1

2. Comunicarea



2.1. Ce este comunicarea?

Comunicarea este procesul prin care se schimb informaii
ntre emitor i receptor. Figura 2.1. prezint un model de proces
de comunicare interpersonal.




























Sursa: din Gluek, W. F. (1980). Management, (ed. a 2-a). New-York: Holt, Rinehart i Winston.


Fig. 2.1. Un model i un exemplu de proces de comunicare

Emitor

Receptor
Feedback
Gndire Codificare Transmitere Percepie Decodificare nelegere
Emitor Receptor

Gndire: Percepia:
Managerul i spune: Secretarul citete nota.
Cred ca nu mai avem A-40.

Codificare: Decodificare:
Scrie o not secretarului dndu-i Verific n catalogul de piese
Instruciuni s comande A-40. s vad ce este A-40.

Transmitere: nelegere:
Trimite nota prin pota electronic. i d seama c trebuie s
comande boluri.



2


Acest model simplu de comunicare este valoros pentru ca
pune n lumin complexitatea procesului i demonstreaz existena
unor etape unde se pot produce greeli.
Comunicarea eficient apare atunci cnd oamenii potriviti
primesc la timp informaia potrivit.

2.2. Importana comunicrii

Competiia global, reducerile de activitate i un ritm crescut
al schimbrilor organizaionale au reliefat preuirea comunicrii din
organizaii.
Importana comunicrii este pus n lumin i de analiza
modului n care membrii organizaiei particip n procesul de
comunicare.
Studii amnunite arat c muncitorii productivi particip la
16 pn la 46 de episoade de comunicare pe or.
Supraveghetorii direci ai posturilor de producie consum
(20 50)% din timpul de lucru n comunicri verbale.
La nivelul managerial mediu i la cel superior, constatm c
ntre (66 89)% din timpul de lucru se consum n comunicri
verbale.

2.3. Climatul de comunicare

Climatul de comunicare adic atmosfera i condiiile n care
se realizeaz schimbul de informaii, idei i sentimente reprezint
o fort negativ sau pozitiv n organizaie.

2.3.1. Climatul de comunicare deschis i cooperant

Comportamentele legate de o comunicare deschis i
cooperant pot fi caracterizate astfel:

3

sunt descriptive: afirmaiile fcute sunt, mai degrab,
informative dect evaluative;
sunt orientate spre soluie: accentul se pune pe aflarea unei
soluii a problemei, i nu pe ceea ce nu se poate face;
sunt deschise i sincere: chiar i atunci cnd sunt exprimate
unele critici, apar rareori mesaje ascunse; scopul este de a
ajuta i de a mbunti;
sunt atente i grijulii: se pune un accent deosebit pe empatie
i nelegere;
sunt echitabile: comunicarea este un proces la care ia parte
oricine, n mod egal, indiferent de rol sau statut;
sunt indulgente: se accept existena unor erori inevitabile i
a unor concluzii incorecte ntre anumite limite . i se iau
msuri pentru a le evita pe viitor;
asigur un feedback: vzut ca un element esenial n
meninerea relaiilor bune de lucru i a unui nivel nalt al
performanei.

2.3.2. Climatul de comunicare nchis

Comportamentele care predomin ntr-un mediu de
comunicare nchis pot fi caracterizate astfel:
emit judeci de valoare: cnd lucrurile nu merg bine, apar
tendine de incriminare; feedbackul este, de regul, negativ,
iar oamenii ajung adesea s se simt incompeteni, inferiori
sau necorespunztori;
exercit control: oamenilor li se pretinde n mod explicit s
adopte un anumit comportament, inhibndu-i sau
schimbndu-i trsturile care nu corespund normelor impuse;
sunt neltoare: mesajele au, de regul, i sensuri ascunse;
sunt exprimate nesincer sau cu scopul de a manipula;
manifest indiferen: comunicarea este, de obicei, detaat
i impersonal, cu prea puin preocupare pentru ceilali;

4

au tendine de superioritate: n cadrul relaiilor cu ceilali,
unii indivizi tind s scoat n eviden diferena de statut,
aptitudini sau cunotine;
sunt dogmatice: exist prea puin disponibilitate de a pune
ceva n discuie; nu sunt acceptate de bunvoie punctele de
vedere diferite sau soluiile de compromis;
sunt ostile: abordrile sunt predominant negative, acordndu-
se prea puin importan necesitilor celorlali.

