Curs Ac Prescurtat

GHEORGHE CONDURACHE MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE
141
CAPITOLUL 1.bis

PRODUCIA I SERVICIILE

1.3. Tipuri de productie

Forma de organizare spaial i temporal a proceselor de producie
depinde de mai muli factori, cum ar fi : tipul de producie, criteriile de organizare
structural etc.
Tipurile de producie pot fi urmrite succint in figura 1.1.

n tabelul 1.1. sunt prezentate cteva caracteristici ale tipurilor de
producie.

Tabelul 1.1 - . Caracteristici ale tipurilor de producie
Caracteristica Unicate Serie Mas
Numr sortimente

N 1,2
Cantitate din acelai
sortiment
1,2 M

Grad de repetabilitate 0 0 - serie mic
mic -serie mijlocie
mare - serie mare
Foarte mare
Grad de specializare
resurse umane
Foarte mic mediu Foarte mare
Tipuri de
producie
Unicate
Serie
Mica
Mijlocie
Mare
Mas
Figura 1.1. Tipuri de producie
142
Grad de specializare
echipamente
Echipamente
universale
Combinaie universal -
specializat
Specializare total
Eficien economic mic medie mare
Exemple Construcii linii
electrice, echipamente
electrice complexe
Fabricaie maini ,
echipamente, aparataj
electric
Producie, transport,
distribuie energie
electric

Tipul de producie influeneaz hotrtor managementul produciei att
prin modul de constituire a proceselor, prin dotare, amplasare, pregtire i
angajare personal, ct mai ales prin metodele de organizare n timp ale acestor
procese. In capitolele urmtoare vom detalia aceste aspecte.

1.7. Structura procesului de producie din ntreprindere

Procesul de producie reprezint repetarea la infinit a fazelor :
aprovizionare fabricaie vnzare.
Ciclul de producie reprezint o secven distinct din cadrul procesului de
producie, cuprins ntre momentul avansrii banilor pentru procurarea materiilor
prime i momentul ncasrii banilor din vnzarea produsului finit. O dat cu
recuperarea cheltuielilor de producie, acum se ncaseaz i profitul obinut n
procesul de producie. Este un raionament de bun sim s se doreasc reducerea
duratei ciclului de producie, pentru c n acest fel, cu aceeai sum de bani se
poate obine de mai multe ori profit. Sau, n aceeai logic, cu ct sunt blocai
banii n materii prime mai puin timp, cu att suntem mai eficieni. Dar de la
raionamentele de bun sim pn la demonstraiile tiinifice mai este un pas, pe
care l vom face n continuare.
Reducerea duratei ciclului de fabricaie se poate realiza n egal msur n
toate cele trei faze ale procesului. De exemplu, dac aprovizionarea dureaz dou
sptmni, fabricaia dureaz o lun i vnzarea dou sptmni, durata ciclului de
producie este de dou luni. Dac, ns, dup aprovizionarea de dou sptmni
materialele stau dou sptmni n depozit, urmeaz o perioad de dou sptmni
fabricaia i dou sptmni vnzarea, ciclul de producie este tot de dou luni. i
exemplul poate continua. Rezult c indiferent n care faz se produce ntrzierea,
efectul este acelai. Sau, toate fazele procesului sunt la fel de importante. Cu toate
acestea, se consider c faza de fabricaie este cea mai important.
Ciclul de fabricaie reprezint totalitatea timpilor efectivi i de ntrerupere
care se produc din momentul intrrii materiei prime n prelucrare i pn n
momentul livrrii produsului finit la magazie. Importana primordial a ciclului de
fabricaie rezid n faptul c, pe de o parte, acesta implic cele mai mari resurse,
143
umane i materiale, pe de alt parte, acesta adaug cea mai mare parte a valorii
produselor. Statistici economice internaionale constat faptul c aproximativ 50
% din valoarea nou creat se realizeaz n aceast faz. Noi spunem c ar trebui s
se creeze mult mai mult valoare aici, unde se consum i mijloace numeroase.
Ciclul de fabricaie reprezint o secven din cadrul procesului de
fabricaie i conine la rndul lui , mai multe tipuri de procese :
- procesul tehnologic reprezint partea procesului de fabricaie, n care
oamenii i mainile particip n mod direct la transformarea materiilor prime n
produs finit. De exemplu, bobinarea unei bobine, montarea semifabricatului pe
ansamblu, plantarea unor componente n plcile de circuit, prelucrarea pe maini
unelte a unor componente etc.
- procesele auxiliare sunt procese n care oamenii i mainile particip n
mod indirect la realizarea produsului, n aceste procese materiile prime i
semifabricatele ne suferind transformri. Este vorba despre procesele de control i
de transport.
- procesele naturale sunt procesele n care materialele i semifabricatele
sufer transformri fr ca oamenii i mainile s fie implicate. Rcirea n aer
liber a unor componente dup tratamentele termice, ntrirea n atmosfer a
componentelor turnate sub form lichid, uscarea natural a produselor, sunt
procese naturale. Important de semnalat este faptul c aceste procese nu cost
dect timp, dar acest timp trebuie contabilizat la fel ca timpii celorlalte procese.
Durata ciclului de fabricaie reprezint timpul, exprimat n zile
calendaristice, cuprins ntre momentul intrrii materiei prime n prelucrare i cel
al livrrii produsului finit la magazie
Structura ciclului de fabricaie reprezint mrimea i ponderea fiecrui
timp n cadrul duratei ciclului de fabricaie. n figura 1.9. se prezint schematic
aceast structur.
Componentele ciclului de fabricaie sunt :
-Tteh timpul proceselor tehnologice. Se compune din : Top = timpul
operaiei, sau timpul unitar timpul necesar operatorului uman s realizeze
transformarea, ajutat de unelte; Tp = timpul de pregtire ncheiere timpul
consumat o singur dat, la nceputul i sfritul unui proces repetitiv, care const
n pregtirea operatorului ( citirea desenelor i documentaiei tehnologice) i
mainilor ( reglare, dereglare) precum i repunerea n condiii iniiale a
elementelor participante la proces la sfritul procesului. Este important de reinut
faptul c, indiferent ce cantitate de produse sau operaii identice se efectuiaz, o
bucat sau 1000 buci, Tp este acelai.
-Taux = timpul proceselor auxiliare, compus din : Tc timp de control i
Ttr timp de transport ( de la un loc de munc la altul, de la o secie la alta).
-Tpn = timpul proceselor naturale.
144
-Tr = timpul de ntreruperi reglementate, a fost definit n paragraful 1.5.
se compune din : ZN, SN, cu semnificaia din paragraful 1.5 ; Tto ( timp de
ntreruperi tehnico-organizatorice), Ton ( timp de odihn i necesiti).
-Tn = timpul de ntreruperi nereglementate se compune din : Ti timp
de ntreruperi independente de proces i Td - timp de ntreruperi dependente de
proces.

STUDIU DE CAZ
Durata i structura ciclului de fabricaie

eful seciei de producie contactori primete n dimineaa zilei de 30
martie a.c. un telefon de la directorul comercial al fabricii care i spune c n
biroul dumnealui se afl reprezentantul unui client foarte important, care solicit
un lot de 100 contactori, cu livrarea nainte de srbtorile Pascale ( ??? ). i
recomand s accepte comanda.
eful de secie are la dispoziie urmtoarele date :
Timpul de prelucrare Top este de 1,5 ore/bucat.
Timpul de pregtire ncheiere este un schimb.
Timpii auxiliari reprezint 20 % din timpul tehnologic.
Timpul de procese naturale este 24 ore pentru ultimul produs.
Regimul de lucru al fabricii este 5 zile pe sptmn, cte 8 ore pe zi.
DCF
Tef T
Tteh Taux Tpn Tr Tn
Top Tp Tc Ttr ZN SN TS Ti Td
Fig.1.9. Structura ciclului de fabricaie
145
Din datele statistice rezult c timpul de opriri reglementate este 30 minute
pe schimb, iar opririle nereglementate se ridic la 10 % din timpul total.
ntrebri :
1.Care este durata ciclului de fabricaie n condiiile date ( n zile
calendaristice ).
2.Ce posibiliti are eful de secie la dispoziie pentru ncadrarea n timp.
3.Care era informaia mai sintetic, de care dispunea eful de secie i care
ar fi dat rspunsul la ntrebarea 1 mult mai rapid ?

Capitolul 2
NOTIUNI GENERALE DE MANAGEMENT
2.1.Rolurile managerului- Mintzberg
1.Domeniul interpersonal furnizeaza informatii

1.1.Rol de creator imagine managerul este eful organizaiei, deci o
reprezint n exterior;
1.2.Rol de leader creaz o atmosfer de munc i motiveaz subordonaii
pentru realizarea scopurilor ;
1.3.Rol de mediator dezvolt i menine interfaa dintre organizaie i
mediu.

2.Domeniul informaional proceseaza informatii

2.1.Rol de observator (monitor) colecteaz toate tipurile de informaii i
le folosete n scopul organizaiei ;
2.2.Rol de diseminare (transmitere de informaii) transmite informaiile
de la alii la membrii organizaiei i informeaz pe subalterni ;
2.3.Rol de purttor de cuvnt transmite informaiile din interior spre
exterior.

3.Domeniul decizional utilizeaza informatii

3.1.Rol de antreprenor iniiaz schimbri controlate ale organizaiei,
adaptnd-o la schimbrile mediului ;
3.2.Rol de diminuare a riscului realizeaz legtura cu schimbrile
neateptate ;
3.3.Rol de alocare a resurselor ia decizii pentru utilizarea resurselor
organizaiei ;
3.4.Rol de negociator realizeaz legturi cu alte organizaii i indivizi.
146

Figura 2.1. Rolurile managerului

2.2.Nivelurile de management

Functiile managementului - planificare, organizare, conducere, coordonare si
control variaza ca intensitate in functie de nivelul ierarhic al managerului.
Termenul de supervisor poate fi aplicat tuturor nivelurilor de management din
organizatie atunci cand ne referim la munca cu oamenii. In mod obisnuit, totusi,
exista tendinta de a fi folosit doar pentru primul nivel in ierarhia manageriala.
Daca o organizatie este divizata in top management, middle management si
management de baza termenul se aplica pentru nivelul de baza.
Supervisorii sunt managerii care in principal se caracterizeaza prin coordonarea si
controlul activitatii angajatilor, pentru obtinerea scopurilor echipei. Acestia sunt
acei manageri care conduc numai non-manageri. Astfel, majoritatea timpului lor
este alocat functiilor de coordonare si control. In contrast, top managerii folosesc
majoritatea timpului lor pentru functiile de planificare, organizare si comanda.
Top managerul determina misiunea si obiectivele organizatiei. Top
managementul este responsabil pentru managementul general din organizatie, in
special pe termen lung. One reason that people are passed over for promotions is
they are in a department the company doesn't consider when it is looking for
someone to promote. It is important to your career to find your company's route to
furni
zeaza
informatii
proce
seaza
informatii
utiliz
eaza
informatii
- Simbol , creator de
imagine
- Leader
- Mediator
- monitor
- diseminator
- purtator de cuvant
- antreprenor
- diminuator de risc
- alocator de resurse
- negociator
MA
NAGER
147
the top management level. If you are not in the right department, you could be
stalled forever. Most companies have two powerful departments from which they
promote their up-and-coming employees. In some, it is sales; in some, accounting;
in still others, research and development that serves as a training ground for the
company's top managers. Thus, the first question to ask yourself is, "How many of
the company's top managers have been promoted through my department?" If 90
percent of your company's top managers came through the accounting department,
and you are not in accounting, it is time to consider a lateral transfer to accounting
or changing companies altogether to one that promotes from the kind of
department in which you want to gather your experience and expertise.
Identifica o organizatie si top managerul acesteia. Studiaza-l pe acesta sau drumul
carierei sale.
. Middle managementul implementeaza scopurile stabilite de top management, pe
termen mediu. Supervisorii coordoneaza munca prezenta din organizatie, la nivel
operativ.

Figura 2.2. Nivelurile de management

2.3. Abilitatile managerilor

TOP
MANAGERI

MIDLE
MANAGERI

SUPERVIZORI

EXECUTANTI

148
Robert Katz identifica trei tipuri de abilitati manageriale, care sunt esentiale
pentru succesul actului managerial : technice, umane si conceptuale. Abilitatile
tehnice implica cunoasterea proceselor sau tehnicilor si a profesiei. Managerii
utilizeaza procesele, tehnicile si instrumentele din domeniul lor specific.
Abilitatile umane implica abilitatile de interactiune eficienta cu oamenii.
Managerii interactioneaza si coopereaza cu angajatii. Abilitatile conceptuale
implica formularea ideilor. Managerii inteleg relatiile abstracte, dezvolta ideile si
rezolva problemele creativ. Astfel, abilitatile tehnice tin de lucruri, cele umane de
oameni si cele conceptuale de idei.
Nivelul de management din organizatie determina importanta relativa a fiecareia
din cele trei abilitati.. Top managerii necesita in primul rand abilitati de conceptie,
utilizate pentru planificare strategica. Supervizorii au nevoie mai mult de
cunostinte tehnice din aria lor despecialitate. Toate nivelurile de specialitate au
nevoie de abilitati de a colabora cu oamenii pentru obtinerea succesului

top management

ABILITATI
CONCEPTUALE

midle management

ABILITATI
INTERUMANE

management de baza
ABILITATI
TEHNICE

149
Figura 2.3. Abilitati manageriale
2.4. Functiile managementului

De-a lungul ultimilor 100 ani, multi specialisti si savanti au enuntat seturi
de functii ale managementului. In continuare prezentam cateva dintre aceste
pareri.

1.Funciile managementului Fayol

1.Prevederea
2.Organizarea
3.Comanda
4.Coordonarea
5.Controlul
Capitolul 3
FUNCIA DE PREVEDERE

3.1. Coninutul funciei de prevedere.

Funcia de prevedere sau previziune, numit n multe cri planning,
reprezint activitatea prin care managerul estimeaz, intuiete, descoper
tendinele de evoluie a variabilelor istemului i dirijeaz istemul condus n
sensul obinerii de rezultate optime n contextul evoluiei anticipate.
Conform lui Kinard, funcia conine activitile : planificare; prognoz;
procesul lurii deciziilor.
Conform lui Louis Allen activitile de planificare sunt : Prognoz ;
Dezvoltarea obiectivelor ; Programare ; Planificare ; Bugetare ; Dezvoltarea
procedurilor ; Dezvoltarea politicilor.
Un alt punct de vedere este cel al lui Gemmy Allen, potrivit caruia aceasta
functoie contine activitatile : procesul de planificare ; ghidurile de lucru;
stabilirea obiectivelor ; planificarea activitatii ; procesul decizional ( rezolvarea
problemelor).

Procesele din cadrul funciei de prevedere pot fi grupate n dou categorii:
pasive i active.
Procesele pasive sunt acele procese n care managerul se informeaz
despre evoluia fenomenelor, le aproximeaz dezvoltarea fr a le putea influiena
decisiv. Includem aici prognoza.
150
Procesele active sunt acele procese care presupun implicarea managerului
i a organizaiei sale n evoluia fenomenelor. Includem aici activitile de
planificare i de elaborare a deciziilor.
Previziunea cuprinde un ansamblu de modaliti i reguli de cunoatere i
transformare a realitii obiective folosite n prognozarea, planificarea i
programarea fenomenelor i proceselor, innd cont de cerinele legilor obiective
ale dezvoltrii organizaiei n ansamblu.
Pentru ca rezultatele previziunilor s satisfac exigenele este necesar
respectarea anumitor cerine n metodologia de previziune:
- cunoaterea temeinic a realitii influieneaz decisiv calitatea
previziunilor ;
- necesitatea folosirii unei metodologii complexe de previziune ( o gam
ct mai larg de metode i tehnici);
- necesitatea folosirii pe o scar tot mai larg a instrumentarului oferit de
metodele statistico-matematice moderne, fapt ce permite obinerea mai
multor variante de soluii.

Metodele i tehnicile de previziune se clasific dup mai multe criterii:
1.Dup rolul lor n fundamentarea previziunilor:
- metode fundamentale: orienteaz modul de abordare i interpretare a
fenomenelor i proceselor, intreaga concepie i strategie previzional.
Includem aici :analiza, inteza, abordarea istemic;
- metode instrumentale: permit abordarea mai nuanat a fenomenelor i
proceselor: balanele previzionale, modelarea matematic;
- metode elementare: cu ajutorul lor se determin elementele (variabilele)
previziunii care devin, de regul, componente ale metodelor
instrumentale: Ne referim aici la : exploatare, interpolare, anchetele
statistice, metoda comparaiilor, analiza morfologic;
- metode intuitive: se utilizeaz la formularea unor ipoteze cu privire la
desfurarea unor evenimente : metoda scenariilor, Delphi,
Brainstorming,Brainwriting 6-3-5.
2.Dup atitudinea factorului decident fa de obiectul previziunii:
- metode explorative: cu ajutorul lor viitorul este conceput n funcie de
tendinele trecute i prezente. Se recomand ca rezultatele acestor metode
s fie corectate pe baza altor elemente previzibile ale viitorului;
- metode normative: presupun luarea n consideraie att a evoluiei
tendeniale ct i, mai ales, a unor elemente noi, cu caracter dezirabil,
introduse n mod deliberat de decideni.
3.Dup scopul urmrit:
- metode de proiectare: acestea dimensioneaz unele valori, cantiti sau
structuri viitoare dar, i prevd unele evenimente;
151
c bx ax y + + =
2
- metode de echilibrare: servesc la armonizarea cantitativ a necesitilor cu
resursele;
- metode mixte: proiecteaz dinamica dar i structureaz raional
componentele procesului astfel nct fiecare element s funcineze corect
i cu maxim eficien.
Tehnicile de previziune se grupeaz de obicei n:
- tehnici cantitative: exprim legtura dintre mai multe variabile prin
intermediul unor relaii: de definiie, deterministe, econometrice de
echilibru, de trend" etc.
- tehnici de ajustare: relev sensul principal al evoluiei n cazul unei
dinamici sinuoase .

