Previziunea Economica in Managementul Firmei - Elena Doval - 2003

ELENA DOVAL
PREVIZIUNEA ECONOMIC
N MANAGEMENTUL FIRMEI

Universitatea SPIRU HARET

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
Elena Doval, Previziunea economic n managementul firmei, Elena
Doval. - Bucureti, Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2003
176 p.; 20,5 cm
Bibliogr.
ISBN : 973-582-764-6
65

Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2003
ISBN : 973-582-764-6

Tehnoredactor: Alexandru OAN
Coperta: Marilena BLAN
Bun de tipar: 18.09.2003; Coli tipar: 11
Format: 16/6186

Editura i Tipografia Fundaiei Romnia de Mine
Splaiul Independenei nr.313, Bucureti, s. 6, O P. 83
Tel./ Fax 410 43 80; www. SpiruHaret.ro

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

ELENA DOVAL

PREVIZIUNEA ECONOMIC
N MANAGEMENTUL FIRMEI

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE
Bucureti, 2003


5

CUPRINS

Introducere 9

Capitolul 1
MANAGEMENTUL I PREVIZIUNEA

1.1. Previziunea - funcie a managementului. 11
1.2. Rolul previziunii n managementul ntreprinderii... 16
1.3. Instrumente de previziune n activitatea managerial. 17
1.4. Funciile i principiile activitii previzionale ... 19
1.5. Abordarea previziunii n practica managerial a firmei ... 19

Capitolul 2
CONTEXTUL METODOLOGIC N PREVIZIUNE

2.1. tiina viitorului. Definiii. 23
2.2. Curente i tendine n gndirea previzional.. 26
2.3. Metodologia activitii de previziune.. 28
2.4. Gruparea metodelor. 29

Capitolul 3
ANTICIPAREA STRATEGIC

3.1. Previziunea oportunitilor.. 35
3.2. Riscul n previziune. 37
3.3. Strategia i previziunea 41

6

Capitolul 4
DOCUMENTAREA I PREVIZIUNEA CALITATIV

4. 1. Documentarea i culegerea datelor. 45
4. 2. Metoda analizei i sintezei.. 47
4. 3. Metoda interpretrii sistemice. 50
4. 4. Metoda marilor tururi (grand tours).. 51
4. 5. Metoda minilor mature (old hands)... 51
4. 6. Metoda Delphi. 52
4. 7. Metoda Brainstorming. 53
4. 8. Metoda listelor verificatoare (check lists)... 55
4. 9. Metoda analogiilor.. 56
4.10. Metoda scenariilor... 57
4.11. Metoda jocurilor.. 61
4.12. Metoda arborilor de pertinen.... 64

Capitolul 5
PREVIZIUNEA PRELIMINAR

5.1. Metode grafice 69
5.2. Media i mediile mobile. 70
5.3. Seriile de timp. Metoda trendulului 74
5.4. Extrapolarea 77
5.5. Metoda interpolrii. 81
5.6. Sezonalitatea ... 83

Capitolul 6
PREVIZIUNEA COMPLEX (I)

6.1. Funcia exponenial i funcia putere. 89
6.1.1. Funcia exponenial cu doi parametri i funcia putere .. 89
6.1.2. Funcia exponenial uniform simpl... 91
6.1.3. Funcia exponenial uniform dubl 95
6.1.4. Funcia exponenial pentru serii sezoniere... 96
6.2. Regresia simpl i regresia multipl... 98
6.2.1. Regresia simpl (funcia liniar).. 98
7
6.2.2. Regresia multipl.. 103
6.3. Alte tipuri de funcii 104
6.3.1. Funcia logaritmic i semilogaritmic. 104
6.3.2. Funcia hiperbolic 105
6.3.3. Funcia logistic 106
6.3.4. Funcia Gompertz. 107
6.4. Programarea liniar i programarea multiobiectiv. 107
6.4.1. Programarea liniar. 107
6.4.2. Programarea multiobiectiv ... 113

Capitolul 7
PREVIZIUNEA COMPLEX (II)

7.1. Metoda comparaiilor perechi.. 115
7.2. Funciile de producie.. 117
7.3. Metoda dinamicii industriale Forester. 118
7.4. Metoda normrii. 119
7.5. Metoda balanelor 120
7.5.1. Balanele materiale 121
7.5.2. Balanele forei de munc... 123
7.5.3. Balanele valorice.. 124
7.5.4. Balana legturilor dintre ramuri; analiza input output .... 125
7.6. Metoda lanurilor MARKOV.. 127

Capitolul 8
MSURAREA ACURATEEI PREVIZIUNII

8.1. Criterii de acuratee n previziune... 129
8.2. Modelul potrivit... 132
8.3. Corelaia i autocorelaia. 134
8.3.1. Autocorelaia.. 134
8.3.2. Analiza corelaiei... 135
8.4. Teste de msurare a acurateei previziunii.. 137
8.4.1. Coeficientul de corelaie ( r ) i coeficientul de determinare ( r
2
) 138
8.4.2. Eroarea standard estimat (S
e
). 140
8.4.3. Eroarea standard a coeficientului de regresie S
b
i t statistic 141
8.4.4. Teste utilizate n regresia multipl. 142

8
Capitolul 9
COMBINAREA PREVIZIUNILOR

9.1. Abordarea sistemic n previziunile firmei. 145
9.2. Rolul prognozei i previziunii n procesul de planificare
financiar i n bugetare... 149
9.3. Previziunea n marketing. 152
9.4. Previziunea economic a firmei.. 156

Capitolul 10
MONITORIZAREA, ACTUALIZAREA I RAPORTAREA
PREVIZIUNILOR

10.1. Monitorizarea previziunilor.. 163
10.1.1. Monitorizarea i evaluarea previziunilor.. 163
10.1.2. Sistemul de indicatori economico-financiari. 164
10.2. Actualizarea previziunilor. 165
10.3. Rolul raportului de previziune n management. 166

Bibliografie. 169

9

INTRODUCERE

n mediul concurenial n care managerii trebuie s-i
administreze afacerile astfel nct s produc bunuri i servicii pentru
satisfacerea clienilor i beneficiarilor capabile s concureze pe piaa
intern i cea global, este necesar o resurs strategic deosebit:
oameni bine instruii.
Aceast for de munc se instruiete n universiti i prin
continuarea sau actualizarea continu a studiilor prin cursuri post-
universitare de specializare, care s conduc la nelegerea
problematicii manageriale i utilizarea conceptelor teoretice,
instrumentelor, metodelor i tehnicilor adecvate gsirii celor mai
eficace soluii pentru rezolvarea lor. Dintre acestea, anticiparea
viitorului firmei prin intermediul previziunii vine s susin strategiile
manageriale de supravieuire i de dezvoltare ntr-un mediu riscant i
incert.
Cartea este un ghid teoretic i practic, care se adreseaz
studenilor facultior de management i a celor nrudite, managerilor
i patronilor-administratori, care, studiind conceptele teoretice
prezentate ntr-un mod simplu i clar i urmnd modelul exemplelor
date, pot rezolva problema anticiprii viitorului firmei fr a apela la
consultani. Conceptele teoretice alese i prezentate reprezint
rezultatul unei laborioase activiti de cercetare i studiu a
referinelor bibliografice indicate, iar exemplele, dei par ipotetice,
sunt adaptate dup situaii reale ntlnite de autoare n practica
managerial curent. Aceste exemple au fost testate n cadrul
seminariilor pe parcursul a dou serii de studeni, precum i cu
ocazia studiilor realizate n cadrul cercetrilor tiinifice.
Scopul acestei cri este dublu: de a prezenta conceptele
teoretice de baz ale previziunii i de a ncadra aceste teorii n
practica managerial.
Coninutul i organizarea textului acestei cri sunt att
tradiionale, ct i logice, iterative. Primele trei capitole introduc
10
previziunea economic n practica managerial i n problemele
strategice de anticipare a viitorului. Urmtoarele patru capitole
prezint metodele teoretice calitative, cantitative i semi-cantitative
nsoite de exemple practice, care se completeaz, n capitolul al
optulea, cu tehnici de testare a calitii previziunii. Capitolul al
noulea abordeaz previziunea firmei ca un tot unitar, iar ultimul
capitol nfieaz cteva aspecte finale, legate de monitorizarea i
actualizarea previziunii.
Autoarea sper c cititorii vor gsi aceast carte util i uor de
parcurs.
Autorul

11

Capitolul 1
MANAGEMENTUL I PREVIZIUNEA

1.1. Previziunea - funcie a managementului
Antreprenorii (patronii, asociaii, acionarii) nfiineaz o firm
pentru a avea cadrul legal n care s se desfoare una sau mai multe
activiti de producie i/sau de servicii. La nfiinarea firmei,
antreprenorii au o viziune, gndesc i proiecteaz o strategie a firmei,
pentru a se defini obiectivele i intele acesteia. Scopul oricrei firme este
de a se obine profit, adic de a utiliza mijloacele i resursele posibile, ct
mai economic, pentru a ndeplini obiectivele propuse. Activitile trebuie
s fie organizate i conduse dup un plan aprobat de antreprenori, prin
intermediul managementului. Managementul implic, att relaii (cu
mediul extern firmei i cu proprii angajai), ct i procese manageriale.
Procesele manageriale cuprind trei faze (Nicolescu O. i Verboncu
I., 1996, p.18-20): faza previzional, faza operaional i faza final, de
comensurare i evaluare a rezultatelor. Prin urmare, previziunea este o
caracteristic de baz a managementului. Dar managementul se refer la
o serie de aciuni fr de care nu poate exista o firm, i anume: analiza
mediului extern, definirea strategiei i politicilor firmei, organizarea
firmei i structurarea activitilor acesteia bazat pe funciunile firmei sau
ntreprinderii, selecia, recrutarea i angajarea forei de munc
(executanilor) i comunicarea cu personalul firmei, decizia sau procesul
decizional, sistemul de management (tehnici, metode i stiluri de
conducere) i sistemul informaional. Toate acestea pornesc de la
anticiparea viitorului firmei i marcheaz sensul existenei acesteia.
Henri Mintzberg
1
definete strategia ca fiind: plan, stratagem, model de
comportament, poziie i perspectiv, prefigurnd practic traiectoria firmei.
Procesul managerial implic o multitudine de cunotiine,
abiliti, aciuni, responsabiliti, decizii, care dup Hanri Fayol

1
Bcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1999,
p.16.

12
(1916) pot fi grupate n cinci funcii ale managementului: planificare,
organizare, comand, coordonare, i control-evaluare.
Pentru o nelegere mai clar a locului previziunii n actul
managerial este util s recapitulm funciile managementului.
Funcia de previziune este pe ct de complex, pe att de
important n fundamentarea procesului managerial.
Funcia mai este denumit i funcie de anticipare i presupune
realizarea unor lucrri de prospectare n timp, avnd ca scop ntocmirea
de previziuni. Prin acestea se prefigureaz sau se predetermin, cu
metode i tehnici specifice, obiectul, structura, dinamica i eficiena
unei aciuni sau a unui sistem de aciuni viitoare, nelegnd prin a
prefigura a schia, n linii mari, ceea ce urmeaz a se realiza.
Funcia de organizare const n sistematizarea unei activiti
sau a unui domeniu de activitate spre a obine maximum de
randament. Ea presupune alegerea elementelor componente ale
aciunii viitoare i dispunerea lor ntr-un sistem, asigurnd structura,
coerena, i funcionalitatea optime. Se poate observa c funcia de
organizare se afl la impact cu funcia de previziune, ntruct ambele
se refer la modul cum trebuie realizat o aciune viitoare.
Funcia de coordonare const n sincronizarea tuturor factorilor
implicai n aciunea supus procesului managerial, astfel nct fiecare
factor s depind funcional de ceilali, n conformitate cu scopul urmrit.
Funcia de antrenare const n folosirea unui ansamblu de
mijloace (proprii) economice, financiare i sociale, prin care se
determin sau se poteneaz interesul unitilor i al angajailor n
direcia realizrii obiectivelor prevzute.
Funcia de control const n evaluarea rezultatelor obinute i
compararea lor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, adoptndu-se
msuri n vederea eliminrii perturbrilor constatate i nfptuirii unor
eventuale dezvoltri i perfecionri.
Controlul se realizeaz att prin observarea direct a
fenomenului, ct i cu ajutorul sistemului informaional utilizat.
Aceste funcii pot fi plasate pe orizontul de timp ca n fig. nr.1.1. :
prevedere (planificare): n prezent pentru viitor, utiliznd i trecutul;
organizare: n prezent pentru prezent i viitor;
comanda: n prezent pentru prezent;
coordonare: n prezent pentru prezent i viitor;
control: n prezent pentru trecut, prezent i viitor.
Viitorul reprezint, dup cum se poate observa, un element cheie
n management.

13
Dac una din funciile managementului este cea de prefigurare a
viitorului, funciunile firmei (ntreprinderii, sau n general a organizaiei)
se axeaz n majoritate pe orizontul de timp n viitor.

Trecut Prezent Viitor

Fig.nr.1.1. Orizontul de timp al funciilor managementului

Funcia ntreprinderii reprezint ansamblul proceselor de
munc omogene, asemntoare sau complementare. Rezult deci c
specific unei funciuni este utilizarea de concepte, cunotine, tehnici,
metode, instrumente din acelai domeniu, din domenii nrudite sau
complementare. Funciile ntreprinderii se regsesc n activiti. n
cadrul firmelor moderne exist cinci funciuni principale
2
:
Funcia de cercetare-dezvoltare
Firmele moderne sunt caracterizate prin amploarea pe care o
consacr crerii i implementrii noului n tehnic, economie i
management, datorit n principal progresului tiiifico-tehnic
contemporan, dar i datorit schimbrilor continue n mediul de
afaceri. Prin funcia de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul
activitilor desfurate de ntreprindere prin care se concepe i se
implementeaz progresul tiiifico-tehnic Ca urmare, anticiparea
viitorului reprezint o pondere mare a activitii, regsind:

2
Florescu C. i colectiv, Marketing, Editura Marketer, Bucureti, 1992,
pg.283.
PREVEDERE
ORGANIZARE
COMANDA
COORDONARE
CONTROL

14
a) Activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei
Activitatea de previzionare const n elaborarea proiectelor
strategiilor i politicilor ntreprinderii, concretizate n prognoze i
planuri, n defalcare pe perioade i principalele subdiviziuni
organizatorice i n urmrirea realizrii lor.
b) Activitatea de concepie tehnic
n cadrul acestei activiti se include ansamblul cercetrilor
aplicative i dezvoltrilor cu caracter tehnic efectuate n cadrul firmei.
Activitatea de concepie tehnic se concretizeaz n:
- conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate;
- conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate.
Concepia i implementarea produselor i tehnologiilor se
bazeaz pe anticiparea viitorului firmei.
c) Organizarea
Aceast activitate n cadrul ntreprinderii reunete ansamblul
proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i
tehnici cu caracter organizatoric.
2. Funcia comercial
Funcia comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere
a cererii i ofertei pieei, de procurare nemijlocit a materiilor prime,
materialelor, echipamentelor de producie etc. necesare desfurrii
produciei firmei i de vnzare a produselor i serviciilor. Anticiparea
mediului concurenial, a cererii i ofertei de produse i servicii, a factorilor
de influen din mediul ndeprtat se regsesc n cele trei activiti
principale: aprovizionarea, logistica, vnzarea i marketingul.
a) Aprovizionarea i logistica
Aceast activitate a firmei reunete ansamblul atribuiilor prin care
se asigur procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului,
echipamentelor de producie i a altor factori materiali de producie
necesari realizrii obiectivelor societii comerciale, transportul, depozita-
rea i stocarea lor.
b) Vnzarea
Activitatea de vnzare reunete ansamblul atribuiilor prin care
se asigur nemijlocit trecerea produselor i serviciilor din sfera
produciei n sfera circulaiei.
c) Marketing
Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuiilor prin care
se asigur studierea pieii interne i externe, cunoaterea necesitilor i
comportamentului consumatorilor, n vederea stabilirii celor mai adecvate

15
modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrii produselor i
serviciilor furnizate de firm, precum i a satisfacerii cerinelor acestora.
Funcia de producie
Se definete ca fiind ansamblul proceselor de munc din cadrul
ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse
finite, semifabricate i servicii i se creeaz nemijlocit condiiile
tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii
fabricaiei n bune condiii. Aceast funcie are la baz anticiparea
viitorului firmei, axndu-e ndeosebi pe previziuni pe termen scurt.
Din punct de vedere organizatoric, adic al naturii obiectivelor
urmrite i al proceselor care o alctuiesc, funcia de producie din
ntreprindere se poate grupa n cinci activiti principale:
programarea, lansarea i urmrirea produciei;
fabricaia sau exploatarea;
controlul tehnic de calitate;
ntreinerea i repararea utilajelor;
producia auxiliar de energie, aburi, oxigen i altele.
Funcia financiar-contabil
Aceast funcie cuprinde ansamblul activitilor prin care se
asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii,
precum i evidena valoric a micrii ntregului su patrimoniu.
ntruct reflect din punct de vedere economic toate celelalte
activiti ce se desfoar n ntreprinderi prin prisma unor
elemente valorice integrative, funciunea financiar-contabil are un
pronunat caracter sintetic i anticipativ. n cadrul funciei finan-
ciar-contabile se deosebesc trei activiti principale: activi-tatea
financiar, contabilitatea, controlul financiar de gestiune. Sistemul
de programare, planificare i bugetare face parte integrant din
aceast funcie.
Funcia de personal
Ansamblul proceselor din cadrul ntreprinderii prin care se
asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i
motivarea acestora constituie coninutul funciunii de personal.
n cadrul funciei de personal se pot delimita mai multe activiti:
previzionarea necesarului de personal;
planificarea formrii i perfecionrii personalului;
selecia personalului, angajarea i promovarea personalului;
evaluarea personalului;
motivarea personalului;
protecia salariailor ( protecia muncii i protecia social).

16
Funciile firmei, activitile i atribuiile au un caracter dinamic.
Coninutul lor se schimb o dat cu dezvoltarea economic, cu
evoluia concepiilor privind managementul, cu amplificarea
dimensiunii firmei i retehnologizarea ei, prin ncorporarea de noi
atribuii i sarcini, i dispariia altora, modificndu-se raporturile
dintre ele. n toate aceste funciuni se regsesc funciile
managementului i implicit previziunea.

1.2. Rolul previziunii n managementul ntreprinderii

Investigaiile efectuate n ntreprinderile romneti, n condiiile
tranziiei la economia de pia, au scos n eviden necesitatea
acionrii cu prioritate pe urmtoarele planuri:
asigurarea unui cadru organizaional adecvat pentru desfurarea
activitilor;
specializarea i pregtirea continu a personalului angajat;
extinderea utilizrii metodelor i tehnicilor tiinifice n management;
implicarea intens a specialitilor n fundamentarea, att a
strategiei i politicii de ansamblu a ntreprinderii, ct i a
planurilor i a programelor.
Procesul conducerii oricrei activiti nu poate fi conceput fr
anticiparea viitorului, fr considerarea metodelor i tehnicilor de
previziune. Activitile reprezint procesele specializate prin care se
operaionalizeaz concepia funciilor.
Activitatea de previziune strbate ntreaga activitate manage-
rial, att la nivel superior (consiliul de administraie, manager sau
director general), ct i la nivel mediu (directori executivi, conductori
de centre de cost/profit/performan) sau la nivel inferior (efi de
echipe de lucru).
Previziunea constituie fundamentul aciunilor strategice n manage-
mentul n marketing, managementul resurselor umane, materiale i
financiare, managementul total al calitii, managementul investiiilor.
Aici se construiesc previziuni n ceea ce privete nivelul i sursele de
finanare a investiiilor, gama produselor sau serviciilor, numrul i
calitatea forei de munc, procesele tehnologice, evoluia segmentului de
pia etc.


17
1.3. Instrumente de previziune n activitatea managerial
Principalele instrumente de previziune utilizate n activitatea
managerial sunt: prognoza, programarea, planificarea i bugetarea.
a) Prognoza
Prognoza studiaz sistematic viitorul considerat cmp de aciune i
anticipeaz evoluia probabil a proceselor i fenomenelor, pornind de la
realizrile perioadei precedente, de la tendinele conturate i considernd,
cu un anumit prag de incertitudine, modificrile previzibil a avea loc.
Prognoza nu ofer deci certitudini, ci soluii, opiuni asupra viitorului.
Conform definiiei date de Comisia economic a ONU pentru
Europa
3
prognoza este evaluarea probabil stabilit n mod tiinific a
evoluiei cantitative i calitative a unui anumit domeniu ntr-un
interval de timp i reprezint rezultatul unor cercetri care urmresc s
stabileasc evoluiile i strile posibile i probabilitile asociate
acestora ntr-un viitor stabilit, care constituie orizontul de prognoz.
Gradul de incertitudine a prognozelor este mai ridicat sau mai
sczut n funcie de orizontul de prognoz i de aria de cuprindere a
subiectelor abordate.
Orizontul de prognoz este apropiat sau ndeprtat (sub 1 an, 3-5
ani, 10 ani, peste 15 ani). Previziunea se elaboreaz la diferite nivele de
complexitate (aria de cuprindere a subiectelor abordate), astfel:
- la nivel mondial (prognoze macromondiale, pe grupe de ri, pe
zone geografice, pe zone economice);
- la nivelul economiei naionale (macroprognoze economico-sociale);
- la nivelul ramurilor sau domeniilor de activitate economico-social;
- la nivel teritorial (zone, regiuni, judee, localiti sau alte spaii);
- la nivelul agentului economic sau instituiei publice (microprognoze).
Obiectivele prognozei sunt :
- s ilustreze tendinele dezvoltrii fenomenelor i proceselor n
condiii istorice date;
- s aprecieze probabilitatea n funcie de factorii condiionali;
- s identifice alternativele de dezvoltare n perspectiv i s
evidenieze varianta optim;
- s ofere opiuni pentru intervenie i corecie a abaterilor de la
traiectoriile anticipate, considerate dorite.
b) Programarea
Programarea este anticiparea aciunilor viitoare pe secvene
n timp i spaiu, avnd durata i resursele posibile n scopul
realizri unui obiectiv.
Instrumentul utilizat n programare este programul.

3
Caracota D., Caracota C., Strategii de dezvoltare. Previziune
economic. Editura Sylvy, Bucureti, 2001, p. 22.

18
Programarea reprezint procesul de balansare i integrare a
resurselor din cadrul diverselor programe conform prioritilor i include:
evaluarea alternativelor, estimarea costurilor i planul de aciune.
Programele sunt grupate pe categorii, astfel:
- programe strategice pe termen lung, cu obiective de interes
naional;
- programe macroeconomice, cu obiective corelate pe principalele
probleme ale dezvoltrii economico-sociale naionale;
- programe sectoriale, pe domenii de activitate, ramuri i subramuri;
- programe teritoriale, regionale, avnd ca obiectiv valorificarea
resurselor umane i materiale zonale;
- programe de coordonare operativ, la nivel microeconomic, care
detaliaz obiectivele strategice ale agentului economic pe perioade
de timp i responsabiliti sau executani.
c) Planificarea
Planificarea este procesul de determinare a cerinelor organizaiei
i de alocare a resurselor. Instrumentul previzional este planul.
Planul reprezint un sistem de orientri sau alternative decizionale
prin care se stabilesc niveluri, ritmuri i proporii ale dezvoltrii viitoare
ale firmei pe baza studierii cerinelor i resurselor disponibile, n scopul
realizrii unei activiti n condiii eficiente i eficace.
Planul reprezint totodat un tablou de bord pentru orice
manager al unei organizaii.

Caracteristicile principale ale planului sunt urmtoarele:
- planul este o lucrare colectiv, prospectiv, ndeplinind un
consens democratic;
- ia n considerare riscurile posibile identificabile;
- se situeaz ntr-un orizont de timp i ntr-un spaiu delimitat;
- ia n considerare corelaiile cu caracteristicile i restriciile
mediului socio-economic i nltur neconcordanele posibile
identificabile;
- stimuleaz pozitiv comportamentul oamenilor i i-l motiveaz.
d) Bugetarea
Bugetarea reprezint procesul de aprobare a alocrilor de
resurse strict necesare (translaia n practic a planificrii i
programrii cerinelor anuale de finanare).
Caracteristicile bugetrii sunt asemntoare cu ale planificrii, dar se
axeaz pe dimensionarea resurselor financiare, n general restrictive, n

19
concordan cu cerinele economico-sociale ale firmei, n general n evoluie.
Bugetele se ntocmesc n general anual i se exprim n uniti valorice.
n managementul actual se integreaz sistemul de planificare
programare bugetare (SPPB), care face parte din strategia firmei.

1.4. Funciile i principiile activitii previzionale

Principalele funcii ale activitii previzionale sunt aceleai ca i
funciile manageriale, previziunea nsi fiind condus. Astfel regsim:
4
funcia de informare: sistemul informaional i informatic;
funcia de prevedere: prognoze, planuri, programe, proiecte;
funcia de organizare: dispunerea sistematic a aciunilor viitoare
pentru asigurarea operaiunilor i a structurii organizaionale;
funcia de coordonare: sincronizarea tuturor factorilor implicai
n realizarea scopului propus;
funcia de antrenare: stimularea interesului factorilor implicai,
motivarea, dirijarea n direcia urmrit;
funcia de control: monitorizarea i evaluarea rezultatelor
obinute prin compararea cu obiectivele stabilite.
Activitile previzionale se bazeaz pe principii de raionalitate i
coeren. Principalele principii, care trebuie avute n vedere n previziuni, sunt:
- stabilirea unui orizont de timp rezonabil, care s permit elaborarea
de scenarii alternative capabile s fundamenteze strategii i politici
de dezvoltare economic a firmei pe termen mediu si lung;
- limitarea incertitudinii i a riscului la maximum posibil;
- evaluarea costului dezvoltrii prin cuantificarea permanent a
raportului cost-eficien;
- fundamentarea scenariilor pe cerinele pieei;
- asigurarea coerenei i continuitii prin elaborarea unui
scenariu-cadru general.
1.5. Abordarea previziunii n practica managerial a firmei
n practica managerial, indiferent dac este vorba de o firm
sau de administraie public, previziunea este necesar pentru a
planifica, deci pentru a profita de unele cunoateri ale mediului n
avans, i de a evita dezastre prin virtutea de a previziona apariia lor.
Rezultatele previziunilor se utilizeaz n luarea deciziilor
pentru a planifica aciunile. Nu ntotdeauna previziunile conduc la
aciune, dar au un rol important n decizii, chiar dac decizia de

4
Ibidem, p. 29-30.

20
moment este de a nu se aciona. Previziunile nu trebuie s fie
absolut identice cu evenimentele ce vor avea loc, dar trebuie s le
aproximeze n limite rezonabile. De exemplu, previziunea fluxului
de numerar ntr-un proiect de investiii nu trebuie s fie precis, ci
numai de a arta c decizia de a considera investiia nu conduce la
dezastru, la pierderi, la faliment i nu este cazul s se atepte la un
flux financiar exact. n previziunea vnzrilor se ateapt cifre
bune, adevrate, dar nu neaprat identice cu cele ce se vor
realiza efectiv n viitor.
n practica managerial se urmrete s se previzioneze evoluia
fenomenelor i proceselor existente sau a posibilelor dezvoltri. n
acest sens, principalii candidai la previziune sunt producia sau
volumul serviciilor i vnzrile, concurenii i segmentul de pia care
poate fi meninut sau cucerit, schimbrile ce intervin n progresul
tehnic, n cercetare i n dezvoltarea unor noi tehnologii. n unele
situaii, previziunea pe piaa financiar este util pentru a atrage
capitaluri sau pentru a se investi cu scopul de a se obine ctiguri
(profituri, dividende). Schimbrile ce pot fi previzionate n ceea ce
privete micrile pieei conduc la decizii manageriale care, de regul,
constau n modificri ale volumului de produse sau servicii oferite
i/sau a preurilor.
Metodele tiinifice de previziune au la baz principiul continuitii.

Dac o firm fabric esturi din mtase i n ultimii 5 ani s-a
nregistrat o cretere constant a vnzrilor de 10% pe an, n baza
principiului continuitii, se poate previziona, n continuare, o
cretere constant. Dac ns brusc intervine o schimbare a modei
spre esturi din in, care nu a fost anticipat, ntreaga previziune
devine eronat i inutil. De aceea, managementul trebuie s
considere o multitudine de aspecte care compun contextul general de
luare a deciziilor, iar previziunile simple trebuie uneori fundamen-
tate i dezvoltate pentru a fi utile.
Previziunile tiinifice utilizeaz modele, care, n majorita-
tea lor utilizeaz matematica i pentru construirea crora sunt
necesare cunotine aprofundate i timp, condiii care nu sunt
EXEMPLU

21
mereu la ndemna managerilor. Dar, tehnicile de previziune
permit i abordri mai simple, bazate pe rezultate observate, care
se combin ntre ele, oferind nu att un model, ct mai degrab
un tipar.

Dac contractul colectiv de munc prevede o cretere anual a
salariilor cu 8% condiionat de o cretere a vnzrilor cu 20%, se
poate previziona fondul de salarii foarte simplu. Indiferent ct de
simpl sau complex este metoda de previziune adoptat, ceea ce
este important n management este de a se nelege procesul i de a
se utiliza rezultatele obinute n previziune n scopul lurii decizii-
lor i n scopul ntocmirii planurilor, programelor i bugetelor.
Ca funcie a managementului, previziunea se realizeaz printr-o
serie de activiti, dintre care, cele mai des ntlnite n practic sunt
prezentate n tabelul nr.1.1.
Tabel nr.1.1.
ACTIVITILE DE PREVIZIUNE ALE FIRMEI
1. Elaborarea prognozelor
2. Elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu i pe domenii
3. Elaborarea proiectului politicii de ansamblu
4. Participarea la elaborarea de politici pe domeniu
5. Elaborarea planurilor i bugetelor
6. Elaborarea programelor de realizare a obiectivelor
7. Urmrirea ndeplinirii prevederilor programelor, planurilor,
politicilor i strategiei i monitorizarea rezultatelor
8. Elaborarea i aplicarea de soluii n vederea adaptrii programelor,
planurilor, politicilor i strategiei la cerinele mediului
Adaptare dup Florescu C. i colectiv, 1992, p.283
Simpla citire a activitilor enunate n tabelul nr.1, conduce la ideea
de proces al managementului strategic, ntruct reprezint mersul firesc
n construirea strategiei firmei utiliznd previziunile. Funcie de domeniul
de aplicare, se utilizeaz metode i tehnici cantitative sau calitative de
previziune, i n cele mai multe cazuri, metode combinate.
EXEMPLU

22
n funcie de metodele i tehnicile abordate n previziune, precum
i de activitatea previzionat, managerii trebuie s dobndeasc o serie
de cunotine i abiliti.
Dintre cunotinele necesare, exemplificm:
construirea i utilizarea histogramelor;
utilizarea seriilor de timp;
cunoaterea modului de utilizare a testelor de ipoteze, a
modelelor de regresie, a coeficienilor de corelaie etc.
Dintre abiliti, menionm:
capacitatea de analiz sistemic;
redactarea unei prezentri, eseu sau raport;
operarea pe un calculator i utilizarea unui software echivalent
cu Microsoft Word i Excel.
Nivelul managerial (poziia de jos, de mijloc sau din vrful
piramidei) este, de asemenea, important, deoarece previziunile necesit
timp, att pentru cercetare i documentare, pentru calcule i interpretri,
ct i pentru redactarea raportului de previziune.
n marile firme, corporaii sau firme multinaionale, activitatea de
previziune este distinct i condus, ca orice alt activitate, de un manager.

23

Capitolul 2
CONTEXTUL METODOLOGIC N PREVIZIUNE

2.1. tiina viitorului. Definiii
tiina viitorului, sau futurologia, a luat natere n 1943,
avndu-l ca autor pe Ossip Kurt Flechtheim, care

i-a dat sensul de
oglind a istoriei.
1
Aceasta se prezint ca un pluralism de
alternative sau posibiliti, ca un sistem de viitori posibili cu
evoluie de tip arborescent. Sistemul cuprinde, pe de o parte,
elemente a cror evoluie este determinat de legiti, iar pe de alt
parte, elemente care evolueaz dirijat, specific economiei mixte
(sectorul concurenial i sectorul serviciilor publice).
n economia de pia sistemul de viitori este compus din elemente
determinate de legiti specifice (n condiii de risc i incertitudine), iar n
economia planificat din elemente dirijate (n condiii de certitudine).
Futurologia este tiina care se ocup de studiul legilor i
metodelor de previziune a viitorului.
n cadrul futurologiei se regsesc activiti de deducere a
traiectoriei viitoare a evenimentelor, fenomenelor i proceselor
economice, tehnologice, sociale, politice, culturale i de mediu, pe
baza unei analize riguros tiinifice a realitii.
Aria de activitate a futurologiei este:
- cercetarea noilor ipoteze i teorii privind universul,
dezvoltarea viitoare a pmntului, evoluia mediului fizic pe termen
lung (flora, fauna, clima);
- studiul civilizaiei umane n secolele urmtoare i elaborarea
prognozelor socio-culturale pe termen mediu;
- previziune pe termen mediu i scurt privind dezvoltarea
economic n urmtorii ani, tendine politice, tendine demografice.
Termenii viitorului vehiculai n literatura de specialitate sunt:
prognoze, previziuni, planuri, programe, perspectiva, prospectiva,
predicie, prefigurare, prezicere, conjunctura, viziune, anticipaie.

1
Botez M. i colectiv, Curs de prognoz. Editat de CPMB i Laboratorul
de cercetri prospective al Universitii Bucureti, 1972, p.38.

24
Dei toi aceti termeni se refer la viitor, exist diferene chiar
semnificative ntre acetia, viznd coninutul.
Dup gradul de certitudine a deducerii viitorului, deosebim:
Anticipaia este un model de viitor posibil, construit logic,
al crui grad de certitudine a fost stabilit.
Conjunctura este construcia intelectual a unor viitori
verosimili sau posibili.
Planificare (n sensul de planning flexibil) este o afirmaie
asupra viitorului apropiat sau mediu (luni, trimestre, 1-5 ani) cu un
grad de ncredere, apropiat de prognoz.
Perspectiva este o ntrevedere a unui viitor realizabil cu un
anumit grad de incertitudine.
Predicie este aciunea de a prevesti, de a anuna apariia
unor evenimente, fenomene etc., n viitor, cu certitudine.
Prezicerea este o afirmaie referitoare la viitor cu un caracter
determinist, cu grad de certitudine absolut.
Prognoza este o afirmaie probabilist asupra viitorului cu grad
ridicat de certitudine.
Programarea este o afirmaie asupra viitorului apropiat (luni,
decade, zile) cu un grad de ncredere apropiat de absolut.
Prospectiva este un proiect asupra viitorului; un studiu al
factorilor tehnici, tiinifici, economici, sociali, politici, de mediu i
stabilirea influenei lor asupra evoluiei viitoare.
Viziunea este concepia evoluiei viitoare a fenomenelor, cu
un grad nedefinit de incertitudine.
Previziunea este, aadar, posibilitatea de a prefigura
evenimentele viitoare (apariia sau evoluia lor pe baza analizei
fenomenelor cunoscute sau prezente).
Cercetarea previzional este un proces rezultat din nevoia
dirijrii i stpnirii unei uriae cantiti de fapte i evenimente aprute
ca urmare a implicaiilor n viaa practic a revoluiei tiinifice i
tehnologice, cu consecine asupra accelerrii ritmului transformrilor
i schimbrilor, asupra creterii posibilitilor de surprize, de apariie a
evenimentelor neateptate i a riscurilor, asupra sentimentului de
apropiere a viitorului i a ocului pe care l produce n societate.
Previziunile reprezint estimri ale nivelurilor variabilelor (de
producie, de investiii, de aprovizionare, de personal, de resurse
financiare, de marketing) n perioadele viitoare; altfel spus,
previziunile sunt ncercri de prevedere a viitorului variabilelor firmei,
pe baza examinrii trecutului acestora.

25
Circumstanele n care se realizeaz previziunile difer foarte
mult, fiind determinate de:
contextul previziunilor;
orizontul de timp avut n vedere;
disponibilitatea i caracteristicile datelor istorice;
factorii de influen considerai;
nivelul de formalizare utilizat;
gradul de precizie dorit;
intervalul de timp n care trebuie realizate previziunile;
valoarea i utilitatea activitii desfurate.

