Sunteți pe pagina 1din 38

INFLUENTA CULTURII IN

MANAGEMENT

INFLUENTA CULTURII IN MANAGEMENT
1. Cultura in contextul globalizarii
Fie ca acceptam, fie ca respingem procesul de globalizare a societatii - cu reflectarea in
politica, economie, afaceri, cultura, religie etc. - este indiscutabil ca acest proces/fenomen se
manifesta in viata de zi cu zi a indivizilor.
In 1989 si 1990 istoria si-a accelerat cursul, spun Alexander King si Bertrand Schneider:
regiunile comuniste din Europa de Est s-au prabusit, cele doua Germanii au redevenit un singur
stat, iar invazia Kuweitului a condus la Razboiul din Golf (apoi cel din Afganistan si Irak),
razboaie ce au confirmat existenta tensiunilor dintre tarile bogate si cele sarace, dintre Nord si
Sud, tensiuni ce se accentueaza, inseamna nedreptate si umilinte pentru cei saraci, indeosebi in
tarile arabe si musulmane.1[1] Dupa revolutia industriala din Marea Britanie (acum 2 secole),
putem discuta de evolutii treptate catre "un stat planetar", adica catre globalizare.2[2] Mai recent,
respectiv dupa inventarea computerului, INTERNETUL devine "adevaratul motor si simbol al
globalizarii".3[3] Asa cum remarca profesorul Bari, pietele tind sa se globalizeze, deoarece piata
interna nu mai poate sustine costurile in crestere exponentiala pentru cercetare - dezvoltare, la
care se adauga scurtarea ciclului de viata pentru toate produsele nou lansate.4[4] Apreciem ca

1[1] A. King, B. Schneider - The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of
ROME, Simon &Schuster, Sydney, 1992
2[2] I. Bari - Globalizare si probleme globale, Ed. Economica, 2001
3[3] I. Bari. - Op. cit.
4[4] I. Bari - Op. cit.
pentru firma viitorului, daca isi propune sa atinga si sa-si pastreze succesul si prosperitatea,
activitatea de R&D (Research & Development) trebuie sa devina o prioritate; firma este obligata
sa inoveze/inventeze permanent, atat in plan tehnic cat si in plan social, cu raportare la client si
dorintele sale.
Intr-adevar, putem discuta de doua mari motoare ale globalizarii sau doua surse mari de
progres si prosperitate:5[5]
primul motor este dat de succesiunea valurilor progresului de care discuta Alvin Toffler :
aici putem include revolutia agricola, revolutia industriala, revolutia informatica,
(calculatorul), revolutia cunoasterii; despre revolutia cunoasterii discuta extrem de
pertinent Maynard si Mehrtens,6[6] ei sugerand ca asistam la un al patrulea val al
progresului specific economiei cunoasterii;
al doilea motor este triumful ideologiei neoliberale, respectiv al economiei de piata si
societatii de consum / distractie (liberalizarea pietelor, descentralizarea managementului,
privatizarea companiilor etc.); de aici deriva si importanta deciziei politice asupra
cresterii economice.
"Asadar, globalizarea este o realitate, spune acelasi autor, probabil ireversibila", realitate
ce obliga firmele si tarile sa interfereze pragmatic cu acest fenomen /proces, deoarece opusul
acestui demers echivaleaza cu o sansa pierduta.7[7]

5[5] I. Bari - Op. cit.
6[6] A. Toffler - Powershift Bantam Book, New York, 1990; The Third Wave - Morrow, New
York, 1980; H. B. Maynard si S. N. Mehrtens - Al patrulea val, Editura Antet, 1997, traducere in
limba romana
7[7] I. Bari - Op. cit.
Un reputat analist in teoria relatiilor internationale, anume Samuel Huntington,
contureaza o "harta" surprinzatoare a realitatilor politice, economice si de alt tip din economia
mondiala de dupa Razboiul Rece. Intr-o lucrare devenita celebra, The Clash of Civilizations el
incearca sa identifice si sa anticipeze directiile majore in care se indreapta statele si civilizatiile
aflate intr-o competitie globala.8[8] In lucrarea invocata, autorul considera ca in lumea
posterioara Razboiului Rece ceea ce numim "cultura" conteaza, iar identitatea culturala
constituie notiunea cea mai incarcata de semnificatii pentru majoritatea oamenilor.9[9] Tema
centrala a cartii - spune Huntington - o constituie faptul ca "identitatea culturala si cultura care, la
nivelul cel mai raspandit, sunt identitati ale civilizatiei, modeleaza tendintele de coeziune,
dezintegrare si conflict de dupa Razboiul Rece."10[10] In limbaj uzual, punem semnul egalitatii
intre notiunile de cultura si civilizatie. Se accepta ca regula ca o civilizatie este o entitate
culturala, mai putin Germania, unde se face distinctie intre:11[11]
-civilizatie, care implica tehnologie, mecanica, factori materiali etc.;
-cultura, care implica valori, idealuri, calitati intelectuale, artistice si morale ale societatii.
Asociat conceptului de cultura in viziune macroeconomica, deci la nivel de natiune sau
tara, vom regasi o influenta considerabila al aceluiasi concept in cazul fiecarei companii sau
intreprinderi; este vorba de notiunea de cultura organizationala, cultura ce se structureaza numai
de a lungul timpului, a catorva decenii de existenta a unei companii, aceasta cultura specifica
conditionand succesul in afaceri. "Exista peste 160 de definitii date conceptului de cultura",
spune Robert Mockler; acest autor considera cultura ca fiind "acel intreg complex care include
cunostiinte, credinte, arta, morala, obiceiuri si orice aptitudine si obisnuinte dobandite de om ca

