Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso Climtico

CULTURA Y PLURICULTURALISMO
Curso: Gerencia Avanzada
Profesora: Gladys Calixto Vlez
Integrantes:
Ccalahuilly Lpez, Nino
Dellisanti Peves, Giancarlo
Daz del Pino, Lisseth
Garca Valenzuela, Carolina
Solari Morachimo, Mihail
2014-I

INDICE

INTRODUCCIN ....................................................................................................................................................... 3
1. QU ES REALMENTE CULTURA ORGANIZATIVA? ......................................................................................... 4
1.1. DE CMO LA CULTURA ENTRA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS ....................................................... 7
1.2. LA CULTURA ORGANIZATIVA COMO ELEMENTO DIFERENCIADOR Y UNIFICADOR ............................ 12
1.3. FACTORES CULTURALES E INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA................................................ 17
1.4. LOS FACTORES CULTURALES EN LA NEGOCIACIN, EL MARKETING Y LA TICA DE LA EMPRESA ..... 20
1.5. DIVERSIDAD CULTURAL Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS ........................................................... 22
1.6. EL RETO DE AFRONTAR LAS BARRERAS CULTURALES.......................................................................... 27
1.7. NEGOCIACIN INTERCULTURAL ........................................................................................................... 31
1.8. PRINCIPALES DIMENSIONES CULTURALES ........................................................................................... 36
2. PLURICULTURALISMO ................................................................................................................................... 40
2.1. DEFINICIN............................................................................................................................................ 40
2.2. ELEMENTOS, ALCANCES E IMPORTANCIA DEL PLURICULTURALISMO ................................................ 41
2.3. PLURICULTURALISMO Y LA GLOBALIZACIN ....................................................................................... 42
2.4. COMO ADAPTARSE A OTRAS CULTURAS PARA INGRESAR A NUEVOS MERCADOS ........................... 42
3. APLICACIN DE LA CULTURA Y PLURICULTURALISMO EN EL NEGOCIO ..................................................... 44
3.1 ALGUNOS TIPS CULTURALES APLICADOS A COMPORTAMIENTOS EN LA NEGOCIACIN ...................... 44
3.2 CASO EXITOSO ....................................................................................................................................... 53
3.3 CASO DE FRACASO ................................................................................................................................ 55
CONCLUSIONES ......................................................................................................................................... 56
RECOMENDACIONES ................................................................................................................................. 57
BIBLIOGRAFA y WEBGRAFA ..................................................................................................................... 59





INTRODUCCIN

En un principio debemos entender el concepto de cultura de un pas o sociedad teniendo a priori una
definicin de lo que significa cultura:
Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artstico, cientfico, industrial,
en una poca, grupo social, y dems. Conjunto de las manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de
un pueblo. Culto religioso. Conjunto de conocimientos sobre gimnasia y deportes, y prctica de ellos,
encaminados al pleno desarrollo de las facultades corporales.
En el mbito nacional puede aplicarse como:
* Conocimiento declarativo de un individuo o grupo social: incluye el conocimiento de su mundo materno y
extranjero; el conocimiento sociocultural (por ejemplo, la vida diaria, las condiciones de vida, las relaciones
personales, los valores, las creencias y las actitudes, el lenguaje corporal, las convenciones sociales y el
comportamiento ritual) y la conciencia intercultural.
* Destrezas y habilidades. Ejemplo, las destrezas y habilidades prcticas; las destrezas y habilidades
interculturales.
* Competencia existencial, es decir, las actitudes del individuo, las motivaciones, los valores, las creencias, los
estilos cognitivos y los factores de personalidad. Entonces podemos entender, al pluricultural ismo o
multiculturalismo, como la convergencia y el reconocimiento e inclusin social de la diversidad cultural, esto
es, por parte de la propia sociedad pero sobre todo, principalmente por el Estado o una comunidad). Hay
diferentes culturas como: Culturas individualistas, Culturas Intermedias y Culturas Colectivistas. De los
diferentes pases: Estados Unido, Australia, Canad, Italia, Dinamarca, Suecia, Francia, Suiza, Alemania, Israel,
Espaa, India, Japn, Argentina Brasil, Mxico, Portugal, Hong Kong, Chile, Taiwn, Per, Pakistn, Colombia,
Venezuela, etc.
Actitudes y creencias. Msica y folklore, Arte, Religin, tecnologa, economa y educacin. De acuerdo a sus
costumbres, tradiciones y comportamiento de cada pas.
El estilo de negocio con las diferentes empresas que estn observando que la diversidad cultural y lingstica
es un factor positivo. Una persona que est capacitada tcnicamente en un rea, y trabaja en una
multinacional, puede solucionar cualquier imprevisto, con una mayor probabilidad de certeza y rapidez, si
conoce el idioma y la cultura del rea.
La importancia del buen desempeo de las relaciones internacionales en el desarrollo, poltico, comercial,
cultural a nivel mundial es primordial hoy da para el logro del desarrollo integral de las naciones.
1. QU ES REALMENTE CULTURA ORGANIZATIVA?
Cultura es lo que nos diferencia como seres humanos, por lo que en cierto modo hablar de cultura es,
por definicin, hablar de diversidad.
Sin embargo, por un lado la cultura nos diferencia a un nivel macro o superior, es decir, entre grupos
de seres humanos y en este sentido sirve para distinguir a distintos grupos por sus diferencias
culturales.
Por otro lado, a un nivel micro o inferior, cultura es lo que une a los miembros de un grupo y lo que en
cierto sentido los convierte en similares a sus miembros; es el campo comn dentro de un grupo,
aquello que une a las diferentes personas que lo integran.
Es la cultura, por tanto, un elemento diferenciador y unificador al mismo tiempo. Es lo que diferencia
y lo que, a su vez, une dentro de un grupo. Lo cual puede resultar algo paradjico y de este hecho
deriva, en parte, la complejidad de su gestin.
Intentar definir Cultura Organizativa no es tarea sencilla, pues es uno de esos conceptos utilizados tal
vez en demasa en el mundo empresarial y del management. Ya antes de a.g. y a.f.,13 en 1952,
Kroeber y Kluckhohn14 identificaron 164 definiciones distintas de cultura, que agruparon en tres
grandes grupos:
Artes y humanidades
Patrn integrado de conocimientos, creencias y comportamientos que depende de la capacidad de
pensamiento simblico y aprendizaje social
Conjunto de actitudes, valores, objetivos y prcticas compartidas por una institucin, organizacin o
grupo
La cultura debe ser considerada el conjunto de los rasgos distintivos espirituales y materiales,
intelectuales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o a un grupo social y que abarca, adems
de las artes y las letras, los modos de vida, las maneras de vivir juntos, los sistemas de valores, las
tradiciones y las creencias.



Para empezar a comprender el significado de tan complejo concepto resulta til ofrecer una mirada al
pasado y consultar el origen de la palabra cultura. De dnde proviene? Qu signific en su origen?
Cultura tiene su origen en el latn cultus, que significa accin de cultivar o practicar algo, y que
deriva del trmino colere: cultivar, cuidar, practicar, honrar, segn la primera aparicin de la palabra
en un documento de la Ley de 1377 refirindose a la primera aceptacin del vocablo en castellano, la
de culto religioso. Durante el siglo XVII sirvi de bandera en polmicas estilistas y literarias y se
remonta al latn cultivare, palabra producto de una latinizacin del francs coutiver del siglo XII o del
italiano couti utilizado tambin en el mismo siglo por Dante. En su origen, parece que el mayor nfasis
recae en cultivar, que implcitamente significa poner los ingredientes y cuidados necesarios para que
crezcan las plantas, pero tambin el conocimiento, la amistad,
el amor e, incluso, el talento.

Dar a la tierra y a las plantas las labores necesarias para que fructifiquen. Poner los medios
necesarios para mantener y estrechar el conocimiento, el trato o la amistad.
Desarrollar, ejercitar el talento, el ingenio, la memoria, etctera. Ejercitarse en las artes, las ciencias,
las lenguas, etc.

Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, es el conjunto de conocimientos que permite a
alguien desarrollar su juicio crtico.
El conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artstico, cientfico,
industrial, en una poca, grupo social, etc. La definicin agrega adems la concretizacin de cultura
popular como el conjunto de las manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de un pueblo.
Cada cultura, por tanto, se refiere a un modo de vida tradicional que se representa en ciertos
comportamientos, instituciones y artefactos, que van desde patrones de conducta manifiestos a
estructuras subyacentes de significado simblico que permiten interpretar la realidad y, por lo tanto,
actuar en consecuencia. Es decir, que tendra un nivel ms visible y otro menos evidente pero que
impacta en el primero.
Desde la Antropologa, se entiende cultura como el sistema compartido de conceptos o
representaciones mentales que se establece por convencin y se reproduce por transmisin
tradicional. As, la cultura diferencia a los pueblos y une a los individuos que forman parte de ellos a
travs de sus elementos compartidos. Es el folclore palabra que deriva del trmino ingls folk,
pueblo, y lore, saber o conocimiento, la expresin de la cultura de un pueblo. Dicho trmino
fue acuado en 1842 por el arquelogo britnico William John Thoms.

De la definicin se desprende el papel estelar que juega el simbolismo como fundamento de la cultura
y cmo esta sirve para interpretar lo que sucede alrededor de la persona y se percibe a travs de los
sentidos. Cada smbolo participa en una red de significados compartidos y aceptados por nuestro
grupo social, al que se refiere como cultura. Desde la Antropologa, por tanto, se entiende que no
simbolismo es igual a no cultura. De esta forma, podramos afirmar que la cultura es exclusiva de los
seres humanos. Nos diferencia del resto de especies animales, ya que estos carecen de cultura al no
tener la capacidad simblica inherente y requerida.
Cultura puede ser entendida como el filtro que permite interpretar la realidad, mediante el cual se
atribuye un significado simblico compartido por el grupo social al que la persona pertenece y que, por
definicin, variar entre distintos grupos sociales. Ese complejo entramado se transmite entre
personas a travs de la enseanza y el ejemplo, y determina las decisiones que se toman. Llevado al
terreno de las organizaciones, cultura es lo que marca la diferencia entre una empresa y otra, y lo que
hace nica a cada una de ellas. A continuacin analizaremos en concreto la cultura empresarial.






1.1. DE CMO LA CULTURA ENTRA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS
Hasta aqu, se ha visto que cultura tiene un fuerte arraigo en la Antropologa y en el estudio de los
pueblos, aunque tambin queda patente la capitalidad del concepto y cmo se extiende mucho ms
all de su vertiente folclrica. Cundo y cmo hace su aparicin este concepto en el mundo de las
organizaciones y los negocios? A continuacin, se presenta una rpida revisin de su trayectoria.

Los cuarenta: 1940-1950
En esta poca, algunos psiclogos sociales estaban interesados en investigar la formacin y cules eran
las causas de su falta de eficiencia a la hora de modificar actitudes. La mayor influencia en Psicologa
Social fue la teora de campo de Kurt Lewin que, en su esencia, afirma que las diferencias individuales
del comportamiento humano estn condicionadas por la tensin entre las percepciones que el
individuo tiene de s mismo y del ambiente psicolgico en el que se sita su espacio vital. Para Lewin es
imposible entender el conocimiento humano fuera del entorno social de las personas, y su
contribucin represent una tercera va a la eterna discusin sobre la determinacin del
comportamiento humano naturenurture (determinismo gentico versus determinismo de la
experiencia).
Su visin era que ni la una ni la otra eran suficientes por s mismas para explicar el comportamiento y
personalidad de los seres humanos. Y que lo que generaba el comportamiento de las personas, y su
diferencia, radicaba en la interaccin de naturaleza-experiencias. Es decir, que la respuesta no est
en si la persona nace o se hace, sino en la interaccin entre nacer y hacer. Lewin sintetiz su
pensamiento en la Ecuacin de Lewin, donde Comportamiento es el resultado del interjuego entre
Persona y Ambiente.




Sus ideas influyeron en la entonces incipiente rama de la formacin de liderazgo, con sus T-groups el
uso de grupos en formacin, los cuales han evolucionado en la actualidad hasta las modas de Team
Building. Suponen el uso de las dinmicas grupales para construir nuevos comportamientos y cambios
de actitudes. Lewin denomin a este fenmeno cultural island, para explicar que el aprendizaje de
nuevas actitudes y comportamientos se aceleraba cuando fsicamente se aprenda fuera de la casa, del
lugar donde viven los participantes. De algn modo, el hecho de despojar a los participantes de todo
rasgo externo de su cultura de origen pareca facilitar la creacin de una nueva cultura. Es decir, la
formacin de una isla cultural, que facilitaba el cultivo de los nuevos comportamientos que seran
aplicables en su vuelta al trabajo. As, en la actualidad, adems de los offsites existen programas donde
los participantes se aslan de todo. Y esto no es nada nuevo, tiene 70 aos de vida.

