1

SINTEZA - MANAGEMENT GENERAL

Prof.univ.dr.PNZARU STELIAN
Asist.univ.BJENARU GABRIEL


1. CONCEPII l TENDINE PRIVITOARE LA MANAGEMENT
1.1. Etimologia i semnificaiile conceptului de management

Managementul deriv de la latinescul manus (mn) i ca expresie literar manevrare,
pilotare. Cine realizeaz aceast manevrare sau pilotare? Managerul este chemat s organizeze
aceast manevrare sau pilotare participnd nemijlocit la organizarea i efectuarea aciunii
manageriale. Al. Graur subliniaz faptul c managementul deriv de la latinescul manus (mn) si
reprezinta ca expresie literara manevrare, pilotare".Apoi s-a format n limba italian mannegio
(prelucrarea cu mna), de unde prin intermediul cuvntului francez mange a trecut n limba
romn cu semnificaia de Ioc unde sunt dresai caii. Din francez, cuvntul a fost mprumutat de
limba englez sub forma verbului to manage care nseamn a administra, a conduce. Englezii au
derivat apoi manager i management, ceea ce ar nsemna conductor i conducere. Se
observ c verbul englez to mange are aceeai rdcin ca i termenul romnesc manej i cel
italian maneggio i anume termenul latin manus, adic mn. Trebuie precizat faptul c
termenul italian maneggiare, mai are o rdcin i anume verbul maneggiare i care se traduce
prin a mnui.
In limba englez verbul to manage, cu substantivul derivat management a avut iniial sensul
de a mnui, de a struni caii.
Cu timpul, verbul to manage a trecut din sfera sportiv a strunirii cailor n domeniul artei
operative i a tiinei militare.
Termenul management nu i afl mplinirea vocaiei n domeniul economicului nici n
secolul al XVIII-lea.
Dei nu a cptat utilizare n domeniul economicului, termenul management a fost totui folosit
n acest timp n sfera politicului i n domeniul ziaristicii, administraiei publice.
1.2. Rolul managementului n lumea modern

Problemele de management constituie un imperativ acut, de natur s determine eecul sau
succesul aplicrii unui mecanism economic. Oamenii au devenit contieni de faptul c manage-
mentul poate constitui un obiect de studiu, o disciplin care poate fi nvat, dezvoltat i ameliorat,
cercetat i predat.
Aspectele semnificative legate de management sunt urmtoarele:
- este o preocupare att de important nct este ndreptit la statutul tiinific i teoretic.
- ca teorie i practic constituie de fapt o cale tiinific de rezolvare a problemelor puse con-
ducerii n condiiile complexitii interdependenelor i schimbrilor care caracterizeaz lumea
modern dinamic.
- asigur descoperirea adevratelor probleme i formularea lor corect, nlturarea falselor
probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor i prioritilor, precum i abordarea sistematic,
raional, n vederea obinerii de rezultate reale.

1.3. Universalitatea managementului

n abordarea universalitii managementului trebuie avute n vedere cele dou laturi ale
2
acestuia: a) latura tehnico organizatoric; b) latura social-economic.
a) latura tehnico - organizatoric a managementului decurge din caracterul oricrui
proces de munc i care reprezint managementul tehnicii i al tehnologiei de fabricaie.
b) latura social - economic a managementului se refer la esena economic a managementului
produciei, la prghiile economice folosite, la formele i metodele managementului, la aspectele
concrete ale stimulentelor materiale i morale, gradul de autonomie, iniiativa i rspunderea
personal i colectiv.

1.4. Managementul ntre art i tiin

Ceea ce rmne precumpnitor n activitatea managerial, crede Drucker, este faptul c
inteligena managerilor are de a face cu oameni, mai mult dect cu fore materiale sau cu fapte
conjuncturale. Ceea ce este esenial, prin urmare, este personalitatea managerului, capacitatea acestuia
de a se purta cu oamenii, cu salariaii i cu clienii ntreprinderii respective.
Eficiena managerului este corelat cu posibilitatea lui de a asigura ntreprinderii randamentul
necesar. S vedem ce reprezint un manager eficient?
Managerul este un om care i asum rspunderea orientrii obiectivelor i resurselor unei
societi comerciale n vederea obinerii celor mai bune rezultate cu putin. De asemenea,
organizeaz munca salariailor si n vederea unei ct mai adecvate productiviti. S vedem n ce
msur putem afirma c managementul este tiin.
Drucker este destul de reticent n aceast privin. Pentru el managementul este, incontestabil, o
disciplin specific ntruct cerceteaz o serie de probleme specifice fundamentale n arta conducerii.
Managementul nu este numai un ansamblu de cunotine verificate, ci i realizare.
Drucker precizeaz faptul c managerul poate fi capabil s realizeze mari randamente n
producie, ns exist tendina ca acesta s degenereze ntr-un birocrat, ajungnd s fie incapabil s-i
neleag salariaii.
Fiind cel mai important vector social al progresului, managerul trebuie:
s-i justifice n continuare aceast funcie,
acest rol social, prin crearea i extinderea unei clientele constante pentru desfacerea produselor sau
serviciilor;
s neleag psihologia uman a clientelei, ntruct fr clientel ntreprinderea nu
poate exista;
s nu piard din vedere profilul exact al ntreprinderii, obiectivele n ierarhia lor
elastic, direcia de dezvoltare.
n privina raportului dintre tiin i art n management i-au expus punctul de vedere
numeroi oameni de tiin printre care enumerm: E.Brech, Vasile V. Popescu, Mircea Malia,
Frederick W. Taylor, Philip W. Shay, Cornel Popa, C. Pintilie. Opiniile prezentate de acetia sunt
destul de controversate.
Mircea Malia
1
susine c managementul este o art veche, aa cum majoritatea ndeletnicirilor
omeneti au fost la nceput arte.
Mircea Malia
2
definete urmtoarele concepte generale n management:(1) sisteme; (2)
obiective; (3) resurse; (4) procese; (3) optimizare: (6) autonomia; (7) adaptabilitatea; (8)
organizarea (9) planul; (10) incluziunea; (11) informaia; (12) modelul; (13) verificarea; (14)
decizia; (15) controlul.
Specialitii americani, printre care Kenneth Boulding, G. Symonds, Merill Fiud scot n
eviden deosebirea ntre tiina managerial i managementul tiinific. Institutului american

1
Malia, M., Aurul cenuiu, Editura Dacia Cluj, 1971, p.84
2
Malia M., Arta sau tiina conducerii. n: Forum nr. 2, anul 1971, p. 7 i urm

3
pentru tiinele conducerii evideneaz urmtoarele aspecte comparative: Managementul tiinific
reprezint practica conducerii, dei acesta se tinde s fie pus pe baze tiinifice. tiina
managementului este n principal tiin fiind dat de activitatea desfurat de oamenii de tiin n
domeniul managementului.
n accepiunea noastr putem spune c managementul ca tiin presupune stabilirea unor
principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general a cror folosire s asigure utilizarea eficient
a potenialului uman, material i financiar al societii comerciale. Managementul ca art presupune
adaptarea i transpunerea acestor principii, metode i tehnici de lucru la condiiile concrete ale
societii comerciale i perfecionarea lor continu n raport cu cerinele practicii manageriale.

1.5. ntrebri de control i aprofundare

1. n ce const abordarea universalitii managementului prin prisma laturii tehnico
organizatorice?
2. Care este principala lucrare publicat n 1911 de ctre Frederick Taylor?
3. Ce anume solicit managementul ca profesiune alturi de experien?
4. Care sunt ramurile fecunde ale tiinei managementului?
5. Care este definiia managementului?

2. AGENTUL ECONOMIC I MEDIUL AMBIANT

Desfurarea activitii agenilor economici ntr-un mediu concurenial specific economiei de
pia impune reconsiderarea relaiilor dintre agenii economici i mediul ambiant. Acest capitol
ncerc s scoat n eviden multitudinea de variabile endogene i exogene specifice evoluiei firmei
n contextul economico-social contemporan implic analiza atent a elementelor care influeneaz n
mod hotrtor evoluia actual a agentului economic.

2.1. Definirea mediului ambiant al agentului economic

Complexitatea conceptului de mediu ambiant, definirea acestuia a condus la o serie de abordri
simpliste, pariale i la o serie de confuzii cum ar fi aceea dintre mediul ambiant i mediul
nconjurtor. Numeroi autori romni i-au adus o serie de contribuii remarcabile n definirea acestei
noiuni. Aceti autori sunt urmtorii: Mihai Drgnescu, Aurel Iancu i Ovidiu Nicolescu:
Mediul social cuprinde dou mari componente: un mediu tehnologic i un mediu interuman.
Prin mediu nconjurtor pentru om nelegem i societatea, n timp ce prin mediu nconjurtor pentru
societate nelegem numai mediul nconjurtor natural, deoarece tehnologicul este social. (M.
Drgnescu, O posibil definire a mediului nconjurtor", 1985);
... mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente, numite
factori de mediu, care influeneaz ntr-un mod specific calitatea vieii (A. Iancu, Mediul ambiant i
calitatea vieii", 1985);
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic,
politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i
ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i
aplicarea deciziilor de realizare a lor". (O. Nicolescu, Management", 1992)
n viziunea specialitilor francezi mediul se poate diviza n mediu extern i mediu intern. n
privina mediului intern al agentului economic, un rol esenial i revine culturii din interiorul
agentului economic.
Evidenierea principalelor probleme ale culturii manageriale o ntlnim n lucrrile noastre
(Ion Petrescu, Management", 1993 i altele).

4
2.2. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra agentului economic

Evoluia agentului economic i a managementului acestuia sunt orientate n mod semnificativ
de factorii de influen ai mediului ambiant.
Interdependena dintre agentul economic i mediul ambiant se realizeaz prin prisma mai
multor categorii de factori aa cum rezulta din (fig. 2.1.):



























factorii economici pia intern, pia extern, prghiile economico financiare;
factorii de management exogeni metodele i tehnicile manageriale, mecanismele
motivaionale, mecanismele de control, organizarea la nivelul economiei naionale, contextul
macroeconomic;
factorii tehnici i tehnologici capacitatea de inovare, know-how-ul, nivelul cercetrii
tehnice i tehnologice, calitatea tehnologiilor, nivelul tehnic al utilajelor;
factorii demografici durata medie a vieii, rata natalitii, rata mortalitii, populaia
activ, populaia ocupat, structura socio-profesional a populaiei, numrul populaiei;
factori socio-culturali mentalitile, tiina, cultura, nvmntul, structura social a
populaiei;
factori politici politica economic i social, cultura politic, sistemul democratic,
statul, partidele politice, puterea politic;
factori naturali ecosistemul, fauna, vagetaia, clima, solul, apa, resursele naturale;
factori juridici reglementrile juridice.


Fig. 2.1. Factorii mediului ambiant
(dup Petrescu, I., 2005)


FACTORII
MEDIULUI
AMBIANT

Factori
TEHNICI I
TEHNOLOGICI

Factori
SOCIO-
CULTURALI


Factori
POLITICI


Factori
JURIDICI


Factori de
MANAGEMENT


Factori
DEMOGRAFICI


Factori
ECOLOGICI
Factorii
ECONOMICI
5


2.3. Rolul agentului economic n economia de pia

In funcie de nivelul la care se face raportarea microeconomic sau macroeconomic, agenii
economici pot fi elementari sau agregai.
Ca agent economic elementar firma are o serie de trsturi distinctive printre care amintim:
este subiect al activitii economice;
este purttorul unor interese proprii;
are un comportament specific constnd n decizii i aciuni;
dispune de resurse proprii;
se afl n relaie cu ceilali ageni elementari.
Buna funcionare a agenilor economici se concretizeaz n obinerea de profit care se realizeaz
prin folosirea, n principal, a prghiilor de natur economic: pre, credit, dobnd, investiii, etc.
Succesul unei firmei n economia de pia const n racordarea contient la evoluiile logice la
nivel micro i macroeconomic.

2.4. Managementul transformrii mediului ambiant

n primul rnd este necesar stabilirea clar a strategiei de dezvoltare a resurselor firmei.
Punctul de plecare n stabilirea strategiei l reprezint identificarea nevoilor sociale n corelaie cu
cerinele impuse de mediul ambiant al firmei. n acest sens se vor stabilii prioritile n sistemul firm
mediu, se vor determina oportunitile, se vor formula obiectivele creterii resurselor i nu n
ultimul rnd se va proceda la evaluarea resurselor financiare necesare implementrii strategiei.
Pe baza strategiei de dezvoltare se stabilesc tacticile firmei n interaciunea agent economic
mediu ambiant. Pe baza strategiilor i tacticilor stabilite se poate trece Ia managementul propriu zis al
transformrii mediului ambiant.

2.5. ntrebri de control i aprofundare

1. Care este definiia mediului ambiant?
2. Care sunt principalii factori de influen ai mediului ambiant asupra agentului economic?
3. Care sunt principalii factori tehnici i tehnologici care influeneaz mediului ambiant al
agentului economic?
4.Care sunt principalele trsturi distinctive ale firmei ca agent economic elementar?
5. De ce anume depinde n principal dinamizarea managementului societii comerciale?


3. PROCESUL MANAGERIAL
3.1. Conceptul de proces managerial

Societatea comercial reprezint o unitate de baz n cadrul creia acioneaz i se manifest
forele de producie. Procesele de munc se mpart n dou grupe de baz:
a) procese de execuie n care fora de munc din unitatea economic acioneaz asupra
obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc.
b) procese manageriale se caracterizeaz prin faptul c o parte din fora de munc acioneaz
asupra celeilalte pri majoritare, cu scopul de a o atrage n mod organizat la realizarea obiectivelor
societii comerciale. Definind procesul managerial putem spune c acesta reprezint un ansamblu de
6
intervenii prin care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea
salariailor si, n scopul realizrii obiectivelor unitii economice, n condiii de profitabilitate ridi-
cat i de utilitate social.
3.2. Esena i coninutul procesului managerial

Esena procesului managerial const n concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea
muncii comune. Acest efort se desfoar n timp i spaiu i se realizeaz sub forma unor combinaii
necesare, determinate de diviziunea i cooperarea muncii manageriale.
Coninutul procesului managerial depinde de sarcinile principale ce stau n faa societii
comerciale. El poate fi metodologic, funcional, economic, organizaional, social i informaional.
Coninutul metodologic al procesului managerial, innd seama de trsturile generale ale
activitii umane i de trsturile specifice ale activitii manageriale, presupune detaarea a patru
etape importante:
1) definirea scopului scoate n eviden starea sistemul condus de ctre manager ntr-o
anumit etap, la un anumit termen.
2) analiza situaiei - reprezint starea sistemului condus, analizat n raport cu scopul
stabilit.
3) determinarea problemei evideniaz aspectele contradictorii dintre situaie i scop.
4) adoptarea deciziei accentul cade pe soluionarea problemelor i de organizare a
activitii de rezolvare practic a acestora.
Coninutul economic al procesului managerial are n vedere folosirea resurselor produciei. Se
identific urmtoarele etape: determinarea necesitilor economice, analiza existenei resurselor, re-
partizarea resurselor, folosirea resurselor.
Coninutul organizaional al procesului managerial apare ca o consecin a modul n care se
coopereaz ntre diferitele elemente i niveluri ale sistemului managerial.
Coninutul funcional al procesului managerial i face simit prezena n cursul realizrii
principalelor funcii ale managementului, cu ajutorul urmtoarelor etape: planificarea, organizarea,
controlul, influenarea.
Coninutul informaional exercit o influen semnificativ n analiza i construcia procesului
managerial al societii comerciale. e disting urmtoarele etape: cercetarea informaiei, completarea
informaiei, prelucrarea informaiei, transmiterea informaiei.

3.3. Trsturile procesului managerial

Trsturile procesului managerial al societii comerciale sunt urmtoarele:
a) dinamismul se refer la schimbarea continu a direciilor, problematicii i caracterului
realizrii procesului managerial;
b) stabilitatea const n utilizarea numai a anumitor canale n realizarea managementului;
c) continuitatea - se manifest n funcie de nivelul de exercitare a managementului i de
particularitile societii comerciale;
d) consecvena caracterizeaz realizarea etapelor sale: scopul, situaia, problema, decizia;
e) ciclicitatea - subliniaz faptul c fiecare act de influenare se termin prin trecerea
sistemului condus la o nou stare, ceea ce subliniaz necesitatea stabilirii unui nou scop al
managementului sau de a corecta ori completa scopul precedent i pentru realizarea cruia este
necesar un nou act de influenare.
Trebuie reinut faptul c un rol deosebit l deine i componenta psihosocial a procesului
managerial. Se vor avea n vedere starea de spirit a participanilor la managementul societii comer-
ciale, motivaia lor, obiceiurile i stereotipurile gndirii acestora.

