Curs 1

INTRODUCERE N CONTROLUL DE GESTIUNE

1.1. Definiia controlului de gestiune
Apariia controlului de gestiune este legat de faza de industrializare de la sfritul
secolului al XIX-lea i nceputul secolului al XX-lea, la nceput, controlul de gestiune viznd n
principal activitatea de producie.
O prim evoluie n cmpul de aciune al controlului de gestiune a aprut odat cu
creterea mrimii ntreprinderilor i a diversificrii lor. l devine necesar pentru delegarea
sarcinilor, a responsa!ilitilor. "ntreprinderile ncep s ela!oreze !ugete, s calculeze i s
analizeze a!aterile ntre valorile reale i valorile !ugetate. #ontrolul de gestiune era considerat
sinonim cu controlul !ugetar.
$racticile controlului de gestiune s-au dezvoltat progresiv, n funcie de nevoile
ntreprinderilor. %a nceputul anilor &', el devine un proces de planificare, de gestiune !ugetar,
de control !ugetar, att pe termen lung ct i pe termen scurt, ntr-o structur ierar(ic decupat
pe vertical n centre de responsa!ilitate, cu un sistem de pilota) de tip* o!iective-mi)loace.
Odat cu dezvoltarea competiiei i a concurenei, cu dezvoltarea produciei i serviciilor,
ntreprinderile devin tot mai preocupate de costuri i calitate. Ideea controlului de gestiune se
contureaz tot mai mult, managerii gsind n controlul de gestiune un a)utor de nde)de n luarea
deciziilor. Instrumentele de gestiune s-au transformat de-a lungul timpului datorit evoluiei
te(nologice, economice i sociale i a e+perienei acumulate de ctre organizaii. #ontrolul de
gestiune a evoluat, el se aplic astzi att ntreprinderilor mici i mari, ct i instituiilor pu!lice
i organizaiilor non-profit.
"n evoluia sa ca instrument de lucru managerial, controlul de gestiune a fost definit de
muli specialiti ai domeniului, adesea difereniat n timp i spaiu. Iat una dintre aceste
definiii*
#ontrolul de gestiune este ansam!lul procedurilor care permit unei organizaii s-i
fundamenteze o!iectivele de atins, s-i orienteze deciziile i comportamentele n funcie de
aceste o!iective i s se asigure c resursele disponi!ile sunt utilizate ntr-o manier eficace i
eficien n raport cu aceste o!iective ,-. %eclere, $. %esel, %. -u!rulle, Control de gestiune,
traducere, d. conomic, .ucureti, /''', pp. 01-023.
"n aceeai lucrare autorii specificau* 4estiunea i controlul sunt ntotdeauna strns legate.
5n control nu are sens dect dac e+ist resurse de gestionat. -e altfel, este adesea imposi!il de
gestionat fr a controla.
#ontrolul de gestiune permite monitorizarea, msurarea i analiza activitii unei
organizaii. #ontrolul de gestiune nu se rezum doar la a controla, n sensul de a verifica. Are o
sarcin mult mai ampl i mai comple+. 5na din misiunile lui o constituie contri!uia activ la
pilota)ul glo!al al organizaiei ntr-o perspectiv de ameliorare a performanei economice. "n
orice ntreprindere controlul de gestiune este un a)utor n procesul de luare a deciziilor.
Controlul de gestiune i siste!ul infor!aional
#ontrolul de gestiune produce informaii, dar n acelai timp este un !eneficiar de
informaii. l are un rol esenial n gestionarea datelor care definesc strategia i asigur punerea
lor n aplicare.
#ontrolul de gestiune are nevoie de informaii. $entru a construi un control de gestiune
eficient se recurge la un ansam!lu de instrumente i mi)loace de informare prin intermediul
crora sunt orientate aciunile i luate deciziile. 6ursele de date la care se face cel mai adesea
apel de ctre controlul de gestiune sunt* studiile economice cu caracter general ori specifice7
conta!ilitatea ,financiar i de gestiune37 documentele de sintez7 analiza economico financiar7
0
diverse previziuni privind trezoreria i finanarea7 ta!loul de !ord7 matematica operaional i
statistica.