Los cincuenta y sesenta: 1950-1970
Autores como McGregor, Likert, Katz y Kahn empezaron a hablar de una unidad mayor que el grupo de
trabajo e introdujeron el concepto de sistema, que se puede describir como el patrn de normas y
actitudes que atraviesan una unidad social. Es decir, que se crea ms all de un grupo
social determinado y que puede ser compartido por personas que pertenecen a diversos grupos
sociales, tal y como sucede en organizaciones con su Cultura Organizativa.
El inters por las organizaciones desde la Psicologa fue creciendo y empez a contemplarse la
organizacin como un sistema abierto. Pese a que el concepto de Cultura Organizativa no era entonces
un tema de investigacin central como tal, s estaba implcito en muchas de las conclusiones de
algunos autores como Katz y Kahn. La aplicacin de la teora de sistemas a las organizaciones supona
pasar de una visin mecanicista a una visin como sistema social y orgnico, donde las interacciones
entre las partes convierten al sistema en ms variable y complejo. Las organizaciones empiezan a ser
consideradas como un sistema social, y el concepto de Cultura Organizativa empieza a cobrar
relevancia.



Los setenta: 1970-1980
En la dcada de los setenta estas ideas son expandidas por los citados autores, as como tambin por
otros tericos, entre los que destacan Handy y Pettigrew, quienes se dedicaron a estudiar diferencias
entre empresas de Estados Unidos y Japn. Descubrieron que las divergencias no eran
explicables nicamente por las diferencias entre las culturas japonesa y estadounidense. Fue necesario
recurrir a conceptos que permitieran distinguir entre organizaciones en una sociedad determinada,
especialmente en relacin con los distintos niveles de efectividad y, en este sentido, la Cultura
Organizativa era un concepto que s permita explicar las diferencias. Handy sugiere que existen
distintos tipos de culturas que resultan ms apropiadas a una determinada organizacin en funcin de
factores como su estructura organizativa, las demandas externas y los retos a los que se enfrenta la
organizacin. En este sentido, menciona la existencia de subculturas en funcin de las necesidades de
las distintas unidades o departamentos. Pettigrew es uno de los primeros investigadores en dotar al
concepto de Cultura Organizativa de importancia estratgica al considerar no solo aspectos
estructurales y de demanda sino que incluye los mbitos humanos,
polticos y sociales de las organizaciones y sus estrategias. Esta perspectiva se situaba en contraste con
las ideas imperantes, en ese momento puramente econmicas, defendidas por Michael Porter. Su
formacin y experiencia en Antropologa y Sociologa influyeron en su idea principal, que consolidara
a lo largo de su carrera: la estrategia de una organizacin es un proceso integrado en un contexto. Una
parte muy relevante de este contexto es la Cultura Organizativa, aunque no siempre esta idea aparece
de forma explcita en su trabajo.

Los ochenta: 1980-1990. La cultura entra en el mundo de los negocios
En la dcada de los ochenta, la Psicologa Organizacional que hasta entonces haba sido objeto de la
Psicologa Industrial fue aumentando su relevancia paulatinamente con el auge de las Escuelas de
Negocios. Se empez a liberar de su foco psicomtrico y cientfico dominante hasta el momento, para
dejarse influir por disciplinas como la Antropologa y la Sociologa.
De ese intercambio surge el estudio desde la Psicologa Organizacional por el concepto de cultura,
que inicialmente quedaba limitado al estudio de sociedades, de grupos sociales y que, paulatinamente,
despert el inters de los investigadores del fenmeno organizacional. Pareca ser el concepto de
cultura el que ayudaba a explicar distintos patrones de comportamiento en grupos y organizaciones.
Es posible que uno de los elementos que lanz la Cultura Organizativa al estrellato en el mundo de los
negocios fuese En busca de la excelencia, el libro de Peters y Waterman. El objetivo de su texto era
identificar qu diferenciaba a las mejores empresas del momento del resto para poder identificar los
factores clave de su xito. Descubrieron que el factor X radicaba en que las empresas de mayor xito
tenan una habilidad especial para crear una cultura slida que unifica todo con una visin
compartida para hacer realidad su estrategia.

A partir de los noventa: El gran misterio de la Cultura Organizativa
Y desde entonces, hasta fecha de hoy, la cultura en el mundo de los negocios se ha convertido en uno
de esos conceptos de moda que se suele utilizar libremente para referirse a cualquier asunto que
tenga que ver con creencias, valores, normas, ideologas y estilo de liderazgo. Hasta el punto de que al
hablar de gestin del cambio a menudo se hace referencia al cambio cultural. Lo cual no significa que
no sea cierto, sino que existe cierta confusin respecto a qu es realmente cultura. Sobre lo que no
hay duda es que la Cultura Organizativa es el medio para conseguir el fin marcado por la estrategia o,
en palabras de Peter Drucker, la cultura se come a la estrategia con patatas.
A finales de los noventa, Johnson y Scholes desarrollaron su modelo de Red Cultural como herramienta
para la gestin de la Cultura Organizativa.
En su opinin, existen seis elementos interrelacionados, que conforman lo que ellos denominan el
paradigma del lugar de trabajo:
Historias: las cosas del pasado, de las que los empleados hablan dentro y fuera de la empresa. Las
personas e historias que se inmortalizan, dicen mucho de lo que se valora en esa empresa y se
considera un gran ejemplo.
Rituales y rutinas: comportamientos y acciones del da a da que indican qu conductas son
aceptables y determinan cmo se espera que se comporten las personas y qu valoran los lderes.
Smbolos: todo aquello que representa a la empresa, desde los logos a la oficina, el estilo de vestir,
etc.
Estructura organizativa: tanto el organigrama como la autoridad formal e informal constituyen un
indicador de qu tipo de contribuciones se valoran.
Sistemas de control: sistemas financieros, calidad y compensacin.
Estructura de poder: ya sea poder real, informal o formal, pues estos lderes influyen en las
decisiones, operaciones y direccin
estratgica.







A menudo, una de las dificultades a la hora de gestionar la Cultura Organizativa es que existe un gap
entre la cultura deseada desde el comit de direccin y la cultura real. A continuacin, presentamos la
que es considerada por muchos la definicin de Cultura Organizativa ms completa, cientfica y, por
ende, de mayor utilidad para comprender su significado y facilitar su gestin a la hora de reducir ese
gap entre cultura deseada y cultura real.





1.2. LA CULTURA ORGANIZATIVA COMO ELEMENTO DIFERENCIADOR Y UNIFICADOR
Edgar Schein, considerado como el inventor del trmino de Cultura Corporativa por muchos, la
define como sigue: Cultura Organizativa es una propiedad de los grupos, que puede ser explicada
como el aprendizaje acumulado que un grupo ha adquirido a lo largo de su vida como grupo.
Siendo:
Un patrn de asunciones bsicas; inventado, descubierto o desarrollado por un grupo determinado;
mientras aprende a enfrentar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna; por lo que
implica percepcin, cognicin y respuestas emocionales; que ha funcionado suficientemente bien
como para ser considerado vlido; y que, por lo tanto, es enseado a los nuevos miembros; como la
forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a esos problemas de adaptacin externa e
integracin interna.
De esta definicin se desprende que, en cierto modo, la Cultura Organizativa tiene un gran poder y
fuerza como influidor de comportamientos y acciones de los miembros de la organizacin,
comportndose de manera ubicua. Sobre todo teniendo en cuenta que la totalidad del proceso
detallado por Schein no suele darse de forma consciente, sino que se lleva a cabo casi como una
inercia que fuerza a que las personas se comporten y tomen decisiones de una forma determinada.
Pero al ser un proceso aprendido de asunciones compartidas que influyen en cmo las personas
interpretan la realidad, en cmo piensan y en cmo actan en consecuencia, este se encuentra en la
zona del inconsciente. No se trata sin embargo del inconsciente psicoanaltico, sino que tiene forma de
hbito, como cuando se hace algo por costumbre, sin ser consciente de las razones que han llevado a
un comportamiento determinado.
A travs de los valores, las organizaciones transmiten a sus empleados cules son las asunciones
compartidas deseables, y se comunica qu expectativas tiene la empresa de los empleados. A
continuacin presentamos los Valores de algunas organizaciones como ilustracin:
AENA. Gestin de las personas.
BSH Electrodomsticos Espaa. Nuestros clientes pueden confiar en nosotros. Somos lderes en
innovacin en nuestro sector.
Nuestros colaboradores constituyen la base de nuestro xito.
Realzamos el valor de nuestra empresa. Nos comprometemos con el medio ambiente y la sociedad.
CEMEX. Buscamos la excelencia en nuestros resultados y forjamos relaciones duraderas, basadas en
la confianza, para vivir con intensidad nuestros valores esenciales de colaboracin, integridad y
liderazgo.
Endesa. Personas, seguridad y salud laboral, trabajo en equipo, conducta tica, orientacin al cliente,
innovacin, orientacin a resultados, comunidad y medio ambiente.
Ericsson Espaa. Profesionalidad, respeto, perseverancia. Cabe destacar que dentro del valor de
respeto, se incluyen tres aspectos: Empowerment, ciudadanos del mundo y diversidad. La
definicin del valor de respeto supone: cuando respetamos a los dems se abren nuevas
posibilidades de aprender, de compartir conocimientos y habilidades. Tenemos bagajes distintos, pero
somos parte del mismo equipo. Nuestra diversidad y conciencia global nos hacen estar mejor
valorados por nuestros clientes. La diversidad se percibe como un valor aadido que nos enriquece
como personas y como compaa.
FCC. Compromiso, eficiencia, excelencia, innovacin, integridad, responsabilidad y trabajo en equipo.
Fundacin Adecco. Espritu social, compromiso con la fundacin y las personas, profesionalidad y
respeto a la diversidad.
Grupo Mahou-San Miguel. Apertura, vocacin de servicio, compromiso, colaboracin, integridad,
excelencia, confianza.
Iberdrola. tica y Responsabilidad Corporativa, resultados econmicos, respeto por el medio
ambiente, sentido de pertenencia y confianza, seguridad y fiabilidad, orientacin al cliente.
ISS Facility Services. Honestidad, iniciativa, responsabilidad y calidad.
Merck. Responsabilidad, integridad, respeto, valenta, logros, transparencia.
MRW. Compromiso, eficiencia, transparencia, pasin e innovacin.
NH Hoteles. Valores de la compaa: Orientacin a las personas, innovacin, responsabilidad
medioambiental, sentido del negocio.
Orange. Cercana, creatividad, honestidad, dinamismo y sencillez.
PortAventura. Pasin por el cliente, identidad propia, compromiso, espritu de equipo.
Red Elctrica de Espaa. En relacin con las personas: respeto e inters, comportamiento tico. En
relacin con el entorno: respeto ambiental, compromiso visible ante la sociedad. En relacin con los
negocios y mercados: creatividad e innovacin, orgullo de pertenencia, orientacin a la mejora
continua, calidad y servicio a los grupos de inters, visin y objetivos compartidos, responsabilidad
ante las acciones realizadas.
Vodafone Espaa. Velocidad, sencillez y confianza a travs de cierta obsesin por el cliente, hambre
de innovacin ambiciosa y competitiva, una empresa global con races locales.

En la tabla, la negrita indica aquellos valores que, de una forma ms o menos implcita, se refieren a la
Diversidad Cultural, porque hablar de personas implica hablar de la diversidad que cada una de ellas aporta,
no solo con las caractersticas visibles de la misma sino, sobre todo, y de mayor profundidad, con sus
diferencias ms invisibles, de valores, asunciones,creencias y formas de pensar, interpretar la realidad y de
actuar.

Una vez que un grupo ha aprendido unas asunciones compartidas, el resultado son patrones
automticos de percepcin, pensamiento y comportamiento que proporcionan una cierta
estabilidad al dotar de significado la realidad, aportando una sensacin de confort frente a la
ansiedad que provoca la incapacidad de comprender o predecir eventos alrededor de la persona









La popular definicin de McKinsey, Cultura es la forma en que se hacen aqu las cosas, no es
ms que una forma sencilla de definir lo mencionado en este captulo: que la Cultura
Organizativa constituye, en definitiva, un conjunto de valores, creencias e interpretaciones
inconscientes compartidas por un grupo, al que le proporcionan algo as como una hoja de
ruta de la organizacin, que indica qu se valora en dicha organizacin y qu gua al grupo en
la forma en como se pretende conseguir la estrategia, en ocasiones incluso de una manera
opuesta a los valores expresados.