Previziunile se elaboreaz n concordan cu modul de realizare
a cercetrilor, investigaiilor i culegerii datelor lund n considerare
urmtoarele elemente:
orizontul previziunii sau dimensiunile perioadei asupra creia se
ntind investigaiile;
natura informaiilor utilizate;
gradul de ncredere atribuit rezultatelor cercetrii.

a) Orizontul previziunii poate lua forme diferite, respectiv
perioad, moment, segment de timp etc. Acesta poate fi:
scurt, ce acoper, de regul, o perioad de pn la un an;
mediu, ce se refer la o perioad de 1-5 ani;
lung, ce vizeaz o perioad viitoare de peste cinci ani.
Orizontul de previziune exprim dimensiunile perioadei viitoare
supuse investigaiei, calculate pornind de la nivelul prezentului. n
acelai timp ns, orizontul de previziune poate avea n vedere i un
anumit segment sau un anumit moment pe axa timpului, ce se situeaz
la o anumit distan fa de prezent. Pot aprea i situaii particulare,
n care orizontul de timp reprezint nu numai cadrul de referin al
investigaiilor, ci chiar obiect a acestora.

b) Natura informaiilor utilizate
Elaborarea unei previziuni corecte este condiionat de:
volumul i calitatea informaiilor disponibile;
metodele, tehnicile utilizrii acestora;
sursa informaiilor i expertiza factorilor umani.
Dac n anumite situaii vor fi suficiente doar informaiile care
se refer strict la fenomene ce urmeaz s fie prognozate, de cele mai
multe ori va fi necesar luarea n considerare a altor elemente, precum

26
contextul n care se manifest fenomenele respective, relaiile de
cauzalitate, n raport cu alte fenomene.

c) Gradul de ncredere atribuit rezultatelor cercetrii
Indiferent de numrul variantelor n care este stabilit,
previziunea ia forma unui interval de ncredere ntre dou limite:
inferioar i superioar.
n ceea ce privete mrimea intervalului de ncredere, respectiv
amploarea deschiderii dintre cele dou limite - inferioar i superioar
- ale acestuia, ea urmeaz s fie stabilit n funcie de destinaia
rezultatelor obinute, de orizontul previziunii i, mai ales, de natura
fenomenului cercetat. La rndul su, orizontul de previziune va
influena spaiul de ncredere al previziunii. Pe msura ndeprtrii de
prezent, viitorul este tot mai confuz, contururile acestuia sunt tot mai
confuze, acest lucru implicnd o deschidere mai larg ntre cele dou
limite. n anumite condiii date privind orizontul i natura
investigaiilor, intervalul de ncredere va depinde, n mare msur, de
natura fenomenului studiat, de particularitile micrii acestuia.
Intervalul dintre cele dou limite, exprimat n cifre relative fa
de centrul intervalului, va fi mult mai restrns n cazul unui fenomen
cu o evoluie lin, n comparaie cu un alt fenomen, a crui evoluie
este marcat de puternice oscilaii.

2.2. Curente i tendine n gndirea previzional

Cu ocazia conferinei internaionale asupra tiinei viitorului
de la Kyoto din 1970 s-au conturat tendinele i curentele care
se grupeaz dup doi factori determinani: opiunea fundamental i
ordinea prioritar.
2

Opiunea fundamental ntre elementele legice care stau la
baza cercetrii previzionale i elementele dirijabile.
Opiunea fundamental nu este utilizat n practic n stare pur,
ci se combin cele dou tipuri de elemente. De exemplu, n
previziunea productivitii muncii se consider legitatea prin care o
cretere a productivitii se obine prin reducerea numrului de
salariai, dar elementele dirijabile in cont de un prag minim, care
uneori poate fi impus de relaia cu sindicatele sau de prevederile
contractului colectiv de munc.

2
Ibidem, p.33-36.

27
Ordinea prioritar acordat celor trei factori principali care
fac obiectul cercetrilor previzionale: economic, tehnologic i social.
De regul, factorii economici sunt considerai n primul rnd, dar,
dup Sumitul de la Rio de Janero, din 1992, cnd s-au pus bazele
conceptului de dezvoltare durabil, cei trei factori, la care se adaug i
factorul de mediu ambiant, sunt considerai ca un tot unitar, avndu-se
n vedere o cretere economic continu prin implementarea celor mai
eficiente tehnologii care s protejeze mediul i oamenii.

I. Opiunea fundamental distinge dou orientri:
Direcia explorativ, orientat ctre posibiliti, caracterizat
de dou tendine:
a. tehnocratic cerceteaz noi direcii de orientare i noi
mijloace de comunicare ca baz pentru studiul unor date
fundamentale ale viitorului (economice, sociale, tehnologice);
b. umanist cerceteaz latura social i problematica omului.

Direcia normativ, orientat ctre nevoi, caracterizat prin
dou tendine:
a. instituional urmrete evoluia societii prezente
prelungite liniar n viitor, bazndu-se pe mobilizarea tiinei
i tehnologiei pentru rezolvarea unor probleme-criz n
viitor, dar care, n parte, exist n prezent (urbanizarea,
alimentaia lumii a treia, poluarea mediului etc.).
b. critic, care semnaleaz eroarea identificrii valorilor rilor
industrializate cu cercetrile asupra viitorului.

II. Ordinea prioritar identific trei coli principale:
coala american, care acord prioritate previziunii tehnologice
i economice i trateaz pasiv, ca o consecin, problemele sociale.
Utilizeaz o metodologie cantitativ i operaional, de tip pragmatic,
utilitarist i tehnologizat.
coala european, care acord prioritate omului i problemelor
sociale rezultate ale ritmului violent a evoluiei tiinifico-tehnice.
Metodologia este de tip conceptual, filozofic i vizeaz un viitor
eliberat de prezent.
coala japonez care se bazeaz pe tradiiile culturale i
concepia tradiional asupra vieii, dar i pe noile condiii ale
societii industriale. Metodologia se axeaz pe ideea societii cu
reele multiple, care adapteaz omul la tehnologie, dar individu-

28
alizeaz potenialul tehnologic pentru a da posibilitatea participrii la
procesele sociale fiecrui individ.
Cele trei coli enunate sunt caracteristice culturii zonelor de
influen economic, genernd specificitatea n strategia managerial.

2.3. Metodologia activitii de previziune

Activitatea de previziune nu are nici o legtur cu astrologia, cu
fenomene sau ntmplri provocate de aezarea astrelor pe cer, ci se
bazeaz pe evenimente trecute sau prezente observate, studiate,
experimentate, i pe anticiparea dezvoltrii lor viitoare.
Activitatea de previziune poate fi realizat pe dou ci:
- intuitiv, pe baza percepiei decidenilor, empiric, care s
nu ia n considerare condiiile obiective i subiective n
care se desfoar fenomenul sau procesul de previzionat, ci
experiene trecute, preri, feeling;
- tiinific, prin utilizarea unor metode i tehnici logice i exacte,
ct mai adecvate scopului, fenomenului sau procesu-lui de
previzionat.

Prin metod se nelege un mod sistematic de cercetare, de
cunoatere, de transformare a fenomenelor sau a realitii obiective,
prin utilizarea unui procedeu sau a unui ansamblu de procedee numit
metodologie.
Dintre metodele utilizate n practica managerial, mai ales n cea
a lurii deciziilor, exemplificm: metoda aditiv, metoda utilitii
globale, metoda Electre, metoda speranei matematice etc.
Prin metod de previziune se nelege o modalitate, un procedeu
sau un ansamblu de procedee, cu ajutorul cruia se realizeaz
cercetarea, analiza, cunoaterea i descrierea realitii obiective n
scopul anticiprii, iniierii i organizrii unei aciuni viitoare.
Totalitatea metodelor utilizate n activitatea de previzionare
formeaz metodologia de previzionare. Metoda de previziune are
un caracter activ, flexibil, dnd posibilitatea alternativelor practice
viitoare.
Tehnicile reprezint procedee, mijloace, instrumente utilizate n
activitatea de cercetare i cunoatere i n practic. Dintre tehnicile
utilizate mai des n management, exemplificm: tehnica pesimist,
tehnica optimist, tehnica optimalitii, tehnica proporionalitii,
tehnica minimizrii regretelor, tehnica arborelui de decizie i altele.

29
Modelul este o procedur sau o persoan sau un obiect care poate
fi utilizat ca orientare pentru reproducere sau imitaie. Modelarea n
practica managerial este activitatea de studiere a fenomenelor
economice inaccesibile cercetrii directe, cu ajutorul unui model.
3

Dintre modelele mai cunoscute utilizate de manageri,
exemplificm: modelul Markovitz, modelul CAPM, modelul Oreal,
modelul Koning, modelul Desremaux, modelul Ovidiu Nicolescu etc.
4

Metodologia de previzionare presupune utilizarea unui sistem
informaional care s asigure informaiile necesare, suficiente, de
calitate, capabile s constituie baza portant pentru anticipri, dar i
utilizarea metodelor economico-matematice de cercetare moderne, pe
lng experiena practic i diferite tehnici utilizate de alte tiine.

2.4. Gruparea metodelor

Utilizarea metodologiei de previzionare n anticipaie asigur
cel puin condiiile de a cunoate mecanismul procesului previzional,
de a formula o prere fondat asupra plauzibilitii rezultatelor
obinute. Controlul cu mai multe metode ale aceleai previziuni
este o practic ce confirm plauzibilitatea.
Varietatea metodologic face ca cercetarea viitorului futurologia
s nu poat fi comparat cu nici o alt disciplin, datorit caracterului su
transversal printr-o multitudine de discipline. Prin mprumutarea metodelor
de la alte discipline pe care le utilizeaz ca atare sau le-a modificat prin
procesul de creaie a ceva nou, futurologia contribuie la extinderea
relaiilor interdisciplinare, genernd noi domenii de intersecie.
Stabilirea unei tipologii a cercetrilor prospective ntmpin o
serie de dificulti, pe de o parte datorit caracterului de tiin general al
acestor investigaii, care implic o multitudine de elemente interdependente,
iar pe de alt parte datorit viziunii sistemice pe care se fundamenteaz.
Dintre tipologiile propuse reinem pe cea a lui Herman Kahn
55

(1967), care introduce trei dimensiuni ale cercetrii viitorului, fiecare
cu cte dou variante:

3
Caracota D., Caracota R.C., Strategii de dezvoltare. Previziune
economic. Ed. Sylvi, Bucureti, 2001, pag.221.
4
Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investiiile n
piaa de capital - instrument al managementului schimbrii, Teza de
doctorat. Biblioteca ASE, Bucureti, 2001, cap. 6.
5
Kahn H. n World Futures, in Science Journal, 1967, p.113-116

30
Opiunea ntre tratarea explorativ i tratarea normativ a viitorului.
Tratarea explorativ presupune tratarea viitorului n cadrul
evoluiei, pe baza datelor din trecut i prezent, care evideniaz
tendine.
Tratarea normativ presupune studiul viitorului ca soluie a
problemelor prezentului, i nu ca o extensie a lui, bazat pe
obiective.
Opiunea ntre tratarea sintetic i tratarea morfologic a viitorului.
Tratarea sintetic implic studierea viitorilor pornind de la
ntreg spre pri.
Tratarea morfologic implic studierea viitorilor pornind de
la pri spre viziunea ntregului.
Opiunea ntre tratarea intuitiv i tratarea teoretic.
Tratarea intuitiv nseamn a lucra cu idei intuitive, empirice.
Tratarea teoretic implic a lucra cu concepte i modele
abstracte, teoretice i cu tehnici adecvate.
Prin urmare exist 8 moduri distincte de a studia viitorul, ca
n fig.2.1.
explorativ sintetic intuitiv
explorativ sintetic teoretic
explorativ morfologic intuitiv
explorativ morfologic teoretic
normativ sintetic intuitiv
normativ sintetic teoretic
normativ morfologic intuitiv
normativ morfologic teoretic

Fig.2.1. Tipologia Kahn de tratare a viitorului

explorativ
normativ intuitiv
teoretic
sintetic morfologi

31
Viziunea sistemic n studiul viitorului este fundamental
pentru asigurarea coerenei previziunilor.
Metodologia de previzionare cuprinde un set de metode
care pot fi grupate n funcie de domeniul de aplicare n mai multe
moduri.
O grupare general poate fi realizat dup criteriul
matematizrii, astfel:
a. metode statistico-matematice;
b. metode nematematice.
a. Metodele statistico-matematice cuprind diferite procedee i
tehnici preluate din aritmetic, matematic, matematici speciale i
statistic, i au la baz date statistice, dar se axeaz i pe tehnica
echilibrului, pe impacturi i pe ritmuri de dezvoltare.
Aceste metode sunt grupate
66
n:
1. Metode de extrapolare:
- Metode pe baza datelor statistice cu caracter static: media
(metode deterministe), abaterea medie ptratic (metode
probabiliste), metoda expandrii mediei: metoda trunchierii i
metoda rotunjirii (metode fuzzy), amplitudinea;
- Metode pe baza datelor statistice cu caracter dinamic: metoda
conservrii unui
- invariant, metoda mediilor mobile;
- Metoda centrelor de greutate: rigide i cu tolerane;
- Metoda corelaiei: corelaia linear i corelaia nelinear,
corelaia simpl i corelaia multipl, autocorelaia;
- Metode calitative: metoda poligoanelor, metoda ELECTRE.
2. Metode incompatibile cu extrapolarea:
- Metoda balanelor, care urmeaz principiul Necesar = Disponibil.
- Metoda simulrii numerice: de tip JOC, de tip MONTE
CARLO, simulare hibrid.
- Metoda de dinamic industrial de tip FORRESTER.
- Metoda impactului ncruciat.
- Metoda lanurilor MARCOV.
- Metoda simulrii de tip JOCURI DE NTREPRINDERE.
Metode nematematice se bazeaz pe experiene i expertize
trecute, pe scenarii, pe impacturi i ritmuri de dezvoltare: metoda

6
Stoica M., Cantu R.D., Previziunea economic a firmei., Ed. Matrix
Rom, Bucureti, 2002, cap.3.

32
scenariilor, metoda sondajelor, metoda anchetelor, metoda dezbaterilor
euristice, metoda comparaiilor, metoda arborilor de pertinen.
O grupare clar i util este abordat
7
n modul urmtor:
1. Metode fundamentale: analiza i sinteza i interpretarea
sistemic.
2. Metode de estimare a trendului: extrapolarea i intrapolarea.
3. Modelarea stohastic: mediile mobile.
4. Modele econometrice.
5. Metode de previziune tehnologic: curbe de cretere, anchetele,
dezbaterile n grup, analogia, scenariile, arborii de pertinen,
comparaii, sondaje.
6. Analiza multicriterial: comparaiile perechi, funciile multiobiectiv.
7. Metode instrumentale: normarea, balanele.
8. Analiza input-output: balana legturilor dintre ramuri.
O alt grupare similar,
8
dar care detaliaz unele tehnici n grupe
distincte, este urmtoarea: metoda analizei; metoda interpretrii sistemice;
metoda extrapolrii; metoda intrapolrii; metoda evenimentelor
precursoare; metoda normrii; metoda sondajelor; metoda aproximaiilor
succesive; metoda arborelui de pertinen; metoda scenariilor; metoda
comparaiilor internaionale; metoda modelrii: funciile de producie,
modele de optimizare, modele de simulare, modelul input-
output, modele internaionale
renumite; metode intuitive: discuii n grup, anchete iterative;
metoda balanelor.
Nu descriem aici metodele enunate, deoarece mare parte dintre
acestea vor fi tratate n capitolele urmtoare.
Literatura de specialitate din domeniul managementului simpli-
fic utilizarea metodelor n activitatea previzional. Mai des ntlnit
este gruparea:
9

Metode i tehnici cantitative de previziune;
Metode i tehnici calitative de previziune;
Metode i tehnici semicalitative de previziune.

7
Caracota D., Caracota R.C., op. cit., cap.7.
8
Nicolae V., Constantin L.D., Grdinaru I., Previziune i orientare
economic, Editura Economic, Bucureti, 1998, cap.7
9
Nash J.C., Nash M. M., Practical forecasting for managers, Arnold,
London, 2001, p.10.

33
Metodele i tehnici cantitative sunt preferate i au rezultate mai
bune n cazul n care exist date cu privire la trecut i relaia dintre
variabile se ateapt s rmn neschimbat n viitor. Prezumia cu
privire la relaia dintre variabile este marcat de instabilitatea
crescnd a mediului i, drept urmare, aceste tehnici au o precizie mai
redus, dei beneficiaz de avantajele creterii puterii de procesare
datorate computerelor.
Metodele i tehnici calitative sunt utilizabile cnd nu sunt
disponibile date din trecut i cnd relaiile dintre variabile sunt de
ateptat s se modifice n viitor. Aceste tehnici necesit un timp mai
ndelungat de procesare a datelor i sunt mai scumpe dect tehnicile
cantitative.
Metodele i tehnici semicantitative sunt utilizate atunci cnd
exist date disponibile din trecut, dar se ateapt ca relaiile dintre
variabile s se modifice semnificativ n viitor.
Dintre metodele cantitative, mai uzuale sunt: metoda mediilor
mobile, funcia exponenial, analiza regresiei, iar n previziunea
deciziilor manageriale: programarea liniar, tehnic ateptrii i curba
de nvare.
10

Dintre metodele calitative, cele mai utilizate sunt: metoda
scenariilor, metoda anchete iterative sau Delphi, metoda discuiilor de
grup sau Brainstorming, metoda minilor experte sau Old hands,
metoda listelor verificatoare sau Check lists.
Dintre metodele semicantitative, exemplificm: indicatorii,
sondajele, modele de penetrare a pieei, extrapolarea i altele.
Gruparea metodelor de previziune, propus aici i utilizat n
continuare, se bazeaz pe mersul firesc al activitii n practic, de la
simplu la complex, de la sintetic la analitic, de la calitativ la cantitativ,
incluzndu-le i pe cele semi-cantitative. Metodele prezentate
urmresc metodele/etapele care sunt urmai n activitatea de
previziune a firmei:
anticiparea strategic;
cercetarea, culegerea datelor i documentarea;
previziunea calitativ;
previziunea preliminar (semicantitativ);
previziunea complex (cantitativ);
msurarea acurateei sau a gradului de ncredere a previziunii;

10
Shim J.K., Siegel J.G., Simon A.J., The Vest-Pocket, MBA, Prentice
Hall, USA, 1997.

34
combinarea previziunilor;
monitorizarea i actualizarea previziunilor;
raportul de previziune;
Aceti pai sunt tratai n detaliu n capitolele urmtoare, cu
descrierea i exemplificarea metodelor i tehnicilor de previziune
utilizate frecvent n activitatea de previziune.
Majoritatea metodelor enunate sunt utilizate att la nivel
macroeconomic, ct i la nivel microeconomic, n previziunea
activitii firmei ca funcie a managementului acesteia.
n condiiile n care n literatura de specialitate se prezint un
amplu sistem metodologic, cuprinznd o mare varietate de metode i
tehnici previzionale, metodele abordate n continuare au n vedere
criteriul practicii manageriale.


Capitolul 3
ANTICIPAREA STRATEGIC

3.1. Previziunea oportunitilor
Oportunitatea este o ans de a se realiza ceva la momentul potrivit, adecvat situaiei,
reprezint un cadru favorabil aciunilor i este inversul riscului. Practic, tehnicile utilizate pentru
plasarea unei valori unui set de oportuniti sunt similare celor aplicate unui portofoliu care
permite jonglarea cu riscurile. n general, riscurile se prolifereaz mai uor dect oportunitile. n
previziunea oportunitilor se utilizeaz un eantion atand o probabilitate fiecrei variabile
pentru a se anticipa rezultatele. Subliniem faptul c nu se poate previziona nici o oportuni-tate
dac nu se atribuie nici o probabilitate.
Previziunea oportunitilor ncepe cu ntocmirea unei liste de oportuniti. Managementul
strategic implic evidenierea competenelor de baz ale firmei sau ale unui sector/ activitate. Prin
urmare, paii de urmat sunt:
1 Pasul 1. Evidenierea activitilor care urmeaz s dispar, cnd i de ce.

O firm produce motoare de putere pentru autovehicule. ntreaga tehnologie, echipamente,
materiale i personal sunt programate i pentru motoare EURO 2 ce echipeaz auto-vehicule
rutiere. Alinierea la standardele europene face necesar ca ntr-o anumit perioad de timp s se
renune la fabricarea acestui tip de motoare poluante i s fie nlocuite cu un motor de tip EURO
3 sau 4, care asigur un nivel al emisiilor cerut de standardele europene. Este o problema de
management strategic, care implic soluii strategice.
2 Pasul 2. Evidenierea activitilor care se pot dezvolta n viitor prin utilizarea resurselor
existente sau prin modificarea acestora ntr-o manier rezonabil.

O firm produce umerae pentru spltorii. Producia i vnzrile pot crete prin
dezvoltarea pieei, adaptnd umeraele la designul cerut de magazine de confecii, prin aplicarea
unei pelicule de vopsea n diferite culori.
3 Pasul 3. Evidenierea ideilor care promoveaz noi direcii de dezvoltare a firmei. Aceasta
nu este uor de realizat, deoarece oamenii se complac n rutin i practic sunt necesare eforturi
destul de mari. n sprijinul acestei aciuni vin tehnicile de brainstorming cu personalul de elit a
firmei pentru a se considera i discuta elemente poteniale. Cercetarea are un rol nsemnat,
constnd n rsfoirea revistelor de specialitate care prezint noi tehnologii i care pot genera idei
valoroase ce se pun n discuie. n culegerea ideilor este, de asemenea important, ncurajarea
participrii personalului la conferine i sesiuni tiinifice, la mese rotunde de afaceri i alte
asemenea ntlniri, de unde se pot genera idei pentru direciile viitoare ale afacerii.
4 Pasul 4. Organizarea ideilor n tabele, care s cuprind cel puin urmtoarele elemente:
activitatea, beneficiul ce poate fi obinut, costurile, probabilitatea de apariie sau de schimbare,
timpul, motivaia. Aceste tabele au scopul de a etala ntregul set de posibiliti viitoare. n aceast
faz nu se cere o cuantificare riguroas a amplitudinii, probabilitii i timpului, doar o estimare
grosier.

Datele culese din activitatea unei firme de construcii se prezint n tabelul de mai jos. Se
cuprind att ideile uor de previzionat, ct i cele care comport o analiz detaliat.
Evoluia posibil a activitilor unei firme de construcii

Activitatea
Venit
anual
u.b.
Costuri
anuale
u.b.
Probabilitat
ea
de apariie
sau
de
schimbare
%
O
ri
zo
nt
ul
de
ti
m
p
an
i
Fundamentare
Construcii civile
case singulare tradiionale
case duplex tip vil
case de vacan din lemn
case ecologice
blocuri de apartamente
Construcii industriale
- construcii clasice construc-
ii din schelet metalic i sticl
Amenajri interioare
-faianri, zugrveli
-recompartimentri
-modernizri instalaii de
interior
5000

6000

4000
10000

25000

80000
60000
1000
600
1200
4500

4800

2500
8000

24600

75000
50000

900
550
1000
25

80

10
5

5

20
50

45
20
80
5

5

10
25

5

8
30

20
5
30
Ctig mic i sigur
Presiuni pentru
modern i alternative
Cerine n cretere
Preuri mari, clieni
sofisticai
Dificulti de finanare
Cerine tradiionale
Presiuni pentru modern
Cerine pentru modern
Cerine pentru confort
Necesiti tehnice
1 Pasul 5. Datele din tabele se organizeaz prin comparaie pe o scal, astfel ca decizia s
poat fi facilitat. Desigur c aceste tabele sunt flexibile, i se actualizeaz permanent, unele
activiti se elimin i se adaug altele.
3.2. Riscul n previziune
Riscul asociat cu hazardul sau cu ntmplarea este tehnic definit ca un produs ntre
amplitudinea hazardului i probabilitatea de apariie. Acesta este costul de diminuare riscului.
Cnd exist mai multe posibiliti sau anse vorbim despre valoarea ateptat a costurilor riscului.

Vnzarea automobilelor la clieni cu acordarea unei perioade de garanie.
Riscul i costurile atribuite acestuia sunt:
1 defeciuni ale sistemului de frnare: 500.000 u.b. (d1);
2 defeciuni ale computerului de la bord: 100.000 u.b. (d2);
3 defectarea nchiderii uilor: 80.000 u.b.(d3);
4 defectarea sistemului de alarm: 5.000 u. b.(d4).
Probabilitatea estimat pentru o perioad de un an:
P (d1) = 0,00005;
P (d2) = 0,0005;
P (d3) = 0,001;
P(d4) = 0,01.
Riscul asociat defeciunilor automobilelor vndute ntr-un an, ale cror remedieri vor fi
suportate de firma productoare, este:
R= 0,00005 x 500.000 + 0,0005 x 100.000 + 0,001 x 80.000 + 0,01 x 5.000 = 205 u.b.
Amplitudinea riscului i probabilitatea de apariie sunt elemente ale riscului supuse
subiectivitii umane, deoarece oamenii fac erori n percepia asupra riscului i aceasta depinde de
importana general care se acord diferitelor tipuri de riscuri. Tendina este de a se supraestima
importana riscurilor rare, dar neplcute, avnd consecine defavorabile i s se subestimeze sau
chiar s se ignore cele comune, cunoscute, chiar dac riscul indus este mult mai mare pentru
activiti.

n previziunea vnzrilor unei firme, riscul deteriorrii mrfii la transport este supraestimat,
dar riscul de nencasare a banilor este n general ignorat.
Prin urmare, abordarea estimrii i managementului riscului are la baz dou elemente
importante:
1 amplitudinea riscului;
2 probabilitatea de apariie a riscului.
Amplitudinea riscului
Riscul care nu implic costuri nu este un risc, deoarece magnitudinea hazardului se
estimeaz prin referire la costuri. Cel mai dificil de estimat este acel risc care se refer la moarte.
Se tie c asumarea riscului este aproape un joc de noroc. Juctorii de noroc studiaz matematica
i statistica i calculeaz riscurile, apelnd la teoria riscurilor. Inginerii proiectani de produse de
lung folosin i mai ales de produse care necesit sigurana oamenilor (ca de exemplu:
avioanele, elicopterele, aparate medicale, construcii etc), studiaz fiabilitatea i disponibilitatea
acestor produse, apelnd la studii de specialitate bazate pe statistic. Prin urmare, se cuantific
defeciunea sau deteriorarea, care este analizat n contextul beneficiarilor de produs sau serviciu.
O estimare orict de brut a riscului permite gruparea riscurilor dup importan.
Probabilitatea de apariie a riscului
Probabilitatea de apariie, sau ansa ca un hazard s se realizeze, se consider ca fiind un
eantion de evenimente posibile. Eroarea de a nu include evenimente invalideaz ntreaga
operaie. De exemplu: Vasul Titanic a fost construit practic de nedistrus, dar a euat deoarece
percepia uman a judecat greit i nu a estimat corect hazardul.
De aceea, este important a se estima limite ale amplitudinii. ntr-o judecat de acest fel, n
practic se utilizeaz arborele defeciunilor i arborele evenimentelor.

n vederea estimrii riscului de apariie respingerii unui lot de mobil modular la export,
s-au utilizat diagramele de mai jos.
Aceste diagrame de tip arbore fac posibil trasarea posibilelor evenimente i s se ataeze
probabiliti fiecrui nod al arborelui, astfel c probabilitile compuse pot fi determinate prin
multiplicare. Dificultatea este de a include toate probabilitile, dar aceste analize se efectueaz
de regul de specialiti n domeniul studiat. n general, se utilizeaz metode statistice bayesiene,
dar n domeniile mult studiate, n baza experimentelor dovedite, s-au construit tabele uor de
utilizat. Cnd informaiile sunt insuficiente, se utilizeaz mai mult tehnicile subiective (metoda
scenariilor, opinii, experi etc).
n managementul riscului, n aplicarea riscului n previziune sau n planificare se utilizeaz
ntregul set de opiuni i alternative pentru eliminarea sau pentru controlul hazardului.

Tranzaciile prin internet au devenit frecvente i uneori, pentru economisirea timpului, chiar
se prefer cumprturilor clasice sau participrii la licitaii publice. Dac se evit tranzaciile pe
internet, se elimin riscul de fraud, adic acel risc de a pierde sume de bani din cont indicnd
codul de card sau de a nu primi niciodat produsele comandate.
Unele firme utilizeaz sistemul de asigurri, care limiteaz costurile pagubelor evidente,
cunoscute, pentru a da posibilitatea managementului de a se concentra pe probleme districte de
afaceri.

Asigurarea unui depozit de combustibil pentru riscul de incendii, asigurarea unui lot de
marf exportat cu vaporul pentru riscul de euare i distrugere sau deteriorare, sau asigurarea unei
investiii strine ntr-o ar cu risc mare etc.
Ceea ce se cuvine a fi subliniat este faptul c orict de dificil i de costisitoare ar fi
estimarea amplitudinii i probabilitii riscului prin metode tiinifice, este de preferat comparnd
cu managementul prin percepii intuitive.

Diagrama tip arbore a defeciunilor

Diagrama tip arbore a evenimentelor

3.3. Strategia i previziunea
Conceptul de strategie a firmei se leag de numele lui Peter Drucker (1954), dar o definiie
mai clar este dat de Alfred Chandler (1962) ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor
i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare
pentru realizarea obiectivelor.
n esen, orice organizaie se conduce dup o strategie, care cuprinde cel puin urmtoarele
elemente: misiunea, viziunea, obiectivele i valori, resursele i capabilitile, structuri i sisteme,
opiunile strategice, politicile, planul i programul de aciune, care sunt n permanent adaptare cu
mediul de afaceri, prezentate schematic n fig.3.1.


Fig.3.1. Schema strategiei manageriale
Dup cum se poate observa din aceast schem, managementul strategic reprezint o
abordare managerial superioar a relaiei firm-mediu, prin care firma i creeaz viitorul prin
dirijarea tuturor resurselor i capabilitilor pentru obinerea unui avantaj competitiv i realizarea
structurilor i sistemelor de management flexibile pentru a gsi alternative i politici de aplicare
prin planuri i programe de aciune.
Previziunea, sau anticiparea viitorului firmei, este parte a managementului strategic, care
vine ca un rspuns la creterea gradului de incertitudine, a riscului i a complexitii mediului n
care opereaz firma. ntreaga construcie a strategiei manageriale se leag de anticiparea
viitorului. Astfel:
Misiunea este expresia general a raiunii de a exista o firm n mediul de afaceri. Viziunea
se refer la inta la care se dorete s se ajung. Obiectivele reprezint stri viitoare care susin
misiunea i viziunea firmei i care creeaz elementele de stabilitate, valorile. Politicile sunt
direcii de aciune, linii directoare n proceduri i reguli. Planurile sunt alternative strategice de
aplicare, iar programele nfieaz succesiunea aciunilor pentru realizarea obiectivelor.
Literatura de specialitate ofer o serie de abordri n acest sens. Ceea ce este de subliniat
aici este perspectiva, o vedere n viitor. Previziunile pe termen lung sunt destul de rare n practica
managerial, cu excepia firmelor multinaionale. n general, previziunea se limiteaz la bugete,
care nfieaz veniturile i cheltuielile pe o perioad viitoare de timp, de cele mai multe ori un
an, i se realizeaz prin simple agregri sau extrapolri ale datelor extrase din contabilitate, iar
riscurile sunt ignorate n calcule. Dac o mulime de firme nu pot supravieui, este sigur c
managementul fie nu a prevzut suficient de rapid ce schimbri intervin n mediul concurenial,
fie nu a acionat dup previziuni valabile. De aceea, strategia implic capitalizarea oportunitilor
att pentru firme, ct i pentru guverne. Robert Grant (1998) sublinia faptul c abordarea
strategiei n management trebuie s fie dinamic, flexibil i inovativ. El afirm c trebuie
recunoscut importana intuiiei, cunotinelor acumulate i procesul de nvare prin aciune, n
completarea analizei tiinifice.
Pornind de la scopul fundamental al unei firme de a obine profit, sau cu alte cuvinte de a
obine venituri care s acopere capitalul investit, managementul poate s urmeze una dintre cele
dou ci: s localizeze firma ntr-o industrie n care condiiile favorabile i permit obinerea unui
profit peste media industriei sau s-i construiasc o poziie de avantaj fa de competiie, care s
se finalizeze n mod similar. Cele dou ci aparin deciziei strategice, care include opiuni, cum
sunt: diversificarea ofertei, integrare tehnologic, alocarea resurselor ntre diferitele activiti, noi
achiziii, aliane strategice, fuziuni etc. La baza tuturor deciziilor strategice st previziunea care ia
n considerare riscurile i oportunitile posibile.
Avnd la dispoziie un tablou de posibiliti pe care managementul le accept ca fiind
rezonabile, activitile pot fi ierarhizate prin ponderarea importanei lor. Ponderea acordat are o
component important care se asociaz amplitudinii riscului i probabilitii de apariie a
acestuia. Orizontul de timp i scopurile firmei influeneaz, de asemenea, opiunea pentru criteriul
importanei activitilor. Aranjarea opiunilor dup importan poate fi realizat utiliznd
diagrame.
Avnd stabilite opiunile strategice i ierarhizarea lor dup importan, previziunea poate
trece la planificare, stabilind aciuni care s reduc sau s creasc probabilitatea de apariie a
profitului sau riscului, sau, n general, a activitilor. Dac orizontul de timp este rezonabil, exist
resurse i condiii de mediu pentru realizarea aciunilor planificate, atunci previziunea devine
realitate.
Orice firm opereaz ntr-un mediu tridimensional: mediul intern, mediul extern apropiat i
mediul extern ndeprtat.
Mediul intern este alctuit din resurse, faciliti, sisteme, procese, oameni i care mpreun
formeaz sau determin capabilitile strategice ale firmei. Un management eficace controleaz
mediul intern.
Mediul extern apropiat, care include clienii, furnizorii i concurenii, nu poate fi controlat,
dar, prin activitile de marketing anticipate, poate fi influenat.
Mediul extern ndeprtat include factori sociali, tehnologici, economici, de mediu ambiant
i politici. Acetia nu numai c nu por fi controlai, dar nici influenai, astfel c managerii sunt
pui n situaia de a-i nelege i a-i anticipa pentru a se adapta acestora n sens pozitiv. Acest
aspect reprezint cheia strategiei firmei.
n funcie de aceti factori externi, apropiai sau ndeprtai, firma i schimb strategiile, se
schimb pe ea nsi cu scopul de a se adapta presiunilor externe.

Schimbri pozitive n mediul de afaceri din Romnia de azi poate conduce la anticiparea
riscului i la noi oportuniti.
Tendina de scdere continu a ratei dobnzii creeaz un sentiment de siguran
managerilor, care pot dezvolta strategii de investiii finanate din credite bancare.
Schimbarea legislaiei muncii (Noul cod al muncii) determin managerii s revizuiasc
organigramele i numrul de posturi, s renune la colaborri sau contracte pe termen determinat
i, n prima etap, s acioneze pentru restrngerea unor activiti sau realocarea sarcinilor pe
salariai cu contract de munc nedeterminat.
Planurile strategice ale firmelor se bazeaz pe tendina de stabilitate i continuitate n
mediul extern. Dar, mediul extern s-a dovedit a nu fi stabil, astfel c previziunile realizate pe baza
extrapolrii datelor trecute i prezente pot fi eronate. Mediul extern provoac o capcan
mental oricrui manager, aa numita capcan a previziunii.
Schimbrile din mediul extern pot fi att oportuniti, ct i ameninri pentru toate firmele.
Managerii nu pot anticipa viitorul, dar toate planurile strategice se bazeaz pe presupuneri i
previziuni, care pot fi explicite, raionale, sau implicite, ca rezultat al aciunilor pro-active.
Pentru a obine succes, firmele trebuie s anticipeze schimbrile posibile i s fie oricnd
gata s fac fa oportunitilor i provocrilor ntr-o manier pro-activ i nicidecum re-activ.