8[8] Samuel Huntington - The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon
& Schuster, Sydney, 1997
9[9] Idem
10[10] Idem
11[11] Idem
membru al societatii".12[12] In opinia lui Mockler, ca specialist recunoscut in strategii
multiculturale de afaceri, cultura se dobandeste in timp de o persoana, ea nu se mosteneste la
nastere ci se invata sub forma de reguli si modele de comportament.13[13]
Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele insele in termeni de vechime,
religie, limba, istorie, valori, obiceiuri si institutii.14[14] Asociat popoarelor avem cel mai
frecvent grupurile etnice, comunitatile religioase si natiunile; reflectarea cea mai ampla o
regasim insa sub notiunea de CIVILIZATII.15[15]
In epoca contemporana, desi opiniile unor istorici sunt divergente, se discuta de existenta
a sapte mari civilizatii in toata istoria umanitatii:16[16]
SINICA: 1500 i.e.n., include China si parte din Sud-Estul Asiei, precum Coreea si Vietnam;
o componenta majora in aceasta civilizatie este confucianismul si budismul, ca
religii in unele culturi; remarcam ca civilizatia chineza a influentat de-a lungul
secolelor majoritatea tarilor asiatice, inclusiv Japonia; in prezent budismul este
notabil in China si este semnificativ in alte tari asiatice cum ar fi Japonia; la nivel
mondial se estimeaza ca circa 8% din populatia globului apartine acestei religii.

12[12] Robert J. Mockler - Multinational Strategic Management An Integrative Context Specific
Process, under Strategic Management Group (SMRG), 2001; Traducerea in limba romana,
Editura Economica, Bucuresti, 2001;
13[13] Idem
14[14] Samuel Huntington - The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order,
Simon &Schuster, Sydney 1997
15[15] Idem
16[16] Samuel Huntington - The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order,
Simon &Schuster, Sydney, 1997; Abbass F. Alkhafaji - Competitive global management:
principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
JAPONEZA: 100-400 e.n., urmasa a civilizatiei chineze, include partial budismul si
confucianismul; japonezii admit ca propria lor cultura si civilizatie datoreaza foarte
mult Chinei; in prezent religia predominanta este shge partial America Latina;
mosteneste filozofia greaca, dreptul roman, influentele limbii latine si ale culturii
anglo-saxone; religia majoritara in aceasta cultura este crestinismul in varianta
catolicism, romano-catolicism, protestanti, neoprotestanti etc.
ORTODOXA: se separa de crestinatatea occidentala; include Rusia, Romania, Grecia,
Bulgaria si alte tari majoritar ortodoxe, dupa 1000 e.n.; ruptura dintre biserica
catolica si cea ortodoxa s-a atenuat dupa 1999 cand Papa Ioan Paul al II - lea a
vizitat Bucurestiul, acest moment fiind semnificativ pentru apropierea dintre
Vatican si tarile ortodoxe; crestinismul, respectiv catolicii si ortodocsii, constituie
religia predominanta la nivel mondial, contand pentru 31% din populatia globului;
ISLAMICA: 600-700 e.n., Africa Centrala si subcontinent; include culturile araba, turca,
persana, malaieziana etc.; in aceasta cultura practicantii sau adeptii religiei sunt
cunoscuti sub sintagma de musulmani iar religia are o influenta dominanta in viata
sociala; in societatile in care predomina islamul barbatii detin o pozitie dominanta
in raport cu femeile iar clerul religios o pozitie dominanta in raport cu structurile
politice; se estimeaza ca islamul este a doua religie dominanta la nivel mondial,
musulmanii reprezentand 28% din populatia globului.
HINDUSA: incepand din 1500 i.e.n., apoi se extinde inspre Asia; este esenta civilizatiei
indiene; include partial budismul; se estimeaza ca hinduismul este una dintre
religiile vechi ale omenirii in care societatea este impartita in caste: intelectuali si
preoti, proprietari si politicieni, oameni de afaceri etc.; ca religie se estimeaza ca
hindusimul are drept adepti 14% din populatia globului.
LATINO-AMERICANA: America Latina a evaluat distinct de cultura europeana;
predomina catolicismul;
AFRICANA (posibil): Etiopia si Africa de Sud sau subsahariana, alte zone in care civilizatia
a evoluat distinct de cea islamica.
Notiunea de Occident si civilizatie asociata distinct de numele unei natiuni/popor -
identificat cu o suprafata Europa - include astazi (dupa 1500 e.n.) Europa, America de Nord,
Australia, Noua Zeelanda si alte tari din zona.
Daca acceptam ca religia este unul din elementele cheie ale culturii unei natiuni, cultura
ce s-a individualizat pe parcurs de secole pentru fiecare tara/natiune, atunci schematizat grafic
putem sugera importanta componentelor "religie" si "limba" fata de celelalte elemente ale
notiunii de cultura:
Ponderea
diferitelor religii
dominante la nivel
mondial functie de
numarul de practicanti
(adepti) ai fiecarui cult
religios se prezinta grafic
dupa cum urmeaza (Anul
2002: total populatie la
nivel mondial - 6,2
miliarde).
Fig. 1.
Religii dominante la nivel mondial
Sursa: Abbass F. Alkhafaji - Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press,
USA, 1995; http://www.adherents.com/religions_by_adherents.html. Copyright All rights reserved.
Elementele culturale cheie ce definesc o civilizatie au fost istoria, vechimea, religia,
limba, traditiile, valorile si obiceiurile, relatiile de sange, relatiile politice, comerciale si de alta
natura etc. "Istoria umana este istoria civilizatiilor", dar in perioada contemporana statul pierde
din puterea / atributiile clasice, desi statele raman actori principali in afacerile
internationale.17[17] In lumea posterioara Razboiului Rece, cultura este o forta ce deopotriva
divide si uneste, spune acelasi Huntington.18[18] La momentul actual, spune Huntington,

