Curs Marketingul Serviciilor

ELENA-NICOLETA UNTARU
MARKETINGUL SERVICIILOR

ANUL III Semestrul II
2010-2011

CUPRINS

Introducere/1
UI 1. Serviciile. Definire, caracteristici, tipologie/2
UI 1.1 Introducere/2
UI 1.2 Obiectivele unitii de nvare 1/2
UI 1.3 Natura i caracteristicile
serviciilor/3 UI 1.4 Tipologia serviciilor/6
UI 1.5 Teste de autoevaluare/9
UI 1.6 Tem de cas/11
UI 1.7 Rezumat/12
UI 2. Mediul de marketing al firmei de servicii/14
UI 2.2 Obiectivele unitii de nvare 2/14 UI
2.3 Mediul extern al firmei de servicii/15 UI
2.4 Mediul intern al firmei de servicii/18
UI 2.5 Piaa firmei de servicii component specific a
mediului extern/19
UI 2.8 Rezumat/32
UI 3. Comportamentul consumatorului de servicii/35
UI 3.3 Comportamentul de cumprare al consumatorului de
servicii element determinant al marketingului extern al
firmei/36
UI 3.4 Comportamentul de consum element determinant al
marketingului interactiv n servicii/39
UI 3.7 Rezumat/44

UI 4. Management marketing strategic n servicii/46
UI 4.3 Conceptul de marketingul serviciilor fundament al
planificrii strategice/47
UI 4.4 Misiunea firmei de servicii/48
UI 4.5 Definirea sferei produse-piee i strategiile dezvoltrii/49
UI 4.6 Marketing strategic n servicii/50
UI 4.9 Rezumat/69
UI 5. Politica de produs/71
UI 5.3 Coninutul politicii de produs n marketingul
serviciilor/72
UI 5.4 Politica produsului global/73
UI 5.5 Politicile produselor pariale/79
UI 5.8 Rezumat/90
UI 6. Politica de pre/92
UI 6.3 Locul preului n cadrul mix-ului de marketing/93
UI 6.4 Obiective i strategii de preuri n servicii/95
UI 6.5 Gestiunea preului n sectorul
teriar/97 UI 6.6 Teste de autoevaluare/99
UI 6.8 Rezumat/105
UI 7. Politica de distribuie/107
UI 7.3 Coninutul distribuiei n servicii/108
UI 7.4 Structura activitii de distribuie/109
UI 7.5 Condiiile adoptrii politicii de distribuie/111
UI 7.6 Obiective i strategii ale politicii de distribuie/112
UI 7.9 Rezumat/118
UI 8. Politica de promovare/120
UI 8.3 Locul activitii promoionale n cadrul mix-ului de
marketing/121
UI 8.4 Obiective i strategii promoionale n servicii/125
UI 8.7 Rezumat/132
Studii de caz/134
Bibliografie/169
Introducere

Cursul evideniaz particularitile marketingului serviciilor, tratnd
problematica vast i complex a acestui domeniu relativ tnr, dar aflat n plin
expansiune, al marketingului.

Trecerea succint n revist, n primele capitole, a principalelor concepte ce
definesc serviciile a coninutului, a caracteristicilor i tipologiei serviciilor este o
modalitate care permite delimitarea marketingului serviciilor de cel al bunurilor
materiale.
Strategiile de marketing pentru echilibrarea cererii i ofertei, criteriile i etapele
de segmentare a pieei serviciilor, precum i metodele de cercetare utilizate n
marketingul serviciilor i comportamentul consumatorului de servicii sunt prezentate cu
particularitile i specificul dat de caracteristicile cererii i ofertei pe piaa serviciilor.
Mix-ul de marketing n servicii, cu cele patru componente: politica de produs,
politica de pre, politica de distribuie i politica de promovare ocup un loc important n
cadrul lucrrii, evideniind numeroase alte aspecte care confer marketingului serviciilor
o serie de particulariti comparativ cu domeniul bunurilor materiale.
La sfritul fiecrui capitol sunt prezentate o serie de teste de evaluare, precum i
studii de caz menite s mbogeasc cunotinele teoretice acumulate de student i s
transpun n practic informaiile prezentate n cadrul fiecrei uniti de nvare.

Adresndu-se studenilor din cadrul Facultii de tiine Economice
specializrile Marketing i Economia Comerului, Turismului i Serviciilor, prezentul
curs reprezint un instrument deosebit de util care atrage n mod specific atenia asupra
importanei tiinei marketingului ntr-un sector att de diversificat i de expansiv cum
este cel teriar.

1
Unitatea de nvare UI 1. Serviciile. Definire, caracteristici, tipologie

Cuprins



UI 1.3 Natura i caracteristicile serviciilor/3

UI 1.4 Tipologia serviciilor/6



UI 1.7 Rezumat/12

UI 1.1 Introducere

Marketingul serviciilor are la baz un anumit specific reflectat
ntr-un coninut aparte n care se regsesc o serie de elemente comune
bunurilor, serviciilor n ansamblu i fiecrei categorii de servicii n
parte. Acest specific este determinat de raporturile complexe n care apar
consumatorul i prestatorul de servicii n cadrul proceselor impuse de
satisfacerea nevoilor la nivelul cel mai nalt.

UI 1.2 Obiectivele unitii de nvare 1

Dup studierea acestui capitol vei fi capabil s:

S definii serviciile i s cunoatei caracteristicile acestora.

S identificai principalele criterii de clasificare a serviciilor

Cuvinte cheie: serviciu, intangibilitate, eterogenitate, servicii tangibile

Durata medie de studiu individual - 2 ore

2
UI 1.3 Natura i caracteristicile serviciilor

Majoritatea definiiilor consider serviciile ca activiti care
au ca rezultat utiliti destinate satisfacerii unor nevoi ale
societii.

Conform Asociaiei Americane de Marketing, serviciile
reprezint activiti, beneficii sau utiliti care sunt oferite pe
pia sau prestate n asociere cu vnzarea unui bun material.

Serviciile sunt efecte utile, imateriale i intangibile, rezultate

din desfurarea unor activiti intercondiionate.

Alturi de coninut, diferenierea marketingului serviciilor are la baz, ntr-

o proporie covritoare, caracteristicile acestora.

1. Intangibilitatea este unanim considerat de specialiti ca fiind
caracteristica esenial a serviciilor, i exprim faptul c acestea nu pot fi vzute,
gustate, simite, auzite, mirosite nainte de a fi cumprate. Descrierea serviciilor
este posibil ntr-un grad limitat i, n consecin, consumatorii de servicii sunt
preocupai, n primul rnd de pachetul de satisfacii perceput n urma utilizrii
serviciului.

Serviciile, fiind n esen nite activiti, prin intangibilitatea lor, oblig
consumatorii poteniali s fie ateni la prile tangibile, vizibile, cu alte cuvinte, la
evidenele serviciilor. De aceea, prima sarcin a conducerii unei ntreprinderi de
servicii este de a evidenia prile vizibile ale serviciului.
Evidenierea aspectelor vizibile constituie un concept central al
marketingului serviciilor, iar demersul practic evideniaz urmtoarele posibiliti:
1) sporind nivelul tangibilitii prin furnizarea de reprezentri fizice sau
conceptuale n timpul prestrii;
2) concentrnd atenia consumatorului asupra principalelor beneficii ale
consumului serviciului;

3
3) difereniind serviciul i crescnd reputaia sa, de exemplu, prin sporirea
percepiilor clientului asupra serviciului i a valorii acestuia, printr-o
ofert de calitate, ncredere, utilitate i valoare.

Referindu-se la posibilitile unei ntreprinderi de servicii de a furniza
reprezentri fizice i conceptuale pentru atenuarea intangibilitii, Jean-Paul Flipo
evideniaz urmtoarele modaliti:

1) ambiana n care este prestat serviciul, prin factori estetici (arhitectura
unei cldiri, design-ul mobilierului etc.), calitatea personalului, calitatea
i performana echipamentului;

2) comunicaiile cu privire la servicii (publicitatea, relaiile publice, marca
etc.) i
3) tarifele care sunt folosite de consumatori ca un indicator de baz al
calitii serviciilor.

Intangibilitatea este considerat ca fiind caracteristica esenial a
serviciilor, i exprim faptul c acestea nu pot fi vzute, gustate,
simite, auzite, mirosite nainte de a fi cumprate.

2. Inseparabilitatea serviciilor presupune prestarea unui serviciu simultan
cu consumul su. Aceast caracteristic face ca, n domeniul prestrii de servicii,
calitatea serviciului s fie dependent de priceperea i ndemnarea celui care l
presteaz.

n acelai timp, simultaneitatea produciei i consumului serviciilor
presupune participarea consumatorului la prestarea serviciului, participare ce
poate genera att un aspect pozitiv (implicarea consumatorului n procesul
prestrii i chiar mprirea responsabilitii cu prestatorul) ct i unul negativ
(face dificil standardizarea sau modernizarea ofertei).

Inseparabilitatea serviciilor presupune prestarea unui serviciu
simultan cu consumul su.

3. Variabilitatea sau eterogenitatea se caracterizeaz prin variaia prestrii
de la un prestator la altul dar i n funcie de locul i momentul prestrii,
determinnd imposibilitatea repetrii serviciilor n mod identic, de la o prestaie la

4
alta. Consumatorii percep aceast variabilitate i ncearc s obin ct mai multe
informaii despre prestator, despre locul i momentul n care se va desfura
prestarea serviciului.

n optica de marketing, personalizarea serviciilor constituie o prim
modalitate de reducere a variabilitii acestora. Ea presupune o tratare
individualizat a clienilor, lucru ce favorizeaz apariia unui feed-back ntre
prestator i consumator.

Indiferent de modalitatea adoptat pentru atenuarea efectelor variabilitii
serviciilor, conducerea unei ntreprinderi prestatoare trebuie s msoare satisfacia
clienilor fie folosind cutiile cu idei sau reclamaiile acestora, fie investignd
percepia clienilor prin intermediul cercetrilor directe selective. La acestea se
adaug compararea propriei performane cu cea a concurenilor, dar i
preocuparea permanent pentru angajarea unui personal calificat i pentru
permanenta sa perfecionare.

Variabilitatea sau eterogenitatea se caracterizeaz prin variaia
prestrii de la un prestator la altul dar i n funcie de locul i
momentul prestrii, determinnd imposibilitatea repetrii serviciilor
n mod identic, de la o prestaie la alta.

4. Perisabilitatea reprezint capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau
inventariate. Cnd cererea este fluctuant, ea creeaz probleme de infrastructur
(cum sunt cele din transportul de persoane sau din domeniul hotelier). Rezolvarea
acestor probleme este condiionat de modul n care firma va sincroniza oferta cu
o cerere care poate varia zilnic, sptmnal, lunar, anual.

n acest context, Earl Sasser propune urmtoarele modaliti pentru
sincronizarea ofertei de servicii cu o cerere fluctuant. n ceea ce prive te cererea:

practicarea unor tarife difereniate cu scopul de a dirija o parte a cererii
ctre perioadele mai puin aglomerate (vacane n afara perioadelor de vrf),
stimularea cererii n perioadele slabe prin oferirea unor avantaje
speciale (meniu la pre redus pentru copii),
oferirea unor servicii suplimentare n perioadele de vrf cu scopul de a
ocupa clientela n perioada de ateptare a prestrii serviciului de baz (programe
video n sala de ateptare),

5
utilizarea unui sistem eficient de rezervare (hoteluri, restaurante,
companii aeriene).
n ceea ce privete oferta:

folosirea unui personal doar pentru perioadele de vrf (cluburi, sate de

vacan),

reducerea coninutului pachetului de servicii oferite la serviciul de baz
n perioadele de vrf.

Perisabilitatea reprezint capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau

inventariate.

5. Proprietatea serviciilor se refer la faptul c n momentul cumprrii
unui serviciu, clienii pot beneficia de anumite faciliti (o camer de hotel, un loc
n avion etc.) dar nu obin i dreptul de proprietate.
Lipsa proprietii poate influena negativ percepia clientului asupra valorii
serviciului prestat. Marketingul serviciilor ofer i n aceast situaie o serie de
modaliti de rezolvare pentru atenuarea acestor dificulti:

promovarea avantajelor non-proprietii, cum ar fi ntreinerea sau
verificarea periodic a mainilor nchiriate,
oferirea unui simbol accesibil clienilor sau reprezentarea proprietii
printr-un certificat de membru al unei instituii etc.

Proprietatea serviciilor se refer la faptul c n momentul cumprrii
unui serviciu, clienii pot beneficia de anumite faciliti dar nu obin i
dreptul de proprietate.

UI 1.4 Tipologia serviciilor

Exist o serie de clasificri utilizate n scop statistic, elaborate de diferite
organisme internaionale, cum ar fi: Clasificarea Internaional Tip a Tuturor
Bunurilor i Serviciilor, Clasificarea Bunurilor i Serviciilor pentru Gospodrii
etc.

6
Thomas Dan, sesiznd rolul oarecum compensator al personalului i
echipamentelor, le clasific n: servicii bazate pe personal i servicii bazate pe
echipamente.

Richard Chase i ulterior Schmener, Vandermerwe i Chadwick realizeaz
clasificri prin luarea n considerare a gradului de participare a clientului la
prestarea serviciului, propunnd gruparea acestora n: servicii cu grad nalt de
participare i servicii cu grad redus de participare.

Clasificarea multicriterial a serviciilor

Cea mai elaborat clasificare a serviciilor este cea propus de Ch.
Lovelock care are la baz ase combinaii bipolare de criterii, realiznd tot attea
tipologii ale serviciilor.

1. Dup natura activitii de prestaie:

servicii tangibile, prin care se acioneaz fie asupra corpului uman
(sntate, transport persoane, restaurant, frizerie) fie asupra unor
bunuri (transport mrfuri, reparaii etc.);

servicii intangibile prin care se acioneaz fie asupra minii omului
(educaie, radio-TV, teatre, muzee) fie se proceseaz informaii
(bancare, juridice, asigurri);

Dup natura activitii de prestaie identificm: servicii tangibile i

servicii intangibile.

2. Dup relaiile cu clienii:

servicii livrate continuu avnd la baz fie relaii ferme, formalizate
(asigurri, bancare, cablu), fie relaii neformalizate (radio-TV, poliie,
iluminat public)

servicii livrate periodic, fie prin relaii ferme, formalizate (telefonie
prin abonament, reparaii n garanie) fie prin relaii neformalizate
(nchiriere, pot, restaurant).

Dup relaiile cu clienii identificm: servicii livrate continuu i

servicii livrate periodic.

7
3. Dup posibilitile de personalizare a serviciilor:

servicii cu posibiliti mari de personalizare, putndu-se aciona att
prin intermediul personalului de contact ct i prin proiectarea
sistemului de prestaie (juridice, de sntate)

servicii cu posibiliti medii de personalizare, putndu-se aciona doar
prin una din cele dou ci: prin intermediul personalului de contact
(educaie) sau prin proiectarea sistemului de prestaie (telefonie,
hotelrie)

servicii cu posibiliti reduse de personalizare, deoarece att relaia
personal de contact-client ct i caracteristicile sistemului de prestaie
permit n msur redus sau deloc acest lucru (transport public, fast-
food)

Dup posibilitile de personalizare a serviciilor identificm: servicii cu
posibiliti mari de personalizare, servicii cu posibiliti medii de
personalizare i servicii cu posibiliti reduse de personalizare.

4. Dup metodele de livrare a serviciilor:

clienii se deplaseaz la locul prestaiei, fie ntr-un singur punct
(teatru, oper) fie n mai multe (transport cltori, fast -food)

prestatorul se deplaseaz la domiciliul clientului, dintr-un singur loc
de prestaie (deratizare, ngrijirea copiilor) sau din mai multe (servicii
potale)

clienii i prestatorii sunt separai n spaiu, comunicnd telefonic,
electronic, furnizarea serviciului realizndu-se dintr-un singur loc (TV
prin cablu) sau din mai multe (radio-TV, companii telefonice)

Dup metodele de livrare a serviciilor identificm: servicii n cadrul
crora clienii se deplaseaz la locul prestaiei, servicii n cadrul crora
prestatorul se deplaseaz la domiciliul clientului i servicii n cadrul
crora clienii i prestatorii sunt separai n spaiu.

5. Dup caracteristicile prestaiei:

8
serviciile n care echipamentele i personalul de contact determin,
fiecare n parte, n grad nalt calitatea prestaiei (stomatolog, transport
aerian)

serviciile n care echipamentele au rol hotrtor iar personalul unul
mai redus (bnci informatizate, transport mrfuri)

serviciile n care personalul are rol hotrtor iar echipamentele unul
mai redus (educaie)

serviciile n care att echipamentele ct i personalul au un rol mai
redus (telefonie).

Dup caracteristicile prestaiei identificm: servicii bazate pe
echipamente i/ sau personal de contact.

UI 1.5 Teste de autoevaluare
Completai spaiile libere cu definiiile corespunztoare:

1. Intangibilitatea exprim faptul c serviciile...................................................
2. .........................................................Inseparabilitateaserviciilorsereferla
3. Una dintre modalitile de reducere a variabilitii serviciilor o
........................................................................................................constituie

4. Atenuarea dificultilor generate de lipsa proprietii asupra serviciului se

poate realiza prin:............................... ............................................................

5. ntre serviciile cu posibiliti reduse de personalizare se numr..................

V-ai nsuit corect noiunile prezentate n cadrul acestei uniti de
nvare dac rspunsurile dvs. au fost urmtoarele:

1. Nu pot fi vzute, gustate, simite, auzite, mirosite nainte de a fi
cumprate.
2. Faptul c acestea se presteaz simultan cu consumul acestora.

3. Personalizarea serviciilor.

4. Promovarea avantajelor non-proprietii, oferirea unui simbol
accesibil clienilor sau reprezentarea proprietii printr-un certificat
de membru al unei instituii.

9
5. Servicii de transport public, fast-food.

Adevrat sau fals?

1. Serviciile sunt efecte tangibile.

2. Serviciile sunt omogene.

3. Perisabilitatea serviciilor reprezint capacitatea acestora de a nu fi
stocate.
4. Serviciile de transport persoane reprezint servicii intangibile.

5. Serviciile potale reprezint servicii livrate periodic.

6. Transportul de mrfuri reprezint un serviciu n care echipamentele
au rol redus iar personalul unul ridicat.

Rspunsurile corecte la afirmaiile de mai sus sunt urmtoarele:

1. Fals

2. Fals

3. Adevrat

4. Fals

5. Adevrat

6. Fals

Teste de autoevaluare

1. Definii serviciile din perspectiva Asociaiei Americane de Marketing.

2. Enumerai caracteristicile serviciilor.

3. Cum pot fi evideniate aspectele vizibile ale unui serviciu.

4. Dai exemple de servicii cu posibiliti mari de personalizare.

nvare dac rspunsurile dvs. sunt urmtoarele:

1. Conform Asociaiei Americane de Marketing, serviciile reprezint
activiti, beneficii sau utiliti care sunt oferite pe pia sau prestate n
asociere cu vnzarea unui bun material.

2. Intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea, perisabilitatea, lipsa
proprietii.

10
3. Evidenierea aspectelor vizibile constituie un concept central al
marketingului serviciilor, iar demersul practic evideniaz urmtoarele
posibiliti:

- sporind nivelul tangibilitii prin furnizarea de reprezentri fizice sau
conceptuale n timpul prestrii;
- concentrnd atenia consumatorului asupra principalelor beneficii ale
consumului serviciului;
- difereniind serviciul i crescnd reputaia sa, de exemplu, prin
sporirea percepiilor clientului asupra serviciului i a valorii acestuia,
printr-o ofert de calitate, ncredere, utilitate i valoare.

4. Servicii juridice, de sntate.

Eseu (1)

Realizai un eseu referitor la natura i caracteristicile serviciilor n care
s utilizai urmtoarele concepte: servicii, intangibilitate, inseparabilitate,
eterogenitate, personalizarea serviciului, standardizarea serviciului,
perisabilitatea serviciului, lipsa proprietii.
Eseul nu trebuie s depeasc 10 fraze.

Eseu (2)

Realizai un eseu referitor la tipologia serviciilor n care s utilizai
urmtoarele concepte: servicii bazate pe echipamente, servicii cu grad
redus de participare, servicii cu posibiliti mari de personalizare, servicii
de sntate, transport public, service auto.

UI 1.6 Tem de cas

ntrebrile de mai jos conin o singur variant corect de rspuns
1. Serviciile sunt considerate de majoritatea autorilor:
a) Activiti, beneficii, utiliti oferite consumatorilor
b) Activiti, beneficii, utiliti prestate n asociere cu vnzarea unui bun
material
c) Utiliti destinate satisfacerii unor nevoi ale societii
d) Toate cele de mai sus

2. Serviciile sunt definite ca:
a) Utiliti destinate satisfacerii unor nevoi ale societii

11
b) Activiti care ofer beneficii, presupunnd n mod obligatoriu un schimb de
bunuri tangibile
c) Orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia i al crei
rezultat presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material
d) Toate cele de mai sus

3. ntre caracteristicile serviciilor se numr: 1. intangibilitatea, 2.
invizibilitatea, 3. omogenitatea, 4. lipsa proprietii, 5. imaterialitatea, 6.
nestocabilitatea, 7. simultaneitatea produciei i consumului serviciului
a) 1,2,4,5,6
b) 1,2,3,5,6
c) 1,4,5,6,7
d) 2,3,4,5,6

4. ntre caracteristicile serviciilor se numr: 1. imaterialitatea, 2. non-
durabilitatea, 3. invizibilitatea, 4. lipsa proprietii, 5. perisabilitatea, 6.
omogenitatea
a) 1,2,3,5
b) 1,2,4,5
c) 2,3,5,6
d) 1,3,5,6

UI 1.7 Rezumat

Conform Asociaiei Americane de Marketing, serviciile reprezint
activiti, beneficii sau utiliti care sunt oferite pe pia sau prestate n asociere
cu vnzarea unui bun material.

Serviciile sunt efecte utile, imateriale i intangibile, rezultate din
desfurarea unor activiti intercondiionate.
Alturi de coninut, diferenierea marketingului serviciilor are la baz,
ntr-o proporie covritoare, caracteristicile acestora.
Intangibilitatea este unanim considerat de specialiti ca fiind
caracteristica esenial a serviciilor, i exprim faptul c acestea nu pot fi
vzute, gustate, simite, auzite, mirosite nainte de a fi cumprate.

Inseparabilitatea serviciilor presupune prestarea unui serviciu simultan cu
consumul su. Aceast caracteristic face ca, n domeniul prestrii de servicii,
calitatea serviciului s fie dependent de priceperea i ndemnarea celui care l
presteaz.
Variabilitatea sau eterogenitatea se caracterizeaz prin variaia prestrii
de la un prestator la altul dar i n funcie de locul i momentul prestrii,
determinnd imposibilitatea repetrii serviciilor n mod identic, de la o prestaie
la alta. Consumatorii percep aceast variabilitate i ncearc s obin ct mai

12
multe informaii despre prestator, despre locul i momentul n care se va
desfura prestarea serviciului.
n optica de marketing, personalizarea serviciilor constituie o prim
modalitate de reducere a variabilitii acestora. Ea presupune o tratare
individualizat a clienilor, lucru ce favorizeaz apariia unui feed-back ntre
prestator i consumator.
Perisabilitatea reprezint capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau
inventariate. Cnd cererea este fluctuant, ea creeaz probleme de
infrastructur (cum sunt cele din transportul de persoane sau din domeniul
hotelier). Rezolvarea acestor probleme este condiionat de modul n care firma
va sincroniza oferta cu o cerere care poate varia zilnic, sptmnal, lunar,
anual.
Proprietatea serviciilor se refer la faptul c n momentul cumprrii unui
serviciu, clienii pot beneficia de anumite faciliti (o camer de hotel, un loc n
avion etc.) dar nu obin i dreptul de proprietate. Lipsa proprietii poate
influena negativ percepia clientului asupra valorii serviciului prestat.
Marketingul serviciilor ofer i n aceast situaie o serie de modaliti de
rezolvare pentru atenuarea acestor dificulti.

13
Unitatea de nvare UI 2. Mediul de marketing al firmei de servicii

Cuprins



UI 2.3 Mediul extern al firmei de servicii/15

UI 2.4 Mediul intern al firmei de servicii/18

UI 2.5 Piaa firmei de servicii component specific a mediului extern/19



UI 2.8 Rezumat/32

UI 2.1 Introducere

Privite ntr-un context mai larg, relaiile prestator-client specifice
serviciilor se plaseaz n cadrul relaiilor de ansamblu dintre o serie de
componente interne ale ntreprinderii care alctuiesc mediul intern, i
altele exterioare, incluse n mediul extern. Abordate mpreun,
componentele mediului intern i extern sunt reunite n cadrul unui
concept specific intitulat mediul de marketing al ntreprinderii.


Dup studierea acestui capitol ar trebui s putei:

S cunoatei i s descriei componentele mediului de marketing al
unei firme de servicii.

S prezentai piaa firmei de servicii, oferta i cererea, precum i
particularitile acestora.

S cunoatei dimensiunile pieei.

Cuvinte cheie: micromediu intern, micromediu extern, macromediu, ofert,
cerere


14
UI 2.3 Mediul extern al firmei de servicii

n funcie de modul n care acioneaz asupra firmei, vorbim
despre macromediul i micromediul ntreprinderii.

Macromediul, constituit din fore care acioneaz la nivel
global i pune amprenta asupra activitii firmei de servicii, pe
termen lung, prin generarea de nevoi noi detectabile prin
analiza tendinelor sale i, pe termen scurt, prin influenele
exercitate asupra micromediului.

n acest din urm caz, influenele difer de la o categorie de pild, mediul
tehnologic va determina, n mai mare msur, activitatea firmelor acionnd n
domeniul serviciilor bazate pe echipamente, n

timp ce mediul demografic i cel cultural pe cele n care clientul i personalul au
un rol important n crearea i livrarea serviciilor. Mediul natural va marca
activitatea firmelor angajate n utilizarea acestuia (turism) sau n protecia lui.

Intervenia statului este destul de puternic n servicii. Din acest motiv,
cadrul legislativ-instituional are un specific aparte n servicii. Serviciile de
sntate, educaionale, publice, financiar-contabile sunt puternic reglementate.

Macromediul, constituit din fore care acioneaz la nivel global i
pune amprenta asupra activitii firmei de servicii, pe termen lung,
prin generarea de nevoi noi detectabile prin analiza tendinelor sale
i, pe termen scurt, prin influenele exercitate asupra micromediului.

Micromediul

1. Clienii firmei de servicii

Coninutul marketingului serviciilor implic gruparea clienilor firmei,
n funcie de locul i rolul lor n cadrul prestaiei, n dou categorii:

Clienii poteniali crora firma se adreseaz cu serviciile sale sub
form de ofert, naintea realizrii prestaiei propriu-zise.

Ei fac obiectul marketingului extern, firma formulnd un mix de

marketing corespunztor. Clienii fac obiectul unei cercetri clasice de marketing,

15
pe baza creia sunt cunoscute nevoile, comportamentul de cumprare i este
realizat concepia despre serviciu.

Clienii efectivi sunt alctuii din persoanele care au achiziionat serviciul
ori s-au decis s-l achiziioneze aprnd la ntlnirea cu prestatorul. Ei fac obiectul
marketingului interactiv, fiindu-le adaptat un marketing adecvat: serviciul prestat
i livrat, preul efectiv, promovarea la locul prestaiei. Specificul acestei situaii
este dat de inseparabilitatea prestaiei de livrare i, n consecin, de tratarea
unitar a politicii de produs i distribuie. n funcie de frecvena cu care intr n
contact cu firma i cu atitudinea pe care o adopt fa de serviciile achiziionate,
clienii efectivi se grupeaz n: simplu cumprtor (achiziioneaz serviciile
ntmpltor), client ocazional (achiziioneaz serviciile n anumite situaii),
suporter (achiziioneaz serviciile periodic) i susintor fidel (achiziioneaz
serviciile ori de cte ori apare nevoia). Transformarea simplului cumprtor n
susintor fidel impune promovarea unor relaii prefereniale cu clienii similar
promovrii fidelitii fa de marc.

2. Concurenii

Firmele de servicii acioneaz n cadrul mediului concomitent cu alte
firme, urmrind satisfacerea unor nevoi similare sau diferite cu care intr
n relaii de concuren.

Rigiditatea ofertei i modul specific n care se realizeaz contactul cu
clientul confer concurenei trsturi imperfecte mult mai pronunate dect
n cazul mrfurilor, fiind, de regul, mult mai slab ori chiar imposibil.

Din acest punct de vedere, numrul de ofertani dintr-o zon i timpul
necesar deplasrii prestatorului sau clientului pn la locul prestaiei confer
concurenei caracter de monopol sau oligopol. De aici rezult c poziia
geografic i momentul intrrii pe pia asigur firmei de servicii un important
avantaj competitiv.

Mijloacele de aciune urmresc obinerea unui avantaj competitiv care este
realizat prin livrarea unei utiliti mai ridicate consumatorului. Acest lucru se
asigur prin difereniere, calitate i productivitate.
Diferenierea serviciului reprezint un obiectiv i un mijloc de lupt
anticoncurenial. El se operaionalizeaz prin:

- diferenierea ofertei: prin diversificarea ofertei de baz prin adugarea
unor servicii complementare sau suplimentare

16
- diferenierea distribuiei: prin intermediul personalului de contact, al
ambianei i sistemului de livrare
- diferenierea imaginii: are la baz efortul de tangibilizare a serviciilor,
instrumentele folosite fiind marca i simbolurile.

Calitatea serviciilor prestate prezint o importan aparte n servicii
deoarece intangibilitatea acestora determin trei niveluri diferite de exprimare: un
nivel ateptat, altul oferit i altul acceptat, asigurarea concordanei lor
reprezentnd obiectivul central n domeniul calitii. Elementele care concur la
atingerea unui astfel de obiectiv sunt: corectitudinea, receptivitatea, sigurana,
individualizarea, elementele tangibile.

Productivitatea procesului de prestaie este exprimat de volumul
serviciilor realizat n unitatea de timp. Ea se gsete ntr-o strns legtur cu
calitatea (se susin reciproc sau sunt invers proporionale).

Diferenierea, calitatea i productivitatea sunt indiscutabil legate de
calitile resurselor umane, una din strategiile de baz fiind atragerea celui mai
bun personal.

Diferenierea, calitatea i productivitatea, datorit posibilitii rapide de
copiere de ctre concureni, trebuie s fie obiective permanente ale politicii de
marketing a firmei de servicii.

3. Furnizorii forei de munc

Rolul personalului n servicii confer furnizorilor de for de munc un
loc aparte n cadrul micromediului.
Obiectivul asigurrii firmei cu personal de nalt calificare este atins
prin promovarea i ntreinerea unui sistem de relaii modern, denumit
relaii de parteneriat, prin aciuni specifice: sponsorizri, organizarea
practicii elevilor i studenilor, acordarea unor burse de studii, pe
parcursul crora firma are posibilitatea s contribuie la pregtire, s
cunoasc i s selecteze fora de munc n conformitate cu obiectivele
sale generale.

Furnizorii de for de munc sunt reprezentai de unitile de nvmnt,
centre de formare i perfecionare, agenii guvernamentale, oficii de plasare a
forei de munc etc. Important pentru orice firm de servicii este s le identifice,
s le cunoasc, s intre n relaii cu ele.

17
O alt categorie aparte de furnizori o formeaz concuren ii, iar strategia
are un dublu efect: creterea avantajului competitiv propriu, concomitent cu
posibila scdere a celui aferent concurenei.

4. Furnizorii, prestatorii i bncile

n momentul ncorporrii concepiei de marketing, firma de servicii trebuie
s identifice influena acestor variabile de mediu asupra activitii sale. Este cazul
firmelor de distribuie, turism, unde aceti furnizori au un rol hotrtor n
asigurarea calitii serviciului global.

Micromediul este constituit din: clienii firmei de servicii, concurenii,
furnizorii forei de munc, furnizorii, prestatorii i bncile

UI 2.4 Mediul intern al firmei de servicii

Mediul intern constituie elementul de difereniere fa de bunuri datorit
locului deinut n cadrul politicii de marketing.
Cldirile, echipamentele, resursele umane, tehnologia (procesul de creare
i livrare) ca i resursele financiare, n calitate de component a mediului intern
sunt luate n considerare n formularea politicii de marketing n funcie de locul i
rolul pe care l dein n anumite situaii de pia.

Terenul are n servicii o importan mai mare, conferit de
caracterul rigid al ofertei i de necesitatea poziionrii acesteia n
funcie de localizarea i migraia cererii.

Cldirile constituie elemente de baz ale suportului fizic necesar
prestrii a numeroase servicii. Aspectul i funcionalitatea lor
reprezint atribute eseniale ale ambianei, component specific a
produsului n servicii.
Echipamentele/ dotrile reprezint elemente eseniale ale suportului fizic
prin care se realizeaz prestaiile n cazul serviciilor bazate pe echipamente.
Existena i nivelul lor calitativ condiioneaz prestarea, calitatea i
productivitatea serviciilor.
Personalul ocup locul central ntre componentele produsului n cadrul
serviciilor bazate pe personal. Calitatea acestuia, climatul intern, motivarea,

18
experiena sunt cteva din elementele de care depinde succesul sau insuccesul
firmelor pe pia.

Tehnologiile (procesul de creare i livrare) exprim modul unic i original
n care sunt puse s acioneze elementele procesului de prestaie.
Resursele financiare intr n discuie n special n legtur cu asigurarea
bugetelor necesare derulrii programelor de marketing.

Mediul intern al firmei de servicii este constituit din: terenuri, cldiri,
echipamente, resurse umane, tehnologia (procesul de creare i livrare) ca
i resursele financiare.

UI 2.5 Piaa firmei de servicii component specific a

mediului extern

Totalitatea actelor de vnzare-cumprare privite n unitate organic cu
relaiile pe care le genereaz i n conexiune cu spaiul n care se desfoar
alctuiesc piaa ntreprinderii de servicii. Locul clienilor n cadrul mediului
plaseaz i piaa n poziie de component esenial.

Actele de vnzare-cumprare debuteaz n lipsa serviciului i se ncheie
nainte sau dup crearea i livrarea acestuia.

Locul tranzaciei este reprezentat de reeaua de prestaie sau undeva, n
afara acesteia (la sediul clientului, n reeaua unor intermediari).
Momentul tranzaciilor este imediat premergtor, ori precede cu un anumit
timp crearea i livrarea serviciilor.

ntlnirea prestator-client poate avea loc n mod direct, personalul de
contact fiind inevitabil i n mod indirect, utiliznd un anumit sistem de
comunicaie.

Actele de vnzare-cumprare pot continua, n timpul crerii i livrrii
serviciului, la iniiativa unuia sau altuia din participanii la tranzacie.

Oferta de servicii exprim producia de servicii n cadrul pieei.

19
Coninutul ofertei este exprimat de capacitatea organizatoric a furnizorilor
de servicii de a satisface n anumite condiii, de calitate, structur i termene
nevoile beneficiarilor.

Oferta apare la ntlnirea cu clientul ntr-o form incomplet i imprecis,
motiv pentru care, n viziune de marketing ea trebuie revizuit, incluznd legtura
cu produsul ce urmeaz a fi creat i livrat.

n momentul declanrii actelor de vnzare-cumprare, acest produs este
incomplet, fiind denumit produs oferit/ promis. Un astfel de produs nu poate fi
dect descris n forma solicitat de client. Descrierea poate fi completat prin
punerea n contact a clientului cu elemente tangibile ale procesului de prestaie.

Oferta teoretic este exprimat sumar, incomplet, utiliznd denumiri
generale ale serviciului, achiziia bazndu-se pe ncredere, experien
i risc. Reflect o viziune tradiional a prestaiei i rareori coincide cu
modul de manifestare a cererii.
Oferta teoretic este exprimat nu de o capacitate organizatoric
existent la un moment dat, ci de elemente care asigur teoretic,
condiiile necesare prestaiei.

Oferta potenial exprim produsul oferit/ promis ntr-o form clar
definit, care elimin orice ndoial cu privire la posibilitatea realizrii
prestaiei n condiiile promise.

Oferta efectiv exprim produsul promis n forma i condiiile care
declaneaz consumul.

Oferta se caracterizeaz prin: rigiditate, complexitate, diversitate i
unicitate.

Cererea de servicii exprim nevoia n cadrul pieei.

Unele din nevoile de servicii fac parte din cercul nevoilor primare
(transport, igien, sntate), motiv pentru care cererea care le exprim are o
elasticitate sczut. n acest caz, oferta are posibiliti mai reduse de influenare a
cererii prin modificarea factorilor de influen.
Pentru alte categorii de servicii nevoile sunt de ordin superior,
satisfacerea lor putnd fi amnat ori nerealizat (servicii culturale,
turistice), cererea avnd un grad de elasticitate ridicat, manifestndu-se

20
direct la aciunea factorilor de influen, ct i ncruciat, modificarea
preurilor la mrfurile mai puin elastice ori la serviciile inelastice
afectnd, n anumite limite, cererea.

Cererea are o anumit variabilitate n timp (difer n anumite perioade ale
zilei, lunii, anului) care difer de la o categorie de servicii la alta.
Din punct de vedere geografic, cererea de servicii are un pronunat caracter
local. De exemplu, cererea pentru servicii bancare prezint un interes local,
exprimat prin volum, structur i frecvena de manifestare care difer de la o zon
la alta.

Raportul cerere-ofert are o evoluie specific determinat de
particularitile pe care le prezint aceste componente.

Caracterul variabil al cererii i rigiditatea ofertei pun cele dou laturi
corelative ale pieei n situaii diferite una fa de cealalt:

oferta > cererea, cnd gradul de utilizare a capacitilor de servire este
redus. Este o perioad de abunden iar piaa este a cumprtorului.

Oferta = cererea, cnd gradul de utilizare a capacitilor de servire este
de 100%. Este situia de echilibru n cadrul pieei serviciilor.

Oferta < cererea, cnd utilizarea capacitilor de servire este depit de
cererea exprimat. Piaa este a prestatorului de servicii.

ntruct situaia de echilibru este mai mult teoretic, se poate afirma c
raportul cerere-ofert se afl ntr-un permanent dezechilibru. Tendina spre
echilibrare trebuie s reprezinte unul din obiectivele fundamentale ale tuturor
aciunilor iniiate de organizaiile de servicii.
Evaluarea pieei reprezint i n cazul firmei de servicii un obiectiv
important al cercetrilor de marketing. Una din coordonatele evalurii o formeaz
stabilirea dimensiunilor pieei. Definite prin structur, arie i capacitate, aceste
dimensiuni prezint o serie de particulariti.

Structura pieei ntreprinderii de servicii este determinat att de structura
ofertei ct i de structura cererii.

n general, pe baza structurii ofertei pot fi constituite o serie de piee ale
produselor (de exemplu, un astfel de criteriu se poate folosi n structurarea pieei
serviciilor bancare: piaa creditelor, piaa capitalurilor etc.).

21
Cel mai important criteriu care opereaz diferenieri n structura pieei
serviciilor l constituie destinaia acestora, existnd piaa serviciilor de producie
(reparaii, asisten tehnic etc.) i piaa serviciilor de consum care se adreseaz
populaiei.
Clasificarea prezint importan i datorit faptului c o serie de
ntreprinderi acioneaz n cadrul ambelor categorii de piee.
Piaa serviciilor de producie se caracterizeaz printr-un grad ridicat de
concentrare, o preponderen a mobilurilor raionale n manifestarea cererii, o
corelaie strns ntre cerere i ofert, n timp ce piaa serviciilor de consum este
larg i anonim.
Cel mai valoros criteriu rmne i n cadrul pieei serviciilor,
categoria de clieni care apeleaz la servicii, piaa putnd fi
structurat n piaa afacerilor (cererea pentru servicii de
producie) exprimat de clieni n calitate de consumatori
industriali, i piaa de consum (cererea pentru servicii de
consum) exprimat de clieni n calitate de consumatori
individuali.

Astfel, firma de servicii poate opta pentru o strategie concentrat oferind
acelai serviciu sau servicii diferite unuia din segmentele de pia sau strategia
difereniat, adresndu-se ambelor segmente.

Alte firme utilizeaz i alte criterii de segmentare care au la baz o serie de
caracteristici ale consumatorilor (demografice, psihologice etc.) iar altele
rspunsul acestora la aciunile firmei.

Pieele afacerilor pot fi structurate pe baza cifrei afacerilor firmei, naturii
activitii desfurate, zonelor geografice n care opereaz etc.
O serie de criterii sunt utilizate n segmentarea pieei prin msurarea
rspunsului purttorilor cererii la aciunile firmei. Acestea sunt grupate astfel:
1. Ctigurile clientului: iau n considerare gradul n care serviciile
rspund ateptrilor clienilor
2. Intensitatea utilizrii: este exprimat de modul n care se manifest
cererea (frecvent, periodic, ocazional)
3. Rspunsul promoional: este exprimat de atitudinea clienilor fa

de servicii

4. Rspunsul la serviciile prestate.

22
Un alt criteriu de segmentare, care st la baza tuturor criteriilor, l
constituie tipul de client pe baza locului i rolului n prestaie: clieni efectivi i
poteniali.

Aria pieei firmei de servicii difer de la o categorie de servicii la alta.
Pentru anumite servicii (sntate, nvmnt, culturale etc.), aria
geografic este n general limitat, expresie a caracterului local al cererii
i al rigiditii ofertei. Piaa este de regul local, foarte rar zonal i
numai prin excepie naional sau internaional.

Pentru alte servicii (turistice, financiare, transport), din punct de vedere
geografic, piaa are caracter practic nelimitat, ea fiind de regul naional sau
internaional.

Pentru ambele categorii de servicii caracterul local al cererii se pstreaz
chiar i atunci cnd aria este naional sau internaional, ceea ce face ca piaa
ntreprinderii s fie difereniat unei cereri particulare, specifice unei zone,
corespunzndu-i un anumit tip de prestaie.
Acest mod particular de confruntare a cererii cu oferta i pune amprenta
asupra desfurrii cercetrilor de marketing, fundamentrii i alegerii strategiilor
de pia, i mai ales n organizarea activitii de marketing.

n general, unitile de prestaie vor avea un grad nalt de autonomie, fiind
organizate pe principul centrelor de profit, amploarea i complexitatea activitii
determinnd un mod specific de organizare i desfurare a sa.

Deosebit de valoroas se dovedete ns cunoaterea ariei pieei
ntreprinderii n realizarea segmentrii acesteia, criteriul geografic reprezentnd
unul din criteriile cele mai comode i cele mai des folosite.

Orice ntreprindere de servicii i fixeaz o serie de zone pe care opereaz
la un anumit nivel, care s-i permit deinerea unei anumite poziii n raport cu
concurenii si. Prezena pe o anumit pia (definit geografic) i nivelul acestei
prezene (prin cota de pia) reprezint unul din indicatorii ce exprim capacitatea
pieei.

23


1. Clienii poteniali ai firmei de servicii reprezint...............................

2. Suporterii reprezint acea categorie de clieni care............................

3. n domeniul serviciilor, avantajul competitiv, realizat prin livrarea
unei utiliti mai ridicate consumatorului, se asigur prin.................
4. Furnizorii forei de munc sunt reprezentai de.................................

5. Tehnologiile (procesul de creare i livrare) reprezint.......................

6. Oferta teoretic este exprimat de......................................................

7. Oferta se caracterizeaz prin...............................................................

8. Pentru serviciile de sntate, aria pieei este, n general,...................



1. Persoane crora firma li se adreseaz cu serviciile sale naintea
realizrii prestaiei.
2. Achiziioneaz serviciile periodic.

3. Difereniere, calitate i productivitate.

4. Unitile de nvmnt, centre de formare i perfecionare, agenii
guvernamentale, oficii de plasare a forei de munc etc.
5. Modul unic i original n care sunt puse s acioneze elementele
procesului de prestaie.

6. Elementele care asigur teoretic condiiile necesare prestaiei.

7. Rigiditate, complexitate, diversitate, unicitate.

8. Limitat, datorit caracterului local al cererii i al rigiditii ofertei.

Adevrat sau fals?

1. Clienii reprezint o component a macromediului.

2. Clienii poteniali ai firmei de servicii fac obiectul marketingului
intern.
3. Clienii efectivi ai firmei de servicii fac obiectul marketingului
interactiv.

