
-
- - \
-
- \
-
- - \
-
)2 '8 25 (.55 (.=6
b C! -
-
- \
-
\
-
\
-
\
-
-
-
- \
-
\
-
\
-
-
-
- \
-
\
-
-
-
- \
-
- -
-
\
-
- -
-
\
-
- \
-
-
-
- \
-
)2 5= 4( (.'> (.6'
c D \
-
\
-
\ \ \ \ \
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\ \
-
\
-
\ \
-
\
-
\ \
-
\
-
\
-
\
-
\ '8 )6 2= (.=5 (.56
= a CD \
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
52 '2 4> (.4> (.2'
b ! - - \
-
\
-
\
-
\
-
- - \
-
\
-
\
-
- - \
-
\
-
- - - - \
-
\
-
- - \
-
- \
-
- - \
-
)2 '8 25 (.5' (.=>
c C! -
-
- \
-
\
-
\
-
\
-
-
-
- \
-
\
-
\
-
-
-
- \
-
\
-
-
-
- - -
-
\
-
\
-
- -
-
\
-
- \
-
-
-
- \
-
)2 52 2> (.'8 (.6)
6 a D \
-
\
-
\ \ \ \ \
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\
-
\ \
-
\
-
\
-
\
-
\ 5( )> 2> (.=' (.5>
b ! - - \
-
\
-
\
-
\
-
- - \
-
\
-
\
-
- - \
-
\
-
- - - - \
-
\
-
- - - \
-
- \
-
- - \
-
)2 5( 22 (.5' (.=>
4'
CcontinuareD
> a C! -
-
- \
-
\
-
\
-
\
-
-
-
- \
-
\
-
\
-
-
-
- \
-
\
-
-
-
- - -
-
\
-
\
-
- -
-
\
-
- -
-
- \
-
)5 54 2> (.'6 (.65
b D \
-
\
-
\ \ \ \ \
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\ \
-
\
-
\
-
\ '> )= 22 (.=5 (.56
c ! - - \
-
\
-
\
-
\
-
- - \
-
\
-
\
-
- - \
-
\
-
- - - - \
-
\
-
- - \
-
- - - \
-
)5 '> 2) (.5' (.=>
d CD \
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
55 '5 4= (.48 (.2)
8 a CD \
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
\
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
-
\
\
54 '5 4> (.=( (.2(
b D \
-
\
-
\ \ \ \ \
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\
-
\
-
\ \ \
-
\
-
\ \
-
\
-
\ \
-
\
-
'8 )6 2= (.=5 (.56
c ! - - \
-
\
-
\
-
\
-
- - \
-
\
-
\
-
- - \
-
\
-
- - - - \
-
\
-
- - \
-
- - \
-
- \
-
)2 '8 25 (.5' (.=>
45
Ta-el n#0 F0
CENTRALIZATORUL RKSPUNSURILOR PENTRU COMPORTAMENT
C
O
D
C
O
D
P
R
O
B
A
B
I
L
I
T
A
T
E
HNTREBKRI SCORURI TENDINE
). '. 5. 2. 4. =. 6. >. 8.
SLDD SLAD TLMD
C)
PLDD (<'6 (<=' (<5) (<=' (<'> (<5' (<5' (<5' (<=( 8(FF @(F?
PLAD (<65 (<5> (<=8 (<5> (<6' (<=> (<=> (<=> (<2( 3(8A
C'
PLDD (<=2 (<48 (<4( (<48 (<=5 (<5' (<5' (<5' (<=5 3(83 /(@2
PLAD (<5= (<2) (<4( (<2) (<56 (<=> (<=> (<=> (<56 A(?C
C5
PLDD (<48 (<48 (<=5 (<48 (<55 (<5' (<=' (<48 (<=5 3(4A /(82
PLAD (<2) (<2) (<56 (<2) (<=6 (<=> (<5> (<2) (<56 8(CF
C2
PLDD (<48 (<'6 (<48 (<48 (<=5 (<5' (<=' (<=5 (<=( A(?A /(/F
PLAD (<2) (<65 (<2) (<2) (<56 (<=> (<5> (<56 (<2( A(/F
,/ M maB P
WN
,mM min P
WN
,/
SCDD
M =<> ,m
SCDD
M '<6
,/
SC!D
M 6<5 ,m
SC!D
M 5<'
,/
#CQD
M '<)' ,/
#CQD
M(<5=
42
304040Anal!*a st!lu#!l&# $e management )e -a*5 $e %Eest!&na# B %&m)&nenta
at!tu$!ne
!D Conceperea modelului de c?e$tionar
MODEL
CEest!&na#ul n#0 4 )#!+!n$ at!tu$!nea manage#ulu!
)D C:nd $oluionai mai eficient problemele de $erviciu^
aD c:nd procedai conform di$poziiilor ;efului direct J
bD c:nd procedai a;a cum credei c7 e$te mai bine .
'D C:nd obin $ubalternii dumneavoa$tr7 rezultate mai bune^
aD c:nd ?ot7r7$c $in3uri 9n eBecutarea $arcinilor lor J
bD c:nd re$pect7 9ndrum7rile date pentru eBecutare .a $arcinilor ce le revin .
5D Credei c7 prezena dumneavoa$tr7 la locul de munc7 al $ubalternilor duce la obinerea unor
rezultate mai bune ale ace$tora^
aD da J
bD nu .
2D -n ce condiii $ubalternii dumneavoa$tr7 9nre3i$treaz7 o productivitate a muncii mai
ridicat7^
aD c:nd $unt remunerai core$punz7tor J
bD c:nd $unt penalizai core$punz7tor .
