Sunteți pe pagina 1din 27

1.

Modernizarea procesului strategic in sectorul public, nu presupune:


a) cresterea eficientei in contextul indeplinirii obiectivelor care desemneaza eficacitatea
organizatilor;
b) intarirea si extensia comportamentului de tip Weberian si accentuarea controlului
biorocratic;
c) permanentizarea si dezvoltarea feed-back-ului actiunilor;
d) actiuni de calitate orientate spre cetatean;
e) privatizarea unor servicii publice in interesul cetateanului;
. !nalizind mediul organizational s-au constat urmatorii factori:
1. comunicarea verticala si interactiunea accentuata dintre superiori si subordonati;
. existenta unei ierar"ii clare de control;
#. responsabilitatea accentuata pentru compententa generala si coordonarea care sunt
specifice managementului de nivel superior;
$. problemele si sarcinile managementului sunt descompuse in componente specializate
pentru compartimentele organizatiei;
%. mediul este predominant stabil;
&. interactiunile si comunicarea se desfasoara la orice centru de proces;
'. sarcinile individuale sunt redefinite si a(ustate periodic;
). latura contributiva a cunostiintelor specialistilor este dezvoltata.
*ipologia organizatiilor mecaniciste specifica unor organizatii publice este data de
combinarea factorilor:
a) 1;;#;$;
b) ;#;$;';);
c) #;$;&;';);
d) 1;;#;$;%
e) 1;;&;';);
#. !nalizind mediul organizational s-au constat urmatorii factori:
1. comunicarea verticala si interactiunea accentuata dintre superiori si subordonati;
. existenta unei ierar"ii clare de control;
#. responsabilitatea accentuata pentru compententa generala si coordonarea care sunt
specifice managementului de nivel superior;
$. problemele si sarcinile managementului sunt descompuse in componente specializate
pentru compartimentele organizatiei;
%. mediul este predominant stabil;
&. interactiunile si comunicarea se desfasoara la orice centru de proces;
'. sarcinile individuale sunt redefinite si a(ustate periodic;
). latura contributiva a cunostiintelor specialistilor este dezvoltata.
*ipul organic al organizatiilor este dat de combinatia factorilor:
a) 1;%;&;
b) 1;#;'
c) ;$;%;
d) $;';);
e) &;';);
1
$. +n cadrul unei organizatii procesul strategic are urmatoarele particularitati:
1. profitabilitate (oasa si asteptari sociale inalte;
. competitivitate inalta si posibilitati de a a alege multiple;
#. resurse limitate si capibilitatile acestora normate legislative;
$. corelararea stricta a performantelor cu castigul;
%. masurarea dificila a performantelor;
&. portofoliul strategic focalizat;
'. conflicte in implementarea strategiei;
). feed-back-ul asigurat permanent pentru reglarea obiectivelor fundamentale si
derivate;
,. impactul social constient al implementarii strategiei;
1-. aplicarea strategiei in conditiile unei piete libere.
.articularitatile procesului strategic in organizatiile din administratia publica sunt:
a) 1;;#;$;%;
b) ;#;,;1-;
c) ;#;$;';
d) %;&;';);,;1-;
e) 1;#;%;';,;
%. .rincipala contributie a lui Weber la studiul birocratiei organizatiilor este teoria sa
asupra:
a) relatiilor de autoritate;
b) structurilor organizationale;
c) personalitatea individuala si de comportament;
d) compozitia grupului si interactiunile dintre membrii acestuia;
e) procesul de elaborare a deciziilor;
&. /are din conceptele de mai (os potrivit studiilor lui Weber nu constituie concepte in
analiza organizatiilor:
a) coordonarea si controlul de inalta eficienta;
b) autoritatea ca element inclus in functia ocupata;
c) ascensiunea managerilor profesionisti si cresterea numarului de specialisti-experti in
departamentele proprii;
d) drepturile si perspectivele grupurilor ca elemente stabile;
e) superiori si subordonati aflati intr-un (oc al puterii;

'. +n general organizarea serviciilor publice ale administratiei locale si centrale sunt:
a) birocratii tipice de flux;
b) birocratii de personal;
c) birocratii depline;
d) non-birocratii;
e) birocratii 0eficiente1;
). 2 organizatie care utilizeaza 0modelul birou1 plaseaza la nivelul celor trei trepte ale
managementului:
manageri tineri bine calificati;
personal flexibil in special la treapta management de mi(loc;
personal de mare competitivitate la nivelul operational;
manageri cu limite de prudenta normale la toate treptele.
*ipul de birocratie definit mai sus este:
a) birocratie deplina;
b) birocratie de personal;
c) birocratie de flux;
d) non-birocratie;
e) birocratie eficienta;
,. !docratia administrativa desemneaza:
a) standardizarea muncii ca element de baza al mecanismului de coordonare a
activitatilor;
b) munca de coordonare si control administrativ;
c) controlul permanent al performantelor pentru realizarea standardelor;
d) amestecul muncii administrative cu cea operationala;
e) distinctia neta intre munca administrative si cea operationala;
1-. .otrivit literaturii de specialitate si practicii, forma birocratiei cea mai raspindita in
viitor va fi:
a) structura simpla;
b) birocratia profesionala;
c) masina birocratiei;
d) adocratia;
e) 3ivizionalizare;
#
11. .otrivit teoriei contingenc4 sintetizate de Mintzberg, organizatia are % componente de
baza si anume:
1. nucleul operational;
. linia de mi(loc;
#. culmea strategica;
$. te"nocratia;
%. personalul de support.
5a nivelul te"nocratiei nu se include:
a) analistii de bugete;
b) planificatorii;
c) profesionistii care elaboreaza standardele;
d) administratorii care controleaza sistemul de procesare;
e) consiliul de administratie;
1. Metoda de coordonare a activitatilor cu cel mai ridicat grad de putere discreta este:
a) standardizarea rezultatelor;
b) supraveg"erea directa;
c) standardizarea proceselor de munca;
d) adaptarea reciproca;
e) standardizarea abilitatilor;
1#. 6ie urmatoarele etape dintr-un process de sc"imbare:
1. evaluarea si institutionalizarea sc"imbarii;
. dezg"etarea;
#. diagnosticarea;
$. rezistenta;
%. sc"imbarea;
&. reing"etarea.