7
3.4. Organizarea procesului managerial

Organizarea procesului managerial presupune determinarea activitilor pe etape, reglementarea
i normarea desfurrii lor i a termenelor de execuie, introducerea cerinelor obligatorii n reali-
zarea procesului managerial.
n vederea organizrii procesului managerial se pune problema perfecionrii procesului
respectiv, cu accent pe urmtoarele: a) intensificarea procesului managerial prin organizarea
tiinific, mecanizarea i automatizarea operaiilor de rutin; b) reducerea cheltuielilor ciclurilor de
elaborare a deciziilor, prin simplificarea operaiilor procedurale ale procesului managerial; c)
simplificarea asigurrii informaionale a procesului managerial.
Proiectarea procesului managerial presupune stabilirea structurii sale funcionale i tehnologice,
a interrelaiilor, metodelor i mijloacelor de ndeplinire a tuturor aciunilor aparatului managerial n
vederea asigurrii eficienei activitii economice a societii comerciale. Scopurile principale
specifice proiectrii procesului managerial sunt urmtoarele : a) formularea sarcinilor de perspectiv
i curente ale unitii economice; b) determinarea celor mai raionale direcii, metode i mijloace de
realizare a acestor sarcini.
Proiectarea procesului managerial urmrete parcurgerea urmtoarele direcii importante: a)
proiectarea etapizrii logice i raionale a stadiilor de ndeplinire a activitilor n procesul
managerial; b) proiectarea procedeelor manageriale, care cuprinde elaborarea actelor obligatorii ale
activitii manageriale, respectiv confirmarea, colaborarea, analiza, informarea .a.m.d.; c) proiectarea
timpului necesar n procesul managerial; d) proiectarea spaial a procesului managerial n sensul
extinderii geografiei produciei i vnzrii i a prelungirii comunicrilor manageriale; e) proiectarea
conlucrrii verigilor i nivelurilor procesului managerial, cu accent pe organizarea cooperrii, regle-
mentarea caracterului, coninutului i a formei organizaionale n scopul accelerrii procesului
managerial.

3.5. Funciile managementului

Henry Fayol reprezint unul dintre specialitii de renume din domeniul managementului care a
delimitat cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Funcia de previziune - este dat de totalitatea proceselor prin care se stabilesc obiectivele
eseniale ale societii comerciale i componentele sale. Previziunea are n vedere urmtoarele
aspecte: tendine, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii,
expansiune i dezvoltare, control i dri de seam, ameliorri.
Funcia de organizare - definete activitile ce trebuie realizate de fiecare verig din societatea
comercial i relaiile dintre aceste verigi, astfel ca obiectivele fixate s fie realizate n condiii
economice ct mai avantajoase. Aceasta opereaz cu: scheme de sarcini i funciuni; descrierea
posturilor; standarde de randament; evaluarea posturilor; exigene de calificare; sisteme de salarizare;
relaii interne; utilizarea salariailor.
Funcia de coordonare - const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i a
sistemului organizatoric stabilit anterior.
Funcia de antrenare - cuprinde totalitatea activitilor manageriale prin care salariaii sunt
atrai i determinai s participe i s contribuie la realizarea obiectivelor planificate, pe baza utilizrii
factorilor motivaionali.
Funcia de evaluare - control reprezint ansamblul proceselor prin care performanele firmei,
subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele
stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate. Funcia de evaluare- control are n
vedere urmtoarele aspecte eseniale: a) existena unei anumite finaliti conceput anterior sub forma
unui plan, a unei norme, a unor criterii, a unor reguli .a.m.d; b) mijlocul sau modalitatea de evaluare
8
a rezultatelor activitii desfurate; c) compararea activitii desfurate cu un etalon sau cu un
criteriu de evaluare; d) prezena unui mecanism concret i eficace de corectare a activitilor
desfurate, urmnd ca pe aceast cale s se asigure atingerea rezultatelor planificate.

3.6. ntrebri de control i aprofundare

1. Care sunt etapele specifice procesului managerial?
2. De ce anume este determinat coninutul economic al procesului managerial?
3. Ce anume subliniaz ciclicitatea ca trstur a procesului de management?
4. Care sunt elementele pe care se bazeaz previziunea ca funcie a managementului?
5. Care sunt funciile managementului?

4. STRATEGIA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

4.1. Conceptul de strategie managerial, management strategic i politic a organizaiei.

Definind strategia putem spune c aceasta desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n
vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
n literatura de specialitate se regsesc specialiti care i-au adus contribuia n management i
care au definit n mod diferit strategia ntreprinderii. Printre acetia se numr: Justin Longenecker,
Charles D. Prigle, Philippe de Woot, M. Bower, E. Learned, O. Nicolescu.
Un rol important n definirea strategiei l ocup obiectivul ca msur a eficienei procesului de
conversiune a resurselor societii comerciale (oameni, fonduri, echipa echipamente).
Elementele componente ale obiectivului sunt urmtoarele:
a) atributul, ales ca msur a eficienei, a recuperrii resurselor;
b) indicatorul sau scara, ca mijloc de msurare a atributului (rata medie a recuperrii
investiiilor);
c) scopul, adic valoarea particular de pe scar pe care societatea comercial ncearc s o
ating, (optimizarea recuperrii investiiilor).
Strategia unei societi comerciale vizeaz n principal: a) sfera de produse i de piee;
b) vectorul de cretere, care indic direcia n care se dezvolt societatea comercial;
c) avantajul competitiv, pus n eviden de ctre proprietile specifice ale pieelor i produselor;
d) sinergia, care concretizeaz i msoar capacitatea societii comerciale de a face eficiente
intrrile de produse pe piee, ndeosebi n domenii noi de cretere.
Trsturile sale definitorii sunt:
au n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate
sub form de misiune i obiective;
vizeaz perioade viitoare;
sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su;
se rezum la elemente eseniale;
este rezultat al negocierii;
Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni avnd ca scop formularea i
implementarea de planuri proiectate pentru realizarea obiectivelor firmei. n figura 4.1 este prezentat
modelul managementului strategic.
9


Fig. 4.1. Modelul managementului strategic
(dup J. Pierce i R. Robinson)
4.2. Componentele i determinanii strategiei

Schendel i Hofer, n lucrarea "Strategy Formulation and Analitical Concepts", delimiteaz
patru componente ale strategiei:
domeniul abordat, are n vedere interaciunile prezente i viitoare ale organizaiei cu
mediul;
desfurarea resurselor, accentul cade pe nivelul i structura resurselor organizaiei,
precum i perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea obiectivelor i scopurilor;
avantajul competitiv vizeaz poziia unic pe care o organizaie o dezvolt, n raport cu
concurenii si;
sinergia, definit ca afecte sintetice ce se ateapt, ca urmare a implementrii deciziilor
i utilizrii resurselor organizaiei.
4.3. Strategia managerial i inovaia

Inovaia reprezint componenta de baz n strategia managerial ca variabil care st la baza
orientrii i pregtirii sistematice a viitorului societii comerciale. Philippe de Woot, amintete faptul
10
c n elaborarea unei strategii nu este suficient analiza comportamentului ntreprinderii n situaia
dat de nzestrarea tehnic ci trebuie evideniai factorii care modific aceast situaie i care n mod
constant transform tehnicile i organizarea.
4.4 Rolul strategiilor n firm

Modalitate managerial major de profesionalizare a conducerii i de cretere a competitivitii
firmei este dat de elaborarea i aplicarea strategiilor.
Un rol deosebit n fundamentarea strategiilor l au stakeholderi. Acetia reprezint organisme i
categorii de persoane cu interese majore n desfurarea i rezultatele activitilor firmei. Scopul
strategiei este s traseze traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ ndelungat.
Strategia de cele mai multe ori determin o reducere substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice
activitate economic, facilitnd crearea i dezvoltarea unei culturi de firm competitiv.

4.5. ntrebri de control i aprofundare

1. Care sunt trsturile definitorii ale strategiei?
2. Care este tipologia strategilor n funcie de dinamica principalelor obiective ncorporate?
3. Care este tipologia strategilor n funcie de sfera de cuprindere?
4. Care este variabila principal care st la baza orientrii i pregtirii sistematice a viitorului
firmei?
5. Ce anume constituie elaborarea i aplicarea strategilor n firm?


5. ORGANIZAREA MANAGERIAL

5.1. Organizarea, ca funcie managerial

Organizarea, ca funcie managerial reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea
utilizrii cu maximum de eficien a resurselor materiale, umane i financiare pe care le are la
dispoziie societatea comercial. McGregor, C. Barmiaird. H.A. Simon, E. Bakke, R. Likert i ali
teoreticieni ai organizrii ntreprinderilor acord o atenie deosebit problemelor structurii
organizatorice. Conform opiniilor acestora organizarea trebuie s se bazeze pe structuri dinamice,
adaptate continuu la obiectivele ntreprinderii i la oamenii care le realizeaz.
Organizarea ca funcie managerial, trebuie tratat ca form specific a practicii umane. Prin
organizare, managerul contureaz structura produciei, abordeaz nzestrarea tehnic i procesele
tehnologice, selecioneaz personalul i organizeaz munca acestuia.

5.2. Organizarea procesual a societii comerciale

n funcie de coninut organizarea societilor comerciale se divide in dou forme principale:
organizarea procesual i organizarea structural.
Tratat ca obiect managerial, organizarea procesual const n descompunerea proceselor de
munc att fizic, ct i intelectual n elementele componente, adic n timpi, operaii, micri, nso-
it de analiza acestora n scopul regruprii lor n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora
particip. Semnificaia organizrii procesuale const n faptul c, cu ajutorul ei se contureaz,
ordoneaz i se antreneaz ansamblul de procese de munc fizic i intelectual ce se desfoar n
cadrul societii comerciale.
Component a organizrii procesuale, funciunea societii comerciale const n ansamblul
activitilor omogene, asemntoare, sau complementare, efectuate de salariai de o anumit
11
specialitate, cu utilizarea unor metode i tehnici specifice, orientate spre realizarea acelorai obiective
derivate principale. n cadrul societii comerciale exist cinci funciuni i anume: cercetare-
dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil, personal.
La rndul ei, fiecare funciune se mparte n mai multe activiti. Activitate const n ansamblul
atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de ctre salariai ce posed cunotine de specialitate dintr-un
domeniu mai restrns, n vederea realizrii unor obiective derivate secundare.
n cadrul fiecrei activiti sunt grupate mai multe atribuii. Atribuia reprezint ansamblul
sarcinilor precis conturate, care se execut periodic i, uneori continuu, de salariai cu cunotine
specifice unui domeniu restrns i care concur la realizarea unui obiectiv specific.
Atribuia se poate divide n mai multe sarcini reprezentnd o component a organizrii proce-
suale i apare, de asemenea, ca o verig de baz a unui proces de munc complex sau simplu, care
este destinat s contribuie la realizarea unui obiectiv individual i care se atribuie spre ndeplinire
unei singure persoane. Sarcina are o anumit autonomie operaional, caracteristic important de
care trebuie s se in seama cu prilejul organizrii structurale.
Funciunea definete totalitatea activitilor ce vizeaz exercitarea uneia sau mai multor tehnici
specializate n vederea realizrii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale ale
societii comerciale.
Managerul va ine seama ntotdeauna n procesul de grupare a activitilor pe funciuni de
legturile dintre obiective, funciuni i activiti.
n cadrul societii comerciale funciunile se grupeaz astfel:
a) cercetare-dezvoltare;
b) producie;
c) comercial;
d) financiar-contabil;
e) de personal.
a) Funciunea de cercetare-dezvoltare grupeaz totalitatea activitilor prin care se studiaz, se
concepe, se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric al societii
comerciale.
b) Funciunea de producie include activitile de baz, auxiliare i de servire prin care se
realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor, sau prestrii serviciilor
n cadrul societii comerciale.
c) Funciunea comercial cuprinde activitile prin care se asigur materiile prime i materialele
necesare produciei, conservarea acestora i a produselor realizate, transportul lor, desfacerea,
respectiv comercializarea produselor.
Activitile principale specifice funciunii comerciale sunt urmtoarele: 1) aprovizionarea
tehnico-material (asigur la timp, ritmic, complet i complex mijloacele de producie necesare
desfurrii procesului de producie); 2) desfacerea pe piaa intern i extern a produselor, precum i
ncasarea contravalorii acestora ( trecerea produselor din sfera produciei n sfera circulaiei); 3)
marketingul respectiv studiul pieei (are n vedere orientarea produciei proprii n vederea satisfacerii
acestor necesiti).
d) Funciunea financiar-contabil are n vedere asigurarea cu mijloace financiare necesare
desfurrii normale a produciei n societatea comercial, studierea utilizrii eficiente i profitabile a
acestora, nregistrarea cheltuielilor fcute, semnalarea fenomenelor care influeneaz negativ creterea
profitului, reducerea preului de cost.
e) Funciunea de personal are ca scop asigurarea resursele umane necesare realizrii
obiectivelor societii comerciale, utilizarea raional a acestor resurse, dezvoltarea competenei sale
profesionale, precum i soluionarea problemelor salariale i sociale.

12

5.3. Organizarea structural a societii comerciale

5.3.1. ConceptuI de organizare structural

Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n
funcie ele anumite criterii i repartizarea acestora n scopul realizrii lor, pe grupuri de lucru i
salariai n vederea concretizrii condiiilor care s asigure posibiliti pentru realizarea obiectivelor
societii comerciale.
5.3.2. Structura organizatoric i organizarea formal
A. Conceptul de organizare formal
A
1
. Definirea organizrii formale
Cu ajutorul organizrii formale managerul orienteaz, modeleaz, antreneaz i dirijeaz
resursele umane spre realizarea obiectivelor societii comerciale.
A
2
Componentele structurii organizatorice
Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt: a) postul; b) funcia; c)
compartimentul; d) nivelul ierarhic; e) relaiile organizatorice.
a) Postul reprezint elementul primar al structurii organizatorice, cea mai simpl subdiviziune
organizatoric. Postul poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce revin unui salariat n mod organizat i permanent la un anumit loc de munc.
Fiecrui post i sunt caracteristice urmtoarele elemente: a) obiectivele postului; b) competena
organizaional sau autoritatea formal; c) competena sau autoritatea profesional; d)
responsabilitatea.
b) Funcia - totalitatea posturilor care prezint caracteristici principale asemntoare formeaz
o funcie.
Dup natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, funciile
se clasific n dou tipuri principale: de conducere i de execuie.
Funcia de conducere se caracterizeaz prin stabilirea de competene, autoritate i
responsabiliti din domenii mai largi de activitate, implicnd atribuii de coordonare a activitii
anumitor executani.
Funcia de execuie este caracterizat prin prezena obiectivelor individuale limitate, nsoite de
competene i responsabiliti mai reduse.
c) Compartimentul - reprezint totalitatea persoanelor care efectueaz munci omogene sau
complementare, de obicei, pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective
derivate i sunt subordonai aceluiai conductor. n societile comerciale compartimentul ia forma
unor ateliere, laboratoare, secii, birouri, servicii etc. Compartimentul se caracterizeaz prin urmtoa-
rele trsturi: a) este rezultatul agregrii unor posturi i funcii cu coninut similar sau complementar;
b) activitile care se desfoar n cadrul compartimentului sunt relativ omogene; c) presupune
cunotine de specialitate de un anumit tip i anume juridice, tehnice, economice, social-umane . a.;
d) personalul implicat apeleaz la metode i tehnici adecvate.
n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competenele i responsabilitile
atribuite i de modul exercitrii lor compartimentele se divid n: a) operaionale; b) funcionale.
Compartimentele operaionale fabric produse sau pri din produse (seciile de producie) sau
furnizeaz unele servicii sau produse (serviciile i birourile de aprovizionare, desfacere, transport i
altele).
Compartimentele funcionale (plan-dezvoltare, organizare, salarizare, tehnic i altele) pregtesc
decizii pentru manager, consiliul de administraie sau comitetul director i acord asisten de spe-
cialitate tehnic, economic, organizatoric, social-uman etc. att compartimentelor operaionale,
ct i celor funcionale.
13
d) Nivelul ierarhic - este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai
distan ierarhic de consiliul de administraie al societii comerciale.
e) Relaiile organizatorice reprezint raporturile dintre diviziunile organizatorice, respectiv
posturi, compartimente etc.
Relaiile organizatorice se divid n:1) relaii de autoritate; 2) relaii de cooperare; 3) relaii de
control.
1) Relaiile de autoritate se instituie ca rezultat al diferitelor acte i norme elaborate de
conducerea societii comerciale i condiioneaz n mod decisiv i categoric buna desfurare a
activitilor. Relaiile de autoritate pot fi de trei tipuri:
a) relaii ierarhice - asigur unitatea de decizie i de aciune a societii comerciale stabilindu-se
i raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situai pe diferite niveluri ierarhice i
dintre acetia i cei ai posturilor de execuie);
b) relaii funcionale - reprezint modalitatea prin intermediul creia serviciile i birourile
funcionale influeneaz activitatea altor compartimente);
c) relaii de stat major - se stabilesc prin delegarea de ctre manager a realizrii de sarcini unor
persoane sau colective n vederea soluionrii unor probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai
multor compartimente.
2) relaii de cooperare - se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin
ns unor compartimente diferite.
3) relaii de control - acioneaz ntre organele specializate de control i celelalte subdiviziuni
organizatorice.
B. Tipuri de structuri organizatorice ale societii comerciale
Principalele tipuri de structuri organizatorice ale societii comerciale sunt urmtoarele: a)
structura ierarhic; b) structura funcional; c) structura ierarhic - funcional.
a) structura ierarhic sau liniar, are principal caracteristic faptul c fiecare salariat este
subordonat unui singur conductor, care deine n exclusivitate dreptul de a da decizii i de a controla,
asigurndu-se astfel operaionalizarea principiului unitii de decizie i aciune.
b) structura funcional prezint urmtoarele trsturi caracteristice: 1) titularii posturilor de
execuie primesc dispoziii att din partea conductorilor ierarhici direci, ct i din partea
compartimentelor funcionale;
c) structura ierarhic - funcional reunete avantajele precedentelor dou tipuri de structuri prin
mbinarea dezvoltrii i utilizrii calificrilor specializate cu meninerea autoritii i responsabilitii
conductorilor liniari asupra activitii i rezultatelor compartimentelor subordonate. aciune necesare
pentru desfurarea unei activiti economice eficiente.
C. Documente de exprimare a structurii organizatorice
Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice sunt urmtoarele: (1)
organigrama; (2) regulamentul de organizare i funcionare; (3) fia postului.
1) Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice a instituiei sau a unor
compartimente ale acesteia.
n plan tipologic, organigramele pot fi:
funcionale - abordeaz principale funciuni ale gestiunii;
ierarhice;
decizionale - se refer la segmentele strategice i grupurile de produse sau servicii;
matriciale - se constituie pe baza legturilor care se creeaz ntre funciuni i segmentele
strategice.
Organigrama mai poate fi: a) general sau de ansamblu redndu-se structura organizatoric a
ntregii instituii; b) parial studiaz organizarea seciilor i serviciilor. Un rol deosebit l au
organigramele circulare.(Fig.5.1)

