INNOVATION et MANAGEMENT des CONNAISSANCES

Debra M. Amidon
2001, Editions dorganisation

Une faon daborder lconomie de limmatriel, une dmarche dorganisation et de gestion des
connaissances qui sinscrit dans un processus dinnovation globale.

Au motif de restructurations douloureuses (right-sizing, reegineeing, qualit totale), les organisations nont
pas su saisir les opportunits qui se prsentaient. Si lon considre lentreprise du point de vue de sa richesse
immatrielle, on constate quelle rside dans chaque tre humain, dans chaque change ou ide. Ce sont ces
connaissances obtenues notamment par apprentissage, qui se traduiront par des ides donc des avantages
comptitifs. Au lieu dune concurrence effrne, il faut cooprer avec les fournisseurs, les clients, en rseau
par exemple. Etre leader cest avoir une capacit dvelopper des visions, des changements continuels plutt
que du profit court terme. Linnovation cest un bienfait au niveau de lhomme, dune entreprise, dune
nation.

La dynamique du kalidoscope montre que chaque mouvement modifie limage, ainsi chaque dcision de
gestion modifie la situation de lentreprise et aucune gestion ne permet de retrouver ltat initial et peut avoir
de multiples consquences (la systmique). Pour grer cinq tendances managriales : 1) passer de
linformation la connaissance c'est--dire que linformation cest une information associe la
connaissance, 2) passer de la bureaucratie au rseaux i e flexibilit, information vient de lintrieur ou de
lextrieur, 3) passer de lenseignement au dveloppement de lapprentissage i e une information continue,
structurelle et informelle, 4) passer du local au national linternational afin de trouver la meilleure recette
de gestion dans la diversit, 5) passer dune stratgie de comptition une stratgie de collaboration. Ces
cinq tendances dtermineraient lentreprise de 5
ime
gnration.

Lhistoire de la connaissance aboutit des courants qui dveloppent de nouvelles techniques de mesure des
actifs immatriels ; fait apparatre un engagement pour la qualit et le reengeenering ; engage une nouvelle
vision de la gestion de linnovation et de lapplication de lintelligence artificielle au management ;
dveloppe lapprentissage et utilise comme atout comptitif la technique. Chacun de ces concepts modifie la
nature du management et permet lmergence dune communaut de pratiques de la connaissance. En
consquence, lactif le plus prcieux est le capital intellectuel de lentreprise.

Une communaut de connaissances est ne dune mission largie laquelle participe les diffrentes fonctions
de lentreprise. La vision est collective ce qui ncessite un langage commun. La communaut de
connaissances est un atout comptitif, elle est une base pour optimiser la cration et lapplication de
nouvelles ides dans un processus dinnovation. Linnovation est le fruit de chaque segment de la gestion
dentreprise et cest lunique moyen de crer une solution simple dans un monde de plus en plus complexe.

Linnovation est un systme de valeur, sachant que 95% ont une aptitude avoir une ide, 50% ont la
capacit a exploiter une ide mais seul quelque ides deviendront produits. Cependant linnovation est
indispensable la comptition de demain, mme si Wall Street napprcie que le court terme. Un processus
dinnovation doit tre explicite pour chaque intervenant. Chaque intervention doit tre synonyme de valeur
ajoute optimale mais aussi de motivation et de contributions visibles et valorises. Linnovation, cest
apporter plus pour moins. Cest aussi grer une collaboration qui dveloppe plus quune passerelle, une
vritable communaut de connaissances (ce qui implique une collaboration structure et non auto organise).
Le processus de connaissance implique trois tapes : la cration, la conversion et la commercialisation, ce
qui implique une extension de la recherche et dveloppement