2rdinea logica si practica este:
a) 1;;$;%;#;&;
b) #;;$;%;&;1;
c) 1;;#;$;%;&;
d) #;;1;$;%;&;
e) $;;1;#;%;&;
1$. 6ie relatia de rezistenta la sc"imbare:
78
d
C
,
9nde: C reprezinta diferenta dintre capabilitatile dorite si cele existente;
d - durata sc"imbarii.
+n organizatiile din 7omania reducerea rezistentei la sc"imbare se realizeaza de cele mai
multe ori prin
$
a) maximizarea marimii /;
b) minimizarea marimii /;
c) cresterea marimii d;
d) reducerea marimii d;
e) minimizarea raportlui
d
C
, prin cresterea nivelului capabilitatilor dorite;
1%. 2rganizarea functionala dintr-o institutie publica nu presupune:
a) conectarea specialistilor la structura linie;
b) coerenta subunitatilor specializate;
c) subordonarea controlului managerilor de linie de la alte niveluri;
d) managementul:administratia activitatilor distincte;
e) grupuri de persoane care preiau functiile managerului:administratorului;
1&. /ultura birocratica intilnita in ma(oritatea organizatiilor din sectorul public este:
a) de tip persoana;
b) de tip putere;
c) de tip sarcina;
d) de tip templu;
e) de tip 0pariaza pe organizatie1;
1'. 6ie urmatorii factori intr-un model organizational:
1) excesiva multiplicare si concentrare a puterii in birouri administrative;
) excesiva guvernare 0banda rosie a rutinei1;
#) responsabilitatea asigurata in totalitate de catre stat;
$) realizarea unui impact social constient in urma oricarei actiuni;
%) incadrarea actiunilor intr-un process politic de neevitat.
/are din factorii enumerati sunt specifici 0modelului birou1:
a) 1;;#;
b) ;#;$;
c) #;$;%;
d) 1;$;%;
e) 1;;#;$;%;
1). 6ie urmatoarele elemente ale birocratiei:
1) controlul structurat avansat;
) controlul impersonal;
#) autoritatea concentrata;
$) autoritatea dispersata;
%) structurarea avansata;
&) lipsa de structurare.
;irocratia avansata este data de combinarea factorilor:
a) $;%;&;
b) ;%;&;
%
c) 1;%;&;
d) #;%;&;
e) ;#;%;
1,. 6ie urmatoarele elemente ale birocratiei:
1) controlul structurat avansat;
) controlul impersonal;
#) autoritatea concentrata;
$) autoritatea dispersata;
%) structurarea avansata;
&) lipsa de structurare.
;irocratia de personal este data de combinatia factorilor:
a) ;$;&;
b) ;#;%;
c) 1;#;&;
d) ;%;&;
e) 1;;#;
-. +n cadrul unei organizatii, liderii sindicali au o colaborare redusa cu managerii, in
probleme ale politicii salariale, perfectionarii pregatirii profesionale si masurarea muncii.
/u orice pret sindicatul urmareste atingerea interesului propriu si militeaza pentru
drepturile salariatilor, asa cum acestia le formuleaza.
+ntre top management si sindicat apare un conflict caracterizat prin greva spontana. +n
aceste conditii, stilul conflictului utilizat de sindicat este:
a) stilul de compromis;
b) stilul de adaptare;
c) stilul de competitie;
d) stilul de colaborare;
e) stilul de evitare;
1. +n cadrul unei organizatii, in urma analiziei factoilor de mediu, s-au identificat
urmatoarele:
1. nivelul de complexitate a evenimentelor este socio-politic;
. evenimentele au un caracter discontinuu si de noutate;
#. timpul de raspuns pentru sc"imbare este mai mare decit durata sc"imbarii;
$. viitorul organizatiei este imprevizibil si plin de surprize.
.e baza elementelor enumerate nivelul de turbulenta a mediului in cadrul unei scari
standard este:
a) nivelul )
b) nivelul $)
c) nivelul %)
d) nivelul 1)
&
e) nivelul #);
. +ntr-o organizatie, in urma analizei factorilor de mediu, s-au identificat urmatoarele:
1) timpul de raspuns la sc"imbare este mai mic decit durata sc"imbarii;
) noutatea evenimentelor este familiara;
#) nivelul de complexitate a evenimentelor este de tip economic, rational;
$) viitorul organizatiei este prognozabil;
.e baza elementelor enumerate nivelul de turbulenta a mediului este:
a) nivelul %)
b) nivelul #)
c) nivelul )
d) nivelul 1)
e) nivelul $);
#. Managerii:admnistratatorii unei organizatii au propus pentru perioada viitoare
urmatoarele:
1) actiuni de mare flexibilitate;
) strategie ce conduce organizatia pe o cale de extrovertire, de puternica sensibilitate la
mediu;
#) raspuns strategic in timp real;
$) 0retete1 prestabilite riguroase;
%) structuri organizatorice de mare stabilitate;
&) controlul activitatii pe termen scurt.
+n conditiile unui mediu de turbulenta avansata este recomandabil urmatorul grup de
actiuni:
a) 1), $), %), &);
b) 1), ), #), $);
c) 1), ), $), %);
d) #), $), %), &);
e) 1), ), #), &);
$. /iclul declinului organizational, presupune etapele:
1) actiuni gresite:
) inactiune;
#) dezorientare;
$) criza;
%) disparitia.
2rdinea etapelor enumerate este:
a) $), 1), ), %), #);
b) #), ), 1), $), %);
c) ), 1), #), $), %);
d) 1), ), %), #), $);
e) #), 1), ), $), %) ;
'
%. 6ie urmatoarele marimi:
< c - energia pentru sc"imbare;
! - insatisfactia, nemultumirea resimtita in legatura cu situatia prezenta;
; - nivelul de cunoastere a principalilor pasi ce urmeaza a fi rezolvati;
/ - comunicarea, aducerea la cunostinta oamenilor a viziunii dorite;
= - costul sc"imbarii, ca o functie de marimile !, ; si /;
>c"imbarea se desfasoara in cazul;
a) <
c
8 ! ;/;
b) < c ? ! ; /;
c) =8 ! ; /;
d) < c ? =;
e) <
c
@=;
&. .otrivit conceptiei lui Weber, birocratie este:
a) o te"nica a organizarii eficiente;
b) un lant de antipatii;
c) un mod de structurare a activitatilor;
d) o modalitate de control asupra muncii;
e) o incapacitate instruita;
'. Modelul birou, coralat direct cu procesul birocratiei nu presupune:
a) guvernare prin birouri;
b) eficienta ca sursa de motivare;
c) excesiva guvernare, banda rosie a rutinei;
d) structurarea oficialilor care administreaza birourilor;
e) excesiva multiplicare si concentrare a puterii in birouri administrative;
). /are din trasaturile urmatoare sunt specifice 0benzii rosii1 a birocratiei potrivit
conceptiei lui ;aldAin:
1) povara procedurilor executate de personal;
) contrangerile create de opinia publica;
#) restrictiile partidelor politice;
$) constringerile impuse de organizatiile publice.