Segn Daniel Lyons,26 Cultura es cmo se toman las decisiones y, tal como hemos visto
hasta ahora, Cultura Organizativa no se escribe solo con palabras, sino con hechos, con cada
una de las acciones resultado de las decisiones tomadas por los miembros de la empresa. Cada
persona juega un papel relevante, aporta su granito en co-crear la cultura y, a nivel individual,
cada uno aporta su modo particular y nico de tomar decisiones, resultado de su bagaje
personal, de su historia y su experiencia, creados por una serie de asunciones a menudo
transmitidas por miembros de los grupos a los que cada persona pertenece. Y que, casi
inconscientemente, han moldeado los valores personales que guan de un modo ms o menos
explcito a cada ser humano y que se muestra en los comportamientos visibles de cada uno. Y
este es el tema clave de la Diversidad Cultural: cmo las organizaciones gestionan la diversidad
de cada una de las personas que forman la organizacin al tiempo que consiguen el grado
ptimo de identificacin y conexin con la empresa.
Hoy, para las organizaciones es ms importante que nunca ser capaces de poder diferenciarse
de sus competidores, y una de las formas de conseguirlo consiste en su forma nica de hacer
las cosas, de tomar decisiones, y en gran medida este hecho es tambin una forma de crear
ventajas competitivas. Como ejemplo, a continuacin se presentan las caractersticas que
algunas de las empresas participantes consideran como diferenciadoras de su cultura
empresarial. Se puede observar cmo en muchas de estas definiciones aparece la diversidad,
la sostenibilidad y, en definitiva, su capacidad de gestionar la realidad social internamente:
AENA: crecimiento sostenible.
BSH Electrodomsticos Espaa: la actuacin empresarial se orienta hacia un crecimiento
sostenible, un aumento de valor, garantizando su supervivencia a largo plazo. Con esta
estrategia, la organizacin tiene en cuenta las inclinaciones del conjunto de los grupos de
inters. La calidad y la innovacin han ocupado tradicionalmente un puesto relevante dentro
del grupo BSH. Constituyen sus factores de xito frente a la competencia mundial. Dotados de
una tecnologa inteligente, una ptima eficiencia energtica, una mayor comodidad y facilidad
de manejo, los electrodomsticos de BSH contribuyen a hacer ms amena y agradable la vida
de las personas en todo el mundo. Con el diseo de sus productos, el grupo ha establecido
pautas de referencia a nivel internacional. El objetivo de BSH es procurar a todas las personas,
en todo el mundo, una mayor calidad de vida gracias a una tecnologa innovadora y nuevos
productos.
Con este enfoque, BSH se ha convertido en el fabricante ms innovador dentro del sector de
electrodomsticos. BSH no se preocupa tan solo de mejorar permanentemente sus aparatos,
sino tambin sus procesos de trabajo.
CEMEX: el valor diferencial de la organizacin es el alto potencial y cualificacin de sus
profesionales. Evolucionamos constantemente para ser ms flexibles en nuestras operaciones,
ms creativos en nuestras ofertas comerciales, ms sostenibles en nuestro uso de recursos,
ms innovadores en la conduccin de nuestro negocio global, y ms eficientes en nuestra
asignacin de capital.
Ericsson Espaa: innovacin, capacidad de adelantarse al futuro, orientacin al cliente.
Grupo FCC: desempea sus actividades desde la tica empresarial y el respeto a la relacin
con sus grupos de inters y el compromiso de actuar de forma responsable y sostenible, con
objeto de generar riqueza y bienestar para la sociedad.
Fundacin Adecco: diversidad, mejora continua, vocacin de servicio, visin transversal de la
responsabilidad social corporativa.
Grupo Mahou-San Miguel: al ser una empresa familiar y con una larga trayectoria, la cultura
interna y el sentido de pertenencia tiene mucha importancia. Las personas que trabajan en la
compaa son su principal activo, la disponibilidad de beneficios sociales importantes lleva a la
compaa a tener una rotacin muy baja, inferior al 0,1%.
ISS Facility Services: integradora, solidaria y sostenible.
Merck: la integridad.
MRW: el valor de las personas, el compromiso de la empresa con el tiempo de las personas
en el trabajo.
NH Hoteles: trabaja para hacer realidad los valores de la empresa en el da a da y son
claramente elementos diferenciadores de la competencia.
Orange: cercana, sencillez.
Red Elctrica de Espaa: compromiso con la sociedad.
La manera en que hoy en da nos comprendemos a nosotros mismos est muy lejos de la
mentalidad del sbdito que aguantaba el poder autoritario con ms o menos conviccin. Hoy,
tenemos que basarnos en otra imagen del ser humano. [] Los resultados y el crecimiento son
criterios para evaluar el xito de la actividad de la empresa, pero no constituyen el nico
objetivo []. Y, como tenemos el coraje de ensayar caminos nuevos, apostamos por el sistema
de la cultura empresarial [] basado en cooperacin, humanidad, espritu emprendedor y
autorrealizacin. Reinhard Mohn.

1.3. FACTORES CULTURALES E INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA
Los factores culturales pueden afectar, en primer lugar, a la actividad exterior de la empresa,
fundamentalmente mediante tres tipos de efectos: sobre los procesos de negociacin que llevan a
cabo las empresas en los mercados internacionales, sobre sus actividades de marketing y publicidad, y
sobre la vertiente tica y de responsabilidad social corporativa. En segundo lugar, los factores
culturales afectan a la gestin de recursos humanos en las empresas, en las que se est prestando una
creciente atencin a las implicaciones de la diversidad cultural de los empleados. En este tema se
analiza en particular los efectos que las barreras culturales pueden tener en los procesos de
negociacin.

Hay una lnea de razonamiento que seala que la globalizacin, los viajes, Internet, la
homogeneizacin de las pautas educativas, etctera, han contribuido a que los aspectos culturales
pierdan importancia. Segn este planteamiento, en el mundo se est consolidando una cultura
internacional de negocios cada vez ms homognea.
De esta forma, una persona procedente de un determinado marco cultural puede moverse en otro
marco cultural sin mayores dificultades.

Este tipo de argumentos sobrevalora el grado de aproximacin de las culturas, e infravalora un hecho:
el apego de mucha gente por mantener, por celebrar sus pautas culturales diferenciales. Algo que se
refleja, por ejemplo, en la fuerza de los movimientos nacionalistas en todo el mundo.
En todo caso, hay que tener en cuenta que la revolucin en los transportes y la multiplicacin de los
viajes, el auge de Internet, son fenmenos recientes. Incluso aunque aceptramos que vamos hacia
una estandardizacin de las pautas culturales (una hiptesis muy arriesgada), este proceso tendra por
delante mucho tiempo, probablemente dcadas, hasta convertirse en una realidad.
Por ello, hoy en da se acepta de forma generalizada que los aspectos culturales pueden afectar de
manera importante a la forma como se realizan los negocios internacionales y a la actividad
internacional de la empresa.
Ahora bien, aunque la cultura es ciertamente importante, no hay que caer en la exageracin a la hora
de valorar su influencia. En especial, no hay que caer en la aceptacin exagerada de los estereotipos.
Hay que evitar ser rgidos en lo que se refiere a los estereotipos de culturas nacionales. En un mismo
pas no todo el mundo va a tener la misma cultura y se va a comportar exactamente de igual forma.
Puede haber variaciones en el seno de una cultura nacional: variaciones regionales, entre zonas de un
pas, y tambin puede haber variaciones individuales, en la medida en que las personas han podido
tener experiencias y procesos de aprendizaje diferentes. No tenemos que esperar, por ejemplo, que
todos los chinos vayan a responder y comportarse de la misma forma. Adems, las culturas
evolucionan y cambian, otro motivo por el que los estereotipos rgidos son peligrosos.
Por otro lado, la cultura es un factor, pero no el nico que influye en un proceso de negociacin. Hay
otros elementos que influyen: los competidores, las condiciones comerciales, la tecnologa, la
financiacin, etctera.
El objetivo de este artculo es repasar de qu forma los factores culturales pueden afectar a la
internacionalizacin de la empresa. Definimos la cultura, de acuerdo con las definiciones ms
corrientes del trmino, como los valores compartidos entre los miembros de diferentes grupos. Un
rasgo crucial de la cultura es que la gente la aprende, la incorpora en su proceso de formacin.
Numerosos aspectos de la vida se transmiten genticamente. Pero otra parte no se puede explicar
genticamente. La cultura, como un conjunto de comportamientos y valoraciones aprendidos y
compartidos en el seno de una sociedad, tiene una forma y contenidos predecibles.
La cultura configura el comportamiento y la conciencia dentro de la sociedad de generacin en
generacin. La cultura reside pues en comportamientos aprendidos. La lengua, la organizacin y la
tecnologa son probablemente los elementos ms importantes de la cultura.
Las diferencias culturales se manifiestan de diversas maneras. La manifestacin ms profunda de la
cultura es el conjunto de valores. Los valores son tendencias generales a preferir ciertos estados de las
cosas ms que otros. Las diferentes culturas tienen sus propias pautas acerca de lo que es una
conducta aceptable o inaceptable. Y cada cultura tiene mtodos para hacer frente a la violacin de las
normas sociales.






1.4. LOS FACTORES CULTURALES EN LA NEGOCIACIN, EL MARKETING Y LA TICA DE LA EMPRESA
Vamos a analizar en este apartado cules son las principales reas de actividad de la empresa sobre las
que pueden influir los factores culturales.
En primer lugar, podemos agrupar la incidencia de los factores culturales segn su impacto en la
actividad externa de la empresa, por un lado, y en su organizacin interna, por otro.
En cuanto al primer punto, la actividad exterior de la empresa, se pueden distinguir tres grandes tipos
de efectos:
A) Los efectos en los procesos de negociacin con otras partes (stas pueden ser clientes,
suministradores, Administracin, etctera). Este es quizs el aspecto que ha sido
tradicionalmente ms estudiado, el de negociacin intercultural. Las diferencias culturales
pueden crear problemas de comunicacin, de comprensin de los mensajes que se
intercambian las partes en un proceso de negociacin, pueden dar lugar a errores en la forma
de actuar de unos directivos que generan un conflicto o el rechazo de la otra parte, etctera.
Posteriormente veremos con ms detalle estos problemas.
B) Efectos sobre la actividad de marketing y publicidad. Las empresas estn prestando creciente
atencin a la necesidad de localizar sus campaas de marketing y publicidad, adaptndolas a
las caractersticas de las poblaciones a las que van dirigidas. La idea de que la globalizacin
supone una homogeneizacin de las pautas culturales, de que los mismos mensajes globales
valen en todas partes, una idea que anteriormente tuvo una cierta importancia, ha sido
sustituida por la idea de que la empresa necesita ser tanto global como local, y que debe
adaptar su actividad a las caractersticas de los diferentes mercados en los que acta1. En las
culturas colectivistas, como China y Corea, argumentos centrados en los beneficios del grupo
de pertenencia, la armona y la familia son ms eficaces, mientras que en las culturas
individualistas, como Estados Unidos, la publicidad que apela a los beneficios y preferencias
individuales, el xito y la independencia es ms eficaz.
C) Efectos sobre la actividad tica y de responsabilidad social corporativa de la empresa. Este es
otro tema que ha recibido una creciente atencin en los ltimos tiempos. Una lnea de anlisis
sostiene que la actitud de la empresa ante estas cuestiones est fuertemente influida por
factores culturales. La tica de los negocios, como parte de la cultura, no se produce en un
vaco o en aislamiento. Tiene lugar en un contexto social y cultural, entorno que es gobernado
por un conjunto complejo de leyes, normas y regulaciones, valores formales y normas, cdigos
de conducta, polticas, y organizaciones diversas3. Scholtens y Dam sealan cmo la
propensin al empleo de sobornos vara de forma significativa entre los pases, y que son tanto
factores econmicos como culturales los que explican estas diferencias de comportamiento.

En lneas generales los estudios sobre el tema muestran que el pas de origen es un factor
determinante en el diseo y contenido de cdigos ticos por las empresas. Scholtens y Dam
han estudiado el comportamiento de casi 2.700 empresas de 24 pases y 35 sectores, en lo que
se refiere a diferentes vertientes de comportamiento tico, y aplican las categoras culturales
desarrolladas por Hofstede, que es probablemente el analista ms importante del tema.
Scholtens y Dam concluyen que las empresas de Estados Unidos y Noruega son las que tienen
un mejor comportamiento tico.
Las empresas de Espaa, por ejemplo, tienen un mal comportamiento en lo que se refiere a
sobornos y corrupcin.
Aplicando las categoras de Hofstede, Scholtens y Dam concluyen que la distancia jerrquica y
la masculinidad estn negativamente asociadas en las empresas con la atencin a las
cuestiones ticas. Igualmente, los pases con alta desigualdad se caracterizarn por una menor
atencin a los temas ticos. Por el contrario, el individualismo y la aversin a la incertidumbre
estn positivamente relacionados con una conducta tica. El individualismo pone en un primer
plano la responsabilidad de cada persona y por tanto hay que esperar que en los pases con un
fuerte componente de individualismo las empresas otorguen ms atencin a los temas ticos.
Las empresas en pases en los que se percibe una mayoramenaza de la incertidumbre querrn
disponer de sistemas que les permitan afrontar sta, y ello resultar en una mayor atencin
prestada a cdigos de conducta y polticas ticas.
Segn el trabajo de Scholtens y Dam, la localizacin de la sede central de una empresa es un
factor significativo a la hora de evaluar sus sistemas de cdigos ticos,
su poltica en relacin con la corrupcin y los sobornos, y sus polticas de derechos humanos.
Se ha encontrado que hay diferencias significativas en estos puntos en los 24 pases y 35
sectores que hemos investigado. Por ejemplo, las empresas de Estados Unidos, Australia y
Escandinavia registran un mejor comportamiento, mientras que aquellas de Luxemburgo,
Singapur y Hong Kong ofrecen un comportamiento relativamente pobre.
No podemos detectar una relacin clara entre el nivel de desarrollo econmico y las polticas
ticas de las empresas. Por ejemplo, cuando asociamos los niveles de 24 pases en polticas
ticas con sus niveles de renta per cpita, tenemos un coeficiente de correlacin de slo
0,244.
1.5. DIVERSIDAD CULTURAL Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
En cuanto a la segunda gran rea de influencia, el funcionamiento interno, el tema clave, y que
est siendo objeto de una creciente atencin por parte de las empresas (y por parte de los
estudiosos de la actividad empresarial) es la gestin de recursos humanos. Tanto por el
progreso en la globalizacin de las empresas, como por la creciente multiculturalidad de
numerosos pases debido al desarrollo de la inmigracin, ha habido un notable aumento del
grado de diversidad cultural de los empleados de las empresas.