24
4. Concurena n domeniul serviciilor este perfect.

5. Concurena n domeniul serviciilor are, de regul, caracter de
monopol sau oligopol.
6. Diferenierea ofertei n cadrul firmei de servicii se realizeaz prin
intermediul personalului de contact i al sistemului de livrare.
7. Terenul reprezint o component a mediului extern al firmei de
servicii.
8. Cldirile reprezint o component a mediului intern al firmei de
servicii.
9. Oferta efectiv exprim produsul promis n forma i condiiile care
declaneaz consumul.
10. Din punct de vedere geografic, cererea de servicii are un pronunat
caracter local.
11. Pentru serviciile turistice, aria pieei este, n general, limitat.


1. Fals

2. Fals

3. Adevrat

4. Fals

5. Adevrat

6. Fals

7. Fals

8. Adevrat

9. Adevrat

10. Adevrat

11. Fals


1. Ce reprezint macromediul firmei de servicii?

2. Care sunt componentele micromediului?

3. Cum se realizeaz diferenierea imaginii n domeniul serviciilor?

4. Care sunt componentele mediului intern al firmei de servicii?

25
5. Definii piaa firmei de servicii.

6. Prin ce se caracterizeaz piaa serviciilor de producie?


1. Macromediul, constituit din fore care acioneaz la nivel global i
pune amprenta asupra activitii firmei de servicii, pe termen lung, prin
generarea de nevoi noi detectabile prin analiza tendinelor sale i, pe
termen scurt, prin influenele exercitate asupra micromediului.
2. Micromediul este constituit din: clienii firmei de servicii, concurenii,
furnizorii forei de munc, furnizorii, prestatorii i bncile.
3. Are la baz efortul de tangibilizare a serviciilor, instrumentele folosite
fiind marca i simbolurile.
4. Terenurile, cldirile, echipamentele, resursele umane, tehnologia i
resursele financiare.
5. Totalitatea actelor de vnzare-cumprare privite n unitate organic cu
relaiile pe care le genereaz i n conexiune cu spaiul n care se
desfoar alctuiesc piaa ntreprinderii de servicii.

6. Piaa serviciilor de producie se caracterizeaz printr-un grad ridicat de
concentrare, o preponderen a mobilurilor raionale n manifestarea
cererii, o corelaie strns ntre cerere i ofert.

Eseu (1)

Realizai un eseu referitor la macromediul firmei de servicii n care s
utilizai urmtoarele concepte: turism, servicii de transport, servicii de
sntate, servicii publice, mediul natural, mediul tehnologic, macromediu,
mediul legislativ-instituional.

Eseu (2)

Realizai un eseu referitor la mediul intern al firmei de servicii n care s
utilizai urmtoarele concepte: mediu intern, servicii educaionale, servicii
de alimentaie public, teren, cldiri, echipamente, personal.

26

UI 2.7 Tem de cas

HOTELUL ACCRA BEACH
Blocarea capacitii de cazare n timpul unei perioade de vrf

Managerul de vnzri al unui hotel din Caraibe se ntreab dac s accepte sau
nu blocarea unei mari pri din capacitatea de cazare prin gzduirea unui grup care
particip la un eveniment sportiv internaional i care dorete discount.
Oare beneficiile aduse de publicitate justific riscul ndeprtrii unor oaspei
(clieni) care ar plti mai mult?
Cherita Howard, managerul de vnzri al Hotelului Accra care are 141 de camere
i se afl pe insula caraibean Barbados, se gndea ce s fac n legtur cu cererea celor
de la Comitetul de Cricket din Indiile Vestice. Cu mai mult de 6 luni nainte, Comitetul a
vrut s rezerve un numr mare de camere n timpul unor perioade de vrf, pentru care a
cerut i discount. n schimbul acestora, Comitetul a promis s fac publicitate plajei i
hotelului Accra, n toate materialele publicitare i la toate transmisiunile TV, ca fiind
hotelul gazd pentru Campionatul de Cricket al Indiilor Vestice, un important eveniment
sportiv internaional.
HOTELUL ACCRA BEACH
Hotelul Accra are o excelent poziionare pe plaj, pe coasta sudic a Insulei
Barbados, la o foarte mic distan de aeroport i de capitala Bridgetown. Localizat pe o
suprafa de 14.165 m
2
cu un minunat peisaj tropical i cu ieire la una din cele mai bune
plaje din Barbados, hotelul are camere care ofer o panoram a oceanului, piscinei i
insulei.
Principala atracie a grdinilor sale bogate este piscina imens, dotat cu bar i o
margine pe care te poi relaxa. n plus, mai exist i un teren de sport i o sal de
gimnastic complet echipat. Golful se poate practica la doar 15 minute distan, la
Clubul de Golf din Barbados, cu care hotelul are relaii de parteneriat.
Hotelul Accra are 2 restaurante i 2 baruri, precum i faciliti pentru organizarea
unor banchete i conferine. A oferit numeroase faciliti pentru organizarea de conferine
clienilor locali, regionali sau internaionali i a gzduit un numr mare de summit-uri n
ultimii ani.
Trei sli de conferine care pot fi utilizate la diferite ocazii, au fost gazda a
numeroase ntlniri, seminarii, prezentri de produse, cine i nuni. De asemenea, centrul
de afaceri al hotelului ofer clienilor acces la Internet, fax i servicii de fotocopiere.
Cele 122 de camere standard ale hotelului au fost mprite n 3 categorii (cu
vedere spre insul, spre piscin i spre ocean). Exist, de asemenea, 13 apartamente cu
vedere spre insul i 6 apartamente prezideniale, fiecare decorat n culori tropicale i cu
mobil lucrat manual.
Toate camerele sunt echipate cu cablu TV, aer condiionat, usctor de pr, filtru
de cafea, telefon cu legtur direct, cad de baie/du i un balcon.
Camerele standard cu privire spre insul sau spre ocean au fie un pat dublu fie
dou paturi identice, iar cele cu vedere spre piscin au dou paturi duble identice.
Cele 6 apartamente prezideniale, toate cu privire spre ocean, au toate facilitile
camerelor standard, precum i alte faciliti. Sunt construite pe dou nivele, avnd o
camer de zi i un bar la etajul 3 al hotelului i un dormitor la etajul 4 la care se ajunge
printr-o scar interioar.
Aceste apartamente prezideniale au i o baie cu jacuzzi, cabin de du i cad de
baie dubl.
Cele 13 apartamente sunt dotate fie cu pat dublu fie cu 2 paturi identice, precum
i o camer de zi cu canapea extensibil.

27
PERFORMANELE HOTELULUI
Hotelul Accra Beach se bucur de o rat de ocupare relativ crescut, cea mai
mare rat de ocupare fiind atins din ianuarie pn n martie iar cea mai sczut n timpul
verii.
AN LUNA RATA DE OCUPARE(%)
2004 Ianuarie 87.7
2004 Februarie 94.1
2004 Martie 91.9
2004 Aprilie 78.7
2004 Mai 76.7
2004 Iunie 70.7
2004 Iulie 82
2004 August 84.9
2004 Septembrie 64.7
2004 Octombrie 82
2004 Noiembrie 83.8
2004 Decembrie 66.1
2005 Ianuarie 87.6
2005 Februarie 88.8
2005 Martie 90.3
2005 Aprilie 82
2005 Mai 74.7
2005 Iunie 69.1
2005 Iulie 76.7
2005 August 70.5
2005 Septembrie 64.7
2005 Octombrie 71.3
2005 Noiembrie 81.7
2005 Decembrie 72.1

Preurile urmeaz o traiectorie similar, cu cele mai mari preuri (150-170 dolari)
din decembrie pn n martie i cu preuri mici (120 dolari) n timpul verii.

AN LUNA PREURILE /ZI/
CAMERA
2004 Ianuarie 159.05 dolari
2004 Februarie 153.73 dolari
2004 Martie 157.00 dolari
2004 Aprilie 153.7 dolari
2004 Mai 144.00 dolari
2004 Iunie 136.69 dolari
2004 Iulie 122.13 dolari
2004 August 121.03 dolari
2004 Septembrie 123.45 dolari
2004 Octombrie 129.03 dolari
2004 Noiembrie 141.03 dolari
2004 Decembrie 152.87 dolari

28

n ceea ce privete sistemul revPar ( revenue par available room), care este un produs
ntre rata de ocupare a hotelului i costul mediu al unei camere, apar variaii mult mai
mari, 140 dolari din ianuarie pan n martie i mai puin de 100 dolari din iunie pn n
octombrie.

PRE PE CAMER

AN

LUNA

DISPONIBIL

























Preurile la apartamentele prezideniale variaz ntre 310 dolari i 395 dolari, n
timp ce preurile apartamentelor obinuite variaz ntre 195 dolari i 235 dolari.
Oaspeii trebuie s plteasc i taxa pe valoare adugat a Barbadosului de 7.5 %
pe camer i 15% pentru mas.
Bugetul anual al hotelului a fost de aproximativ 7 milioane dolari, cu costurile de
vnzare i marketing incluse (excluznd salariile i alte cheltuieli), nsumnd aproape 1
% din buget.
Hotelul Accra s-a fcut cunoscut ca fiind o destinaie de tip staiune, dar n ultimii
ani i-a promovat locaia excepional i a reuit s atrag muli oameni de afaceri.
Cherita a lucrat n special cu operatori turistici i cu managerii asociaiilor de cltori.
Majoritatea clienilor hotelului sunt clieni ai acestor asociaii, a unor companii
precum Barbados Cable&Wireless i Societatea International Bancara din Caraibe.

29

100%

80% Operatori tur istici
60%
Societati

40%

Turisti individuali

20%

0%

Paleta de clieni ai hotelului s-a modificat semnificativ n ultimii ani. De obicei,
clienii hotelului erau n mare parte turiti din Marea Britanie i Canada. Cu toate acestea,
procentul clienilor asociai a crescut foarte mult, fiind atrai de poziia foarte bun a
hotelului fa de aeroport ct i fa de Bridgetown. O mare parte din aceti oaspei vin
din Insulele Caraibe i America de Nord cu scopul unor ntlniri de afaceri cu unele
companii locale. Muli dintre acetia vin foarte des.
Uneori clienii care erau n vacan (n special n lunile de iarn) nu se simeau
confortabil datorit faptului c erau nconjurai de oameni de afaceri. Unul dintre clienii
aflai n vacan a spus: Este foarte ciudat s fii n vacan, s mergi la plaj i apoi s
vezi oameni de afaceri mbrcai n costume elegante vorbind la telefoanele mobile.
Cu toate acestea hotelul a atins o rat medie de ocupare a camerelor mult mai
mare datorit oamenilor de afaceri i nu a turitilor. Totodat a descoperit c e mult mai
profitabil i sigur s colaboreze cu societi dect cu operatori turistici (agenii de turism)
sau cu turiti individuali.
COMITETUL DE CRICKET AL INDIILOR VESTICE
Cherita Howard, directorul de vnzri al hotelului, a fost contactat de ctre
Comitetul de Cricket al Indiilor Vestice n legtur cu posibilitatea ca Hotelul Accra s
fie hotelul gazd pentru Campionatul de Cricket al Indiilor Vestice din acel sezon, un
important eveniment internaional de sport pentru naionalitile pasionate de cricket.
Cherita i Jon Martineau, directorul general al hotelului, considerau c att
promovarea ct i gzduirea echipelor ar fi benefice hotelului dar nu tiau dac s accepte
afacerea deoarece, din experiene anterioare, tiau c perioadele alese de comitet sunt
extrem de ocupate. De asemenea, tiau c preul pe care Comitetul era dispus s-l
plteasc era mult mai mic dect preul mediu de 140-150 dolari, pe care n mod normal
l-ar putea ctiga hotelul n acea perioad.
Totodat, spre deosebire de oaspeii obinuii care servesc un numr mare de
mese n cadrul hotelului, membrii echipelor i oficialii acestora cel mai probabil nu ar fi
cinat n hotel, datorit bugetului restrns.
n medie, att oamenii de afaceri ct i turitii cheltuiesc cam 13 dolari de
persoan pentru micul dejun i cam 25 dolari de persoan pentru cin. Practic, procentul
limit al serviciului de mas este de aproximativ 30%.
n jur de 80% din oaspei servesc micul dejun la hotel, i aproximativ 30% din
oaspei servesc cina (existnd multe alte restaurante atractive n ap ropiere). Jon
Martineau crede c circa 95% din grupul de juctori de cricket ar servi micul dejun la
hotel (pentru c ar fi inclus n pre) i doar 10% ar lua cina n hotel.
Se ngrijoreaz, ns, pentru faptul c ceilali oaspei ai hotelului ar putea fi
deranjai de prezena echipelor de cricket.
Totui, beneficiile rezultate din publicitate par substaniale. Comitetul de cricket
a promis s promoveze Hotelul Accra ca fiind hotelul gazd prin intermediul materialelor
promoionale i a meciurilor televizate.
Transmisiunile TV ar ajunge la toate naionalitile din Caraibe, din Jamaica pn
n Trinidad Tobago i ar fi difuzate chiar pn n India i Noua Zeeland.

30
Campionatul de Cricket al Indiilor Vestice se mparte n 3 etape, i toate cele 3
etape presupun cazarea la acelai Hotel Accra. Prima etap pune fa n fa echipa
Indiilor Vestice cu cea a Indiei i are loc ntre 24 aprilie i 7 mai. A doua etap, tot dintre
cele dou echipe, are loc ntre 27 mai i 30 mai. Ultima etapa reprezint meciul dintre
echipa Indiilor Vestice i cea a Noii Zeelande, desfurndu-se ntre 17-26 iunie.
Comitetul de Cricket dorea 50 de camere (incluznd 2 apartamente fr costuri
suplimentare) pentru fiecare etap i era dispus s plteasc 130 dolari pe noapte pe
camer, incluznd micul dejun i TVA-ul. Fiecare echip trebuie s fie cazat la un etaj
distinct al hotelului. n plus, Comitetul dorea ca serviciul de splare a unifomelor
echipelor de cricket (uniformele de cricket sunt albe) i spaiul de antrenament, s fie
oferite fr nici un cost suplimentar. Cherita a estimat c hotelul ar avea cheltuieli de 20
dolari pe zi dac ar cura uniformele n hotel i circa 200 dolari pe zi dac le-ar fi trimis
la o spltorie extern.
Cherita a chemat-o pe Ferne Armstrong, directorul de rezervri al hotelului i a
ntrebat-o ce prere are. Ca i Cherita, Ferne a fost ngrijorat de refuzul unor poteniali
clieni care ar plti mai mult, dar s-a oferit s fac unele investigaii cu privire la evoluia
vnzrilor de camere i preurilor acestora pentru acele perioade.
Datorit faptului c perioada cerut era cu mai bine de 6 luni n viitor, Ferne nu
putea s ntocmeasc previziuni sigure. Ea a putut ns s ofere informaii cu privire la
vnzarea camerelor i preurile medii ale acestora din anii anteriori.

Perioade cerute Camere vndute Preul camerelor
Etapa 1
4/24 141 129 dolari
4/25 138 120 dolari
4/26 131 128 dolari
4/27 132 135 dolari
4/28 120 133 dolari
4/29 125 124 dolari
4/30 141 119 dolari
5/1 141 124 dolari
5/2 141 121 dolari
Etapa 1
5/3 139 122 dolari
5/4 102 118 dolari
5/5 78 126 dolari
5/6 85 130 dolari
5/7 110 138 dolari
Etapa 2
5/27 96 131 dolari
5/28 111 132 dolari
5/29 111 136 dolari
5/30 122 136 dolari
Etapa 3
6/17 121 125 dolari
6/18 115 122 dolari
6/19 109 126 dolari
6/20 115 111 dolari
6/21 122 110 dolari
6/22 113 105 dolari
6/23 127 106 dolari
6/24 141 101 dolari
6/25 141 110 dolari
6.26 120 115 dolari

31
Imediat dup ce Cherita s-a ntors n biroul ei s analizeze informaiile, a fost
ntrerupt de un apel telefonic din partea preedintelui Comitetului de Cricket, care dorea
s tie rspunsul cererii lui. Aceasta i-a promis c-i va da un rspuns la sfritul acelei
zile. Imediat ce a nchis, Jon Martineau a sunat-o i i-a vorbit despre beneficiile uriae ce
le-ar putea aduce promovarea ca hotel gazd.
Cherita s-a ntrebat atunci : Ce ar trebui s fac?

NTREBRI
1. Care sunt factorii care duc la cererile variate de camere la un hotel asemntor
hotelului Accra?
2. Identificai segmentele variate de pia care sunt n prezent servite de hotel. Care sunt
elementele pro i contra ale hotelului n ncercarea acestuia de a servi clieni din
diferite segmente de pia?
3. Care sunt considerentele cheie de care trebuie s in cont reprezentanii hotelului n
momentul analizrii cererii fcute de ctre Comitetul de Cricket?
4. Care sunt implicaiile financiare ale acceptrii sau refuzrii cererii Comitetului de
Cricket? Ce ar trebui s fac Cherita i de ce?

(Sursa: LOVELOCK, Christopher, WIRTZ, Jochen, Services Marketing. People, Technology,
Strategy, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 546)

UI 2.8 Rezumat

n funcie de modul n care acioneaz asupra firmei, vorbim despre
macromediul i micromediul ntreprinderii.
Macromediul, constituit din fore care acioneaz la nivel global i pune
amprenta asupra activitii firmei de servicii, pe termen lung, prin generarea
de nevoi noi detectabile prin analiza tendinelor sale i, pe termen scurt, prin
influenele exercitate asupra micromediului.
Coninutul marketingului serviciilor implic gruparea clienilor firmei, n
funcie de locul i rolul lor n cadrul prestaiei, n dou categorii: clienii
poteniali crora firma se adreseaz cu serviciile sale sub form de ofert,
naintea realizrii prestaiei propriu-zise; clienii efectivi sunt alctuii din
persoanele care au achiziionat serviciul ori s-au decis s-l achiziioneze
aprnd la ntlnirea cu prestatorul. Ei fac obiectul marketingului interactiv,
fiindu-le adaptat un marketing adecvat.

Firmele de servicii acioneaz n cadrul mediului concomitent cu alte
firme, urmrind satisfacerea unor nevoi similare sau diferite cu care intr n
relaii de concuren. Rigiditatea ofertei i modul specific n care se realizeaz
contactul cu clientul confer concurenei trsturi imperfecte mult mai
pronunate dect n cazul mrfurilor, fiind, de regul, mult mai slab ori chiar

32
imposibil. Mijloacele de aciune urmresc obinerea unui avantaj competitiv
care este realizat prin livrarea unei utiliti mai ridicate consumatorului. Acest
lucru se asigur prin difereniere, calitate i productivitate.

Rolul personalului n servicii confer furnizorilor de for de munc un loc
aparte n cadrul micromediului. Furnizorii de for de munc sunt reprezentai
de unitile de nvmnt, centre de formare i perfecionare, agenii
guvernamentale, oficii de plasare a forei de munc etc. Important pentru orice
firm de servicii este s le identifice, s le cunoasc, s intre n relaii cu ele.

n momentul ncorporrii concepiei de marketing, firma de servicii
trebuie s identifice influena acestor variabile de mediu asupra activitii sale.
Este cazul firmelor de distribuie, turism, unde aceti furnizori au un rol
hotrtor n asigurarea calitii serviciului global.
Mediul intern constituie elementul de difereniere fa de bunuri datorit
locului deinut n cadrul politicii de marketing. Cldirile, echipamentele,
resursele umane, tehnologia (procesul de creare i livrare) ca i resursele
financiare, n calitate de component a mediului intern sunt luate n
considerare n formularea politicii de marketing n funcie de locul i rolul pe
care l dein n anumite situaii de pia.
Totalitatea actelor de vnzare-cumprare privite n unitate organic cu
relaiile pe care le genereaz i n conexiune cu spaiul n care se desfoar
alctuiesc piaa ntreprinderii de servicii. Locul clienilor n cadrul mediului
plaseaz i piaa n poziie de component esenial.
Oferta de servicii exprim producia de servicii n cadrul pieei.
Coninutul ofertei este exprimat de capacitatea organizatoric a furnizorilor de
servicii de a satisface n anumite condiii, de calitate, structur i termene
nevoile beneficiarilor.
Cererea de servicii exprim nevoia n cadrul pieei. Unele din nevoile de
servicii fac parte din cercul nevoilor primare (transport, igien, sntate),
motiv pentru care cererea care le exprim are o elasticitate sczut. n acest
caz, oferta are posibiliti mai reduse de influenare a cererii prin modificarea
factorilor de influen.

Structura pieei ntreprinderii de servicii este determinat att de structura
ofertei ct i de structura cererii.

33
n general, pe baza structurii ofertei pot fi constituite o serie de piee ale
produselor (de exemplu, un astfel de criteriu se poate folosi n structurarea
pieei serviciilor bancare: piaa creditelor, piaa capitalurilor etc.).

Aria pieei firmei de servicii difer de la o categorie de servicii la alta.
Pentru anumite servicii (sntate, nvmnt, culturale etc.), aria geografic
este n general limitat, expresie a caracterului local al cererii i al rigiditii
ofertei. Piaa este de regul local, foarte rar zonal i numai prin excepie
naional sau internaional. Pentru alte servicii (turistice, financiare,
transport), din punct de vedere geografic, piaa are caracter practic nelimitat,
ea fiind de regul naional sau internaional.

34
Unitatea de nvare UI 3. Comportamentul consumatorului de servicii

Cuprins



UI 3.3 Comportamentul de cumprare al consumatorului de servicii
element determinant al marketingului extern al firmei/36
UI 3.4 Comportamentul de consum element determinant al
marketingului interactiv n servicii/39


UI 3.7 Rezumat/44

UI 3.1 Introducere

n literatura de specialitate, comportamentul consumatorului este
structurat n dou componente: comportamentul de cumprare i
comportamentul de consum. Ea coincide cu dou din componentele
fundamentale ale marketingului serviciilor: marketingul extern firmei (n
cadrul cruia apare i se manifest comportamentul de cumprare) i
marketingul interactiv (n cadrul cruia apare i se manifest
comportamentul de consum).



S cunoatei coninutul comportamentului de cumprare i
consum de servicii.

S prezentai procesul decizional de cumprare n servicii.

Cuvinte cheie: comportament de cumprare, comportament de
consum


35
UI 3.3 Comportamentul de cumprare al consumatorului de

servicii element determinant al marketingului extern

al firmei

Satisfacerea nevoii de servicii se realizeaz prin intermediul consumului,
act precedat de o succesiune de aciuni prin care consumatorul decide
cumprarea unui anumit serviciu, corespunztor exigenelor sale.

Totalitatea actelor, atitudinilor i deciziilor cumprtorului privind
utilizarea unei pri din veniturile sale pentru cumprarea de servicii
definete comportamentul de cumprare al consumatorului de servicii.

Aceasta este o component a comportamentului consumatorului i
se afl n relaii de interdependen cu comportamentul de cumprare a bunurilor
i cel de economisire.

Necesitatea lurii n considerare, n cercetrile de marketing, a
unei astfel de legturi este mai mult dect evident. Procesele elementare se
particularizeaz prin:

Percepie: intangibilitatea, dificultatea standardizrii serviciilor, lipsa
garaniilor i informaiilor genereaz un comportament adecvat exprimat prin
perceperea unui risc mai mare i mai intens i, ca o consecin, acceptarea mult
mai dificil a inovaiilor.

Procesul de informare/ nvare: presupune cutarea de informaii i
identificarea unor surse ct mai credibile, cumprtorii avnd de ales ntre cele
personale i cele nepersonale. Datorit intangibilitii serviciilor i imposibilitii
prefigurrii lor ct mai fidele i ct mai exacte, informaiile din surse nepersonale
au un caracter incomplet i necredibil. n servicii, consumatorii acord importan
i ncredere mai mare informaiilor provenind din surse personale. Odat gsite,
informaiile sunt reinute mult mai puternic i un timp mai ndelungat, motiv
pentru care experiena joac un rol mult mai important n procesul de nvare.

Procesul de formare i manifestare a atitudinilor: reunind influene
exercitate de deprinderi, obiceiuri i motive, se bazeaz pe experiena dobndit n

36
urma consumului. El se regsete ntr-o mai mare fidelitate fa de marc i ntr-o
rezisten mai ridicat la schimbarea acesteia. Motivaia pentru o astfel de
atitudine se datoreaz i riscului mai ridicat perceput n perspectiva schimbrii
mrcii ca i credibilitii informaiilor legate de aceast schimbare.

Procesul comportamentului efectiv: se regsete n decizia adoptat de
cumprtor referitoare la achiziionarea serviciului: de cumprare, de
necumprare, de amnare a cumprrii ori de nlocuire a serviciului.

Din punctul de vedere al fundamentrii politicii de marketing, interes
aparte prezint ultimele trei tipuri de decizii. Decizia de necumprare pune n
eviden discrepana dintre nivelul dorit i cel perceput de consumator n urma
procesului de evaluare. Modul n care este estimat riscul, credibilitatea surselor de
informaii, experiena dobndit pot reprezenta elemente de studiu n vederea
modificrii comportamentului. Decizia de amnare a cumprrii se poate datora
unor considerente endogene/ exogene, pe care activitatea de marketing a firmei le
poate modifica i transforma n cumprare efectiv. Decizia de nlocuire se poate
datora unei diferene notabile ntre serviciul efectiv livrat i cel perceput.

Dimensiunile comportamentului de cumprare al consumatorului sunt
reprezentate de motivele de (ne)cumprare, preferinele cumprtorilor, intenii de
cumprare, deprinderi de cumprare, obiceiuri de consum, atitudini i imagine. De
o atenie aparte se bucur deprinderile de cumprare (avnd caracter de
repetabilitate, fiind rodul unei experiene trecute, dobndite pe parcursul unui
proces de nvare, reprezint un mijloc de fidelizare a clientelei) i imaginea
(ocup locul cel mai important ntre celelalte dimensiuni; formarea unei imagini
clare i pozitive constituie un obiectiv important al politicii promoionale)

Procesul decizional de cumprare n servicii

Explicarea comportamentului consumatorului are la baz succesiunea de
acte prin care acesta intr n posesia serviciului, succesiune care definete
procesul decizional de cumprare.

Etapele procesului decizional de cumprare n servicii sunt: apariia
nevoii nesatisfcute, cutarea de informaii i identificarea variantelor,
evaluarea mental a variantelor i regula de decizie.

37
1. Apariia nevoii nesatisfcute este expresia unor situaii specifice n
care se gsesc elementele supuse procesrii n servicii: oamenii, bunurile i
informaiile.

2. Cutarea de informaii i identificarea variantelor se
particularizeaz prin cantitatea i natura informaiilor avute n vedere.
Intangibilitatea serviciilor impune apelarea la un numr mai mare de informaii i
de o calitate mai nalt. n procesul cutrii interne, reamintirea joac un rol
important. Ea poate fi ajutat prin politica de marc a firmei care are un rol ridicat
n activitatea promoional.
3. Evaluarea mental a variantelor considerate este de mai mare
amploare n servicii datorit modului diferit de percepie a informaiilor care stau
la baza acesteia. Totodat, setul posibilitilor evocate este mai restrns
(consumatorul nu poate compara mrcile care se afl n locuri diferite). n setul
posibilitilor evocate se include i satisfacerea nevoilor prin desfurarea
activitilor de ctre consumatorii nii (autoconsum).
4. Regulile de decizie sunt aplicate n mod difereniat, n funcie de
categoria de servicii la care apeleaz consumatorul.

decizia luat pe baza experienei ndelungate: este ntlnit n cadrul
serviciilor cu frecven ridicat i repetabilitate n consum ori a celor cu
risc ridicat (sntate, prestaii curente etc.)

modelul liniar compensator: conform cruia alegerea ia n considerare
compensarea nivelurilor foarte ridicate ale unor atribute cu niveluri
satisfctoare ale altora. n evaluare, consumatorii folosesc preul i
facilitile fizice ca atribute importante ale calitii.

Modelul neliniar de tip necompensator: are la baz luarea deciziei n
condiiile unui nivel minim al unor atribute. Cunoaterea sa oblig firma
la identificarea atributelor i la organizarea activitilor prin luarea n
considerare a acestora.

Regula lexico-grafic: dup care alegerea se realizeaz prin luarea n
considerare a nivelului cel mai ridicat a celui mai bun atribut.

38
UI 3.4 Comportamentul de consum element determinant

al marketingului interactiv n servicii

Inseparabilitatea serviciilor definit prin consumul acestora
concomitent cu crearea i livrarea se reflect n legtura specific
dintre aciunile firmei care fac obiectul marketingului interactiv i
comportamentului de consum.

Actele, atitudinile i deciziile luate de client n timpul consumului
sunt similare cu cele corespunztoare comportamentului de
cumprare, dar se manifest ca acte de consum.

Exprimarea, sub form de cerere, a unor noi nevoi generate de consumul
serviciilor.
Solicitarea de informaii suplimentare, legat de alegerile impuse de
derularea proceselor de prestaie i a consumului propriu-zis, este generat de
necesitatea completrii informaiilor obinute n faza de precumprare i are drept
scop fundamentarea deciziei de alegere a unor alternative de consum.

Evaluarea mental a variantelor oferite. n acest caz, setul posibilitilor
evocate este restrns la variantele oferite.
Regulile de decizie: consumatorul va lua decizia pe baza experienei
ndelungate, a unui model liniar compensator, neliniar necompensator ori dup
regula lexico-grafic.

Evaluarea post-cumprare are drept rezultant o anumit disonan
cognitiv, care are la baz diferenele dintre nivelul ateptat al serviciului i cel
perceput n urma prestaiei. Disonana cognitiv este determinat de raportul
dintre nivelul acceptat i cel dorit de ctre consumator (diferena fiind zona de
toleran).

Modelarea comportamentului consumatorului de servicii

Comportamentul consumatorului de servicii este rezultant a aciunii a

numeroi factori.

39
Dintre influenele direct observabile se detaeaz factorii specifici de
marketing (alctuii dintr-o serie de stimuli coninui de componentele mix-ului)
i cei situaionali (alctuite din elemente specifice momentului i locului n care
se manifest comportamentul consumatorului).

Influenele de natur endogen determin n mai mare msur
comportamentul consumatorului. Ele sunt de natur psihologic i
cuprind: percepia, informaia/ nvarea/ personalitatea, motivaia i
atitudinea. Reine atenia principiul contiguitii n tangibilizarea
serviciului prin realizarea unor asociaii ntre serviciul oferit i situaiile
plcute pentru consumator.
I nfluenele de natur exogen apar ca surse nonpersonale de informaii:
familia, grupurile de apartenen i grupurile de referin.

Particularitile comportamentului consumatorului de servicii pot
fi evideniate prin luarea n considerare a factorilor care determin
dimensiunile diferite ale serviciului: nivelul serviciului ateptat i
nivelul serviciului perceput.

Nivelul ateptat prezint dou nivele: dorit i acceptat.

Serviciul dorit este determinat de nevoia personal i de filosofia proprie
despre serviciul respectiv.

Nevoia are forme de manifestare diferite de la un individ la altul. Pentru
unii ea este presant, nivelul fiind mai sczut, pentru alii este mai elevat, nivelul
fiind mai ridicat.

Filosofia personal asupra unui serviciu i pune amprenta asupra
exigenei cu care acesta este privit.

Serviciul acceptat se formeaz sub aciunea urmtorilor factori:

Factori accidentali: determin un nivel acceptat mai sczut al
serviciului.

Numrul alternativelor evocate: cnd acesta este sczut, nivelul
acceptat este mai sczut.

Rolul clientului n prestaie: cnd este ridicat, nivelul acceptat este
mai sczut, deoarece acesta atribuie o parte din insatisfacie inabilitii sale de a se
achita corect de partea care i revine.

40
Factori situaionali: determin un nivel acceptat mai sczut,
consumatorii dnd dovad de nelegere i punnd acest nivel pe seama unei cereri
crescute brusc.

Un nivel previzionat al serviciului mai bun determin un nivel mai
ridicat i invers.

Nivelul previzionat este determinat de:

Promisiuni explicite: informaii transmise de firm prin publicitate,
personal de vnzare etc. Ele determin att nivelul dorit ct i pe cel previzionat.

Promisiuni implicite: determinate de pre i elementele tangibile ale
prestaiei. Un pre ridicat i elemente tangibile valoroase sugereaz un nivel nalt
i servicii de calitate.

Comunicaii verbale i experien proprie cu care se compar
promisiunile implicite i explicite.

Serviciul perceput este determinat de contactul direct cu prestatorul,
personalul, ambiana, procesele, imaginea i preul. Acestea se regsesc n
calitatea serviciului, satisfacia clientului i valoarea perceput.



1. Comportamentul de cumprare al consumatorului de servicii reprezint......

2. Regula de decizie a cumprrii unui serviciu conform creia alegerea ia n
considerare compensarea nivelurilor foarte ridicate ale unor atribute cu
niveluri satisfctoare ale altora poart denumirea de...................................

3. Regula de decizie a cumprrii unui serviciu conform creia alegerea se
realizeaz prin luarea n considerare a nivelului cel mai ridicat a celui mai
bun atribut poart denumirea de.....................................................................

4. Elementele de natur endogen care influeneaz comportamentul
consumatorului de servicii sunt reprezentate de.............................................
5. Nivelul ateptat al serviciului prezint dou nivele, i anume.......................

6. Nivelul previzionat al serviciului este determinat de.....................................

41


1. Totalitatea actelor, atitudinilor i deciziilor cumprtorului privind
utilizarea unei pri din veniturile sale pentru cumprarea de servicii.
2. Model liniar compensator

3. Regul lexico-grafic

4. Percepie, informaie/ nvare/ personalitate, motivaie i atitudine

5. Nivelul dorit i nivelul acceptat

6. Promisiuni explicite, promisiuni implicite, comunicaii verbale i
experien proprie

Adevrat sau fals?

1. n servicii, consumatorii acord importan i ncredere mai mare
informaiilor provenind din surse nepersonale.
2. Modelul neliniar de tip necompensator are la baz luarea deciziei de
cumprare n condiiile unui nivel minim al unor atribute.
3. Elementele de natur exogen care influeneaz comportamentul
consumatorului de servicii sunt percepia, informaia/ nvarea/
personalitatea, motivaia i atitudinea.

4. Promisiunile explicite sunt determinate de pre i de elementele tangibile
ale prestaiei.


1. Fals

2. Adevrat

3. Fals

4. Fals


1. Care sunt etapele procesului decizional de cumprare n domeniul
serviciilor?
2. Ce reprezint comportamentul de consum?

42
3. Care sunt influenele direct observabile care influeneaz comportamentul
consumatorului?
4. Care sunt factorii sub aciunea crora se formeaz serviciul acceptat?



1. Apariia nevoii nesatisfcute, cutarea de informaii i identificarea
variantelor, evaluarea mental a variantelor i regula de decizie.
2. Actele, atitudinile i deciziile luate de client n timpul consumului.

3. Factorii specifici de marketing (alctuii dintr-o serie de stimuli coninui
de componentele mix-ului) i cei situaionali (alctuite din elemente
specifice momentului i locului n care se manifest comportamentul
consumatorului).
4. Factori accidentali, numrul alternativelor evocate, rolul clientului n
prestaie, factorii situaionali i nivelul previzionat al serviciului.

Eseu

Realizai un eseu referitor la comportamentul consumatorului de
servicii n care s utilizai urmtoarele concepte: servicii juridice, servicii
de transport, percepie, proces de nvare, setul posibilitilor evocate,
decizie luat pe baza experienei ndelungate, regula lexico-grafic.

UI 3.6 Tem de cas

EXPERIENA CONSUMATORULUI CA STRATEGIE
CORPORATIV

Experiena consumatorului i experiena managementului au devenit
fundamentul unor importante strategii corporative. Potrivit celor spuse de Bernd
Schmitt de la Universitatea din Columbia, managementul experienei consumatorului
poate fi definit ca un proces strategic de management al clienilor, al ntregii
experiene a clienilor cu un produs - de la cum au nvat despre el, la cum l
consum, i pn la modul n care l leag de compania care l produce.
Firme din ntreaga industrie, de la avioane pn la cosmetice i automobile
dezvolt strategii pentru o nsemnat experien a consumatorului.
Cu toate c managementul experienei se aplic la bunuri i servicii, este n
particular relevant i pentru servicii, lund n considerare natura lor.
Serviciile sunt experiene. Dac sunt conduse strategic sau nu, este o alegere
ce va trebui luat.

43
Aici este doar una dintre companiile care a recunoscut valoarea strategic a
experienelor distinctive oferite clienilor.
Pentru aceast companie, experiena reprezint marketing aa cum au spus
autorii James Gilmore i Joseph Pine.
Compania KRI SPY CREME
Ce poate fi cu adevrat att de incitant i distractiv n cumprarea unei gogoi?
Bineneles, au un gust grozav, i probabil oamenii nu ar trebui s mnnce prea
multe, lucru pentru care sunt i mai dorite. Dar de ce oamenii se nghesuie la
magazinele Krispy Creme i de ce stau de bun voie la cozi interminabile pentru a
cumpra o gogoa?
Nu este nemaintlnit ca oamenii s atepte 30- 40 minute la o coad s
cumpere gogoi pentru a le lua la locul de munc. Cu toate c pare plictisitor,
cumprarea unei gogoi Krispy Creme este o adevrat experien.
De la semnul cu gogoi fierbini pn la mostrele oferite gratuit, clienii se
conecteaz cu Krispy Creme. Printr-o vitrin mare clienii pot vedea cum sunt fcute
gogoile. Pot vedea cum se prjesc pentru exact 115 secunde la 365 grade n ulei
vegetal, dup care trec printr-o cascad de zahr glazurat nainte de a se rostogoli pe
tejghea pentru a fi servite.
Cum se iau de pe linie, angajaii Krispy Creme mpart mostre clienilor
nerbdtori care apoi cumpr multe, mult mai multe.
Cu toate c firma nu cheltuiete muli bani pe publicitate i nu are un buget
tradiional pentru reclam, ceea ce vinde cu adevrat gogoile Krispy Creme este
experiena, cel puin n Statele Unite. Cu toate c ofer aceeai experien
canadienilor, franciza Krispy Creme Canadien Cream KO a ntmpinat probleme pe
pia, i de atunci au fost cumprai de Krispy Creme Donat. Rmne de vzut dac
firma i poate folosi experiena n gogoi pentru creterea veniturilor n Canada.

EXERCIIU
1. Gndii-v la o alt organizaie care folosete experiena consumatorului ca o
strategie.
2. Care sunt greutile pe care o organizaie le poate ntlni ntr-o abordare ca
aceasta?

(Sursa: Valarie Zeithaml, Services Marketing, 2008, pag. 506-507)

UI 3.7 Rezumat

Satisfacerea nevoii de servicii se realizeaz prin intermediul consumului,
act precedat de o succesiune de aciuni prin care consumatorul decide
cumprarea unui anumit serviciu, corespunztor exigenelor sale.

Totalitatea actelor, atitudinilor i deciziilor cumprtorului privind
utilizarea unei pri din veniturile sale pentru cumprarea de servicii
definete comportamentul de cumprare al consumatorului de servicii.

Aceasta este o component a comportamentului consumatorului i se afl
n relaii de interdependen cu comportamentul de cumprare a bunurilor i
cel de economisire.

44
Procesele elementare se particularizeaz prin: percepie, procesul de
informare/ nvare, procesul de formare i manifestare a atitudinilor i
procesul comportamentului efectiv.

Explicarea comportamentului consumatorului are la baz succesiunea de
acte prin care acesta intr n posesia serviciului, succesiune care definete
procesul decizional de cumprare.

Etapele procesului decizional de cumprare n servicii sunt: apariia
nevoii nesatisfcute, cutarea de informaii i identificarea variantelor,
evaluarea mental a variantelor i regula de decizie.

Actele, atitudinile i deciziile luate de client n timpul consumului sunt
similare cu cele corespunztoare comportamentului de cumprare, dar se
manifest ca acte de consum.

Comportamentul consumatorului de servicii este rezultant a aciunii a
numeroi factori. Dintre influenele direct observabile se detaeaz factorii
specifici de marketing (alctuii dintr-o serie de stimuli coninui de
componentele mix-ului) i cei situaionali (alctuite din elemente specifice
momentului i locului n care se manifest comportamentul consumatorului).

Influenele de natur endogen determin n mai mare msur
comportamentul consumatorului. Ele sunt de natur psihologic i cuprind:
percepia, informaia/ nvarea/ personalitatea, motivaia i atitudinea.
Reine atenia principiul contiguitii n tangibilizarea serviciului prin
realizarea unor asociaii ntre serviciul oferit i situaiile plcute pentru
consumator. Influenele de natur exogen apar ca surse nonpersonale de
informaii: familia, grupurile de apartenen i grupurile de referin.

Particularitile comportamentului consumatorului de servicii pot fi
evideniate prin luarea n considerare a factorilor care determin
dimensiunile diferite ale serviciului: nivelul serviciului ateptat i nivelul
serviciului perceput.

45
Unitatea de nvare UI 4. Management marketing strategic n servicii

Cuprins



UI 4.3 Conceptul de marketingul serviciilor fundament al planificrii

strategice/47

UI 4.4 Misiunea firmei de servicii/48

UI 4.5 Definirea sferei produse-piee i strategiile dezvoltrii/49

UI 4.6 Marketing strategic n servicii/50



UI 4.9 Rezumat/69

UI 4.1 Introducere

ncorporarea viziunii de marketing n firm este ea nsi o
decizie strategic, de mare importan, deoarece aplicarea conceptului
de marketing presupune un sistem de management adecvat, fiind afectate
n mod radical toate celelalte subsisteme: organizatoric, informaional,
decizional, metodologic. n aceste condiii, ncorporarea marketingului
nu poate fi fcut dect de sus n jos, necesitnd reproiectarea
sistemului de management i nu de jos n sus prin alipirea unui
compartiment de marketing, aa cum se ntmpl n practic.



S definii misiunea unei firme de servicii.

S prezentai sfera produse-piee i strategiile dezvoltrii.

S descriei n ce const segmentarea pieei n servicii, poziionarea
serviciilor.

S caracterizai strategiile de marketing n servicii.

Cuvinte cheie: segmentare, poziionare, strategie


46
UI 4.3 Conceptul de marketingul serviciilor fundament al

planificrii strategice

Planificarea strategic va aborda distinct procesele de creare i
livrare n ordinea desfurrii lor: planificare strategic de
marketing interactiv, planificare strategic de marketing extern
firmei i planificare strategic de marketing intern firmei.

Planificarea strategic a proceselor interactive

Aceast planificare reflect elemente procesuale caracteristice
contactului direct dintre prestator i client, derulate, n special, la
locul de prestaie, n viziune de marketing.

Misiunea firmei, definirea sferei de produse i piee, strategiile dezvoltrii
ca instrumente strategice utilizate la nivelul ntregii firme, i segmentarea,
poziionarea i alctuirea mix-ului vor avea cte o component derivnd din
cerinele aferente marketingului interactiv.

Planificarea strategic a proceselor externe (premergtoare prestaiei i

consumului)

Reflect n coninut, elemente caracteristice aciunilor desfurate n cadrul
activitilor de prezentare a ofertei, n viziune de marketing.
Lipsa serviciului n momentul derulrii acestor procese face deosebit de
important aciunea de planificare strategic deoarece rolul instrumentelor este
tocmai acela de a reduce intangibilitatea, variabilitatea etc.

Misiunea firmei, definirea sferei de produse i piee, strategiile dezvoltrii
ca instrumente strategice utilizate la nivelul ntregii firme, i segmentarea,
poziionarea i alctuirea mix-ului vor avea cte o component derivnd din
cerinele aferente marketingului extern.

Planificarea strategic a proceselor de comunicare intern i resurse

umane reprezint elemente de legtur ntre procesele externe i cele interactive.
Procesele i relaiile generate de ncorporarea marketingului, derulate la

nivelul ntregii firme fac obiectul managementului strategic orientat spre pia.

47
UI 4.4 Misiunea firmei de servicii

Punctul de pornire n realizarea unei conexiuni eficiente a firmei de

servicii cu mediul l constituie definirea misiunii sale.

Misiunea firmei reprezint o descriere detaliat i clar a scopului de
durat care ghideaz aciunile ntreprinderii reflectnd crezul,
valorile, aspiraiile i strategiile sale fundamentale.

Ea trebuie neleas ca exprimnd, n acelai timp, filosofia firmei,
viziunea acesteia pe termen lung asupra a ceea ce dorete s fie i mai ales unde
dorete s ajung.

