Managementul resurselor umane

Ori, pentru ntreprinderi, ajustarea efectivelor este cu att mai dificil de

realizat, cu ct piaa forei de munc este mai rigid (ne referim la una din
cauzele rigiditii: dezechilibrul dintre oferta i cererea de munc)
reducndu-i mobilitatea natural.
Supraefectivele determin ntreprinderile, mpreun cu puterile
publice, s-i adapteze soluiile de gestiune a personalului prin:
stoparea recrutrilor;
dezvoltarea omajului parial (durata efectiv a muncii este
inferioar duratei legale);
recurgerea la contracte de munc cu durat determinat,
contracte de munc temporare i munc n timp parial;
prepensionri ale salariailor ce se apropie de vrsta legal de
pensie;
concedieri colective din cauze economice.

Concurena noilor ri industriale, n special cele din Asia de Sud-Est,
a fcut necesare importante eforturi legate de inovaie, productivitate, ca-
litate, flexibilitate i reacie, iar n aceste domenii nu se pot obine rezulta-
te notabile dect printr-o legtur strns ntre resursele umane i obiecti-
vele ntreprinderii.
Gestiunea resurselor umane este din ce n ce mai mult perceput ca un
factor-cheie al reuitei economice. Astfel, strategia social devine una dintre
componentele strategiei globale a ntreprinderii.
Evoluia fenomenelor economice tot mai greu de anticipat fac din su-
pleea adaptrii organizaiei o cerin i un atu importante. Acest obiectiv se
atinge inclusiv prin flexibilitatea minii de lucru: mobilitatea profesional,
adaptabilitatea calificrilor, variaia efectivelor i orarelor de lucru.
Creterea automat a remuneraiilor devine imposibil ntr-o economie
neinflaionist. Salariile nu mai sunt indexate colectiv n funcie de preuri.
Intreprinderile caut individualizarea remuneraiilor i evoluiei lor n
funcie de performanele angajailor.
Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea funcionrii
normale a ntreprinderii, fcnd apel la metode care sunt aplicate n mod
repetitiv la toate problemele curente.
Alegerea procedeelor de gestiune trebuie s se fac n funcie de
tradiiile ntreprinderii, de domeniul su de activitate i de calificare a
personalului angajat.
Principalele sisteme de gestiune vizeaz:
definirea procedeelor de angajare, ceea ce implic analiza
Cultura organizaional












O









posturilor de munc, prospectarea i selectarea forei de munc;
punerea n aplicare a unui sistem de remunerare i de apreciere
a personalului;
elaborarea programelor de pregtire i perfecionare;
elaborarea planurilor de carier;
definirea i aplicarea regulilor de securitate;
gestiunea anumitor activiti sociale;
relaii cu diversele administraii: direcii ale muncii, securitate
social etc;
reuniunea tuturor informaiilor legate de personal, prin
constituirea dosarelor individuale i stabilirea statisticilor
reglementate (accidente de munc) sau utile gestiunii (din raiuni
sociale).



rganizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri
ireversibile, de prioriti adesea conflictuale, de presiuni pentru
obinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rmne
imun. Managerul modern trebuie s micoreze costurile, s fie permanent
informat asupra progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor
schimbri ale pieei i ale cererii clienilor
Succesul sau eecul unei organizaii
1
sunt intrinsec legate de modul
n care acioneaz angajaii acesteia.
Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament
i dorin de aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s
exploateze experiena, energia i aptitudinile diverselor grupuri de
angajai i s alctuiasc echipe de prim mn pentru a rezolva probleme,
pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de
informaii disponibile n prezent.
obiectivul nu mai este ca oamenii s desfoare o activitate n
parametri dai, ci obiectivul devine implicarea acestora n activitatea
ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitilor lor. Nu mai avem de-a face
cu performane stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul
ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora.
Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam
variat de instrumente, cum ar fi:
potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s
devin motivai pentru angajarea n activiti complexe;
valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea
satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea
unui climat de apreciere a muncii bine fcute;
asigurarea competiiei constructive;
asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
Cultura organizaional


delegarea etc.
innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n
munc pentru atingerea obiectivelor ntreprinderilor, marketingul intern
reprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse n
practic, dup o anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc
nivelul de performan n interesul deopotriv al clienilor i al
propriilor colaboratori.



