Actividades de aprendizaje

Actividad de aprendizaje 1.1.

Planteamientos
a) Lea el caso de apertura del captulo 1, pp.3, sobre General Electric (GE), responda a las
siguientes preguntas:
- Analizando el caso sobre General Electric, explique con sus palabras Porqu es
importante el liderazgo?
Es importante el liderazgo dentro de una organizacin, debido a que los lderes
pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la
organizacin, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la empresa.
Los lderes son un ejemplo y referente para el resto de miembros de la organizacin;
se encargan de planear y desarrollan el plan estratgico de la empresa teniendo as la
obligacin de transmitir su impulso al resto de la organizacin y pueden utilizar su
influencia estructural dentro de la misma para establecer aquellas reglas que permitan
adecuarse a su entorno.

- Por qu GE es tan exitosa?
GE es tan exitosa porque por ms de 100 aos ah sido lder mundial en mantenerse
delante de las tendencias. GE desarrolla tecnologa para ser lder mundial en la generacin de
energa no contaminante. Jeff Immeit es uno de los lderes defensores de las restricciones
ordenadas por el gobierno de Estados Unidos respecto a las emisiones de carbono, porque
sabe que las reducciones sern una realidad y GE estar a la vanguardia en este tema. La
sustentabilidad requiere del desarrollo del liderazgo. GE es famosa por ser la empresa que
desarrolla Lderes.
- GE utiliza nuestra definicin de liderazgo El proceso de influencia entre lderes y
seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio?
Jeff Immelt es a todas luces el lder en GE. Sin embargo como el lo afirm, GE se maneja como
una gran sociedad donde cada lder puede hacer una contribucin al trabajo y a la empresa
entera. El no toma decisiones ni establece objetivos por s solo cuenta con un equipo directivo
y gran parte de lo que GE hace, proviene de estos seguidores que influyen en Immelt. GE
siempre est cambiando para mantenerse por delante de las tendencias. De manera que s, GE
utiliza esta definicin.

- Cules son los elementos clave que se utilizan?, justifique.
Existen cinco elementos clave en la definicin de liderazgo: lderes y seguidores, influencia,
objetivos organizacionales, cambio y personas.
Lder y seguidor: los lderes influyen en el comportamiento de los seguidores y viceversa.
Influencia: es la relacin entre lderes y seguidores, quienes cambian de roles. Objetivos
organizacionales: los resultados que los lderes y los seguidores quieren lograr. Cambio: se
requiere para lograr los objetivos. Personas: el liderazgo es acerca de liderar personas.

- Las habilidades de liderazgo se pueden desarrollar? Usted puede hacerlo por medio de
este curso? Por qu?, justifique.
Durante 50 aos las empresas han tratado de emular las legendarias instalaciones de
capacitacin de ge donde miles de sus empleados han perfeccionado sus habilidades de
liderazgo. Al estar por delante de las tendencias, los empleados de GE de cualquier lugar en el
mundo tambin pueden recibir talleres de liderazgo en lnea mediante la intranet de la
empresa. As que la respuesta es s, GE desarrolla, las habilidades de liderazgo y esa es la
razn por la cual otras organizaciones contratan a gerentes de GE para que sean sus lderes. Y
este curso puede desarrollar nuestras habilidades de liderazgo si se le pone esfuerzo y trabajo
arduo.

- Cules roles gerenciales de liderazgo desempea el CEO (Presidente) Jeff Immelt en GE?
Al igual que todos los gerentes que son buenos lderes, Jeff Immelt desempea los 10 roles y
delega estos a sus seguidores. Los roles que desempean incluyen firmar documentos,
entretenimiento de clientes, realizar y asistir a reuniones, desarrollar el liderazgo, evaluar a los
seguidores y participar en comits y consejos. Sus roles informativos incluyen largas
comunicaciones. Los roles de decisin de Immelt incluyen desarrollar productos y procesos
nuevos para mantenerse por delante de la competencia, enfrentar la crisis, decidir a cules
unidades de negocio asignar recursos y a cules retirrselos, as como cules comprar o
vender.

b) Realice el ejercicio de autoevaluacin 1, describa como se encuentra su potencial de
liderazgo, pg. 5.
Autoevaluacin 1
1.- 1-4 Estoy interesado y dispuesto a hacerme cargo de un grupo de personas.
Prefiero que alguien ms se encargue del grupo.
2.- 5-0 Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto a hacer sugerencias al lder para
mejorar el desempeo.
Cuando no estoy a cargo, hago las cosas segn el estilo del lder, ms que
ofrecer mis sugerencias
3.- 4-1 Estoy interesado y dispuesto a hacer que las personas escuchen mis
sugerencias y las lleven a cabo.
No estoy interesado en influir en otras personas.
4.- 4-1 Cuando estoy a cargo, quiero compartir las responsabilidades gerenciales con
el resto del grupo.
Cuando estoy a cargo, quiero desempear los roles gerenciales por el grupo.
5.- 3-2 Quiero tener metas claras y desarollar y llevar a cabo los planes para
alcanzarlas.
Me gusta establecer metas muy generales y tomar las cosas como se
presenten.
6.- 4-1 Me gusta variar la forma como se hace mi trabajo y aprender cosas nuevas.
Me agrada la estabilidad o desempear mi trabajo en la misma forma, no me
entusiasma aprender ni emprender cosas nuevas.
7.- 4-1 Disfruto trabajar con las personas y ayudarles a ser exitosas.
En realidad no me gusta trabajar con los dems ni ayudarles a tener xito.
Resultado: 25
De acuerdo a la evaluacin poseo un alto potencial de liderazgo por lo cual puedo ser un lder
efectivo si desarrollo esta habilidad aplicando a mi vida personal y profesional los principios y
teoras del curso.

c) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1, Roles Gerenciales del liderazgo, pg.
13.

Aplicacin del concepto 1
Roles Gerenciales del liderazgo
Identificar por su rol de liderazgo cada una de las siguientes 15 conductas de liderazgo.
Escriba la letra apropiada en el espacio previo a cada reactivo.
Roles Interpersonales Roles Informativos Roles de decisin
a. Representante d. monitor g. emprendedor
b. Lider e. difusor h. gestor de problemas
c. Enlace f. portavoz i. quien asigna los recursos
j. negociador

h 1. El lder habla con dos empleados quienes discuten y se rehsan a trabajar juntos.
d 2. El lder convoca una reunin con sus seguidores para analizar una nueva poltica en
la empresa.
h 3. El lder de produccin charla con una persona de mantenimiento acerca de repara
una mquina.
b 4. El lder lleva a cabo una entrevista de trabajo.
i 5. El lder de ventas firma una hoja de reembolso de gastos de un representante de
ventas.
f 6. El lder ofrece una conferencia de prensa con un reportero de un peridico local.
b 7. El lder asigna diversas cuentas a sus seguidores y les proporciona los archivos.
j 8. Un seguidor solicita al lder un aumento de sueldo.
a 9. El lder otorga distintivos de la organizacin a los empleados por sus cinco aos de
servicio durante una reunin especial con todos los miembros de la unidad
organizacional.
e 10. El lder lee los mensajes de correo electrnico todos los das.
g 11. El lder y su gerente, quien debe autorizar los fondos para el proyecto , analizan la
adquisicin de un nuevo software, personalizado y desarrollado por el departamento
del lder.
h 12. El lder disciplina a un seguidor por llegar tarde otra vez.
b 13. El lder visita otra unidad organizacional para observar cmo procesa los pedidos
de trabajo.
h 14. El lder de una sucursal de corredura de acciones trata de reconectar los telfonos
para que los corredores los puedan utilizar.
g 15. El lder cuenta con software personalizado nuevo para la unidad organizacional.