45

Capitolul 4
DOCUMENTAREA I PREVIZIUNEA CALITATIV

4.1. Documentarea i culegerea datelor

Informaiile i datele necesare previziunii sunt rareori gsite
n cri sau reviste de specialitate i de aceea, activitatea de
previziune ncepe prin realizarea de cercetri, documentare i
culegere de date. Practica a demonstrat c aceast etap a
previziunii este cea mai dificil de realizat i foarte laborioas.
1

De obicei se ncepe cu documentarea, prin acumularea de
cunotine i informaii generale, din biblioteci, internet i publicaii
oficiale guvernamentale. Sursele pentru documentare pot fi: cri i
reviste de specialitate, Anuarul statistic, Topul firmelor, Colecia de
legi i reglementri, Programul de guvernare, strategii de ramur,
diferite site-uri pe internet etc. Aceste surse pun la dispoziie cifre sau
previziuni similare cu domeniul de studiat i ofer un cadru general ce
permite apropierea de subiect.
Revistele de specialitate pot da informaii descriptive privind
domeniul de interes i astfel cadrul general se restrnge, iar
bibliografiile indicate n cri sau serviciile de internet (pentru studii on
line) nlocuiesc cataloage cu date precise relativ la subiectul de interes.
Problema este cea pecuniar, deoarece, multe dintre referine nu
sunt accesibile tuturor i pentru a avea acces cercettorul trebuie s fie
membru al unei organizaii profesionale de profil sau membru al unui
club, iar cele mai importante surse electronice on line se pot obine
contra unor sume relativ importante.
Dei cercetarea este laborioas, implicnd ore i ore de navigare
pe internet i cutreierarea bibliotecilor, tehnicile moderne sprijin
activitatea de documentare prin utilizarea copiatoarelor, scannerelor,
calculatoarelor electronice.

1
Nash J. C., Nash M.M., Practical Forecasting for Managers, Arnold,
London, 2001, cap.4.

46
Aici, este necesar a sublinia necesitatea indicrii surselor de
obinere a informaiilor, astfel c, acele informaii neoficiale obinute
din conversaii, mijloace audio etc. nu sunt recomandate.
ntruct previziunile bune implic nelegerea i cunoaterea
bun a domeniului sau fenomenului de interes, documentarea este
urmtoarea etap a previziunii.
Este necesar s se cunoasc particularitile domeniului, s se
diferenieze cercetrile similare obinute de realitatea obiectiv a
domeniului i a fenomenelor specifice de previzionat, s se nsueasc bine
tehnicile, metodele i modelele de previziune din punct de vedere teoretic,
pentru a discerne asupra acelora care sunt potrivite domeniului studiat.
Culegerea datelor att pentru conturarea clar a domeniului
studiat i a fenomenelor de previzionat, ct i pentru acumularea de
informaii, cifre, previziuni similare este o alt etap a acestei
activiti. Datele sunt trecute pe fie sau sunt procesate electronic i
stocate n fiiere, indicndu-se sursa, perioada la care se refer i
observaiile cercettorului.
n previziunea activitii unei firme i n special n previziunea
strategiei manageriale, datele care se culeg se pot grupa n urmtoarele
categorii:
date din istoricul firmei sau istoricul unor firme similare;
date privind evoluia sectorului de activitate sau industriei din
care face parte firma, incluznd ct mai multe informaii
posibile despre concuren;
date privind politicile macroeconomice pe perioada de
previziune, ct mai exact posibil.
Acesta nu este captul drumului , astfel c, datele obinute se
vor completa cu inteniile managementului firmei, oportunitile i
riscurile ce pot interveni n viitor.
Mare parte din activitatea depus pentru documentare i
culegere a datelor reprezint, n acelai timp, baza pentru aplicarea
multora dintre metodele calitative de previziune.
Principalele metode calitative sunt: metoda analizei i sintezei, metoda
interpretrii sistemice, metoda marilor tururi, metoda minilor mature,
metoda Delphi, metoda Brainstorming, metoda listelor verificatoare, metoda
analogiilor, metoda scenariilor, metoda arborilor de pertinen.
Aceste metode au n comun urmtoarele:
- se bazeaz pe cercetare ampl i pe culegerea unei cantiti mari
de date;

47
- datele culese se analizeaz i se selecteaz, ceea ce este relevant
conform scopului previziunii;
- variabilele calitative se evalueaz prin metoda scorurilor sau o
metod similar.

4.2. Metoda analizei i sintezei

Dup cum sugereaz denumirea, aceast metod presupune
parcurgerea a dou etape: analiza i sinteza.
I. Etapa analizei fenomenelor sau proceselor economice const n:
- observarea fenomenelor sau proceselor;
- descompunerea acestora n pri componente i studierea
separat a fiecrei pri;
- evaluarea aciunii fiecrui factor care influeneaz prile
componente ale fenomenelor sau proceselor;
- determinarea sistemului de legturi cauzale care exist ntre
aceti factori;
- gruparea fenomenelor sau proceselor ce acioneaz ntr-un
anumit domeniu sau la nivelul economiei naionale;
- comparaia cu fenomene sau procese similare;
- ilustrarea concluziilor analizei.
n previziunea activitii unei firme, scanarea, analiza i
interpretarea mediului extern i intern al firmei reprezint aciuni
fundamentale.
Literatura de specialitate pune la dispoziia managerilor o
ntreag suit de tehnici i metode de analiz a mediului extern
(apropiat sau ndeprtat) i a celui intern.
Dintre cele mai utilizate metode i tehnici, exemplificm:
- pentru mediul intern: analiza diagnostic i analiza SWOT
- pentru mediul extern: analiza STEP i analiza Celor 5 fore a
lui Porter.
Analiza diagnostic, ca un instrument de analiz a fenomenelor
sau proceselor economice dintr-o firm sau oricare organizaie,
urmrete determinarea strii generale a organizaiei (firmei), lund n
considerare mediul dinamic n care aceasta i desfoar activitatea.
Analiz diagnostic cuprinde rezultatul investigaiilor pe urmtoarele
domenii:
a. juridic: investigarea aspectelor legale ale organizaiei i
cuprinde:
- drept comercial (acte de nfiinare a firmei, contracte comerciale);

48
- drept fiscal (nregistrare fiscal);
- drept de proprietate (titluri de proprietate, concesionare, contracte
de nchiriere, contracte de leasing); drept social (contract colectiv
de munc, contracte individuale de munc);
- gajuri i ipoteci (meniuni n cartea funciar);
- asigurri (contracte de asigurri);
- protecia mediului (avize de mediu);
- litigii (procese pe rol, executri silite).
b. comercial: investigarea aspectelor pur comerciale ale
organizaiei i cuprinde:
- analiza pieei i concurenei (structura pieei, cota de pia,
concureni, avantaje, dezavantaje);
- analiza produselor i/sau serviciilor (paleta de oferte, calitate,
volum vnzri);
- analiza marketingului cei 7 P - pre, produs, promovare,
poziie n lanul de distribuie, performanele personalului,
premizele fizice i profilul sau eficiena activitii.
c. tehnic tehnologic producie i /sau servicii: investigarea
aspectelor legate
- de infrastructura ntreprinderii i a modului de utilizare a
acesteia, i cuprinde:
- analiza infrastructurii (componena patrimonial, amplasamente);
- analiza proceselor de producie / servicii (tipuri de tehnologii i
procese tehnologice);
- analiza sistemului de management a calitii (de asigurare a calitii);
- analiza logisticii (aprovizionare, depozitare, transport).
d. resurse umane i management: investigarea modului de
organizare a activitii, a managementului i a utilizrii resurselor
umane, i cuprinde:
- analiza structurii organizaionale (organigrama);
- analiza managementului (tipuri i stiluri de conducere,
componena i calitatea echipei manageriale);
- analiza resurselor umane (structura, calificarea, metode de
selecie, promovare, motivare, instruire etc.);
- analiza relaiilor organizaiei i a celor din interiorul
organizaiei.
e. financiar contabil: are n vedere studiul static, dinamic i
comparativ al activitii desfurate, analiza patrimoniului i a rezultatelor
prin prisma echilibrului financiar, al lichiditii, solvabilitii i a eficienei
economico financiare, cu alte cuvinte a indicatorilor economico-financiari,

49
care de regul se calculeaz i se interpreteaz de ctre cercettorul n
previziune.
Dintre instrumentele utilizate n completarea analizei diagnostic,
cea mai utilizat este Analiza SWOT (streghts, weaknesses,
opportunities, threaters = puncte tari, puncte slabe, oportuniti i
ameninri sau riscuri). Aceast analiz se realizeaz de regul pentru
fiecare tip de diagnostic.
Analiza SWOT caracterizeaz un domeniu de activitate, o
organizaie, o industrie prin evaluarea calitativ a principalelor
caracteristici care confer avantaj competitiv.
ntruct orice organizaie i desfoar activitatea ntr-un
anumit mediu, care influeneaz organizaia prin modificrile inerente
i continue care au loc, analiza mediului (att la nivel micro, ct i la
nivel macro) ofer informaii privind oportunitile i ameninrile
factorilor de mediu.
Micromediul (sau mediul apropiat) cuprinde componentele de
mediu extern cu care organizaia intr n relaii directe pentru
atingerea obiectivelor sale: clieni, concureni, furnizori, bnci,
organisme publice i pe care organizaia prin managementul su l
poate influena.
Macromediul (sau mediul ndeprtat) se constituie ca o surs de
factori de influen de ordin general, pe care organizaia i influeneaz
n mod nesemnificativ i, de regul, nu i poate influena: ecologici,
demografici, politici, tehnologici, macroeconomici.
Dintre instrumentele mai des utilizate n analiza mediului extern
sunt :
- modelul STEEP (sistemul de factori sociali, factori tehnologici,
factori economici, factori de mediu ambiant environment,
factori politici);
- modelul celor 5 fore al lui Porter (1980): ameninarea noilor
venii, ameninarea produselor de substituie, puterea de
negociere a furnizorilor, puterea de negociere a cumprtorilor,
nivelul rivalitii (competiiei).
2

II. Etapa sintezei const n recompunerea ntregului din
elementele analizate, n generalizarea aspectelor particulare, analitice,
simple, n aspecte agregate, complexe. Etapa se ncheie cu concluziile
analizei.

2
Grant R., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, UK, 1998, p. 26.

50

Se previzioneaz bugetul unei firmei de producie jaluzele
pentru ferestre.
Se analizeaz resursele financiare i consumul acestora n
producie, marketing, cercetare-dezvoltare, administraie etc., se
construiesc bugete pentru fiecare activitate, previzionndu-se veniturile
i cheltuielile pentru perioada de previziune.
La nivelul firmei aceste bugete se agreg n bugetul general al
organizaiei.
4.3. Metoda interpretrii sistemice
Aceast metod are la baz ideea de sistem, de prezentare
ordonat a unei mulimi de elemente interconectate, avnd o anumit
funcionalitate.
Un sistem este compus din subsisteme, ntre care exist relaii de
intercondiionare, de la parte la ntreg i invers.
Metoda are la baz analiza sistemelor complexe.
3
Principiile
analizei i caracteristicile care difereniaz acest tip de analiz de
metodologiile clasice sunt:
Tendina integratoare a analizei sistemelor complexe. Aceasta
nseamn un imens bagaj de cunotine al cercettorului, alctuit din
tehnici i metode diverse, implicnd deci munca n echip, care se
aplic n funcie de condiiile concrete ale problemei.
Orientarea spre problemele cheie ale organizaiilor. Principiul de
baz este privirea spre viitor, abordarea aspectelor strategice.
Caracterul de permanen a analizei. Aceasta presupune
considerarea variabilitii, a flexibilitii i dinamicii organizaiilor,
care trebuie analizate permanent.
Sponsorul analizei sistemelor complexe, cel care iniiaz i
coordoneaz activitatea, trebuie s provin din interiorul organizaiei,
chiar dac se apeleaz la consultani din afar. Explicaia este ct se
poate de simpl, una din funciile managementului fiind coordonarea.
Practicarea cu suplee a analizei sistemelor complexe. Aceasta se
refer la ieirea din practicile rigide, a procedurilor stricte i
abordarea elastic a tuturor problemelor.

3
Boldur Gh., Ciobanu Gh., Bncil I., Analiza sistemelor complexe,
Ed. tiinific i Encicopedic, Bucureti, 1982, p.9-12; 345-349.
EXEMPLU

51
Adoptarea unei organizri deschise, participative. Personalul
trebuie implicat i orice idee, obsevaie sau opinie se va lua n
considerare, chiar dac nu este vorba de analiti profesioniti.
Viziunea sistemic. Aa cum am artat mai sus, organizaia (firma
sau orice alt instituie) este considerat un sistem complex, care poate fi
divizat conceptual n subsisteme componente (corespunztor funciilor
organizaiei, enunate n cap.1, sau grupate n: subsistem direct productiv,
subsistem informaional-decizional i subsistem al relaiilor).
Prioritatea obiectivelor. n managementul strategic toate
activitile sunt orientate spre ndeplinirea obiectivelor strategice.
Abordarea n profunzime a mecanismelor decizionale i ca
urmare utilizarea metodelor tiinifice, cum sunt: teoria deciziei,
metode de simulare, dinamica industrial, cercetri operaionale etc.
Optimizarea proceselor decizionale prin utilizarea nemijlocit a
tehnicii moderne de calcul i stocare a informaiei (reele de
calculatoare electronice).
4.4. Metoda marilor tururi (grand tours)
Aa cum sugereaz i denumirea, tehnica presupune organizarea
mai multor deplasri la firme din acelai domeniu de activitate, n
schimb de experien, sau vizite tehnice, pentru a observa diferenele
tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale i culturale.
Informaiile culese despre factori variai socio-culturali-tehnici
i politici sunt relevante pentru previziunea tehnologic, n special
pentru strategia competiional.
Tehnica se caracterizeaz ns printr-un grad mare de subiectivism.

O firm productoare de tricotaje intenioneaz s se dezvolte
prin investiii n utilaje noi. Sunt contactai furnizorii din ar i din
strintate i managerul, mpreun cu echipa tehno-economic i
stabilesc ntlniri de afaceri. n timpul vizitelor se colecteaz
informaii despre utilajele respective (capacitate, consumuri, preuri),
dar i despre condiiile n care lucreaz astfel de utilaje la ali clieni.
4.5. Metoda minilor mature (old hands)
Aceast tehnic se bazeaz pe culegerea informaiilor din diferite
surse: camere de comer, misiuni economice, firme de specialitate i
EXEMPLU

52
consultani care au experien n domeniul respectiv. n esen tehnica
presupune sfaturi. n aceeai categorie intr i angajarea unuia sau a
mai multor consultani specialiti n problematica aleas. Informaiile
culese de acetia sau de la instituii i firme de specialitate contra cost
nlocuiesc o parte din munca de documentare.

O firm de servicii ncearc obinerea unei finanri externe pentru
a divesifica serviciile n domeniul proteciei mediului. n scopul
ntocmirii documentaiei i a previziunilor privind bugetul afacerii, firma
apeleaz la un consultant pentru a realiza o cercetare de pia privind
potenialii clieni (societile comerciale care au echipamente poluante i
au ca obiectiv strategic decontaminarea echipamentelor din dotare).
Limitele acestei metode sunt legate de costurile mari pentru
plata experilor sau consultanilor.
4.6. Metoda Delphi
Ca o variant a minilor mature metoda Delphi reunete un
grup de experi care au tangen cu domeniul studiat (profesori,
proiectani experimentai, specialiti cu mult experien, cercettori).
De regul, organizatorul contacteaz experii i le pune la
dispoziie un material de studiu, un chestionar i formulare de
apreciere sau de previziune.
Apoi, n faza a doua, experii se ntrunesc i discut punctele de vedere
ale fiecruia, se stabilete mediana previziunilor i intervalul de ncredere
(cuartilele). Experii, vznd opiniile celorlali i fundamentrile aduse, i pot
schimba punctul de vedere, astfel nct cei care au preri ndeprtate de
median i le pot apropia, dar fr a se face presiuni asupra lor.
Pe baza fundamentrii i expunerii motivelor, experii i pot
menine punctul de vedere iniial sau l pot schimba.
Rundele de discuii se pot repeta cu suplimentri de argumente,
combaterea argumentelor celorlali, modificarea punctului de vedere,
dar de regul, dup 2-3 runde, se ajunge la un consens, la o valoare
care s se ncadreze ntr-un interval n apropierea medianei.
Cei care nu sunt de acord cu consensul se pot retrage din grup.

EXEMPLU

53

O firm de transporturi internaionale previzioneaz costul nnoirii
pentru aplicarea investiiilor ecologice de prevenire a polurii mediului,
avnd n vedere alternativele: nnoirea parcului de autovehicule cu
importuri, nlocuirea motoarelor existente cu motoare Euro 3 din import
cu adaptrile necesare, reconstruirea autovehiculelor la productorii
interni cu motoare indigene atestate Euro 3, alte variante.
Firma aplic metoda Delphi i invit 9 experi, specialiti n
domeniu sau domenii nrudite.
Rezultatele sintetice sunt urmtoarele n ordine cresctoare:
Expert 5 1 4 2 8 3 6 7 9
Costuri mld. lei 9 14 16 16 20 28 28 28 40
Mediana : 20 mld.lei
Cuartilele :
Q
1
:
4
1 N +
=
4
10
=2,5 Q
1
: 14 - 16
Q
2
:
4
) 1 N ( 2 +
=
4
20
=5 Q
2
: 20
Q
3
:
4
) 1 N ( 3 +
=
4
30
=7,5 Q
3
: 28 28
Previziunea este deci 20, iar intervalul intercuartil este 15 28
i msoar gradul de concordan, respectiv discordan, de opinii
ale experilor.
Limita acestei metode este dat de calitatea experilor i a
cunotinelor lor despre domeniul respectiv, precum i de calitile
organizatorului care face selecia experilor i pune problema n discuie.
4.7. Metoda Brainstorming
Metoda Brainstorming sau metoda dezbaterilor euristice a fost
elaborat de Osborn A. F. (1939) i este o metod de gndire colectiv
pentru a se gsi soluii de perspectiv la probleme ce apar n
activitatea curent.
Aceast metod const n organizarea unor echipe de lucru
alctuite din experi din diferite domenii de activitate care sunt solicitai
s-i pun n valoare ideile, experienele i cunotinele asociate
rezolvrii aceleai probleme, privit din mai multe puncte de vedere.
EXEMPLU

54
Grupurile de lucru sunt conduse de un preedinte sau de un
moderator, care are menirea de a stimula creativitatea membrilor
grupului, de a crea o atmosfer deschis, lipsit de inhibiii i care
colecteaz ideile ce pot oferi o soluie sau soluii la problema discutat.
Ca i n cazul metodei Delphi, discuiile se organizeaz n mai
multe runde, urmrindu-se ca ideile s se concentreze, din aproape n
aproape, pe obiectivul stabilit. Spre deosebire de metoda Dephi,
aceast metod nu presupune iteraiile i obligativitatea timpului de
reflecie, dar este dinamic, prolific, antreneaz discuiile.

O firm strin care asigur servicii de televiziune prin satelit fr
cablu dorete s ptrund pe o pia, care n proporie de 60% este
ocupat de televiziunea prin cablu. n scopul previzionrii vnzrilor i
a bugetului investiiei reprezentantul firmei invit 12 experi din diferite
domenii (finane, marketing, sociologie, tehnologie, politologie etc.),
care i expun ideile n mai multe runde discuiile concentrndu-se din
aproape n aproape. Prima rund are ca subiect percepia publicului fa
de schimbarea anunat. Dintre ideile anunate exemplificm:
- publicul a investit pentru a avea cablu i nu accept schimbarea
atta timp ct serviciile oferite sunt acceptabile calitativ i pot
oferi acces la cca 24 canale de televiziune;
- publicul care nu a investit n televiziunea prin cablu nu va
investi n televiziunea fr cablu dect dac preurile de
instalare vor fi mai mici comparativ;
- Un segment mic de pia va accepta schimbarea aceti clieni
sunt dintre cei cu venituri foarte mari care au i dorina de a fi la
mod.
A doua rund de discuii se concentreaz pe riscul unei investiii
de aceast natur, apoi pe estimarea vnzrilor i aa mai departe.
Avantajele acestei metode sunt :
- stimuleaz expunerea de idei ntr-un climat de colegialitate i
apreciere reciproc;
- permite completarea ideilor unele pe altele i asigur astfel o
traiectorie
- ascendent a dezvoltrii ideilor;
- ideile exprimate pot genera alte idei valoroase.

EXEMPLU

55

4.8. Metoda listelor verificatoare (check lists)

Aceast tehnic implic ntocmirea de liste cuprinznd diferite
aspecte ale problemei analizate care sunt cercetate comparativ n
diferite zone de aciune. Se utilizeaz n special n cercetrile i
previziunile de marketing.
Metoda presupune parcurgerea urmtorilor pai de lucru:
ntocmirea listei cu zonele geografice n care se va studia
fenomenul. Ideea este de a cuprinde pe list ct mai multe zone.
Utilizarea bunului sim. Listele ntocmite iniial se verific, sunt
eliminate de pe list acele zone care nu sunt compatibile cu problema
analizat i se includ altele, fr ns a se efectua o analiz aprofundat.
Verificarea detaliat. n aceast faz verificarea se realizeaz n
3 direcii:
identificarea factorilor care se opun rezolvrii problemei, a
barierelor.
Aceti factori pot fi :
- bariere politice i legislative: monopoluri de stat, legislaie
privind fora de munc, reguli de control al mediului, legislaie
anticoncurenial etc.;
- bariere economice: taxe fiscale, taxe vamale, controlul preurilor etc.;
- bariere ale furnizorilor: probleme de infrastructur, resurse
insuficiente, concuren redus etc.;
- identificarea factorilor care influeneaz problema sau
fenomenul studiat pentru previziune. Aceti factori pot fi:
- factori economici: mrimea PIB i rata de cretere, natura
planurilor de dezvoltare sau previzionare, balana de comer,
stabilitatea monedei, mrimea pieei, venitul per capital, distribuia
venitului, inflaia etc.;
- factori politici: stabilitatea guvernului, conflictele dintre
grupurile sociale, atitudinea fa de investiii, puterea grupurilor
politice etc.;
- factori legislativi: politica fiscal i monetar, birocraia,
corectitudinea instanelor de judecat, protecia proprietii,
moralitatea corupia, subvenii.
- factori geografici: materii prime, distana dintre piee i furnizori,
costul cldirilor i terenurilor, infrastructura (drumuri, sistem de
comunicaii, utiliti);
- factori de munc: climatul pieei forei de munc, costul muncii,
calitatea i disponibilitatea forei de munc etc.;

56
- factori ai metodelor de conducere a afacerilor: etica general,
sistemul de marketing, structura capitalului, utilizarea profitului,
competiia etc.;
- identificarea factorilor specifici industriei sau firmei care s
contribuie la succesul afacerii.
Analiza listelor detaliate, a informaiilor colectate, selectarea
informaiilor i ntocmirea listei scurte care va sta la baza previziunilor.
Lista scurt se realizeaz prin metoda scorurilor.

Un investitor strin intenioneaz s investeasc n domeniul
prelucrrii crnii. Pentru a determina oportunitatea investiiei, acesta
i ntocmete un studiu previzional.
ncepe prin a previziona efectivul de animale i ca urmare
producia de carne de consum pentru a determina mrimea pieei,
competitorii, volumul vnzrilor etc.
Se aleg zonele geografice propice creterii animalelor i se
estimeaz factorii care influeneaz aceast activitate (economici,
politici, geografici, metode de conducere a afacerii, fora de munc
etc.), apoi se identific i se elimin din analiz barierele (politice,
economice, juridice, ale furnizorilor etc.).
4.9. Metoda analogiilor
Aceast metod se bazeaz pe studiul proceselor sau fenomenelor
economice similare care au avut loc ntr-o perioad anterioar, ntr-o
amploare diferit, ntr-o societate diferit, n condiiile unei tehnologii
diferite, dar care are trsturi comune eseniale cu procesul sau
fenomenul economic de previzionat.
Metoda presupune parcurgerea urmtorilor pai:
- culegerea informaiilor despre situaii similare;
- identificarea diferenelor;
- cuantificarea diferenelor;
- previziunea pe baza situaiilor similare;
- corecia previziunilor n funcie de diferenele cuantificate.

Se previzioneaz bugetul unei fabrici de prelucrare a laptelui care se
nfiineaz printr-o investiie nou. Se culeg informaiile despre fabricile de
EXEMPLU
EXEMPLU

57
prelucrare a laptelui care funcioneaz, se stabilesc diferenele (mrime,
amplasament, fa de sursele de lapte, randamentul echipamentului tehnologic,
numrul de salariai etc.), se cuantific diferenele, se previzioneaz bugetul
conform informaiilor colectate despre o fabric de prelucrarea laptelui care s
aib diferene minore i apoi se corecteaz previziunile cu aceste diferene.
4.10. Metoda scenariilor
Metoda const n observarea prezentului i stabilirea mai multor
alternative n care procesele sau fenomenele economice pot evolua n viitor.
Aceste variante sau alternative de evoluie poart denumirea de scenariu.
n esen, sunt identificate cile posibile pentru viitor att n
variante pesimiste, ct i n variante optimiste, i se consider factorii
perturbatori i de risc ce pot apare i care pot influena previziunile.
Metoda implic munca n echip i nu necesit consultani externi. Cu
ct scenariile sunt mai simple, cu att pot fi mai eficace n previziuni.
Procesul de realizare a scenariilor implic parcurgerea a trei
etape
4
i mai muli pai de lucru:
Analiza mediului
Pasul 1 Analiza mediului: scanarea mediului prin utilizarea
tehnicilor prezentate anterior: analiza STEEP, listele verificatoare etc.
Pasul 2 Identificarea grupelor de vectori ai schimbrii ce vor
interveni n viitor.
De exemplu: schimbri n obiceiurile de consum al produselor
agricole cu creterea ponderii celor organice, creterea restriciilor
de protecie a mediului cu efecte asupra preurilor produselor chimice,
subvenionarea agriculturii de ctre guvernele rilor UE cu efect
negativ asupra preurilor produselor agricole indigene etc
Pregtirea scenariilor
Pasul 3. Selectarea vectorilor i proiectarea contextului.
Ideea este de a selecta din mnunchiul de vectori pe cei care sunt mai
importani din punct de vedere strategic i s se exploreze consecinele
acestora asupra firmei. De exemplu, dac firma export produsele sale, o
modificare semnificativ a cursului valutar va avea consecine strategice
asupra acesteia. De aceea, trebuie s se exploreze consecinele acestui
eveniment, i anume impactul asupra profitabilitii, efectul asupra volumului
produciei, schimbri pe scena competiiei, i altele. Pentru selectarea

4
Stapleton T. i colectiv, Complexity and the External Environment,
Unit 3 Planning under conditions of uncertainty. MBA course. The Open
University Business School, 2000, p.192-209.

58
vectorilor, sau cu alte cuvinte a factorilor de influen, se utilizeaz dou
tehnici: regula 20:80 (20% din vectori se iau n considerare i 80% se
ignor) i matricea importanei i a incertitudinii, ca n fig. 4.1.

Pentru pregtirea scenariului previziunii activitii unei firme de
producie a igrilor au fost identificai vectorii urmtori:
- reglementrile legale privind interzicerea fumatului n locuri
publice (1);
- atitudinea majoritii de a nu mai tolera fumtorii (2);
- pstrarea obiceiului unei mari ponderi a populaiei de a fuma (3);
- expansiunea produselor alternative, de substituie (4);
- creterea continu a accizelor pentru igri i ca urmare a preurilor (5);
- interzicerea reclamelor directe pentru igri (6);
- obligativitatea productorilor de igri de a utiliza ambalaje
timbrate (7);
- obligativitatea inscripionrii pe ambalajele pentru igri a
riscului utilizrii produsului (8);
- restricii privind tipul cumprtorilor (9);
- creterea preferinei cumprtorilor pentru igri de marc (10);

Fig. nr. 4.1. Matricea importanei i incertitudinii

Dup parcurgerea acestui pas se proiecteaz contextul logic n jurul
vectorilor selectai, subliniind consecinele fiecrui vector selectat. Pentru aceasta
se pune ntrebarea Dac n viitor va apare vectorul V, care vor fi consecinele?

(2)
(4)
(5)

(3)
(8)
(9)
(6)
(7)
EXEMPLU
Incertitudine
Certitudine
Neimportant Important

59

Producia de igri n Romnia este o bun afacere pentru
productorii strini care bazat pe devalorizarea monedei naionale i
pe ngustarea permanent a pieei n ara de origine, au luat n
considerare reamplasarea produciei cu costuri mai mici n Romnia.
Pasul 4. Identificarea scenariilor
Pe baza vectorilor selectai i a contextului proiectat se identific
scenarii, care reprezint rspunsul organizaiei la aciunea viitoare a
vectorilor. Caracteristicile care stau la baza identificrii i selectrii
scenariilor sunt:
- numrul scenariilor identificate nu este limitat;
- se recomand s se evite scenarii pur optimiste sau pur
pesimiste;
- s fie stimulative i provocatoare;
- s fie elastice i plauzibile;
- s ntruneasc perspectivele din mai multe puncte de vedere,
echilibrnd aspectele favorabile cu cele defavorabile.
Selecia nu se realizeaz pe baze probabilistice, deoarece nu sunt
previziuni, ci pe baze convenionale, astfel nct s aib credibilitate,
s evite ridicolul i s evite extremele, ca n fig. 4.2.

Fig.4.2. Distribuia scenariilor

EXEMPLU
0
2 0
4 0
6 0
8 0
1 0 0
1 2 0
s c e na r ii
Zona convenional

60

O societate comercial are o situaie financiar critic (pierderi
mari acumulate, arierate mari) fiind n situaia apropiat de declarare a
incapacitii de plat sau faliment. Societatea fabric produse
competitive i are asigurat pia pentru cca 55% din capacitate.
Pentru a se previziona riscul de faliment, pot fi considerate cel puin
dou scenarii: unul pesimist, n care situaia prezent se perpetueaz n
viitor, cu risc mare de faliment, i unul optimist, n care se consider
dezvoltarea segmentului de pia i creterea gradului de utilizare a
capacitilor, pe de o parte, i anularea penalitilor pentru neplata la
timp a datoriilor bugetare i ealonarea plilor datoriilor trecute
pentru a se crea posibilitatea utilizrii banilor pentru producie. Din
cele dou scenarii pot fi elaborate i alte scenarii alternative,
evideniindu-se gradul de risc de faliment.
Pasul 5. Elaborarea scenariilor
Scenariile se scriu n forma cea mai adecvat situaiei, n aa fel
nct s exprime interesele i nevoile, neexistnd un format standard.
De regul, scenariile se prezint sub forma descriptiv, ca un text
scris, bazat pe variabile calitative. Condiia este ca scenariile s aib
un titlu. n unele organizaii, se utilizeaz forma convenional de
raport.
Pasul 6. Identificarea elementelor cheie .
n aceast etap se examineaz scenariile pentru a determina
evenimentele critice, punctele cheie sau punctele de schimbare a
direciei. Se aleg acele evenimente care vor avea un impact
semnificativ pe termen lung asupra firmei, cele cu un potenial mare
de a determina crize. Punctele cheie reprezint momente de luare a
deciziilor manageriale, care vor schimba cursul evenimentelor.
Formularea strategiei
Scenariile identific forele care acioneaz asupra activitii
firmei pe termen lung, de aceea n ultima etap acestea se pun de
acord cu resursele interne ale firmei. De aici se construiesc planuri i
programe, un exemplu fiind planul de marketing.
Un exemplu clasic al metodei scenariilor aplicat n previziuni
este cel elaborat de Herman Kahn (1976) intitulat Urmtorii 200 de
ani: Un scenariu pentru America i ntreaga lume. n lucrare sunt
elaborate ipoteze privind creterea populaiei, disponibilul de resurse,
inovaiile tehnice i creterea economic.
EXEMPLU

61
Avnd n vedere cele patru criterii sau factori, autorul a elaborat dou
scenarii de dezvoltare opuse, fiecare dintre acestea n 2 variante, astfel:
- scenariul neomalthusian, cu variantele: puternic i moderat sau
pesimist prevztor, care are la baz teoria lui Malthus conform
creia populaia globului va crete mai repede dect oferta de
alimente i va duce la foamete i srcie.
- scenariul creterii i tehnologiei, cu variantele: optimist prevztor
i entuziast, n care se consider c dezvoltarea tehnologiei ne va
permite acoperirea nevoilor, i controlarea ritmului de cretere a
populaiei, astfel nct rile vor fi mprite n: economii
superindustriale, postindustriale i apropiate economic.
Bood i Postma (1997) au identificat 5 utilizri ale scenariilor:
5

- Evaluarea i selectarea strategiilor. Scenariile ofer managerilor
un cadru adecvat judecrii alternativelor strategice.
- Integrarea datelor privind viitorul. Scenariile pot integra intrri
calitative i cantitative, incluznd chiar variabile fuzzi i pot
ncorpora rezultate din alte tehnici de previziune.
- Explorarea viitorului. Prin formularea secvenelor de evenimente
ipotetice, scenariile pot fi de folos pentru identificarea schimbrilor
majore i a problemelor poteniale; de asemenea, pot genera opiuni
strategice care s permit managerilor s fac fa acestor schimbri.
- Atenionarea asupra incertitudinii mediului. Scenariile cer
managerilor s recunoasc incertitudinea, s ncerce s o
neleag i s o includ n raionament.
- nvarea organizaional. Scenariile ofer posibilitatea prin feed-back
s permit derularea procesului nvrii organizaionale. Ofer
managerilor contextul regndirii asupra consecinelor deciziilor luate.
Metoda scenariilor este complex, dar deosebit de util, att n
afaceri, ct i n alte domenii de activitate (economie, politic etc.).
4.11. Metoda jocurilor
Metoda jocurilor este un instrument util pentru manageri att pentru
cercetarea i nelegerea mediului extern, ct i pentru determinarea, ntr-
un mediu competitiv, a celor mai bune decizii privind micri disponibile
n situaii de interdependen cu factori externi.

5
Stapleton T. i colectiv, Marketing in a Complex World. Complexity
and the External Environment, MBA course, The Open University Business
School, UK, 2000, unit 3, p.191; unit 2, p.153-165.

62
Metoda utilizeaz metafora jocurilor pentru a descrie o situaie
n care participanii se numesc juctori i const ntr-un plan de aciuni
care trebuie s fie urmat de juctori.
Planul de aciuni se numete strategie, iar deciziile ce se iau i
care recunosc interdependena juctorilor se numesc decizii strategice.
6
Aceast metod se bazeaz pe logic i matematici aplicate n
economie i marketing. Se presupune c decizia optim a fiecrui
juctor va depinde de reacia celorlali juctori i astfel se cere o
abordare dinamic i interactiv a lurii deciziilor strategice.
Obiectivul este de a identifica deciziile optime n condiii de
incertitudine i interdependen. Jocurile se caracterizeaz prin:
- un set definit de posibile cursuri ale aciunilor;
- preferine identificabile ale fiecrui juctor ntre posibilele
rezultante ale jocului;
- relaia rezultant este determinat de alegerea fiecrui juctor;
- juctorii aleg strategiile prin examinarea raional a
informaiilor disponibile, prin aciuni proprii i corelat cu
ateptrile din partea celorlali juctori;
- echilibrul rezultat este o combinare a celor mai bune strategii
ale fiecrui juctor.
n realitate ns deciziile se iau avnd mult mai multe informaii
incomplete, dar pot fi acumulate experiene valoroase.
Dintre modelele mai renumite din cadrul teoriei jocurilor sunt:
Dilema prizonierilor
Jocul se bazeaz pe presupunerea c doi hoi sunt arestai i pn
se pregtete procesul sunt inui prizonieri. Procurorul solicit
recunoaterea faptei. Dac unul recunoate furtul i cellalt nu, cel ce
recunoate primete pedeapsa minim, iar cellalt primete pedeapsa
maxim. Dac ambii recunosc, ei vor primi o pedeaps moderat, iar
dac nici unul nu recunoate, ei vor primi o pedeaps blnd. Problema
este c ei nu pot comunica ntre ei. n aceste condiii decizia optim
pentru fiecare ho este ca ambii s recunoasc fapta; dac fiecrei
decizii i se d o valoare, se poate construi matricea din fig. 4.3.
Presupunnd urmtoarele alternative:
- ambii hoi mrturisesc fapta: 4 ani de nchisoare;
- nici un ho nu mrturisete: 2 ani de nchisoare;
- unul mrturisete i cellalt nu: 1 an, respectiv 5 ani de nchisoare;

6
Ibidem.

63
se observ c indiferent ce face al doilea ho, primul este
interesat s mrturiseasc. Dac al doilea mrturisete, primul ia 4 ani
dac mrturisete i 5 ani dac neag. Dac se inverseaz rolurile, se
ntmpl acelai lucru pentru al doilea ho. Strategia dominant pentru
ambii este s mrturiseasc i fiecare ia cte 4 ani de nchisoare, dac
ar fi negat ambii ar fi primit numai cte 2 ani fiecare.

