MANAGEMENTUL

I MOTIVAREA
ANGAJAILOR
1. CE ESTE MOTIVAREA
ANGAJAILOR?


Motivarea este procesul de selecie,
orientare i meninere a comportamentului uman.

Motivaia este procesul n care oamenii aleg diferite
forme de comportament pentru atingerea scopurilor
personale.
Un manager nu le poate cere angajatilor si s fie
motivati, dar poate s creeze n firm un climat care s
motiveze.




Dei climatul organizational este dificil de
msurat, observarea simptomelor lui (fluctuaia
de personal, prezenta la lucru, relaiile de
munc) indic aparitia unor probleme care sunt
deopotriv semnele unei motivri reduse a
personalului.

Managerul trebuie s se asigure c fiecare
angajat n parte este motivat, pentru c, n
felul acesta, va ti c angajatul respectiv este
i productiv.
Cu alte cuvinte, se accept de la nceput ideea c
angajatii au motivatii / nevoi diferite care trebuie
satisfcute.
Faptul c cineva este motivat de bani nu este mai
putin onorabil dect acela c cineva este motivat de
posibilitatea de a se califica mai bine:
ceea ce conteaz este productivitatea lor.




Relaia dintre performanta n munc i motivaia
angajatului const n faptul c performanta
depinde de:

mediul de munc (conditii bune sau slabe de
munc);
abilittile personalului (talent, calificare,
experient);
motivatia lui pentru a realiza un anumit lucru
(pentru a avea o anumit performant).
Motivatia unui angajat de a realiza performante n munc i moralul
su sunt strns legate. Dac moralul este ridicat, exist premise ca
persoana s fie motivat n ceea ce face. Un moral sczut face ca
motivarea sa nu poat fi de lung durat.

Pentru perioade scurte, angajatii pot fi motivati prin diferite
stimulente materiale sau morale, dar numai un climat
organizational bun (care se traduce printr-un moral deosebit al
angajatilor) poate sustine motivarea lor pe termen lung.

Adevrata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea
sa, din rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat
n organizatie.






FACTORI CARE DETERMIN
MOTIVAREA ANGAJAILOR
trei factori care determin
motivarea angajailor:

capacitatea de munc,
dorinta de a lucra,
recompensele primite.
Capacitatea de munc

Un angajat care tie i poate s-i
ndeplineasc sarcinile postului este mai
motivat dect altul cruia, dei nu-i lipsesc
dorinta i recompensarea, nu are abilittile
necesare pentru a realiza acele sarcini.
Preocupati-v n permanent de asigurarea
unei instruiri adecvate a personalului dvs. i
asigurati-v c de la nceput ati selectat
persoanele care au aptitudinile necesare
(fizice i psihice) pentru ocuparea postului.
Dorina de lucru
De multe ori, interesele i nevoile personalului nu
coincid cu cele ale managerului.
De exemplu, n timp ce managerul i dorete ca
angajatii lui s aib performant n munc, unii angajati
vin la serviciu n primul rnd pentru a se reuni cu
grupul de munc, pe care l consider grup de prieteni.
Ei pot fi foarte multumiti de serviciul lor, dar foarte
neperformanti n acelai timp.
Important este managerul s gseasc acele ci
de motivare a personalului prin care s le
induc dorinta de a eficient pentru
organizatie.
Recompensarea
Angajatii vor lucra mai mult i mai
bine dac sunt (se simt) rspltiti
pentru ceea ce fac.
Dac recompensarea este adecvat,
personalul va continua s aib rezultate
bune sau chiar foarte bune.


AVANTAJELE MOTIVRII
Merit s faceti eforturi pentru a avea n
subordine angajati motivati.
Ei asigur:
calitate sporit a produselor i serviciilor oferite;
efort mai mare de a v face pe plac;
atitudine pozitiv fat de organizatie;
respectarea mai atent a termenelor-limit;
fluctuatie redus de personal;
rate mici ale absenteismului;
creativitate i asumarea responsabilittilor




2. CE I MOTIVEAZ PE ANGAJAI?
De ce lucreaz oamenii?
Pentru a reui sa-i motiveze angajatii, orice manager trebuie s
ofere un rspuns ntrebrii:
De ce acetia lucreaz i de ce unii dintre ei sunt mai
dornici s aib rezultate bune n munc dect altii?".
Cunoscnd rspunsurile puteti acorda fiecrui angajat acele
beneficii care s l motiveze cel mai bine.
n general, angajatii sunt motivati de nevoia de a-i asigura
cele necesare existentei ,dar i nevoi a de a-i valorifica
potentialul , de a le fi recunoscute i apreciate realizrile i de
a promova pe scara social.

Nevoile sunt cele care ne ndeamn s ne oferim potenialul
de lucru de care dispunem pentru a obtine n schimb mijloacele
prin care s ne satisfacem aceste nevoi.




CE VOR ANGAJAII ?
n ncercarea de a v motiva angajatii trebuie s
tineti mai putin cont de situatia lor actual i
s v concentrati asupra a ceea ce doresc ei s
fie.
Nevoile de motivare ale oricrui angajat pot fi
determinate gsind rspunsul pe care l d acesta
la trei ntrebri esentiale:
1. Ce doresc s obin prin munc?
2. Cum contribuie munca mea la crearea
propriei mele imagini?
3. Cum m ajut munca s mi ating
obiectivele propuse?