3.2. Elemente de prognoz

Prognoza, n traducere din elen cunoatere nainte reprezint
activitatea prin care se descoper evoluia viitoare a unor fenomene, procese, pe
baza informaiilor istorice, a strii prezente i a tendinelor viitoare..
Pentru estimarea evoluiei viitoare a fenomenelor economice se utilizeaz
metode de prognoz.
Dintre acestea enumerm:
- metoda corelaiei;
- metoda prelucrrii seriilor cronologice;
- metoda lisajuiui exponenial;
- metoda scenariilor.

3.2.1. Metoda corelaiei

Se utilizeaz pentru determinarea relaiilor cauzale dintre un fenomen i
factorii de care depinde acesta, n cazul n care relaiile de cauzalitate sunt de tip
stochastic (nedeterminist)
Metoda corelaiei const n:
- stabilirea legturilor de cauzalitate i a caracterului acestora;
- selectarea factorilor eseniali;
- alegerea tipului de funcie de corelaie;
- determinarea parametrilor funciei de corelaie.
Principalele tipuri de funcii de corelaie utilizate sunt:
- polinom de gradul I (dreapt) : y = ax + b
- polinom de gradul II (parabol) :

- hiperbol:

- exponenial :
x
b
a y + =
x
b a y =
152
y x,

- logaritmic

Determinarea parametrilor se face prin metoda celor mai mici ptrate
care const n urmtoarele:
- cunoscnd n valori ale funciei reale f(xi) se determin parametrii
funciei de corelaie astfel nct abaterea acesteia fa de f(xi) s fie minim:
- minimul se obine prin egalarea cu zero a derivatelor pariale a sumei
n raport cu constantele nedeterminate.
Pentru a constata dac ntre un fenomen i factorii de influen exist cu
adevrat o relaie cauzal se calculeaz coeficientul de intensitate a corelaiei cu
formula:

unde: = valorile medii ale factorului, respectiv fenomenului analizat;
x,y = valorile factorului, respectiv fenomenului.
0<R<1

Corelaia este cu att mai puternic cu ct valoarea lui R este mai aproape
de 1.

3.2.2. Metode de prelucrare a seriilor cronologice

n multe cazuri pentru aprecierea evoluiei n timp a unui fenomen se
consider drept factor de influen timpul.
Cu alte cuvinte seria cronologic poate fi asimilat cu corelaia dintre un
fenomen i timp.
Aceast relaie poate fi corect atta timp ct nu intervin modificri
semnificative n structura intim a fenomenului analizat (de exemplu:
restructurri masive, schimbarea obiectului de activitate etc).
Pentru determinarea tendinei de evoluie a unui fenomen cu ajutorul
seriilor cronologice se poate utiliza metoda corelaiei pentru toate punctele
experimentale, dar se poate prelucra o serie cronologic i cu ajutorul mediilor
mobile.
Media mobil simpl reprezint media aritmetic a valorilor fenomenului
x a y
b
log =
| |

=
= =
n
i
i i
im y x f
1
2
min ) (

=
2 2
2 2
) ( ) (
) ( ) (
y y x x
y y x x
R
153
pentru cteva valori consecutive ale timpului.
De exemplu pentru 3 puncte consecutive, media mobil simpl se
determin cu relaia:

Astfel:

Dac media mobil simpl se determin pentru punctele situate ntre 2
extreme consecutive (un maxim i un minim) ale fenomenului se obine, prin
unirea mediilor, o tendin aproximativ a fenomenului.
Media mobil ponderat reprezint o medie ponderat, cu coeficieni
diferii, de obicei, cresctori:

Exemplu pentru: o = 1
| = 3
= 6

.a.m.d.
Daca valoare mediei mobile simple sau ponderate se decaleaza spre
dreapta cu un numar de puncte egale cu numarul de termeni luati in calcul ( in
cazul nostru trei) se obtine o prognoza a fenomenului.

3.2.3. Metoda lisajului exponenial

Metoda lisajului exponenial are n vedere faptul c fenomenul are dou
componente:
-componenta de tendin trendul;
-componenta sezonier abaterea n plus sau n minus de la trend.
Noiuni definitorii:
Valoarea fenomenului:
3
1 1 +
+ +
=
i i i
si
y y y
y
. . . .
3
3
4 3 2
2
3 2 1
2
d m a s
y y y
Y
y y y
y
s
s
+ +
=
+ +
=
| o
| o
+ +
+ +
=
+ 1 1 i i i
pi
y y y
y
10
6 3
3 2 1
2
y y y
y
p
+ +
=
154
t t t
t t t t t
t t t t
t
t
t
t t t
e r r
r m C d e
e r m m
T
y
C
S T y
+ =
+ =
+ + =
=
+ =

|
o
1
1 1
1 1
) (
-real d;
-prognozat yt;
-tendina Tt;
-componena sezonier St;
-coeficient sezonier Ct;
-variaia tendinei rt;
-eroarea de previziune et;
-media de tendin m.
Relaii de calcul:

o = coeficient de eroare de previziune
| = coeficient de rectificare a tendinei
Valorile acestor coeficieni se determin din condiia ca rezultatele
prognozei s fie ct mai aproape de cele reale.

Capitolul 4
Organizarea

STRUCTURA ORGANIZAIONAL
A NTREPRINDERII

Structura organizatoric sau organizaional , mpreun cu cultura
organizaional individualizeaz o organizaie n raport cu celelalte.
Structura organizatoric reprezint totalitatea compartimentelor i persoanelor din
cadrul organizaiei , mrimea i ponderea acestora , relaiile care se stabilesc ntre
ele.

6.1. Elementele structurii organizaionale

155
Funciunile organizaiei sunt nsuirile pe care trebuie s le aib aceasta ,
pentru a putea ndeplini obiectivele rezultate din scopul sau misiunea general.
Pentru o unitate de producie , structurarea clasic a funciilor este urmtoarea:
Cercetare dezvoltare ;
Producie ;
Comercial ;
Personal (resurse umane) ;
Financiar contabil.
n abordri mai moderne se vorbete despre funcia de marketing i de
logistic n locul funciei comerciale. Compartimentele sunt grupri de persoane
care efectueaz activiti omogene i complementare , de regul din cadrul
aceleeai funciuni.
Dup natura activitii i dup relaiile dintre acestea , compartimentele se
clasific n :
operaionale i funcionale
de conducere i de execuie
de stat major etc.
Nivelurile ierarhice sunt treptele de conducere , respectiv totalitatea
compartimentelor i persoanelor aflate n subordinea direct a unui singur ef sau
a efilor de pe acelai nivel ierarhic.
Numrul de persoane de pe fiecare nivel , mpreun cu numrul de niveluri
definesc piramida ierarhic (figura 6.1).
Relaiile structurale sunt legturile informaionale care se stabilesc ntre
compartimente i persoane , pentru asigurarea funcionrii structurii.

Figura 6.1.

Dup cum informaiile vehiculate sunt imperative sau nu , putem vorbi
despre relaii de autoritate i relaii de colaborare. La rndul lor, relaiile de
Nivel ierarhic
Baza piramidei
156
autoritate sunt ierarhice , dintre subordonat i ef sau funcionale , dintre
compartimente sau persoane care rezolv problemele diverselor funciuni.
Relaiile de colaborare sunt: de consultare sau pur informare , de stat
major, de tip furnizor-client , de reprezentare.
Ansamblul nivelurilor ierarhice , stabilite ntre diferite organisme ,
plasate pe niveluri ierarhice , formeaz o piramid ierarhic ale crei elemente
principale sunt :
nlimea piramidei (H) , care reflect numrul de niveluri ierarhice
baza piramidei (B) , a crei mrime este proporional cu numrul total de
executani din unitatea respectiv i sfera de autoritate
Stabilirea numrului de niveluri ierarhice se face inndu-se seama de o serie
de factori dintre care mai importani sunt urmtorii :
1. dimensiunea organizaiei
2. sfera de autoritate sau greutatea ierarhic
3. diversitatea activitilor i sarcinilor
4. tipul i complexitatea produciei
5. competena managerilor
Lund n considerare mrimea organizaiei , exprimat prin
numrul salariailor (N) i sfera de autoritate (g) , numrul de
niveluri ierarhice (n) poate fi determinat prin relaia :

N=1+g+g
2
++g
n

Structura organizaional trebuie elaborat astfel nct s permit
realizarea strategiei organizaiei. n acest scop , la determinarea designului
organizatoric se vor avea n vedere , n primul rnd , factorii cheie i
obiectivele critice care provin din misiunea i strategia organizaiei.
n aceste condiii structura organizaional a unei firme poate fi
caracterizat prin :
1. posturile
2. locurile de munc
3. sfera de autoritate ( greutatea ierarhic) a managerilor
4. compartimentele
5. nivelurile ierarhice
6. relaiile structurale
Posturile
Postul reprezint cea mai mic subdiviziune organizaional, care face
parte dintr-un compartiment de munc. Definirea postului presupune precizarea
tuturor elementelor care condiioneaz existena lui :
volumul sarcinilor
autoritatea
responsabilitatea
157
legturile
n raport cu aceste elemente , posturile pot fi mprite n dou categorii :
A. posturi de conducere care au o sfer larg de responsabiliti i autoritate ,
implicnd sarcini de coordonare a altor posturi
B. posturi de execuie cu responsabiliti i autoritate limitate , restrnse la
executarea unor lucrri sau rezolvarea unor probleme , neimplicnd
coordonarea altor posturi
Specificarea elementelor care definesc postul se realizeaz prin statul de
funciuni al organizaiei respective.
Greutatea ierarhic sau sfera de autoritate
Reprezint numrul persoanelor / posturilor conduse nemijlocit de ctre un
manager.
Influenat de mai muli factori (natura i complexitatea sarcinilor ,
nivelul de competen al managerilor , gradul de delegare a autoritii i
responsabilitii, nivelul recompenselor etc ) greutatea ierarhic este variabil
att pe vertical , crescnd odat cu coborrea pe scar ierarhic datorit
simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor , ct i pe orizontal , fiind mai
redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de tehnicitate ridicat
i mai mare n compartimentele n care lucrrile de rutin au o pondere mare.
Pe baza studiilor ntreprinse n mai multe firme s-a constatat c un
manager poate coordona n mod corespunztor patru pn la apte posturi de
conducere sau 20 de posturi de execuie. Rezult , din punctul de vedere al
complexitii activitii de coordonare , c un post de conducere (C) echivaleaz
, n medie , cu aproximativ cinci posturi de execuie (EX).

6.3.Organizarea orizontal

Organizarea orizontal este o abordare a analizei organizaionale care const
n raportarea tuturor elementelor organizaiei la diferite grupuri de sarcini.
Structura orizontal leag posturile ntre ele i coordoneaz activitile la
fiecare nivel ierarhic.
Schema organizaional ( organigrama )
Este reprezentarea grafic a structurii organizaionale a firmei. Aceasta
figureaz poziiile n firm i aranjarea acestora. De asemenea figureaz structura
rapoartelor (cine se raporteaz la cine) i o diviziune a muncii.
Csuele reprezint unitile de munc.
Titlurile din csue prezint activitatea efectuat de fiecare unitate.
Liniile groase reprezint raportul sau relaia (relaie de tip superior-
subordonat), adic cine are autoritate asupra cui.
158
Liniile ntrerupte reprezint relaiile de tip consultan/ajutor.
Nivelele ierarhice constau din toate persoanele sau unitile care aparin
aceluiai rang i se raporteaz la aceeai persoan. n figura 6.2. se prezint un
model de organigram

Preedinte

Informaie

Produse chimice Produse metalice

Finane Personal Fabricaie
Vnzr
i
Finane Personal Fabricaie Vnzri

Figura 6.2. Model de organigram
Criterii de mprire pe departamente
Criteriile de mprire pe departamente sunt criteriile utilizate pentru
divizarea muncii n cadrul firmei.
Exist patru criterii de baz: funcional, geographic, dup cumprtori i
dup produse/programe/proiecte.
Criteriul funcional
Definiie
Criteriul functional grupeaz mpreun oameni cu specializri similare
care realizeaz sarcini similare.
Schem figura 6.3.

DIRECTOR

159
RESURSE
UMANE

MARKETIN
G
PRODUCIE FINANE

Figura 6.3. Criteriul funcional
Avantaje
- Economii de scar dac resursele sunt utilizate eficient
- Sarcinile ncredinate sunt corespunztoare nivelului de pregtire tehnic
- Rezolvarea problemelor tehnice de nalt calitate
- Pregtire temeinic i dezvoltare a ndemnrii necesare fiecrei funcii
- Cariere profesionale bine pregtite n cadrul funciilor

Dezavantaje
- Membrii departamentelor funcionale devin supraspecializai i dezvolt
puncte de vedere egocentrice nguste, pierznd perspectiva asupra ntregului
system.
- Comunicare i coordonare ntre funcii slabe
- Prea multre decizii raportate mai sus n ierarhie
- Pierderea responsabilitii clare asupra produsului i livrrilor
- Inovaii lente ca rspuns la modificrilor mediului
Criteriul geografic
Definiie
Criteriul geographic grupeaz la un loc oameni i activiti effectuate n
acelai loc- figura 6.4.

DIRECTOR

ZONA DE
NORD-EST

ZONA DE
NORD-VEST

ZONA DE
SUD-EST

ZONA DE
SUD-VEST

Figura 6.4. Criteriul geografic
Avantaje
- Se potrivete mai bine condiiilor locale
- Managerii locali pot s-i piard viziunea sistemului i s nceap s
gndeasc local.

160
Dezavantaje
- Duplicarea activitilor pe mai multe zone geografice este scump
- Dificulti legate de integrarea diferitelor uniti geografice.

Dup cumprtori
Acest criteriu grupez la un loc oameni i activiti care servesc acelorai
cumprtori sau clieni figura 6.5.

DIRECTOR

SOCIETI
COMERCIALE
PERSOANE FIZICE
CLIENI
EXTERNI

Figura 6.5. Structurare dup cumprtori
Avantaje
- Posibilitatea de a se concentra asupra nevoilor cumprtorului i de a furniza
servicii mai rapide i mai bune.
Dezavantaje
- Duplicarea activitilor pentru mai multe grupuri de cumprtori este scump.

Dup produse/programe/proiecte
Acest criteriu grupeaz la un loc oameni i activiti lucrnd pentru un
singur produs/program/proiect figura 6.6.

DIRECTOR

SECTIA
TRANSFOR-
MATOARE

SECIA
MOTOARE

SECIA
CONTAC-
TOARE

SECIA
LAMPI

Figura 6.6. Structurarea pe produs
161
Avantaje
- Furnizarea mai uoar a informaiilor. Sunt necesare mai puine informaii,
deoarece oamenii lucreaz aproape de un singur produs/program/proiect i nu
trebuie s-i fac griji n legtur cu alte produse/proiecte/programme.
- Oamenii sunt implicai total n realizarea unui singur produs/program/proiect.
Ei devin mai contieni de importana funciei lor n cadrul schemei largi.
- Sarcinile i responsabilitile sunt clare. Managerii sunt mai independeni i
rspunztori, deoarece au resursele necesare realizrii sarcinilor proprii.
- Performana diferitelor uniti produs/program/proiect poate fi comparat n
ceea ce privete profitul sau ali parametric.
- Oamenii sunt mai bine pregtii: ei deprind o larg varietate de abiliti i
nva s fie apreciai dup rezultate.
- Este mult mai flexibil dect alte structuri funcionale, de aceea este foarte
potrivit pentru medii instabile, n care capacitatea de adaptare la schimbri este
important.
Dezavantaje
- Coordonare dificil ntre unitile produs/program/proiect.
- Exist o dublare a funciilor care nu sunt centralizate, realizate de fiecare
unitate i aceasta este scump.
- Luarea deciziilor este descentralizat, astfel c managerii de vrf pot pierde
controlul asupra deciziilor luate n uniti.
Structura matriceal
Structura matriceal combin criteriile funcional i dup
produs/program/proiect pentru a evidenia echipele de producie sau de proiectare
- figura 6.7.

PREEDINTE

ACHIZIII PRODUCIE VNZRI
162

TRANSFOR-
MATOARE

MAINI
ELECTRICE

NTRERU-
PTOARE

Figura 6.7. Structura matriceal

Avantaje
- Luarea deciziilor este descentralizat la un nivel unde informaia este
prelucrat adecvat i sunt aplicate cunotine relevante. In consecin, nivelele
nalte ale conducerii nu sunt suprancrcate cu decizii operaionale.
- Utilizarea resurselor este eficient, pentru c resursele cheie sunt mprite
ntre mai multe programe sau proiecte sau produse importante. Resources
utilisation is efficient because key resources are shared across several important
programmes or projects or products
- Exist o comunicare extensiv care ajut la procesarea unei mari cantiti de
informaii.
- Angajaii deprind ndeletnicirile necesare colaborrii pentru a funciona ntr-
un mediu caracterizat prin ntlniri frecvente i relaii neprotocolare.
- Angajaii i pot construi cariere profesionale duale, deoarece ei pot avea mai
multe opiuni de a-i alege o carier, de o parte i de alta a organizaiei.
Dezavantaje
- Pot apare confuzii, deoarece oamenii nu au un singur superior n faa cruia se
simt responsabili
- Structura ncurajeaz managerii care vor lupta mpreun cu subordonaii
pentru putere
- Poate apare ideea greit c managementul matriceal este acelai lucru cu
luarea n grup a deciziilor, cu alte cuvinte, c oricine trebuie consultat pentru orice
decizie
163
- Prea mult democraie poate conduce la munc insuficient
Structura mixt
Combin dou sau mai multe criterii de departamentare - figura 6.8.