Misiunea firmei se ntlnete att n form scris ct i nescris. Ca
instrument de fundamentare i promovare a politicii de marketing este preferabil
forma scris care asigur o mult mai bun nsuire, receptare i utilizare de ctre
cei crora le este destinat.
Specificul serviciilor reclam utilizarea mult mai larg a conceptului de
misiune a firmei.

Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corect a

urmtoarelor elemente: gradul de detaliere (lrgimea), audiena,

unicitatea i orientarea spre pia.

Gradul de detaliere (lrgimea) a misiunii firmei are un neles definit de
numrul atributelor pe care le conine. Un numr mare de atribute face dificil
utilizarea acesteia ca instrument de conducere, sistemul de management cptnd
un caracter centralizat. O misiune mai ngust (un numr mai mic de atribute)
asigur un grad de autonomie ridicat unitilor operative i o mai mare flexibilitate
n aciunile firmei.

Cnd misiunea a fost stabilit prea ngust, se spune c firma poate mai
mult sau se mulumete cu puin. Cnd o firm i-a stabilit o misiune prea
larg, se spune c s-a ntins prea mult sau c i-a propus mai mult dect poate s
realizeze.

48
Audiena misiunii firmei se bazeaz pe categoria de persoane crora
misiunea le este destinat. Rezolvarea corect a unei astfel de probleme presupune
descrierea unei misiuni pentru propriul personal, care este modificat
corespunztor pentru diferitele categorii de auditori din cadrul mediului extern.
Unicitatea misiunii firmei poate fi pus relativ uor n eviden utiliznd
testul de substituibilitate care presupune nlocuirea denumirii firmei pentru care s-
a elaborat misiunea cu cel al uneia din firmele concurente. O misiune unic este
aceea care nu se dovedete adecvat pentru firma cu care s-a realizat nlocuirea.
Orientarea spre pia a misiunii firmei reprezint coordonata pe baza
creia aceasta a fost inclus n preocuprile marketingului (iniial misiunea avea
un pronunat caracter subiectiv, oglindind aspiraiile fondatorului firmei care se
strduia s conduc aciunile ntr-o viziune reflectat de misiune).

UI 4.5 Definirea sferei produse-piee i strategiile dezvoltrii

Un pas important n derularea proceselor de management cu implicaii
serioase n desfurarea corect a activitilor de marketing l reprezint definirea
sferei de produse-piee.

Principalele tipuri de opiuni strategice/ strategiile Ansoff sunt:

Piee/ servicii Servicii actuale Servicii noi

Piee actuale Penetrarea pieei Dezvoltarea serviciilor

Piee noi Dezvoltarea pieei Diversificarea activitii

Penetrarea pieei se realizeaz prin atragerea de noi clieni din cei ai
concurenei, sporirea vnzrilor pe cumprtor i stabilizarea propriei clientele.
Dezvoltarea serviciilor: multe bnci adaug la prestaiile bancare clasice
plasamentele n investiii, asigurri
Dezvoltarea pieei prin identificarea i atragerea de noi segmente de
cumprtori sau prin abordarea unor noi zone geografice.
Diversificarea activitii implic oferirea de noi produse pe piee noi.
Alternativa de dezvoltare aleas de firme urmrete atingerea unor

obiective la nivelul ntregii firme, concretizndu-se n extinderea reelei i

49
proiectarea conceptului de produs. Acestea fac obiectul unei etape a procesului de
planificare strategic la nivelul ntregii firme, intitulat planificarea noilor
produse. Extinderea reelei propune definirea unui concept specific, unitatea
strategic de activitate. n cele mai multe cazuri aceasta este identificabil prin
cldiri, echipamente, personal de contact destinate s creeze i s livreze servicii
n zone strict delimitate.
Elementul distinctiv al unei uniti strategice l reprezint obinerea de
profit, motiv pentru care n lucrrile de specialitate ele sunt denumite i centre de
profit.

UI 4.6 Marketing strategic n servicii

Procesele i relaiile derulate la nivelul verigilor organizatorice inferioare,
definite ca uniti strategice de activitate fac obiectul marketingului strategic
regsite n cadrul aciunilor de planificare strategic de marketing.

Planificarea strategic de marketing presupune parcurgerea
urmtoarelor etape: misiunea unitii, segmentarea, poziionarea i
alctuirea mix-ului de marketing.

Segmentarea pieei n servicii

Firma poate opta fie pentru o strategie concentrat, fie difereniat fie
nedifereniat. Deosebirea esenial fa de bunuri apare ns n cadrul
marketingului interactiv unde prezena segmentelor este simultan, modul de
aciune avnd de rezolvat dou situaii: diferenierea corespunztoare i rezolvarea
posibilelor conflicte dintre segmente.

Poziionarea serviciilor

Reprezint totalitatea aciunilor desfurate de ctre firm prin care
se identific, se dezvolt i se transmite un avantaj competitiv
clienilor, n scopul perceperii serviciilor ca fiind superioare i
diferite de ale concurenilor.

n servicii, intangibilitatea, variabilitatea i inseparabilitatea fac
extrem de dificil o astfel de operaiune. Din acest motiv, poziionarea include

50
obligatoriu aciuni de difereniere a serviciilor care, datorit inseparabilitii,
vizeaz deopotriv produsul i distribuia i, pe cale de consecin, i preul.
Practic, poziionarea presupune mai nti diferenierea serviciilor i ulterior
diferenierea imaginii.
Diferenierea serviciilor se reflect n avantajul competitiv pe care acestea
trebuie s l asigure clienilor n raport cu concurenii.
Avantajul competitiv este perceput de ctre clieni n termenii utilitii,
fiind cu att mai mare cu ct aceasta este mai mare i cu ct diferena dintre
valoarea acestei utiliti i costuri este mai ridicat.

Avantajul competitiv este rezultatul diferenierii asigurate de

elementele formative ale serviciului: personal, echipamente, ambian,

clieni.

Modificarea structurii serviciilor prin reducerea sau creterea complexitii
i diversitii este considerat mijlocul specific prin care se realizeaz
poziionarea. O astfel de percepere poate fi proiectat i susinut de ctre firm
prin tehnici promoionale adecvate care se nscriu n cadrul aciunilor de
difereniere a imaginii.

Nivelul poziionrii ia n considerare posibilitatea realizrii acesteia fie
prin poziionarea firmei n ansamblu, fie a unei grupe de servicii, fie a unui singur
serviciu.

n principiu, ns, caracterul global al serviciilor implic poziionarea
acestora la nivelul organizaiei, prin utilizarea mrcii i a unor simboluri care
asigur tangibilizarea lor.

Determinarea atributelor presupune identificarea elementelor de
difereniere i selectarea celor care vor alctui atributele poziionrii.

Specialitii recomand utilizarea unuia pn la cel mult trei atribute
de poziionat. Ei pornesc de la constatarea c pe msur ce numrul
avantajelor pe care le ofer o marc sporete, firma risc s piard
ncrederea consumatorilor, reducndu-se claritatea poziionrii sale
pe pia.

51
Determinarea atributelor prin care se realizeaz poziionarea se bazeaz pe
studierea comportamentului consumatorului.
Localizarea atributelor pe o diagram de poziionare urmrete ca prin
reprezentarea grafic a poziiei deinute la un moment dat de o firm n raport cu
concurenii si s identifice posibilele ci de aciune n direcia repoziionrii
acesteia.
Comunicarea poziionrii este operaiunea de transmitere ct mai
convingtoare a acesteia segmentelor de pia vizate.
Al Ries i Jack Trout, prinii conceptului de poziionare, sugereaz
utilizarea a patru alternative strategice:

Consolidarea poziiei deinute prin sdirea n contiina consumatorilor a
ideii c o astfel de poziie este una privilegiat.
Identificarea unei poziii neocupate, apreciat de un numr suficient de
mare de consumatori (prin dezvoltarea unui atribut care asigur firmei
supremaia)

Repoziionarea concurenei pornete de la confuzia creat ntre diferitele
mrci existente pe pia. ntr-o astfel de situaie firmele afectate vor
restabili adevrul comunicnd acest lucru consumatorilor si (Pepsi Cola
i Coca Cola mpotriva American Cola de la European Drinks).

Strategia clubului nchis este indicat firmelor care nu dein o poziie
frunta pentru nici unul din atributele serviciului, avnd posibilitatea s
promoveze ideea c fac parte din primele trei sau primele cinci etc.

Strategiile de marketing n servicii exprim calea aleas de firm
pentru atingerea unor obiective specifice structurate, n funcie de
procesele la care se refer, n dou mari grupe: strategii de pia i
strategiile mix-ului.

Strategii de pia n servicii

Funcia obiectiv a marketingului i a oricrei firme, de maximizare a
profitului, este indisolubil legat de pia, demersul de marketing avnd n centrul
su sincronizarea cererii cu oferta.

Raportul cerere-ofert are o evoluie specific, determinat de
variabilitatea cererii, sugernd diferenierea temporal a strategiilor de marketing.

52
n esen, se urmrete ca n perioadele cu cerere maxim s fie
suplimentat capacitatea ofertei i s se descurajeze cererea iar n perioadele cu
cerere minim s fie stimulat cererea i orientat corespunztor oferta.

Coninutul relaiilor firmei cu mediul sugereaz posibilitatea utilizrii a
dou alternative strategice: promovarea unor relaii de parteneriat ori a unora
tradiionale, de tip concurenial, cu agenii de mediu.

Ca strategie de marketing, relaiile de parteneriat mbrac forme
particulare n raporturile firmei cu fiecare component a mediului
extern. Cu clienii ele sunt, de regul, relaii prefereniale, cu
concurenii, de toleran, iar cu furnizorii ( n special cu cei de for de
munc), de cooperare.

Relaiile de tip concurenial sunt nespecifice serviciilor. Rigiditatea ofertei
i intangibilitatea serviciilor ofer ansa promovrii unor relaii de toleran,
caracterizate prin respectarea mai riguroas a regulilor jocului, delimitarea
zonelor de aciune etc.

n raporturile cu concurenii, omogenitatea serviciilor pe de o parte,
intangibilitatea i dificultatea standardizrii lor pe de alt parte, oblig firmele la o
preocupare permanent de difereniere n raport cu concurenii, difereniere
operaionalizat prin toate componentele mix-ului de marketing.
Atitudinea fa de clieni se reflect ntr-un comportament care se exprim
prin dou alternative strategice: una care reflect n cel mai nalt grad viziunea de
marketing intitulat atragere, meninere, recuperare i alta caracteristic unei
viziuni tradiionale care reflect orientarea spre producie i care apare ca strategie
de indiferen.

Mix-ul strategic n servicii

Descoperit de Neil Borden n 1964 i perfecionat de Mc Carthy, conceptul
de marketing mix i gsete o strlucit confirmare i n marketingul serviciilor.
Particularitile serviciilor i n special ale produsului i distribuiei determin pe
muli autori s susin modificarea acestuia, extinznd numrul componentelor
prin adugarea unora noi (care reflect importana elementelor ce contribuie la
crearea i livrarea serviciilor): oamenii (personalul i clientul), suportul fizic al
prestaiei i procesul de creare i livrare, mix-ul fiind constituit din apte elemente

53
(Zeithaml i Bitner). Adrian Payne utilizeaz n locul suportului fizic serviciile cu
clienii iar Christopher Lovelock propune tratarea mpreun a produsului i
distribuiei i separat preul, comunicaiile i serviciile cu clienii.

Monique Lejeune consider c n servicii avem de-a face cu o serie de
variabile modificate (produsul i distribuia) i propune includerea ambianei,
personalului de contact i clientului. Pentru Eric Langeard i Pierre Eiglier, mix-ul
de marketing are n vedere reeaua de prestaie i se modific n: oferta de servicii,
politica de comunicaie, politica de pre i marketingului i reeaua.



1. Planificarea strategic a proceselor interactive reflect......................... ........

2. Misiunea firmei reprezint................................... ..........................................

3. Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corect a urmtoarelor

elemente:........................................................................................................

4. Planificarea strategic de marketing presupune parcurgerea urmtoarelor

etape:..............................................................................................................

5. Avantajul competitiv este rezultatul diferenierii asigurate de elementele

formative ale serviciului, i anume:...................................... .........................

6. Strategiile de marketing n servicii se grupeaz n:........................................

7. Ca strategie de marketing, relaiile de parteneriat mbrac forme

particulare n raporturile firmei cu fiecare component a mediului extern.

.....................Cuclieniielesunt,deregul,relaii , cu concurenii,
.................... , iar cu furnizorii, .......................
8. n opinia autorilor V. Zeithaml i M. Jo Bitner, mix-ul de marketing este
............................................................alctuitdinapteelemente,ianume:
9. Monique Lejeune propune includerea n mix-ul de marketing specific
........................................................................................................serviciilor


54
1. Elemente procesuale caracteristice contactului direct dintre prestator i
client, derulate, n special, la locul de prestaie, n viziune de marketing.
2. O descriere detaliat i clar a scopului de durat care ghideaz aciunile
ntreprinderii reflectnd crezul, valorile, aspiraiile i strategiile sale
fundamentale.

3. Gradul de detaliere (lrgimea), audiena, unicitatea i orientarea spre pia.

4. Misiunea unitii, segmentarea, poziionarea i alctuirea mix-ului de
marketing.
5. Personalul, echipamentele, ambiana i clienii.

6. Strategii de pia i strategiile mix-ului de marketing.

7. Prefereniale, de toleran, de cooperare.

8. Produsul, preul, distribuia, promovarea, oamenii (personalul i clientul),
suportul fizic al prestaiei i procesul de creare i livrare.
9. A ambianei, personalului de contact i clientului.

Adevrat sau fals?

1. Planificarea strategic a proceselor externe reflect n coninut, elemente
caracteristice aciunilor desfurate n cadrul activitilor de prezentare a
ofertei, n viziune de marketing.

2. Misiunea exprim filosofia firmei, viziunea acesteia pe termen lung
asupra a ceea ce dorete s fie i mai ales unde dorete s ajung.
3. Lrgimea misiunii firmei se bazeaz pe categoria de persoane crora
misiunea le este destinat.

4. Un numr mic de atribute face dificil utilizarea misiunii ca instrument de
conducere, sistemul de management cptnd un caracter centralizat.
5. Specialitii recomand utilizarea unui numr mare (minim patru) de
atribute de poziionat cu scopul identificrii ct mai exacte a serviciului.
6. Relaiile de tip concurenial sunt nespecifice serviciilor.


1. Adevrat

2. Adevrat

3. Fals

55
4. Fals

5. Fals

6. Adevrat


1. Enumerai i descriei elementele pe care se bazeaz definirea corect a
misiunii firmei de servicii.
2. Descriei opiunile strategice/ strategiile Ansoff.

3. Definii conceptul de poziionare a serviciilor.

4. Care sunt alternativele strategice pe care Al Ries i Jack Trout le propun
cu scopul comunicrii ct mai convingtoare a poziionrii serviciilor pe
pia?



1. Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corect a urmtoarelor
elemente: gradul de detaliere (lrgimea), audiena, unicitatea i orientarea
spre pia.

Gradul de detaliere (lrgimea) a misiunii firmei are un neles definit de
numrul atributelor pe care le conine. Un numr mare de atribute face
dificil utilizarea acesteia ca instrument de conducere, sistemul de
management cptnd un caracter centralizat. O misiune mai ngust (un
numr mai mic de atribute) asigur un grad de autonomie ridicat unitilor
operative i o mai mare flexibilitate n aciunile firmei.
Audiena misiunii firmei se bazeaz pe categoria de persoane crora
misiunea le este destinat. Rezolvarea corect a unei astfel de probleme
presupune descrierea unei misiuni pentru propriul personal, care este
modificat corespunztor pentru diferitele categorii de auditori din cadrul
mediului extern.

Unicitatea misiunii firmei poate fi pus relativ uor n eviden utiliznd
testul de substituibilitate care presupune nlocuirea denumirii firmei pentru
care s-a elaborat misiunea cu cel al uneia din firmele concurente. O
misiune unic este aceea care nu se dovedete adecvat pentru firma cu

56
care s-a realizat nlocuirea. Orientarea spre pia a misiunii firmei
reprezint coordonata pe baza creia aceasta a fost inclus n preocuprile
marketingului (iniial misiunea avea un pronunat caracter subiectiv,
oglindind aspiraiile fondatorului firmei care se strduia s conduc
aciunile ntr-o viziune reflectat de misiune).

2. Penetrarea pieei, care se realizeaz prin atragerea de noi clieni din cei ai
concurenei, sporirea vnzrilor pe cumprtor i stabilizarea propriei
clientele; dezvoltarea serviciilor (de exemplu, multe bnci adaug la
prestaiile bancare clasice plasamentele n investiii, asigurri), dezvoltarea
pieei, prin identificarea i atragerea de noi segmente de cumprtori sau
prin abordarea unor noi zone geografice i diversificarea activitii, care
implic oferirea de noi produse pe piee noi.

3. Reprezint totalitatea aciunilor desfurate de ctre firm prin care se
identific, se dezvolt i se transmite un avantaj competitiv clienilor, n
scopul perceperii serviciilor ca fiind superioare i diferite de ale
concurenilor.
4. a) Consolidarea poziiei deinute prin sdirea n contiina consumatorilor a
ideii c o astfel de poziie este una privilegiat
b) Identificarea unei poziii neocupate, apreciat de un numr suficient de
mare de consumatori;
c) Repoziionarea concurenei pornete de la confuzia creat ntre diferitele
mrci existente pe pia. ntr-o astfel de situaie firmele afectate vor
restabili adevrul comunicnd acest lucru consumatorilor si;

d) Strategia clubului nchis este indicat firmelor care nu dein o poziie
frunta pentru nici unul din atributele serviciului, avnd posibilitatea s
promoveze ideea c fac parte din primele trei sau primele cinci .

Eseu

Realizai un eseu referitor la marketingul strategic n servicii n care s
utilizai urmtoarele concepte: servicii bancare, servicii de asigurri,
strategia dezvoltrii serviciilor, strategia diversificrii activitii,
segmentarea pieei, poziionare, strategii de pia, mix strategic, relaii
prefereniale, servicii cu clienii, suport fizic al prestaiei.

57

UI 4.8 Tem de cas

COMMERCE BANK

Commerce Bank concureaz prin tarife ridicate i servicii superioare, oferind o
ambian atrgtoare n sucursalele sale i un program cu publicul extins, ns pltete
rate mai sczute la depozite fa de competitori. Oare ar avea succes introducerea unui
nou concept pentru atragerea clienilor la sucursale, numit Ospitalitatea Commerce?

Deborah Jacovelli i-a ridicat privirea de la biroul su ce arta precum un dovleac
mare, cnd cineva mascat n cruciat alerg prin faa biroului ei. Era activitate, ca de
obicei, la Universitatea Commerce din Cherry Hill, New Jersey, centru de training
aparinnd Commerce Bank, dar era, de asemenea, i Halloween n acea zi ploioas din
anul 2002, iar angajaii intrau n atmosfer cu entuziasmul lor obinuit. Ca i decan al
Universitii Commerce, Jacovelli a fost martor la dezvoltarea a numeroase metode
inovative pentru energizarea angajailor companiei. Costumele de Halloween i oamenii
decorndu-i separeurile, un comportament nu tocmai tipic al unei bnci, nu erau deloc
ciudate la Commerce. Jacovelli observ c cineva i-a mpodobit cu o pelerin caracterul
C gigantic din faa biroului.
A fost nevoie de un gen special de persoan pentru a presta la un nalt nivel de
calitate serviciul promis, la Commerce Bank. Clienii mulumii erau prioritatea bncii.
Un sistem intern de stimulente i training cultural implementat de ctre Jacovelli i
coechipierii si pentru a consolida un angajament puternic de a face clienii s spun
WOW!, includea premii, laude i recompense, precum i training intens i educaie.
Noi vrem s depim ateptrile clienilor de fiecare dat cnd viziteaz banca noastr,
insista Preedintele i CEO Vernon W. Hill II. Commerce s-a referit la sucursalele sale ca
i la magazine i a privit, pentru o comparaie operaional, ctre comercianii cu
amnuntul, cum sunt Starbucks i Home Depot, mai degrab dect ctre banca de peste
drum. Cum te face Starbucks s plteti 6 dolari pentru o ceac de cafea? s-a gndit
Hill. Este experiena retail. Aceasta este important pentru noi i are succes. Unii critici
spun c preul nostru pentru depuneri este nalt pentru sectorul bancar, dar dac priveti
spre ali comerciani cu amnuntul puternici, i compari sucursalele noastre, noi suntem
subevaluai. Din 1990, preul pentru depuneri la Commerce s-a mrit de douzeci de ori.
Deoarece Commerce a ncurajat clienii s viziteze sucursalele sale, sau
magazinele, a vrut ca experiena s fie una pozitiv chiar i atunci cnd sucursala era
aglomerat. O serie de concureni ncepuser s copieze unele dintre particularitile
serviciilor extra ale Commerce cum ar fi orele de program n weekend i seara,
determinnd banca s fie contient c trebuie s fie cu un pas nainte. Cu cafea i ziare
disponibile clienilor care ateapt, banca s-a gndit s adauge amuzament n coridoarele
sucursalelor sale. Ospitalitatea Commerce, propus n 2002, era cea mai nou idee
pentru a face clienii s spun WOW!. Printre ideile experimentate ca parte a acestui
concept de destindere a atmosferei, au fost hot dog-uri gratuite, un interpret la chitar,
un jongler, i un angajat pe role mbrcat precum un caracter mare C. n timp ce banca
i ncuraja angajaii s se mbrace la costum, aceasta nefiind tocmai o chestiune depit
pentru o banc, acest ultim program a ngrijorat-o pe Jacovelli. Ea s-a ntrebat dac
clienii vroiau ntr-adevar s fie amuzai cnd vizitau sucursala unei bnci. Chiar i cu un
program special limitat la zilele de vineri, dac realizarea varia la diferite sucursale, nu va
fi oare depreciat consistena unor servicii remarcabile? Lui Jacovelli i-a fost team c
banca a dus, n cele din urm, prea departe experiena retail.
INDUSTRIA BANCAR
Produsele

58
Bncile retail ofereau depozite i mprumuturi, acestea fiind considerate, n mare
msur, produse de uz curent. Produsele de depozit erau pentru clieni o modalitate de a-
i pstra banii ntr-o instituie n schimbul accesului la sistemul de plat (prin transferuri
electronice i cecuri), dobnd la bani i contact cu infrastructura de servicii a bncii
(sucursale, ATM-uri, call center i Internet). Produsele de depozit au avut tendina de a fi
mai orientate ctre tranzacii, fa de produsele de mprumut, dei nu orice produs de
depozit era asociat cu tranzacii suplimentare. Spre exemplu, n cazul certificatelor de
depozit, un client a fost de acord s pstreze mai muli bani n banc pentru o anumit
perioad de timp, la un nivel mai ridicat al ratei dobnzii, fa de beneficiul de depozit
tipic.
n mod specific, bncile au avut zece sau mai multe tipuri de conturi curente,
remarcabile printr-o varietate de caracteristici, incluznd minimul bilanului, pentru
evitarea taxelor, acces, cecuri ce puteau fi scrise gratuit, i protecie fa de cecuri
neacoperite
1
.
n 2001, industria bancar a dat cu mprumut aproape 90% din baza sa de
depozite. n plus, creterea, att n ceea ce privete depozitele, ct i mprumuturile, a fost
de aproximativ 20% n perioada 1998-2001. Instituii mari care au trecut printr-o cretere
mai mare dect cea medie, n mod tipic, au realizat fuzionri i achiziii.
S-au dezvoltat dou trenduri importante n industrie. Primul a fost un efort de a
crete vnzrile hibrid de produse numrul de produse pe care fiecare client l folosea.
Dei, n mod oficial, industria nu nregistra acest numr, clienii tindeau s dein, n
medie, ntre 1.5-2.5 produse ntr-o instituie. Cele mai multe companii aveau obiective de
vnzri hibrid care erau n mod semnificativ mai nalte fa de acest nivel. Cel de-al
doilea trend se referea la creterea veniturilor din taxele pe care clienii le plteau pentru
anumite tranzacii i funcionalitate. Din anul 1998 pn n 2001, veniturile din taxe,
cunoscute ca i venituri nepurttoare de dobnd, crescuser la 27%, o rat mult mai mare
fa de veniturile purttoare de dobnd, care au crescut la 11% .
Serviciile
n mod tipic, pentru a ajuta la segmentarea clienilor, bncile foloseau indicatori
demografici cum ar fi vrsta, venitul i localizarea geografic. Mai recent, multe bnci
calculau rentabilitatea individual a clienilor, folosit pentru a le ajuta s determine cum
s diferenieze serviciile n rndul clienilor. Satisfacia clienilor n ceea ce privete
industria bancar fusese n trecut destul de sczut, aceasta fiind n mod semnificativ mai
mare pentru asociaiile de credit mai mici.
O banc de retail ar putea pierde pn la o treime din baza sa de clieni n fiecare
an datorit retragerilor. Chiar i cei mai buni juctori de pe pia au pierdut 15%. De
departe, cel mai mare numr de retrageri ale clienilor au loc n primul an al relaiei
bancare. Un studiu asupra industriei bancare a constatat c 34% dintre clienii care
prsesc o banc au menionat c au fcut acest lucru din cauza nemulumirii fa de
taxele piperate i ascunziurile acestora, datorit serviciilor nesatisfctoare i erorilor.
34% au plecat ca urmare a unei mutaii geografice, n principal deoarece erau n afara
ariei locaiilor curente ale sucursalelor de banc. 15% dintre clieni au plecat datorit
existenei mai multor avantaje n alt parte, cum ar fi programul prelungit.
Distribuia
Clienii i-au ales banca pentru diverse motive. Decizia a fost deseori influenat
puternic de proximitatea unei sucursale locale. Ca urmare, bncile au creat reele enorme
de sucursale, cu un numr de sucursale crescnd chiar i n timp ce numrul de bnci
scdea. Multe sucursale i-au schimbat proprietarul odat cu fuzionarea bncilor, ori
devenind parte a entitii unite, ori fiind vndute unei alte bnci dup fuzionare, din cauza
surplusului.
Bncile au creat, de asemenea, largi reele de ATM-uri. Clienii puteau accesa
ATM-urile bncii sale gratuit i ATM-urile unei alte bnci cu plata unei taxe, sau uneori

1
Protecia fa de cecuri neacoperite permitea clienilor s scrie un cec peste balana contului
curent, mijloc prin care banca fcea apoi un mprumut pe termen scurt pentru a acoperi diferena

59
cu plata a dou taxe una stabilit de ctre proprietarul ATM-ului i alta de ctre banca
clientului- pentru procesarea tranzaciei din afara reelei. Iniial, ATM-urile fuseser
considerate centre de cost, dar datorit abilitii de a genera venit din taxe, ATM-urile au
fost vzute din ce n ce mai mult ca centre de venit.
n plus, fiecare banc avea, n principiu, un call center accesibil 24 de ore pe zi, 7
zile pe sptmn, precum i o unitate de rspuns vocal (VRU voice responce unit), cu
ajutorul creia clienii puteau executa un numr crescnd de tranzacii prin intermediul
telefonului, fr a fi nevoie s vorbeasc personal cu un agent. Pn n anul 2002,
tranzaciile bancare prin Internet erau ceva obinuit, oferind clienilor posibilitatea de a
vizualiza balane, de a transfera bani ntre conturi i de a plti facturi electronic, ceea ce
deseori presupunea o tax de 5dolari lunar.
Ca rezultat al costului marginal sczut asociat canalelor elecronice, majoritatea
bncilor au ncurajat n mod activ clienii spre utilizarea pentru tranzacii a canalelor self-
service fa de cele full-service. Bncile au promovat puternic utilitatea i confortul
canalelor self-service, oferind stimulente materiale pentru folosirea acestora i, ocazional,
taxe pentru folosirea canalelor mai scumpe (ex: taxarea cu 3 dolari pentru consultarea
casierului).
Angajaii
Angajaii din relaiile directe cu publicul (angajaii front line) din bncile de retail
erau adesea selecionai pentru abilitatea lor de a ndeplini sarcini repetate, de a
interaciona cu clienii, i de disponibilitatea lor de a accepta salarii mici. Trainingul
consta, n principal, n studierea politicilor i procedurilor specifice bncii, precum i
diversele caracteristici ale numeroaselor produse de depozit i mprumut disponibile n
orice moment. Ultima a devenit ndeosebi important dup fuzionri, cnd clienii unei
instituii erau deseori mpini forat ctre noi produse, cu nsuiri nefamiliare. ngduina
fa de procese i nelegerea aributelor specifice produselor erau de maxim importan.
Performana era msurat n principal prin volumul de solicitri rezolvate i numrul de
tranzacii procesate.
ISTORIA COMMERCE
n anul 1973, cnd Hill a nfiinat Commerce Bank, era hotrt ca aceasta s fie
diferit. Lumea, a argumentat el, nu avea nevoie de o alt banc la fel ca toate
celelalte. Nu aveam capital, nume de marc, i am fost nevoit s caut o modalitate de
difereniere fa de ceilali juctori de pe pia. Cu o sum de 1,5 milioane de dolari, el a
fondat o banc de retail n sudul New Jersey i de atunci a dezvoltat-o, fr achiziii, i n
Pennsylvania, Delaware i New York.
Hill a creat o franciz retail cu sucursale deschise de la ora 7:30 diminea a pn
la 8:00 seara, n timpul sptmnii, i program modificat smbta i duminica. Dac
banca era amplasat ntr-o locaie aglomerat, ghieul rapid pentru oferi putea fi deschis
pn la miezul nopii. Sau, mai bine zis, 10 minute peste miezul nopii, aa cum era
stabilit n regula de 10 minute a companiei, care specifica faptul c sucursalele ar trebui
s se deschid cu 10 minute mai devreme i s stea deschise cu 10 minute mai mult peste
program.
Cnd clienii veneau la sucursal pentru a-i nfiina un cont curent, ei erau tratai
cu o deservire deschis, prietenoas. Dup ce clientul alegea unul dintre cele patru conturi
curente diferite (prezentate mai jos), Commerce le oferea n mod obinuit un cadou
pentru deschiderea contului.
Prezentarea 1. Produsele curente Commerce
Commerce oferea conturi curente cu primul an scutit de la plata lunar a taxelor

pentru servicii, indiferent de balan. Aceasta includea cecurile de prim rang gratuite.

Online Banking verificarea balanei i detaliilor contului era gratuit.

Era perceput o tax de 5 dolari lunar pentru plata electronic, prin care clien
ii i puteau plti facturile prin pagina Web Commerce.

60
Retragerile de numerar prin ATM erau disponibile la orice ATM iar
cumprturile, oriunde era acceptat cardul Visa. Tranzaciile erau imediat nregistrate n
contul curent i detaliate n rapoartele lunare.
Orice cont curent Commerce Bank putea fi combinat cu o rezerv de numerar
pentru evitarea neacoperirii. Commerce avea patru tipuri de conturi curente:
Cont Standard
O balan minim de 100 dolari, prin urmare fr taxe lunare pentru servicii
Cont pentru dobnd
O balan de 1000 dolari, fr taxe lunare pentru servicii. Fr limit de scriere de
cecuri sau de dobnd
Club 50 Plus
Pentru clienii de peste 50 de ani care pstrau o balan de minim 100 dolari, prin
urmare fr tax de ntreinere a contului cu dobnd, cecuri gratuite, ordine de
plat, serviciu notarial i cecuri de cltorie
Contul Consumator
Fr condiie pentru balana minim i fr plata per cec pentru primele opt cecuri
lunar, pentru o tax lunar de 3 dolari
Creterea depozitelor ajunsese la o medie de peste 30% pe an, ncepnd cu anul
1996. n 2001, numai depozitele Commerce au crescut la aproape 40%, n timp ce
aciunile sale au crescut la 20%. n comparaie, creterea depozitelor cumulative a fost, n
SUA, de 5% n 2001. Hill a reflectat asupra abordrii Commerce: Alte bnci au decis s
ndeprteze consumatorii de sucursale din cauza costului nalt al canalului de distribuie.
Au vrut s i ndemne ctre cel direct. Noi suntem mpotriva acestei maniere. Nu exist un
retailer n aceast ar care s fi mpins oamenii ntr-o direcie n care ei nu vor, i s fi
reuit. Dar bncile au ncercat s stimuleze tranzaciile electronice i au euat n totalitate.
Sistemul nostru este acela c i vom oferi cea mai bun variant pentru fiecare canal,
tiind c le vei folosi pe toate. Rezultatul nu este numai acela c avem cea mai mare
cretere a ratei de depozit n aceast ar, dar rata noastr de utilizare direct este de 34%,
fiind mai nalt dect a Wells Fargo. Nu trebuie s i fac o vnzare n fiecare zi. Odat ce
i-ai deschis un cont eu ctig bani din balanele tale. Atitudinea unei bnci mari vede
clientul ca pe un cost, i nu ca pe un generator de venituri. Eu nu vd lucrurile n acest fel.
Nu poi gsi nici un retailer care s fi pus n aplicare o numrtoare invers pentru
magazine i s fi supravieuit, i bncile totui nc mai cred c pot ndeprta clienii de
sucursale i, cu toate acestea, s i pstreze afacerea. Avem unele sucursale care
nregistreaz 100.000 de vizite ale clienilor pe lun. Sucursalele obinuite primesc
40.000. Ca i comparaie, un McDonalds obinuit primete 25.000 pe lun.
DEZVOLTAREA
Pentru Commerce, New York a reprezentat o oportunitate imens. Oricine i-ar
spune c New York reprezint piaa cea mai saturat de bnci din stat, a spus Hill. Cred
c este piaa cea mai puin dezvoltat bancar din stat. Exist 500.000 miliarde dolari n
depozite n New York.. Commerce nu i-a fcut intrarea n mod discret pe cea mai nou
pia a sa. Commerce a cheltuit 500.000 dolari per sucursal pentru promovare, de cinci
ori mai mult dect suma cheltuit de obicei, ceea ce a inclus expedieri directe prin pot,
reclam n metrou i n cabine telefonice i, cu ajutorul vnztorilor ambulani stradali, au
fost oferite gratis 10.000 hot dog-uri, mpachetate n erveele Commerce. Succesul a fost
imediat. Commerce a depit limitele n jumtate din timpul n care o fcea de obicei,
chiar i cu un cost de patru ori mai mare dect n oricare alt regiune.
Hill a susinut faptul c afacerea trebuie s continue s creasc organic. Nimeni
nu a format un retailer puternic n aceast ar prin fuzionri i achiziii, a accentuat el.
Poi s formezi un astfel de model doar de la zero. Fuzionrile i achiziiile sunt proiecte
purttoare de costuri n esena lor, iar contopirea culturilor i diluarea brandului este o
formul de eec. Toate fuzionrile de bnci mari au euat. n opinia lui Hill, este mai
uor a crea o banc dect a nchega una.
Au durat 18 ani pn cnd Commerce a ajuns la 1 miliard dolari din depozite, dar
acum a depit aceast sum n anumite trimestre. Commerce se atepta ca n cele din

61
urm s ajung la 100 miliarde dolari din depozite i s nsumeze 1.000 locaii, de la
Washington D.C. la Boston. Succesul Commerce nu s-a limitat numai la creterea n
depozite. Venitul net al bncii s-a dublat din 1998 pn n 2001, comparativ cu 20% n
totalul industriei. Doug Pauls, ofier financiar al Commerce, i-a amintit despre proiectele
pe care le-a vzut cnd a ajuns la conducere: Eu sunt contabil de meserie, de aceea puin
conservator din fire, prin urmare, cnd m-am uitat la proiecte n 1994, dup ce am ajuns
aici, m-am gndit ca sunt destul de agresive. Dar a vrea s fi avut eu acel plan original,
pentru c am avut un succes complet n acest fel.
DEBITE I CREDITE
Depozitele
Noi credem c valoarea bncii nu const n baza de mprumut, a explicat Hill,
ci mai degrab n baza de depozit, ceea ce noi numim esena depozitelor. Acestea sunt
depozite primite pentru motive ce nu in de rat. n general, noi suntem pltitorii celor
mai mici rate pe toate pieele. Ratele pentru depozitele Commerce erau deseori cu
jumtate de procent mai sczute dect cele ale competitorilor.
Concentrarea Commerce pe tranzaciile ctre consumatorii finali era neobinuit
pentru industria bancar. Commerce a generat mai mult de jumtate din depozitele sale
din tranzaciile consumer, comparativ cu majoritatea bncilor, n care acestea reprezentau
aproape o treime din afacerea total. Hill a remarcat: n general, bncile renunaser la a
se dezvolta pentru c au crezut c este nevoie s plteti cele mai mari rate de depozit
pentru a putea crete. Juctorii mari de pe pia au decis la sfritul anilor `80, nceputul
anilor `90, c este prea mare efortul de a spori i de a dezvolta depozite din partea
categoriei consumatorilor finali. Pe de o parte, ei au nceput s se consolideze pe piaa de
gros; pe de alt parte, ei au nceput s scad din cost n reeaua retail.
Paul a adugat: Atunci cnd oamenii l ntreab pe Vernon dac este ngrijorat
de situaia competiiei, el spune c nu tocmai, pentru c ei duc un rzboi virtual, n timp
ce noi ctigm rzboiul pe teren, la nivelul magazinelor. Nu putem s avem n vedere
acest lucru. Creterea de depozite la nivelul magazinelor este baza a tot ceea ce facem.
O reea de sucursale cu program prelungit are inevitabil costuri mai ridicate, ceea
ce imediat face s se vad clar n proporia costurilor unei bnci
2
. O proporie sczut a
costurilor este un minus, i nu un plus, a subliniat Hill. Cei care au o proporie a
costurilor sczut i degradeaza zilnic afacerea. Hill i-a asumat investiia n oferirea de
servicii n sucursalele sale, dup chestionarea clienilor asupra a ceea ce vor. Am ntrebat
clienii: De ce v deschidei un cont?, i-a amintit Hill. 3% dintre oameni au spus c
doreau rata cea mai ridicat; 62% au spus c au ales o banc pentru servicii, avantaje i
acest gen de lucruri. Ei bine, concurena se ntrece pe procentul de 3%; noi am hotrt s
concurm pe 62%.
Commerce a cutat metode de a economisi bani, dar fr s ia n calcul metode
prin intermediul veniturilor; n schimb, a restituit bani clienilor. Hill a descris aceast
strategie: De fiecare dat cnd Wal-Mart face un furnizor s lase din pre pentru a obine
o tranzacie mai bun, ei nu iau acel extra pentru a-l aduga la venit; ci mbuntesc
proporia de valoare n faa clienilor. n acest an, noi am economisit milioane de dolari
din cheltuieli, manevrnd contracte pentru ATM-uri, ceea ce am investit napoi clienilor.
Am fi putut aduga aceti bani direct la venit, dar ceea ce am hotrt s facem a fost s
eliminm taxele pentru ATM-urile noastre i cardurile curente, pentru ntreaga companie.
Noi nu cerem bani pentru cardurile noastre i pentru tranzacii, iar n New York, dac
foloseti aparatul altcuiva i ei te taxeaz cu un dolar i jumtate, noi i dm acel dolar i
jumtate napoi.
3
Aa procedeaz un retailer productiv. Folosete avantajul concurenial
pentru a deveni mai puternic, i nu pentru a ctiga mai muli bani.
Acordarea de mprumuturi

2
Proporia costurilor este procentul de venit consumat pe cheltuieli cu servicii; este o msur
comun pentru structura costului unei bnci
3
Rambursarea taxelor pentru ATM-uri de pn la 5 dolari pe lun
62
mprumuturile oferite de ctre Commerce erau atribuite sucursalelor, care
deserveau clienii. Sucursalele de asemenea primeau credit pentru depozite. Acesta nu era
cazul ntregii industrii. Falese a relatat cele mai reprezentative tipuri de organizri: n
cazul Fleet, dac grupul de mprumut pentru ngrijiri medicale creeaz depozite, acetia
pstreaz creditul n grupul lor, i totui sucursala trebuie s deserveasc contul.
Managerul de sucursal de la Fleet nu poate suporta managerul de ngrijire medical,
pentru c sucursala trebuie s deserveasc contul i nu primete credit. n cazul
Commerce, managerii de sucursal iubesc directorii de ngrijire medical pentru c
sucursala obine creditul contului. Aceast mic adaptare schimb n totalitate
dinamismul.
La Commerce, proporia mprumuturilor fa de cea a depozitelor era simitor
mai mic fa de media din industrie, iar mprumuturile erau considerate meticuloase.
Noi nu facem suficieni bani, ca i amploare, pentru a putea justifica asumarea unui risc
de credit, a explicat Falese. Capacitatea clienilor de a-i achita datoriile este lucrul cel
mai important. Cele mai bune mprumuturi ale noastre sunt cele pe care nu le-am
acordat. Pauls a adugat: Felul n care noi analizm creditul i meritul acestuia este
mult mai riguros (fa de competiie). Contracte care ar fi aprobate altundeva, pot s nu
fie aprobate aici. Commerce i-a concentrat majoritatea creditrilor sale pe proiecte
imobiliare, mprumuturi ipotecare, i cele de tip consumator final.
Clienii care contractau un mprumut erau ncurajai s deschid un depozit la
Commerce. n opinia lui Falese, era o chestiune de politic. El a explicat: majoritatea
celorlalte bnci sunt conduse de mprumuturi. Prerea mea este aceea c numrul de
depozite se afl n strns legtur cu cel de mprumuturi. Noi descentralizm furnizarea
mprumutului n aa fel nct, la un moment dat, trebuie s vii la sucursal pentru a semna
contractul. Ofierul de credit este n acelai timp i managerul de sucursal. i atunci te
ncurajm s lai i administrarea depozitelor tale tot n seama noastr.
NU CLIENI, CI FANI
Nu suntem aici pentru a-i mulumi pe clieni, suntem aici pentru a-i surprinde a
afirmat John Manning, unul dintre cei mai renumii traineri pentru angajai de la
Commerce. Dac vorbeti cu clienii notrii, ei nu ne simpatizeaz, ei ne iubesc. Hill a
accentuat: Clienii cumpr produsele noastre pentru c au ncredere n brandul nostru.
Pauls adaug: Dac ies s iau prnzul prin mprejurimi i atept la Wendys, iar
cineva din faa mea mi va vedea emblema Commerce, va ncepe s vorbeasc despre ct
de minunat este Commerce Bank. Le place faptul c sunt recunoscui atunci cnd pesc
nuntru, c sunt tratai bine; sunt att de mulumii de noi, nct nu le vine s cread.
Pentru una dintre reclamele noastre am folosit clieni adevrai, iar cei care se ocupau de
producie au fost uimii de ct de mult i doreau aceti clieni s spun povestea noastr
i felul cum apreciaz instituia.
Sucursalele Commerce erau construite n aa fel nct s fie atrgtoare, cu
ferestre de la podea pn la tavan i parcare de dimensiune mare. Asemnarea dintre
sucursale era de o consecven remarcabil. Cunoatem fiecare urub din model, a spus
Hill. Majoritatea sucursalelor au fost construite din temelii pentru un milion dolari. Cu
cteva excepii, au avut acelai exterior din crmizi albe i acoperi din metal negru,
aceeai marmur n alb i negru, aceleai conturi simple, curente i de economii i
aceleai acadele i biscuii pentru cini. Le uureaz viaa clienilor, spune John
Cunningham, ofierul ef de marketing. Ei cunosc felul cum decurg lucrurile, la oricare
din sucursale ar merge.
La Commerce, decizia asupra locaiei unei noi bnci era la fel de important ca i
felul cum arat cldirea. Hill a cutat un col care s fie aglomerat, totui nu prea ncrcat,
care s mbine zonele de locuine cu cele comerciale. n cele din urm, Hill, care era i
acionar la 45 localuri Burger King n suburbiile Philadelphiei, a fcut alegerea el nsui,
decizie n legtur cu care a accentuat c este mai degrab legat de ndrzneal dect de
cercetri demografice. Aceasta deoarece de cele mai multe ori sucursala se afla chiar n
aria competiiei. Dac un concurent ddea faliment, personalul din sucursala Commerce,
apropiat de acesta, era recompensat cu 5.000 dolari. Sucursalele Commerce au ieit