4D Cum con$ider7 $ubalternii dumneavoa$tr7 realizarea lor profe$ional7^
aD con$ider7 c7 realizarea profe$ional7 depinde 9n mare m7$ur7 de munca lor J
bD con$ider7 c7 realizarea profe$ional7 nu depinde de munca lor.
=D Cum apreciaz7 $ubalternii dumneavoa$tr7 activit7ile de rutin7^
aD le accept7 cu pl7cere J
bD le accept7 din obli3aie.
6D -n 3eneral< pentru $ubalternii dumneavoa$tr7< ce reprezint7 munca^
aD o pl7cere J
bD o obli3aie .
44
.D Codificarea variantelor de r7$pun$
Codificarea variantelor de r7$pun$ $- a realizat 9n funcie de dominana accept7rii uneia
din $eriile : $au << formulate de /c 0re3or.
!$tfel 9n cazul atitudinilor< $-au utilizat nuanele urm7toareL
H - de predominare a tendinei de acceptare a teoriei P
T - de predominare a tendinei de acceptare a teoriei B
H[T - lip$a unei note de predominan7 9n acceptarea teoriilor B[P.
*ezultatele codific7rii fiec7rei variante de r7$pun$ core$punz7toare fiec7rei 9ntreb7ri din
c?e$tionarul privind la atitudinea mana3erului $unt prezentate 9n tabelul nr.6.L
Ta-elul n#0 C0
C&$!'!%a#ea %Eest!&na#ulu! )#!+!n$ at!tu$!nea
Hnt#e-a#e Alte#nat!+5 $e #5s)uns C&$
/0
a H
b T
40
a T
b H
80
a T
b H
A0
a H
b T
30
a T
b H
F0
a H
b T
C0
a T
b H
-n urma codific7rii c?e$tionarului vom con$trui matricea $tandard a $peciali;tilor pentru
atitudine. !ce$ta con$t7 9n di$punerea tuturor alternativelor pentru fiecare 9n parte pe linii ;i pe
coloane /atricea $tandard pentru atitudine e$te prezentat7 $intetic 9n tabelul nr.>.
Pe baza matricii $tandard $e determin7 probabilit7ile de manife$tare a nuanelor
fundamentale< 9n funcie de relaiile cu celelalte nuane ;i caracteri$tici< dup7 modelul prezentat
9n cadrul $ubcapitolului 2.4. /odalit7i de clacul J bD Con$truirea matricilor $tandard.
-n continuare < 9n tabelul nr.8.$unt prezentate r7$pun$urile per$oanelor a$upra c7rora $ I
a efectuat $tudiul la 9ntreb7rile c?e$tionarului privind atitudinea mana3erilor.
4=
Ta-elul n#0?0
MATRICEA STANDARD A SPECIALISTILOR PENTRU ATITUDINE
I
n
t
r
e
b

r
i
b
a
r
i
A
l
t
e
r
n
a
t
i
v

C
o
d
1 2 3 4 5 6 7
N
u
a
n
-

e
d
e
b
a
z

a b a b a b a b a b a b a b
X Y Y X Y X X Y Y X X Y Y X

+
- !
"Y#
!
"X#
1
a X
+
-
-
+
-
- -
+
-
+
-
- -
+
-
+
-
- 6 12 1$ %&33 %&67
b Y +
+
--
+
+
-
+
-
+ +
+
-
+
-
+ +
+
-
12 6 1$ %&67 %&33
2
a Y
+
-
+ +
+
-
+
-
+ +
+
-
+
-
+ +
+
-
12 6 1$ %&67 %&33
b X -
+
-
+
-
- -
+
-
+
-
- -
+
-
+
-
- 6 12 1$ %&33 %&67
3
a Y
+
-
+ +
+
-
+
-
+ +
+
-
+
-
+ +
+
-
12 6 1$ %&67 %&33
b X -
+
-
+
-
- -
+
-
+
-
- -
+
-
+
-
- 6 12 1$ %&33 %&67
4
a X -
+
-
+
-
-
+
-
-
+
-
- -
+
-
+
-
- 6 12 1$ %&33 %&67
b Y
+
-
+ +
+
-
+
+
-
+
+
-
+
-
+ +
+
-
12 6 1$ %&67 %&33
5
a Y
+
-
+ +
+
-
+
+
-
+
-
+
+
-
+ +
+
-
12 6 1$ %&67 %&33
b X -
+
-
+
-
-
+
-
- -
+
-
-
+
-
+
-
- 6 12 1$ %&33 %&67
6
a X -
+
-
+
-
-
+
-
- -
+
-
+
-
-
+
-
- 6 12 1$ %&33 %&67
b Y
+
-
+ +
+
-
+
+
-
+
-
+ +
+
-
+
+
-
12 6 1$ %&67 %&33
7
a Y
+
-
+ +
+
-
+
+
-
+
-
+ +
+
-
+
-
+ 6 12 1$ %&33 %&67
b X -
+
-
+
-
-
+
-
- -
+
-
+
-
- -
+
-
12 6 1$ %&67 %&33
46
Ta-el n#0 20
PERSOANELE SUPUSE STUDIULUI RKSPUND LA HNTREBKRILE
C;ESTIONARULUI NUMKRUL 4 PENTRU ATITUDINE
U/E I
P*EU/E
FUC"I! C+D *SPUSU*I ,! -#*E.*I
C+/P+*#!/E#
). '. 5. 2. 4. =. 6.
*+,E!
.+0D!