a) 1), $);
b) 1), );
c) 1), #), $);
d) 1), ), #), $);
e) ), #), $);
,. /are din urmatoarele practici nu constituie forme ale birocratiei:
)
a) lipsa controlului organizational;
b) obiectivele private rezultate din interes propriu;
c) rigiditate in comportament;
d) maximizarea structurilor organizatorice;
e) delegarea autoritatii;
#-. !utoritatea in cadrul unei organizatii este:
a) putere legitima;
b) cale de influenta a indivizilor;
c) act intentional prin care se determina actiunea unui grup;
d) putere legitima institutionalizata;
e) proprietatea relatiilor sociale care permite unui individ sa modifice comportamentul
altui individ;
#1. /are din urmatoarele definitii date conflictului organizational este corecta:
a) conflictul este o modalitate de a perfectiona activitatea unei organizatii;
b) conflictul este o ciocnire de interese individuale sau de grup;
c) conflictul este o ciocnire de interese incompatibile la nivelul indivizilor si grupurilor
dintr-o organizatie care interactioneaza pentru atingerea misiunii, obiectivelor etc. si care
determina noi actiuni;
d) conflictul este o componenta a culturii organizationale care declanseaza sc"imbarea, in
raport de strategia organizatiei;
e) conflictul este o ciocnire de interese incompatibile care conduce la cresterea eficientei
organizatiei;
#. /onflictele dintr-o organizatie sunt clasificate in mai multe modalitati. /are din
urmatoarele clasificari structureaza conflictele in functie de perioada de evolutie a
acestora:
a) conflictele functionale si conflictele disfunctionale;
b) conflicte cronice si conflicte spontane;
c) conflicte desc"ise si conflicte acoperite;
d) conflicte interpersonale si conflicte intergrupuri;
e) conflicte inalte si conflicte scazute ;
##. 6ie urmatoarele situatii din cadrul unui conflict:
1. informatiile sunt neimportante;
. actiunile nu conduc la satisfactii certe;
#. profitul rezolutiei este nesemnificativ;
$. perspectiva actiunilor este privita cu incredere;
%. informatiile asupra starilor conflictuale sunt similare cu altele cunoscute sau
tangentiale acestora.
>tilul managerial al conflictului recomandat este:
,
a) stilul de evitare;
b) stilul de competitie;
c) stilul de compromis;
d) stilul de colaborare;
e) stilul de adaptare;
#$. /are din elementele urmatoare nu reprezinta modalitati de reducere a riscului in
aplicarea unei noi tipologii de cultura organizationala:
a) lansarea noilor valori, norme, etc specifice noii culturi organizationale;
b) viziunea clara asupra strategiei de sc"imbare;
c) selectarea si socializarea noilor elemente ale culturii organizationale;
d) eliminarea conflictelor organizationale;
e) atragerea top managementului in procesul de sc"imbare;
#%. 6ie dimensiunile incredere-neincredere, specifice unei culturi politice. !cestea sunt in
corelatie cu puterea administrativa. +ntr-un anumit teritoriu increderea politica este
extrem de redusa, (oasa. +ncrederea in1 ceilalti1 este de asemenea (oasa. +n aceste conditii
puterea administrativa este eficienta si isi atinge scopul daca este:
a) putere administrativa (oasa;
b) putere administrativa moderata;
c) putere administrativa inalta, forte;
d) putere administrative negativa, de blocare a actiunilor celorlalti;
e) putere administrative contextuala;
#&. !ctiunea in cadrul zonei de confort a managerului:administratorului se caracterizeaza
prin:
1. distanta mare intre superiori si subordonati;
. actiunile se desfasoara pe baza standardelor riguroase, clare;
#. sc"imbarile in modalitatile de lucru produc disconfort;
$. cresterea puterii asigura confort dar conflictele nu sunt dorite;
%. actinile riscante sunt nedorite;
&. ierar"iile indelungate si rutina sunt nedorite.
Balorile, ideile si comportamentul traditionalistului sunt date de:
a) 1), ), #);
b) ), #), $);
c) 1), );
d) 1), ), &);
e) $), %), &);
#'. +n cadrul unei organizatii de marime medie s-au inregistrat urmatoarele modificari:
1-
1. sc"imbarea asistentului managerului general;
. reproiectarea sistemului managerial;
#. plecarea a 1- anga(ati;
$. implementarea unui nou sistem informational;
%. inregistrarea unui numar de % conflicte organizationale pe o luna calendaristica;
&. modificarea culturii organizationale;
'. s"imbarea structurii organizationale prin trecerea de la structuri mecaniciste la
structuri organice.
>c"imbari organizationale sunt:
a) 1), ), #), %), ');
b) ), $), &), ');
c) 1), ), &), ');
d) ), #), $), %), &);
e) 1), $), &), ');
#). /are din urmatoarele afirmatii este corectaC
a) sc"imbarea organizationala implica modificari la nivelul individului si al grupului;
b) sc"imbarea organizationala modifica strategia organizatiei;
c) sc"imbarea organizationala se fundamenteaza pe factori externi;
d) sc"imbarea organizationala se fundamenteaza pe factori interni;
e) sc"imbarea organizationala rezulta din modificarea la nivel de individ si grup;
#,. +n cadrul ciclului de viata organizationala se identifica stari ca:
1. intrari de la furnizori;
. iesiri din cadrul organizatiei;
#. selectii naturale;
$. retinerea si difuzarea cunostiintelor;
%. variatia actiunilor;
&. lupta pentru existenta sau competitia;
'. lic"idarea sau disparitia.