Esta mayor diversidad cultural puede suponer tanto obstculos como oportunidades. En
cuanto a los primeros, se puede citar las barreras y dificultades a la comunicacin que pueden
crear las diferencias culturales (un tipo de problema paralelo a las dificultades que se pueden
crear en la comunicacin en los procesos de negociacin que mencionamos ms arriba).
Pero, por otro lado, la diversidad cultural de la mano de obra puede suponer ventajas u
oportunidades. Dos ventajas pueden mencionarse a este respecto:

A) La diversidad puede fomentar la innovacin. Una atmsfera de trabajo caracterizada por la
diversidad cultural favorece la diversidad de puntos de vista, de enfoques, enriquece el anlisis
y la discusin, y en este sentido puede ser un factor que impulsa la innovacin.
Algunos estudios han llegado a la conclusin de que la diversidad cultural es un factor que
favorece la innovacin. Es el caso, por ejemplo, del trabajo de Annekatrin Niebuhr5, que
estudi el impacto regional de la diversidad sobre la innovacin en Alemania, midiendo por
ejemplo el impacto que tiene la diversidad cultural en la produccin de patentes per cpita
entre las diferentes regiones alemanas. Niebuhr lleva a cabo en su trabajo un repaso de
algunos estudios sobre el tema, que concluyen que la diversidad cultural conduce hacia la
creatividad y la innovacin ya que implica una variedad en conocimientos y habilidades. La
heterogeneidad de la poblacin es importante para la creacin de nuevas ideas.
La conclusin de Niebuhr es que la diversidad cultural podra ser importante para la actividad
de innovacin a nivel regional. La evidencia emprica apunta a diferencias en el conocimiento y
capacidades de los trabajadores de diversas culturas que pueden mejorar el rendimiento de
I+D a nivel regional. Los beneficios de la diversidad parecen ser mayores que los efectos
negativos.
Esos efectos positivos de la diversidad se producen sobre todo cuando se trata de trabajadores
de alta cualificacin. La educacin es importante en este contexto.
El mayor impacto en la innovacin est determinado por la diversidad entre los empleados
altamente cualificados. Este es un resultado lgico ya que esperaramos de forma especial que
la diversidad cultural de la mano de obra altamente calificada sea de importancia para el
desarrollo de nuevas ideas y productos. As, la diversidad cultural basada en la fuerza de
trabajo inmigrante
genera efectos econmicos positivos, en el presente caso en la actividad de innovacin.
B) Una mano de obra diversa favorece la internacionalizacin de la empresa y de una
economa en general, en la que medida que facilita la superacin de los problemas que pueden
generar las barreras culturales.
Este aspecto tiene una gran importancia, y es relevante tanto a nivel de las empresas como de
los pases. Efectivamente, se puede considerar que pases con un elevado grado de diversidad
cultural (como Estados Unidos, Canad o Australia) tienen una mayor ventaja para la actividad
internacional de sus empresas al disponer de mano de obra preparada para trabajar en
ambientes culturales diversos. Por ejemplo, contar con poblaciones de origen chino ha
facilitado el trabajo en el mercado chino a las empresas de Australia y Estados Unidos, en
comparacin con las empresas de otros pases que no contaban con poblaciones significativas
de origen chino.
En resumen, los obstculos que puede representar la diversidad en la plantilla de una empresa
pueden ser ampliamente superados por las ventajas. Como se seala en un reciente estudio
realizado en Espaa por la Fundacin BBVA y el IESE sobre las polticas y prcticas de recursos
humanos en las empresas multinacionales, muchas empresas, fundamentalmente MNCs
(multinacionales), tanto en Estados Unidos como en la Unin Europea, parten de la base de
que la diversidad es una fuente de ventajas competitivas. Estas ventajas se deben al hecho de
que la diversidad bien dirigida conduce a una mejor comprensin de los mercados locales
y clientes, a facilitar la resolucin de problemas y a obtener una gran flexibilidad y, por
consiguiente, una mayor productividad.
Por otra parte, se reconoce tambin de forma amplia que las polticas de diversidad deben ser
adaptadas y gestionadas por las direcciones locales de la empresa, con el fin de favorecer su
adaptacin a las condiciones del pas. La idea de fondo de esta aproximacin, es que la
manera de dirigir la diversidad en un determinado contexto nacional puede resultar
inapropiada en otros contextos. Desde una perspectiva social, legal y poltica, la forma que
cada pas tiene de definir y conceptuar la diversidad es diferente. Esto explica, por ejemplo,
que programas procedentes de Estados Unidos hayan podido resultar totalmente inadecuados
en otros contextos culturales, donde las caractersticas socioculturales de la poblacin y sus
minoras son muy distintas.
En todo caso, el reconocimiento de la diversidad como factor positivo, y su promocin activa
como parte de la estrategia corporativa, es un fenmeno reciente, y en el que las empresas
espaolas se hallan todava retrasadas en comparacin con otros pases, como Estados Unidos
y Gran Bretaa. El estudio que estamos citando considera tres estadios, no excluyentes pero
s sucesivos. En un primer estadio, la empresa puede considerar la diversidad como el
reconocimiento de que cualquier discriminacin en base al sexo, cultura, raza, ideologa,
etctera, es injusta. Un segundo estadio estara formado por aquellas empresas que son
conscientes del valor de la diversidad y la consideran algo positivo.
Por ltimo, aquellas que, por considerarla una fuente de ventaja competitiva, la promueven a
travs de sus polticas de seleccin, promocin profesional, etctera9.
Una implicacin clara de lo anterior es que la inmigracin se considera algo positivo, no un
fenmeno forzado por las circunstancias. La inmigracin es identificada, cada vez con ms
claridad, como una fuente de dinamismo.
En palabras de Fareed Zakaria, un destacado especialista en cuestiones internacionales,
Estados Unidos tiene el dinamismo que tiene porque cada ao da la bienvenida a
aproximadamente un milln de inmigrantes legales. Se trata de gente de diferentes orgenes,
etnias y nacionalidades, que estn aprendiendo a trabajar juntos.
Otra implicacin es la creciente tendencia de las empresas multinacionales a situar centros de
investigacin y desarrollo en otros pases distintos al de su origen o sede central.
Hay empresas que, partiendo de la asuncin de las ventajas de la diversidad, han establecido
programas de rotacin de personal entre los diferentes pases en las que estn establecidas.
De esta forma intentan enriquecer el funcionamiento de sus equipos de trabajo, mediante la
combinacin de perspectivas diversas. Algunos estudios han demostrado que equipos de
trabajo heterogneos resolvan tareas complejas de mejor forma que equipos homogneos.
En los ltimos aos los estudios sobre recursos humanos en las empresas internacionalizadas
estn prestando una creciente atencin a los condicionantes inter-culturales. En las empresas,
por su parte, se estn produciendo cambios importantes en las polticas de gestin del talento,
como consecuencia de la toma de conciencia de la importancia que tienen estos aspectos
y el consiguiente esfuerzo de optimizar las estrategias empresariales.
Aunque en este artculo no vamos a entrar con detalle en estos temas, se puede mencionar, a
modo de un ejemplo significativo, la creciente atencin que se est dando a las estrategias de
impatriacin, o traslado durante ciertos perodos de tiempo a la sede central de directivos
locales de los pases en los que opera una empresa, con el fin, en primer lugar, de que estos
directivos locales se formen e integren en las prcticas y la forma de trabajar de la empresa11.
Como seala Reiche, los tiempos en los que las multinacionales se limitaban a la transferencia
unilateral de empleados de la sede central a las filiales extranjeras han quedado
definitivamente atrs. Las empresas han empezado a desarrollar una serie de nuevas
estrategias, entre las cuales la impatriacin tiene una creciente relevancia.
Diversos motivos favorecen la impatriacin. Por otro lado, resulta ms barata que el envo de
ejecutivos desde la sede central, en especial en el caso de economas emergentes o en
desarrollo, en las que los salarios son ms bajos. Por otro lado, las empresas se estn
enfrentando a nuevas barreras a la movilidad internacional de sus empleados, por factores
sociolgicos. Cada vez es ms frecuente, por ejemplo, que en las parejas trabajen las dos
personas; un traslado a un destino en otro pas implica poner en riesgo la carrera de una de
ellas.
Por otra parte, y como indica Reiche, la impatriacin es una forma de adquirir conocimientos
sobre los mercados locales en los que opera la empresa. Al absorber la cultura corporativa y
aprender las prcticas de gestin de la sede central, los impatriados estn mejor preparados
para asumir futuras responsabilidades de direccin en las oficinas locales y regionales. La
impatriacin refuerza el vnculo entre la empresa y los empleados, que se sienten ms
valorados y perciben unas mayores oportunidades de carrera profesional. En este sentido, la
impatriacin ayuda a retener el talento.
La impatriacin, finalmente (pero no por ello menos importante), ayuda a la empresa a
mejorar sus estrategias de actuacin, en la medida en que aumenta la diversidad cultural y la
composicin multicultural del staff en la sede central. Integrar impatriados en los equipos de
direccin en la sede central, aunque sea de forma temporal, significa que una mayor
proporcin de los empleados con un trasfondo cultural diverso estarn colaborando entre
ellos directamente. El empleo de expatriados, por el contrario, refleja una visin etnocntrica,
sesgada hacia la sede central, de la poltica internacional de recursos humanos.
La extensin de las polticas de impatriacin significa, en resumidas cuentas, la superacin de
un determinado esquema mental que vea a las empresas globales como organizaciones
centradas en el cuartel general de la empresa, del que dependan las filiales establecidas en el
extranjero. En su lugar se est implantando un nuevo esquema que prima la interaccin entre
los diferentes establecimientos que la empresa tiene en el mundo, como un elemento que
favorece claramente lacompetitividad y la innovacin.

1.6. EL RETO DE AFRONTAR LAS BARRERAS CULTURALES
Las organizaciones que actan de forma global deben, en primer lugar, aceptar la importancia
que tienen los factores, y barreras, culturales, y deben desarrollar por tanto estrategias para
afrontarlos.
Una empresa, aunque no sea una empresa global, pero que va a abordar o trabajar en un
pas con una cultura diferente a la de su propio pas, debe hacer un esfuerzo para prepararse
adecuadamente para afrontar las barreras culturales a las que se va a enfrentar, que pueden
tener una incidencia importante su xito o fracaso.



Las empresas que trabajan en los mercados internacionales han prestado tradicionalmente
una gran atencin a la realizacin de estudios de mercado, al estudio de los aspectos legales,
fiscales, etctera, de los pases en los que trabajan o quieren trabajar. Pero en muchos casos
no han prestado la atencin necesaria al estudio de los aspectos/barreras culturales, a cmo
acta la gente con la que se van a tener que interrelacionar en estos pases.

Para tener xito en los negocios internacionales es necesario estudiar cmo actan las
personas con las que se va a tener contacto, con las que va a haber que negociar, comunicarse.
En apenas unos minutos se puede cometer un error cultural, cuya reparacin puede suponer
luego semanas o meses de trabajo.

En todo caso, la importancia de los aspectos culturales no debe ser exagerada, ni debe
encubrir otros aspectos. Hay muchas ocasiones en que la actividad internacional,
la negociacin, etctera, van mal o terminan en un fracaso simplemente porque la estrategia
empresarial que se ha seguido no ha sido la adecuada, o porque los objetivos que se queran
conseguir no eran realizables.

No hay que disfrazar estos errores con el argumento de las barreras culturales. En una
negociacin internacional pueden surgir problemas de diverso tipo debido a las diferencias
culturales entre los participantes. Quin es responsable de tomar las medidas necesarias para
superar o mitigar los efectos de esos problemas?
De entrada, podramos decir que todas las partes involucradas en un proceso de negociacin
internacional tienen, al menos en teora, inters en que ste culmine con xito, y por tanto
todas las partes tienen que esforzarse por prepararse, por tomar medidas para afrontar los
obstculos culturales.
Pero en la realidad est claro que no todas las partes van a actuar con la misma energa. Ello es
as por un doble motivo: en primer lugar, porque no todas las partes van a tener el mismo
inters en que la negociacin llegue a buen puerto; y, en segundo lugar, porque no todo el
mundo va a tener la misma capacidad, la misma preparacin para afrontar con xito los
problemas culturales.
En este sentido, podemos establecer algunos principios generales, unas leyes bsicas, sobre
quines son los que estn ms obligados a prepararse y actuar para superar las barreras
culturales en la negociacin internacional.