Fig. 4.3. Dilema prizonierilor

Importana jocului rezult din modul n care o decizie
independent poate duce la un rezultat inferior pentru juctori, adic
sub-optim.
Acest joc poate fi aplicat n varii domenii, cum sunt: afaceri,
politic, administraie public.

Pentru a controla preurile, firmele coopereaz pe o pia pentru
a menine preurile ridicate, tiind c i concurenii fac la fel, astfel c
profitul general se maximizeaz. Dac una din firme scade preurile
pentru a mri segmentul de pia, rivalii si i vor urma calea i vor
scdea preurile, reducnd astfel profitul pe ramur, sau industrie.

EXEMPLU
4

4
1

5
5

1
2

2
Houl nr.1
Recunoate
Houl nr.2 Recunoate
Neag

64
Jocul suma zero
Acesta se bazeaz pe diferena dintre suma- zero, adic un
juctor ctig pe seama altora i non suma- zero sau suma pozitiv,
adic suma total a juctorilor variaz, depinznd de micrile
fiecruia. Prin urmare, suma- zero este un joc strategic de tip ctig-
pierdere, iar non suma- zero este de tip ctig-ctig. Uneori,
strategia pare de tip suma- zero pe termen scurt, dar de fapt pe termen
lung devine non suma-zero.

Introducerea unei noi tehnologii conduce la reducere de
personal i la divergene cu sindicatele, dar aceast strategie
combinat cu aciuni promoionale i reducerea costurilor de
producie, conduce la ctigarea unui nou segment de pia,
deci la dezvoltarea activitii i ca urmare, la crearea de noi
locuri de munc. Un alt exemplu este scderea impozitelor i
taxelor salariale care pare a fi un ctig pentru firme i pierdere
pentru bugetul statului, dar pe termen lung, impozitele sczute
stimuleaz creterea economic i astfel baza de impozitare
crete, conducnd la ctig-ctig.
4.12. Metoda arborilor de pertinen
Ca i metoda scenariilor, aceast metod se bazeaz pe elaborarea
alternativelor, variantelor sau posibilitilor care conduc la previziunea
proceselor sau fenomenelor, atunci cnd obiectivele sunt dinainte fixate.
Metoda se realizeaz pe baza teoriei arborilor de decizie i se
mai numete metoda arborilor de posibiliti (relevance tree).
Analiza se realizeaz pe dou ci:
- arbori orizontali, cnd se previzioneaz modificri structurale, ndeosebi
datorate transferurilor tehnologice orizontale (modelul Swanger);
- arbori verticali, cnd se previzioneaz modificri n sistem pe
diferite nivele, funcie de gradul de detaliere. Arborele cu 4 nivele
este cel mai des utilizat, n care:
- nivelul 0 : obiectivul principal;
- nivelul 1 : obiective secundare;
- nivelul 2 : mijloace de realizare;
- nivelul 3 : resurse.
EXEMPLU

65
Arborele vertical este de forma prezentat n fig.4.4.
Metoda presupune parcurgerea urmtorilor pai:
- stabilirea necesitilor viitoare;
- determinarea obiectivelor viitoare;
- elaborarea variantelor sau posibilitilor viitoare;
- evaluarea posibilitilor;
- determinarea variantei optime de previziune.
Evaluarea i determinarea variantei optime se realizeaz prin
tehnica coeficienilor de importan sau metoda scorurilor. Punctajul
sau scorul se determin cu relaia:

Fig.nr.4.4. Arborele vertical

P
j
=

=

m
1 i
ij i
R C , n care :
=
n
1 j
j
P = 1
C
I
= coeficieni de importan, astfel nct
=
m
1 i
i
C
= 1
Coeficieni de importan C
I
se ataeaz obiectivelor { }
i
O , unde
I= 1.m obiective secundare.
R
ij
= coeficieni de importan, astfel nct
=
n
1 j
ij
R
= 1
Coeficieni de importan R
ij
se ataeaz resurselor { }
j
i
M , unde
I= 1m, j=1n reprezint mijloacele i resursele.

OBIECTIVUL
PRINCIPAL

OBIECTIVE
SECUNDARE

MIJLOACE DE
REALIZARE

RESURSE

66

Societatea comercial MERIDIAN are activitate de agenie de
turism. De 5 ani, activitatea firmei s-a axat pe organizarea de excursii
n strintate, obinnd profituri bune, dar n ultimul an a nceput i
organizarea excursiilor interne pentru turitii strini, care de asemenea
a adus profit.
Obiectivul de nivel zero este creterea profitului prin investiii.
Nivelul 1: obiectivele secundare sunt:
O1 =Construcia unui restaurant;
O2= Construcia unui hotel cu restaurant.
Nivelul 2: mijloacele de realizare sunt:
M11= Construcie n regie proprie
M12 = Construcie prin contractare
M13= Echipamente din import
M14 = Echipamente indigene
Nivelul 3: Resursele sunt:
R11= Resurse proprii
R12= Resurse proprii i credit intern
R13 = Credit extern
R14 = Finanare nerambursabil
Arborele rezultat din componentele descrise mai sus se prezint
n fig. 4.5. Arborele a fost construit pe baza obiectivelor secundare, a
obiectivelor secundare alternative i a resurselor. Decizia se
fundamenteaz pe selectarea cte unei alternative ale fiecrui obiectiv
corelat cu resurse. Arborelui de pertinen de mai sus i se asociaz
tabelul matricial nr.4.1. pentru evaluare prin acordarea coeficienilor
de importan.
Coeficienii de importan s-au acordat subiectiv pe baza
percepiilor i pe baza oportunitilor i riscurilor asociate, adic dup
pertinen. S-au considerat coeficieni de importan att pentru
obiectivele secundare alternative, ct i pentru resurse. Calculul s-a
realizat sub forma matriceal.

EXEMPLU

67
Tabel 4.1.

Coeficient de importan Rij
Obiective Ci R11 R12 R13 R14 R21 R22 R23 R24 Total
Surse Credit Credit Finanare Surse Credit Credit Finanare
proprii intern extern neram-
bursabil
proprii intern extern neram-
bursabil

O11 0.55 0.15 0.25 0.5 0.1 1
O12 0.45 0.15 0.85 0 0 1
1 0.083 0.138 0.28 0.055 0.068 0.383 0 0
O21 0.6 0.05 0.25 0.3 0.4 1
O22 0.4 0.05 0.25 0.35 0.35 1
Total 1 0.03 0.15 0.18 0.24 0.02 0.1 0.14 0.14
Din analiza rezultatelor prezentate n tabelul 4.1. se propun
alternativele:

O0
O2
O22
R21
R22
R23
R24
R21
R22
R23
R24
O21
O1
R11
R12
R13
R14
O11
R11
R12
R13
R14
O12
Fig.4.5. Arborele de pertinen exemplu

68
Construcia unui restaurant cu surse interne i credit intern
Construcia unui hotel i restaurant cu finanare nerambur-
sabil

Decizia managerial nu poate fi cert printr-o analiz sumar de
acest tip, ci trebuie s fie nsoit de o analiz a costurilor de
oportunitate.

69

Capitolul 5
PREVIZIUNEA PRELIMINAR

5.1. Metode grafice
Analiza preliminar a unui set de date real poate fi realizat
rapid prin utilizarea unor metode grafice, care ajut s se neleag ce
a fost n trecut i ce se ntmpl n prezent, astfel nct s se aleag cea
mai potrivit metod de previziune pentru situaia cercetat.
Se presupune c s-a parcurs etapa de cercetare, documentare i
culegere a datelor i c s-a neles natura previziunilor, precum i
orizontul de timp pentru care se elaboreaz previziunile.
Uneori o simpl reprezentare grafic este suficient pentru a
previziona un fenomen, chiar dac se dorete apoi o abordare
sofisticat pentru a confirma ceea ce aceast reprezentare alctuit din
simple observaii arat. Pe de alt parte, reprezentrile grafice iau mult
timp i necesit efort.
1

Oricare ar fi tipul de reprezentare grafic ales, se pornete de la
alegerea variabilelor. Dac datele culese se refer la variabilele de
previzionat dintr-o perioad trecut, atunci acestea vor fi alese i
prezentate grafic. Din analiza n detaliu a situaiei sau fenomenului de
previzionat i nelegerea acestuia, pot fi identificate i alte variabile
derivate din cele de baz, care apar n urma transformrilor,
ajustrilor, agregrii, dezagregrii sau prin combinarea i manipularea
datelor culese.
Ce ne spun aceste reprezentri grafice? Arat micrile
(modificrile) de-a lungul timpului a variabilelor, sau forma general a
alurii datelor ntr-o form de distribuie, sau mrimea erorii sau
deviaia de la micrile (modificrile) normale ale comportamentului.
Cu alte cuvinte graficele nfieaz ceea ce este normal i ceea ce
este deviat de la normal.
n scopul utilizrii reprezentrilor grafice n previziune, este
necesar ca acestea s fie ntocmite cu respectarea ctorva principii:

1
Nash J.C., Nash M.M., Practical Forecasting for Managers, Arnold,
NY, 2001, p.87-89.

70
s fie realizate pe o scal, astfel nct s prezinte clar
variabilitatea fenomenului respectiv;
scala care se ntocmete trebuie s fie clar i realizat corect;
s fie bogate n informaii i s ocupe ct mai puin spaiu;
s fie evideniate aspectele principale sau cheie;
s aib un titlu clar, care s reflecte esena fenomenului cercetat.
n ceea ce privete ntocmirea graficelor, se ntlnesc diferite
practici, cum sunt:
- grafice cu scala pornind de la 0, sau cu scala ntrerupt;
- grafice cu o singur scal, sau cu dou scale diferite;
- grafice care cuprind o singur variabil, sau dou sau mai multe
variabile;
- grafice de forma: histogram, bare, puncte, plcint, curbe i altele.
Datorit calitilor de a oferi o imagine general a evoluiei unor
fenomene, reprezentrile grafice se utilizeaz n previziune, att
pentru o activitate rapid, nefin, preliminar, ct i pentru a nsoi
previziunile complexe.
5.2. Media i mediile mobile
a. Media simpl
Media este una dintre cele mai uzuale metode statistice.
2

Se utilizeaz relaia:
n
Y
F
t
1 t

=
+
, unde:
n = numrul de perioade aferente datelor istorice

t = perioada de timp
Y
t
= observaiile n timpul t
F
(t+1)
= previziunea pentru timpul t+1

Media simpl presupune o evoluie n viitor constant i se
ateapt ca eroarea s fie mic.

Dou chiocuri situate pe aceeai strad care, vnd dulciuri,
buturi rcoritoare, buturi alcoolice mbuteliate, igri, au nregistrat
n ultimele 5 sptmni urmtoarele cifre ale vnzrilor:
Sptmna 1 2 3 4 5
Chioc nr. 1
Chioc nr. 2
686
980
700
462
686
1064
728
406
700
588

2
Donald Wates, Quantitive Methods for Business, Addison-Wesley,
2nd ed., 1997 England, p. 279 i urm.
EXEMPLU

71
S se utilizeze media simpl pentru a previziona vnzrile celor dou
chiocuri n sptmna urmtoare. Ct de fidel este previziunea? Care vor fi
vnzrile previzionate peste 32 de sptmni?
a. media simpl

5
) F ..... F (
F
5 1
6

= =
5
3500
= 700 Chiocul 1

5
3500
F
6
= = 700 Chiocul 2
b. eroarea medie
1 2 3 4 5
Chioc 1 14 0 14 -28 0 0
Chioc 2 -280 238 -364 294 112 0
Eroarea medie absolut
Chioc 1: = 11,2
Chioc 2: = 257,6
Dei previziunile sunt aceleai pentru ambele chiocuri, acestea
sunt mai fidele (acurateea mai mare) pentru chiocul nr. 1, deoarece
zgomotul alb (eroarea, variabila aleatoare) este mai mic.
c. Vnzrile peste 32 sptmni
F
32
= 700 pentru ambele chiocuri.
Previziunea prin metoda mediilor simple este constant.
b. Mediile mobile
Datele observate de regul variaz n timp astfel c numai o
anumit cantitate din datele istorice este relevant pentru previziuni.
Acest aspect sugereaz faptul c observaiile mai vechi de un anumit
timp specificat pot fi ignorate.
De exemplu, vnzrile de legume proaspete pot fi relevante n previziune
5-6 sptmni, peste aceast perioad n urm datele pot fi ignorate.
Baza pentru utilizarea mediilor mobile este observarea datelor
din ultima perioad sau ultimele perioade de timp din trecut i
ignorarea datelor istorice. Dac o nou observaie apare, cea mai
veche este ignorat. Previziunea prin metoda mediilor mobile se
realizeaz utiliznd relaia:
F
t+1
=
n
Y ..... Y Y
1 n t 1 t t + +
+ +

Numrul de zile de concediu de boal n ultimele 8 luni la
societatea comercial SANITAS SA a evoluat astfel:
EXEMPLU

72

Luna t 1 2 3 4 5 6 7 8
Nr. de zile de boal 27 26 25 27 23 16 21 20
Avnd n vedere schimbrile climatice i aciunile preventive
realizate n cadrul cabinetului medical al firmei, se apreciaz c nici o
observaie mai veche de 3 luni nu este relevant. S se utilizeze metoda
mediilor mobile pentru a previziona numrul de zile de concediu de boal
pentru perioada 4 i apoi s se actualizeze pn la perioada 9.
Rezolvare:

Eroarea
-1 0 1
0 1 -1
0 -2 2
-5 -1 6
-3 4 -1
3 -2 -1
2
2
4
12
8
6
0,6
0,6
1,3
4
2,6
2
F
7
=
3
Y Y Y
6 5 4
+ +
= 22
F
8
=
3
Y Y Y
7 6 5
+ +
= 20
F
9
=
3
Y Y Y
8 7 6
+ +
= 19
La fiecare previzionare se calculeaz eroarea pentru a vedea
performana previzionrii. Se observ rspunsul la modificri: cu ct
numrul de zile de concediu medical este mai mare, cu att crete
previziunea i invers.
Abilitatea de a previziona rspunznd la cerinele de schimbare
este important i multe metode de previziune permit ca viteza de
rspuns sau senzitivitatea s fie ajustat.
Senzitivitatea n mediile mobile poate fi ajustat prin
modificarea perioadei, adic a valorii lui n. O valoare mai mare a lui n
corespunde unui numr mai mare de observaii i previziunea va fi
insensibil: previziunea va echilibra mai bine variaiile aleatoare,
dar s-ar putea s nu urmeze schimbrile pure; pe de alt parte, o
valoare mic a lui n va oferi o previziune sensibil care va urma
schimbrile veritabile (pure) autentice, dar ar putea fi prea sensibile la
fluctuaiile aleatoare. Se utilizeaz o valoare a lui n de compromis,
care ofer rezultate rezonabile i de regul acesta este n jurul a 6
perioade.
F
4
=
3
Y Y Y
3 2 1
+ +
= 26
F
5
=
3
Y Y Y
4 3 2
+ +
= 26
F
6
=
3
Y Y Y
5 4 3
+ +
= 25

73

Cererea de produse pe pia n anul 2001 se prezint n tabelul
de mai jos:
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cererea 32 28 24 30 36 42 46 48 50 52 74 76
Utiliznd mediile mobile s se previzioneze cererea de produse
pentru o perioad urmtoare cnd n=3, 6 , 9 perioade.
Rezolvare:
Previziunea
Luna Cererea
n=3 n=6 n=9
1
2
3
32
28
24

4
5
6
30
36
42
28
27,34
30

7
8
9
46
48
50
36
41,34
45,34
32
34,34
37,66

10
11
12
52
74
76
48
50
58,66
42
45,66
52
37,34
39,56
44,66
13 67,34 57,66 50,44
Grafic:

80
70
60
50
40
30
20
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 t (timp)

Reprezentarea grafic a datelor previzionate nfieaz un trend
cresctor, care n cazul n=3 crete semnificativ, n timp ce pentru n=6
i n=9 evoluia este mai neted, mai puin evident.

EXEMPLU
cererea
n=3
n=6
n=9

74
5.3. Seriile de timp. Metoda trendului
Aceast metod se bazeaz pe analiz seriilor de timp. Seriile de
timp sunt compuse din 3 elemente (fig. nr.5.1., 5.2., 5.3.):
1. trendul, care reprezint evoluia pe termen lung a variabilei
studiate (T)
trend

timp
Fig. 5.1. Trendul (tendina)
2) variaii ciclice, se refer la micrile periodice:
componenta ciclic (C) greu de definit
De exemplu: volumul cererii de mbrcminte n funcie de mod.
componenta sezonier (S) supus periodicitii dar ntr-un
interval de timp definit
De exemplu: influena anotimpurilor asupra consumului de
energie termic, volumul vnzrilor unor produse n funcie de sezon.
Variaii ciclice

timp

Fig.5.2. Variaii ciclice
2. reziduu, (componenta rezidual, aleatoare) (E), cu influen
nesemnificativ de regul, denumit eroare.
Agregarea componentelor se face:
-fie prin adiie : T+C+S+E = F
-fie prin multiplicare : TxCxSxE = F


75

Timp
Fig.5.3 Reziduu

Firma METROPOL deine un hotel mic de 35 locuri pe litoral. Numrul
de turiti cazai la hotelul firmei au avut un trend relativ constant, astfel:
Trend T = 20;
Factorul sezonier S = 5;
Factorul ciclic C = 2;
S se afle valoarea previzional a numrului de turiti prin
agregare aditiv.
F = 20 + 5 + 2 = 27
Trend T = 20;
Factorul sezonier S = 1,25;
Factorul ciclic C = 1,08;
S se afle valoarea previzional prin multiplicare
F = 20 x1,25 x1,08 = 27
Diferena dintre datele observate i datele previzionale se
numete eroare (fig. 5.4.).
Dac Yt = datele observate
Ft = valorile previzionate
Et = eroarea Et = Yt - Ft
Prin repetarea calculului pentru fiecare perioad de previziune se
poate determina eroarea medie:
E
tm
=
n
E
t
=
n
) F Y (
t t

sau n valoare absolut E
tm
=
n
E
t

valoare Dreapta de trend F
t

Valoare previzionat

Eroarea E
t

----------> valoarea observat y
t
timp
Fig.5.4. Reprezentarea erorii

Componente aleatoare
EXEMPLU

76
Dac Er are o valoare pozitiv, previziunea este prea joas
(pesimist), iar dac Er are o valoare negativ, este prea nalt
(optimist). Se mai utilizeaz eroarea medie ptrat (MSE = mean
squared error)
MSE =
n
) E (
2
t
=
( )
n
F Y
t t

Pentru previzionarea unui fenomen s-au utilizat dou metode
pentru a obine urmtoarele rezultate pentru o serie de timp. Care
metod este mai bun?
t 1 2 3 4 5 timp
Yi 20 22 26 19 14 Date observate
Ft metoda 1 17 23 24 22 17
Ft metoda 2 15 20 22 24 19
Se calculeaz eroarea :
Metoda 1 Metoda 2
T 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Yi 20 22 26 19 14 20 22 26 19 14
Ft 17 23 24 22 17 15 20 22 24 19

Et

I Et I

( Et )
3 -1 2 -3 -3

3 1 2 3 3

9 1 4 9 9
5 2 4 -5 -5

5 2 4 5 5

25 4 16 25 25

Eroarea medie = (3-1+2-3-3)/5 = - 0,4 Eroarea medie = 0,2
prea optimist n medie cu 0,4 prea pesimist n medie cu 0,2
Derivaia medie absolut = 2,4 Derivaia medie absolut = 4,2
Eroarea medie ptrat = 6,4 Eroarea medie ptrat = 19,0
Deci eroare mai mic prin metoda 1.
Metodele de estimare a trendului se bazeaz practic pe dou
activiti:
1. alegerea tipului de funcie i estimarea parametrilor curbei
prin: metoda celor mai mici ptrate, metoda celor trei puncte, alte
metode (computerizate);
2. extrapolarea.
EXEMPLU

77
Alegerea tipului de funcie i estimarea parametrilor curbei F
t

Cele mai utilizate funcii sunt:

a. linear F(t) = a+ bt

b. exponenial F(t) =e
(a+bt)

log F(t) = a+ bt

c. parabolic F(t) = a+ bt + ct
2

F(t) = a + bxi + cxi
2
+ dxi
3
- parabola cubic

d. Gompertz log F(t) = a + br
t

unde 0 < r < 1

e. logistic F(t) =
t
r
b a
1
+
unde 0 < r < 1
unde: a, b, c, d sunt parametrii curbei i se estimeaz de regul
prin metoda celor mai mici ptrate, care const n minimizarea
sumei ptratelor diferenelor dintre seria de date statistice i seria de
date ajustate.
Practica a demonstrat c variabilele de previzionat se aeaz,
de regul, dup o curb a crei alur corespunde uneia dintre
funciile de repartiie menionate mai sus.
5.4. Extrapolarea
Extrapolarea este o metod explorativ i una dintre cele mai
utilizate metode cantitative. Se bazeaz pe evoluia anterioar a unui
proces desfurat n anumite condiii ce au determinat o anumit
dinamic i care conin elemente care se conserv i determin univoc
dezvoltarea viitoare a procesului. Altfel spus, viitorul apare ca o
prelungire a evoluiei consiante n trecut.
Deoarece se presupune c nu vor apare modificri structurale
fundamentale fa de dezvoltarea precedent (trecut), metoda
extrapolrii se utilizeaz n previzionarea fenomenelor care i menin
ritmul i direcia de dezvoltare pe o perioad mai lung de timp.
Aceast metod d o imagine orientativ a viitorului, astfel c n
paralel se utilizeaz i alte metode.

78
Extrapolarea bazat pe simpla prelungire n viitor a tendinelor
manifestate n trecut se numete extrapolare mecanic.
Dac fa de tendinele perioadei precedente se introduc
elemente corective, fie ca nite modificri previzibile, fie ca opiuni
decizionale, extrapolarea se numete euristic.
Extrapolarea se realizeaz prin urmtoarele ci:
a. Extrapolarea cu ajutorul sporului mediu anual, adic a
raiei medii calculate cu ajutorul seriei dinamice statistice:
_
Y
t
= y
0
+ t unde: Y
t
= variabila extrapolat pentru orizontul t de
previziune.
y
0
= variabila extrapolat n anul de baz.
t = variabile de timp ale seriei dinamice
= sporul mediu anual (raia medie anual).
n cazul extrapolrii euristice intervine un coeficient K, rezultat
al estimrilor specialitilor cu privire modificrile tendinei fenomenului
analizat.
Y
t
= y
0
+ t x k

Vnzrile de apartamente ale ageniei imobiliare ALFA s-au
ridicat n anul 2001 la suma de 250.000 USD.
Din analiza vnzrilor din ultimii 5 ani rezult un spor mediu
anual de 25.000 USD. Avnd n vedere c puterea de cumprare n
anul 2002 scade cu un coeficient K = 0,82 s se previzioneze vnzrile
pe anul 2002, innd cont de factorul euristic.
a. Y
t
= 250.000 + 1x 25.000 = 275.000 USD
_
= sporul mediu anual = 25.000 USD

t = 1
extrapolare mecanic
b. Y
t
= 250.000 + 1x 25.000 x 0,82 = 270.500 USD
K = 0,82
extrapolare euristic
EXEMPLU

79
b. Extrapolarea cu ajutorul ritmului mediu anual
Se aplic atunci cnd fenomenele au tendina de a evolua sub
forma unei progresii geometrice.
Y
t
= y
0
( 1 + r )
t
n care : ( 1 + r )
t
= ritmul mediu anual
n cazul unei extrapolri euristice:
Y
t
= y
0
( 1 + r )
t
x k

n urm cu 3 ani societatea comercial PROGRESUL a
achiziionat o linie de fabricaie computerizat care a avut ca efect
creterea calitii produselor, reducerea costurilor cu urmri
pozitive asupra creterii segmentului de pia, creterea
productivitii ducnd la un ritm mediu anual de cretere a
produciei de 12 %.
n anul 2001 producia realizat a fost de 800.000 buc.
n anul 2002 se duc tratative cu noii poteniali clieni care s-ar
putea solda cu contracte ce pot fi ncheiate pn n luna iulie. Se
estimeaz o cretere a segmentului de pia cu un coeficient
k=1,08.
S se previzioneze producia anului 2002 prin extrapolare
mecanic i euristic.
Y
t
= 800.000 (1+ 0,12)
1
= 896.000 buc. mecanic
Y
t
= 800.000 ( 1+ 0,12 )
1
x 1,08 = 967.680 buc. euristic
c. Extrapolarea fenomenologic
Aceast metod pornete de la analiza i identificarea caracteris-
ticilor majore ale fenomenului, ale legilor de variaie i se continu cu
descrierea evoluiei acestuia pe baza acestor legi.
Se utilizeaz n combinaie:
- metode (modele) economico-matematice;
- raionamente;
- analogii;
- ipoteze;
- corecii cu instrumente specifice.

EXEMPLU

80
d. Extrapolarea cu ajutorul curbei nfurtoare
Metoda se bazeaz pe analiza dinamicii rezultantei unor procese
complexe formate din mai multe elemente care intervin succesiv n
evoluia de ansamblu a procesului.

Se extrapoleaz rezultanta obinut din asamblarea evoluiei
componentelor.
Se definete funcia:
y
= f
(x)
ca o familie finit de funcii pozitive
f

(x) 0, definite pe intervalele f
= (a
,
b

) i {b

} cu ambele
poriuni acestor funcii.
Curba nfurtoare (fig. 5.5.) este o reuniune de poriuni ale
curbelor b

.
Pe baza analizei perioadelor precedente se deduce traiectoria
viitoare a fenomenului analizat (fig. 5.6.).

nfurtoare de spea I
y

b
3
b
2

b
1

a
1
a
2
b
1
a
3
b
2
b
3
X
Fig. 5.5. Curba nfurtoare

81
Fig. 5.6. Curba nfurtoare. Extrapolarea

k> 1

Y
k=1

k<1

a1 a2 a3 b1 b2 b3 X
perioada trecuta perioada de previziune

5.5. Metoda interpolrii
Interpolarea seriilor dinamice const n determinarea unor mrimi
intermediare din interiorul unei serii de date, de exemplu gsirea valorilor
intermediare ntre anul considerat de baz i anul final al perioadei de
previziune. Se utilizeaz: sporul mediu absolut sau ritmul mediu.
a. Interpolarea cu ajutorul sporului mediu absolut:
=
T
X X
0 T

X
T
X
0
= T
X
T
= X
0
+ T

82
Valorile interpolate pe intervalul t = 1 ,T se determin cu
relaia :

X
t
= X
0
t

X
0
=valoarea variabilei n anul de baz
X
T
=valoarea variabilei n anul final de previziune

= sporul mediu absolut
T = nr. de ani ai perioadei de previziune
t = nr. de ani dintre anul de baz i un an oarecare t n interiorul
perioadei de previziune
X
t
= valoarea variabilei rezultative pentru un an oarecare t
(ntre 0 T)

Firma BRAVOS cu activitate n construcii investete ntr-un
utilaj performant. Pentru a recupera investiia n 6 ani, i-a propus ca
int atingerea unui profit net de 1000 u.b., tiind c n anul de baz
(de punere n funciune a investiiei), profitul este de 400 u.b.
S se previzioneze profitul anual.
X
T
=1000
X
0
= 400
T = 6 ani
_
=(1000-400)/6= 100
t =(16)
t
4
>X
t4
= ?
X
t4
= X
0
+ 4 x
X
t4
= 400 + 4 x 100 = 800

b. Interpolarea pe baza ritmurilor medii
_
1 + r =
t
0 t
X X : =e
1 / (lnX
t
-lnX
0
)
sau 1 + r = 10
1 / T (lg X
T
lg X
0
)

EXEMPLU

83
Rezult: X
t
= X
0
( 1 + r )
t

X
t
= X
0
( 1 + r )
n0>t

Dac firma ia un credit pe termen lung de 10 ani i consider c
este necesar s realizeze n anul 10 un profit net de 4000 u.b. pentru a
achita creditul, atunci:
X
t
=4000 T = 10 ani
X
0
=400
_
1+r =
T
0 t
X X : =e
1 / T (ln X
T
ln X
0
) =
10
1 / T (lg X
T
lg X
0
)
_
1+r = e
1/10(8,29 5,99 )
= e
1/10(2,3)
= e
0,23
= 1,258
_
1+r = 10
1/10 (3,60 2,60)
= 10
1/10
= 10
0,1
= 1,258
X
t
= 400 (1+0,258)
t
= 400 x (1,258)
t
t
t= 6 ani
X
6
= 400 x (1,258)
6
= 400 x 3,963 = 1585
X
0
400 X
1
503 X
2
633 X
3
796
X
4
1002
X
5
1260 X
6
1585 X
7
1994 X
8
2509
X
9
3156
X
10
3971 4000
5.6. Sezonalitatea
5.6.1. Modele sezoniere simple
Deoarece unele fenomene economice se prezint sub form
ciclic sau au o alur de sezonalitate previziunile vor ine cont de acest
factor. n previziuni, cel mai adesea se utilizeaz modele matematice
care se scriu ca funcii de forma:
y (t) = f (t, X (t), b)
n care:
y (t) este valoarea variabilei de previzionat
t este scala de timp
f (..) este forma funciei care se adopt
EXEMPLU

84
X(t) reprezint datele culese sau datele istorice de care depind
previziunile
b reprezint un vector de parametrii
Pentru aceasta sunt necesare operaii de cercetare i culegere a
informaiilor i analiza acestora. ntruct multe previziuni implic
tipuri de date similare, cum sunt vnzrile, producia, fluxul de
numerar, fluxul de trafic n transporturi etc., se tinde ca rezultatele
previziunilor s se obin ct mai rapid. Un instrument util s-a dovedit
a fi clasificarea lui Pegels (1969), care grupeaz seriile de timp i
modelele pentru seriile de timp
3
(tabel nr.5.1.).
Gruparea se bazeaz pe recunoaterea afacerilor care reflect o
programare calendaristic i prin urmare factorul de sezonalitate,
incluznd variaiile ciclice de sezon sau chiar lunare, sptmnale,
zilnice. Al doilea factor important pe care se bazeaz gruparea este
nivelul staionar sau trendul pozitiv al variabilelor.

Tabel 5.1. Clasificarea Pegels
Sezonalitatea
Trendul 1.Staion
ar
2.Aditiv 3.Multiplicativ
A. Staionar (nu are
trend)
Media Media
+termenul de
sezonalitate
Media x factorul de
sezonalitate
B. Aditiv (trend
linear)
(a+b x
timp)
(a+b x timp) +
termenul de
sezonalitate
(a+b x timp) x
factorul de
sezonalitate
C. Multiplicativ
(trend exponenial)
(a x rata
timp
)
(a x rata
timp
) +
termenul de
sezonalitate
(a x rata
timp
) x
factorul de
sezonalitate
Clasificarea lui Pegels are n vedere micarea datelor care poate
fi absolut sau relativ, adic o modificare absolut se regsete printr-
o schimbare aditiv a datelor, iar o modificare relativ, sau
procentual, se regsete prin multiplicarea datelor.
4

Modificrile pot fi att n cadrul trendului, ct i n cadrul
variaiilor ciclice - sezonalitatea.

3
Pegels. C.C., Exponential forecasting: some new variations, n
Management science, vol.12, no.5, USA, 1969, p.311-315.
4
Ibidem.

85
De subliniat este faptul c adiia i multiplicarea se consider n
sens matematic, putnd avea valori pozitive sau negative, deci trend
pozitiv, n sens de cretere, sau trend negativ, n sens de descretere.
Gruparea lui Pegels d natere unor funcii care reprezentate
grafic evideniaz diferenele. (fig.5.7. i 5.8).

Timp Timp Timp
Fig.5.7. Funcii fr sezonalitate

Timp Timp Timp

Fig. 5.8. Funcii ciclice
Procesul general de tratare a fenomenelor ciclice sau sezoniere
este de a descompune datele n pri care pot fi extrapolate sau
previzionate cu uurin, apoi se agreg previziunile rezultate la
momentele de timp cele mai potrivite. Agregarea se realizeaz, fie
prin adiie, fie prin multiplicare, ca la metoda extrapolrii, dar de
regul se utilizeaz adiia.
Dintre metodele simple utilizate pentru previzionarea variabilelor
sezoniere, exemplificm:

86
A. Factorii sezonieri se calculeaz prin raportul dintre media
observaiilor i media unui ciclu sezonier specific. Calculul este brut i
poate s nu reflecte schimbrile ce se produc n timp, dar merge.
Factorul sezonier rezult ca o medie a rapoartelor. Apoi se
deciclizeaz seria i se calculeaz tendina.
Se determin Ik i prin multiplicare y(t) =X(t) x Ik
B. Similar metodei A, se calculeaz factorul sezonier prin
diferena mediilor, apoi se raporteaz la media mediilor obinut din
mediile individuale.
Se determin ds i prin adiie y(t) = X(t) + ds
C. Se calculeaz rapoartele mprind valorile la media anual i
se obine o serie de timp pentru fiecare factor sezonier, apoi se
analizeaz evoluia n timp. Pentru fiecare ciclu se obine un singur
factor prin media rapoartelor pe ciclu. Se deciclizez seria i se
calculeaz tendina ca n A.
Se determin Ik i prin multiplicare y(t) =X(t) x Ik.
D. Se calculeaz factorul sezonier ca deviaie de la medie
(eroare). Se calculeaz factorul sezonier, se scade din datele iniiale
pentru a decicliciza seria, apoi se calculeaz tendina.
Se determin ds i prin adiie y(t) = X(t) + ds

Producia de cherestea la firma BRADUL fluctueaz ciclic n
cele 12 luni ale anului. S se previzioneze producia pentru anul viitor
pornind de la datele istorice.

EXEMPLU
Iniial
0
1000
2000
0 2 4 6 8 10 12 14
Initial Iniial

87

Metoda A
cicluri q1 q2 q3 q4
observaii-
trendul X(t)
610 675 770 1120 1240 1350 1340 1475 1650 1070 1155 1300
media ciclului 685 787 938 1127
media anual a
trimestrelor
884
factorii
sezonieri Ik
1,3 1,12 0,94 0,78
y(t+1)=X(t) x Is 787 871 994 1259 1394 1517 1263 1390 1555 840 906 1020

Metoda B
cicluri q1 q2 q3 q4
observaii trend X(t) 610 675 770 1120 1240 1350 1340 1475 1650 1070 1155 1300
media ciclului 685 1237 1488 1127
media anual a trimes-
trelor
1134
modificarea sezoniera ds -449 103 354 -8
y(t+1)=X(t)+ds 161 226 321 1223 1343 1453 1694 1829 2004 1063 1148 1293

Metoda C
cicluri q1 q2 q3 q4
observaii X(t) 610 675 770 1120 1240 1350 1340 1475 1650 1070 1155 1300
media anual 1146
factorul
sezonier Ik
0,53 0,59 0,67 0,977 1,08 1,18 1,169 1,29 1,44 0,93 1,008 1,13
media factorilor
pe ciclu
0,6 1,079 1,298 1,03
(t)= X(t) x Ik 365 403 460 1208 1341 1590 1740 1898 2375,
1
1097 1164 1474


88

Metoda D
cicluri q1 q2 q3 q4
observaii
X(t)
610 675 770
112
0
124
0
135
0
134
0
147
5
165
0
107
0
115
5
130
0
media anual 1146
modificarea
sezoniera ds
536 471 376 26 -94 -204 -194 -329 -504 76 -9 -154
y(t)=X(t)+ds 74 204 394
109
4
133
4
155
4
153
4
180
4
215
4
994
116
4
145
4

0
1000
2000
3000
0 5 10 15
Metoda C
Metoda C
Metoda C
0
1000
2000
3000
0 5 10 15
Metoda D
Metoda D
Metoda D
0
1000
2000
0 5 10 15
Metoda A Metoda A
Metoda A
0
2000
4000
0 5 10 15
Metoda B Metoda B
Metoda B
89

Capitolul 6
PREVIZIUNEA COMPLEX (I)

6.1. Funcia exponenial i funcia putere
6.1.1. Funcia exponenial cu doi parametri i funcia putere
Dac datele observate au forma unei drepte pe o scar
semilogaritmic sau forma cresctoare sau descresctoare pe o reea
aritmetic, ca n fig. nr. 6.1., se utilizeaz funcia exponenial sau
funcia putere, avnd una din formele
1
:
Funcia putere
b
at Y =
a)
bt
ae Y =
b)
Funcia exponenial pentru b> 1
t
ab Y =
c)
Funcia exponenial pentru 0<b<1
Y Y Y

t t t
a) b) c)
Fig.nr.6.1. Funcia putere i funcia exponenial
Parametrii funciei se determin prin rezolvarea urmtorului
sistem de ecuaii:

1
economic, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.160-161.