*rasformarile, sc"imabarile organizationale sunt date de:
a) 1), ), %), &);
b) ), #), $), %), &);
c) #), $), &), ');
d) #), $), %), &);
e) #), $), %) ;
$-. +ntr-un (oc al puterii se analizeaza elementele:
1. existenta invinsilor si a pierderilor acestora;
. imputernicirea subordonatilor si cistigul acestora;
#. oportunitatea subordonatilor de a actiona si eliminarea barierelor birocratice;
$. motivarea imputernicitilor;
%. existenta invingatorilor si a cistigului acestora.
11
+n analiza teoriei conflictului de suma zero se utilizeaza urmatorul grup de factori:
a) 1), );
b) 1), #);
c) $), %);
d) #), $);
e) 1), %);
$1. +ntr-un (oc al puterii se analizeaza elementele:
1. existenta invinsilor si a pierderilor acestora;
. imputernicirea subordonatilor si cistigul acestora;
#. oportunitatea subordonatilor de a actiona si eliminarea barierelor birocratice;
$. motivarea imputernicitilor;
%. existenta invingatorilor si cistigul acestora.
+n analiza teoriei conflictului de tip cistigator-cistigator, se utilizeaza urmatorul grup de
factori:
a) 1), ), #);
b) 1), $), %);
c) ), #);
d) ), #), $);
e) ), $);
$. !ctivitatea unui manager:administrator se caracterizeaza prin:
1. folosirea unui numar redus de consilieri;
. puterea managerului:administratorului si colaborarea cu consilierii fac mai clara
strategia organizatiei;
#. in cadrul activitatilor semnificative, managerul:administratorul, disperseaza puterea;
$. activitatea managerului:administratorului este supusa presiunilor grupului de interese;
%. toate activitatile organizatiei sunt concentrate in mina managerului:administratorului;
&. grupul de putere din (urul managerului:administratorului adopta roluri in termeni
"olistici;
*ipul oligar"ic al sistemului politic din care face parte managerul:administratorul este dat
de urmatorul grup de activitati:
a) 1), ), $);
b) 1), ), &);
c) ), #), $);
d) $), %), &);
e) 1), ), #);
$#. !ctiunea in cadrul zonei de confort a managerului se caracterizeza prin:
1. distanta mare intre superiori si subordonati;
. actiunile se desfasoara pe baza standardelor clare, riguroase;
#. sc"imbarile in modalitatile de lucru produc disconfort;
$. cresterea puterii asigura confort, dar conflictele nu sunt dorite;
1
%. actiunile riscante sunt nedorite;
&. ierar"iile indelungate si rutina sunt nedorite.
Balorile, ideile si comportamentul traditionalistului sunt date de:
a) 1), ), &);
b) 1), ), $);
c) ), #), $);
d) $), %), &);
e) 1), ), #).
$$. 6ie urmatoarele situatii:
1. implementarea deciziilor este nepopulara;
. actiunile sunt necesare pentru a elimina comportamentul necompetitiv;
#. obtinerea de bunastare in cadrul organizatiei este gindita corect, efficient;
$. deciziile sunt urgente si vitale.
>tilul managerial al conflictului este:
a) stilul de evitare;
b) stilul de competitie;
c) stilul de colaborare;
d) stilul de adaptare;
e) stilul de compromis;
$%. +ntr-o organizatie publica activitatile se desfasoara pe baza unor principii cum ar fi:
1. obiectivitatea;
. legalitatea;
#. egalitatea;
$. continuitatea;
%. responsabilitatea;
&. eficienta:eficacitatea;
'. participarea;
). transparenta.
.rincipiile ca restrictii sunt:
a) 1), #), %), ');
b) %), &), '), ));
c) $), %), &), ');
d) 1), ), #), $);
e) 1), $), %), &);
$&. !plicarea analizei >W2* la nivelul unei organizatii din sectorul public, a condus la
urmatoarele concluzii:
1. cresterea si dezvoltarea organizatiei sunt necesare si posibile;
. organizatia utilizeaza practici restrictive;
#. organizatia poate inregistra o flexibilitate operationala avansata;
$. ma(oritate membrilor organizatiei sunt retinuti la sc"imbare;
1#
%. organizatia pierde consumatorii serviciilor datorita non-calitatii acestora.
2portunitatea de dezvoltare a organizatiei este data de combinatia factorilor:
a) ), #);
b) 1), );
c) #), $);
d) 1), #);
e) 1), $);
$'. 5a nivelul a doua organizatii, una din sectorul privat si cealalta din sectorul public, se
analizeaza in mod comparativ:
1. conflictele functionale si cele disfunctionale;
. modelele folosite in actiunile curente si de perspectiva, de tip 0firma1 sau 0birou1;
#. valorile focalizate Dbani sau valori pentru oameni);
$. tipologia stimulentelor;
%. sc"imbarile la nivelul grupurilor si organizatiei;
&. motivarea lucratorilor;
'. masurarea indeplinirii obiectivelor.
02pozitia traditionala1 dintre organizatiile celor doua sectoare se bazeaza pe urmatoarele
criterii economice:
a) 1), ), #), $), %);
b) ), #), $), %), &);
c) #), $), %), &), ');
d) 1), ), #), &), ');
e) ), #), $), &), ');
$). 9rmatorii factori pot influenta nivelul birocratiei din cadrul unei organizatii specifice
sectorului public:
1. extinderea culturii organizationale de tip 0templu1;
. limitarea impartirii muncii intre rutinieri, mecanicisti si intelectuali;
#. extinderea indeminarilor manageriale;
$. extinderea mecanismelor modelului birou;
%. folosirea experientei specialistilor in business in cadrul organizatiilor;
&. eliminarea sau limitarea dominatiei amatorilor si generalistilor;
/are din urmatorul grup de factori poate asigura atenuarea birocratiei:
a) 1), ), #), $);
b) #), $), %), &);
c) 1), ), $), %);
d) 1), ), $), &);
e) ), #), %), &);
$,. <lementele de baza ale birocratiei intr-o organizatie sunt:
1$
1. controlul exrecitat in cadrul organizatiei;
. c"arisma ca o baza a autoritatii;
#. traditia care proiecteaza autoritatea in raport de datini, practici etc.
