Sunteți pe pagina 1din 14

Capitolul 2.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
2.1. Procesul de conducere
2.2. Funcia de planificare
2.3. Funcia de organizare
2.4. Funcia de coordonare
2.5. Funcia de motivare antrenare
2.6. Funcia de evaluare control




Partea I.
MANAGEMENTUL I LEGISLAIA
SISTEMULUI FARMACEUTIC
58

2.1. Procesul de conducere.
Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni speci-
fice care pot fi grupate n cteva funcii obligatorii pentru conductor, indiferent
de nivelul de conducere.
Primul, care a precizat funciile managementului, a fost Henri Fayol (1916).
Conform concepiilor sale, funciile managementului sunt urmtoarele:
prevederea i planificarea (examinarea viitorului i elaborarea planurilor de
aciune);
organizarea (ntocmirea structurilor organizatorice);
conducerea (meninerea la un nivel ridicat a activitii i performanelor sub-
ordonailor);
coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea i armonizarea tuturor activi-
tilor i eforturilor);
controlul (supravegherea, ndrumarea n vederea respectrii normelor, reguli-
lor i standardelor fixate).
Pe parcursul anilor muli autori au preluat i dezvoltat mai departe aceste 5
funcii stabilite de H. Fayol. Ca exemplu: americanul Louis A. Allen (1958) face
un ir de precizri i lrgiri de coninut a fiecrei funcii: funcia de planificare
(implic planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor, programelor, orarelor de
munc, procedurilor, bugetelor); funcia de organizare (are n vedere gruparea
activitilor de munc, definirea i delegarea mputernicirilor, stabilirea relaiilor
de conducere); funcia de coordonare ( include echilibrarea oamenilor i structuri-
lor, a timpului de execuie, integrarea intereselor); funcia de motivare (vizeaz o
multitudine de aciuni cum ar fi: selecia, angajarea, comunicarea, dirijarea, parti-
ciparea, consilierea, antrenarea, nvarea, compensarea, concedierea); funcia de
control (se centreaz pe stabilirea standardelor de performan, evaluarea rezulta-
telor obinute, msurarea progreselor realizate n munc, generarea unor aciuni
de corijare).
n cele mai multe lucrri dedicate managementului aceste funcii se regsesc,
chiar dac uor difer ca denumire sau numr. Aceste funcii reies i din definiia
managementului dat de ctre Daft, 1994: Managementul este atingerea scopuri-
lor organizaiei ntr-o manier eficient i efectiv prin planificarea, organizarea,
conducerea i controlul resurselor.
Indiferent de specificul activitii managerilor i nivelul lor ierarhic, funciile
managementului se ndeplinesc n fiecare organizaie.
59

2.2. Funcia de planificare.
Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de sta-
bilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective sau
planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimb-
rile i s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaio-
nale. Muli teoreticieni ai managementului consider c planificarea reprezint cea
mai important sarcin a managerilor. Managerii decid ce trebuie fcut, cnd tre-
buie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner).
Henri Fayol consider c planificarea reprezint cea mai important funcie
pe care o ndeplinesc managerii. Orice organizaie se schimb odat cu trecerea
timpului, aceste schimbri fiind determinate de mediul economic, politic, tehnolo-
gic i competiional aflat ntr-o permanent transformare. Planificarea este un pro-
ces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu implementarea
acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control, planul
poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient.
Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezint baza procesu-
lui de management i care i ajut pe manageri s organizeze, conduc i controle-
ze oferind organizaiei o int i o direcie. Relaia dintre planificare i celelalte
funcii ale managementului este ilustrat n fig. 2.1.






Figura 2.1. Relaia planificrii cu procesele manageriale
Scopul principal al planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes
viitorul organizaiei.
Importana planificrii. Planificarea trebuie s existe la toate nivelele de
conducere: de la managerii de producie care trebuie s stabileasc fluxurile de
munc n mod eficient i pn la managerii de marketing care trebuie s stabileas-
c n mod eficient canalele de distribuie sau managerii serviciilor administrative,
care trebuie s stabileasc tipurile de documente i fluxurile informaionale. Plani-
ficarea eficient este esenial pentru succes. Fiecare manager stabilete obiective
i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de a
planifica depinde de funcia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i