Director 3eneral C) a b b a a a b
&E#E*
&!,#E*
Director ad@unct C' b a b b a b a
F!*C!
IC+,!E
Director ad@unct C5 b b b a a a a
.!,! I+! ef birou
per$onal
C2 b b a a a a a
-n funcie de r7$pun$urile per$oanelor c?e$tionate ;i de matricea $tandard pentru
atitudine $ I au determinat $corurile $ubiecilor c?e$tionai precum ;i indicatorul de tendin7
pentru atitudine< pentru fiecare $ubiect c?e$tionat 9n parte.
Pentru determinarea $corurilor $ubiecilor c?e$tionai ;i a indicatorului de tendin7
dominant pentru atitudine $ I au folo$it urm7toarele formule L
- calculul $corurilor pentru nuanele de baz7 L
S
i
3+/ 4 2
01
3+/
0
4
5
S
i
3*/ 4 2
01
3*/

0
4
5
undeL i M $ubiectul c?e$tionat
W M nr. 9ntreb7rilor din c?e$tionar pentru comportament ;i atitudine
7 indicatorul de tendin7 dominant7 L
( )
( )
( ) * Si
+ Si
A #i
t
=
unde L #
i
C!D M tendina dominant7 pentru atitudini a $ubiectului ViF
4>
Calculul limitelor rapoartelor $e efectueaz7 cu urm7toarele relaii L
D C
D C
D C
* S
+ S
A #
7m
78
78 =
D C
D C
D C
* S
+ S
A #
78
7m
7m =
undeL ,/ M limita maBim7
,m M limita minim7
S M $corul tendinei re$pective
Centralizarea rezultatelor obinute 9n urma ace$tor calcule e$te prezentat7 9n tabelul
nr.)(. Centralizatorul r7$pun$urilor pentru atitudine.
Ta-el n#0/@0
CENTRALIZATORUL RKSPUNSURILOR PENTRU ATITUDINE
C
O
D
P
#
&
-
a
-
!
l
!
t
a
t
e
HNTREBKRI S%&#u#! Ten$!n"e
). '. 5. 2. 4. =. 6. SCTD SCHD #C!tD
C)
PCTD
(<55 (<55 (<55 (<55 (<=6 (<55 (<=6
4(22 @(C8
PCHD
(<=6 (<=6 (<=6 (<=6 (<55 (<=6 (<55
A(@C
C'
PCHD
(<=6 (<=6 (<55 (<=6 (<=6 (<=6 (<=6
A(F3 /(C3
PCHD
(<55 (<55 (<=6 (<55 (<55 (<55 (<55
4(F3
C5
PCTD
(<=6 (<55 (<55 (<55 (<=6 (<55 (<55
4(22
@(CA
PCHD
(<55 (<=6 (<=6 (<=6 (<55 (<=6 (<=6
A(@/
C2
PCTD
(<=6 (<55 (<=6 (<55 (<=6 (<55 (<55
8(88
@(2@
PCHD
(<55 (<=6 (<55 (<=6 (<55 (<=6 (<=6
8(FC
,/ M maB P
WN
,mM min P
WN
,/
SCTD
M =<6 ,m
SCTD
M 5<5
,/
SCHD
M =<6 ,m
SCHD
M 5<5
,/
#C!#D
M '<(5 ,m
C!#D
M (<28
48
Pentru a $e elabora un $i$tem de cla$ificare al $tilurilor de conducere al mana3erilor
analizai< am pornit de la reprezentarea 3rafic7 a tendinelor dominante de comportament Y#CNDZ
;i de atitudine Y#C!
t
DZ.
-n ace$t $cop< am pla$at pe ab$ci$7 valorile tendinei dominante de comportament #CND<
iar pe ordonat7< am 9n$cri$ valorile tenndinei dominante de atitudine #C!
t
D.
-n ace$t fel am eBprimat $tilul de munc7 al cadrelor de conducere prin combinaiile ce
rezult7 9ntre ace$te tendine dominante. !ce$te combinaii $unt $urprin$e 3rafic 9n 4 zone<
cuprin$e 9n $paiul dintre limitele eBtreme ale tendinelor dominante I #CND ;i #C!
t
D.
Cele cinci zone au fo$t notate a$tfelL !TJ !HJ DHJ D[! I T[HJ prima liter7 din
$imbolizare indic:nd tendina dominant7 de comportament Cautoritar7 C!D $au democrat7 CDD<
iar cea de a doua liter7 indic:nd tendina dominant7 de atitudine Cde acceptare a teoriei P $au de
acceptare a teoriei BD.
=(
-n urma centraliz7rii r7$pun$urilor core$punz7toare celor dou7 c?e$tionare $-au obinut
urm7toarele rezultate L
Ta-el n#0//0
CENTRALIZATORUL RKSPUNSURILOR
C
O
D
P
#
&
-
a
-
!
L
I
T
A
t
e
HNTREBKRI SCORURI TENDINE
C&m)&#tament
ul0
At!tu$!nea
/ 4 8 A 3 F C ? 2 SLDD SLAD SLND SLOD TLMD TLAD
C
/
PLDD
(<'6 (<=' (<5( (<=' (<'> (<5' (<5' (<5' (<=( 8(F3 @(F?
