1.4.

Strategia economică a întreprinderii

1.4.1. Conceptul de strategie

Etimologic, termenul de strategie derivă din cuvintele din

greaca veche "stratos" - arme şi "agos" - a conduce. Deci, a concuce pe bază de arme.
In Grecia antică, cuvântul "strategos" semnifica arta de a conduce o luptă
armată. în acest sens el era folosit şi pentru denumirea comandanţilor militari ai
vechilor cetăţi greceşti, care erau aleşi, în principal, pe baza aptitudinilor lor în
conducerea confruntărilor armate.
Primele principii de strategie militară au fost formulate încă din anii 400 -
500 î.e.n. de către conducătorul militar chinez Sun Tzu (iniţiatorul luptelor de
gherilă, spionajului militar şi a înfruntărilor militare bazate pe stratageme). Fără a
folosii conceptul de strategie, ele au fost incluse în lucrarea sa "Arta războiului" -
importantă pentru teoria şi practica militară.
Aceste principii au fost preluate şi adaptate la confruntările concurenţiale
specifice pieţelor comerciale - a se vedea în acest sens, romanul "Nobila Casă" al
lui James Clavell, care citează o serie de principii formulate de Sun Tzu. pentru
caracterizarea acţiuilor adoptate în lupta concurenţială dintre tai-pan-ul Ian Dunross şi
rivalul său Garnt.
Conceptul modern de strategie a fost definit pentru prima oară la începutul
anilor 1800 de către generalul prusac Karl von Clausewitz, fiind utilizat în teoria şi
practica militară. în lucrarea sa "Despre război" el precizează că strategia se
situează înaintea luptei, stabilind modul în care se va desfăşura. în acest sens, el
arată rolul strategiei în desfăşurarea aşa-ziselor "lupte aranjate". De asemenea,
precizând că "Strategia alege terenul, momentul, mijloacele de angajare; tactica are grijă de
conducerea luptei însăşi", el face deosebire clară între cele două concepte şi
arată rolul lor în confruntările bazate pe lupte armate. Definirea conceptelor
respective îi permite să formuleze o serie de principii generale ale războiului,
precum şi principiile strategiei şi tacticii de desfăşurare a luptelor armate.
Pe baza contribuţiilor lui Clausewitz, în lucrarea sa din 1836 "Tratat de arta
războiului" Antoine Henri Jomini sintetizează şi prezintă conţinutul celor patru
ramuri, enunţate de el. ale artei militare: strategia, marile tactici, micile tactici şi
logistica.
Pornind de la principiile strategice militare formulate de Clausewitz, teoriticianul strategiei
economice Linnert defineşte în lucrarea sa "Clausewitz şi managementul" principiile
specifice strategiilor produse-pieţe, aplicate în confruntările comerciale de tip
concurenţial ale întreprinderilor care oferă produse pe pieţele diferitelor sectoare
de afaceri.
Preluînd principiile strategiei militare după concepţia lui Clausewitz, pe baza
constatării că "domeniul economic se aseamănă unui câmp de luptă, iar afacerile
înseamnă război", Linnert detaliază şase principii ale strategiilor concurenţiale de
afaceri:
vizarea victoriei şi angajarea luptei după ce s-au analizat atuurile
pentru obţinerea ei;
angajarea luptei numai pe un teren pe care se posedă anumite atuuri;
concentrarea forţelor;
riscul calculat;
apărarea libertăţii de acţiune;
constituirea de atuuri.
în aceste condiţii, definiţiile conceptului general de strategie sunt
prezentate în contextul cerinţelor domeniului militar. Astfel, în Dicţionarul
enciclopedic Larousse, conceptul de strategie este definit prin "arta de a coordona
forţele militare, politice, economice şi morale implicate în conducerea unui
conflict sau în pregătirea apărării unei naţiuni sau unei comunităţi de naţiuni".
O definiţie asemănătoare găsim în Dicţionarul de neologisme elaborat în
ţara noastră - "arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea
asigurării succesului într-o luptă".
în acest caz, conţinutul conceptului poate fi mai uşor adaptat la specificul
economic. El reflectă arta de a câştiga în confruntările pe piaţă ale
întreprinderilor, atunci când ele sunt integrate într-un mediu concurenţial.

1.4.2. Definire, elemente componente

în literatura de specialitate se prezintă numeroase definiţii ale

conceptului de strategie economică, unele mai largi, altele mai restrânse, care
scot în evidenţă difeite caracteristici ale acestuia, în funcţie de scopul urmărit prin
abordarea lui.
Igor Ansoff defineşte strategia economică în contextul mai larg al abordării
într-o concepţie strategică a întreprinderii, considerând-o ca fundament
metodologic pentru procesele de durată privind planificarea şi managementul cu
caracter strategic al activităţii acesteia.
în acest sens, ea se concretizează într-un ansamblu de criterii şi reguli
decizionale care ghidează comportamentul întreprinderii pe întreaga periaodă
strategică.
Acest ansamblu cuprinde:
criterii cantitative, prezentate sub forma obiectivelor strategice şi
criterii calitative, numite orientări strategice; ele stau la baza evaluării
performanţelor întreprinderii pe perioada considerată;
reguli care reglementează raporturile întreprinderii cu mediul său ambiant,
referindu-se Ia tehnologiile de producţie folosite, componenţa portofoliului de
produse, clienţii cărora le sunt destinate produsele, pieţele de comercializare a
acestora, modalităţile de asigurare a diferenţierii faţă de competitori şi de
menţinere pe termen lung a avantajelor concurenţiale deţinute etc; aceste reguli
definesc strategia comercială a întreprinderii şi poziţionarea acesteia în cadrul
mediului său de competiţie.
reguli care guvernează raporturile şi procedurile din interiorul
întreprinderii, ele formează strategia administrativă a acesteia şi permit
fundamentarea sistemelor organizatorice adoptate pentru operaţionalizarea
obiectivelor şi orientărilor strategice;
reguli care trebuie să fie respectate de întreprindere şi de factorii
mediului său concurenţial în activitatea lor curentă; ele sunt numite mari orientări
operaţioanle pe baza cărora se stabilesc acţiunile manageriale folosite pentru
realizarea strategiei economice.
O definiţie des întâlnită în lucrările unor teoreticieni caracterizează
conceptul de strategie economică prin prisma elementelor sale componente. In
viziunea ei, strategia economică reprezintă ansamblul obiectivelor majore, al
modalităţilor esenţiale de realizare a acestora şi de alocare a resurselor necesare,
cu termenele calendaristice aferente, prin care se prefigurează evoluţia unei
entităţi economice pe intervalul de timp prestabilit, în vederea amplificării
performanţelor sale într-un context concurenţial specific.
In cadrul acestei definiţii pot fi identificate patru elemente ale strategiei
economice: obiectivele, orientările, resursele şi termenele strategice.
1. Obiectivele strategice - evidenţiază ţintele propuse pentru a fi atinse în
perioada strategică, la un anumit nivel organizatoric şi în sfera activităţilor care
formează obiectul strategiei respective.
De obicei, obiectivele strategice vizează orizonturi de timp mai îndepărtate,
fiin stabilite pe termene lungi de 3-5 ani şi uneori chiar până la 10 ani. Totuşi, în
condiţiile actuale ale mediului concurenţial. determinate de accelararea ritmului
schimbărilor, perioadele strategice se reduc deseori, obiectivele strategice fiind
stabilite pe termene medii, de 2-3 ani.
In toate cazurile, ele se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale
sau derivate de rangul 1 şi 2, în funcţie dc gama activităţilor incluse şi nivelul
organizatoric de elaborare a strategiei. De cele mai multe ori, în cadrul unei
strategii se urmăreşte realizarea nu numai a unui singur obiectiv ci a unui sistem
de obiective.
Pe baza acestor caracteristici definitorii, se impun o serie de cerinţe ale
obiectivelor strategice, care contribuie în mare măsură la buna formulare.
înţelegere şi realizare a acestora.
A. Obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile.