d) Describa como se interrelacionan los niveles de anlisis de la teora de liderazgo, pg. 15.
Los tres niveles de anlisis de liderazgo son individual, grupal y organizacional. El desempeo
individual afecta al grupal y al organizacional. Y, a su vez, tanto el grupo como la organizacin
influyen en el desempeo del individuo.

e) Describa las principales similitudes y diferencias entre las teoras de los rasgos y las del
comportamiento del liderazgo, pg. 16.
La similitud entre las teoras de los rasgos y del comportamiento es que ambas son teoras
universales o buscan un mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones. La diferencia radia
en el enfoque para determinar la efectividad del liderazgo. La teora de los rasgos intenta
explicar las caractersticas personales de los lderes efectivos, mientras que la teora del
comportamiento trata de entender qu hacen en realidad los lderes en el puesto.

f) Analice las interrelaciones entre las teoras de los rasgos, las del comportamiento y las
teoras de liderazgo por contingencia, p 17.
La teora de la contingencia est interrelacionada con las teoras de los rasgos y las del
comportamiento, porque las utiliza como base para determinar qu estilo de liderazgo es el
ms adecuado, basadas en el lder, los seguidores y la situacin.


Actividad de aprendizaje 1.2.
Planteamientos

a) Lea el caso de apertura del captulo 2, pp.31, sobre Lorraine Monroe, Directora del
Lorraine Monroe Leadership Institute y responda a las siguientes preguntas:

- Cules son las Cinco grandes dimensiones de la personalidad que posee Lorraine
Monroe?, justifique.
En gran medida, Lorraine Monroe fue fundadora y lder exitosa debido a su fuerte
personalidad en las cinco grandes. Tiene una gran necesidad de extroversin, es meticulosa y
abierta a las nuevas experiencias mientras ofrece consultora para conducir un mejor liderazgo
educativo y as ayudar a los nios de escuelas pblicas. Lorraine no temi ofender a alguien y
ser antiptica al tiempo que asumi un amplio control sobre la escuela e hizo cumplir la
disciplina que condujo al aprendizaje, mientras mantuvo la estabilidad emocional general.
- Cules rasgos de los lderes efectivos posee Lorrain Monroe?, justifique.
Ella tiene dominio, gran energa, confianza personal y fund y dirigi dos institutos de
liderazgo adems de ser directora de la preparatoria. Monroe es internalizadora (locus de
control); crea poder transformar una preparatoria con desempeo deficiente a una con
desempeo excelente. La clave del xito del liderazgo de Monroe en la preparatoria fue su
estabilidad, su integridad y la confianza de los profesores quienes la siguieron en direccin al
xito. Ella es inteligente, tiene un doctorado, pero tambin muestra inteligencia emocional
para motivar a los dems y compartir su visin. Monroe es flexible, como lo demuestra en su
doctrina, la cual sugiere romper las reglas para alcanzar su misin. Su sensibilidad hacia los
estudiantes y a los profesores fue crucial para el cambio exitoso y total de la Frederick
Douglass Academy.

- Lorraine Monroe posee el perfil de personalidad de un lder efectivo? Por qu? Y
qu dice a las personas de negocios que continuamente le preguntan qu forma a un buen
lder?
Lorraine Monroe tiene un PML. Su necesidad de poder se ilustra al ser directora de la escuela y
ser fundadora de dos institutos de liderazgo para capacitar a los lderes. Monroe tiene una
necesidad socializada de poder, ya que muestra preocupacin por los estudiantes, los
profesores y los gerentes. Su necesidad de logro lleva al xito continuo. Tambin tiene una
necesidad de afiliacin menor, ya que establece estndares de disciplina en la escuela y
observ a los profesores en forma consistente para mejorar su desempeo.
Las personas de negocios con frecuencia preguntan a Monroe, qu constituye un buen lder?
Parte de su respuesta es que el lder mantiene una visin frente a las personas y les recuerda
su misin. Los lderes necesitan proporcionar a los empleados un sentido de propsito ms alla
de un cheque de nmina, el sentimiento de que pueden hacer una diferencia y algo de lo que
deben estar orgullosos. Los lderes formulan grandes expectativas y demandan una mejora
mensurable y continua mediante la creatividad. Los empleados tienen una productividad
latente, es trabajo del lder hacerla surgir. Los lderes demuestran su capacidad. Hacen rondas,
observan a las personas desempear su trabajo y hablan con ellas acerca de mejorar cuando
las elogian. Los lderes tratan bien a las personas, escuchan lo que tienen que decir, hacen
cosas benficas para ellas y las renen para hablar y as se sientan conectados.
- Cmo su actitud ayud a transformar el desempeo de Frederick Douglass
Academy?
Un factor importante en el cambio de un desempeo deficiente a uno alto, con asistencia de
96 por ciento de sus graduados a la universidad, fue por medio de su actitud de la Teora Y y el
empleo del efecto Pigmalin. Monroe alent a sus profesores a ser creativos e intentar cosas
nuevas. A diferencia de la tendencia de la mayora de los educadores, ella estableci
estndares y trat a los estudiantes y profesores como ganadores y capaces, en los cuales se
convirtieron.
- Cmo el concepto de s mismo de Lorraine Monroe afect a su liderazgo?, justifique.
Lorraine Monroe creci en Harlem y asisti a escuelas pblicas. Sus padres no cursaron la
universidad pero si le ensearon a que nunca dudara de lograr lo que se propusiera. Si ella no
creyera que poda cambiar por completo a la academia, as hubiera sido. Monroe inici su
capacitacin de liderazgo en la escuela. Por ejemplo ella fungi de jefa de grupo en la
preparatoria. Como lo afirmo en su doctrina convertirse en lder es un acto de invencin
personal. Imagnese lder, acte como tal hasta que se convierta en verdad en uno.
- Qu papel desempe la tica al modificar el desempeo de Frederick Douglass
Academy?, justifique.
Monroe se encuentra en el nivel pos convencional de un desarrollo moral. Durante su
consultora la tica fue un importante tema. Como directora de la escuela en sus Doce reglas
no negociables, Monroe dej claro lo que era un comportamiento tico, o poco tico, y lo
recompens, o castig, respectivamente. La tica desempe un valioso papel al transformar a
Frederick Douglass Academy.

b) Identifique el Perfil de su personalidad, pg. 32: Sobre la base de los resultados
obtenidos, explique el significado de cada una de las cinco grandes dimensiones de su
personalidad.

PERFIL DE PERSONALIDAD
COMO YO UN POCO COMO YO EN ABSOLUTO COMO YO
7 6 5 4 3 2 1

4 1. Doy un paso adelante y me hago cargo de las situaciones donde no hay un lder.
4 2. Estoy preocupado acerca de llevarme bien con los dems.
2 3. Tengo un buen autocontrol, no soy sentimental ni me enojo ni grito con facilidad.
2 4. Soy digno de confianza cuando digo que har algo lo hago bien y a tiempo.
5 5. Intento hacer las cosas en forma diferente para mejorar mi desempeo.
3 6. Disfruto compartir y ganar perder me molesta.
7 7. Me agrada tener muchos amigos y asistir a fiestas.
6 8. Tengo un buen desempeo bajo presin.
2 9. Trabajo con ahnco para tener xito.
2 10. Visito nuevos lugares y disfruto viajar.
3 11. Soy extrovertido y estoy dispuesto a confrontar a las personas cuando se presenta
un conflicto.
4 12. Trato de ver las cosas desde los puntos de vista de otras personas.
5 13. Soy una persona optimista que considera el lado positivo de las situaciones
(percibe el vaso medio lleno)
2 14. Soy una persona bien organizada.
3 15. Cuando voy a un nuevo restaurante, ordeno comidas que no he probado.
6 16. Quiero ascender or la escalera corporativa a un nivel tan alto como pueda.
4 17. Deseo agradar a otras personas y que me consideren muy amigable.
7 18. Con frecuencia elogio y aliento a las personas no desanimo ni critico a la gente.
7 19. Me adapto al apegarme a las reglas de una organizacin.
5 20. Me ofrezco de voluntario para ser el primero en aprender y hacer las tareas nuevas
en el trabajo.
3 21. Trato de influir en otras personas para realizar las cosas a mi manera.
6 22. Disfruto mas trabajar con otros que hacerlo solo.
6 23. Me considero tranquilo y confiado ms que nervioso e inseguro.
7 24. Tengo credibilidad porque desempeo un buen trabajo y ayudo a las personas.
6 25. Cuando la gente sugiere hacer las cosas en forma distinta, le respaldo y contribuyo
a conseguirlas, no hago declaraciones como stas: no funcionar, nunca lo hemos
hecho antes, nadie ms lo ha logrado o no podremos obtenerlo.