Orice ntreprindere este format din oameni care intr n relaii reci-
proce de cooperare, subordonare, supraordonare n cadrul activitii lor co-
mune, formnd grupuri; grupurile intr, la rndul lor, n relaii de acelai tip
unele cu altele.
Cu alte cuvinte, oamenii, participani la activitatea unei ntreprinderi,
formeaz o comunitate care d, de fapt, via sistemului tehnic.

creterea economic se sprijin pe direcii "clasice" de ac- iune pe
care le putem ntlni astzi la marea majoritate a ntreprinderilor, respectiv
se au n vedere aciuni privind:
creterea eficienei economice;
perfecionarea sistemului social.
Firesc, sunt necesare precizri n condiiile evocrii unor aciuni ase-
mntoare la toate tipurile de ntreprinderi i, implicit, care este rolul lor
real ntr-o metodologie de perfecionare a unui sistem social.
Formularea obiectivelor generale ale ntreprinderii, sub forma unor
direcii de aciune "clasice", este o etap a metodologiei doar dac formula-
rea lor este rezultatul unui proces decizional real n care sunt alese dac nu
direciile comune, aa cum vom vedea, majoritii agenilor economici,
atunci nivelurile de performan ateptate i specifice fiecrei ntreprinderi
n parte.



cultur, printre altele, ansamblul de forme de comportament
nsuite de comunitile umane. Aceasta este accepiunea care va fi
utilizat, n capitolul de fa, astfel:
Cultura organizaional este un ansamblu. Aceasta
presupune o anumit coeren intern, relaii ntre elementele care o
compun i nu o colecie disparat de obiceiuri diverse. Cultura unei
organizaii formeaz un tot n cadrul cruia fiecare element rspunde
celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizaiei
Cultura organizaional


N


Elementele culturii sunt forme de comportament.
Cultur organizaional, este un fenomen cultural de durat, care se
poate modifica, dar mai degrab datorit unei evoluii lente dect unor
rsturnri brute.

5.2 Componentele culturii organizaiei

umai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor sale
culturale putem s nelegem cum organizaii ce aparin aceleiai
ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnic i grad
de centralizare sunt totui foarte diferite.
Exist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun cultura
organizaiei. Marea majoritate a autorilor recunosc c aceasta cuprinde mai
multe tipuri de componente care nu se afl toate la acelai nivel de
vizibilitate, influen i nelegere.
Cultura ntreprinderii este apreciat adesea
4
c ar fi format din:
a) Fondatori i mprejurrile n care a fost fondat
Fondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii
(prima alegere, prima experien). Personalitatea puternic a fondatorului,
principiile stabilite iniial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice
care se vor regsi n cultura unei organizaii att timp ct ea va exista.
Fondatorii sunt importani prin:
caracteristicile lor personale
principiile lor
Istoria unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su extern.
Istoria care intereseaz, este acea care explic mecanismele de
funcionare ale colectivitii.
Pentru a studia istoria unei organizaii este necesar s se porneasc de
la:

o list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere
o list a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate
structurile interne vor fi determinate pornind de la evoluia
organigramelor, apariia i evoluia funciilor n ntreprindere, creterea i
declinul lor, influena asupra conducerii;
structurile externe, adic evoluia ntreprinderii prin achiziii,
fuziuni, filiale etc., pot fi analizate artnd raporturile ntreprinderii cu
activitile sale (raporturi financiare, divizarea activitilor etc.);
conductori i portretele lor: experien profesional, educaie,
tipul funciei, ocupaie, tipul de carier efectuat etc.;
Angajarea personalului













strategiile i cum au succedat ele: evoluia poziiilor
concureniale, specializare/ diversificare, internaionalizare, relaiile cu
furnizorii, reele de distribuie.
Obiectul de activitate al ntreprinderii se gsete la intersecia
dintre cultur i strategie ntruct output-ul ntreprinderii poate evolua,
se poate transforma uneori chiar n mod radical.

Adesea cultura este confundat cu semnele i simbolurile.
Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de
amenajare, logos i alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare
cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc.
Sunt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din
categoria principalelor semne (manifestrile vizibile):
organigrama sau modul de repartizare a activitilor,
responsabilitilor (se traduce ntr-o nevoie de raionalitate i
eficacitate);
semne de difereniere statutar existente n orice societate
uman: biroul efului, mocheta din biroul efilor, mainile efilor
sau parcrile acestea nefiind cultur dect dac au o
semnificaie aparte (sunt semne);

modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul:
rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea
extern, primirea furnizorilor i clienilor, secretariatul i
persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;
coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane
sau ntre nivelele ierarhice, moduri de comunicare intern, coduri
vestimentare, cuvinte etc.;
amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de
spaiu pentru funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori
(McDonalds
- rou si
negru);
gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau
colectiv pentru conductori, orare i atitudini vis--vis de orare,
raportul ntre timpul ocupat efectiv i cel privat.



ngajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activitii de
Angajarea personalului
A
R
gestiune a personalului, nu numai pentru c se constituie ntr-o
condiie esenial a crerii unei organizaii (a nfiinrii ei, de fapt),
ci i datorit faptului c este o activitate permanent.
Pe de alt parte, fluctuaia personalului - n unele domenii, inclusiv al
serviciilor, reflectnd chiar o caracteristic a sectorului respectiv - mpreun
cu dinamismul unor organizaii - cele din sectorul teriar se evideniaz i
din acest punct de vedere - creeaz o continu nevoie de oameni care poate
fi coerent satisfcut de serviciile specializate numai dac exist o strategie
a recrutrii i seleciei de personal n vederea angajrii, care decurge din
strategia general a organizaiei i, n acelai timp, i se integreaz n mod
armonios.
Recrutarea i selecia de personal reprezint o operaiune esenial i,
n acelai timp, dificil, care exercit o influen deosebit de important
asupra ntregii activiti a organizaiei
1
. Rolul su este de a gsi "omul potri-
vit la locul potrivit".