2.4. Declararea misiunii i obiectivele organizaionale

O comunicare eficace le permite oamenilor s-i
mprteasc vederile asupra obiectivelor pe care doresc s le
ating i asupra motivelor pentru care doresc s le realizeze. Pentru
aceasta, exist ns dou condiii:
organizaia s-i formuleze obiective clare i consecvente, la
care s poat adera toi membrii;
conducerea s fie dispus s-i mpart informaiile pe care le
are cu ntregul personal, de la toate nivelurile.
n general, exist dou tipuri de obiective organizaionale:
declaraia de misiune;
obiectivele operaionale i strategice.

2.4.1. Declaraia de misiune

Declaraia de misiune a unei organizaii cuprinde descrierea
modalitii n care dorete aceasta s-i coordoneze activitile i a
sistemului de valori i de crezuri pe scurt, definete tipul
organizaiei n cauz. Nu toate declaraiile de misiune apar sub
forma unui document unic. Multe organizaii public mai multe
declaraii, referitoare, de exemplu, la misiunile, viziunea i valorile
pe care mprtesc.


5

2.4.2. Obiectivele operaionale i cele strategice ale organizaiei

Obiectivele strategice se refer la direcia de evoluie a
organizaiei, la ceea ce intenioneaz s realizeze, la modalitatea de
evaluare a succesului i la scala de timp prevzut. Aceste
obiective sunt, de regul, ncorporate ntr-un plan strategic, dei nu
toate sunt formulate deschis, deoarece ar putea conine anumite
informaii confideniale.
Obiectivele de nivel organizaional i strategic trebuie
fragmentate n obiective operaionale, care devin, de obicei, mai
detaliate, pe msur ce ajung la nivelurile inferioare ale
organizaiei. Secia, departamentul sau echipa au nevoie de
obiective care s fie, n acelai timp, consecvente cu obiectivele
organizaionale generale i caracteristice sferei specifice de
funcionare. Succesul organizaiei este posibil doar dac
departamentele, seciile sau echipele acesteia sunt n stare s-i
realizeze obiectivele.

2.4.3. Obiectivele individuale

Este important ca influena perspectivei individuale s nu fie
scpat din vedere. Fiecare individ are propria sa agend, propriile
sale motive pentru care vine la lucru. Chiar dac obiectivele i
valorile organizaionale sunt cominicate cu eficacitate, este posibil
ca elurile personale s devin prioritate. Natura uman i
deosebirile dintre oameni ptrund n fiecare aspect al vieii
organizaionale i influeneaz inevitabil calitatea comunicrii. Ca
manager, avei responsabilitatea s creai un mediu n care
obiectivele organizaionale i cele personale s fie, pe ct posibil,
compatibile. Acesta este punctul n care aptitudinile dvs. de
comunicare au o importan decisiv.



6

2.5. Necesitile de informare

Unul dintre aspectele generale ale activitii unui manager, era
n trecut, confidenialitatea. n prezent majoritatea organizaiilor
tind s reduc la minimum gradul de confidenialitate n
organizaie, pentru a realiza o mai mare deschidere.




Fig. 2.2 Necesitile de informare






Ce informaii trebuie s obin de sus?
De la cine trebuie s le obin?
Cnd trebuie s le obin?
Ce informaii trebuie s le furnizez
superiorilor?
Cum trebuie transmise acestea?
Ct de des sunt solicitate?
Cnd trebuie s le trimit?
Care grupuri mi pot furniza informaii
specifice despre strategii i procedur?
Cum le pot obine?
Ce ateapt din partea mea?
Ce informaii ar trebui s obin de la
angajaii mei?
Cum s le obin?
Ct de frecvent?
Ce ar trebui s fac cu eceste informaii?
Care sunt grupurile a cror activitate
depinde de informaiile date de
mine?
Cui furnizez informaiile?
Cnd le furnizez informaiile?
Cum furnizez informaiile?
Ce doresc angajaii mei s cunoasc?
Cum le furnizez informaiile solicitate?
Cnd apelez la altcineva pentru
furnizarea de informaii?