La primera ley bsica, que se aplica en todos los aspectos de las negociaciones, del tipo que
sea, es que el comprador es el rey, y es el que tiene una posicin dominante. El vendedor es
el primer interesado en que la operacin se lleve a cabo. Por tanto, el vendedor ser
normalmente el ms interesado en superar las barreras que se presenten para que la
negociacin tenga xito, y entre ellas lgicamente las barreras culturales.
En el comercio internacional lo normal es pues que la parte vendedora se adapte ms a las
costumbres de la parte compradora que viceversa, o que haga un mayor esfuerzo por estudiar
y comprender stas.

En segundo lugar, lo normal es que una persona se adapte ms a las costumbres del pas al que
viaja. Si un empresario espaol viaja a Egipto, lo ms normal ser que l se adapte a las
costumbres de Egipto ms que los empresarios de este pas se adapten a las costumbres
espaolas (que pueden desconocer completamente).
La segunda ley bsica es, pues, que el visitante se adapta a las costumbres del pas que visita.

En tercer lugar, hay un elemento importante relativo a la capacidad, la preparacin para
afrontar barreras culturales. Hay empresarios que han viajado mucho, que han vivido incluso
en pases diferentes, y que tienen tanto un mayor conocimiento de otras culturas, as como
una mayor capacidad para adaptarse a costumbres distintas. Estn, pues, mucho ms
preparados para afrontar las barreras culturales que empresarios que no han salido de su pas,
que a lo mejor viven en pases que han estado muy aislados del exterior, etctera.

Existe pues una expertise, una capacitacin profesional para abordar los problemas
culturales, basada ms que en cualquier otro elemento en la experiencia que ha tenido una
persona, complementada con la formacin y el estudio que haya recibido la persona.
La tercera ley bsica, pues, es que las personas con mayor capacitacin y experiencia de
trabajo en ambientes interculturales son las que deben realizar un mayor esfuerzo para que se
superen las barreras culturales.

En cualquier caso, un condicionante clave para desarrollar la inteligencia cultural, para poder
afrontar con xito las barreras culturales, es la actitud que tenga la persona.

Hay muchos expatriados que consideran un destino en el exterior como un mal necesario.
Para ellos no hay nada mejor, desde el punto de vista de calidad de vida, que vivir en Espaa, o
en su pas de origen. Ir destinado al extranjero es un paso necesario por razones de carrera
profesional, o conveniente por el mayor sueldo que supone.

Esta actitud va a acompaada de falta de inters y curiosidad por las otras culturas, por el
conocimiento de otros pases. Ese desinters hace que sea ms difcil la adaptacin y la
comprensin de las otras culturas.

Por el contrario, hay expatriados que ven el ir destinados a otro pas como una oportunidad, al
margen de las razones econmicas y profesionales. Vivir en otro pas es una oportunidad para
viajar, para conocer otros pases y culturas, para aprender sobre el mundo y la gente.
Esta actitud implica una actitud mucho ms receptiva hacia las otras culturas, y favorece por
ello su comprensin y la adaptacin a las mismas.
















1.7. NEGOCIACIN INTERCULTURAL
Vamos a analizar en este apartado el impacto de las barreras culturales en los procesos de
negociacin que llevan a cabo las empresas.

De forma esquemtica, los factores culturales pueden crear cuatro grandes tipos de problemas, que
vamos a esquematizar a continuacin.






RECUADRO 1
EL CONCEPTO DE INTELIGENCIA CULTURAL

Para referirse a la capacidad de las personas para superar las barreras culturales
algunos autores han elaborado el concepto de inteligencia cultural.

La inteligencia cultural podra ser definida como la habilidad o capacidad de una
persona para adaptarse de forma efectiva a nuevos contextos culturales.

El concepto fue desarrollado por P. C. Earley y S. Ang1. En base a sus
planteamientos podemos definir algunos conceptos bsicos:
Negociacin intercultural: es una negociacin que implica a dos partes que
proceden de diferentes contextos culturales.
Cultura: se refiere a un conjunto de normas, roles, sistemas de creencias,
leyes y valores que se hallan interrelacionados de forma funcional. La cultura
son programas mentales compartidos por personas que controlan sus
respuestas a los hechos y circunstancias que se encuentran. Es decir, la
cultura es algo compartido por un grupo. No es algo gentico, sino que
pertenece al sistema de conocimiento de las personas. La cultura se forma
en la infancia y se va reforzando a lo largo de la vida.
Distancia cultural: se refiere al grado en que dos culturas son diferentes la
una de la otra. La inteligencia cultural cobra mayor relevancia cuanto mayor
es la distancia cultural entre las partes involucradas en una negociacin.
Shock cultural: se refiere a las dificultades para encontrar sentido y
comprender un nuevo marco cultural desde la perspectiva del propio marco
cultural.



Aumento de los costes operativos
Este es el primer y ms claro efecto. Una empresa que debe operar en mercados culturalmente
distintos, o que debe gestionar equipos de trabajo formados por personas de diferentes culturales,
tiene que prepararse y tomar las medidas adecuadas para que las diferencias culturales no tengan
efectos negativos.
Ello obliga a prepararse. Para la empresa ello puede obligar a atender tres tipos de necesidades, con
su correspondiente coste:
Informacin: sobre los mercados en los que va a actuar la empresa.
Asesoramiento: con el fin de poder operar de forma efectiva en una cultura distinta.
Formacin: con el fin de preparar a instruir al personal de la empresa.

Problemas de comunicacin
Las barreras culturales pueden dificultar y crear problemas en la comunicacin con otras personas y
empresas. Nos estamos refiriendo aqu a la comunicacin en un sentido muy directo del trmino: las
barreras culturales pueden dificultar la transmisin de mensajes, por un lado, y la interpretacin de
los mensajes que se reciben de la otra parte.
Estamos hablando de dos niveles de comunicacin:
La puramente lingistica. Es decir, nos referimos aqu a un nivel primario de comunicacin, que
implica la simple comprensin del lenguaje de la otra parte. Aunque puede parecer un tema sencillo,
no lo es. Hay ocasiones en que las dos partes en una comunicacin internacional se estn expresando
en un idioma que no es el suyo nativo. Lo ms corriente ser en ingls. El diferente dominio de la
lengua a travs de la que se comunican, la forma en que es utilizada en sus pases, son factores que
pueden crear problemas de entendimiento, o malentendidos.
En otros casos no se utiliza una lengua de comunicacin comn, sino que se recurre a un intrprete.
Aqu tambin pueden surgir numerosos problemas de comprensin.
La comunicacin indirecta. Es decir, la comunicacin que se manifiesta de forma no verbal, sino a
travs de gestos, silencios, acciones determinadas que en un principio pueden parecer inocuas, pero
que encierran un significado.
Estamos hablando aqu de una diferenciacin muy relevante en la comunicacin, y particularmente
relevante en los procesos de negociacin, entre comunicacin implcita y explcita. En pases como
Estados Unidos, por ejemplo, la gente est acostumbrada a decir lo que piensa de forma explcita,
clara, sin ambigedades. Las personas dicen exactamente lo que piensan. En cambio, en otros pases,
como muchos asiticos, la gente est acostumbrada a un lenguaje menos claro, mucho ms implcito.
En la comunicacin implcita, por tanto, el contexto es muy importante: una buena parte de la
informacin est contenida en el contexto, mientras que una parte relativamente pequea est en la
parte explcita y transmitida del mensaje. En un marco de comunicacin de bajo contexto, el grueso
de la informacin est contenido en el mensaje explcito.
Es decir, en culturas de bajo contexto, el mensaje se transmite bsicamente a travs de las palabras.
En culturas de alto contexto, slo una parte del mensaje se transmite en las palabras, y una parte
significativa es implcita.

Problemas debido a actuaciones (inadecuadas) que pueden resultar molestas u ofensivas a la otra
parte, y que por ello pueden tener un efecto negativo sobre el proceso de negociacin.

Nos referimos a situaciones en que un determinado comportamiento provoca malestar o disgusto en
personas de la otra parte con la que se est negociando, y se genera por tanto una actitud de rechazo
que puede ser perjudicial para el resultado de la negociacin.
Al igual que en los temas de comunicacin, la variedad de problemas de este tipo es muy amplia.
En una negociacin, o en una simple reunin, con una delegacin de otro pas, podemos crearnos un
problema si nuestro comportamiento supone una afrenta, una humillacin, una prdida de cara para
personas de la otra parte con la que estamos tratando.
Por ejemplo, uno de los temas a los que siempre hay que prestar una gran atencin en relaciones con
personas de sociedades en las que la jerarqua es muy importante (como son las sociedades de raz
confuciana, como la china y la japonesa) es el respeto al protocolo.
Si en una reunin, o en una comida, hay una persona que considera que no se le ha sentado en el
lugar que le corresponde de acuerdo con el protocolo, esta persona puede sentirse molesta, y ello
puede origina la lgica animadversin hacia nosotros. La persona, o personas, ofendidas, pueden
entonces inclinarse ms en favor de nuestros competidores, por ejemplo.
En los banquetes en China, por ejemplo, una cuestin que habitualmente hay que resolver es cmo
sentar a los miembros de la delegacin china. En la cultura china los banquetes desempean un papel
de gran importancia, y constituyen una actividad habitual en el marco empresarial. La forma de
sentarse en la mesa debe recoger la jerarqua de las personas participantes.
Sentar a una persona en una posicin inferior a la que le corresponde puede provocar en ella
irritacin.
En ocasiones puede ser difcil saber cul es la jerarqua, el orden de protocolo, de los miembros que
integran una delegacin. La solucin mejor en estos casos es pedirle a la propia parte china (a la
persona con la que se est en contacto para la organizacin del banquete, por ejemplo) que nos
facilite la lista de la delegacin con su orden de protocolo. El responsable chino facilitar entonces
una lista de personas, ordenados por su jerarqua, y nosotros las colocaremos de acuerdo con ese
orden. De esta forma, si algn miembro de la delegacin china considera que no se le ha puesto
en el sitio que le corresponda, la explicacin a dar es que se ha seguido el orden jerrquico que ha
facilitado la contraparte china.
Cambiando de tema, los factores culturales son tambin de gran importancia a la hora de disear
campaas de publicidad y marketing. En ocasiones ha habido campaas de publicidad que han
generado rechazo, e incluso han tenido que ser retiradas, porque su contenido, que hubiera sido
inocuo en el pas de origen de la empresa, resultaba ofensivo en el pas en el que se estabarealizando.