8.1 Recrutarea de personal

ecrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care
are rolul de a cuta i a gsi candidai pentru posturile vacante ale
organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite
persoane. Se au n vedere att obinerea necesarului numeric, ct i
asigurarea unei anumite caliti a forei de munc atrase pentru a satisface
necesitile organizaiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.



8.1.1 Locul recrutrii n strategia general a firmei

Recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puter-
nic asupra organizaiei.
Pe de alt parte, recrutarea trebuie s se concentreze pe cutarea i
atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutrii depinde de ct de
bine este definit postul vacant. Indiferent dac postul este nou sau este
disponibilizat, cerinele sale trebuie s fie specificate foarte exact pentru ca
recrutarea s fie eficient.

Condiiile de pe piaa muncii au un impact puternic asupra recrutrii.
Dac pe piaa muncii exist o abunden de personal calificat disponibil
care se potrivete necesitilor firmei, atunci chiar i un efort mic de recru-
tare va genera o sfer foarte larg de candidai. Aceast situaie prezint
avantajul c firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante; n schimb, exist dezavantajul creat de efortul de selecie dificil, de
Angajarea personalului
durat i costisitor.
Dimpotriv, dac piaa muncii este restrns n ceea ce privete anu-
mite categorii de personal, atunci firma care va cuta acest tip de calificare
va trebui s depun eforturi nsemnate pentru a gsi i a atrage candidaii; ea
va trebui s ofere condiii deosebite - recompense mai mari, o securitate
Angajarea personalului

sporit a muncii sau orice alt tip de stimulente
2
.


Cunoaterea condiiilor concrete ale pieei muncii determin n mare
msur succesul recrutrii. Specialitii din domeniul resurselor umane tre-
buie s fie permanent la curent cu aceste condiii, cu modificrile lor, chiar
dac firma nu are planuri imediate de recrutare.

Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile mediului intern
al organizaiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltrii
resurselor umane i cu strategiile generale ale firmei este o cerin de baz.
n plus, dup cum s-a mai artat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate
fi fcut fr o descriere i o specificare a posturilor vacante, condiii
obligatorii pentru atragerea candidailor potrivii.
Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informaiile
referitoare la eforturile anterioare ale firmei, res- pectiv ce candidai au
fost recrutai, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfurat
efectiv programul de recrutare .a.m.d.
Recrutarea trebuie privit i din punctul de vedere al candidatului.
Acesta caut un loc de munc potrivit aptitudinilor sale i care s-i satisfac
nevoile ntr-o msur ct mai mare. Evident, indivizii posed nevoi diferite
i percep n mod diferit satisfacerea acestor nevoi n corelaie cu ocuparea
unui anumit loc de munc.
Procesul de recrutare trebuie s aib n vedere i faptul c, pentru in-
divid, cele mai importante raiuni de alegere a locului de munc sunt sala-
riul, tipul muncii i beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului
este influenat i de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de
specialitate evideniaz faptul c diferite ocupaii atrag anumite tipuri de
indivizi i acest fapt trebuie reinut n determinarea strategiei de recrutare
(mai ales n stabilirea metodelor de recrutare).



Recrutarea din interior este posibil i poate fi eficient mai ales dac
organizaia a desfurat n perioadele precedente un susinut proces de re-
crutare de personal calificat i cu un bun potenial. n mod uzual, recrutarea
din interior ia forma promovrii sau a transferului n cadrul organizaiei.

Organizaiile au la dispoziie o multitudine de surse externe de recru-
tare a personalului. Recrutarea din exterior este necesar mai ales firmelor
care se dezvolt rapid sau celor pentru care se manifest un interes deosebit