Organizare

Coordonare

Control

Planificare
60

obiectivele organizaiei n care acesta lucreaz. ns indiferent de dimensiunile
sau scopurile organizaiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de
abiliti manageriale, creterea posibilitii de a avea succes, coordonarea eforturi-
lor interdepartamentale i pregtirea pentru schimbare.
Prin nsi natura sa, planificarea i instruiete pe manageri s se gndeasc la
viitorul organizaiei, la cum s l mbunteasc, i la rolul lor n schimbare. Pla-
nificarea este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care organizaiile care
au sisteme de planificare au mai mult succes financiar.
Planurile ajut la definirea standardelor de performan datorit faptului c
asigur clarificarea obiectivelor i atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd
trebuie s o fac). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanelor
ntr-un mod mai obiectiv i mai raional.
Dac o organizaie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor
zilnice pe msur ce acestea apar. Pe de alt parte, n condiiile existenei planuri-
lor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmrite i
asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin
urmrirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor din cadrul
unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient.
Planificarea reprezint principalul instrument pe care managerii l au la n-
demn n ncercarea lor de a face fa schimbrilor. Managerul care planific n
mod eficient i anticipeaz schimbarea va avea mai mult control dect cel care nu
anticipeaz evenimentele viitoare.
Tipuri de planuri n organizaie. Odat cu accentuarea importanei pe care
planificarea o are n organizaii, apar tot mai multe tipuri de planuri. n dependen-
de diferite criterii de clasificare deosebim patru dimensiuni ale planurilor utili-
zate de manageri, care sunt ilustrate n fig. 2.2.
Planificarea pe termen lung (planuri concepute pentru cel puin cinci ani).
Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte competitive, tehnologice
i strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i alocarea
resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expan-
siunea de capital, dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerin-
elor financiare ale organizaiei.
Planificarea pe termen mediu (planuri concepute pentru 1-3 ani). n timp ce
planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din procesul
planificrii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au
mai mult relevan pentru managerii de nivel mediu i inferior. Planurile pe ter-
men mediu se refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele,
marketingul sau producia. Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s
61

ia n calcul un mare numr de variabile, accentul cade n multe organizaii pe pla-
nurile pe termen mediu.











Figura 2.2. Cele patru dimensiuni ale planificrii
Planificarea pe termen scurt (planuri concepute pentru cel mult un an). Pla-
nurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen
lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra
activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ
anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicita-
te, instruirea angajailor.
Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate
de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe
termen lung. Planurile strategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid
care trebuie s fie obiectivele organizaionale. Planificarea strategic stabilete
direcia i premisele dezvoltrii organizaiei i formeaz baza pentru planurile
operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i planurilor strategice ale organi-
zaiei reprezint punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul ntre-
gii organizaii.

Dimensiunile
planificrii
Timpul
Pe termen lung
Pe termen mediu
Pe termen scurt
Domeniul
Planuri strategice
Planuri operaionale
Frecvena
De unic folosin
Permanente
Nivelul managerial
De vrf
Mediu
De baz
62

Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul gene-
ral al planificrii n organizaie, planurile operaionale acoper un domeniu mai
restrns, fiind orientate spre activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pen-
tru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile
operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect aloca-
rea de resurse i programarea activitilor.
Cele mai des ntlnite planuri operaionale sunt: planurile de marketing, ori-
entate spre vnzarea i distribuirea produselor sau serviciilor organizaiei; planu-
rile de producie i aprovizionare, orientate spre facilitile, aspectul, metodele i
echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul s fie realizat; planurile
financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care organizaia dispune i
spre obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor strategice; planurile
de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea i instruirea resurselor
umane de care are nevoie organizaia.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o constituie frec-
vena utilizrii sau gradul de repetare. n dependen de acest factor se deosebesc:
1. Planuri de unic folosin, care sunt create pentru a rezolva o problem
care este puin probabil c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau
bugete.
Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru
activiti care includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea
programelor ar trebui s respecte urmtoarele reguli generale:
1. mprirea setului de activiti n etape semnificative.
2. Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.
3. Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor
potrivite.
4. Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.
5. Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.
6. Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.
Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din
punctul de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect
reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie
resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate
pe baza unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare
unor uniti sau activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieiri-
le i furnizeaz inte n scopul controlrii activitilor i/sau unitilor.
2. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care
63