Director

Zona de nord Zona de sud

Transformatoare Maini Transformatoare Maini

Produc
ie

Vn-
zri
Producie
Vn-
zri
Producie
Vn-
zri

Produ
cie

Vn-
zri

Figura 6.8. Structura mixt
Structura reelar
Este o colecie de firme independente, majoritatea cu o singur funcie.
Este un aranjament flexibil, frecvent temporar ntre proiectani, furnizori,
productori, distribuitori i cumprtori. Excluderea activitilor care nu aparin
miezului afacerii (afacerii principale) figura 6.9.

CUMPR-
TORI

PROIEC-
TANI
FURNIZORI
164
CENTRU

PRODUC-
TORI

DISTRIBUI-
TORI

Figura 6.9. Structura reelar
Avantaje
- Reeaua ca un ntreg poate evidenia specializarea tehnic a structurii
funcionale, potrivirea structurii produsului pe pia, echilibrul i flexibilitatea
matricei.
- Reeaua este dinamic, astfel c poate fi astfel aranjat nct componentele
sale s poat fi asamblate i reasamblate nct s fac fa unui mediu
competiional n schimbare.
- Membrii reelei sunt inui mpreun mde ctre mecanismele pieei, astfel nct
firmele mai puin performante pot fi eliminate sau nlocuite.
Dezavantaje
- Firmele din reea nu lucreaz de obicei pentru o singur companie central ci
pentru mai multe. Acest lucru poate conduce la ntrzierea executrii unei
comenzi cerute de una din firmele centrale.

5.2.Tipuri de decizii.

n activitatea managerial se ntlnesc numeroase tipuri de decizii, n
raport cu mai multe criterii de clasificare.
Elementele unei probleme de decizie determin o parte a tipurilor de
probleme de decizie. Acestea sunt : decidentul, scopul , alternativele, criteriile de
apreciere, restriciile problemei i strile naturii.
1.Decidentul reprezint persoana sau grupul de persoane care aleg
alternativa considerat cea mai bun. Dup cum acesta este sau nu i cel care i
asum responsabilitatea alegerii, se poate face distincie ntre decident ca
specialist sau consultant i manager. Dac nu se fac precizri exprese, prin
decident vom nelege managerul care i asum responsabilitatea transmiterii
deciziei. Dup numrul de persoane care decid ntr-o problem se disting decizii
individuale respectiv decizii colective sau de grup.
165
2.Scopul urmrit de decident sau obiectivul deciziei reprezint nsi
raiunea procesului decizional. Este orizontul de ateptare a celui care ia decizia,
performana pe care dorete s o obin n urma implementrii deciziei
luate.Scopul poate fi explicit sau implicit.
2.Alternativele sau variantele sunt soluiile pe care decidentul le are la
dispoziie, dintre care trebuie s aleag. Dup numrul de alternative problemele
de decizie se clasific n: decizii cu dou alternative da sau nu; a fi sau a nu fi; a
face sau nu un lucru. Acest tip de probleme se ntlnete att la nivelul cel mai de
jos al managementului, caz n care este vorba despre decizii programate (pornim
sau nu utilajul; remediem sau nu defeciunea), fie la nivelul cel mai de sus, caz n
care este vorba despre decizii de importan strategic, ce preced elaborarea i
alegerea unor strategii: restructurm sau nu unitatea, investim sau nu profitul, ne
mprumutm sau nu. n funcie de rspunsul la aceste ntrebri se declaneaz un
proces decizional propriu-zis, n care intervin mai mult de dou soluii posibile.
Este cazul deciziilor cu un numr finit de alternative. De exemplu, dac s-a
hotrt restructurarea firmei va trebui s se aleag dintre cteva soluii, proiecte de
restructurare; dac s-a hotrt s se mprumut urmeaz s se aleag banca,
valoarea mprumutului, modalitile de rambursare a creditului etc. n fine, un al
treilea tip de problem este acela n care exist o infinitate de soluii posibile,
dintre care va trebui s se aleag cea mai bun, fr a se cunoate celelalte. Este
cazul, de exemplu, al problemelor de programare a produciei, de ncrcare a
capacitii, n care fiecare punct dintr-un domeniu convex de soluii este o
alternativ. Rezolvarea acestor probleme const n gsirea unui algoritm prin care
s se ating soluia optim ntr-un numr minim de pai.
3.Criteriile de apreciere. Scopul urmrit de ctre decident se poate
concretiza n unul sau mai multe criterii, cu ajutorul cruia/crora se compar
alternativele ntre ele, pentru a fi aleas cea mai bun. Dac scopul poate fi
materializat ntr-un singur criteriu, se ajungela decizii unicriteriale sau
unidimensionale. De exemplu, scopul declarat al oricrei firme este maximizarea
profitului. Dac se va evalua profitul pe care l poate obine firma n urma aplicrii
unei soluii, profitul maxim indic soluia optim. Dac se dorete achiziionarea
unui produs i intereseaz doar preul, produsul cel mai ieftin va fi soluia
problemei. Dar este evident faptul c, pe de o parte, tratarea tuturor problemelor
ca fiind unidimensionale este cel puin simplist (nimeni nu alege doar pe baz de
pre), pe de alt parte, nu se poate determina ntotdeauna valoarea acelui unic
criteriu care s permit alegerea (n exemplul dat, dificultatea determinrii
profitului este evident), astfel nct, n locul acestuia se prefer mai multe criterii
cuantificabile. n ambele cazuri este vorba despre decizii multicriteriale sau
multidimensionale, adic probleme n care intervin mai multe criterii de apreciere
independente ntre ele i/sau contradictorii.
4.Restriciile problemei sunt limitri ale domeniului soluiilor admisibile,
obinute prin intermediul unor criterii de apreciere, ale cror limite minime sau
166
maxime sunt impuse de considerente obiective sau subiective. De exemplu,
termenul de recuperare a cheltuielilor de capital reprezint un criteriu de apreciere
a variantelor i valoarea minim a acestuia indic varianta optim. Muli decideni
impun ca termenul de recuperare s nu depeasc o anumit valoare, astfel nct
orice variant care are un termen de recuperare mai mare dect cel impus, nu este
luat n considerare, chiar dac din alte puncte de vedere aceasta pare tentant.
Costul unui echipament trebuie s fie ct mai mic pentru ca acesta s poat fi
acceptat, dar de multe ori, variantele care depesc suma disponibil nici nu pot fi
luate n consideraie, chiar dac ntre ele se poate afla varianta optim. Trierea
candidailor pentru ocuparea unui post poate impune restricii subiective, pentru
uurarea procesului de selecie, dar prin aceste restricii se pot elimina aprioric,
candidai foarte buni. Aceste considerente pledeaz pentru utilizarea unui numr
ct mai mic de restricii n procesul decizional, pentru a permite o selecie ct mai
corect a variantelor. Se recomand ca restriciile problemei s fie luate n
consideraie doar dup ce s-a ntocmit clasamentul variantelor.
5. Strile naturii se exprim prin totalitatea factorilor obiectivi, care pot
modifica rezultatul alegerii independent de decident. Factorii obiectivi ( sau
perturbaiile) sunt nu numai factorii naturali ( de clim, de structura solului, de
seismicitate), dar i factorii economici, sociali, politici ( ritmul inflaiei, strategiile
concurenilor, structura personalului, stabilitatea legislaiei etc.), n msura n care
acetia nu sunt controlabili de ctre decident.
Din punctul de vedere al influenei pe care natura o are asupra tipologiei
problemelor de decizie, exist urmtoarele tipuri de probleme (tabelul nr.5.1.).

Tabelul nr.5.1.Clasificarea deciziilor dup cunoaterea strilor
naturii
Nr.
crt.
Tipul de
problem
Subtipul de
problem
Explicaii
1. Certitudine Determinist Natura nu intervine semnificativ, se cunosc
i sunt constante consecinele adoptrii unei
soluii.
2. Risc n condiii de
risc
Natura are mai multe stri, care pot
determina, fiecare, alte consecine pentru
decizie, probabilitile de apariie a fiecrei
stri a naturii fiind cunoscute.
3. Nedetermi-
nare
Total
nedeterminist
Strile naturii, mai multe la numr,
cunoscute, au probabiliti necunoscute.
6.Timpul reprezint un element al problemei de decizie cu mai multe
semnificaii. O prim semnificaie are n vedere perioada de timp la care se refer
decizia luat. Din acest punct de vedere se poate vorbi despre decizii pe termen
scurt, mediu i lung, care pot fi asociate cu nivelele de management: operaional,
167
tactic, strategic. O alt influen a timpului n probleme de decizie conduce la
mprirea acestora n decizii statice (atemporale), n care este vorba de o alegere
unic, ntr-un moment al procesului de management (de exemplu hotrrea de a
achiziiona un anumit utilaj) i decizii dinamice (secveniale) care constau ntr-o
succesiune de decizii, care decurg una din alta i care sunt analizate ca ansamblu
decizional.
Not: prin combinarea posibilitilor sugerate de elementele deciziei
rezult un numr apreciabil de tipuri de probleme. De exemplu: 1. decizii unice,
cu numr finit de alternative, unicriteriale, cu restricii, n condiii de risc, statice
etc. 2. decizii de grup, cu numr finit de alternative, multicriteriale, fr restricii,
n condiii de certitudine, statice etc.
n tabelul nr.5.2. sunt prezentate cele mai importante clasificri ale
deciziilor.

Tabelul nr.5.2. Tipologia deciziilor
Nr.
Crt.
Criteriul de
clasificare
Tipurile de
decizii
Explicaii
1. Interesul
managerului
1.1.Decizii n care este
direct interesat
Decizia este obiectiv, luat la rece, dar
poate fi superficial
1.2.Decizii n care nu
este direct interesat
Decizia este mai subiectiv, luat la cald,
poate fi mai profund, dar i mai arbitrar
2. Numrul de
decideni
2.1.Individuale Luate de un singur decident
2.2.De grup ( colective) Luate de mai muli decideni
3. Numrul de
alternative
3.1.Cu dou alternative De tipul da sau nu
3.2.Cu numr finit de
alternative
Se cunosc mai multe alternative din care se
alege una sau se clasific acestea
3.3.Cu numr infinit de
alternative
Domeniul soluiilor conine o infinitate de
soluii ( de tipul programrii matematice)
4. Numrul de
criterii de
apreciere
4.1.Unicriteriale Scopul poate fi tradus ntr-un criteriu unic
4.2.Multicriteriale Scopul se traduce n mai multe criterii
independente i/sau contradictorii
5. Metodolo-gia
de elaborare
5.1.Programate Soluia este determinat de condiii precise
5.2.Semiprogramate Soluia implic unele elemente programate
5.3.Neprogramate Soluia nu conine elemente de programare
6. Gradul de
cunoatere a
consecin-
elor
6.1.n condiii de
certitudine
Consecinele sunt integral cunoscute
6.2.n condiii de risc Consecinele se cunosc probabilistic
6.3.n condiii de
nedeterminare
Consecinele se cunosc fr probabiliti
7. Orizontul de 7.1.Strategice Se refer la perioade mari de timp
168
timp 7.2.Tactice Se refer la perioade medii ( sub un an)
7.3.Operative Se refer la activitatea curent
8. Modul de
Elaborare
8.1.Analitice Utilizeaz analiza i metodele logice
8.2.Intuitive Utilizeaz intuiia, experiena, flerul
9. Influena
timpului
9.1.Statice (atemporale) Alegerea se face o singur dat
9.2.Dinamice
(secveniale)
Lan de decizii decurgnd una din alta,
analizate ca ansamblu decizional
5.2.1.Decizii programate i neprogramate

O caracteristic important i n acelai timp, un criteriu de clasificare a
deciziilor se refer la gradul de programare, la existena sau nu, a unor reguli de
alegere. Astfel, ntlnim probleme care presupun existena unor reguli foarte
precise de alegere, a unei proceduri care l ajut pe decident n procesul de
management . Acestea sunt decizii programate. De exemplu, pensionarea unui
angajat , atribuirea unei sarcini n limitele fiei postului etc. Doi decideni diferii
vor lua aceeai decizie. In mod diferit se pune problema dac nu exist un set de
reguli foarte precise pentru alegere. Este cazul deciziilor neprogramate, cnd
decidentul trebuie s stabileasc aceste reguli i cnd doi decideni diferii pot lua
decizii diferite, fr a putea spune c unul din ei a greit. Stabilirea unui sistem de
salarizare este un exemplu n acest domeniu, ca i alegerea unei strategii de
dezvoltare sau de pia. Dac exist unele reguli, dar i loc pentru interpretare se
poate vorbi despre decizii semiprogramate. Angajarea unui salariat n urma unui
concurs presupune i reguli universale, dar i reguli diferite de la manager la
manager.
n tabelul nr.5.3. sunt prezentate sintetic aceste tipuri de decizii.

Tabelul nr.5.3. Decizii programate i neprogramate
PROGRAMATE PARIAL PROGRAMATE NEPROGRAMATE
1.Specificaii de proceduri
agreate dinainte
O parte a procesului decizional
poate fi complet specificat i
structurat
Procedura de decizie nu
poate fi structurat
apriori
2.Implicare managerial
redus n timpul rezoluiei.
Managerul decide folosind
partea structurat i intuiia
Managerul rezolv
problema prin intuiie i
judecat
3.Repetarea soluiei de cte
ori apare aceeai situaie
Manageri diferii pot agrea
anumite aspecte, dar iau decizii
diferite
Manageri diferii iau
decizii diferite
4.Exemplu:Demontarea unui
motor care consum ulei peste
Stabilirea grilei de posturi pe
baza metodologiei factorilor de
Alegerea strategiei de
dezvoltare a firmei pe
169
limita admis n cartea
tehnic
dificultate. Importana relativ
a factorilor poate diferi de la
manager la manager
urmtorii ani sau a
politicii de distribuire a
profitului. Fiecare firm
poate hotr alt soluie.

5.2.2.Decizii analitice i intuitive

n practica managerial, analiza i logica, se mpletesc cu intuiia,
experiena, talentul, flerul, temperamentul, personalitatea decidentului.
Se pot astfel deosebi dou tipuri de decizii : decizia intuitiv i decizia
analitic
1
.
Decizia intuitiv se bazeaz pe credina c decizia este art i nu tiin.
Ea presupune :experien ndelungat, imaginaie, inteligen, intuiie.
Decizia analitic ( sistematic) se bazeaz pe teoria potrivit creia soluia
poate fi redus la un proces raional de selecie, alegere raional, pas cu pas, a
celei mai bune alternative pentru soluionarea problemei de afaceri.

5.3.4.1.Decizii multicriteriale deterministe

Unul sau mai muli decideni trebuie s aleag din mai multe soluii
posibile, care pot fi apreciate cu ajutorul mai multor criterii i ale cror consecine
sunt considerate neinfluenabile de ali factori dect cei controlai de ctre
decideni.
De exemplu, pentru ocuparea unui post s-au prezentat mai muli candidai,
care sunt selectai pe baza criteriilor: studii, cunotine profesionale teoretice i
practice, cunotine de informatic i de limbi strine, experien. Toate criteriile
se pot materializa n consecine cuantificabile sub form de medii, calificative i
perioade de timp. Dac apreciem c aceste consecine nu sunt influenabile de
factori obiectivi (nimeni nu poate modifica media cu care s-a absolvit o coal sau
vechimea n munc) putem spune c problema este complet determinist.
O astfel de problem poate fi prezentat sub forma unei matrici (tabelul
nr. 5.6.)

Tabelul nr.5.6. Decizia multicriterial determinist
Criteriul C
j

Alternativa Ai

C
1
C
2
. C
j
C
n
170
A
1

A
2
.

Ai

.

A
m

a
ij
consecina adoptrii alternativei
A
i
din punct de vedere al criteriului C
j

Dac a
ij
este cunoscut i constant, problema este determinist.