2
 Aceasta înseamnă că este necesar ca ele să fie exprimate prin cifre absolute
sau relative, referitoare la o anumită perioadă strategică. în acest sens,
formularea unui obiectiv strategic presupune evidenţierea celor patru componente
ale acestuia:
un atribut, care reflectă semnificaţia, conţinutul obiectivului;
un indicator, prin intermediul căruia se măsoară atributul pe o anumită
scală:
un scop, care exprimă cota propusă pentru a fi atinsă de indicator în
evoluţia sa;
o perioadă, în care se va realiza obiectivul.
B. Obiectivele strategice trebuie să fie realiste.
Conform acestei cerinţe, obiectivele strategice nu se vor stabili pe baza
dorinţelor sau intenţiilor uneia sau alteia dintre persoanele care au puterea de
decizie în acest sens. Ele vor exprima concluziile rezultate din procesul de
diagnosticare strategică, fiind fundamentate prin studiile aprofundate privind
potenţialul entităţii economice la care se referă strategia şi mediul în care aceasta
funcţionează.

C. Obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizabile.

Această cerinţă impune asigurarea prin procesul de fundamentare a
obiectivelor din cadrul unei strategii a condiţiilor necesare pentru ordonarea lor în
funcţie de importanţa pe care o au în entitatea organizatorică şi pe perioada la
care se referă.
Gradul de importanţă a fiecărui obiectiv strategic se apreciază pe baza
influenţelor pe care le exercită asupra principalilor indicatori de performanţă
economică, în special cei referitori la nivelul de profitabilitate urmărit pe termen
lung.
D. Obiectivele strategice trebuie să fie compatibile.
Compatibilitatea obiectivelor stabilitate pentru aceeaşi strategie exprimă
cerinţa ca ele să nu se afle într-o relaţie antagonică. Pentru aplicarea cu succes a
unei strategii este important ca obiectivele ei să fie formulate astfel încât să poată
fi realizate în acelaşi timp. Spre exemplu, nu este posibil să se prevadă
concomitent creşterea volumului vânzărilor şi reducerea absolută a costurilor. De
asemenea, nu se poate asigura în acelaşi timp îmbunătăţirea calităţii produselor
livrate pe piaţă sau diversificarea gamei serviciilor postvânzare care însoţesc
oferta de produse şi diminuarea nivelului costurilor aferente produselor respective.
O incompatibilitate evidentă există şi între obiectivele strategice care prevăd
majorarea atât a volumului vânzărilor cât şi a marjelor unitare de profit ş.a.m.d.
E. Obiectivele strategice trebuie să fie formulate precis, clar şi concis, pe
înţelesul
tuturor salariaţilor implicaţi în realizarea lor. Respectarea acestei cerinţe
reprezintă o condiţie de
bază pentru buna transpunere în practică a oricărei strategii economice şi pentru
obţinerea efectelor
scontate privind performanţele funcţionale ale activităţilor abordate.
F. Obiectivele strategice trebuie să fie cunoscute de toţi factorii interni şi
externi care
îşi vor aduce contribuţia la îndeplinirea lor. Se asigură astfel una dintre
modalităţile de concretizare
a principiului transparenţei, specific sistemelor performante de management.
G. Obiectivele strategice trebuie să fie motivante pentru toţi cei care au
un anumit rol
în aplicarea lor. Calitatea sistemului motivaţional creat în activitatea de aplicare a
strategiei
economice reprezintă o garanţie pentru reuşita procesului strategic.
2. Orientările strategice - se materializează în ansamblul modalităţilor de
acţiune
adoptate pentru realizarea obiectivelor fixate în cadrul unei strategii economice.
Ele reflectă drumul

3
ce va fi parcurs, direcţiile generale în care trebuie să se acţioneze pentru
transpunerea în practică a
obiectivelor strategice. Ca urmare, prin intermediul lor se fundamentează
posibilitatea şi
raţionalitatea îndeplinirii obiectivelor strategice.
întrucât orientările stabilite într-o strategie economică sunt menite să
evidenţieze sensul în care vor evolua diversele activităţi incluse în sfera acesteia,
ele mai sunt prezentate sub denumirea sugestivă de "vectori de creştere".
De cele mai multe ori, pentru atingerea unor obiective strategice sunt
posibile mai multe căi de urmat. în aceste condiţii, modalităţile de acţiune care
definesc orientările privind realizarea obiectivelor specifice unei strategii
economice se stabilesc pe baza opţiunilor strategice ale factorilor de decizie
împuterniciţi.
Aceste opţiuni strategice se conturează în urma unui proces de analiză
comparativă a diverselor căi de acţiune şi de alegere a acelora care corespund în
cea mai mare măsură posibilităţilor existente şi cerinţelor de performanţă ale
perioadei şi activităţilor ce fac obiectul strategiei respective.
3. Resursele strategice include totalitate mijloacelor tehnologice,
materiale,
energetice, umane şi financiare necesare pentru realizarea obiectivelor şi
orientărilor strategiei,
urmând să fie alocate în acest scop.
Stabilirea acestui element al strategiei economice presupune parcurgerea unor
etape de fundamentare, care se încadrează în ansamblul procedural al procesului
strategic general.
•în primul rând, se dimensionează necesarul de resurse, pe categorii ale
acestora, pentru realizarea obiectivelor şi transpunerea în practică a
orientărilor fixate prin strategia ce va fi elaborată.
•Cea de-a doua etapă are ca obiect evaluarea resurselor, pe categorii, care
pot fi alocate în perioada strategică respectivă.
•Pe baza informaţiilor stabilite în primele etape, se compară resursele
necesare cu cele care pot fi alocate pe perioada ciclului strategic. în acest
sens, se manifestă caracterul restrictiv al resurselor disponibile pentru
fundamentarea obiectivelor şi orientărilor specifice strategiei elaborate.
Atunci când resursele necesare sunt mai mari decât cele care pot fi folosite
pe întreaga perioadă strategică, se reia procesul de stabilire a strategiei
economice prin redimensionarea obiectivelor şi/sau reconsiderarea
opţiunilor şi orientărilor din cadrul acesteia.
•în finalul procesului de fundamentare, trebuie să se asigure o concordanţă
deplină între resursele necesare pentru realizarea strategiei economice şi
resursele ce urmează a fi alocate în acest scop pe întreaga perioadă
strategică.
4. Termenele startegice - schiţează calendarul realizării strategiei economice
pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia.
Prin intermediul lor se evidenţiază datele calendaristice de declanşare,
intermediare şi finale pentru diversele activităţi din cadrul ciclului strategic,
precum şi intervalele de timp în care se prevăd anumite realizări, parţiale sau
totale, sub raportul îndeplinirii obiectivelor strategice, aplicării orientărilor
strategice şi alocării resurselor strategice necesare.