MANAGER

7

2.6. Canale de comunicare

Pentru o comunicare eficient este important s alegem
mijlocul correct pentru redarea corespunztoare a mesajului avut n
vedere. De importan special este alegerea unui mijloc care poate
transmite cu acuratee amplitudinea informaiei.
Amplitudinea informaiei este capacitatea potenial de
informare a unui mijloc de comunicare. n tabelul 2.3 se prezint
principalele canale de comunicare.



Tabelul 2.3 Canalele de comunicare
Canalul de
comunicare
Exemple i
caracteristici
Avantaje Dezavantaje
Pot Scrisori, memo-uri,
rapoarte
nregistrri
permanente.
Mesaje
consecvente
ctre toi
primitorii.
Pot fi citite i
li se poate
rspunde la
momentul
potrivit.
Necesit
spaiu de
depozitare.
Lipsa
implicrii
personale.
Volum
excesiv.
Rspuns
ntrziat.
Consum
timp pentru
redactare i
citire
Mijloace
electronice
Mesaje e-mail, fax-uri,
conferine video etc.
Rapide, cu un
consum redus
de hrtie;
rspunsul
Posibil
numai ntre
cei care fac
parte din

8

poate fi
imediat, dac
receptorul se
afl pe linie.
Adesea, cost
mai puin
dect
trimiterile
potale.
reea.
Pericolul
scurgerii de
informaii
confideniale.
ntruniri ntlnirea a dou sau
mai multe persoane.
Formale/neformale
Planificate/neplanificate
Structurate/nestructurate
Mecanisme
efective de
concentrare a
eforturilor
pentru
transmitarea
informaiilor,
soluionarea
problemelor,
documentarea
deciziilor etc.
Pot asigura
angajarea
grupului fa
de obiectivele
stabilite.
Consum
mare de
timp.
Nu toate
discuiile
prezint
importan
pentru toi
participanii.
Dac nu sunt
structurate,
pot fi
manevrate n
scopul
evitrii lurii
unor decizii.
Convorbiri
telefonice
Modalitate concret,
imediat i direct de
transmitere sau obinere
a informaiilor
Se poate
obine un
rspuns
imediat.
Asigur un
tip de contact
personal care
altfel nu ar fi
Pot consuma
timp, mai
ales dac
numrul
cutat este
ocupat.
Nu se fac
nregistrri

9

posibil. scrise.
Nu permit
feedback
vizual.
Fa n fa Cel mai utilizat i mai
obinuit canal de
comunicare.
Este canalul preferat.
Implicare
personal.
Posibilitatea
de a verifica
nelegerea
mesajului i a
rspunsului.
Feedback
vizual.
Funcie
social.
Consum de
timp.
Nu se fac
nregistrri
scrise.
Pericolul
divagrilor
de la subiect.


2.7. Reele de informare

Reelele de informaii pot fi att formale, ct i neformale. n
calitate de manager, primii probabil informaiile prin canalele de
comunicare formal: procesele verbale redactate dup edine,
rapoarte, planuri de buget etc. n plus, schimbai opinii cu colegii
dvs., superiorii i personalul, att foemal ct i semi-formal, n
cadrul edinelor din organizaie, dar i cu cei din afar, la
conferine, cursuri de instruire etc. Este ns posibil s avei la
dispoziie i o reea larg, neformal, compus tot din colegi,
angajai etc., de la care putei obine informaii pe o baz mai puin
formal sau mai puin organizat. Dup prerea lui John Kotter, cu
ct un manager stabilete mai multe contacte, cu att va fimai bun
calitatea informaiilor primite i, n consecin, capacitatea
managerului de a elabora decizii corecte. (Kotter, 1982).