PLAD
(<65 (<5> (<6( (<5> (<6' (<=> (<=> (<=> (<2( 3(83
PLND
(<55 (<55 (<55 (<55 (<=6 (<55 (<=6 4(22 @(C8
PLOD
(<=6 (<=6 (<=6 (<=6 (<55 (<=6 (<55 A(@C
C
4
PLDD
(<=2 (<48 (<4( (<48 (<=5 (<5' (<5' (<5' (<=5 3(83 /(@2
PLAD
(<5= (<2) (<4( (<2) (<56 (<=> (<=> (<=> (<56 A(?C
PLND
(<=6 (<=6 (<55 (<=6 (<=6 (<=6 (<=6 A(F3 /(C3
PLOD
(<55 (<55 (<=6 (<55 (<55 (<55 (<55 4(F3
C
8
PLDD
(<48 (<48 (<=5 (<48 (<=> (<5' (<=' (<48 (<=5 3(4A /(82
PLAD
(<2) (<2) (<56 (<2) (<5' (<=> (<5> (<2) (<56 8(CF
PLND
(<=6 (<55 (<55 (<55 (<=6 (<55 (<55 4(22 @(CA
PLOD
(<55 (<=6 (<=6 (<=6 (<55 (<=6 (<=6 A(@/
C
A
PLDD
(<48 (<'6 (<48 (<48 (<=5 (<5' (<=' (<=5 (<=( A(?A /(/F
PLAD
(<2) (<65 (<2) (<2) (<56 (<=> (<5> (<56 (<2( A(/F
PLND
(<=6 (<55 (<=6 (<55 (<=6 (<55 (<55 8(88 @(2@
PLOD
(<55 (<=6 (<55 (<=6 (<55 (<=6 (<=6 8(FC
,/ M maB P
WN
,mM min P
WN
,/
SCDD
M =<> ,m
SCDD
M '<6
,/
SC!D
M 6<5 ,m
SC!D
M 5<'
,/
SCTD
M =<6 ,m
SCTD
M 5<5
,/
SCHD
M =<6 ,m
SCHD
M 5<5
,/
#CQD
M '<)' ,m
#CQD
M (<5=
,/
#C!#D
M '<(5 ,m
C!#D
M (<28
=)
Pentru a $e elabora un $i$tem de cla$ificare al $tilurilor de conducere al
mana3erilor analizai< am pornit de la reprezentarea 3rafic7 a tendinelor dominante
de comportament Y#CNDZ ;i de atitudine Y#C!
t
DZ.
-n ace$t $cop< am pla$at pe ab$ci$7 valorile tendinei dominante de
comportament #CND< iar pe ordonat7< am 9n$cri$ valorile tenndinei dominante de
atitudine #C!
t
D.
-n ace$t fel am eBprimat $tilul de munc7 al cadrelor de conducere prin
combinaiile ce rezult7 9ntre ace$te tendine dominante. !ce$te combinaii $unt
$urprin$e 3rafic 9n 4 zone< cuprin$e 9n $paiul dintre limitele eBtreme ale tendinelor
dominante I #CND ;i #C!
t
D.
Cele cinci zone au fo$t notate a$tfelL !TJ !HJ DHJ D[! I T[HJ prima liter7
din $imbolizare indic:nd tendina dominant7 de comportament Cautoritar7 C!D $au
democrat7 CDD< iar cea de a doua liter7 indic:nd tendina dominant7 de atitudine Cde
acceptare a teoriei P $au de acceptare a teoriei BD.
Fi3ura nr. *eprezentarea 3rafic7 a $tilului de conducere a mana3erilor analizai.
Dup7 cum $e ob$erv7 din reprezentarea 3rafic7< fiec7rui mana3er< codificat
prin C
)
< C
'
< C
5
< C
2
< 9i core$punde un anumit $til de conducere< caracterizat prin
tr7$7turile zonei unde $e $itueaz7
!$tfel< pentru mana3erul C
)
< $ituat 9n zona !B< core$punde $tilul consecvent;
autoritar< care e$te definit prin predominana tendinei autoritare< concomitent cu
dominana tendinei de acceptare a teoriei B.
Un a$tfel de mana3er $e caracterizeaz7 printr-o redu$7 capacitate de a
colabora cu $ubalterniiJ fiind autoritar< $e $tr7duie;te $7 antreneze $ubalternii 9n
munc7 prin controale frecvente ;i $anciuni. Preocuparea $a pentru oameni e$te
redu$7< ace$t $til determin:nd mic;orarea intere$ului $alariailor< reduc:ndu-le a$tfel
po$ibilitatea de perfecionare.
/ana3erii C
'
;i

C
2
$unt $ituai

9n zona !DJ HT< av:nd un stil de conducere
echili!rat< care $e caracterizeaz7 prin lip$a unor tendine dominante de
comportament ;i atitudine. Conduc7torii care practic7 ace$t $til $e vor manife$ta
printr-un comportament ;i atitudine ce alterneaz7 9n funcie de particularit7ile
$ituaiei. Deci tendinele de baz7 pentru comportament C! ;i DD ;i pentru atitudine CH
;i TD prezint7 ;an$e e3ale de manife$tare< modul concret de a $e eBterioriza al
conduc7torului depinz:nd de natura ;i felul 9n care va aprecia $ituaiile cu care $e
confrunt7.
/ana3erul C
5
e$te $ituat 9n zona DH care core$punde $tilului democrat<
caracterizat prin dominana tendinei democrate al7turi de acceptarea cu
preponderen7 a teoriei B.