1.4.3. Tipologia strategiilor economice

Strategiile economice se prezintă într-o mare varietate de forme

concrete, ceea ce impune sistematizarea lor pe baza unor criterii de grupare
specifice.
♦ în funcţie de nivelul organizatoric pentru care se elaborează, există trei
mari categorii de strategii economice.
a) Strategii la nivelul unei reuniuni de întreprinderi, numite în literatura
de

4
specialitate şi strategii de corporaţie. Ele se referă la evoluţia activităţilor din
cadrul unei
organizaţii complexe de dimensiuni mari, care include în structura sa mai multe
întreprinderi
angajate în sectoare de afaceri înrudite sau diferite. O astfel de organizaţie poate
funcţiona ca
holding, corpoaraţie, companie, concern sau o altă formă organizatorică de
aceeaşi natură.
Prin intermediul acestor strategii se stabilesc obiective fundamentale pe
termene lungi, orientări generale la nivelul ansamblului şi previziuni referitoare la
ritmurile de dezvoltare a diferitelor afaceri din portofoliul organizaţiei. De
asemenea, se repartizează resursele disponibile pe domenii de activitate şi
întreprinderi din cadrul reuniunii, asigurându-se astfel fundamentul material şi
financiar al evoluţiei subsistemelor organizatorice componente.
b) Strategii la nivelul unei întreprinderi, prezentate şi sub denumirea de
strategii de
firmă. Acestea se elaborează pentru o întreprindere constituită ca entitate
organizatorică distinctă
sau care fac parte dintr-o anumită reuniune.
în primul caz, strategiile au un caracter independent, fiind stabilite tară restricţii ale
unei organizaţii ierarhic superioare. Fundamentarea lor se face numai în funcţie de
posibilităţile interne ale întreprinderii respective şi caracteristicile mediului, cu
deosebire a celui concurenţial. în care acesta este integrată.
Cea de-a doua situaţie este specifică strategiilor dependente. Elaborarea
unor astfel de strategii se realizează şi pe baza restricţiilor strategice privind
obiectivele, opţiunile, orientările şi resursele, stabilite la nivelul reuniunii din care
întreprinderea respectivă face parte, în contextul unui grad precizat de autonomie
funcţională a acesteia.
c) Strategii la nivelul unei activităţi (afaceri) din portofoliul întreprinderii,
cunoscute şi sub numele de strategii de unitate strategică de activitate (afaceri) -
USA. Marea
majoritate a întreprinderilor sunt angajate în mai multe afaceri, uneori înrudite,
complementare sau
conexe, alteori diferite ca profil.
în concepţia strategică, afacerile din portofoliul unei întreprinderi se
individualizează ca unităţi strategice de activitate (afaceri) - USA. La nivelul
fiecăreia dintre acestea se elaborează o strategie economică specifică, cu caracter
dependent.
Formularea ei trebuie să se facă în conformitate cu constrângerile impuse de
strategia de ansamblu a întreprinderii în care este integrată activitatea
considerată. în acelaşi timp. traiectoria de evoluţie a unităţii strategice de afaceri
este determinată de încadrarea ei într-o anumită etapă a ciclului său de viaţă,
care îi asigură un potenţial de profit specific şi o poziţie concurenţială
corespunzătoare acestuia.
Strategia afacerii este dependentă şi de modul în care ea este susţinută sub
raport investiţional de către întreprinderea în a cărui portofoliu se află. prin
repartizarea unui volum adecvat de resurse din totalul celor care pot fi alocate pe
întreaga perioadă strategică.
♦ O altă grupare a strategiilor economice se poate realiza în funcţie de
sfera activităţilor la care se referă. Din acest punct de vedere, se delimitează
patru categorii de strategii economice: globale, funcţionale, parţiale şi specifice.
a)Strategii globale au un grad ridicat de complexitate, referindu-se la ansamblul
activităţilor efectuate în reuniunea de întreprinderi, firma sau unitatea
strategică de afaceri pentru care se elaborează.
b)Strategiile funcţionale cuprind în obiectul lor activităţile incluse în fiecare
dintre funcţiunile specifice nivelului organizatoric de abordare. Astfel, pot fi
formulate strategii comerciale, de producţie, de cercetare - dezvoltare, de
resurse umane sau financiar - contabile pentru o organizaţie de tip reuniune,
o întreprindere sau o afacere din portofoliul ei.
c)Strategiile parţiale se elaborează pe activităţi individuale realizate la un