Pentru rezolvarea problemei trebuie s facem urmtoarele observaii:
- Nu exist o alternativ care s fie evident mai bun dect toate celelalte. Dac
ar fi aa, soluia problemei ar fi evident. n general, o soluie poate fi foarte bun
pentru un criteriu, dar mai slab pentru alte criterii;
- Elementele matricii sunt exprimate n uniti de msur diferite de la o
coloan la alta i prin urmare nu se pot compara ntre ele direct.
Pentru a putea face comparaia ntre alternative este necesar
transformarea matricii consecinelor n una sau mai multe matrici omogene.
Modul divers de realizare a acestui lucru conduce la diverse metode de
rezolvare a problemei. n tabelul nr. 5.7. sunt prezentate succint metodele de
rezolvare a problemei.
Detaliem, n continuare, cteva dintre aceste metode.
1.Metoda utilitilor. Newman i Morgenstern au definit utilitatea ca fiind
gradul de satisfacere a unei cerine . Folosind acest concept se poate trece de la
matricea eterogen a consecinelor la matricea utilitilor. Cel mai simplu mod de
rezolvare a problemei l constituie interpolarea liniar. Dac notm cu X
j
valoarea
consecinei celei mai avantajoase alternative pentru criteriul C
j
i cu Y
j
valoarea
consecinei celei mai dezavantajoase alternative pentru acest criteriu, utilitatea
unei alternative se obine cu relaia:

u
ij
= (a
ij
Y
j
)/(X
j
- Y
j
)
(5.1)

n felul acesta, alternativa cea mai avantajoas primete utilitatea 1, n
timp ce alternativa cea mai dezavantajoas primete utilitatea 0, restul
alternativelor avnd utiliti subunitare. Apare urmtoarea problem : cum se aleg
cele dou valori de referin ? Aici intervine subiectivismul decidentului. Ct este
a
i
j
171
preul ideal al unui produs, astfel nct s considerm c acesta l satisface integral
pe decident? Am fi tentai s spunem zero, dar n felul acesta vom obine,
probabil, utiliti foarte mici i selecia va fi dificil. Exist dou modaliti
concrete de aciune:
1. se atribuie dou valori extreme, care nu in cont de alternativele reale
(de exemplu, pentru criteriul medie se atribuie valoarea 10 - pentru media perfect
i valoarea 6 - pentru media inferioar acceptat);
2. se atribuie pentru X
j
valoarea celei mai mari note din alternativele
considerate i pentru Y
j
valoarea celei mai mici medii din alternativele existente.
Este de ateptat ca rezultatul deciziei s fie influenat de aceast opiune,
ceea ce sugereaz un oarecare grad de subiectivism al metodei.
Matricea utilitilor fiind omogen, permite comparaia direct ntre
alternative.
Cea mai simpl metod de decizie este sumarea simpl a utilitilor:

U
i
= u
ij
(5.2)

Valoarea maxim a lui U
i
ne indic soluia problemei.
Metoda nu este agreat de practicieni, pentru c nu sesizeaz diferena de
importan a criteriilor de apreciere. Astfel, poate rezulta ca optim o soluie care
st foarte bine la criterii puin semnificative pentru decident, dar care st mai
puin bine la criteriile eseniale pentru politica firmei. Remedierea acestui neajuns
se realizeaz prin atribuirea unor coeficieni de pondere sau importan relativ a
criteriilor k
j
care s in seama de diferena de semnificaie a criteriilor. Pentru
ca aceti coeficieni s fie ct mai obiectivi se recomand efectuarea unui sondaj
de opinie n rndul specialitilor n domeniu. Cu aceti coeficieni se efectueaz
suma ponderat a utilitilor:

U
i
*
= k
ij
u
ij

(5.3)

Va rezulta ca soluie optim, soluia foarte bun pentru criteriile foarte
importante.
2.Metoda rangurilor. Se atribuie fiecrei alternative un numr care reprezint
ordinea sau ierarhia alternativei, pentru fiecare criteriu: 1 pentru alternativa de pe
locul I, 2 pentru alternativa de pe locul II, , n pentru ultima alternativ. Notnd
cu r
ij
rangul alternativei A
i
din punct de vedere al criteriului C
j
, prin suma simpl
sau ponderat a acestora se obine ierarhia:

172
R
i
= r
ij

(5.4)

R
i
*

= k
j
r
ij
(5.5)

n ambele situaii, valoarea minim indic alternativa optim.
Metoda este utilizat n practic, de exemplu pentru ierarhizarea posturilor
dintr-o ntreprindere, datorit simplitii. n acelai timp, trebuie s menionm c
metoda este mai puin precis, datorit ecartului constant ntre dou alternative
vecine, indiferent de diferena de valoare ntre acestea.
Metoda are un defect major: dac intervine o alternativ suplimentar n
discuie se modific rangurile alternativelor anterioare.
3.Metoda punctajelor. Este mult mai utilizat n practica managerial, de
exemplu n selecia profesional i n stabilirea grilei de salarii. Metoda const n
urmtoarele: se acord fiecrui criteriu de apreciere un numr de puncte,
proporional cu importana criteriului N
j
. Fiecare alternativ primete un numr
de puncte cel mult egal cu N
j
, dup o regul prestabilit, care poate s fie o
interpolare ntre dou limite extreme, dar nu neaprat liniar. De exemplu, se pot
acorda toate punctele unui candidat care are o medie mai mare dect 9,50, aceasta
nsemnnd c doi candidai care au mediile 9,70 respectiv 9,90 pot primi acelai
punctaj (interpolare de palier).
Dac notm cu n
ij-
punctajul obinut de alternativa A
i
pentru criteriul C
j
,
prin sumarea punctelor unei alternative obinem valoarea criteriului de
departajare:

N
i
= n
ij

(5.6)

Valoarea maxim a criteriului ne indic alternativa optim.
Metoda este mai rapid, mai uor neleas de angajai i chiar mai
obiectiv.
Cele trei metode prezentate au o deficien comun: rezultatul global
optim poate ascunde unele deficiene majore ale alternativelor.
Eliminarea acestui dezavantaj, precum i considerarea unui alt mod de
abordare a problemei face obiectul metodelor de tip Electra (ELECTRE).
6

173
4.Metoda Electra. Principiul metodei are la baz ideea c fiecare alternativ este
n competiie cu fiecare i alegerea unei alternative trebuie s se fac numai n
cazul n care aceasta este mai bun dect toate celelalte .
Metoda introduce noiunea de concordan i discordan fa de
supremaia unei alternative n raport cu cealalt.
Indicatorul de concordan al unei alternative A
g
n raport cu alt
alternativ A
h
reprezint ponderea criteriilor favorabile alternativei A
g
n raport cu
A
h
, n totalul criteriilor. Matematic, aceasta se exprim prin relaia:

c
gh
= k
j
(pentru A
g
P A
h
)/ k
j
5.7)

unde A
g
P A
h
simbolizeaz c alternativa A
g
este mai bun sau precede alternativa
A
h
; c
gh
are valoare subunitar, cu att mai aproape de 1 cu ct alternativa A
g
este
mai bun dect A
h
.. Dac decizia ar ine cont numai de acest indicator, alternativa
cu cele mai mari valori s-ar situa pe primul loc.
Indicatorul de discordan al alternativei A
g
n raport cu A
h
reprezint
dezavantajul maxim al primei alternative fa de cea de a doua. Dac matricea de
conine utiliti, indicatorul de discordan se calculeaz cu relaia:

d
gh
= max(u
hj
u
gj
) pentru u
hj
> u
gj
; 0 n rest `
(5.8)

Alternativa cu cele mai mici dezavantaje, deci discordane, va fi cea mai
bun.
Deoarece indicatorii sunt independeni, exist situaii n care alternativa
optim din punct de vedere al indicatorului de concordan nu coincide cu cea
optim din punct de vedere al indicatorului de discordan. Pentru alegerea
soluiei optime se introduce relaia de surclasare ntre alternative:
Dac i numai dac:
c
gh
> c i d
gh
s d alternativa A
g
surclaseaz (este mai bun dect)
alternativa A
h
.
c reprezint pragul de concordan; d reprezint pragul de discordan.
n varianta Electra 1, pragurile de decizie iau valori ntre 0 i 1 i se
modific n sens descresctor respectiv cresctor, pn cnd se gsete o
alternativ care le surclaseaz pe toate celelalte.
De multe ori, acest deziderat se obine la valori foarte mici ale
indicatorului de concordan, respectiv foarte mari ale indicatorului de
discordan, ceea ce semnific o rigoare sczut n decizie.
Eliminarea acestui neajuns se realizeaz prin corectarea relaiei de
surclasare i a algoritmului de surclasare, n mai multe variante ale metodei, pe
care le prezentm succint n tabelul nr.5.8.
174

Exemplu: Ne propunem s stabilim strategia optim a unei firme n
privina restructurrii tehnologice, care are mai multe proiecte de investiii, ale
cror indicatori de eficien economico-financiar pentru condiiile
macroeconomice cele mai probabile (considerate sigure) sunt prezentai n
tabelul nr.5.9.

Tabelul nr.5.9. Matricea consecinelor
C
j
Ai

C
1
: valoare net
actualizat ( mil.
lei)
C
2
: durat de
recuperare a
investiiei ( ani)
C
3
: durat
minim de via
( ani)
C
4
: rata intern
de rentabilitate
( % )
A
1 5.500
-
5,0
o
3,7 40
A
2
5.000 4,7 4,2
o
50
-
A
3
4.800 4,5 3,6 38
A
4
4.300 4,3 3,0
-
30
o
A
5 4.000
o
4,0
-
3,6 40
K
j
0,4 0,3 0,2 0,1
Not: S-a marcat cu * soluia cea mai bun pentru criteriul respectiv i cu
soluia cea mai dezavantajoas pentru acel criteriu.
Constatm c nu exist o soluie care s fie cea mai bun n mod evident,
nici una mai slab dect toate.

Metoda utilitilor: n tabelul nr.5.10. sunt calculate utilitile, dac
valorile de referin X
j
, Y
j
sunt valorile din tabel, marcate cu *, respectiv cu .

Tabelul nr.5.10. Metoda utilitilor

C
j
Ai

C
1
C
2
C
3
C
4
Ui

Clasif.1 Ui
*
Clasif.2
A
1
1,00 0,00 0,41 0,50 1,91 IV 0,532 I
A
2
0,67 0,30 0,00 1,00 1,97 II 0,458 IV
A
3
0,53 0,50 0,50 0,40 1,93 III 0,504 II
A
4
0,20 0,70 1,00 0,00 1,90 V 0,490 III
A
5
0,00 1,00 0,50 0,50 2,00 I 0,450 V
K
j
0,4 0,3 0,2 0,1

De exemplu: u
3 4
=(38-30)/(50-30)=0,4; U
1
=1,00+0,00+0,41+0,50=1,91;
U
1
-
=1,00x0,40,00x0,3+0,41x0,2+0,50x0,1=0,532.
175
Cele dou rezultate sunt diametral opuse, alternativa A
5
fiind cea mai bun
n primul caz i cea mai slab n al doilea caz. Aceasta denot faptul c metodele
nu sunt perfecte i c este necesar aplicarea mai multor metode pentru rezolvarea
ct mai riguroas a problemei.
Metoda rangurilor: n tabelul nr.5.11. se prezint rezolvarea problemei.

Tabelul nr.5.11. Metoda rangurilor

C
j
Ai

C
1
C
2
C
3
C
4
Ri

Clasif.1 Ri
*
Clasif.2
A
1
1 5 3 2 11 II 2,7 I
A
2
2 4 4 1 11 II 2,9 III
A
3
3 3 2 3 11 II 2,8 II
A
4
4 2 1 4 11 II 2,8 II
A
5
5 1 2 2 10 I 2,9 III
K
j
0,4 0,3 0,2 0,1

Suma simpl a rangurilor nu este relevant, alternativele fiind foarte
apropiate ca valoare. Suma ponderat conduce la un rezultat asemntor ca suma
ponderat a utilitilor.
Metoda punctajelor: Sugerm urmtorul regulament de punctare a
alternativelor. Din totalul de 40 de puncte, alocate criteriului C
1
, alternativa care
realizeaz cel puin 5000 mil. lei le primete pe toate; pentru fiecare 100 mil. lei
sub 5000 se scad 2 puncte. Din cele 20 de puncte ale criteriului C
3
se atribuie
toate, alternativei cu o durat minim sub 3 ani i pentru fiecare zecime de an n
plus se pierd 2 puncte. Din cele 10 puncte ale ultimului criteriu se pierd cte 2
puncte pentru fiecare 5% pierdere, pornind de la 50%. Rezult matricea
punctajelor tabelul nr.5.12.

Tabelul nr.5.12. Metoda punctajelor
C
j
Ai

C
1
C
2
C
3
C
4
N
i
Clasif. 5
A
1
40 0 6 6 52 V
176
A
2
40 9 0 10 59 IV
A
3
36 20 8 4 68 II
A
4
26 24 20 2 72 I
A
5
20 30 8 6 64 III

De exemplu: punctajul alternativei A
3
pentru criteriul C
1
este 36 pentru c
aceasta are cu 200 mil. lei mai puin dect 5000, deci se pierd de dou ori cte
dou puncte din 40.
Metodele Electra. Matricele indicatorilor de concordan respectiv
discordan sunt date n tabelele nr.5.13 i 5.14

Tabelul nr.5.13. Indicatorul de concordan
c
gh
A
i
A
2
A
3
A
4
A
5

A
i
X 0,6 0,5 0,5 0,5
A
2
0,4 X 0,5 0,5 0,5
A
3
0,5 0,5 X 0,5 0,5
A
4
0,5 0,5 0,5 X 0,6
A
5
0,6 0,5 0,6 0,4 X

Tabelul nr. 5.14. Indicatorul de discordan
d
gh
A
i
A
2
A
3
A
4
A
5

A
i
X 0,5 0,5 0,7 1,0
A
2
0,41 X 0,5 1,0 0,7
A
3
0,47 0,6 X 0,5 0,5
A
4
0,8 1,0 0,4 X 0,5
A
5
1,0 0,67 0,53 0,5 X

De exemplu: c
31
=k
2
+k
3
=0,3+0,2=0,5, pentru c C
2
i C
3
sunt criterii
favorabile lui A
3
n raport cu A
2
i suma ponderii criteriilor (numitorul din relaia
(7)) este egal cu unitatea; d
52
=max{(0,67-0);(1-0,5)}=0,67, cele dou diferene
Electra 1: Valoarea minim a pragului de concordan care poate fi trecut
n totalitate de o alternativ este c = 0,5; valoarea maxim a pragului de
discordan care poate fi trecut de o alternativ este d = 0,6. n tabelul nr.5.15 sunt
prezentate surclasrile dintre alternative, pentru cele dou valori prag:

Tabelul nr.5.15. Electra 1
A (0,5; 0,6) A
1
A
2
A
3
A
4
A
5
Clas
177
A
1
X Da Da Nu Nu II
A
2
Nu X Da Nu Nu III
A
3
Da Da X Da Da I
A
4
Nu Nu Da X Da II
A
5
Nu Nu Da Nu X III

De exemplu: alternativa A
1
nu surclaseaz alternativa A
3
, pentru c c
13
>
c, dar d
13
> d. Relaia de surclasare este respectat doar pe jumtate: alternativa A
2

surclaseaz pe A
3
, pentru c c
23
= c i d
23
s d.
Clasamentul se face numrnd surclasrile. Se constat c este preferat
alternativa A
3
, deoarece aceasta, fr a avea performane deosebite, este
echilibrat, nu are dezavantaje majore, fiind preferat de jumtate dintre criterii.
Soluia de mai sus permite aprecierea c, de multe ori, decizia reprezint
un compromis, care s satisfac la un nivel rezonabil toate criteriile, fr a strluci
neaprat.
Electra 2: Matricea indicatorilor de concordan se descompune n:
matricea de surclasare net P
gh
+
- i matricea de echivalen P
gh
=
, dup cum:
u
gj >
u
hj
, respectiv:
u
gj
=u
hj
. Cele dou matrici sunt prezentate n tabelele nr.5.16.i 5.17.

Tabelul nr.5.16. Matricea P
gh
+

P
gh
+
A
1
A
2
A
3
A
4
A
5

A
1
X 0,6 0,5 0,5 0,4
A
2
0,4 X 0,5 0,5 0,5
A
3
0,5 0,5 X 0,5 0,3
A
4
0,5 0,5 0,5 X 0,6
A
5
0,5 0,5 0,4 0,4 X

Tabelul nr.5.17. Matricea P
gh
=

P
gh
=
A
1
A
2
A
3
A
4
A
5

A
1
X 0 0 0 0,1
A
2
0 X 0 0 0
A
3
0 0 X 0 0,2
A
4
0 0 0 X 0
A
5
0,1 0 0,2 0 X

Clasamentul se poate realiza, de exemplu, pentru valorile prag: c= 0,5; d =
0,5.rezult matricea de surclasare- tabelul nr.5.18:
178

A(0,5; 0,5) A
1
A
2
A
3
A
4
A
5
Clas
A
1
X Da Da Nu Nu I
A
2
Nu X Da Nu Nu II
A
3
Da Nu X Da Nu I
A
4
Nu Nu Da X Da I
A
5
Nu Nu Nu Nu X III

Clasamentul slab se poate realiza pentru perechea c=0,5; d=0,6. Acesta
conine, n plus, surclasrile: A
3
P

A
1
;

A
5
P A
3
.
Surclasarea dur ne conduce la un rezultat indecis, trei alternative fiind la
egalitate.
Al doilea clasament traneaz disputa n favoarea alternativei A
3
, care
realizeaz surclasarea lui A
1
.
Electra 4: Se compar valorile indicatorilor c
gh
i c
hg
, respectiv d
gh
i d
hg
,
alternativa care satisface ambele comparaii fiind mai bun dect cealalt. Astfel,
constatm: c
12
>c
21
;
d
12
>d
21
, prin urmare nu putem satisface ambele relaii pentru nici una din
alternative; c
13
=c
31
; d13>d31, alternativa A
3
satisface la limit condiiile, deci o
surclaseaz pe A
1
.
c
15
< c
51
; d
15
=d
51
= 1,0. n acest caz nici una din alternative nu poate fi declarat
eligibil. Matricea surclasrilor este redat n tabelul nr.5.19.

Electra 4 A
1
A
2
A
3
A
4
A
5
Clas
A
1
X Nu Nu Da Nu II
A
2
Nu X Da Nu Nu II
A
3
Da Nu X Nu Nu II
A
4
Nu Nu Da X Da I
A
5
Nu Da Nu Nu X II

Alternativa optim este A
4
, fiind singura care surclaseaz dou alternative,
celelalte avnd fiecare cte o surclasare.
Electra modificat:. Scdem matricea indicatorului de discordan din cea
a indicatorului de concordan : c
gh
d
gh
, tabelul nr.5.20.