='
F!g0 n#030/0 Re)#e*enta#ea g#a'!%5 a st!lulu! $e management al )e#s&anel&# %Eest!&nate
=5
#C!tD
'<(5
)<>8
)<6=
)<64 C'
!T DT
)<48
HT
)<25
!D
)<'>
)<))
(<8=
(<8 C2
!H DH
(<68
(<65 C) C5
(<=2
(<28 (<=> )<(8 )<)= )<58
(<28
(<5= (<45 (<6 (<>6 )<(2 )<)4 (<)52 )<44 )<6' )<>8 '<)' #CQD
3080 Anal!*a %&m)&#tamentulu! ! at!tu$!n!! manage#!l&# )#!n
)#!sma sala#!a"!l&#
Datorit7 faptului c7 mana3erii pot $7 nu fie $inceri atunci c:nd r7$pund la
9ntreb7ri < pot $7 omit7 anumite lucruri neintenionat $au pot avea o p7rere eronat7
de$pre $tilul lor de conducere< apare nece$itatea c?e$tion7rii $alariailor 9n le37tur7
cu comportamentul ;i atitudinea mana3erilor lor <pentru a tra3e o concluzie c:t mai
pertinent7. -n continuare e$te prezentat un model de c?e$tionar ce $e poate aplica
analiza comportamentului ;i atitudinii mana3erilor prin pri$ma an3a@ailor.
MODEL
CEest!&na#ul n#0 8 )#!+!n$ %&m)&#tamentul ! at!tu$!nea
manage#!l&# )#!n )#!sma sala#!a"!l&#
)D C:t de de$ controleaz7 ;efii dumneavoa$tr7 activit7ile pe care le de$f7;urai^
aD foarte de$
bD de$
cD foarte rar
dD rar
'D C:nd ;efii dumneavoa$tr7 iau decizii< in cont de p7rerile dumneavoa$tr7
per$onale^
aD foarte de$
bD de$
cD foarte rar
dD rar
5D Cui credei c7 acord7 importan7 deo$ebit7 ;efii dumneavoa$tr7 ^
aD per$onalului
bD produciei
2D -n privina re3ulilor de conduit7L
aD $e aplic7 $anciuni 9n caz de 9nc7lcare a re3ulilor
bD eBi$t7 o anumit7 le@eritate< dar nu familiari$me
cD $e atra3e atenia 9n caz de 9nc7lcare a re3ulilor
dD nu eBi$t7 re$tricii 9n privina re3ulilor de conduit7
4D Cum apreciai intere$ul pentru eficien7 a ;efilor dumneavoa$tr7 9n munca pe care
o de$f7;oar7^
aD maBim
bD mare mic
=2
=D C:nd obinei rezultate mai bune^
aD c:nd ?ot7r:i $in3uri 9n eBecutarea $arcinilor ce v7 revin
bD c:nd re$pectai 9ndrum7rile date pentru eBecutarea $arcinilor ce v7
revin
6D Credei c7 prezena ;efului la locul dumneavoa$tr7 de munc7 v7 face $7
obinei rezultate mai bune^
aD da
bD nu
>DC:nd 9nre3i$trai o productivitate a muncii mai ridicat7^
aD c:nd $untei remunerat core$punz7tor
bD c:nd $untei $ancionat
8DCe reprezint7 pentru dumneavoa$tr7< 9n 3eneral< munca^
aD o obli3aie
bD o pl7cere
Ta-el n#0 /40
RKSPUNSURILE ANGAJAILOR LA HNTREBKRILE C;ESTIONARULUI
PRIVIND COMPORTAMENTUL 9IATITUDINEA MANAGERILOR
U/E I
P*EU/E
FUC"
I!
*SPUSU*I ,! -#*E.*I
) ' 5 2 4 = 6 > 8
+,!*U
+,#I!
!n3a@at
)
b b a C a b b a .
+,#E!CU
,I&IUS
!n3a@at
'
d b a C b a b a .
+,E!
!DI!
!n3a@at
5
d d b D b b b b !
-n urma aplic7rii c?e$tionarului a$upra an3a@ailor firmei 9n di$cuie< $e
ob$erv7 c7 predomin7 $tilul democrat. !ce$t $til e$te caracteri$tic conduc7torilor ce
a$i3ur7 participarea $ubalternilor la luarea deciziilor< la proce$ul de conducere. !ce$t
$til duce la reducerea ten$iunilor din cadrul firmei< la o participare activ7 ;i cu intere$
a $ubalternilor< la realizarea $arcinilor< a$tfel c7< < 9n ab$ena conduc7torului<
randamentul $ubalternilor nu prezint7 o$cilaii deo$ebite.
-n ceea ce prive;te tendina de atitudine< predomin7 acceptarea teoriei P.
!$tfel< $ubalternii $unt condu;i de mana3eri ce eBercit7 a autoritate re$tr:n$7<
favoriz:ndu-$e a$tfel< participarea $ubalternilor la $tabilirea ;i realizarea
obiectivelor< a m7$urilor ;i metodelor pentru atin3erea ace$tora< orient:ndu-$e a$tfel
controlul $pre rezultate.
=4
CAPITOLUL VI
C O N C L U Z I I
Dup7 cum $e ;tie< con$truirea economiei de pia7 e$te un proce$ de o
compleBitate deo$ebit7< nece$it:nd multiple mutaii economice< $ociale ;i politice.
+peraionalizarea ace$tora e$te condiionat7 deci$iv de coninutul ;i calitatea
mana3ementului< at:t la nivel de a3eni economici - de $tat< particulari $au mic;ti I
c:t ;i la nivel naional.
-n urma unor $tudii efectuate a$upra unor firme $imilare din punct de vedere
tipolo3ic< $-a ob$ervat diferenierea rezultatelor ;i efectelor economico-$ociale
obinute 9n cadrul ace$tora< ;i care depind 9n mare m7$ur7 de modul de 3:ndire ;i
aciune al mana3erului.