10




2.8. Bazele comunicrii organizaionale

2.8.1. Comunicarea strict pe circuitul ierarhic

Liniile ntr-o organigram reprezint liniile de autoritate i
relaii de raportare. Teoretic, comunicarea n organizaie ar trebui
s urmreasc strict circuitul ierarhic. n acest sistem pot fi
realizate trei forme necesare de comunicare:
Comunicarea de sus n jos. Fluxul de informaii care circul
de la vrf spre baza organizaiei.
Comunicarea de jos n sus. Fluxul de informaii care circul
de la baz spre vrful organizaiei.
Comunicarea orizontal. Fluxul de informaii care circul
ntre departamente sau unuti funcionale, de obicei ca
mijloc de coordonare a eforturilor.

Deficiene n circuitul ierarhic:
Comunicarea informal;
Filtrarea. Tendina de a dilua sau a opri un mesaj aflat n curs
de transmitere.
ncetineala.

2.8.2. Comunicarea ntre ef i subordonat

Comunicarea ntre ef i subordonat const n schimbul de
informaii pe baz individual reprezentnd un element cheie n
comunicrile de sus n jos i de jos n sus n organizaii. Sondajele
effectuate arat c eful direct este att sursa curent pentru cele
mai multe informaii ct i cea preluat.

11

Barierele n calea comunicrii eficiente ntre ef i subordonat
sunt urmtoarele:
Solicitri conflictuale ale rolului;
Efectul de cocoloire. Tendina de a evita comunicarea tirilor
proaste celorlali.
Efectul statului funciei.

2.8.3. Bursa noutilor

Bursa noutilor este reeaua de comunicare informal care
exist n fiecare organizaie. Cei care palseaz informaiile sunt
mai degrab extravertiii dect introvertiii.
Amplasarea fizic a membrilor organizaiei este legat de
posibilitatea lor de a primi i de a da mai departe informaii prin
surs.
Bursa noutilor poate deveni o adevrat problem pentru
organizaie cnd devine o conduct pentru alimentarea curent cu
zvonuri.
Zvon. O convingere neverificat aflat n circulaie general.
Bursa noutilor poate deveni o adevrat problem pentru
organizaie cnd devine o conduct pentru alimentarea curent cu
zvonuri.


2.8.4. Limbajul verbal de la serviciu

Jargon. Limbaj specializat folosit de deintorii unui anumit
loc de munc sau membrii unei anumite organizaii.
n multe posturi, ocupaii i organizaii vedem c se dezvolt un
limbaj specializat sau un jargon pe care asociaii l folosesc pentru
a comunica ntre ei.
Studiind o mare corporaie, dr. Rosabeth Moss Kanter a
descoperit ncercri dea a ncuraja COMVOC sau vocabularul

12

comun (common vocabulary) al managerilor. Aici scopul era s
faciliteze comunicarea ntre angajai care erau adesea separai
geografic, necunoscndu-se unii pe alii i ntlnindu-se impersonal
prin telex i note scrise. COMVOC a pus la dispoziie o baz
comun pentru interaciuni ntre oameni virtual strini unii de alii.
n plus, managerii si-au dezvoltat propriile lor adugiri la
COMVOC.
n timp ce pentru cei care-l stpnesc, jargonul este un mijloc
eficient de comunicare ntre colegi i d o tu de statut n
organizaie, el poate servi ca barier n comunicarea cu ceilali.
O a doua problem serioas n folosirea jargonului este bariera
de comunicare pe care o prezint pentru cei din afara organizaiei
sau profesiei. Kanter, cercettoarea care a studiat COMVOC ntr-o
mare corporaie, a constata c soiile directorilor executivi puteau
genera un total de 103 expresii i termeni nefamiliari pe care soii
lor l foloseau n legtur cu serviciul! O astfel de situaie
contribuie la o slab nelegere a activitii de la serviciu a
consortului i a modului n care munca sa provoac attea
constrngeri severe vieii de familie.