Problemas de comprensin de la actuacin de la otra parte
Aqu estamos hablando de un tema que no es estrictamente cultural. Se refiere a las formas de
actuacin que pueden tener personas de otras culturas con las que estamos negociando. La
comprensin no adecuada de sus formas de actuacin puede llevar lgicamente a decisiones
errneas, que pueden suponer un coste o un perjuicio para el proceso de negociacin.
Aqu tambin la variedad de situaciones y elementos a considerar es enormemente amplia. Pero
podemos mencionar algn ejemplo ilustrativo, tambin referido a China. Los chinos son especialistas
en utilizar a unos competidores contra otros competidores, con el fin de mejorar las condiciones que
pueden obtener. Hay casos en los que el comprador chino tiene una clara preferencia en cuanto al
suministrador. Quiere un producto determinado fabricado por una empresa concreta.
Ahora bien, el comprador puede mantener negociaciones con otros potenciales suministradores, con
el fin de presionar en precios y condiciones a la empresa con la que verdaderamente quiere realizar el
negocio.
Como es lgico, puede ser de gran importancia descubrir esto. La empresa que es utilizada puede
gastar considerables recursos en la negociacin, pensando que tiene efectivamente posibilidades de
llevarse el contrato, cuando stas son nulas. El comprador chino est manifestando inters en ella
solamente para presionar a la otra empresa.
Y para la empresa con la que el comprador chino quiere cerrar el contrato tambin es fundamental
darse cuenta de esta situacin. Lgicamente el comprador chino har saber a esta empresa que est
negociando con el competidor, intentar mandar mensajes que muestran su gran inters por el
producto del competidor.
La estrategia y las decisiones convenientes variarn segn sea el caso. Una empresa que es utlizada
para presionar a un competidor, puede renunciar a ofertar, porque sabe que no tiene posibilidades y
no quiere incurrir en los gastos de una negociacin en la que no hay esperanzas.
Ahora bien, si se retira, el cliente chino se puede sentir molesto. Si se trata de un cliente con el que
puede haber ms operaciones en el futuro, la empresa tendr probablemente que prestarse al juego,
de una u otra forma, minimizando los costes. Podr esperar incluso que el cliente chino le compense
en el futuro por su participacin en el proceso.
1.8. PRINCIPALES DIMENSIONES CULTURALES
Existen una serie de dimensiones o elementos clave en la configuracin de las culturas. Estos
elementos determinan cmo actan las personas, y por tanto cmo actan en negociaciones
internacionales, en equipos de trabajo, etctera.
El tema ha sido objeto de estudio por parte de diferentes autores, siendo probablemente la
clasificacin de dimensiones culturales de Hofstede la que ha alcanzado
una mayor relevancia.
Desde el punto de vista de la actividad internacional de las empresas, los elementos o dimensiones
que tienen una mayor relevancia son, en base a mi experiencia,
los siguientes:
Colectivismo/individualismo
Existen culturas en las que la primaca est en el individuo. Es el caso de lo que podramos llamar la
cultura occidental, en la que el centro fundamental se encuentra en el individuo. En otras culturas, la
colectividad, la sociedad, tienen la primaca. Los intereses del individuo
estn supeditados a los de la sociedad. Es el caso, por ejemplo, de las culturas asiticas de base
confuciana.
Qu implicaciones puede tener esto desde el punto de vista de la actuacin de una empresa? En las
culturas colectivistas, por ejemplo, habr una mayor tendencia a alcanzar el consenso en la toma de
decisiones. Esto supone la involucracin en los temas negociados de otras organizaciones. La empresa
debe comprender, y tener en cuenta, esta necesidad de consenso, lo que la obliga a tomar en
consideracin no slo el interlocutor directo con el que est negociando en un momento dado, sino
las otras partes que pueden intervenir en el tema.
Igualmente, en culturas con un fuerte peso colectivista, las empresas deben ser cuidadosas con el
prestigio de sus interlocutores, evitando actuaciones que les puedan hacer perder la cara a
stos.
Lenguaje directo versus indirecto
En determinadas culturas existe una tendencia a utilizar un lenguaje directo: las cosas se dicen
claramente, sin rodeos. En otras culturas existe una mayor resistencia a decir las cosas directamente,
de forma brusca, algo que se considera puede ser poco amable y corts.
En Estados Unidos, en los pases del norte de Europa, existe ms tendencia a expresarse de forma
directa.
En los pases asiticos de raz confuciana existe mayor tendencia al lenguaje indirecto, en el que por
tanto los matices, los silencios, los comentarios que aparentemente no tienen que ver con lo que se
est tratando pueden tener una gran relevancia para el mensaje que se quiere transmitir.
Importancia de la jerarqua
En algunas sociedades predomina el espritu igualitario, abierto. La edad, la posicin en la jerarqua de
la empresa, son factores relativamente secundarios. Las empresas tienen una estructura ms abierta,
informal, igualitaria. Es el caso, por ejemplo, de los pases nrdicos en Europa.
En otras sociedades como, nuevamente, las asiticas de raz confuciana, la jerarqua, la edad, la
seniority son elementos de gran importancia. En una reunin, por ejemplo, es el jefe, el superior
jerrquico el que habla, y los subordinados raramente intervienen (a menos que ste se lo pida). En
las sociedades con espritu igualitario es ms frecuente que intervengan otras personas aparte de la
superior en jerarqua, si consideran que tienen alguno interesante que aportar en la discusin.

Importancia de la relacin personal
En ciertas sociedades la construccin de una relacin personal es prcticamente un requisito previo al
desarrollo de los negocios. Es importante conocer, tratar a la otra persona, y adquirir confianza en
ella. Luego, cuando ya se ha puesto en marcha el negocio, el trato personal sigue siendo fundamental.
En estas culturas desempean un papel importante las actividades sociales: comidas, invitaciones a
espectculos, etctera.
Otras sociedades minusvaloran este aspecto de la relacin personal, y dan la prioridad al negocio.
Lo importante es el trato, lo que se acuerda. No es necesario, ni mucho menos imprescindible,
construir una relacin personal para el desarrollo de los negocios.

La importancia de las normas legales versus la negociacin
En ciertas sociedades lo que cuenta es lo que dice la ley, las normas. Estas deben regular todos los
aspectos relevantes, y deben ser seguidas y observadas de forma inflexible.
En otras sociedades las normas, las leyes, no tienen un valor tan absoluto. El marco legal, en primer
lugar, no est tan desarrollado: muchos aspectos quedan abiertos a la interpretacin. El margen para
la negociacin es mucho ms amplio.
En el primer tipo de sociedad, una vez que se alcanza un acuerdo este debe plasmarse en un contrato
escrito, claro y preciso. Este acuerdo se considera que tiene una validez definitiva, no est abierto a
revisiones o replanteamientos.
En otras sociedades la validez y rigidez de los acuerdos alcanzados tiene un valor ms relativo.
Se ha podido alcanzar un acuerdo que se ha plasmado en un contrato, pero no se considera algo
impropio que, si cambian las circunstancias, se pueda plantear una revisin del acuerdo, aunque ste
ya ha sido firmado y objeto de todas las ratificaciones formales.
Un tema que puede tener una gran importancia es la forma de resolver disputas o diferencias. En
sociedades con un fuerte peso de la norma legal, se tiende ms a resolver los conflictos a travs de los
mecanismos formalmente establecidos: negociacin entre las partes, mediacin o arbitraje, recurso a
tribunales de justicia en el caso ms extremo.
Estos mecanismos pueden chocar en sociedades en las que el peso de la ley no es tan determinante, y
en las que las relaciones personales forman parte central del marco de negocios.
Este es el caso de China. Muchas empresas extranjeras han tenido problemas porque han pretendido
afrontar determinados problemas o diferencias atenindose de forma estricta a lo que dice la ley.
Esto ha sorprendido, e incluso molestado, a la parte china, que hubiera esperado que el tema fuera
planteado y objeto de una discusin amistosa, en la que se hubiera buscado una solucin que fuera
conveniente para las dos partes.
Esto puede deteriorar de forma seria las relaciones entre el socio extranjero y el socio chino, con
consecuencias negativas para el negocio.
Es relativamente corriente para negociadores de pases con sistemas legales fuertes el presuponer
que en otros pases existe un sistema equivalente para garantizar el cumplimiento de los contratos.
Esto es lo que se halla detrs de la bien conocida tendencia de los negociadores estadounidenses de
buscar acuerdos largos y detallados (...) Algunos pases, como Japn, tienen sistemas legales
relativamente pequeos y pocos abo- gados, prefiriendo apoyarse en las relaciones y la negociacin
para resolver la mayora de las disputas comerciales (...) Puede ser un error costoso asumir que existe
el equivalente del sistema legal que uno tiene en su pas, en vez de analizar y valorar tanto la realidad
formal como la informal.



2. PLURICULTURALISMO
2.1. DEFINICIN
Se entiende como la ideologa o modelo de organizacin social que afirma la posibilidad de
convivir armoniosamente en sociedades, grupos o comunidades tnica, cultural, religiosa o
lingsticamente diferentes. El Pluriculturalismo se puede definir como la conjuncin de varias
culturas.
Es importante sealar que estamos abiertos a la incidencia del Pluriculturalismo que puede
manifestarse en toda empresa en general, producto de esa manifestacin dinmica de la
Globalizacin en la que vivimos actualmente, que hace que se manifiesten la afluencia de
personas de diferentes pases que laboran en uno especfico, por ejemplo, se da mucho en
Estados Unidos, Canad, en los pases de Europa y an en pases sudamericanos.
Adems, se nota cmo las empresas transnacionales cada vez ms acrecientan sus poderes y
cmo ellas inciden determinantemente en la economa de los pases en donde se manifiestan,
aunado a dems de los efectos que muchas veces generan en lo cultural y a la incursin del
Pluriculturalismo.
La gerencia de cualquier empresa debe tomar en consideracin y en cuenta tome el
Pluriculturalismo; ya que en las organizaciones se basa en el hecho que muchas fusiones (uniones)
de empresas se han frustrado por no haber podido integrar sus culturas diferentes, ya que
posiblemente se tuvo incursiones poco exitosas en territorios regidos por mentalidades diferentes;
fracasos que no deben ocurrir en la infinidad de empresas de todos los pases del mundo.
Todo esto conlleva a la falta de claridad y congruencia en el conjunto de creencias, valores y
prcticas que los rigen y que pueden llevar al fracaso a las empresas.
Por lo que es imprescindible sealar de la existencia de las repercusiones que el Pluriculturalismo
ha desempeado con respecto al comportamiento organizacional de las empresas.






2.2. ELEMENTOS, ALCANCES E IMPORTANCIA DEL PLURICULTURALISMO
Estamos ingresando a Novedosos Procesos Gerenciales en la Administracin de Empresas, con
ideas ms dinmicas, para poder investigar en los pases ms desarrollados del tipo de
necesidades reales para sus futuros consumos, relacionndolo de acuerdo a nuestros negocios en
nuestro pas, por ejemplo.
Resaltemos los avances tecnolgicos de las ltimas dcadas; la radio y la televisin, el desarrollo la
carrera espacial, los medios de transporte masivo, y sobre todo el ms importante en los ltimos
aos; la revolucin de las comunicaciones basado el poder de las computadoras, constituyen uno
de los elementos ms importantes en este proceso de pluriculturizacin que vivimos actualmente.
La Globalizacin (Mundializacin) plantea nuevas necesidades de evolucin dentro de las
empresas. Las Empresas, los Gobiernos y las personas deben entender qu es la globalizacin, qu
la genera y qu efectos se derivan. Puede hablarse de la globalizacin del mundo entero, de un
pas, de una industria especfica, hasta de un modelo econmico y poltico.
Desde el plano de las organizaciones, cada da se est dando con ms frecuencia la necesidad de
adoptar una posicin orientada hacia la "pluralidad cultural", debido al efecto de la mundializacin
de las empresas como resultado de ubicar instalaciones en otros pases y aprovechar mercados de
trabajo determinados, adems de la necesidad de rotar personal clave hacia otros pases en reas
de competencias en donde quizs el pas anfitrin en el que opera una filial, no cuenta con
personal formado segn los requerimientos y cultura de la empresa de origen.
El pluriculturalismo hace referencia "a la existencia de muchos antecedentes y factores culturales
que son importantes para las organizaciones, y tambin que las personas, a pesar de sus diferentes
antecedentes pueden coexistir y prosperar en la organizacin" impulsando a la convivencia,
adaptacin, tolerancia y aceptacin de los seres humanos en sociedad y grupos.





2.3. PLURICULTURALISMO Y LA GLOBALIZACIN
Pluriculturalismo son las caractersticas de aquellas situaciones donde los principales actores
sociales, tanto de las sociedades dominantes como de los pueblos indgenas, reconocen y asumen
las diferencias tnicas y lingsticas como factores de enriquecimiento sociocultural y como valiosos
recursos para la sociedad en su conjunto.
Somos lo que hacemos, sobre todo lo que hacemos, para cambiar lo que somos.
Estamos abierto a la incidencia del pluriculturalismo que puede manifestarse en toda empresa,
producto de esa manifestacin dinmica de la Globalizacin, donde se manifiesten aglomeraciones
de personas de diferentes pases que trabajan en un determinado Pas y se da mucho en
Norteamrica, Europa y aun en pases Latinoamericanos.
El pluriculturalismo se puede definir como la conjuncin de varias culturas.
En toda organizacin sana, las culturas que all convergen deben ser conocidas, comprendidas y
hasta intuida por sus integrantes ya que de esta forma se favorece un sentido de coherencia entre
el pensamiento y la razn.
La globalizacin plantea una creciente interdependencia entre los pases, tal como se refleja en los
crecientes flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos. En la economa
mundial moderna, las relaciones entre las personas, las regiones y los pases no son accidentales ni
pasivas, sino que son mecanismos de integracin activos que intensifican y cambian la vida
econmica internacional.

2.4. COMO ADAPTARSE A OTRAS CULTURAS PARA INGRESAR A NUEVOS MERCADOS
La cultura debe asumir como prioridad la incorporacin y la asimilacin de la tecnologa. La
integracin de la materia tecnolgica debe ser un proceso continuo, debido a los grandes cambios
actuales. Todo esto plantea un cambio organizacional el cual es una necesidad de respuesta a estos
impactos del medio y constituye una forma de adaptacin frente a las nuevas exigencias.

