Cap. 4.

Decizii de Management
nacest capitol vomvorbidespreurmtoarele:
4.1. Deciziiisituaiidecizionale
4.2. Tipuri de decizii
4.3. Structura procesului decizional
4.4. Modele de comportament decizional
4.5. Decizii individuale i decizii de grup
4.6. Implicaii culturale n procese decizionale

4.1. Deciziiisituaiidecizionale
Decizia
Este cel mai important lucru n activitatea managerial.
De ea depinde sunccesul sau insuccesul unei organizaii.
Se ia ca urmare a apariiei unei probleme. Perceput ca o discrepan ntre situaia
existent i cea dorit.
O decizie = o alegere ntre mai multe soluii alternative posibile. (dac nu exist minim
dou, nu putem vorbi de decizie).
Alegerea este fcut n urma unui proces de examinare care presupune analizarea
posibilitilor de soluionare a unei probleme.
Luarea unei decizii este un proces de indentificare a problemelor si oportunitilor, apoi
rezolvarea lor.
Elemenetele unei situaii decizionale cunoaterea lor este esenial pentru identificarea
tipurilor de decizii manageriale i pentru nelegerea proceselor decizionale din organizaii.














Problema decizional
Decident
Soluia aleas
(decizia)
Criterii de
decizie
Soluii
alternative
Consecinele
soluiilor
alternative
Factori de
influen
Performanee
fective
Obiective
Decidentul: cel mai important element al oricrei decizii de management.
- Este individul sau grupul de indivizi care ia decizia
- Hotrte linia de aciune, informaiile relevante pentru definirea problemei;
- Obiectivele, alternativele, criteriile de evaluare;
- Este responsabil de implementarea deciziei.
- Tipul de decizii pe care le iei nu ar trebui s te caracterizeze ca un manager bun sau ru,
ceea ce conteaz este mai degrab modul n care iei decizii.
Obiectivele: reflect rezultatele dorite.
- Dac obiectivele sunt clar exprimate, situaia dorit va fi bine conturat.
- Dac obiectivele sunt vagi sau contradictorii, situaia dorit este ambigu, ceea ce va
necesita eforturi suplimentare i compromis pe parcursul procesului decizional.
Performanele efective:msura n care obiectivele vizate sunt ndeplinite.
Factorii de influen a performanelor: elemente din mediul intern i extern al organizaiei
care influeneaz activitile i rezultatele lor.Sunt de dou tipuri:
- Controlabili
- Necontrolabili acioneaz independent de voina i capacitatea de intervenie a
decidentului. Acesta trebuie s identifice aceti factori i s aprecieze probabilitile lor
de apariie.
Problema decizional: discrepana ntre situaia dorit i cea efectiv.
Criteriile de decizie: reflect obiectivele urmrite de decident.
Soluiile alternative: variantele posibile pe care le identific decidentul, din care va alege una.
Ele sunt concepute pe baza factorilor controlabili asupra performanelor urmrite.
Consecinele soluiilor alternative: rezultatele estimate a fi obinute. In cazul existenei mai
multor criterii decizionale, rezultatele obinute vor reflecta consecinele fiecrui criteriu.
Soluia aleas: decizia propriu zis.