DESCOPERII CE I MOTIVEAZ
PE ANGAJAI!
Plan de aciune

Analizai comportamentul angajailor.
Angajatii nu sunt motivati de aceleai tipuri
de recompense (unii prefer o munc
interesant, altii doresc o promovare sau pur
i simplu s ctige bani).
Trebuie s determinati factorii care i motiveaz
pe fiecare dintre angajatii dvs.
Fiecare persoan este o unic i complex
combinatie de nevoi, experiente i reactii.
Determinai pentru fiecare dintre
angajaii dvs. (sau pentru grupuri de
angajati) nevoile ce le sunt caracteristice
n momentul actual.
Formulai planuri de satisfacere a
acestor nevoi (planuri de motivare).
ineti seama de faptul c un singur
factor motivator nu va reui s
stimuleze n munc angajatii.
Motivatia este n general determinat de
un ansamblu de nevoi
Maslow a definit 5 nivele de necesitti:
Necesitti elementare hran, ap, adpost
Necesitti de sigurant protectia mpotriva
pericolelor, amenintrilor
Necesitti sociale apartenenta la un grup,
acceptarea, prietenia
Necesitti ale ego-ului respectul de sine,
reputatia, conditia social
Necesitti de automplinire nevoia de
dezvoltare a personalittii
Necesittile de pe nivelele superioare sunt
satisfcute dup ce sunt satisfcute cele de pe
nivelele inferioare.
Auto-mplinire
Ego
Necesitti sociale
Necesitti de sigurant
Necesitti elementare
3.1 Nevoile fiziologice
( elementare)
Nevoile fiziologice (hran, haine,
adpost) sunt nevoile de baz ale
oricrui angajat.
Dac ele nu sunt satisfcute,
potentialul angajatului este nul.
Sunt acele nevoi care pot fi satisfcute
cu bani, deci prin salarii
corespunztoare.
Cum identificati angajatii cu
nevoi fiziologice?
Astfel de persoane sunt de obicei n cutarea
unui loc de munc mai bine pltit.
Cum motivati angajatii cu nevoi fiziologice?
Oferiti salarii i beneficii adecvate n raport
cu nivelul general de salarizare din industria In
care operati i din organizatie.
Utilizati metode de munc eficiente.
Fiti la curent cu problemele personale ale
angajatilor dvs. i ajutati-i ori de cte ori e necesar.
Oferiti mese gratuite, alocatii pentru
mbrcminte, locuinte pentru angajati.
3.2 Nevoile de siguran
Nevoile de sigurant includ:
securitatea material i fizic,
evitarea pericolelor i a riscului.
Angajatii nu pot lucra eficient dac triesc cu
spaima c a doua zi vor fi concediati, n
plus, ei doresc s nu existe pericol de
accidente sau mbolnviri la locul de munc.
Cum identificati angajatii cu nevoi de
sigurant?

Angajatii sunt precii, ordonati i sistematici n
abordarea problemelor.
Evit conflictele cu ceilalti.
Sunt interesati atunci cnd se discut
despre recompensarea lor, despre
programele de asistent i beneficiile
oferite n caz de accident sau boal profesional.
Angajatii nu au ncredere n viitorul organizatiei, nu
cunosc obiectivele generale ale firmei i nici rolul lor
n ndeplinirea acestor obiective
Aceste nevoi se regsesc mai ales la nou-venitii n
organizatie (locul lor de munc nu este nc sigur) i
la veteranii firmei (preocupati de beneficiile pe care
urmeaz s le primeasc dup anii de vechime n
organizatie).
Cum motivati angajatii cu nevoi de sigurant?

Oferiti un contract de angajare ferm.
Prezentati-le Manualul personalului n care sunt detaliate politicile i
procedurile din organizatie.
Stabiliti politici ale firmei care s protejeze angajatii de concedieri
abuzive.
Asigurati-v c fiele posturilor sunt detaliate i clare.
Rspltiti periodic munca bine fcut. Acest fapt va spori ncrederea
angajatilor dvs.
Creati conditii de munc n care s se reduc riscul unor accidente.
Acordati beneficii celor ce sufer de pe urma lucrului n conditii
nesntoase.
Includeti n pachetele de beneficii oferite i asigurri de sntate,
despgubiri i ajutoare n caz de accidente, facilitti pentru
concediile de boal.
Anuntati politica organizatiei de a nu se dispensa de angajatii ei cei mai
vechi (n situatia cnd se impun concedieri) dect n ultim instant.
3.3 Nevoile sociale
Nevoile sociale ale unei persoane pot fi caracterizate ca
nevoile de formare i mentinere a unor relatii cu
semenii. Indiferent dac aceste relatii implic familia,
colegii de munc, superiorii, ele influenteaz deciziile
acelei persoane legate de cariera, obiectivele i valorile
proprii, pe msur ce caut acceptarea i aprobarea celor din
jur.
Nevoile sociale includ:
dorinta de a fi membru al unui grup social (acceptat de
acesta),
dorinta de a colabora cu colegii de munc, de a participa i a
se bucura de activitti sociale.