5
 anumit nivel de organizare. în această grupă se încadrează, spre exemplu,
strategiile de asigurare a calităţii producţiei, de aprovizionare, tehnologice,
de marketing, de promovare a produselor, de motivare a personalului, de
înnoire şi diversificare a ofertei de produse etc.
d)Strategii specifice include în sfera lor activităţile particulare privind anumite
segmente de piaţă, pieţe, categorii de clienţi, zone geografice, linii de
produse etc.
♦ în raport cu dinamica obiectivelor strategice pot fi evidenţiate trei grupe de
strategii economice.
a)Strategii de dezvoltare. în această categorie se încadrează cele mai multe
strategii economice. Ele se bazează pe obiective cantitative şi calitative
superioare celor din perioadele strategice anterioare. în acest sens, se
remarcă caracterul reprezentativ al acestor strategii pentru procesul general
de abordare strategică a organizaţiilor.
b)Strategii de redresare. Prin intermediul acestora se stabilesc obiective
cantitative la nivelul celor realizate cu mai mulţi ani în urmă, dar superioare
faţă de cele înregistrate în perioada strategică imediat anterioară.
Reatingerea performanţelor maxime obţinute în trecut poate fi asigurată
prin eliminarea deficienţelor constante în intervalul de timp al declinului
funcţional. Pe această linie de evoluţie se axează modalităţile de acţiune
care definesc aceste strategii economice.
c)Strategii de consolidare. Ele se caracterizează prin stabilirea unor obiective
cantitative identice cu cele realizate în perioada strategică anterioară,
urmărindu-se perfecţionarea unor aspecte calitative ale activităţilor
economice abordate. Scopul fundamental al unor astfel de strategii constă
în întărirea poziţiilor deţinute pe diferite segmente strategice ale mediului
de competiţie.
♦ O altă clasificare a strategiilor economice este cea cunoscută în
literatura de specialitate ca "tipologia lui Mintzberg". Conform acesteia strategiile
economice sunt diferenţiate în funcţie de raţiunile care au stat la baza elaborării
lor, determinându-le gradul de fundamentare, formalizare şi explicitare.
într-o primă grupare, sunt evidenţiate două mari categorii de strategii
economice:
strategii deliberate, bazate pe fundamentare, raţionalitate şi logică, care
presupun un grad ridicat de formalizare şi un proces aprofundat de coordonare a
acţiunilor impuse:
strategii emergente, bazate pe adaptare la mediu, intuiţie managerială şi
experienţă practică, care presupun o flexibilitate sporită şi un proces continuu de
învăţare organizaţională.
Caracteristicile de deliberare sau emergenţă se regăsesc, separat sau
împreună, în diversele tipuri de strategii economice definite în raport cu
provenienţa lor.
a. Strategii planificate, care rezultă din procesul complex de planificare
strategică. Ele
sunt deliberate la un nivel ridicat, ca urmare a fundamentării lor detaliate prin
analize, studii şi
prognoze aprofundate, bazate pe utilizarea unui instrumentar metodologic
adecvat.
b. Strategii "ideologice", provenite din ideile, concepţiile şi convingerile
comune ale
unor grupuri manageriale sau colective organizatorice din cadrul întreprinderii.
Fundamentarea
strategiilor de acest gen prin contribuţia tuturor membrilor grupării respective le
asigură acestora un
caracter deliberat.
c. Strategii procesuale, orientate spre modalităţile de organizare procesuală
a diverselor
activităţi din cadrul întreprinderii. Sistemele manageriale ale acesteia asigură
coordonarea şi
controlul elaborării strategiilor, tară a se preocupa direct de aspectele procedurale
privind

6
organizarea structurală a întreprinderii, care sunt lăsate în seama factorilor care
realizează aplicarea
lor. Ca urmare, strategiile procesuale sunt deliberat-emcrgente.
d. Strategii tip "umbrelă", care îşi au originea în diferite restricţii interne
sau generate
de mediul concurenţial. Prin aceste strategii economice se fundamentează numai
obiectivele
urmărite şi limitele în cadrul cărora se poate acţiona pentru realizarea lor. Membrii
organizaţiei aleg
cele mai potrivite modalităţi de transpunere în practică a acestora, în conformitate
cu posibilităţile de
care dispun. în acest sens, ele capătă un caracter deliberat şi emergent.
e. Strategii antreprenoriale. formulate pe baza concepţiei individuale a
unui lider al
organizaţiei sau a studiilor efectuate de o firmă specializată de consultanţă. De
multe ori ele sunt
deliberate, dar în anumite cazuri pot avea şi un caracter emergent.
f. Strategii consensuale, care îşi au provenienţa în condensul unor
grupuri decizionale
din cadrul organizaţiei şi se bazează pe structurarea comportamentului membrilor acesteia.
Ele sunt
emergente sau deliberate.
g. Strategii deconectate, de enclavă, care sunt formulate de anumite
grupuri restrânse
cu o poziţie determinantă în masa membrilor unor colective de întreprindere. Sub
raport
organizaţional, ele au un caracter emergent. în schimb, pentru autorii şi
executanţii strategiilor,
acestea pot fi deliberate sau emergente.
h. Strategii impuse, care sunt elaborate pentru adaptarea întreprinderii
la schimbările
survenite în cadrul mediului concurenţial. De obicei, ele sunt emergente. Dar.
atunci când firma se
confruntă cu schimbări majore, care impun adaptări de esenţă în sistemul ei
organizatoric, strategiile
pot căpăta un caracter deliberat într-o măsură mai mare sau mai mică.
♦ Sub raportul scopului abordării strategice, se distinge o gamă foarte variată
de strategii economice. Dintre acestea, deosebit de importante pentru
performanţele economico-financiare ale întreprinderii sunt strategiile produse-
pieţe.
Ele reprezintă strategii de natură concurenţială, bazate pe raportul existent
între procesul de producţie şi cel de vânzări din cadrul întreprinderii, elaborarea
lor se realizează pe unităţi strategice de afaceri din portofoliul firmei, în
conformitate cu posibilităţile existente la nivelul acestora şi caracteristicile
concurenţiale ale mediului de competiţie în care ele sunt integrate.
Strategiile produse-pieţe se prezintă într-o mare diversitate de forme şi
tipuri concrete, definite în raport cu multitudinea criteriilor care au stat la baza
separării lor. Spre exemplu, în funcţie de dinamica pieţei, se disting strategii de
creştere, de menţinere şi de restrângere; în raport cu structura pieţei, pot fi
identificate strategii nediferenţiate, diferenţiate şi concentrate; pe baza
schimbărilor pieţei, strategiile sunt active, adaptive şi pasive; în funcţie de
exigenţele pieţei, există strategii de exigenţă ridicată, medie sau redusă; nivelul
competiţiei economice separă strategiile în ofensive şi defensive; în raport cu
natura dezvoltării, se evidenţiază strategii de dezvoltare intensivă, bazate pe
opţiunea de expansiune şi strategii de dezvoltare extensivă, bazate pe opţiunea
de diversificare ş.a.
1.4.4. Procesul de elaborare a strategiei economice

Procesul de elaborare a strategiei economice are un caracter complex,

uitar şi dianmic. El include ansamblul deciziilor, acţiunilor şi măsurilor adoptate şi
efectuate în scopul fundamentării elementelor strategiei economice, formulării