2.8.5. Limbajul nonverbal de la serviciu


Comunicarea nonverbal. Transmiterea mesajelor printr-alt
mijloc dect scrisul sau vorbitul. Comunicarea nonverbal se refer
la transmiterea mesajelor printr-un alt mijloc dect scrisul i
vorbitul. Cum am artat mai sus, mesajele nonverbale pot fi foarte
puternice prin aceea c scot la iveal cum stau lucrurile n
realitate, n timp ce cuvintele servesc doar ca perdea de fum.
Sprncenele nlate, o ridicare din umeri ori o plecare brusc
pot comunica o mulime de informaii cu mare economie de
mijloace. Aceste exemple implic transmiterea informaiei prin aa
numitul limbaj al corpului.

13

Limbajul corpului este comunicarea nonverbal care se
transmite prin micri ale corpului i expresii faciale ale
emitorului, precum i prin poziionarea fizic a acestuia fa de
recptor.
n general, emitorul arat c l place i este interesat de
receptor atunci cnd:
se aaz aproape de receptorul mesajului;
atinge receptorul n timpul ct interacioneaz;
menine contactul vizual cu acesta;
se apleac nainte;
i ndreapt torsul ctre receptor.
Emitorii care se percep pe sine ca avnd un statut mai nalt
dect receptorii mesajului se comport mai relaxat dect cei care se
percep ca avnd statut inferior. Relaxarea este demonstrat prin:
meninerea braelor i picioarelor n poziii asimetrice, libere;
poziia rezemat pe scaun;
lipsa nervozitii sau a nelinitii.
Oamenii ncearc adesea s foloseasc un comportament
nonverbal pentru a comunica aa cum fac n comportamentul
verbal.
Dup cum spuneam nainte, cnd exist o contradicie ntre
comportamentul verbal i limbajul corpului, tindem s ne bazm
mai mult pe acesta din urm.
n afar de limbajul corporal, comunicarea nonverbal se
poate desfura prin folosirea diferitelor obiecte ca recuzit,
artefacte i costume.
O persoan ofer cu att mai multe informaii despre sine cu
ct i influeneaz mai intens mediul, prin decoraiuni, artefacte
personale, rearanjri, aducerea unui mobilier personal i alte
aciuni similare.
Comunic hainele ceva? Cercetrile arat c ntr-adevr
hainele au putere de comunicare.


14


2.8.6. Comunicarea transcultural

Diferenele lingvistice
Comunicarea este n general mai bun ntre indivizi sau
grupuri care mprtesc valori culturale asemntoare, cu att mai
bun cnd au i o limb comun.

Comunicarea nonverbal ntre culturi
Dei ntre culturi sunt cteva asemnri n comunicarea
nonverbal, sunt i multe diferene. Iat cteva exemple:
Expresiile faciale
Gesturile
Privirea direct
Atingerea

Contextul cultural
Contextul cultural este informaia cultural care nconjoar un
episod de comunicare. Este destul de exact s spunem c
ntotdeauna contextul este important n decodificarea cu acuratee a
unui mesaj. Totui, dup cum arat fig. 2.3, culturile tind s difere
n ceea ce privete importana pe care o are contextul asupra
sensului care trebuie dat unei comunicri











15

























Fig. 2.3. Culturile intens contextuale fa de cele slab contextuale

2.9. Abordarea individual a mbuntirii comunicrii
mbuntirile aduse capacitii de comunicare dau mult
for. Cnd comunici bine, oamenii i rspund n general ntr-un
mod pozitiv, chiar dac nu sunt ncntai de mesajul primit.
Comunicarea deficient poate provoca un rspuns negativ care se
auto-perpetueaz, conducnd astfel la o comunicare i mai slab.
Aa stau lucrurile cnd cealalt parte opune rezisten, devine
defensiv, ipocrit sau ostil.

Principii de baz ale comunicrii eficiente
S discutm cteva principii de baz ale comunicrii eficiente
fa-n-fa. Aceste principii sunt fundamentale n sensul c se
aplic n comunicrile de jos n sus, de sus n jos, orizontale i n
Intens
contextuale
Slab
contextuale
Chinez
Coreean
Japonez
Vietnamez
Arab
Grec
Spaniol
Italian
Englez
Nord American
Scandinav
Elveian
German
Sursa: Dulek, R. E., Fielden, J. S., &
Hill. J. S. (1991, ianuarie februarie)
Business Horizons. 20-25.