De aceea este important s faceti astfel nct
departamentele i echipele de lucru constituite n
organizatie s fie exact acele grupuri din care angajatii
dvs. s doreasc s fac parte.
Cum identificati angajatii cu nevoi sociale?
Angajatii ncearc s lucreze n echip, s fie cooperanti n munc.
Sunt buni membri de echip.
Le place ca ceilalti s le recunoasc meritele n munc.
Apreciaz sinceritatea n relatiile interpersonale.
Doresc s tie dinainte despre schimbrile ce intervin n
organizatie, altfel se simt neluati n seam.
Nu gsesc n munca lor propriu-zis suficiente motive de
satisfactie personale, de aceea au tendinta de a plasa
relatiile personale pe un plan prioritar.

Dimpotriv, angajatii care sunt foarte ncntati de ceea ce fac,
sunt mai motivati de munca n echip sau de colaborri strict
profesionale (mprtirea experientei de munc a fiecruia) i
caut mai putin aprobarea colegilor i relatii personale.

Sunt puternic demotivati de un comportament agresiv i
manipulator al managerului.
Cum motivati angajatii cu nevoi sociale?

ncurajati munca n echip.
Artati interes fat de angajat ca persoan.
Ludati periodic personalul pentru eforturile depuse.
Ajutati-v subordonatii s gseasc modalitti mai
eficiente de rezolvare a sarcinilor.
Creati o cultur organizational puternic (angajatii
s simt c fac parte dintr-o organizatie cu valori i
norme bine stabilite).
Anuntati schimbrile ce urmeaz s fie introduse n
organizatie i solicitati opinia i sprijinul personalului.
Stabiliti criterii obiective pentru evaluarea
performantei n munc i pentru salarizarea
personalului
Organizati activitti recreative (sportive, culturale) pentru
angajatii organizatiei.
3.4 Nevoile de recunoatere
(Ego)
Nevoile de recunoatere includ:
Nevoia de respect de sine i de a fi
respectat de ceilalti.
Nevoile de recunoatere i respectare a
statutului pe care l detine un angajat n
organizatie.
Nevoia de autonomie n munc.
Nevoia de realizare profesional, de
participare la luarea deciziilor n organizatie.
Cum identificati angajatii cu nevoi de
recunoatere?
Angajatii sunt sociabili, iau initiativa n cadrul edintelor i
chiar vor s fie n centrulatentiei.
Doresc recunoatere, statut, popularitate.
Caut varietatea n posturile pe care le ocup.
Doresc s fie respectati pentru capacitatea, cunotintele
i realizrile lor.
Nu agreeaz s fie supravegheati atent n munc.
Doresc s li se ofere ocaziile pentru a-i demonstra
calittile (prin delegarea unor activitti).
Doresc un birou mai spatios i mai bine utilat.
Cum motivati angajatii cu nevoi de recunoatere?
Aceste nevoi pot fi satisfcute prin acumularea de prestigiu i putere
n organizatie.
Oferiti-le angajatilor posibilitatea de a lucra n grup i deci ansa
de a-i demonstra priceperea.
Cutati s oferiti varietate n sarcinile postului.
Delegati sarcini, nsrcinati angajatii cu proiecte speciale.
Revizuiti stilul de supervizare pe care-l exercitati.
Evitati un control excesiv al angajatilor.
Rezumati-v la ntlniri periodice cu fiecare pentru a analiza
rezultatele i a decide asupra activittii viitoare.
Acordati beneficii (main de serviciu, birou propriu) angajatilor foarte
buni.
Stabiliti, n cadrul organizatiei, practici care s elimine
favoritismul i discriminarea ntre angajati.
Introduceti un sistem echitabil de promovare pe baza rezultatelor n
munc.
Abordati ntr-o manier echilibrat relatiile de prietenie cu
angajatii, pentru a nu permite solutii subiective n ceea ce i privete.
3.5 Nevoile de perfectionare
( Auto mplinire)
Angajatii caut s fac ceea ce tiu i
ceea ce le poate oferi o anumit
satisfactie.
Ei trebuie s simt o mplinire la
finalul activittii, cnd este evaluat
rezultatul obtinut. O experient pozitiv
trebuie s rezulte de fiecare dat.
Nevoile de perfectionare
includ:

nevoia de independent n munc,
nevoia de mplinire, de atingere a
obiectivelor propuse.
Cum identificati angajatii cu nevoi de
perfectionare?
Doresc s fie n permanent la curent cu nouttile
din profesia lor (manifest curiozitate profesional).
Analizeaz cu atentie activitatea lor, decid noi modalitti
de rezolvare a problemelor cu care se confrunt
Sunt persoane obiective, i dezvluie cu greutate
emotiile i sentimentele.
Doresc ca munca lor s i provoace, iar sarcinile de
lucru s i stimuleze ctre autoperfectionare.
Sunt persoane mai degrab idealiste, creative, uneori
perfectioniste: nimic din ceea ce fac nu pare a corespunde
standardelor lor nalte.
Cum motivati angajatii cu nevoi
de perfectionare?
Facilitati exprimarea creatoare a angajatilor.
Acordati libertate angajatilor dvs. n luarea unor decizii care le
afecteaz direct felul n care muncesc. Stabiliti cu fiecare angajat
planuri care s detalieze obiectivele carierei lor.
Implicati angajatii n stabilirea unor programe de dezvoltare
personal.
Identificati nevoile de instruire ale angajatilor i initiati
programe de instruire specifice.
Periodic, nsrcinati-i cu activitti inedite, oferiti-le
cursuri de perfectionare.
Introduceti n organizatie politica promovrii din interior.
Delegati-le acele sarcini care presupun rezolvri creative ale unor
probleme.
Discutati cu ei despre nouttile din domeniul care-i preocup.
Atentie!
Anumite nevoi pot s nu existe la anumite persoane. Ceea
ce este considerat important de unii poate fi vzut ca banal de
ceilalti.
Mediul social (traditiile, stilul de viat, cultura) influenteaz
perceptiile individuale.
Cnd o anumit nevoie nu este satisfcut, nevoia
respectiv se va amplifica i va domina dorintele angajatului.
Dac, ns, un angajat este frustrat n permanent n ncercarea
sa de a-i satisface nevoile de perfectionare i recunoatere
profesional, el se va concentra asupra celorlalte nevoi (de
apartenent la un grup, acceptare de ctre acel grup, sigurant a
postului, salariu), fiind motivat mai ales de ctre acestea.
Presupunnd c toate cele cinci nevoi sunt prezente, ierarhizarea lor
poate s difere de la angajat la angajat. Mai multe nevoi pot exista
simultan i pot s se manifeste la fel de intens.
Unele nevoi ale angajatilor pot fi create". Un climat
organizational sntos, n care se manifest o competitie
benefic ntre angajati, amplific nevoile de recunoatere i
autoperfectionare.
4. FACTORI CARE MENIN MOTIVAREA
ANGAJAILOR
Pentru a putea mentine motivarea
trebuie recunoscute mai nti cauzeIe
posibiIe aIe Iipsei de motivatie a angajatiIor.



FACTORI DEMOTIVATORI
PrincipaIii factori demotivatori
sunt :
nesiguranta privind pstrarea IocuIui de munc;
conditii de munc neprielnice sau chiar
pericuIoase ;
nivelul sczut al salariului;
inechitate n privinta saIariiIor acordate
personaIuIui;
tratare diferit a angajatilor din organizatie;
probleme personale acute (sntate,
distanta mare ntre serviciu i Iocuint, conditii
de Iocuit etc.).
Factorii demotivatori pot exista i pot fi
perceputi fr efecte negative doar o
perioad scurt de timp. Cnd devin o
constant a organizatiei, ei afecteaz serios
motivarea angajatiIor.
Prezenta acestor factori demotivatori i va
nemuItumi pe angajati, pentru c ei ateapt s
Ie fie satisfcute conditiiIe minime de munc i
saIarizare, i i va determina s caute un aIt Ioc de
munc.
Eliminarea demotivatorilor previne
insatisfactia angajatilor i mentine de fapt
motivarea lor.
Aceast msur asigur o implicare medie
n munc a angajatiIor (ca timp i efort depus).
Factorii care mentin satisfactia n
munc a personaIuIui (denumiti factori-
igien, prin anaIogie cu faptuI c igiena
nu mbunttete sntatea, dar previne
mboInvirea) nu cresc motivarea
angajailor, dar lipsa lor creeaz
insatisfacia i demotivarea acestora.
Factorii-igien sunt:

factorii economici;
conditiiIe de munc;
siguranta postuIui;
factorii sociaIi.
Factorii economici
se refer Ia salarii sau aIte beneficii
materiale oferite angajatiIor.
Banii ajut, n generaI, Ia satisfacerea
tuturor nevoiIor angajatiIor hrana,
mbrcmintea, siguranta pot fi obtinute prin
bani; banii faciIiteaz muIte reIatii de munc,
dau ncredere i muItumire de sine i
sunt o modaIitate prin care conducerea
recunoate reaIizriIe profesionaIe aIe
angajatuIui (ndepIinirea obiectiveIor).
Dac saIariuI nu este corespunztor,
Iipsa motivrii n munc a angajatiIor
dvs. nu trebuie s v mire. Un saIariu
necorespunztor este, de obicei, aceI
saIariu perceput de angajati ca fiind prea
mic (n comparatie cu voIumuI de munc
prestat, cu posturi simiIare din organizatie
sau din exterior) sau n scdere.
Conditiile de munc
Conditiile de munc neprielnice (localizare
neatractiv, existenta unor riscuri de mbolnvire
sau accidentare, probleme legate de luminozitate,
cldur, aerisire) distrag atentia i alimenteaz
frustrarea angajatilor.
O demotivare a acestora apare astfel ca
inevitabil.
Conditiile de munc ireproabile permit
exprimarea normal a potentialului angajatilor. Nu
trebuie ns s v ateptati ca rezultatele activittii
s creasc proportional cu mbunttirea
conditiilor de lucru.
Siguranta postului
se refer n principal la privilegiile oferite angajatilor cu vechime n
organizatie, dar i la modul n care sunt enuntate i se aplica politicile,
regulamentele i procedurile din organizaie.