63
nvingtoare chiar ntr-o perioad de un an, pn la 18 luni. Bncilor obi nuite le-ar fi
luat trei ani.
Commerce a avut o serie de programe axate pe client, nrdcinate n cultura
sucursalelor sale. Cred c programul prelungit a luat natere pe coasta Jersey , pentru a-i
putea deservi pe cei care se aflau acolo pe perioada weekend-ului, i-a adus aminte
Pauls. Apoi ne-am dat seama c ar fi propice pentru toate sucursalele. Hill a explicat:
Concurenii mei cred c noi am fcut acest lucru pentru ca clienii s poat face
tranzacii i duminica. Chiar i dac clienii nu ne-ar cuta duminica, iniiativa tot ar fi
una de succes pentru c a trimis un mesaj ctre acetia: i stau tot timpul la dispoziie.
Cnd ploua, angajaii bncii deseori nsoeau clienii la mainile lor sub umbrele
Commerce. Compania a fcut cadou 300.000 de stilouri ntr-o lun, precum i biscuii
pentru cini i acadele roii Commerce, la ghieurile rapide pentru oferi ale bncii. Hill
nu a avut nici un fel de regret fa de cheltuirea de bani pentru acest gen de ac iuni.
Dac gndeti ca un retailer, atunci gseti mereu noi metode pentru a spori
satisfacia clientului. Aa cum au fost spre exemplu telefoanele pe care le-am adugat
ATM-urilor Commerce pentru cazul n care clienii vor s contacteze call center-ul. Sau
posibilitatea de verificare a contului, disponibil pe pagina web a bncii, care permite
clienilor s aib o privire de ansamblu asupra evoluiei contului, ncepnd cu a doua zi
dup ce au fcut depozitul. Sau aparatele de un rou strlucitor Penny Arcade, de pe
coridor.
Cnd Hill i-a dat seama c alte bnci au nceput s refuze acceptarea unui numr
mare de fise, sau c taxau clienii pentru aceasta, el a vzut n aceasta o oportunitate.
Noi am spus Vom cheltui 10 milioane dolari pentru a primi fisele voastre.
Penny Arcade este mai mult dect pur avantaj. Atracia - i venitul provine din faptul c
este amuzant. Oamenii care stau la coad la ghieul casierului nu se pot abine s nu
urmreasc atunci cnd cineva se apropie de main, retrgnd o cecu plin cu fise. n
felul su nensemnat, Penny Arcade transform banca ntr-un loc mai interesant i mai
atrgtor. i n acest fel creezi trafic.
n 2001, aparatele Penny Arcade din Commerce au fcut 750.000 de tranzacii,
ceea ce a nsumat 71,7milioane dolari. Acestea acceptau monezi i returnau o chitan
care putea fi predat oricrui casier n schimbul biletelor de banc. Falese a numit acest
mecanism Marketing 101: Dac clienii vin, atunci vor continua s o fac.
Pn n anul 2001, Carole Robbins, o nou client a Commerce i planificator de
conferine n Manhattan, era pe deplin mulumit de banca ei, dar asta nainte ca aceasta
s fie nsuit de ctre Citibank. De ce renun la dificultile de acolo? spune Robbins,
aruncnd o privire spre Citibank de peste strad, din noua sucursal Commerce, aflat la
intersecia dintre 55
th
Street i Sixth Avenue. Era 8:15 dimineaa i Robbins deja i
fcuse tranzaciile bancare pentru ziua respectiv. Dac eu mi-a trata clienii n felul n
care m-au tratat ei pe mine, a fi dat faliment pn acum. De fapt, fuziunile au fost o
ans enorm a creterii depozitelor pentru Commerce cnd alte bnci fuzionau,
depozitele Commerce aveau tendina de a crete ntr-un mod spectaculos.
Commerce este un suflu al trecutului: o banc ce are o abordare de mod veche
asupra serviciilor, a continuat Robbins. Exist aici o altfel de atitudine, ca i cum am fi
toi implicai n asta. Dar timpul i va spune cuvntul. i restaurantele, sunt toate bune la
nceputul activitii.
WOW
Te invitm s uii de modul n care ai fost tratat de ctre alte bnci. -Vernon Hill,
Chief Executive Officer
Serviciile de calitate aveau un nume la Commerce Bank; era WOW!. n anul
1994, nou oameni s-au ntrunit pentru a dezvolta programul, a explicat Jacovelli:
Aveam nevoie de un context pentru a putea deprinde serviciile fa de populaie, i n
acest fel am ajuns la principiile SMART (Prezentarea 2). Apoi am hotrt c trebuie s
fim capabili s msurm impactul acelor servicii att asupra clienilor externi, ct i
asupra celor interni. Acum programul se numeste reuita prin conceptul WOW!
nomenclatura noastr pentru mbuntirea procesului. Toate departamentele trebuie s

64
obin rezultate care s demonstreze calitatea. Pe msur ce acetia i ndeplinesc
obiectivele sau le depesc, au loc celebrri.
Pezentarea 2: Principiile SMART
Spune Da clienilor!
Nu te ascunde de politica bncii. Transmite supraveghetorului tu situaiile ce
intr n conflict cu politica.
Elimin frazele
interzise: Nu...
Nu putem face acest
lucru Nu tiu
mi pare ru, dar va trebui s... F
fiecare client s se simt special!
Fii prezentabil, plcut, i pozitiv!
Adreseaz-te n mod politicos clienilor cu prenumele acestora
ZMBETE!
Pstreaz-i ntotdeauna promisiunile fa de clieni!
Preia problemele clienilor rezolv-le pentru ei. Nu te juca Ping Pong colectiv
Dac nu poi ndrepta problema iniial, ai grij de ncurcturile pe care le -a
creat Redobndete-i calmul
A grei este omenete! A-i veni n fire este divin!
Gndete din perspectiva clientului
Depete ntotdeauna ateptrile clientului!
Embleme WOW! i mici litere roii Cs, ce erau oferite ca premiu angajailor
care fceau clienii s spun WOW!, fie pe cei interni, fie pe cei externi, puteau fi folosite
n merchandising pentru tricouri Commerce, bluze, cni i aparate de radio. n fiecare an,
ncepnd cu 1997 se acordau Premiile Commerce pentru a-i recompensa pe cei care au
oferit servicii remarcabile n acel an, pe anumite categorii (Prezentarea 3). n primul an,
ceremonia a luat forma unui prnz oficial la un club country local. n 2003, la a 30-a
aniversare, toi angajaii Commerce au fost invitai s se adune la Radio Music Hall din
Manhattan. Acetia au fost interprei la Premierea WOW!; angajaii au energizat
ceremonia cu interpretri muzicale. Cel mai ncnttor premiu, pentru retailerul anului, a
fost folosirea unui Porsche Boxster timp de un an i a fost oferit unui manager de
sucursal.
Mai mult dect petreceri i premii, WOW! era o parte integrant a procesului de
training la Universitatea Commerce, privilegiu de training full-time i educaie, cu un
personal de 41 de persoane. Toi noii angajai urmau o iniiere n cultura Commerce
printr-un curs numit Tradiii, caracterizat ca parte spectacol cu joc, parte sesiune de
training, parte sim practic. Angajaii erau nvai cum s zmbeasc, s strng mna,
i s salute clienii. Zmbetele au dini, a insistat Manning, adugnd: Comunicarea
prin voce nu este WOW!. Denis DiFlorio, vicepreedintele executiv de retail banking le-
a spus angajailor: Nu venii aici pentru o ocupaie, venii aici ca s fii un lider, fii
pasionai. Hill a adugat viziunea sa ctre angajai: Din multe puncte de vedere, v-ai
alturat unui cult al serviciilor.

Prezentarea 3: Premiile WOW! 2001
Premiu
Retailerul anului
Bobocul anului
Cel mai bun asistent manager al anului
Cel mai bun casier ef al anului
Cel mai bun casier full-time al anului
Cel mai bun casier part-time al anului
Cel mai bun reprezentant n relaii cu clienii al anului

65
Alte premii includeau: Cel mai bun rol secundar al unui ofier, Cel mai bun rol
secundar al unui non-ofier, Cel mai bun creditor regional, Cel mai bun creditor al clasei
medii, Cel mai bun creditor consumer, Cel mai bun creditor specializat, Cel mai bun
reprezentant de vnzri, Cel mai bun reprezentant n relaii cu clienii, Cel mai bun rol
secundar, Performan remarcalabil n instituie, Performan remarcabil n vnzri
retail i Asistentul universitar al anului.
Commerce a vrut un entuziasm nebun, oameni care s fie izbii de serviciile
excelente oferite. Nu durea s fii puin nebun. Noi oferim ocupaii nebune, a explicat
Manning unei sli pline de ofieri de credite. Suntei cu toii nebuni n post. i este de
datoria voastr s cutai mai muli ca i voi. Recrutarea era n mod repetat scoas n
eviden ctre noii angajai, crora li se ddeau o mulime de cri de vizit pentru a le
nmna celor care ofereau servicii excelente, fie ntr-o alt banc, restaurant, magazin cu
amnuntul, sau ntr-o benzinrie.
Evenimente ca i Vinerea Roie (Red Fridays) pstrau banca vesel. Atunci,
Patrula WOW! vizita sucursalele i fcea fotografii personalului mbrcat n rou. Chiar i
clienii intrau n rol. Sun juvenil, spune Manning, dar oamenilor le place s fie
fotografiai cu Mr. C (mascota Commerce).
Commerce avea dou mascote, Mr. C, care era un petrecre, o liter roie uria
cu mnui albe. El era un logo mergtor, versiunea Commerce pentru Golden Arches.
Buzz, cea de-a doua mascot Commerce, era peste msur de petrecre, o albin de
mrimea unui om, care se asigura de faptul c personalul creeaza stare de veselie n
sucursale. n plus, pe plan intern era Mr. WOW!, caracterul ultra-misterios pe care nu l-a
ntlnit nici un angajat, i care rspundea la scrisori i ddea premii.
Universitatea Commerce era generatorul de training al casei. Pe lng
ndoctrinarea noilor angajai, universitatea oferea cursuri pentru angajaii din prezent,
pn la executivii seniori. Deseori, la ncheierea cursului era oferit un premiu.
Universitatea juca i rolul de spaiu de training pentru viitorii angajai. n cooperare cu
Universitatea Drexel, studenii de liceu erau invitai s participe la Camp Business, un
program de 10 zile gratuit care cuprindea teme de business general, precum i strategia
Commerce.
Mystery shopping se referea tot la WOW!, ca o component important a
msurrii performanei.
4
Un personal format din cinci angajai ai Universitii Commerce
conducea o echip de peste 100 de persoane care se ocupau de Mystery shopping,
efectund peste 14.000 astfel de activiti anual. Fiecrui membru al acestei echipe i era
dat un chestionar cu ntrebri i aprecieri pe care s le evalueze n timpul vizitei la o
sucursal. Pe lng evaluarea situaiei generale a sucursalei, acetia urmreau strngerea
de mn, urmat de salutul standard al Commerce: Bun! Numele meu este ....Cu ce te -
a putea ajuta azi?. Dac angajatul spunea pot n loc de a putea, sau dac
reprezentantul de relaii cu clienii nu l conducea la un birou pentru a-i da broura
adecvat, dac atitudinea nu era apreciat ca fiind una natural, sucursala primea o
apreciere mai sczut.
Din cauza faptului c salariile erau bazate pe rezultatele shoppingului,
informaiile respective erau postate ntr-o baz de date intern pentru a putea fi vzut de
ctre toi managerii de sucursal. Erau organizate asociaii, prin care sucursalele din
diferite regiuni puteau fi n competiie una cu alta, pentru cel mai impecabil raport asupra
serviciilor. Mystery shopping a trecut mai departe de Commerce, cu ageni trimii la
sucursalele concurenilor, pentru a deschide noi conturi i a testa serviciile.
WOW! era strns legat de organizare, din multe puncte de vedere. Un aspect
minuscul era programul renun la regula stupid, prin care angajaii care sugerau o
alternativ la o regul stupid erau recompensai cu 50 dolari.
Commerce a uurat lucrurile pentru clienii care doreau s vorbeasc la telefon cu
o persoan, i nu s foloseasc unitatea de rspuns vocal automat. Mai mult, agenii live

4
Mystery shopping presupunea vizita anonim de ctre evaluatori, angajai part-time, numai n
scopul de a da calificative serviciilor

66
spre care erau direcionai urmau reguli de mbrcminte cu mult mai stricte fa de cum
erau stabilite n mod normal pentru un call center. Ne a teptm ca serviciile WOW! s
se extind n tot ceea ce facem, a explicat vice preedintele pentru training i dezvoltare
Thomas DiSabatina. Nu tii niciodat cine apeleaz call centerul nostru - acionari,
presa, Dl. Hill - i vrem ca reprezentanii notrii s prezinte conceptul WOW!. De
asemenea, ntrete rolul lor de responsabilitate i rspundere pentru a oferi ce este mai
bun fanilor notri.
Microbuzele Commerce, fiecare vopsite n bleu i rou i emblemate cu un logo,
erau considerate reclam gratuit pentru banc. Dac ntrebi concurenii, a explicat
Hill, i vor spune c nu i vopsesc microbuzele pentru c se tem s nu fie jefuii. Ei
bine, este ridicol, pentru c acestea transport cecuri, i nu bani, iar n plus, nu a fost nici
un jaf din anul 1945. n New York, unele microbuze s-au plimbat goale. Astfel WOW!
era pretutindeni.
COMPLETAREA CU PERSONAL
Cu o cretere rapid, completarea cu personal era o provocare permanent.
Succesul continuu se axa pe recrutarea oamenilor potrivii, integrarea lor n cultura
Commerce, i instruirea lor. n Manhattan, spre exemplu, Commerce a condus 2.000 de
interviuri pentru 40 de posturi. Acesta nu este un post pentru cineva care vrea s fie rece
i indiferent, a spus Manning.
Falese a caracterizat filosofia lui de angajare, ca i o obligaie att intern, ntre
angajai, ct i extern, n ceea ce privete angajaii i clienii: Suntem destul de buni n
recrutarea oamenilor i meninerea lor. Am avut un singur senior manager care nu s-a
potrivit, i am tiut cu patru luni nainte. Verific la trei luni, ase luni, i un an, i ntreb ce
merge bine, ce nu, n ce msur, ce i place? Muli bancheri din afara Commerce se
implic att de mult n munca lor, nct pierd contactul cu clienii lor, aptitudinile lor i
legturile dintre ei. Acetia viziteaz rar clienii i sunt de prere c dezvoltarea unei
afaceri nseamn a juca golf. Nu se implic.
Falese a monitorizat n mod activ piaa muncii, cutnd talente. El a luat n calcul
oameni experimentai care sunt disponibili numai part-time. Este bine s angajezi pe
cineva part-time, cineva care s-a pensionat i are 30 de ani de experien, a insistat el.
Nu exist nlocuitor pentru experien pe o pia local. Experiena te face s i dai
seama cine sunt antreprenorii locali, aceia care au fost capabili s i conduc afacerea n
decursul timpului. Falese a folosit presupuse interviuri pentru angajai pentru afla mai
multe despre concureni. El a observat: Fuzionrile au creat o rezerv de talente. Noi
suntem preocupai de pia i tim cine sunt cei mai buni juctori pe fiecare pia. Am
diagrame pentru toi competitorii mei. tiu cine sunt ofierii lor pentru mprumuturi; tiu
cine sunt secretarele lor, asistenii administrativi, funcionarii, cei operaionali, i
managerii de sucursal.
OSPITALITATEA COMMERCE
Propus n 2002 pentru a mbunti experiena serviciilor pentru clienii care
ateapt n sucursale, Ospitalitatea Commerce a ncurajat managerii de sucursal s
sugereze idei, chiar i excentrice, pentru amuzarea clienilor n dup-amiezele de vineri.
Am vrut ca clienii s i doreasc s fie surprini, i s plece cu un zmbet pe buze, a
explicat Jacovelli. Era nevoie de noi idei pentru a menine Commerce n faa
concurenilor. Avem nevoie de urmtoarea fis, a remarcat Pauls.
Concurenii ncepuser s adopte unele din serviciile de baz ale Commerce,
ncercnd s pun accentul pe reclam i campanii de marketing. Washington Mutual
axat pe Seattle, nou intrat pe piaa din New York, lansase propria banc, experimentat n
retail, care includea contabili pentru roaming, arie de joac pentru copii, i fiind fr
birouri. ING, o banc olandez cu sucursale puine n SUA , a deschis o locaie n stil
cafenea n mijlocul Manhattan-ului care servea espresso i conturi de economii clienilor
asezai la mese dotate cu terminale de Internet gratuite. Chiar i Bank of America proba
televiziunea pentru a distra clienii care ateapt la coad.
Cu unii competitori care ofereau rate mai avantajoase, pentru a putea rmne n
fa, Commerce trebuia s se asigure c propoziiile sale de valoare erau clare n minile

67
clienilor. Commerce concura n mod deliberat n servicii, nu n pre. Pltea rate mai
sczute la depozite pentru a putea plti serviciile oferite. ntrebarea era ct de departe
trebuie s mearg diferenierea serviciilor? Jacovelli i-a amintit o conversaie telefonic
pe care a avut-o cu o prieten care s-a plns c, dei este plcut s fii salutat de un angajat
i s i se dea un stilou promoional, ea ar prefera ca angajatul s rmn n spatele
ghieului i s ajute la grbirea desfurrii activitii ntr-o sucursal aglomerat. Un alt
client s-a plns: Sunt prea muli cei care te salut i care pierd vremea nefcnd nimic.
Jacovelli s-a ntrebat dac oamenii vroiau ntr-adevr amuzament n timp ce i fceau
tranzaciile bancare.
Unele sucursale aveau alte probleme n ceea ce privete acest concept. Jacovelli a
relatat un apel telefonic pe care l-a primit n timpul unei cltorii de afaceri, legat de un
accident: Managerul de sucursal a pregtit o furgonet cu hot dog-uri i un jongler n
sucursal, toate aprobate de ctre departamentul de marketing. Vnztorul de hot dog-uri
a avut nevoie s foloseasc toaleta, iar n timp ce a fost plecat, furgoneta a luat foc. n
acea sear evenimentul a fost prezentat la toate tirile locale. A fost un dezastru.
Ca i pentru orice program implementat ntr-un context descentralizat, Jacovelli
era ngrijorat n legtur cu implicaiile de brand. Banca muncise din greu pentru ca
toate sucursalele s aib acelai aspect i atmosfer, mbrind filosofia de a construi de
la zero oriunde era posibil, pentru a controla ambiana sucursalei. Conceptul de a face
clienii s spun WOW! a ncurajat managerii de sucursal s fie creativi. Jacovelli a
detaliat: managerii de sucursal i cunosc clienii mai bine dect oricine altcineva i
trebuie ncurajai s fac orice este nevoie pentru a le satisface nevoile. Oricum, din cele
observate de-a lungul experienei, este periculos s lai oamenii s acioneze numai dup
devizele lor. Unele persoane din organizaie sunt de prere c, avnd un training adecvat
i ndrumri, putem face din acest concept un succes. Alii cred c nu este cel mai potrivit
mijloc de atragere a ateniei i resurselor, i c ar trebui s ne limitm la executarea
modelului existent de servicii. Acest lucru este important pentru noi pentru c se bazeaz
pe servicii, i ntregul nostru succes este dependent de servicii. Pn la urm, Commerce
este o banc, un brand, iar scopul nostru va fi s oferim servicii mai bune dect
concurena. ntrebarea este ce rol va ndeplini conceptul WOW! n ndeplinirea misiunii
noastre.
Aproape 79% dintre clienii finali chestionai care foloseau o uniune de credit ca
i instituie financiar primar n anul 2000, au spus c erau foarte satisfcui de
instituia lor, n comparaie cu 53% dintre clienii finali ce folosesc o banc de retail.
Economiile, mprumuturile i alte economii au nsumat 51% n acest domeniu.
5

NTREBRI

1. Care considerai c sunt elementele-cheie n modelul curent de servicii al
Commerce Bank?
2. n ceea ce privete piaa int, ce tip de clieni sunt cei care se potrivesc perfect
pentru Commerce Bank?
3. Cum este poziionat Commerce fa de alte bnci de retail? Este aceast poziie
una ce poate fi meninut?
4. Ct de bine se potrivete conceptul WOW! cu modelul de servicii Commerce? Ce
aciune ai propune?

(Sursa: LOVELOCK, Christopher, WIRTZ, Jochen, Services Marketing. People,
Technology, Strategy, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 492)

5
ntrebrile au fost adresate folosind o scal de la 1 la 5, cu foarte satisfcut, satisfcut, nici
satisfcut, nici nesatisfcut, nesatisfcut i total nesatisfcut, ca i variante de rspuns.

68
UI 4.9 Rezumat

Planificarea strategic va aborda distinct procesele de creare i livrare
n ordinea desfurrii lor: planificare strategic de marketing interactiv,
planificare strategic de marketing extern firmei i planificare strategic de
marketing intern firmei.

Punctul de pornire n realizarea unei conexiuni eficiente a firmei de
servicii cu mediul l constituie definirea misiunii sale. Aceasta reprezint o
descriere detaliat i clar a scopului de durat care ghideaz aciunile
ntreprinderii reflectnd crezul, valorile, aspiraiile i strategiile sale
fundamentale.

Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corect a urmtoarelor
elemente: gradul de detaliere (lrgimea), audiena, unicitatea i orientarea
spre pia.

Un pas important n derularea proceselor de management cu implicaii
serioase n desfurarea corect a activitilor de marketing l reprezint
definirea sferei de produse-piee.

Principalele tipuri de opiuni strategice/ strategiile Ansoff sunt:
penetrarea pieei, dezvoltarea serviciilor, dezvoltarea pieei i diversificarea
activitii.

Procesele i relaiile derulate la nivelul verigilor organizatorice
inferioare, definite ca uniti strategice de activitate fac obiectul
marketingului strategic regsite n cadrul aciunilor de planificare strategic
de marketing.
Planificarea strategic de marketing presupune parcurgerea
urmtoarelor etape: misiunea unitii, segmentarea, poziionarea i
alctuirea mix-ului de marketing.

Strategiile de marketing n servicii exprim calea aleas de firm
pentru atingerea unor obiective specifice structurate, n funcie de procesele
la care se refer, n dou mari grupe: strategii de pia i strategiile mix-ului.

69
Funcia obiectiv a marketingului i a oricrei firme, de maximizare a
profitului, este indisolubil legat de pia, demersul de marketing avnd n
centrul su sincronizarea cererii cu oferta.

Coninutul relaiilor firmei cu mediul sugereaz posibilitatea utilizrii a
dou alternative strategice: promovarea unor relaii de parteneriat ori a
unora tradiionale, de tip concurenial, cu agenii de mediu.

Ca strategie de marketing, relaiile de parteneriat mbrac forme
particulare n raporturile firmei cu fiecare component a mediului extern. Cu
clienii ele sunt, de regul, relaii prefereniale, cu concurenii, de toleran,
iar cu furnizorii ( n special cu cei de for de munc), de cooperare.
Descoperit de Neil Borden n 1964 i perfecionat de Mc Carthy,
conceptul de marketing mix i gsete o strlucit confirmare i n
marketingul serviciilor. Particularitile serviciilor i n special ale
produsului i distribuiei determin pe muli autori s susin modificarea
acestuia, extinznd numrul componentelor prin adugarea unora noi (care
reflect importana elementelor ce contribuie la crearea i livrarea
serviciilor): oamenii (personalul i clientul), suportul fizic al prestaiei i
procesul de creare i livrare, mix-ul fiind constituit din apte elemente
(Zeithaml i Bitner). Adrian Payne utilizeaz n locul suportului fizic
serviciile cu clienii iar Christopher Lovelock propune tratarea mpreun a
produsului i distribuiei i separat preul, comunicaiile i serviciile cu
clienii.

70
Unitatea de nvare UI 5. Politica de produs

Cuprins



UI 5.3 Coninutul politicii de produs n marketingul serviciilor/72

UI 5.4 Politica produsului global/73

UI 5.5 Politicile produselor pariale/79



UI 5.8 Rezumat/90

UI 5.1 Introducere

Definit n literatura de marketing ca reprezentnd ansamblul
elementelor ce declaneaz cererea exprimat de consumator pe pia,
conceptul de produs i gsete o strlucit confirmare n domeniul
marketingului serviciilor.
Abordarea serviciilor ca sistem reclam o viziune
corespunztoare asupra produsului care-i gsete reflectarea n
conceptele de produs global i produse unitare (pariale).



S descriei coninutul politicii de produs n marketingul serviciilor.

S prezentai obiectivele i strategiile politicii produsului global.

S prezentai obiectivele i strategiile politicii produselor pariale.

Cuvinte cheie: produs, produs global, produse pariale, calitate,
standardizare, personalizare


71
UI 5.3 Coninutul politicii de produs n marketingul

serviciilor

Produsul global are la baz interaciunea diferitelor componente i
efectul lor final, utilitatea perceput de consumator. El reflect
ansamblul activitilor prin care se creeaz utilitate.
El cuprinde:

Produsul de baz: reprezint rezultatul activitilor generatoare de
utiliti destinate satisfacerii nevoii care st la baza
comportamentului manifest.

Produsul auxiliar: este generat de activiti fr de care produsul de
baz nu este posibil, ori calitatea sa este afectat considerabil. Ele sunt n cele mai
multe cazuri subnelese i deci ateptate de consumator. Din acest motiv, lipsa lor
din structura produsului oferit este remarcat uor de consumator i asimilat cu o
calitate mai sczut a prestaiei.

Produsele suplimentare confer un plus de utilitate serviciului de
baz i, n msura n care sunt oferite n cadrul aceluiai pre, reprezint un
important element de difereniere n raport cu concurenii.

Produsele poteniale sunt generate de activiti care asigur un grad
nalt de personalizare a serviciilor i de individualizare a unei firme, firma fiind
capabil s ofere la cerere i contracost servicii care rspund unor nevoi
individuale, mult diferite de cele de baz.

Produsul global cuprinde patru componente, i anume: produsul de

baz, produsul auxiliar, produsele suplimentare i produsele poteniale.

Acestea reflect n esen dimensiunile corporale ale produsului, exprimate

de: complexitate i diversitate, calitate i productivitate, standardizare i

personalizare, marc.

Elementele acorporale, comunicaiile i imaginea, se particularizeaz
prin coninutul i modul lor de realizare, i unele i altele urmrind
tangibilizarea i reducerea variabilitii serviciilor.

72
Produsele pariale (unitare) sunt constituite dintr-o serie de elemente
tangibile care, prin rolul jucat n crearea i livrarea serviciilor, apar n calitate de
elemente corporale. Ele asigur condiiile necesare prestaiei i sunt reprezentate
de facilitile fizice (ambian, echipamente), personalul de contact i clientul.
Prin combinarea judicioas a acestor elemente i prin ndeplinirea funciilor lor se
asigur crearea i livrarea produsului global. Ele nu pot fi privite izolat i nu se
pot constitui n variabile de sine stttoare ale mix-ului de marketing.

Produsele pariale stau la baza formulrii politicii de produs n cadrul
marketingului interactiv, aflndu-se ntr-un tip de relaie special cu cele ale
produsului global care stau la baza marketingului extern.

Produsele pariale (unitare) sunt reprezentate de facilitile fizice
(ambian, echipamente), personalul de contact i clientul.

UI 5.4 Politica produsului global

Conduita firmei n domeniul produsului global este definit de
totalitatea obiectivelor, strategiilor i tacticilor care vizeaz
produsul n ansamblu, definit ca proces care reunete activiti
intercondiionate avnd drept rezultant o anumit utilitate.

Obiectivele strategice reunesc elemente care caracterizeaz
procesul i asigur livrarea unui produs n concordan cu
cererea de servicii:

Calitatea: st la baza politicii de produs, fiind imposibil de separat de
utilitate, element definitoriu al serviciilor. n conceptualizarea noiunii de serviciu,
unii autori ataeaz cuvntului utilitate pe cel de performan, subliniind legtura
indisolubil dintre cele dou elemente. O serie de autori celebri pun la baza
definirii nsi a marketingului serviciilor, conceptul de calitate, susinnd legtura
indisolubil dintre acestea. Totalitatea aciunilor firmei prin care este determinat
atitudinea sa fa de calitate sunt incluse n cadrul politicii n domeniul calitii
serviciilor.

73
Obiectivele acestei politici sunt definite de diferenele care apar ntre
calitatea promis i cea efectiv livrat, ntre calitatea perceput i cea
receptat.

Aceste diferene sunt determinate de: necunoaterea ateptrilor
consumatorilor, utilizarea unor standarde necorespunztoare acestor ateptri,
nelivrarea serviciilor conform prescripiilor i neconcordana performanelor cu
promisiunile. Ele sunt reunite ntr-un obiectiv general, cel al mbuntirii
continue a calitii serviciilor. Acesta direcioneaz ntreaga politic de produs,
regsindu-se att n cadrul activitilor care alctuiesc procesul de creare i livrare
ct i modul cum sunt selecionate, proiectate i utilizate componentele
produsului. Acest obiectiv este strns corelat cu creterea productivitii i
diferenierea serviciilor.

Creterea productivitii: includerea productivitii n rndul
obiectivelor de produs este justificat de efectele pe care le genereaz asupra unei
caracteristici de calitate deosebit de importante, timpul de livrare care afecteaz i
determin capacitatea ofertei.
Diferenierea serviciilor: apare ca efect al intangibilitii serviciilor i
este impus de necesitatea asigurrii unei reprezentri distincte a acestora n raport
cu produse similare. nscrierea sa ca obiectiv permanent are la baz faptul c
inovaiile, ca elemente de difereniere, neputnd fi protejate, sunt uor copiate,
pierzndu-se destul de rapid avantajul competitiv obinut. Inovarea n servicii are
un caracter permanent, reprezentnd o constant a politicii de produs. Obiectivul
de difereniere trebuie neles ca referindu-se n exclusivitate la componentele
tangibile ale produsului destinate s asigure atingerea acestui obiectiv, iar atunci
cnd ele nu exist, la utilizarea simbolurilor, mrcilor, semnelor.

Echilibrarea aciunilor orientate spre client cu cele orientate spre
produs: are la baz efectele contrarii obinute prin accentuarea uneia sau alteia din
orientrile firmei: creterea productivitii (mbuntirea calitii), standardizare
i personalizare, servirea continu sau pe serii, descrierea atribuiilor personalului,
oferirea de faciliti obligatorii, dirijarea capacitii de servire, dirijarea sosirilor
clienilor.

74
Obiectivele strategice ale politicii produsului global sunt: calitatea,
creterea productivitii, diferenierea serviciilor i echilibrarea
aciunilor orientate spre client cu cele orientate spre produs.

Strategiile produsului global

Politica produsului global vizeaz serviciul n ansamblu, la realizarea
cruia st o tehnologie avnd caracterul de proces i totodat de sistem.
Optica n care se desfoar procesul exprim orientarea acestuia spre
produs sau spre pia.

Orientarea spre produs are drept obiectiv atenuarea efectelor negative
generate de variabilitatea i diversitatea serviciilor livrate, prin: creterea
productivitii, standardizarea, procesarea i livrarea serviciilor n serii, descrierea
atribuiilor personalului, oferirea de faciliti obligatorii, dirijarea capacitii de
servire, dirijarea sosirii clienilor etc.

Orientarea spre pia are la baza tuturor aciunilor firmei clientul,
instrumentul esenial fiind personalizarea serviciilor, contrapus standardizrii i
celorlalte instrumente menionate mai sus.

De regul se ncearc echilibrarea celor dou alternative, cu accent pus pe
una dintre ele.

Formularea unei strategii complete presupune totodat luarea n

considerare a gradului de divergen i complexitate a procesului de

creare i livrare.

Reducerea divergenei are drept consecine reducerea costurilor, creterea
productivitii, accelerarea distribuiei, stabilitatea calitii, fiind pozitive din
punctul de vedere al prestatorului dar limitnd posibilitile de alegere ale
consumatorului. Reflect orientarea spre produs a aciunilor firmei.
Creterea divergenei asigur o mai mare personalizare i flexibilizare,
reflectnd orientarea activitii spre pia, dar conduce la costuri mai ridicate,
fiind perceput negativ de ctre prestator.

Reducerea complexitii presupune eliminarea unor etape din cadrul
procesului, asigurnd o cretere a productivitii, accelerarea distribuiei,

75
posibiliti mai mari de standardizare, reflectnd orientarea spre produs a
aciunilor firmei.

Creterea complexitii presupune adugarea de etape procesului,
asigurnd o nalt personalizare a serviciilor, mbuntirea calitii i
diferenierea mai ridicat fa de concuren, reflectnd orientarea ctre pia a
activitii.

O strategie complet de produs global va fi exprimat printr-o combinaie
de strategii alese dup cele trei criterii.

Instrumente ale politicii de produs global

Standardizarea i personalizarea serviciilor

Standardizarea serviciilor reprezint operaiunea care face posibil
reducerea diferenelor dintre calitatea ateptat i perceput de
consumator i cea promis i efectiv livrat de ctre prestator,
avnd drept scop mbuntirea acesteia.

n ultimul timp, tot mai multe firme au pus la punct tehnici de
standardizare a serviciilor, reuind s reduc variabilitatea acestora i s confirme
ateptrile consumatorilor. Ele au constatat c nu exist servicii n care s nu fie
ntlnite procese rutiniere (chiar i n cele mai personalizate servicii) care pot fi
uor supuse unor reguli de desfurare.

Standardizarea nu trebuie neleas ca operaiune de uniformizare a
proceselor ci de realizare a punctelor critice ale acestora, n
conformitate cu ateptrile consumatorilor, printr-o mare flexibilitate.

n acest context, apreciem c principiile TQM (Managementul Calitii
Totale) i gsesc o deplin confirmare n domeniul serviciilor. O astfel de
afirmaie este argumentat de simpla enumerare a acestora: orientarea spre client,
internalizarea relaiei client-furnizor, calitatea pe primul plan, zero defecte i
mbuntirea continu, viziunea sistemic i argumentarea cu date.

Dintre aceste principii, se detaeaz orientarea spre client care st la baza
elaborrii unor standarde definite de client. ntr-o astfel de accepiune, cerinele
consumatorilor sunt transferate n obiective i elemente de direcionare a
performanelor personalului. Modalitile de cuantificare a cerinelor

76
consumatorilor au condus la utilizarea a dou tipuri de standarde: bazate pe opinii
ce pot fi msurate i bazate pe opinii ce nu pot fi msurate. n elaborarea
standardelor se parcurg urmtoarele etape: identificarea ateptrilor
consumatorilor, transferul ateptrilor n comportamente i aciuni ale firmei,
selectarea comportamentelor i aciunilor ce trebuie standardizate, alegerea tipului
de standard, elaborarea normelor, dezvoltarea mecanismului feed-back pentru
msurarea standardelor, stabilirea aciunilor i nivelului obiectivelor, urmrirea
aciunilor standardizate, proiectarea rspunsurilor (feed-back) despre
performanele personalului, revederea periodic a nivelurilor obiectivelor i a
aciunilor standardizate.

Personalizarea serviciilor reprezint modalitatea de prestare a
acestora n concordan cu cerinele individuale ale
consumatorilor. Personalizarea reprezint un mijloc de adaptare
a unui serviciu standard la cerinele individuale ale clienilor.

Ea presupune completarea aciunilor comune tuturor clienilor (care n
mod normal sunt supuse standardizrii) cu unele specifice unora
dintre ei. Personalizarea este posibil n condiiile n care firma are o
nalt flexibilitate, dispunnd de personal cu nalt calificare.

Dimensionarea ofertei i ordonarea cererii

Dimensionarea capacitii ofertei reprezint o component a politicii de
produs generat pe de o parte de rigiditatea i perisabilitatea ofertei, iar pe de alt
parte de variabilitatea cererii.

Datorit inseparabilitii serviciilor, lipsa de capacitate are implicaii
incomparabil mai mari dect n domeniul bunurilor, fiind asimilat de ctre client
cu o calitate mai sczut a serviciilor.

Capacitatea ofertei este exprimat de capacitatea echipamentelor, a
personalului i de activitile desfurate de ctre client.

Capacitatea echipamentelor poate fi sporit prin suplimentarea acestora
(numr de locuri, utilaje), extinderea perioadei de utilizare (prelungirea
programului de funcionare), modificarea perioadei i a locului de prestaie.

Capacitatea personalului poate fi modificat prin variaia numrului,
intensificarea muncii, organizare.

77
n cazul serviciilor la a cror prestaie particip i clientul este posibil
creterea capacitii de servire prin proiectarea serviciului astfel nct o parte din
activiti s fie transferate acestuia. (ex. autoservirea).

Ordonarea cererii urmrete atenuarea efectelor generate de capacitatea
limitat a ofertei i imposibilitii servirii cererii pe msura manifestrii acesteia.

nnoirea serviciilor

Ca instrument al politicii de marketing, nnoirea serviciilor este
utilizat n operaionalizarea alternativelor strategice de cretere a
complexitii i divergenei, asigurndu-se pe aceast cale atingerea
obiectivului de difereniere a serviciilor. Paleta de tipuri de noi servicii
variaz de la inovaii majore la schimbri de stil.

Inovaiile majore reprezint servicii noi, necunoscute n momentul
apariiei: televiziunea prin cablu, telefonia celular, Internetul etc.
Noi apariii sunt alternative de servicii destinate unor nevoi care sunt
satisfcute prin alte tipuri existente deja n cadrul pieei (ex. nvmntul
particular)

Noi servicii pentru piaa actual reprezint includerea n oferta unei firme a
unor tipuri de servicii existente n portofoliul concurenilor (ex. universitile
private au specializri existente deja n nvmntul de stat).

Extinderea liniei de servicii presupune adugarea la serviciile de baz a
unor servicii suplimentare sau poteniale, gradul de noutate fiind asigurat numai
pentru produsul existent.

Perfecionarea serviciilor existente presupune aducerea de schimbri n
modul de desfurare a procesului fr a modifica serviciul de baz (ex.
prelungirea orarului)

Schimbarea stilului este cel mai simplu mod de nnoire a serviciului i se
realizeaz prin schimbri ale personalului i comportamentului acestuia,
modificarea ambianei etc.

Lund n considerare tipul de clieni crora se adreseaz noile servicii, cele
ase tipuri pot fi regrupate n: dezvoltarea de noi servicii i diversificarea acestora.
Dezvoltarea de noi servicii se adreseaz clienilor actuali iar diversificarea
clienilor noi.

78
Marca i simbolurile

Datorit intangibilitii i variabilitii serviciilor care fac dificil
poziionarea acestora, marca i simbolurile sunt instrumente privilegiate n
ansamblul mijloacelor de comunicaie i aciune n relaiile de pia.

Marca este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau
orice combinaie a acestor elemente servind la identificarea bunurilor
sau serviciilor unui vnztor sau grup de vnztori, pentru a le
diferenia de cele ale concurenilor.

Pentru prestator marca este un semn de proprietate, mijloc de facilitare a
identificrii, de difereniere, de certificare a calitii, simbol al culturii firmei, rol
de umbrel pentru diversitatea serviciilor prestate.

Pentru cumprtor marca este un mijloc de a numi, gsi, (re)cumpra
serviciul, de a reduce riscul cumprrii, de a limita erorile de cumprare.
Simpla enumerare a acestor funcii evideniaz rolul deosebit al mrcii n
reducerea zonei de toleran, dintre nivelul calitativ promis i cel ateptat de ctre
consumatori.

Simbolurile sunt instrumente prin care firmele asigur tangibilizarea
serviciilor pe care le presteaz. Ele sunt imagini ale unui serviciu. Nu
sunt nregistrate i nu au rol de protecie (ex. copacul de la
Nederlanden).

UI 5.5 Politicile produselor pariale

Se includ n aceast categorie: totalitatea produselor tangibile (cldiri,
dotri, echipamente, nsemne, peisaj), personalul i clientul participant la
realizarea prestaiei.

Obiective i strategii ale elementelor tangibile

Produsele tangibile cuprind totalitatea elementelor cu care clientul
vine n contact i care confer anumite caracteristici serviciului.

79
Unele dintre elementele tangibile sunt exterioare (peisajul, locul de

parcare, denumirea firmei) iar altele interioare (design interior, echipamente).

Obiectivele politicii produselor tangibile:

Asigurarea condiiilor de desfurare a prestaiei este asimilat rolului
ambalajului din cazul bunurilor (aspectul cldirii, design interior etc.). n
majoritatea situaiilor, acestea au rol critic n formarea primei impresii deoarece
sunt receptate ca oferind indicii eseniale despre serviciul intangibil.
Facilitarea fluxului activitilor i oamenilor printr-un anumit mod de
dispunere a echipamentelor i prin modul n care se realizeaz informarea i
dirijarea consumatorilor n interior i exterior (sgei, indicatoare)

Crearea atmosferei este un obiectiv strns legat de primul, indicnd
faptul c designul interior sugereaz att personalului ct i clienilor tipul de
prestaie care va fi realizat (decorul, muzica, lumina etc.).
Diferenierea fa de concuren, produsele tangibile reprezentnd un
factor decisiv n realizarea acesteia.

Strategiile elementelor tangibile pot fi structurate pe baza atributelor
pe care le confer produsului global: ambiana prin temperatur,
umiditate, lumin, muzic etc., dispunerea spaial i funcionalitatea
mainilor, echipamentelor, mobilierului, precum i semnele, simbolurile
i nscrisurile utilizate n facilitarea serviciilor. Alternativele strategice
sunt: conservarea elementelor, modernizarea sau nlocuirea lor.

n cele mai multe situaii firma adopt combinaii ale acestor variante.

Obiective i strategii ale utilizrii personalului

nscrierea comportamentului personalului ntr-o conduit specific firmei
plaseaz personalul n postur de component a produsului. Trebuie precizat c
managementul resurselor umane urmrete selecia, recrutarea, pregtirea,
promovarea personalului astfel nct acesta s corespund poziiei conferite n
cadrul politicii de produs, concept inclus n obiectul marketingului.

Aceast abordare clarific poziiile marketingului i managementului fa
de problematica resurselor umane ale firmei, oferind o baz de separare a
activitilor presupuse de fiecare tiin n parte.

Obiectivele utilizrii personalului sunt:

80
mbuntirea calitii serviciilor de ctre personalul de contact, prin:
corectitudine, receptivitate, ncrederea inspirat, personalizarea i tangibilizarea
serviciilor.

Creterea productivitii

Diferenierea serviciilor

Deoarece mbuntirea calitii i creterea productivitii se gsesc ntr-o
relaie invers, apare necesar desfurarea activitii de o manier care s asigure
echilibrul dintre calitatea i cantitatea serviciilor prestate.

Strategiile utilizrii personalului presupun desfurarea activitilor legate
de asigurarea cu resurse umane a firmei, n optica i cu mijloacele marketingului.
O astfel de viziune face obiectul marketingului intern firmei.

Strategiile sunt:

Recrutarea de personal cu calificare nalt prin concuren cu
principalii competitori dar i recrutarea pentru nclinaii i
competen n servicii.

Perfecionarea personalului n livrarea unor servicii de calitate
ridicat, prin creterea autoritii n luarea unor decizii rapide i
promovarea muncii n echip.

Asigurarea suportului necesar presupune msurarea i revederea
periodic a calitii serviciilor, asigurarea suportului tehnologic i
echipamentelor.

Reinerea celui mai bun personal n cadrul firmei prin tratarea
personalului ca client, promovarea celor mai bune performane.

Obiective i strategii ale participrii clientului la realizarea prestaiei

Includerea clientului n politica de produs are la baz rolul su n prestarea
serviciilor.

Obiectivele participrii clientului la realizarea prestaiei sunt exprimate de
rolul su definit astfel:

Clientul este resurs productiv: contribuind cu efort, timp etc. la
procesul de prestaie acolo unde este posibil. Aportul su se regsete n creterea
productivitii.

81
Clientul are contribuie proprie la crearea calitii, valorii i
satisfaciei: cnd clientul percepe participarea ca pe un element pozitiv i este
totodat o consecin a creterii productivitii. Satisfacia mai mare este obinut
numai atunci cnd participarea este dorit de client.

Clientul apare n calitate de concurent pentru firm: obiectiv luat n
considerare n atingerea obiectivului de reducere sau descurajare a cererii (ex. n
serviciile medicale unde clientul este educat n direcia prevenirii unor boli, sau n
cazul prestrii serviciului concomitent mai multor clieni, participarea unora dintre
ei afectnd calitatea perceput de ctre ceilali clieni).