16

exteriorul organizaiei. n general, se aplic i pentru cei care se
afl angajai n comunicare transcultural.

Gasii-v timp. Comunicarea bun ia timp. Graba duce adesea la
selectarea greit a modului de comunicare.

Fii nelegtor cu cellalt. ncercai s-l acceptai pe celalalt ca pe
o individualitate care are dreptul s aib sentimente i percepii
care pot fi diferite de ale dumneavoastr. Empatia artat celorlali
(prin ncercarea de a v pune n locul lor i de a vedea lucrurile din
perspectiva lor) va spori puterea dumneavoastr de acceptare.
Superioritatea sau arogana lucreaz mpotriva empatiei.

Nu amestecai persoana cu problema. Dac trebuie s fii
nelegtor cu ceilali, este i mai folositor s v concentrai pe
problem, nu pe persoan.

Spunei ce simii. Mai exact, asigurai-v c vorbele, gndurile,
sentimentele i aciunile dumneavoastr dovedesc congruen c
toate conin acelai mesaj.
Congruena. Situaia n care vorbele, gndurile, sentimentele i
aciunile unei persoane conin, toate, acelai mesaj.
Congruena poate fi socotit ca onestitate sau autenticitate, dar
ea nu trebuie confundat cu sinceritatea brutal sau cruzimea.

Ascultai activ. Comunicarea eficient cere o bun ascultare.
O ascultare bun nu mrete doar acurateea recepionrii
mesajului, dar dovedete acceptarea vorbitorului, ncurajndu-l s
reflecteze mai bine la ceea ce are de spus. Dezvoltarea abilitilor
de bun asculttor este mai grea dect a celor de bun vorbitor.
Ascultarea nu este un proces pasiv. Dimpotriv, cei care sunt buni
comunicatori folosesc ascultarea activ ca s extrag maximum
dintr-un episod de comunicare.

17

Tehnicile de ascultare activ includ:
Atenia la limbajul corpului;
Parafrazarea a ceea ce spune vorbitorul;
Exprimarea empatiei;
Punerea unor ntrebri;
Acceptarea pauzelor.

Oferii feedback specific i la timp. Cnd iniiai o comunicare
pentru a le oferi altora feedback despre comportarea lor, facei-o
ct mai curnd i fii mai explicit. Viteza maximizeaz fora
mesajului i claritatea maximizeaz utilitatea lui pentru cel care-l
primete.

Recunoatei diferenele n interiorul culturilor. Evaluarea
diferenelor ntre culturi ne poate uneori orbi n faa diferenelor
ntre oamenii aparinnd aceleiai culturi. Aa funcioneaz,
desigur, stereotipurile.

Fii ateni la limbajul dumneavoastr (i al lor). Dac persoana
cu care vorbii nu este foarte fluent n englez, vorbii deosebit de
clar, rar i simplu. Evitai clieele, jargonul i expresiile colocviale.

2.10. Abordarea organizaional a mbuntirii comunicrii

Alegerea mijlocului de comunicare corect

Pentru o comunicare eficient este important s alegem
mijlocul corect pentru o redare corespunztoare a mesajului avut n
vedere.
La prima vedere, alegerea unui mijloc puternic pare
ntotdeauna atractiv. ns puin reflecie arat c nu este o idee
bun. Mijloacele de informare puternice pot fi costisitoare i
consumatoare de timp, iar mesajul dificil de transmis unui numr

18

mare de receptori. Totodat, mijloacele foarte puternice pot inhiba
anumite aspecte ale comunicrii.
O regul util este c mesajele mai puin de rutin cer
mijloace de comunicare cu amplitudine mai mare. Circularele i
rapoartele scrise sunt admirabile pentru comunicarea repetitiv,
fr comentarii, impersonal. Noutile, schimbrile avute n
vedere, mesajele de comentat i chestiunile cu implicare
emoional cer n general mijloace de comunicare mai puternice
(de exemplu fa n fa sau video).