Para implementar los cambios necesarios en la empresa, ser necesario realizar un ajuste cultural,
debido a que muchas veces no son compatibles la actual cultura organizacional con la estrategia
que se pretende desarrollar a futuro. La cultura debe cambiarse para posibilitar la evolucin de la
organizacin conforme a las nuevas reglas que se imponen. Las organizaciones deben replantear su
cultura para poder incorporarse al nuevo contexto, para de esta forma continuar siendo
competitivos en este mundo pluriculturizado.
No olvidemos lo que Mara Candelaria Rodrguez aporta cuando dice, la coexistencia de los sistemas
sociales y culturales depende de su capacidad de adaptacin, tolerancia e inclusin de las distintas
culturas que subyacen en un mismo entorno. Daft y Marcic (2005) establecen que el pluralismo
significa que una organizacin acoge y aglutina varias subculturas, logrando aceptar diferentes
formas de pensamiento y comportamiento.
Por esta razn, la diversidad parte de las diferencias individuales y la pluralidad es la intencin de
aceptar la diversidad para lograr la integracin. Por ende, la diversidad y pluralidad emanan del
individuo y los grupos sociales, de su condicin y naturaleza. Asimismo las aristas de la complejidad
matizadas del carcter plural y diferenciado, pone su acento en el sistema cultural, ya que
encierra los determinismos producto de la diversidad que emana del carcter emergente de los
sistemas



3. APLICACIN DE LA CULTURA Y PLURICULTURALISMO EN EL NEGOCIO
Las orientaciones motivadoras de los negociadores pueden derivar de sus valores culturales, lo
que refleja a su vez la orientacin de los objetivos de la sociedad. Existen teoras y estudios que
iluminan las caractersticas de la negociacin intercultural.

3.1 ALGUNOS TIPS CULTURALES APLICADOS A COMPORTAMIENTOS EN LA NEGOCIACIN
Los tips culturales que ofrecemos a continuacin han sido recopilados de diferentes
investigaciones y publicaciones o en cursos especficos sobre la materia. Los rasgos que se
sealan son generalizaciones basadas en la observacin de caractersticas recurrentes. No son
estereotipos, ni conductas infalibles o universales de tales grupos. Son reflejos de modos de
socializacin, pautas culturales, historia e identidades asignadas. Conviene sealar que la gran
mayora de las tipologas slo ofrecen rasgos que corresponden a negociadores hombres. Slo
muy recientemente, comienzan a aparecer algunas tipificaciones que incorporan rasgos de
hombres y mujeres en la negociacin.
Los cuatro tipos actualmente mejor descritos y ms ampliamente difundidos en los materiales
especializados son los estilos de negociacin americana, rabe, europea contempornea y
japonesa. Sin embargo ofrecemos otras caracterizaciones cuyos rasgos han sido tomados de
diversos materiales, incluyendo la caracterizacin de los chinos que es de factura relativamente
reciente.
A. AMERICANOS
Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar por si mismos la
negociacin y la responsabilidad completa de las decisiones en la de negociacin.
Manifiestan preferencia por la informalidad y la igualdad en las relaciones humanas e
indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales.
Permite que los negociadores extranjeros utilicen la tctica de "comprensin selectiva" como
cambiar comentarios anteriores basndose en supuestos malentendidos debido a las
dificultades de la lengua a menudo piensan que la persona en el equipo de negociacin
extranjero con la mejor capacidad de habla inglesa representa es el ms inteligente e
influyente. Esto puede conducirle a prestar la mayor atencin a la persona incorrecta.
Se inclinan al enfoque en la etapa de la persuasin. Consideran que las primeras dos etapas del
proceso de negociacin son menos importantes que la de persuasin. Tienden a pasar poco
tiempo en tareas secundarias; prefieren la discusin de los argumentos durante la etapa de
persuasin.
Tienen visin competitiva en la negociacin y esperan un resultado definido, que determinar
un ganador y un perdedor. Algunas veces las negociaciones se consideran con un carcter
adversario en vez de una cooperativa.
Para los americanos el contrato luce obligatorio, es un acuerdo explcitamente escrito que se
espera sea cumplido en cualquier circunstancia, de all, la expresin "un trato es un trato". (Its a
deal). Creen ciegamente en los acuerdos.
Valora la determinacin, la persistencia y la competicin, dentro de un estilo inflexible
de negociacin.
Les gustan las agendas (no hay avances de discusin o consenso).
Son agresivos y articulados (coherentes).
Las confrontaciones y desacuerdos se esperan como parte de las negociaciones.
Utilizan un sistema de comunicacin de estilo periodstico.
Son propensos a las exageraciones.
Les gusta ceirse a los horarios.
Interrumpen frecuentemente.
Tienden a usar nombres propios.
La privacidad y el espacio personal son muy importantes.
No son particularmente expertos en lectura no verbal.

B. JAPONESES
El estilo japons se basa en el ningensei, en la conversacin, el comportamiento y las relaciones
interpersonales dentro de la negociacin. El ningensei se traduce como "prioridad a la
humanidad". Las relaciones son vitales.
Una de las diferencias ms importantes entre el japons y los otros estilos de la negociacin es
el estatus de relacin. En el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la edad, el sexo, la
educacin, o la ocupacin, mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamao y del
prestigio de la compaa, de la estructura de la industria, y particularmente del papel
(comprador o vendedor).

Se sienten incmodos si las distinciones de estatus no existen o no estn claras, en la
negociacin no se establece igualdad interpersonal.
Prefieren relaciones de largo plazo y por lo tanto las negociaciones se hacen de manera lenta y
cuidadosa. Dos implicaciones de este aspecto son: (1) El negociador japons invierte ms
esfuerzos en preliminares y rituales de negociacin (2) La estructura y la presentacin del
negocio acordado reflejarn la importancia de una comisin a largo plazo que beneficia ambas
partes. Aunque los beneficios a corto plazo tambin son importantes, son secundarios en una
perspectiva a largo plazo.
La negociacin tpica implica el saludo formal, la hospitalidad y el regalo ceremonial que inicio
una reunin muy larga. Esto sirve para establecer una relacin armoniosa entre ambas partes,
que es muy importante.
Tres caractersticas de la dificultad de conseguir el feed-back del lado japons: (1) El japons
valora franqueza interpersonal (2) Los negociadores japoneses podran no agradarles el
siguiente paso, y (3) las seales claras son exigidas por los extranjeros.
Valoran mantener la armona superficial, evitan decir "no" directamente y usan otras maneras
de expresar su negativa porque mantienen en reserva la intencin verdadera, por temor a
ofender.
Las relaciones de negocio se establecen inicialmente a travs de conexiones apropiadas. Si una
parte no conoce a la otra, los terceros pueden arreglar una reunin inicia.
Las tarjetas de negocios son intercambiadas antes de las reverencias o apretones de
manos.
Raramente emplean el nombre de pila.
El consenso es crucial.
No les gusta interrumpir.
El silencio los incomoda.
Son informados, manejan informacin.
La privacidad y el espacio personal no son cruciales.
Todos deben ganar en las negociaciones.
Estn muy atentos a la comunicacin no verbal.
Una reverencia es el saludo tradicional; mientras menos mejor.
Es agradable para ellos cuando un husped exhibe su protocolo
El apretn de manos es comn, pero el apretn debe parecer dbil.
Es descorts tener contacto los ojos directo o por mucho tiempo.
El lado personal de los negocios es muy importante.
El estilo es tan importante como el contenido (la substancia).
Es importante el dar regalos.
Negociando con los japoneses es importante:
Escuchar
Presente un panorama total.
Nunca haga preguntas a menos que est seguro que pueden ser contestadas.
Nunca rechace o deniegue una propuesta tajantemente.
Insista en discutir primero las metas generalizadas y a largo plazo.
Enfatice las reas de los acuerdos hasta donde sea posible.
Sea paciente.
Evite comprometerse con fechas lmite o fechas de salida.
Sea receptivo a las invitaciones.
Sea cortes.
Evite seguir rigurosamente la lgica occidental.
Sea consciente de los sentimientos y las emociones.
No se queje.
No trate de regatear.
Est preparado para el silencio.

C. SAUDI ARBIGOS
Les gusta desarrollar cercanas relaciones amistosas de negocios.
Nunca rechazan abiertamente una peticin. La etiqueta exige dar siempre una respuesta
afirmativa, que no implica necesariamente que la peticin se vaya a realizar, sino que es una
simple declaracin de intenciones y una muestra de buena voluntad.
Para poder ser considerado sus amigos y as, hacer negocios, el rabe necesita situar: saber
quin es y cmo es la otra parte: su origen, su familia, antepasados, estudios, trayectoria
laboral. No obstante, l estar dispuesto a corresponder con la misma o mayor informacin.
Tiende a ser susceptible las crticas que hechas en forma directa pueden tenerse como un
insulto personal. Se aprecian las muestras de elogios y aprecio personal. Las crticas deben ser
edulcoradas, maquilladas y en privado, nunca debe ser hecha en pblico.
Casi siempre ser til ser presentados o introducidos por alguno de confianza de ambas
partes.
La puntualidad no es una alta prioridad.
Las creencias religiosas que sitan las causas en Dios, condicionan la excesiva auto confianza y
seguridad, en el control de los acontecimientos, del entorno. Se vea como signo de arrogancia
e incluso blasfemo. Hay frecuente uso de de la expresin insh'allah (si Dios quiere),
equivalente a "ojal".
Dan mucha atencin a los componentes y factores humanos cuando toman decisiones o
analizan asuntos, ms incluso que la que prestan a las instituciones en algunos casos.
Reinclinan a negociaciones sobre el largo plazo. No les molesta invertir todo el tiempo que
estimen necesario para construir una relacin personal de mutua confianza que es condicin
esencial para hacer negocios.
En el mbito profesional y laboral, la interaccin entre hombres y mujeres es actualmente
aceptada con cierta naturalidad en algunos niveles y posibles reas de negociacin. Prefieren
no encontrar mujeres en el equipo negociador.
En ambientes social es la interaccin est profundamente limitada y regulada. Un
comportamiento de excesiva familiaridad y confianza con una mujer, puede arruinar el
esfuerzo comercial y personal. La intimidad en pblico est estrictamente vetada, incluso
entre esposos.
Es importante demostrar excelente hospitalidad y generosidad con los huspedes y esperan
igual trato de la otra parte.
Usualmente son muy estrictos sobre reglas dietticas.





D. EUROPEO RECIENTE
Las caractersticas de los negociadores europeos que a continuacin se establecen, son
generales, es decir, pueden variar en algunos pases.
Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de confirmacin.
Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son importantes, como por
ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar atento a sus necesidades.
Pueden ser mucho o poco gesticulantes. De cara a los extranjeros, el comportamiento gestual y
ocular es muy parecido, aunque no as el hptico: hay menos contacto fsico, los besos o el
acogerse de la mano entre varones es tab. La mirada directa e intensa es una seal de
honestidad y franqueza.
Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quin es quin de una manera
breve pero precisa. En entornos profesionales y de negocios se valora la contencin, las
demostraciones de carcter y emocin exageradas no son bien recibidas. As mismo, un exceso
de retrica y de lenguaje florido puede resultar contraproducente.
La relacin profesional es fra. No se consideran aspectos personales como el origen, la familia.
Siempre se exige formalidad.
Aunque est cambiando, el estilo tradicional de direccin es autoritario, burocrtico y compart
mentalizado. Las organizaciones tradicionales estn construidas sobre el concepto de jerarqua
personal. Los organigramas suelen ser piramidales y la comunicacin es vertical y descendente.
Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con anticipacin cual ser el
oficial. Si las dos partes no dominan un mismo idioma, se suele recurrir al idioma ingls. En
algunos casos, por cuestiones de soberana u orgullo, el europeo prefiere hablar en su lengua
natal, por lo cual es necesario un traductor.





E. ALEMANES
Valoran los procedimientos; son ordenados. Los procedimientos se siguen fielmente.
Proporcionan muchos detalles; las presentaciones siguen una exposicin lgica de ideas.
La privacidad y el espacio personal son muy importantes.
Seguir reglas correctas (alemanas) de comportamiento
Muestran respeto por el status; son muy corteses.
La influencia del poder y el dinero no se demuestra de manera ostentosa.
El ttulo es muy importante y debe ser usado.
La franqueza, la honestidad y ser directos/as es valioso.

F. FINLANDES
Se consideran nrdicos. Geogrficamente agrupados con los Escandinavos, pero son
diferentes lingsticamente y tnicamente.
Muy parecidos a los escandinavos en las costumbres.

G. FRANCESES
Valoran la elocuencia.
Dan un alto valor a las relaciones.
La cortesa es importante.
Les gustan las presentaciones lgicas y bien organizadas.
Les gusta ver beneficios claros.
Voluntad dbilmente expresada y cambiante.
No huyen.
Las negociaciones verbales no son validas.

H. INGLES, ESCOCES, GALES
A cada uno de ellos le gusta ser reconocido en su especifidad. A cada grupo le gusta el
reconocimiento individual.
El ingls tiende a ser ms formal
La puntualidad es muy importante
Es muy importante ser corteses

Respeto a la privacidad y al espacio personal
Los ttulos son muy importantes
Los acuerdos verbales son importantes y se valoran como cuestin de honor.
Tienden a emplear sobreentendidos y exposiciones discretas.
Una prctica de negocios es ser conservador en el vestir y en lo social.
Los ttulos y honores son altamente importantes.
La regla son las citas bastante anticipadas.
Respeto a la privacidad personal - evitar preguntas personales.
El adoptar costumbres norteamericanas de nombres propios, (significa) "almuerzos
ligeros".
El apretn de manos es comn entre hombres y mujeres.
Debe mantenerse a distancia hasta que sea formalmente presentado.
Buenos temas: historia, arquitectura, jardinera.
Malos temas: Irlanda del Norte, dinero, precios.