14





Organigrama de acest tip se elaboreaz pe baza ordonrii circulare a elementelor structurii
organizatorice. Dup cum se observ funcia managerului general se gsete n centrul organigramei,
celelalte funciuni fiind grupate n jurul ei pe cercuri concentrice, potrivit nivelului ierarhic pe care
sunt situate. Privind cu atenie figura putem observa cum funciile i subdiviziunile organizatorice ale
instituiei sunt unite ntre ele prin linii reprezentnd relaiile ierarhice funcionale ale structurii
organizatorice.
2) Regulamentul de organizare i funcionare intr mult in detaliu. Scopul acestuia este de a
preciza atribuiile, competenele i responsabilitile principalelor componente ale instituiei.
3) Fia postului este un document operaional important ce cuprinde: denumirea postului,
obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilitile, relaiile cu alte posturi, cerinele
specifice privitoare la calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile necesare realizrii obiectivelor
individuale prevzute pentru postul respectiv.
5.3.3. Structura organizatoric i organizarea informal

Alturi de organizarea formal, la nivel de firm exist i organizarea informal. Apariia i
funcionarea organizrii informale este generat de o serie de factori ca: interesele i preocuprile
comune, comuniunea profesiunii, nemulumirea resimit n comun fa de superiori, aspiraii i
preocupri comune . a.
Componenta fundamental a organizrii informale o reprezint grupul informal care niciodat
nu rmne static. Structura informal prezint o mare mobilitate precum i rolul deosebit jucat de
relaiile subiective existente ntre membrii gruprilor informale.

5.4. ntrebri de control i aprofundare

1. Care sunt criteriile pe care se cldete organizarea managerial?
2. Care este semnificaia organizrii procesuale?
3. Care sunt activitile specifice funciunii de producie?
4. Care sunt funciunile societii comerciale?
Fig 5.1. Organigram circular
(dup Petrescu, I., 2005)

15
5. Care sunt elementele caracteristice postului?

6. SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI

6.1. Conceptul de sistem informaional al managementului societii comerciale

Component a managementului, sistemul informaional exercit o influen asupra funcio-
nrii i eficienei societii comerciale.
Sistemul informaional managerial reprezint ansamblul informaiilor, fluxurilor
informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la realizarea
obiectivelor principale ale societii comerciale.
Dintre trsturile caracteristicile semnificative ale sistemul informaional managerial amintim:
- apare ca un complex de oameni i de activiti practice, de echipamente i de
proceduri, orientat ctre modelarea proceselor manageriale cu ajutorul unor operaii de prelucrare a
informaiilor;
- presupune folosirea metodelor moderne de calcul i analiz economic,
programarea, optimizarea proceselor manageriale i elaborarea de modele previzionale, precum i
tipizarea unor scheme de circuite informaionale la nivelul managerului, ale ajutoarelor sale imediate,
ale efilor de subuniti i al salariailor unitii economice.
- asigur cunoaterea realitilor societii comerciale contribuind n acest fel la
elaborarea i ndeplinirea obiectivelor stabilite de manager.
Funcionalitatea i eficiena sistemului informaional managerial depinde de respectarea
urmtoarelor cerine de baz:
- necesitatea definirii obiectivelor societii comerciale, a activitii manageriale, n
funcie de cerinele informaionale;
- corelarea sistemul informaional cu procesul managerial al unitii economice;
- necesitatea seleciei informaiilor n scopul de a asigura o coresponden
raional i eficace ntre nevoile reale de informare a managerului i informaiile ce i sunt furnizate
de ctre ajutoarele sale directe;
- supleea i adaptabilitatea sistemului informaional managerial.
Componentele sistemului informaional managerial sunt urmtoarele:
1. Informaiile reprezint un element de ntiinare care provoac managerului i celorlalte
cadre de conducere reacii ce declaneaz decizii i aciuni.
n practica managementului societii comerciale se utilizeaz urmtoarele feluri de
informaii:
1.de comand sau de dirijare, folosite pentru analiza fenomenelor manageriale i pentru
declanarea aciunilor manageriale;
2. de reglare i care vizeaz ndreptarea mersului activitii economice, prin modificri
cantitative sau calitative;
3. de cunoatere i raportare, cunoscute i sub denumirea de informaii contabile i statistice
i cu ajutorul crora informaiile de cunoatere se transform n informaii de comand;
4.de planificare i prognoz, bazate pe evidena operativ contabil i statistic i utilizate
pentru formularea de decizii privitoare la dezvoltarea economiei societii comerciale, n
concordan cu procesul tehnic i economic, cu nevoile salariailor, relaiile manageriale i
economice i ali factori.
2. Fluxurile informaionale - reprezint drumul pe care l parcurge informaia sau categoria de
informaii ntre emitor i destinatar.
Fluxul informaional constituie elementul determinant al diviziunii muncii ntre
compartimente i subuniti putnd fi mprit n urmtoarele etape componente:
16
1. stabilirea liniei generale a politicii economice a societii comerciale (elaborarea planului de
dezvoltare n perspectiv);
2. stabilirea strategiei societii comerciale (n cadrul perspectivei concepute de ctre
manager), elaborarea planului operativ al societii comerciale;
3. alegerea tacticii n realizarea planurilor operative (managementul operativ al societii
comerciale);
4. mobilizarea resurselor i utilizarea optim a acestor resurse ale societii comerciale.
Fluxurile informaionale manageriale se pot diviza n exterioare i interioare.
3. Procedurile informaionale reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor.
Cu ajutorul procedurilor informaionale se stabilesc:
suporii de informaii utilizai, respectiv materialele folosite pentru consemnarea lor i
caracteristicile acestora;
mijloacele utilizate pentru a culege, nregistra, transmite i prelucra informaiile;
succesiunea tratrii informaiilor, precum i operaiile pe care acestea le suport,
metodele i formulele de calcul utilizate.
4. Mijloacele de tratare a informaiilor
Performanele funcionale ale sistemului informaional managerial sunt condiionate de
suportul tehnic al sistemului informaional respectiv, de ctre mijloacele de colectare, prelucrare i
transmitere a informaiilor.
Prelucrarea informaiilor solicit din partea factorului uman un mare consum de timp i un
intens efort intelectual.
Principalele aciuni necesare prelucrrii informaiilor sunt urmtoarele:
stabilirea scopurilor prelucrrii informaiilor;
sistematizarea datelor colectate;
depistarea coninutului faptelor i cauzelor are genereaz deficiene;
fundamentarea teoretic a concluziilor i generalizarea lor;
judecarea i analiza informaiilor prelucrate.

6.2. Rolul sistemului informaional managerial

Rolul sistemului informaional managerial este de a oferi elementele de cunoatere necesare
managerului i aparatului su de specialitate pentru conducerea cu eficien a societii
comerciale.
Sistemul informaional reprezint:
premiza deciziilor ce se adopt la nivelul adunrii generale a acionarilor, al consiliului de
administraie sau al comitetului de direcie permind totodat diagnosticarea precis a situaiei
existente n economia societii comerciale;
reprezint un instrument de ntrire a disciplinei proprii managementului financiar i de
sporire a spiritului de rspundere la toate nivelele de conducere a societii comerciale; pune n
valoare rezervele existente din unitate n vederea creterii eficienei ntregii activiti a societii co-
merciale.

6.3. Perfecionarea sistemului informaional managerial

Perfecionarea sistemului informaional managerial scoate n eviden urmtoarele aspecte
semnificative:
necesitatea perfecionrii;
existena unor deficiene ale sistemului informaional managerial cum ar fi:
17
- distorsiunea, respectiv modificarea parial, neintenionat a coninutului, a mesajului
unei informaii, pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor, generat de diferenele
de pregtire, folosirea de supori informaionali necorespunztori, sau manipularea neglijent a
acestora, precum, i de utilizarea de mijloace necorespunztoare de nregistrare i transmitere a
informaiilor;
- filtrajul, const n trierea intenionat a informaiilor, cu scopul de a-l face pe cel ce
recepioneaz s priveasc n mod favorabil sau defavorabil mesajul;
- redundana, adic nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii,
cauzat de absena sau defectuoasa coordonare a anumitor segmente ale sistemului; managerial;
suprancrcarea canalelor de comunicare cu informaii inutile, generat de nerespectarea caracterului
piramidal al sistemului informaional.
delimitarea activitilor de perfecionare scoate n eviden urmtoarele:
a) sfera problemelor abordate; b) efectivul consacrat aciunii; c) perioada n cadrul creia soluia de
perfecionare trebuie furnizat; d) investigarea sectoarelor susceptibile de perfecionare; e) obligaiile
aparatului de specialitate; f) procedeele ce urmeaz a fi utilizate; g) atitudinile psihosociale i
modalitile de influenare a acestora.
Perfecionarea sistemului informaional managerial trebuie fundamentat pe urmtoarele
principii: a) subordonarea sistemului informaional cerinelor managementului societii comerciale;
b) armonizarea sistemului informaional cu structura organizatoric a societii comerciale; c)
asigurarea unitii metodologiei n tratarea informaiilor; d) concentrarea asupra abaterilor semnifi-
cative de la obiective, criterii i mijloace; e) asigurarea unui timp corespunztor de reacie
componentelor i ansamblului sistemului informaional managerial; f) valorificarea la maximum a in-
formaiilor primare n vederea obinerii celor mai utile informaii finale; g) asigurarea flexibilitii
sistemului informaional managerial prin adaptarea sa continu la condiiile endogene i exogene,
aflate n permanent schimbare; h) evaluarea i compararea efectelor cantitative i calitative ale
sistemului informaional managerial cu costurile necesare realizrii si funcionrii.
Metodele i etapele de perfecionare a sistemului informaional managerial sunt urmtoarele:
modelul informaional matriceal se elaboreaz n conformitate cu schema de principiu a unui
model matriceal i conine informaii despre documente, itinerariile de circulaie, formarea
indicatorilor, precum i aparatul care realizeaz funciile manageriale.
modelul informaional de form matriceal reprezint o tabel-ah care permite s se exprime
ntr-o form unitar legturile dintre subdiviziunile economiei societii comerciale i procesele de
elaborare a noilor informaii.
Perfecionarea sistemului informaional managerial se face n cinci etape: a) definirea ariei
studiului, etap n care se stabilesc i definitiveaz atribuiile, activitile i funciile care urmeaz a fi
analizate, n vederea perfecionrii sistemului informaional; b) definirea cerinelor, respectiv
precizarea scopurilor urmrite i ntocmirea unui tablou al problemelor derivate prin legturi cauz-
efect; c) cunoaterea sistemului actual, etap n care se precizeaz funciile de baz ale mana-
gementului societii comerciale; d) cutarea soluiei mbuntite, respectiv stabilirea obiectivelor i
cerinelor pertinente ale sistemului informaional managerial; e) proiectarea noului sistem, care
cuprinde: stabilirea metodelor de culegere, transmitere i prelucrare a informaiilor care vor fi
utilizate n noul sistem.

6.4. ntrebri de control i aprofundare

1. Cte feluri de informaii cunoatei n practica managementului firmei?
2. Ce nelegei prin circuit informaional?


18
3. Ce nelegei prin flux informaional?
4. n cte feluri se clasific circuitele informaionale?
5. Care sunt etapele necesare perfecionrii sistemului informaional?

7. SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI.

7.1. Conceptul de decizie managerial

Decizia reprezint o verig important n procesul managerial ntruct:
a) reprezint mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele;
b) constituie actul prin care se hotrte o anumit linie de conduit pentru atingerea
obiectivului, act n care se includ aciunea, mijloacele i cile de atingere a obiectivului;
c) apare ca o soluie aleas de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor
informaii semnificative, n scopul coordonrii i reglrii activitilor subordonate, precum i al
controlului i previzionrii lor;
Rolul deosebit al deciziei n managementul societii comerciale este subliniat de faptul
c prin intermediul ei se determin locul fiecrei verigi organizaionale a societii comerciale,
a fiecrei subuniti i a fiecrui salariat la soluionarea sarcinilor preconizate. Totodat, cu
ajutorul deciziilor se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se asigur ritmicitatea n
realizarea sarcinilor de plan.
Un loc important l ocup diversitatea deosebit a deciziilor manageriale n vederea
raionalizrii componentelor sale, pentru adoptarea i aplicarea unor decizii calitativ superioare.
Clasificarea deciziilor manageriale prezint o deosebit semnificaie teoretic i practic.
Deciziile pot fi clasificate n funcie de nivelul de elaborare, coninutul i domeniul de
aplicare, gradul de cunoatere a fenomenelor manageriale, sursa de elaborare etc.
Privind aciunile din punctul de vedere al coninutului funcional, deciziile manageriale se
pot diviza n decizii de planificare, organizaionale, de coordonare, de stimulare i control.
n raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasific n strategice, tactice, operaionale.
Deciziile strategice - stabilesc orientrile de perspectiv, n sensul c se refer la o
perioad mai mare de un an, se adopt n colectiv, vizeaz ansamblul activitii economice a
societii comerciale sau principalele sale componente i urmresc realizarea obiectivelor
fundamentale sau celor derivate de gradul 1.
Deciziile tactice - traduc n via obiectivele derivate de gradul 2 sau specifice, au n
vedere o perioad mai mic de un an i se refer la o activitate sau subactivitate a societii
comerciale.
Deciziile operaionale se ocup de soluionarea problemelor curente, sunt , de regul,
decizii repetative, de rutin, se refer la perioade scurte, de maximum cteva sptmni, se
adopt de cadrele de conducere medie sau inferioar din societatea comercial, vizeaz
ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale, sau a atribuiilor i sarcinilor.
n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor distingem decizii certe, incerte i de risc.
Deciziile certe - poate fi anticipat cu precizie evoluia variabilelor implicate, acestea pot
fi controlate, iar realizarea obiectivelor poate fi urmrit cu maxim concretitudine.
Deciziile incerte -evoluia variabilelor poate fi anticipat cu aproximaie, acestea sunt
puin controlabile, iar posibilitatea de realizare a obiectivelor urmrite nu prezint suficient
concretitudine.
Deciziile de risc - probabilitatea realizrii obiectivelor este redus, evoluia variabilelor
este dificil de anticipat, dei o parte din variabile pot fi controlate.
Dup sfera de cuprindere a decidentului, putem clasifica deciziile n: individuale i
colective.
19
Deciziile individuale - se adopt de ctre un singur cadru de conducere, potrivit unor
norme care stabilesc limitele interveniei respective.
Deciziile colective - au un caracter mai larg, n care sunt angajate politica societii
comerciale i implicit dezvoltarea i progresul ei.
n managementul societii comerciale mecanismul decizional se bazeaz pe dou
elemente constitutive: a) factorul de luare a deciziei sau decidentul; b) mediul ambiant n care
este adoptat decizia.
Indiferent de nivelul i natura sa, actul de decizie presupune cu necesitate existena
forului de decizie, prezentat printr-o persoan (managerul, preedintele consiliului de
administraie, preedintele comitetului de direcie) sau printr-un colectiv (consiliul de
administraie, comitetul de direcie).
Ca instrument managerial i relaie social-uman, decizia managerial:
- pune n micare personalul societii comerciale obligndu-l s acioneze ntr-o anumit
modalitate, pentru ca la termenul stabilit s obin un rezultat economic.;
- este luat de oameni i se transpune n via tot de oameni;
- reprezint un act de voin, dublat de o angajare a personalitii forului decizional;
- declaneaz o aciune, una singur din mai multe posibile cu excluderea celorlalte, nct
ea comport o mare responsabilitate.
n procesul decizional, factorul uman, continu s aib un rol dominant. n acest proces
trsturile, caracteristicile ale decidentului individual sau colectiv au o influen considerabil.
Latura psihologic a persoanei care particip la procesul de evaluare a deciziilor posibile joac
un rol deosebit, deoarece adoptarea unei decizii presupune angajarea ntregii personaliti a
omului, a voinei i responsabilitii sale.
7.2. Etapele i bazele metodologice ale elaborrii i realizrii deciziei manageriale