7
acestora şi asigurării condiţiilor necesare pentru folosirea lor în activitatea viitoare
a întreprinderii.
Elaborarea strategiei economice se bazează pe cunoaşterea unor
caracteristici fundamentale ale activităţii de ansamblu a întreprinderii,
concretizate în misiunea şi politica generală ale acesteia. Formularea misiunii
întreprinderii, atunci când se demarează o nouă afacere sau se redefineşte
misiunea pentru o afacere existentă, ori analiza detaliată a misiunii stabilite
anterior reprezintă punctul de plecare pentru procesul de fundamentare a
strategiei economice pe o anumită perioadă.
Misiunea întreprinderii exprimă sarcina pe care ea şi-o asumă cu privire la
activitatea ce o va desfăşura, în contextul anumitor condiţii interne şi externe
referitoare la funcţionarea acesteia. Prin intermediul ei se obţin răspunsuri la
întrebările; "ce va face întreprinderea ?" , "pentru cine, în ce scop şi pe ce bază
va face ea ceea ce şi-a propus?".
Misiunea se stabileşte odată cu înfiinţarea întreprinderii, oferind direcţia şi
viziunea acţiunii acesteia pe o perioadă îndelungată, de circa 10-20 ani. Pentru a fi
bine prezentată, în conformitate cu exigenţele realizării unor performanţe
funcţionale superioare, misiunea întreprinderii trebuie să îndeplinească o serie de
cerinţe. Cele mai importante sunt:
oportunitatea misiunii, care presupune formularea ei în funcţie de situaţia
concretă existentă în mecanismul intern de funcţionare a întreprinderii şi în mediul
ambiant al acesteia;
fundamentarea misiunii, ceea ce impune elaborarea ei pe baza unor studii şi analize
aprofundate privind posibilităţile interne ale întreprinderii şi contextul concurenţial
al activităţii acesteia;
caracterul motivant al misiunii, prin care se realizează sentimentul utilităţii şi
importanţei muncii prestate de către membrii întreprinderii, al scopului comun şi
posibilităţile unitare de acţiune a acestora;
transparenţa misiunii, care se materializează în elaborarea unor
declaraţii publice pentru cunoaşterea şi însuşirea ei de către toţi salariaţii
întreprinderii şi ceilalţi factori implicaţi direct sau indirect în activitatea şi
realizarea performanţelor acesteia, cum sunt: clienţii, furnizorii diverselor resurse
de producţie, distribuitorii şi vânzătorii produselor oferite de ea pe piaţă ş.a.
adaptabilitatea misiunii, care constă în calitatea ei de a se adapta uşor la
schimbările care pot interveni în conjunctura pieţei, opţiunile proprietarilor sau
acţionarilor întreprinderii, diversificarea gamei sortimentale a produselor oferite,
credibilitatea pe care o prezintă faţă de clienţi, sfera pieţelor de comercializare a
produselor etc.
în cazul unor schimbări profunde, se impune reformularea misiunii existente. Aceasta
presupune luarea în considerare a unor elemente definitorii pentru activitatea întreprinderii, ca de
exemplu: noile condiţii generate de schimbările care au avut loc, istoricul
realizărilor anterioare, cu aspectele lor bune şi mai puţin bune, capacităţile de
care dispune întreprinderea, în special cele cu caracter tehnologic, mărimea
capitalului investit ş.a.
Misiunea întreprinderii este formată din două mari componente: prima reflectă
scopul activităţii întreprinderii, iar cea de-a doua include caracteristicile prin care
se definişte orizontul competiţional al acesteia.
Scopul activităţii întreprinderii evidenţiază ceea ce intenţionează să
realizeze prin activitatea sa, sub raportul satisfacerii clienţilor prin ofertele de
produse destinate lor. în general, el se exprimă în mod concis prin intermediul
unui slogan relevant, ca dc exemplu: "Vom oferi pe piaţă produse de cea mai
bună calitate", "Vom vinde produsele noastre la cele mai mici preţuri". "Dorim
să oferim fiecărei persoane accesul la un calculator" (compania Apple Computer),
"Delta este gata când dumneavostră sunteţi" (compania Delta Airlines) etc.
Privit în acest sens, scopul activităţii întreprinderii relevă nivelul cel mai larg,
înalt şi cuprinzător al obiectivelor sale strategice. Ca urmare, obiectivele fixate de
întreprindere pe diferite perioade strategice trebuie să fie subordonate realizării
scopului propus prin misiunea sa.
Orizontul competiţional în care va opera întreprinderea precizează o
serie de aspecte privind funcţionarea acesteia şi contextul ei concurenţial. Cele
mai importante sunt următoarele:

8
•sectorul sau sectoarele în care activează întreprinderea;
•portofoliul produselor oferite clienţilor:
•pieţele pe care se comercializează produsele respective; acestea împreună cu
produsele precizate anterior formează cuplurile produse-pieţe care definesc
portofoliul de activităţi al întreprinderii;
•capacităţile tehnologice ale întreprinderii, dar şi celelalte capacităţi de care
aceasta dispune, asigurându-i succesul în competiţia economică, cum sunt cele de
inovare, de cercetare, de onorare rapidă a comenzilor, de adaptabilitate la
cerinţele pieţei şi exigenţele clienţilor, de prestare a unor servicii postvânzare de
calitate etc;
•extinderea geografică a activităţii întreprinderii, pe plan naţional, zonal,
continental şi mondial;
•gradul de integrare pe verticală şi orizontală a întreprinderii ş.a.
Elaborarea strategiei economice are la bază şi prevederile incluse în politica
generală a întreprinderii, aceasta reflectă principiile esenţiale ale activităţii de
ansamblu a întreprinderii, prin intermediul cărora se defineşte comportamentul ei
faţă de proprii salariaţi, precum şi în relaţiile sale cu clienţii, concurenţii, furnizorii
de resurse, distribuitorii, comercianţii şi ceilalţi factori ai mediului ambiant.
Principiile de politică generală sunt stabile pe termen lung, au un caracter
logic pentru membrii întreprinderii respective şi un grad de flexibilitate teoretic
nul. Ele restricţionează libertatea de acţiune a salariaţilor în domeniul
reglementat, permiţând astfel orientarea lor spre aspectele cu adevărat relevante
pentru activitatea desfăşurată.
In aceste condiţii, strategiile elaborate pe diferite perioade la nivelul
întreprinderii se stabilesc în strictă concordanţă cu principiile politicii sale
generale.
Procesul de elaborare a strategiei economice nu poate fi uniformizat. El diferă de la o
întreprindere la alta, în funcţie de misiunea şi principiile de politică generală care
stau la baza funcţionării ei, varietatea şi caracteristicile strategice ale afacerilor
incluse în portofoliul său, poziţiile concurenţiale deţinute pe segmentele strategice
în care sunt integrate activităţile acesteia, particularităţile, cerinţele de
performanţă şi posibilităţile sale în perioada strategică considerată şi alţi factori.
Cu toate acestea, pot fi delimitate patru etape mari ale acestui proces, care, în formele lor
particularizate de realizare, sunt întâlnite în marea majoritate a demersurilor strategice. Acestea sunt:
fundamentarea strategiei economice; stabilirea strategiei economice; implementarea strategiei
economice adoptate;
monitorizarea şi evaluarea strategiei economice în procesul de aplicare
a acesteia.
Dacă întreprinderea este implicată în mai multe domenii strategice de
afaceri, etapele enunţate se realizează la nivelul fiecărei activităţi din portofoliul
său. în astfel de cazuri, se vor lua în considerare aspectele specifice determinate
de poziţionarea activităţii respective în ansamblul afacerilor întreprinderii şi în
contextul concurenţial al domeniului în care este integrată.
Ca urmare, strategia întreprinderii se stabileşte pe baza reunirii opţiunilor
strategice ale diverselor activităţi din portofoliul acesteia. în condiţiile impuse de
realizarea obiectivelor şi respectarea restricţiilor stabilite la nivelul întregului
sistem.
1. Fundamentarea strategiei economice
Această etapă reprezintă punctul de pornire al procesului amplu de
elaborare a strategiei economice. Prin conţinutul ei şi metodologia de lucru
utilizată se asigură condiţiile necesare pentru reliefarea clementelor esenţiale care
vor sta la baza formulării şi aplicării strategiei adoptate.
Etapa de fundamentare a strategiei se concretizează în efectuarea unor
studii detaliate privind evoluţia activităţilor întreprinderii incluse în sfera acesteia
şi a mediului său concurenţial pe perioada strategică considerată.
♦In primul rând, aceasta presupune cunoaşterea cât mai exactă a
configuraţiei domeniilor strategice de afaceri în care sunt integrate
diversele activităţi din portofoliul întreprinderii. In acest sens, studiul va fi
oerientat spre evidenţierea şi analiza caracteristicilor strategice specifice
fiecărui sector în care operează întreprinderea. Principalele variabile de