EXTROVERSIN AFABILIDAD AJUSTE ESCRUPULOSIDAD APERTURA A
LA EXPERIENCIA
35 35 35 35 35
30 30 30 30 30
4 1. 25 3 2. 25 2 3. 25 2 4. 25 5 5. 25
3 6. 20 7 7. 20 6 8. 20 2 9. 20 2 10. 20
3 11. 15 4 12. 15 5 13. 15 2 14. 15 3 15. 15
6 16. 10 4 17. 10 7 18. 10 7 19. 10 5 20. 10
3 21. 5 6 22. 5 6 23. 5 7 24. 5 6 25. 5
17 Total Escala 24Total Escala 26 Total Escala 20 Total Escala 21 Total Escala

Resultados: En base a los resultados obtenidos del perfil de personalidad la dimensin ms
fuerte es la de ajuste es decir que puedo alcanzar una estabilidad emocional con el fin de
soportar la presin y estar calmo y positivo. La escala que se encuentra en segundo lugar es la
afabilidad importante al congeniar y relacionarse con las personas. La tercera dimensin es
apertura a la experiencia con lo cual estoy dispuesto a cambiar e intentar cosas nuevas. La
cuarta dimensin es escrupulosidad en la cual estoy dispuesto a realizar un trabajo arduo y a
dedicar tiempo y esfuerzo adicional para cumplir con las metas y alcanzar el xito. Y finalmente
la escala de extroversin en la cual se ubican los lderes que asumen responsabilidades, tal vez
sea la escala de menor nivel pero estoy dispuesto a desarrollar mis capacidades con el fin de
alcanzar la meta que es el liderazgo.
c) La figura 2-3 contiene los Rasgos de los lderes efectivos, pg. 37. Describa, Cules
son sus rasgos ms acentuados? y Cules son los menos acentuados?; justifique su respuesta,
aplicando la teora constante en el libro.
Mis rasgos ms acentuados son gran energa, integridad, flexibilidad, sensibilidad hacia los
dems, estabilidad e inteligencia. Considero que estos son mis rasgos ms acentuados porque
tengo un impulso positivo por trabajar en forma ardua para alcanzar las metas, tengo un
comportamiento honesto y tico, me adapto a diversas situaciones, entiendo a los miembros
del grupo como individuos, puedo controlar mis sentimientos y tengo la capacidad cognitiva de
pensar en forma crtica para resolver los problemas y tomar decisiones.
Y los rasgos menos acentuados son confianza personal porque suelo tener ciertas dudas al
momento de tomar decisiones importantes, locus de control interno porque pienso que
existen a veces factores externos que influyen en el control de los resultados y dominio
porque asumo el liderazgo cuando me veo obligado.

d) Identifique su perfil de motivacin con poder socializado, describa los resultados: 1)
Necesidad de logro. 2) Necesidad de poder. 3) Poder socializado. 4) Necesidad de afiliacin,
vlgase del ejercicio de autoevaluacin 3, pg. 45.

Autoevaluacin 3
Perfil de motivacin con poder socializado
Necesidad de logro Necesidad de poder Poder socializado Necesidad de filiacin
Escrupulosidad Extroversin Ajuste Afabilidad
35 35 35 35
30 30 30 30
25 25 25 25
20 20 20 20
15 15 15 15
10 10 10 10
5 5 5 5
Puntuacin total Puntuacin total Puntuacin total Puntuacin total
20 17 26 24
De acuerdo al resultado de la autoevaluacin el poder no es benfico ni nocivo ya que en este
caso lo puedo utilizar o emplear pero con el fin de ayudarme a m mismo y a los dems. No con
un fin benfico personal para sacar provecho a costa de los dems.

e) Describa la forma en que se recurre a las actitudes para fomentar cuatro estilos de
liderazgo, cul de esos estilos es el que debera aplicar el verdadero lder, pg.52.
La actitud del lder acerca de los dems abarca posturas de la Teora Y (positivas) y de la Teora
X (negativas). La actitud del lder acerca de s mismo comprende un concepto de s mismo
positivo o uno negativo. Las combinaciones de estas variables se emplean para caracterizar
cuatro estilos de liderazgo: los conceptos de s mismos positivo y negativo de la Teora Y y los
conceptos de s mismos positivo y negativo de la teora X.
Al combinar las actitudes con el perfil de motivacin del lder, un lder efectivo muestra
actitudes propias de la teora Y con un concepto de s mismo positivo.


Actividad de aprendizaje 1.3.
Planteamientos

a) Lea el caso de apertura del captulo 3, pg.69, sobre Market Amrica, Una compaa
de productos y de marketing en internet que se especializa en el marketing uno a uno y
responda a las siguientes preguntas:

- Describa los estilos de liderazgo de la Universidad de Iowa
Los estudios en la Universidad de Iowa distinguieron dos estilos bsicos de liderazgo:
Estilo de liderazgo autocrtico: el lder autocrtico toma las decisiones indica a los
empleados qu hacer y supervisa a los trabajadores muy de cerca.
Estilo de liderazgo democrtico: el lder democrtico alienta la participacin en la toma
de decisiones, trabaja con los empleados para determinar qu hacer y no supervisa de
cerca a los trabajadores.
- Qu estilo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y del Grid de liderazgo se
enfatiza en Market Amrica?
Market America hace hincapi en el estilo de la Universidad Estatal de Ohio de gran estructura
y alta consideracin que se conoce como estilo de liderazgo de alta consideracin por las
personas y gran consideracin por la produccin del lder de equipo. Los distribuidores ganan
dinero al persuadir a nuevos distribuidores y vender ms productos, as que poseen un gran
inters por las ventas. Pero, al mismo tiempo los distribuidores deben fomentar gratas
relaciones con los distribuidores que les vende, as que exhiben tambin una alta
consideracin por las personas, ya que su xito se basa, en parte, en el de sus distribuidores.
Por lo general, se reclutan distribuidores y tambin se cierran algunas ventas, en las sedes de
los distribuidores por medio de presentaciones, lo cual es un escenario social.
- Qu hace Market Amrica para motivar a sus distribuidores y cmo afecta el
desempeo?
El motivador primario de Market Amrica es la auto motivacin al hacer de los distribuidores
su propio jefe, lo cual no funciona con quienes no estn interesados en convertirse en
emprendedores. Su enfoque de equipos (con distribuidores ms experimentados que ayudan a
los distribuidores noveles y en reuniones regulares) es clave para motivar a los distribuidores a
tener xito. Market Amrica ha sido exitosa para encontrar personas que deseen ser su propio
jefe, y su desempeo contina mejorando. Logra un crecimiento de las ventas constante. En
2004 alcanz sus metas de tener ms personas que ganen un salario de ms de seis dgitos que
cualquier otro competidor en Estados Unidos. El enfoque de distribuidor motiva a utilizar el
inters personal mientras se ayuda a otros a crear una situacin de ganar ganar. Entre ms
ganancias produzcan los distribuidores de ventas, ms ganan ellos. Sin embargo, al apoyar a
los dems distribuidores a tener xito, tambin obtienen ms dinero y sin ayudar a los clientes
mediante la venta de productos que stos quieren comprar; Market America y sus
distribuidores no tendran ninguna venta.
- Cmo Market Amrica satisface las necesidades de contenido de la motivacin de sus
distribuidores?
Market America permite a las personas escalar la jerarqua de las necesidades como
distribuidores: ganar dinero (fisiolgicas), con el mnimo riesgo (de seguridad), por medio de
contacto con los clientes y reuniones (sociales), mediante el trabajo mismo con un potencial de
crecimiento ilimitado (de estima) y convertirse en su propio jefe, lo que permite ejercer
control sobre su trabajo y su tiempo (autorealizacin).
Market America permite a las personas manejar su empresa. En relacin con la teora de los
dos factores, el enfoque est en los motivadores, as que los distribuidores pueden crecer y
satisfacer sus necesidades de nivel superior de estima y autorrealizacin. As que el enfoque
est en los motivadores, no en los factores de mantenimiento, aunque tambin se satisfacen
por medio del modelo del distribuidor.
Market America auxilia a sus distribuidores para satisfacer las necesidades adquiridas.
Proporciona sostn para que puedan alcanzar su meta de manejar con xito su propia
empresa, tienen el poder de ejercer control y pueden desarrollar afiliacin con los clientes y
otros distribuidores.
- Cmo Market Amrica satisface las necesidades del proceso de motivacin de sus
distribuidores?
El modelo de negocio de distribucin de Market america traa a todos los distribuidores con
equidad. Estos tienen un potencial ilimitado, ya que entre ms tiempo y esfuerzo (insumos)
dediquen a su negocio, ms recompensas potenciales (resultados) estarn disponibles. Sin
embargo no todos son aptos para las ventas y algunas personas que empiezan como
distribuidores independientes no reclutan a otros que les sigan, mientras que otros ms
abandonan su distribucin por completo.
Market America se enfoca en atraer personas que tengan la expectativa de poder ser exitosas
en manejar su propio negocio y proporciona un modelo para ayudarles a lograrlo. La valencia
vara pero la mayora de los distribuidores busca su propio negocio para alcanzar
independencia financiera y obtener tiempo libre.
Market America se apega con firmeza a la teora del establecimiento de metas. Dos de ellas
son consolidarse como lder en el sector de venta directa y convertirse en una empresa de
Fortune 500. El establecimiento de metas es el segundo de los cinco pasos esenciales del xito
en Market Amrica. Los toros cuatro son actitud y conocimiento venta minorista, localizacin y
reclutamiento de prospectos y seguimiento y duplicacin. Se ensea a los distribuidores a
establecer metas de negocios y personales a largo plazo y a detallarlas para el siguiente ao
por mes, semana y da. Las metas se deben leer dos veces al da para estimular la motivacin.

- Market Amrica utiliza la teora del reforzamiento para motivar a sus distribuidores?
Market America combina el reforzamiento positivo con un programa de reforzamiento
continuo, ya que todos y cada una de las ventas generan una compensacin. Opera un sistema
de reuniones estandarizado en todas las reas. Sin embargo, la frecuencia de las reuniones se
agenda en un programa de razn variable segn el rea y la cantidad de actividad en sta. Se
convocan sesiones informativas en las cuales se muestran los negocios a los dems, se ofrecen
cursos de capacitacin que ensean a los distribuidores novatos y a los experimentados,
seminarios, reuniones distritales y una convencin nacional. Durante las reuniones se hacen
elogios y se otorgan otros reconocimientos por los logros obtenidos. Los distribuidores
comparten las historias de xito, ofrecen testimonios, sugieren consejos por correo de voz,
videos y libros.

b) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1 Estilos de liderazgo de la Universidad
de Michigan pg. 73.
Aplicacin del concepto 1
Estilos de liderazgo de la universidad de Michigan
a. Centrado en el trabajo b. Centrado en el empleado
b 1. El gerente influye en el seguidor para realizar las tareas propias del puesto en la
forma que el lder lo indica.
a 2. El gerente acaba de calcular el reporte mensual de ventas y lo est enviando a todos
los representantes de ventas para que sepan si cumplieron con su cuota.
b 3. El lder saluda en forma clida y amigable a sus seguidores cuando llegan al trabajo.
a 4. El gerente est en su oficina y estructura los planes del departamento.
b 5. El lder solicita ideas a sus seguidores para una decisin que debe tomar.

c) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2 El Grid de Liderazgo pg. 77.
Aplicacin del concepto 2
El Grid de Liderazgo
a. 1,1 empobrecido
b. 1,9 de club campestre
c. 9,1 de autoridad y obe diencia
d. 5,5 de medio camino
e. 9,9 de equipo

1,9 6. El grupo muestra una excelente moral, los miembros disfrutan de su trabajo. La
productividad en el departamento es una de las ms bajas de la empresa. El gerente es
uno de los ms queridos de la empresa.
5,5 7. El grupo muestra una moral adecuada, los empleados estn satisfechos con su gerente.
Mantienen un nivel de productividad promedio en comparacin con el resto de
departamentos de la empresa.
9,1 8. El grupo tiene uno de los niveles de moral ms bajos en la empresa, a la mayora de los
empleados no le agrada el gerente. Es uno de los de mejor desempeo en comparacin
con otros departamentos.
1,1 9. El grupo es uno de los de ms bajo desempeo en la empresa, a los empleados no
parece importarles efectuar un buen trabajo. Tiene un nivel bajo de moral, porque a los
empleados por lo general no les agrada el gerente.
9,9 10. El grupo es uno de los de mejor desempeo, el gerente reta a los empleados para
mantener el nivel de dedicacin y los alienta a rebasar las metas. Los empleados tienen
una excelente moral porque les agrada el gerente.

d) En qu nivel de jerarqua de las necesidades est usted en este momento en un
aspecto concreto de su vida profesional o personal? Asegrese de especificar el nivel por su
nombre y explique por qu se encuentra en dicho nivel pg. 81.
Pienso que en lo relacionado a mi carrera me encuentro en el cuarto nivel de necesidad que es
el de Necesidades de estima ya que estoy trabajando por satisfacer las necesidades sociales,
enfocado en el estatus respeto personal y reconocimiento de logros, con el fin de alcanzar un
sentimiento de confianza personal y prestigio.

e) Comente con un ejemplo cada uno de los cuatro tipos de reforzamiento pg. 93.
Los cuatro tipos de reforzamiento son el positivo, de evasin, extincin y castigo.
Reforzamiento positivo: un empleado llega a tiempo para una reunin y es recompensado
cuando el gerente se lo agradece. El elogio se utiliza para reforzar la puntualidad.
Reforzamiento de evasin: un empleado es puntual al llegar a tiempo a una reunin y as evitar
el reforzamiento negativo, como un regao. Las reglas se disean para que los empleados
rehyan a cierto comportamiento.
Reforzamiento de extincin: un empleado que llega tarde a una reunin no es recompensado
con elogios. O bien, el gerente puede retener una recompensa de gran valor, como un
aumento de sueldo, hasta que el empleado se desempee de acuerdo con los estndares
establecidos.
Reforzamiento de castigo: un empleado que llega tarde a una reunin recibe una reprimenda o
puede haber retiro de privilegios, estar a prueba, pago de multas, demociones, despidos, etc.
Note que con la evasin no existe castigo real, es la amenaza del castigo la que controla el
comportamiento.