Etapele procesului decizional managerial sunt urmtoarele:
1) etapa de pregtire a deciziei, n cadrul creia se contureaz soluiile posibile pentru
rezolvarea problemei;
2) etapa de determinare a soluiei optime, reali-zabil n condiiile existente i de luare
propriu-zis a deciziei;
3) etapa de motivare, transmitere i control al deciziei.
Metodologia elaborrii deciziei manageriale cuprinde un sistem de metode de selectare,
alegere i pregtire a acesteia.
Cu ajutorul metodelor se reuete s se aprecieze cu o precizie mai mic sau mai mare
valoarea i utilitatea diferitelor alternative. Aceste metode au n vedere:
a) perfecionarea stabilirii criteriilor de apreciere a diferitelor aspecte ale fiecrei
alternative propuse; b) stabilirea valorii ponderii factorilor implicai de diferite criterii; c)
oferirea de soluii pentru rezolvarea situaiilor conflictuale i eliminarea unor erori; d)
efectuarea de studii de comparare; e) predeterminarea avantajelor aplicrii deciziei; f) stabilirea
dependenelor economico-sociale i determinarea gradului de acceptare a deciziei; g) sporirea
raionalitii procesului decizional managerial n ansamblu sau a diferitelor faze componente.
n procesul de luare a deciziilor manageriale se utilizeaz:
a) metode i tehnici specializate destinate s asigure raionalizarea procesului de
elaborare a deciziei n ansamblul su i se utilizeaz n cazul situaiilor decizionale de mare
complexitate i cu o periodicitate ridicat.
Din aceast categorie de metode fac parte:
1) arborele decizional - const n proiectarea, sub forma unei diagrame, a unui numr de
evenimente viitoare ce pot afecta decizia, cea ce ofer o sesizare sinoptic a ansamblului
problemei prin determinarea unui set de valori privind rezultatul fiecrei decizii considerate;
20
2) tabelul decizional, form evoluat a schemelor bloc folosite de informaticieni, se
utilizeaz n cazul unor decizii cu obiective sau condiii multiple, cu caracter repetativ sporind
eficiena i operativitatea deciziilor;
3) simularea decizional, pe baza utilizrii computerului electronic, face posibil
prevederea caracteristicilor funcionrii elementelor manageriale.
b) metode universale - .se folosesc doar n unele faze ale procesului decizional. Aceste
metode sunt preluate din domeniul economic, sociologic, psihologic, matematic. Implicaii
psihologice n procesul de elaborare a deciziei manageriale.
Tratarea psihologic a problemei deciziei manageriale nu poate lsa la o parte
interdependena ntre decizie i sistemul de autoritate.
Autoritatea managerului este determinat nu numai de documente care stipuleaz precis
coninutul acestei autoriti dar i de personalitatea managerului, de caracterul su ferm, de
clarviziunea sa, de stilul su de munc, de existena sau inexistena unei autoriti de competen
suficient asupra salariailor.
Execuia deciziei se bazeaz pe aportul propriu de gndire al fiecrui executant, pe
iniiativa i receptivitatea acestuia la elementele nou aprute, pe capacitatea de cutare personal
i permanent a modalitilor optime de realizare a sarcinilor i dispoziiilor asumate n acest
scop.

7.3. Principalele abordri decizionale

Abordrile procesului decizional se grupeaz astfel:
a) descriptive se apeleaz la anumite noiuni i concepte manageriale n vederea
surprinderii i redrii macanismului de derulare;
b) normative are ca scop fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziei eficace i
eficiente.

7.4. ntrebri de control i aprofundare

1. Care este menirea actului decizional n management?
2. Ce anume presupune actul de decizie dintr-o firm?
3.Ce anume asigur metodele i tehnicile specializate ntr-o firm?
4. n ce const execuia deciziei ntr-o firm?
5. Care sunt elementele constitutive specifice mecanismului decizional?

8. METODE, TEHNICI I INSTRUMENTE MANAGERIALE

8.1. Managementul societii comerciale conceput ca un sistem

Prin sistem se nelege un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin
interconexiune i interaciune, capabil s realizeze, sub aciunea a diveri stimuli, un anumit
obiectiv, cu anumite performane.
Capacitatea sistemului de a atinge un anumit nivel de performane exprim starea
sistemului (ansamblu de variabile ale elementelor i relaiilor ce caracterizeaz proprietile
calitative i funcionalitatea sistemului).
Principalele proprieti ale sistemului sunt urmtoarele:
a) structurabilitatea, adic proprietatea sistemului de a fi structurat, respectiv de a avea o
structur, n concordan cu obiectivele preconizate;
b) decompozabilitatea, prin care se nelege proprietatea sistemului de a se descompune
n pri interdependente;
21
c) funcionalitatea, care se refer la faptul c sistemul poate realiza n timp implicaia
stimul-rspuns;
d) realizabilitatea, care se refer la proprietatea sistemului de a fi realizabil conceptual
sau practic.
Conceput ca un sistem, societatea comercial se compune dintr-un ansamblu de
variabile de intrare i dintr-un ansamblu de variabile de ieire.
Variabilele de intrare pot fi divizate n dou categorii:
a) partea ce poate fi controlat prin deciziile manageriale (nivelul preurilor, cantitatea i
calitatea produciei i produselor, bugetul de publicitate, volumul optim de activitate, rata
profitului i altele);
b) partea ce nu poate fi controlat direct (includem aciunile concurenei, cursul
materiilor prime i alte variabile care eman de la mediul nconjurtor al societii comerciale).
Variabilele de ieire pot fi grupate i ele la rndul lor n dou categorii:
a) variabile eseniale i n care se includ profitul, poziia comercial a societii
comerciale, ntrirea puterii financiare sau competitivitii acestora;
b) considerat ca secundar se includ nivelul stocurilor, situaia vitezei de circulaie,
capacitatea de utilizare a parcului i altele.
Noiunea de integrare cuprinde dou idei complementare: a) gruparea elementelor
sistemului care constituie att componenta constructiv, ct i componenta funcional a
acestuia; b) coordonarea mai multor elemente n vederea reunirii lor ntr-unul singur.
Pentru a nelege mai bine i mai complet noiunea de sistem managerial integrat
considerm necesar s definim sistemul managerial ca un ansamblu coerent de metode i pro-
ceduri manageriale prin care se asigur cadrul necesar funcionrii societii comerciale sub toate
aspectele ei.
n sistemul managerial integrat al societii comerciale, suportul integrrii este asigurat de
interdependena funciilor.
Sistem managerial integrat reprezint un ansamblu coerent de proceduri automatizate, a
cror utilizare se fundamenteaz pe utilizarea metodelor manageriale, care permit pregtirea i
adoptarea de decizii, metode la care ne vom referi n continuare.

8.2. Metode manageriale

n management, metoda reprezint modul n care se desfoar procesul managerial n
scopul de a se pune n aciune factorii umani, materiali i financiari pentru obinerea rezultatelor
preconizate de ctre manager.
Scopul metodelor manageriale const n optimizarea folosirii capacitii de munc a
managerului, n eficientizarea comportamentului i aciunii salariailor i n antrenarea ntregului
personal la atingerea obiectivelor unitii.
Metodele manageriale se deosebesc dup coninutul lor, dup modul de aplicare n
practic, dup domeniul de utilizare, dup obiectivul urmrit i caracterul acestuia.
Metode manageriale operative - au o aplicare mai general, mai extins i mai eficace n
managementul societii comerciale.
Cele mai semnificative metode amintim :
a) Managementul pe baz de plan - desemneaz ansamblului proceselor prin care se
stabilesc indicatorii ce exprim obiectivele societii comerciale i a principalelor subsisteme
componente, precum i resursele alocate pentru realizarea lor n condiii de profitabilitate.
b) Managementul pe baz de bugete - apeleaz ndeosebi practicienii deoarece pe aceast
cale se reuete s se asigure o strns legtur ntre profit, activitatea de producie i
organizarea managerial
22
Cele mai importante tipuri de bugete sunt: a) bugetul continuu sau glisant, conceput pe o
perioad sub un an i care se actualizeaz n permanen pe baza realizrilor din luna expirat i
a cerinelor specifice a lunilor urmtoare; b) bugetul periodic se ncheie pe un an i se defalc n
bugete semestriale, trimestriale i lunare; c) bugetul-proiect, conceput n legtur cu realizarea
unui proiect i n nici un caz nu are legturi cu anumite intervale de timp; d) bugetul pe
responsabiliti; e) bugetul operaional; f) bugete fixe sau variabile.
Instrument esenial de planificare i control al execuiei financiare, bugetul ndeplinete
urmtoarele funcii: a) funcia de planificare financiar; b) funcia de control a execuiei
financiare; c) funcia de asigurare a echilibrului financiar.
n esen, bugetul reprezint instrumentul cu ajutorul cruia managerul fundamenteaz i
nfptuiete deciziile, i asum rspunderi pentru utilizarea eficient a resurselor, controleaz
nivelul veniturilor, cheltuielilor i profitului.
c) Managementul pe baz de proiecte - este specific managementului unor mari uniti
care au de realizat lucrri complexe, dar clar precizate i care necesit o colaborare ampl i
multidisciplinar.
d) Managementul pe baz de sistem - presupune integrarea tuturor resurselor existente n
cadrul unui sistem, definirea elementelor sistematizrii, simplificarea procesului managerial i de
reglare, analiza, ingineria i managementul sistemelor.
e) Managementul prin rezultate asigur desfurarea i evaluarea activitii
managerului, potrivit realizrii obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt i concordanei
acestora cu obiectivele generale ale societii comerciale. Aceast metod permite managerului
s-i concentreze eforturile asupra problemelor care reclam n special atenia sa. Managerul este
cel care fixeaz obiectivele i tot el este cel care, comparnd rezultatele obinute, se poate alerta
cnd se produc abateri i interveni cu msuri corective de redresare.
Pentru a se obine rezultatele ateptate este necesar s fie respectate o serie de condiii i
anume: a) metoda s se aplice numai n urma unei analize temeinice i a unei proiectri
riguroase; b) s se respecte succesiunea operaiilor (determinarea zonelor de rezultate-cheie,
precizarea standardelor cantitative i calitative de realizat pentru fiecare din zonele-cheie,
stabilirea informaiilor ce vor fi prezentate managerului, cmpul de activitate i rspundere ce se
ncredineaz subalternilor pentru obinerea rezultatelor); c) rezultatele preconizate s fie
formulate precis i realist i pe msura posibilitilor s fie cuantificate; d) s se asigure coerena
necesar ntre obiective i rezultatele) stabilirea rezultatelor s se fac dup criteriul importanei
i s aib semnificaie univoc att pentru manager ct i pentru subalterni; f) s se concentreze
atenia asupra aciunilor mai profitabile, care permit s se efectueze i msurarea rezultatelor
intermediare i s permit, colaborarea la toate nivelurile; g) s se obin o motivaie general
pentru participarea la rezultate concrete i ct mai profitabile.
f) Managementul prin produs
Necesitatea i utilitatea managementului prin produs este impus de scurtarea duratei, de
via a produselor, generat de numeroi factori dintre care eseniali ne apar urmtorii: descoperi-
rile, inveniile, inovaiile, accelerarea fluxului de mrfuri pe piee.
Managerul de produs asigur organizarea, coordonarea i gestiunea global a tuturor
activitilor privind produsul din momentul conceperii lui pn la scoaterea din fabricaie.
Managementul prin produs prezint urmtoarele avantaje: a) asigur o fundamentare mai
complet i o finalizare superioar i realist a deciziilor strategice ale societii comerciale; b)
creeaz condiii mai bune pentru desfacerea produselor i sporirea profitului pe produs; c)
contribuie la descongestionarea unor compartimente funcionale; d) se asigur o mai bun
coordonare ntre compartimente; e) se creeaz condiii i posibiliti pentru orientarea
managementului societii comerciale spre nnoirea i adaptarea produselor la cerinele
beneficiarilor interni i externi.
g) Managementul prin excepie
23
Managementul prin excepie se caracterizeaz prin: a) consider procesul managerial ca
proces distinct, deoarece privit ca sistem, att la intrri, ct i la ieiri, elementele caracteristice
sunt informaiile; b) cere s se transmit managerului prin tehnologia informaional numai
acele informaii cu caracter de excepie, care reprezint abateri de la planuri, programe, norme
sau obiective prestabilite; c) procedurile metodei sesizeaz i raporteaz abaterile, nu n mod
programat, ci atunci cnd apar; d) informaiile care reflect abateri pozitive i negative circul pe
verticala sistemului managerial n mod selectiv; e) autoritatea decizional fiind foarte precis
delimitat, fiecrui conductor i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este mputernicit s ia
decizii i cele pentru care este mputernicit s anune pe manager; f) scopul principal al metodei
este s simplifice procesul managerial permind managerului s se ocupe de acele probleme
care au nevoie de intervenia sa.
h) Managementul pe baz de obiective - a fost generat de necesitatea ordonrii aciunilor
i a realizrii unei diviziuni riguroase a muncii manageriale.
Principalele avantaje ale managementului prin obiective reinem: a) asigurarea unui
realism pronunat i concret n stabilirea obiectivelor; b) amplificarea nivelului de motivare a
personalului i de participare la realizarea obiectivelor; c) dezvoltarea unui climat de creativitate;
d) promovarea larg a autocontrolului; e) diminuarea sarcinilor de supraveghere i mbuntirea
utilizrii timpului managerului; f) creterea responsabilitii pentru realizarea obiectivelor; g)
obinerea unui raport de corelare mai strns ntre nivelul salarizrii i rezultatele obinute pe linia
realizrii obiectivelor; h) creterea eficienei ntregii activiti a societii comerciale i a
satisfaciei salariailor unitii.
i) Managementul participativ pe baz de obiective -
stimuleaz iniiativa, creativitatea i aptitudinile salariailor pentru schimbare i progres n
folosul societii comerciale i al lor personal.
j) Managementul prin cooperare i colaborare - se sprijin pe convingerea c o unitate
economic pentru a fi competitiv are nevoie de doi supori eseniali: calitatea produselor i
serviciilor pe care le ofer i capacitatea sa organizatoric, asigurat de capacitatea
colaboratorilor de la toate nivelurile. prin sondaj.
k) Managementul prin delegare - const n atribuirea temporar unui subordonat, de ctre
manager, a uneia din sarcinile sale de serviciu, nsoit de autoritatea i responsabilitatea
corespunztoare, precum i de condiiile necesare pentru a putea aciona cu un anume grad de
libertate asupra resurselor aflate la dispoziia sa.
l) Managementul prin motivaie reprezint o componenta motivaional care este
conceput i abordat ca un demers intelectiv cu semnificaie moral prin intermediul cruia
salariatul se raporteaz la motivele proprii sau ale grupului de lucru.
m) Managementul prin inovare are n vedere aplicarea consecvent i sistematic a
urmtoarelor principii: a) optimizarea aprovizionrii pieei n condiiile concentrrii activitii de
cercetare i a tuturor celorlalte posibiliti pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor n anii
viitori; b) perfecionarea i introducerea de metode noi n managementul activitii de realizare a
produselor noi.
n) Managementul prin informaii i comunicri - apeleaz, n principal, la convingere,
se pune accentul pe schimbul de informaii care se cer s aib un aspect organizat i continuu, cu
o sfer de cuprindere bine calculat i realizat.
Dintre elementele specifice acestui tip de management amintim: informarea i
comunicarea avnd ca scop punerea n eviden a legturii strnse ce exist ntre rezultatele
obinute i activitatea salariailor.
o) Managementul prin alternative are ca scop mbuntirea calitii deciziei. n acest
sens este necesar ca nainte de adoptarea deciziei, s se studieze mai multe variante, respectiv
alternative. n cazul n care se depisteaz mai mult de dou alternative se procedeaz la o
selectare a variantelor propuse.
24
p) Managementul prin consimmnt - const n luarea deciziilor de ctre manager prin
consens cu ajutoarele sale directe i cu salariaii parcurgnd drumul de la dezbateri pn la
ajungerea la un acord unanim asupra soluiei optime i implicit la adoptarea deciziei propriu-zise.