17[17] Samuel Huntington - The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order,
Simon & Schuster, 1997;
18[18] Idem
16
;
diferentele esentiale sunt culturale si nu economice, politice sau ideologice; aceste diferente isi
pun amprenta asupra succesului obtinut de tari/natiuni/companii in competitia globala.19[19]
Vom concluziona spunand ca acele elemente culturale esentiale/cheie ce definesc o
civilizatie se reflecta direct in modul cum inteleg si actioneaza indivizii in cadrul organizational:
adica, ei au un anumit comportament in managementul si munca zilnica din organizatiile de
afaceri unde lucreaza. In esenta, vom putea considera ca acceptabil de riguroasa urmatoarea
schema grafica:
Fig. : Structurarea conceptului de cultura si ipostazele sale de manifestare

Prin urmare, exista trei ipostaze distincte sau trei planuri distincte de manifestare /
vizualizare a ceea ce numim CULTURA in societatea umana, fapt extrem de vizibil indeosebi in
cadrul organizational, adica in managementul zilnic al unei institutii sau companii:

19[19] Idem
17
;
modul cum se formeaza, exprima si dezvolta relatiile curente intre diverse persoane ce
compun un grup organizat, structurat formal, modul de lucru intre "sef" si subordonati,
intre administratori si salariati, intre doi salariati din acelasi compartiment / directie sau
compartimente distincte etc. (RELATIILE INTERUMANE);
modul in care fiecare persoana dar indeosebi decidentii din organizatii se raporteaza la
scurgerea timpului (realizarile din trecut, analiza momentului parcurs, predictii asupra
viitorului, scenarii posibile etc. (ATITUDINEA FATA DE TIMP);
maniera in care indivizii si /sau decidentii se raporteaza la elemente din natura, din
mediul inconjurator, la diverse resurse atrase in circuitul economic (ATITUDINEA
FATA DE NATURA).
Dupa cum vom arata ulterior, cele trei planuri distincte de manifestare a culturii echivaleaza sau
genereaza sapte dimensiuni ale conceptului de cultura, adica sapte ipostaze DISTINCTE DE
EVALUARE A CULTURII, conform cu F. Trompenaars; in cazul lui G. Hofstede, acestea
discuta numai de cinci dimensiuni ale culturii, insa patru dimensiuni sunt abordate, fiecare, din
doua unghiuri distincte.
Conceptul de cultura
La inceputul secolului XX, atunci cand incepe a se individualiza managementul ca
domeniu distinct, mari ganditori precum F. W. Taylor si H. Fayol lasa impresia ca exista o
"singura modalitate de a conduce un grup de oameni/organizatie", ca aceasta modalitate ar fi cea
"mai buna" pentru a obtine o eficienta E maxima. Daca generalizam, ajungem din nou la a
solutiona o problema oarecare, notata P; respectiv, o astfel de problema admite o singura solutie,
notata WS? Pentru o anume generalizare, abrevierele folosite sunt evidente (in cazul WS am
utilizat sintagma in engleza way of solving).
Realitatea arata ca o metoda/solutie ce a dat rezultate spectaculoase intr-o anume situatie
(o problema P cu care s-a confruntat o firma/companie C
1
) a condus la rezultate catastrofale intr-
o alta situatie similara (compania C
2
si o problema P'); aceasta mai ales daca aplicarea
metodei/solutiei s-a facut "ad literam", adica fara a se adapta la conjunctura si factorii specifici
noii probleme P'. Cum explicam acest lucru? Exista o singura metoda/solutie de rezolvare
corecta a diverselor probleme din managementul zilnic al organizatiilor de afaceri?
Suntem de parere ca exista uzual doua sau mai multe metode de a solutiona o problema P
de management si ca aplicarea solutiei WS trebuie sa se faca intotdeauna functie de indivizii
implicati si diversi factori specifici. Altfel spus, diferentele culturale intre indivizi (educatie,
valori, mentalitati, conceptii etc.) au asociate diferite metode WS de solutionare a problemelor P
de management. A identifica cea mai potrivita cale pentru a rezolva o situatie concreta din
managementul unei organizatii necesita, alaturi de cunostinte teoretice, o anumita experienta,
imaginatie si capacitate creativa/inovativa in abordarea cazului concret; in acest sens discuta
Peter Drucker sau Alvin Toffler de inovatia sociala necesara adaptarii la schimbarea mediului de
afaceri.20[20]
Notiunea de cultura are semnificatii diferite de la un individ la altul si indeosebi de la un
grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul Burdus, pentru a
intelege cum percep indivizii conceptul de cultura, este nevoie sa analizam distinct diversele
straturi culturale in care se localizeaza in timp acele componente culturale ce definesc o
civilizatie. Astfel, functie de gradul de vizibilitate, autorul invocat prezinta trei straturi de
sedimentare a culturii la indivizi:21[21]
- stratul exterior;
- stratul de mijloc;
- stratul interior.

20[20] Peter Drucker - The New Realities, 1989
21[21] E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, 1998, pag. 14 - 15
Fig. nr. 3. Structurarea
straturilor culturale
Sursa:E. Burdus - Management comparat, Ed. II-a, Editura Economica, 1998; Geert Hofstede - Cultures
and organizations, IRIC, London, 1991. Copyright All rights reserved.
Intr-o reprezentare grafica sugestiva autorul prezinta distributia celor trei straturi
culturale:
Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, institutiile, piata, moda;
Stratul de mijloc: este dat de valori si norme ce genereaza un ideal pentru un grup social;
conditioneaza distributia intre bine si rau, intre pozitiv si negativ pentru diferite
caracteristici;
Stratul interior: include conceptii de baza despre existenta umana; conduce la o anume
atitudine a individului fata de natura, determina eficienta alocarii resurselor de care dispune
grupul/colectivitatea.
Aminteam anterior unele opinii cu privire la conceptul de cultura, respectiv aprecierile lui
Robert Mockler; alte definitii date notiunii de cultura:
G. Hofstede considera cultura drept "o programare mentala colectiva care ne face sa
acceptam ceva impreuna, ca membri ai grupului/natiunii din care facem parte."22[22]
E. Schein defineste cultura ca fiind "modalitatea prin care un grup de oameni rezolva
problemele (P) cu care se confrunta permanent."23[23]
Intre definitiile invocate, reamintim si conceptia lui R. Mockler, dupa care cultura se
dobandeste prin educatie si adaptare la mediul social, ea nu este mostenita genetic; in mod
obisnuit pana la varsta de 9 ani o persoana este deja "modelata" cultural, ea si-a insusit deja
anumite deprinderi care-i conditioneaza comportamentul. "Majoritatea persoanelor nu sunt
constiente de conditionarea lor culturala" spune Mockler, insa aceasta conditionare survine
atunci cand o persoana vine in contact cu alte norme sau valori culturale; in astfel de cazuri
survine necesitatea adaptarii la o alta cultura, necesitatea de a cunoaste si gestiona diferentele
culturale din lumea afacerilor internationale.24[24]