Actividad de aprendizaje 1.4.
Planteamientos

a) Lea el caso de apertura del captulo 4, pg.109, sobre Mark Cuban, un empresario
multimillonario que se enfoca al sector de los deportes y entretenimiento y responda a las
siguientes preguntas:

- Qu fuentes y tipos de poder tiene Mark Cuban y por qu ha encarado problemas con
el poder?
Mark Cuban acostumbra salirse con la suya y pretende ser famoso e influyente cuando intenta
reorganizar el paisaje de los deportes profesionales y el entretenimiento. Goza de poder por
posicin como propietario de cinco empresas. Debido a su gran xito, incontables personas
como seguidores le admiran. En el lado oscuro el comportamiento de Cuban le ha costado
dinero y respeto. Cuban no es el tpico propietario de equipo profesional de deportes que
observa los juegos desde el palco del propietario. Se sienta junto a la banca del equipo de los
Mavericks y grita en las jugadas. Tambin es conocido por entrar a la duela y escuchar las
instrucciones cuando el equipo se rene. Cuban ha entrado en forma violenta a los casilleros y
maldice a los jugadores cuando pierden. Ha recriminado a los jueces e incluso los ha
perseguido por la cancha, lo cual ha terminado en multas y problemas con la NBA. Algunos
jugadores y los dems propietarios ven a Cuban como fuera de control y se preguntan cundo
madurar.
El comportamiento de Cuban ha ido en su contra en mltiples ocasiones. Otras ligas
profesionales podran no considerarle para ser propietario debido a su comportamiento en la
NBA. De igual modo ha ahuyentado a socios estratgicos mientras trataba de hacer despegar a
HDNet.
- Qu tcticas de influencia utiliz Mark Cuban?
Como propietario de empresas Cuban disfruta de un poder legtimo y recompensa, utilizando
tcticas de legitimacin, consulta, persuasin racional y congraciamiento con sus empleados
por hacer un buen trabajo. Ha utilizado su poder coercitivo, utilizando la tctica de influencia
de presin que incluye el castigo y la retencin de recompensas para influir en la obediencia.
Tiene cierto poder referente y es considerado como un experto en los negocios, por lo cual
emplea la tctica de influencia de atraccin personal basada en la lealtad y la amista. As
mismo tiene poder por informacin y contactos con algunas personas influyentes, por lo cual
tiene acceso a datos esenciales y control sobre su distribucin a lo dems.

- Por qu la poltica organizacional es decisiva para las empresas de Mark Cuban?
Mark Cuban claramente ha utilizado la poltica para ganar y usar el poder al crear su imperio
de negocios. Al ser propietario de mltiples empresas, la poltica organizacional no es tan
primordial como el uso de habilidades polticas fuera de la organizacin. La NBA es una
organizacin de mltiples propietarios de equipos, as que la poltica es clave para hacer
cambios en la liga. Debido a comportamiento de Cuban, los propietarios de la NBA votaron
para aprobar las reglas de conducta que en realidad iban dirigidas a Cuban. El comisionado de
la NBA declaro que las reglas ms estrictas se establecieron para evitar que los propietarios
opacaran los juegos. Cuban estaba tan molesto que sali de la reunin antes de la votacin. As
que Cuban puede mejorar sus habilidades de poltica organizacional.
- Cmo Mark Cuban utiliz la creacin de redes?
Mark Cuban primero inici su creacin de redes al vender bosas de basura de puerta en puerta
y luego timbres y tarjetas de beisbol antes de que Internet estuviera disponible. Como
propietario de Motleys mientras era cantinero y pona la msica, charlaba con los clientes. De
hecho, las personas venan a verle y cuando no est ah, el negocio no marchaba tan bien.
Cuando Cuban venda computadoras, constantemente socializaba e intercambiaba tarjetas de
presentacin. Para tener xito en el negocio del entretenimiento, tiene que hacer redes con
las personas correctas para lograr que se vean las producciones de HDNet y HDNet Movies,
2929 Productions y Magnolia Pictures. Cuban tiene que crear ms redes ya que HDNet y
HDNet Movies slo puede verse por cerca de la mitad de todos los suscriptores de cable. 2929
Productions an debe distribuir sus pelculas a travs de los grandes estudios. Bubble de
Magnolia fracas. Landmark Theatres es pequeo con slo 235 salas de cine en comparacin
con las ms de 5000 de AMC Theatres. Slo el tiempo dir si Cuban puede ser tan exitoso en
los deportes y el entretenimiento como lo fue en las computadoras.
- Qu tipos de negociaciones realiza Mark Cuban y en cules participa?
Una gran parte del trabajo de Mark Cuban es negociar. Tuvo que hacerlo para comprar a los
Mavericks de Dallas y obtener HDNet y HDNet movies en DirecTV. Cuban debe continuasr sus
negociaciones con las compaas de cable Cox y Cblevisin que se rehsan a transmitir HDNet
y HDNet movies para que sean vistas de costa a costa. Algunos creen que Cuban pide
demasiado dinero para que su estacin se vea en cable. Cuban an necesita negociar para
distribuir su 2929 Productions y Magnolia Pictures por medio de los grandes estudios. Pero los
Mavericks estn ganando ms juegos y los fanticos ahora asisten a los partidos y adoran a
Cuban, quien ha comprado los primeros 2000 dlares de bebidas despus de un juego
ganador. El ingreso de los Mavericks ha ido de 40 millones a 140 millones de dlares bajo la
direccin de Cuban.
- Mark Cuban es tico al influir en los dems?
El comportamiento de Mark Cuban no siempre ha sido apropiado y eso o ha metido en los en
los deportes y el entretenimiento. Cuban est consciente de esta carencia y slo el tiempo dir
si ganar el respeto que cree que merece mientras pugna por ser famoso e influyente.

b) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2, Usar el poder, pg. 118.
Aplicacin del concepto 2
a. Coercitivo
b. De conexin
c. De recompensa o legtimo
d. Referente
e. Por informacin o experto

d 11. Uno de sus mejores trabajadores requiere escasa direccin por parte de usted. Sin
embargo su desempeo ha recin disminuido. Usted est seguro de que un problema
personal aqueja su trabajo.
c 12. Usted quiere una nueva computadora personal para ayudare a hacer un mejor trabajo.
Las PC se asignan por comit, el cual es de naturaleza poltica.
e 13. Uno de sus mejores trabajadores pretende una promocin. Ha hablado con usted
acerca de avanzar y le ha pedido que lo ayude a prepararse para cuando se presente la
oportunidad.
a 14. Uno de sus peores empleados ha ignorado de nuevo una de sus instrucciones.
d 15. Una empleada que necesita cierta direccin y aliento por parte de usted para
mantener la produccin no est trabajando hoy con base en el estndar. Como en
ocasiones sucede, ella afirma que no se siente bien, pero que no puede permitirse tomar
tiempo de descanso. Debe embarcar hoy un pedido de un cliente importante.

c) Mencione dos sugerencias para desarrollar las habilidades polticas que sean ms
pertinentes para usted, explique, pg. 124.
Aprender la cultura organizacional y quines son las personas con poder: es importante
desarrollar poder de conexin por medio de hacer poltica. Es natural en especial para
nosotros como personas jvenes adoptar un enfoque puramente racional de un puesto sin
considerar la poltica. Los lderes sobresalientes disfrutan de una conciencia organizacional al
interpretar las redes informales de personas influyentes.
Desarrollar buenas relaciones de trabajo: ya que la capacidad de trabajar bien con los dems
es crucial para el xito profesional y es una base decisiva de la poltica. Las buenas relaciones
humanas dan poder personal y sustento para utilizar la tctica de influencia de atraccin
personal.