8.3. Tehnici manageriale

Prin tehnic nelegem ansamblul metodelor, procedeelor i regulilor, mbinate cu o
anumit miestrie personal i aplicate n executarea unei operaiuni ori lucrri sau, n general, n
practicarea unei profesiuni.
Rolul i utilitatea tehnicilor manageriale rezid n faptul c cu ajutorul lor managerul,
ajutoarele sale, personalul de specialitate i practic profesiunea n cadrul unitii economice.
Cercetarea operaional reprezint ansamblul de principii, metode i mijloace destinate
elaborrii de modele matematice ale fenomenelor i proceselor manageriale, n vederea adoptrii
unor decizii care s contribuie la modificarea acestora n direcia dorit de manager.
Principalele obiective ale cercetrii operaionale sunt urmtoarele: a) fundamentarea
cantitativ a deciziilor; b) compararea variantelor decizionale posibile de organizare a
operaiilor; c) evaluarea influenelor probabile ale diferiilor factori asupra rezultatelor societii
comerciale.
Cercetarea operaional are n vedere parcurgerea urmtoarele etape: a) definirea
problemei; b) conceperea modelului matematic al fenomenului sau operaiei; c) analiza
modelului i formularea deciziei; d) verificarea adecvrii modelului la fenomen sau operaie i
analiza calitii deciziei; e) corectarea modelului i a deciziei; f) aplicarea deciziei i urmrirea
realizrii ei.
Programarea matematic nseamn modelare n termeni matematici a problemelor care i
constituie obiectul.
Programarea liniar reprezint un capitol al programrii matematice, consacrat teoriei i
metodelor numerice de rezolvare a problemelor de optimizare, respectiv de maximizare sau
minimizare, a unei funcii liniare de mai multe variabile, n condiiile unor restricii liniare sub
form de egaliti sau inegaliti liniare.
Tehnicile de modelare prin grafice-reea - principalul obiect al acestor tehnici este dat de
activitile complexe ce trebuie s se desfoare n vederea realizrii unui anumit obiectiv.
Dintre cele mai cunoscute i aplicate tehnici de modelare prin grafice-reea enumerm: tehnica
PERT, drumul critic, graficul Gantt.
Tehnici stochastice au ca scop sistematizarea raionamentului aplicat diferitelor ipoteze,
circumstane i obiective manageriale care trebuie avute n vedere atunci cnd se adopt o
decizie n condiii de risc.
Tehnici de simulare - au ca scop imitarea sau reproducerea, apelndu-se la modele, a
comportrii sistemice a unor componente organizatorice ale societii comerciale cu scopul de a
cunoate profund modul lor de funcionare, pentru ca pe aceast baz s se poat trece la
adoptarea deciziei manageriale.
Tehnici de simulare a creativitii au la baz urmtoarele principii:
a) fiecare posed ntr-o msur oarecare aptitudinea de a crea; b) anumii factori
psihologici i sociali mpiedic oamenii s utilizeze din plin aceast facultate; c) anumite metode
de pregtire permit eliminarea obstacolelor psihologice i utilizarea mai adecvat a capacitii de
a crea i chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunztoare.
Un loc aparte n simulare l deine brainstormingul, care const n antrenarea unui grup
restrns pentru abordarea unei probleme, cu exprimare total liber a opiniilor i gruparea
soluiilor de ctre moderatori.


25
8.4. Instrumente manageriale

Prin instrument managerial se nelege o categorie managerial care desemneaz
mijlocul utilizat de manager pentru a exercita funciile manageriale.
Dintre cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale reinem: recomandarea,
evaluarea, indicaia, directiva, hotrrea, rezoluia, decizia, ordinul, sanciunea, aprobarea,
avizul, ndrumarea, aprecierea.
n cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul, programul, bugetul de
venituri i cheltuieli, planul de profit i pierderi, bilanul, darea de seam, raportul, cointeresarea
i altele.

8.5. ntrebri de control i aprofundare

1. Care este rolul bugetului ntr-o firm?
2. Cum definii metoda managerial?
3. Prin ce anume se caracterizeaz managementul prin excepie?
4. Care sunt principiile care stau la baza managementului prin inovare?
5. Care sunt cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale n management?

9. CONTROLUL N ACTIVITATEA MANAGERIAL
9.1. Controlul ca funcie managerial

Controlul definete ansamblul proceselor de urmrire a modului n care se desfoar
diferite aciuni sau ntreg procesul de management, ct i de reglare a activitilor societii
comerciale prin gsirea unor soluii eficiente de identificare i eliminare a efectelor perturbaii
lor aprute n funcionarea sistemului de management.
9.2. Locul i rolul controlului n managementul societii

Avnd un caracter preventiv, constructiv, educativ i proiectiv, precum i o mare ntindere
n timp i spaiu, controlul, ca funcie managerial, joac un rol deosebit de activ n
managementul societii comerciale. Prin intermediul controlului se poate cunoate situaia real
din orice domeniu de activitate i interveni n vederea eradicrii fenomenelor negative aprute.
Rolul principal al controlului const n contribuia sa practic att la constatarea, ct i la
soluionarea problemelor cu care se confrunt conducerea societii. Intervenia imediat cu
soluii concrete i prompte pentru a preveni apariia unor fenomene negative demonstreaz
utilitatea controlului la realizarea obiectivelor societii comerciale.
9.3. Obiectivele controlului
Cele mai importante obiective ale controlului sunt:
1) asigurarea realizrii rezultatelor preconizate de manager i echipa sa managerial;
2) asigure respectarea i ndeplinirea intereselor firmei;
3) determin continuitatea i dezvoltarea economic a societii comerciale;
4) activitatea de operaionalizare a deciziilor;
5) urmrete modul n care se asigur echilibrul financiar al firmei, urmrind eficiena
economic a activit-ii, controlul i, nu n ultimul rnd, creterea profitului.
9.4. Caracteristicile controlului
26
n concordan cu cerinele economiei de pia, controlul este caracterizat de urmtoarele
trsturi :
a) caracterul obiectiv ai controlului;
b) caracterul corectivo-constructiv;
c) caracterul coordonator;
d) orientarea controlului spre analize profunde;
e) este orientat strategic i ctre rezultate;
f) este bazat pe informaii i date;
g) este prompt i orientat spre excepie;
h) este inteligibil i flexibil;
i) poate genera autocontrolul;
j) este imparial i corect.
9.5. Funciile controlului

Prin funciile controlului se nelege contribuia acestuia la realizarea obiectivelor i
scopurilor manageriale. Funciile controlului au n vedere nu numai constatarea erorii n
activitatea managerial, ci i efectele pozitive generate de acesta, care se refer la corectarea
aciunii i orientarea sa judicioas spre realizarea obiectivelor strategice i tactice.
n literatura i practica de specialitate se regsesc numeroase funcii ale controlului
managerial. Dintre acestea, enumerm:
funcia de evaluare a rezultatelor, prin intermediul creia, alturi de constatare, se
obine i o apreciere a performanelor societii sau a verigilor sale componente i care se
materializeaz ca o constatare prin msurarea rezultatelor, ca o estimare prin compararea
rezultatelor cu obiectivele i standardele stabilite iniial i ca o conturare a abaterilor i a cauzelor
care le-au determinat;
funcia recuperativ determinat de orientarea controlului nu numai spre constatarea i
aprecierea situaiilor de fapt, ci i spre efectuarea corecturilor care se impun pentru nlturarea
deficienelor aprute i a cauzelor care le-au generat;
funcia preventiv, care se manifest nu dup ce au aprut abaterile fa de valorile
preconizate, ci naintea producerii lor;
funcia informativ, reflectat de faptul c informaiile furnizate de control ofer date
asupra modului cum se realizeaz deciziile adoptate, asupra tuturor aspectelor din viaa societii
comerciale;
funcia educativ - stimulativ deriv din faptul c activitile de control acioneaz ca o
for ce stimuleaz eforturile unitilor pentru depirea situaiei prezente i obinerea unor
rezultate economice superioare.
9.6. Etapele exercitrii controlului

Controlul implic existena unui mecanism temeinic conceput a crui realizare asigur
transpunerea n via a obiectivelor preconizate de manager.
Exercitarea controlului, n calitate de funcie a managementului, presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
(1) stabilirea obiectivelor i planificarea controlului;
(2) determinarea nivelurilor de performane, respectiv a standardelor, normelor i
nivelurilor care vor trebui s fie msurabile;
(3) proiectarea sistemului de control;
(4) pregtirea personalului care urmeaz s efectueze controlul respectiv;
(5) efectuarea operaiilor de verificare, msurare i analiz a abaterilor sub aspectul
27
amplorii, naturii i urmrilor;
(6) interpretarea critic a concluziilor privind abaterile constatate;
(7) stabilirea msurilor de corecie a abaterilor i transmiterea lor sub form de informaii
sau aciuni;
(8) evaluarea procesului de control i conturarea concluziilor generale ce vor fi prezentate
managerului.
9.7. Tipologia controlului

a) n funcie de momentul desfurrii aciunii de control se disting trei tipuri principale de
control:
control preliminar - se realizeaz nainte de a ncepe activitatea preconizat
asigurndu-se n acest sens condiiile necesare pentru realizarea aciunii, cu referire deosebit la
disponibilitatea resurselor;
control concomitent - vizeaz n principal ceea ce se ntmpl n timpul desfurrii
aciunii, axndu-se ndeosebi pe operaiunile n curs pentru a se stabili dac procesul de lucru se
desfoar corect;
control posterior - se efectueaz dup ncheierea aciunii i se concentreaz pe
rezultatele finale.
b) n funcie de poziia managerului fa de actul de control exist:
control direct - se realizeaz n contactul direct i nemijlocit dintre manager i unul sau
mai muli dintre colaboratorii si;
control indirect - se caracterizeaz prin faptul c este realizat de ctre manager dup
analiza rezultatelor obinute i dup individualizarea lor;
autocontrolul practicat de ctre fiecare salariat asupra propriei activiti, n timpul
desfurrii muncii sau dup ncheierea acesteia.
c) reglajul orientat spre depistarea factorilor perturbatori ce apar n cadrul procesului
managerial, n raport cu care controlul se mparte n:
controlul de conformitate - asigur aducerea fenomenelor sau proceselor manageriale
la parametrii prestabilii;
controlul de pilotaj - folosit pentru reglarea fenomenelor sau proceselor manageriale
la parametrii prestabilii, influenarea anumitor parametrii ai procesului, meninerea i la nevoie
crearea unor condiii noi care s favorizeze atingerea obiectivului prestabilit;
controlul adaptiv - se organizeaz i se desfoar n situaiile n care evoluia unui
anumit proces managerial este influenat n permanen de factori perturbatori.
d) din punctul de vedere al nivelului la care se realizeaz procesul de control, identificm:
control strategic - implic monitorizarea celor mai importani factori de mediu care pot
afecta
planurile strategice ale societii comerciale;
controlul tactic - se concentreaz asupra evalurii rezultatelor obinute ca urmare a
implementrii planurilor tactice la nivel de departamente;
control operaional - implic supravegherea planurilor operaionale.

9.8. ntrebri de control i aprofundare

1. La ce anume se refer eliminarea perturbaiilor n ceea ce privete controlul?
2. Ce anume urmrete controlul n activitatea managerial?
3. Care sunt trsturile specifice controlului?
4. Care sunt principalele funcii ale controlului?
5. Ce anume constituie controlul din punct de vedere al psihologiei manageriale?
28

10. MANAGEMENTUL ACTIVITII DE CERCETARE-DEZVOLTARE

10.1. Dimensiunea managerial a activitii de cercetare dezvoltare

ntr-o societate comercial, activitile de cercetare-dezvoltare se grupeaz astfel: a)
cercetarea produselor, lucrrilor, serviciilor i tehnologiilor de realizare a acestora; b) proiectarea
produselor; c) pregtirea tehnologic a produselor, lucrrilor i serviciilor; d) organizarea
managerial; e) realizarea i ncercarea prototipurilor, proiectarea sculelor, dispozitivelor i
verificatoarelor; f) dezvoltarea capacitilor de producie; g) documentarea; h) investiiile,
inovaiile i raionalizrile; i) elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale,
combustibil i energie; j) elaborarea normativelor i a normelor de munc. Acoperind totalitatea
activitilor ce preced fabricaia, se consider c cercetarea-dezvoltarea devin componente cu
pondere tot mai mare n activitatea societilor comerciale.

10.2. Managementul activitii de cercetare tiinific

Cercetarea tiinific reprezint factorul de baz al procesului de retehnologizare i dezvol-
tare a societilor comerciale, n concordan cu cerinele revoluiei tehnico-tiinifice
contemporane, cu necesitatea intensificrii laturilor calitative i creterii profitabilitii unitilor
economice.
n etapa de tranziie la economia de pia obiectivul central al managementului activitii
de cercetare tiinific const n ridicarea substanial a nivelului tehnic i calitativ al ntregii
producii, prin intensitatea lucrrilor de reproiectare i modernizare, mbuntirea structurii
sortimentale, i asimilarea de noi produse cu performane superioare n toate domeniile.
Managerul are ca scop principal s orienteze cercetarea tiinific spre principalele domenii
ale produciei materiale: dezvoltarea bazei proprii de materii prime, combustibil i energie;
extinderea mecanizrii complexe, a automatizrii i introducerii roboilor industriali pe baza
intensificrii utilizrii microelectronicii i microprocesoarelor; diversificarea produciei i
creterea competitivitii; reducerea consumurilor specifice; ridicarea nivelului tehnic i calitativ
al produselor i serviciilor, creterea profitului.
Rezultatul final al cercetrilor tiinifice din punctul de vedere al managerului, l reprezint
ridicarea eficienei economice a societii comerciale, concretizat prin creterea productivitii
muncii, reducerea preului de cost, micorarea consumurilor la materii i materiale i prin
sporirea profitului.
Determinarea eficienei economice a cercetrii tiinifice i exprimarea acesteia n mod
sintetic i unitar constituie o problem deosebit de complex datorit prezenei riscului n
cercetarea tiinific i de nevoia de a fi tratat de ctre manager ca un factor de stimulare ce poate
fi nsoit de consecine pozitive, dar i de urmri negative. Riscul n cercetarea tiinific trebuie
acceptat i neles ca o necesitate. Un rol important n cercetarea tiinific o au costurile ct mai
reduse.
Complexitatea i amploarea cercetrii tiinifice n condiiile tranziiei la economia de pia
i a actualei revoluii tehnico-tiinifice solicit din partea managerului o atenie deosebit n
tratarea factorului uman din acest sector. Principalele problemele care se pun managerului din
acest punct de vedere, reinem: a) implicaiile umane ale procesului de creaie n cercetarea
tiinific; b) particu-laritile seleciei, orientrii profesionale, a pregtirii i perfecionrii
personalului ce lucreaz n cercetarea tiinific; c) factorii psihosociali ai managementului
cercetrii tiinifice; d) sistemul motivaional i problematica iradierii satisfaciei i insatisfaciei
n procesul de cercetare; e) aspectele psihosociale ale folosirii intereselor n creterea eficienei
activitii de cercetare tiinific.
29
Cei mai importani factori care favorizeaz sau defavorizeaz apariia ideilor noi n
societile comerciale sunt urmtorii:
a) obinuina - neleas ca experien anterioar, reprezint una dintre piedicile
semnificative n calea apariiei ideilor noi;
b) climatul - este factorul care exercit o influen considerabil asupra dezvoltrii ideilor
noi.
Principalele modaliti la care managerul poate apela n vederea aplicrii creativitii i
inovrii n unitatea sa sunt urmtoarele: a) organizarea sptmnii creativitii i inovrii, care
reunete pe cei ce se ocup de problem pentru a reflecta la aspectele prezente i cele viitoare i a
contura msurile concrete i necesare ce urmeaz a fi supuse ateniei managerului pentru a
decide; b) constituirea unei echipe speciale, reunit doar atunci cnd este nevoie pentru a
mobiliza ideile i inteligena lor n vederea stimulrii creativitii n imitate; c) constituirea unui
compartiment permanent cu creativitatea, al crui responsabil primete, regrupeaz, triaz i
prelucreaz ideile noi pe care le prezint apoi managerului; d) selectarea unui grup permanent de
creativitate care se reunete o dat pe sptmn i cruia i sunt expuse toate problemele
societii comerciale sau regiei autonome.