Cnd angajatii au ndoieli n privinta disponibilittii conducerii de a
continua s i mentin n organizatie, devin extrem de demotivati n
munc. n aceste conditii, ei vor ncerca s caute un post.
Nerezistnd tensiunii, unii vor pleca, iar care rmn vor exercita un
efect demotivant asupra colegilor lor.

Uneori nevoia de sigurant joac un rol important n luarea
unor decizii de munc. Angajatii pot refuza transferul sau
promovarea pe posturi mai atractive din punct de vedere
financiar dac percep c siguranta acestora ar fi periclitat ntr-
un anumit fel.
Factorii sociali
statutul ocupat n organizatie,
titlul postului,
gradul de supervizare exercitat,
existenta unui birou propriu.
Angajatul care percepe c statutul lui n
organizatie a fost diminuat (de exemplu,
numrul de angajati pe care i avea sub o
conducere direct s-a redus drastic, ceea ce nu s-
a ntmplat cu colegii lui) resimte o puternic
insatisfactie care l va demotiva n munc.
5. FACTORI CARE CRESC
MOTIVAREA ANGAJAILOR
Factorii care cresc motivarea sunt factori
psihologici:
aduc acea satisfactie suplimentar pe
care o caut angajatii n munc. Aceti
factori se orienteaz n special asupra
continutului posturilor ocupate de angajati
i, atunci cnd sunt prezenti , satisfactia
n munc a angajatilor tinde s creasc.
Principalii factori motivatori sunt:

salariu potential bun;
un pachet atractiv de beneficii (facilitarea unor
mprumuturi, cltorii n strintate etc.);
atractivitatea muncii prestate;
autoritatea, responsabilitatea i autonomia pe
post;
recunoaterea de ctre conducerea organizatiei
i de ctre colegi a succeselor n munc;
dezvoltarea profesional.
Aceti factori difer de la un angajat la altul i de la
un moment la altul. De obicei, ceea ce a motivat
n trecut un angajat nu l mai motiveaz n
prezent.
Nivelul salariului
este vzut ca o msur a importantei n
organizatie a unui angajat (statutului
ataat muncii sale). Mai ales pentru
angajatii de la nivelurile ierarhice joase
(muncitori, functionari), principala surs
de motivare o constituie perspectiva unor
salarii mai mari.
Banii nu trebuie ns supraestimati ca factor motivator.
Ideea c banii motiveaz, c oamenii muncesc doar pentru
bani, nu este ntotdeauna adevrat. Un salariu prea mare
nu asigur ntotdeauna o cretere a motivrii angajatilor.
Un angajat care ocup un post total neinteresant sau care
presupune conditii de lucru riscante va fi mai degrab motivat de
o mbunttire a sigurantei postului dect de o cretere salarial.
In plus, peste un anumit nivel (n special n cazul salarizrii
personalului de conducere), suma de bani primit nceteaz
s mai constituie principala preocupare, ci mai degrab ct de
plcut este ziua de lucru i cum pot fi cheltuiti mai bine
banii ctigati.
Acolo unde salariul Inceteaz s mai motiveze, un pachet
atractiv de beneficii poate prelua rolul de stimulare a
efortului In munc.
Dac rezultatele sale i ale organizatiei l ndrepttesc pe un
angajat s anticipeze o cretere salarial mare, iar creterea
este sub ateptrile sale, el se va simti demotivat.
O cretere salarial nu va reui s
motiveze prea mult dac se tie c li s-a
mrit salariul tuturor angajatilor (inclusiv
celor care nu au avut performante bune).
Desigur, lipsa acestei creteri ar fi provocat
o mare insatisfactie angajatilor, dar
acordarea ei nu asigur creterea
satisfactiei lor.
Dup o cretere salarial mai mare,
exist desigur o dorint a angajatului de a-i
mbuntti performantele, dar curnd
aceasta se estompeaz.
n general angajatii se obinuiesc repede cu
noul nivel salarial i au tendinta de a-l percepe
ca fiind normal.
Postul n sine poate oferi cele mai
importante i motivante recompense. Nu
subestimati puterea motivational de a ti cum s
faci bine un lucru i de a-l face bine.
Iat de ce instruirea este un factor motivator
puternic.
Cu ct angajatii sunt mai instruiti, cu att ei
au mai multe posibilitti de a avea performante
bune n munc i, implicit, de a fi motivati.
Urcarea ntr-o ierarhie
(promovarea)
este o form de recunoatere a dezvoltrii
profesionale i l motiveaz pe cel promovat,
n schimb, nepromovarea unui angajat care
ateapt acest lucru i care este recunoscut de
colegii si ca cel mai indicat pentru o avansare are
un efect contrar.
Unii manageri ncearc s stimuleze
performantele subordonatilor pomenindu-le
insistent de posibilitatea promovrii lor n
conditiile unor rezultate bune n munc. Pentru a
avea ns un efect motivator, aceast posibilitate
trebuie s fie perceput de angajat ca fiind
realist.
Oferiti angajatilor posibilitatea de a se dezvolta
profesional.
Puneti la dispozitia lor un program de instruire
adecvat, facilitati de a participa la cursuri de
perfectionare, cooptati-i n cadrul unor proiecte
de lucru care s-i atrag i s le solicite
potentialul de care dispun.
ndeplinirea unei sarcini l motiveaz pe angajat
s ncerce obtinerea altor succese i n
continuare.
Eecul descurajeaz, de aceea e necesar
ca obiectivele s fie realizabile.
Obtinerea unor rezultate bune motiveaz, dar
recunoaterea performantei realizate i recompensarea
ei corespunztoare sunt adevratii factori motivatori.
Uneori un simplu multumesc" este de-ajuns!
Dimpotriv, o reuit n munc rmas
nerecompensat demotiveaz.
Angajatul gndete n astfel de situatii:
Se pare c nu exist nici o diferent ntre a face ceva bine
i a face prost.
Atunci ce sens are s m mai strduiesc s fac ceva bine?".