#um controlul de gestiune ptrunde n toate domeniile de activitate din ntreprindere, n
toate serviciile, sta!ilirea unei organigrame este un prim punct de plecare pentru introducerea i
funcionarea unui control de gestiune. 6istemul de control de gestiune tre!uie adaptat la structura
organizatoric, presupunnd o anga)are foarte puternic a direciei generale i cola!orarea tuturor
celorlalte servicii. "n lipsa acestora, sistemul de informare risc s ai! efecte nedorite.
#ontrolul de gestiune a evoluat datorit intensificrii concurenei, a glo!alizrii
economiei, a dezvoltrii domeniului I8, dar i datorit unei noi a!ordri a mar9etingului,
ncercndu-se anticiparea cererii clienilor plecnd de la conta!ilitatea analitic. ste vor!a de o
evoluie treptat de la era industrial la cea informaional, ceea ce a implicat o modificare n
practicile controlului de gestiune. Acesta a evoluat de la o simpl funcie de calcul al costurilor i
al a!aterilor de la !ugete, la o funcie de pilota) al sc(im!rii. :olosirea serviciului informatic
devine astfel din ce n ce mai indispensa!il.
1.". #isiunea controlului de gestiune
#ontrolul nu este niciodat complet, deoarece nu pot fi controlai toi factorii i toi
parametrii care determin nivelul performanelor ntreprinderii. #ontrolul de gestiune are ca
misiune asigurarea punerii n aplicare a strategiei adoptate de ntreprindere i a mi)loacelor
necesare pentru realizarea acesteia.
#ontrolul de gestiune este un organ de sc(im! de informaii. O legtur strns cu
unitile operaionale este esenial pentru a fi siguri de fundamentarea indicatorilor i a
instrumentelor de msurare. #ontrolul de gestiune este util att pentru unitile de munc ct i
pentru direcia general.
#ontrolul de gestiune nu se limiteaz la a da cifre i procente ntr-un ta!lou de !ord, el
construiete ta!loul de !ord i l adapteaz n permanen la o!iectivele fi+ate. l contri!uie la
identificarea indicatorilor pertineni n cola!orare cu managementul ntreprinderii.
#ontrolul de gestiune*
- verific modul n care o!iectivele ce stau la !aza strategiei sunt !ine urmrite. Aceasta
se realizeaz cu a)utorul unor ta!ele de indicatori n care pot figura att informaii economico
financiare ,din conta!ilitate3, ct i date statistice cu privire la activitatea de e+ploatare7
- consiliaz organele operaionale, plecnd de la analiza acestor ta!ele de indicatori7
- furnizeaz consultan direciei generale cu privire la alegerea o!iectivelor care stau la
!aza strategiei.
;onitorizarea este important deoarece se asigur c aciunile puse n aplicare conduc
ntreprinderea unde aceasta dorete.
Controlul de gestiune orientat spre viitor
;area ma)oritate a managerilor sunt nc legai de datele statistice i conta!ile. #ontrolul
e+ercitat numai pe !aza acestor date, orientat doar spre trecut, ofer informaii referitoare la
perioadele anterioare de gestiune, informaii o!inute dup ce ntreg procesul de producie s-a
finalizat i s-au centralizat toate c(eltuielile legate de desfurarea acestuia. Informaiile o!inute
au un pronunat caracter istoric, fapt ce nu mai face posi!il utilizarea acestora pentru procesele
de producie la care se refer, acestea fiind de)a nc(eiate, i rolul lor n fundamentarea
deciziilor, n special a deciziilor pe termen scurt, este foarte sczut. "n practica economic ns,
de modul cum acestea sunt fundamentate depinde direct eficiena activitii desfurate.
5n sistem de control de gestiune eficient este acela prin care se pot identifica pro!lemele
care vor aprea n viitor, dndu-se posi!ilitatea de a aciona din mers, pe parcursul desfurrii
activitilor, de a ntreprinde aciuni corective, astfel nct pro!lemele respective s nu mai apar.
O modalitate prin care se realizeaz controlul orientat spre viitor const n prognozarea repetat,
/
pe !aza ultimelor informaii disponi!ile, n compararea rezultatelor prognozate cu rezultatele
dorite i n luarea unor decizii de introducere de sc(im!ri de program astfel nct rezultatele
prognozate s se apropie de rezultatele dorite.