90
Pentru a)
+ =
2
) (ln ) ln ( t b t a Y t
+ =
2

Pentru b)
+ = t b a a Y ln ln
+ =
2

Pentru c)
+ = t b a n Y ln ln ln
+ =
2
) ln ( ln ) (ln ) ln (ln t b t a t Y

n ultimele 8 luni, vnzrile lunare de componente de
calculatoare electronice ale firmei COMPUTER IMPEX au fost:
Mil. lei
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8
Volum vnzri 450 460 470 490 530 580 680 810

t yi lny t lny Y(t)
1 450 6,109248 6,1092 490
2 460 6,131226 12,2625 496
3 470 6,152733 18,4582 509
4 490 6,194405 24,7776 532
5 530 6,272877 31,3644 567
6 580 6,363028 38,1782 616
7 680 6,522093 45,6546 681

8 810 6,697034 53,5763 764
suma 36 50,44264 230,381
t
2
1296
EXEMPLU

91
S-au calculat parametrii ln a = 6,19 a = 490 i ln b =-0,0249
b=2,7 i s-a determinat seria teoretic y(t). Comparativ, datele se
prezint n graficul de mai jos:
6.1.2. Funcia exponenial uniform simpl

Aceast metod presupune, fie deinerea unor date privind
evoluia anterioar a fenomenului, pe baza creia se realizeaz
previziunea, de tipul:
F(t+1, t) = Y(t),
fie, o previziune anterioar brut, naiv de tipul:
F(t, t-1) = Y(t),
fie ambele i atunci se realizeaz un mixaj de tipul:
) 1 , ( ) 1 ( ) ( ) , 1 ( + = + t t F t Y t t F
sau
F(t+1,t) = F(t,t-1) + (Y(t)) - F(t,t-1)
adic previziunea iniial plus multiplicat cu eroarea din
previziunea iniial.
Metoda se mai numete exponeniala constant simpl i se
utilizeaz de regul pentru previziunea cantitilor care sunt mai mult
sau mai puin staionare, cum ar fi cererea pe pia pentru produse
standard sau stocurile de produse.
Problemele pe care le ridic aceast metod sunt: alegerea
constantei i alegerea previziunii iniiale, naive F(1,0), motiv
pentru care metoda poate fi considerat a fi cu doi parametrii,
respectiv i F(1,0).
Metoda se bazeaz pe ideea c, cu ct datele sunt mai vechi, cu
att devin mai puin importante i trebuie s li se acorde o pondere mai
mic. De obicei, un model exponenial d o evoluie n declin a
0
200
400
600
800
1000
1 2 2 3 4 5 7 8
Date observate
Date calculate

92
ponderii datelor observate. Aceast pondere n declin poate fi obinut
numai dac se utilizeaz ultimele observaii (cele mai recente) pentru
previziunea perioadei urmtoare.
Se determin o nou previziune prin admiterea unei proporii a
ultimelor observaii, sau a previziunii naive i se adaug o proporie 1-
previziunilor urmtoare.
F
t+1
= Y
t
+ (1 - ) F
t

Unde: = constanta pantei, care de regul ia valori ntre (0,1 0,2)
Grafic funcia exponenial uniform simpl are alura din
fig.6.2.

Y
t

Fig. 6.2. Funcia exponenial uniform simpl
De exemplu: dac previziunea vnzrilor de anvelope n anul t a
fost de 2000, iar n prezent coboar la 1800, avnd o valoare a lui
= 0,2, previziunea pentru perioada urmtoare t+1 va fi:
F
t+1
=Y
1
+ (1 - ) F
t
= 0,2 x 1800 + (1 0,2 ) x 2000 = 360 +
1600= 1960
Rearanjnd ecuaia rezult eroarea:
F
t+1
= Y
t
+ (1 - ) F
t

= F
t
- F
t
+ Y
t
= F
t
+ ( Y
t
F
t
)

E
t
E
t
= Y
t
F
t
E
t
= 1800- 2000 = -200
F
t+1
= F
t
+ E
t

F
t+1
= 2000 0,2 x 200 = 2000 40 = 1960

t t+1

93
Se determin apoi eroarea previziunii i se adaug o proporie
pentru a ajusta previziunea urmtoare. Cu ct eroarea este mai mare,
cu att ajustarea pentru previziunea urmtoare este mai mare.
Nu este nici o ndoial asupra faptului c, pe msur ce datele
devin mai vechi, ponderea acestora scade.
Dac se cunoate, atunci :
Ft+1 = Yt + (1- )Ft
Substituind t= t-1
Ft = Yt-1 + (1- )Ft-1
Ft+1 = Yt + (1- )( Yt-1 + (1- ) Ft-1) = Yt + (1- ) Yt-
1 + (1- )
2
Ft-1
dar Ft-1 = Yt-2 + (1- )Ft-2
Ft+1 = Yt + (1- )Yt-1+ (1- )
2
x ( Yt-2 + (1- ) Ft-2)
= Yt + (1- )Yt-1 + (1- )
2
Yt-2 + (1- )
3
Ft-2, s.a.m.d.

Ponderea (greutatea specific) ataat datelor mai vechi devine
progresiv mai mici:
, apoi (1- ), apoi (1- )
2
, apoi (1- )
3
etc.

Dac aceste date se reprezint grafic (fig.6.3.) va rezulta o curb
exponenial:

(1- )
(1- )
2

(1- )
3

t
Fig. nr.6.3. Funcia exponenial

Se cunosc vnzrile de televizoare ale firmei DELTA din ultimele
luni ale anului. Pentru luna n curs se apreciaz vnzri n valoare de 102
EXEMPLU

94
u.b. pn la sfritul lunii. S se previzioneze pentru lunile urmtoare
cererea de produse ale firmei DELTA considernd = 0,2.
t 1 2 3 4 5 6 7 8
Y
t
106,8 108 93,6 90 97,2 94,8 92,4 79,2
F
t
102 F
2
F
3
F
4

F
2
= Y
1
+ (1 - ) F
1
= 0,2 x 106,8 + 0,8 x 102 = 21,36 + 81,6 =
= 102,96
F
3
= Y
2
+ ( 1 - ) F
2
= 0,2 x 108 + 0,8 x 102,96 = 103,96
Rezult:
T 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Yt 106,8 108 93,6 90 97,2 94,8 92,4 79,2
Ft 102 102,96 103,96 101,89 99,52 99,05 98,2 97,04 93,47
Din nou, nu este nici o ndoial asupra faptului c pe msur ce
datele devin mai vechi ponderea acestora scade.
Dac = 0,2, atunci :
Ft+1 = 0,2Yt + 0,8Ft
Substituind t= t-1
Ft = 0,2Yt-1 + 0,8Ft-1
Ft+1 = 0,2Yt + 0,8(0,2Yt-1 + 0,8Ft-1)= 0,2Yt + 0,16Yt-1 +
0,64Ft-1
Dar, Ft-1 = 0,2Yt-2 + 0,8Ft-2
Ft+1 = 0,2Yt + 0,16Yt-1+ 0,64 x (0,2Yt-2 + 0,8Ft-2)
= 0,2Yt + 0,16Yt-1 + 0,128Yt-2 + 0,512Ft-2
Ponderea (greutatea specific) ataat datelor mai vechi devin
progresiv mai mici (0,2 apoi 0,16 apoi 0,128), ca n tabelul de mai jos:

Vrsta datelor Greutatea specific
0
1
2
3
4
5
6

0,2
0,16
0,128
0,1024
0,0819
0,0655
0,0524
...

95
Dac aceste date se reprezint grafic va rezulta o curb
exponenial:
Valoarea dat constantei este important n analiza
sensitivitii previziunilor, fiind elementul de balans ntre datele
previzionate i ultimele observaii.
Pentru a obine previziuni mai fidele (veridice) este mai mare
(0,3 0,35), iar pentru previziuni mai brute este mai mic (0,05
0,1).
De regul ns, se lucreaz cu un compromis ntre o previziune
fidel i una brut. Previziunile fidele urmeaz mai clar fluctuaiile
aleatoare.
6.1.3. Funcia exponenial uniform dubl
Ca i media mobil, funcia exponenial uniform dubl are o
alur liniar cresctoare. Literatura de specialitate ofer mai multe
abordri ale acestei funcii, dar cele mai cunoscute sunt: metoda
Brown cu un parametru i metoda Holt cu doi parametrii:
2

Metoda Brown cu un parametru
Se pornete de la exponeniala constant simpl i se calculeaz
constanta, notat cu S (t), adic o serie de timp la momentul t.
S1 (t) = Y(t) + (1- ) S1(t-1) unde S1 are rolul F(1,0) din
exponeniala constant simpl.
Urmnd iteraiile ca i n cazul mediilor mobile, se calculeaz
constanta S2 (t).

2
Nash C.J., Nash M.M., Practical Forecasting for Managers, Arnold,
London,2001, p.167-168.
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0 1 2 3 4 5 6
Curba
exponenial

96
S2 (t) = S1(t) + (1- ) S2(t-1)
adic se uniformizeaz datele uniforme.
Se calculeaz a(t) i b(t)
a(t)= 2S1(t) +S2(t)
b(t)= (S1(t)-S2 (t)-/ (1- )
i se previzioneaz datele utiliznd relaia:
F(t+m, t) = a(t) +b(t) m
unde: m = numrul de perioade de previziune.

Metoda Holt cu doi parametrii
Se pornete de la ideea unei funcii liniare de forma F(t) = a+bt.
Se caut s se estimeze i s se uniformizeze panta b. Dac
exist o valoare a pantei la (t-1), adic b(t-1) i o valoare a nivelului
unei serii la acelai moment de timp, adic S(t-1), atunci se
previzioneaz nivelul la momentul t.
S(t-1) +1b(t-1)=S(t-1)+b(t-1)
Sunt necesare deci valorile observate ale seriei i panta
observat.
Prima ecuaie de uniformizare va fi:
S(t) = Y(t) + (1- ) (S(t-1)+b(t-1))
Apoi se uniformizeaz panta, utiliznd diferena de nivel a
punctelor adiacente ca fiind date actualizate:
b(t) = ) 1 ( ) 1 ( )) 1 ) ) ( ( + + t b t S t S
Parametrii funciei sunt deci: i , iar funcia de previziune ia
forma:
F(t+m, t)=S(t) +b(t)m
Unde m este numrul de perioade de previziune.
6.1.4. Funcia exponenial pentru serii sezoniere
Cea mai mare problem a seriilor sezoniere este uniformizarea
acestora. Una dintre metodele renumite utilizate n previziuni este
metoda lui Winter (1960).
3

Metoda const n aplicarea urmtoarei formule:
Previziunea (de timp) = (nivelul datelor observate + panta x
timpul) x factorul sezonier (de timp).
Trebuie s se cunoasc lungimea sezonalitii L care este un
numr de perioade n ciclu. De exemplu, dac ciclul este lunar, ntr-un
an sunt L=12 perioade.
Aceste perioade se actualizeaz prin uniformizare.

3
Ibidem, p. 170-171.

97
Notm:
S(t) seria de timp
b(t) panta
I(t) factorul sezonier, similar unui factor de discontare sau
actualizare
parametrul de uniformizare
S(t) = Y(t)/I (t-L) + (1- )(S(t-1)+b(t-1)) uniformizarea seriei
de date
b(t) = (S(t) S(t-1) + (1- ) b(t-1) uniformizarea trendulului
I(t)= Y(t)/S(t) +(1- ) I(t-L) care estimeaz factorul sezonier
F(t+m)=(S(t) +b(t) m) I(t-L+m) funcia de previziune pentru m
perioade

Cantitatea de cherestea debitat trimestrial de gaterul
VICTORIA a evoluat n ultimii 3 ani astfel:
Trim 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cant. mc 1000 3100 4300 160011003300 450017001300340048001900

Variaia ciclic se observ din graficul de mai jos:
Se calculeaz: S(t), b(t), I(t) i F(t+1), datele organizndu-se n tabel.
Avem:
L lungimea sezonalitii = 3;
parametrul de uniformizare pentru S(t)= 0,2
parametrul de uniformizare pentru I(t) = 0,2
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
volum producie
EXEMPLU

98
parametrul de uniformizare pentru b(t) = 0,2
S
0
= punctul de plecare determinat prin media primelor patru
observaii = 2500
b
0
= punctul de plecare determinat prin regresia simpl a
primelor patru observaii = 1,5
Eroarea medie ptrat EMP= 1,3
Eroarea medie absolut EMA= -0,06
Se obine:
t Y(t) S(t) b(t) I(t) F(t, t-1) EMA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1000
3100
4300
1600
1100
3300
4500
1700
1300
3400
4800
1900
2425
2473
2514
2533
2574
2624
2658
2683
2788
2820
2857
2910
0,34
0,37
0,37
0,34
0,35
0,38
0,37
0,35
0,49
0,45
0,44
0,46
0,42
1,23
1,70
0,64
0,42
1,23
1,70
0,64
0,43
1,23
1,69
0,64
1038
3013
4268
1658
1085
3212
4532
1743
1151
3507
4872
1867
-38
87
32
-58
15
88
-32
-43
149
107
-72
33
Datele calculate F(t, t-1) se utilizeaz apoi pentru previziuni
pentru perioada urmtoare, utiliznd aceleai variaii ciclice i
parametrii, ca n graficul urmtor:
6.2. Regresia simpl i regresia multipl
6.2.1. Regresia simpl (funcia liniar)
Cnd se stabilete o relaie cauzal ntre variabile, datele
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Date observate
Date calculate

99
observate urmeaz o funcie liniar, de tipul:
y= a + bx

unde : y= variabila dependent
x= variabil independent
a, b= coeficieni sau parametrii funciei

Costul unui produs este compus din costuri fixe i costuri
variabile.
Costurile variabile sunt determinate de consumul de materii
prime i materiale, manoper direct, energie etc.
Dac a= costuri fixe
b= costuri variabile
x= variabila independent (de exemplu, consumul de
materiale)
atunci, costul produsului este: y= a +bx
Coeficientul a se numete constanta regresiei, iar coeficientul b
este coeficientul de pant (slope)
Dac relaia dintre x i y este direct, b>0 (pozitiv)
Dac relaia dintre x i y este invers, b<0 (negativ)
n vederea previzionrii datelor pentru perioada urmtoare (prin
extrapolare sau interpolare) este necesar a se determina parametrii
funciei a i b.
Cea mai utilizat metod de determinare a parametrilor funciei
este metoda celor mai mici ptrate.
4

Pentru a se previziona un fenomen sau o mrime, datele
observate se pot reprezenta grafic i se traseaz dreapta de regresie
previzional printre puncte, determinndu-se diferenele sau eroarea
(E), ca n fig. 6.4.

4
Piconni M.J., Romano A., Olson C., Business Statistics, Harper
Collins College Publisher, USA, 1993, ch.10.
EXEMPLU

100

Yi
Y

E

xi
Fig. 6.4. Dreapta de regresie
Din acest grafic rezult faptul c valoarea previzional
reprezint n general numai cea mai bun predicie a valorii observate
Y dependent de valoarea observat X.
Diferena dintre Y reprezint eroarea E.
Metoda celor mai mici ptrate presupune c dreapta de regresie
minimizeaz suma ptratelor diferenelor verticale, sau a erorilor
pentru datele observate y
i.
Succint, prin metoda celor mai mici ptrate, dreapta de regresie
pentru setul de perechi (x,y) de date observate , minimizeaz:
(Y- )
2
sau E
2
, unde E = -
considernd = a+bx
i nlocuind avem:
[Y- (a+bx)] = (Y-a-bx)
2
Pentru a minimiza ptratul diferenei se utilizeaz ecuaiile
normale, prin rezolvarea simultan a sistemului de dou ecuaii:
y=na + bX
Xy=aX + bX
2

unde n=numrul de perechi observate x i y.
Izolnd a i b n ecuaiile normale de mai sus, rezult:
b=
)
2
(
2
X n X
XY n Y X

a=

)
2
(
2
) (
) )(
2
(
X n X
Y X Y X


101
Sau mai sintetic:
b=
2 2
X n X
XY n XY

a=Y - b X
_ _
Unde X, Y sunt mediile observaiilor X i Y.
Y =
n
Y
; X =
n
X

Dreapta de regresie poate fi acum rescris:
_ _
Y=a +bx
adic ea va trece ntotdeauna prin punctul (X,Y), ca n fig.6.5.

Y _ _
( X, Y )

dreapta de regresie previzionat

X
X
Fig. 6.5. Dreapta de regresie

Salariul brut al unui muncitor este determinat de numrul de
piese lucrate. n ultimele 6 luni datele observate se prezint astfel:

I 1 2 3 4 5 6
Xi
Nr. piese
4.000 6.000 3.000 5.000 8.000 7.000
Yi
Salariu
3.000.000 4.500.000 2.500.000 3.000.000 5.000.000 4.500.000

EXEMPLU

102
Pentru a se previziona salariul n luna urmtoare, datele pot fi
reprezentate grafic i se traseaz dreapta de regresie previzional .
Utiliznd datele aferente salariului muncitorului care depinde de
numrul de piese lucrate, se determin parametrii dreptei (funciei) a i
b, calculele fiind n tabelul de mai jos:

Observaiile n Nr. de piese x
10
3
(X)
Salariul x
10
6
(Y)
XY x10
9
X
2 x
10
9

1
2
3
4
5
6
4
6
3
5
8
7
3
4,5
2,5
3
5
4,5
12
27
7,5
15
40
31,5
16
36
9
25
64
49
2,958
4,014
2,43
3,486
5,07
4,542
Total 33=X 22,5=
Y
133=XY 199=X
2

X =
6
33
=5,5 x 10
3
2
X
=30,25 x 10
9

Y =
6
5 , 22
=3,75 x 10
6

b=
nX X
nXY XY

=
) 10 25 , 30 ( 6 10 199
) 10 75 , 3 )( 10 5 , 5 ( 6 10 133
9 9
6 3 9

=
[ ]
[ ] 25 , 30 6 199 10
75 , 3 5 , 5 6 133 10
9
9

=

=
25 , 30 6 199
) 75 , 3 5 , 5 ( 6 133

=
5 , 17
25 , 9
= 0,528

A= Y-bX = 3,75 - 0,528 x 5,5 = 3,75 2,9 = 0,846
Prin urmare dreapta de regresie previzionat este: = 0,846 +
0,528 X


103
care, reprezentat grafic este:
6.2.2. Regresia multipl
Regresia multipl implic mai mult de o variabil independent.
Dac previziunea sau variabila dependent Y depinde de 3 varia-
bile independente, forma funciei de regresie multipl va fi:
Y= a + bX
1
+ cX
2
+ dX
3
+
unde, a, b, c, d coeficienii funciei liniare.
= termenul reziduu, care include efectul net al altor factori
X
1
, X
2
, X
3
variabilele independente.
De exemplu: costul unei piese fabricate depinde de numrul de ore
lucrate X
1
, greutatea piesei X
2
i numrul de maini ore consumate X
3
.
Calcularea manual a coeficienilor regresiei multiple este
laborioas, dar sistemele computerizate conin soft-uri de calcul
statistic care pot calcula coeficienii, erorile standard, valoarea total a
funciei Y, intervalele de ncredere ale dreptei de regresie i altele.

S se previzioneze cheltuielile directe totale ale piesei , tiind c
acestea depind de numrul de ore de manoper, numrul de maini
or i numrul de piese.
Analiza datelor cunoscute a permis calculul coeficienilor
funciei de regresie:
a=50.000
b=9,2
c=6,8
d=5,1
Se previzioneaz n perioada urmtoare s se consume 18.000
ore manoper, 9400 ore main i 16.000 piese.
Y= a + bX
1
+ cX
2
+ dX
3

0
2
4
6
8
1 2 3 4 5 5,5 6 7 8
Dreapta de
regresie
previzionat
(X, Y)
EXEMPLU

104
unde X
1
= 18.000
X
2
= 9400
X
3
= 16.000
Y= 50.000+9,2 x 18.000+6,8 x 9400+5,1 x 16.000=
= 50.000+165.600+63.920+81.600= 361.120 lei
6.3. Alte tipuri de funcii
6.3.1. Funcia logaritmic i semilogaritmic
Dac datele observate se aeaz ntr-o form logaritmic, acestea
iau forma din fig.6.6.
Y= a ln X
unde a = parametrul funciei i se determin dup relaia:
Dac se aeaz conform funciei semilogaritmice, acestea iau
forma din fig. nr. 6.7.
=
2
) (ln
ln
X
X Y
a

Y

a X
Fig. nr. 6.6. Funcia logaritmic
Y= a +b ln X
unde a, b sunt parametrii funciei i se determin din sistemul de ecuaii:
+ = X b na Y ln
+ =
2
) (ln ln ln X b X a X Y
unde:

=
2
) ln (
) 2
) ((ln
) ln )( ln ( ( )
2
) (ln )( (
X X n
X X Y X Y
a

=
2
) ln ( )
2
) (ln (
) )( ln ( ) ln (
X X n
Y X X Y n
b


105

Y

a X

Fig. nr.6.7. Funcia semilogaritmic

6.3.2. Funcia hiperbolic
Uneori datele observate se aeaz n forma funciei hiperbolice,
avnd alura din fig.6.8.

Y Y

0, 1 0, a + b
a c

X X
Fig. 6.8. Funcia hiperbolic
Funcia poate avea forma:
bX a
Y
+
=
1

Unde constantele a i b se determin din sistemul de ecuaii:

+ = X b na
Y
1

+ =
2
X b X a
Y
X


106
sau forma:
X c
b
a Y
+
+ =

bX a
Y
+ =
1

d cX b = +

Unde constantele a, b, c, se determin din sistemul de ecuaii:

+ = Y c X a nd XY

+ = YX c X a X d Y X
2 2

+ =
2 2
Y c XY a Y d XY

6.3.3. Funcia logistic

Dac datele se aaz pe o scar vertical i orizontal ca o
exponenial modificat de tipul unei curbe de frecven asimetric,
dup alura din fig. nr.6.9. , atunci forma funciei este logistic:
bX a
e
k
Y

+
=
1

Unde k este o constant care poate fi determinat iterativ sau
poate fi dat exogen, dar k > YX.

Y
Y=k

X
Fig.nr.6.9. Funcia logistic

107
Parametrii a i b se determin din sistemul de ecuaii:
= X b na Y Y k ln ) ln(
=
2
) ln ( ) ln( ( X b X a Y X Y k X
6.3.4. Funcia Gompertz
Dac forma funciei are alura unei funcii exponeniale modifi-
cate pe o reea semilogaritmic, ca n fig. nr. 6.10., atunci datele
urmeaz o repartiie Gompertz, de forma:
X
b
ka Y =
X
b a k Y ) (lg lg lg + =
Unde parametrii funciei se determin din sistemul de ecuaii:

=
2
) 1 (
1
) lg
2
lg ( lg
X
b
b
Y Y a

+

=
1 3
) lg
2
2 lg lg
1 2
2
) lg (
3
) lg )( lg (
1
lg
Y Y Y
Y Y Y
n
k

6.4. Programarea liniar i programarea multiobiectiv
n previziunea pe termen lung intervin probleme complexe, de
mari dimensiuni, care conin un numr mare de variabile, de
interconexiuni i interaciuni, precum i o serie de restricii sau
limitri.
Analiza multicriterial evit variantele conflictuale i permite
ordonarea variantelor pe o scar cresctoare sau descresctoare.
Dintre metodele mai des utilizate sunt :
- programarea linear i programarea multiobiectiv
- metoda de comparare a perechilor

6.4.1. Programarea liniar
Aceast metod se bazeaz pe aplicaiile cercetrilor operaio-
nale, n special pe programare.
Programarea liniar este o tehnic a matematicii care optimizeaz
alocarea resurselor deficitare i este utilizat mai ales n previziunea mix-
ului de marketing, planificarea produciei, modelarea financiar a firmei.

108
Sub aspect financiar poate fi considerat ca o extensie a analizei
cost-volum, datorit numrului mare de interaciuni i constrngeri.
Programarea liniar poate fi utilizat atunci cnd:
problema poate fi expus n termeni numerici;
toi factorii implicai sunt ntr-o relaie liniar;
(de exemplu: O pies necesit 5 ore manoper, 2 piese 10 ore
manoper)
problema permite alegeri ntre cursurile alternative ale evolu-
iei aciunilor;
se identific restricii (constrngeri) asupra factorilor implicai;
(de exemplu: Punctul de echilibru al vnzrilor firmei X este
600 mil. lei pe an, sub aceast cifr, firma intr n pierderi; sau parcul
auto al firmei cuprinde 5 autovehicule pentru transport internaional,
achiziia pentru acest numr conduce la pierderi);
problema trebuie s permit exprimarea ntr-o form
standardizat pentru a
defini clar: obiectivul i limitele.
n termeni matematici problema implic stabilirea obiectivului care
poate fi maximizat sau minimizat (exemplu: maximizarea profitului,
maximizarea valorii prezente nete, minimizarea costurilor etc.).

O firm previzioneaz maximizarea profitului total obinut din
fabricarea a 3 produse, la care profiturile sunt : (milioane lei) 10, 15, 20.
Funcia obiectiv este: 10X
1
+ 15X
2
+ 20X
3
, care trebuie maximi-
zat, unde: X
1

X
2
, X
3
reprezint cantitatea de produse vndute aferente celor
3 produse.
Dac problema a fost exprimat n forma standardizat, poate fi
rezolvat prin dou metode:
a. metoda grafic, atunci cnd funcia are dou variabile;
b. metoda simplex, atunci cnd funcia are trei sau mai multe
variabile.
a. Metoda grafic
Aceast metod este simpl i uor de aplicat. Abordarea
cuprinde urmtoarele aspecte:
EXEMPLU

109
se utilizeaz numai cnd funcia obiectiv are 2 variabile;
dei teoretic numrul de restricii nu este limitat, dar ntruct
fiecare restricie reprezint o linie ntr-un grafic, numrul de restricii
n practic se limiteaz la o cifr rezonabil pentru a nu ncrca
graficul i a face dificil citirea;
maximizarea problemei permite restricii de tipul mai mare
sau egal, iar minimizarea restricii de tipul mai mic sau egal;
axele graficului reprezint cele 2 variabile i fiecare restricie
este desenat ca o linie dreapt pe grafic. Aria de pe grafic care nu
contravine nici unei restricii se numete zon fezabil;
soluia optim este la restricia care delimiteaz zona
fezabil. n probleme de maxim, punctul optim se afl n dreapta
zonei fezabile, iar n probleme de minim n stnga zonei fezabile.

Soluia se citete direct de pe grafic.

Firma PAN produce nclminte de protecie: ghete din piele i
cizme din cauciuc. Se previzioneaz producia sptmnal pentru a se
maximiza profitul. Datele despre producie sunt urmtoarele:

pe pereche Produs
Maini ore Ore manoper Materiale
Ghete piele
Cizme cauciuc
4
2
4
6
1
1
Total pe sptmn 100 180 40

Conform contractelor ncheiate, ghetele din piele sunt limitate la
maximum 20 perechi pe sptmn i de minimum 10 perechi de
cizme de cauciuc. Profitul pe bucat este de 3000 lei pentru ghete i de
4000 lei pentru cizme (respectiv 3 x 10
3
i 4 x 10
3
).
Dup cum se poate vedea este vorba despre o problem cu dou
variabile (cantitile de produse) i 5 restricii (maini ore, ore
manoper, materiale, vnzrile din cele dou produse). restricii sunt
de tipul , iar o restricie de tipul .
Forma standardizat a problemei este: max (3X
1
+ 4X
2
) - funcia
obiectiv
EXEMPLU

110
Restricii:
A: 4X
1
+ 2X
2
100
B: 4X
1
+ 6X
2
180
C: X
1
+ X
2
40
D: X
1
20
E : X
2
10 X
1
0
unde : X
1
= nr. de perechi de ghete de piele
X
2
= nr. de perechi de cizme de cauciuc

Soluia optim este dat de graficul urmtor :

Rezult: X
1
= 15 X
2
= 20
max (3X
1
+ 4X
2
) 3 x 15 + 4 x 20 = 45 + 80 = 125 mii
Punctele dreptei se determin din restricie astfel :
A: 4X
1
+ 2X
2
= 100
X
1
=
4
100
= 25 X
2
=
2
100
= 50
Valorile lui X
1
i X
2
se insereaz n restricii, astfel:
A: 4 x 15 + 2 x 20 = 100 ore main utilizate integral
B: 4 x 15 + 6 x 20 = 180 ore manoper utilizate integral
C: 1 x 15 + 1 x 20 = 35 consumul de materiale
D: 1 x 15 = 15 perechi vnzri ghete piele contract onorat
10 20 30 40 50 60

60

50

40

30

20

10

0

E

B

C punct optim
A

D


111
E: 1 x 20 = 20 perechi vnzri cizme cauciuc contract onorat
Se observ c cele 2 resurse restricionate care sunt utilizate
complet A, i B, formeaz limitele grafice ale interseciei punctului
optim. Restricia C nu este utilizat n totalitate i nu atinge zona
fezabil i este cazul unei restricii redundante.
Funcia obiectiv poate fi reprezentat grafic ca o dreapt care
trece prin cele 2 variabile determinate i se numete dreapta ISO profit
i arat numrul infinit de linii paralele care pot fi trasate, n dreapta
punctului de origine a graficului.
b. Metoda Simplex
Aceast metod presupune o rezolvare aritmetic iterativ i
poate fi utilizat n probleme cu orice numr de necunoscute i
restricii (zeci, sute). n cazul unui numr mare de variabile i
restricii, se utilizeaz softuri speciale pe calculator.
Metoda presupune:
exprimarea problemei n forma standardizat;
construirea tabelului Simplex;
interpretarea soluiilor.

O firm produce 3 produse: sucuri din fructe de pdure, sucuri
din mere i sucuri din morcovi.
Cele trei produse aduc un profit unitar de 8, 5 i 10 uniti
bneti (u.b.).
Produsele sunt realizate pe o main care are capacitate de 400
ore n perioada urmtoare. Fiecare unitate de produs folosete 2, 3 i 1
or din capacitatea mainii. Produsele A i C utilizeaz un ndulcitor
din care stocul este de 150 uniti de greutate (u.g.) i un stabilizator al
crui stoc este de 200 uniti de greutate. Produsul suc din fructe de
pdure utilizeaz 2 u.g. pe unitate de produs, i produsul suc din
morcovi 4 u.g. pe unitate de produs.
O convenie ncheiat cu ali productori de sucuri limiteaz
vnzrile de sucuri din mere la maximum 50 uniti de produs. Firma
dorete s previzioneze producia care s-i maximizeze profitul.
Paii urmai sunt:
Exprimarea problemei n form standardizat
Funcia obiectiv:
max (8X
1
+ 5X
2
+ 10X
3
)
EXEMPLU

112
Restricii:
2X
1
+ 3X
2
+ X
3
400 maini ore
X
1
+ X
3
150 ndulcitor
2X
1
+ 4X
3
200 stabilizator
X
2
50 vnzri
X
1
, X
2
, X
3
0
Unde X
1
= nr. de uniti de produs din fructe de pdure
X
2
= nr. de uniti de produs din mere
X
3
= nr. de uniti de produs din morcovi.
Este deci o problem cu 3 variabile i 4 restricii.
Metoda ilustreaz i gradul de utilizare a resurselor.
Dac o resurs este utilizat n ntregime, resursa de rezerv s
este zero, iar dac exist rezerve, s ia o valoare.
Restriciile devin:
2X
1
+ 3X
2
+ X
3
+ s
1
400
X
1
+ X
3
+ s
2
150
2X
1
+ 4X
3
+ s
3
200
X
2
+ s
4
50
Tabelul Simplex:
Produse Variabile de rezerv
slabe
Variabile
X
1
X
2
X
3
s
1
s
2
s
3
s
4

Cantitate
Soluia
S
1

S
2

X
1
X
2

2 3 1
1 0 1
2 0 4
0 1 0
1 0 0 0
0 1 0 0
0 0 1 0
0 0 0 1
400
150
200
50
Z 8 5 10 0 0 0 0 0
Dup un numr de iteraii aplicate tabelului Simplex prin
procedura specific sau prin utilizarea unui soft pe PC se obine
soluia din tabelul urmtor:
Produse
Variabile de
rezerv Variabile
X
1
X
2
X
3
s
1
s
2
s
3
s
4

Cantitate
Soluia
S
1

S
2

X
1

X
2

0 0 -3

0 0 -1

1 0 2

0 1 0
1 0 -1 -3
0 1 -
2
1
0
0 0
2
1
1
0 0 1
50

50

100

50
Z 0 0 -6 0 0 -4 -5 -1050

113
Deoarece restriciile prevd se caut ca prin iteraii s se
obin valori negative.
Prin urmare, s
1
= 50
s
2
= 50
s
3
= 100
s
4
= 50
Deci, urmare previziunea de plan optim este de a se produce:
100 uniti din fructe de pdure i 50 uniti greutate suc din mere.
Aceast structur a planului va aduce un profit de 1050 u.b. Deoarece
variabilele de rezerv s
1
i s
2
au valori, rezult c rmne o rezerv
de 50 maini-ore neutilizat i 50 u. greut. ndulcitor n stoc.
Variabilele X
3
, s
3
i s
4
nu au valori, deci nu se va produce suc de
morcovi i nu exist rezerve privind stabilizatorul i vnzrile de suc
de mere.
Verificarea :
Optimum: X
1
= 100 profit: (100 x 8) + (50 x 5) = 1050 u.b.
X
2
= 50
Ore main: 100 x 2 + 50 x 3 = 350 cu rezerv 50 ( 400)
ndulcitor: 100 x 1 = 100 cu rezerv 50 ( 150)
Stabilizator: 100 x 2 = 200 consumat total ( 200)
Din tabelul Simplex (ultima iteraie) rezult: valoarea lui Z
pentru X
3
de -6 reprezint c pentru fiecare unitate de greutate din
produsul suc de morcovi produs se obine o pierdere de 6 u.b.
Limita principal a acestei metode este faptul c poate rezolva
probleme care au o singur funcie obiectiv.
6.4.2. Programarea multiobiectiv
Pentru rezolvarea problemelor de tip multiobiectiv se utilizeaz
softuri speciale pe PC. Metoda ELECTRE este una dintre cele mai
cunoscute, dar specialitii n domeniu continu cercetrile pentru a
descoperi noi metode i tehnici.
Metoda ELECTRE const n calculul a doi indicatori:
indicatorul de concordan i indicatorul de discordan.
5

5
Stoica M.D., Cantau R.D., Previziunea economic a firmei, Editura
Matrix Rom, Bucureti, 2002, p. 65.

114
Considernd dou variante Vi i Vj, indicatorii se calculeaz
dup relaiile:
=
=
1 h
Cij h
Kh
Kh
ICij pentru indicatorii de concordan, n care, K
h
este
coeficientul de importan al criteriului h i Cij mulimea criteriilor h
pentru care:
a
ih
> a
jh
este criteriu de maxim
a
ih
< a
jh
este criteriu de minim
d
ajs) (ais max +
, dac s Dij
0, dac a
s
Cij

max (ais + ajs)

unde:
d= ecartul maxim ntre cele dou variante, n valoare absolut
Dij = mulimea criteriilor pentru care:
a
js
> a
is
, dac Cs este criteriu maxim
a
js
< a
is
, dac Cs este criteriu de minim
n continuare se aplic teoria grafurilor, innd cont de restricii.
Idij =
115

Capitolul 7
PREVIZIUNEA COMPLEX (II)

7.1. Metoda comparaiilor perechi
Ca i metoda programrii, metoda comparaiilor perechi este o
tehnic de analiz multicriterial. Metoda se bazeaz pe compararea
unor variante A
1
..A
n
dup criterii c
1
c
m
i alegerea preferinei
pe nivele sau pai de lucru.
Pas 1
se alege o variant din o pereche de 2 variante;
se compar perechile de criterii i se calculeaz ponderea
subiectiv a
criteriului c
I
(i = 1 m).
Pas 2
se compar perechile de variante cu fiecare criteriu i rezult
ponderile
subiective a
ij
(i = 1..m,
j = 1 n) ale variantelor n funcie de criteriile
respestive, utiliznd rapoarte ntre cele componente care formeaz perechile.
Pas 3
se agreg rezultatele finale s
1
.s
n
pentru variante.
Rezultatele se ordoneaz cresctor sau descresctor.
Agregarea se realizeaz prin:
media geometric
m
j
=
=
= =
n
1 i
n
1 j
m
1 i
c
ij
c
ij
j
ij
a
a
a = variante
c = criterii
media aritmetic
m
j
=
=
m
1 i
ij j
a c
Considernd 5 variante: A
1
..A
5
care se compar dup
dou criterii i reprezentnd n spaiul bidimensional curbele de

116
indiferen privind alegerea variantei pentru media geometric i
media aritmetic, rezult din graficul din fig.7.1. pentru:
media geometric variantele indiferente sunt:
A
1
, A
2
, A
3

media aritmetic variantele indiferente sunt:
A
1
, A
4
, A
5

Criteriul 2
100
A2

A4

A1
A3
A5
100

Fig.7.1. Curbele de indiferen

Alegerea dintre cele 2 reguli nu este concludent.