Fiecare angajat prefer s controleze modul n care i
desfoar activitatea, precum i deciziile pe care le ia,
i s fie rspunztor pentru rezultatele sale.
Dac membrii unei echipe au responsabilitti
individuale, munca lor va fi mai eficace. Lipsa
responsabilittilor indi viduale va permite ca, n cazul
unui eec, vina s fie aruncat asupra celorlalti membri ai
echipei.
6. MODEL PENTRU A STABILI IERARHIA FACTORILOR
MOTIVATORI N ORGANIZAIA DVS.
Rugati personalul de conducere i pe
ceilalti angajati s ierarhizeze n viziunea lor
factorii motivatori urmtori, notnd cu 1
factorul cel mai puternic motivator, cu 2 pe
urmtorul ca important etc. i adugnd
eventual alti factori care li se par importanti
i care lipsesc din enumerare.
Salariu
Posibilitatea de a te dezvolta profesional
Pensie bun
Recunoatere pentru munca depus
ansa de a ctiga un salariu mare dup o anumit
perioad
Munc interesant
ansa de a-ti folosi potentialul de care dispui
Post Intr-o organizatie (domeniu) care se dezvolt
Participarea la luarea deciziilor Sarcini ale postului
uoare Lipsa unei munci fizice
Munc de interes social
Conditii de munc bune
Independenta pe post
Un titlu al postului impresionant
Pachet de beneficii
INTERESE SI MOTIVATII IN MUNCA

Cu ocazia unui interviu, salariatii unei
organizatii au raspuns la intrebarea
urmatoare: Ce va intereseaza cel mai mult
in munca dumneavoastra?
Cititi cele 13 raspunsuri apoi gasiti in
cloloana din dreapta motivatiile
corespunzatoare.
Gasiti corespondenta intre motivatii si
nevoi.
m. Buna adaptare la aptitudinile si
gusturile personale
13. Munca nu este obositoare, am numeroase
avantaje, si, mai ales este aproape de casa
l. O buna reputatie a companiei (sau a
meseriei)
12. Seful primeste foarte bine propunerile mele
k. Posibilitati de promovare si de
perfectionare
11. Ma simt bine in grupul meu si formam o
echipa
j. Conditii de munca interesante 10. Cand munca e bine facuta, se recunoaste
acest lucru
i. Independenta in munca 9. Seful meu e foarte bun
h. Posibilitatea de a face sugestii 8. Invat multe lucruri aici si am ocazia sa fac
cariera
g. Recunoasterea meritelor 7. Munca mea ma intereseaza si fac ceva util
f.Competenta responsabililor 6. Aici cel putin, nu risc sa fiu concediat
e. Remuneratie atractiva 5. Am visat intotdeauna sa fac aceasta munca
d. Interesul si utilitatea muncii 4. Ca responsabil al departamentului meu pot
avea initiative
c.Exercitarea responsabilitatii 3. Sunt mandru sa fac parte din aceasta
organizatie
b. Ambianta buna 2. Am o oarecare libertate sa-mi organizez
munca caci seful imi acorda incredere
a. Securitatea muncii 1. Castig destul de bine
NEVOI MOTIVATII RASPUNSURI
Nevoia de securitate m. Buna adaptare la aptitudinile si
gusturile personale
13. Munca nu este obositoare, am numeroase
avantaje, si, mai ales este aproape de casa
Nevoia de realizare, autodepire h. Posibilitatea de a face sugestii 12. Seful primeste foarte bine propunerile
mele
Nevoia de apartenen la grup b. Ambianta buna 11. Ma simt bine in grupul meu si formam o
echipa
Nevoia de stim i consideraie g. Recunoasterea meritelor 10. Cand munca e bine facuta, se recunoaste
acest lucru
Nevoia de stim i consideraie f.Competenta responsabililor 9. Seful meu e foarte bun
Nevoia de realizare, autodepire k. Posibilitati de promovare si de
perfectionare
8. Invat multe lucruri aici si am ocazia sa fac
cariera
Nevoia de apartenen la grup d. Interesul si utilitatea muncii 7. Munca mea ma intereseaza si fac ceva util
Nevoia de securitate a. Securitatea muncii 6. Aici cel putin, nu risc sa fiu concediat
Nevoia de realizare, autodepire j. Conditii de munca interesante 5. Am visat intotdeauna sa fac aceasta munca
Nevoia de stim i consideraie c.Exercitarea responsabilitatii 4. Ca responsabil al departamentului meu pot
avea initiative
Nevoia de realizare, autodepire l. O buna reputatie a companiei (sau
a meseriei)
3. Sunt mandru sa fac parte din aceasta
organizatie
Nevoia de realizare, autodepire i. Independenta in munca 2. Am o oarecare libertate sa-mi organizez
munca caci seful imi acorda incredere
Nevoia de securitate e. Remuneratie atractiva 1. Castig destul de bine
MOTIVATII RASPUNSURI