Strategiile participrii clientului la realizarea prestaiei:

Gradul de participare a clientului la realizarea prestaiei depinde de
natura serviciilor, de obiectivele firmei i de dorina consumatorilor,
alternativele fiind de: meninere, cretere sau reducere a gradului de
participare

Coninutul (forma) participrii prin: autoservire (asigurnd o nalt

personalizare, creterea productivitii i satisfacie ridicat),
sprijinirea altor clieni (educaie, sntate, transport, religie, prin
numirea unor mentori care au menirea s ndrume pe noii venii n
organizaii) i promovarea firmei (n special prin lideri de opinie,
dat fiind importana surselor personale n promovare)

Atragerea, educarea i recompensarea clienilor pentru participarea
la realizarea prestaiei (ajut clienii s i neleag rolul i ce se
ateapt de la ei n timpul prestaiei, i o recompensare bneasc,
psihologic sau de alt natur).

Conducerea segmentelor multiple se ntlnete n cazul serviciilor
prestate concomitent mai multor clieni i este determinat de
posibilele conflicte care pot s apar ntre acestea datorit perceperii
diferite a serviciului. Alternative: atragerea de segmente omogene,
gruparea clienilor compatibili, fixarea unor reguli de conduit
pentru clieni.

82


1. ............................ .............. ....................... ........Produsulglobalreprezint
2. Elementele corporale ale produsului, n domeniul serviciilor,
..................... ......................................................................................sunt:

3. Elementele acorporale ale produsului, n domeniul serviciilor, sunt:.......

4. Obiectivele strategice ale politicii de produs global sunt:.........................

5. Diferenierea serviciilor, ca obiectiv strategic al politicii de produs,
trebuie s aib un caracter permanent ntruct..........................................
6. Reducerea complexitii serviciilor prestate presupune............................

7. Personalizarea serviciilor reprezint..........................................................

8. Capacitatea ofertei este exprimat de........................................................

9. Capacitatea echipamentelor poate fi sporit prin.................................... ..

10. Marca reprezint........................................................................................

11. Unele dintre elementele tangibile ale serviciilor sunt exterioare, cum ar

fi......................, iar altele interioare, cum ar fi................ ..............

12. Obiectivele utilizrii personalului sunt:.....................................................


1. Interaciunea diferitelor componente i efectul lor final, utilitatea
perceput de consumator. El reflect ansamblul activitilor prin care se
creeaz utilitate.

2. Reprezentate de componentele produsului global, i anume produsul de
baz, produsul auxiliar, produsele suplimentare i produsele poteniale i
de produsele pariale (unitare).

3. Comunicaiile i imaginea.

4. Calitatea, creterea productivitii, diferenierea serviciilor i echilibrarea
aciunilor orientate spre client cu cele orientate spre produs.
5. Neputnd fi protejate, sunt uor de copiat, pierzndu-se destul de rapid
avantajul competitiv obinut.

83
6. Eliminarea unor etape din cadrul procesului, asigurnd o cretere a
productivitii, accelerarea distribuiei, posibiliti mai mari de
standardizare, reflectnd orientarea spre produs a aciunilor firmei.

7. Modalitatea de prestare a acestora n concordan cu cerinele individuale
ale consumatorilor.
8. Capacitatea echipamentelor, a personalului i de activitile desfurate
de ctre client.
9. Suplimentarea acestora (numr de locuri, utilaje), extinderea perioadei de
utilizare (prelungirea programului de funcionare), modificarea perioadei
i a locului de prestaie.

10. Un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau orice
combinaie a acestor elemente servind la identificarea bunurilor sau
serviciilor unui vnztor sau grup de vnztori, pentru a le diferenia de
cele ale concurenilor.
11. Peisajul, locul de parcare, denumirea firmei; design interior,
echipamente.
12. mbuntirea calitii serviciilor de ctre personalul de contact,
diferenierea serviciilor, creterea productivitii.

Adevrat sau fals?

1. Produsul auxiliar confer un plus de utilitate serviciului de baz i
reprezint un important element de difereniere n raport cu concurenii.
2. Produsele poteniale sunt generate de activiti care asigur un grad nalt
de personalizare a serviciilor i de individualizare a unei firme, firma
fiind capabil s ofere la cerere i contracost servicii care rspund unor
nevoi individuale, mult diferite de cele de baz
3. Produsele pariale (unitare) sunt reprezentate de facilitile fizice
(ambian, echipamente), personalul de contact i clientul.
4. Produsele pariale (unitare) sunt reprezentate de produsul de baz,
produsul auxiliar, produsele suplimentare i produsele poteniale.
5. Produsele pariale stau la baza formulrii politicii de produs n cadrul
marketingului intern.

84
6. Orientarea spre pia a firmei prestatoare de servicii are drept obiectiv
atenuarea efectelor negative generate de variabilitatea i diversitatea
serviciilor livrate, prin: creterea productivitii, standardizarea,
procesarea i livrarea serviciilor n serii.
7. Creterea divergenei serviciilor asigur o mai mare personalizare i
flexibilizare, reflectnd orientarea activitii firmei spre pia.
8. Inovaiile majore sunt alternative de servicii destinate unor nevoi care
sunt satisfcute prin alte tipuri existente deja n cadrul pieei (ex.
nvmntul particular).

9. Simbolurile sunt instrumente prin care firmele asigur tangibilizarea
serviciilor pe care le presteaz. Ele sunt imagini ale unui serviciu.
10. Alternativele strategice ale politicii produselor pariale sunt:
conservarea elementelor, modernizarea sau nlocuirea lor.


1. Fals

2. Adevrat

3. Adevrat

4. Fals

5. Fals

6. Fals

7. Adevrat

8. Fals

9. Adevrat

10. Adevrat


1. Enumerai i descriei componentele produsului global.

2. Explicai motivele care stau la baza diferenelor ce apar ntre calitatea
promis i cea efectiv livrat de ctre firma de servicii, ntre calitatea
perceput i cea receptat de ctre clieni.

3. Definii procesul de standardizare a serviciilor.

85
4. Care sunt etapele ce trebuie parcurse n elaborarea unui standard al
serviciilor?
5. Enumerai i descriei modalitile prin care serviciile pot fi nnoite.

6. Care sunt obiectivele politicii produselor tangibile?

7. Care sunt strategiile participrii clientului la realizarea prestaiei?



1. Produsul de baz: reprezint rezultatul activitilor generatoare de utiliti
destinate satisfacerii nevoii care st la baza comportamentului manifest;
produsul auxiliar: este generat de activiti fr de care produsul de baz nu
este posibil, ori calitatea sa este afectat considerabil. Ele sunt n cele mai
multe cazuri subnelese i deci ateptate de consumator. Din acest motiv, lipsa
lor din structura produsului oferit este remarcat uor de consumator i
asimilat cu o calitate mai sczut a prestaiei; produsele suplimentare confer
un plus de utilitate serviciului de baz i, n msura n care sunt oferite n
cadrul aceluiai pre, reprezint un important element de difereniere n raport
cu concurenii; produsele poteniale sunt generate de activiti care asigur un
grad nalt de personalizare a serviciilor i de individualizare a unei firme, firma
fiind capabil s ofere la cerere i contracost servicii care rspund unor nevoi
individuale, mult diferite de cele de baz.

2. Aceste diferene sunt determinate de: necunoaterea ateptrilor
consumatorilor, utilizarea unor standarde necorespunztoare acestor ateptri,
nelivrarea serviciilor conform prescripiilor i neconcordana performanelor cu
promisiunile.
3. Standardizarea serviciilor reprezint operaiunea care face posibil reducerea
diferenelor dintre calitatea ateptat i perceput de consumator i cea promis
i efectiv livrat de ctre prestator, avnd drept scop mbuntirea acesteia. n
ultimul timp, tot mai multe firme au pus la punct tehnici de standardizare a
serviciilor, reuind s reduc variabilitatea acestora i s confirme ateptrile
consumatorilor. Ele au constatat c nu exist servicii n care s nu fie ntlnite
procese rutiniere (chiar i n cele mai personalizate servicii) care pot fi uor
supuse unor reguli de desfurare.

86
4. Identificarea ateptrilor consumatorilor, transferul ateptrilor n
comportamente i aciuni ale firmei, selectarea comportamentelor i aciunilor
ce trebuie standardizate, alegerea tipului de standard, elaborarea normelor,
dezvoltarea mecanismului feed-back pentru msurarea standardelor, stabilirea
aciunilor i nivelului obiectivelor, urmrirea aciunilor standardizate,
proiectarea rspunsurilor (feed-back) despre performanele personalului,
revederea periodic a nivelurilor obiectivelor i a aciunilor standardizate.

5. Inovaiile majore reprezint servicii noi, necunoscute n momentul apariiei:
televiziunea prin cablu, telefonia celular, Internetul etc. Noi apariii sunt
alternative de servicii destinate unor nevoi care sunt satisfcute prin alte tipuri
existente deja n cadrul pieei (ex. nvmntul particular). Noi servicii pentru
piaa actual reprezint includerea n oferta unei firme a unor tipuri de servicii
existente n portofoliul concurenilor (ex. universitile private au specializri
existente deja n nvmntul de stat). Extinderea liniei de servicii presupune
adugarea la serviciile de baz a unor servicii suplimentare sau poteniale,
gradul de noutate fiind asigurat numai pentru produsul existent. Perfecionarea
serviciilor existente presupune aducerea de schimbri n modul de desfurare
a procesului fr a modifica serviciul de baz (ex. prelungirea orarului).
Schimbarea stilului este cel mai simplu mod de nnoire a serviciului i se
realizeaz prin schimbri ale personalului i comportamentului acestuia,
modificarea ambianei etc.

6. Asigurarea condiiilor de desfurare a prestaiei, crearea atmosferei, facilitarea
fluxului activitilor i oamenilor i diferenierea fa de concuren.
7. Gradul de participare a clientului la realizarea prestaiei, coninutul (forma)
participrii, atragerea, educarea i recompensarea clienilor i conducerea
segmentelor multiple.

Eseu (1)

Realizai un eseu referitor la politica de produs n domeniul serviciilor

n care s utilizai urmtoarele concepte: servicii potale, servicii
imobiliare, produs de baz, produse auxiliare, produse suplimentare,
productivitate, calitate, ambian, echipamente, calitate promis, calitate
receptat.

87

Eseu (2)


n care s utilizai urmtoarele concepte: servicii publice, servicii
educaionale, orientare spre produs, orientare spre pia, standardizare,
personalizare.


Eseu (3)


n care s utilizai urmtoarele concepte: servicii turistice, servicii bancare,
servicii de comer, produse pariale, cldiri, echipamente, personal,
clieni, perfecionarea personalului, reinerea celui mai bun personal,
gradul de participare a clientului la realizarea prestaiei, forma
participrii, segmente multiple.


UI 5.7 Tem de cas

CRETERE STRATEGIC PRIN SERVICII

Firme din multe industrii descoper valoarea concentrrii strategice asupra noilor
oferte de servicii pentru a furniza att calitate pentru clienii lor, ct i profituri i cretere
pentru firm. Folosind aceast abordare strategic, serviciile sunt dezvoltate pentru a
mbunti relaiile cu clienii, furnizndu-le oferte de pachete complete, uneori referindu-
se la ele ca la soluii. Adugnd servicii la ofertele tradiionale, firmele se pot diferenia
de competitorii lor i n mod frecvent ctiga o marj de profit mai mai mare cu noile
servicii n comparaie cu cele concepute tradiional sau ofertele de produse cu vnzare cu
amnuntul. Serviciile Globale IBM sunt probabil cele mai cunoscute exemple de acest
gen de soluii strategice. Precum IBM, multe companii ncearc s creasc prin servicii
n relaia afaceri- consumatori, precum i afaceri- piaa afacerilor. Urmnd aceast
direcie, ei recunosc repede oportunitile extraordinare, precum i complexitatea
provocrilor de a introduce noi servicii. Aici subliniem trei firme, cu strategii de cretere
prin servicii:
PetSmart
Piaa produselor pentru animale de companie este n plin expansiune, iar
serviciile sunt o mare parte a creterii economice a comerciantului cu amnuntul pentru
animale de companie PetSmart. Cu peste 675 de magazine cu animale de companie n
America de Nord, viziunea companiei PetSmart este s serveasc prinii animalelor de
companie prin ngrijire pe via a animalelor acestora. Dei vnzrile de mncare,
jucrii i accesorii, fac parte din viziunea firmei, ngrijirea pe viaa nseamn mult mai

88
mult. Compania, promoveaz de asemenea, traininguri de nelegere a animalului de
companie, splarea i perierea acestuia i ngrijire n timpul nopii prin intermediul
hotelurilor destinate animalelor de companie. Cel mai nou serviciu al PetsHotel, nu doar
asigur sigurana i sntatea animalelor, ci i promoveaz ngrijirea profesional i o
experien total a acestuia prin intermediul orelor yappy zilnice i a cabinei de oase,
unde stpnii animalelor pot suna i vorbi cu acestea. Succesul din ultimii ani al acestei
companii poate fi urmrit n raport direct cu expansiunea serviciilor.
Canada Post
ntr-un domeniu total diferit, Canada Post (www.canadapost.ca) proiecteaz de
asemenea cretere prin adugarea serviciilor pentru clienii si. Prin intermediul
parteneriatului recent cu eBay (www.ebay.ca) i PayPal (www.paypal.com) , Canada Post
ofer utilizatorilor de ebay canadieni opiunea de a elimina complet o plimbare pn la
oficiul potal dac ei doresc asta. Noua soluie a companiei, de transport online le permite
clienilor s-i creeze, achiziioneze i s imprime etichetele de transport, de acas sau de
la calculatorul de la birou. Iar pentru clieni, formalitile vamale necesare pentru
transportul spre SUA, sunt generate automat. Nu doar folosete acest nou serviciu mai
uor i mai convenabil, dar i este, de asemenea, mai rentabil.
Home Depot
Ca cel mai mare distribuitor din lume de produse de mbuntire a casei, Home
Depot vede un potenial puternic de cretere prin servicii. Preedintele Annette
Verschuren a Home Depot Canada, a adus filozofia serviciului n companie. n mod
obinuit relaia cu clientul (care a fost predominant brbat) s-a terminat la casa de marcat.
Acum este o mai mare concentrare asupra clientelei feminine, iar compania se ofer s
instaleze ceea ce clientul a cumprat, precum i s gestioneze relaiile ntre cldire i
contractorii de instalaii i clienii. Acest tip de soluie este exact ceea ce muli clieni ai
Home Depot cauta. Datorit ecranelor i monitoarelor Home Depot folosite de
contractori, riscul clientului este redus i este posibil un nivel ridicat de satisfacie.
Compania a avut nite impedimente n a a trece de la o gndire pur de vnzare cu
amnuntul la o orientare spre servicii. De exemplu, managerii de magazin, au fost iniial
reticeni n a depune mult efort pentru promovarea serviciilor, iar dezvoltarea de software
destinat managementului proiectului in servicii era lenta. Deoarece aceste bariere au fost
depite, compania nregistreaz succes continuu i chiar mai rapid prin intermediul
strategiei soluionrii serviciilor, care n prezent se extinde la 40% pe an.
ntr-un fel, firmele precum Canada Post, ca s formuleze idei noi de servicii,
trebuie s foloseasc matricea Dezvoltrii Noilor Servicii.

Oferte Piee
---------------------------------------------------------------------
Clieni Actuali Clieni Noi
Servicii Existente Imprirea Cladirii Dezvoltarea Pieei
Servicii Noi Dezvoltarea Serviciilor Diversificare

Exercitiu: Pe baza exemplelor citite, a) clasificai fiecare strategie de cretere folosit de
PetSmart, Canada Post i Home Depot, folosind matricea anterioar i b) folosii
matricea pentru a sugera alte servicii noi i inovative pe care aceste firme le-ar putea
dezvolta.
Sursa: Valarie Zeithaml- Services Marketing, 2008, pag. 519-520

89
UI 5.8 Rezumat

Produsul global are la baz interaciunea diferitelor componente i
efectul lor final, utilitatea perceput de consumator. El reflect ansamblul
activitilor prin care se creeaz utilitate. El cuprinde produsul de baz,
produsul auxiliar, produsele suplimentare i produsele poteniale.

Produsele pariale (unitare) sunt constituite dintr-o serie de elemente
tangibile care, prin rolul jucat n crearea i livrarea serviciilor, apar n
calitate de elemente corporale. Ele asigur condiiile necesare prestaiei i
sunt reprezentate de facilitile fizice (ambian, echipamente), personalul de
contact i clientul.

Conduita firmei n domeniul produsului global este definit de totalitatea
obiectivelor, strategiilor i tacticilor care vizeaz produsul n ansamblu,
definit ca proces care reunete activiti intercondiionate avnd drept
rezultant o anumit utilitate. Obiectivele strategice reunesc elemente care
caracterizeaz procesul i asigur livrarea unui produs n concordan cu
cererea de servicii: calitatea, creterea productivitii, diferenierea
serviciilor i echilibrarea aciunilor orientate spre client cu cele orientate
spre produs.
Politica produsului global vizeaz serviciul n ansamblu, la realizarea
cruia st o tehnologie avnd caracterul de proces i totodat de sistem.
Optica n care se desfoar procesul exprim orientarea acestuia spre
produs sau spre pia. Formularea unei strategii complete presupune
totodat luarea n considerare a gradului de divergen i complexitate a
procesului de creare i livrare.
Standardizarea serviciilor reprezint operaiunea care face posibil
reducerea diferenelor dintre calitatea ateptat i perceput de consumator
i cea promis i efectiv livrat de ctre prestator, avnd drept scop
mbuntirea acesteia. Personalizarea serviciilor reprezint modalitatea de
prestare a acestora n concordan cu cerinele individuale ale
consumatorilor.
Dimensionarea capacitii ofertei reprezint o component a politicii de
produs generat pe de o parte de rigiditatea i perisabilitatea ofertei, iar pe

90
de alt parte de variabilitatea cererii. Ordonarea cererii urmrete
atenuarea efectelor generate de capacitatea limitat a ofertei i
imposibilitii servirii cererii pe msura manifestrii acesteia.

Ca instrument al politicii de marketing, nnoirea serviciilor este utilizat
n operaionalizarea alternativelor strategice de cretere a complexitii i
divergenei, asigurndu-se pe aceast cale atingerea obiectivului de
difereniere a serviciilor. Paleta de tipuri de noi servicii variaz de la inovaii
majore la schimbri de stil.

Produsele tangibile cuprind totalitatea elementelor cu care clientul vine
n contact i care confer anumite caracteristici serviciului. Obiectivele
politicii produselor tangibile sunt: asigurarea condiiilor de desfurare a
prestaiei, facilitarea fluxului activitilor i oamenilor, crearea atmosferei i
diferenierea fa de concuren.

Strategiile elementelor tangibile pot fi structurate pe baza atributelor pe
care le confer produsului global: ambiana prin temperatur, umiditate,
lumin, muzic etc., dispunerea spaial i funcionalitatea mainilor,
echipamentelor, mobilierului, precum i semnele, simbolurile i nscrisurile
utilizate n facilitarea serviciilor. Alternativele strategice sunt: conservarea
elementelor, modernizarea sau nlocuirea lor.
nscrierea comportamentului personalului ntr-o conduit specific
firmei plaseaz personalul n postur de component a produsului. Strategiile
utilizrii personalului presupun desfurarea activitilor legate de
asigurarea cu resurse umane a firmei, n optica i cu mijloacele
marketingului. O astfel de viziune face obiectul marketingului intern firmei.
Strategiile sunt: recrutarea de personal cu calificare nalt, perfecionarea
personalului, asigurarea suportului necesar presupune msurarea i
revederea periodic a calitii serviciilor i reinerea celui mai bun personal.
Includerea clientului n politica de produs are la baz rolul su n
prestarea serviciilor. Strategiile participrii clientului la realizarea prestaiei
sunt: gradul de participare a clientului, coninutul (forma) participrii,
atragerea, educarea i recompensarea clienilor i conducerea segmentelor
multiple.

91
Unitatea de nvare UI 6. Politica de pre

Cuprins



UI 6.3 Locul preului n cadrul mix-ului de marketing/93

UI 6.4 Obiective i strategii de preuri n servicii/95

UI 6.5 Gestiunea preului n sectorul teriar/97



UI 6.8 Rezumat/105

UI 6.1 Introducere

ntre componentele mix-ului, n servicii, variabila pre se
particularizeaz printr-un caracter deosebit de complex determinat de
modul specific n care reflect raportul cerere-ofert, relaiile cu
produsul, rolul promoional, percepia sa de ctre clieni etc. Acest
caracter i confer un loc aparte n cadrul politicii de marketing reflectat
de condiiile care stau la baza fundamentrii politicii de pre i de modul
n care se operaionalizeaz componentele acesteia: obiectivele,
strategiile, tacticile etc.



S descriei locul preului n cadrul mix-ului demarketing.

S determinai condiiile adoptrii politicii de pre.

S prezentai obiectivele i strategiile politicii de pre.

Cuvinte cheie: pre, cost non-monetar, pre forfetar


92
UI 6.3 Locul preului n cadrul mix-ului de marketing

Caracteristicile serviciilor confer politicii de pre o serie de
trsturi proprii.

Astfel, preul poate tangibiliza produsul, oferind semnificaii despre
calitate.

Componentele corporale i acorporale, cu precdere calitatea i
marca, i pun amprenta asupra unor strategii de preuri care iau n
considerare percepia preului ca expresie a acestor componente.

Demne de luat n considerare sunt legturile preului cu ciclul de via al
serviciului, dar i cu activitatea promoional modul n care este exprimat i
mai ales comunicat, maniera de formare i serviciile pe care le include, ca i
gratuitile i rabaturile se constituie n elemente psihologice cu semnificaie
aparte deoarece au la baz percepia relaiei valoare-pre de ctre consumatori.

Rolul promoional al preului este deosebit de ridicat n cadrul serviciilor
cu grad de complexitate i difereniere redus: servicii notariale, consultan,
bancare, spltorii etc.

Deoarece politica de pre se formuleaz deopotriv prin analiza i definirea
unei anumite conduite fa de fiecare element n parte, ele alctuiesc, n fapt,
condiiile adoptrii acesteia. Simpla lor enumerare evideniaz existena, n raport
cu bunurile, a dou elemente specifice: oferta i percepia preului de ctre
consumatori.

Oferta de servicii reprezint una din condiiile adoptrii politicii de
pre care difer n funcie de modul n care este oferit produsul: ca
produs global sau ca produse separate.

Oferirea global a unui produs presupune practicarea unui singur pre
pentru un pachet de servicii, asigurnd o marj de profit mediu, o poziionare
bun pe pia, simplificarea modului de plat. Dezavantajele privesc
imposibilitatea cunoaterii rentabilitii fiecrui produs parial, perceperea ca
gratuitate a unora din componente, inechitatea perceput n cazul neconsumrii
unora dintre componente dei au fost pltite etc.

93
Diferenierea preului pe componente are avantaje i dezavantaje inverse:
imposibilitatea poziionrii pe pia n funcie de pre, complicarea sistemului de
plat, cunoaterea profitului fiecrei componente, sentimentul de echitate transmis
consumatorului.

Cererea se constituie ca o condiie a adoptrii politicii de pre n dou
ipostaze: prin solvabilitate i elasticitate, cnd afecteaz cu precdere
nivelul preului i prin variaie temporal cnd genereaz o conduit
adecvat: diferenierea sau nu a preului n funcie de evoluia
temporal a cererii.

Preurile difereniate temporal sunt indicate n situaia unei cereri elastice

i nedifereniate pentru situaiile cu cerere inelastic.

Concurena se nscrie n rndul condiiilor fundamentrii politicii de
pre deoarece, n numeroase cazuri, acesta se constituie n singurul
element de difereniere n raport cu concurenii.

Reducerea/ creterea acestuia n raport cu cele practicate de concureni
necesit mult pruden. Se cuvin luate n considerare: gradul de cunoatere a
produsului, perioada din ciclul de via al acestuia, poziia deinut n oferta de
ansamblu, tipul de concuren etc. Cele mai frecvente situaii reclam fie
utilizarea unor preuri promoionale, fie a unora concureniale.

Costurile reprezint o condiie esenial a fundamentrii politicii de
pre. Caracteristicile serviciilor fac dificil definirea i determinarea
unitii de serviciu creat i livrat.

O dificultate n plus este impus de percepia clientului asupra unitii
livrate (ex. tarifele notariale).

Percepia preului de ctre consumatori este diferit de rolul pe care i-l
atribuie prestatorul din cel puin trei motive:

cunotinele clientului despre pre: se regsesc n preul de referin,
definit ca un pre cunoscut de ctre consumator, n baza ultimei achiziii

94
efectuate, a celui mai frecvent pre ntlnit ori ca medie a tuturor preurilor pltite

pentru servicii similare.

costurile non-monetare: sunt exprimate de sacrificiile pe care
clienii trebuie s le fac pentru achiziionarea unui serviciu: participarea
clientului la realizarea serviciului (uneori obligatorie, ex. autoservirea), costurile
cutrii serviciului prestat i costurile psihice reclamate de unele servicii
(teama, nesigurana etc.).
preul ca indicator al calitii, depinde de: calitatea informaiilor
despre serviciu i pre, publicitatea i marca, riscul asociat achiziionrii
serviciului determinat de capacitatea clientului de a aprecia calitatea.

UI 6.4 Obiective i strategii de preuri n servicii

Obiectivele politicii de pre sunt (unele din ele) similare celor
ntlnite n cazul bunurilor (de supravieuire, maximizare a
profitului, maximizare a vnzrilor, poziionare mai bun fa de
concureni etc.), altele sunt specifice, fiind exprimate de rolul pe
care l are preul n reducerea decalajului dintre nivelul livrat al
serviciului i cel comunicat prin intermediul preului.

n cazul strategiilor de pre, unele din condiiile adoptrii strategiilor de
pre sunt comune cu cele ntlnite n cazul bunurilor, i anume: nivelul,
diversitatea i mobilitatea preurilor, alte criterii sunt specifice, dintre acestea
distingndu-se oferta de servicii i variaia temporal a cererii.

1. Variaia temporal a cererii: presupune utilizarea unei strategii
difereniate de pre (turism, transport, sntate, culturale), operaionalizarea
strategiei presupunnd stabilirea nivelurilor de pre, lungimea perioadei fiecrui
nivel, diferena dintre niveluri etc.; opusul acestei opiuni este strategia de pre
nedifereniat, folosit n cazul serviciilor pentru care cererea este relativ
uniform temporal (cercetare, consultan, notariat).

Dup variaia temporal a cererii, vorbim despre strategii difereniate

de pre i strategii de pre nedifereniate.

95
2. Oferta de servicii: cuprinznd strategia preului forfetar

corespunztoare produsului abordat global, este indicat cnd serviciul oferit se
consum n totalitate (ex. turism), cnd firma obine efecte pozitive printr-un
astfel de consum, cnd preurile componentelor, judecate separat, alimenteaz
impresia c sunt incorect stabilite; strategia unor preuri distincte ale produselor
componente este recomandat n situaia n care acestea pot fi uor individualizate
iar vnzarea i consumul se realizeaz, de regul, fr existena unei legturi cu
consumul produsului n ansamblu. Strategia este mai valoroas cnd fiecare
component n parte descrie o pia proprie, cu segmente puternic individualizate
(ex. servicii de cazare, alimentaie n turism); strategia preurilor combinate
presupune oferirea concomitent att a unui pre global ct i a unor preuri
individualizate pe diferite componente ale produsului global. Strategia mbrac i
o alt form, i anume: practicarea unui pre de tip global, pentru serviciile de
baz care sunt, practic, vndute i livrate obligatoriu, chiar dac clientul nu
apeleaz la toate i preuri individualizate pentru serviciile suplimentare, oferite
opional, pltite atunci cnd sunt achiziionate (ex. n turism, pachet de baz+
croazier, vizitarea unor obiective).

Dup oferta de servicii, vorbim despre strategia preului forfetar,
strategia unor preuri distincte i strategia preurilor combinate.

3. Nivelul i modul de formare a preurilor:

preurile orientate dup costuri: presupun determinarea costurilor
unitii de livrare i adugarea unei marje de profit prin care se
stabilete nivelul de pre. Este o alternativ strategic mai rar ntlnit n
servicii datorit dificultii stabilirii costurilor.

preurile orientate dup concuren, prezint dou alternative: preuri
promoionale, corespunztoare unor strategii de preuri joase, preuri
aliniate concurenei i strategia preurilor nalte care presupune n mod
obligatoriu produse diferite i mai valoroase dect ale concurenei.

preurile orientate dup cerere au la baz o serie de elemente care
definesc comportamentul consumatorului de servicii fa de pre
reflectat prin intermediul percepiei asupra valorii pe care o exprim:

96
strategia preurilor joase: presupune acordarea unor reduceri
ateptate de consumator: rabaturi, preuri minime n situaii cu cerere
redus (sincro-preuri), preuri psihologice, preuri de ncurajare etc.

strategia preurilor bazate pe valoarea ce exprim tot ceea ce
clientul ateapt de la un serviciu este utilizat n situaiile n care
criteriul esenial n achiziia produsului o reprezint caracteristicile
acestuia, preul reprezentnd un element secundar: este cazul
preurilor de prestigiu sau preurilor de smntnire, tiut fiind c n
servicii caracterul de noutate este de scurt durat, acesta fiind copiat
relativ repede de ctre concureni.

Strategia preului n care valoarea reprezint tot ceea ce primesc
pentru ceea ce pltesc, dup cum pltete un pre forfetar pentru un
pachet de servicii sau preuri pentru fiecare component n parte.

Strategia preului n care valoarea reprezint calitatea primit
pentru preul pltit presupune diferenierea preurilor n funcie de
segmentele de consumatori prin oferirea unor servicii adaptate
corespunztor.

Dup nivelul i modul de formare a preurilor, vorbim despre preuri
orientate dup costuri, preuri orientate dup concuren i preuri
orientate dup cerere.

UI 6.5 Gestiunea preului n sectorul teriar

Ca instrument de marketing preul (tariful) face obiectul mix-ului
corespunztor marketingului extern deoarece influena asupra cererii se manifest
n momentul ntlnirii prestatorului cu clientul. El intr n evalurile
consumatorului i n faza ulterioar consumului, motiv pentru care preul final, n
calitate de component a mix-ului corespunztor marketingului interactiv prezint
importan n fidelizarea clienilor.

Preul serviciilor promise (oferite)

97
Confruntarea cererii cu oferta n cadrul ciclului de procese i relaii care
preced crearea i livrarea serviciilor are drept rezultat un tip de pre care apare ca
pre promis (oferit).

Cele mai frecvente situaii, reflectate n tot attea categorii de preuri sunt:

Preuri ferme: sunt preuri care coincid cu cele finale, tranzacia fiind
practic ncheiat n momentul lansrii comenzii.
Preuri orientative: generate de lansarea pe pia a unor produse
ipotetice; riscul perceput de client att n privina preului ct i a prestaiei este
ridicat, reprezentnd un factor negativ al calitii.

Preuri incomplete: aferente unei oferte incomplete; preul este
ntotdeauna mai mic dect cel final, omisiunile fiind percepute cu grad ridicat de
risc i generatoare de insatisfacie att n momentul cumprrii ct i la sfritul
prestaiei.

Preuri promise (oferite) mai mari: urmrindu-se obinerea unei
satisfacii mai mari n final sau datorit modificrii prestaiei pe parcursul crerii
i livrrii.

Pre necunoscut: datorit unui management defectuos sau stabilirii
preului n funcie de evoluiile viitoare ale unor factori formativi (cost, cerere
etc.) percepute de furnizor cu risc ridicat pe care l transfer, n anumite limite,
asupra clientului.
Pre neafiat: utilizat ca tactic de atragere, mizndu-se pe buna
credin att a furnizorului de servicii ct i a clientului, rezultat al unei experiene
datorate repetrii prestaiei.

Preul serviciilor livrate (final)

Un astfel de pre se afl n anumite relaii cu preul promis (oferit) iniial i
cu calitatea serviciilor livrate, fiind reflectat ntr-un mod specific n mintea
clienilor, avnd ca rezultat o anumit imagine i un comportament de cumprare
i consum viitor afectate n mod corespunztor.

Cele mai frecvente situaii, reflectate n tot attea categorii de preuri sunt:

Preul serviciilor livrate coincide cu preul serviciilor promise i
corespunde ateptrilor consumatorului;
Preul serviciilor livrate coincide cu preul serviciilor promise, fiind n
neconcordan cu ateptrile consumatorului;

98
Preul serviciilor livrate difer de cel al serviciilor promise, situaie
acceptat de client deoarece era previzibil n momentul lansrii comenzii;
Preul serviciilor livrate difer de cel al serviciilor promise, situaie
acceptat de client deoarece este justificat dar neateptat;
Preul serviciilor livrate difer de cel al serviciilor promise, situaia
nefiind nici ateptat nici acceptat de client deoarece difer semnificativ de
condiiile prezentate n ofert;

Preul final neateptat deoarece difer semnificativ de cel promis i n
neconcordan att cu serviciile oferite ct i cu cele efectiv livrate.
Un management performant al preului este cel care, lund n considerare
situaiile prezentate, urmrete atent i elimin ct mai mult din neajunsurile
ultimelor trei categorii de preuri prezentate mai sus.



1. Cererea se constituie ca o condiie a adoptrii politicii de pre n dou
............................................................ipostaze,ianume .................. ........
2. Preurile difereniate temporal sunt indicate n situaia unei
....................cereri ................. .inedifereniatepentrusituaiilecucerere
3. .............................................Preuldereferinreprezint ........................
4. ................................................Costurilenon-monetaresuntexprimatede
5.
.............................Dupofertadeservicii,strategiiledepr
esempartn

6. Strategia preurilor orientate dup costuri presupune................................

7. Ca instrument de marketing preul (tariful) face obiectul mix-ului

corespunztor marketingului ................... deoarece influena asupra

cererii se manifest n momentul ntlnirii prestatorului cu clientul.


1. Prin solvabilitate i elasticitate, cnd afecteaz cu precdere nivelul
preului, i prin variaie temporal cnd genereaz o conduit adecvat:
diferenierea sau nu a preului n funcie de evoluia temporal a cererii.

99
2. Elastice, inelastic.

3. Un pre cunoscut de ctre consumator, n baza ultimei achiziii
efectuate, a celui mai frecvent pre ntlnit ori ca medie a tuturor
preurilor pltite pentru servicii similare.

4. Sacrificiile pe care clienii trebuie s le fac pentru achiziionarea
unui serviciu: participarea clientului la realizarea serviciului (uneori
obligatorie, ex. autoservirea), costurile cutrii serviciului prestat i
costurile psihice reclamate de unele servicii (teama, nesigurana etc.).
5. Strategia preului forfetar, strategia unor preuri distincte i strategia
preurilor combinate.
6. Determinarea costurilor unitii de livrare i adugarea unei marje de
profit prin care se stabilete nivelul de pre.
7. Extern.

Adevrat sau fals?

1. Rolul promoional al preului este deosebit de ridicat n cadrul
serviciilor cu grad de complexitate i difereniere redus.
2. Dup variaia temporal a cererii, strategiile de pre se mpart n:
strategia preului forfetar, strategia unor preuri distincte i strategia
preurilor combinate.

3. Strategia difereniat de pre se ntlnete n cazul serviciilor de turism,
transport, sntate, culturale.
4. Strategia de pre nedifereniat este folosit n cazul serviciilor pentru
care cererea este relativ uniform temporal.
5. Strategia preului forfetar presupune determinarea unor preuri distincte
pentru fiecare component a serviciului prestat.
6. Strategia preurilor bazate pe valoarea ce exprim tot ceea ce clientul
ateapt de la un serviciu presupune diferenierea preurilor n funcie
de segmentele de consumatori prin oferirea unor servicii adaptate
corespunztor.
7. Preurile incomplete presupun faptul c preul este ntotdeauna mai
mic dect cel final, omisiunile fiind percepute cu grad ridicat de risc i

100
generatoare de insatisfacie att n momentul cumprrii ct i la
sfritul prestaiei.


1. Adevrat

2. Fals

3. Adevrat

4. Adevrat

5. Fals

6. Fals

7. Adevrat


1. Care sunt avantajele i dezavantajele ofertei globale de servicii din
perspectiva preului?
2. Care sunt motivele pentru care preul serviciului este perceput diferit
de ctre consumator i prestator?
3. Descriei strategiile de pre orientate dup cerere.



1. Oferirea global a unui produs presupune practicarea unui singur pre pentru
un pachet de servicii, asigurnd o marj de profit mediu, o poziionare bun pe
pia, simplificarea modului de plat. Dezavantajele privesc imposibilitatea
cunoaterii rentabilitii fiecrui produs parial, perceperea ca gratuitate a
unora din componente, inechitatea perceput n cazul neconsumrii unora
dintre componente dei au fost pltite etc.
2. a) cunotinele clientului despre pre: se regsesc n preul de referin, definit
ca un pre cunoscut de ctre consumator, n baza ultimei achiziii efectuate, a
celui mai frecvent pre ntlnit ori ca medie a tuturor preurilor pltite pentru
servicii similare;
b) costurile non-monetare: sunt exprimate de sacrificiile pe care clienii
trebuie s le fac pentru achiziionarea unui serviciu: participarea clientului la

101
realizarea serviciului (uneori obligatorie, ex. autoservirea), costurile

cutrii serviciului prestat i costurile psihice reclamate de unele servicii

(teama, nesigurana etc.);

c) preul ca indicator al calitii, depinde de: calitatea informaiilor despre
serviciu i pre, publicitatea i marca, riscul asociat achiziionrii serviciului
determinat de capacitatea clientului de a aprecia calitatea.

3. a) strategia preurilor joase: presupune acordarea unor reduceri ateptate de
consumator: rabaturi, preuri minime n situaii cu cerere redus (sincro-
preuri), preuri psihologice, preuri de ncurajare etc.

b) strategia preurilor bazate pe valoarea ce exprim tot ceea ce clientul
ateapt de la un serviciu este utilizat n situaiile n care criteriul esenial n
achiziia produsului o reprezint caracteristicile acestuia, preul reprezentnd
un element secundar: este cazul preurilor de prestigiu sau preurilor de
smntnire, tiut fiind c n servicii caracterul de noutate este de scurt durat,
acesta fiind copiat relativ repede de ctre concureni.
c) Strategia preului n care valoarea reprezint tot ceea ce primesc pentru
ceea ce pltesc, dup cum pltete un pre forfetar pentru un pachet de
servicii sau preuri pentru fiecare component n parte.

d) Strategia preului n care valoarea reprezint calitatea primit pentru
preul pltit presupune diferenierea preurilor n funcie de segmentele de
consumatori prin oferirea unor servicii adaptate corespunztor.

Eseu

Realizai un eseu referitor la politica de pre n domeniul serviciilor n
care s utilizai urmtoarele concepte: servicii juridice, servicii turistice,
servicii de telefonie, preuri difereniate temporal, pre de referin, costuri
non-monetare, strategia preului forfetar, preuri orientate dup cerere.


102
UI 6.7 Tem de cas

HOTEL RIVERSIDE MOTOR INN, BRIDGEWATER, NOVA SCOTIA

Birou Manager General
1 Octombrie 2006
Ctre : Heidi Smith
Senior Lounge Hostess
De la: Ronald Veinot
Manager General

Subiect: Chapters Lounge

Bun venit la departamentul de personal al Riverside Motor Inn. Experiena celor
ase ani la Little Brown Jug din Lunenburg, entuziasmul tu contagios i darul tu de-a
te orienta ctre cliei, toate acestea sugereaz calea ctre succes. Atept cu nerbdare s
lucrez cu tine. Apropo, abia m-am mutat la Bridgewater n martie, deci totul este relativ
nou i pentru mine.
Aa cum am discutat la interviu, n timp, vreau s priveti Chapters Lounge ca i
cum ar fi propria ta afacere. Cel puin pentru primele 9 luni mi-ar plcea, totui, s lucrez
alturi de tine, s-i verific i s-i aprob planurile. Dac totul merge bine, independena,
un anumit procent din profit sau chiar promovarea pe post de manager i pot fi la
ndemn. Pentru a te face s nelegi mult mai bine situaia de la Chapters, am ataat
urmtorul rezumat al operaiilor (sper s nu te deranjeze forma de prezentare).
Riverside Motor Inn a fost construit n 1985 i are 34 de camere pe dou etaje. Pentru
anul fiscal ncheiat la 30 noiembrie 2005, numrul camerelor ocupate a fost de 7.800,
cu un tarif mediu de 85$. Hotelul funcioneaz la capacitate maxim n timpul lunilor
iulie, august i septembrie. Restaurantul (Sou Wester) cu cele 50 de locuri este
deschis zilnic de la 07:00 la 14:00 i de la 17:00 la 21:00. Vnzrile de anul trecut au
fost de 175.000$ i vor fi cam la fel i n decursul acestui an. Sou Wester, aa cum l
mai poi numi, este situat vis-a vis de biroul unde se desfoar edinele de lobby la
Chapters Lounge.
Vara aceasta proprietarii au investit peste 250.000$ pentru a creea o nou intrare
principal i o zon de lobby, de asemenea au renovat complet Chapters Lounge i
Sou Wester. Din nefericire, aa cum cred c te-am anunat, au fost nevoii s nchid
n perioada mai iunie pentru renovri.
Chapters Lounge are 30 de locuri i este deschis de luni pn smbt de la 16:00 la
12:30. n ultimii trei ani fiscali, vnzrile au fost de 63.300$ (2003), 75.500$ (2004) i
de 66.700$ (2005). Costurile cu fabricaia bunurilor au fost de 36% din totalul
costurilor i costul cu fora de munc a fost de aproximativ 18 .000$.
Chapters Lounge ofer o atmosfer cald i confortabil, unde se pot savura clipe de
relaxare. Localul este dotat cu scaune de bar, fotolii i canapele. Cele apte mese sunt
din lemn masiv. Paleta de culori este de un verde nchis cu accente pastel: roz cenuiu
i verde deschis. Vara aceasta am nceput s folosim sloganul Conversaie fr ipete
pentru a promova Chapters Lounge oaspeilor hotelului Riverside (au notat n camera
oaspeilor) i rezidenilor comunitii (trei adugri pe sptmn n ziarul local).
Datorit renumelui, decorului, mrimii, paletei bogate de culori i mai ales ambianei,
Chapters Lounge este unic n zon.
n anul fiscal 2005, vnzrile de pe urma buturilor au fost de 69% pentru bere, 30%
pentru liquor i 1% pentru vin. Marjele brute de profit au fost de 60% pentru bere,
73% liquor i vin 50%. Preurile de vnzare au fost de 3$ pentru bere, 3.75$ liquor-ul
i vinul 3.25$.Vnzrile din buturi au reprezentat 95% din cifra de afaceri. Celelalte
5 procente s-au realizat din vnzarea mrfurilor alimentare ambalate (alune, chips-uri

103
etc), mncare preparat n buctria proprie i igri. Bnuiesc c i anul acesta situaia
va rmne la fel.
Programul de Happy Hour la Chapters are loc ntre orele 16:30 i 20:00. Berea este
2.8$ sticla i liquorul 3.25$ per 100g. i celelalte trei baruri / taverne din zon au, de
asemenea, program de Happy Hour
Lens Place bar n stil country (125 de locuri) ; program:16:00 19:30, bere 2.75$,
liquor 2.75$
Chevys bar pentru iubitorii de rocknroll (200 de locuri) ; 16:00- 21:30, bere 2.75$,
liquor 2.75$
Pirates Pub teme legate de viaa pirailor, buctrie nemeasc (400 locuri) ; 16:00
19:00, bere 2.75$, liquor 2.75$.
Toate au ring de dans, mncare i programe de divertisment organizate destul de
des.