$. intirzierea actiunilor seminificative;
%. autoritatea legal-rationala sau cum pozitiile de putere sunt structurate in legi;
Modelul lui Weber accentueaza urmatorul grup de trasaturi ale birocratiei:
a) 1), $), %);
b) ), #), $);
c) #), $), %);
d) ), #), %);
e) 1), ), #);
%-. /are din urmatoarele elemente nu constituie sursa a conflictului organizationalC
a) stresul organizational;
b) scopuri principale sau derivate diferite;
c) sistem informational neadecvat;
d) stil managerial necontextual;
e) diferenta in perceptie;
%1. 2 organizatie are o cultura de tip templu si focalizeaza in consiliul de administratie
situatii bine conturate rezultate din strategia si obiectivele stabilite. Managerii de mi(loc
si cei de supervizare desfasoara actiuni pentru a in deplini intocmai "otaririle top
managementului, ceea ce nu afecteaza in mod direct anga(atii, deoarece liderii 0nu fac pe
sefii1.
*ipologia puterii specifica ma(oritatii managerilor din organizatie este:
a) puterea resurselor;
b) puterea personala;
c) puterea profesionala;
d) puterea expertului;
e) puterea pozitiei sau cea legitima;
%. 9n manager:administrator dintr-o organizatie mentine in mod constant distanta fata
de salariati. *oate actinile desfasurate au la baza proceduri riguroase si detaliate.
Managerul:administratorul are un mic grup de colaboratori format si conturat in timp.
2rice sc"imbare provoaca discomfort la nivel de top management, intocmai ca o
modificare nestructurate. .olitica puterii institutionalizate la nivelul
managerului:administratorului este de tipul:
a) actiunii in cadrul Ezonei de confortF de tipul magnatului;
b) actiunii asupra retelelor;
c) actiunii in cadrul zonei de confort de tipul vizionarului;
d) incadrarii in imagine;
e) actiunii in cadrul zonei de confort de tipul traditionalistului;
%#. 6ie urmatoarele activitati intr-o actiune de control organizational:
1%
1. stabilirea standardelor;
. formularea obiectivelor;
#. compararea standardelor cu performantele;
$. reconsiderarea activitatilor;
%. masurarea performantelor;
&. elaborarea corectivelor;
'. stabilirea criteriilor de masurare a obiectivelor.
2rdinea logica, eficace din actiunea de control este:
a) 1), ), $), #), %), &), ');
b) '), &), %), 1), ), #), $);
c) ), '), 1), %), #), &), $);
d) ), #), $), %), '), &), 1);
e) 1), ), #), $), '), &), %);
%$. >tilul de control in cadrul unei organizatii se caracterizeaza prin activitati cum ar fi:
1. planificare redusa si oportunism;
. utilizarea de proceduri informale, intuitive;
#. negociere si persuasiune;
$. utilizarea de autoritate si forta;
>tilul de control este de tipul:
a) monitorul informal;
b) pompierului;
c) directorului strategic;
d) birocratului;
e) /ontextual;
%%. >tilul de control in cadrul unei organizatii se caracterizeaza prin activitati cum ar fi:
1. planificare;
. utilizare de proceduri formale;
#. folosirea regulilor scrise;
$. utilizarea intrunirilor indelungate;
%. sc"imbari limitate.
>tilul de control este de tipul:
a) birocratului;
b) directorului strategic;
c) contextual;
d) pompierului;
e) monitorului informal ;
%&. /ultura tip putere se practicG, Hn primul rInd, Hn structuri organizaJionale de tipul:
a) structuri simple
b) maKina birocratului
c) divizionalizarea
d) structuri funcJionale
e) adocraJia
1&
%'. 2 organizaJie cu o structurG 0dispersatG1 Hn spaJiu, cu un 0management operaJional
delegat1 practicG o culturG de tip:
a) structuri simple
b) maKina birocratului
c) divizionalizarea
d) structuri funcJionale
e) adocraJia
%). Managementul: administraJia crizei Dsurprizei) nu presupune:
a) apariJia bruscG a dificultGJilor
b) declanKarea unor stGri unde organizaJia nu are expertizG
c) pierderea unor oportunitGJi ma(ore
d) rGspunsuri urgente la factorii perturbatori
e) strategii stabile, riguros elaborate
%,. *ratarea turbulenJei mediului nu presupune:
a) inovare strategicG
b) sistem strategic Hn timp real
c) flexibilitate organizaJionalG
d) extrovertire la mediu
e) structuri organizaJionale stabile
&-. 2 organizaJie cu structurG adaptivG utilizeazG o culturG de tip:
a) putere
b) templu
c) sarcinG DreJea)
d) persoanG
e) pariazG pe organizaJie
&1. Ln cadrul organizaJiilor sc"imbGrile pot genera avanta(e de tipul:
1. relevanJa soluJiilor pentru specificul organizaJiei;
. acJiuni planificate Ki direcJionate;
#. acJiuni pe termen scurt: mediu;
$. folosirea unei game largi de cunoKtinJe;
%. anga(area sentimentului de paternitate;
&. activitGJi pe termen mediu: lung;
'. activitGJi derulate pas cu pas;
). folosirea celor mai bune metode Ki practici;
,. orientare obiectivG;
1-. adecvare pe termen scurt:mediu:lung.
Ln principal avanta(ele sc"imbGrii de sus Hn (os sunt:
a) 1,,#
b) $,%,&
c) ',),,,1-
1'
d) 1,,1-
e) $,%,,
&. Ln cadrul organizaJiilor sc"imbGrile pot genera avanta(e de tipul:
1. relevanJa soluJiilor pentru specificul organizaJiei;
. acJiuni planificate Ki direcJionate;
#. acJiuni pe termen scurt: mediu;
$. folosirea unei game largi de cunoKtinJe;
%. anga(area sentimentului de paternitate;
&. activitGJi pe termen mediu: lung;
'. activitGJi derulate pas cu pas;
). folosirea celor mai bune metode Ki practici;
,. orientare obiectivG;
1-. adecvare pe termen scurt:mediu:lung.
Ln principal avanta(ele sc"imbGrii de (os Hn sus sunt:
a) ,),,,1-
b) 1,',),,
c) $,%,&,'
d) %,&,',)
e) %,',,,1-
&#. Ln cadrul organizaJiilor sc"imbGrile pot genera avanta(e de tipul:
1. relevanJa soluJiilor pentru specificul organizaJiei;
. acJiuni planificate Ki direcJionate;
#. acJiuni pe termen scurt: mediu;
$. folosirea unei game largi de cunoKtinJe;
%. anga(area sentimentului de paternitate;
&. activitGJi pe termen mediu: lung;
'. activitGJi derulate pas cu pas;
). folosirea celor mai bune metode Ki practici;
,. orientare obiectivG;
1-. adecvare pe termen scurt:mediu:lung.