10.3 Managementul activitii de proiectare

Principalul obiectiv al proiectrii tehnologice i constructive const n asigurarea, utilitatea,
funcionalitatea i competitivitatea produselor create prin performane tehnico-economice
ridicate, cu o durat de finalizare i un cost ct mai reduse.
Managerul trebuie s aib n vedere faptul c activitatea de proiectare cere eforturi
deosebite pentru a adapta proiectele la om. n acelai timp managerul nu poate scpa din vedere
eficiena muncii de proiectare ntruct aceasta nu depinde numai de randamentul n activitate, de
numrul i calitatea proiectelor ntocmite, ci i de satisfacia care rezult din aceast munc, de
tipul i necesitatea motivelor care o susin.
10.4. Managementul activitii de investiii

n strategia redresrii economico-sociale i a retehnologizrii, investiiile reprezint
suportul material al progresului societilor comerciale.
Politica investiional constituie un atribut al autonomiei i o unitate de msur a
competenei i capacitii de orientare a managerului. Problemele care se pun societii co-
merciale n calitate de productor de bunuri sunt influenate de deschiderea ctre piaa
internaional i apariia unor forme de concuren pe piaa intern.
Una din trsturile de baz ale investiiilor const n faptul c ele mobilizeaz pe ntreaga
durat de execuie mari resurse materiale i de munc ale cror efecte utile se fac resimite n
plan economic i social dup terminarea lucrrilor i intrarea n funciune a obiectivului
respectiv.
De reinut faptul c un rol semnificativ l dein aspectele manageriale ale desfacerii produ-
selor, ca i cunoaterea produselor ce vor fi solicitate de ctre consumatori. Cel mai adesea,
stabilirea prioritilor i orientarea investiiilor are loc ntr-un context managerial multicriterial.
n vederea formulrii opiunilor bine i eficient ancorate, managerul trebuie s ia n considerare
factorii de cointeresare, precum i posibilitile de folosire a potenialului material i uman din
zon, s pun n eviden cerinele microclimatului cu consecine directe asupra prevenirii
accidentelor, a noxelor, a creterii randamentului, a mbuntirii strii de sntate etc.
Retehnologizarea reprezint un mod de aciune a societilor comerciale i regiilor
autonome, n dorina de sporire a competitiviti i rentabilitii lor.
Relaiile manageriale care apar ntre organele care particip la procesul investiional pot
30
avea, n funcie de natura lor, un nsemnat rol de motor sau de frn a procesului respectiv.

10.5. ntrebri de control i aprofundare

1. Care sunt particularitile activitii de cercetare - dezvoltare?
2. Care sunt modalitile concrete menite s contribuie la realizarea unei activiti de
cercetare tiinific cu costuri ct mai reduse?
3. Ce nelegei prin retehnologizare?
4. Care este principalul obiectiv al proiectrii tehnologice i constructive?
5. Prin ce anume se concretizeaz rezultatul final al cercetrilor tiinifice?

11.MANAGEMENTUL ACTIVITII DE PRODUCIE

11.1. Conceptul de management al produciei

Conceptul de management al produciei:
a) presupune mbinarea i folosirea n procesul de producie a resurselor materiale, bneti
i umane, n scopul executrii unei anumite cantiti de produse, de o anumit calitate, la
termenele stabilite i cu cheltuieli minime de producie.
b) abordeaz tehnici care, aplicate corect, se dovedesc utile i pot fi destinate verificrii
eficienei desfurrii operaiilor, a asimilrii unor produse sau extinderii produciei curente.
Pentru atingerea scopului de baz al managementului produciei asigurarea eficienei
activitii de producie, managerul, ajutoarele sale imediate, conductorul activitii de producie,
efii de secii i ateliere trebuie s organizeze o strns conlucrare ou compartimentele ce se
ocup de proiectarea produsului (produselor), dezvoltarea procesu-lui de fabricaie, proiectarea
utilajelor, sculelor, dispozitivelor i verificatoarelor, aprovizionarea i gospodrirea materialelor,
selecionarea i pregtirea personalului din producie, s-i uneasc i s-i antreneze pe toi
s contribuie i s colaboreze la realizarea activitii de producie.
c) pune n eviden necesitatea studierii condiiilor concrete de desfurare a proceselor de
producie.
11.2. Managementul activitii de programare, lansare i urmrire a produciei

Producia este transformarea resurselor organizaiei n produse. n aceasta definiie,
resursele organizaiei sunt toate activele disponibile unui manager pentru a realiza produse,
transformarea reprezint seria de etape necesare pentru a transforma resursele n produse, iar
produsele sunt diversele bunuri sau servicii care urmresc s satisfac nevoile umane.
n orice societate comercial activitatea de programare, lansare i urmrire a produciei
constituie factorul esenial care pune n micare toate funciile i activitile ce se desfoar n
unitate.
Programarea de ansamblu, care se realizeaz la nivelul conducerii societii comerciale,
trebuie s fie flexibil i adaptabil.
Activitatea de programare a produciei cuprinde: a) programarea propriu-zis a produciei;
b) lansarea n fabricaie; c) execuia; d) urmrirea produciei.
Programarea propriu-zis a produciei vizeaz: a) elaborarea programelor de producie ale
seciilor, atelierelor, locurilor de munc; b) stabilirea parametrilor (normativelor) programrii
produciei; c) determinarea momentului de intrare n fabricaie a fiecrui produs; d) stabilirea
ordinii de execuie a fiecrui produs, pies sau reper, pe fiecare loc de munc.
31
Lansarea n fabricaie cuprinde: a) elaborarea, multiplicarea i difuzarea documentaiei
tehnice i economice n vederea trecerii la fabricaie; b) repartiia sarcinilor pe executani,
echipe i locuri de munc.
Execuia include: a) pregtirea executrii produselor la nivelul seciilor, atelierelor i
locurilor de munc; b) exploatarea raional a utilajelor i instalaiilor.
Urmrirea produciei cuprinde: a) asigurarea trecerii continue a obiectelor muncii prin
secii i ateliere, iar n cadrul acestora pe la locurile de munc; b) prentmpinarea apariiei umor
dereglri n procesul de producie; c) culegerea de informaii cu privire la stadiul ndeplinirii can-
titative i calitative a produciei; d) compararea continu a sarcinilor de producie realizate cu
cele planificate.

11.3. Determinarea i folosirea capacitilor de producie

n orice societate comercial utilizarea maxim a capacitilor de producie are o deosebit
importan, managerul fiind nevoit s organizeze i s urmreasc modul n care se cunosc,
utilizeaz i evalueaz capacitile de producie.
Noiunea de capacitate de producie caracterizeaz posibilitile poteniale productive, de o
anumit structur i calitate, care se pot obine ntr-o unitate de producie, n decursul unui
interval de timp dat, n condiiile folosirii depline a fondurilor fixe productive i de organizare
raional a produciei i a muncii.
Mrimea capacitii de producie a utilajului se determin n funcie de utilajul de baz al
produciei i caracteristica lui de lucru i de normele tehnice de folosire intensiv sau extensiv.
Unitatea de msur comun a tuturor utilajelor tehnologice dintr-o unitate o constituie
caracteristica lor de lucru, adic acea parte din utilaj care are rolul activ n procesul tehnologic
desfurat, n condiiile existenei unui numr determinat de utilaje avnd o anumit
caracteristic de lucru fiecare, elementul hotrtor ce intervine difereniat n determinarea
capacitii de producie n cadrul unitilor, l constituie normele tehnice de utilizare extensiv
sau intensiv a mainilor i aparatelor de lucru, a agregatelor i instalaiilor de fabricaie.

11.4. Standardizarea, diversificarea i simplificarea produciei

Managementul produciei societii comerciale i perfecionarea acestuia presupune
aplicarea principiilor standardizrii, diversificrii i simplificrii produciei.
Prin standardizare se nelege i se stabilesc:
a) activitatea organizat de limitare la un minimum raional i necesar, a varietii
produselor, subansamblelor, pieselor, tipodimensiunilor i mrcilor de materiale necesare
fabricrii acestora prin elaborarea unor noi standarde i revizuirea celor existente;
b) n mod raional caracteristicile produselor, mijloacele de msurare, calitatea, tehnologia
i metodele de lucru.
Standardul reprezint un ansamblu de reguli tehnice obligatorii prin care se stabilesc,
potrivit nivelului de dezvoltare tehnic ntr-un anumit moment, nsuirile tehnice, respectiv
coninutul, configuraia, dimensiunile, rezistena la diverse probe, nsuirile estetice, condiiile de
utilizare, pe care trebuie s le ndeplineasc un produs, o lucrare sau un serviciu, precum i
prescripiile privind recepia, marcarea, depozitarea, transportul acestora, dup caz.
Standardizarea este o funcie important a managementului produciei, deoarece face
posibil controlul fabricaiei, aprovizionrii, contabilitii i a altor activiti la un anumit nivel de
performane i de calitate. Ca avantaje ale standardizrii menionm urmtoarele: a) contribuie la
mbuntirea activitii de afaceri, prin aceea c atunci cnd materialele, procedeele i produsele
sunt prestabilite, costurile descresc; b) prin prevederea de specificaii se pot obine economii n
producia de mas i o uniformizare a calitii produselor; c) n domeniul materialelor, standar-
32
dele contribuie la realizarea unei producii economice i la asigurarea unei aprovizionrii
eficiente; d) face posibil standardizarea procedeelor tehnologice, a utilajelor i sculelor i, pe
aceast baz, devine posibil introducerea mainilor automate i a diviziunii maxime a muncii n
producie.
Diversificarea produciei are ca scop: reducerea varietii excesive i nedorite a produselor,
eliminarea risipei i obinerea de economii. Dintre avantaje, reinem ca semnificative: a)
mbuntete calitatea, reduce costul pe unitatea de produs i preul de vnzare i contribuie la
creterea volumului de vnzri; b) reduce numrul mainilor i sculelor necesare; c) reduce
volumul de materii prime, de producie neterminat i de stocuri de produse finite; d) mrete
viteza de circulaie a stocurilor i face posibil livrarea prompt a produselor.
Simplificarea produciei urmrete reducerea costului i a gradului de complexitate a
activitii economice prin reducerea varietii produselor i serviciilor, prin eliminarea
diferenelor neeseniale, a tipurilor de prisos sub aspectul dimensiunilor, modelelor sau stilurilor
i a acelora care produc numai un profit minim, sau sunt pe cale de a deveni nerentabile.
11.5. Managementul activitii de fabricaie

Fabricaia reprezint componenta principal a produciei unitii economice.
Fabricaia implic o singur activitate i anume executarea produselor i lucrrilor,
programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare i care s rspund
cerinelor de calitate i termenelor stabilite prin plan.
Fabricaia se desfoar numai n cadrul societii comerciale i aceast trstur are
consecine pe planul organizrii procesuale a unitilor respective, ct i pe acela al
managementului general i al celui industrial, crora le d un caracter preponderent operaional.
O problem esenial pentru managementul activitii de fabricaie este cea privitoare la
creterea productivitii muncii.
Productivitatea unei firme este factorul determinant al nivelului de profitabilitate al
organizaiei, este o abilitate de a supravieui.
Exist diferite forme de productivitate. Factorul global de productivitate este definit de
urmtoarea formul :
energie de Intrari Materiale Capital Munca
Iesiri
tea oductivita
+ + +
= Pr
Factorul global de productivitate este acel indicator global care indic ct de bine sunt
folosite resursele dintr-o organizaie pentru a crea tot felul de produse i servicii. Cea mai mare
problem cu factorul global de productivitate este c prile sale componente trebuie exprimate
n aceeai termeni exemplu n uniti monetare (este greu, chiar imposibil, de adunat ore de
munc cu numr de uniti de materie prim).
Un astfel de raport este folosit numai pentru anumite categorii de resurse. De exemplu,
productivitatea poate fi calculat cu aceast formul simpl:
directa Munca
Iesiri
tea oductivita = Pr
11.6. Managementul activitii de ntreinere i reparare a utilajelor

Unul din domeniile importante ale managementului societii comerciale este ntreinerea
cldirilor, echipamentelor i terenului.
Pentru efectuarea unei activiti ordonate, complete i eficiente se elaboreaz programul
activitii de ntreinere. El poate fi conceput pe an sau pe semestru. n el se cuprind activitile
curente, reparaiile capitale i recondiionrile, precum i proiectele speciale. Eficiena muncii
33
compartimentului de ntreinere se apreciaz prin compararea cheltuielilor de timp efectuate
pentru lucrrile de ntreinere, ou orele-norm acordate.

11.7. Managementul activitilor auxiliare i de servire

Activitile auxiliare reunesc procesele de munc prin care se asigur, din surse proprii ale
societii comerciale, energia electric, termic, aburul, apa, pe scurt, resursele energetice.

11.8. ntrebri de control i aprofundare

1. Care sunt sarcinile principale ale activitii de management al produciei?
2. Care sunt nivelurile de programare a produciei n societatea comercial?
3. Ce anume vizeaz programarea propriu-zis a produciei?
4. n funcie de ce anume se determin mrimea capacitii de producie a utilajului?
5.Ce nelegei prin standardizare?

12. MANAGEMENTUL ACTIVITII DE MARKETING, DESFACERE I RECLAM
COMERCIAL
12.1. Conceptul de marketing n managementul societii comerciale

Marketingul este un factor cu o contribuie major la rentabilitatea firmelor, iar managerii
trebuie s coordoneze efortul de marketing cu toate celelalte aspecte ale afacerii, pentru a se
bucura de succes.
Dintre cerinele i trsturile caracteristice ale noiunii de marketing amintim: a) producia
trebuie s fie permanent adaptat la cerinele prezente i viitoare ale consumatorilor; b) unitatea
economic s se ncadreze ct mai perfect n structura mediului; c) sporete rolul i importana
distribuirii mrfurilor, al comercializrii i al serviciilor post-vnzare, ceea ce atrage dup sine
stabilirea de noi raporturi ntre diferitele procese economice i funcii ale societii comerciale;
d) apare necesitatea unor noi activiti, ca cele privitoare la studiul pieei; e) d natere unei
restructurri n nsui procesul managerial al societii comerciale.
Cele mai importante funcii ale marketingului n procesul managerial, sunt urmtoarele: a)
investigarea pieei interne i externe i a nevoilor de. consum; b) adaptarea societii comerciale
sau la dinamica mediului; c) satisfacerea nevoilor de consum; d) creterea eficienei economice
i a profitabilitii unitii.
Tranziia la economia ele pia i schimbrile calitative pe care le implic n modul de
desfurare a activitii societilor comerciale creeaz un teren propice aplicrii marketingului i
extinde aria de utilizare a metodelor i tehnicilor sale.
12.2. Piaa societii comerciale

Principalele caracteristici ale pieei sunt urmtoarele: a) constituie sfera economic n care
producia de bunuri i servicii apare sub form de ofert, iar nevoile de consum iau forma de
cereri de mrfuri; b) localizeaz confruntarea dintre cerere i ofert i asigur realizarea lor prin
intermediul actelor de vnzare i cumprare; c) n funcie de factorii economici, sociali,
demografici i de alt natur apar relaiile de pia ce contureaz i influeneaz cerinele pieei,
mecanismul pieei, dinamica cererii i a ofertei de mrfuri, micarea preurilor, curba vnzrilor
i altele; d) piaa este alctuit dintr-o serie larg de compartimente, segmente i subsegmente,
care mbrac diferite forme particulare n funcie de obiectul ofertei i cererii, natura partenerilor,
34
locul i condiiile de realizare a actelor de pia.
n vederea fructificrii ct mai profitabile a posibilitilor pe care le ofer piaa, o parte din
deciziile manageriale se raporteaz la anumite dimensiuni ale pieei. Aceste dimensiuni sunt
msurabile, n care scop se apeleaz la metode i tehnici adecvate. Ele prezint o imagine de
ansamblu a pieei, cadrul general la care se raporteaz activitatea societii comerciale, relaiile
cu exteriorul, cu mediul relaional.
Ca dimensiuni ale pieei societii comerciale reinem n special: a) capacitatea pieei; b)
cota de participare pe pia.
Studierea continu a pieei reprezint metoda de baz cu ajutorul creia se asigur
dezvoltarea funciei de desfacere a societii comerciale.
Obiectul studiilor de pia const n operaiunile de obinere a informaiilor referitoare
la fenomenele i procesele pieei, de prelucrare, analiz i interpretare a informaiilor, de
formulare a concluziilor necesare n procesul managerial.
Obiectul studiilor de pia const n operaiunile de obinere a informaiilor referitoare
la fenomenele i procesele pieei, de prelucrare, analiz i interpretare a informaiilor, de
formulare a concluziilor necesare n procesul managerial.
Obiectul studiilor de pia cuprinde: a) investigarea cererii de mrfuri i servicii, respectiv
dimensiunile i structurile cererii, repartizarea ei spaial i ealonarea n timp, formele specifice
de manifestare; b) investigarea ofertei de mrfuri, a celei prezente i a ofertei poteniale, a
ofertei generale i a structurii ei pe surse de provenien i pe competitori, a volumului structurii
ofertei, a gradului ei de diversificare, a nivelului calitativ i ritmului de nnoire, a raporturilor
de rivalitate ntre produse, a duratei de staionare a produselor n sfera circulaiei, a
fidelitii cumprtorilor fa de produs i altele; c) investigarea preurilor i n mod deosebit a
modului lor de formare, a interdependenelor ofert-pre-cerere, a curbei preurilor i a
perspectivelor acestora; d) obinerea de informaii referitoare la reeaua de distribuie a
produselor i serviciilor; e) obinerea de date privitoare la publicitatea comercial, uzanele
comerciale, legislaia economic, elementele politicii economice clin spaiul cercetat, problemele
de ordin social sau politic din zona respectiv etc.
12.3. Determinarea preului