Evoluia cifrei de afaceri la Chapters Lounge n anul 2005 :

Ianuarie 5.055 $ Aprilie 6.345 $ Iulie 6.071 $ Octombrie 4.902 $
Februarie 5.133 $ Mai 6.486 $ August 4.843 $ Noiembrie 4.673 $
Martie 5.146 $ Iunie 7.405 $ Septembrie 5.273 $ Decembrie 5.327 $
Sem. I 15.334 Sem. II 20.236 Sem. III 16.187 Sem. IV 14.902
$ $ $ $

Cifra de afaceri n anul 2006 a fost descurajant. Timp de apte luni, Chapters
a fost deschis n fiecare zi (din ianuarie pn n aprilie i din iulie pn n
septembrie), venitul mediu pe lun fiind de 3.140$. Probabil cauza acestei
descreteri se datoreaz plecrii D.J-ului(mult timp barman, care s-a mutat
la Calgary n decembrie 2005) i deschiderii Pirates Pub n ianuarie 2006.
A avut loc o cretere modest a cifrei de afaceri n august (3.708$) i
septembrie (4.350$), dar totui are un nivel inferior fa de aceleai luni ale
anului 2005. Adugri recente n ziar au ndemnat publicul s redescopere
Chapters Lounge dup noul program happy hour (210 minute) i dup noul
slogan. De asemenea, am trimis aproximativ 200 de flyere ctre grupurile
locale pentru a ne lua n considerare pentru excursiile de grup.
Trebuie s mrturisesc c nu am avut ansa s examinez camerele n detaliu
datorit renovrilor i nevoii de a adapta noul sistem clienilor. Dup prerea
mea, clienii hotelului vor fi:
de tip walk in;
grupuri locale care nchiriaz slile de conferin (capacitate de 20 de locuri);
rezideni care lucreaz n sau lng Bridgewater (~ 3000 de oameni) care vor s
ias s bea ceva - de obicei grupuri dup programul de munc;
cupluri care vor s socializeze la un pahar nainte sau dup anumite evenimente
( banchet, concert, film, eveniment sportiv). Bridgewater pare a fi o comunitate
foarte activ. Estimez c cel puin de dou ori pe sptmn vor fi astfel de ieiri
cu audiene tipice de 100 400 de persoane i ocazional mai mari de 2.000 de
persoane pentru evenimentele sportive importante.
membrii organizaiilor locale, cluburi i grupuri, care vor s ias la un pahar
dup o ntlnire sau un eveniment special;
oricine altcineva care vrea s bea un pahar ntr -o atmosfer linitit;

Iat cteva cifre care te vor ajuta:
populaia oraului Bridgewater este de aproximativ 7.500 de locuitori (2.600
casnici), Lunenburg County ( inclusiv Bridgewater) ~ 48.000 de locuitori (13.900
casnici) i zona de comer a oraului Bridgewater ~ 60.000 de locuitori (20.700
casnici).

104
aproximativ 500.000 de turiti trec pe lng sau prin Bridgewater n fiecare an
n perioada mai octombrie.
n anul 2005, n Canada, cheltuielile medii anuale ale casnicilor pe buturi
alcoolice sunt:
Cheltuielile medii per Procentul
casnic
Bere 118 $ 36%
Liquor 38$ 18%
Vin i cidru 35$ 25%
TOTAL 191$ 49%
Heidi, cred c putem majora cifra de afaceri cu ajutorul unor
strategii i implementri eficiente. Dar sunt realist. Ambiana, alternativele
permanente i faptul c un procent ridicat din vnzarea buturilor este semi-
orientat, toate acestea sugereaz o acoperire a venitului.
n decursul sptmnii viitoare, poi, te rog, s te gndeti ce
putem face pentru a majora nivelul veniturilor? i voi da ansa s contribui i s-
i expui punctele de vedere n perioada octombrie 2006 iunie 2007, dac crezi
c este necesar.
Crezi c vom putea ctiga 100.000$ n 2009? Atept cu
nerbdare o propunere din partea ta, obiectivele i planurile recomandate de tine!

(Sursa: Valarie Zithaml, Services Marketing, 2008, pag. 590)

UI 6.8 Rezumat

Caracteristicile serviciilor confer politicii de pre o serie de trsturi
proprii. Astfel, preul poate tangibiliza produsul, oferind semnificaii despre
calitate.

Rolul promoional al preului este deosebit de ridicat n cadrul
serviciilor cu grad de complexitate i difereniere redus: servicii notariale,
consultan, bancare, spltorii etc.

Oferta de servicii reprezint una din condiiile adoptrii politicii de
pre care difer n funcie de modul n care este oferit produsul: ca produs
global sau ca produse separate.

Diferenierea preului pe componente are avantaje i dezavantaje
inverse: imposibilitatea poziionrii pe pia n funcie de pre, complicarea
sistemului de plat, cunoaterea profitului fiecrei componente, sentimentul
de echitate transmis consumatorului.

Cererea se constituie ca o condiie a adoptrii politicii de pre n dou
ipostaze: prin solvabilitate i elasticitate, cnd afecteaz cu precdere
nivelul preului i prin variaie temporal cnd genereaz o conduit

105
adecvat: diferenierea sau nu a preului n funcie de evoluia temporal a
cererii.
Concurena se nscrie n rndul condiiilor fundamentrii politicii de
pre deoarece, n numeroase cazuri, acesta se constituie n singurul element
de difereniere n raport cu concurenii.

Costurile reprezint o condiie esenial a fundamentrii politicii de
pre. Caracteristicile serviciilor fac dificil definirea i determinarea
unitii de serviciu creat i livrat.

Obiectivele politicii de pre sunt (unele din ele) similare celor ntlnite
n cazul bunurilor (de supravieuire, maximizare a profitului, maximizare a
vnzrilor, poziionare mai bun fa de concureni etc.), altele sunt
specifice, fiind exprimate de rolul pe care l are preul n reducerea
decalajului dintre nivelul livrat al serviciului i cel comunicat prin
intermediul preului.
n cazul strategiilor de pre, unele din condiiile adoptrii strategiilor
de pre sunt comune cu cele ntlnite n cazul bunurilor, i anume: nivelul,
diversitatea i mobilitatea preurilor, alte criterii sunt specifice, dintre
acestea distingndu-se oferta de servicii i variaia temporal a cererii.
Ca instrument de marketing preul (tariful) face obiectul mix-ului
corespunztor marketingului extern deoarece influena asupra cererii se
manifest n momentul ntlnirii prestatorului cu clientul. El intr n
evalurile consumatorului i n faza ulterioar consumului, motiv pentru
care preul final, n calitate de component a mix-ului corespunztor
marketingului interactiv prezint importan n fidelizarea clienilor.

Confruntarea cererii cu oferta n cadrul ciclului de procese i relaii
care preced crearea i livrarea serviciilor are drept rezultat un tip de pre
care apare ca pre promis (oferit).

Preul serviciilor livrate (final) se afl n anumite relaii cu preul
promis (oferit) iniial i cu calitatea serviciilor livrate, fiind reflectat ntr-un
mod specific n mintea clienilor, avnd ca rezultat o anumit imagine i un
comportament de cumprare i consum viitor afectate n mod
corespunztor.

106
Unitatea de nvare UI 7. Politica de distribuie

Cuprins



UI 7.3 Coninutul distribuiei n servicii/108

UI 7.4 Structura activitii de distribuie/109

UI 7.5 Condiiile adoptrii politicii de distribuie/111

UI 7.6 Obiective i strategii ale politicii de distribuie/112



UI 7.9 Rezumat/118

UI 7.1 Introducere

Caracteristicile serviciilor, cu precdere inseparabilitatea,
intangibilitatea i perisabilitatea marcheaz n mod hotrtor i
activitatea de distribuie. Coninutul i structura acesteia, obiectivele i
strategiile se difereniaz net de situaia ntlnit n cazul bunurilor,
motiv pentru care o serie de autori diminueaz rolul su n cadrul mix-
ului de marketing. n realitate, distribuia ocup un loc aparte determinat
de modul specific n care se realizeaz ntlnirea prestatorului cu
consumatorul de servicii.



S descriei coninutul distribuiei n servicii.

S prezentai structura activitii de distribuie.

S prezentai obiectivele i strategiile politicii de distribuie.

Cuvinte cheie: distribuie, franciz, broker


107
UI 7.3 Coninutul distribuiei n servicii

Distribuia reprezint totalitatea activitilor care au loc n spaiul i

timpul care separ producia de consum.

n servicii, distribuia reprezint totalitatea activitilor care au

loc n spaiul i timpul care separ prestatorul de consumator.
Conceptul de distribuie se refer mai nti la reeaua de uniti n

care urmeaz a se ntlni prestatorul i consumatorul i unde, n cele mai multe
cazuri, se vor realiza producia i consumul serviciilor. Aceast component se
plaseaz n cadrul marketingului interactiv.

Intr apoi n discuie canalul de distribuie, traseul pe care oferta
potenial l parcurge pn la consumatorul final, avnd drept finalitate vnzarea
anticipat a prestaiei. Componenta aparine marketingului extern.

ntlnirea presupune deplasarea uneori a prestatorului la consumator,
alteori a consumatorului la prestator sau prin intermediul unor mijloace de
comunicaie.

Distribuia se refer cu precdere la circuitul economic al serviciilor, cel
fizic fiind mult mai restrns, rezumndu-se practic la amplasarea reelei de uniti,
deplasarea prestatorului sau consumatorului la locul de ntlnire i n final la
livrarea, consumul i recepia serviciului cumprat anticipat.

Circuitul economic include o multitudine de relaii n care intr
participanii la distribuie, determinate de faptul c ntlnirea prestatorului cu
consumatorul este precedat i nsoit de fluxuri asemntoare dar i deosebite cu
cele ntlnite n cadrul bunurilor, i anume:

Fluxul negocierilor i al tranzaciilor, desfurat n absena mrfii pe
baza ofertei prezentate de prestator
Fluxul titlului de proprietate asupra unui serviciu care urmeaz a fi
prestat ulterior, particularizat prin vnzarea-cumprarea unui drept (ex.
rezervarea unei camere de hotel)

Fluxul informaional, generat de modificrile care pot s apar ntre
momentul vnzrii i cel al livrrii
Fluxul promoional care precede vnzarea i nsoete prestaia

Fluxurile finanrii, riscului, comenzilor i plilor.

108
ntruct, n cazul multor servicii, majoritatea acestor fluxuri sunt

concentrate ntr-un singur loc, ele sunt grupate ntr-o activitate complex: servicii

cu clienii.

UI 7.4 Structura activitii de distribuie

Coninutul activitii de distribuie permite gruparea principalelor
componente astfel: reeaua de distribuie, canalele de distribuie,
procesele activitii de distribuie i serviciile cu clienii.

Reeaua de distribuie

Reeaua de distribuie este constituit din totalitatea locurilor n care
sunt amplasate cldirile i echipamentele prin care se realizeaz
prestaia i livrarea serviciilor ctre consumatori.

Ea trebuie s asigure cea mai eficient ntlnire a prestatorului cu
consumatorul, mai ales n serviciile n care consumatorul se deplaseaz la locul
prestaiei. Situaiile cele mai frecvente sunt: multe locuri de prestaie a unui numr
limitat de servicii (alimentaie public), puine locuri de prestaie a unui numr
mare de servicii (servicii culturale, de agrement) i multe locuri de prestaie a unui
numr mare de servicii (comer).

Reeaua poate fi de dou feluri: de prestaie, definit de totalitatea
locurilor unde sunt amplasate cldirile i echipamentele n care se desfoar
crearea i livrarea serviciilor, i de vnzare, destinat comercializrii ofertei
poteniale. Aceste tipuri pot fi amplasate separat sau mpreun (separat apar n
cadrul serviciilor de turism, culturale, de transport etc.).

Canalele de distribuie

Succesiunea de procese prin care are loc ntlnirea prestatorului cu
consumatorul definete i n servicii un canal de distribuie
caracterizat prin lungime, lrgime i adncime.

109
Inseparabilitatea serviciilor face ca n cele mai multe situaii tipul de canal
ntlnit s fie unul scurt de tip P-C (mai ales acolo unde prestatorul i
consumatorul sunt amplasai n spaii geografice apropiate).

Cnd prestatorul i consumatorul sunt separai prin distane care necesit
timp i mijloace de transport pentru parcurgere, canalul scurt presupune
obligatoriu multiplicarea reelei de prestaie i vnzare, n funcie de
caracteristicile serviciului prestat. Firma are ns i alternativa utilizrii unor
intermediari care vor prelua funcia de prestaie/ vnzare, obinndu-se apropierea
prestaiei de consumator (franciza, n comer), fie vnzarea prestaiei, urmat de
deplasarea clientului la prestator (agent, broker, comisionar, canal electronic, n
turism). Ne aflm n situaia unui canal mediu P-I-C.
Mai rar canalul poate deveni lung sau foarte lung.

Sistemul de livrare a serviciilor

Formele de vnzare: cuprind un ansamblu de activiti prin care se
asigur accesul clientului la prestaie. Cea mai important dintre
acestea este comanda care se ia, de regul, la ghieu. Funcionarea
acestuia presupune existena unui program, desfurarea unui contact
cu personalul de vnzare, ordonarea cererii etc. Nu lipsite de interes
sunt activitile de informare privind preluarea comenzii: modul de
completare a unor formulare, numrul formularelor, modul de
procurare, necesitatea unor acte etc. Formele de vnzare pot fi
difereniate i n funcie de implicarea clientului la realizarea
prestaiei, chiar a vnzrii: autoservire, expunere liber, vnzare prin
pot, prin Internet etc. Extrem de dezvoltate sunt formele de vnzare
n domeniul comerului. Nu lipsite de interes apar activitile de
ntmpinare a clientului i de dirijare a acestuia la locul de prestaie.

Modalitile de plat: intr n discuie momentul plii (naintea
efecturii prestaiei, dup sau prin combinarea lor avans plus rest de

plat dup prestaie). O problem la fel de important o formeaz
mijlocul de plat care poate reduce timpul i formalitile, cu efecte
benefice asupra calitii serviciilor. O problem important o formeaz
organizarea plii (prin emiterea documentelor de plat de ctre
personalul de contact, verificarea de ctre client i plata efectiv

110
obiectivul l constituie simplificarea operaiilor i reducerea timpului
afectat acestora). Importana locului organizrii plii n activitatea
firmei este evideniat din plin de modul cum se desfoar n cadrul
multor servicii (vezi un exemplu negativ la administraia din
Romnia).

UI 7.5 Condiiile adoptrii politicii de distribuie

Formularea politicii de distribuie presupune stabilirea obiectivelor
strategice, a strategiilor i tacticilor i adoptarea programului de
marketing i are la baz analiza atent a condiiilor care determin
cele mai eficiente soluii. Sunt avui n vedere o serie de factori, de
natur endogen i exogen, care contribuie n mod decisiv la realizarea
activitii de distribuie precum i analiza critic a modului n care se
desfoar aceasta la un moment dat.

Factorii endogeni ai distribuiei cuprind resursele umane att cele de
contact ct i manageriale a cror contribuie la vnzarea serviciilor poate fi
decisiv; resursele materiale cuprind elementele necesare desfurrii prestaiei:
reeaua de distribuie, aspectul cldirilor, modul de organizare i utilizare a
suprafeelor interioare, fluxul clienilor etc.; capacitatea financiar a firmei st la
baza adoptrii unor strategii de dezvoltare care necesit resurse financiare
considerabile.

Factorii exogeni: cererea determin distribuia serviciilor prin volum,
frecven, amplasare geografic. Un aspect important al studierii cererii se refer
la percepia clienilor asupra calitii operaiilor de distribuie; concurena intr n
discuie n ce privete amplasarea reelei, tipul de reea i de intermediari folosite,
formele de vnzare i modalitile de plat utilizate. Analiza trebuie s evidenieze
elementele de difereniere i s permit o ct mai corect poziionare a firmei n
mintea consumatorilor; reglementrile (practicile comerciale) privesc o serie de
aspecte referitoare la realizarea investiiilor, contractele de franciz, practicile
fiscale etc. Ele sunt avute n vedere n alegerea unor strategii de dezvoltare a
reelei.

111
Desfurarea distribuiei la un moment dat cu scopul determinrii
diferenelor care pot s apar ntre serviciul proiectat i efectiv livrat i n care este
implicat distribuia, cu precdere intermediarii: conflictul dintre obiective i
realizri, dintre costuri i venituri, calitatea realizat de diferite componente ale
reelei, cooperarea prestator-intermediari etc.

UI 7.6 Obiective i strategii ale politicii de distribuie

Coordonarea i asamblarea aciunilor firmei din domeniul distribuiei, ca i
integrarea lor n politica de ansamblu a acesteia se realizeaz prin intermediul
obiectivelor i strategiilor.

Obiectivele strategice ale distribuiei sunt generate, pe de o parte, de locul
i rolul distribuiei n cadrul politicii de marketing, iar pe de alt parte, de
caracteristicile activitilor desfurate.

Obiectivele strategice sunt generate de:

Locul i rolul distribuiei n cadrul politicii de marketing care au n
vedere maximizarea profitului - prin sporirea veniturilor prin atragerea de noi
clieni, creterea cantitii de servicii vndute, penetrarea pe noi piee etc. i prin
reducerea costurilor prin optimizarea proceselor, creterea productivitii etc.
Caracteristicile distribuiei care au n vedere necesitatea reducerii
decalajului dintre serviciul proiectat i cel livrat - prin armonizarea obiectivelor
dintre participanii la activitatea de distribuie, livrarea constant i uniform a
calitii proiectate etc.

Obiectivele strategice ale distribuiei sunt determinate de locul i rolul
distribuiei n cadrul politicii de marketing i de caracteristicile
distribuiei.

Alternativele strategice se bazeaz pe:

Strategiile reelei definesc atitudinea firmei fa de evoluia acesteia n
raport cu gama de servicii prestate i caracteristicile cererii. Ele sunt structurate n
funcie de gradul de dezvoltare a reelei (n funcie de raportul cerere-ofert, firma
poate opta pentru dezvoltarea reelei, limitare voluntar sau restrngerea acesteia),

112
gradul de concentrare (determinat de aria de rspndire a cererii, densitatea
acesteia, distana parcurs pn la locul de prestaie, numrul concurenilor etc.,
alternativele fiind de reea dens, moderat i rar), tipul prestaiei realizate
(alternativele viznd numai reeaua de prestaie, numai reeaua de vnzare sau
ambele), gradul de difereniere a reelei (alternativele strategice fiind reea relativ
uniform Mc Donalds- sau reea diversificat).

Canalele de distribuie oblig firma la definirea unei atitudini fa de
utilizarea intermediarilor, putnd fi avute n vedere urmtoarele alternative: canale
scurte, medii sau lungi i canale mixte. n cazul n care firma utilizeaz canale cu
intermediari, strategiile pot fi: de control (msurarea rezultatelor obinute de
intermediari i revizia aciunilor acestora, urmrind asigurarea uniformitii
serviciilor livrate), de delegare (care pornesc de la constatarea c intermediarii au
capacitatea de a realiza singuri activitile de distribuie la nivelul proiectat,
aciunile avute n vedere fiind: dotarea acestora cu echipamente de nalt
performan, perfecionarea intermediarilor n livrarea unor servicii de calitate
etc.), de parteneriat ( prin eliminarea diferenelor dintre obiectivele participanilor
la distribuie, alternativele fiind de aliniere a obiectivelor, de consultare i
cooperare)

Sistemul de livrare, prin formele de vnzare (existnd forme clasice i
moderne, autoservire, expunere liber, automate, prin pot, Internet etc.) i
formele de plat (prin ordin de plat, incasso documentar, acreditiv etc.)

Alternativele strategice se bazeaz pe: strategiile reelei, canalele de

distribuie i sistemul de livrare.



1. ................................ ........................nservicii,distribuiareprezint
.....
...
2. Coninutul activitii de distribuie permite gruparea principalelor
..........................................................................................componenten:
3. ....................Reeauadeunitiesteplasatncadrulmarketingului
, i ar
..........................canaluldedistribuieesteplasatncadrulmarketingului

113
4. Reeaua de distribuie poate fi de dou feluri, i anume:..........................

5. Canalul de distribuie se caracterizeaz prin..................................... ........

6. Cea mai important form de vnzare n domeniul serviciilor este..........

7. n cazul n care firma de servicii utilizeaz canale cu intermediari,
strategiile de distribuie pot fi:...................................................................



1. Totalitatea activitilor care au loc n spaiul i timpul care separ
prestatorul de consumator.
2. Reeaua de distribuie, canalele de distribuie, procesele activitii de
distribuie i serviciile cu clienii.
3. Interactiv, extern.

4. De prestaie, definit de totalitatea locurilor unde sunt amplasate
cldirile i echipamentele n care se desfoar crearea i livrarea
serviciilor, i de vnzare, destinat comercializrii ofertei poteniale.

5. Lungime, lrgime i adncime.

6. Comanda.

7. De control, de delegare, de parteneriat.

Adevrat sau fals?

1. Reeaua de uniti reprezint traseul pe care oferta potenial l parcurge
pn la consumatorul final, avnd drept finalitate vnzarea anticipat a
prestaiei.

2. Canalul de distribuie reprezint succesiunea de procese prin care are
loc ntlnirea prestatorului cu consumatorul.
3. Inseparabilitatea serviciilor face ca n cele mai multe situaii tipul de
canal ntlnit s fie unul lung.
4. Dup gradul de dezvoltare a reelei, strategiile de distribuie ntlnite
sunt: reea dens, moderat i rar.

114
5. Dup tipul prestaiei realizate, alternativele strategice de distribuie
vizeaz numai reeaua de prestaie, numai reeaua de vnzare sau
ambele.


1. Fals

2. Adevrat

3. Fals

4. Fals

5. Adevrat


1. Enumerai i descriei fluxurile care intevin n circuitul economic al
serviciilor.
2. Descriei formele de vnzare ntlnite n domeniul serviciilor.

3. Descriei modalitile de plat ntlnite n domeniul serviciilor.

4. Descriei factorii endogeni ai distribuiei.

5. Prezentai factorii exogeni ai distribuiei.

1. Fluxul negocierilor i al tranzaciilor, desfurat n absena mrfii pe
baza ofertei prezentate de prestator, fluxul titlului de proprietate asupra
unui serviciu care urmeaz a fi prestat ulterior, particularizat prin
vnzarea-cumprarea unui drept, fluxul informaional, generat de
modificrile care pot s apar ntre momentul vnzrii i cel al livrrii,
fluxul promoional care precede vnzarea i nsoete prestaia i
fluxurile finanrii, riscului, comenzilor i plilor.

2. Formele de vnzare cuprind un ansamblu de activiti prin care se
asigur accesul clientului la prestaie. Cea mai important dintre acestea
este comanda care se ia, de regul, la ghieu. Funcionarea acestuia
presupune existena unui program, desfurarea unui contact cu
personalul de vnzare, ordonarea cererii etc. Nu lipsite de interes sunt

115
activitile de informare privind preluarea comenzii: modul de
completare a unor formulare, numrul formularelor, modul de
procurare, necesitatea unor acte etc. Formele de vnzare pot fi
difereniate i n funcie de implicarea clientului la realizarea prestaiei,
chiar a vnzrii: autoservire, expunere liber, vnzare prin pot, prin
Internet etc. Extrem de dezvoltate sunt formele de vnzare n domeniul
comerului. Nu lipsite de interes apar activitile de ntmpinare a
clientului i de dirijare a acestuia la locul de prestaie.

3. Intr n discuie momentul plii (naintea efecturii prestaiei, dup sau
prin combinarea lor avans plus rest de plat dup prestaie). O
problem la fel de important o formeaz mijlocul de plat care poate
reduce timpul i formalitile, cu efecte benefice asupra calitii
serviciilor. O problem important o formeaz organizarea plii (prin
emiterea documentelor de plat de ctre personalul de contact,
verificarea de ctre client i plata efectiv obiectivul l constituie
simplificarea operaiilor i reducerea timpului afectat acestora).
Importana locului organizrii plii n activitatea firmei este evideniat
din plin de modul cum se desfoar n cadrul multor servicii (vezi un
exemplu negativ la administraia din Romnia).

4. Factorii endogeni ai distribuiei cuprind resursele umane att cele de
contact ct i manageriale a cror contribuie la vnzarea serviciilor
poate fi decisiv; resursele materiale cuprind elementele necesare
desfurrii prestaiei: reeaua de distribuie, aspectul cldirilor, modul
de organizare i utilizare a suprafeelor interioare, fluxul clienilor etc.;
capacitatea financiar a firmei st la baza adoptrii unor strategii de
dezvoltare care necesit resurse financiare considerabile.

5. Factorii exogeni: cererea determin distribuia serviciilor prin volum,
frecven, amplasare geografic. Un aspect important al studierii cererii
se refer la percepia clienilor asupra calitii operaiilor de distribuie;
concurena intr n discuie n ce privete amplasarea reelei, tipul de
reea i de intermediari folosite, formele de vnzare i modalitile de
plat utilizate. Analiza trebuie s evidenieze elementele de difereniere
i s permit o ct mai corect poziionare a firmei n mintea
consumatorilor; reglementrile (practicile comerciale) privesc o serie de

116
aspecte referitoare la realizarea investiiilor, contractele de franciz,
practicile fiscale etc. Ele sunt avute n vedere n alegerea unor strategii
de dezvoltare a reelei.

Eseu

Realizai un eseu referitor la politica de distribuie n domeniul
serviciilor n care s utilizai urmtoarele concepte: servicii de comer,
servicii educaionale, servicii de telefonie, distribuie, reea de uniti,
canal de distribuie, reea de prestaie, reea de vnzare, canal scurt,
strategia dezvoltrii reelei, reea dens.


UI 7.8 Tem de cas

INOVAIE LA PROGRESSIVE: REPARAII AUTO

Progressive i pune problema dac i va extinde activitatea de servicii de la
asigurri la reparaii auto, n calitate de intermediar i garant al reparaiilor.

n aprilie 2001 Progressive Corporation a finalizat sistemul TotalPro, un
sistem de relaii cu 800 service-uri independente de reparaii la nivel naional.
Reparaiile de autovehicule n urma accidentelor se efectueaz n aceste service-uri
pentru deintorii de polie de asigurare Progressive. Firma achit direct atelierelor de
reparaii.
Activitatea de reparaii auto era extrem de fragmentat. Peste 53.000 de
ateliere de reparaii auto la nivel naional furnizeaz servicii, aa cum a fost descris de
o companie de asigurri, la standarde ridicate, ntr-un anumit interval de timp, i
evaluarea daunelor. Asiguratorii erau extrem de nelinitii legat de interaciunile cu
atelierele de reparaii de maini. Brian Sullivan a observat n Raportul de Asigurri
Auto: asiguratorii se trezesc i declar: `Avem o singur ans s ne satisfacem
clienii, i asta la un atelier care nu este al nostru, nu-l putem controla, i nu putem
spune nimic, i vina se d pe noi cnd toaletele nu sunt curate....`, asiguratorii ncearc
s v controleze, deoarece le este team de rezultatul unei proaste reparaii.
n efortul de a deine controlul asupra serviciilor i de a furniza niveluri
acceptabile de servicii pentru deintorii de polie, asiguratorii au consolidat relaii cu
atelierele de reparaii auto. State Farm, spre exemplu, ntreine relaii cu 3.000 ateliere
de reparaii din programele State Farm Select.
TOTALPRO: RECLAMAIILE
TotalPro a fost conceput s extind viteza de Reacie Imediat a firmei
Progressive la procesul de reclamaii n faza de reparaii. Nu i nmnai unei
persoane un cec, ci lsai-o s cerceteze procesul., a explicat noul director executiv
Glenn Renwick TotalPro, a fost un pas important spre facilitatea cercetrii procesului.
Responsabilii Progressive au oferit clienilor opiunea de a utiliza un atelier de
reparaii auto la alegere sau un service de reparaii agreat de TotalPro. Deintorii de
polie au putut de asemenea s localizeze atelierele TotalPro din zon apelnd la un

117
numr gratuit al Progressive sau accesnd ghidul de localizare al atelierelor de
reparaii de pe Internet (http://claims.progressive.com/shoplocator.html). Aici sunt
furnizate instruciuni pentru a ajunge la ateliere i exist informaii dac se ofer
servicii de tratare, transport, predare a mainii i nchiriere de acesteia. Deintorii de
polie de asigurare pot utiliza site-ul web al TotalPro pentru a face programri.
Progressive administreaz procesul de plat al repara iilor.
Progressive a oferit un numr de garanii deintorilor de polie care utilizeaz
service-ul TotalPro. Printre acestea se numr asigurarea statutului cu prioritate n
programarea reparaiilor, i o garanie susinut de Progressive pe durat limitat
pentru toate lucrrile efectuate. Deintorii de polie de asigurare pot profita de
asemenea de facilitile de comunicare TotalPro. Atelierele TotalPro sunt legate de
Progressive prin conexiuni intranet. Mecanicii i maitrii de reparaii i actualizeaz
regulat progresul reparaiilor online sub protecia parolei, eviden care poate fi
consultat de deintorii de polie de asigurare. Aceste rapoarte electronice privind
vehiculele anun proprietarii atunci cnd mainile pot fi ridicate.
AVANSUL
Progressive s-a aflat la un punct limit. Clienii preau mulumii de serviciile
TotalPro, dar firma Progressive oferea suficient din punct de vedere al serviciilor cu
clienii? TotalPro facilita clienilor Progressive s localizeze mai uor, s aleag i s
interacioneze cu atelierul de reparaii auto agreat, dar compania nu deinea controlul
calitii reparaiilor sau interaciunii clientului cu atelierele respective. Fcea TotalPro
tot posibilul?
Preau s existe patru modaliti de a aciona:
1. Progressive putea pstra TotalPro n forma existent.
2. Progressive putea oferi servicii de reparaii auto (adic s i formeze propriile
ateliere de reparaii).
3. Progressive putea gsi un mod de a asigura intermedierea ntre clieni i atelierele
de reparaii.
4. Progressive putea s ias definitiv din afacerea cu servicii de reparaii i s se
concentreze pe activitatea principal de asigurri.

NTREBRI:
1. Care sunt prerile pro i contra fa de ideea ca Progressive s lanseze
serviciile TotalPro?
2. Ce aciuni recomandai?

Sursa: LOVELOCK, Christopher, WIRTZ, Jochen, Services Marketing. People,
Technology, Strategy, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 625

UI 7.9 Rezumat

n servicii, distribuia reprezint totalitatea activitilor care au
loc n spaiul i timpul care separ prestatorul de consumator.
Conceptul de distribuie se refer mai nti la reeaua de uniti n
care urmeaz a se ntlni prestatorul i consumatorul i unde, n cele mai
multe cazuri, se vor realiza producia i consumul serviciilor. Intr apoi n
discuie canalul de distribuie, traseul pe care oferta potenial l parcurge

118
pn la consumatorul final, avnd drept finalitate vnzarea anticipat a
prestaiei.
Distribuia se refer cu precdere la circuitul economic al
serviciilor, cel fizic fiind mult mai restrns, rezumndu-se practic la
amplasarea reelei de uniti, deplasarea prestatorului sau consumatorului
la locul de ntlnire i n final la livrarea, consumul i recepia serviciului
cumprat anticipat.

Coninutul activitii de distribuie permite gruparea principalelor
componente astfel: reeaua de distribuie, canalele de distribuie,
procesele activitii de distribuie i serviciile cu clienii.

Reeaua de distribuie este constituit din totalitatea locurilor n
care sunt amplasate cldirile i echipamentele prin care se realizeaz
prestaia i livrarea serviciilor ctre consumatori. Ea trebuie s asigure
cea mai eficient ntlnire a prestatorului cu consumatorul, mai ales n
serviciile n care consumatorul se deplaseaz la locul prestaiei.

Succesiunea de procese prin care are loc ntlnirea prestatorului
cu consumatorul definete i n servicii un canal de distribuie caracterizat
prin lungime, lrgime i adncime. Inseparabilitatea serviciilor face ca n
cele mai multe situaii tipul de canal ntlnit s fie unul scurt de tip P-C.
Sistemul de livrare a serviciilor cuprinde: formele de vnzare i
modalitile de plat.
Formularea politicii de distribuie presupune stabilirea
obiectivelor strategice, a strategiilor i tacticilor i adoptarea programului
de marketing i are la baz analiza atent a condiiilor care determin
cele mai eficiente soluii. Sunt avui n vedere o serie de factori, de natur
endogen i exogen, care contribuie n mod decisiv la realizarea
activitii de distribuie precum i analiza critic a modului n care se
desfoar aceasta la un moment dat.

Obiectivele strategice ale distribuiei sunt generate, pe de o parte,
de locul i rolul distribuiei n cadrul politicii de marketing, iar pe de alt
parte, de caracteristicile activitilor desfurate.Obiectivele strategice
sunt generate de: locul i rolul distribuiei n cadrul politicii de marketing
i de caracteristicile distribuiei. Alternativele strategice se bazeaz pe:
strategiile reelei, sistemul de livrare i canalele de distribuie.

119
Unitatea de nvare UI 8. Politica de promovare

Cuprins



marketing/121
UI 8.4 Obiective i strategii promoionale n servicii/125



UI 8.7 Rezumat/132

UI 8.1 Introducere

Promovarea reprezint componenta de baz a sistemului de
comunicaie al firmei cu mediul.
n cadrul serviciilor, promovarea se particularizeaz printr-o
serie de elemente determinate de legturile sale cu celelalte componente
ale mix-ului, precum i printr-un set de obiective, strategii i instrumente
specifice.



S descriei locul activitii promoionale n cadrul mix-ului de
marketing.

S prezentai structura activitii promoionale.

S prezentai obiectivele i strategiile politicii promoionale.

Cuvinte cheie: promovare, comunicaie intern, comunicaie
interpersonal


120

marketing

Ca variabil a mix-ului de marketing, termenul de promovare
sugereaz ansamblul aciunilor de impulsionare a ptrunderii
produselor (serviciilor) pe pia i n consum, de stimulare a
vnzrilor.

n calitate de component a sistemului de comunicaie al firmei cu
mediul, promovarea face practic legtura ntre activitile acesteia,
reflectate n produs, pre i distribuie i clienii si, efectivi sau
poteniali.
Asupra activitii promoionale i pun amprenta, n primul rnd,
caracteristicile serviciilor, cu precdere intangibilitatea, variabilitatea i
inseparabilitatea.

Dificultatea prezentrii unui produs intangibil, necreat n momentul
promovrii i putnd varia mult fa de acest moment a impus
utilizarea unor tehnici promoionale noi, iar, pe de alt parte,
mbogirea celor clasice.

Ele au la baz valorificarea n activitatea promoional a unor componente
ale sistemului de creare i livrare a serviciilor, reflectnd legtura puternic dintre
produs i promovare. ntr-o astfel de postur apar: elementele exterioare ale
cadrului fizic de desfurare a activitii de prestaie (poziia geografic,
arhitectura cldirilor, peisajul etc.), elementele interioare (ambian, decor,
personal de contact, clieni etc.), marca i simbolurile, relaiile interpersonale
(dintre personal de contact i clieni).

Caracteristicile serviciilor confer o serie de trsturi specifice activitilor

promoionale:

Lipsa ori ntrzierea activitilor promoionale nu nseamn numai
absena informaiilor ci o comunicaie negativ;
Informaiile transmise pot s nu fie n concordan cu caracteristicile
segmentului vizat, datorit necunoaterii acestor caracteristici;

121
Atragerea unui nou segment de clieni poate conduce la apariia unei
incompatibiliti de segmente;
Percepia pe care o are consumatorul att asupra serviciilor ct i asupra
sistemului de comunicaie: ncrederea mai mare acordat surselor
personale de informare le plaseaz pe o poziie frunta n rndul
mijloacelor promoionale;
Perceperea unui risc mai ridicat n achiziionarea serviciilor

particularizeaz coninutul mesajelor promoionale, reducnd oferta
promis numai la ceea ce este posibil de livrat.
Aceste consideraii pe marginea locului i rolului politicii promoionale n
servicii scot n eviden caracterul divers i complex al acesteia.

Dac lum n considerare suportul mesajului promoional distingem
urmtoarele mijloace de comunicaie: personalul de contact,
elementelefizice ale sistemului de prestaie i mediile tradiionale.

Primele dou suporturi pot fi regrupate n dou mari canale de
comunicaie: unul constituit din medii materiale cunoscut i sub numele de
comunicaii media i altul constituit din medii umane alctuind comunicaii
interpersonale.
Mijloacele de comunicaie pot fi grupate i prin luarea n considerare a
categoriilor de receptori, i anume: comunicaie intern care se adreseaz
clienilor efectivi (caz n care reprezint o component a marketingului interactiv)
i propriilor angajai (fiind inclus n cadrul marketingului intern) i unii i alii
participani la realizarea prestaiei, i comunicaia extern (component a
marketingului extern) prin care sunt vizai deopotriv clienii actuali (dar
neangajai n momentul transmiterii mesajului n prestaie) i cei poteniali.

a) Mijloacele de comunicaie intern media sunt suporturi materiale prin
care se transmit mesaje clienilor efectivi, angajai n procesul de prestaie, pe
parcursul achiziionrii i consumului serviciilor. Acestea includ:

Publicitatea la locul vnzrii: afiul, panoul publicitar, plachete.

Indicatoarele de informare: nscrisuri, sgei, semne luminoase,
permind deplasarea uoar a clientului n cadrul firmei

122
Ghidul de utilizare: cnd personalul de contact nu poate fi prezent n
toate locurile de ntlnire ale clientului cu prestatorul.
Ambiana: exprim efectul obinut prin combinarea unor elemente de
suport fizic cu componente ale sistemului de prestaie.
b) Mijloacele de comunicaie interne interpersonale sunt suporturi
umane care, n timpul prestaiei, ofer informaii i realizeaz o serie de alte
elemente cu pronunat caracter promoional. Acestea includ:
Personalul de contact: are rol promoional care poate fi sporit prin
amabilitate, inut vestimentar, mod de a conversa etc.
Personalul comercial: cu rol similar celui de contact, fiind ntlnit n
situaiile n care vnzarea serviciilor este separat de prestaia propriu-
zis.
Clienii: apar n postur de mijloc de comunicaie intern prin faptul
c n timpul prestaiei pot comunica unii cu alii. Rolul promoional al
acestora nu poate fi controlat de firma de servicii dar printr-o
segmentare adecvat i prin conducerea prestaiei pot fi obinute i
efecte scontate cu rol promoional.

c) Mijloacele de comunicaie extern media aparin marketingului
extern. Acestea includ:
Simbolurile: care sunt semne prin care se ating obiectivele politicii de
produs tangibilizare, calitate etc. n cadrul acestora se includ i
mrcile de servicii care pot fi utilizate mpreun cu simbolurile sau n
locul acestora. n aceeai categorie se includ scrisul, culoarea folosit,
forma etc.

Panourile de semnalizare: sunt utile n localizarea unitilor de
prestaie, fiind plasate de-a lungul drumurilor, oselelor, indicnd n
cele mai multe cazuri locul de amplasare i distana de parcurs.

Arhitectura exterioar: poate constitui un element promoional
deosebit prin atractivitatea pe care o poate exercita asupra clienilor
poteniali

Publicitatea: al crei rol crete considerabil atunci cnd este utilizat
n strns legtur cu marca, simbolurile, personalul de contact,
clientul etc.

123
Plachetele: prin text i imagine, n spaii relativ mici, explic pe scurt
prestaia oferit.
d) Mijloacele de comunicaie extern interpersonal utilizeaz
personalul firmei care vine n contact cu clienii efectivi i poteniali ai firmei i
cu mijloacele de informare n mas n cadrul unor aciuni speciale. Acestea includ:

Relaiile publice: includ tehnicile relaiilor cu presa i organizarea unor
evenimente.
Forele de vnzare: cuprind un grup de reprezentani ai firmei care
desfoar activitate de vnzare prin contactul direct cu clienii,
desfurnd o serie de aciuni cu caracter promoionale: informare,
convingere, reamintire. Tehnica este aplicat cu precdere n asigurri,
sntate, comer etc.

Comunicaia prin viu grai: are drept suport clienii; este un mijloc

promoional greu de controlat, existena sa ridicnd probleme asupra
modului n care sunt receptate informaiile de ctre public.
n adoptarea politicii promoionale trebuie s se in cont de o serie de
condiii:
1. Firma a crei analiz trebuie s evidenieze posibilitile pe care le are de a
susine o campanie promoional
2. Vizarea obiectivelor generale i de pia, politicile de produs, pre i
distribuie privite prin prisma legturilor pe care le au cu politica
promoional.

3. Analiza atent a cadrului fizic de desfurare a prestaiei, produsului sub toate
aspectele, personalului, clientului, variaiei temporale a cererii, percepia
serviciilor oferite, comportamentului de cumprare i consum etc.

4. Analiza atent a contribuiei activitii promoionale la apariia diferenelor
dintre serviciul promis i cel efectiv livrat i receptat care se datoreaz unor
cauze generate de activitatea promoional:

conducerea inadecvat a serviciilor promise: se regsete n lipsa
informaiilor necesare ndeplinirii promisiunilor. Variaia cererii i ofertei
contribuie adesea la nendeplinirea serviciilor promise. La acestea se
adaug neglijarea informrii cumprtorilor asupra eforturilor depuse
pentru asigurarea calitii.

124
Supralicitarea promovrii: se concretizeaz n dezinformarea clienilor,
prezentnd elemente ale serviciului care nu sunt asigurate n momentul
livrrii.

Lipsa de instruire (educare) a clienilor se reflect n necunoaterea unor
aspecte privitoare la modul de comportament n momentul consumului
serviciului. Instruirea se realizeaz prin ghid de utilizare, programul de
aciune la care particip clientul, prin sisteme de informare, indicatoare
plasate la locul de prestaie.

Lipsa de cooperare ntre compartimentele firmei, supralicitnd activitatea
promoional (de ctre firm), fr intenie, din necunoaterea exact a
serviciilor prestate.

Diferenierea necorespunztoare a politicilor promoionale ntre unitile
operative, fiind o reflectare a variabilitii serviciilor datorit

imposibilitii asigurrii desfurrii uniforme n toate unitile operative.
Concurena reprezint un alt factor analizat n vederea elaborrii politicii
promoionale, prin accentul pus pe poziionarea pe pia prin intermediul
aciunilor promoionale, urmrirea aciunilor promoionale ale concurenei,
tehnicile folosite, obiective urmrite, strategii utilizate etc.

UI 8.4 Obiective i strategii promoionale n servicii

Obiectivele strategice cel mai frecvent citate sunt: informarea
clienilor, convingerea acestora s achiziioneze serviciul, reamintirea,
repoziionarea serviciului fa de concureni i promovarea imaginii
de marc.

Obiectivele promovrii care vizeaz clientul n ansamblu sunt: atragerea
clienilor, fidelizarea acestora, modificarea cererii (redirecionarea) i
nlesnirea achiziionrii serviciilor.

Mult mai complete sunt obiectivele formulate prin luarea n considerare a

categoriilor de receptori de mesaje i anume: obiective viznd consumatorii

finali, obiective viznd intermediarii i obiective viznd concurenii.

125
Obiectivul general l reprezint prestarea serviciului la un nivel mai ridicat
ori egal cu cel promis, iar obiectivele pariale sunt: conducerea serviciilor
promise, rectigarea ncrederii clienilor, educarea corespunztoare a clienilor,
mbuntirea cooperrii dintre compartimentele care concur la prestarea i
vnzarea serviciilor.