5
Ibidem
Angajarea personalului

din partea forei de munc superior calificate (inclusiv a managerilor).
Exist mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele
prezentnd anumite atuuri i satisfcnd n mod diferit nevoile conducerii.
Anunurile publicitare sunt cel mai des folosite n recrutarea din
exterior. Aceast metod se folosete pentru recrutarea de personal pentru
orice poziie. n funcie de posibilitile financiare ale organizaiei i
de importana ierarhic a postului vacant, recrutarea se poate
transforma ntr-o adevrat campanie publicitar.
Instituiile de nvmnt reprezint o surs important de recrutare
a unor talente manageriale, tehnice, profesionale.
Recrutarea din instituiile de nvmnt nu este un proces simplu.
Este necesar un timp ndelungat pentru dezvoltarea relaiilor cu colile.
Pentru a putea recomanda candidaii potrivii, coala trebuie s cunoasc
organizaia, cerinele sale, strategiile sale.
O alt surs de recrutare din exteriorul organizaiei o reprezint per-
soanele care vin ntr-un contact anume cu firma - vizitatori, practicani,
chiar i parteneri de afaceri sau diveri colaboratori .a.
referinele oferite de angajaii firmei privind persoanele ce pot fi
recrutate de ntreprindere.
Ageniile de for de munc,
oferind candidai pentru toate categoriile de posturi, specializate pe
anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de
personal de conducere (aa- numitele agenii head-hunters). Serviciile
prestate de aceste agenii sunt compensate fie de ctre firmele care le
solicit, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de ctre
persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumit cot procentual
din veniturile obinute la noul loc de munc, pe o perioad determinat.
n procesul de recrutare din exteriorul organizaiei pot fi folosite i
alte surse. Asociaiile profesionale, trgurile de for de munc, firmele care
intenioneaz s reduc personalul i altele pot oferi ocazia ntlnirii i con-
tactrii candidailor.

S
8.2 Selecia personalului

elecia reprezint alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n cadrul
organizaiei.
La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc
ale candidailor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale
cror caliti corespund cel mai bine cerinelor postului.
Decizia de angajare este deosebit de important, att pentru organi-
zaie, ct i pentru individ. Angajarea unei per- soane este, de fapt, o
investiie fcut de organizaie i, de aceea, ea trebuie s-i dovedeasc
rentabilitatea
Selecia se refer la stadiul final al lurii deciziei n procesul de recru-
tare. Ea trebuie s prezinte dou caracteristici eseniale:
a) s identifice, dintr-o mulime de angajai, acea persoan potrivit
postului liber i care s realizeze performanele solicitate de orga-
nizaie;
b) s fie eficient

8.2.1 Metode de selecie i derularea procesului de selecie
selecia se poate efectua pe cale empiric, bazndu-se pe
recomandri, impresii, mo- dul de prezentare la interviu, aspect fizic etc.,
sau pe cale tiinific, utili- znd criterii riguroase de alegere i folosind
drept metode de selecie testele, chestionarele, probele practice.
Un proces tipic de selecie urmrete parcurgerea unor faze, fiecare
dintre ele identificndu-se cu o anumit metod de selecie. Categoriile de
posturi pentru care se caut personal, numrul persoanelor ce urmeaz a fi
angajate i altele sunt factori care influeneaz procesul de selecie.

































Figura 8.3 Fazele proc
esului de selecie


A. Cel mai adesea, rspunsul candidailor la eforturile de recrutare ale
organizaiei se materializeaz ntr-o scrisoare de intenie (de introducere)
i un curriculum vitae, Prima faz a procesului de selecie const, n acest
caz, n analiza i trierea acestor documente, n raport cu exigenele postului
(experien, pregtire profesional, vrst etc.). Experiena a demonstrat c
n acest fel se elimin ntre 60 i 80% dintre candidai.
n afara informaiilor pe care le ofer scrisoarea de intenie (vezi
anexa nr.4) i curriculum vitae (nume, vrst, adres, calificri, experien,
obiective, pasiuni i altele), exist i alte elemente care particip la procesul
de triere. Astfel, calitatea redus a textului (dactilografiat sau scris de
mn), greelile de ortografie, caligrafia n suferin, lipsa semnturii i a
formulelor de politee etc. pot influena decizia de eliminare a candidatului.
n ceea ce privete organizaia, dup faza seleciei, aceasta este da-
toare s ofere un rspuns tuturor candidailor, indiferent c este pozitiv sau
negativ, ntr-un timp ct mai scurt de la primirea solicitrilor lor.
B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosit - i cea mai
criticat - metod de selecie. Popularitatea sa este dat de uurina cu care
se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se
selecteaz personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate,
pn la funciile de conducere.


b) s porneasc de la buna cunoatere a informaiilor prezentate n
scrisoarea de intenie, curriculum vitae sau chestionarul de
angajare, astfel nct aceste date s nu mai necesite o reluare n
timpul interviului;
c) s fie structurat pe etape ale desfurrii, astfel nct s permit
intervievatorului s-i fac o imagine complet asupra candidatului
i, mai ales, s fac posibil trierea (vezi anexele 6 i 7); se vor ur-
mri, aadar, aspecte precum: nfiare i aptitudini fizice,
pregtire, inteligen, motivaii i interese, dispoziia pentru slujba
respectiv, impactul asupra celorlali angajai, adaptabilitate
emoional (aproximativ n aceast ordine);
d) s se desfoare ntr-un cadru relaxant, linitit, n care cel inter-
vievat s nu se simt presat, stresat sau n inferioritate;
e) intervievatorul s fie pregtit i antrenat n acest scop; el trebuie
s tie s deschid discuia ntr-un mod care s destind atmosfera,
s-l fac pe candidat s se simt important i apreciat i, de
asemenea, s-i transmit o bun imagine a firmei; s formuleze n-
trebrile astfel nct rspunsul s nu fie un simplu "da" sau "nu", ci
s-l ncurajeze pe candidat s ofere ct mai multe informaii; s tie
s asculte i s interpreteze comportamentul nonverbal al
candidatului; n sfrit, el trebuie s "ia notie", s rein
informaiile relevante asupra candidatului, astfel nct s l poat
evalua eficient, i s ncheie interviul cu fermitate, tact i politee;