Ln principal avanta(ele sc"imbGrii prin folosirea unui expert sunt:
a) 1,,)
b) ),,,1-
c) 1,,1-
d) $,%,&
e) %,&,'
&$. Ln cadrul organizaJiilor sc"imbGrile pot genera dezavanta(e de tipul:
1. efecte dependente de calitatea celor din ec"ipa de management;
. acJiuni subiective Hn funcJie de unele interese;
#. lipsa de motivare a lucrGtorilor;
1)
$. Mincapacitate1 la nivelul diferitelor autoritGJi locale;
%. activitGJi "aotice, neprogramate;
&. lipsG de prioritate Ki orientare;
'. dependenJa de cultura organizaJiei Ki durate mari de sc"imbare a Mvalorilor1;
). soluJii inadecvate, Hmprumutate;
,. neHnJelegerea problemelor locale, particulare;
1-. dificultGJi Hn implementare.
3ezavanta(ele sc"imbGrilor de sus Hn (os sunt:
a) 1,,%,&
b) #,$,%,&
c) %,&,',)
d) #,$,,,1-
e) 1,,#,$
&%. Ln cadrul organizaJiilor sc"imbGrile pot genera dezavanta(e de tipul:
1. efecte dependente de calitatea celor din ec"ipa de management;
. acJiuni subiective Hn funcJie de unele interese;
#. lipsa de motivare a lucrGtorilor;
$. Mincapacitate1 la nivelul diferitelor autoritGJi locale;
%. activitGJi "aotice, neprogramate;
&. lipsG de prioritate Ki orientare;
'. dependenJa de cultura organizaJiei Ki durate mari de sc"imbare a Mvalorilor1;
). soluJii inadecvate, Hmprumutate;
,. neHnJelegerea problemelor locale, particulare;
1-. dificultGJi Hn implementare.
3ezavanta(ele sc"imbGrilor de (os Hn sus sunt:
a) 1,,#
b) #,$,%
c) %,&,'
d) ),,,1-
e) %,&,1-
&&. Ln cadrul organizaJiilor sc"imbGrile pot genera dezavanta(e de tipul:
1. efecte dependente de calitatea celor din ec"ipa de management;
. acJiuni subiective Hn funcJie de unele interese;
#. lipsa de motivare a lucrGtorilor;
$. Mincapacitate1 la nivelul diferitelor autoritGJi locale;
%. activitGJi "aotice, neprogramate;
&. lipsG de prioritate Ki orientare;
'. dependenJa de cultura organizaJiei Ki durate mari de sc"imbare a Mvalorilor1;
). soluJii inadecvate, Hmprumutate;
,. neHnJelegerea problemelor locale, particulare;
1-. dificultGJi Hn implementare.
3ezavanta(ele sc"imbGrilor care folosesc un expert sunt:
a) ,#,%
1,
b) %,&,,
c) &,',)
d) ),,,1-
e) $,&,1-
&'. Ln procesul de scanare a mediului organizaJional, se desfGKoarG acJiuni precum:
1. elaborarea de strategii de tip max-max;
. ordonarea punctelor forte Hn MKiruri strict descrescGtoare1;
#. identificarea punctelor forte;
$. ordonarea oportunitGJilor mediului Hn MKiruri strict descrescGtoare1;
%. identificarea oportunitGJilor mediului;
&. realizarea MbalanJei1 dintre punctele tari Ki oportunitGJi;
'. analiza ec"ilibrului balanJei Ki a dinamicii acesteia pentru determinarea MorizontalitGJii1
Ki a MHnclinGrii1;
). stabilirea cauzelor punctelor forte;
,. operaJionalizarea strategiilor de tip max-max.
2rdinea logicG a acJiunilor enumerate este:
a) 1,,,,#,$,%,&,',)
b) 1,$,%,&,',),,#,,
c) #,),%,,$,&,',1,,
d) ',),1,,,&,%,$,#,
e) #,$,%,&,',),,,1,
&). Ln urma analizei >W2* se pot contura strategii de tipul:
1. max-max: maximizarea punctelor forte prin folosirea celor mai mari oportunitGJi;
. max-min: maximizarea punctelor forte Ki minimizarea ameninJGrilor mediului;
#. min-max: minimizarea punctelor slabe prin maximizarea oportunitGJilor;
$. min-min: minimizarea punctelor slabe prin minimizarea ameninJGrilor;
*oate trategiile enumerate pot avea un caracter practic, dar creKterea eficienJei Ki
eficacitGJii Hn administraJia publicG ar presupune urmGtoarea ordine Ki prioritate:
a) # Ki $; 1,
b) 1,; # Ki $
c) ,1; # Ki $
d) # Ki $; ,1
e) $,#,,1
&,. 6ie ordonarea elementelor >,W,2 Ki * Hn Kiruri:
> N Hn Kir strict descrescGtor;
W N Hn Kir strict crescGtor;
2 N Hn Kir strict descrescGtor;
W N Hn Kir strict crescGtor;
!nalizaJi figura:
-
S
>
1
>

>
n
W
W
1
W

W
n
O
2
1
2

2
n
T
*
1
*

*
n
1
#

$
%
/ea mai eficientG Ki eficace corelaJie este:
a) corelaJia %;
b) corelaJia $;
c) corelaJia #;
d) corelaJia ;
e) corelaJia 1.
'-. Ln procesul de scanare a mediului organizaJional, se identificG acJiuni precum:
1. elaborarea de strategii de tip min-min;
. ordonarea punctelor slabe Hn MKiruri strict crescGtoare1;
#. identificarea punctelor slabe;
$. ordonarea ameninJGrilor mediului Hn MKiruri strict crescGtoare1;
%. identificarea ameninJGrilor mediului organizaJional;
&. realizarea MbalanJei1 dintre punctele slabe Ki ameninJGri;
'. analiza ec"ilibrului balanJei Ki a dinamicii acesteia pentru determinarea MorizontalitGJii1
Ki a MHnclinGrii1;
). stabilirea cauzelor punctelor slabe;
,. operaJionalizarea strategiilor de tip min-min.