Tabelul nr.5.20. Electra modificat
179
c
gh
d
gh
A
1
A
2
A
3
A
4
A
5
Clas
A
1
X 0,1 0 -0,2 -0,5 III
A
2
-0,01 X 0 -0,5 -0,2 IV
A
3
0,03 -0,1 X 0 0 I
A
4
-0,3 -0,5 0,1 X 0,1 V
A
5
-0,4 -0,17 0,07 -0,1 X II

Alternativa A
3
este detaat pe primul loc, n timp ce ultimele trei
alternative sunt foarte apropiate ca valoare.
Constatare : n general, prin aplicarea metodelor de decizie prezentate nu
se obin aceleai rezultate, dect ntr-o mic msur. n tabelul nr.5.21 sunt
centralizate clasamentele obinute prin aplicarea metodelor de mai sus.

Tabelul nr.5.21. Clasamentele alternativelor
Metoda
Ai

U
i Ui
-
R
i R
i
-
Ni

El
1
El
2
El
4
El
mod
To-
tal
Clasif
final
A
1
4 1 2 1 5 2 1 2 3 21 II
A
2
2 4 2 3 4 3 2 2 4 26 V
A
3
3 2 2 2 2 1 1 2 1 16 I
A
4
5 3 2 2 1 2 1 1 5 22 III
A
5
1 5 1 3 3 3 3 2 2 23 IV

5.3.4.2.Decizii nedeterministe.

Cele dou categorii de probleme, altele dect cea determinist, sunt
problemele n care consecinele alegerii nu mai sunt cunoscute i constante, ci pot
fi modificate de factori obiectivi, ale cror probabiliti de stare sunt cunoscute
decizii n condiii de risc sau necunoscute decizii total nedeterministe.
Ambele tipuri de probleme pot fi considerate nedeterministe i pot fi analizate n
comun. Teoria matematic a problemelor de acest tip se numete teoria jocurilor
strategice. Fr s ne propunem o tratare exhaustiv a acestei teorii vom prezenta
un minim de elemente utile n rezolvarea problemei deciziilor nedeterministe.
J ocul strategic reprezint situaia conflictual dintre doi sau mai muli
adversari, concureni sau parteneri de ntrecere, care urmresc interese contrare
unul celorlali.
Este uor de asimilat procesul decizional cu un joc strategic, n care unul
din juctori este decidentul ( managerul sau echipa de management a firmei ),
ceilali adversari fiind natura n general, mediul de afaceri sau concurena n
particular.
180
Teoria jocurilor strategice are ca principiu general ideea c cel puin unul
din juctori este inteligent i prudent. n cazul nostru juctorul inteligent i
prudent, adic cel care cunoate strategiile adversarului i este contient c nu le
poate influena, este decidentul. Natura, fie ea general sau mediu de afaceri nu
este nici inteligent nici prudent, dar prin modul su de comportare poate
influena, fr posibilitatea de intervenie a decidentului, consecinele adoptrii
unei decizii de ctre acesta. De exemplu, concurena poate adopta strategii care s
conduc la diverse consecine pentru decidentul nostru. A fi inteligent nseamn a
cunoate aceste consecine, iar a fi prudent nseamn a ti c rezultatul alegerii
poate fi unul sau altul, independent de voina ta. Prudena n decizie nu trebuie
confundat cu teama, cu incertitudinea ci trebuie neleas ca o modalitate de
analiz raional a avantajelor i dezavantajelor adoptrii unei decizii.
Exemplu: Considerm problema anterioar, de alegere a unei strategii de
investiii, dar de data aceasta, pentru simplificarea lucrurilor vom considera c
decidentul aplic metoda dictaturii, alegnd drept unic criteriu de decizie
valoarea net actualizat. Natura economico-financiar poate fi sugerat foarte
bine de valoarea coeficientului de actualizare a banilor ( rata medie a profitului la
nivelul ramurii sau economiei naionale, incluznd inflaia). Considerm c n
problema din paragraful anterior acest coeficient este cunoscut i constant, la o
anumit valoare. A rezultat n felul acesta o problem determinist. De data
aceasta, acceptm c acest coeficient nu poate fi determinat cu precizie, ci poate
lua mai multe valori. Apreciem c exist trei stri posibile i probabile ale
naturii, care conduc la trei valori ale coeficientului respectiv, care la rndul lor
vor modifica valoarea indicatorului valoare
net actualizat. n tabelul nr.5.23. este prezentat matricea
consecinelor pentru cele cinci alternative i trei stri ale naturii.

Tabelul nr.5.23. Matricea consecinelor
Starea naturii
Alternativa
N
1
- favorabil
( coeficient mic )
N
2
medie
( coeficient mediu )
N
3
nefavorabil (
coeficient mare)
A
1
5.500 5.600 5.700
A
2
5.000 5.400 5.800
A
3
4.800 5.500 6.200
A
4
4.300 5.400 6.500
A
5
4.000 5.300 6.600
Problema are dou variante :

1.Decizii n condiii de risc ( parial nedeterministe). Dac se cunosc
probabilitile de realizare ale strilor naturii ( sau probabilitile ca adversarul s
181
adopte o anumit strategie ) , pentru rezolvarea problemei se recomand
determinarea valorii ateptate a rezultatului
( sperana matematic ), adic media probabil. Dup caz, dac indicatorul
reprezint ctig, ca n cazul nostru, alternativa optim este cea care corespunde
rezultatului maxim ; dac indicatorul reprezint pierdere ( cost, consum etc.)
rezultatul minim va corespunde soluiei optime.
S presupunem c probabilitile celor trei stri ale naturii sunt : 0,5 ; 0,3 ;
0,2.
Valoarea ateptat pentru o alternativ este :

E
i
= Ep
j
. a
ij

(5.9)

Unde : p
j
= probabilitatea de a se realiza starea naturii N
j
;
a
ij
= consecina adoptrii alternativei Ai pentru starea naturii N
j
.

V
1
= 5500 . 0,5 + 5600 . 0,3 + 5700 . 0,2 = 5.570 mil.lei . n mod similar :
V
2
= 5.480 mil. lei ;V
3
= 5.290 mil. lei; V
4
= 5.070 mil. lei ;V
5
= 4.910
mil. lei.
Soluia optim este A
1
, creia i corespunde cea mai mare valoare ateptat
a rezultatului. Menionm c acest rezultat est pur teoretic, deoarece, n realitate
se va produce una din cele trei stri, care poate face ca rezultatul s fie cu totul
altul dect cel de mai sus. Intervine noiunea de risc n decizie . Din
multitudinea de definiii o considerm mai adecvat pe urmtoarea : riscul este
msura pierderii realizate de decident fa de ceea ce a sperat. Riscul este cu att
mai mare cu ct pierderea n valoare absolut este mai mare i cu ct
probabilitatea de a realiza o pierdere este mai mare, prin urmare, riscul este egal
cu produsul dintre pierdere i probabilitatea de pierdere. Unii specialiti consider
c riscul este n acelai timp, invers proporional cu valoarea ateptat, astfel nct,
riscul poate fi determinat cu o relaie de forma :

R
i
= E ( E
i
a
ij
) / E
i

(5.10)
unde se iau n calcul numai diferenele pozitive.
Astfel, pentru prima alternativ, riscul decidentului este acela de a nu
obine o valoare cel puin egal cu rezultatul ateptat, adic cu 5.570 mil. lei.
Acest risc apare n cazul realizrii primei stri a naturii i este egal cu :
R
1
= (5570 5500) / 5570 = 0,012 ; n mod similar, pentru celelalte
alternative rezult : R
2
= 0,048 ; R
3
= 0,046 ; R
4
= 0,135 ; R
5
= 0,093.
Dac decizia se ia pe baza riscului, soluia optim este cea care corespunde
riscului cel mai mic, n cazul nostru tot prima soluie fiind cea mai bun.
182
Dei nu este recomandat n mod expres de literatura de specialitate,
rezolvarea problemei de decizie n condiii de risc poate apela cu succes la
metodele deterministe, considernd n loc de criterii, strategiile adversarului i n
loc de ponderi ale criteriilor, probabilitile acestor strategii.

2.Decizii total nedeterministe. Aceste probleme corespund cazului n
care nu se cunosc probabilitile de realizare ale strilor naturii. Pentru rezolvarea
problemei se utilizeaz criteriile teoriei jocurilor strategice :
1.Criteriul optimismului exagerat este un criteriu nerecomandat de
teoria jocurilor n forma sa pur, dar acceptat n combinaie cu alte criterii. Potrivit
acestui criteriu se prefer alternativa care conduce la cel mai bun rezultat posibil,
fr a ine cont de pericolele poteniale. Criteriul sugereaz s se ia n considerare
numai prile bune ale alternativelor, de aceea nu este recomandat. O alternativ
care conduce la rezultate foarte bune n anumite condiii poate, n alte condiii, s
conduc la rezultate foarte proaste. Matematic vorbind, pentru o matrice de ctig,
criteriul optimismului exagerat se exprim cu relaia :

O = max max a
ij

(5.11)
i j
Concret, se alege valoarea cea mai mare ( cea mai bun) de pe fiecare linie
i alternativele se ordoneaz n sensul descresctor al acestor valori. n tabelul
nr.5.25. sunt prezentate rezultatele problemei.
2.Criteriul prudenei ( pesimismului exagerat) este un prim criteriu
recomandat, la rang de principiu, n teoria jocurilor. Potrivit acestui criteriu se
alege alternativa care obine cel mai bun rezultat garantat. Pentru matricea de
ctig, expresia matematic a acestui criteriu
( numit i criteriul lui Wald ) este urmtoarea :

W = max min a
ij

(5.12)
i j

Se alege valoarea minim de pe fiecare linie i se ordoneaz variantele n
ordine descresctoare a acestor valori. Rezultatul este dat n tabelul nr.5.25.
3.Criteriul optimismului ponderat ( Hurwicz). Cele dou criterii de mai
sus sunt deficitare prin aceea c in cont de o singur latur a problemei, fie de cea
avantajoas, fie de cea dezavantajoas, n consecin, ele nu sunt recomandate s
se aplice n form pur. O combinaie a acestor criterii const n urmtoarele : se
definete coeficientul de optimism ca fiind numrul fracionar care arat ct de
optimist este decidentul. Acest coeficient este egal cu 1 pentru optimistul exagerat
183
( O ) , cu zero pentru pesimistul exagerat ( W ) i cu o,5 pentru un decident de
mijloc. Cu acest coeficient se determin o medie ponderat a rezultatului, dup
relaia :

H = max ( o . max a
ij
+ ( 1 - o) . min a
ij
)
(5.13)
i j j

unde o reprezint coeficientul de optimism.
Este vorba despre media ponderat ntre criteriile optimist i pesimist. n
tabelul nr.5.25. se prezint rezultatul pentru un optimist de mijloc ( o = 0,5 ), dar
criteriul permite o analiz de sensibilitate a soluiei la modificarea valorii
coeficientului de optimism. Constatnd c relaia H este o dreapt, se construiesc
dreptele care reprezint valoarea criteriului, n raport cu o : H
i
= f
i
(o) . Pentru
matricea de ctig, segmentele de dreapt care limiteaz superior graficul
sugereaz soluia optim. n figura nr.5.5. se prezint aceast analiz. Din analiza
sumar a acestui grafic se constat c : pesimitii prefer alternativaA1, decidenii
de mijloc prefer alternativa A4, iar optimitii prefer alternativa A5.

H5
H4

H
i

7000 H3

6000 H2
H1
5000

4000

184
0 0,5 1,0 o

Figura nr.5.5. Criteriul optimismului ponderat

4.Criteriul echiprobabilitii ( Laplace). Conform acestui criteriu , dac
tot nu se cunosc probabilitile de realizare ale strilor naturii se consider c
acestea sunt egale i se aplic metoda de la decizii n condiii de risc, respectiv se
determin valoarea medie aritmetic a rezultatului, alternativele ordonndu-se n
sensul descresctor al acestei medii. Rezultatul este prezentat n acelai tabel
nr.5.25.
5.Criteriul regretelor ( Savage ). Se introduce noiunea de regret
pierderea pe care o nregistreaz organizaia pentru c nu a fost aleas soluia
cea mai bun, n condiiile realizrii unei stri a naturii. Pentru matricea de
ctig, relaia de calcul a regretului este urmtoarea :

r
ij
= max a
ij
- a
ij
, pentru fiecare j
(5.14)
i
n tabelul nr.5.24. sunt calculate regretele.

Tabelul nr.5.24. Matricea regretelor
r
ij
Ai

N
1
N
2
N
3
A
1
0 0 900
A
2
500 200 800
A
3
700 100 400
A
4
1200 200 100
A
5
1500 300 0

Criteriul regretelor ne conduce la o matrice de pierdere, cruia trebuie s-i
aplicm criteriul prudenei, conform relaiei urmtoare :

S = min max r
ij

(5.15)
i j
Se alege cea mai mare valoare a regretului de pe fiecare linie i se ordoneaz
alternativele n ordine cresctoare a acestei valori. n tabelul nr.5.25. este
prezentat i rezultatul aplicrii criteriului regretelor.
185
Not : Dei criteriul regretelor apeleaz la pruden, rezultatul obinut nu este n
principiu acelai, pentru c se analizeaz dou matrici diferite. Personal consider
c cel mai corect criteriu din cele enumerate este criteriul regretelor, deoarece
rezultatele sunt analizate n context, comparativ i nu ca valori absolute. Se are n
vedere faptul c rezultatul unei alternative trebuie apreciat n comparaie cu
rezultatele obinute de celelalte alternative n aceleai condiii, respectiv pentru
aceeai stare a naturii. n mod concret, a rezultat pe primul loc, potrivit acestui
criteriu, alternativa A
3
, deoarece aceasta se situiaz cel mai aproape de optim,
pentru toate strile naturii.

Tabelul nr.5.25. Decizii total nedeterministe
A
i

N N N Max
a
ij
Cl
O
Min
a
ij
Cl
W
Eaij
3
Cl
L
O +
W
Cl
H
o,5

Max
r
ij
Cl
S
A
1
5500 5600 5700 5700 5 5500 1 5600 1 5550 1 900 3
A
2
5000 5400 5800 5800 4 5000 2 5400 3 5400 3 800 2
A
3
4800 5500 6200 6200 3 4800 3 5500 2 5500 2 700 1
A
4
4300 5400 6500 6500 2 4300 4 5400 3 5400 3 1200 4
A
5
4000 5300 6600 6600 1 4000 5 5300 4 5300 4 1500 5

Aplicarea metodelor de luare a deciziilor cu ajutorul
programului Manag vs.1

II.1. Interfaa Manag vs.1

Manag este un soft cu interfa in mediul Windows n care se pot
implementa unele metode de luare a deciziilor prezentate mai sus. Interfaa grafic
a softului este de un mare ajutor pentru utilizator, prezentnd o serie de butoane i
comenzi uor de accesat cu ajutorul mous-ului.
n partea de sus a ferestrei se afla toolbar-ul, care conine urmtoarele
butoane: File, Edit, Metode, View, Window i Help. n al doilea rnd al toolbar-
ului se afl butoanele: New, Open, Save, urmate de butoanele prin care se pot
afia rezulatele prin cele cinci metode.

186
Sub toolbar se afla fereastra in care se afieaz datele de intrare a
problemei (numrul de criterii, matricea consecinelor, ponderile criteriilor).

II.2. Funcii de control
Pentru a introduce un set nou de date de intrare se creaz un fiier
(document) nou. Crearea unui nou document se face prin urmtoarea secven:
File New; prin simplu click stnga pe butonul de pe toolbar sau prin tastarea
simultan a Ctrl+N.

Pentru a deschide un document deja existent se apeleaz funcia Open,
prin urmtoarea secven: File Open; prin simplu click stnga pe butonul din
toolbar sau prin combinaia de taste Ctrl+O.

187
Lucrul efectuat in Manag se poate salva pe hard-disk prin funcia Save,
prin urmtoare secven: File Save; prin simplu click pe butonul de pe toolbar
sau prin combinaia de taste Ctrl+S.

Aplicaia se poate sfari prin accesarea comenzii Close, prin urmtoarea
secven: File Close sau prin combinaia de taste Alt+F4

II.3. Introducerea i editarea datelor de intrare
Dup ce am deschis un document nou, putem introduce datele de intrare
pentru determinarea deciziei optime prin una din cele cinci metodepe, pe care le
prezint softul. Itroducerea datelor problemei reprezint de fapt modificarea
valorilor iniiale pe care le prezint softul la deschiderea lui. Introducerea i
editarea datelor se face cu ajutorul unei ferestre, n care sunt prezentate toate
opiunile care ne intereseaz. Pentru a ajunge la aceast fereastr se apeleaz la
urmtoarea secven: Edit Modific intrrile sau prin simpla apsare a
butonului Mod din toolbar.

sau

Apelnd la aceast secven va aparea urmtoarea fereastr:

188

Pentru a modifica Numrul de alternative poziionm cursorul n
dreptul casuei corespunztoare i scriem valoarea care ne intereseaz:
. Putem modifica i numrul de criterii procednd la fel:
.
Pentru modificarea matricei consecinelor se vor folosi casuele
corespunztoare pentru: Alternativ, Criteriu, Valoarei butonul de Actualizare.
Alternativa corespunde liniilor matricei, iar criteriul, coloanelor matricei.
Pentru a schimba liniile i coloanele matricei modificm valorile alternativei i a
criteriului cu ajutorul sageilor. Astfel putem introduce i modifica orice valoare
din orice loc al matricei.
Ajuni pe linia i coloana dorit scriem data de intrare n dreptul casuei
Valoarea. Pentru a avea efect modificarea fcuta trebuie click stnga pe
butonul Actualizare. Secvena de modificare a matricei consecinelor este:

Alternativa(A1,A2,A3)Criteriul(C1,C2,C3,C4)Valoarea
Actualizare

Pentru a modifica tipurile criteriilor avem la dispoziie casua
corespunzatoare criteriului i butonul de actualizare. Astfel, pentru a schimba
criteriul click stnga pe sgeat, alegem optim sau minim. Pentru a avea efect
click pe butonul Actualizare. Secvena de modificare a tipurilor de criterii
este:

Criteriul (C1,C2,C3,C4) minim(0) sau maxim(1) Actualizeaz

189

Pentru a modifica ponderile criteriilor vom pune n aplicare urmtoarea
secven:
Criteriul(C
1i
) Valoare Actualizeaz
Pentru Metoda Electra avem de modificat pragul de concordan i
pragul de discordan, lucru posibil prin scrierea valorilor n casuele
corespunztoare fiecrui prag n parte.