f) s se ncheie cu o evaluare a candidatului de ctre intervievator;
acesta va ntocmi fi de evaluare, n care va include aprecierile
sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse n interviu
C. Testele de selecie sunt foarte variate i utilizarea lor urmrete, n
general, cunoaterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricii
pentru postul respectiv, i stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor
candidatului,
Cele mai folosite teste n selecia de personal sunt:
testele de inteligen -
testele de abiliti specifice -
testele de cunotine -
testele de personalitate -
testarea comportamentului de grup
testele medicale -
De asemenea, o metod universal folosit este aceea a verificrii re-
ferinelor despre candidat; se utilizeaz fie concomitent, fie dup aplicarea
celorlalte metode de selecie prezentate anterior.


Pasul final n procesul de selecie este alegerea unui individ care s
ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar s se fac o evaluare a tuturor
informaiilor obinute anterior, n procesul de selecie, pentru a alege
persoana cea mai potrivit.
De regul, decizia final n procesul de selecie, respectiv decizia de
angajare a candidatului, este luat de eful ierarhic al postului vacant care
utilizeaz toate informaiile oferite de ceilali participani la selectarea

Gestiunea carierei angajailor

O



candidailor i care particip la interviul final de selecie (sau la "interviul-
diagnostic").

8.3 Angajarea i integrarea personalului

dat ncheiat procesul de selecie, prin luarea deciziei finale, se va
proceda la ntocmirea formalitilor de angajare a persoanei
selectate. Angajarea se va face respectnd legislaia n vigoare; de
regul, aceasta se realizeaz prin ncheierea unui contract de munc,
pe durat determinat sau nedeterminat, respectndu-se condiiile stabilite
n timpul interviului.
Noul angajat va trebui "introdus" n cadrul organizaiei, n grupul de
munc i la locul su de munc; din acest moment se poate vorbi despre in-
tegrarea noului venit.
Integrarea reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu
condiiile specifice ale activitii firmei, ale compartimentului i locului
de munc.
Unii autori sunt de prere c integrarea ncepe, de fapt, nc din peri-
oada de selecie, n care candidatul ia cunotin despre unele aspecte ge-
nerale privind organizaia, despre ndatoririle sale, condiiile de munc i de
plat i intr n contact cu anumite persoane din conducerea firmei.
Practic, integrarea profesional se poate realiza prin diverse metode,
menionate n programul de integrare al fiecrui nou angajat, dintre care
amintim:
vizita n ntreprindere
oferirea de informaii
meninerea unui dialog permanent ntre angajat i eful su ierarhic;
oferirea unei "mape de ntmpinare
desemnarea unui mentor.








Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenialului uman al ntreprin-
derii vizeaz atingerea celui mai bun echilibru ntre nevoile personalului,
"feed-back-ul perfor-
manei" va comunica rezultatele evalurii astfel nct s evite, pe ct
posibil, o reacie negativ (care poate aprea nu numai n cazul unei
aprecieri slabe, ci i n situaia unei evaluri pozitive, dac aceasta este greit
comunicat) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie
ajutat s neleag modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile
respective i s accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.

9.2 Planificarea carierei
Gestiunea carierei angajailor

P
lanificarea carierei prezint importan deosebit att pentru individ
ct i pentru organizaie. Un plan realist al carierei l face pe individ
s priveasc oportunitile n relaie cu propriile posibiliti; el va fi
mai motivat i probabilitatea de a fi satisfcut va fi mult mai mare.
Pregtirea profesional este un proces de nvare/instruire, prin
care salariaii dobndesc cunotine teoretice i practice, noi abiliti sau
tehnici care s le fac actuala munc mai eficient. Spre deosebire de pre-
gtire, dezvoltarea profesional este un proces mai complex, de pregtire a
managerilor sau a altor specialiti pentru a-i asuma responsabiliti cres-
cute, n posturile prezente i viitoare
10
.
Procesul de pregtire profesional include dou componente relativ
distincte: formarea i perfecionarea profesional. Prin formare se
urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare se
are n vedere mbuntirea abilitilor existente
9.4.2 Dezvoltarea profesional

Orice organizaie este interesat n dezvoltarea abilitilor echipei de
conducere, a specialitilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesional se con-
Managementul remuneraiei