7. FACTORII MOTIVATORI I ATITUDINEA FA
DE ANGAJAI
Stilul de conducere adoptat n organizatia dvs.
trebuie ales n functie de factorii care-i motiveaz
pe angajati.
Conform teoriei X-Y" (Douglas - McGregor),
atitudinea managerilor fat de angajatii din
subordinea lor poate fi de dou tipuri:
1. Unii manageri cred c angajatii lor sunt
nite persoane dificile, care trebuie
supravegheate (pentru c altfel nu muncesc) i
care lucreaz doar pentru bani. Ei cred c ...
mainile ar trebui s lucreze, oamenii s
gndeasc. Mainile pot fi convinse mai uor".
Teoria X",
Din natere, oamenilor nu le place s munceasc i evit
s fac acest lucru ori de cte ori e posibil.
Angajatii nu au ambitii prea mari, nu i asum
responsabilitti i tot ce doresc este s li se spun ce
s fac.
Angajatii apreciaz n primul rnd siguranta (a
locului de munc, a zilei de mine). Ceea ce i
motiveaz sunt nevoile inferioare.
De aceea, e necesar s fie supravegheati cu atentie,
obligati s lucreze cum trebuie i sanctionati dac au
rezultate nesatisfctoare.
Dac gnditi astfel, considerati c cel mai bun stil
de conducere este stilul autoritar.
2. Alti manageri cred c, dimpotriv,
angajatii depun eforturi n munc, i
asum mai multe responsabilitti
dect i se atribuie n mod formal prin fia
postului i sunt motivati de mai multe
lucruri (printre care i banii).
Teoria Y"
Pentru cei mai multi dintre oameni, depunerea unui
efort fizic sau psihic este la fel de natural precum
odihna sau recreerea.
Efortul de a ndeplini obiectivele stabilite este legat
de recompensele asociate cu atingerea acestor
obiective.
Angajati ii doresc s detin controlul asupra muncii pe
care o depun.
Amenintrile sau msurile punitive nu sunt necesare
dect n conditii extreme.
n conditii normale, angajatii nu numai c accept
responsabilittile, dar chiar i le doresc.
Multi dintre angajati dispun de resurse de creativitate,
motivatie i efort nefolosite la potentialul lor maxim.
Dac gnditi astfel , sunteti adeptul stilului democratic de
conducere
Este o greeal s abordati stilul
democratic de conducere cnd
coordonati oameni slab calificati numai
pentru c, n principiu, sunteti adeptul
democratiei.
De asemenea, este total ineficient s
conduceti ntr-un mod autoritar
oameni competenti, care tiu foarte
bine ce au de fcut.



8. SOLUII PRACTICE PENTRU A V
MOTIVA ANGAJAII
Realizati concordanta angajat - post.

Unii angajati au un potential mai ridicat
dect altii i prefer s nu fie controlati prea
mult. Alti au nevoie de sprijin.
Dac angajatul potrivit este pe
postul potrivit, el va fi motivat s-i
ndeplineasc sarcinile ncredintate.
Pentru aceasta:
Formulati descrieri detaliate ale posturilor.
Un angajat care tie ce trebuie s fac este
mai motivat n munc.
Facilitati promovarea angajatilor
performanti ai organizatiei.
Recunoateti reuitele n
munc.

Acordati atentie eforturilor angajatilor pentru
ndeplinirea obiectivelor organizatiei.
Din moment ce recunoaterea succeselor este
un instrument motivator puternic, multe instituii
au dezvoltat programe speciale pentru
aprecierea realizrilor individuale.
De exemplu:
vechimea n munc poate fi recunoscut prin
diverse cadouri, bonusuri, premii, ceremonii
sau banchete de sfrit de an n onoarea
veteranilor" organizatiei.
Sau, n alte situatii, ati putea organiza un concurs
pentru numirea performerului" lunii etc.
Utilizati potentialul de motivare al
promovrilor.

Pentru aceasta stabiliti criterii corecte de
promovare, oferiti angajatilor perspective
de promovare realiste (nu le faceti
promisiuni care s hrneasc false
sperante de promovare), introduceti un
sistem eficace de evaluare a
performantelor, formulati mpreun cu
angajatii planuri de dezvoltare a carierei
lor.
Oferiti programe de instruire.

Instruiti-i pe angajati astfel nct acetia
s aib satisfactia reuitei n munc i s
se poat dezvolta profesional.
Nu considerati programele de
instruire ca un cost suplimentar, ci ca
un potential beneficiu al organizatiei.
Oferiti personalului din subordine
responsabilitti sporite i interesante.

ncurajati delegarea unor activitti
complexe, i nu doar a unor sarcini de
rutin.
Oferiti angajatilor ansa participrii la
ntlniri de afaceri, la edinte n organizatie
etc.
Pltiti salarii corespunztoare.