Modificari la Metoda Punctajelor se face prin apasarea butonului
Metoda Punctajelor . Va aparea urmtoarea fereastr:

Pentru a face modificri la aceast fereastr se procedeaz n felul
urmtor:
- se alege criteriul, prin click stnga pe sageat;
- se alege variabila de modificat;
- se introduce o nou valoare n dreptul csuei Valoarea;
- se bifeaz codul de condiie care ne intereseaz;
- iar ca toate modificrile s se efectueze, apasm click pe butonul Actualizeaz
II.4. Afiarea rezulatelor
190
Dup ce au fost introduse i verificate datele, pentru a afia rezultatele
prin cele cinci metode de care dispune softul se procedeaz astfel:
- Metoda utilitilor: click stnga Metode Metoda Utilitilor;
- Metoda rangurilor: Metode Metoda Rangurilor;
- Metoda punctajelor: Metode Metoda Punctajelor;
- Metoda electra: Metode Metoda Electra:
- Metoda electra modificat: Metode Metoda Electra Modificat.
Accesarea fiecrei metode din celor cinci metode se poate face si prin
apsarea butoanelor corespunztoare din toolbar:

Afiarea rezultatelor pentru tote metodele se face cu ajutorul butonului
GEN din toolbar.

Stilurile de management rezultate din analiza situaional sunt prezentate
ntr-o adaptare personal, n figura nr.10.2.

Ia Vinde ntreab Solicit Consult Stabilete Permite
Decizia decizia grupul i prerea grupul limitele grupului s
Singur grupului decide grupului ofer Asist decid
singur Decide sugestii grupul n limite
Figura nr.10.2.Modelul conducerii continue

10.3.4. Aria deciziilor i volumul informaiilor
n figura nr.10.5. se prezint stilurile de management prin prisma
numrului de decizii luate i volumul de informaii aflate la baza acestor decizii.
Evident, relaia dintre cele dou dimensiuni este de invers proporionalitate,
adic stilurile de manager se vor situa pe o hiperbol. Suprafaa dreptunghiului dat
de punctul caracteristic sugereaz eficiena, de aceea, managerul echilibrat este
considerat cel mai eficient, pentru c ptratul este dreptunghiul cu cea mai mare
suprafa la acelai perimetru. Stilul de management incoerent corespunde
Utilizarea autoritii managerului

Aria libertii subordonailor

Aria libertii subordonailor
191
liderilor care iau multe decizii cu informaii puine, n timp ce, n opoziie, stilul
fricos corespunde liderilor care iau foarte greu decizii, dup o ndelungat
informare i de multe ori, n ultimul moment
Problema ine, ns i de natura deciziei care trebuie luat. Uneori
este preferat managerul dispus la risc. Speculantul i nechibzuitul sunt
incompeteni; ezitantul i fricosul conduc la rezultate proaste pentru firm.

Volumul
informaiilor Figura nr.10.5.Relaia aria deciziilor
volumul informaiilor

10.3.6. Interesul fa de oameni, rezultate, randament
Figura nr.10.7. evideniaz posibilitatea aprecierii stilurilor de
management sub forma unui spaiu tridimensional, fiecrui punct din acest spaiu
fiindu-i posibil de ataat un stil de management. Principalele stiluri caracteristice
sunt urmtoarele:
1. Altruistul prezint interes doar pentru oameni; creeaz relaii cordiale;
este incapabil; nu este exigent; nu rezolv conflictele, doar le calmeaz; este
ineficient.

Atitudine

Fricos
ovielnic
Ezitant
Echilibrat
Dispus la risc
Speculativ
Incoerent
Aria deciziilor
AY DY

AD/XY

AX
DX
192

Comportament

Comportament
Figura nr.10.6.Relaia atitudine-comportament

2. Evazivul (delstorul) nu manifest interes pentru nici una din cele trei
direcii;
influeneaz n mod negativ grupul; este comod; nu vrea s aib
neplceri; este ineficient.
3. Autocratul prezint interes pentru rezultate; ndeplinete
sarcinile; nu are ncredere n oameni; nu se consult; nbu
conflictele; impune o disciplin cazon; nu este eficient.
4. Ezitantul prezint interes pentru rezultate i relaii i relaii
umane; ia decizii sub presiune; evit soluionarea problemelor pe
termen lung; face compromisuri; creeaz un climat de incertitudine;
este ineficient.
5. Promotorul este preocupat de relaiile cu oamenii i de
randament; are ncredere n toat lumea; stimuleaz relaiile
interumane i calitile subalternilor; este cooperant; consider munca
subalternilor ca pe ceva firesc; are orizont redus; este eficient.
6. Birocratul este preocupat de randament; respect ordinele,
regulamentele, normele, considerndu-le dogme; nu are idei; nu
influeneaz aplicarea deciziilor; nu are ncredere n proiectele pe
termen lung; este eficient, dar dificil.
7. Autocratul consecvent este preocupat de rezultate i de
randament; are ncredere n sine i n metodele sale; i face pe oameni
s-l asculte; este la curent cu noutile; nu tie s obin maximul de la
subordonai; este eficient.
8. Realizatorul este preocupat de toate aspectele discutate;
organizeaz activitatea colaboratorilor; stabilete standarde ridicate;
realizeaz un climat favorabil; deleg responsabilitatea subalternilor,
care se simt responsabili, att pentru succese, ct i pentru eecuri.
193

10.3.7. Valoarea profesional i modul de manifestare
n relaiile interumane
n figura nr.10.8. sunt prezentate tipurile caracteristice ale
liderilor, prin prisma a trei coordonate : valoarea profesional, relaiile
cu efii i relaiile cu subordonaii. Ideea este sugerat de faptul c
cele trei caracteristici menionate au un oarecare grad de
independen, genernd un domeniu tridimensional al tipurilor de
conductori.

Randament

Figura nr.10.7.Relaia randament-rezultate-relaii umane

Putem evidenia urmtoarele tipuri de manageri:
- valoroi, care tiu s se poarte cu subalternii;
- valoroi, dar lipsii de stil;
- mediocri, care tiu s se poarte;
- mediocri, care nu tiu s se poarte;
- valoroi, independeni de efi;
- valoroi, aservii efului;
- incompeteni, dependeni de efi etc.

Relaii cu subalternii
Competen
Rezultate
Relaii umane
194

Relaii cu efii
Figura nr.10.8.Relaiile cu subor

PLANIFICAREA PRODUCIEI DE UNICATE
METODA DRUMULUI CRITIC

4.1. CPM/PERT
n 1956 o echip de cercetare a E.I. du Pont de Nemours & Company, Ied.,
condus de inginerul du Pont, Morgan R.Wolker i specialistul n calculatoare
James E. Kelly, Jr., a iniiat un proiect de dezvoltare computerizat pentru a
mbunti planificarea, programarea i rezultatul ctre companie (incluznd
ngrijirea uzinei i proiectele construciei ).Rezultatul proiectului e cunoscut ca
metoda drumului critic (CPM). n acelai timp marina S.U.A. a format o echip
de cercetare format din membri ai Oficiului Marinei pentru Proiecte Speciale din
Lockheed,i firma de consultan Booz, Allen i Hamilton, condus de D.G.
Malcolm. Ei au dezvoltat o abordare similar a reelei pentru design-ul unui
sistem de control managerial pentru dezvoltarea proiectului Rachetei Polaris (o
rachet a submarinelor nucleare ). Aceast tehnic de programare a fost numit
Tehnici de Evaluare i Reevaluare a Proiectului (PERT). Proiectul Polaris a
inclus 23 reele PERT cuprinznd 3000 de activiti.
n CPM activitile sunt descrise ca o reea a relaiilor de preceden,
punnd activitile n nodurile reelei.
n PERT activitile sunt descrise ca o reea a relaiilor de preceden,
punnd activitile pe sgeile reelei.
n orice caz, de-a lungul timpului CPM i PERT au fost unite efectiv ntr-o
singur tehnic convenional numit CPM/PERT.
Utilizarea metodei s-a extins rapid n toat lumea, fiind utilizat n
domenii foarte diverse, de la construcii de nave cosmice, pn la operaii
complicate pe cord deschis.
195
n prezent este considerat una dintre cele mai importante i utilizate
metode de management.
CPM/PERT reprezint metoda ideal pentru programarea i urmrirea
proceselor complexe, unicate, a proiectelor n genere. Cum producia individual
are caracteristicile unui proiect , metoda drumului critic este recomandat pentru
programarea acestui tip de producie.
Pentru explicarea metodei ne vom folosi de urmtorul exemplu :
Asamblarea unui transformator ( exemplu didactic )
Procesul conine urmtoarele operaii, precedene, durate tabelul 4.1.
Relaiile de preceden arat faptul c o activitatea nu poate ncepe dect dup
terminarea activitii precedente. Activitile iniiale nu au precedeni.
Avantajul metodei CPM/PERT fa de graficul Gantt este folosirea unei
reele pentru a descrie relaiile de preceden ntre activiti. Graficul Gantt nu
arat clar relaiile de ntietate, ceea ce este un dezavantaj care limiteaz utilizarea
lui la proiecte mici. Reeaua CPM/PERT este o reea mai eficient i direct n
descrierea relaiilor de preceden.

Tabelul 4.1. Procesul de realizare a transformatorului
Sim-
bol

Denumire Prece-
dene
Durata - ore
Opti-
mist a
Cea mai
proba-
bil m
Pesi-
mist b
Durata
medie d
Vari-
ana o
2

A Realizare miez magnetic - 6 7 8 7 1/9
B Realizare jug magnetic - 6 8 12 8,33 1
C Realizare primar - 10 10 10 10 0
D Realizare secundar - 12 15 16 14,67 4/9
E Montare primar A, C 6 9 12 9 1
F Montare secundar A, D 7 10 12 9,83 25/36
G Asamblare transformator B,E, F 5 6 7 6 1/9
H Testare G 5 7 10 7,16 25/36

i CMP i PERT sunt derivate din graficul Gantt i, ca rezultat, sunt similare. La
nceput erau 2 diferene ntre CMP i PERT. Cu CMP era utilizat o singur
estimare a timpului activitilor care nu permitea alte variaii ale acestuia - timpul
activitilor era folosit ca i cum acesta ar fi tiut cu siguran, sau determinist.
Cu PERT au fost folosite mai multe durate estimate pentru fiecare activitate ce
permite variaii n timpul activitilor aceste perioade au fost tratate
probabilistic. n exemplul de mai sus se consider trei durate posibile ale
activitilor :
- a = durata optimist ;
- b = durata pesimist ;
- m = durata cea mai probabil.
196
Ultimele coloane din tabel reprezint durata medie, i variana,calculate
dup metoda PERT.
Conform metodei PERT, durata medie a activitii se determin ca medie
ponderat ntre cele trei valori :
d = ( a + 4m + b) / 6.
De asemenea, se determin variana, cu relaia
o
2
= ( b a )
2
/ 6
2
, echivalent cu dispersia : o = ( b a ) / 6
Aceste mrimi vor fi utilizate n continuare.
Cealalt diferen este dat de mecanismul desenrii reelei proiectului. n
PERT activitile au fost reprezentate ca arcuri sau linii curbate ntre 2 noduri, sau
cercuri, pe cnd n CPM activitile au fost reprezentate ca noduri sau cercuri.
O reea CPM/PERT este format din ramuri ( sgei ) i noduri.
CPM folosete aa numita metod AON, n care nodurile reprezint
activitile i sgeile arat relaiile de preceden.
PERT folosete aa numita metod AOA. n aceast abordare, numit
activitate pe sgeat, activitile sunt identificate prin numerele nodurilor de
nceput i de sfrit ale activitii. Un eveniment reprezint nceputul sau sfritul
unor activiti. Dou sau mai multe activiti nu pot avea aceleai noduri de
nceput i aceleai noduri de sfrit. Este necesar o activitate fictiv.
Exemplu, dac activitatea A este precedent pentru activitile B i C, iar
activitatea D are ca precedente pe B i C, n prim instan, n construcia AOA
reeaua ar arta ca in figura 4.1.

197

Se poate observa c, n figura 4.1. activitile B i C se pot confunda,
deoarece se desfoar ntre acelai nod iniial ( 2 ) i acelai nod final ( 3 ). n
figura 4.2., prin introducerea activitii fictive ( desenate cu linie ntrerupt) ntre
sfritul activitilor B i C, activitate care nu influeneaz n nici un fel procesul (
va avea durata nul ) se elimin confuzia, activitatea B desfurndu-se ntre
nodurile 2 i 3, n timp ce activitatea C se desfoar ntre nodurile 2 i 4.
Nodurile suplimentare i activitile fictive sunt utilizate i n alte situaii n
construirea reelelor.
n figura 4.3. se prezint reeaua de tip AOA pentru exemplul de mai sus.

1
2
2
2
3
2
4
2
A
B
C
D
Fig.4.1. reea desenat incorect
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
A
B
D C
Fig. 4.2. reea desenat corect
1
3
2
4 5 6 7
C-10
11111
1010
A - 7
D - 15
B - 8
E - 9
H-7 G- 6 F - 10
Fig.4.3. Reea AOA
198

Constatm c cele dou reele nu sunt identice ca arhitectur.
n reeaua AOA numrul de noduri nu are legtur cu numrul de
activiti.
n reeaua AON numrul de noduri este egal cu numrul de activiti (
excluznd nodul de START i cel de STOP.

Not : n continuare, pentru a nu ncrca inutil procesul de nelegere a metodei,
vom utiliza numai reprezentarea AOA. n figura 4.3. au fost notate i duratele
medii probabile ale activitilor. Precizm c nu exist diferene de metodologie n
cele dou forme de reprezentare grafic.

4.2.Metoda drumului critic - MDC. Coninutul metodei.

MDC opereaz cu grafuri orientate.
Un graf orientat ( reea ) este un graf n care arcele sunt orientate, n care
exist un nod iniial i un nod final i nu exist circuite.
Un drum n graf se definete ca o succesiune de arce adiacente, parcurse n
sensul sgeii, de la nodul iniial la cel final.
Dac fiecrui arc i se asociaz o valoare (de exemplu durata activitii)
numit lungimea arcului, definim lungimea unui drum n reea ca fiind suma
lungimii arcelor componente ale drumului. n exemplul nostru, vom considera
valoarea arcelor ca fiind durata cea mai probabil ( m ), cu toate c ar trebui s
lucrm cu durata medie probabil. Facem aceast simplificare pentru a nu lucra cu
numere fracionare.
START
A
B
C
D
E
F
G H
STOP
Fig.4.4. Reea AON
199
Drumul de lungime maxim din reea se numete drum critic iar
activitile componente se numesc activiti critice. Lungimea drumului critic
reprezint durata minim de execuie a ntregului proiect.