C

centreaz pe creterea experienei, a cunotinelor teoretice i practice ne-
cesare cadrelor de conducere. Aceast activitate trebuie s aib sprijinul to-
tal al conducerii superioare a firmei, s fie proiectat, condus i evaluat n
funcie de obiectivele organizaiei, de nevoile individuale de dezvoltare a
managerilor, de modificrile previzibile n structura echipei de conducere
etc.
Schema logic a derulrii acestui proces este, n general, asemn-
toare activitii de pregtire profesional, prezentat anterior. Trebuie men-
ionat, totui, c programul de instruire are un coninut mai amplu, dat fiind
faptul c un manager trebuie s dein cunotine vaste, de la principiile
managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunotine
tehnico-economice de specialitate i pn la nsuirea unor limbi strine.




onceptele legate de remuneraie par simple i uor de neles: este
suficient s oferi salarii i avantaje complementare pentru ca, n
schimbul lor, s te bazezi pe indivizi disponibili, competeni si
performani. Pentru aceasta este necesar a elabora i a pune n aplicare
politici, sisteme practice, adecvate i motivante, n condiiile n care
elaborarea, instalarea i gestionarea unui astfel de sistem este un demers
complex, pe de o parte, datorit resurselor limitate ale organizaiilor i, pe
de alt parte, datorit unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenial
etc.) extrem de dinamic.
Remuneraia se refer la planificarea, dirijarea, organizarea, coordo-
narea i controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale i infor-
maionale, necesare pentru procurarea i conservarea minii de lucru do-
bndite i obinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite
organizaiei s-i ating obiectivele.
Perceput ca o tranzacie economic, remuneraia reprezint n primul
rnd preul pe care o organizaie l pltete pentru utilizarea unui factor de
producie.

Analizat sub acest unghi, un post reprezint un contract psihologic n-
tre un individ i o organizaie. n virtutea acestui contract, individul se anga-
jeaz s furnizeze un comportament ateptat i s manifeste anumite atitu-
dini n schimbul unui salariu i al altor considerente particulare.
Remuneraia poate fi perceput ca o tranzacie de tip sociologic, i-
nnd cont de faptul c organizaia constituie o grupare de indivizi i c pos-
tul reprezint o relaie important pentru individ i organizaie.
Managementul remuneraiei

N

Conceptul de politic implic, n special, noiunile de influen i de
putere. Astfel, din aceast perspectiv, trebuie s considerm c organiza-
iile, sindicatele, grupurile din mediul de munc i indivizii nii exercit o
anumit putere i, ca urmare, pot s modifice, mai mult sau mai puin, n fa-
voarea lor coninutul tranzaciei.

n sfrit, ntreaga problem a remuneraiei poate fi abordat ca o
tranzacie de tip etic, adic decurgnd din moral. De altfel, studiul moralei
se sprijin n mare parte pe cel al echitii. Astfel, remuneraia poate fi
conceput i analizat sprijinindu-se pe una sau alta dintre urmtoarele
forme de echitate: fondat pe nevoi, egalitar, legal sau distributiv.

ivelul salariilor ntr-o organizaie depinde de un ansamblu de criterii
i se pot distinge dou faete: aceea a nivelului general al salariilor
(adic nivelul corespunztor ansamblului organizaiei) i aceea a
nivelurilor specifice ale salariilor pltite titularilor diverselor posturi
9
.
se poate vorbi mai nti de un set de criterii legate de mediul n care
evolueaz organizaia i, apoi, de un set de criterii referitoare la
caracteristicile organizaiei.



Criteriile ce decurg din caracteristicile mediului care influeneaz
nivelul general al salariilor sunt prezentate n continuare:

Piaa muncii
Cererea i oferta de for de munc influeneaz limitele salariilor
(minime i maxime) pe care le poate plti o organizaie
Nivelul vieii
Criteriul nivelului vieii, adesea denumit pragul de srcie, influenea-
z uneori nivelul salariilor. Acest criteriu se bazeaz pe bugetele stabilite de
specialiti pornind de la aspecte, cum ar fi: securitatea social, numrul lo-
cuinelor oferite de stat, indemnizaiile de somaj, nivelul salariului minim
etc.
Sindicatele
n cazul n care sindicatele sunt puternice n interiorul unui sector ca-
pabil de a face fa criteriilor sindicale i de a genera venituri, acestea au un
impact vizibil asupra nivelului salariilor.
Sectorul de activitate economic reprezint, de asemenea, un factor
care influeneaz nivelul salariilor. Este suficient s ne gndim la salariile
pltite n industria hotelier

Amplasarea geografic
Managementul remuneraiei

Nivelul general al salariilor dintr-o organizaie depinde i de
amplasarea sa geografic. Conform acestui criteriu putem opera cteva
distincii. Mai nti, pe plan multinaional, o organizaie remunereaz diferit
un director, de exemplu, n Germania fa de unul n Romnia. Apoi, pe
plan naional chiar, nivelul salariilor difer de la o regiune la alta.
chiar n interiorul unui jude se pot observa deosebiri ntre salariile
pltite n oraul reedin i cele pltite n alte zone ale aceluiai jude.