22[22] G. Hofstede - Culture's Comequences London, 1980
23[23] E. Schein - Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1980
24[24] Robert J. Mockler - Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific
Process, under Strategic Management Group (SMRG), 2001; Traducerea in limba romana,
Editura Economica, Bucuresti, 2001
3. Reflectarea diferentelor culturale in management
O cultura difera fata de alta in primul rand prin specificul solutiilor date (WS) la diverse
probleme (P) cu care se confrunta zilnic membrii colectivitatii; acest aspect este valabil in dublu
plan: atat la nivel de persoana atunci cand adopta o decizie cu titlu personal, cat si la nivel de
organizatii cand managerii stabilesc obiective si adopta decizii pentru subordonatii din sfera lor
de competenta.
Conform cu Fons Trompenaars, Director al Centrului Olandez de Studii Internationale in
Afaceri, diferentele culturale deriva sau sunt generate de trei aspecte:25[25]
- relatiile interumane;
- atitudinea fata de timp;
- atitudinea fata de natura.
Fons Trompenaars considera ca cele trei aspecte sunt probleme universale la care
grupurile/colectivitatile dau solutii diferite. Autorul invocat ajunge sa identifice sapte dimensiuni
culturale distincte asociate diverselor WS pentru a solutiona cele trei P; problema universala cea
mai complexa este cea care tine de relatiile interumane; ea genereaza singura cinci dimensiuni
culturale:
Figura 4. Cele cinci dimensiuni culturale
La
cele cinci
dimensiuni
culturale se

25[25] Fons Trompenaars - Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global
Business, Irwin Professional Publishing, London, 1994; citat dupa R. Mockler - Multinational
Strategic Management, 2001



adauga
- a sasea - atitudinea fata de timp;
- a saptea - atitudinea fata de natura.
Dupa cum vom remarca ulterior, intre conceptia sau abordarea lui Fons Trompenaars si
conceptia mai elaborata a lui Geert Hofstede exista unele puncte de intersectie; ambii analisti
studiaza dimensiuni posibile ale conceptului de cultura, prin DIMENSIUNE intelegand o suma
de elemente culturale ce se manifesta relativ unitar; suma acestor elemente este vizibila ca un tot
unitar. In abordarea celor doi specialisti difera unele aspecte de interpretare si terminologie:
Tabel 1. Enuntarea dimensiunilor culturale la Trompenaars si Hofstede
Abordarea lui TROMPENAARS
D1 Universalism / particularism
D2 Individualism / colectivism
D3 Afectiv / neutru
D4 Specific / difuz
D5 Statut castigat / statut atribuit
D6 Atitudinea fata de timp
D7 Atitudinea fata de natura
Abordarea lui HOFSTEDE
D1 Distanta fata de putere
(mic mare)
D2 Individualism / colectivism
D3 Feminitate / masculinitate
D4 Evitarea incertitudinii
(slab puternic)
D5 Orientarea, pe termeni lung / orientarea pe termen
scurt
D6 -
D7 -
Remarcam din tabelul sintetic anterior faptul ca unele dimensiuni culturale (D1, D3, D4
si D5) sunt abordate diferit de cei doi specialisti in managementul multicultural.
Deocamdata vom analiza mai pe larg conceptia lui Fons Trompenaars.
3.1. Universalism / particularism
Aceasta dimensiune culturala arata modul/maniera in care judecam comportamentul altei
persoane.26[26] Survin doua alternative "pure" de a judeca pe ceilalti, alternative ce se
localizeaza la doua extreme:
obligatia de a adera la setul de valori universale admise in acea cultura, adica la un
set de principii si reguli ce arata/reflecta valorile ei specifice; se prefera standarde
universale;
obligatia de a adera la opiniile unor persoane pe care le cunoastem si fata de care
suntem apropiati.
Prin prisma acestei dimensiuni:
- o persoana universalista va spune despre un particularist (din alta cultura) ca in ei nu
poti avea incredere deoarece nu sunt obiectivi si-si ajuta neconditionat prietenul;
- o persoana particularista (dintr-o cultura) va spune despre un universalist ca el de fapt
nu este de incredere deoarece nu-si ajuta nici macar prietenii.