Cercetare de marketing privind vnzrile de past de
dini de tipul verde relev urmtoarele variante (zone
geografice):

Variante A
1
A
2
A
3
A
4
A
5
A
6

Mii consumatori 100 90 110 140 120 80
Criteriile care stau la baza vnzrilor sunt:
C
1
= preul
C
2
= prezentarea
C
3
= culoarea verde
C
4
= accesibilitatea la cumprare
EXEMPLU

117
Se cere alegerea variantei care s stea la baza previzionrii
vnzrilor.

Pasul 1
se stabileac perechile de variante (A
1
, A
2
), (A
3
, A
4
), (A
5
,
A
6
)..
se stabilesc perechile de criterii (c
1
, c
2
), (c
3
, c
4
), (c
1
,
c
4
), (c
2
, c
4
), (c
2
, c
3
), (c
1
, c
3
).
se d o valoare numeric preferinelor, de exemplu:
Ponderea
Subiectiv
C
1
/C
2
: 2 0,5 unde : 0 = indiferen
C
3
/C
4
: -1 -0,25 -1 = preferin slab
C
1
/C
4
: 0 0 1 = preferin puternic
C
2
/C
4
: -1 -0,25 2 = preferin f. puternic
C
2
/C
3
: 1 0,25
C
1
/C
3
: 1 0,25
Total : 4 1

se calculeaz ponderea subiectiv a criteriilor.

Pasul 2
se compar perechile de variante cu fiecare criteriu i
rezult ponderile
subiective a
ij
.
A
1
, A
2
cu criteriul C
1
/C
2
100 x 0,5 A
1
A
3
, A
4
C
1
/C
2
140 x 0,5 A
4

A
5
, A
6
C
1
/C
2
120 x 0,5 A
5

s.a.m.d.
7.2. Funciile de producie
Funciile de producie (Wicksteed, 1894) reprezint legtura
exprimat funcional dintre rezultatul unei activiti de producie i
factorii care o determin i exprim n mod complex corelaiile
multiple ce se ivesc ntre produsul muncii i principalii factori de
producie.
Cea mai renumit este funcia de producie Cobb Douglas.
Aceasta are forma:
Q = f ( x1, x2, x
n
).

118
Dac producia depinde de 2 factori: munca i capitalul, forma
funcei este:
Q
(t)
= A K
(t)

L
(t)

unde:
Q
(t)
= producia (produsul muncii) n anul t;
K = capitalul (fonduri fixe productive medii anuale);
L = fora de munc medie anual;
A = coeficient de dimensiune (proporionalitate ntre factori);
= elasticitatea produciei n funcie de capital;
exprim cu ct crete produsul muncii la o variaie ,
respectiv o cretere de 1% a capitalului (exponent);
= elasticitatea produciei n raport cu munca;
exprim cu ct crete produsul muncii la o variaie,
respectiv o cretere de 1% a forei de munc (exponent).
Suma exponenilor, factorii de producie + ilustreaz gradul
de omogenitate al funciei Cobb Douglas.
Dac cei 2 factori de producie se multiplic de ori, atunci
funcia de producie se multiplic cu
+
.

Firma ALBA a produs fin n anul precedent n valoare de
110 mil.lei, utiliznd fonduri fixe productive de 87 mil.lei i fora de
munc de 27 mil.lei.
S se determine producia anului previzionat , tiind c:
A = 1/20; L = 1,01; = 1,06.
Q = 0,05 x 87
1,01
x 27
1,06
= 149,5 mil.lei
Funciile de producie Cobb-Douglas se utilizeaz pentru
calculul unor indicatori de mare utilitate n economie i mai ales
n analiza macroeconomic:
productivitatea medie;
productivitatea marginal;
elasticitatea produciei n raport cu factorii care o
determin.
7.3. Metoda dinamicii industriale Forester
Metoda se bazeaz pe elemente de dinamic industrial
introduse de J.Forester (1960) ca o tehnic de simulare cu increment
(coeficient) constant.
EXEMPLU

119
Practic, se ataeaz un model dinamic sistemului economic de
previzionat firma, care reflect att componentele sistemului, ct i
comportamentul acestora. Variabilele utilizate sunt:
variabile de nivel, care reprezint resursele strategice ale
firmei: materiale i imateriale, care se msoar prin tehnici cantitative
i calitative;
variabile de ritm, care reprezint viteza sau cadena de
desfurare a proceselor economice din cadrul firmei;
variabile auxiliare sau parametri, care reprezint perturbaiile
din exterior i care influeneaz procesele din cadrul firmei.
Cele trei tipuri de variabile i legturile dintre acestea se
transpun grafic utiliznd simboluri.
1

In funcie de expunerea grafic se construiesc ecuaii,
corespunztor celor trei tipuri de variabile: ecuaii de nivel, ecuaii de
ritm i ecuaii auxiliare i se calculeaz variabilele n previziune.
Avantajele metodei sunt:
permite proiectarea (construirea) modelelor specifice
contextului firmei i a mediului n care acioneaz;
utilizeaz notaii sugestive, uor de neles i folosit pentru
reprezentare grafic;
evideniaz legturile dintre variabile multiple;
permite construirea variantelor sau portofoliului de
alternative.
7.4. Metoda normrii
n condiiile economiei de pia, n care activitile se desfoar
cu scopul obinerii unor efecte pozitive, eficace i eficiente, este
necesar a se pstra un echilibru ntre eforturi i efecte i a se msura
aceste eforturi i efecte.
Metoda utilizat pentru msurarea eforturilor umane, materiale
i financiare efectuate pentru obinerea unor efecte determinate se
numete metoda normrii.
Metoda normrii se utilizeaz att pentru msurarea eforturilor
efectuate pentru obinerea unui efect, ct i ca instrument de reglare a
utilizrii eforturilor i efectelor.
Normarea const n determinarea cantitii de munc vie i
materializat care urmeaz s fie consumat n previziune, n funcie

1
Andreica M., Stoica M., Modelarea i simularea proceselor economice,
ASE Bucureti 1994, p. 195, 201.

120
de obiectivele stabilite i avnd n vedere resursele disponibile (de
munc, materiale i financiare).
Normele reprezint astfel limite maxime admisibile, privind
utilizarea resurselor de munc, materiale i financiare i limite minim
admisibile privind efectele propuse a se obine.
n practica economic se utilizeaz:
norme de munc;
norme de utlizare a mijloacelor de munc;
norme de consum de obiecte ale muncii (materii prime,
materiale, combustibili, ap, energie etc.).
Normele de munc i de consum a mijloacelor de munc i a
obiectelor muncii se stabiliesc apriori, pe baza argumentelor tehnice
sau tehnologice i /sau pe baza motivaiilor statisco experimentale.
Argumentele tehnice sau tehnologice se regsesc n
documentaia tehnic i tehnologic a oricrui produs, ca rezultat al
activitii de cercetare, inovare, dezvoltare. Atunci cnd se lanseaz un
produs complet nou i condiiile tehnice se modific substanial, orice
informaie statistic nu are relevan. Numai abordarea de tip
engineering poate fi utilzat. n esen se determin nivelul fizic al
consumurilor de munc, materiale, utiliti, echipament tehnologic
pentru o unitate de produs. Aceste consumuri fizice se convertesc apoi
n uniti valorice i se determin costurile.
Metoda nu se aplic de regul atunci cnd ntre costuri nu exist
o relaie direct, ca i ntre activiti sau produsele rezultate, cum ar fi:
costurile pentru mentenan, administraie, alte cheltuieli auxiliare.
Metoda normrii pornete deci de la studii tehnice, inginereti i
st la baza determinrii costurilor standard, a costurilor cu caracter
normativ. n situaia dezvoltrii, modernizrii, se iau n considerare
normele realizate n trecut, oferite de date statistice i contabile, care
sunt amendate cu diferenele necesare.
Normele trebuie elaborate tiinific i obiectiv, pe baza
consumului de materiale i manoper, a indiciilor de utilizare a
echipamentelor tehnologice, a devizelor pentru reparaii i alte lucrri.
Normele nu sunt fixe. Acestea trebuie adaptate permanent la
condiiile noi aprute sub aspectul nzestrrii tehnice i a gradului de
calificare a personalului.
7.5. Metoda balanelor
Corelarea dinamic a resurselor (limitate) cu necesitile (n
continu cretere) se realizeaz cu ajutorul balanelor. Metoda utilizat

121
pentru realizarea echilibrului ntre eforturi i efecte, a proporiilor ntre
resurse i necesiti, ntre venituri i cheltuieli, ntre producie i
consum, ntre cerere i ofert se numete metoda balanelor.
Balanele ofer un instrument practic de lucru pentru:
a fundamenta fiecare capital sau indicator previzionat n
corelaie cu celelalte capitole sau indicatori;
a sintetiza calculele previzionate pentru realizarea echilibrelor
pariale sau globale;
a identifica soluii n previziune.
Att resursele, ct i necesitile sunt: materiale, de munc i
valorice, astfel c i instrumentele balanele sunt: materiale, de
munc i valorice.
Balanele au dou pri: resursele (posibilitile) i necesitile (cerinele).
Echilibrarea balanelor nseamn a gsi soluii pentru ca
necesitile s fie acoperite de resurse. Balanele se utilizeaz
ndeosebi n planificare.
7.5.1. Balanele materiale
Balanele materiale sunt instrumente care permit fundamentarea
echilibrelor materiale, corelarea necesitilor cu resursele de materii prime,
materiale, combustibil, energie, produse sau grupe de produse finite etc.
Elaborarea unei balane presupune :
a. determinarea volumului i structurii necesitilor;
b. asigurarea resurselor;
c. echilibrarea balanei.
Schema generala a unei balane materiale poate fi nfiat, ca
n tabelul nr.7.1.
Tabel nr.7.1. Balana materialelor
NECESITI Cantitate
N qi
RESURSE Cantitate
R qi
1.Producie i exploatare
2.Investiii
3.Fondul pieei
4.Export
5.Rezerve(de stat, de plan)
6.Stoc la sfritul perioadei
7.Alte necesiti

1.Stoc la nceputul perioadei
2.Din producie
3.Din produse recuperabile,
refolosibile, secundare
4.Din rezerve (de plan, de stat)
5.Din import
6.Din fondul pieei
7.Alte rezerve
Total:
=
7
1 i
qi
N

Total:
=
7
1 i
qi
R

122
n funcie de materiale, balanele sunt simplificate sau detaliate.
Astfel, balana energiei electrice, balana energiei termice, nu cuprinde
stocuri, dar cuprinde pierderi; balana bunurilor de consum nu
cuprinde investiii, balana minereurilor nu cuprinde fondul pieii.
Fiecare poziie sau post din balan se previzioneaz prin
metode adecvate.
Astfel:
necesarul pentru producie i exploatare se determin utiliznd
metoda normrii pe baza normei de consum a materialului respectiv i
a produciei n uniti fizice;
necesarul pentru investiii se determin n funcie de
documentaia tehnico economic a obiectivului de investiii;
necesarul pentru fondul pieii are la baz studiile de marketing
privind consumurile i previzionarea numrului de clieni,a
segmentului de pia,dar i statisticile privind realizrile precedente,
dinamice, structura vnzrilor etc.;
necesarul pentru export se determin pe baza posibilitilor de
vnzare pe piaa extern, a asigurrii mijloacelor de plat pentru
importuri, pe necesitatea asigurrii unor rezerve valutare;
rezerva (de plan, de stat) este destinat acoperirii unor cerine
suplimentare care pot aprea n cazul depirii consumului de ctre
clieni sau n cazul nerealizrii cerinelor de ctre furnizori. La nivel
de stat se creeaz rezerva de stat care este utilizat n cazuri deosebite
(calamiti naturale, sociale) i se nscrie de obicei sporul la rezerva
existent.
stocul de la sfritul perioadei asigur reluarea procesului de
producie la nceputul perioadei de previziune i se determin pe baza
numrului de zile ntre dou aprovizionri succesive i a consumului
mediu zilnic.
Nr. zile stoc =
m . material . are aprovizion . Volum
365 * m . material . mediu . Stoc

Stoc mediu material m =
365
m . are aprovizion . Volum * stoc . zile . Nr

Resursele se determin n mod similar ca i necesitile.


123
Echilibrarea balanei se realizeaz n dou direcii:
micorarea necesitilor, cnd balana material este
deficitar, prin:
reproiectarea produselor i tehnologiilor n scopul reducerii
normelor de consum;
nlocuirea materialelor cu unele cu caliti superioare care s
reduc consumul;
reducerea stocurilor prin implementarea sistemului JIT (just
- in - time), adic aprovizionare exact la termen ;
creterea resurselor prin:
creterea gradului de utilizare a capacitilor cu efect sporirea
produciei, cu condiia asigurrii pieei i s existe capaciti de
producie;
prin punerea in funciune a noi capaciti;
creterea importului.
7.5.2. Balanele forei de munc
Balanele forei de munc cuprind ca i balanele materiale,
necesitile i resursele de for de munc. n general, aceste balane se
utilizeaz la nivel macroeconomic i reflect raporturile ce intervin n
procesul reproduciei lrgite a forei de munc i a repartizrii acesteia
pe ramuri economice, domenii de activitate, n profil teritorial, pe
mediul urban i rural, pe sexe.
Schema balanei forei de munc se nfieaz n tabelul nr. 7.2.
Tabel nr.7.2. Balana forei de munc
Balanele forei de munc se coreleaz cu prognoza populaiei i
alte prognoze la nivel macroeconomic.
La nivelul firmei, se utilizeaz informaiile din balanele
macroeconomice i se stabilesc necesarul i resursele de for de munc.

NECESAR
N

Ramura 1
din care:
pe categorii
.
.
.
.
.
ramura n
RESURSE R

I Resurse de munc poteniale (1+2+3)
1. Populaia n vrst de munc
2. Populaia n afara vrstei de munc, care lucreaz
3. Populaia n vrst de munc, care nu lucreaz (inapt)
II Resurse de munc disponibile
III Resurse de munc (1+2+3+4)
1. Elevi, studeni n vrst de munc
2. Populaia casnic n vrst de munc, apt de munc
3. Militari n termen
4. omeri

124
Necesarul i resursele se stabilesc pe activiti i locuri de munc, avnd n
vedere i aspecte specifice managementului resurselor umane, cum sunt:
- promovarea pe posturi;
- resursele interne prin reorganizare;
- analiza n structur.
7.5.3. Balanele valorice
Balanele valorice reflect proporiile privind necesitile i
resursele n expresie bneasc. La nivelul macroeconomic, balanele
valorice se utilizeaz pentru realizarea echilibrelor financiare din
economia naional, astfel:
bugetul de stat;
balanele de venituri i cheltuieli bneti a populaiei;
planul de cas i planul de credit al Bncii Naionale;
balanele valutare: balana comercial, balana de pli
externe, balana de conturi ( a aranjamentului i creanelor externe).
Balana de pli externe cuprinde, n principiu, urmtoarele elemente:
1.Balana comercial
export de mrfuri (fob);
import de mrfuri (cif).
2.Servicii
turism;
transporturi i telecomunicaii;
alte servicii;
dobnzi;
venituri din cooperare, investiii.
3,Cont curent ( 1+ 2 )
4.Cont de capital ( a + b + c )
a.credite pe termen mediu i lung:
primite;
acordate;
b.credite pe termen scurt:
primite;
acordate;
c.investiii de capital
5.Omisiuni i erori
6.Sold balan ( 3 + 4 + 5 )
7.Micri monetare:
devize convertibile;
cliring;
credite FMI;
aur monetar.

125
Balana comercial echilibreaz exporturile i importurile.
Balana de conturi exprim drepturile i obligaiile rii la un moment
dat i fundamenteaz previziunile relaiilor economice externe. La
nivelul economiei naionale, balanele permit calculul indicatorilor
macroeconomici care sintetizeaz principalele obiective ale politicilor
economice. Aceste informaii se utilizeaz pentru analiza mediului
extern a firmei.
La nivelul microeconomic al ntreprinderii, firmei, organizaiei
balanele se utilizeaz n funcie de complexitatea activitii: sintetic,
se utilizeaz balana contabil, care reflect pe o anumit secven de
timp (de regul o lun, trimestru, semestru, an) necesitile i resursele
exprimate valoric, precum i bilanul contabil i contul de profit i
pierdere, care reflect elementele de patrimoniu n balan cu resursele
i respectiv veniturile n balan cu cheltuielile.
Aceste situaii financiare permit calculul indicatorilor
microeconomici, care reflect obiectivele politicilor organizaiei.
7.5.4. Balana legturilor dintre ramuri; analiza input output
Balana legturilor dintre ramuri BLR este un model
matematic de structur bazat pe analiza input output (intrri ieiri)
i reflect fluxurile de bunuri ce au loc n procesul reproduciei,
proporie ce se formeaz n urma legturilor dintre ramurile economiei
naionale. Modelul se asociaz economistului Wassily Leontief (1931)
care a studiat legturile de producie dintre ramurile economiei
americane. El a divizat economia naional pe ramuri ale produciei,
pe ramuri productoare i consumatoare i a evideniat
interdependena dintre ele. Balanele de tip BLR pot fi exprimate n
uniti fizice sau n uniti valorice i pot fi statice sau dinamice.
Modelul static ilustreaz legturile dintre volumul cheltuielilor
fcute i producie, fr a ine cont de evoluia n timp a proceselor
economice.
Modelul dinamic reflect reproducia lrgit. Acesta ine cont de
investiiile brute productive, de evoluia cheltuielilor materiale directe,
de corelaia produciei n timp de mai muli ani. Este cunoscut ca
modelul dinamic al lui Leontief .
Balana legturilor dintre ramuri BLR se prezint ca un
tablou cu 3 cadrane:
Cadranul I reprezint consumul intermediar al ramurilor
(dependenele tehnologice dintre ramuri, livrrile reciproce de obiecte
ale muncii ntre ramurile i subramurile produciei materiale ): Xij
Acest cadran cuprinde: ,i linii: repartizarea produciei fiecrei
ramuri ,i (output) ctre propria ramur i celelalte ramuri i , j

126
coloane: structura cheltuielilor materiale pentru obinerea produciei
n fiecare ramur.
Cadranul II reprezint consumul final n sfera bunurilor i
serviciilor publice, a populaiei i alte utilizri finale (investiii,
stocuri, export): Vi
Cadranul III grupeaz intrrile primare din sfera productiv
(resursele): Dj, rezultate ca elemente ale valorii adugate. Schema
simplificat a BLR este redat n tabelul nr. 7.3.
Tabel nr.7.3. Balana legturilor dintre ramuri (simplificat)
Utilizri finale
Ramura
consumatoare x
j

Ramura
productoare x
i
R
e
s
u
r
s
e

1

2

n

T
o
t
a
l

C
o
n
s
u
m

P
o
p
u
l
.

C
o
n
s
u
m

P
u
b
l
i
c

I
n
v
e
s
t
.

F
o
l
.
f
i
x
e

S
t
o
c

E
x
p
o
r
t

T
o
t
a
l

C
o
n
s
u
m

F
i
n
a
l

j

T
o
t
a
l

u
t
i
l
i
z
r
i

x

Ramura 1
2
.
.
i
.
.
n

Total

Cadran I

X
ij

Cadran II

Y
i

Valoarea
adugat
Cadran
III D
j

Total resurse x

Ecuaia repartizrii produselor (output) este:
Xi = Xi1 + Xi2 + Xin + Yi
Ecuaia cheltuielilor de producie (input) este:
Xj = X1j + X2j + Xnj + Dj
Deci: Xi =
=
+
n
1 j , i
i ij
y x sistem de ecuaii liniare
Se noteaz: coeficientul consumului de obiecte ale muncii
aij =
Xj
Xij
matricea A

127
Xi =

=
+
n
1 j , i
i j ij
y x a sistem de ecuaii liniare
Xj =
+
j ij
D x
Dj = suma valorii adugate a ramurilor = producie -
consumuri intermediar
(amortizare, alte cheltuieli) + venituri

= =
+ = +
n
1 j , i
n
1 j , i
j ij i ij
D x y x
sau
I + II = I + III ecuaia de echilibru a BLR
n modelul dinamic se consider creterea n timp a produciei
pe baza creterii n timp a investiiilor sau a capitalului, sau
mijloacelor de munc ( K ).
Se noteaz: coeficientul consumurilor de munc bij =
j
X
ij
K

matricea B.
Notm cu Kij = bij x
dt
j
dX
(creterea de mijloace de munc)
Y
j
=
=
+
n
1 j , i
'
ij
'
j
k Y unde: yj = yj fr investiii
kij = investiii ( creterea n timp a mijloacelor de munc)
Xi =

+ +
'
j
'
jj j
ij
y k X a
7.6. Metoda lanurilor MARKOV
Metoda se bazeaz pe teoria lanurilor MARKOV,
2
n care se
pornete de la evaluarea cotei de pia a firmelor productoare i
consumatoare.
Se utilizeaz notaiile:
productorii cu P1, P2,Pj..Pn
consumatorii cu C1, C2,CiCm
Nij fluxul produselor, unde I = 1.m i j= 1n
CTi cererea solvabil de produse a consumatorului Ci
Qj volumul livrrilor productorului Pj

2
Stoica M.D., Cantau R.D., Previziunea economic a firmei, Editura
Matrix Rom, Bucureti, 2002., p.89-94.

128
Q cantitatea total de produse livrate de productori i egal
cu cererea solvabil a consumatorilor
Se obine tabelul 7.4., n care, unitatea de msur poate fi: fizic,
convenional, valoric.

Tabel nr.7.4. Tabelul lanurilor Markov
P1 P2 Pn Total consum solvabil
C1 N11 N12 N1n CT1
C2 N21 N22 N2n CT2

Cm Nm1 Nm2 Nmn CTm
Total Qn Q

Din acest tabel matricial, rezult relaiile:
Q = Q1 + Q2 +Qn = CT1+ CT2+ ..CTm
Pj = Qj/Q cota de pia a productorului j
aij = Nij/CTi probabilitatea ca un consumator Ci s achiziioneze
produse de la furnizorul Pj , unde: m i aij
n
j
... 1 , 1
1
= =
=

qi= CTi/Q ponderea cererii qi a consumatorului I n totalul
cererii solvabile Q
CPi = CTi + CNi, cererea total a consumatorului, compus din
cererea solvabil CT i cererea nesatisfcut CN
OPj = OFj + QNj = Qj +Sj + QNj, oferta total a productorului
OF, compus din oferta efectiv (cantitatea vndut) Q i oferta pe
stoc S (cantitatea nevndut) i capacitatea nefolosit QN
Cota de pia se consider o probabilitate pj ca un consumator s
achiziioneze produse de la firma j.
Rezult matricea:
Nij = aij Cij
Din aceast matrice rezult un sistem de n ecuaii cu n
necunoscute i determinant nul. Cunoscndu-se probabilitile se obin
cotele de pia ale productorilor.
129

Capitolul 8
MSURAREA ACURATEEI PREVIZIUNII

8.1. Criterii de acuratee n previziune
Metodele de previziune statistice sufer de lipsa posibilitii de a
lua n considerare schimbrile temporare i permanente, astfel c, n
general, asemenea fenomene sunt ignorate i astfel previziunile nu
reflect acurate. De multe ori se prefer raionamentul sau tehnici
subiective, dar i n acest caz se subestimeaz incertitudinea viitorului.
n practica previziunilor se ntlnesc trei situaii:
evenimente sau fenomene care pot fi previzionate cu un grad
ridicat de acuratee;
evenimente sau fenomene care pot fi greu previzionate i au un
grad sczut de acuratee;
evenimente sau fenomene care nu pot fi previzionate.
n aceast situaie, ceea ce este mai important pentru manageri
este de a ti ce anume poate fi previzionat i ce nu poate fi previzionat
pentru a fi pregtii s ntmpine eficace schimbrile ce apar n viitor
i care nu se potrivesc planurilor strategice elaborate.
n domeniile tiinelor naturale i fizice, previziunile pot fi aproape
perfecte, dar n managementul firmelor (afacerilor), unde mediul se
schimb considerabil n timp, acestea nu pot fi nicidecum certe.
Elementele care influeneaz sistematic gradul de predictibilitate
a fenomenelor i proceselor din mediul afacerilor sunt:
1. Numrul de elemente (variabile). Cu ct sunt mai multe
variabile, cu att acuratea previziunii crete.
2. Omogeneitatea datelor. Cu ct sunt datele mai omogene, cu
att acuratea previziunii crete.
3. Elasticitatea cererii. Cu ct cererea pentru produsele sau
serviciile oferite de firm este mai elastic, cu att acuratea
previziunii scade.
4. Competiia. Cu ct competiia este mai acerb, cu att
acuratea previziunii scade.

130
Deoarece nici una dintre metodele de previziune descrise n
capitolele anterioare nu ofer acuratea scontat de manageri, n
scopul realizrii unei previziuni cu un grad ct mai ridicat de acuratee
se recurge la o combinaie ntre metodele bazate pe raionament, pe
opinia experilor i metode statistice. Astfel, opinia experilor poate fi
ngustat de subiectivism, poate s ofere un fals confort managerilor,
s dea un grad de ncredere nerezonabil i s conduc la surprize
neplcute n viitor. Pe de alt parte, utilizarea metodelor statistice,
uneori prea sofisticate, se bazeaz pe potrivirea previziunilor cu
datele din trecut care se continu n viitor. Acestea pot oferi previziuni
cu un grad mare de acuratee pe termen scurt, cnd mediul este stabil,
dar nicidecum pe termen lung.

Extrapolarea vnzrilor de autocamioane romneti n anii 90 ai
secolului trecut (la cca 6000-8000 pe an pe baza datelor istorice,
dinainte de 90 (cca 12000 - 14000 pe an) s-a dovedit inexact datorit
schimbrilor profunde ale mediului extern (condiii de protecie a
mediului mpotriva noxelor, expansiunea importurilor i a sistemului
de leasing, lipsa finanrilor, scderea segmentului de pia, creterea
preurilor de achiziie datorate inflaiei, etc.), astfel c, n realitate
vnzrile nainte de anul 2000 au fost de cca 3000 pe an.
Previziunile care aspir la acuratee se bazeaz pe scenarii.
Metoda scenariilor, ca un instrument de mnuire a viitorului
nepredictibil presupune nelegerea mediului extern, care, aa cum am
mai artat, nu este predictibil i este supus schimbrilor. De regul,
mediul extern se prezint n viitor ca o sum de discontinuiti i nu ca
nite tendine, i care influeneaz viitorul firmelor pe termen lung.
Morgan (1988) argumenteaz faptul c firmele trebuie s mnuiasc
oportunitile oferite de mediu ntr-un mod ct mai pozitiv posibil, prin
alegerea i transformarea oportunitilor negative n oportuniti
pozitive. Descoperirea continu a oportunitilor i ameninrilor
mediului de ctre manageri este posibil prin scanarea mediului i
aplicarea unor tehnici combinate de previziune. ntr-un mediu volatil,
caracterizat de incertitudine, metoda scenariilor poate pune la dispoziia
managerilor previziuni de succes.
Multe firme previzioneaz viitorul pe termen scurt i mediu
utiliznd datele din trecut i prezent i asociaz previziunile numerice
EXEMPLU

131
cu cele ale bugetrii anuale. Aceste previziuni ofer n general un grad
ridicat de acuratee, dar exist o serie de limite care genereaz erori.
Makridakis (1988)
1
a identificat o palet larg de erori care sunt
sumar prezentate n tabelul 8.1.
Tabel 8.1. Erori manageriale care conduc la lipsa acurateei n previziune
Tipul tendinei Descrierea tendinei Modaliti de reducere a
impactului negativ al tendinei
Optimism Preferinele pentru un viitor dorit are efecte
negative asupra acurateei previziunilor
S se realizeze previziunea de un
expert extern, independent, dezinteresat
Inconsisten Inabilitatea de a aplica criterii
similare n situaii similare
Formalizarea procesului de
decizie, crearea regulilor de urmat
Actualitate Importana evenimentelor recente
domin pe cele din trecutul recent
i care de multe ori sunt ignorate
sau minimalizate
Ciclurile exist i nu toate creterile i
descreterile sunt permanente. S se
considere factorii fundamentali care
afecteaz evenimentul de interes.
Disponibilitate Uurina prin care evenimente
specifice pot fi readuse n prezent
din memorie sau din baze de date
S se prezinte informaiile
complete i s se nfieze
toate laturile situaiei care se ia
n considerare
Ancorare Previziunile sunt influenate de
informaiile iniiale, care sunt
privite ca cele mai importante
S se nceap cu obiectivele
previziunii, s se aplice statistici n
termenii schimbrilor i s se cear
motivarea sau fundamentarea
Corelaii
iluzorii
ncrederea c exist tipare i/sau
dou variabile care sunt implicate
cnd tiparele nu se adeveresc
S se verifice semnificaia statistic a
tiparelor i dac este posibil s se
modeleze n termenii schimbrii relaiile
ConservatorismEecul schimbrii sau o schimbare
lent a concepiei n lumina noilor
informaii sau evidene obinute
S se monitorizeze schimbrile
sistematice i s se construiasc
proceduri care s acioneze imediat ce
sunt sesizate schimbri sistematice
Percepia
selectiv
Tendina de a vedea problemele n
termenii experienei unei persoane
S fie chestionate persoane cu
experiene diferite pentru a se ntocmi
mai multe previziuni independente
Efectele
regresiei
Creteri/descreteri persistente ar
putea fi datorate motivelor aleatorii
care dac se dovedesc adevrate cresc
ansa schimbrii tendinei
S se explice ansele erorilor
negative n cazul erorilor aleatorii,
care vor fi n cretere datorate
apariiei ctorva erori pozitive
Sursa: Planning under conditions of uncertainty, MBA, unit 3, OUBS, 2000, p.182.

1
Makridakis S., Metaforecasing-ways of Improving Forecasting
Accuracy and Usefulness, Fontainebleau, INSEAD, 1988.

132
Testarea oricrei metode de previziune nu const n ct de bine
se potrivesc datele istorice cu cele previzionate, ci ct de bine
previzioneaz datele viitorul.
n tiinele naturale testele sunt invariabil realizate n termenii
abilitii tehnicii utilizate pentru a previziona evenimente noi i care
sunt uor realizate atta timp ct variabilele sunt sub controlul
experimentului. n tiina afacerilor ns, tehnicile sunt testate i
justificate pe baza datelor istorice, care, din nefericire, sunt supuse
incertitudinii i astfel afacerile sunt mai puin predictibile. Modelele
care sunt uor de neles sunt cele n care sunt evideniate limitele i
deviaiile. Aceste dificulti ntmpinate nu trebuie s conduc la
concluzia c previziunile sunt inutile i prin urmare s fie evitate, ci
predicia viitorului firmei s aib n vedere faptul c incertitudinea s
fie bine neleas, adic probabilitile nu sunt cunoscute ca opus al
riscului, caz n care acestea pot fi calculate.
8.2. Modelul potrivit
Majoritatea previziunilor tiinifice se construiesc cu ajutorul
modelelor. Acestea includ cercetarea statistic, analiza, previziunea
propriu-zis, adic predicia comportamentului unui fenomen, proces,
eveniment. Modelele se prezint, dup cum am artat n capitolele
anterioare, sub forma unui grafic, diagram, tabel, funcie matematic,
software pentru simulare pe calculator.
Cnd se utilizeaz funcii matematice, analiza se axeaz pe
ajustarea parametrilor funciei pentru ca modelul s se potriveasc i
se determin deviaiile (erorile sau reziduurile), adic diferenele
dintre datele observate i datele previzionate (din model).
Una dintre marile probleme care apar n previziuni i care
complic lucrurile este aceea a inacurateei msurtorilor sau
observrilor. De regul, se presupune c numerele (valorile) sunt de
ncredere pn la limita la care nu pot fi susinute de o motivaie. Se
utilizeaz datele disponibile, cu rezerva actualizrii previziunilor cu
noi date care devin disponibile. Indiferent ns de faptul c sursele pot
da date inexacte, previziunile vor nfia fenomene, procese i
evenimente actuale, adevrate, msurabile i nu numai raportabile,
pentru a fi utile managerilor.
De exemplu: personalul din departamentul vnzri nu va fi pltit
pe baza vnzrilor raportate i previzionate, ci pe baza vnzrilor
nregistrate i ncasate.


133
Deviaiile se identific n trei cazuri:
- previziuni comparate cu situaiile actuale (reale) i se numesc
erori;
- previziuni comparate cu date observate sau msurate i se
numesc reziduuri;
- date observate comparate cu date actuale (reale) i rezult
inacuratee n msurare, numite erori.
Dac previziunea se potrivete poate fi definit i cuantificat,
dup cum am relatat, n mai multe feluri, fiecare permind
compararea dintre diferite metode de previziune.
Nu conteaz numai ca previziunile s se potriveasc, ci i cum
deviaz ele de la datele observate sau cele actuale. Astfel, dac
modelul ales nu este o funcie de timp, modelul poate fi rennoit prin
adugarea unor elemente noi pentru a se potrivi i observm
distribuia erorilor sau a reziduurilor. Curba clopot a lui Gauss
(distribuia normal) poate fi un instrument util.
n acest caz, dac presupunem c erorile urmeaz o distribuie
normal i nu exist relaii de timp ntre erori, se realizeaz o
histogram pentru a se observa simetria distribuiei i panta curbei.
Desigur c n practic nu se va ntlni prea des o reprezentare fidel a
curbei clopot, dar dac alura curbei aduce spre un clopot i
dispersia valorilor erorilor nu este prea mare, se poate ncerca o astfel
de supoziie, cu riscul de a nu se confirma n urma aplicrii testelor.
Dintre testele care pot fi aplicate pentru a se confirma o
distribuie normal a erorilor sunt:
testul t pentru regresie sau parametrii MMIAR (Media Mobil
Integrat Auto-regresiv) sau ARIMA (Auto-regressive Integrated
Moving Average).
2
De regul, o valoare absolut mai mic dect 2
sugereaz c parametrul real este zero i deci, pentru seturi de date
mici este nevoie de o msurtoare mai precis a valorii critice a
testului t a lui Student;
testul F, la care cel puin un coeficient de regresie, este non-zero;
testul Ljung-Box la care toi coeficienii de autocorelaie peste
un lag dat sunt zero.
Cnd datele previzionate sunt funcie de timp, analiza se axeaz
pe verificarea existenei sau inexistenei unei serii de corelaie sau
autocorelaie, sau cu alte cuvinte, a relaiilor dintre date la diferite
momente de timp.

2
Nash J.C, Nash M.M., Practical Forecasting for Managers, cap.15, p.193.

134
Obiectivele care se urmresc pentru ca o previziune s fie
bun, adic s aib un grad nalt de acuratee sunt:
reziduurile s fie mici pe perioada de estimare;
reziduurile medii s fie zero pe perioada de estimare;
erorile pentru validarea previziunilor s fie mici;
media pentru validarea erorilor previzionate sa fie zero sau cel
puin mici;
modelul ales s fie simplu sau econom, adic numrul de
parametrii s fie redus i modelul ales s poat fi uor aplicat i
explicat.
8.3. Corelaia i autocorelaia
Econometria este ansamblul metodelor matematice i statistice
utilizate ca instrument de studiu a corelaiilor cantitative ale
fenomenelor i proceselor economice.
Dintre aceste instrumente, sunt:
modelul Durbin Watson pentru studierea autocorelaiei
formula lui Pearson pentru studierea corelaiei.
8.3.1. Autocorelaia
Autocorelaia reprezint corelaia dintre erorile succesive i de
obicei nfieaz faptul c o parte important a variaiei variabilei
dependente nu poate fi explicat.
Cnd se constat autocorelaie se caut alte variabile
independente care s fie incluse n ecuaia de regresie.
Statistica (modelul) Durbin-Watson ofer un test standard pentru
autocorelaie.
Pentru o serie de timp, statistica Durbin- Watson (DW) este:
=
+
=
n
t
t e
n
t
t e t e
DW
1
2
) (
1
1
2
) ( ) 1 ( (

unde e(t) este riziduul la timpul t.
Testul DW se utilizeaz n conjuncie cu modelele de regresie
multipl i testeaz autocorelaia de prim rang.
Procedura urmeaz urmtorii pai:
Se calculeaz funcia de regresie multipl cu p-1 variabile
independente si o constant care dimensioneaz predictorul matricii
{n,p} i se determin erorile.