2rdinea logicG a acJiunilor enumerate este:
a) 1,,,,#,$,%,&,',)
b) 1,$,%,&,',),,#,,;
c) ',),1,,,&,%,$,#,
d) #,),%,,$,&,',1,,
e) #,$,%,&,',),,,1,
1
1. Modelul taylorian Modelul biologic
-a rezultat din mecanica
-model static
-prezentat sub forma unui1arbore
ierar"ic1
-are ca prioritate starile
-specific perioadei 1,---1,'-
-a inlocuit modelul ta4lorian
-a aparut din teoria sistemelor
-este intr-un mediu care descopera
ecologia
-tipul de referinta nu este liniar
-prioritatea e data de flux
-poate fi prezentat sub Mforma
neuronala1
2. Analiza diagnostic Analiza SWOT
-vizeaza mediul intern al
organizatiei
-se refera in principal la
posibilitatile interne
-identifica pe baza multicriteriala
simpomele pozitive si negative
-analizeaza principalele
disfunctionalitati
-utilizata de modelul firma
-focalizeaza punctele tari si punctele
slabe, cauzele si efectele acestora
-vizeaza atat mediul intern cat si cel
extern
-analizeaza oportunitatile externe
-este de mare utilitate sectorului
public
-conceptia proprie cere unirea
punctelor forte cu oportunitatile si a
puctelor slabe cu amenintarile, care
dau ec"ilibru sistemului
-ordonarea > si 2 in siruri strict
descrescatoare
-ordonarea W si * in siruri strict
crescatoare
3.Stakeholderii in organizatiile
publice
Stakeholderii in organizatiile
priate
-contrinuabilii:utilizatorii
-colectivitatile
-autoritatile statului
-profesionistii
-administratorii
-anga(atii
-clientii
-furnizorii, colectivitatile
-actionarii
-managerii
-membrii
-anga(atii
!. Abordarea rationala Abordarea politica
-acces complet la informatiile
disponibile
in mediul incon(urator
-strategie pe baza unui plan bine
determinat
-acord asupra mi(loacelor de
implementare
-acces selectiv
-nivel ridicat de conflicte, compromise
in ceea ce priveste implementarea
strategiei
-dezacord asupra mi(loacelor de
implementare
". #irocratie deplina $aansata% #irocratie de personal
-structurare inalta a activitatilor -nestructurarea activitatilor

-controlul impersonal al activitatilor


-autoritate concentrata
-intalnita in organizatiile pt servicii
publice ale administratiei locale si
centrale
-controlul structurat al activitatilor
-dispersia autoritatilor
-intalnita in organizatiile private sau
publice de mici dimensiuni
&. Modelul birou Modelul 'ir(a
-utilizarea de reguli si proceduri
-control birocratic
-decizii politice si administrative
ierar"izate
-imperiul legii
-bunastarea publica
-control bugetar
-concentrarea asupra regulilor
-cerere prezentata de guvern si
colectivitati
-aversiune fata de risc
-neutralitate in actiuni
-costurile marginale sunt mult mai
mari decat profiturile marginale,
c"eltuielile suplimentare putand
duce c"iar la pierderi Ddeficite
bugetare)
-actiunile sponsorizate masiv de
guvern sunt mult mai mari decat
profitul marginal, care tinde, de cele
mai multe ori, spre -
-frecventa monopolutilor,
concurenta redusa
-lipsa concurentei face ca
falimentele sa nu constituie o
amenintare
-preJul produselor Ki serviciilor este, de
cele mai multe ori, impus sau
subvenJionat
-interes scGzut pentru HmbunGtGJirea
calitGJii produselor Ki serviciilor
-motivare Ki stimulente reduse.
-9tilizarea resurselor Hn mod raJional
-/ontrol bazat pe dreptul de proprietate
-3ecizii luate Hn funcJie de cerinJele
pieJii
-+mperiul proprietarilor
-;unGstarea firmei
-!utonomie
-/oncentrarea asupra rezultatelor
-/erere reprezentatG de clientul rege
-7eferinJG pentru acJiuni riscante
->c"imbare Hn funcJie de mediu
-7aportul dintre costurile marginale Ki
profiturile marginale este subunitar, dar
c"eltuielile suplimentare pot duce la
obJinerea unor profituri
-Baloarea marginalG sponsorizatG de
guvern Dspre exemplu sub forma
facilitGJilor fiscale) este destinatG, de
cele mai multe ori, creKterii profiturilor
marginale
-/oncurenJG mare, stimulativG
-/el care nu face faJG concurenJei este
eliminat de (ocul pieJei
-.reJul se formeazG pe piaJG Ki este un
stimulent pentru cGutarea strategiilor de
reducere a costurilor
-LmbunGtGJirea calitGJii bunurilor Ki
serviciilor este instrumentul principal Hn
obJinerea unei poziJii bune pe piaJG
-Motivare Ki stimulente reale, puternice.
). *ultura tip putere *ultura tip sarcina
-specifica organizatiilor de mici
dimensiuni
-managerul este in fiecare moment 0pe
baricade1
-are inclinare spre politica, risc si
-specifica organizatiilor moderne
-managerii sunt caracterizati de o
instabilitate ridicata
-e orientata catre sarcina profesionala
sau
#
elimina
de multe ori securitatea
-structura e sub forma unor cercuri
concentrice, centrul acestora fiind sursa
de putere
-organizatia nu e flexibila
proiect
-structura e sub forma unei retele
rectangulare ce genereaza anumite
noduri unde este concentrata puterea
-organizatia e foarte flexibila
+. *ultura de tip rol *ultura de tip sarcina
*ipica organizatiei formale, clasice <ste caracteristica organizatiilor moderne
>ectoarele functionale ale organizatiei sunt
puternice si specializate
<lementul central il reprezinta executia
sarcinii
2amenii sunt apreciati si selectati in raport
cu indeplirea rolului pe care il au
>istemul de influente are la baza puterea
profesionala si mai putin cea personala
2rganizatia nu este flexibila 2rganizatia este foarte flexibila
Managerii sunt adeptii stabilitatii Managerii sunt caracterizati de
instabilitate
,. *ultura -(acho. *ultura -pariaza pe organizatie.