26[26] E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag. 17
Este greu de formulat o concluzie
general valabila, dar pe baza unor cercetari se considera ca universalismul este trasatura unor
societati/grupuri mai complexe si dezvoltate economic; particularismul caracterizeaza mai
bine/frecvent micile comunitati rurale mai putin dezvoltate economic si unde fiecare cunoaste pe
fiecare. O analiza pe tari arata ca este posibila urmatoarea grupare:
Aceasta dimensiune culturala influenteaza managementul afacerilor, atat cand este vorba de
managerii dintr-o firma localizata intr-o anume cultura (sa spunem, cultura X); se manifesta intre
relatiile dintre decidenti si executanti in relatiile zilnice; cat si atunci cand avem de solutionat
probleme ale unor firme ce apartin unor culturi diferite. Astfel, exista diverse aspecte specifice
sau mentalitati specifice unor manageri ce apartin predominant de universalism sau
particularism, conform sintezei din tabelul nr.
Tabel nr.
UNIVERSALISM PARTICULARISM
- accentul se pune mai mult pe reguli si nu
pe relatii;
- contractul este un cadru de actiune;
- avem incredere in persoane ce-si respecta
- accentul se pune pe relatii si nu pe reguli;
- contractul poate fi usor modificat;
- avem incredere in persoane ce-si onoreaza
cuvantul si contractul;
- intotdeauna exista un singur adevar;
- o afacere incheiata trebuie respectata.
intelegerile mutuale;
- exista mai multe adevaruri
- in afaceri / reusita primeaza relatiile.;
Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, 1998
Management comparat international, Ed. Economica, 2004. Copyright All rights reserved.
Este oportun sa remarcam faptul ca cele doua situatii extreme "de a judeca pe ceilalti" asa
cum sunt structurate in tabelul nr. , corespund extremelor unui interval de evaluare; in
manifestarile concrete din societate sau afaceri vom regasi si persoane care se localizeaza catre
mediana acestui interval sau inspre una din extreme, adica nu sunt nici excesiv de universalisti
nici excesiv de particularisti; aceasta remarca este valabila si pentru celelalte sase dimensiuni
culturale ce vor analizate in paginile urmatoare. Asa cum remarca si Robert Mockler "nu toti
americanii si nici toti oamenii, indiferent de nationalitate, nu se incadreaza in modele
descriptive" intalnite in carti27[27]:
- nu toti indivizii se incadreaza in anumite steriotipuri culturale; nu toti japonezii sunt
japonezi "tipici", nu toti romanii sunt romani "tipici"; varsta, educatia si experienta
diferentiaza comportamentul persoanelor in organizatii;
- studierea diversitatii culturale din propria tara ajuta la intelegerea altor culturi, la o
mai buna adaptare la un context multicultural;
3. Individualism / colectivism

27[27] 27[27] Robert J. Mockler - Multinational Strategic Managemen An Integrative Context
Spedific Process, under Strategic Management Group (SMRG), 2001; Traducerea in limba
romana, Editura Economica, Bucuresti, 2001;
Aceasta dimensiune culturala reprezinta conflictul inevitabil dintre ceea ce doreste fiecare
dintre noi, ca individ, si obiectivele/interesele grupului din care facem parte, fapt reliefat excelent
de catre analistul Peter Drucker.28[28]
Individualismul presupune "orientarea catre sine", deci predomina "eul"; o persoana din
aceasta categorie intrata in relatie cu o alta persoana va incerca sa identifice ce anume doreste
celalalt, functie de acest fapt adaptandu-si atitudinea.
Colectivismul presupune "orientarea catre obiective comune", deci plaseaza interesul de
grup inaintea propriului interes.
Survin si-n aceasta dimensiune culturala doua extreme:29[29]
O persoana cu mentalitate INDIVIDUALISTA considera ca daca exista libertati
individuale si oportunitati, atunci nivelul de trai va fi mai bun; orice restrictie asupra
libertatii individuale este considerata in acest caz o restrictie asupra liberei initiative
si procesului de inovare sociala.
O persoana cu mentalitate COLECTIVISTA considera ca, dimpotriva, grija fata de
grup sporeste calitatea vietii individuale, chiar daca se ingradeste libertatea
individuala; persoanele apartinand acestei culturi lupta pentru succesul grupului si
ignora realizarile la nivel de individ.
Conform unor cercetari, exista o preferinta/predominare pentru colectivism sau individualism in
diverse tari ale lumii:

28[28] P. Drucker - The Practice of Management, Heinemann, 1954
29[29] E. Burdus - Management comparat; Editura Economica 1998

Un
manager
american
expatriat in
Malaysia prezinta
unele reflectii la
intoarcerea in
tara: "Cand am
fost transferat la
Penang am trecut
printr-un soc
cultural; nu mi-
am dat seama ca lucrul in echipa este mai important decat remarcarea unui individ30[30]"
Un manager malaysian, reintors din strainatate, arata ca "australienii sunt invatati sa fie
puternici si sa vorbeasca deschis; italienii sunt mai emotionali. Eu a trebuit sa joc rolul unui
american; nu pot fi american, ei sunt mai agresivi si mai individualisti"arata specialistul
invocat.31[31]
"Istoria si sistemul educational american sustin o cultura individualista - remarca R.
Mockler - copii fiind invatati sa se bazeze pe propriile puteri; dimpotriva, copii japonezi lucreaza
in grup cu mandria de a realiza lucruri impreuna, fiind rasplatit grupul"32[32] Totusi, pe masura
ce o societate sau tara se dezvolta economic, valorile culturale tind a se schimba. Faptul cel mai
notabil a fost sesizat in cazul Japoniei: au aparut "scoli de duzina" in care se educa copii de la doi

30[30] Gogan Janis, s.a.. - Motorola - Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing,
1994; preluat dupa R. Mockler - Op. cit.
31[31] Gogan Janis, s.a.. - Motorola - Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing,
1994; preluat dupa R. Mockler - Op. cit.
32[32] R. Mockler - Multinational Strategic Management, SMRG, 2001


ani, pentru a accede apoi in scoli superioare mai bune; se constata formarea unei generatii de
pusti de tip american ORIENTATI DELIBERAT CATRE O GANDIRE MAI
INDIVIDUALISTA, MAI INDEPENDENTA.33[33] Un aspect interesant rezida in mutatia ce
se poate inregistra cu privire la aceasta dimensiune culturala; respectiv trecerea treptata de la
colectivism spre individualism; exemplul clasic in acest sens este Japonia, aspect sugerat ]n
figura urmatoare.34[34]
Fig. nr. 5. Translatia de la o extrema la alta pe o dimensiune culturala
P
referi
ntele
indiv
izilor
pentr
u colectivism sau individualism pe diverse tari se reflecta in practica managementului
international, indeosebi cu privire la urmatoarele aspecte:35[35]
- procesul de luare a deciziilor;
- procedurile de motivare a salariatilor;
- organizarea structurala a firmei.
Anumite particularitati ce diferentiaza culturile individualiste si colectiviste se prezinta in
tabelul nr. 3:

33[33] R. Mockler - Idem
34[34] Este de prezumat ca asistam la translatii de acest tip si-n cazul altor dimensiuni culturale
din studiul lui F. Trompenaars sau G. Hofstede, precizare valabila si pentru alte tari dezvoltate
recent
35[35] E. Burdus - Management compara international, Editura Economica, 2004



Tabel nr. 3
INDIVIDUALISM COLECTIVISM
- recursul frecvent la termenul EU;
- luarea deciziilor prin reprezentanti;
- indivizii isi asuma si indeplinesc
obligatiile;
- vacante petrecute individual/doi.
- recursul frecvent la notiunea NOI;
- deciziile functie de interesul de grup;
- asumarea unor obligatii de grup;
- vacante petrecute in grup.
Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, 1998;
Management comparat international, Ed. Economica, 2004. Copyright All rights reserved.
Managerilor ce apartin unei culturi (colectivism) pot fi interesati de anumite recomandari
pentru a face afaceri cu persoane dintr-o alta cultura (individualism):
Tabel nr. 4.
De la cultura colectivista
INDIVIDUALISM
De la cultura individualista
COLECTIVISM
- pregatirea pentru decizii rapide;
- se pot mentiona succesele proprii
pentru a impune respectul;
- incercati sa faceti o afacere rapida.
- timp pentru consultari si obtinerea unor acorduri;
- persoana are o pozitie importanta daca este
insotita de diversi consilieri;
- incercati sa stabiliti unele relatii.
Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, 1998;
Management comparat international, Ed. Economica, 2004. Copyright All rights reserved.
3.3. Neutru / afectiv
Modul in care indivizii isi manifesta trairile si emotiile in relatia cu "ceilalti" sta la baza
unei alte dimensiuni culturale, anume distinctia intre persoane relativ neutre sub raport emotional
si persoane care sunt educate sa nu-si impuna nici un autocontrol asupra starilor psihologice
parcurse. Este vorba de dimensiunea culturala "neutru/afectiv", dimensiune care este extrem de
vizibila in relatiile sociale obisnuite, intr-o negociere de afaceri, intr-o discutie bazata pe
argumente invocate succesiv etc. Conform acestei dimensiuni culturale, exista doua categorii de
persoane:
- pentru unii, esentiala este ratiunea si cauta sa-si controleze orice stare emotionala; ei
apartin de cultura neutra respectiv in nici o imprejurare nu-si exteriorizeaza adevarata
stare psihologica parcursa;
- pentru altii, prefera sa-si manifeste deschis/vizibil starile interioare (prin tonul vocii,
zambete , gesturi etc.); ei apartin de cultura afectiva; astfel de persoane sunt aparent
mai sincere si deschise in cursul unui proces de comunicare interumana.
Este evident ca si intr-o cultura neutra oamenii au diverse trairi interioare, simtaminte,
insa datorita unei anumite mentalitati ei nu-si exteriorizeaza in aceeasi masura starea psihologica
parcursa la un moment dat, in decursul unei negocieri de afaceri sau intr-un alt cadru social
formalizat.
Diferentele dintre cultura neutra si cea afectiva se reflecta pe parcursul procesului de
comunicare inter-indivizi.36[36] Si-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite
particularitati cu privire la modul de actiune al indivizilor (tabelul nr. 5.):
Tabel nr. 5.
Cultura NEUTRA Cultura AFECTIVA
- oamenii nu arata ceea ce sunt si gandesc;
- emotiile se reflecta doar ocazional;
- Indivizii isi exteriorizeaza sentimentele si
gandurile (verbal si nonverbal);
- Emotiile se arata normal, fara rezerve sau

36[36] E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, Bucuresti, 1998
- comunicarea este monotona, aproape
plictisitoare.
autocontrol;
- Comunicarea este declamativa si dramatica.
Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, 1998;
Management comparat international, Ed. Economica, 2004. Copyright All rights reserved.
"Exista variatii culturale si-n privinta modului de exprimarea emotiilor, arata Robert
Mockler. In decursul negocierilor de afaceri la top management, gama expresiilor emotionale la
americani este mai ampla decat la britanici sau latino - americani; la polul opus, pentru japonezi
si asiatici, exprimarea emotiilor este mai restrictiva decat la britanici.37[37] "Nerecunoasterea
diferentelor culturale si esecul de conciliere eficienta a lor" - spune acelasi analist - justifica
multe dintre gafele zilnice comise de manageri multinationali din intreaga lume.38[38]
3.4. Specific / difuz
In functie de atitudinea noastra la contactul fizic sau mental cu "ceilalti" si de gradul de
admisibilitate a celuilalt in viata noastra personala, intalnim doua extreme ale unei alte
dimensiuni culturale:
O cultura de tip specific (cu relatii specifice), numita si cultura de tip U; in acest caz,
spatiul strict privat este foarte redus fata de spatiul public asociat persoanei. De exemplu, fata de
persoana din cultura tip U, daca "eu" am folosit calculatorul sau masina sau casa de vacanta a
acelei persoane acest fapt nu inseamna ca-i sunt prieten apropiat sau ca i-am incalcat spatiul
privat. Conform psihologului Kurt Lewin, acest tip de cultura se regaseste indeosebi la
americani; reprezentarea grafica poate fi redata ca in figura nr. 6. unde se prezinta si relatiile
asociate acestui tip de cultura.39[39]
Fig. nr. 6. Cultura de tip U si relatii asociate