Feedback-ul la 360 de grade

Feedback-ul la 360 de grade. Evaluarea performanelor care
folosete ca date de intrare evalurile persoanei respective fcute
de efi, subordonai, colegi, beneficiari i cumprtori.
Aa numitul feedback la 360 de grade face adesea parte din
sistemul de management al calitii totale.
Sistemul 360 de grade se concentreaz adesea pe
competena comportamentului mai degrab dect pe performana
profesional net. De obicei este folosit pentru dezvoltarea
profesional a angajatului nu pentru determinarea salariului.

Sondajele de opinie printre angajai i feedback-ul lor

Sondajul printre angajai. Chestionar anonim care d
posibilitatea angajailor s-i declare atitudinile i opiniile sincere
despre organizaie i practicile acesteia.
Sondajele efectuate pentru a afla atitudinile i opiniile
angajailor pot fi un bun mijloc de comunicare de jos n sus.
Deoarece sondajele se fac de obicei prin chestionare cu rspunsuri
anonime, angajaii se pot simi liberi s dea glas prerilor lor reale.

19

Sondajele sunt utile n special dac sunt administrate periodic.
n acest caz, managerii au posibilitatea s detecteze schimbrile n
acele sentimente care necesit atenie.
Feedback-ul sondajelor arat angajailor c managerii au auzit
i au luat n consideraie comentariile lor. Planurile de schimbare
fcute ca urmare a preocuprilor rezultate din sondaje indic
asumarea obligaiei de a menine o comunicare n dublu sens.

Sistemele de propuneri i de adresare a ntrebrilor pentru
salariai

Sisteme de propuneri. Programe destinate s intensifice
comunicarea de jos n sus prin solicitarea unor idei ale angajailor
n legtur cu mbuntirea muncii.
Sistemele de propuneri sunt proiectate s intensifice
comunicarea de jos n sus prin solicitarea unor idei ale angajailor
n legtur cu mbuntirea muncii. Ele reprezint o ncercare
planificat de a ncuraja ideile utile i de a preveni filtrarea lor prin
circuitul ierarhic. Cel mai simplu exemplu este cutia pentru sugestii
n care salariaii i pun, de obicei anonim, ideile aternute pe
hrtie.
Sistemele de adresare a ntrebrilor sunt nrudite cu cele de
propuneri i ele ofer un mijloc organizat de a rspunde la
ntrebrile pe care angajaii le-ar putea avea n legtur cu
organizaia. Aceste sisteme dezvolt comunicarea n dublu sens i
sunt foarte eficiente cnd sunt rspndite pe scar larg n
organizaie.

Liniile fierbini i reeaua TV

Multe organizaii au adoptat sistemul liniilor fierbini
interne pentru a mri comunicarea.

20

O tehnic de promovare a comunicrii, aflat n cretere rapid,
este reeaua de televiziune intern.

Instruirea echipei manageriale

Este comunicarea o art misterioas, motenit genetic, sau
efii pot fi instruii s comunice mai eficient cu subordonaii?
Faptele sugereaz c o instruire adecvat poate mbunti
abilitile de comunicare a managerilor.
Programele eficiente de instruire prezint frecvent nregistrri
video ale unor modele care trateaz corect o anume problem de
comunicare. Apoi managerii joac i ei rolurile n aceeai situaie i
sunt ncurajai de instructori atunci cnd dovedesc abilitate.

2.11. Bariere n calea comunicrii

Comunicarea are loc ntotdeauna ntr-un anumit mediu i ntr-
un context specific, care i confer semnificaie. Natura acestui
context poate ns s i mpiedice procesul de comunicare i s-i
provoace eecul. n aceast seciune, vom examina o parte dintre
factorii uzuali care pot interveni n procesul de comunicare,
inhibndu-l. Acetia sunt:
1.zgomotul;
2.limbajul;
3.percepia i prejudecile;
4.stresul;
5.distorsiunile n lan;
6.invadarea spaiului personal.

2.11.1.Zgomotul
n cursul comunicrii, zgomotul poate fi, desigur, o problem
major. La fel de nociv pentru o comunicare eficace este, ns, i
zgomotul interior adic orice stare psihologic sau fiziologic

21

ce afecteaz eficacitatea comunicrii unei persoane: suferinele
fizice, problemele personale grave sau obsesive ori surmenajul.