Cercet7rile p$i?o-$ociolo3ice 9n acea$t7 direcie au du$ la
diferenierea unor tipuri de mana3eri ;i a unor $tiluri de conducere a ace$tora.
Dup7 cum $e ;tie< fiecare individ are un mod propriu de 3:ndire ;i aciune<
care 9l face $7 $e diferenieze de indivizii din @urul $7u. Dac7 indivizii ar fi identici
9ntre ei< aciunea lor ar fi identic7 ;i unitar7. !ici intervine< de fapt< arta conducerii<
activitatea de conducere con$t:nd 9n
ec?ilibrarea elementelor ce concur7 la realizarea aceluia;i obiectiv< ;i anume< $copul
firmei.
!ctivitatea de conducere nu $e va putea realiza dec:t 9n momentul cunoa;terii
valorii fiec7ruia dintre elementele componente a diferenelor ;i a$em7n7rilor dintre
ele.
Prezenta lucrare< $tructurat7 9n 4 capitole< 9;i propune $7 analizeze $tilurile de
conducere ale mana3erilor firmei.
Primul capitol intitulat <Evoluia conceptului de management=, cuprinde un
$curt i$toric privind evoluia conceptului de mana3ement< prezentarea principalelor
;coli de mana3ement ;i a reprezentanilor ace$tora< precum ;i c:teva a$pecte privind
mana3ementul rom:ne$c ;i mana3ementul modern.
Capitolul al II-lea< intitulat <8anagerul -i procesul de managementi=
cuprinde a$pecte privind proce$ul conducerii< precum ;i definirea mana3erului<
principalele calit7i< 9n$u;iri ;i aptitudini ale ace$tuia precum ;i principalele tipuri de
mana3eri ;i $tiluri de mana3ement.
Capitolul al III-lea< <Stiluri de management= cuprinde< 9n primul r:nd<
definirea noiunii de $til de munc7 al mana3erului< coninutul ace$tuia ;i principalii
factori de influen7.
==
-n al doilea r:nd e$te urm7rit rolul $tilului de munc7 al mana3erului 9n
cre;terea eficienei activit7ilor mana3eriale precum ;i principalele motivaii care Il
determin7 $7 adopte un $til de munc7 eficient
-n al treilea r:nd ace$t capitol trateaz7 tr7$7turile e$eniale ale $tilului de
munc7 ale mana3erului precum ;i utilitatea practic7 a $tudierii tipurilor de
mana3ement ;i $i$temele de cla$ificare ale ace$tuia.
Capitolul I& <Evaluarea stilurilor de management=, prezint7 metodolo3ia de
evaluare a $tilurilor de mana3ement< urm:nd ca 9n capitolul & <Analiza stilurilor de
conducere la S%C% C>7>#?@I%S%A%= $7 $e fac7 o $curt7 prezentare a firmei 9n care $-
a efectuat prezentul $tudiu urm:nd ca pe baza metodolo3iei prezentate anterior ;i a
variantelor de r7$pun$ aferente per$oanelor c?e$tionate< $7 $e determine $tilul de
conducere al ace$tora< tr7$7turile caracteri$tice ;i influenele lor a$upra activit7ii
firmei ;i a per$onalului.
!;a cum reie$e din analiza f7cut7 eBi$t7 o varietate a $tilurilor adoptate de
per$oanele din conducerea unit7ii economice.
Ca o concluzie< $e poate afirma c7< av:nd 9n vedere faptul c7 mana3ementul
opereaz7 cu oameni< un accent deo$ebit trebuie pu$ pe raporturile ce $e $tabile$c 9ntre
conduc7tori I $ubalterni< raporturi ce pot influena pozitiv $au pot fr:na $ucce$ul
firmei.
Pentru 9nl7turarea eventualelor bariere ri3ide ce eBi$t7 9ntre conduc7tori ;i
$ubalterni< ;i pentru a de$f7;ura o activitate eficient7< raporturile conduc7tori I
$ubalterni ar trebui< practic< tran$formate 9n raporturi conduc7tori I colaboratori. -n
cadrul ace$tor raporturi< cadrele de conducere nece$it7 o $erie de calit7i< cuno;tine
;i comportamente $pecifice< cum ar fiL capacitatea de a 9nele3e natura uman7<
$e$izarea $im7mintelor $ubordonailor< a elementelor ce-i motiveaz7< aptitudinea dea
comunica eficace< abordarea participativ7 a problemelor< etc.
#ran$formarea ace$tor raporturi pe un plan $uperior< nece$it7 accentuarea< 9n
$pecial< a ' a$pecte< $tr:n$ le3ate 9ntre eleL
- maBimizarea motiv7rii per$onalului J
- modernizarea controlul per$onalului.
Pentru a maBimiza motivarea per$onalului< mana3erii $e recomand7 $7 aib7 9n
vedere mai multe cerine< cele mai importante fiindL
- informarea $ubordonailor cu privire la recompen$ele la care au dreptul< 9n
funcie de rezultatele obinute J
- comunicarea $ubordonailor< foarte eBplicit a performanelor ce trebuie $7 le
obin7 J
- recompen$area $ubordonailor imediat ce au obinut rezultatele a;teptate J
- acordarea de recompen$e morale ;i materiale la diferite perioade< pe m7$ura
nece$it7ilor J
- minimizarea $ancion7rii per$onalului J
- a$i3urarea $ubordonailor< 9n permanen7 cu $arcini intere$ante< ce incit7 la
auto-dep7;ire< la creativitate.