Asigurati-v c acestea sunt percepute ca fiind
corespunztoare i de ctre angajati.
Angajatii sunt motivati atunci cnd perceptia lor
este c sunt recompensati adecvat. Ei compara
ceea ce primesc de la organizatie cu ceea ce cred
c ofer.
In mod similar, compar situatia lor cu a
colegilor de munc (ct lucreaz i cum sunt
rspltiti).
Din aceste comparatii, angajatii i formeaz o
imagine despre echitatea sistemului de
recompensare al organizatiei.
Nu recompensati performantele slabe.
n cercati s v cunoateti mai bine angajatii
Dezvoltarea unei atitudini empatice fat de fiecare
dintre angajati presupune s cunoateti ce preocupri
au, s i ascultati cu atentie, s analizati limbajul lor
non-verbal, s aveti pregtite sfaturi utile pentru ei i
s fiti capabil s dezvoltati relatii apropiate de
munc.
Numai astfel veti afla ce anume i cnd i motiveaz.
Nu v amestecati n viata personal a angajatilor dvs.
dar asigurati-v c acetia sunt ajutati atunci cnd au
nevoie.
Dovediti flexibilitate n stabilirea politicilor
firmei.

Nu ezitati s modificati acele politici ale
organizatiei care sunt sursa unor probleme.
Rezolvati conflictele nc din faza incipient,
pentru a nu se dezvolta n situatii
demotivante.
Oferiti feedback pozitiv, spunndu-le
angajatilor unde greesc
Nu faceti promisiuni nentemeiate.

Fiti un exemplu pentru angajati.

Dac aveti obiceiul s fiti ultimul venit la birou (i
primul care pleac), este foarte probabil ca angajatii
dvs. s ncerce s procedeze la fel.
Proiectati un sistem flexibil de recompensare.
Odat ce este acordat o rsplat, ea i pierde
potentialul de motivare, pentru c devine pentru
angajat o rsplat fireasc, pe care o ateapt.
Trebuie s creati n permanent diferite modalitti de a
recompensa angajatii, care s permit realizarea unei
corelatii ntre efortul depus i rsplata oferit.
Rspltiti pe msura performantei.
Un sistem complicat al pltilor de merit nu are mari
anse s duc la creterea efortului angajatilor,
deoarece acetia nu pot distinge clar relatia munc mai
mult - salarii mai mari, chiar dac au loc totui creteri
salariale.
Oferiti posturi interesante.
Banii sunt, desigur, motivul pentru care cei mai
multi dintre noi dorim i avem un loc de munc.
Nu sunt ns n mod necesar i un stimulent de
a munci mai mult i mai bine.

Cnd nivelul salarial atinge si depseste o
limit peste care securitatea financiar este
satisfcut, banii inceteaz s mai fie factorul-
cheie motivational, in conditiile in care sunt
oferite alte tipuri de recompense.
Dimpotriv, dac unica rsplat primit de
angajati sunt banii (cnd organizatia nu
promoveaz sistematic performerii si nici nu se
preocup pentru a oferi angajatilor un climat adecvat
de lucru sau o munc interesant si variat), atunci
angajatii vor dori salarii si mai mari, pentru a
compensa lipsa celorlalte potentiale recompense.
Adaptati beneficiile la fiecare angajat.
Acelasi beneficiu nu motiveaz la fel doi angajati.
Stabiliti mai multe variante de beneficii, din care
angajatii s isi poat alege ceea ce doresc.
10 metode de a v automotiva
Principala diferen dintre persoanele mediocre
i cele de succes const n gradul de
automotivare.
Motivaia este arma secret aflat n arsenalul
persoanei de succes, reprezentnd un ingredient
esenial al acestuia.

10 metode de a v automotiva
1. mprii problema mprii problema n prile
sale componente. Paii simpli, mruni, sunt mai
uor de ndeplinit.
2. Stabilii-v un obiectiv obiectivele sunt ca
hrile. Decidei ce dorii s realizai cnd dorii s
atingei acest obiectiv. Scriei acest lucru pe o hrtie
i afiai-o undeva unde o putei vedea ct mai des.
10 metode de a v automotiva
3. Vizualizai rezultatul dorit este uluitor ce
se poate ntmpla cnd avei o imagine clar
a ceea ce dorii s realizai. Vei fi mult mai
hotrt s v apucai de treab.
4. Facei curenie pe birou un mediu de
lucru curat, bine organizat, conduce la o mai
mare productivitate i elimin stresul.

10 metode de a v automotiva
7. Facei o plimbare facei o scurt plimbare (10 - 20
minute) i bucurai-v de peisaj. Lsai deoparte tot ce
v frmnt. Cnd v ntoarcei gndii-v din nou la
problema i vei fi mai bine pregtit s-i facei fa.
8. Ignorai negativitii dac-i ascultai i i credei,
vor avea dreptate. Deci, ncercai s v eliberai de
prezena lor. Folosii-v propria judecat.

10 metode de a v automotiva
9. mpartii-v necazurile s avei cu cine
mprti problemele poate face situaia mai suportabil
dect dac ai fi singur.
10. Apucai-v de treab adoptai atitudinea unui
lupttor i ncepei lucrul fcnd partea cea mai puin
atrgtoare pentru a continua apoi cu partea mai plcut.