apar n mod regulat. Datorit faptului c situaiile similare sunt rezolvate ntr-un
mod predeterminat, managerii economisesc timp i energie n procesul de luare a
deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de
operare standard i regulile.
Politicile manageriale reprezint orientri generale ale procesului de luare de
decizii; ele stabilesc limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obi-
ectivele i strategiile organizaionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii
de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive: pentru a
elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaiei,
pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor, pentru a asigura reflec-
tarea unui anumit sistem de valori, pentru a permite managerilor s experimenteze
responsabilitatea de a lua decizii n limitele cadrului stabilit de politic. O politic
bun este aceea care este: comunicat toi cei interesai sunt ntiinai, deoarece o
politic poate orienta n mod eficient deciziile managerilor doar dac este cunoscu-
t; uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n
situaia n care acetia neleg scopul politicii; constant, dar nu inflexibil fr a
fi schimbate prea des, politicile pot s fie administrate cu flexibilitate.
Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur
descrie n mod exact aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i repre-
zint modul n care politicile sunt implementate n mod frecvent. Procedurile
standard reprezint instruciuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care
trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul orga-
nizaiei a situaiilor recurente.
Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s
orienteze luarea unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz
aciunile angajailor care trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor
alegere este ntre a aplica sau nu regulile respective.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organiza-
ie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile
zilnice i petrec mai puin timp cu planificarea dect managerii de pe nivelele me-
dii i superioare. Aceast orientare spre problemele operative conduce la stabilirea
unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale
ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupai de plani-
ficarea pe termen mediu i de contribuia subordonailor la atingerea obiectivelor
organizaionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul principal n stabilirea politici-
lor, procedurilor i bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planuri-
lor strategice sau pe termen lung ale organizaiei o au managerii de vrf. n aceas-
t ordine de idei evideniem:
64

Planificarea de sus n jos (descendent) intervine atunci cnd managerii de
pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivele-
le organizaiei. Datorit schimbrilor rapide suferite de condiiile strategice i de
operare, managerilor de vrf le este tot mai greu s in pasul. Astfel, chiar politi-
cile care par a fi cele mai reuite pot eua, datorit faptului c managerii de vrf
care le elaboreaz nu reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la baza
organizaiei. Pentru a evita aceste probleme, experii recomand folosirea planifi-
crii de jos n sus (ascendent), adic, managerii din vrful organizaiei exprim
ideile de care sunt interesai, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele
mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaionale. Un avantaj al plani-
ficrii de jos n sus l constituie creterea sentimentului de apartenen i implicare
al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul const n aceea c, dus la ex-
treme, acest procedeu determin o lips a coerenei i pierderea viziunii unitare la
nivelul organizaiei. Pe de alt parte, planificarea de sus n jos asigur unitate i
comunic viziunea conducerii organizaiei, dar nu asigur ntotdeauna implicarea
celor care trebuie s implementeze i s conduc planul. Implicarea n procesul de
planificare este de obicei necesar pentru ca subordonaii s se simt parte impor-
tant n punerea n practic a planului.
Nivelele planificrii. Planificarea este considerat de muli drept baza mana-
gementului. Pentru a fi eficient, ea trebuie s fie realizat la toate nivelele mana-
geriale, chiar dac tipurile de planificare difer de la un nivel la altul. Managerii
de vrf se implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a obiectivelor pe
termen lung ale organizaiei i determinarea modalitilor de atingere a acestora),
managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unitii sau ale gru-
pului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activitilor ce
pot fi ndeplinite de uniti individuale n limitele resurselor alocate), iar manage-
rii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup cu planificarea operaional (con-
centrat pe activitile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea
planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel de planificare este important i
nu poate exista dect n corelaie cu celelalte.
Procesul de planificare. Planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:
Ce trebuie fcut?
Care sunt termenii de realizare?
Unde trebuie fcut?
Cine trebuie s fac?
Cum trebuie fcut?
Care sunt resurse necesare?
n mediul competitiv i n schimbare permanen al zilelor noastre, o organi-
65