Alternativele strategice promoionale sunt:

a. Oferta: existnd din acest punct de vedere strategia promovrii
produsului global (prin marc, simbol etc.) i strategia promovrii unor
componente prin utilizarea unor mijloace i mesaje specifice fiecrei componente
n parte.
b. Variaia temporal a cererii, cu dou alternative: strategia
diferenierii temporale a promovrii atunci cnd exist o pronunat variaie a
cererii i cnd unul din obiective l reprezint modificarea cererii; strategia
nedifereniat cnd cererea are o evoluie relativ uniform.
c. Structura pieei, cu trei opiuni: concentrat (firma alege mijloace
de comunicaie i un coninut al mesajelor n concordan cu descrierea
segmentului), difereniat (diferenierea mijloacelor i mesajelor corespunztor
segmentelor intite), nedifereniat (mai rar ntlnit i este utilizat n cazul unei
piee uniforme; specific unor firme cu arie geografic local).

d. Mediile promoionale utilizate, cu trei alternative: intensiv

(utilizarea tuturor canalelor i mijloacelor posibile; recomandat firmelor cu o
gam de servicii diverse i cu o pia puternic segmentat), exclusiv (utilizarea
unui singur canal promoional; caz rar ntlnit, n activitatea firmelor mici cu
activitate desfurat pe arii geografice restrnse: firme de consultan, birouri
notariale), selectiv (utilizarea unor mijloace care asigur cea mai bun
comunicare, n condiiile unei oferte de servicii diverse i a unei piee segmentate;
cea mai ntlnit strategie).

e. Mesajele promoionale: sunt realizate prin combinaia adecvat a
culorii, desenului, graficii, textului. n elaborarea mesajului trebuie s se in
seama de cerinele obiectivului de reducere a decalajului dintre serviciul promis i
serviciul livrat, acionndu-se n urmtoarele direcii:

conducerea serviciilor promise: presupune cooperarea strns ntre
compartimente, asigurarea unui mai mare realism promisiunilor fcute,
oferirea unor garanii pentru aceste promisiuni, informarea prompt a

126
clientului asupra unor schimbri, negocierea acelor ateptri care apar

nerealiste, corespondena ct mai exact ntre calitatea serviciilor livrate

i preul practicat.

rectigarea ncrederii clienilor. Cnd au renunat la consumul
serviciilor prestate de ctre firm; metodele folosite n acest caz vor fi:
oferta divers, transmiterea criteriilor de apreciere a serviciilor,
informarea despre aspectele vizibile a realizrii serviciilor etc.

instruirea clienilor: privind modul de achiziionare i consum a
serviciilor prestate se refer la: educarea privind modul de desfurare a
procesului de prestaie, confirmarea realizrii prestaiei la nivelul
ateptrilor, instruirea clienilor asupra variaiei temporale a cererii.

cooperarea strns dintre compartimentele firmei: ndeosebi a celor de
prestaie, marketing i vnzri urmrind eliminarea posibilelor diferene
ntre calitatea promis prin promovare (marketing), sau cu ocazia
negocierilor (vnzare) i cea efectiv livrat (prestaie).

depirea ateptrilor clienilor, firma promind mai puin dect va
realiza n final. Depirea ateptrilor se realizeaz prin: demonstrarea
continu a faptului c ateptrile sunt nelese, segmentarea clienilor
dup ateptri, poziionarea serviciului ca fiind unic, nepromovarea
complet a serviciului etc.



1. Promovarea reprezint...................................................................... ........

2. Dificultatea prezentrii unui produs intangibil, necreat n momentul
promovrii i putnd varia mult fa de acest moment a impus utilizarea
unor tehnici promoionale noi. ntr-o astfel de postur apar
urmtoarele:...............................................................................................
3. Personalul de contact i elementele fizice ale sistemului de prestaie pot

fi regrupate n dou mari canale de comunicaie: unul constituit din
medii materiale, cunoscut ...........................isubnumelede , i altul
.......................... .constituitdinmediiumanealctuind

127
4. Mijloacele de comunicaie pot fi grupate prin luarea n considerare a
categoriilor de receptori, i anume: comunicaie intern care se

.......................................adreseaz i comunicaie extern prin care sunt
...............................................vizaideopotriv

5. Relaiile publice includ.............................. ................................................

6. Obiectivele promovrii care vizeaz clientul n ansamblu sunt:...............

7. Alternativele strategice promoionale ce vizeaz oferta sunt:...................

8. Strategia promovrii intensive presupune........ .........................................

9. Strategia promovrii selective presupune..................................................



1. Ansamblul aciunilor de impulsionare a ptrunderii produselor
(serviciilor) pe pia i n consum, de stimulare a vnzrilor.
2. Elementele exterioare ale cadrului fizic de desfurare a activitii de
prestaie (poziia geografic, arhitectura cldirilor, peisajul etc.),
elementele interioare (ambian, decor, personal de contact, clieni etc.),
marca i simbolurile, relaiile interpersonale (dintre personal de contact
i clieni).

3. Comunicaii media, comunicaii interpersonale.

4. Clienilor efectivi i propriilor angajai, clienii actuali i cei poteniali.

5. Tehnicile relaiilor cu presa i organizarea unor evenimente.

6. Atragerea clienilor, fidelizarea acestora, modificarea cererii
(redirecionarea) i nlesnirea achiziionrii serviciilor.

7. Strategia promovrii produsului global i strategia promovrii unor
componente.
8. Utilizarea tuturor canalelor i mijloacelor posibile; recomandat
firmelor cu o gam de servicii diverse i cu o pia puternic segmentat.
9. Utilizarea unor mijloace care asigur cea mai bun comunicare, n
condiiile unei oferte de servicii diverse i a unei piee segmentate.

128
Adevrat sau fals?

1. ncrederea mai mare acordat de ctre consumatori surselor personale
de informare le plaseaz pe o poziie frunta n rndul mijloacelor
promoionale utilizate n domeniul serviciilor.

2. Mijloacele de comunicaie intern media aparin marketingului extern.

3. Publicitatea la locul vnzrii reprezint un mijloc de comunicaie
intern media.
4. Indicatoarele de informare reprezint un mijloc de comunicaie extern
media.
5. Personalul comercial reprezint un mijloc de comunicaie extern
interpersonal.
6. Panourile de semnalizare reprezint un mijloc de comunicaie extern
media.
7. Forele de vnzare reprezint un mijloc de comunicaie extern
interpersonal.
8. Relaiile publice reprezint un mijloc de comunicaie intern
interpersonal.
9. Dup structura pieei, alternativele strategice promoionale sunt:
strategia promovrii produsului global i strategia promovrii unor
componente ale produsului.


1. Adevrat

2. Fals

3. Adevrat

4. Fals

5. Fals

6. Adevrat

7. Adevrat

8. Fals

9. Fals

129

1. Ce reprezint mijloacele de comunicaie intern media i ce includ

acestea?

2. Ce reprezint mijloacele de comunicaie intern interpersonal i ce

includ acestea?

3. Ce reprezint mijloacele de comunicaie extern media i ce includ
acestea?
4. Care sunt obiectivele strategice ale promovrii?

5. Descriei alternativele strategice promoionale dup variaia temporal a
cererii.



1. Mijloacele de comunicaie intern media sunt suporturi materiale prin
care se transmit mesaje clienilor efectivi, angajai n procesul de
prestaie, pe parcursul achiziionrii i consumului serviciilor. Acestea
includ: publicitatea la locul vnzrii, indicatoarele de informare, ghidul
de utilizare i ambiana.

2. Mijloacele de comunicaie interne interpersonale sunt suporturi
umane care, n timpul prestaiei, ofer informaii i realizeaz o serie de
alte elemente cu pronunat caracter promoional. Acestea includ:
personalul de contact, personalul comercial i clienii.
3. Mijloacele de comunicaie extern media aparin marketingului extern.
Acestea includ: simbolurile, panourile de semnalizare, arhitectura
exterioar, publicitatea, plachetele.

4. Obiectivele strategice cel mai frecvent citate sunt: informarea clienilor,
convingerea acestora s achiziioneze serviciul, reamintirea,
repoziionarea serviciului fa de concureni i promovarea imaginii de
marc.
5. Variaia temporal a cererii prezint dou alternative: strategia
diferenierii temporale a promovrii atunci cnd exist o pronunat
variaie a cererii i cnd unul din obiective l reprezint modificarea

130
cererii; strategia nedifereniat cnd cererea are o evoluie relativ
uniform.

Eseu

Realizai un eseu referitor la politica de promovare n domeniul
serviciilor n care s utilizai urmtoarele concepte: servicii bancare,
servicii publice, promovare, ambian, personal de contact, comunicaie
intern, indicatoare de informare, arhitectur exterioar, relaii publice,
comunicaie prin viu grai, strategie de promovare.


UI 8.6 Tem de cas

CUM S CREEZI UN BRAND PUTERNIC CU
AJUTORULCOMUNICAIILOR INTEGRATE DE MARKETING,
ADAPTATE DIN PUNCT DE VEDERE GEOGRAFIC

Cum realizeaz un agent de publicitate o difereniere concurenial i
sigurana unui brand puternic pe o pia extrem de competitiv, avnd n vedere mai
ales natura intangibil a serviciilor? i cum reuete o companie global s creeze
mesaje publicitare care s transmit aceeai imagine a brandului tuturor oamenilor,
indiferent de zona geografic, caracteristicile demografice i cultura acestora? n
industria serviciilor bancare, o soluie ar fi aceea de a crea un brand uor de recunoscut
de ctre publicul int. MasterCard a desfurat o astfel de campanie de promovare n
1997, cu ajutorul reclamelor Priceless (de nepreuit) care se terminau cu sloganul:
Sunt unele lucruri pe care banii nu le pot cumpra. Pentru toate celelalte exist
MasterCard.
Pn la sfritul anului 2005, numrul cardurilor MasterCard aflate n
circulaie a crescut la aproape 748 milioane i au fost folosite pentru tranzacii n
valoare de 1.700 miliarde de dolari. n Canada, numrul cardurilor folosite a crescut
cu 9.9 procente i valoarea tranzaciilor a crescut cu 13.7 procente n perioada 1997-
2005. Aceast cretere se datoreaz, cel puin ntr-o mic msur, reclamelor
Priceless.
Chiar dac MasterCard este o companie global, campania de promovare a
avut succes datorit abilitilor filialelor din teritoriu ale companiei de a realiza mesaje
publicitare folosind aceeai tem. Pe plan global, toate reclamele transmit acelai
mesaj acela c MasterCard le d posibilitatea posesorilor de carduri s obin mult
mai mult dect simplele produsele tangibile pe care ei le cumpr. Dar modul n care
este transmis mesajul difer de la o ar la alta. Multe dintre reclame sunt realizate la
nivel regional, pentru a descrie produsele i activitile pe nelesul clienilor din zon.
Tammy Scott, Director de Marketing la MasterCard Canada afirma: Abilitatea de a
ajunge la mintea i sufletul canadienilor este cea mai mare problem pe care
specialitii n marketing trebuie s o rezolve. De vreme ce clienii primesc, n mod
constant, tot felul de mesaje publicitare, este esenial pentru branduri s se diferenieze
de toate categoriile i mesajele care concureaz pentru atragerea clienilor lor.

131
n general, reclamele Priceless au avut succes pentru c prezint evenimente
din viaa de zi cu zi a oamenilor. Chiar dac serviciile bancare au o component
intangibil, reclamele nfieaz nume i produse de uz casnic cunoscute tuturor. Iar
MasterCard folosete o strategie integrat pentru a transmite mesajele dorite. Indexul
MasterCard Priceless, adic o list cu lucrurile pe care canadienii le percep ca fiind
nepreuite a fost ntocmit de MasterCard, iar o campanie de relaii publice
complementar a fost desfurat pentru a comunica iniiativa.
Promovarea i sponsorizarea fac de asemenea parte din campanie, ca i n cazul
seriei de reclame din 2006, Zamboni Driver (ofer pe o main marca Zamboni).
Aceste reclame (care pot fi urmrite pe www.mastercard.com/canada/hockey) descriu
povestea unui tnr iubitor de hockei, care cu ajutorul beneficiilor obinute n calitate
de posesor al unui card MasterCard, s-a pregtit ntreaga lui via s devin ofer pe o
main Zamboni. Seria se termin, n cele din urm, atunci cnd el este chemat la Liga
Naional de Hochei s conduc o astfel de main.

n timpul campaniei de promovare, MasterCard a desfurat o serie de aciuni
complementare reclamelor, printre care dou concursuri, Echipa ta ctig cupa
(Your Crew to the Cup) i Fii mai aproape de cup (Get closer to the Cup), care
au dat ansa posesorilor de carduri MasterCard s ctige bilete la meciurile din
semifinal pentru Cupa Stanley pentru ei i prietenii lor. Produse nscripionate cu
marca MasterCard, ce aveau nscris sloganul Vreau s conduc un Zamboni (cntec
de pe coloana sonor a reclamelor) au fost de asemenea vndute, pentru a crete
popularitatea i puterea brandului, i pentru a obine bani pentru sponsorizarea
organizaiei de caritate Big Brothers Big Sisters din Canada. n timpul campaniei de
promovare Priceless, MasterCard a sponsorizat cteva evenimente sportive i
organizaii de prestigiu.

ntrebare:
Ce prere avei despre campania de promovare Priceless a celor de la
MasterCard?

(Sursa: Valerie Zeithaml, Services Marketing, 2008, pag. 537-538)

UI 8.7 Rezumat

Ca variabil a mix-ului de marketing, termenul de promovare
sugereaz ansamblul aciunilor de impulsionare a ptrunderii produselor
(serviciilor) pe pia i n consum, de stimulare a vnzrilor.

Dificultatea prezentrii unui produs intangibil, necreat n momentul
promovrii i putnd varia mult fa de acest moment a impus utilizarea
unor tehnici promoionale noi, iar, pe de alt parte, mbogirea celor
clasice. Dac lum n considerare suportul mesajului promoional
distingem urmtoarele mijloace de comunicaie: personalul de contact,
elementele fizice ale sistemului de prestaie i mediile tradiionale. Primele
dou suporturi pot fi regrupate n dou mari canale de comunicaie: unul

132
constituit din medii materiale cunoscut i sub numele de comunicaii media
i altul constituit din medii umane alctuind comunicaii interpersonale.
Mijloacele de comunicaie pot fi grupate i prin luarea n considerare
a categoriilor de receptori, i anume: comunicaie intern care se adreseaz
clienilor efectivi (caz n care reprezint o component a marketingului
interactiv) i propriilor angajai (fiind inclus n cadrul marketingului
intern) i unii i alii participani la realizarea prestaiei, i comunicaia
extern (component a marketingului extern) prin care sunt vizai
deopotriv clienii actuali (dar neangajai n momentul transmiterii
mesajului n prestaie) i cei poteniali. Mijloacele de comunicaie intern
media sunt suporturi materiale prin care se transmit mesaje clienilor
efectivi, angajai n procesul de prestaie, pe parcursul achiziionrii i
consumului serviciilor. Acestea includ: publicitatea la locul vnzrii,
indicatoarele de informare, ghidul de utilizare, ambiana. Mijloacele de
comunicaie interne interpersonale sunt suporturi umane care, n timpul
prestaiei, ofer informaii i realizeaz o serie de alte elemente cu
pronunat caracter promoional. Acestea includ: personalul de contact,
personalul comercial i clienii. Mijloacele de comunicaie extern media
aparin marketingului extern. Acestea includ: simbolurile, panourile de
semnalizare, arhitectura exterioar, publicitatea, plachetele etc. Mijloacele
de comunicaie extern interpersonal utilizeaz personalul firmei care vine
n contact cu clienii efectivi i poteniali ai firmei i cu mijloacele de
informare n mas n cadrul unor aciuni speciale. Acestea includ: relaiile
publice, forele de vnzare, comunicaia prin viu grai.

Obiectivele strategice cel mai frecvent citate sunt: informarea
clienilor, convingerea acestora s achiziioneze serviciul, reamintirea,
repoziionarea serviciului fa de concureni i promovarea imaginii de
marc. Obiectivele promovrii care vizeaz clientul n ansamblu sunt:
atragerea clienilor, fidelizarea acestora, modificarea cererii
(redirecionarea) i nlesnirea achiziionrii serviciilor.

133

STUDII DE CAZ

134
Studiul de caz nr. 1
PROGRAMUL HILTON HHONORS WORLDWIDE: RZBOAIELE
LOIALITII

Hotelurile Hilton consider c programele de fidelizare a clienilor
reprezint cea mai important unealt de marketing pe care o folosesc. Cum ar
trebui s rspund acest program cnd un competitor ridic miza jocului de
fidelizare?
Jeff Diskin, managerul Hilton HHonors (programul de fidelizare al
lanului hotelier Hilton), a deschis ziarul Wall Street din 2 februarie 1999 i a citit
titlul Hotelurile mresc miza n Jocul Afacerilor i Cltoriilor. Din respectivul
articol reieea c Hotelurile Starwood urmau s prezinte n urmtoarea zi un
program inedit pentru oaspei, care dorea s atrag mai muli oameni de afaceri la
hotelurile Sheraton, Westin i altele. Cu ajutorul unei reclame n valoare de 50
milioane dolari, programul ncearc s depeasc mizele programelor de
fidelizare pe care se bazeaz marile companii hoteliere, incluznd Starwood i
rivalii si Marriott, Hilton i Hyatt.
PROGRAMELE DE FIDELITATE
Ideea de recompensare a fidelitii i are originile n cupoanele i
tampilele comerciale. Mai nti n anii 1900 i apoi 1950, America a
experimentat fazele freneziei tampilelor comerciale care au devenit att de des
folosite nct investigaiile au nceput s creasc. Comercianii ofereau clienilor
mici timbre cu adeziv, n funcie de cantitatea pe care o cumprau i care trebuia
s fie lipite n registre i ulterior compensate cu marf.
Cel mai cunoscut operator era compania de timbre S&H Green. Utilizarea
timbrelor de ctre consumatori a durat aproximativ 20 de ani, fiind nlturat
ulterior datorit faptului c pasiunea consumatorului de a coleciona s-a micorat
i vnztorii au ajuns la concluzia c avantajul pe care l-au avut fusese copiat de
concureni.
n 1981, American Airlines a introdus programul Avantajelor Zborurilor
Multiple, oferind zboruri gratuite proporional cu zborurile efectuate deja. Acest
program s-a datorat presiunii concureniale care a dus la multiple dereglri.
Programul companiei American Airlines nu avea nevoie de timbre, pentru c se
putea folosi de datele stocate pe calculator. Foarte repede, administratorii
programului au sesizat c aveau o metod care nu doar rspltea loialitatea, dar
identifica prin nume i adres acei oameni care contribuiau cel mai mult la
veniturile companiei, crend astfel o relaie foarte important cu acetia.
Companiile aeriene concurente i-au lansat apoi propriile programe, dar,
spre deosebire de programul timbrelor, programul de fidelizare a zborurilor a
reuit s fac fa concurenei. Pn n 1990, aproape toate companiile aeriene
ofereau astfel de programe. La sfritul anilor `90, Delta AirLines i United
Airlines i-au unit programele, ca i American i U.S. Airway n Statele Unite ale
Americii. Pe piaa internaional, United Airlines i Lufthansa s-au unit cu alte 11
companii, formnd Star Alliance, n timp ce americanii, britanicii i alte 4
companii au format o alian numit Oneworld. n cadrul acestor aliane, orice
zbor al unui membru al alianei era recunoscut prin programul de fidelizare de
ctre orice alt membru al acelei aliane.

135
Dup anii `90, aceste programe bazate pe calculator deveniser cunoscute
n multe alte servicii, incluznd nchirierea mainilor, magazine, nchirieri video i
cri, cri de credit, teatre, cinematografe i industria hotelier.
INDUSTRIA HOTELIER
Lanurile hoteliere de marc reprezint cea mai important parte a pieei
hoteliere, avnd 13,6 milioane de camere. Lanurile ofer servicii de rezervare,
administrarea programului de fidelizare i managementul proprietilor hotelului,
sub nume foarte cunoscute precum Hilton i Marriott. Mai multe detalii cu privire
la cele mai mari 7 lanuri hoteliere din Statele Unite care concureaz pe segmentul
hotelurilor adresate oamenilor de afaceri se regsesc n tabelul urmtor:

Hoteluri ri Numr Camere Proprieti Proprieti Proprieti
de private francizate manageriate
hoteluri
Marriott 53 1764 339200 49 936 776
Bass 90 2700 447967 76 2439 185
Hilton 11 272 91060 39 207 16
Starwood 72 695 212950 171 291 233
Hyatt 45 246 93729 - - -
Hilton Int 50 224 62941 154 0 70
Promus 11 1398 198526 160 1059 179

Dei aceste mrci sugereaz calitate, a existat o standardizare mult mai
mic n lanurile hoteliere dect n multe alte servicii. Motivul a fost acela c n
spatele unei experiene a clientului unui hotel de marc se poate afla orice metod
de control. Un hotel de marc poate aparine i poate fi condus de un lan, dar
poate fi deinut i de o alt persoan i manageriat de lan, sau poate fi deinut de
lan i manageriat de un francizat, sau, n unele cazuri, deinut i manageriat de
francizat.
Ocazional lanurile hoteliere se manageriaz ntre ele, deoarece un lan
poate fi francizatul altuia. Starwood, de exemplu, conduce hoteluri sub marca
Hilton ca francizat al lanului Hilton. Informaiile despre procedurile de operare a
competitorilor circul aadar destul de uor n aceast industrie.
CLIENII
Pentru majoritatea americanilor, o cazare la hotel este un eveniment destul
de rar. Dintre cei 74% din americani care cltoresc pe timpul nopii ntr-un an,
doar 41% apeleaz la serviciile unui hotel, motel sau staiune. Piaa pe care
activeaz Hilton este ns i mai mic, datorit preurilor, i astfel este mprit
ntre segmentul afacerilor, congreselor i al odihnei.
Segmentul afacerilor ocup o treime din camerele disponibile pe noapte pe
piaa deservit de Hilton. Aproximativ dou treimi din aceste nnoptri sunt
negociate de ctre angajatorul oaspetelui i lan, dar, de cnd majoritatea
companiilor negociaz preurile cu 2 i deseori chiar 3 lanuri hoteliere, oamenii
de afaceri au avut libertatea de a hotr unde s nnopteze.
Aproximativ o treime din oamenii de afaceri nu au preurile negociate de
ctre compania pentru care lucreaz i de aceea i pot alege orice hotel doresc.
Segmentul congreselor, alctuit din conferine i alte tipuri de cltorii de
acest gen, ocup o alt treime din camere n cadrul hotelului Hilton. ansa
hotelului n acest caz se afl n minile unui numr mic de profesioniti n

136
organizarea de conferine, angajai ai asociaiilor profesioniste i ai marilor
companii.
Segmentul odihnei i agrementului cuprinde ultima treime. Turitii sunt
sensibili la pre, deseori alegnd dintre pachetele de servicii aeriene, nchirieri de
maini, excursii i hoteluri adunate de un grup restrns de companii i operatori
turistici la preuri mai mici dect cele destinate oamenilor de afaceri.
Cu toate c lanurile hoteliere se confrunt cu cereri din toate segmentele,
fiecare hotel deservete ns doar anumite segmente. Hotelurile din staiuni
deservesc turiti i unii oameni de afaceri, iar hotelurile de congrese depind de
grupuri de oameni de afaceri. Aceast schem de segmentare, totui, nu a cuprins
i faptul c, individual, aceste segmente difereniate dup scopul cltoriei i pre,
sunt formate de cele mai multe ori din aceleai persoane. Muli turiti ocup
aceleai hoteluri n diferite situaii i cu diferite tarife, depinznd de motivul
cltoriei: ntlniri de afaceri, vacan sau din motive personale.
COMPETIIA
Patru mari mrci globale domin piaa hotelurilor destinate oamenilor de
afaceri. Fiecare concureaz nu doar din punctul de vedere al preului. Referina 2
arat preurile acestei industrii iar Referina 3 arat clasarea mrcilor din punctul
de vedere al tarifelor.
Referina 2-Tarifele practicate
LUX-tariful mediu este de peste 125 dolari, hoteluri full-service cu un
confort de lux pentru turiti i cu un confort special pentru piaa afacerilor
i conferinelor. Lanurile hoteliere din acest segment includ Four Seasons,
Hilton, Hyatt, InterContinetal, Marriott, Renaissance, Ritz Carlton i
Westin.
PIAA DE MIJLOC CU MNCARE I BUTURI-tariful mediu este
cuprins ntre 60-90 dolari, hoteluri full-service cu niveluri mai sczute de
calitate i confort. Includ: Best Western, Courtyard, Garden Inn, Holiday
Inn i Howard Johnson.
PIAA DE MIJLOC FR MNCARE-tariful mediu este cuprins ntre
45-70 dolari cu servicii limitate i confort comparabil cu segmentul ce
include mncare. Includ: Hampton Inns, Holiday Inn Express i Comfort
Inn.
ECONOMIC-tariful mediu este cuprins ntre 40 i 65 dolari, cu servicii
limitate i confort redus: Fairfield Inn, Red Roof Inn, Travelodge i Days
Inn of America.
BUGETAT-tariful mediu este cuprins ntre 30 i 60 dolari, serviciile sunt
limitate i facilitile strict eseniale. Includ: Motel 6, Super 8 i
EconoLodge.
CU CAZARE PRELUNGIT-tariful mediu este de 60-90 dolari, destinate
cazrilor prelungite. Marriott International are 2 mrci n acest segment:
Residence Inn i Towneplace Suites. Alte lanuri includ Homewood
Suites, Summerfield Suites i Extended Stay America.
Referina 3-Segmentele deservite de Marile Lanuri Hoteliere
STARWOOD-n anul 1991, Barry Sternlicht a construit hoteluri Starwood
n ntreaga lume. n ianuarie 1998, Starwood a cumprat Hotelurile Westin
i, o lun mai trziu, a cumprat corporaia ITT, care includea Hotelurile
Sheraton, dup o lupt strns cu Corporaia Hotelurilor Hilton. Pn la
sfritul anului, Starwood a unit mrcile Westin, Sheraton, St. Regis, Four

137
Points i Caesars Palace. Starwood a anunat recent c are planuri s
creeze o nou marc, W, destinat tinerilor profesioniti.
MARRIOTT-Marriott International opereaz i francizeaz hoteluri sub
mrcile: Ritz-Carlton, Renaissance, Residence Inn, Courtyard, Townplace,
Suites, Fairfield Inn, Spinghill Suites i Ramada International. Totodat
deine centre de conferin i Case speciale destinate diferitelor companii.
Investitorul Host Marriott deine o parte din proprietile Marriott
International, precum i proprieti marca Hyatt, Four Season i Swissotel.
HYATT-Familia Pritzker din Chicago deine Corporaia Hyatt, singurul
lan hotelier majoritar privat. Hyatt cuprinde hotelurile Hyatt din SUA,
Canada i Caraibe, precum i hotelurile Hyatt International. Hyatt deine i
Grupul hotelurilor de pe Coasta de Sud a Pacificului, format din hoteluri
de 3 i 4 stele amplasate mai ales n Australia. Dei companiile
funcioneaz independent, acestea au un program de marketing comun.
Anii 90 au reprezentat o perioad de consolidare i raionalizare n
industria hotelier datorit, n special, tehnologiei avansate aplicate n sistemul
rezervrilor i al altor operaiuni.
Jeff Diskin a spus: Istoric vorbind, mai mare a nsemnat mai bun pentru
c ducea la un anumit nivel al economiilor, i mrci mai mari i mai bune la un
anumit mecanism. Istoric vorbind, marii juctori puteau s ctige chiar dac nu
ofereau nite servicii att de bune, performan i programe. Acum (dup
nelegerea Starwood) mai exist un alt mare juctor. Era frumos dac ar fi fost
Hilton, care este cel mai mare lan hotelier din lume, dar a fi mare nu este singura
modalitate de a fi i cel mai bun.
PROMOVAREA MRCII HILTON
Marca Hilton a fost controlat de dou corporaii nenrudite, Hilton Hotels
Corporation (HHC) cu sediul n Beverly Hills, California i Hilton International
(HIC) cu sediul lng Londra.
n 1997, totui, HHC i HIC au ajuns la o nelegere, i anume s uneasc
marca Hilton. Au fost de acord s colaboreze n vnzri i marketing, n
standardizarea operaiilor i s conduc programul de fidelizare Hilton HHonors
n toate hotelurile HHC i HIC. La sfritul anului 1998, HHC a anunat c va fi
un hotel dedicat companiei.
Unificarea reelei de marketing a lanului Hilton i extinderea mrcii la
nivelul pieei de mijloc prin intermediul Hilton Garden Inn, au fost cteva dintre
iniiativele nscute n urma ntlnirii din 1997 a lui Stephen F. Bollenbach n
calitate de preedinte i directorul general al Hilton. Bollenbach fusese directorul
economic al lanului Marriott i, mai recent, directorul economic al Disney, i a
adus cu el la Hilton pasiunea pentru branding.
Pentru o parte din membrii echipei manageriale a Hilton, dezvoltarea
mrcii a fost foarte bine venit. Avantajul Hilton era acela a unui nume extrem
de cunoscut, dar n ceea ce privete oferta de produse aceasta era destul de limitat
i, de aceea, se dorea s se rspund cerinelor clienilor cu aceast ofert variat
dar limitat. De cnd Hilton include proprieti precum The Waldorf-Astoria i
Hilton Hawaiian Village, dar i Hilton Garden Inns, este foarte important s
oferi clienilor o imagine asupra a ceea ce ar trebui s se atepte de la diferitele
tipuri de hoteluri, a spus un manager.
La jumtatea anului 1999, proprietile marca Hilton erau:
39 deinute sau parial deinute de HHC n SUA;
207 francizate de HHC ctre manageri din SUA;

138
16 conduse de HHC n SUA n numele altor proprietari;
10 conduse internaional sub marca HHCs Conrad International;
220 conduse de HIC n peste 50 de ri excluznd SUA.
Directorii Hilton HHonors lucrau pentru aceste 492 de hoteluri cu cele
154.000 de camere ale lor. Anul urmtor a fost unul de succes. Veniturile erau n
jurul valorii de 158 dolari pe noapte pe vizitator, iar gradul de ocupare era foarte
mare. Hoteluri ca Hilton i acopereau costurile fixe cu un grad de ocupare de
68%. Publicitatea, vnzrile i alte costuri de marketing (o component a
costurilor fixe) pentru acest grup de hoteluri nu erau anunate, dar standardele
acestei industrii se ridicau la aproximativ 750 dolari pe camer pe an.
PROGRAMUL HILTON HHONORS
Hilton HHonors este numele pe care Hilton l-a dat programului su creat
pentru a rsplti fidelitatea consumatorilor fa de aceast marc n ntreaga lume.
Hilton HHonors Worldwide (HHW) a folosit programul nu ca un centru de profit
ci ca un serviciu pentru cei 2 prini, HHC i HIC. Era necesar s-i fie msurat
eficacitatea printr-un set complex de metode de msurare. Jeff Diskin conduce
corporaia cu o echip format din 30 de oameni, cu o persoan care urmrete
eforturile programului de marketing i o persoan care urmarete serviciile
prestate clienilor.
Tabelul de mai jos ne arat declaraia de venituri a HHW:

Venituri Mii dolari
Contribuia hotelurilor
Locale 39.755 dolari
Internaionale 10.100 dolari
Contribuiile partenerilor 18.841 dolari
Taxele membrilor 1.141 dolari
Total 69.837 dolari
Cheltuieli
Plaile cash 12.654 dolari
Alte cheltuieli 9.436 dolari
Mile aeriene 17.851 dolari
Alte servicii pentru membri 7.273 dolari
Servicii de comunicare pentru membri 4.236 dolari
Cheltuieli de administrare pentru membri 17.988 dolari
Total 69.438 dolari
Venitul net 399 dolari

Transformarea n membru al programului Hilton HHonors era valabil
pentru oricine dorea, fr nici un cost. Membrii ctigau puncte n contul Hilton
HHonors de fiecare dat cnd se cazau n hotelurile HHC i HIC. Cnd membrii
Hilton HHonors acumulau suficiente puncte prin program, le puteau folosi pentru
a se caza gratuit la Hotelurile HHonors, pentru a cumpra produse i servicii de la
companiile partenere sau pentru a le transforma n mile de zbor gratuit oferite de
companiile aeriene.
Exist patru tipuri de membri: blue, silver, gold i diamond. Programul
pentru nivelul Blue lucra astfel n 1998:
cnd un membru se caza la un Hotel Hilton i pltea un tarif de afaceri
(cu meniunea c tarifele de afaceri erau mai mari dect cele pentru agenii

139
i ali operatori turistici), hotelul pltea ctre HHW 4,5 ceni pe dolar.
HHW oferea n schimb oaspetelui 10 puncte n contul Hilton HHonors
pentru fiecare dolar pltit.
Oaspeii Hilton puteau s ctige mile gratuite n zboruri ale partenerilor
cu programe de fidelizare pentru aceeai cazare care le aducea i puncte
HHonors, ceea ce se numea Dubla nelegere (Hilton era singurul lan
hotelier care oferea Dubla nelegere, alte lanuri cu programe de fidelizare
le cereau oaspeilor s aleag ntre puncte n cadrul programului de
fidelizare al hotelului i mile ntr-o companie aerian). Dac membrul
alegea Dubla nelegere, HHW cumpra mile de la respectiva companie
aerian i l credita pe oaspete cu 500 de mile pe cazare.
Dac oaspetele folosea punctele pentru a plti cazarea, HHW pltea
hotelului gazd mult mai mult dect simpla cazare, dar mai puin dect ar
fi pltit un oaspete n mod normal. Punctele necesare pentru a se putea
caza gratuit depind de clasa din care face parte hotelul i, n cazul n care
hotelul era aglomerat, cei care doreau s se cazeze gratuit nu o puteau face.
Numrul de puncte necesare era cuprins ntre 5.000 (pentru a obine 50%
reducere din 128 dolari pentru un weekend la hotelul Hilton Abbequerque)
i 25.000 puncte pentru o noapte din weekend gratuit, de la preul de 239
dolari la Hotelul Hilton Boston BackBay. Se ofer de asemenea numeroase
recompense exotice, precum i o invitaie la scufundri de 7 zile pentru 2
persoane n Marea Roie n schimbul a 350.000 de puncte, incluznd
cazarea la hotel i transportul aerian.
Membrii obin puncte prin nchirierea de maini, zborul cu o companie
aerian partener, folosind Cardul de Credit Hilton de la American
Express sau cumprnd produse promovate prin mail, cum ar fi cele ale
companiilor partenere: FTD Florists i Mrs Fields Cookies. Membrii pot
cumpra puncte la preul de 10 dolari pe 1000 de puncte pn la 20% din
numrul de puncte necesare pentru o recompens.
Membrii au i alte beneficii pe lang cazarea gratuit. Ei au un numr de
telefon special creat pentru a le oferi prioritate la rezervare. Cazarea de
asemenea se face mult mai repede deoarece informaiile sunt deja n baza
de date a hotelului. Membrii sunt favorizai fa de alte persoane atunci
cand doresc s prseasc hotelul mai trziu. Dac membrii sunt
nemulumii, li se ofer n schimbul unei scrisori de nemulumire, o
camer cu mai multe dotri.
Membrii sunt premiai cu statutul de Silver dac se cazeaz n Hotelurile
HHonors de 4 ori pe an. Ei ctig un bonus de 15% la punctele de baz, 5.000 de
puncte bonus dup 7 cazri i 10.000 de puncte discount cnd li se ofer o
recompens de 100.000 de puncte. De asemenea, li se ofer posibilitatea de a lua
cea mai bun camer din hotel dup fiecare a cincea cazare.
Membrii sunt premiai cu statutul de Gold dac se cazeaz la Hilton
HHonors de 16 ori pe an sau de 36 de nopi pe an. Acetia ctig un bonus de
25% la punctele de baz, 5.000 de puncte bonus dup 7 cazri i 20.000 puncte
discount cnd li se ofer o recompens de 100.000 de puncte. Li se ofer
posibilitatea de a avea o camer mai bun dup fiecare a cincea cazare i cea mai
bun camer disponibil n momentul cazrii.
Celor 1% membri de top li se ofer statutul de Diamond Vip. Acest nivel
nu este menionat n nici un material promoional i nici nu au fost promise nici un
fel de beneficii. Diskin a explicat: elul nostru n acea perioad era s

140
promitem ct mai puin i s oferim ct mai mult. Dac v cazai foarte des v
mulumim i, ca o recompens, v oferim statutul de Diamond VIP. Primim mult
mai mult apreciere din partea clientului dac facem ceva neateptat. Ca industrie,
nu trebuie s promitem niciodat mai mult dect trebuie, pentru c asta i face pe
clieni s atepte mult mai mult, iar nou ne-ar fi mult mai greu s oferim servicii
pe msur.
Tabelul de mai jos arat activitatea membrilor HHWs n 1998:

Membrii Membrii Cazri Nopi Cheltuieli Cazri nnoptri Nopi
activi pltite pltite pentru pe pe cerute
care au membru membru gratuit
primit activ activ
puncte
Diamond 24 20 310 521 62.000 15.5 26.1 27.000
dolari
Gold 220 84 1.110 1.916 266.000 13.2 22.8 34.200
dolari
Silver 694 324 1.023 1.999 341.000 3.2 6.2 70.200
dolari
Blue 1.712 992 1.121 2.579 439.000 1.1 2.6 48.600
dolari
Total 2.650 1.420 3.564 7.015 1.108.000 2.5 4.9 180.000
dolari

Aproximativ 712.000 cazri cu o medie de 2,4 nnoptri au fost nregistrate
n 1998 pentru care nu a fost prezentat nici un card de membru Hilton HHonors
dar au fost cerute servicii aeriene pentru care fiecare membru era trecut n baza de
date Hilton. Pentru aceste servicii s-au cheltuit 327 milioane dolari.
Oaspeii nregistrai n baza de date HHonors au ocupat 22,5 % din totalul
de camere ocupate n hotelurile Hilton i n reeaua internaional Hilton pe
parcursul unui an. Ei au fost n proporie mult mai mic fa de toi oaspeii
hotelurilor Hilton, pentru c erau oaspeii cei mai frecveni. Cercetrile fcute de
Hilton au artat c membrii Hilton HHonors cheltuiesc aproximativ 4,6 milioane
dolari pe cazarea n hoteluri ntr-un an, majoritare fiind hotelurile Hilton.
Industria a estimat c membrii programelor de fidelizare a majoritii
lanurilor hoteliere reprezint o pia n valoare de 11,1 milioane dolari i c
media programelor de fidelizare n care este nregistrat un membru este de 3,5
programe.
PUNCTELE DE BAZ ALE PROGRAMULUI
1. MANAGEMENTUL PROGRAMULUI
Profitabilitatea hotelului este foarte sensibil la numrul de sosiri. Un
trend n industrie este acela de a numi un manager de cazare pentru fiecare hotel
pentru a studia deciziile zilnice care ar afecta numrul de sosiri. Managementul
produciei se baza pe algoritmi probabilistici care l ajutau pe manager s
stabileasc politica de rezervri. Se foloseau datele din anii anteriori i alte date
statistice pentru a lua diferite decizii legate de modelele de cazare i tarifele
practicate pentru anumii oaspei. Studii de simulare au artat c atunci cnd
cazarea era ghidat de un model de management bun, numrul de sosiri al
hotelului cretea cu 20%, datorit unei simple politici: primul sosit, primul servit,
un tarif mai bun.

141
n industria hotelier, un model de management eficient nseamn
utilizarea unui model care s prezic att dac o camer prezenta riscul de a
rmne liber din cauza anulrii sau neapariiei oaspetelui, ct i modul n care se
putea ghida afacerea spre oaspei care pltesc sau stau mai mult. Tarife variabile
nseamn c tarifele pe camer depind nu numai de dimensiunea i dotrile
camerei, dar i de ziua rezervrii, ziua sosirii, durata ederii i caracteristicile
clienilor. Din toi aceti factori, cel mai problematic a fost cel al caracteristicilor
clienilor.
Caracteristicile clienilor sunt necesare pentru a se putea estima aa-
numitul cost al plecrii adic costul la care clientul ar pleca. Acest cost depinde
de importana pe care o are clientul pentru viitorul lanului, adic dorina lui de a
plti i loialitatea fa de lan. Aceste caracteristici sunt considerate variabile
foarte greu de estimat. Adam Burke, director de marketing pe America de Nord al
HHonors a spus: Cine primete camera? Persoana care pltete 20 dolari mai
mult dar pe care s-ar putea s nu o mai revezi, sau persoana care cheltuiete mii de
dolari n sistem? Dac avem datele corecte modelul poate fi suficient de eficient
ca s tie s fac diferena. Cteva persoane din industria hotelier au spus c
beneficiul unui program de fidelizare este acela de a lsa sistemul de rezervri s
fac distincia.
2. COLABORAREA CU PARTENERI
HHW colaboreaz cu 25 de companii aeriene, 3 firme de nchirieri maini
i alte firme.
Adam a explicat de ce Hilton a oferit Dubla nelegere: Noi avem 2,5
milioane de membri. Programul de fidelizare aerian are 20, 30, 40 milioane de
membri care nu sunt membri HHonors i cltoresc foarte mult. Companiile
aeriene nu se supr c vorbim cu membrii lor prin Dubla nelegere pentru c nu
concurm cu programele lor. De fapt noi i completm oferindu-le membrilor
notri i ai lor condiii avantajoase.
3. LEGTURA CU FRANCIZAII
Programul Hilton HHonors a fost un factor puternic n a-i convinge pe
proprietarii de hoteluri s devin francizai Hilton sau s ofere Companiei Hilton
dreptul de a le conduce hotelul. Francizaii erau la nceput hoteluri mai mici din
zona staiunilor turistice. Ei au vzut capacitatea programului de fidelizare de a
atrage oameni de afaceri i c la HHW costurile erau comparabile sau chiar mai
mici dect cele ale competitorilor. Abilitatea programului de a atrage oameni de
afaceri, totui, a rmas cel mai puternic punct de atracie. Diskin a spus: Acum 7
sau 8 ani operatorii erau ngrijorai cu privire la costul programelor. I-am adunat
pe cei mai critici colegi ntr-o camer pentru 2 zile s vorbim despre importana
crerii unei loialiti pe termen lung a clienilor i ei au ieit spunnd: Trebuie s
cheltuim mai muli bani cu acest program.
4. RELAIILE CU CLIENII
Programul face ca cei mai valoroi clieni s fie cunoscui. Diskin a
explicat : Pe scurt, programul de loialitate este o siguran pentru oaspete. Dac
exist o problem i nu este rezolvat la nivelul hotelului, oaspetele poate contacta
echipa noastr destinat relaiilor cu clienii. Este un mecanism care ne asigur c
auzim despre aceste probleme. Noi, totodat, i sunm pe clienii notri dup
plecarea lor, n special pe membrii HH care sunt extrem de critici. Ei au cea mai
mare experien i cele mai mari ateptri. Organizm totodat focus grupuri cu
membrii HH. i invitm pentru cin n hotel i le spunem c vrem s vorbim
despre un anumit subiect. Primesc telefoane de la clienii foarte vechi, nu pentru

142
c vor s reclame ceva ci pentru c vor s-i spun prerea. Oamenilor le pas de
organizaiile crora le pas de ei.
Diskin a mai spus: Noi construim profiluri ale clienilor cu privire la
preferinele lor pentru ca hotelul s poat satisface aceste preferine. De exemplu,
i cunoatem pe cei care vor ntotdeauna camer pentru nefumtori i cu pat dublu.
Aceast informaie poate fi stocat ca parte a dosarului despre fiecare membru,
pentru ca atunci cnd acesta va face o rezervare, s primeasc tipul de camer
dorit fr s mai cear, indiferent de hotelul la care se cazeaz.
HHW a folosit mail-ul pentru a mbunti relaiile dintre membri i marca
Hilton. Diskin a explicat: Cu siguran vrei s concentrezi cea mai mare parte a
efortului pe numrul ct mai mare de sosiri, dar sunt de asemenea oportuniti de a
atrage i ali clieni. De exemplu, am lucrat cu un partener pentru a culege date
despre persoane pe care apoi le-am introdus n baza noastr de date, identificnd
astfel segmente crora le-ar plcea o vacan, alii care ar fi ncntai de cazinouri
i alii crora le-ar plcea s beneficieze de serviciile destinate oamenilor de
afaceri, pe care le oferim.
Jeff Diskin a fost ngrijorat c o parte din turiti se cazeaz la diferite
lanuri hoteliere, unde nu primesc servicii de foarte bun calitate. El a spus
Cercetarea noastr ne arat c un sfert din cltorii frecveni sunt membrii
programelor de fidelizare dar nu sunt cu adevrat loiali fa de nici o marc. Ei nu
apuc niciodat s se bucure de beneficiile statutului cel mai nalt oferit de
programe pentru c nu i consolideaz legtura cu nici un lan hotelier. De fapt, ei
nu vd valoarea acestor programe pentru c nu sunt interesai de beneficiile lor.
5. RELAIILE CU MANAGERII MARILOR COMPANII
O proporie important a afacerii Hilton vine din contractele cu clienii ce
provin din marile companii. Hilton a oferit discounturi semnificative companiilor
cu un numr mare de cazri.
Dac eti managerul de deplasri al unei companii a explicat Adam
Burke, vrei ca angajaii ti s accepte politica firmei legat de deplasri.
Negociezi un tarif, promind un numr mare de cazri. n timp ce unii manageri
le spun angajailor c trebuie s respecte politica companiei dac vor s le fie
decontat cltoria, muli ali manageri doar recomand.
ATITUDINEA MEMBRILOR
HHW a fcut numeroase cercetri pentru a afla ce-i doresc membrii de la
programul Hilton HHonors. Adam Burke a explicat: Membrii vin la noi pentru
un interviu de o or i jumtate. Acetia sunt rugai s claseze elementele
programului, incluznd serviciile i dotrile hotelului, n funcie de valoarea i
costul lor. Rezultatele ne ajut s determinm prioritile modificrii programului.
Descoperim c oameni diferii au nevoi diferite. Unii oameni sunt orientai spre
servicii. Nici un numr de mile aeriene sau puncte nu ar putea vreodat s
nlocuiasc o primire clduroas i recunoaterea de ctre hotel ca fiind un client
loial. Ali oameni vneaz cazri gratuite i cunosc foarte bine regulile, la fel de
bine ca i noi. Desigur, muli oameni sunt o combinaie din amndou.
Folosind o mostr reprezentativ a tuturor categoriilor de membri,
cercetarea a reliefat c membrii Hilton HHonors au o medie de 30 de cazri/an n
toate lanurile hoteliere, nregistrnd 4,2 nopi/cazare. ntre 1997 i 1998, Hilton a
nregistrat o cretere cu 17,5% la nivel global a membrilor care au utilizat
hotelurile HHonors. n ciuda acestui progres, mai mult de jumtate din cazrile
membrilor HHonors au fost fcute la alte lanuri concurente din cauza reelei

143
Hilton care este mult prea mic. Analiza a artat c doar una din cinci cazri era
facut n lanul Hilton.
Studiul a mai artat c cele mai importante caracteristici ale unui program
de fidelizare sunt oferirea unor camere mai bune i mile aeriene, urmate de cazri
gratuite i alte servicii i beneficii oferite n cadrul hotelului. Membrii doresc ct
mai multe recompense i puncte care s nu expire. Cu toate acestea, Diskin caut
multe alte recompense noi.
Diskin a recunoscut c, n studiile efectuate, clienii tind s descrie un
program ideal care nu este altceva dect o versiune simpl a programelor cu care
sunt familiarizai. Hilton i Marriott tind s atrag participani la joc. Ei vor s
concureze n special la partea de recompensare. Baza noastr de clieni este
format n mare parte din participani la joc. Totui, trebuie s gsim o
modalitate de a avansa.
Am vrut s mbuntim foarte mult experiena de cazare a membrilor cei
mai importani ai programului. Aceasta este cheia succesului ntr-o competiie. Nu
este ceva care poate fi realizat cu uurin de oricine. Vrem ca clienii notri cei
mai buni s simt atunci cnd ajung la Hilton, c Hilton tie c sunt cei mai buni
clieni i c sunt tratai special. Vrem ca ei s gndeasc: O s am tipul de cazare
pe care l vreau, i dac am vreo problem, ei o vor rezolva.
Vrem ca personalul s tie cine vine n fiecare zi i s se asigure c aceti
clieni sunt primii ca atare. Noul nostru sistem de rezervri conine mult mai
multe informaii. Astfel, tim mai multe despre oaspeii notri. Avem un manager
n relaii cu publicul a crui datorie este s te fac s te simi special i s raspund
tuturor cerinelor clienilor.
ANUNUL STARWOOD
Ziarul Wall Street Journal din 2 Februarie 1999, a anunat naterea
Programului Preferenial Starwood, practicat de hotelurile Westin, Sheraton, The
Luxury Collection, Caesar i Starwood, adic un total de 550 de hoteluri n
ntreaga lume. A devenit clar c Starwood adugase caracteristici noi, mult mai
scumpe. Patru dintre acestea erau ngrijortoare:
1. Majoritatea programelor de fidelizare de pn atunci prevedeau c
membrii nu puteau s pretind cazare sau transport aerian gratuit atunci
cnd cererea era foarte mare sau cnd hotelurile erau pline. Starwood a
spus c dac exist o camer de nchiriat, punctele erau la fel de bune ca i
banii.
2. Programele deja existente limitau numrul de camere n care se puteau
caza membrii gratuit. Starwood a spus c toate camerele nerezervate sunt
disponibile pentru cei care pltesc cu puncte.
3. n general, oaspeii trebuia s transforme punctele ntr-un certificat i apoi
s utilizeze certificatul pentru a plti pentru o cazare autorizat. Starwood
ns, primete punctele ca atare.
4. Pentru c se puteau folosi punctele n orice moment , hotelurile au primit
mult mai muli clieni cu puncte. Prin urmare Starwood a mrit tariful
celor care plteau cu bani cu 20-100%.
Starwood a promis s investeasc 50 milioane dolari n publicitate pentru a
promova programul practic mult mai mult dect HHW a cheltuit cu programul
lor.
DILEMA LUI DISKIN

144
Fr nici o ndoial, Starwood a crescut nivelul competiiei pentru
loialitatea clienilor. Jeff Diskin trebuie s decid dac s aplice acelai program
sau s creeze unul mult mai bun.
El s-a ntrebat: Trebuie s concurm pentru fiecare punct? Sau trebuie s
adoptm o poziionare diferit i s ne concentrm asupra membrilor notri i s
difereniem HHonors de Starwood i ali competitori? Suntem ntr-un cerc n care
timp de 10 ani costul programului de fidelizare a fost tot n scdere. Dac am
putea s oferim aceleai servicii dar cu costuri reduse, Hilton ar avea mult de
ctigat. Acest lucru atrage investitori, francizai, noi constructori. Este un motiv
pentru care ei cumpr marca Hilton.
Aa cum a observat Diskin, anunul fcut de Starwood era o soluie la o
problem pe care Hilton nu o avea, provenind din probleme avute n cadrul
lanurilor Sheraton i Westin. Acetia ncearc s dezvolte marca Starwood prin
programul preferenial Starwood. De asemenea, au ca int oamenii de afaceri.
Programul de fidelizare Sheraton nu a fost foarte eficient. Ei l-au schimbat n
fiecare an i i puneau membrii s plteasc pentru aceste schimbri. Westin, de
exemplu, nu a avut niciodat suficiente resurse pentru a fi important pentru
suficieni oameni. Acum, mpreun ncearc s-i rezolve problemele printr-o
formul nou mult mai bun.
Totui, dac programele de fidelizare erau o idee bun, probabil
programele mult mai mari erau o idee i mai bun. Diskin a gndit: Hotelurile
pltesc 10% comision unei agenii de turism pentru fiecare client. Totui ei
cerceteaz n continuare aceste costuri. Desigur se justific, dar rezultatul
investiiei justific clar cheltuielile. i competitorii notri cu siguran vd i ei
importana creterii investiiilor n programele lor.
Diskin a ncercat s prezic rspunsul Hyatt i Marriott la anunul fcut de
Starwood. Industria hotelier era i aa destul de competitiv . El s-a gndit apoi
la trecutul su n compania United Airlines i la dezastrul provocat industriei
transportului aerian de ctre razboiul preurilor.