Determinarea preurilor i, n general, politica preurilor reprezint preocuparea major a
managerului. Aceast orientare este determinat de faptul c preurile de vnzare influeneaz
direct volumul de desfacere i profitul.
La determinarea preurilor managerul trebuie s in seama de urmtoarele: a) influena
schimbrilor de preuri asupra volumului de desfacere; b) consecinele diferitelor volume de
producie asupra preului de cost al produselor; c) modul de ncasare al costului serviciilor de
ntreinere i de expediie; d) bonificaiile, respectiv cotele de rabat admisibile; e) nivelul
preurilor de revnzare; f) cerinele legale cu privire la preuri.
12.4. Organizarea activitii de desfacere

Orientarea i desfurarea activitii de desfacere ntr-o viziune de marketing necesit ca
conceptul de marketing s fie integrat la toate nivelurile structurii societii comerciale. Aceasta
semnific: a) recunoaterea necesitii i utilitii raportrii activitii societii comerciale la
cerinele concrete ale pieei, ale mediului economico-social; b) orientarea activitii practice a
unitii n direcia satisfacerii cerinelor expuse anterior.
Principalele etape ale integrrii conceptului de marketing n activitatea unei societi
comerciale sunt urmtoarele: a) etapa I, cu preocupri de marketing limitate, localizate la
compartimentul de desfaceri i la produc-ie i financiar-contabil, i fr modificri n
35
organigrama unitii; b) etapa a II-a, caracterizat printr-un grad mai mare de ncorporare a
marketingului grupat deja ntr-un singur compartiment i anume n cel comercial; c) etapa a IlI-a,
care corespunde integrrii efective i depline a marketingului n activitatea societii comerciale
sau a regiei autonome i n care marketingul apare ca funcie a unitii.
12.5. Programarea i urmrirea desfacerii produselor

Activitatea de desfacere este condus de directorul comercial. Pentru a obine rezultatele
ateptate de ctre manager, directorul comercial i selecteaz cu atenie grupul ce va lucra n
cadrul compartimentului de desfacere.
Pentru a se realiza un volum maxim de vnzri este necesar s se practice instrumente i
modaliti de stimulare.
n vederea stimulrii clienilor de a cumpra produsele se organizeaz aciuni de
promovare a vnzrilor i publicitate. La baza acestor programe stau studiul pieei i analiza
fluxului produselor prin canalele de distribuie.
Succesul activitii de desfacere depinde i de existena i calitatea sistemului de evaluare a
vnzrilor n perioada imediat urmtoare i n perspectiva mai ndelungat
12.6. Reclama comercial i promovarea desfacerii

Parte integrant a activitii de desfacere, reclama comercial i promovarea vnzrilor
vizeaz transpunerea n via a obiectivelor stabilite de manager prin. politica i programele sale
comerciale.
Publicitatea poate fi definit ca un ansamblu de informaii cu privire la o unitate i la
produsele acesteia, a cror merite sau caliti se difuzeaz prin intermediul diferitelor mijloace de
comunicare, fr cheltuieli din partea societii comerciale. Spre deosebire de reclam,
publicitatea nu urmrete s atrag atenia i s determine decizia de achiziionare imediat a
unui produs, ci s influeneze indirect comportamentul consumatorilor, s-i creeze o impresie
favorabil despre produsul respectiv.

12.7. ntrebri de control i aprofundare

1. Care este aria de cuprindere a activitilor de marketing?
2. Care sunt principalele caracteristici ale pieei?
3. Ce anume vizeaz reclama comercial i promovarea vnzrilor?
4. Ce nelegei prin strategie de pia?
5. Care este scopul managementului activitii de marketing?

13. MANAGEMENTUL FINANCIAR
13.1. Definiia i obiectul managementului financiar

Managementul financiar poate fi definit ca o funcie a crui scop esenial const n
asigurarea permanent i regulat a societii comerciale cu fondurile necesare i n exercitarea
controlului cu privire la rentabilitatea operaiunilor angajate cu aceste fonduri. Asigurarea
autonomiei financiare ridic numeroase i complexe probleme n managementul financiar,
dintre care mai importante sunt: a) consolidarea financiar a societii comerciale prin instituirea
unui sistem de fonduri adecvat, capabil s contribuie la formarea, refacerea i dezvoltarea
36
componentelor de baz ale structurii economice de producie (salariaii unitii, mijloacele fixe,
mijloacele circulante, informaiile i mediul nconjurtor); b) aezarea pe criterii economice reale
a procesului de procurare de fonduri, astfel nct s se ajung la o stimulare raional a acelora
oare utilizeaz eficient i operativ aceste fonduri; c) aezarea pe baze noi a relaiilor societii
comerciale cu piaa financiar intern i internaional.
13.2. Organizarea i domenii de sarcini

Principalele funcii financiare ale firmei i componentele lor (pe lng contabilitate i
control financiar), sunt urmtoarele:
Elaborarea i executarea bugetului de capital.
Criterii de investire a capitalului. Evaluarea financiar a proiectelor de capital. Evaluarea
fluxului de numerar.
Alegerea structurii capitalului.
Raportul mprumuturi-capital propriu. Alegerea tipurilor de mprumuturi. Politica de
dividende.
Managementul lichiditilor.
Managementul activelor / pasivelor lichide. Monitorizarea fluxului de numerar.
Managementul financiar include toate activitile ce vizeaz colectarea, prelucrarea i
interpretarea datelor financiare, inclusiv mecanismele aferente, procurarea i folosirea
mijloacelor financiare, precum i controlul necesar n acest domeniu.
Elementele primare ale activitii financiare cuprind numeroase operaiuni dintre care
eseniale sunt urmtoarele: a) culegerea, conservarea i transmiterea de informaii; b) prelucrarea
datelor n vederea obinerii informaiei financiare; c) realizarea repartizrii rezultatelor
economice si financiare ale societii comerciale; d) efectuarea controlului financiar; e)
adoptarea deciziilor financiare i participarea la fundamentarea i realizarea deciziilor
economice; f) evidenierea operaiilor de repartiie financiar.
n cadrul societii comerciale, activitatea financiar este condus de directorul economic
sau de contabilul ef, acolo unde funcia acestuia nu s-a transformat n director economic.
13.3. Mecanismul financiar al societii comerciale

Mecanismele financiare de conducere a ntreprinderii constituie unul dintre instrumentele
de baz ale managerilor.
Exercitarea managementului financiar n societatea comercial presupune formarea i
utilizarea unui mecanism financiar.
Prin mecanism financiar se nelege tehnologia de lucru format din metode i instrumente
managerial - financiare.
n fiecare societate comercial managerul stabilete obiective de natur managerial -
financiar. Dintre acestea reinem: ntrirea gestiunii economico-financiare; fundamentarea
temeinic i elaborarea unui buget de venituri i cheltuieli raional, care s se constituie ntr-un
instrument al managementului financiar; perfecionarea indicatorilor economico-financiari;
mbuntirea general a activitii financiare a societii comerciale.
Elementele componente ale mecanismului financiar al societii comerciale se grupeaz
astfel:
a) metode i instrumente necesare culegerii, stocrii i prelucrrii datelor n vederea
obinerii informaiilor financiare;
b) metode i instrumente ce se utilizeaz n scopul realizrii repartiiei financiare a
rezultatelor
societii comerciale i a fondurilor din afara unitii, pentru ca pe aceast baz s se poat
37
finana producia, dezvoltarea societii comerciale i s se achite obligaiile financiare;
c) metode i instrumente ce se folosesc pentru adoptarea i realizarea deciziilor
financiare.
13.4. Bugetul de venituri i cheltuieli, instrument de baz al managementului financiar

Bugetul de venituri i cheltuieli ofer managerului general posibilitatea de a cunoate
mijloacele financiare i metodele de utilizat pentru sporirea eficienei economice, creterea
profitului, prin antrenarea ntregului personal.
Bugetul de venituri i cheltuieli are un rol important n asigurarea unui echilibru financiar
permanent ntre ncasrile din vnzarea produselor i alte activiti i cheltuielile necesitate de
activitile respective.
n condiiile tranziiei la economia de pia, bugetele de venituri i cheltuieli ale
ntreprinderilor trebuie s vizeze toate compartimentele, toate funciile unitilor respective,
adic nu numai producia, ci i cercetarea-dezvoltarea, activitatea comercial, cea de personal i
financiar-contabil, insistnd pe elementele de contact al acestora cu managementul financiar.
Din punctul de vedere al structurii, bugetul de venituri i cheltuieli este conceput ntr-o
form bilanier, cu o parte de venituri i o parte de cheltuieli.
13.5. Bilanul societii comerciale, contul de profit i pierderi, contabilitatea comercial

Fiecare societate comercial este obligat prin lege s ntocmeasc periodic bilanul.
Acesta reprezint un inventar complet a ceea ce are (active) i a ceea ce datoreaz (pasive).
Ca instrument al managementului financiar, bilanul prezint corelaia dintre mijloacele
economice i sursele de formare ale acestora, ntr-o relaie de echilibru dintre activ i pasiv,
asigurat prin rezultatele financiare obinute n perioada la care se refer situaia patrimoniului.
Bilanul cuprinde dou pri: partea I ,,Activ" i partea a II-a ,,Pasiv".
n activul bilanului se nscriu mijloacele economice dup componena lor material i
destinaia lor n cadrul proceselor economice, iar n pasiv sursele de formare ale acestora.
n managementul financiar bilanul prezint o importan deosebit.
Principalele caracteristici ale bilanului contabil amintim:
a) asigur deschiderea i nchiderea conturilor, precum i prezentarea la sfrit de perioad
a mijloacelor economice existente i a surselor lor de provenien, precum i a rezultatelor
activitii desfurate;
b) prezint informaii cu caracter documentar, de control gestionar, de analiz i
previziune;
c) pe baza lui, se poate stabili dinamica unor indicatori de baz, ce caracterizeaz situaia
economico-financiar a unitii: a) creterea capitalului propriu; b) gradul de dotare cu mijloace
fixe i uzura acestora; c) evoluia veniturilor, a cheltuielilor, a profitului; d) evoluia drepturilor i
obligaiilor societii comerciale fa de teri i de stat.
Contul de profit i pierderi are urmtoarea componen; a) debit; pierderea din exploatare a
exerciiului; pierderea din exerciiile anterioare; subvenii excepionale acordate; dotri ale exer-
ciiului n contul de provizii n afara exploatrii sau excepionale; impozitul pe beneficiu;
beneficiul net total (sold creditor); b) credit: profit din exploatarea exerciiului; profit din anii
anteriori; profit excepional; profit rezultat din subvenii din echipament; subvenii de echilibrare
primite; pierderi din exerciiile anterioare i pierderi excepionale acoperite de aprovizionare;
pierderi nete totale (sold debitor).
Managementul financiar implic existena unei contabiliti comerciale care s ntiineze
pe manager i pe ajutoarele sale asupra mersului societii comerciale, asupra modului
exploatrii i care s le permit previziuni i msuri de ntreprins atunci cnd se simte nevoia.
38
13.6.Capitalul social i aciunile

n toate formele de societate comercial, capitalul social este constituit de aportul adus de
primii acionari, care primesc n schimb aciuni. Capitalul social poate fi n numerar i n natur
sub form de bunuri mobile sau imobile. O clauz important a legii este aceea privind capitalul
social vrsat, care nu va putea fi mai mic de 30 la sut din cel subscris. Societatea pe aciuni se
poate constitui numai dac ntregul capital a fost subscris i fiecare acceptant a vrsat n numerar
jumtate din valoarea aciunilor subscrise.
Capitalul n natur adus de acionar trebuie n mod obligatoriu evaluat, caz n care
adunarea constitutiv numete experi, care conform Legii nr. 31/1990, trebuie s
ndeplineasc anumite criterii. Tot privitor la capitalul social n natur cei ce l aduc trebuie s
fac dovada c nu este gajat, nu constituie debit, nu este amanetat, deci este liber n ntregime.
Mrirea sau reducerea capitalului social constituie un element esenial al contractului de
societate i este de competena adunrii generale extraordinare.
ntr-o societate pe aciuni, capitalul social este reprezentat de aciuni emise de aceasta,
aciuni care pot fi nominative sau la purttor. Potrivit legislaiei n vigoare, caracterul aciunii
trebuie s fie stipulat n contractul de asociere i statut, iar dac aceste documente nu au
prevederi n acest caz, toate aciunile vor fi la purttor. Aciunile nepltite n ntregime sunt
mereu nominative, iar societatea comercial nu va putea emite noi aciuni, dect atunci cnd
aciunile clin emisiunea precedent au fost complet achitate.
13.7. Decizia financiar esena managementului financiar

La nivelul societii comerciale, decizia financiar reprezint modalitatea de manifestare a
managementului financiar. Deciziile de natur financiar abordeaz probleme privitoare la
repartiia financiar i contureaz coninutul bugetului de venituri i cheltuieli al societii
comerciale.
Adoptarea i realizarea deciziei financiare implic ntreaga activitate financiar i
mecanismul financiar al unitii.
n procesul decizional financiar, managementul financiar ia n considerare att componenta
obiectiv a activitii respective, latur constituit din relaiile economice de repartiie i din
raporturile cantitative de repartiie financiar, ct i latura subiectiv, reprezentat de activitatea
financiar.
Principalele etape ale deciziei financiare sunt: a) precizarea obiectivelor financiare; b)
analiza informaional financiar; c) adoptarea deciziei financiare; d) execuia deciziei
financiare.
Precizarea i apoi asumarea obiectivelor financiare de ctre executani prezint numeroase
avantaje: a) furnizeaz personalului financiar o stimulare continu, care declaneaz
manifestarea aptitudinilor reale; b) permite economistului s evalueze randamentul su la
realizarea deciziilor financiare; c) oblig pe subalterni la aciuni financiare eficiente; d) asigur
executantului satisfacia realizrii obiectivelor de natur financiar.

13.8. ntrebri de control i aprofundare

1. Cum definii managementul financiar?
2. Ce anume constituie mecanismele financiare de conducere a ntreprinderii?
3. Din ce este constituit capitalul social n toate formele de societate comerciale?
4. Ce reprezint decizia financiar la nivel de societate comercial?
5. Care sunt principalele etape ale deciziei financiare?
39
14. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
14.1. Conceptul de resurse umane

Resursele umane, nelese i tratate ca totalitate a aptitudinilor fizice i intelectuale pe care
omul le utilizeaz n procesul de producere a bunurilor materiale, necesare existenei, reprezint
o noiune care vizeaz att elemente de ordin tehnico-economic, ct i social-istoric.
Resurselor umane reprezint principala for de producie a societii i aceasta din
urmtoarele considerente: a) resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei;
b) ele reprezint nu numai creatorul, ci i stimulatorul mijloacelor de producie; c) resursele
umane ndeplinesc un rol hotrtor n procesul transformrii naturii n bunuri destinate
satisfacerii nevoilor societii; d) ele reprezint singurul factor de producie capabil s creeze
valori noi; e) influeneaz ntr-o msur decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale i
financiare. Activitile de baz ale managementului resurselor umane sunt prezentate n figura
14.1.


