I. IRLANDESES
No muy afectos con la puntualidad
Menos formales que los ingleses
Nunca discuta poltica con ellos.

J. CHINA HONG KONG
El ingls es hablado por la mayora de los hombres de negocios.
El apretn de manos es el saludo acostumbrado.
La cortesa, la humildad, son apreciadas.
Son comunes las tarjetas de negocios en dos idiomas.
Las amistades cercanas y personales son altamente valoradas.
K. SUECOS
Muy comn el apretn de manos, el tocarse y las palmadas en la espalda son muy
comunes.
Puntualidad a ms no poder, pero el paso de los negocios es sin apresurarse.
Podran parecer rgidos y demasiado serios al principio.
Los elogios son frecuentemente denegados - "no sople su propia corneta".

L. CHINA
Los negociadores chinos se reconocen por hacer empata en forma verbal y no verbal.
Cuando se sientan a la mesa de negociacin, siempre vendrn acompaados. Uno de ellos
har empata verbal y el otro la no verbal. Por ello conviene actuar en los mismos
trminos.
La persistencia y tolerancia son caractersticas. No bajan el precio, no cambian de postura
fcilmente. No existen contratos ya que para ellos, el fin de una negociacin a firma de un
contrato slo es el comienzo de la relacin que importa.
No pierdas el tiempo abordando a tu contraparte china con temas de negocios,
seguramente te van a ignorar y cambiar el tema. Te sugerimos:
Hablar del clima, del ambiente de tu regin, de la familia, de aspectos personales en
general. Y despus de crear la confianza, ve al grano
Ponte en los zapatos del otro
Se tolerante
Desarrolle empata
No pienses que todos llevan tu ritmo de trabajo
Es muy probable que ellos te hagan algn obsequio, en cuyo caso debe agradecerse
con solemnidad, pero nunca abrirlo en pblico.
Les resulta difcil separar a la persona del problema.
Cambian la jugada generalmente al final trayendo nuevos negociadores
Gustan de invitar terceros para que opinen y con ello ganan tiempo.
Tratan de hablar en chino con traduccin para tener ventaja.
En la cultura china se negocia de manera general, lo cual es un foco rojo pues se
pueden dejar muchas cosas en el aire.
Son muy puntuales para llegar a sus citas
Son poco expresivos
Estn muy atentos al negocio sin que t te des cuenta
Poseen excelentes habilidades de escucha
Piensan antes de actuar
Conservan la mente fra
Les gusta el juego

3.2 CASO EXITOSO

La hamburguesa cocida a la parrilla es el alimento
caracterstico de Bembos, cadena peruana que
inici sus operaciones en junio de 1988 en un
pequeo local en pleno corazn de Miraflores y que
hoy est en proceso de internacionalizacin,
llevando los sabores peruanos a recnditos lugares como la India, pas donde tiene una gran
aceptacin y compite con las transnacionales McDonald's y Burger King.
Esta cadena tiene en la actualidad aproximadamente 50 locales en el pas, ms de 40 en Lima
y el resto en el interior. El local del Cusco fue el primero fuera de la capital y de all sigui su
expansin a provincias, ubicndose principalmente en centros comerciales. En el norte. Hoy
en da, la cadena tiene tambin establecimientos en Trujillo, Chiclayo y Arequipa,
compitiendo igualmente con las transnacionales. Actualmente, se estima que tiene ms del
50% del mercado de hamburguesas, es decir, de cada 100 unidades que se comercializan,
ms de 50 se venden en sus locales.
El sabor originalmente peruano no slo cautiv a los comensales locales, sino tambin a los
extranjeros, motivando que ms de uno lo quiera tener en sus respectivos pases. Fue as que
en el 2005 comenz su proceso de internacionalizacin, y lo hizo en un pas tan lejano como
la India. Ese ao abri su primer local all e inici una carrera para posicionarse en ese gran
mercado. La cadena peruana lleg a la India de la mano de Arun Kumar Kapur, hombre de
negocios originario de ese pas radicado en el Per, donde justamente conoci las delicias de
la gastronoma peruana y decidi apostar por llevar Bembos fuera del Per, pero bajo una
franquicia (sistema que permite a un empresario alquilar una marca para abrir un local
similar al original).

En el 2007 abri su segundo local en la India, igualmente en Bombay (actualmente Mumbai).
Se trata de la mayor ciudad de la India, capital econmica de ese inmenso pas. Es una ciudad
que encierra edificios de la poca de la dominacin inglesa y los suburbios ms pobres del
mundo. Bombay es la capital del estado indio de Maharashtra, ubicado en la costa oeste de
ese pas.
Segn informacin recogida por un periodista indio -a mediados de julio del 2008-, los planes
del dueo de la franquicia eran abrir ms de 50 puntos de venta en el norte y este de la India
durante el 2009. Entonces recogi la versin de Erika Bayln, responsable entonces del
posicionamiento de Bembos all. Aquella vez, sta manifest que observaba el gran potencial
de la firma peruana en ese pas. Entonces afirm que el prximo restaurante a abrir estara
en el centro comercial Westend, en Gurgaon, ciudad industrial ubicada al noreste de la
India.Adems de Bombay, Bembos tambin est en Noida (en el estado de Pradesh, al norte
de la India) y Nueva Delhi, capital de ese pas asitico con 29 millones de habitantes.
Una explicacin del porqu Bembos est "pegando" en la India es quiz el tamao de sus
hamburguesas, en comparacin con las de la competencia. "Las hamburguesas Bembos son
ms grandes en comparacin con las de otras marcas. Y son a la parrilla. En cuanto al sabor,
tienen sabores latinos que son nuevos para los indios, con una salsa de barbacoa y salsa de
chimichurri especialmente importadas de Amrica del Sur. La salsa de chimichurri est hecha
de aceite de girasol, organo seco y especias finas. Los precios, a primera vista, pueden
parecer estar en el lado ms alto; sin embargo, pensndolo bien, parecen bastante justos,
teniendo en cuenta el tamao y la preparacin. Los precios son ms o menos similares a los
de KFC", seal un reportero indio. Adems de los sabores sudamericanos, Bembos tambin
incorpor a la lista de su men platos de ese pas, como el Desi Rajma Veggie, en base a
verduras.
El hecho de que los pobladores de la India no coman carne de res no fue un impedimento
para que Arun Kumar Kapur se decida a llevar Bembos a su pas, pues las hamburguesas las
elaboran con carne de carnero (criados en Bombay) y de pollo, que compra en Nueva Delhi. A
estos ingredientes bsicos, los responsables de los restaurantes aaden especias peruanas,
como el organo, que le da el sabor caracterstico. Pero adems elaboran hamburguesas en
base a verduras y carne vegetal. Es decir, hay para todos los gustos. Pero existe un
ingrediente que no ofrecen las cadenas transnacionales asentadas en ese pas. Se trata de la
atencin personalizada que hay en Bembos, pues se preocupa por acercarse a los clientes
para tomar sus comentarios y sugerencias, segn Prashant Negi, gerente de la tienda de
Bembos Noida, en una informacin que se public en ese pas.







3.3 CASO DE FRACASO
Solo un pas fue el que logro resistir durante aos el acoso del imperio de la hamburguesa,
hasta que consigui convencer a los responsables de este ejrcito de comida rpida que, al
menos en aquella esquina del mundo, la batalla estaba perdida.
Y no fue por falta de inters. Durante cinco aos, entre 1997 y 2002, McDonalds hizo lo
imposible por adaptarse a los gustos del consumidor boliviano, an a riesgo de adulterar su
imagen internacional, la misma en Tokio o en Buenos Aires, en Mosc o en Ciudad del Cabo.







De esta manera, incorpor a sus mens la llajwa, la salsa con la que los clientes de aquel pas
aderezan sus platos, y acompa a los clientes con las melodas folclricas ms pegadizas.
Pero ni de ese modo. Despus de un lapso de insatisfactorios resultados econmicos, la casa
norteamericana de hamburguesas decidi cerrar los ocho restaurantes que haba abierto en
las tres principales ciudades del pas, La Paz, Cochabamba y Santa Cruz. No lo volvi a
intentar. Tampoco en ningn otro punto del planeta se haba visto antes en esta posicin.
Por qu los consumidores bolivianos dieron la espalda a las que, para el resto del planeta,
son unas irresistibles hamburguesas? Por qu la empanada, el plato tpico del pas, ha
derrotado a tan poderoso enemigo? Ahora un documental que lleva por ttulo "Por qu
quebr McDonalds en Bolivia?" se pregunta los motivos de este rechazo, quizs para lograr
repetir esta situacin en algn otro punto del mundo. Los expertos creen que la explicacin
hay que buscarla en el apego de los bolivianos no slo a los productos de la tierra, sino a una
mentalidad que sigue dando especial valor a los platos que tienen tras de s muchas horas de
cocina a fuego lento.


CONCLUSIONES

1. Estamos abierto a la incidencia del pluriculturalismo que puede manifestarse en toda empresa,
producto de esa manifestacin es la dinmica de la Globalizacin.
2. Reflexin en aprendizaje y enseanza de cada comunidad
3. Estudiar el idioma del otro pas para entrar a una comunidad nueva como migrante o realizar
negocios con otro pas.
4. Tener en cuenta los factores como: costumbre, tradicin, msica, ideologa, arte, etc. Antes de
opinar o crear un nuevo negocio en ese pas residente.
5. Implementar Cambio organizacional de Adaptacin frente a las nuevas exigencias del mercado.
6. Para que lo pluricultural sea positivo, todas las culturas deben ser respetadas, sin que unas se
impongan sobre otras tradiciones.
7. Hay diferentes estilos de negociacin como l: americano, rabe, europeo y japons.
8. La Geografa en el aspecto climtico de un pas, de acuerdo a las variaciones esta puede tener
durante el ao, o que tan susceptible es a catstrofes naturales.
9. La poltica y el marco legal: de acuerdo a la estabilidad poltica, Circunstancia de la Moneda,
Tratados y Acuerdos y Tarifas.
10. El Per asumir el reto, mientras ms acceso tenga a los mercados internacionales y participe
activamente del comercio mundial.










RECOMENDACIONES

En diferentes contextos:
Desarrollar comportamientos y actitudes que ayuden a la comunicacin intercultural.
Reconocer los efectos etnocentricos en un documento de la propia cultura algunos
mecanismos de influencia extranjera en el pas de origen
Identificar y utilizar varias estrategias de contacto con extranjeros; conocer las diferentes
etapas de la adaptacin en una instancia de larga duracin en el extranjero
Dominar categoras para la puesta en relacin de culturas diferentes como analoga, la
generalizacin o la comparacin, la norma social, situaciones o exclusin social y la oposicin
espacio pblico y espacio privado
Identificar los tabes culturales sobre alimentos, vestimenta, comportamientos amorosos, etc.

Desarrollar un conocimiento y uso de estrategias para localizar, analizar e interpretar contenidos
socioculturales transmitidos a travs de la lengua objeto.
Utilizar mtodos etnogrficos de entrevistas y de interpretacin lingstica y cultural e
interpretacin para tener una mejor comprensin de las situaciones
Identificar las referencias compartidas por las dos culturas. Identificar marcas de pertenencias
a un medio socio profesional; referencias historias, religiosas, socioeconmicas comunes.

Desarrollar un conocimiento declarativo y procedimental, un sistema y diferencias culturales que se
estructura el conocimiento segn las necesidades especficas del aprendiente en su interaccin con
los hablantes de la lengua extranjera
Adquirir conocimientos sobre la memoria histrica nacional, regional de la comunidad
estudiada (lugares histricos, acontecimientos importantes, auto estereotipos y
heteroestereotipos nacionales, etc.) Conocer la evolucin de los lugares de socializacin, los
valores familiares, papeles sexuales, tabes, prcticas concernientes a la alimentacin, la
higiene y la relacin con el cuerpo)
Conocer las variaciones sociolingsticas regionales
Conocer cmo funciona la oposicin espacio privado y espacio publico
Conocer la influencia de la emigracin en el pas extranjero y las relaciones polticas,
econmicas y afectivas entre los pases de los emigrantes y el pas receptor
Conocer los medios de comunicacin y adquirir conocimientos del campo de la creacin y de la
produccin literaria, artstica y cultural

Desarrollar una capacidad para integrar actitudes, destrezas y conocimientos en las situaciones
concretas de intercambio comunicativos interculturales
Saber mantener y cuidar los contactos personales con uno o varios miembros de la comunidad
extranjera y hacerlos duraderos.

















BIBLIOGRAFA y WEBGRAFA

Sexta edicin Administracin by James A.F Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert
http://topicos-gerenciales-modernos.lacoctelera.net/post/2009/07/14/importancia-y-alcance-del-
pluriculturalismo
http://www.mentesapien.com/definicion/pluricultural
http://eelp.gap.it/doc/pel_y_contr.pdf
http://www.spentamexico.org/v3-n1/3(1)%20679-700.pdf