zaie nu poate avea succes dect dac managerii si tiu cum s rspund acestor
ntrebri n procesul de planificare. Fiecare persoan din organizaie trebuie s tie
ce trebuie s realizeze, dar i cum, unde, cu ajutorul cui trebuie s fac acest lucru
i de ce resurse dispune n acest sens.
Planificarea poate fi privit ca un numr de 5 pai care pot fi adaptai la toa-
te activitile de planificare de pe toate nivelele organizaionale:
Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de planificare ncepe
prin stabilirea scopurilor i a obiectivelor, fr a cror declarare organizaia poate
eua n ncercarea de a-i stabili prioritile i de a aloca resurse.
Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce conducerea a stabi-
lit poziia competitiv a firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri
cu privire la direcia viitoare. n aceast analiz este important identificarea
punctelor slabe i forte ale organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru
atingerea scopurilor.
Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare. n
aceast etap managerii evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a
identifica acei factori care ar putea crea probleme n ncercarea de atingere a obi-
ectivelor. Apoi managerii prevd tendine viitoare n funcie de aceti factori, de-
oarece, dei dificil, anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esenial a
procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat cu atenie din
punctul de vedere al ipotezelor luate n calcul pentru ca acea alternativ s fie efi-
cace.
Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei. n timpul acestei
etape managerii dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea mai potri-
vit. Evaluarea include i o critic a premiselor pe care se bazeaz alternativa res-
pectiv, fiind eliminate acele alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste.
Sunt luate decizii cu privire la aciunile viitoare.
Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Planifica-
rea este prima dintre funciile elementare ale managementului i st la baza celor-
lalte funcii. Aceast etap a procesului de planificare subliniaz relaia dintre
planificare i control: planurile de aciune reprezint baza procesului de control.
Pasul final este acela de a lua msuri de corectare prin modificarea obiectivelor
sau schimbarea planurilor, ceea ce l readuce pe manager la nceputul procesului
de planificare.
2.3. Funcia de organizare.
Organizarea definete ansamblul proceselor de conducere prin intermediul c-
rora se divizeaz activitatea organizaiei, stabilindu-se i determinndu-se
66

subactivitile i sarcinile corespunztoare concrete. Organizarea const n:
definirea poziiei i a rolului fiecrui compartiment;
precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitilor i autoritilor fiecrui post;
repartizarea echitabil a sarcinilor;
stabilirea relaiilor ntre compartimente;
stabilirea gradului optim de delegare a autoritii i responsabilitii;
repartizarea resurselor pe obiective.
organizarea rspunde la ntrebrile: cine anume i ce trebuie s fac;
cine rspunde i de cine rspunde;
canalele de comunicare:
gruparea concret a activitilor omogene i specializate.
Deci, prin funcia de organizare, utiliznd corect resursele de care dispune or-
ganizaia (materiale, financiare, umane, informaionale) i n concordan cu con-
diiile mediului extern (economico-sociale, demografice, culturale etc.) conduc-
torul trebuie s rezolve toate problemele aprute, stabilind locul, rolul i respon-
sabilitatea fiecrui membru al organizaiei.
2.4. Funcia de coordonare.
Funcia de coordonare mai este numit i funcia de personal. Coordonarea
poate fi definit ca o activitate contient cu scopul de a dobndi armonie i unita-
te de efort n urmrirea unui obiectiv mprtit ntr-o organizaie sau comun mai
multor organizaii, ori: coordonarea const n ansamblul proceselor prin care se
sincronizeaz activitile i eforturile individuale ale membrilor, astfel ca ele s
contribuie le realizarea eficient a obiectivelor organizaiei. Coordonarea include
de asemenea i administrarea personalului, scopul principal al creia este de a
selecta persoanele cu abilitile cele mai potrivite pentru posturile corespunztoa-
re, determinarea modului de remunerare i meninere a lor n organizaie, precum
i aciunile desfurate n vederea ntreruperii activitii angajailor din cauza pen-
sionrii, transferului sau a concedierii.
Coordonarea ca funcie a managementului este necesar datorita influenelor
pe care le resimte organizaia, att n interiorul sau ct si-n exterior, datorit
schimbrilor generate de progresul tehnic.
n aceast situaie managerul organizaiei trebuie s ndeplineasc msuri i
aciuni de coordonare n dinamic a ntreprinderii noile condiii reieind din pre-
vederile planurilor i programelor sale. Aciunea de coordonare are menirea de a
asigura adaptarea organizaiei la condiiile existente n fiecare moment al evoluiei
sale.
Exercitarea funciei de coordonare este impus de anumii factori: dinamismul
67