37[37] R. Mockler - Multinational Strategic Management, SMRG, 2001
38[38] Idem
39[39] K. Lewin - Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948
O cultura de tip difuz (cu relatii difuze), numita si cultura de tip G; in acest caz,
persoana de tip G dispune de un spatiu privat mai mare in care accesul "altora" este restrictionat
sever (in nici un caz, persoana de tip G nu va admite sa-i folosesti masina, casa etc.). Conform
aceluiasi psiholog Kurt Lewin, cultura de tip G se regaseste indeosebi in cazul germanilor;
reprezentarea grafica este redata in figura nr. 7.40[40]

40[40] K. Lewin - Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948;








Fig. nr. 7. Cultura de tip G si relatii asociate
Di
ferente
dintre
cele doua
culturi se
remarca
in
procesul
de negociere a unei afaceri, dar si in viata cotidiana:
- in SUA: o persoana straina ti se adreseaza foarte rapid pe numele mic, fara a tine
seama de varsta, titluri, functii, contextul social in care are loc discutia etc.; pentru un european
aceasta maniera de abordare poate induce la inceput o stare de soc cultural;
- in Germania: se manifesta o grija excesiva pentru varsta interlocutorului ca si pentru
orice functie sau titlu ce denota o pozitie sociala; titlul de doctor se foloseste la universitate, dar
si la magazin, pe strada, metrou etc.
Exista diferente semnificative intre culturile tip U si de tip G atunci cand analizam
strategia de abordare a unei relatii interpersonale, fie ea de afaceri sau de alta natura. Astfel,
intr-o cultura specifica (tip U) abordarea este de la particular la general, pe cand intr-o cultura
difuza (de tip G) abordarea este de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic
precum in figura nr. 8.:
Fig. 8. Abordari diferite in cultura U si G



a) Abordarea intr-o
cultura specifica (tip U):
b) Abordarea intr-o cultura difuza (tip G):
Astfel intr-o cultura specifica (SUA, Olanda etc.) se abordeaza intai partea esentiala a
afacerii, adica pretul, cantitatea etc., apoi se incearca sa se cunoasca mai bine partenerul si sa se
convina relatia de durata; intr-o cultura difuza (Japonia, Franta etc.) afacerea se abordeaza de la
general la particular, deci intai se construiesc relatii generale, de incredere reciproca.
Sintetic, putem spune ca exista o anumita predominare in ceea ce priveste incadrarea pe
cele doua extreme ale acestei dimensiuni culturale:

In fine, se pot
formula cateva
recomandari
generale pentru
managerii dintr-o
cultura ce dezvolta
afaceri intr-o
cultura diferita
prin prisma acestei
dimensiuni
(specific/difuz):
Tabel nr. 6.
Se
provine
din
cultura
difuza
CULT
URA
SPECI
FICA
Se
provine
din
cultura
specific
a
CULT
URA
DIFUZ
A
-
studi
aza
princi
piile
din
organ
izatia
cu
care
-
studi
aza
istori
a si
conte
xtul
organ
izatiil
or cu


faci
aface
ri;
- fii
rapid,
la
obiec
t,
eficie
nt;
-
struct
ureaz
a
intaln
irea
pe
interv
ale;
- nu
faceti
apel
la
titluri
.
care
faci
aface
ri;
- fii
rabda
tor si
cauta
cai
diver
se de
a
actio
na;
-
lasa
lucru
rile
sa
decur
ga de
la
sine;
-
respe
cta
titlul
perso
anei
si
varst
a.
Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, 1998
Management comparat international, Ed. Economica, 2004, Copyright All rights reserved.
3.5. Statut castigat / statut atribuit
In diverse tari ale lumii exista modalitati diferite de a recunoaste/admite un anume statut
social unei persoane:
in unele culturi, statutul se acorda preponderent pe seama realizarilor personale, a
meritelor proprii, a efortului depus pentru a castiga o pozitie sociala; adica discutam de un
STATUT CASTIGAT;
in alte culturi, statutul se atribuie/acorda preponderent pe seama clasei sociale, a
educatie sau varstei etc.; unele persoane obtin prin nastere apartenenta la anumite "caste" sociale,
preiau fara vreun merit personal unele titluri sau pozitii in societate; discutam de un STATUT
ATRIBUIT.
Exista anumite corelatii partiale intre religia ce predomina intr-o tara si modul de
acordare a statutului: la catolici, hindusi, budisti statutul se atribuie; la protestanti statutul se
castiga. In sinteza, putem indica apartenenta tarilor la aceasta dimensiune culturala:

Unele caracteristici ale
culturilor orientate spre rezultate
si, respectiv, titluri se prezinta in
tabelul nr. 7:
Tabel nr. 7.
STATUT
CASTIGAT
STATUT
ATRIBUIT
- se
foloseste
titlul numai
cand reflecta
competenta;
- respectul
superiorului
se bazeaza pe
performanta
lui;
- top
management
ul este non-
omogen ca
varsta, sex.
- se
foloseste
titlul
pentru a
indica
statutul in
organizatie
;
- respectul
superiorulu
i se
bazeaza pe
pozitia
detinuta;
-
managerii
superiori
sunt uzual
barbati mai
in varsta si
de


pregatire
generala.
Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, 1998;
Management comparat international, Ed. Economica, 2004. Copyright All rights reserved.