9
 definiţie folosite pentru aceasta sunt: natura şi mărimea cererii şi ofertei,
corelaţiile existente între ele, numărul competitorilor, natura produselor
comercializate, factorii cheie de asigurare a succesului în competiţia
economică, relaţia preţ-cost-profit, natura şi mărimea barierelor de intrare,
de ieşire şi de mişcare existente, gradul de atractivitate şi implicaţiile lui
asupra numărului de producători, pericolul unor produse de substituţie,
evoluţia pe etapele ciclului de viaţă, forţele conducătoare, schimbările şi
perspectivele de evoluţie specifice ş.a.
♦Cea de-a doua componentă a studiului de fundamentare are ca obiect
diagnosticarea strategică a activităţii întreprinderii. în cadrul acesteia, se
realizează diagnosticarea strategică internă prin care se evaluează
potenţialul întreprinderii pe funcţiunile acesteia şi diagnosticarea strategică
externă, referitoare la analiza condiţiilor externe de funcţionare a
întreprinderii în mediul său ambiant, în principal în cadrul celui concurenţial.
Scopul diagnosticării strategice constă în identificarea punctelor forte şi
slabe ale activităţii întreprinderii, evaluate într-un context concurenţial ca
avantaje şi dezavantaje competitive ale acesteia precum şi a tendinţelor de
evoluţie a mediului în care este integrată întreprinderea, cu oportunităţile şi
ameninţările generate de ele.
Concluziile desprinse prin investigarea celor doi factori determinanţi ai strategiei
economice - potenţialul întreprinderii şi mediul său de evoluţie - reprezintă
suportul fundamentării variantelor strategice oferite factorilor de decizie pentru
alegerea celei care va fi adoptată în întreprindere.
2. Stabilirea strategiei economice
In cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele strategice şi cuplurile
orientări-resurse care pot asigura realizarea lor, în contextul factorilor de
fundamentare evidenţiaţi prin investigaţii anterioare.
Aceste prevederi stau la baza cercetărilor efectuate pentru precizarea opţiunilor
strategice ale factorilor de decizie implicaţi. Ele au ca obiect analiza comparativă
a diferitelor variante strategice şi alegerea, pe baza unui sistem de criterii
adecvat, a aceleia care corespunde în cea mai mare măsură exigenţelor de
performanţă funcţională şi posibilităţilor existente la nivelul întreprinderii.
în anumite situaţii, procesul de opţiune strategică poate să fie influenţat de
caracterul restrictiv al resurselor disponibile în cadrul întreprinderii, ceea ce
implică redimensionarea nivelului obiectivelor strategice sau chiar renunţarea la
anumite obiective mai costisitoare. Scopul unor astfel de acţiuni constă în
asigurarea concordanţei între obiectivele, orientările şi resursele care vor defini
strategia întreprinderii pentru perioada următoare.
Etapa se încheie cu definitivarea elementelor strategice specifice variantei
alese şi reunirea lor într-un ansamblu corespunzător formei de prezentare a
strategiei economice, stabilită în cadrul întreprinderii.
Procesul de formulare a strategiei economice presupune luarea în considerare a uor aspecte
care caracterizează funcţionarea unităţii de referinţă a acesteia.
•Anvergura strategiei, prin care evidenţiază nivelul organizatoric pentru care
ea se elaborează şi sfera activităţilor incluse în obiectul său. Din acest punct
de vedere, există deosebiri între strategiile stabilite la nivelul reuniunilor de
întreprinderi, al firmelor sau al unităţilor strategice de afaceri din portofoliile
acestora, precum şi între cele globale, funcţionale, parţiale sau specifice.
•Restricţiile fixate la nivelul ierarhic superior, care influenţează elaborarea
strategiilor dependente. Astfel, în cazul firmelor încadrate în aceeaşi
reuniune organizatorică sau a activităţilor incluse în portofoliul de afaceri al
unei anumite întreprinderi, strategiile specifice lor depind în mare măsură
de obiectivele şi orientările strategice stabilite la nivelul organizaţiei în a
căror subordine se află, precum şi de modul de repartizare a resurselor
aflate la dispoziţia acesteia.
• Avantajele concurenţiale deţinute de întreprindere şi folosite de
aceasta în competiţia economică de la nivelul domeniilor strategice de afaceri în
care este implicată. Menţinerea acestora pe o perioadă îndelungată asigură
întreprinderii posibilitatea de a-şi diferenţia ofertele sale de produse în raport cu
cele ale competitorilor angajaţi în aceleaşi sectoare de activitate şi, în acelaşi