135
Se calculeaz DW.
Dac DW >2, atunci DW = 4 DW pentru restul testului.
Aceasta nseamn c se suspecteaz o corelaie negativ, n caz
contrar se efectuez testul pentru o corelaie pozitiv.
Se compar DW cu DW utiliznd tabelele cu valorile critice
pentru testul statistic DW pentru cel mai potrivit n i p-1. Sunt dou
valori pentru fiecare set de nivel de semnificaie n i p, adic L i U.
Se va gsi: 0<L<U<2. Dac:
DW> U, nu exist corelaie de rang nti
L = DW= U testul este neconludent
DW < L, este corelaie de prim rang. Corelaia este pozitiv
pentru DW i negativ pentru DW.
Pentru diferite mrimi ale eantionului i variabile independente
valorile statisticii Durbin-Watson se pot citi din tabele. Statistica se
mai interpreteaz ca n tabelul 8.2.
Tabelul 8.2. Interpretarea statisticii Durbin-Watson
Autocorelaie Statistica Durbin-
Watson

Nu exist autocorelaie
Autocorelaie pozitiv
Autocorelaie negativ
1,5 2,5
sub 1,5
peste 2,5
8.3.2. Analiza corelaiei
Cnd este necesar a se msura puterea i direcia asocierii liniare
ntre variabilele X i Y , atunci cnd X i Y sunt variabile aleatoare
(fa de regresie unde numai Y este variabil aleatoare-independent)
se utilizeaz analiza corelaiei.
Cea mai utilizat metod care corespunde scopului precizat mai
sus este coeficientul de corelaie a lui Pearson r.
Coeficientul r desemneaz corelaia ntre variabilele observate
X i Y a unui eantion, iar se asociaz ntregii populaii
3
.
Valorile lui r variaz ntre (-1,1) i indic diferite grade de
asociere.
Extremele desemneaz o corelaie (asociere) perfect, ceea ce
nseamn c toate observaiile se aliniaz perfect pe o dreapt.

3
Picconi M., Romano A., Olson Ch., Business Statistics, Harper
Collins, USA, 1993, p.535-538.

136
Diferite valori ale coeficientului r dau urmtoarele corelaii
ilustrate n fig. 8.1.
Semnul coeficientului r (pozitiv sau negativ) arat direcia
relaiei: valoarea pozitiv indic faptul c variabilele tind s se
modifice n aceeai direcie i valoarea negativ c variabilele tind s
se modifice n direcia opus.
Dac r =0, nu exist corelaie.
Formula lui Pearson a coeficientului de corelaie este:
r = +1 r = -1
r= 0,83 r= - 0,4
0
20
40
60
80
0 20 40 60 80 100
Corelaie inexistent

Fig. 8.1. Tipuri de corelaii
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Corelaie perfect pozitiv
0
1
2
3
4
5
6
5 4 3 2 1
Corelaie perfect negativ
0
10
20
30
0 10 20 30
Corelaie puternic pozitiv
0
20
40
60
80
100
0 20 40 60 80 100
Corelaie slab negativ

137

Firma PAN fabric nclminte de dam i brbteti. Profitul
realizat n cele dou secii se prezint n tabelul urmtor. S se
determine existena corelaiei dintre profiturile celor dou secii.

mil.lei / lun
1 2 3 4 5
Profit secia dam X
Profit secia brbai Y
4 6 2 5 3
5 8 2 5 3

X = 20 / 5 =4 Y = 23 / 5 =4,6
Luna t X Y X - X Y - Y (X- X )(Y- Y ) (X - X )
2
(Y - Y )
1 4 5 0 0,4 0 0 0,16
2 6 8 2 3,4 6,8 4 11,56
3 2 2 -2 -2,6 5,2 4 6,76
4 5 5 1 0,4 0,4 1 0,16
5 8 3 1 -1,6 1,6 1 2,56
Total X=20 Y=23 =10 =21,20
Rezult:
r=
20 , 21 10
14
= 0,962 corelaie puternic.

8.4. Teste de msurare a acurateei previziunii

Varietatea tehnicilor statistice ofer modaliti pentru cercetarea
acurateei i a gradului de ncredere al rezultatelor previziunii.
Pentru msurarea acestora n previziuni bazate pe funcia de
regresie, cele mai utilizate sunt.
4

Coeficientul de corelaie (r) i coeficientul de determinare (r
2
)
Eroarea standard estimat ( S
e
)
Eroarea standard a coeficientului de regresie (S
b
) i t statistic

4
Waters D., Quantitative methods for business, Addison Westley,
USA, 1997, p.249.
EXEMPLU

138
8.4.1. Coeficientul de corelaie (r)
i coeficientul de determinare (r
2
)

Pentru a se putea determina dac dreapta (ecuaia) de regresie
este potrivit fenomenului sau procesului studiat pentru previziune
se utilizeaz coeficientul de corelaie ( r ) i coeficientul de
determinare ( r
2
).
Coeficientul de corelaie msoar gradul de corelaie dintre Y i
X , adic ntre variabila independent i variabila dependent.
Acesta ia valori n intervalul (-1, 1). Dac este 0 nu exist
corelaie.
Coeficientul de determinare ( r
2
) este mult mai des utilizat.
Acesta arat ct de bine ecuaia estimat se potrivete cu datele,
cu alte cuvinte acuratea ncrederii regresiei.
Regula este : cu ct r
2
este mai mare , cu att mai de ncredere
este ecuaia.
Coeficientul de determinare reprezint proporia n totalul
variaiei lui Y exprimat de ecuaia de regresie. Acesta ia valori n
intervalul (0,1).
De exemplu: afirmaia vnzrile reprezint o funcie de
promovare a lor cu r
2
=0,7 poate fi interpretat ca 70% din totalul
variaiei vnzrilor care se explic prin ecuaia de regresie (sau
schimbarea n politica de promovare) i 30% se explic prin ali
factori (pre, ncasri).

Coeficientul de determinare se calculeaz dup relaia:

r
2
= 1 -
2
2
) Y Y (
) Y
Y (

sau r
2
=
2
2
) Y Y (
) Y Y
(

n regresia simpl se utilizeaz relaia:

r
2
=
[ ][ ]
2
) (
2 2
) (
2
2
) (
Y Y n X X n
Y X XY n

Coeficientul de corelaie r.


139
Pentru a msura puterea corelaiei i direcia asocierii ntre
variabila dependent Y i variabila independent X se utilizeaz
coeficientul de corelaie.

S se determine acuratea ncrederii regresiei tiind c firma
Bella a nregistrat n 2001 vnzrile i cheltuielile cu promovarea
produselor sale cosmetice prezentate n tabelul urmtor:

T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total an
Y vnzri mil.lei 30 40 28 32 50 40 40 46 28 44 36 36 450
X cheltuieli pentru
promovare mil.lei
18 34 38

22

28

46

24

24

44

14

26

30

348

Utiliznd dreapta de regresie simpl liniar Y=a+bx se
determin valorile coeficienilor ai b , prin urmare se calculeaz:
XY, X
2
, Y
2
.

XY=13.656 X=348 X =
12
348
=29
X
2
=11.168 Y=450
Y
2
=17.436 Y =
12
450
=37,5

b=
2
29 12 168 . 11
5 , 37 29 12 656 . 13

=
092 . 10 168 . 11
050 . 13 656 . 13
=
1076
606
=0,5632

a=37,5 0,5632 x 29=21,16

Funcia de regresie:
Y
=21,16 + 0,5632 X , unde:

Y
= vnzrile estimate
X= cheltuielile cu promovarea produselor

Dac n ianuarie 2002 cheltuielile cu promovarea vor fi de
20 mii lei, vnzrile estimate vor fi: Y
=21,16 + 0,5632 x 20=

32,42 mil lei

EXEMPLU

140
b. tiind c Y
2
=17.436 se calculeaz r
2
:

r
2
=
) 450 17436 12 ( 1076
606
2
2

=
( ) 202500 209232 1076
236 . 367

=
7243632
367236
=0,0507

r
2
= 0,0507, ceea ce nseamn c 5,07% din variaia vnzrilor
totale se explic prin promovare i diferena de 94,93% rmne
neexplicat.
Acest nivel sczut a lui r
2
indic faptul c exist multe surse de
mbuntire a vnzrilor estimate dup ecuaia de regresie
determinat.

8.4.2. Eroarea standard estimat (S
e
)

Pentru ecuaia de regresie eroarea standard estimat se
determin dup relaia :

S
e
=
2 n
Y
Y (

=
2 n
XY b Y a Y
2

Acesta msoar gradul (nivelul) de ncredere a prediciilor.
Intervalele de ncredere exprim probabilitatea ca rezultatele
unui eantion s poat fi aplicate la ntreaga populaie.
Dac dorim ca intervalul de ncredere n predicii s fie de un
anumit procent se calculeaz intervalul de ncredere.
Intervalul de ncredere = Y+t (S
e
) , unde t se citete din tabele, fiind
determinat de nivelul de ncredere dorit i gradele de libertate (n-2).
De exemplu, pentru 95% nivel de ncredere i (12-2 =10) grade
de libertate se citete t= 2,228.

Referindu-ne la datele din exemplu eroarea standard se
estimeaz astfel:

S
e
=
2 12
13656 5632 , 0 450 16 , 21 17436

=
10
7691 9522 17436
=
10
223
= 3 , 22 =4,722

EXEMPLU

141
Pentru o previziune cu un nivel de ncredere de 95% i 10 grade
de libertate , intervalele de ncredere vor egala vnzrile estimate :
2,228 x 4,722 = 10,52

Pentru Y
=32,42, intervalele de ncredere vor fi:

21,90 mil.lei 42,94 mil.lei

8.4.3. Eroarea standard a coeficientului de regresie S
b
i t statistic

Eroarea standard a coeficientului de regresie, notat S
b
,
nfieaz o gam de valori estimate n interiorul creia se poate situa
adevrata valoare.
Eroarea standard a coeficientului de regresie se calculeaz
dup relaia:

S
b
=
( )
2
e
X X
S
sau
X X X
S
2
e

Timpul t statistic arat semnificaia statistic a variabilei
dependente X n raport cu Y i se determin:
t
statistic
=
b
S
b

t
statistic
msoar cte erori standard ndeprteaz coeficientul de
regresie de zero.
Regula este c orice valoare a lui t >+2 sau 2 se accept.
Cu ct valoarea lui t este mai mare , cu att mai mare este
semnificaia parametrului de pant a dreptei de regresie ,sau a
coeficientului b i, prin urmare semnificaia (ncrederea ) n coeficient
ca predictor este mai mare.

Continund calculele din exemplul dat, avem:

S
b
=
348 29 11168
722 , 4

=
1076
722 , 4
=
802 , 32
722 , 4
=0,144

EXEMPLU

142
t
statistic
=
144 , 0
5632 , 0
=3,9
Deoarece t=3,9 > 2 rezult c coeficientul b este statistic
semnificativ.

8.4.4. Teste utilizate n regresia multipl

n regresia multipl, tehnicile cele mai utilizate sunt:

Testul t
statistic
Testul r
2

Multicolinearitatea

1. Testul t
statistic

t
statistic
arat semnificaia fiecrei variabile

independente n
previziunea variabilei dependen
t
statistic
=
i
b
i
S
b
unde i= variabila independent
(1,2,3..i..n)
Regula este: valoarea mai mare dect +2 sau mai mic dect 2
este acceptat.
Este de preferat ca t statistic s fie mai mare pentru fiecare
variabil independent (fie + , fie - ).
Variabilele cu o valoare a lui t mai mic pot fi eliminate fr a
descrete substanial
r
2
sau crescnd eroarea standard.
Valoarea lui t se citete din tabele n funcie de pragul (nivelul)
de semnificaie i gradele de libertate alese.

2. Testul r
2
( r barat ptrat ) i testul F
Calitatea potrivirii (acurateei) previzionrii n regresiile
multiple se determin cu r
2

Unde:

r
2
=1 (1-r
2
)
k n
1 n

unde : n = numrul de observaii

143
k = numrul de coeficieni estimai

O alternativ la r
2
este testul F sau F statistic.
F=
(
1 k n / ) Y
Y (
k / ) Y Y
2
2

sau variabila explicat 1/k raportat la variaia neexplicat 1/n-k-1.
Valorile lui F pentru probabiliti specificate i grade de libertate
alese sunt date n tabele.
Dac F statistic este mai mare dect valoarea dat n tabele se
poate concluziona c ecuaia de regresie este semnificativ statistic din
toate punctele de vedere.
3. Multicolinearitatea
Cnd se utilizeaz o regresie multipl, n care o variabil
dependent se determin pe baza mai multor variabile dependente, este
posibil ca variabilele dependente la rndul lor s fie corelate ntre ele.
Cnd variabilele dependente interfereaz se utilizeaz
multicolinearitatea. Aceasta poate fi recunoscut astfel:
Statisticile t a dou variabile importante sunt suspicios de joase
Coeficienii estimai afereni variabilelor independente au semne
diferite (opuse) fa de ceea ce se ateapt logic.
Problema multicolinearitii se rezolv astfel:
5

Eliminarea (omiterea) uneia dintre cele mai mari variabile
corelate din regresie.
Schimbarea structurii ecuaiei prin:
- diminuarea tuturor variabilelor printr-un factor care va permite
o baz economic logic dar care va elimina multicolinearitatea (prin
divizare).
- estimarea ecuaiei pe baza primei diferene sau combinnd
variabilele colineare ntr-o nou variabil care egaleaz suma ponderii lor.

Firma CRISTAL produce spun solid, spun lichid i spumat
de baie. Pentru a se previziona profitul net pentru luna ianuarie
2002 s-a solicitat departamentului de marketing s pregteasc

5
Shim J.K., Siegel J.G., Simon A.J. The Vest Pocket MBA,
Prentice Hall, USA, 1997, p.246.
EXEMPLU

144
datele din ultimele luni ale anului ncheiat. Directorul de
marketing a pregtit urmtoarele date:
Luna 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Profit net Y
r
34 29 32 30 31 33 35 33 33 32
Vnzri spun solid X
1
50 47 49 50 48 51 49 50 49 48
Vnzri spun lichid X
2
21 19 20 18 18 19 21 21 20 20
Vnzri spumant de baie X
3
76 75 77 76 80 79 81 74 79 78

S se previzioneze profitul net utiliznd regresia multipl i s se
testeze corelaia dintre variabile.
Rezolvare:
Funcia de regresie multipl: Y = a + bx1 +cx2 +dx3
Unde: a = - 49; b= 0,6; c= 1,2; d= 0,4
Vnzrile pe luna ianuarie: Y = -49 + 0,6 x 50 + 1,2 x 21 + 0,4
x 79 = 37,8
Coeficientul de determinare: r
2
= 0,891 i r
2
= 0,883
Eroarea standard s
e
= 0,2953
t
statistic
= 3,512
Statistica Durbin Watson= 2,201 nu exist autocorelaie
Test F = 115,8
Din toate aceste teste rezult c regresia este semnificativ i
modelul poate fi utilizat pentru previziuni cu un grad ridicat de
ncredere.

145

Capitolul 9
COMBINAREA PREVIZIUNILOR

9.1. Abordarea sistemic n previziunile firmei
Sistemul economic de tip firm este format dintr-o mulime de
elemente de natur patrimonial, de conexiuni, relaii i de capabiliti
strategice i are un caracter probabilistic.
Caracteristicile principale ale unui sistem de tip firm sunt:
- mulimea de elemente patrimoniale este ordonat constituind o
structur specific;
- mulimea de conexiuni i relaii i confer proprietatea de
autoreglare i de interaciune cu mediul nconjurtor;
- mulimea de capabiliti strategice o particularizeaz i i
confer avantaj competitiv.
Firma nu este doar un sistem compus din subsisteme independente,
aa cum apare n organigram, ca de exemplu n fig.9.1. Indiferent ct
este de mic sau de mare o firm este structurat n departamente,
compartimente, centre de cost-profit, centre de performan, care, fiecare
are atribuii proprii, n care se regsesc funcii ale firmei i funcii ale
managementului, prezentate succint n capitolul nti.
Primul impuls n realizarea previziunilor firmei poate fi de a
previziona rezultatele fiecrei activiti i apoi combinarea lor prin adiie.

Management
general
Departament
producie
Departament
vnzri
Departament
financiar-
contabil
Departament
cercetare-
dezvoltare
Fig.9.1. Firma ca sistem compus din subsisteme independente organigrama

146
n realitate firma este un sistem compus din subsisteme care se
ntreptrund, interdependente, avnd poriuni redundante i
evideniind efectele sinergiei, ca de exemplu n fig. 9.2.

Fig. nr. 9.2. Firma ca sistem compus din subsisteme interdependente:
Sistemul informaional al contabilitii

Orice sistem sau subsistem se definete prin nsuiri calitative
care se particularizeaz n raport cu alte sisteme sau subsisteme.
Aceasta nseamn c previziunea sistemului, compus din
subsisteme, nu este o sum de previziuni ale subsistemelor, ntruct o
serie de elemente componente ale unuia sau ale unor subsisteme pot fi
componente ale altuia sau ale altor subsisteme. Intervin deci
componente redundante i fenomenul de sinergie, dar prin care se
stabilesc corelaiile dintre subsisteme i ntregul sistem. Este posibil ca
unele elemente comune ale subsistemelor s fie previzionate prin
metode diferite i s se obin valori previzionate diferite. Acest aspect
este des ntlnit n practic i poate fi rezolvat. Datele previzionate pot
fi combinate.
Combinarea previziunilor pentru activitatea unei firme
comport dou aspecte:
combinarea previziunilor subsistemelor;
combinarea datelor previzionate prin diferite metode i tehnici.
Combinarea previziunilor subsistemelor
SISTEMUL CONTABILITII
Sistemul contabilitii
financiare
Sistemul de management
al contabilitii
Contabilitatea costurilor
Managementul costurilor

147
Combinarea previziunii subsistelelor const n utilizarea
previziunilor realizate ntr-un subsistem n previziunile altor
subsisteme.

Firma CLAR produce sticlrie. Principalele subsisteme ale
firmei sunt: proiectare, aprovizionare, producie, marketing, vnzri,
resurse umane, financiar-contabil. Previziunea profitului firmei rezult
din combinarea previziunilor fiecrui subsistem. n subsistemul de
proiectare se previzioneaz noile produse ce vor fi lansate, utiliznd
previziunile subsistemului de marketing privind preferinele clienilor
poteniali. Previziunea cantitilor de materiale ce vor fi aprovizionate
va utiliza previziunile din subsistemul producie. Numrul de salariai
va fi previzionat n funcie de previziunile vnzrilor, produciei i a
produselor proiectate. n acest mod previziunea profitului ce rezult n
compartimentul financiar-contabil are la baz previziunile din toate
subsisteme firmei.
Combinarea datelor previzionate prin diferite metode i tehnici
Dac unele elemente ale subsistemelor au fost previzionate prin
diferite metode sau tehnici de previziune, se realizeaz combinarea
valorilor previzionate. Principalele tehnici de combinare sunt:
metode grafice simple bazate pe serii de timp;
media aritmetic sau media ponderat;
Media ponderat poate utiliza ponderi n funcie de perioada de
estimare, dar n acest caz este necesar normalizarea mediei cu
suma ponderilor.
funcia de regresie, introdus de Diebold (1997)
Fie fA i fB previziunile pentru mrimea y la diferite momente
de timp. Funcia de regresie va fi:
Y = b0 +b1 fA + b2 fB
Diebold sugereaz s fie considerat i analizat structura erorii.
Dar eroarea difer n funcie de mrimea intervalelor de timp, astfel c
sunt necesare calcule laborioase. Pentru simplificare, n practic se
utilizeaz o amplitudine general a erorii, care nu afecteaz succesul
previziunii.
EXEMPLU

148
Metoda funciei exponeniale cu factor de sezonalitate a lui
Winters
Metoda cerceteaz factorul de sezonalitate, eroarea i factorul
rezidual i se analizeaz proprietile de distribuie. Dac distribuia
este de tip Gauss se va utiliza autocorelaia valorilor reziduale.

Principala materie prim utilizat de firma MODERN pentru
fabricarea pantofilor i poetelor este pielea. Cantitatea de piele
previzionat a fi achiziionat de subsistemul proiectare, utiliznd
metoda normrii (y1), difer de cantitatea de piele previzionat de
subsistemul producie, utiliznd metoda trendului (y2) i de cantitatea
de piele previzionat de subsistemul financiar-contabil, utiliznd
metoda balanelor (y3).
Cele mai simple metode de combinare sunt: metoda grafic,
media aritmetic simpl i media ponderat.

t 1 2 3 4 5 6 7 8
y1 70 85 88 91 91 94 96 97
y2 74 90 98 102 110 118 127 135
y3 66 68 71 74 75 78 82 85

Media simpl:

t 1 2 3 4 5 6 7 8
ym 70 81 86 89 92 97 102 106

Media ponderat, n care ponderile acordate valorilor
previzionate n cele 3 subsisteme sunt: p1= 0,5 p2 =0,1 p3 = 0,4
t 1 2 3 4 5 6 7 8
ym 68,8 78,7 82,2 85,3 86,5 90 93,5 96

EXEMPLU

149

Interpretarea sistemic n previziune presupune aplicarea
procesului managerial decizional, i cuprinde ca principale aspecte:
culegerea, transmiterea, prelucrarea, clasificarea i stocarea
informaiilor;
identificarea opiunilor alternative;
alegerea unei variante dintr-o multitudine de variante posibile
prin procesul decizional;
evaluarea sau controlul procesului decizional, implicnd i
aciuni corective.
9.2. Rolul prognozei i previziunii n procesul de planificare
financiar i n bugetare
Planificarea poate fi definit ca fiind procesul de stabilire a
obiectivelor i de formulare, evaluare i selecie a politicilor,
strategiilor, tacticilor i aciunilor cerute pentru a se realiza
obiectivele.
Procesul de planificare acoper att planificarea tactic pe
termen scurt sau bugetarea, ct i elaborarea strategiilor i politicilor
pe termen lung i mediu. Prin urmare, n cadrul orizontului de timp,
nivelurile de planificare sunt:
1) Planificarea strategic, pe orizontul de timp de peste 5 ani,
n care se rspunde la ntrebrile:
n ce afacere/industrie s fie firma?
Cum va fi ea finanat?
Cum va fi ea structurat?
0
2 0
4 0
6 0
8 0
1 0 0
1 2 0
1 4 0
1 6 0
1 2 3 4 5 6 7 8
y 1
y 2
y 3
y
m
Grafic:

150
Cum vor fi alocate resursele?
2) Planificarea tactic, pe orizontul de timp mediu, ntre 1-5
ani, n care se rspunde la ntrebrile:
Ce produse/servicii trebuie s se elimine sau s se adauge?
Ce capital de investiii/dezinvestiii este necesar pentru a
realiza planul strategic?
Care este modelul de preuri cel mai potrivit?
Ce faciliti, sisteme sau metode noi sunt necesare pentru a
realiza planul strategic?
3) Planificarea operaional, pe orizontul de timp scurt, ntre
1-12 luni, n care se rspunde la ntrebrile:
Care este cea mai bun producie, marketing etc. pentru a
realiza obiectivele?
Ce materiale, faciliti sunt necesare?
Ce metode de organizare a operaiilor sunt necesare?
4) Planificarea operaiilor i tranzaciilor, pe orizontul de
timp foarte scurt, n cadrul unei luni sau aproape de prezent, n care se
rspunde la ntrebarea:
Ce operaii trebuie realizate cu facilitile existente pentru a
realiza cerinele specificate n perioada imediat urmtoare?
Planificarea tactic pe termen scurt sau bugetarea este procesul
de pregtire detaliat pe termen scurt, de regul un an, a funciilor i
activitilor pe departamente n cadrul firmei, astfel nct s se poat
pune n practic planul firmei pe termen lung.
n general, planurile se realizeaz utiliznd uniti fizice, ca de
exemplu numrul de produse fabricate, numrul de ore lucrate,
cantitatea de materiale consumate. Cnd acestea sunt exprimate
valoric, planurile devin bugete.
Procesul de bugetare presupune proiectarea bugetului pe fiecare
activitate a firmei, pe fiecare departament sau funcie, astfel
conducnd la coordonarea, stabilirea autoritii i responsabilitilor,
comunicarea, motivarea i controlul ntregii firme, precum i la
evaluarea performanelor ei.
Bugetarea este prin urmare o funcie a managementului i nu
aparine contabililor. Managerii de la toate nivelurile particip la
construirea bugetelor i toate activitile sunt corelate ntre ele prin

151
intermediul bugetului. Bugetul poate fi considerat un instrument de
combinare a previziunilor subsistemelor n cadrul metodei interpretrii
sistemice.
Bugetul este un plan exprimat valoric, pregtit i aprobat
naintea unei perioade de timp definite i ilustreaz veniturile care
trebuie generate sau obinute i cheltuielile care trebuie s fie fcute n
aceeai perioad de timp, ca i capitolul necesar realizrii obiectivelor.
Bugetul poate fi considerat, pe scurt, un plan pentru viitor, o
situaie a resurselor, o agend practic de operare.
Bugetul este important pentru management deoarece:
stabilete clar obiectivele care trebuie realizate;
definete activitile care trebuie derulate pentru a se atinge
obiectivele;
stabilete care sunt resursele necesare pentru a realiza
obiectivele;
stabilete relaia dintre activiti i obiectivele strategice pe
termen lung ale firmei.
Tehnicile utilizate n bugetare sunt cele specifice previzionrii.
Dintre tehnicile i metodele aplicate n previziunea economic,
cele mai frecvent utilizate n bugetare sunt:
metodele fundamentale: analiza i sinteza;
metoda trendului extrapolarea;
modelarea stochastic: metoda mediilor mobile, funcia
exponenial, metoda regresiei simple i multiple;
metode tehnologice Delphi, listele de verificare pentru
culegerea datelor i informaiilor i metoda scenariilor (n
special);
metodele instrumentale: normarea i balanele;
metodele econometrice: analiza corelaiei;
analiza multicriterial: programarea multiobiectiv, compararea
perechilor.
Bugetul constituie un instrument de control managerial dnd
feed-back despre performanele ndeplinirii planului, prin compararea
rezultatelor activitilor curente cu cele previzionate n planuri i
genernd msuri corective.


152
9.3. Previziunea n marketing
Principala activitate care consider cel mai mult viitorul firmei
i care st la baza proiectrii strategiei firmei, a politicilor, planurilor
i programelor, precum i a bugetului este activitatea de marketing.
Aceast activitate rspunde la urmtoarele cerine:
prospectarea pieii (interne i externe);
propunerea structurii, volumului i ealonrii produselor i
serviciilor de realizat n ntreprindere;
propunerea de modaliti n vederea accelerrii i amplificrii
vnzrii produselor;
propunerea de aciuni pentru armonizarea propriilor activiti cu
sistemul de management al calitii.
n sfera previziunilor firmei studiile de marketing i, n mod
expres, studiile de pia reprezint un domeniu prioritar pentru
management.
Mediul extern, cu care firma se afl n relaii de
interdependen, servete ca surs de informare, teren de confruntare
i barometru al anselor prezente i al celor viitoare. Deoarece firma
trebuie s cunoasc n permanen pulsul mediului n care acioneaz,
previziunea trebuie s fie un proces continuu.
Managementul trebuie s se axeze nu numai pe cunoaterea
evoluiei fenomenelor din mediul apropiat sau ndeprtat al firmei, dar
trebuie s utilizeze elementele oferite de mediu pentru:
formularea strategiei de firm;
elaborarea i fundamentarea programelor de activitate i a
planurilor;
conturarea i dimensionarea relaiilor.
n acest mod se pot preveni riscurile pe care le implic o
activitate desfurat n condiiile ignorrii mecanismelor i evoluiei
pieei i concurenei, a avantajului competitiv strategic, a cerinelor
diferitelor componenete ale mediului, iar n acelai timp, se pot
fructifica eventualele oportuniti.
Previziunea n marketing estimeaz cererea viitoare a pieei prin
anticiparea reaciilor cumprtorilor, avnd n vedere faptul c sunt
foarte rare produsele sau serviciile cu un volum al vnzrilor relativ
constant sau cele care cunosc o situaie competitiv relativ stabil.

153
Pieele actuale nu se caracterizeaz printr-o cerere constant, iar
o previziune incorect pe piee n continu transformare duce la
creterea stocurilor, la deficit de numerar pentru continuarea
procesului de producie sau de servicii, la reduceri ineficiente de
preuri sau la pierderea unor venituri cnd stocurile prognozate se
epuizeaz rapid, n cazul unei cereri foarte mari.
O bun previziune a firmei se bazeaz pe analiza i prefigurarea
a trei componente:
previziunea mediului economic, social, politic, tehnologic, care
include diferite previziuni referitoare la o serie de indicatori:
rata inflaiei, rata omajului, ratele dobnzilor bancare,
cheltuielile i economiile consumatorilor, investiiile firmelor,
cheltuielile publice, volumul exporturilor i al importurilor,
progresul tehnic, riscul de ar, politicile guvernamentale,
cadrul legislativ, cadrul fiscal i altele.
previziunea vnzrilor la nivel de ramur economic, care ia n
considerare analiza factorilor de mediu i a produsului naional
brut, procesele, faptele i comportamentele agenilor organizai
care i desfoar activitatea n aceeai ramur, independent de
aciunile individuale ale acestora, politicile guvernamentale de
ramur;
previziunea proprie a vnzrilor firmei, care ine cont de cota
parte pe care o deine firma n ansamblul previziunii vnzrilor.
Aceast previziune se bazeaz att pe previziunea
comportamentului consumatorului, care duce la explicaiile
necesare evalurii cererilor individuale i colective, ct i pe
previziunea aciunilor firmei, ca decident n cadrul activitilor
derulate pentru a se integra pe pia.
O bun previziune n marketing utilizeaz, prin urmare,
urmtoarele metode:
cercetarea, culegerea datelor i documentarea utiliznd
metodele: analiza i sinteza, Dephi, brainstorming, metoda
comparaiilor, sondajele de opinie, metoda scenariilor;
metode matematice: metoda mediilor mobile, funcia exponen-
ial, funcia logistic, funcia Gompertz, funcia de regresie;
metodele instrumentale: normarea i balanele;

154
metodele econometrice: analiza corelaiei;
analiza multicriterial: programarea multiobiectiv, compararea
perechilor.
metoda interpretrii sistemice.
Problema cea mai dificil n marketing este concepia privind
previziunea creterii segmentului de pia prin utilizarea modelelor de
penetrare a pieei, cum sunt modelele nonlineare, ca de exemplu,
funcia logistic sau curbele S i funcia Gompertz, care sunt tehnici
uzuale.
Esena activitii este de a lua date pentru penetrarea pieei,1 de
exemplu, procentul unei piee date de cererea pentru un produs i s se
asocieze acestor date o curb S.
Se aplic modelul difuziunii sau, cu alte cuvinte, extrapolm
curba prin substituirea valorilor de timp viitoare ntr-o funcie.

S considerm curba de cretere logistic cu 3 parametrii (b1,
b2, b3) i timpul t:
y(t) = b1(1+b2exp(-b3t) pe perioada de timp t = (0 45).
Graficele prezentate mai jos arat multiplele curbe care pot aprea
cnd modificm parametrii, fiecare din ei sau n combinaie pn la
10% din amplitudinea lor fa de valorile uzuale de:
b1 =100, b2=10, b3=0,1.
S notm modificrile n tabelul nr. 1.

Seriile (variantele) 1 2 3 4 5 6 7 8 9
b1 asimptota 100 690 110 100 100 100 100 90 110
b2 punctul de plecare 10 10 10 9 11 10 10 9 11
b3 punctul de inflexiune 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,09 0,11 0,09 0,11

Pentru fiecare serie (variant) se calculeaz punctele i se
reprezint grafic. Pentru seria 1, graficul se prezint n fig.9.1., pentru
seriile 1,2,3 i 4 , n fig.9.2. etc.

1
Nash J.C., Nash M.M., Practical Forecasting for Managers, Arnold,
UK, 2001, p.62-63.
EXEMPLU

155
Pentru uurarea calculelor se recomand utilizarea spread-sheet-
urilor, utiliznd programul MICROSOFT EXEL.
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
159
1
3
1
7
2
1
2
5
2
9
3
3
3
7
4
1
4
5

Fig.nr.9.1. Seria 1

0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
159
1
3
1
7
2
1
2
5
2
9
3
3
3
7
4
1
4
5
Serie1 Serie2 Serie3 Serie4

Fig.nr.9.2. Seriile 1,2,3,4

Dac se examineaz schimbrile produse, rezult c
senzitivitatea nu conduce la modificri ample ale parametrilor care s
aib efecte serioase asupra creterii ntregului set de date.
Creterea segmentului de pia se studiat frecvent prin
utilizarea modelelor de penetrare a pieei. Cteva exemple citate n
Nash, p.63-64 de utilizare a curbelor de cretere n previziune sunt:
Blackman (1971) pentru studiul ratei inovaiilor introduse pe piaa
motoarelor de aeronave civile, Merino (1990) pentru piaa reelei
textile din anvelope, Wang i Kettinger (1995) pentru adaptarea
telefoanelor mobile, Rai i colectiv (1998) pentru creterea serverelor
de Internet etc.

156
9.4. Previziunea economic a firmei
Previziunile economice au la baz ipoteze, scenarii i proiecii
n viitor.
Procedura practic de lucru n scopul previziunilor economice
presupune parcurgerea urmtorilor pai:
1. Analiza istoricului i prezentului firmei sub toate aspectele
posibile, utiliznd metoda analizei i sintezei din previziune;
2. Depistarea i fundamentarea anselor firmei de a atinge
obiectivele strategice, prin culegerea i analiza informaiilor
referitoare la: strategia de ramur sau a industriei, pia i
concuren, nivelul tehnic i de asimilare a produselor noi,
inflaie i altele, utiliznd metodele tehnologice Delphi i listele
de verificare;
3. Proiecia n viitor a veniturilor, cheltuielilor, capitalului,
fluxului de numerar, utiliznd metoda scenariilor, normarea,
extrapolarea, mediile mobile, regresia, corelaia etc.
1. Previziunea veniturilor
Este un plan divizat pe produsele i serviciile care vor fi
vndute n perioada de timp previzionat i este ntocmit n uniti
fizice i valorice.
Acesta se construiete utiliznd informaii din urmtoarele
surse:
intrri de date i informaii de la personalul firmei din
compartimentele de vnzri i marketing, de la reprezentane de
vnzri, alte surse;
analiza trendului vnzrilor n trecut;
influena evenimentelor viitoare posibile, ca: investiii noi,
penetrarea pe noi piee, creterea gradului de utilizare a
capacitilor existente, lansarea de noi produse, modificri n
politica de preuri etc.
2. Previziunea cheltuielilor
Cuprinde:
Previziunea produciei sau executrii serviciilor
Este un plan care descrie numrul de uniti (produse sau
sevicii) care trebuie s fie fabricate sau realizate n scopul atingerii
intelor vnzrilor i s satisfac cerinele stocului final. n cadrul
acestui plan, se ine cont de stocul iniial i de stocul final, cu excepia
firmelor unde se aplic sistemul JIT i n care unitile produse sunt
egale cu cele vndute.