+ alt7 modalitate prin care $e poate aciona 9n vederea raionaliz7rii relaiilor
;efi I an3a@ai o con$tituie< a;a cum $- a mai precizat< modernizarea controlului
per$onalului. /aniera concret7 9n care ace$ta $e deruleaz7< indiferent de forma
=6
principal7 pe care o 9mbrac7< reclam7 re$pectarea c:torva re3uli f7r7 de care nu poate
fi vorba de calitatea ;i eficacitatea $a.
Cele mai importante < au 9n vedere ca el $7 fie aBat pe a$pectele e$eniale< $7
fie con$tructiv< nelimit:ndu I $e doar la con$tat7ri< $7 fie continuu< reali$t< $7 permit7
o abordare cauzal7 a di$funcionalit7ilor ;i punctelor forte ;i $7 $e re37$ea$c7 9n
decizii ;i aciuni care $7 faciliteze 9mbun7t7irea de fond a muncii $ubordonailor.
De a$emenea< trebuie 37$it un punct de ec?ilibru 9n ceea ce prive;te
inten$itatea eBercit7rii controlului < 9n $en$ul c7 dac7 un control eBa3erat di$tru3e
creativitatea< iniiativa< dinami$mul< unul in$uficient 3enereaz7 diminuarea
re$pon$abilit7ilor< a calit7ii muncii an3a@ailor
=>
BIBLIOGRAFIE
). I. DI!"J . P-*%+, I V Coducerea unit7ilor 9n indu$trie< contrucii ;i
tran$porturi F < Cur$ J - E I ediia a-'-a< pentru uzul $tudenilorJ #imi;oara )8>(
'. /. DU/I#*ESCU< VEnciclopedia conducerii 9ntreprinderiiF< Ed. tiinific7 ;i
Enciclopedic7< .ucure;ti< )8>)
5. /. DU/I#*ESCU< VIntroducere 9n mana3ementF< Ed. Eurounion< +radea< )884
2. /. 0+I!< VIntroducere 9n mana3ementF< Ed. Sedona< #imi;oara < )884
4. #. GE*SEI< VP$i?olo3ia or3aniz7rii 9ntreprinderilor indu$trialeF< Ed. !cademiei<
.ucure;ti< )8=8
=. Q*EI#E* *.. - V/ana3ementF< Fift? Edition < .o$ton < )88'
6. I. /+*!*U< VIntroducere 9n p$i?olo3ia mana3erial7F< Ed. Didactic7 ;i
peda3o3ic7< .ucure;ti< )884
>. +. IC+,ESCU < C. *USSUJ I VConduc7torul 9n proce$ul conducerii
moderneF J Editura Politic7 )8>(
8. +.IC+,ESCU< I.&E*.+CU< V/ana3ementF< Ed. Economic7< )88=
)(. I. PE#*ESCU I V/ana3ementulF < Editura #ipocract< .ra;ovia )885
)). !.PUIU < F/ana3ement 9n afacerile economiceF<)88'
)'. I.S#CI+IU. 0?. /I,I#!*U< V/ana3ement <elemente fundamentaleF< Ed.
#eora
)5. SG!+ *.E.< V+peration$ *e$earc? /et?odolo3ie$ in Indu$trP
En3ineerin3F< )8>(
)2. !.#!.!CGIU< VConduc7torul de 9ntreprindere .Profilul p$i?o I $ocio I
profe$ional al conduc7torului de unitate economic7F< Ed. tiinific7 ;i Enciclopedic7<
.ucure;ti< )86=
)4. I. U*SUJ D. S#E0*+IU I VStiluri de munc7 ale cadrelor de conducere din unit7ile
economiceF J Editura tinific7 ;i Enciclopedic7< .ucure;ti )86>
=8

!EH! *.)
Domnule director 3eneral v7 ru37m $7 avei amabilitatea $7 r7$pundei la
urm7toarele 9ntreb7ri din c?e$tionarul prezentat 9n continuare. &7 mulume$c.
CEest!&na#ul n#0 / )#!+!n$ %&m)&#tamentul manage#ulu!
)D Cum obi;nuii $7 efectuai< 9n 3eneral< controlul muncii $ubalternilor
dumneavoa$tr7^
aD foarte de$ J
bD de$ J
cD foarte rar J
dD rar .
'D -n di$cuiile pe care le avei cu $ubalternii< admitei comentarii ;i eBprimarea
unor opinii contrare^
aD foarte de$ J
bD de$ J
cD rar J
dD foarte rar .
5D -n ce m7$ur7 manife$tai toleran7 fa7 de $ituaiile conflictuale ap7rute 9n firm7^
aD 9n foarte mare m7$ur7 J
bD 9n mare m7$ur7 J
cD toleran7 medie J
dD 9n mic7 m7$ur7 J
eD 9n foarte mic7 m7$ur7 .
2D -n luarea unei decizii< luai 9n con$iderare p7rerile $ubalternilor^
aD foarte de$ J
bD de$ J
cD rar J
dD foarte rar .
4D -n luarea unei decizii importante< dar cu 3rad ridicat de ri$c< con$ultai
colaboratorii^
aD da< dar decizia final7 9mi aparine J
bD nu< iau $in3ur decizia J
6(
cDda< iau decizia de comun acord cu colaboratorii .
=D Credei c7 avei capacitatea de a$umare a unor re$pon$abilit7i $uplimentare^
aD da< 9mi a$um re$pon$abilit7i $uplimentare pentru bunul mer$ al
firmei J
bD da < dar cred c7 fiecare trebuie $7-;i a$ume propriile
re$pon$abilit7i J
cD nu< cred c7 e$te nece$ar $7 9mi a$um re$pon$abilit7i $uplimentare .