10
timp, de a satisface Ia un nivel superior nevoile şi cerinţele individualizate ale
diferitelor categorii de clienţi.
în acest sens, o importanţă majoră pentru obţinerea succesului în competiţia
economică o are competenţa distinctivă (specifică) a întreprinderii. Ea evidenţiază
atributul sau aspectul funcţional în care, excelează întreprinderea, având
capacitatea de a-1 stăpânii mai bine decât concurenţii săi, ceea ce-i permite să
obţină o superioritate evidentă în raport cu aceştia.
• Sinergia diverselor procese ale întreprinderii şi efectele generate de
acestea. Sinergia reprezintă trăsătura conform căreia se poate obţine sporirea
capacităţii şi eficienţei unor procese prin structurarea judicioasă a ansamblului în
care ele se execută şi realizarea unei bune interacţiuni între elementele
funcţionale ale acesteia.
Efectul sinergetic obţinut în astfel de cazuri constă în apariţia unor calităţi
rezultate în urma acţiunilor de integrare, superioare sumei aritmetice a calităţilor
corespunzătoare elementelor structurale integrate în cadrul ansamblului. în mod
sugestiv, el este definit prin afirmaţia paradoxală 1 + 1= 3 . în general, efectele
sinergetice de natură financiară se materializează în creşterea profiturilor
obţinute, reducerea costurilor de exploatare sau diminuarea necesarului de
investiţii.
La nivelul întreprinderilor există mai multe tipuri de sinergii. Cele mai des
întâlnite sunt sinergiilor vânzărilor, exploatării şi investiţiilor. Efectele financiare
aferente acestora rezultă din exploatarea în comun a dotărilor tehnologice şi
logistice, a sistemelor de gestiune, a personalului angrenat în procesele supuse
integrării etc.
Sub raportul abordării strategice, importante sunt şi strategiile proceselor
de management. Acestea se manifestă atunci când, întreprinderea adoptă opţiuni
strategice de diversificare, concretizate prin intrarea în noi sectoare de afaceri.
Dacă domeniul de afaceri în care inteţionează să se integreze întreprinderea se
caracterizează prin aspecte strategice de gestiune şi de structură analoge cu cele
existente în sectorul iniţial, sinergia managementului este pozitivă datorită
posibilităţilor de valorificare a experienţei, cunoştinţelor şi abilităţilor manageriale
de care această dispune. în caz contrar, sinergia managementului este negativă,
constituind o piedică în realizarea eficientă a opţiunii strategice de diversificare.
3. Implementarea strategiei economice adoptate
în această etapă se asigură condiţiile necesare pentru transpunerea în
practică a strategiei stabilite interior şi se realizează acţiunile orientate spre aplicarea
acesteia printr-un sistem performant de management strategic.
în acest sens, un rol important îl au procesele de adaptare a sistemelor de
organizare structurală şi procesuală a activităţii întreprinderii la exigenţele impuse
de aplicarea strategiei economice adoptate. Dar, calitatea strategiei şi a măsurilor
organizatorice care o sprijină nu este suficientă pentru punerea ei în practică
conform cerinţelor de performanţă vizate de managementul întreprinderii.
Specialiştii firmei de consultanţă Mc Kinsey consideră că succesul în
implementarea strategiei poate fi asigurat numai adoptarea unui model procedural
bazat pe existenţa a şapte elemente specifice.
Primele trei formează "echipamentul" sau "nardul" procesului managerial de
aplicare a strategiei şi se referă la strategie, cu procedurile de concretizare
aferente, structura şi sistmele organizatorice ale întreprinderii.
Celalte patru constituie "programul" sau "softul" procesului managerial de aplicare. Ele sunt
specifice resurselor umane ale întreprinderii, care, prin deciziile şi acţiunile lor
contribuie hotărâtor la reuşita transpunerii în practică a strategiei economice
elaborate.
Elementele din această categorie sunt:
personalul implicat în procesul de aplicare, caracterizat prin capacităţile sale
profesionale, modul de pregătire şi de repartizare a sarcinilor specific lui;
aptitudinile pe care le posedă, sub raportul cunoştinţelor de
specialitate, abilităţilor şi experienţei impuse de procesul de aplicare a strategiei;
stilul de acţiune, care trebuie să reflecte unitatea comportării şi
gândirii întregului
personal;

11
 valorile comune, care impun existenţa unor raţiuni şi scopuri unitare
în activitatea membrilor întreprinderii.
In aces context, acţiunile manageriale proprii procesului de transpunere în
practică a strategiei economice urmează să fie orientate spre crearea capacităţilor
de coordonare, integrare şi motivare necesare.
Implementarea strategiei economice presupune stabilirea unui ansamblu de politici
manageriale, cu caracter tactic, care defineşte politica economică folosită de
întreprindere în procesul de aplicare a strategiei economice. Prin intermediul ei se
precizează, pe termen scurt, acţiunile pe care întreprinderea îşi propune să le
utilizeze pentru realizarea strategiei, precum şi limitele în cadrul cărora vor fi
realizate obiectivele strategice şi vor fi alocate resursele necesare . se asigură
astfel un ghid procedural pentru punerea în aplicare a strategiei adoptate şi
pentru canalizarea tuturor acţiunilor manageriale care se vor întreprinde în acest scop.
Ca urmare, a rolului ei în realizarea strategiei economice, în literatura de
specialitate se regăseşte şi sub numele de linie de conduită sau de pilotaj al
întreprinderii.
Politicile manageriale se bazează pe fundamentarea unor elemente similare cu
cele ale strategiei economice, deosebindu-se de acestea prin trei aspecte:
orizontul de timp la care se referă; astfel, dacă elementele strategiei
economice se stabilesc pe termene lungi sau medii, elementele politicilor
manageriale au un caracter tactic, fiind determinate pe fiecare an al perioadei strategice;
gradul de detaliere, care este mai mare în cazul elementelor politicilor
manageriale; gradul de concretizare, care se amplifică în cazul
elementelor privind politicile
manageriale.
în acest sens, elementele politicilor manageriale au un conţinut adaptat
cerinţelor specifice rolului pe care acestea îl au în abordarea strategică a
întreprinderii.
a)Astfel, obiectivele politicilor manageriale se findamentează pe fiecare an al
perioadei strategice, în cadrul anumitor limite de evoluţie a obiectivelor
strategice în vederea realizării lor. Spre exemplu, obiectivul strategic de
creştere a profitului cu 9% în următorii trei ani poate fi realizat fie prin
creşterea indicatorului respectiv cu câte 3% în fiecare an al perioadei
strategice, fie într-un ritm crescător sau descrescător dc la un an la altul.
b)Cel de-al doilea element, acţiunile care vor fi întreprinse pentru realizarea
obiectivelor stabilite, se concretizează într-un sistem de măsuri cu caracter
tehnic şi organizatoric adoptate în acest scop. Acţiunile din cadrul politicilor
manageriale sunt încadrate în orientările strategice ale perioadei respective.
c)Resursele alocate pe fiecare an al perioadei strategice pentru realizarea obiectivelor
şi acţiunilor fixate prin politicile manageriale se stabilesc în anumite
proporţii de repartizare a resurselor strategice, în funcţie de posibilităţile
întreprinderii, şi în acest caz se manifestă caracterul limitat al resurselor ce
pot fi angajate anual pentru obiectivele şi acţiunile care urmează să fie
realizate.
d)Ca element de detaliere şi concretizare, prin politicile manageriale trebuie
să se precizeze şi sursele de finanţare folosite pentru alocarea resurselor
necesare.
e)Un alt element al politicilor manageriale îl reprezintă calendarul aplicării
acestora, cu termenele de lansare, intermediare şi finale stabilite la nivelul
anului pentru realizarea obiectivelor şi acţiunilor fixate, precum şi pentru
asigurarea şi angajarea resurselor necesare.
0 în sfârşit, unelemcnt specific este cel al responsabililor şi executanţilor
pentru toate acţiunile întreprinse în cadrul politicilor manageriale, în vederea
realizării obiectivelor şi acţiunilor a alocării şi gestionării resurselor necesare.
După cum planurile strategice se elaborează în scopul aprofundării
strategiilor economice, politicile manageriale sunt detaliate şi concretizate prin
intermediul unor procese adecvate de planificare tactică şi operativ-calendaristică.
Ele au ca rezultat elaborarea unor planuri anuale şi pe baza acestora, a unor
programe particularizate pe diversele activităţi ale întreprinderii.
In cadrul planurilor curente, întocmite pentru fiecare an al perioadei
strategice, se prevăd indicatorii şi acţiuile de realizare a obiectivelor şi orientărilor