Legislaia
Diferitele legi ale guvernului influeneaz i ele nivelul salariilor. Ne
gndim, n primul rnd, la legile referitoare la salariul minim ce trebuie
pltit angajailor, care nu influeneaz doar nivelul salariilor cele mai mici,
Comunicarea intern

R

ci pot provoca creteri n lan ale salariilor la toate nivelurile.



10.4.1.2 Caracteristicile organizaiei

Mrimea organizaiei
Capacitatea de plat

Nivelul productivitii

Prestigiul organizaiei



n zilele noastre, fr ndoial, resursa uman este
considerat a fi strategic i deci funcia de personal a ajuns s fie ntr-o
poziie de "arbitru" ntre obiectivele economice ale organizaiei i
imperativele sociale si umane.
Misiunea funciei de personal const n punerea la dispoziia
ntreprinderii a resurselor umane necesare, sub dubla restricie a unei
funcionri armonioase i eficiente a ansamblului uman i a respectrii
dorinei de echitate, securitate i dezvoltare individual a fiecrui membru.

esursa uman a organizaiei este adesea denumit "cel mai valoros
activ", dei nu apare n evidenele contabile. Succesul organizaiei
depinde ns de modul n care membrii si pun n practic
obiectivele acesteia; de aceea capacitile i calitatea resurselor umane sunt
definitorii pentru rezultatele organizaiei. Dar a lucra cu oamenii presupune
a ine cont de sensibilitile si caracteristicile emoionale ale fiecrui
individ. Oamenii au ambiii i nzuine, au nevoie de o msur a rezultatelor
lor i au o complexitate de nevoi.
Activitile de consultan au rolul de a acorda asisten n cadrul
organizaiei. Se refer, n special, la asistena ce trebuie acordat celorlali
manageri n rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanii pot ofe-
ri informaii cu privire la planificarea necesarului de for de munc, pot
furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor
modificri n legea salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea
conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor etc.
Activitile operaionale revin administratorilor de personal. Rolul
lor este justificat de faptul c deciziile referitoare la angajai implic o mare
varietate de proceduri i o documentaie ampl. O schimbare relativ minor
Comunicarea intern

a politicii determin revizuirea multor documente.





Comunicarea, ca i alte instrumente de management este un
"costum pe msur"
1
. Cu toate acestea, diferitele politici de comunicare
au elemente comune pe care le vom dezvolta n
continuare.

Comunicarea
2
pune persoanele n relaii cu alte persoane. Este deci
un act care presupune un schimb, o reciprocitate constituit dintr-un nou
mesaj (dus i ntors).
Ceea ce este comun multitudinii definiiilor ce se dau conceptului de
comunicare este c acesta ar consta n transmiterea unor informaii de ctre
o surs (emitor) unuia sau mai multor destinatari (receptori), prin inter-
mediul unor canale i mijloace de comunicare sub forma mesajelor simboli-
ce (codificate) i retransmiterea unui mesaj (rspuns) de la receptor ctre
emitor.
Comunicarea n ntreprindere se nscrie n aceast traiectorie global,
misiunea sa fiind aceea de a poziiona ntreprinderea, de a-i conferi o per-
sonalitate recunoscut i o identitate distinct fa de concuren.
comunicare la nivel de ntreprindere este de dou tipuri: ex- tern i
intern.
Comunicarea extern cuprinde, la rndul ei, pe de o parte, relaiile
ntreprinderii cu piaa i aceasta este comunicarea component a mix-ului de
marketing (studiat n cadrul disciplinei "Marketing"), iar pe de alt parte,
relaiile ntreprinderii cu partenerii si de afaceri (furnizori, clientel etc.)
Comunicarea intern este comunicarea ce se dezvolt n cadrul re-
laiilor dintre resursele umane ale ntreprinderii i aceasta constituie, de fapt,


2
Termenul "a comunica" deriv din latinescul "communicare" care semnific "a fi n
legtur cu", iar "comunicarea" n limba romn este "aciunea de a comunica i
rezultatul ei".
Comunicarea intern











E

obiectul de studiu al acestui capitol.
personalul unei ntreprinderi este vectorul cel mai credibil n mecanismul
de formare a imaginii ntreprinderii. Comunicarea intern este cea care se
impune cu prioritate n cadrul politicii de comuni- care a ntreprinderii