Fig. 14.1. Activitile de baz ale managementului resurselor umane
(dup Petrescu, I., 2005)
14.2. Organizarea managementului resurselor umane

Obiectivele de ansamblu al managementului resurselor umane constau n definirea,
dezvoltarea i administrarea politicii i programului referitor la conceperea unei structuri
organizatorice corespunztoare i eficiente, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament
corect i echitabil i instaurarea unor reguli i practici impariale care s creeze posibiliti reale
i stimulatorii de promovare etc.
Principalele domenii ale managementului resurselor umane amintim: a) atragerea i
folosirea resurselor umane i asigurarea managerului c toate posturile sunt ocupate cu personal
competent, ingenios i calificat, iar cheltuielile pentru salarizare sunt raionale i eficient definite;
b) administrarea salarizrii i a altor remunerri, nsoit de preocuparea de a evalua corect
salariul cuvenit i de a asigura ntregului personal o salarizare corect i profitabil; c)
conceperea modalitilor concrete i crearea sistemului de relaii cu salariaii care s le asigure
satisfacii i posibilitatea de a mbina interesele personale cu cele ale unitii; d) planificarea i
ADAPTAREA
APRECIEREA

ATRAGEREA
SELECIA
SALARIZAREA
PERFECIONAREA
PREGTIRII
40
dezvoltarea unei structuri organizatorice care s creeze condiii pentru atragerea i meninerea
unui personal competent i eficace; e) organizarea i efectuarea unor servicii pentru salariai,
care s le creeze condiii corespunztoare pentru ndeplinirea atribuiilor i s-i ajute s
soluioneze problemele privitoare la drepturile lor i situaia lor personal.
Atribuiile compartimentului de resurse umane se pot repartiza pe urmtoarele
subdiviziuni: a) asigurarea utilizrii i meninerii resurselor umane; b) instruirea personalului; c)
organizarea deservirii salariailor; d) evidena i efectuarea de investigaii; e) sntatea i
protecia muncii; f) administrarea salariilor; g) relaiile mutuale ntre salariai i manager; h)
relaiile publice.
14.3. Recrutarea i meninerea personalului

Prin recrutarea personalului se nelege nu numai simpla ocupare a unor posturi libere, ci i
procesul prin care noul angajat se integreaz psihosocioprofesional n unitate, n grupul de lucru,
modul n care se ataeaz de colectiv pentru a-i ndeplini sarcinile i de a rspunde chiar la
ndatoriri sporite.
n recrutarea personalului distingem urmtoarele elemente eseniale: a) politica de recrutare
aprobat de ctre manager; b) organizarea ntr-un compartiment distinct a recrutrii, cruia s i
se delege autoritatea i responsabilitatea specifice procesului de recrutare a personalului; c)
conturarea cerinelor viitoare pentru ocuparea unor posturi vacante i elaborarea previziunilor
privind necesarul de resurse umane; d) constituirea i dezvoltarea unor surse de munc i
adaptarea metodelor de valorificare a acestor surse; e) ci i metode de evaluare a programului
de recrutare a resurselor umane.
Dintre sursele de recrutare a personalului din afara societii comerciale, menionm: a)
primirea de cereri de angajare prin pot; b) practicanii, nelei ca solicitani care lucreaz n
cadrul unitii n vederea susinerii unor probe legate de specificul unor posturi; c) fiierele de
cereri de angajare, care se actualizeaz de ctre personalul special destinat; d) recrutarea n
cadrul formelor de nvmnt postliceal; e) recrutarea din colegii; f) asociaiile profesionale,
care dispun de servicii sau comitete permanente de plasare pe diverse locuri de munc; g) firmele
specializate n recrutarea cadrelor de conducere executiv; h) recrutarea din personalul militar
care se afl n situaia de a se retrage din armat; i) colile tehnice; j) consultanii temporari; k)
brourile de recrutare; 1) angajarea de elevi i studeni n timpul vacanei de var; m) confe-
rinele speciale; n) filmele sau diafilmele privind trecutul unitii economice; o) zilele
specialitilor; p) expoziiile comerciale; r) vizite la alte uniti economice, care intenioneaz s
efectueze reduceri de personal pentru raiuni economice i altele.
14.4. Orientarea i selecia profesional

Prin orientare profesional se nelege aciunea de ndrumare a persoanei ctre o profesiune
sau ctre un grup de profesiuni, n concordan cu aptitudinile i nclinaiile sale.
Succesul orientrii profesionale este determinat de strnsa colaborare a tuturor factorilor
interesai n soluionarea ei: familia, coala, mediul, unitatea economic i altele.
Selecia profesional presupune o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile
profesiunii i posibilitile de ordin fizic, psihic i informaional pe care le prezint persoana.
14.5. Asimilarea i integrarea noilor angajai

Prin integrare n general se nelege orice proces biologic, neurologic i psihic de
cuprindere, asimilare, implicare a unui element (impuls, semnal, operaie, informaie) de ctre alt
element unificator i supraordonat.
41
Asimilarea i integrarea profesional apeleaz la un numr mare de procedee. Ele difer,
nu numai de la ar la ar, de la un jude la altul, ci i de la o unitate economic la alta.
ntre asimilare profesional i integrare profesional exist deosebiri eseniale. Spre
deosebire de asimilarea profesional, care se produce oarecum de la sine, prin nsi natura
lucrurilor, prin trecerea timpului, mai exact prin vechimea i experiena dobndit, integrarea
profesional are un caracter activ, reprezint o preocupare contient i organizat, de tip formal
sau informal, a celor vechi, a efilor de orice natur sunt ei.
Pentru integrarea noilor salariai trebuie ndeplinite trei cerine eseniale: a) definirea clar
i exact a condiiilor muncii respective; b) ajutarea noului salariat n vederea acomodrii cu
toate cerinele muncii pe care o ndeplinete; c) insuflarea ncrederii n unitatea economic, n
aptitudinea lui de a nva repede munca pentru care a fost angajat i n capacitatea lui de a o
ndeplini.
Ca instrumente i metode specifice procesului de integrare subliniem urmtoarele:
a) combinaia dintre conferinele de ndrumare i unele brouri sau manuale date noului angajat;
b) dri de seam anuale, ziare, reviste, selecii din anumite materiale, cataloage ale produselor,
prospecte ntocmite n vederea vnzrilor de produse sau a recrutrii de cadre, publicaii jubiliare
i altele; c) scrisoarea de bun venit; d) filme; e) instructaje programate; f) metoda ndrumtorului
sau lurii sub tutel.
14.6. Formarea i ridicarea nivelului profesional

Talentele resurselor umane nu pot fi de deplin productive fr instruire. Aceasta poate fi
definit ca un sistem de comunicare i influenare organizat a cunotinelor generale i speciale
i de formare a operaiilor i capacitilor intelectuale i aplicativ-practice n condiiile unitii
respective. Instruirea const din predare i nvare i presupune interaciunea organizat i de
durat dintre cel care pred i cel ce nva.
n general un program de instruire ntr-o societate comercial este de natur s mbunt-
easc calitatea i cantitatea produciei, poate contribui la pstrarea mainilor n bune condiii de
funcionare, mbuntete starea de spirit a salariailor i ofer un mijloc de nsuire a politicii i
regulamentelor unitii. Dintre formele de instruire, instruirea pe ocupaii cuprinznd nvarea
anumitor deprinderi specifice este cea mai rspndit. Metoda de instruire cea mai eficient o
constituie nvmntul aplicativ.
14.7. Promovarea salariailor

Una din cele mai importante probleme din managementul resurselor umane este cea a
promovrilor, pentru simplul motiv c nici un salariat nu accept cu uurin s rmn pe loc, de
la angajare pn la retragere, fr a trece la niveluri de salarizare i trepte de rspundere mai
nalte.
14.8. Administrarea salarizrii

Att managerul, ct i salariaii si sunt interesai n conceperea i funcionarea unui sistem
de salarizare raional i eficient care s influeneze nivelul ctigurilor, starea de spirit, eficiena
i profitul, preul de cost i poziia competitiv a societii comerciale. Un sistem de salarizare
corect va influena nivelul ctigurilor, starea de spirit, eficiena i profitul, preul de cost i
poziia competitiv a societii comerciale.
La baza sistemului de salarizare al unitii trebuie aezate cteva principii, concretizate n
obiective: a) s se asigure stabilitatea sistemului, care s se mbine raional cu cerina de flexibi-
litate a acestuia; b) stabilirea unei salarizri corecte i echitabile; c) utilizarea salarizrii ca
42
instrument de stimulare a creterii productivitii muncii; d) s prevad plata unor indemnizaii
juste i adecvate de calificare, pregtire, experien i pentru alte cerine ce se pun fiecrei
sarcini; e) s permit o administrare uoar, iar elaborarea bugetelor privind fondurile de salarii
i urmrirea realizrii acestora s se poat face cu operativitate, iar salariaii s poat nelege
complet i cu uurin sistemul respectiv.
14.1.9. Aprecierea salariailor n ordinea meritelor

Efectuarea unei aprecieri riguroase implic pe lng cunoatere i folosirea de metode
adecvate, i respecta-rea unor premise metodologice i organizatorice ce decurg
att din natura evalurii, ct i din caracteristicile firmei, prezentate sintetic n tabelul 14.1.
Calificativul se acord de ctre eful direct, alte cadre care cunosc munca salariatului, un
ef de nivel ierarhic mai ridicat, un specialist n domeniul relaiilor cu salariaii, salariatul nsui,
sau subordonaii salariatului.
Rezultatele obinute prin acordarea calificativelor i compararea meritelor se folosesc
pentru: a) administrarea salarizrii; b) determinarea potenialului n viitor; c) desfacerea
contractului de munc sau transferul; mbuntirea performanelor.
14.10. Problemele sntii i proteciei muncii

Preocuparea managerului, a ajutoarelor imediate i a celorlali efi de problemele sntii
personalului i cele de protecia muncii vizeaz eficiena resurselor umane.
Protecia muncii privete realizarea msurilor de igiena muncii, pentru profilaxia bolilor
profesionale i a msurilor de tehnica securitii muncii, pentru profilaxia accidentelor de munc.
Procedura de stabilire a programului de securitate a muncii vizeaz: a) nfiinarea unui
sistem organizatoric pentru prevenirea accidentelor; b) analizarea riscurilor de accidente i
introducerea msurilor de tehnica securitii; c) introducerea i urmrirea evidenei accidentelor;
d) eliminarea riscurilor prin revizuirea mijloacelor de produc-ie, cunoaterea i aplicarea
msurilor de securitate a muncii.

14.11. ntrebri de control i aprofundare

1. Care sunt etapele planificrii resurselor umane?
2. Care sunt tehnicile utilizate n prognoza resurselor umane?
3. n ce const analiza postului?
4. Ce nelegei prin selecie profesional?
5. Care sunt principalele metode de pregtire profesional?


BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE

Petrescu, I., Bjenaru, G., Management general, Teorie i aplicaii practice, Ed. Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti, 2010
Petrescu, I., Management general, Concepte i aplicaii, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2007





43
CUPRINS

Capitolul 1. Concepii l tendine privitoare la
management............................................................................. .. 1
1.1. Etimologia i semnificaiile conceptului de management............................. 1
1.2. Rolul managementului n lumea modern .................................................... 1
1.3. Universalitatea managementului ................................................................... 1
1.4. Managementul ntre art i tiin .................................2
1.5. ntrebri de control i aprofundare 3
Capitolul 2. Agentul economic i mediul ambient............3
2.1. Definirea mediului ambiant al agentului economic ...................................... 3
2.2. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra agentului economic.......... 4
2.3. Rolul ag6ntului economic n economia de pia ........................................... 5
2.4. Managementul transformrii mediului ambiant ............................................ 5
2.5. ntrebri de control i aprofundare.5
Capitolul 3. Procesul managerial...................................................................... 5
3.1. Conceptul de proces managerial ................................................................... 5
3.2. Esena i coninutul procesului managerial ................................................... 5
3.3. Trsturile procesului managerial ................................................................. 6
3.4. Organizarea procesului managerial ............................................................... 7
3.5. Funciile managementului ............................................................................. 7
3.6. ntrebri de control i aprofundare.7
Capitolul 4. Strategia i managementul
strategic al firmei................................................................................................ 8
4.1. Conceptul de strategie managerial, management strategic
i politic a organizaiei....................................................................................... 8
4.2. Componentele i determinanii strategiei ...................................................... 9
4.3. Strategia managerial i inovaia................................................................... 9
4.4.Rolul strategiilor n firm........................................................................... ..10
4.5. ntrebri de control i aprofundare10
Capitolul 5. Organizarea managerial........................................................... 10
5.1. Organizarea, ca funcie managerial ........................................................... 10
5.2. Organizarea procesual a societii comerciale .......................................... 10
5.3. Organizarea structural a societii comerciale........................................... 12
5.3.1. Conceptul de organizare structural......................................................... 12
5.3.2. Structura organizatoric i organizarea formal....................................... 13
5.3.3. Structura organizatoric i organizarea informal ................................... 14
5.4. ntrebri de control i aprofundare14
Capitolul 6. Sistemul informaional al managementului.............................. 15
6.1. Conceptul de sistem informaional al managementului societii
comerciale .......................................................................................................... 16
6.2. Rolul sistemului informaional managerial ................................................. 16
6.3. Perfecionarea sistemului informaional
managerial .......................................................................................................... 16
6.4. ntrebri de control i aprofundare17
Capitolul 7. Sistemul decizional al managementului .................................... 18
7.1. Conceptul de decizie managerial................................18
7.2. Etapele i bazele metodologice ale elaborrii i realizrii deciziei
manageriale ........................................................................................................ 19
7.3. Principalele abordri decizionale ................................................................ 20
44
7.4. ntrebri de control i aprofundare20
Capitolul 8. Metode, tehnici i instrumente
manageriale....................................................................................................... 20
8.1. Managementul societii comerciale conceput
ca un sistem........................................................................................................ 20
8.2. Metode manageriale .................................................................................... 21
8.3. Tehnici manageriale .................................................................................... 24
8.4. Instrumente manageriale ............................................................................. 25
8.5. ntrebri de control i aprofundare
Capitolul 9. Controlul n activitatea managerial......................................... 25
9.1. Controlul ca funcie managerial ................................................................ 25
9.2. Locul i rolul controlului n managementul
societii comerciale............25
9.3. Obiectivele controlului ................................................................................ 25
9.4. Caracteristicile controlului .......................................................................... 25
9.5. Funciile controlului .................................................................................... 26
9.6. Etapele exercitrii controlului ..................................................................... 26
9.7. Tipologia controlului................................................................................... 27
9 8. ntrebri de control i aprofundare27
Capitolul 10. Managementul activitii de
cercetare-dezvoltare......................................................................................... 28
10.1. Dimensiunea managerial a activitii de
cercetare dezvoltare..................................................................28
10.2.Managementul activitii de cercetare tiinific ....................................... 28
10.3.Managementul activitii de proiectare..................................................... 29
10.4. Managementul activitii de investiii ....................................................... 29
10.5. ntrebri de control i aprofundare............................................................ 30
Capitolul 11. Managementul activitii de producie ................................... 30
11.1. Conceptul de management al produciei ................................................... 30
11.2. Managementul activitii de programare,
lansare i urmrire a produciei .......................................................................... 30
11.3. Determinarea i folosirea capacitilor
de producie........................................................................................................ 31
11.4. Standardizarea, diversificarea i simplificarea
produciei............................................................................................................ 31
11.5. Managementul activitii de fabricaie 32
11.6. Managementul activitii de ntreinere i
reparare a utilajelor............................................................................................. 32
11.7. Managementul activitilor auxiliare i de servire .................................... 33
11.8. ntrebri de control i aprofundare.33
Capitolul 12. Managementul activitii de marketing, desfacere
i reclam comercial....................................................................................... 33
12.1. Conceptul de marketing n managementul societii
comerciale .......................................................................................................... 33
12.2. Piaa societii comerciale......................................................................... 33
12.3. Determinarea preului................................................................................ 34
12.4. Organizarea activitii de desfacere .......................................................... 34
12.5. Programarea i urmrirea desfacerii produselor........................................ 35
12.6. Reclama comercial i promovarea desfacerii .......................................... 35
12.7. ntrebri de control i aprofundare.35
45

Capitolul 13. Managementul financiar .......................................................... 35
13.1. Definiia i obiectul managementului financiar ........................................ 35
13.2. Organizarea i domenii de sarcini ............................................................. 36
13.3. Mecanismul financiar al societii comerciale.......................................... 36
13.4. Bugetul de venituri i cheltuieli, instrument de baz
al managementului financiar .............................................................................. 37
13.5.Bilanul societii comerciale, contul de profit i pierderi,
contabilitatea comercial.................................................................................... 37
13.6.Capitalul social i aciunile ........................................................................ 38
13.7. Decizia financiar esena managementului financiar........................... 38
13.8. ntrebri de control i aprofundare............................................................ 38
Capitolul 14. Managementul resurselor umane ............................................ 39
14.1. Conceptul de resurse umane...................................................................... 39
14.2. Organizarea managementului
resurselor umane ................................................................................................ 39
14.3.Recrutarea i meninerea personalului ....................................................... 40
14.4. Orientarea i selecia profesional............................................................. 40
14.5. Asimilarea i integrarea noilor angajai .................................................... 40
14.6. Formarea i ridicarea nivelului profesional............................................... 41
14.7. Promovarea salariailor ............................................................................. 41
14.8. Administrarea salarizrii ........................................................................... 41
14.9. Aprecierea salariailor n ordinea meritelor .............................................. 42
14.10. Problemele sntii i proteciei muncii ................................................ 42
14.11. ntrebri de control i aprofundare42
Bibliografie obligatorie 42