4.2. Tipuri de decizii
dup orizontul de timp:
Strategice (vizeaz un orizont larg de timp, afecteaz ntreaga organizaie, sunt luate la nivel
nalt);
Tactice (orizonturi medii de timp, influeneaz o parte a organizaiei, sunt luate la un nivel
mediu);
Operative (orizont de timp foarte redus, sunt luate la niveluri ierarhice inferioare).
Dup numrul criteriilor de preferin:
Unicriteriale
Multicriteriale (ntlnite n management, i marea majoritate a organizaiilor economice).
Dup gradul de cunoatere a impactului factorilor din mediul organizaional:
n condiii de certitudine: decidentul dispune de toate informaiile de care are nevoie pentru a
decide(este complet informat asupra problemei decizionale - ceea ce exist i ceea ce-i dorete;
soluiile alternative sunt evidente, rezultatele sunt clare i sigure.
Condiii de risc: decidentul este capabil s defineasc corect problema decizional, s specifice
soluiile alternative posibile, s anticipeze consecinele soluiilor alternative, ns nu i
probabilitile de apariie a factorilor necontrolabili (diferite stri ale naturii).. acestea pot fi
estimate n dou moduri:
Probabiliti obiective determinate pe baza unor fapte i cifre concrete, care reflect de regul
evenimente trecute.
Probabiliti subiective formulate pe baza unor procese de judecat. (decizia de a lansa pe pia
un produs nou).
Risc: o decizie are scopuri clare iar decidentul dispune de informaii suficiente, ns rezultatele
viitoare asociate cu fiecare alternativ se pot schimba.
Condiii de incertitudine: atunci cnd decidentul nu poate defini corect problema decizional
din lipsa informaiilor, fie nu poate anticipa rezultatele soluiilor alternative, nici probabilitile
de apariie a strilor naturii, i nici rezultatele ateptate ale diferitelor alternative n condiiile
apariiei diferitelor stri ale naturii.

Herbert Simon mai face o clasificare:
Decizii programate:deciziile repetitive, rutiniere; o decizie luat n urma unei situaii care a
aprut de mai multe ori nct a fcut ca regulile de luare a deciziei s fie dezvoltate i aplicate pe
viitor, ceea ce face ca problema s nu fie tratat ca nou de fiecare dat.
Decizii neprogramate: sunt decizii luate n urma unei situaii unice, slab definite i
nestructurate, nu exist o metod prestabilit pentru reglarea problemei, fie din motivele
enumerate mai sus, fie pentru c problema necesit s fie tratat individual.

4.3. Structura procesului decizional
Herbert Simon a realizat o schem a procesului decizional prin anii 60, 70, suficient de general
pentru a fi considerat un model de luare a deciziei. Acesta cuprinde patru faze: investigarea,
concepia (design), selecia (choice) i evaluarea (review).
Ulterior acesta a fost dezvoltat, constituindu-se un adevrat model prescriptiv, normativ,
complex, un demers lung, care nu este obligatoriu ntotdeauna pentru a ajunge la deciziile cele
mai bune. Iat care sunt etapele:
1. Investigarea mediului intern i extern (culegerea informaiilor).
- Formale informaii produse i oferite de organizaie, veridice (exacte), adecvate (s
poat fi utilizate cu uurin), oportune (disponibile la timp).
- Informalese pare c sunt preferate de manageri pentru a lua decizii, mai ales cnd
problemele sunt slab structurate i neprogramate. (Mintzberg).
- Indiferent de natura lor, informaiile trebuie s fie eficiente, adic rezultatul obinut prin
deinerea informaiilor s fie mai mare dect timpul alocat culegerii lor.
Ct tim deja, cum aflm mai multe (ntrebm n jur, consultm materiale scrise, electronice,
publicaii, etc), cum testm validitatea, ne putem baza pe aceste informaii, de unde putem afla
mai multe (se consult un expert), ncercm s fim creativi.

2. Recunoaterea existenei unei probleme
Managerii percep existena unei probleme pe baza informaiilor culese; uneori semnalele sunt
clare, ceea ce face ca managerul s fie raional, alteori sunt mai puin precise, managerul percepe
intuitiv c ceva nu este n regul. Intuiia este un factor important n procesul de luare a
deciziilor, deciziile bazate pe presupunere au la baz ani de experien, care-i determin pe
manageri s ia o decizie rapid. Managerii de succes trebuie s fie n permanent alert, capabili
s identifice semnalele cele mai slabe care impun luarea unei decizii, sau urmrirea unei
oportuniti. (un potenial al organizaiei care depete nivelul curent).
Sunt patru situaii tipice care-i pun pe manageri n stare de alert:
- Detectarea unei abateri de la situaia trecut. Ex. Vnzri mai mici dect anul precedent.
- Sesizarea unei abateri de la obiectivele stabilite. Ex. Profit mai mic dect cel anticipat.
- Din partea oamenilor. Ex. reclamaii, noi standarde de performan, demisii, manageri
superiori.
- Performanele altor organizaii. Ex. Noi procese tehnologice, mbuntiri operaionale.