Fie o activitate generic din graful reea, care se desfoar ntre nodurile i
i j ale acestuia, figura 4.5.
Pentru fiecare activitate se definesc urmtoarele mrimi :
d
ij
= durata activitii care se desfoar ntre nodul iniial i i nodul final
j. Dup cum aceast valoare este constant, variabil aleatoare sau dependent de
management, prin costurile implicate, putem vorbi despre trei variante ale metodei
drumului critic :
- CPM ( sau MDC determinist );
- PERT ( sau MDC probabilistic );
- PERT/Cost
n explicaiile urmtoare vom aborda prima variant a metodei.
t
i
0
= momentul avansat de ncepere a activitii ( timpul cel mai devreme
de ncepere, sau early start). Are indicele i pentru c este acelai pentru toate
activitile care ncep n nodul i. Valoarea acestui moment este dat de timpul cel
mai mic la care poate ncepe activitatea, condiionat de necesitatea terminrii
tuturor activitilor precedente. Se obine ca lungimea maxim a poriunilor de
drum parcurse de la nodul iniial pn la nodul i.
t
ij
at
= momentul avansat de terminare a activitii ( timpul cel mai
devreme de terminare sau early finish). Valoarea acestui moment este dat de
timpul cel mai mic la care se poate termina activitatea ( dac a nceput n
momentul avansat).
Se calculeaz cu relaia : t
ij
at
= t
i
0
+ d
ij

t
j
1
= momentul ntrziat de terminare a activitii ( timpul cel mai trziu
de terminare sau late finish) reprezint timpul cel mai mare la care se poate
termina activitatea, condiionat de posibilitatea terminrii la timp a tuturor
activitilor care urmeaz. Se determin scznd din durata procesului, lungimea
maxim a poriunii de drum care mai trebuie parcurs de la nodul j la nodul final.
i j
d
ij
Fig.4.5. Elementele activitii
t
i
0

t
i
1
t
i
0

t
j
1
200
t
ij

= momentul ntrziat de ncepere a activitii ( timpul cel mai trziu
de ncepere sau late start) reprezint timpul cel mai mare la care poate ncepe
activitatea.
Se calculeaz cu relaia : t
ij

= t
j
1
- d
ij

r
ij
= rezerva total de timp a activitii reprezint timpul ct poate fi
ntrziat o activitate, fr a periclita terminarea la timp a procesului. Se obine ca
diferen ntre momentele ntrziate i cele avansate de ncepere sau de terminare
a activitii.
r
ij
= t
ij
- t
i
0
= t
j
1
- t
ij
at

n afar de rezerva total a activitii i n interiorul acesteia mia pot fi
menionate duo categorii de rezerve de timp : Rezerva liber a unei activiti
este durata de timp cu care poate fi amnat timpul de ncepere al acelei
activiti, fr a ntrzia nceperea oricror altor activiti care urmeaz,
fa de timpul avansat de ncepere posibil al acelor activiti.
Rezerva independent a unei activiti este durata cu care poate fi amnat timpul
de execuie al unei activiti, atunci cnd toate activitie precedente au fost
terminate la momentul ntrziat iar activitile care o succed, sunt terminate la
avansat de terminare. Aceast rezerv nu afecteaz nici rezerva activitilor
precedente, nici rezerva activitilor care o succed.
Toate aceste elemente pot fi urmrite pe graficul Gantt din figura 4.6.
201

n
fig.4.6. apar urmtoarele elemente suplimentare :
- grafic minorant - graficul n care activitile se desfoar n
momente avansate;
- grafic majorant - graficul n care activitile se desfoar n
momente ntrziate;
- grafic intermediar - graficul n care activitile se desfoar n
momente intermediare ( ntre t
i
i t
j
). r
ij
c
rezerva de timp consumat ; r
ij
n

rezerva de timp neconsumat. Se observ c suma celor dou rezerve este
egal cu rezerva total a activitii.
- Drumul critic este drumul de lungime maxim. Activitile
componente ale drumului critic nu au rezerv de timp. Orice ntrziere a
unei asemenea activiti duce la ntrzierea ntregului proces. Aceste
activiti se numesc activiti critice. Ele dau denumirea metodei.
Dac se deseneaz reeaua i se completeaz conform legendei din
figura 4.5. drumul critic se obine unind nodurile care conin n ambele mrci
valori egale cu lungimea drumului parcurs. Se consider originea timpului
egal cu zero pentru orice proiect. n figura 4.7. este prezentat acest exemplu.
Drumul critic este compus din nodurile : 1 4 5 6 7 , respectiv din
activitile : D F G H i are lungimea egal cu 38 ore. Aceasta nseamn
t
i
0
t
ij
at
t
ij
t
j
1

Grafic
minorant
Grafic
majorant
Grafic
intermediar
Activiti
critice
t
i
t
j

d
ij
r
ij

r
ij
d
ij

d
ij
r
ij
c
r
ij
n
d
ij
activitate critic
Fig.4.6. Exemple de grafice Gantt
202
c un transformator nu se poate realiza n mai puin de 38 ore, deoarece
activitile D,F,G,H, care depind una de cea anterioar, nsumeaz un timp
de 38 ore. Drumurile mai scurte, de exemplu, C,E,G,H, de lungime 32 ore
arat ce timp este necesar pentru realizarea succesiunii activitilor
componente, dar nu durata procesului. Chiar dac activitile C i E se pot
termina n timpul de 19 ore, activitatea G nu poate ncepe dup 19 ore,
deoarece nu sunt terminate activitile D i F, acestea se vor termina abia n
momentul 25, adic dup 6 ore, exact diferena n plus de pe drumul critic.

Tabelul 4.2. Elementele MDC - exemplu
Simbol
activ.
Noduri d
ij
t
i
0
t
ij
at
= t
i
0
+ d
ij
t
ij

= t
j
1
- d
ij
t
j
1
r
ij
Obs.
A 1 2 7 0 7 8 15 8
C 1 - 3 10 0 10 6 16 6
D 1 - 4 15 0 15 0 15 0 critic
B 1 - 5 8 0 8 17 25 17
E 3 - 5 9 10 19 16 25 6
F 4 - 5 10 15 25 15 25 0 critic
G 5 6 6 25 31 25 31 0 critic
H 6 - 7 7 31 38 31 38 0 critic

Pornind de la elementele calculate n figura 4.7. i de la relaiile de calcul ale
celorlalte elemente, n tabelul 4.2. sunt determinate aceste elemente. n acest
tabel se recomand nscrierea activitilor n ordine lexicografic, nu n
ordine alfabetic ( n cadrul proceselor cu foarte multe activiti chiar este
dificil de apelat la ordinea alfabetic).
Cu aceste elemente se pot construi toate variantele graficului Gantt.
Ne vom rezuma doar la cel mai folosit, graficul Gantt minorant figura 4.8.

1
3
2
4 5 6 7
C-10
11111
1010
A - 7
D - 15
B - 8
E - 9
H-7 G- 6 F - 10
Fig.4.7. Drumul critic - exemplu
0 0
10 16
7 15
15 15
25 25
31 31
38 38
0
0
203
8.3.Msurarea timpului de munc

Un rol important la analiza procesului de munc , ca i a
elementelor componente , l are studiul factorilor care influeneaz
durata acestora , ei putnd fi grupai n :
a) factori determinai de resursele umane ( nivelul de calificare ,
ritmul i intensitatea muncii etc. ) ;
b) factori determinai de resursele materiale ( capacitatea de producie
a utilajelor i instalaiilor , regimurile tehnologice folosite ,
amplasarea echipamentului tehnologic etc. );
c) factori determinai de organizarea muncii ( dimensiuni , greutate ,
modul de aprovizionare a locului de munc , condiii de munc ,
modul de desfurare a muncii etc. ) .

8.3.1. Structura timpului de munc

Normarea muncii este activitatea de stabilire a cantitii de
munc necesar pentru executarea unor lucrri sau efectuarea unor
activiti , n anumite condiii tehnico organizatorice stabilite .
Normarea muncii este un factor de mbuntire a organizrii
produciei i a muncii. Normele de munc asigur folosirea forelor de
producie la nivelul lor de dezvoltare .
Totodat contribuie la utilizarea raional a utilajelor i folosirea
productiv a timpului de lucru a executanilor , prin faptul c ea
impune o analiz prealabil a desfurrii raionale a procesului de
producie . Cunoaterea prealabil a posibilitilor de producie ale
utilajelor i a volumului de munc necesar pentru punerea lor n
valoare , permite coordonarea n timp a activitii muncitorilor pe
fiecare loc de munc , evitndu-se ateptrile sau circulaia inutil .
Prin normarea muncii pe baza unei analize critice a metodei de
munc , a necesitii i eficenei micrilor muncitorilor , se
proiecteaz procese de munc mbuntite , raionale , prin care
coninutul metodelor de munc apare precizat n mod sistematic
pentru executanii care realizeaz procesul de munc respectiv .

8.3.1.1.Structura timpului de munc a executantului
204

Schematic structura timpului de munc a executantului se
prezint astfel ( figura 8.3.):

Timpul de munc ( T
M
) este timpul de care dispune un executant ( schimbul
de munc ) pentru a-i ndeplini sarcinile de munc . n funcie de modul de
folosire al timpului de munc avem :

A. Timpul productiv ( T
p
) n cursul cruia un executant efectueaz lucrri
necesare pentru realizarea unei sarcini de munc . n funcie de legtura muncii cu
obiectul ei , timpul productiv se defalc n :

1. Timpul de pregtire i ncheiere ( T
pi
) , este acel timp n decursul cruia
un executant , nainte de nceperea unei lucrri , creeaz condiiile necesare
efecturii acesteia i dup terminarea ei aduce locul de munc n starea iniial .
Acest timp depinde de tehnologie , nu de volumul de lucrri . Din timpul de
pregtire i ncheiere fac perte activiti privind :
- primirea i studierea planurilor , desenelor i n general a documentaiei
tehnice ;
- pregtirea sculelor , dispozitivelor i reglarea utilajului pentru regimul de
lucru stabilit ;
- predarea produselor finite i a documentaiei tehnice ;
- predarea restului de materiale , a sculelor , dispozitivelor i altele .

2. Timpul operativ ( Top ) , n care un executant efectueaz lucrri necesare
pentru modificarea cantitativ i calitativ a obiectului muncii , ( exemplu :
montarea unei componente electrice ntr-o plac de circuit imprimat este suma
tuturor elementelor de munc ncepnd de la montarea componentei, cositorirea,
tierea terminalelor etc.) .
Timpul operativ se mparte n :

a) Timpul de baz ( t
b
) , n care un executant efectueaz sau supravegheaz
lucrri necesare modificrii cantitative i calitative a obiectelor muncii , respectiv
a dimensiunilor , formei , compoziiei etc. Nu se include aici timpul n care
obiectele muncii sufer modificri cantitative sau calitative , fr a necesita
intervenia sau supravegherea executantului .

b) Timpul ajuttor ( t
a
) , n care nu se produce nici o modificare cantitativ
sau calitativ obiectelor muncii , ns un executant trebuie s supravegheze
utilajul sau s efectueze mnuiri necesare pentru ca aceast modificare s aib loc
205
. Din timpul ajuttor face parte i timpul afectat trecerilor de la un loc de munc la
altul , n cazul deservirii mai multor maini .
Timpul de baz i cel ajuttor se repet cu fiecare unitate de producie
fabricat ( sau un numr de uniti fabricate simultan ).
n funcie de caracterul participrii muncitorului la ndeplinirea muncii ,
timpul de baz i cel ajuttor se mpart n :
- timp de munc manual ( t
man
), n decursul cruia lucrarea se execut cu
consum de energie proprie executantului , fr intervenia unei energii externe;
- timp de munc manual-mecanic ( t
mm
) , cnd executantul efectueaz lucrri
cu ajutorul unor utilaje acionate de energii exterioare i cu participarea
simultan i nemijlocit a executantului ;
- timp de supraveghere al utilajului ( t
sf
) , n care executantul supravegheaz
desfurarea normal a procesului tehnologic i a funcionrii utilajului ( n
mod convenional se includ aici i interveniile pentru pornirea , oprirea i
meninerea reglajului utilajului n timpul funcionrii ).

3.Timpul de servire a locului de munc ( T
s
) ,este acel timp n cursul
cruia executantul asigur pe ntreaga perioad a schimbului de munc , att
meninerea n stare de funcionare a utilajelor i sculelor , ct i organizarea ,
aprovizionarea , ordinea i curenia la locul de munc.Timpul de deservire a
locului de munc se defalc n :

a) timpul de servire tehnic t
tst
) , n care executantul asigur , pe ntreaga
perioad a schimbului de munc meninerea n stare de funcionare normal a
utilajului i sculelor , cu care execut sarcinile de munc;

b) timpul de servire organizatoric ( t
so
) , n care executantul asigur pe
ntreaga perioad a schimbului de munc ngrijirea , aprivizionarea i organizarea
locului de munc.
Caracteristic pentru timpul de deservire a locului de munc , este faptul c el
nu este legat de anumite operaii i de meninerea n stare de lucru a locului de
munc i a mijloacelor de producie pe toat durata schimbului . De cele mai
multe ori acest timp se consum la nceputul i sfritul schimbului.

153

Tmn

Figura 8.3. Structura timpului de munc a executantului
Timp de
pregtire-ncheiere

Timpul de munc a
executantului ( TM )
Timp operativ

Timp de servire a
locului de munc

Timp de ntreruperi
reglementate

(T
r
)

Timp
Timp
de baz
ajuttor
( t
b
) (
t
a
)
Timp Timp
De servire de
servire
tehnic
organizatoric
( t
dt
) ( t
do

)
Timp
Timp
odihn i
ntreruperi
necesiti
condiionat
de
tehnologie

Timp de ntreruperi
nereglementate
timp de
ntreruperi
dependented
e executant
( t
i
)
timp de
ntreruperi
independente
de executant
154
B. Timpul neproductiv ( T
N
) , n care au loc ntreruperi n munca executantului oricare
ar fi natura lor , sau n care acesta nu efectueaz lucrri necesare pentru realizarea sarcinii sale
de munc .

Timpul neproductiv se mparte n :

1. Timpul de ntreruperi reglementate ( T
r
) n care procesul de munc este ntrerupt ,
pentru a avea loc odihna i necesitile fireti ale executantului , precum i ntreruperile
condiionate de tehnologie i de organizarea muncii .

a) Timpul de odihn i necesiti fireti ( t
on
) n care procesul de munc este ntrerupt ,
n scopul meninerii capacitii de munc i satisfacerii necesitilor fiziologice i de igien
personal a executantului , n timpul programului de lucru . n unele cazuri se analizeaz
separat timpul de odihn i timpul de necesiti fireti .

b) Timpul de ntreruperi condiionate de tehnologie i de organizarea muncii ( t
to
) ,
n care se ntrerupe procesul de munc , care rezult inevitabil din tehnologia i organizarea
muncii la locul de munc respectiv . Se poate mpri n:

- timpul de ntreruperi condiionate de tehnologie ( t
th
) n care executantul nu poate
aciona ateptnd , fie intrarea din nou n funciune a utilajului , fie terminarea unei perioade
de funcionare a utilajului ( care nu implic nici intervenie i nici supravegherea
executantului ) .
- timp de ntreruperi condiionate de organizarea muncii ( t
og
) , apare de regul , n
cazul muncii n colectiv , cnd se lucreaz n flux tehnologic sau pe band , unde unii
muncitori sunt nevoii s atepte executarea lucrrii de ctre executantul precedent . Acesta
reprezint o rezerv de cretere a productivitii muncii .

2. Timpul de munc neproductiv ( T
mn
) , n care executantul execut o munc ce nu
este necesar desfurrii normale a procesului de producie .

3. Timpul de ntreruperi nereglementate ( T
n
) n care se ntrerupe procesul de munc
, din cauze nereglementate , dependente sau independente de executant . El poate fi :
a) timp de ntreruperi independente de executant ( t
i
) , provenite din cauze
organizatorice , tehnice sau naturale i care nu depind de executant .
b) timp de ntreruperi dependente de executant ( t
d
) provenite din nclcarea disciplinei
de ctre executant .
Timpii cuprini n structura timpului de munc a executantului se exprim n uniti de
timp de munc ( ore-om , minute-om, secunde-om ).

8.3.3.Etapele efecturii observrilor
Indiferent de metoda folosit sunt aceeleai :
- pregtirea msurrii ;
- efectuarea msurtorilor ;
- prelucrarea datelor ;

I.Pregtirea pentru efectuarea msurtorilor cuprinde pregtirea observatorului ,
precum i alegerea i pregtirea muncitorului , utilajului , locului de munc . n aceast etap
155
observatorul trebuie s studieze tehnologia de fabricaie i parametrii utilajelor , precum i
metoda de munc existent .

Pentru asigurarea exactitii rezultatelor ce urmeaz a se obine prin msurtori , se
stabilesc volumul observrilor , adic numrul momentelor sau a msurtorilor care trebuie
nregistrate .

II. Efectuarea msurtorilor propriu-zise este a doua etap a studiului consumului de
timp de munc , realizndu-se n mod diferit n funcie de metoda de msurare folosit .

III.Analiza i prelucrarea datelor obinute const n determinarea valorilor medii pentru
elementele studiate n cursul observrii i msurtorii , precum i n analiza rezultatelor
obinute i proiectarea unei metode i unei organizri mai raionale a muncii .

8.3.4.Metode de msurare a timpului de munc
Acestea pot fi grupate n dou mari categorii :
A. Metode de nregistrare direct :
- cronometrarea ;
- fotografierea ;
- foto-cronometrarea ;
B. Metode de msurare indirect :
- observarea instantanee ;
- filmarea ;
- oscilografierea ;
- utilizarea aparatelor i mijloacelor de nregistrare.