sistemelor social-economice i al mediului lor nconjurtor, ct i complexitatea,
diversitatea i ineditul reaciilor personalului, ce reclam un feed-back eficient.
Direciile principale de aciune pentru coordonare sunt:
coordonarea nemijlocit a personalului n activitile lor curente;
coordonarea prin politica de personal a organizaiei, exprimat prin reguli
i proceduri concrete;
coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obinute;
coordonarea prin instruciuni;
coordonarea prin instruirea personalului de conducere.
Pentru asigurarea unei activiti eficiente conductorul poate folosi mai multe
mecanisme coordinative, reieind din necesitile concrete, circumstanele cores-
punztoare etc. Aciunea de coordonare poate fi bilateral, atunci cnd ea deru-
leaz ntre manager i subordonat sau poate fi multilateral, cnd deruleaz ntre
manager i mai muli subordonai.
Pentru ca aciunea de coordonare s se realizeze continuu i eficient, este ne-
cesar ca la nivel de organizaie ntre diferitele elemente structurale, ct i ntre
oameni, s existe comunicaii eficiente, iar salariaii s fie receptivi la modificrile
care se impun.
2.5. Funcia de motivare antrenare.
Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (in-
fluena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate
lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor anga-
jailor. Motivarea este un proces de stimulare personal i a altor persoane pentru
atingerea unui scop sau scopuri. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puter-
nic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri: de la cele mai
simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas),
pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi
metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere).
O alt definiie a motivrii conchide, c motivarea este modalitatea prin care
se integreaz satisfacerea necesitilor i intereselor individuale ale salariailor cu
realizarea obiectivelor ntreprinderii. Sau, conform afirmaiei lui Dwight Eisen-
hower: Motivarea este arta de a face oamenii s fac ceea ce vrei tu, pentru c ei
doresc s o fac.
Reieind din aceste definiii ale motivrii, ntlnite n literatura de specialitate i
care exprim coninutul i esena ei, se poate deduce importana funciei de motiva-
re n activitatea unui conductor. Rolul managerului este de a identifica i a preciza
n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur i satisfacerea propriilor nevoi
68

ale angajailor, iar problema principal n domeniul motivrii, care trebuie s fie
rezolvat de conductor este: Cum s antreneze ntreaga energie creatoare a sub-
ordonailor pentru a realiza cu maxim eficien obiectivele organizaiei ?
Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie
s i motiveze angajaii s fac urmtoarele lucruri:
1. S se alture organizaiei i s rmn n ea.
2. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai.
3. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.
Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz
de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac an-
gajaii de pe toate nivelele sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i
fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile
mai bine, organizaia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect cele n
care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau
s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performane.
Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca
s influeneze comportamentul subordonailor: influenarea direct (strategiile
care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i in-
flueneze) i ajustrile situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura
situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modifica-
te vor influena motivaiile interne).
Concepiile de motivaie sunt diferite. Mai des ntlnite sunt:
Concepia de motivaie raional-economic. Principalul ei reprezentant,
F.Taylor, considera c angajaii vor muncii mai mult dac vor obine salarii
mari, iar performana acestora ar fi limitat doar de oboseal.
Concepia social a motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilor umane au
demonstrat, c oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet mai larg de ne-
voi, importante fiind nevoile sociale i de recunoatere.
Concepia de auto-actualizare a motivaiei. S-a focalizat pe coninutul i sem-
nificaia sarcinilor, subliniind importana factorilor motivatori interni.
Concepia complexitii persoanei. Se bazeaz pe adaptarea managerilor la
situaiile particulare i la nevoile diferite ale angajailor.
Pentru conductor este important de contientizat, c motivarea eficient pre-
supune respectarea a 3 caracteristici de baz i anume. Motivarea trebuie:
s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale,
ct i morale;
69