Comunicarea intern poate fi considerat c include comunicarea
managerial (cu prioritate formal) care presupune prezena managerului n
cadrul procesului de comunicare i comunicarea la nivelul personalului (cu
prioritate informal) care are loc ntre persoane aflate la acelai nivel
ierarhic sau ntre angajai din secii sau compartimente diferite.
Comunicarea intern face parte din dinamica construirii imaginii n-
treprinderii alturi de comunicarea extern. Imaginea ntreprinderii depinde
de imaginea difuzat de oamenii ce o alctuiesc, un personal motivat din
interiorul ntreprinderii este plcut n exterior
3
. Experiena arat c cele mai
bine vzute organizaii sunt cele n care personalul este motivat, informat,
poate s rspund la critici i s explice dificultile, s difuzeze succesul si
s-i vnd meritele, nsumnd, personalul este un ambasador fidel, credibil
i pozitiv. Comunicarea intern permite crearea unui spirit de ntreprindere
i motivarea oamenilor.
Principalele obiective ale comunicrii interne sunt:
asigurarea unei bune circulaii a informaiei interne;
operaionalizarea fiecreia dintre funciile manageriale
n cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibil
identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor
categorii de nevoi i stimulente pentru satisfacerea angajailor;
dezvoltnd un climat intern bazat pe ncredere i apartenen la
grup, consolidnd coeziunea grupurilor, o comunicare corect fiind
baza eficienei muncii n grup;
n cadrul politicilor de personal ale organizaiei, comunicarea
contribuie la desfurarea cu rezultate pozitive a proceselor de
recrutare, selectare, evaluare, perfecionare i promovare a
personalului;

xist o mare varietate de moduri de a comunica n interiorul ntre-
prinderii, ce ar putea fi structurate dup urmtoarele criterii:

A. Dup gradul de oficializare:
comunicarea formal este cea care se deruleaz conform cu actele
normative, cu structura organizaional ierarhic, i este legat
ndeosebi de desfurarea procesului de munc;
comunicarea informal este aceea care se stabilete spontan n
cadrul relaiilor dintre resursele umane ale ntreprinderii i
cuprinde informaia cu caracter personal sau general.
Comunicarea intern


B. Dup direcia n care circul informaia:
comunicarea descendent (sau ierarhic) este foarte adesea
utilizat. Mesajele pornesc de la un anumit nivel ierarhic i sunt
destinate nivelurilor inferioare. comunicarea ierarhic este utilizat
pentru formarea, informarea i dirijarea personalului;

comunicarea ascendent (sau salarial) - mesajele circul n sens
invers, de la baz ctre nivelurile ierarhice.
comunicarea orizontal (lateral) nu ine cont de relaii ierarhice.
Este un schimb de la egal la egal ntre sectoare, servicii sau depar-
tamente diferite.
Comunicarea orizontal permite reunirea personalului, formarea
acelui spirit de apartenen ce apare adesea n cadrul organizaiilor
i, indirect, contribuie la o mai bun coordonare n procesul de
producie.

C. Dup modul de transmitere a informaiei:
comunicarea scris este utilizat n proporie ridicat n cadrul
organizaiilor pentru transmitere de note interne, rapoarte, decizii,
planuri, scrisori.
comunicarea oral (verbal) este cea mai frecvent utilizat n ca-
drul organizaiilor. Ea poate fi: fa n fa i prin intermediul
telefonului. Comunicarea interpersonal este important n situaii
de evaluare a performanelor i motivare a personalului i se
realizeaz prin: instruciuni, rezolvare de conflicte, exprimare de
opinii, atitudini. Comunicarea prin intermediul telefonului este
utilizat n: coordonarea muncii, intervievare, intervenie n situaii
critice, sfaturi, teleconferine, instruire i educaie.
comunicarea audio-vizual prezint avantajele c, fiind un mod
mai deosebit de comunicare, este mai agreat de receptor i mai uor
de urmrit, poate fi conservat i multiplicat uor, iar mesajul poate
fi, de asemenea, reinut cu uurin.
comunicarea nonverbal const n tot ceea ce se transmite n afara
cuvintelor. Ea nsoete att comunicarea scris, prin aspectul
grafic al foii (spaiu alb, forma literelor, distana dintre rnduri
etc.), structura i formatul scrierii, ct i comunicarea oral, prin
comunicarea nonverbal senzorial, prin intermediul simurilor
(vz, auz, miros, tactil, gustativ), prin limbajul timpului, spaiului,
culorilor etc., n cadrul comunicrii nonverbale putnd fi inclus i
comunicarea prin intermediul limbajului grafic care poate nsoi, la
rndul su, att comunicarea n scris, ct i o expunere oral.
Managementul resurselor umane


Cel mai adesea sunt considerate ca fiind relevante, n transmiterea
comunicaiilor nonverbale, urmtoarele mijloace: micarea i postura
corpului, expresia feei, contactul ochilor, gestica i poziiile capului,
modul de folosire a spaiului, limbajul lucrurilor i al culorilor, limbajul
timpului (precizia, lipsa etc.), limbajul paraverbal (pauzele,
caracteristicile vocale i ale vocii n general).