Larchitecture de linnovation repose sur cinq piliers, la performance (conomique), une structure
(sociologique), des personnes (sociologie), un processus (le management) une technologie ( informatique) +
des aspects conomiques, mentaux et technologiques. Il convient ensuite de dterminer les interdpendances
entre les diffrents piliers (approche systmique). Enfin, il est ncessaire dintgrer le march des
connaissances qui est li lentreprise, un rseau, une nation. Les connaissances sont exploites par le
rseau stratgique de lentreprise tendue (SBN) (entreprise, alliance, partenaire, client, fournisseurs,
concurrent, client du client). Linterdpendance est associe une force. Le collectif est suprieur
lindividuel. La communication est bidirectionnelle. Lapproche est holistique (tre la fois un tout et une
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partie de quelque chose de plus grand). Dans cette structure, le capital humain est prpondrant. Les
individus sont motivs, autonomes. Ils ont des qualits (flexibilit, mobilit, loyaut et comptence) plutt
quun statut, un grade. Les personnes sont reconnus sur la faon dont leur savoir faire est utilis. De part le
dveloppement des TIC, linnovation en rseau dynamique sappuie sur une croissance des actifs matriels,
une structure SBN, des personnes apprenantes et autonomes, un processus impliquant des quipes
transversales et savoir gal autorit, une technologie qui traite et cre le march des connaissances.

Peter Drucker dfinit linnovation comme la comptence du futur, cest pourquoi il faut raliser un audit
interne et externe pour valuer et faire valuer une stratgie dinnovation. Le diagnostic interne tudie le
processus collaboratif, la mesure de la performance, la formation et le dveloppement, le rseau apprenant, et
le positionnement sur le march et lintelligence conomique. Il se complte par un diagnostic externe qui
comprend la capacit crer des produits et services partir de connaissances, la pntration collaborative
du march, une campagne de valorisation de limage, les comptences du leadership et les technologies de
communication. A partir de lanalyse de ces points il y a formulation dune stratgie

Dans ces audits, on peut trouver la cration de synergies dans la perception dobjectifs communs par des
experts provenant de fonctions diffrentes, mais aussi une valuation des comptences de lorganisation au
vu des objectifs viss pour un succs optimal. Cest par ailleurs capitaliser sur les investissements
immatriels, avoir une vue sur le cycle de linnovation de la cration la commercialisation en passant par la
conversion et enfin promouvoir des ides pragmatiques pour obtenir une mobilisation des personnes autour
dun projet prospre.

La re-dcouverte de la valeur client signifie savoir ce quil faut faire pour assurer le succs de ses clients.
Cette approche introduit une interdpendance avec le client relevant davantage du succs mutuel que de la
satisfaction individuelle. Travailler en partenaire cest travailler avec le client dans une perspective de long
terme. Ainsi il est possible de dcouvrir les besoins non exprims par une collaboration intensive qui nat de
la fusion de deux comptences. Linnovation avec le client, cest le connatre car pour dcider de dvelopper
un produit, il faut connatre la demande potentielle, crer des centres dutilisateurs, des centres de recherche
commune. La force de la stratgie de partenariat est de profiter conjointement des opportunits rvles par
une confiance et une comprhension mutuelle. Linterconnexion des cycles dinnovation dans lconomie
des connaissances nimplique pas une organisation ddie qui assurerait la croissance. Un processus
dinnovation doit sintgrer dans une approche de relation privilgie, dinfluence mutuelle dans la relation
entreprise client. Enfin, le client, de par ses interactions, peut tre loccasion de crer et dappliquer de
nouvelles ides. A titre dexemple, la compagnie NEC place le client en dbut de chane de valeur, les murs
dune entreprise ne sont plus infranchissables.

Laube nouvelle, voit clore des concepts nouveaux comme le comportement humain, la capacit
dapprentissage, linnovation et le capital intellectuel. La connaissance partage saccumule. Le seul
avantage concurrentiel dans un futur dynamique est la capacit dorganisation apprendre, crer des
nouvelles ides et les transformer en profit. Le savoir grer des connaissances est au centre de linnovation.
En terme de management, les mots clefs sont changement (transformation et non transition), globalisation,
simultanit (opportunit), vision (des scnarios possibles), leadership (capable de crer une vision partage),
apprendre par apprentissage, partenariat (SBN), technologie, architecture, investissements (immatriels) et
systmes. Le capital intellectuel est le bien le plus prcieux actif que doivent grer les entreprises. Le flux
des connaissances doit servir amliorer le niveau de vie de lhumanit et linfrastructure pour linnovation
globale sert de base lapplication de nouvelles ides. La diversit des patrimoines des nations existe mais
on dcouvrira que des missions se ressemblent et quun langage runissant des connaissances et le processus
dinnovation sont dynamiques. En conclusion, innover oui mais pour tous.