s fie difereniat, adic s in cont de caracteristicile fiecrei persoane;
s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului.
Saal F. i Knight P. ofer pentru conductor mai multe posibiliti de aciuni
pentru o motivare eficient:
1. Motivarea trebuie s fie echilibrat de abilitatea angajatului. Astfel, nu este
suficient ca o persoan s fie bine motivat s fac un anumit lucru, dac nu
posed cunotinele, capacitile i experiena necesar n domeniu. Lipsa unui
echilibru ntre motive i abiliti, conduce de multe ori la eecul unor programe
de motivare a conductorului.
2. Diferenele individuale existente la alegerea motivelor. Oamenii sunt motivai
de lucruri diferite. O modalitate de motivare poate fi eficient pentru unii anga-
jai, dar ineficient pentru alii. De aceea este nevoie de luat n consideraie di-
ferenele individuale ale persoanelor.
3. Motivaii directe i indirecte. Nu totdeauna este posibil de a evidenia foarte
uor motivaia angajatului. Uneori motivaiile persoanelor sunt legate de factori
ascuni, greu de depistat de conductor.
4. Natura dinamic a motivelor. Factorii care motiveaz oamenii se schimb, de
oarece se ivesc condiii noi, oamenii se maturizeaz ori regreseaz etc. Deci,
modalitatea de motivare trebuie s se bazeze pe o analiz profund i continu
a angajailor.
5. Steriotipurile. Cercetrile evideniaz, c n organizaii exist diferite puncte de
vedere (stereotipuri) despre cum ar trebui motivai angajaii. Ele ns nu sunt
suficiente pentru o motivaie eficient a tuturor angajailor.
2.6. Funcia de evaluare control.
Controlul presupune ansamblul proceselor de urmrire a modului n care se
desfoar diferite aciuni sau ntreg procesul de management, ct i de reglare a
activitilor organizaiei prin gsirea unor soluii eficiente de identificare i elimi-
nare a efectelor negative aprute n funcionarea sistemului. Aceast funcie se
concentreaz pe monitorizarea i evaluarea performanelor angajailor cu scopul
de o obine i menine o mbuntire continu a calitii activitii lor.
Conform R. Taylor i S. Taylor procesul de control include cteva etape:
stabilirea de standarde (de timp, calitate, cantitate) ;
evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare);
compararea rezultatelor cu standardele;
corectarea sau efectuarea modificrilor necesare.
70

J.B. Miner evideniaz cteva caracteristici eseniale ale procedurii de con-
trol:
relevan controlul trebuie s fie adaptat specificului locurilor de munc i
activitilor pe care le desfoar personalul controlat;
flexibilitate controlul trebuie s fie adaptabil schimbrilor ce pot interveni de
la o perioad de timp la alta;
concentrarea pe aspecte critice controlul se va efectua cu precdere n punc-
tele strategice, cheie, deosebit de importante pentru rezultatele finale;
durat redus, viteza mare de raportare controlul este eficient, cnd permite
identificarea rapid a eventualelor greeli, crend astfel posibilitatea adoptrii
msurilor corective n timp util, nainte ca efectele negative s se extind;
simplitate, claritate controlul trebuie s fie simplu, uor de neles, de adaptat
i de aplicat;
cost eficient rezultatele obinute n urma controlului s nu fie mai scumpe ca
costul activitilor de control;
adaptabilitate controlul s fie aplicabil, adic s duc i la corective.
Controlul mai poate fi considerat ca o etap final a procesului de luare a
deciziilor i const n verificarea concordanei dintre procesul de funcionare a
sistemului condus i deciziile de conducere i depistarea abaterilor de la deciziile
de conducere aprute. n acest scop, controlul trebuie s ndeplineasc anumite
cerine:
s fie atotcuprinztor;
s asigure cunoaterea modului cum se aplic deciziile;
s asigure ntrirea responsabilitii la toate nivelurile;
s asigure respectarea reglementrilor legale;
s pun accentul pe ndrumare i ameliorare;
s fie operativ n aplicarea corectrilor care se impun.
Aciunile de control nu trebuie sa se limiteze numai la evaluarea rezultatelor
n raport cu obiectivele i normele stabilite, ci s contribuie la prevenirea tendine-
lor i fenomenelor, care necesit luarea unor decizii de corecie. Deci, controlul nu
acioneaz numai pentru sesizarea abaterilor i corectarea lor, ci, n primul rnd,
pentru prevenirea acestora.