d) Aplique cada uno de los pasos en el proceso de la creacin de redes, utilice la figura 4-
3., pg. 128.
Autoevaluacin y establecimiento de metas: Durante este tiempo eh logrado cumplir mis
metas personales, termine el bachillerato con xito y ahora quiero conseguir mi ttulo como
profesional.
Autopromocin de un minuto: Soy Flavio Duque estoy estudiando de Ingeniera Mecnica,
trabajo para conseguir el ttulo de Ingeniero Mecnico. Busco terminar mi carrera. Quisiera
conocer algunas ideas acerca de los tipos de puestos disponibles dentro de la industria?
Desarrollo de red: mi red est compuesta al momento bsicamente por la familia, amigos y
profesores que pueden ser futuros contactos profesionales.
Entrevistas de creacin de redes: en un futuro podra entrevistarme con alguno de mis
contactos con el fin de conseguir un empleo y conocer los tipos de puestos disponibles dentro
de la industria que me compete.
Mantener la red: es importante mantener informada la red acerca del progreso profesional
con el fin de obtener nuevas oportunidades para alcanzar las metas.

e) Aplique el modelo 4-1 El proceso de negociacin, al siguiente caso: Negociacin con
un vendedor de vehculos, pg. 135.
En el proceso de negociacin se debe tener en cuenta el plan como es investigar en otras
partes, establecer objetivos, desarrollar opciones y concesiones. En la negociacin dejar que la
otra parte primero plantee la oferta, escuchar y hacer preguntas para enfocarse en cumplir
con las necesidades de la otra parte, no ceder demasiado rpido ni pedir algo a cambio. Puede
haber un perodo de aplazamiento o llegar definitivamente a cerrar el trato o en caso contrario
sino se llega al acuerdo averiguar el porqu para futuras negociaciones. En la compra de un
vehculo negocian Pedro y Mariana por ejemplo. Mariana vende y le gustara aceptar cualquier
precio sobre $3.500.000. Pedro el potencial comprador est dispuesto a pagar hasta
$4.000.000. Se entiende, entonces, que Mariana y Pedro conocen su respectivo precio de
reserva (o precio de retirada), $3.500.000 y $4.000.000, pero tienen completa incertidumbre
sobre el precio de reserva de su otra parte. Ninguno sabe que cualquier precio entre $3.500
y $4.000 que pague Pedro es mejor que no hacer trato.
Supongamos que Pedro le pide a Mariana que haga la primera oferta. Mariana imagina que
Pedro estara dispuesto a pagar al menos M$3.600 y a lo ms M$4.250. Como Mariana no
quiere hacer una oferta que sea exageradamente alta, pues Pedro podra pensar que le estn
viendo la cara y marcharse, ella le dice a Pedro que un buen precio por su auto sera $4.100.
Previo a esta primera oferta Pedro no haba considerado mucho el precio de reserva de
Mariana. Al escuchar el precio que pide Mariana, slo $100 ms alto que su precio de reserva,
a Pedro empieza a pensar que el precio de reserva de Mariana debera estar cerca de $4.000.
Surge la inquietud que quizs no se logre acuerdo entre ambos. Pedro intuitivamente ofrece
$3.750. La negociacin contina: Mariana responde $4.000. Pedro contra-ofrece $3.900.
Mariana le dice que compartan la diferencia, $3.950. Pedro acepta y cierran el trato.

Actividad de aprendizaje 1.5.
Planteamiento

a) Lea el caso de apertura del captulo 5, pg.151, sobre PepsiCo, una de las empresas
ms grandes (por ingresos) y la primera en la categora de alimentos y productos para el
consumo y responda a las siguientes preguntas:

- Cmo se relaciona el ascender por la escalera corporativa para ser presidente de
PepsiCo con el liderazgo por contingencia? Qu experiencias de vida, educativas y
profesionales calificaron a Indra Nooyi para su puesto como presidenta mundial,CEO?
La teora por contigencia consiste en utilizar el estilo correcto en la situacin adecuada para
tener xito, lo cual Indra NOoyi sigue haciendo. Al haber crecido en India, fue la persona
correcta para continuar el movimiento global de PepsiCo, ya que 40 por ciento de ingresos
totales ahora proviene de sus ventas internacionales. En ocasiones especiales, Nooyi utiliza un
sari tradicional indio. Su herencia del sur de Asia le proporciona un amplio punto de vista sobre
el mundo. Ella creci en Chennai, hija de una madre que se dedicaba al hogar y su padre
contador. Aunque su familia es hind. Nooyi asisti a una iglesia catlica, fue polemista vida,
tocaba la guitarra y formo una banda de rock. Obtuvo un ttulo universitario, una maestra en
negocios del Indian Istitute of Management y una maestra en administracin pblica y privada
por la Universidad de Yale. Antes de llegar a PepsiCo fue vicepresidenta senior y directora de
estrategia corporativa y planeacin en Motorola y vicepresidenta senior de estrategias y
marketing estratgico en Asea Brown Bovri. Emple 12 aos en ascender por la escalera
corporativa en PepsiCo.
- Qu sealan los colegas acerca del liderazgo de Indra Nooyi? Es de tareas o de
relaciones? Tiene una vida fuera de PepsiCo? Proyecta algunos planes profesionales futuros?
Sus colegas sealan que Indra Nooyi es intensa, decisiva, excelente negociadora, muy abierta y
directa, exigente y desafiante. Nooyi es carismtica. Puede apasionar a cualquier pblico y
alentarle acerca de cualquier proyecto. Aunque ella est orientada a las tareas, Nooyi tambin
goza de slidas relaciones con sus colegas. Ella insiste en celebrar el cumpleaos de todos con
un pastel. Tiene un esposo que la respalda y dos hijas y disfruta ser una madre que gusta del
soccer. Nooyi es fan de los karaokes y su aparato es el juego ubicuo de las fiestas en cada
reunin de PepsiCo. Ser la presidenta de PepsiCo no ser su ltimo puesto. Ella quiere retribuir
al viajar a Washington y trabajar para l gobierno.
- Qu estilo del continuo de liderazgo tiende a utilizar Indra Nooyi al hacer
adquisiciones en PepsiCo?
Nooyi tiende a utilizar el designado por el nmero 5, el lder presenta el problema, obtiene
soluciones sugeridas y toma la decisin. Ella hace que otros investiguen posibles objetivos de
adquisicin y acepta sus recomendaciones, pero Nooyi toma la decisin final acerca de cules
empresas sern adquiridas.
- Qu estilos de liderazgo trayectoria-meta tiende a utilizar Indra Nooyi en PepsiCo?
Nooyi tiende a adoptar los estilos de liderazgo orientados al logro y el participativo. Ella
establece estndares altos y espera que todos a su alrededor estn a la altura. Hace notas con
bolgrafos rojos, verdes, morados y los utiliza libremente para marcar todo lo que pasa por su
escritorio. Sus anotaiones son legendarias e incluyen: Nunca he visto tal crasa incompetencia
y Esto es inaceptable con incaceptable subrayado tres veces. Nooyi cree en las personas,
usted les asigna un objetivo y hace que todos lo compren y puedan mover montaas. Ella
utiliza las aportaciones de los dems, incluidos su segundo al mando, Mike White a quien trata
como un socio, sus miembros del Equipo Pepsi y tres anteriores presidentes de Pepsi.
- Qu estilos de liderazgo normativo tiende a utilizar Indra Nooyi en PepsiCo?
Con base a la decisin que se tomar, Nooyi consulta y la facilita a los dems. Como presidenta
y CEO tiene la ltima palabra en las decisiones primordiales que afectan a PepsiCo. Sin
embargo tambin delega algunas de ellas en forma descendente por la cadena de mando y
algunas se relacionan con productos especficos en los mercados estadounidense e
internacional.

b) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1, Teora del liderazgo por contingencia,
pg. 157.
Teora del liderazgo por contingencia
a.1 b.2 c.3 d.4 e.5 f.6 g.7 h.8
A. Orientado a las tareas B. Orientado a las relaciones
e.5 B 1. Sal, el gerente, supervisa el ensamblaje de contenedores producidos en
masa. Goza de poder para recompensar y castigar. Sal es considerado como un
gerente rgido.
h.8 A 2. Karen, la gerente, forma parte del personal de planeacin corporativa. Ella
ayuda a los dems departamentos a planear. Karen es considerada una idealista, no entiende a
los diversos departamentos. Los empleados tienden a ser descorteses cuando tratan con ella.
a.1 A 3. Juan, el gerente, supervisa el procesamiento de los cheques cancelados por
el banco. A los dems empleados les agrada. El gerente de Juan disfruta contratar y evaluar el
desempeo de sus empleados.
g.7 B 4. Sonia, directora de una escuela, asigna los profesores a las clases y
desempea otras variadas tareas. Ella contrata y decide a quin se le otorga la titularidad. La
atmsfera de la escuela es tensa.
c.3 A 5. Louis, el presidente del comit es muy respetado por sus miembros
voluntarios, de una diversidad de departamentos. Los integrantes del comit estn encargados
de recomendar formas de aumentar el desempeo organizacional.

c) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2, Continuo del liderazgo, pg. 160.
Aplicacin del concepto 2
Continuo del liderazgo
f.6 Chuck, le eleg para ser transferido al nuevo departamento pero usted no tiene que
hacerlo si no quiere.
a.1 Sam, vaya a limpiar las mesas de inmediato
c.3 De ahora en adelante, se har de esta manera. Alguien tiene alguna pregunta acerca
del procedimiento?
g.7 Estas son las dos semanas en que podemos salir de vacaciones. Elijan una.
e.5 Me gustara conocer sus ideas acerca de cmo evitar el cuello de botella en la lnea de
produccin. Pero yo tendr la decisin final en la solucin que implentemos.

d) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 3, Liderazgo trayectoria meta pg. 164.
Aplicacin del concepto 3
Liderazgo trayectoria meta
a. directivo
b. de apoyo
c. participativo
d. orientado a logros
c 11. La gerente tiene una tarea nueva y compleja para su departamento y no esta segura de
cmo deba llevarse a cabo. Sus empleados son experimentados y les gusta participar en la
toma de decisiones.
d 12. El gerente est reuniendo una nueva fuerza de tarea que tendr que completar una
actividad ambigua. Los miembros se conocen todos entre s y se llevan bien.
a 13. El gerente ha decidido delegar una nueva tarea a un empleado que ha estado haciendo
un buen trabajo. Sin embargo, este tiende a ser inseguro y puede sentirse amenazado al
sumirla, aunque es medianamente sencilla y el gerente confa en que el empleado pueda
hacer el trabajo con facilidad.
d 14. Los miembros del departamento acaban de terminar el trimestre de produccin y
cumplieron con la cuota sin esfuerzo. El gerente ejerce un enrgico poder por posicin y ha
decidido incrementar la cuota para hacer que el trabajo sea ms desafiante.
a 15. El gerente cuenta con un empleado que ha estado llegando tarde a trabajar, sin
ninguna razn aparente. El gerente ha decidido emprender una accin correctiva para
hacer que el empleado llegue a tiempo.

e) Usted es el director/a de la organizacin Los Aleles. Su personal incluye 12
empleados, de los cuales solo tres no son permanentes, el tiempo promedio de empleo en la
organizacin es de 10 aos, sin embargo no existen buenos vnculos con la comunidad ni los
clientes. Al aceptar el puesto, usted espera irse a una funcin de mayor nivel en seis meses, lo
cual es muy importante. Su objetivo principal es establecer buenas relaciones con la
comunidad y atraer ms clientes para la organizacin, usted ya lo hizo en su trabajo anterior
como director/a. Necesita ayuda para desarrollar de inmediato una red de clientes y de otros
lderes de la comunidad, si es que quiere mostrar los resultados en su currculum en el prximo
trabajo. Su personal se lleva bien y le gusta conversar, est comprometido con los objetivos de
la organizacin. Cul modelo y estilo de liderazgo usara usted principalmente para lograr su
objetivo?
El estilo de liderazgo que utilizara seria el orientado a los logros con el fin de establecer metas
alcanzable, para que los seguidores se desempeen al ms alto nivel y se les recompense por
hacerlo. Se les proporcionara una gran direccin y un alto comportamiento de apoyo.
Considerara este estilo ya que los seguidores estn dispuestos a un liderazgo autocrtico,
manifiestan un locus de control externo, su capacidad es alta, la rea del entorno es simple y la
satisfaccin aboral de los compaeros de trabajo es alta.

f) Describa que son los sustitutos y los neutralizadores.
Los sustitutos de liderazgo incluyen caractersticas de los subordinados, tarea y organizacin
que hacen que el comportamiento del liderazgo sea innecesario o redundante; los
neutralizadores reducen o limitan la eficacia del comportamiento de un lder.


Actividad de aprendizaje 1.6.
Planteamientos

a) Lea el caso de apertura del captulo 6, pg.189, sobre el Ranch Golf Club, donde todos
los jugadores son tratados como huspedes especiales del da, y responda a las siguientes
preguntas:

- Por qu es importante la comunicacin para la administracin de The Ranch?
La clave para el xito en The Ranch es una comunicacin clara y abierta de las expectativas
Peter Clark debe comunicarse continuamente con sus socios y jefes de departamentos y nada
puede reemplazar el sentarse frente a frente durante las reuniones semanales regulares y
escuchar a todos para mejorar de manera constante las operaciones. Las reuniones de los
gerentes de los departamentos con los empleados se enfocan en forma contina en la
trascendencia para comunicar la filosofa de un servicio profesional sin igual . Para comunicar
el profesionalismo, todos los empleados utilizan uniformes de The ranch y gafetes con sus
nombres y palabras que se pronuncian se elijen para comunicar el profesionalismo. Por
ejemplo, The Ranch cuenta con asistentes de jugadores, no guardabosques, posee autos de
golf y no carritos de golf y maneja una tienda de golf y no una tienda pro.
- En qu forma la gerencia usa la retroalimentacin en The Ranch?
La retroalimentacin es decisiva para elxito en The Ranch, porque es la forma en que los Clark
y los gerentes saben si los jugadores reciben un servicio de calidad y averiguan tambin cmo
mejorarlo. Los Clark, los gerentes y los empleados estn abiertos a las crticas de los jugadores
porque se dan cuenta que la nica manera de mejorar es escuchar y modificar el desempeo.
De hecho, Peter y Korby Clark pasan mucho de su tiempo en The Ranch hablando con los
jugadores acerca de su experiencia, con el enfoque en escuchar las formas en que pueden
mejorar. Los Clark y los gerentes establecen objetivos claros y convocan a reuniones regulares
con los empleados para obtener y proporcionar retroalimentacin de cmo The Ranch
progresa hacia el logro de sus objetivos.
Aunque es una pequea empresa, durante el verano son 80 personas las que trabajan en ella y
tiene un sistema sofisticado de informacin para sus tres departamentos, golf, mantenimiento,
alimentos y bebidas que incluyen muchas mediciones del desempeo. The Ranch no cuenta
con un sistema formal de retroalimentacin de 360 grados. Sin embargo, los gerentes que
evalan el desempeo de los empleados si interactan en forma regular con cada empleado,
los compaeros de los trabajadores, los jugadores y otros gerentes en The Ranch y utilizan la
retroalimentacin de los dems en sus evaluaciones de desempeo.
- Cmo Peter Clark utiliza el coaching en The Ranch?
Clark adopta la misma filosofa de coaching de las tres I para los tres: usted necesita intensidad
para estar preparado para hacer bien el trabajo; integridad para hacer lo correcto cuando
nadie lo ve, e intimidad o familiaridad para ser un jugador de equipo. Si una persona no realiza
el trabajo correcto, todos son afectados en forma negativa. Clark cree firmemente en ser
positivo y en la necesidad de desarrollar una relacin laboral de respaldo, que incluye sentarse
y charlar y escuchar en verdad a su interlocutor. Asimismo, cree con fervor en la necesidad de
una buena capacitacin. Los empleados en The Ranch brindan un servicio de alta calidad
porque son capacitados a conciencia para hacerlo y reciben de forma constante coaching para
mantener y mejorar el desempeo. Aunque The Ranch no disfruta de un programa de
mentoring formal, Clark a todas luces considera el mentoring como un importante rol que
tiene en The Ranch.