3. Identificarea problemei
Trebuie stabilite cauzele reale, identificarea factorilor de influen (controlabili/necontrolabili),
evaluarea legturii dintre factori i performane.
Care este problema, n ce context, cnd a aprut, cum, unde, cui i s-a petrecut? Care este legtura
cu evenimentele petrecute, ct de urgent este, care sunt consecinele amnrii acesteia? De ce a
aprut, cine era responsabil pentru ea?
4. Specificarea criteriilor de decizie
Sunt criterii de evaluare a soluiilor alternative. Mai nti se identific aceste criterii dup care se
stabilete o ordine a lor, n cazul deciziilor multicriterile, care de fapt sunt majoritatea deciziilor
din management.
5. Generarea soluiilor alternative
Poate fi simpl, n cazul deciziilor programate, rutiniere, sau complex, laborioas pentru
deciziile neprogramate, slab structurate. Aceasta din urm presupune consultarea experilor,
generarea unor idei i soluii noi, o gndire creatoare.
Deciziile bune sunt bazate pe informaii, ele ajut s vezi o imagine mare, ns nu sunt niciodat
suficiente, i se schimb n timp.
6. Evaluarea soluiilor alternative
Presupune explorarea, aprecierea consecinelor caracteristice fiecrei alternative, evaluarea
fezabilitii (de ce resurse avem nevoie pentru respectiva alternativ, de ce cantitate de resurse
dipunem, dac putem obine restul de resurse necesare; dac o resurs necesar lipsete umane,
materiale, financiare, informaionale, sau nu poate fi procurat, opiunea este nefezabil), apoi
aprecierea performanelor (pentru decizii n condiii de certitudine, acest lucru este simplu, ns
pentru decizii n condiii de risc sau incertitudine este mai complicat trebuiesc analizate
rezultatele pentru fiecare stare a naturii, pentru fiecare criteriu decizional) i a riscului.
(incapacitatea decidentului de a face predicii fiabile n ceea ce privete impactul factorilor
necontrolabili asupra performanelor dorite).
Se elimin alternativele care nu ntlnesc criteriile de decizie, n final ajungem la 3-4 cele mai
bune opiuni.
Le grupm facem o list, le punem ntr-o ordine preferenial, pentru a vedea care sunt cele
prioritare.
7. Alegerea unei soluii
Selecionarea soluiei care aduce cea mai mare satisfacie pe baza criteriilor decizionale alese.
Trebuie s defineasc obiectivele propuse.
8. Implementarea deciziei
Reprezint abilitile de a transpune alternativa aleas n aciune. Impune realizarea unor
activiti suplimentare de planificare, implementare i organizare, ceea ce necesit la rndul lor
alte decizii (subdecizii).
9. Controlul aplicrii deciziei
Evaluarea periodic a rezultatelor, controlul periodic al modului cum sunt realizate aciunile. Din
cauza factorilor din mediul intern i extern, sau a feedback-urilor, deseori este necesar
modificarea deciziei luate, prin alegerea unei soluii noi, modificarea obiectivelor stabilite
anterior, prin urmare chiar redefinirea problemei i reluarea ntregului proces decizional.
Decidentul trebuie s adune infromaii despre ct de bine a fost implementat decizia i dac i-a
atins scopurile.
Feeedback-ul este foarte important pentru c procesul de luare a deciziei este unul continuu.
Feedback-ul este o parte din monitorizare care evalueaz dac o nou decizie trebuie s fie luat.

Reflecii
1. Mai degrab s riti o decizie greit dect s te afli n teroarea unei indecizii.
(Maimonides, Filosof)

2. Care este secretul succesului ? Deciziile corecte.
Cum iei decizii corecte? prin experien.
Cum capei experien? Prin decizii greite.