Un diagnostic interne et externe de lentreprise en vue dune stratgie dinnovation

En interne : une srie de responsabilit du management

Le processus collaboratif : linnovation est le fruit dune collaboration, dun processus explicite et dune
priorit cultiver lesprit de leadership. Il sagit didentifier les gens capables de grer des processus
transversaux multiples afin doptimiser la gestion des nouvelles ides. Le processus sintgre comme un
systme dinteractions quilibrant les diffrentes fonctions de lentreprise.
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La mesure de la performance : mais quoi mesurer ? Le paradoxe de la productivit montre que les aspects
comportementaux ne sont pas mesurs, sinon leffort dinvestissement TIC aurait t un effort de formation
qui modifie la perception des TIC pour lutilisateur. Ainsi Skandia assurance intgre le capital humain au
mme titre que son capital financier travers des indicateurs.
Formation et dveloppement : elle est centre sur lapprenant, sur le lieu de travail, en continu. Elle est
mesure dans son impact dans sa faon dont elle est applique. Cest un investissement en capital
intellectuel, un investissement sur des futures capacits des employs. Former linnovation dans une
infrastructure centralise mais interdpendante (SBN) accrot le niveau de crativit, permet de crer des
capacit dincubation de lide, fait voluer lide vers le march, vers le profit.
Rseau apprenant : La faon de valoriser au mieux linnovation est de convertir une chane de valeur
constitue de plusieurs fonctions en un rseau stratgique dans lequel les parties sont sources de
connaissances, diffusion ou excution. Cette structure devient rseau apprenant si tous les acteurs qui y
participent, contribuent au processus dinnovation pour profiter dopportunits du march
Positionnement sur le march de lintelligence : des techniques de vieille technologique, dimpartition de
fusion, ne rsisteront aux changements rapides. En fait il y aura les firmes qui bouleversent le march et
celles qui rsistent. Lalli devient concurrent. Le positionnement se dfinit par la connaissance, par la
capacit simuler le futur plutt que dcrire le pass. La parade est travers un rseau de dterminer une
planification base sur des scnarios (modle dapprentissage par laction).A cet gard le responsable des
technologie sdevient le manager de la connaissance.

En externe : grer les interfaces multiples au-del de nombreuses barrires

Cration de produits et des services partir des connaissances
Linnovation incrmentale est une amlioration du produit ou du service mais lentreprise doit rechercher
linnovation de rupture (Prahalad et Hamel) qui est une vraie opportunit. Dautre part, la valeur est cre par
une redfinition du contenu du contexte et de linfrastructure. Ainsi la revente de linformation peut valoir
plus que linformation elle mme.
Pntration collaborative du march : une stratgie partage et un scnario gagnant /gagnant en synergie
sont plus pertinents que la coopration (pouvoir quilibr et scnario gagnant/gagnant) ou la comptition
(scnario gagnant/perdant). Les alliances sont des outils comptitifs majeurs. La complexit de
lenvironnement demande intuition, comptences mais aussi collaboration, do un nouvel ordre mondial
apparat
Campagne de valorisation de limage : une bonne image de marque fait partie de sa stratgie. Une stratgie
de communication claire et cohrente mettra en vidence ses capacits intellectuelles et sera en concordance
avec la culture de lentreprise. EX : Hugo Boss nimitez plus innover 1995
Les comptences pour le leadership : une qualit recherche au point que les entreprises crent des centres
de leadership. La loyaut des leaders potentiels est remise en cause par des mthodes telle que le right-sizing,
lentreprise doit tre sage et capitaliser sur cet engagement universel. Ainsi pour tre leader il faut dmontrer
dans lorganisation la valeur ajoute lie son innovation, sa collaboration pour recevoir une rcompense.
Enfin, il apparat que le management rpond des planifications, des budgets, une organisation, alors que le
leader rpond une vision du futur, une optimisation des comptences, une motivation et inspiration
cratrice de changement. Lidal est lquilibre de ces deux dimensions
Technologie de communication : les organisations sont de plus en plus assimiles des traitements de
connaissances associant lhomme et la technologie. Suite lexplosion des TIC, les outils tels que le
groupware, le multimdia et le cyberespace doivent tre utiliss linterne et lexterne. De plus la stratgie
technologique doit tre associe la stratgie de valorisation du capital humain, et plus prcisment des
connaissances de tous les participants au processus dinnovation.