2.11.2.Limbajul
Tot ceea ce spunem verbal sau n scris are legtur cu
limbajul. Cnd comunicm, ncercm s ne nelegem unii pe alii
dar i contextul n care are loc interaciunea. Pentru aceasta, facem
uz de simboluri verbale limbajul. Comunicarea se bazeaz pe
faptul c aceste simboluri sunt nelese.
ntr-un mediu profesional, utilizarea unui limbaj cu
ncrctur emoional excesiv determin adesea interpretri
greite i nenelegeri. Eficacitatea n comunicare depinde de
capacitatea de a fi pe aceeai lungime de und. De aceea,
acurateea joac un rol important.
Sexul i limbajul adoptat. Un alt aspect care ine de
consideraia artat interlocutorului se refer la sex i la limbajul
utilizat. Au trecut vremurile cnd toi managerii erau brbai i
toate asistentele medicale erau femei. Limbajul folosit trebuie s
reflecte aceast evoluie i este recomandabil s inei cont de acest
lucru att n scris ct i n vorbire. Astfel, este necesar ca
exprimarea dvs. s nu sugereze c v referii preferenial la unul
dintre sexe, ignornd persoanele de sex opus.

2.11.3.Percepiile i prejudecile

Avem cu toii propriul nostru sistem de referin. Percepia
este procesul prin care ne nelegem mediul i-i rspundem,
extrgnd informaiile care corespund sistemului de referin i
filtrndu-le sau eliminndu-le pe cele care nu corespund.
Opiniile cldite fr a ine cont de fapte sau nainte de a
cunoate faptele nu sunt altceva dect prejudeci.
Este important s ne recunoatem ca atare propriile
prejudeci i s ncercm s le ocolim pe ale altora. Este imposibil

22

s avem cu toii aceleai simpatii, dar trebuie s ne meninem o
atitudine profesional i s nu permitem percepiilor personale s
se interpun n calea datoriilor i a responsabilitilor pe care le
avem fa de ceilali, n special n ceea ce privete promovarea ideii
de egalitate a anselor.

2.11.4.Stresul
Orice persoan sufer, din cnd n cnd, de stres. Stresul poate
fi generat i de viaa profesional de exemplu, din cauza unui
volum excesiv de munc. Oricine se afl ntr-o astfel de situaie
poate constata c presiunile i afecteaz capacitatea de a comunica
eficient. Dar, recunoscnd semnele att la dvs. ct i la ceilali
putei mcar lua anumite msuri de compensare. Acordnd
comunicrii o atenie suplimentar, v putei sigura mcar c nu
sporii dvs. niv dificultile.

2.11.5.Distorsiunile n lan

O problem comun organizaiilor mari este c mesajele
trebuie, adesea, s parcurg distane lungi i s treac pe la mai
multe persoane, nainte de a ajunge la destinaie. Dac este
implicat vorbirea, exist posibilitatea ca mesajul primit s fie
diferit de cel iniial, deoarece participanii la procesul de
transmitere adaug, inevitabil, propria lor interpretare. Acest
fenomen se numete distorsiuni n lan.

2.11.6.Invadarea spaiului personal

Spaiul personal este dat de distana minim pe care simim
nevoia s o interpunem ntre noi i ceilali. Mrimea acestei sfere
variaz n funcie de relaia cu ceilali, dar i de cultura naional.
De exemplu, n cele mai multe ri occidentale, se respect, de
regul, urmtoarele valori pentru distana dintre persoane:

23

spaiul intim: de la contactul fizic la 45 cm acesta este
spaiul fizic permis fa de membrii familiei i ntre cei dragi;
spaiul social: de la 45 cm la 120 cm spaiul permis ntre
prieteni;
spaiul consultativ: de la 120 cm la 3 m pstrat, de
exemplu, n interviurile de afaceri sau discuiile dintre strini;
spaiul public: peste trei metri distana la care prefer s
stea un vorbitor public sau un lector.