*ipica lumii individualistilor <ste tipica colectivitatilor
2btinerea feedbackului se face rapid, ca
rasplata financiara
6eedbackul este lent
3istanta dintre succes si esec este scurta
/aracterizata printr-o intensa competitie
interna
11. *olectiis( /ndiidualis(
-cadrul social reglementat strict
-accentul cade pe apartenenta
-telul este sa fii un bun membru al
societatii
-accentueaza interdependenta si
loialitatea fata de Mclan1
-obtinerea unei diplome le ofera celor
care o iau accesul intr-un grup cu un
statut superior
-masura in care cultura influenteaza
problemele individuale
-accentul cade pe initiativa,
realizarea personala
-tarile cu cel mai pronuntat
individualism sunt cele dezvoltate
-obt unei diplome conduce la cresterea
personala si a respectului de sine
12. Masculinitate 0e(initate
-accent pe cresterea continua a
economiei
-performanta societatii e obtinuta numai
daca ii
a(uti pe cei puternici
-accent principal pe protectia mediului si
calitatea vietii
-cei nevoiasi trebuie a(utati pt
bunastarea societatii
-numar redus de barbati in pozitii
$
-femeile-numar redus in pozitii
importante
-conflictele internationale trebuie
rezolvate printr-o expunere de forte si
prin lupte
-pregatirea profesorilor excelenta, de
admirat
-performanta e ceea ce conteaza
importante
-conflicte internationale trebuie
rezolvate pe cale amiabila, negociere,
compromisuri
-relatia cu cadrele didactice este
apreciata
13. 1istanta (are 'ata de putere 1istanta (ica 'ata de putere
-inegalitatile intre oameni sunt normale
-la scoala toate initiativele vin din partea
profesorilor
-relatii de supunere in cadrul familiei
-profesorii sunt priviti ca experti care
transmit
cunostinte, experiente profesionale
studentilor
-seful ideal este o persoana autoritara
-anga(atii asteapta sa li se spuna ce sa
faca
-inegalitatile intre oameni trebuie sa fie
reduse
-la scoala profesorii asteapta ca elevii sa
aiba initiative
-relatii egale intre membrii familiei
-studenti isi privesc profesorii ca fiind
egalii lor
-seful ideal este o persoana democrata
-anga(atii asteapta sa fie consultati
1!. Orientare pe ter(en scurt Orientare pe ter(en lung
7espect pt traditii
7espect pentru obiceiurile sociale
si statut
7ezultate rapide
<conomii reduse Dfonduri
insuficiente pentru investitii)
.rpresiune social pe tineri
!doptarea traditiilor la dinamica
sociala
7espect pt obiceiuri si statut dar
in anumite limite
7ezultate pe termen lung
>e pune accent pe economii si pe
investitii
7espect pt oamenii in varsta
1%. +ndex redus fata de risc 7isc mare fata de incertitudine
Oecunoscutul este considerat
aspect normal
/e e diferit trezeste curiozitate
,interes
>tudentii prefera tipuri de invatat
care sa include teme la libera alegere
.rofesorul poate spune O9 >*+9
*impul este flexibil
Oecunoscutul este vazut ca un
pericol cu care organiatie trebuie sa
lupte
/eea ce este diferit este periculos
>tudentii prefera sa invete dupa o
programa analitica si isi doresc
raspunsuri clare
.rofesorul nu poate spune O9
>*+9
*impul inseamna bani
%
1&. Stilurile de eitare Stilurile de co(petitie
-ignorarea conflictelor cu speranta ca
acestea
se vor elimina
-invocarea unor proceduri care sa
innabuse conflictul
-utilizarea discretiei in rezolvarea starii
conflictuale
-apelul la reguli birocratice ca surse de
rezolvare a conflictelor
-crearea situatiei clare de invingator-
invins
-folosirea rivalitatii
-utilizarea puterii unei parti pt a aduce la
sfarsit partea opusa
-folosirea fortei de supunere
1). Stilul de colaborare Stilul de co(pro(is
-aplicarea solutiilor integratoare de mare
importanta
-obiectivul organizatiei e de 0a invata1
-furnizarea unor1pozitii1de la parti cu
vederi diferite
-obtinerea de consens,intelegeri
-munca comuna, instituirea relations"ip-
ului
-scopurile sunt importante, dar nu exista
efortul tuturor
-oponentii sunt relativ egali si cu scopuri
asemanatoare
-se realizeaza intelegeri temporare pt
scopuri
complexe
-se formuleaza solutii sub presiunea
timpului
-competitie lipsita de succes
1+.Schi(barea organizationala
top-do2n
Schi(barea organizationala
do2n-top
-adecvata pe timp scurt si mediu
-adecvata pt sc"imbari radicale
-sc"imbarile sunt decise de cineva aflat
pe o pozitie de autoritate
-rezistenta mai mare a anga(atilor la
sc"imbare
-planificata si directionata
-adecvata pe timp mediu lung
-adecvata pt sc"imbari pas cu pas
-sc"imbarile sunt decise cu implicarea
anga(atilor, in ec"ipa
-anga(ati isi insusesc mult mai usor
sc"imbarile
-se autointretine
1,. Structuri organice Structuri (ecanice
-nr mic de niveluri iera"ice
-flexibile
-descentralizate
-formalizare redusa
-medii instabile
-specializare redusa
-subordonati 8 colaboratori
-administrare transversala care se
-nr mare de niveluri ierar"ice
-rigide
-centralizate
-formalizare crescuta
-medii complexe, stabile
-specializare crescuta
-subordonati8executanti D0soldati1)
-administrare verticala,unde totul e
&
bazeaza
pe modul de functionare in retea
-comunicare informala
comandat de piramida ierar"ica
-comunicare formala
234eadership Tranzactional 4eadership trans'or(ational
9n lider autoritar care practica un
management predominant autoritar
5iderul aplica sanctiunile si
recompensele ce sunt cunoscute de
catre toti membrii
>unt aplicate si respectate
intocmai toate procedurile,
regulamentele
!vem un grad scazut de inovare
5eaderul transactional are
asteptari foarte mari doar de la ec"ipa
9n lider care practica un
management participative
5iderul aplica recompense
correlate cu performanta si rezultatele
obtinute nu doar sactiuni
.rocedurile sunt aplicate
adaptandu-se la fiecare situatie in parte
Prad crescut de inovare
!re asteptari mari atat de la
ec"ipa lui cat si de la el
'