- Qu estilo de manejo del conflicto tiende a utilizar Peter Clark en The Ranch?
En The Ranch, con socios y gerentes, el conflicto es inevitable. Peter Clark prefiere utilizar el
estilo colaborativo de manejo del conflicto, el cual se remonta a la importancia que asigna en
las comunicaciones abiertas y una buena relacin laboral de respaldo. Prefiere sentarse y
resolver problemas juntos y acordar las soluciones. Cree que cuando se enfrenta un problema
de conflicto, ignorarlo por medio del estilo evasivo, por lo general, no lo resuelve. Cuando
Clark est en conflicto con un gerente, no le agrada simplemente complacer cuando no est de
acuerdo con lo que aquel quiere hacer, pero l lo ha hecho, como en el caso de construir una
cascada en el campo.
A Clark no le agrada aplicar el estilo impositivo de manejo del conflicto, pero hay ocasiones
cuando contradice a los gerentes, como operar una costosa cascada en el campo; le detuvo
con base a una pregunta gua: gastar dinero mejorar claramente la satisfaccin del jugador
lo suficiente para pagar por ello?. Tener una cascada es atractivo, pero no ser un factor
decisivo para jugar golf en The Ranch.

- Qu tipos de solucin de conflictos enfrentan los Clark en The Ranch?
En The Ranch Peter Clark responde al conflicto con ms frecuencia que al iniciar las soluciones
del mismo, ya que cuando surgen los problemas, se le piden soluciones o que apruebe las
acciones. Clark tambin tiene en ocasiones, que mediar un conflicto entre los socios o entre los
gerentes y los empleados.
b) Describa como enviara un mensaje oral por telfono a un profesor de cualquier
asignatura, aplicando el modelo 6.1 El proceso de envo de mensajes orales, pg. 191.
Paso 1. Desarrollar entendimiento mutuo: comenzar con un saludo y una pltica amena sobre
el tema de estudio.
Paso 2. Establecer su objetivo de comunicacin: Informar y expresar ideas de ciertas dudas que
se tiene en la materia.
Paso 3. Transmitir su mensaje: Manifestar cuestionamientos respecto a factores que influyen
en las notas.
Paso 4. Revisar la comprensin del receptor: Aclarar que el nico fin es simplemente la
necesidad de conocer como se obtiene la calificacin.
Paso 5: Obtener un compromiso y hacer un seguimiento: En este caso no sera necesario ya
que la meta no es influir, sino comunicar sentimientos y preguntas.

c) Escoja alguno de sus docentes que le haya dado retroalimentacin y describa cmo lo
hizo, vlgase de los cuatro lineamientos que se deben utilizar al obtener retroalimentacin en
los mensajes, Cmo obtener retroalimentacin en los mensajes, pg. 199.
1. Ser receptivo a la comunicacin: al realizar un cuestionamiento al profesor respecto a la
materia fue sensible y respondi con paciencia. No fue descorts ni se molest.
2. Ser consciente de la comunicacin no verbal: su actitud y su forma de dirigirse hacia mi al
realizar la pregunta fue considerada y respetuosa, no se expreso con miradas de fastidio o
actitudes descorteses.
3. Haga preguntas: fue importante que formulara preguntas para asegurarse que la duda
quedo completamente despejada.
4. Utilizar el parafraseo: me pregunt cmo podra aplicar la teora con un ejemplo con el fin
de tener claro que la duda fue resuelta.
d) Empleando el Modelo 6.4 Modelo de coaching, pg. 209, aplique cmo mejorar el
desempeo, de una persona que llega atrasada a su trabajo.
1. Describir el desempeo actual: El llegar atrasado al trabajo genera una situacin de estrs
para usted y malestar para la compaa.
2. Detallar el desempeo deseado: Es importante llegar a tiempo al trabajo para poder cumplir
con tranquilidad todas las labores planificadas y hacerlas de la mejor manera.
3. Obtener un compromiso con el cambio: Procurar llegar a tiempo con el fin de obtener
rditos personales e incluso econmicos al evitar multas o descuentos, y al cumplir metas y
objetivos laborales.
4. Hacer seguimiento: Espero tome en cuenta esta sugerencia para evitar futuras sanciones.

e) En una organizacin, existe un equipo de 12 personas, que se encuentran interesadas
en desarrollar un proyecto beneficioso para la organizacin, todos estn dispuestos a trabajar
para cumplir las metas del equipo y de la organizacin, usted es el lder del equipo y mantiene
buenas relaciones con todos, sin embargo hay discrepancias en cuanto a los recursos a
emplear, lo que ha hecho que se formen dos grupos antagnicos:

El grupo n. 1 manifiesta que solo se debe utilizar el 50% de lo presupuestado ya que
el proyecto est por concluir y que no hace falta la compra de un laboratorio ya que eso
abaratara costos.

El grupo n. 2 en cambio manifiesta que lo importante es cumplir el objetivo
propuesto en el proyecto y que por lo tanto se debe comprar el laboratorio ya que si no se lo
hace corren el riesgo de fracasar.

Hay tiempo suficiente para tomar las decisiones ms convenientes. En ese contexto, usted
como el lder del equipo:

1) Escoja el estilo de manejo del conflicto ms apropiado, justifique.
El estilo ms apropiado es el estilo colaborativo de manejo del conflicto ya que este intenta de
manera asertiva, resolver en forma conjunta el conflicto con la mejor solucin que sea
aceptable para todas las partes. Con la colaboracin las dos partes trabajan juntas para
encontrar la mejor solucin. Este estilo es apropiado porque es un tema importante que
requiere una solucin ptima y un compromiso resultara en una solucin por debajo de lo
ptimo y se cuenta con tiempo suficiente para mediar el conflicto entre estos dos grupos.
2) Aplique la respuesta a la solucin del conflicto del Modelo 6.5 El estilo colaborativo
de manejo de conflictos.
1. Escuchar y parafrasear el conflicto por medio del modelo BCF (comportamiento,
consecuencias y emociones): temo que el proyecto fracase por tratar de abaratar los costos al
no comprar el laboratorio.
2. Llegar a un acuerdo con algn aspecto de la queja: establecer claramente la importancia o
no del laboratorio respecto al proyecto.
3. Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto: pedir a ambas partes la explicacin del por
qu de su posicin, razones y explicaciones lgicas, para encontrar una posible solucin entre
ambas partes.
4. Llegar a un acuerdo para el cambio: una vez aclaradas las ideas y explicada la situacin de
conflicto, como lder establecer la mejor solucin posible con el fin de tener el apoyo de
ambas partes.