1.$. Controlorul de gestiune
$rincipalele activiti ale controlorului de gestiune sunt*
$articip la ela!orarea o!iectivelor ntreprinderii sau ale unui anumit departament.
A)ut la definirea !ugetelor anuale i a mi)loacelor necesare ,umane, financiare, te(nice3 pentru
atingerea fiecrui o!iectiv.
la!oreaz planuri de aciune.
Adun informaiile cantitative i calitative care i sunt necesare pentru monitorizarea n
permanen a realizrilor. la!oreaz ta!louri de !ord pertinente pentru activitile n cauz.
$une n eviden a!aterile semnificative dintre previziuni i realizri. Analizeaz
cauzele acestor a!ateri mpreun cu responsa!ilii operaionali.
A)usteaz previziunile n funcie de a!aterile constatate. $roiecteaz i pregtete
rapoarte de sintez pentru direcia general i propune msuri corective.
Orienteaz comportamentele pentru realizarea o!iectivelor. Are de asemenea rolul de a
motiva personalul pentru o!inerea performanei.
ste garantul coerenei i conformitii procedurilor n raport cu ansam!lul regulilor de
gestiune ale ntreprinderii.
<ealizeaz studii de analiz i de prognoz.
Odat cu evoluia controlului de gestiune, controlorul are i sarcina de concepere a unui
sistem de informaii folosit pentru fundamentarea deciziilor.
$ostul de controlor de gestiune necesit nainte de toate capacitate de organizare i
disciplin e+emplare. 6tpnirea te(nicilor conta!ile este primordial. O cunoatere perfect a
mecanismelor ntreprinderii, a modalitilor de funcionare, a o!iceiurilor, a practicilor acesteia,
constituie c(eia reuitei pentru un controlor de gestiune. #ontrolorul de gestiune tre!uie s ai!
cunotine de gestiune, te(nici financiare, conta!ilitate, statistic, sociologie, informatic etc.
6unt necesare pentru aceast profesie* capacitate de sintez, spirit critic, dar i capacitatea de
organizare i planificare. #ontrolorul de gestiune tre!uie s ai! capacitatea de a crea un climat
de ncredere cu personalul societii i diplomaie pentru a-i impune procedurile.
1.%. Structura &rocesului de control
- stabilirea domeniilor ce trebuie controlate. %a nceputul procesului de control
managerii tre!uie s decid care sunt acele domenii care vor fi controlate.
- stabilirea standardelor. "n procesul de control standardele au un rol deose!it, deoarece
ele furnizeaz criteriile specifice de evaluare a performanelor i a comportamentului anga)ailor.
- comensurarea performanei. $entru un standard fi+at, managerul tre!uie s decid cum
s evalueze performana i ct de des s fac acest lucru. ;i)loacele de evaluare a performanei
includ* volumul produciei, cantitatea de materiale utilizat, numrul de defecte identificate, rata
re!uturilor etc. :recvena de evaluare a performanei poate fi anual, semestrial, lunar zilnic,
la fiecare or sau c(iar mai des.
- compararea performanelor cu standardele. #omparaia se realizeaz pe !aza unor
rapoarte n care se evideniaz att nivelul planificat ct i rezultatele o!inute.
- recunoaterea performanei. Atunci cnd performana atinge sau depete standardele
fi+ate, managerii tre!uie s recunoasc rezultatele !une o!inute.
- luarea msurilor necesare pentru corectarea greelilor. Atunci cnd standardele nu
sunt respectate, managerii tre!uie s analizeze foarte atent cauzele i s treac la aciuni de
corectare. 6e verific de asemenea dac standardele sunt realiste. ;anagerii pot concluziona c
=
standardele sunt inadecvate ca urmare a sc(im!rii condiiilor de desfurare a activitii i c
aciunile corective nu sunt necesare.
- ajustarea standardelor n funcie de necesiti. -eoarece controlul este un proces
dinamic, managerii tre!uie s verifice periodic standardele pentru a se asigura c asocierea lor cu
evaluarea performanei este relevant pentru viitor.
>