12
strategiei adoptate, conţinutul şi efectele măsurilor aplicate în acest scop, volumul
resurselor alocate, eficienţa utilizării acestora şi nivelul rezultatelor economico-
financiare estimate a fi obţinute.
Prin programele elaborate în sfera activităţilor strategice, se continuă
procesul de detaliere şi concretizare a prevederilor specifice lor, prin defalcarea
acestora pe diferite verigi structurale ale întreprinderii şi pe perioade scurte de
timp din cadrul anului.
4. Monitorizarea şi evaluarea strategiei economice în procesul de aplicare
a acesteia
Pe măsura implementării strategiei adoptate, întreprinderea trebuie să
urmărească în permanenţă modul ei de aplicare şi rezultatele obţinute în diversele
domenii de activitate al acesteia. In acelaşi timp, este necesar să se continuie
procesul de monitorizare a mediului în care operează întreprinderea, ţinându-se
sub control tendinţele acestuia, cu oportunităţile şi ameninţările specifice lor.
Atunci când se constată abateri de la programul de aplicare stabilit sau
neconcordanţe faţă de condiţiile mediului şi cerinţele de performanţă ale activităţii
întreprinderii, se impun decizii de revizuire a politicilor manageriale folosite în
procesul de implementare a strategiei sau chair a unor elemente strategice. în
cazuri extreme, se poate ajunge chiar până la schimbarea strategiei adoptate
înainte de încheierea periaodei strategice.
în acest sens, periodic se vor realiza evaluări în procesul de realizare a
strategiei economice adoptate, folosindu-se patru criterii specifice referitoare la:
compatibilitatea, consonanţa, avantajul aplicării şi fezabilitatea acesteia.
a. Compatibilitatea strategiei presupune verificarea măsurii în care ea
continuă să
corespundă misiunii şi principiilor de politică generală ale întreprinderii,
posibilităţilor şi cerinţelor
de performanţă ale sistemului.
b. Consonanţa strategiei constă în urmărirea permanentă a acordului
deplin care trebuie
să existe între strategia aplicată şi tendinţele majore ale mediului în care
operează întreprinderea, din
sfera activităţilor strategice implicate. Importanţa deosebită a acestui criteriu de
evaluare rezultă din
caracterul nestatornic al mediului contemporan, care se schimbă mult mai repede
decât sistemele
organizatorice ale întreprinderilor. în aceste condiţii, corespondenţa strategică
dintre întreprindere şi
mediul în care ea evoluează se degradează relativ uşor, impunând acţiuni
manageriale de restabilire a
concordanţelor necesare.
în acest sens, Peter Drucker precizează că în procesul managerial este mult ami
important "să faci ceea ce trebuie" decât "să faci cum trebuie". Evident că
întreprinderile de înaltă performanţă excelează în ambele direcţii, acţiunile lor
manageriale fiind în concordanţă cu cerinţele impuse de cele două imperative.
c. Avantajul aplicării strategiei presupune verificarea menţinerii continue
a atuurilor
concurenţiale ce au stat la baza adoptării strategiei a modului în care ele sunt
stăpânite şi valorificate
de către întreprindere în raporturile sale cu competitorii.
d. Fezabilitatea strategiei se bazează pe analiza existenţei în
întreprindere a tuturor
condiţiilor organizatorice, umane şi de dotare tehnologică necesare pentru
aplicarea strategiei
conform cerinţelor de performanţă prestabilite. în acest sens, strategia este
fezabilă atunci când în
permanenţă se constată existenţa în sistemul întreprinderii a celor mai potrivite
resurse şi condiţii
pentru aplicarea acţiunilor strategice implicate. Esenţiale sunt capacităţile de
coordonare şi de
integrare impuse de cerinţele de eficienţă sinergetică, precum şi deciziile cu

13
caracter motivaţional
care facilitează implementarea strategiei adoptate.
In principiu, se consideră că schimbarea strategiei este un proces continuu.
Dar, experienţa practică evidenţiază că schimbările se produc în salturi, fiind
însoţite de adaptări sau modificări ale proceselor de implementare la perioade mai
scutr de timp.
Acestea însă, se produc în cadrul anumitor limite impuse de stabilitatea
relativă a elementelor strategice stabilite în procesul de fundamentare şi
formulare a strategiei economice adoptate.
Studiile referitoare la performanţele marilor companii internaţionale relevă
că succesul lor se datorează în mare măsură stabilităţii existente în abordările lor
strategice. Aceasta se asigură în principal prin prevederile care vizează activitatea de
ansamblu a organizaţiei, stabilite prin misiunea şi principiile de politică generală
ale acesteia.
Strategiile economice şi politicile manageriale de aplicare a acestora sunt
cele care se schimbă, parţial sau total, mai mult sau mai puţin radical, în vederea
adoptării lor la noile exigenţe ale mediului şi sistemului de funcţionare a
întreprinderii: primele se modifică la perioade mai mari, celelalte la intervale de
timp mult mai scurte.
In acelaşi timp, prelungirea pe o perioadă mai mare a elementelor de
abordare strategică trecute este în esenţa un factor generator de dificultăţi
funcţionale şi puncte slabe în performanţele întreprinderii. Mai devreme sau mai
târziu ele devin inadecvate noilor cerinţe ale sistemului concurenţial în care se
aplică.
Ca urmare, procesul de urmărire şi evaluare permanentă a componentelor
de abordare strategică a întreprinderii are ca scop fundamental identificarea celor
mai potrivite momente de realizare a schimbărilor impuse, în concordanţă cu
cerinţele aşa-numitei "strategii de prevenire a învechirii strategiei existente".

14