157
Uniti care trebuie realizate = Uniti n stoc final + Uniti
vndute Uniti n stoc iniial
3. Previziunea materialelor
Cuprinde cantitatea de materiale necesare pentru producie i
stoc de materiale direct productive. Aceste informaii provin din
activitile de cercetare-dezvoltare, proiectare, programarea
produciei, utilizndu-se metoda de previziune a normrii.
Materiale de aprovizionat = Stoc final de materiale dorit +
Consumul ateptat Stocul iniial de materiale
Costul total al aprovizionrii n perioada de previziune va fi:
[(Uniti care trebuie produse x Consum unitar de materiale) +
Stocul final dorit Stocul iniial de materiale] x Costul mediu pe
unitate
4. Previziunea forei de munc directe
Cuprinde numrul total de ore manoper necesar i costul
asociat pentru numrul de uniti cuprinse n bugetul produciei.
Departamentele tehnice din cadrul firmei determin consu-
mul de manoper sau de munc vie direct prin metoda normrii.
Numrul de om-ore este astfel previzionat n funcie de
prevederile din documentaia tehnologic.
Costul total de munc direct = Uniti care trebuie produse x
Timpul de munc (n ore) pe unitate x Salariul mediu orar
5. Previziunea costurilor auxiliare
Cuprinde costul estimat al tuturor elementelor indirecte legate
de activitatea productiv.
n scopul estimrii costurilor, acestea se grupeaz n fixe i
variabile.
Cheltuielile fixe (regia general, cheltuieli de administraie,
unele cheltuieli de marketing, amortizarea etc.) rmn constante n
perioada de previziune.
Cheltuielile variabile (materii prime, materiale, manoper
direct, combustibil i energie, comisioane, publicitate etc.) cresc sau
descresc n funcie de volumul produciei i al vnzrilor, dar nu
evolueaz n aceeai caden.
Costurile auxiliare variabile se asociaz costurilor directe pentru
a se determina cheia sau rata de absorbie sau de alocare.
Costul total auxiliar = (Costul direct bugetat x Rata costului
variabil auxiliar) + Costurile auxiliare fixe


158
6. Previziunea cheltuielilor de marketing
Ilustreaz cheltuielile planificate pentru vnzare i pentru
distribuie, promovare, reclam etc.
Cheltuielile sunt grupate n fixe (salariile personalului,
amortizarea echipamentelor, delegaii, reclam), care rmn constante,
i n variabile (comisioane, transport, furnizori etc.), care evolueaz n
timp, de regul n funcie de vnzri.
Cheltuielile totale de marketing bugetate = (Uniti planificate a
fi vndute x Costul variabil unitar de marketing) + Cheltuielile de
marketing fixe
Previziunea cheltuielilor activitii de cercetare-dezvoltare
Cuprinde toate costurile asociate acestei activiti i care pot fi:
proiectare, cercetare, prototip etc.
7. Previziunea cheltuielilor de administraie
Cuprinde cheltuielile estimate din activitile administrative ale
firmei.
Acestea sunt grupate n fixe i variabile, dar cele mai multe
dintre acestea sunt fixe (salarii, cldiri administrative i
echipamente pentru care se determin amortizarea, cheltuieli cu
utiliti, furnizori de servicii, delegaii, asigurri, taxe legale etc.).
Unele componente pot fi variabile, cum ar fi partea variabil din
salariul managerilor care se acord n funcie de criterii de
performan.
Previziunea veniturilor i cheltuielilor combin previziunile
individuale i previziunile pe activiti.

Firma COBRA, nfiinat n anul 1998, produce umerae din
metal pentru spltorii (produs 1) i umerae din plastic pentru
expunerea confeciilor n magazine (produs 2). Firma este de tip
SRL cu asociat unic-administrator i are nc 9 salariai, din care 4
muncitori (cte doi pentru fiecare produs) i 5 tehnico-
administrativ (un inginer tehnolog, un economist pentru financiar-
contabilitate, un economist pentru marketing-vnzri, un tehnician
pentru aprovizio-nare i un ofer). Echipamentele de baz aflate n
patrimoniul firmei sunt: utilaj pentru umerae din metal, utilaj
EXEMPLU

159
pentru umerae din plastic, autovehicul DACIA papuc, calculator cu
imprimant, telefon-fax.
Producia se desfoar ntr-o cldire construit n curtea
patronului.
Se cunosc urmtoarele date despre firm, prezentate succint n
tabelele 1-8, de mai jos:

Tabel 1- consumuri normate
pentru 1 buc U/M produs 1 produs 2
srm ml 1,2
granule plastic gr 50
vopsea pentru srm gr 15
vopsea pentru plastic gr 10
energie kwh 0,08 0,15
manoper om-ore 0,01 0,015

Tabel 2 - Capacitatea maxim a utilajelor
capacitate UM ora an

utilaj 1 buc 1000 2040
utilaj 2 buc 650 1326

Tabel 3 - Cantitatea de produse fabricat i vndut
mii buc 1998 1999 2000 2001 2002
produs 1 480 670 714 815 1020
produs 2 280 460 550 550 700

Tabel 4 Pre mediu unitar
u.b./buc 1998 1999 2000 2001 2002
produs 1 1,2 1,25 1,43 1,58 1,74
produs 2 2,3 2,4 2,8 3,2 3,8


160
Tabel 5 Vnzri
mii buc 1998 1999 2000 2001 2002
produs 1 576 837,5 1021 1288 1775
produs 2 644 1104 1540 1760 2660
Total 1220 1941,5 2561 3048 4435

Tabel 6- Venituri, cheltuieli i profit activitatea de exploatare
Milioane u.b. 1998 1999 2000 2001 2002
Venituri din vnzri 1220 1942 2561 3048 4435
Cheltuieli de exploatare 1188 1811 2202 2480 3391
Profit brut din exploatare 32 131 359 568 1044

Tabel 7 Cheltuieli directe n 2002
mil u.b. 2002
produs 1 117
produs 2 2279
Total 2396

Tabel nr.8 Cheltuieli indirecte n 2002
mil u.b. 2002
consumabile 21
energie, ap, gaz 18
obiecte de inventar 28
materiale total 67
salarii 860
taxe, impozite 5
amortizare 18
servicii teri 36
alte cheltuieli 9
total cheltuieli indirecte 995

S se previzioneze profitul brut al firmei pentru urmtorii 5 ani,
utiliznd datele istorice.

161
Se utilizeaz dou alternative, rezultatele fiind prezentate n
tabelele nr.9 i 10.
1. Metoda extrapolrii profitului n condiiile n care toate
celelalte variabile rmn constante:

Tabel nr.9 Previziune profitului alternativa 1
Mil. u.b. 2003 2004 2005 2006 2007
Venituri 4902 5656 6409 7163 7916
Cheltuieli 2987 2987 3414 3840 4267
Profit 1915 2669 2996 3322 3649

2. Metoda extrapolrii vnzrilor i cheltuielilor variabile n
condiiile pstrrii constante a cheltuielilor fixe, a preurilor din 2002
i avnd n vedere oportunitatea creterii cotei de pia cu 15% pe an,
la produsul 1, i cu 12% pe an, la produsul 2. Stocurile sunt nule.

Tabel nr.10 Previziunea profitului alternativa 2
2003 2004 2005 2006 2007
Venituri din vnzri
Produs 1 2041 2347 2699 3104 3570
Produs 2 2979 3337 3737 4186 4688
total 5020 5684 6436 7290 8258
Cheltuieli variabile
Produs 1 135 155 178 205 236
Produs 2 2552 2858 3201 3585 4016
Total cheltuieli variabile 2687 3014 3380 3791 4252
Cheltuieli indirecte (constante) 995 995 995 995 995
Total cheltuieli 3682 4009 4375 4786 5247
Profit brut 1338 1675 2062 2504 3011

Numrul de alternative pot varia n funcie de restriciile
stabilite n scenarii, de numrul de variabile de intrare i de ieire, de
valoarea variabilelor (analiza de sensibilitate), de metoda de
previziune adoptat pentru fiecare component.

162
Previziunile pot fi dezvoltate din aproape n aproape, reducnd
din numrul de restricii i introducnd noi variabile. Se pot dezvolta
previziuni separate, lund n considerare ct mai muli factori:
previziunea produciei, previziunea cheltuielilor de marketing,
previziunea forei de munc, previziunea vnzrilor etc.

De exemplu, n cazul de mai sus:
Noi clieni siguri i clieni poteniali, considernd riscul de
nencheiere a contractelor, riscul de refuz dup fabricaie, riscul
de neplat etc.
Creterea vnzrilor n asemenea msur nct capacitile
existente nu mai sunt suficiente, fiind necerare: achiziii de noi
utilaje, angajare de for de munc, construcie nou etc
Cheltuielile variaz n funcie de creterea gradului de utilizare
a capacitilor, de noi investiii, de creterea preurilor la
achiziie de materii prime, energie etc.
Cheltuielile indirecte variaz, avnd o component variabil, de
exemplu: cheltuielile de marketing cresc dac se urmrete o
promovare mai puternic, reclam, dezvoltarea canalelor de
distribuie; cheltuielile cu amortizarea cresc dac se
achiziioneaz un nou utilaj etc.
163

Capitolul 10
MONITORIZAREA, ACTUALIZAREA I
RAPORTAREA PREVIZIUNILOR

10.1. Monitorizarea previziunilor
10.1.1. Monitorizarea i evaluarea previziunilor

Previziunile implic utilizarea tehnicilor, metodelor i
modelelor adecvate datelor culese, informaiilor adiacente, restriciilor
utilizate i prezumiilor elaborate, ntruct acestea permit predicia
comportamentului unui fenomen sau proces economic. Predicia poate
fi simpl ca o descriere narativ, sau poate fi un model fizic, cum sunt
aparatele de simulare utilizate n industria aeronautic sau a
automobilelor. Majoritatea previziunilor sunt construite avnd la baz
modele. Modelele pot fi exprimate sub form de grafice, diagrame sau
tabele, sau pot fi codificate pentru simulri pe calculator.
O dat realizate, previziunile se analizeaz i se evideniaz
diferenele constatate, care sunt stocate pentru a se utiliza n previziuni
ulterioare n scopul evitrii repetrii unor abateri neconvenionale.
Evaluarea previziunilor const n msurarea i compararea
datelor previzionate cu cele actuale, reale. n esen se procedeaz la
urmrirea sistematic a desfurrii activitii economice anticipate
printr-un sistem de control i analiz.
1

Controlul, analiza i msurarea previziunilor se realizeaz prin:
- observare nemijlocit a fenomenelor i proceselor economice
- utilizarea sistemului informaional (financiar-contabil i statistic)
- sondaje i simulri.
Compararea se realizeaz fie prin msurarea realitii n valori
relative, fie n valori absolute, fie prin indicatori sintetici.
Sistemul de indicatori cuprinde att indicatori la nivel
microeconomic firma, ct i la nivel macroeconomic economia

1
economic, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p.133.
164
naional sau ramura de activitate industria. Indicatorii sintetici
reflect obiectivele politicilor economice, att la nivel macro, ct i la
nivel microeconomic.

10.1.2. Sistemul de indicatori economico-financiari
A. Indicatorii macroeconomici
La nivelul economiei naionale sistemul de indicatori cuprinde
n general urmtorii indicatori sintetici:
2

Produsul naional brut ( PNB )
(sau GNP gross national product) care reprezint valoarea
total pe pia a bunurilor i serviciilor produse n mod curent
PNB = pi x qi, unde: pi = preul mrfii
qi = cantitatea de marf
N = numrul de mrfuri
ntruct producia i preurile se modific n timp, se msoar
separat cantitatea fizic a produciei totale i nivelul general al
preurilor.
PNB = VNC + R + SN + SBC
unde : VNC = venitul naional creat
R = amortizarea
SN = valoarea serviciilor nemateriale
SBC = soldul balanei comerciale
Produsul naional net (PNN)
PNN = PNB + R
Produsul intern brut ( PIB )
Produsul intern brut poate fi:
la preul pieii
PIBpp = PNB + SBC (produsul naional brut - soldul balanei co-
merciale)
la costul factorilor:
PIBcf = PNB - SBC - (Ii + Sv), unde: Ii = impozite indirecte
Sv = subvenii.
4) Valoarea adugat ( VA )
VA = VNC + R ( venitul naional creat + amortizarea )

2
Maniu-Isaic A., Mitru C., Voineagu V., Statistica pentru
managementul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.412 - 416.
165
5) Resursele totale ( RT )
RT = PI + R + VNC + SN + IMP + LS
unde: PI = producia intermediar ( consum intermediar )
PI = M - R
M = cheltuieli materiale de producie
R = amortizarea
VNC = venit naional creat
SN = valoarea serviciilor nemateriale
IMP = importul
LS = investiii de capital strin
Destinaii totale ( DT )
DT = C + FBCF + ( DS + R ) + EXP + PI + SN
unde: C = consumul
FBCF = investiia brut (formarea brut a capitalului fix)
DS = cretere de stocuri i rezerve
R = amortizare
EXP = export
PI = producia intermediar (consumul intermediar)
SN = valoarea serviciilor materiale
B. Indicatori micro economici
Principalii indicatori la nivelul ntreprinderii sunt: cifra de
afaceri, valoarea adugat, venitul global i profitul (beneficiul net).
Cifra de afaceri reprezint totalitatea veniturilor realizate ntr-o
perioad de timp din vnzarea produselor, serviciilor realizate.
Valoarea adugat reprezint rezultatul utilizrii factorilor de
producie (munc i capital) i reprezint aportul propriu adugat la
bunurile consumate.
Venitul global reprezint diferena ntre venituri totale i costuri
totale.
Profitul (beneficiul net) reflect partea din venit rmas la
dispoziia ntreprinderii dup scderea taxelor i impozitelor legale.
10.2. Actualizarea previziunilor
Actualizarea previziunilor const n reevaluarea i rectificarea
datelor prin utilizarea analizei de sensibilitate, n care diferite variabile
de intrare i modific valoarea n funcie de noile informaii obinute,
166
sau noi variabile sunt luate n considerare, n funcie de variaia
mediului.
Realitatea din economie este influenat de factori compleci
care se caracterizeaz prin variabilitate i care conduc la necesitatea
previziunilor flexibile. Dintre aceti factori menionm:
- modificri ale cererii i ofertei pe pia;
- modificri ale structurii firmei;
- modificri ale structurii industriei i a dinamicii unor sectoare
ale economiei;
- descoperirea i utilizarea pe plan naional sau mondial a noi
resurse materiale sau energetice;
- restricii privind protecia mediului nconjurtor;
- descoperiri tiinifice i introducerea de noi tehnologii, know-
how, echipamente;
- modificri n structura forei de munc i n dinamica populaiei
ocupate;
- dinamica cursului de schimb valutar i a ratei dobnzilor
bancare etc.
Reevaluarea previziunilor va utiliza tehnica recalculrii n
funcie de rata inflaiei sau de evoluia preurilor pe pia.
Analiza de sensibilitate permite evidenierea ieirilor (variabile-
lor previzionate) n funcie de flexibilizarea variabilelor de intrare.
Simularea i tehnica scenariilor nsoete aceast analiz i permite o
actualizare rapid a previziunilor adaptate la modificrile induse de
strategia firmei.
10.3. Rolul raportului de previziune n management
n general, foarte puine persoane se specializeaz n previziuni
economice, majoritatea, n deosebi managerii de nivel nalt i mediu
sunt utilizatori ai previziunilor pregtite de alii. Este important ca
utilizatorii de previziuni s le neleag, s le analizeze critic pentru a
fi mbuntite i adaptate scopului.
De regul, analiza critic nu trebuie s depeasc o pagin i
va conine:
3

3
Nash J.C., Nash M.N., Practical Forecasting for Managers, Arnold,
GB, 2001, p.269.
167
o punctele tari ale previziunii;
o punctele slabe ale previziunii;
o opinii pentru mbuntirea previziunii.
Raportul de previziune va fi analizat critic urmrind cteva
aspecte: prezentarea, coninutul tehnic i calitatea general a
raportului.
Prezentarea:
Se va urmri coerena general a raportului, modul clar de
exprimare, utilizarea diagramelor potrivite, a tabelelor i a referinelor.
Coninutul tehnic:
Se va urmri corectitudinea i modul de exprimare pentru a fi
neles, precum i nfiarea clar a restriciilor i supoziiilor care
conduc la limite n previziune.
Calitatea general a raportului
Se va analiza dac previziunile realizate conving i dac sunt
elemente care pot fi mbuntite.
Raportul de previziune va cuprinde n principal urmtoarele
seciuni sau capitole:
Rezumatul. Se prezint pe scurt scopul, mijloacele principale de
previziune utilizate i concluziile la rezultatele obinute.
Introducere i prezentarea situaiei. Se prezint starea de fapt
prezent i trecut cu influenele asupra viitorului i obiectivele
previziunii.
Sursele de date i datele sub forma seriilor de timp, dac exist.
Aici se cuvine s subliniem una din ideile lui Sir Maurice Kendall
(1973): n practica analizei seriilor de timp sunt cteva reguli de aur
cuprinse n cteva reguli generale, care pot fi aplicate fr a se detalia
natura seriilor i scopul pentru care sunt studiate. Aceasta s-ar
traduce prin utilizarea celor mai bune surse, nu a surselor perfecte,
care nu conduc la mbuntirea semnificativ a previziunilor, dar
consum mult timp. Toi utilizatorii devin suspicioi cnd se utilizeaz
date generale, dar pot fi convini indicnd sursa datelor i nelesul
acestora.
Metodele de culegere a datelor de previziune utilizate. Este
important a se relata metodele de msurare utilizate i nregistrarea
evenimentelor speciale i a altor informaii colaterale care pot
influena previziunile.
168
Modelele utilizate i analiza relevanei utilizrii acestora cu
teste de validare. Nu se utilizeaz de regul metode complicate,
ntruct se cere abordarea modelelor cu mai multe variabile, care
complic munca, dar pot fi utilizate calculatoarele i atunci modelarea
se simplific. Modelele cu cte dou variabile sunt suficiente pentru
previziuni normale.
Modele aplicate i previziunile obinute. n aplicarea efectiv a
modelelor de previziune este necesar a se sublinia restriciile avute n
vedere i supoziiile, ntruct datele sunt ntotdeauna limitate.
Concluzii i evaluare. Concluziile prezint analiza sau
interpretarea rezultatelor previziunilor i evaluarea riscului de
previziune.
Referine i anexe.
Componena echipei de previziune (dac previziunile se
realizeaz de un colectiv). Practica demonstreaz c utilizarea
tehnicilor, metodelor i modelelor simple i clasice n previziune, fa
de cele noi, sofisticate, conduce la obinerea unor previziuni bune i
utile managerilor.
Considernd afirmaia lui Voltaire Le meilleur est lnemi du
bon (Preabinele este dumanul binelui), se poate aprecia c,
strduina pentru aplicarea unor modele complicate, matematic de
nalt tehnicitate i foarte mare acuratee, nu este de regul rspltit.
169
Bibliografie

1.
Ananou Th., Investissement et Capital, Seuil, France, 1997;
2. Andreica M., Stoica M., Luban F., Metode Cantitative n Management,
Editura Economic, 1998;
3.
Andreica M., Stoica M., Modelarea i simularea proceselor
economice, Ed.ASE, Bucueti, 1994;
4. Anghelache C., Msurarea i compararea dezvoltrii economice, Ed.
Economic, Bucureti, 1996;
5. Ansoff J., Corporate Strategy, Penguin Books, GB, 1998;
6. Ardelea D., Ionescu S. i colectiv, Probleme de Managementul
Afacerilor, Editura Niculescu, 1996;
7. Badea D.G., Piaa de capital i restructurarea economic, Editura
8. Bal A., Cerinele creterii economice n etapa tranziiei, n revista
Tribuna economic, nr. 9/1996, p. 64-65, nr. 10/1996, p. 67;
9. Bcanu B., Fori T., Doval E., Strategic issues in Romanian small
businesses, n volumul de lucrri prezentate la seminarul internaional
International Scientific Conference Microcad 2001, University of
MISKOLC, Martie 2001;
10. Bbi I., Du Al., Piee i preuri, Editura de Vest, Timioara, 1995;
11. Bcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1999;
12. Bdi M., Baron T., Korka M., Statistic pentru afaceri. Ed. Eficient,
Bucureti, 1998;
13. Bleanu C., Managementul mbuntirii continue, Editura Fiman,
Bucureti, 1996;
14. Beganu G., Metode probabilistice aplicate n economie i asigurri,
Editura Tehnic, Bucureti,1996;
15. Bernstein P.L., Damodaran A., Investment Management, Wiley &
Sons, USA, 1998;
16. Bernstein P.L., The Portable MBA In Investment, John Wiley & Sons,
USA, 1995;
17. Bierman Jr., Corporate Financial Strategy and Decision Making
Shareholder Value, FJF, New Hope, Pennsylvania, USA, 1999;
18. Blaug M., Teoria economic n retrospectiv, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1992;
19. Boldur Lescu Gh., Ciobanu Gh., Bncil I., Analiza sistemelor
complexe, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1982;

170
20. Bondrea A., Starea Naiunii 2000, Romnia ncotro?, volumul I,
Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2000;
21. Botez M.C. i colectiv, Curs de prognoz, Ed. Comisia de Prognoza a
Municipiului Bucureti i Laboratorul de Cercetri Prospective al
Universitii Bucureti, 1982;
22. Bran P., Relaii financiare i monetare, Editura Economic,
Bucureti,1995;
23. Brow W., Exploration In Management, Penguin Books, UK, 1965;
24. Brown L.R., Flavin C., French H., Starea Lumii 2000, Editura Tehnic,
Bucureti, 2000;
25. Brown L.R., Problemele globale ale omenirii, Editura Tehnic,
Bucureti, 1994;
26. Brown W., Exploration in Management, Pelican Books, Great Britain, 1995;
27. Burdu E., Cprrescu Gh., Androniceanu A., Miles M., Managementul
schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000;
28. Caracota D., Caracota R.C., Strategii de dezvoltare. Previziune
economic., Ed. Sylvy, Bucuresti, 2001;
29. Cole, G.A., Strategic Management, DP Publication, London, 1994;
30. Comnescu M., Management european, Editura Economic, Bucureti,
1999;
31. Coea M., Nastovici L., Evaluarea riscurilor, Editura Lux Libris,
Braov, 1997;
32. Craiu V., Bsc O., Teste de omogenitate, Ed. Economic, Bucureti,
1997;
33. Crouch H.F., Selling Your Business, Allyear Tax Guides, Saratoga,
USA, 1994;
34. Dellabough R., The Beardstown Ladies Investment Club, Hyperion,
New York, USA, 1998;
35. Dijmrescu I., Bazele managementului, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995;
36. Dima I.C., Niculescu G., Polmolea G., Riscul n managementul
organizaional, n revista Tribuna economic, nr. 18/1996, p. 12-13;
37. Dobre I., Musta F., Simularea proceselor economice, Editura Inforec,
Bucureti, 1996;
38. Donoghue W.E., Chapman Wood R., The Donoghue Strategies,
Dantam Books, USA,
39. Doval E., Subiecte controversate n teoria managementului care
nva, n volumul de lucrri prezentate la a 5-a conferin de
comunicri tiinifice Eficien, Legalitate, Etic, Fundaia Romnia
de Mine, Universitatea Spiru Haret, 10 decembrie 1999;

171
40. Doval E., Succesul afacerii i avantajul competitiv, n volumul de lucrri
prezentate la a V-a conferin de comunicri tiinifice Eficien,
Legalitate, Etic, Universitatea Spiru Haret, 10 decembrie 1999;
41. Doval E., Analiza strategic a organizaiei. Studiu de caz la Societatea
comercial SERE Braov, n volumul de lucrri prezentate la a VI a
conferin de comunicri tiinifice Eficien, Legalitatem Etic,
Fundaia Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, 11 mai 2000;
42. Doval E., Armonizarea noiunilor de dezvoltare economic i de
investiie, dezinvestiie, n volumul de lucrri prezentate la
simpozionul internaional ORIZONT 2001, Universitatea George
Bariiu, iunie 2001;
43. Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investiiile n
piaa de capital - instrument al managementului schimbrii., Teza de
doctorat, Biblioteca ASE, Bucureti, 2001;
44. Doval E., Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti, 2003;
45. Doval E., Impactul inflaiei asupra tehnicilor de evaluare a
investiiilor, n volumul de lucrri prezentate la simpozionul
Investiiile i relansarea economic, ASE, Bucureti, mai 2001;
46. Doval E., Consideraii privind managementul riscurilor firmei., n
volumul de lucrri prezentate la a X-a conferin de comunicri
tiinifice Eficien, Legalitate, Etic, Fundaia Romnia de Mine,
Universitatea Spiru Haret, 11 mai 2002;
47. Dowd K., Beyond Values at Risk, John Wiley & Sons, USA, 1998;
48. Dugan M.E., Investment Return Handbook, Sunrise Publishers, USA, 1993;
49. Dumitrescu S., Bal A., Economia mondial, Editura Economic,
Bucureti, 1999;
50. Egerly S., Restructurarea ntreprinderilor industriale i privatizarea,
Societatea Romn de Management, Bucureti, 1991;
51. Farmer E., Holloway J., Iles M., Stanlay M., Charting Change, The
Open University Course, Great Britain, 1995;
52. Florescu I. i colectiv, Marketing, Ed.Marketer, Bucureti, 1992;
53. Fori T., Doval E., Sisteme informatice de management n sprijinul
deciziilor strategice, n volumul de lucrri prezentate la simpozionul
Investiiile i relansarea economic ASE, Bucureti, mai 2001;
54. Gadela J., Managing Resources for the Market, The Open University
Business School, block 6, Managing Finance, session 6, Techniques of
Capital Investment Appraisal, GB, 1995;
55. Galleo A.M., Patalon III W., Contrarian Investing, New York Institute
of Finance, 1998;

172
56. Garrity P. The fast forward MBA in Business Math., Ed. John Wiley &
Sons, Inc. USA, 2000;
57. Giarini O., Stahel W.R., Limitele certitudinii, Edimpress-Camro,
Bucureti, 1996;
58. Gogonea C., Gogonea A., Economie politic. Teorie micro i
macroeconomic. Politici economice, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1995;
59. Gourieroux Ch. (transl. Klassen P.B.) Econometrics of Quantitative
Dependent Variables. Ed.Cambridge University Press, UK, 2000;
60. Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers
Ltd., Oxford, U.K., 1998;
61. Green R., Classical Theories of Money, Output and Inflation, St. Martins
Press, USA, 1992;
62. Grigori M.V., Comportament i performan n ntreprindere, n
revista Tribuna economic, nr. 9/1996, p. 15;
63. Hanke S.H., Privatizare i dezvoltare economic, Editura Expert,
Bucureti, 1992;
64. Hansen D.R., Mowen M.M., Cost Management. Accounting and
Control, South-Western College Publishing, USA, 1995;
65. Harrington H.J., Harrington J.S., Management total n firma secolului
21, Editura Teora, Bucureti, 2000;
66. Hartu C., Simularea strategiilor de cretere economic, Editura
Pacifica, Bucureti, 1995;
67. Iancu A., Tratat de economie, Editura Economic, Bucureti,1993;
68. Ifnescu A., Stnescu C., Bicui A., Analiza economico-financiar,
Editura Economic, Bucureti, 1999;
69. Johnson G., Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall,
UK, 1997;
70. Kepner C.H., Tragoe B.B., The New Rational Manager, Princeton,
USA, 1981;
71. Kerbalek J., Economia intreprinderii, Editura Forum, Bucuresti, 2000;
72. Klenk J., Philipp C., Reineke R.D., Schmitz N., Privatizarea n rile
n tranziie i n curs de dezvoltare. Strategii. Consultan. Experiene,
Editura Economic, Bucureti, 1997;
73. Kolb R.W., Options. The Investors Complete Toolkit, New York
Institute of Finance, 1991;
74. Kritzman M., The Portable Financial Analyst, Irwin Professional
Publishing, USA, 1995;
75. Lawson M.K., Cum s faci mai mult profit, Editura CODECS,
Bucureti, 1998;

173
76. Lazr C., Gorincu Ghe., Enache L., Teoria Economic General,
Editura Economic, Bucureti,1993;
77. Doval E., Subiecte controversate n teoria managementului care
nva, n volumul de lucrri prezentate la a 5-a conferin de
comunicri tiinifice Eficien, Legalitate, Etic, Fundaia Romnia
de Mine, Universitatea Spiru Haret, 10 decembrie 1999;
78. Manolescu Ghe., Managementul financiar, Editura Economic,
Bucureti, 1995;
79. Mrgulescu D., Vlceanu Ch., Cimau I.D., erban C., Analiza
economico-financiar, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 1999;
80. Mihilescu I., Stanciu S., Management. Teorie i practic, Editura
Actami, Bucureti,1994;
81. Moldovan G., Managementul operaional al produciei, Editura
82. Munteanu C., Vlsan C., Investiii internaionale, Oscar Print, 1995;
83. Nash J.C., Nash M.M., Practical Forecasting for Managers. Ed.
Arnold, London, 2001;
84. Negoescu Gh., Risc i incertitudine n economia contemporan,
Editura Alter-Ego Cristian, Galai, 1995;
85. Nicolae V., Constantin L.D., Grdinaru I, Previziune si orientare
economic, Ed.Economica, Bucureti, 1998;
86. Nicolescu O. i colectiv, Sistemul decizional al organizaiei, Editura
87. Nicolescu O. i colectiv, Strategii manageriale de firm, Editura
88. Nicolescu O. i colectiv, Ghidul managerului eficient, Editura Tehnic,
Bucureti, 1993;
89. Nicolescu O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti,
1998;
90. Nicolescu O., Radu I., SIMACO. Cartea juctorului, Editura
91. Nicolescu O., Strategii manageriale de firm, Editura Economic,
Bucureti, 1996;
92. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic,
Bucureti, 1996;
93. Nicolescu O., Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic,
Bucureti, 1993;
94. Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economic,
Bucureti, 1997;

174
95. Oldcorn R., The Management of Bussines, Pan Book, England, 1990;
96. Osmtescu P., Stoica M.D., Aplicarea teoriei spaiilor subtile la
estimarea riscului n transferul de tehnologie, n volumul Investiiile i
relansarea economic, ASE Bucureti, 1997, p.211-214;
97. Pegels C.C., Exponatial forecasting: some new variations.
Management science, vol.12, no.5, USA, 1969;
98. Peters E.E., Chaos and Order In the Capital Markets, John Wiley &
Sons, USA, 1996;
99. Petrescu I., Seghete Gh., Fundamentele practicii manageriale, Editura
Maiko, Bucureti, 1994;
100 Petrescu I., Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991;
101 Petrescu I., Managementul performanei., Ed.Lux Libris, Braov, 2002;
102 Pickford J., Mastering Risk, Vol. I, Concepts, Financial Times,
London, UK, 2001;
103 Prlog C., Caracota D., Previziune economic. Aplicaii practice.
Ed.ASE, Bucureti, 2001;
104 Picconi M., Romano A., Olson Ch., Business Statistics. Elements and
Applications. Ed. Harper Collins Colledge, USA, 1993;
105 Pollin R., The macroeconomics of Saving, Finance and Investment,
The University of Michigan Press, USA, 1997;
106 Prahoveanu E., Fundamente de teorie economic, Editura Sylvi,
Universitatea Romno-American, Bucureti, 1999;
107 Pugh D.S., Hickson D.J., Contribuii la studiul organizaiilor, Editura
CODECS, Bucureti, 1994;
108 Pugh D.S., Hickson D.J., Managementul organizaiilor, Editura
CODECS, Bucureti, 1994;
109 Purcanu I., Berbec F., Sorin D., Matematici financiare i decizii n
afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1996;
110 Puxty A.G., Dodds J.C., Financial Management. Method and Meaning,
Chapman & Hall, London, U.K., 1995;
111 Raiu-Suciu C., Modelarea i simularea proceselor economice, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995;
112 Raiu-Suciu C., Dinamica sistemelor, Editura Economic, Bucureti,
2000;
113 Robert G., Hagstrom J.R., The Warren Buffet Way. Investment Strategies
of the Worlds Greatest Investor, John Wiley & Sons, USA, 1995;
114 Romnu I., Vasilescu I. i colectiv, Managementul investiiilor, Editura
Mrgritar, Bucureti, 1997;
115 Russu C., Management. Concepte, metode, tehnici, Editura Expert,
Bucureti, 1993;

175
116 Scott D.F.Jr., Petty J.W., Martin J.D., Keown A.J., Basic Financial
Management, Prentice Hall, New Jersey, USA, 1988;
117 Sefton C., AZ of Investment. The essential Guide to Tools, Terms and
Techniques, Financial Times, Prentice Hall, GB, 1996;
118 Segal-Horn S., The Strategy Reader, Blackwell Business and The Open
University, UK, 1998;
119 Shim J.K., Siegel J.G., Simon A.J., The Vest Pocket MBA, Prentice
Hall, New Jersey, USA, 1997;
120 Shim J.K., Siegel J.G., The Vest Pocket Investor, Irwin Professional
Publishing, USA, 1996;
121 Shim J.K., Siegel J.K., Modern Cost Management and Analysis,
Barrons, New York, USA, 2000;
122 Spencer C., Vital Statistics, The OUBS, Ianet Press Limited, UK, 1999;
123 Staicu F., Prvu D., Stoian M., Dimitriu M., Vasilescu I., Eficiena
economic a investiiilor, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1995;
124 Stancu I., Finane. Teoria pieelor financiare. Finanele ntreprinderilor.
analiza i gestiunea financiar, Editura Economic, Bucureti, 1996;
125 Stancu S., Andrei T., Microeconomie. Teorie i Aplicaii, Editura All,
Bucureti, 1997;
126 Stern E., Privatizarea i redresarea economic, IFES-USAID,
Programul Vocea Civic, Bucureti, 1994;
127 Stoica M.D, Ctoiu I., Raiu-Suciu C., Experiment i euristic n
economie, Editura Tehnic, Bucureti, 1984;
128 Stoica M., Cantau R.D., Previziunea economic a firmei, Ed.Matrix
Rom, Bucureti, 2002;
129 Stoica M.D., Doval E., Turlea C., Selectarea variantelor de investiii n
condiii de incertitudine. Comunicare la Sesiunea internaional de
comunicri tiinifice Zilele academice ieene, Institutul de Cercetri
Economice Gheorghe Zane i Universitatea Iai, octombrie 2001;
130 Stoica M.D, Doval E., Utilizarea relevanei informaionale n decizii
manageriale, Volumul de comunicri tiinifice la a XI-a Conferin
Eficien, Etic, Legalitate n Romnia Mileniului Trei, Fundaia
Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, Braov, mai 2002;
131 Stoica M. D., Doval E., Relevana informaiei. Comunicare tiinific
prezentat la cea de-a 120-a aniversare a Fabricii de Hrtie Buteni, 30
mai 2002;
132 Stoica M.D., Doval E., Utilizarea mulimilor subtile la diagnosticarea
performanelor firmei, Comunicare prezentat la a XII a Conferin de
comunicri tiinifice Eficien, Etic, Legalitate n Romnia

176
Mileniului Trei, Fundaia Romnia de Mine, Universitatea Spiru
Haret, Braov, mai 2003 (n curs de apariie);
133 Stoica M.D., Ioni I., Botezatu M., Modelarea i simularea proceselor
economice, Editura Economic, Bucureti, 1997;
134 Stoica M.D., Raiu-Suciu C., Mincu C., Modelarea microeconomic.
tiin i art, Aistedo & Omegapress, Bucureti, 1994;
135 Stoica M., Remizie M.D., Studii de caz si aplicaii privind previziunea
economic, Ed.MATRIX ROM, Bucuresti, 2002;
136 Suciu M.C., Pledoarie pentru o strategie anticipativ prospectiv de
formare a unei culturi manageriale, Editura Economic, Bucureti,
1996, p. 439-441;
137 Thompson N., Portfolio Theory and the Demand of Money, St. Martins
Press, USA, 1993;
138 Toma M., Brezeanu P., Finane i gestiune financiar. Aplicaii
practice, Editura Economic, Bucureti, 1996;
139 Tracy J.A., The Fast Forward MBA in Finance, John Wiley & Sons,
USA, 1996;
140 Vallee R., Cognition et Systeme. Essai dEpistemo/Praxeologie,
Systemes, Collection dirigee par Algoud J.P., L inerdisciplinaire,
Limonest, France, 1994;
141 Vasilescu I., Romnu I., Cicea C., Investiii, Editura Economoc,
Bucureti, 2000;
142 Waters D., Quantitative Methods for Business, Addison-Wesley,
Second Edition, 1993;
143 Wilcox J.W., Investing by the Numbers, Frank J. Fabrozzi Associates,
New Hope, Pennsylvania, USA, 1999;
144 Zadeh L., Fuzzy sets. In Information and Control, no.8, 1965;
145 Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul organizaiei,
Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.


Previziunea Economica in Managementul Firmei - Elena Doval - 2003

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Previziunea Economica in Managementul Firmei - Elena Doval - 2003

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ELENA DOVAL

=21,16 + 0,5632 X , unde:

=21,16 + 0,5632 x 20=

=32,42, intervalele de ncredere vor fi:

S-ar putea să vă placă și