8.4. Normarea muncii

8.4.1 Aspecte generale

Definiie : Norma de munc reprezint sarcina de munc ce se stabilete unui
executant ( individual sau colectiv ) care are calificarea corespunztoare pentru efectuarea
unei lucrri sau ndeplinirea unei funciuni , n anumite condiii tehnico organizatorice
stabilite .
n funcie de modul n care se stabilesc , de elementele de fundamentare , normele de
munc se pot clasifica asfel : norme de munc empirice ( statistice experimentale ) stabilite pe
baza de aprecieri sau date statistice , fr a se ntemeia pe o analiz critic a condiiilor
tehnico organizatorice existente .
Norme tehnice de munc ( cu motivare tehnic ) stabilite pe baza unui proces de
producie raional organizat i a rezultatelor obinute n urma analizei critice a condiiilor
tehnice i organizatorice existente . Aceste norme au la baz msurtori directe asupra
activitii muncitorilor ce au calificarea corespunztoare pentru executarea procesului de
producie respectiv .
Pentru ca o norm tehnic s fie de calitate ea trebuie s corespund unui proces
tehnologic i de munc raional .
Caracterul raional al procesului tehnologic este apreciat n principal dup consumul
specific de manoper pe unitatea de produs , respectiv dup productivitatea muncii , precum i
dup costul produciei realizate .
156
n afar de procesul tehnologic raional ,trebuie ca i procesul de munc s fie raional,
lucru ce se asigur numai prin normarea tehnic .
Organizarea muncii este raional atunci cnd sunt satisfcute urmtoarele condiii :
- diviziunea s fie fcut dup omogenitatea ei tehnologic , sau n succesiunea locurilor
de munc , asfel ca , pe ct posibil , s poat fi separate lucrrile de baz de cele
auxiliare , cele de pregtire de cele de execuie ;
- locurile de munc s fie nzestrate cu utilaj corespunztor care s permit ca
manipulrile s fie fcute cu efort sczut i s existe amenjri speciale pentru
pstrarea sculelor i dispozitivelor ;
- gradul de ocupare n munc al muncitorului s fie ct mai complet , asfel ca activitatea
lui s se desfoare , pe ct posibil i n timpul funcionrii utilajului ;
- s se utilizeze complet timpul de lucru , inndu-se seama de experiena muncitorilor ;
- s se foloseasc mnuirile i micrile raionale din punct de vedere economic .
- s se respecte la locul de munc regulile de igien , protecia i securitatea muncii ;
- s se organizeze deservirea locurilor de munc cu tot ceea ce este necesar pentru a se
asigura o activitate continu ;

8.4.2 Forme de exprimare a normei de munc
Norma de munc se poate exprima n mod diferit dup cum se exprim raportul dintr
rezultatele muncii i timpul de munc . n funcie de specificul produciei i a formei de
recompensare aplicat la locul de munc respectiv , se alege forma de exprimare cea mai
corespunztoare a normei .
Asfel , n cazul salarizrii n acord normele de munc se exprim sub forma normei de
timp i a normei de producie . n cazul salarizrii dup timpul lucrat ( n regie ) , norma de
munc se exprim sub forma sarcinei de munc sau a sferei de atrbuii .
Cnd munca este organizat n colectiv ( echip ) normele de munc de mai sus trebuie
s fie nsoite i de norma de personal .
Norma de timp reprezint timpul de munc necesar unui executant cu calificarea
corespunztoare i care lucreaz cu un ritm i o intensitate normal n condiii tehnico-
organizatorice precizate ale locului de munc , pentru realizarea unui produs sau unei
activiti.
Norma de producie reprezint cantitatea de produse sau lucrri stabilite a se efectua
ntr-o unitate de timp de ctre un muncitor cu calificarea corespunztoare i care lucreaz cu
un ritm i o intensitate normal n condiii tehnico-organizatorice precizate ale locului de
munc .
Norma de timp se exprim n uniti de timp de munc ( secunde.om , minute.om ,
ore.om , etc. ) pe unitatea de produs , iar norma de producie , n uniti naturale ( buci ,
metri , etc. ) .
Norma de timp n cazul unei echipe se refer la timpul de execuie al ntregii formaii
(ore-norm pe echip ) sau al unui muncitor din formaia respectiv( ore-norm pe om ) .
Norma de producie i norma de timp sunt mrimi invers proporionale . Notnd cu N
P

norma de producie i cu N
T
norma de timp , relaiile dintre cele dou forme de exprimare a
normelor se exprim astfel :

N
P
= 1 / N
T
N
T
= 1 / N
P

Norma de personal reprezint numrul de muncitori , ( funcia ) i nielul de calificare
necesar , stabilite pentru un executant colectiv care i exercit activitatea n cadrul unei
sarcini de munc normate , n condiii tehnico-organizatorice precizate .
157
Norma de personal stabilete formaiile de munc necesare pe locuri de munc , iar
uneori precizeaz i atribuiile fiecrui membru al colectivului .
Delimitarea exact a atribuiilor se face prin fia de atribuii , cnd acestea se menin
timp ndelungat , sau prin instructaj .
Structura normei de timp este urmtoarea :

N
T
=T
pi
+T
op
+T
sl
+T
ir
; N
T
=T
pi
+t
b
+t
a
+t
dt
+t
do
+t
on
+t
to

Elementele componente ale normei de tipm se determin i se calculeaz pentru
fiecare unitate de produs , cu excepia timpului de pregtire i ncheiere care se determin pe
un lot de produse sau lucrri asemntoare , a cror executrare are loc ntr-o perioad de timp
continu .

XI.2.6.2.Principalele probleme cu care se confrunt MRU

Acestea pot fi sintetizate n dou mari categorii :
- Cerine ale organizaiei ;
- Caracteristici ale angajatului.
Aceste probleme pot fi urmrite sintetic n figura XI.2.6.1.

1.Proiectarea posturilor reprezint aciunea prin care se definesc activitile,
operaiile, procedurile pe care trebuie s le ndeplineasc angajatul care ocup postul
respectiv.
Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabiliti pe care le ndeplinete
un salariat [10].
Pentru proiectarea posturilor se apeleaz la detalierea activitii din cadrul
organizaiei, de la nivelul sintetic al funciei pn la cel mai detaliat nivel, al unitii
elementare de munc, numit micare sau microelement. Orice proces, orict de complicat, se
poate descompune ntr-un numr finit de tipuri de micri ( de exemplu : ntinde mna,
retrage mna, aplic presiune, te apleac, te ridic etc.). Studiul metodelor de munc ofer
instrumentele utile pentru realizarea acestor activiti.

2.Analiza i descrierea posturilor.
Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al atribuiilor i
responsabilitilor care revin ocupantului acestuia, al nivelului de pregtire necesar , al
condiiilor pe care trebuie s le ndeplineasc, precum i al condiiilor de lucru [10].
Pentru analiza postului se utilizeaz metodele : observare, auto-fotografiere, interviu,
chestionare. Analiza psiho-ergonomic a locului de munc, parte integrant a analizei
postului, are ca obiective optimizarea proiectrii constructive a locurilor de munc i const n
stabilirea profilului ergonomic, prin acordarea unui punctaj de la 1 la 5 ( 1 pentru
necorespunztor, 5 pentru perfect) pentru un numr de 8 factori i 27 criterii de influen (de
exemplu :ambian termic, ambian sonor, poziie principal, poziie defavorabil, efort de
manipulare, independen n munc etc).
Rezultatul imediat al analizei postului l constituie descrierea postului , care include
informaii referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv, precum i lista
principalelor sarcini i responsabiliti. Descrierea postului cuprinde dou pri :
- Identificarea postului const n stabilirea rolului i poziiei postului i a atribuiilor
acestuia ;
158
- Specificarea postului cuprinde cerinele privind educaia, experiena, trsturile de
personalitate, aptitudinile necesare angajatului pentru a ocupa postul.
n ara noastr, descrierea postului se concretizeaz n fia postului [5].Aceasta
conine urmtoarele elemente : denumirea postului, compartimentul din care face parte,
relaiile de subordonare ierarhic i funcional, descrierea succint a activitii, principalele
atribuii, responsabiliti i competene, nivelele factorilor de dificultate a postului ( vezi
evaluarea postului ). Analiza postului st la originea evalurii postului.

3.Evaluarea posturilor reprezint aciunea de determinare a gradului de dificultate al
fiecrui post din organizaie, n scopul ierarhizrii posturilor ( stabilirea grilei de posturi) i a
recompensrii acestora. Pentru rezolvarea acestei probleme se parcurg urmtoarele etape : se
stabilesc posturile cheie, prin gruparea unui numr de posturi asemntoare, pentru
simplificarea problemei ; se stabilete metodologia de evaluare prin definirea factorilor de
dificultate i a ponderii acestora n dificultatea total ; se alege metoda de evaluare ; se
determin dificultatea posturilor cheie i se ntocmete grila de posturi. Principalele metode de
evaluare a posturilor sunt [10]: preul pieei, ierarhizarea direct, clasificarea predeterminat,
clasificarea pe puncte, compararea factorilor.
Principalii factori de dificultate sunt [5]:
1. ndemnarea cuprinde : cunotine, experien, abiliti, ingeniozitate ;
2. responsabilitatea se refer la : produs, proces, munca celorlali i sigurana
celorlali ;
3. efortul este fizic i mental sau vizual ;
4. condiiile postului se refer la condiiile de munc i la riscurile inevitabile.
Metoda clasificrii pe puncte, cea mai riguroas metod de evaluare, const n
stabilirea gradelor i a punctelor care revin fiecrui factor i subfactor de dificultate ( se
utilizeaz de regul, o scar cu 5 grade de dificultate ) i prin sumare se obine numrul total
de puncte al postului, respectiv poziia acestuia n grila de posturi. Evaluarea posturilor st la
baza recompensrii personalului, furniznd datele pentru determinarea prii constante a
recompensei directe a angajailor. n tabelul XI.2.6.1. prezentm un exemplu de punctare .
Tabelul XI.2.6.1. Exemplu de aplicare a metodei clasificrii pe puncte
Numrul
factorului
Denumirea factorului Numr total
de puncte
Numr de puncte
pentru muncitorul
calificat
1. Cunotine 100 20
2. Experien 50 20
3. Abiliti 100 40
4. Responsabilitate pentru produs 100 60
5. Responsabilitate pentru proces 100 40
6. Responsabilitate pentru munca
celorlali
100 40
7. Responsabilitate pentru sigurana
celorlali
100 20
8. Efort fizic 100 80
9. Efort intelectual 100 40
10. Condiii de munc 100 80
11. Riscuri inevitabile 50 30
Total punctaj 1000 470
Rezult o poziie de mijloc n ierarhia general a posturilor.
159
4.Reproiectarea posturilor reprezint ansamblul de aciuni care vizeaz modificarea
coninutului activitii, n sensul mbogirii i actualizrii acesteia. Reproiectarea postului
cuprinde dou laturi :
- dezvoltarea orizontal se refer la creterea varietii sarcinilor exercitate la un
anumit nivel ;
- dezvoltarea vertical presupune extinderea activitii n domeniul prevederii,
organizrii i controlului.
Reproiectarea postului se poate concretiza n :
- lrgirea coninutului activitii, adic acordarea unor responsabiliti suplimentare
i creterea complexitii sarcinilor ;
- mbogirea coninutului activitilor, adic completarea sarcinilor de execuie cu
sarcini de concepie i control.

5.Pregtirea profesional reprezint procesul de instruire, pe parcursul cruia
participanii primesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor
prezente [5]. Pregtirea profesional cuprinde : formarea profesional i perfecionarea
profesional.
Stimularea pregtirii profesionale se realizeaz prin : motivare, recompens,
modificarea comportamentului angajailor. Metodele de pregtire profesional sunt :
pregtirea la locul de munc, pregtirea n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei,
rotaia pe posturi, participarea la grupuri eterogene de munc, participarea ca instructor la
programele de pregtire, participarea la edine, participarea la comitete-junior.

6.Recrutarea personalului reprezint activitatea de identificare a persoanelor care au
acele caracteristici solicitate de posturile vacante i atragerea lor n cadrul organizaiei.
Metodele de recrutare sunt : publicitatea, cutarea direct, folosirea reelei de cunotine,
utilizarea consilierilor, utilizarea fiierelor de poteniali angajai, activiti de marketing.
Sursele de recrutare sunt : colile profesionale, liceele, alte uniti, oficiile de munc ,
centrele de nregistrare a omerilor, universitile, trgurile de job-uri, asociaiile profesionale
etc. Criteriile de recrutare sunt : competena, experiena, potenialul de dezvoltare a
candidailor.

7.Selecia profesional este procesul de alegere a unei persoane, pe baza unor criterii
specifice, n scopul ocuprii unui anumit post. Etapele procesului de selecie profesional sunt
: primirea, intervievarea i administrarea de teste, investigarea mediului din care provin
candidaii, examinarea medical, plasarea noilor angajai i urmrirea integrrii lor.

8.Integrarea profesional cuprinde totalitatea activitilor de sprijinire a noilor
angajai pentru ca acetia s se adapteze la condiiile locului de munc. Factorii responsabili
cu integrarea noilor angajai sunt : departamentul de resurse umane, eful direct al angajatului
i supraveghetorul acestuia. Elementele integrrii profesionale sunt urmtoarele : nscrierea
n statul de plat, explicarea structurii organizatorice i a regulamentelor interne, planificarea
i evaluarea activitii de integrare, prezentarea drepturilor i ndatoririlor, dialogul periodic
cu eful ierarhic, informarea metodologic a noului angajat, integrarea angajatului n colectiv,
aplanarea friciunilor dintre colectiv i noul angajat, explicarea culturii organizaiei i a
grupului de munc. Metodele de integrare profesional sunt : integrarea direct pe post,
ndrumarea direct, descoperirea organizaiei, ncredinarea unei misiuni.

9.Managementul carierei reprezint acea latur a managementului resurselor umane,
prin care se asigur succesiunea poziiilor i posturilor ocupate de o persoan n timpul vieii.
160
Fazele de dezvoltare a carierei sunt : explorarea, stabilizarea, creterea, maturitatea i declinul
[5].
n managementul carierei sunt implicai urmtorii factori :
- organizaia vizeaz stabilitatea i loialitatea angajatului, motivarea performanei ;
- individul urmrete similitudinea nevoilor lui cu cele ale organizaiei i timpul
limitat al acestuia ;
- managerii sunt responsabili pentru planificarea i dezvoltarea carierei fiecrui
membru al organizaiei.
Modelele de planificare a carierei sunt :
- modelul ans i noroc se bazeaz pe ansa individului de a fi la locul potrivit i n
momentul potrivit;
- modelul organizaia tie cel mai bine presupune acceptarea modului de promovare
care ine seama de nevoile organizaiei;
- modelul auto-orientat const n stabilirea de ctre individ a carierei, care
beneficiaz de asistena organizaiei.

10.Evaluarea performanelor reprezint, alturi de evaluarea posturilor, una din
modalitile prin care se difereniaz, inclusiv prin recompens, membrii unei organizaii. Prin
evaluarea performanelor se msoar gradul n care angajaii dintr-o organizaie i
ndeplinesc atribuiile de serviciu. Scopurile evalurii performanelor sunt : reacia invers a
angajailor, dezvoltarea, promovarea, instruirea, clasificarea i recompensarea personalului.
Evaluarea poate fi realizat de ctre eful ierarhic, colegi, subalterni, beneficiari ai serviciului
prestat de angajat, evaluatori externi. Pentru evaluarea performanei este necesar s se
stabileasc :
- criteriile de performan, adic acele criterii prin care se pot compara indivizii (
de exemplu : cantitatea de produse, timpul de realizare, ) ;
- standardele de performan , adic limitele pe care trebuie s le ating criteriile
de performan pentru fiecare angajat.
Metodele de evaluare a performanei sunt diverse. Amintim printre acestea :
- metoda scrilor sau grilelor de clasificare, care const n acordarea unui numr
de puncte fiecrui criteriu, n funcie de modul de ncadrare n standarde ( de exemplu, se
acord 5 puncte pentru foarte bine, 4 puncte pentru bine, 3 puncte pentru corespunztor, 2
puncte pentru slab i 1 punct pentru necorespunztor.). Prin sumarea ponderat a punctelor se
obine un punctaj general, care reprezint calificativul angajatului.
- Metoda punctajelor , care const n acordarea, pe baza unui regulament
propriu, a unui numr de puncte pentru fiecare criteriu , sumarea punctelor conducnd la un
punctaj general, care stabilete o ierarhie a angajailor( similar cu ierarhia posturilor).
- Alte metode de evaluare :Listele de verificare ;Comparaia simpl ;Compararea pe
perechi ;
Distribuia forat ;Testele de personalitate ;Eseul ;Incidentul critic etc.

11.Recompensarea personalului reprezint principala form de motivare a
angajailor. Prin recompense se nelege totalitatea veniturilor materiale i bneti, a
nlesnirilor i facilitilor prezente i viitoare, legate direct sau indirect de calitatea de angajat
i de activitatea i performana desfurat de acetia. Recompensele sunt de dou feluri :
- Recompensele directe sunt recompensele primite de angajat, pe durata angajrii, n
strns corelaie cu performanele acestuia.
- Recompensele indirecte sunt venituri sau faciliti datorate calitii de actual sau
fost angajat.
O structur a recompenselor se poate urmri n figura XI.2.6.2.
161
Pentru ntreprindere, principala form de exprimare a recompensei o constituie
sistemul de salarizare. Realizarea sistemului de salarizare presupune determinarea a dou
componente ale acestui sistem :
- Partea constant a salariului, determinat de dificultatea postului ;
- Partea variabil, corelat cu performana individual sau de grup.
Pentru determinarea prii constante a salariului, aa-numita gril de salarii se
procedeaz n felul urmtor :
- Se determin punctajul posturilor cheie din unitate, aa cum s-a precizat la
evaluarea posturilor ;
- Se determin dreapta salariilor, adic dreapta de regresie care stabilete corelaia
dintre punctajul postului i nivelul salarului de baz, de forma :
S = a.N + b , unde :
S = nivelul salarului ; a = panta dreptei de regresie (sporul de salariu pentru un punct
dificultate);
N = numrul de puncte al postului ; b = nivelul salarului corespunztor punctajului
zero.
Evident, aceast dreapt se determin n strns corelaie cu strategia organizaiei n
domeniul salarizrii, cu legislaia rii n domeniu i cu resursele proprii ale unitii. De
exemplu, unitatea este obligat s acorde salarii cel puin egale cu salarul minim pe economie,
acesta corespunznd postului cu numrul minim de puncte. Panta dreptei salariului poate fi
impus prin raportul dorit, ntre salarul maxim i cel minim din unitate.
Sistemul de salarizare trebuie s conin i prevederi referitoare la partea variabil a
veniturilor salariale : sporuri, adaosuri, stimulente, diminuri de salarii. Una din modalitile
concrete de rezolvare a acestei probleme la noi n ar o constituie sistemul de salarizare cu
dou limite : minim i maxim, n care limita minim poate fi asimilat cu partea constant a
salarului, n timp ce partea variabil se determin prin evaluarea performanelor individuale
ale fiecrui salariat.

162

Curs Ac Prescurtat

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Ac Prescurtat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

GHEORGHE CONDURACHE MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE

S-ar putea să vă placă și