6D Cui acordai importan7 deo$ebit7^
aD per$onalului< 9ntruc:t el e$te cel care determin7 nivelul de calitate
al produciei J
bD produciei< fiind $in3ura ce a$i3ur7 po$ibilit7ile de $ati$facere a
cerinelor $alariailor.
>D -n privina re3ulilor de conduit7 din firm7L
aD aplicai $anciuni 9n caz de 9nc7lcare J
bD permitei a anumit7 le@eritate< dar nu familiari$me J
cD atra3ei atenia 9n caz de 9nc7lcare J
dD nu impunei re$tricii privind re3ulile de conduit7 .
8D Pentru dumneavoa$tr7 cum e$te intere$ul pentru eficien7 9n activitatea
de$f7;urat7^
aD maBim J
bD mare J
cD mic .

*7$pun$urile la 9ntreb7rile c?e$tionarului au fo$t date de domnul director

3eneral ROLEA IOAN
6)
!EH! *.'
Domnule director v7 ru37m $7 avei amabilitatea $7 r7$pundei la urm7toarele
9ntreb7ri din c?e$tionarul prezentat 9n continuare. &7 mulume$c.
CEest!&na#ul n#0 4 )#!+!n$ at!tu$!nea manage#ulu!
)D C:nd $oluionai mai eficient problemele de $erviciu^
aD c:nd procedai conform di$poziiilor ;efului direct J
bD c:nd procedai a;a cum credei c7 e$te mai bine .
'D C:nd obin $ubalternii dumneavoa$tr7 rezultate mai bune^
aD c:nd ?ot7r7$c $in3uri 9n eBecutarea $arcinilor lor J
bD c:nd re$pect7 9ndrum7rile date pentru eBecutare .a $arcinilor ce le
revin .
5D Credei c7 prezena dumneavoa$tr7 la locul de munc7 al $ubalternilor duce la
obinerea unor rezultate mai bune ale ace$tora^
aD da J
bD nu .
2D -n ce condiii $ubalternii dumneavoa$tr7 9nre3i$treaz7 o productivitate a muncii
mai ridicat7^
aD c:nd $unt remunerai core$punz7tor J
bD c:nd $unt penalizai core$punz7tor .
4D Cum con$ider7 $ubalternii dumneavoa$tr7 realizarea lor profe$ional7^
aD con$ider7 c7 realizarea profe$ional7 depinde 9n mare m7$ur7 de
munca lor J
bD con$ider7 c7 realizarea profe$ional7 nu depinde de munca lor.
=D Cum apreciaz7 $ubalternii dumneavoa$tr7 activit7ile de rutin7^
aD le accept7 cu pl7cere J
bD le accept7 din obli3aie.
6D -n 3eneral< pentru $ubalternii dumneavoa$tr7< ce reprezint7 munca^
aD o pl7cere J
bD o obli3aie .
6'
*7$pun$urile la 9ntreb7rile c?e$tionarului au fo$t date de domnul directorul
ad@unct L VENTER VALTER0
65
!EH! *.5
&7 ru37m $7 avei amabilitatea $7 r7$pundei la urm7toarele 9ntreb7ri din
c?e$tionarul prezentat 9n continuare. &7 mulume$c.
CEest!&na#ul n#0 8 )#!+!n$ %&m)&#tamentul ! at!tu$!nea sala#!a"!l&#
)D C:t de de$ controleaz7 ;efii dumneavoa$tr7 activit7ile pe care le de$f7;urai^
aD foarte de$ J
bD de$ J
cD foarte rarJ
dD rar.
'D C:nd ;efii dumneavoa$tr7 iau decizii< in cont de p7rerile dumneavoa$tr7
per$onale^
aD foarte de$ J
bD de$ J
cD foarte rarJ
dD rar.

5D Cui credei c7 acord7 importan7 deo$ebit7 ;efii dumneavoa$tr7 ^
aD per$onalului J
bD produciei .
2D -n privina re3ulilor de conduit7L
aD $e aplic7 $anciuni 9n caz de 9nc7lcare a re3ulilor J
bD eBi$t7 o anumit7 le@eritate< dar nu familiari$me J
cD $e atra3e atenia 9n caz de 9nc7lcare a re3ulilor J
dD nu eBi$t7 re$tricii 9n privina re3ulilor de conduit7 .
4D Cum apreciai intere$ul pentru eficien7 a ;efilor dumneavoa$tr7 9n munca pe care
o de$f7;oar7^
aD maBim J
bD mare mic .
62
=D C:nd obinei rezultate mai bune^
aD c:nd ?ot7r:i $in3uri 9n eBecutarea $arcinilor ce v7 revin J
bD c:nd re$pectai 9ndrum7rile date pentru eBecutarea $arcinilor ce v7
revin .
6D Credei c7 prezena ;efului la locul dumneavoa$tr7 de munc7 v7 face $7
obinei rezultate mai bune^
aD da J
bD nu .
>DC:nd 9nre3i$trai o productivitate a muncii mai ridicat7^
aD c:nd $untei remunerat core$punz7tor J
bD c:nd $untei $ancionat .
8DCe reprezint7 pentru dumneavoa$tr7< 9n 3eneral< munca^
aD o obli3aie J
bD o pl7cere .
*7$pun$urile la 9ntreb7rile c?e$tionarului au fo$t date de doamna OLARU
OLTINA( an3a@at7.
64
6=