3.6. Atitudinea fata de timp
Aceasta dimensiune culturala reflecta modul in care diverse persoane percep scurgerea
timpului:
Pentru unii: timpul curge secvential, intr-o succesiune de zile, luni si ani;
evenimentele la care participa acesti indivizi se succed unul dupa altul; se poate spune ca in
perceptia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate intre ele, ci sunt
secvente distincte ale unui proces evolutiv;
Pentru altii: timpul curge sincron, in sensul ca fiecare zi/luna se repeta si preia in
mod inevitabil "ceva" din trecut, ceva care se va reflecta/influenta si viitorul.(viata actuala
depinde de faptele bune sau rele facute intr-o viata anterioara); astfel de persoane sunt conectate
mental si afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptata angajeaza si
o secventa din viitor.
"Fiecare cultura - spune profesorul Zait - este unica prin maniera in care percepe si
organizeaza timpul"41[41] In economia globala, unde piata se schimba aproape "zilnic", unde
competitia intre companii este dusa la extrem si devine un epuizant si permanent razboi, fiecare
secunda conteaza. Acest lucru este cu atat mai evident inspre varful piramidei organizatiei, adica
pentru top manageri. In cazul natiunilor supradezvoltate, timpul ca si informatia si "resursele
clasice" a devenit o resursa extrem de pretioasa. Prin urmare, este de inteles atentia acordata
acestei variabile / dimensiuni culturale.
Unii specialisti discuta de doua tipuri de limbaj temporal:42[42]
Timpul M, numit timpul monocronic, este perceput intr-o curgere liniara, leaga aparent
invizibil trecutul si viitorul, poate fi descompus in segmente fine orientate precis, permite

41[41] D. Zait - Management intercultural, Ed. Economica, 2002
42[42] D. Zait - Op. cit.
efectuarea unei singure activitati pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit
(corespunde sintagmei folosita anterior de curgere secventiala).
Timpul P, numit timpul policronic, este o antiteza a celui anterior, suprapune trecutul si
prezentul/viitorul, este de tip latin; mai putin tangibil, permite efectuarea simultana de
activitati pe acelasi segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere
sincronica).
Cele doua optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune culturala se prezinta in
tabelul nr. 8:
Tabelul nr. 8.
Timpul M
(MONOCRONIC = CURGERE
SECVENTIALA)
Timpul P
(POLICRONIC = CURGERE
SINCRONICA)
-Se face un singur lucru pe un segment de
timp
-Focalizare exclusiv pe problemele firmei
-Programele se respecta strict
-Exactitatea este dusa la extrem
-Este mai eficienta gestiunea pe termen lung
-Primeaza angajamentele privind datele,
termenele
-Indivizii sunt metodici si putini implicati
afectiv
-Fiecare lucru este pus la locul sau
-Programul de lucru primeaza fata de relatiile
personale
-Mai multe sarcini sunt in prim plan
-Se admit intreruperi si schimbarea
ocupatiilor
-Programele pot fi modificate frecvent
-Exactitatea este relativa
-Se prefera gestiunea pe termen scurt
-Primeaza angajamentele privind persoanele
-Indivizii sunt fara rabdare si tind a se implica
direct
-Schimburile de obiecte familiale este admis
-Se poate sacrifica o parte din timpul de lucru
pentru relatii personale
Sursa: Dumitru Zait - Management Intercultural, Editura Economica, Bucuresti, 2002;
Copyright All rights reserved.
Astfel, specialistii in domeniul intercultural discuta de trei tipuri de culturi asociate
acestei dimensiuni:43[43]

43[43] E. Burdus - Management comparat; Editura Economica, 1998
- cultura orientata spre trecut;
- cultura orientata spre prezent;
- cultura orientata spre viitor.
Functie de cum se parcurge scurgerea timpului de catre managerii diverselor companii se va
influenta:
- organizarea compartimentelor de planificare, productie si marketing;
- stabilirea obiectivelor si motivarea salariatilor;
- stabilirea strategiilor pentru a face fata concurentilor.
Pentru managerii ce lucreaza in culturi diferite functie de perceperea timpului, se pot formula o
serie de recomandari (tabelul nr. 9.):
Tabel nr. 9.
Perceperea secventiala a timpului
Perceperea sincrona a timpului
- motivarea este legata de gradul de
participare in realizarea obiectivelor;
- se elaboreaza planuri pentru dezvoltarea
carierei angajatilor;
- se porneste de la premisa ca linia dreapta
este drumul cel mai scurt pentru a atinge un
obiectiv.
- motivarea se realizeaza si prin imbunatatirea
relatiilor cu superiorii, clientii;
- se discuta cu angajatii obiectivele;
- trebuie conectat trecutul, prezentul si viitorul
pentru prosperitatea firmei
Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, 1998;
Management Comparat International, Editura Economica, 2004; Copyright All rights reserved.
3.7. Atitudinea fata de natura
Atitudinea individului fata de natura este sursa altei dimensiuni culturale si, implicit, a
similaritatii si diferentelor intre culturi.44[44] Exista doua extreme ale atitudinii omului fata de
natura:
in unele culturi se considera ca omul trebuie sa controleze natura, s-o domine, sa
preia maximul de resurse din natura si sa le foloseasca in circuitul economic;
in alte culturi: se considera ca, dimpotriva, omul trebuie sa se incadreze in legile
naturii si sa evolueze in armonie cu ea.
De asemenea, se pot formula unele recomandari pentru managerii dintr-o cultura ce urmeaza sa
faca afaceri cu managerii din alta cultura prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr. 10.):
Tabel nr. 10.
Persoane ce provin din cultura in care se
traieste in armonie cu natura
Controlul asupra naturii
Persoane ce provin din cultura in care se vizeaza a
domina natura
Armonie cu natura
- incercati sa urmariti realizarea
propriilor obiective;
- se aplica principiul "unii castiga, altii
pierd".
- urmariti sa va dezvoltati relatiile;
- se cauta caile prin care castiga ambele parti.
Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica. 1998, Management Comparat International,
Ed. Economica 2004; Copyright All rights reserved. Copyright All rights reserved.
Intr-un studiu efectuat pe baza de chestionar (15.000 de manageri din diverse tari) cu
privire la necesitatea controlarii naturii procentele de raspunsuri pe tari au variat de la un control
foarte puternic la unul foarte redus45[45]:

44[44] E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, 1998; Management Comparat
International, Editura Economica, 2004
- Brazilia 53 %
- China 43 %
- Suedia 21%
- Japonia 10%


45[45] F. Trompenaars - Reading the waves of culture, London, 1993; preluat dupa E.Burdus -
Management comparat International, Editura Economica, 2004

S-ar putea să vă placă și