NTREBRI

1. Care sunt punctele tari i punctele slabe ale programului Hilton HHonors
din punctul de vedere al:
a. Hotelurilor Hilton Corp i Hilton International
b. Hotelurilor francizate
c. Clienilor
d. Companiilor de afaceri?
2. n ce msur se poate compara valoarea generat de ctre programul de
fidelizare al Hotelului Hilton cu tarifele practicate?
3. Ce intenioneaz Starwood s fac i cum ar trebui s rspund Jeff
Diskin?

145
PATRU CLIENI N CUTARE DE SOLUII

Patru abonai ai unei companii telefonice dintr-o suburbie din Toronto au
sunat pentru a se plnge asupra unor probleme.
Cum ar trebui compania de telefonie s rspund?
Printre multitudinea de clieni ai companiei Bell Canada din Toronto,
Ontario, exist patru persoane care locuiesc n case diferite de pe strada Willow,
ntr-o suburbie a oraului.
Fiecare are o problem legat de serviciul de telefonie i se decide s sune
la companie pentru a face o plngere.

WINSTON CHEN:
Winston Chen bombne continuu n legtur cu suma facturii telefonice.
Pe factur apar mai multe apeluri ctre ri din sud-estul Asiei, n serile din week-
end-uri, aproape zilnic apeluri ctre Kingstone (un orel n apropiere de Toronto)
n preajma dup-amiezei i apeluri ctre Vancouver, Columbia Britanica, n
general n week-end-uri.
ntr-o zi, domnul Chen primete o factur care este mai mare dect de
obicei. Aruncnd o privire asupra ei, se convinge c i-a fost ncrcat factura, aa
c sun la Serviciul de Relaii cu Clienii ai companiei Bell pentru a face o
plngere i a cere o ajustare a facturii.
MARIE PORTILLO
Marie Portillo a pierdut recent cteva apeluri importante deoarece
apelantul primea ton de ocupat. Ea sun la compania de telefonie pentru a cuta
posibile soluii la aceast problem. Factura doamnei Portillo se afl la un nivel
mediu fa de totalul facturilor abonailor companiei. Majoritatea apelurilor
efectuate din casa ei sunt apeluri locale, dar apar i cteva apeluri internaionale
ctre Mexic sau ri din America de Sud. Nu e abonat la nici un serviciu
adiional.
ELEANOR VANDERBILT
De-a lungul sptmnilor trecute, domnioara Vanderbilt a fost deranjat
de primirea unor serii de apeluri obscene. S-ar prea c de fiecare dat ar fi fost
aceeai persoan. Ea sun pentru a vedea cum ar putea compania telefonic s
pun stop acestor hruiri. Factura ei telefonic este situat n primele zece
procente din totalul facturilor abonailor de telefonie fix i majoritatea apelurilor
sunt locale.
RICHARD ROBBINS
De mai mult de o sptmn, pe linia telefonic a familiei Rich Robbins se
aude un bazit ciudat i zgomote ca de pocnituri, fcnd dificil comunicarea cu
persoana de la cellalt capt al firului. Dup dou sesizri ale prietenilor lui n
legtur cu aceste zgomote ce distrag atenia, domnul Robbins sun la Bell i
raporteaz problema.
El presupune c problema ar fi cauzat de robotul telefonic, care este
destul de vechi i cteodat pierde din mesaje. Factura domnului Robbins se
situeaz n jurul celui de-al 75-lea procent din facturile abonailor companiei.
Majoritatea apelurilor sunt fcute ctre locaii din interiorul Canadei, de obicei
seara sau n week-end-uri. Sunt, de asemenea, i cteva apeluri ctre Statele Unite.

146

NTREBRI:

1. Strict pe baza informaiilor din text, cte posibiliti vedei de a
segmenta piaa telecomunicaiilor?
2. Ca i reprezentant al Relaiilor cu Clienii al companiei, cum v-ai
adresa fiecrei probleme i plngeri raportate?
3. Vedei vreo oportunitate de marketing pentru compania Bell n oricare
dintre aceste reclamaii?

147
BANCA MENTON

n ncercarea de a dezvolta un serviciu cu o orientare mai puternic spre
consumator, banca Menton s-a confruntat cu mai multe probleme n extinderea
responsabilitilor casierilor de a include i activiti de vnzare n atribuiile
obinuite.

Sunt ngrijorat n privina lui Karen, spuse Margaret Costanzo ctre
David Reeves. Cei doi funcionari de banc erau situai n vechiul birou al bncii
Menton. Costanzo era vice-preedintele bncii i manager al sucursalei Victory
Square, a treia ca mrime ntre filialele bncii Menton. Ea i Reeves, directorul
serviciului clieni al sucursalei, aveau o ntrunire de evaluare a angajailor. Reeves
era responsabil pentru departamentul serviciilor ctre clieni, care coordona
activitile reprezentanilor acestui departament (RSC, cunoscui anterior ca i
casieri), i ale asistenilor reprezentanilor (ASRC, cunoscui anterior ca i
asisteni pentru deschideri de conturi).
Costanzo i Reeves discutau cazul Karen Mitchell, n vrst de 24 de ani,
reprezentant a departamentului serviciilor ctre clieni, care dorea s ocupe
postul ce urma n curnd a fi vacant, de ef al departamentului de servicii destinate
clienilor. Mitchell a fost angajata bncii timp de trei ani i jumtate. Ea i dorise
slujba aceasta, ce se numea n urm cu un an eful casierilor, dar slujba fusese
primit de o alt persoan cu vechime mai mare. Acum acea persoan era pe
punctul de plecare soia acestuia fiind transferat la o slujb nou n alt ora i
funcia era disponibil din nou. nc ali doi candidai doreau s obin aceeai
poziie.
Att Costanzo ct i Reeves au fost de acord, n ciuda tuturor criteriilor
folosite n trecut, c d-ra Karen Mitchell ar fi fost decizia evident n privina
ocuprii postului de ef al casierilor. Era totodat rapid i corect n munca ei,
prezenta o nfiare inteligent i profesional, era plcut deopotriv de clieni i
de colegii acesteia. Totui, natura slujbei de casier fusese revizuit semnificativ n
urm cu nou luni, adugndu-se o component de marketing mai puternic. De la
reprezentanii serviciilor ctre consumatori se atepta acum ca acetia s ofere
sugestii politicoase cu privire la utilizarea aparatelor automate (bancomate, ATM-
uri) pentru tranzacii simple. De asemenea li s-a cerut s stimuleze interesul
clienilor n serviciile oferite de banc. "Problema lui Karen", aa cum o formulase
Reeves este c pur i simplu refuz s vnd.
O NOU CONCENTRARE PE SERVICIILE CTRE CLIENI LA
BANCA MENTON
Cu toate c era cea mai mare banc din regiune, Menton dintotdeauna se
concentrase pe afaceri colective, iar detailitii ce doreau s ncheie tranzacii
bancare scdeau ca numr n favoarea concurenei agresive a altor instituii
financiare. n urm cu trei ani, Consiliul Director numea un nou Director
Executiv, dndu-i sarcina de a dezvolta o orientare mai puternic spre client la
nivelul detailitilor. Scopul era sa preia o iniiativ de marketing n creterea
continu a numrului de servicii financiare disponibile clienilor detailiti.
Strategia Directorului Executiv, dup alctuirea unei noi echipe manageriale, a
debutat prin ordonarea expansiunii i nmulirii investiiilor n sisteme electronice

148
de livrare. Pentru a realiza aceast strategie, a fost creat noua echip specializat
n tehnologie bancar.
n ultimele 18 luni banca i-a triplat numrul de ATM-uri situate n
interiorul filialelor, nlocuind ATM-urile mai vechi cu modele noi, prevzute cu
ecrane color sensibile la atingere, capabile de un numr mai mare de tranzacii.
Banca Menton era deja membru a mai multor reele de ATM-uri, oferind clienilor
acces la acestea 24 de ore pe zi n centre comerciale, aeroporturi i alte locaii cu
trafic intens. Instalarea de noi ATM-uri se mbin cu un program de renovare
destinat mbuntirii aspectului fizic al filialelor. Un program pilot menit sa
testeze impactul noului aspect al acestora este n derulare. Managerul de top
inteniona s reorganizeze interiorul fiecarei filiale. Pe msur ce clienii apelau
mai des la bancomatele electronice situate n locaii ndeprtate de sediu, banca
planifica nchiderea unui numr de filiale mai mici.
O alt micare important a fost introducerea tranzaciilor automate prin
telefon, ce permitea clienilor verificarea balanelor conturilor i mutarea
lichiditilor dintr-un cont n altul prin atingerea unor taste de pe telefonul propriu,
urmnd instruciunile robotului. Acest serviciu era disponibil 24 de ore pe zi,
apte zile pe sptmn, iar numrul utilizrilor cretea simitor. Clienii, de
asemenea, puteau suna la un birou de informare a clienilor pentru a cere lmuriri
unui reprezentant al bncii cu privire la conturi personale sau deschideri de noi
conturi, rspunsuri ce urmau a fi trimise prin pota electronic. Acest birou
funciona smbta ntre orele 8:00 i 20:00 i duminica n intervalul 8:00-14:00,
dar Menton evalua posibilitile extinderii acestui serviciu n fiecare zi, 24 de ore
din 24.
n sfrit, echipa specializat n tehnologie bancar termin de reorganizat
site-ul de Internet al bncii, acum fiind posibile i tranzaciile on-line. Clienii
deineau acum, prin intermediul Internetului, acces la conturile lor i, de
asemenea, puteau obine mai multe informaii despre serviciile bncii, locaiile
filialelor i programul de funcionare a acestora, locaiile bancomatelor i primeau
rspunsuri la ntrebri frecvente. n ultimele ase luni, a crescut semnificativ
numrul de noi conturi deschise, comparativ cu aceeai perioad a anului anterior.
Datele statistice artau, de asemenea, c avea loc o cretere a numrului de noi
depozite bancare n regiune, n favoarea bncii Menton.
PROBLEMELE SERVICIULUI CTRE CLIENI
Produsele financiare noi au fost introduse foarte rapid. Dar banca a
observat c muli dintre angajaii existeni n platform cunoscui ca i asisteni
de conturi erau neinstruii n a vinde aceste servicii, datorit unei lipse de
cunostine n acest domeniu i instruirea neadecvat n vnzri. Dup cum spunea
Costanzo:
Problema era c ei s-au obinuit att de mult cu statul la biroul lor i
ateptatul clienilor ce veneau cu ntrebri comune, cum ar fi ipotecile sau
creditele pentru achiziionarea unui autovehicul, nct era greu s i determinm s
adopte o apropiere mai mare care s necesite implicare n necesitile clienilor.
Toat munca lor prea a se nvrti n jurul completrii unor formulare. n aceast
privin ne situm cu mult n urma celorlalte bnci.
Cnd a fost pus n aplicare programul automat, activitile casierilor
ncepuser s se schimbe. Un numr foarte mare de clieni au nceput s
foloseasc bancomatele i serviciul telefonic financiar pentru un numr mare de
tranzacii, incluse fiind retragerile i depunerile de numerar (din ATM-uri),
transferuri de fonduri ntre conturi i cereri de balane de cont. Bancomatele de la

149
sucursala Victory Square aveau cea mai mare utilizare comparativ cu alte
bancomate ale altor filiale ale Bncii Menton, reflectnd numrul mare de studeni
i tineri liber profesioniti ce utilizau serviciile oferite de sucursala bncii din acea
locaie. De asemenea, Costanzo a observat c acei clieni mai n vrst sau cu mai
puin educaie preferau s fie servii de ctre o persoana real, n locul unei
maini.
n urm cu un an conducerea central selectase trei filiale, numrndu-se
printre acestea i Victory Square, pentru a testa noul serviciu ctre clieni
incluznd reorganizarea interiorului sucursalei. Victory Square era situat ntr-o
zon foarte circulat a oraului, la aproximativ o mil de zona n care se
desfurau afacerile i la nici zece minute de mers pe jos de campusul unei
universiti. Celelalte dou filiale erau situate la periferia oraului, una aflndu-se
ntr-un centru comercial iar cealalt n apropierea unui spital.
Ca parte a programului de reorganizare, toate aceste filiale deineau iniial
nu mai puin de patru bancomte (Victory Square deinea chiar ase), ce puteau
rmne la dispoziia clienilor 24 de ore pe zi chiar dac programul cu publicul se
ncheia. Mai trziu, n acest proces de reorganizare s-au construit dou terminale
electronice de informare a clienilor, prevzute cu ecrane color, sensibile la
atingere. Astfel, clienii puteau obine informaii despre o varietate mare de
ntrebri referitoare la serviciile bncii. Birourile casierilor fuseser remodelate
pentru a putea servi clienii pe dou nivele: un birou pentru tranzacii simple i
rapide ca depozitele n numerar, ncasarea cecurilor etc., i un birou pentru toate
serviciile oferite de ctre casieri. Numrul de staii deschise la un moment dat era
variat pentru a reflecta volumul de afaceri anticipate iar perioadele de lucru ale
personalului au fost schimbate pentru a fi siguri c mai muli casieri sunt
disponibili n perioadele cele mai aglomerate. n sfrit, platforma fiecrei filiale
era reconstruit, fiind creat, ceea ce arhitecii numesc o aparen prietenoas
dar i profesional, dotat atractiv.
RESURSELE UMANE
mpreun cu noua organizare a venit i un nou program de instruire pentru
aceste trei filiale i, de asemenea, noi descrieri de slujbe i denumiri de funcii:
asisteni ai reprezentanilor serviciului ctre clieni (pentru personalul de pe
platform), reprezentani ai serviciului ctre clieni (pentru casieri) i director al
departamentului servicii ctre clieni. Postul de ef al casierilor a fost redenumit
ef al reprezentanilor serviciului ctre clieni. Detalii despre descrierea noilor
slujbe se regsesc n Anex. Programul de instruire pentru fiecare grup includea
edine ce urmreau dezvoltarea i mbuntirea cunotinelor referitoare la
ambele produse existente pentru detailiti (Asistenii reprezentanilor
departamentului servicii ctre clieni au primit un program de instruire mai extins
dect reprezentanii). Asistenii, de asemenea, participau la un curs de 15 ore
oferit n trei edine distincte, referitor la ndemnarea n vnzri. Acest program a
acoperit pai importani n procesul vnzrilor, incluznd construirea unei relaii
durabile, explorarea nevoilor clienilor, determinarea unor soluii i depairea
obstacolelor.
Programul de instruire a reprezentanilor departamentului servicii ctre
clieni, spre deosebire de cellalt pentru asisteni consta n dou edine de cte
dou ore cu scopul de a dezvolta ndemnarea de a cunoate i previziona
necesitile clienilor, prezentnd caracteristicile i beneficiile produselor,
depind obieciile i recomandnd clienilor ajutorul asistenilor. Toi membrii
personalului departamentului servicii ctre clieni au participat la cursul dedicat

150
mbuntirii aptitudinilor de comunicare i a imaginii profesionale: de la
mbrcminte pn la interaciunea cu clienii. Instructorul spunea: Amintii-v,
banii oamenilor sunt mult prea importani pentru a fi ncredinai cuiva care nu
merit!
Asistenii fuseser instruii s se ridice din scaun i s strng mna
clienilor. Att reprezentanilor ct i asistenilor le erau date exerciii destinate
mbuntirii capacitii lor de ascultare i puterii lor de observare. Toi angajaii
care lucrau n locuri unde puteau fi vzui de ctre clieni au fost rugai s se
abin de la a bea sucuri sau a mesteca gum n timpul orelor de program.
(Fumatul ambelor pri, att a angajailor ct i a clienilor fusese interzis cu ceva
timp n urm prin politica de interior a firmei).
Dei anticipase c o bun parte din vnzri va cdea pe mna asistenilor,
managementul bncii Menton, de asemenea, prevedea o limitare a rolului de
vnztor pentru reprezentani; acetia aveu s menioneze multe produse i
faciliti oferite de banc n timpul n care i servesc pe clieni la ghiee. De
exemplu, dac din ntmplare un client spunea ceva despre vacana ce se apropie,
reprezentantul trebuia s menioneze cupoanele de cltorie, dac un client se
plngea de instrumentele de plat sau de compensare reprezentantul trebuia s
sugereze clientului s spun unui asistent despre deschiderea unei linii proprii de
credit ce oferea o protecie automat mpotriva depirii contului bancar; n cazul
n care clientul vorbea despre investiii, reprezentantul l ndruma ctre un asistent
care le oferea informaii despre piaa financiar, certificate de depozit, sau
serviciul de brokeraj al bncii Menton. Toi reprezentanii erau dotai cu cri de
vizit personale. Cnd se prezentau, acetia ofereau clienilor o carte de vizit pe
care scriau numele clientului i produsul financiar de interes pentru acesta,
ndrumndu-l ctre un asistent.
Ca un efort de a motiva reprezentanii departamentului servicii ctre clieni
ai celor trei filiale pentru a vinde anumite produse, banca a ncercat numeroase
programe stimulative. Primul implica bonusuri n numerar pentru acele ndrumri
ctre asisteni ce rezultau din vnzarea respectivelor produse financiare. Pe durata
unei luni reprezentanii primiser un bonus de 50 de dolari pentru fiecare referin
ce ducea la deschiderea unei noi linii personale de cont de credit; asistenii
primeau un bonus de 20 de dolari pentru fiecare deschidere de cont, indiferent
dac persoana fusese ndrumat de un reprezentant sau nu. Opt astfel de bonusuri
fuseser pltite la sucursala Victory Square din care cte trei ctre doi
reprezentani angajai cu norm ntreag: Jean Warshawski i Bruce Greenfield;
Karen Mitchell nu se numra printre aceti reprezentani. Totui acest program nu
a fost continuat pentru c se credea c exist metode mai eficiente de promovare a
produselor financiare din punct de vedere al costului. De asemenea, Reeves,
directorul departamentului servicii ctre clieni avea motive s cread c Bruce
Greenfield complotase cu unul dintre asisteni, prieten de-al lui, de a pretinde
referine pe care el, n fapt, nu le fcuse. Aceleai suspiciuni le avea i un alt
angajat despre cei doi.
Un al doilea program a urmat i era bazat pe alocarea unor bonificaii n
funcie de un numr de puncte reprezentanilor pentru referine reuite. Valoarea
bonificaiilor varia n funcie de natura produsului financiar de exemplu un card
de debit valora 500 de puncte iar punctele acumulate puteau fi preschimbate n
cadouri materiale. Acest program fusese considerat ineficient i a fost ntrerupt
dup trei luni. Problema de baz prea s fie c valoarea bon ificaiilor era vzut
a fi prea mic n comparaie cu efortul cerut. Alte probleme cu aceste proiecte de

151
promovare includeau lipsa de cunotine din partea reprezentanilor i stress-ul
datorat timpului ct muli clieni stteau la rnd s fie servii.
Mai trziu, banca ajunsese la un acord care, n opinia lui David Reeves,
suna cam aa: mai bine folosim bul dect morcovul. Toi reprezentanii, n
mod tradiional, erau evaluai de dou ori pe an, lund n considerare o gam
variat de criterii, printre care precizia, viteza, calitatea interaciunilor cu clienii,
punctualitatea, atitudinea din timpul orelor de program, cooperarea cu ali angajai
i imaginea profesional. Prin procesul de evaluare se atribuia un numr de puncte
fiecrui criteriu, dintre care cele mai importante erau pentru precizie i vitez. Pe
lng aceast evaluare fcut de ctre directorul departamentului servicii ctre
clieni i managerul sucursalei, cu ajutorul efului reprezentanilor, banca Menton
a instituit recent un program de vizite anonime, adic, dup cum era cunoscut ntre
angajai: clientul misterios. Fiecare reprezentant era vizitat cel puin o dat pe
trimestru de un evaluator profesionist care se prefcea a fi un client obinuit.
Aprecierea acestui evaluator se referea la imagine, performan, atitudine i fcea
parte din evaluarea general. Numrul de puncte acumulat de fiecare reprezentant
avea influen direct asupra mririlor de salariu i asupra selectrii noului ef al
reprezentanilor serviciului ctre clieni.
Pentru a ncuraja reprezentanii n mbuntirea cunotinelor despre
produsele financiare i consilierea n vnzri, procesul de evaluare a fost revizuit
astfel nct s includ puncte acumulate pentru succesul n vnzri. Dup noua
metod de evaluare numrul maxim de puncte acumulate pentru eficiena n
vnzri - n mod direct sau prin ndrumarea ctre asisteni - reprezenta 30% din
scorul potenial. Dei iniiativa ca reprezentanii s efectueze vnzri crescuse
simitor n ultima jumtate de an, Reeves a observat c moralitatea n grupul
reprezentanilor sczuse, spre deosebire de entuziasmul i determinarea ce cretea
simitor. De asemenea, el a observat i o nmulire a erorilor la nivelul
reprezentanilor. Unul dintre acetia chiar demisionase, plngndu-se de prea mult
stress.
KAREN MITCHELL
Dup vechiul sistem de punctaj, Karen Mitchell avea cel mai mare scor de
casier/reprezentant al serviciului ctre clieni timp de patru ani la rnd. Dar dup
doi ani i jumtate sub noul sistem, punctajul ei sczuse, situndu-se pe locul
patru din cei apte reprezentani angajai cu norm ntreag. Aflat n vrful
topului reprezentanilor, Mary Bell, era angajata bncii de 16 ani, dar refuzase
nenumrate oferte de a ocupa postul de ef al casierilor, spunnd c este fericit
acolo unde este, cu ctigul pe care l are, aflndu-se prima n clasament, i c nu
dorea griji i responsabililiti suplimentare. Karen Mitchell se situa pe primul loc
la toate criteriile operaionale (la interaciunea cu clienii se situa pe locul doi) dar
la criteriul eficien n vnzri se plasa pe locul ase.
Costanzo i Reeves vorbiser cu Mitchell despre perormanele ei i i
manifestaser dezamgirea. Mitchell i informase, cu respect dar ferm, c, n
concepia ei, vedea a fi cel mai important aspect al slujbei ei servirea rapid a
clienilor, corect i amabil, spunndu-le celor doi: Chiar am ncercat acest lucru
cu vnzarea dar prea a enerva lumea. Unii spuneau c sunt n ntrziere i c nu
puteau vorbi pe moment, alii se uitau la mine de parc a fi nnebunit s aduc n
discuie alte sevicii bancare dect cele pe care deja le utilizau. Serios, ultima
pictur a fost cnd am observat pe monitorul calculatorului c o femeie avea mii
de dolari n contul ei de economii i i-am sugerat, aa cum ne-a spus instructorul,
c ar putea avea mai mult de ctigat dac i-ar deschide un cont de tip Pia

152
Financiar. i mi-a spus c nu e treaba mea ce face ea cu banii ei i a plecat. S
nu m nelegei greit, mi place s pot ajuta clienii, iar dac mi cer un sfat, cu
mare plcere le-a spune despre ce are banca de oferit.
ALEGEREA UNUI EF AL REPREZENTANILOR SERVICIULUI
CTRE CLIENI
Dup dou sptmni de la aceast ntrunire, a fost anunat plecarea
actulului ef al reprezentanilor. Postul cerea puin supraveghere asupra muncii
celorlali reprezentani (incluznd alocarea sarcinilor i a programelor de lucru
pentru reprezentanii angajai cu jumtate de norm pe perioadele aglomerate sau
n timpul concediilor), consiliere i unde e posibil rezolvare a unor probleme
ce apar la ghieele casierilor i manevrarea unor depozite i retrageri n numerar
de mrime foarte mare, de ctre detailiti locali. Atunci cnd nu este implicat n
astfel de ndatoriri, eful reprezentanilor trebuie s lucreze la ghieu n mod
obinuit.
Remunerarea unui ef al reprezentanilor varia de la 8.00 dolari pe or la
13.50 dolari pe or, depinznd de calificare, vechime n munc i mrimea
sucursalei, n comparaie cu salariile reprezentanilor ce variau ntre 6.20 dolari pe
or i 10.30 dolari pe or. Salariile asistenilor se situau ntre 7.10 dolari pe or i
12.00 dolari pe or. Angajaii cu norm ntreag (care nu faceau parte din
Sindicat) lucrau 40 de ore pe sptmn, incluznd cteva seri pn la ora 18 i
anumite diminei de smbt. Costanzo era de prere c salariile erau tipice pentru
bncile din regiune, dei salariul mediu la banca Menton era mai bun dect al altor
bnci mai mici. Karen Mitchell ctiga 9.10 dolari pe or, reflectndu-se educaia
ei ce includea i o diplom n Administrarea Afacerilor, experiena de 3 ani i
jumtate i meritele din trecut. Dac va fi avansat n postul de ef al
reprezentanilor s-ar califica pentru un salariu iniial de 11.00 dolari pe or. Cnd
solicitrile pentru acest post s-au sfrit, Mitchell era una dintre cei trei candidai.
Ceilali erau Jean Warshowski, 42 de ani, un alt reprezentant la Victory Square i
Curtis Richter, 24 de ani, eful unei alte filiale a bncii Menton, mai mic, situat
n suburbii. Acesta din urm cuta mai mult responsabilitate.
Warshowski era cstorit i avea doi copii ce mergeau la coal. A
nceput ca i casieri cu jumtate de norm la sucursala Victory Square n urm
cu trei ani, trecnd la program ntreg dup un an pentru a economisi nite bani
pentru educaia fiilor si, dup cum spunea ea. Warshowski era o femeie vesel;
avea o memorie grozav pentru numele oamenilor i Reeves o vzuse adesea
salutnd clienii pe strad sau n restaurant n timpul pauzei de mas. Analiznd
evaluarea ei din ultimii trei ani, Reeves observase c la nceput se prezentase prost
la criteriul precizie i c la un moment dat, cnd era nc la jumtate de norm,
fusese trecut n prob datorit neregulilor i balanelor din casa de marcat de la
sfritul zilei. Dei Reeves considera o mbuntire semnificativ a respectivului
scor, el nc vedea loc de mbuntire. Directorul sericiului ctre clieni a avut
ocazia de a o mustra pentru ntrzierile din anul precedent. Warshowski ddea
vina pe problemele de sntate ale fiului ei cel mare care, dup spusele ei, acum
rspundea la tratament.
Att Reeves ct i Costanzo o observaser pe Warshowski n timpul
programului i erau de acord c interaciunea cu clienii era nemaipomenit de
bun, dei ea avea tendina de a de a sta de poveti i nu era att de rapid precum
Karen Mitchell. Se pare c avea o abilitate natural de a msura clienii i de a
decide care puteau fi posibili clieni ai unor anumite servicii financiare. Dei uor
dezordonat n imaginea personal, era foarte bine organizat i foarte rapid n

153
ajutarea colegilor ei, n special a celor nou angajai. Ctiga 8.20 dolari pe or ca
i reprezentant, iar ca ef al reprezentanilor s-ar califica la un salariu de 10.40
dolari pe or. n ultimele ase luni Warshowski se situa n clasament nainte de
Karen Mitchell datorit succesului ei n consilierea n vnzri.
Richter, al treilea candidat nu lucra n vreuna dintre cele trei filiale de test
i deci nu avusese contact cu programul de consiliere n vnzri i nici nu avea o
schem de evaluare. Totui, el primise evaluri excelente pentru munca lui n
sucursala mic Longmeadow a bncii Menton, unde era angajat de trei ani.
Mutarea la Victory Square i-ar crete salariul de la 9.40 dolari pe or la 10.40
dolari pe or. Reeves i Costanzo l intervievaser pe Richter i l considerau
inteligent i cu personalitate. Se angajase la banc dup ce renunase la colegiu la
mijlocul celui de-al treilea an, dar de curnd a nceput s mearg la cursuri serale
pentru a-i putea obine diploma. Sucursala Longmeadow era situat ntr-o parte
mai veche a oraului unde activitea comercial i comerul cu amnuntul erau
stagnante. Aceast filial (care se zvonea c urmeaz s se nchid ) nu fusese
renovat, nu deinea bancomate, dei exista un bancomat Menton accesibil
clienilor la captul strzii respective. Richter supraveghea trei reprezentani i era
subordonat direct managerului sucursalei, care vorbea foarte frumos despre el. Nu
existau asisteni n acea filial, iar Richter i alt reprezentant specializat i
repartizaser munca n manevrarea noilor conturi, mprumuturi sau cereri de
ipotecare.
Costanzo i Reeves erau n ncurctur n ceea ce privete decizia pe care
trebuia s o ia. nainte de schimbarea analizat a bncii, Mitchell ar fi fost decizia
natural pentru postul de ef al reprezentanilor serviciului ctre clieni, care n
schimb ar putea fi o piatr n drum pentru viitoare promovri, cum ar fi
reprezentant al departamentului de asisten a clienilor, director al
departamentului servicii ctre clieni sau eventual manager la biroul de conducere.
Mitchell le spusese superiorilor ei c este interesat n a face carier n domeniul
bancar i c era doritoare s preia noi responsaniliti.
Recapitularea problemei este faptul c cele trei filiale ce testau
mbuntirile de design i noul program de servicii ctre clieni mplineau un an
de test. Costanzo tia c vnzrile i profiturile crescuser semnificativ n cadrul
tuturor celor trei filiale n raport cu performanele bncii per total. Ea anticipase c
managerii de top vor dori extinderea programului la nivelul ntregului sistem
nainte de efectuarea unor modificri ce par a fi dorite.

NTREBRI

1. Identificai i evaluai paii fcui de banca Menton pentru a
dezvolta o orientare mai puternic ctre clieni i ctre filialele
pentru detailiti.
2. Cum ai compara i pune n contrast cele dou posturi de asisteni
ai serviciului ctre clieni i reprezentani ai serviciului ctre
clieni? Ct de important este fiecare pentru: (a) operaiunile
bancare; (b) satisfacerea clienilor?
3. Care sunt punctele tari i punctele slabe ale lui Karen Mitchell i
ale celorlali candidai la postul de ef al reprezentanilor
serviciului ctre clieni?
4. Ce aciune ai recomanda pentru angajarea unui ef al
reprezentanilor?

154

ANEXA

Banca Menton: descrierea slujbelor angajailor din departamentul servicii
ctre clieni din cadrul filialelor
Descrierea slujbei anterioare de casier
ndatoriri: Asigur servicii ctre clieni prin ncasarea, pltirea i
meninerea unor registre precise asupra tuturor banilor implicai n pli i ncasri
din tranzacii. Promoveaz servicile bncii.
Responsabiliti:
1) Servete clienii
- accept depozite, verific numerarul i girrile, le d
clienilor chitanele;
- ncaseaz cecuri n limitele admise sau i ndrum pe clieni
ctre superiori pentru aprobri;
- accept depozite sau retrageri din conturile de economii,
verific semnturile i specific profiturile sau balana, dup caz;
- accept mprumuturi, cri de credit, utiliti i alte pli;
- emite cecuri n numerar, cecuri de casierie, cecuri de
cltorie i schimb valutar;
- reconciliaz clienii i le ofer ajutorul contabililor n
probleme de discrepan n balanele conturilor sau alte probleme.
- emite avansuri pe cartea de credit.
2) Pregtete zilnic situaia individual a numerarurului fiecrui casier
i tranzaciile
3) Pregtete jurnalul zilnic i registrul general
4) Promoveaz serviciile bncii:
- face ndrumri spre alte servicii bancare potrivite pentru
necesitile clienilor;
- rspunde la ntrebri cu privire la probleme bancare;
- ndrum clienii spre alte departamente ale bncii pentru
servicii specializate;
5) Ajut la alte ndatoriri ale sucursalei:
- primete depozite de noapte sau prin pot;
- reface tranzacii prin bancomate;
- ofer servicii de depozite de siguran;
- desfoar sevicii de secretariat.
Descrierea noilor slujbe de reprezentani ai serviciilor ctre clieni
ndatoriri: Ofer clienilor servicii de cea mai nalt calitate, cu importan
accentuat pe necesitile clienilor i oferirea celor mai convenabile servicii
bancare. Joac un rol decisiv n dezvoltarea i meninerea relaiilor bune.
Responsabiliti:
1) prezint i comunic cele mai bune servicii ctre clieni:
- ntmpin clienii cu o atitudine respectoas i prietenoas;
- folosete numele clientului de cte ori este posibil;
2) Vinde serviciile bncii i menine relaiile cu clienii:
- ofer serviciile bncii, identificnd i ndrumnd clientul
potenial spre un asistent al serviciului ctre clieni sau
director al aceluiai departament. Atunci cnd timpul i

155
permite (fr a fi ali clieni la coad) trebuie s efectueze el
nsui vnzarea serviciului;
- dezvolt noi afaceri prin atragerea i informarea non-
consumatorilor i a clienilor ce beneficiaz de servicii
bancare pe care nu le utilizeaz;
3) Ofer operaiuni prompte i eficiente la un nivel profesional
- primete numerar i/sau cecuri pentru conturi de credit,
conturi de economii, plata taxelor, restituiri de mprumuturi,
Mastercard, Visa, plata ipotecilor, comenzi de bani, cecuri
de cltorii, cecuri de casierie;
- verific cantitatea de numerar i/sau numrul de cecuri
primite, fiind atent la veridicitatea acestora;
- ncaseaz cecuri n conformitate cu politica interioar a
bncii. Este atent la oprirea plilor i reine sume de bani
pentru banc;
- primete pli pentru elemente de colecie, depozite de
siguran i alte operaiuni diverse;
- ndrum clienii spre eful reprezentanilor serviciului ctre
clieni n situaii ieite din comun;
- vinde cecuri de cltorii, cereri de numerar, cupoane i
schimb valutar;
- pregtete comenzi de monede i valut dup necesitate;
- pregtete, menine i aranjeaz bancomatele dup
necesiti;
- se asigur c numai minimul de numerar este pstrat n
sertarul casei de marcat;
- pregtete orarul zilnic de lucru corect;
- desfoar activiti de contabilitate i operaionale dup
instruciunile efului departamentului servicii ctre clieni.

156
NCURAJAREA RECLAMAIILOR
(Sursa: Valarie Zeithaml, Services marketing, 2008, p.512-512)

Insuficiena serviciilor poate aprea n forme variate i n numeroase
momente pe intreg parcursul procesului de livrare. Totui n multe cazuri este
dificil, dac nu imposibil, ca o firm s tie c a aprut o insuficien de servicii
dac clientul nu informeaz firma n conformitate. Din pcate, un procent relativ
sczut de consumatori (5-10%) vor face ntr-adevr o plngere la firm. Astfel, o
provocare major cu care se confrunt managementul este cum s conving
clienii s fac o reclamaie n cazul n care a aprut o insuficien i/sau sunt
nemulumii de seviciul de livrare. Ce poate face o firm pentru a obine plngeri?
Iat cteva chestiuni de luat n considerare.
Dezvoltarea unei mentaliti conform creia reclamaiile sunt benefice.
Reclamantul este privit prea des de ctre angajaii unei organizaii ca un
duman cineva care trebuie nvins i stpnit. Cea mai prudent
abordare este s dezvolte mentalitatea c reclamantul este prietenul firmei.
Plngerile reprezint pentru firm un feedback important, dndu-i
oportunitatea clientului de a reclama o insuficien a serviciilor i de a
identifica problemele cu care si ali consumatori (mai puin comunicativi)
se confrunt. Un cercettor n domeniu sugereaz ca reclamanii s fie
tratai cu aceeai demnitate i cu acelai respect de care beneficiaz cei
mai preuii analiti i consultani. O companie adaug toi reclamanii pe
o list VIP. Acceptarea plngerilor reprezint cu adevrat o metod de
reflectare din partea firmelor apropiate de clienii si.
Facilitarea reclamaiilor. Dac firma intr-adevr dorete s fie informat
de clienii care au avut de a face cu servicii de proast calitate, trebuie s
le faciliteze acestora modul de comunicare a experienelor negative cu
firma. Uneori clienii nu tiu cui trebuie s se adreseze dac vor s depun
o plngere, care este procesul sau care sunt implicaiile. Depunerea
plngerilor trebuie s fie uor de fcut ultimul lucru pe care clienii,
atunci cnd sunt nemulumii vor s-l fac, este s se confrunte cu un
proces complex i greu de accesat. Clienii ar trebui s tie unde s mearg
i/sau cui s se adreseze n momentul n care ntmpin probleme, i ar
trebui s fie fcui s se simt ncreztori n faptul c eforturile lor vor
duce la un rezultat pozitiv. Progresul tehnologic le-a furnizat clienilor mai
multe modaliti de a face reclamaii, incluznd centre cu linie gratuit
pentru clieni, adrese de e-mail ale companiei i formulare de feedback
existente pe site. Firma ar trebui s comunice cu regularitate clienilor c a
depune plngeri este uor de fcut i c este binevenit i apreciat un astfel
de feedback.
Fii un asculttor activ. Angajaii ar trebui ncurajai i formai n ascultarea
activ a clienilor, mai ales s vad dac pot identifica anumite indicii care
s sugereze un serviciu mai puin ideal. Clientul unui restaurant poate
rspunde Bine la ntrebarea chelnerului Cum a fost mncarea?. Cu
toate acestea, limbajul trupului i tonul vocii, sau cantitatea de mncare
neconsumat ar putea indica contrariul. Unii clieni ar putea s nu fie
asertivi n exprimarea neplcerii lor, dar ar putea da indicii care s
sugereze c ceva nu este n regul. Att angajaii, ct i

157
managerii ar trebui, n mod constant s asculte efectiv cuvintele clientului,
dar totodat i ceea ce el sau ea incearc sau vrea s comunice.
ntreab clienii n legtur cu problemele specifice ale serviciilor. Un
mod foarte simplu i informal de a afla orice neregul a serviciului este de
a ntreba. Managerii hotelurilor axai pe turismul de afaceri consider c
este obligatorie prezena la recepie n fiecare zi, ntre orele 7:45 i 8:45,
deoarece aproximativ 80% dintre oamenii de afaceri i fac check-out-ul
ntre aceste ore. n timpul procesului de check-out, managerii evit
ntrebrile al cror rspuns poate fi Da, OK sau Bine (ex: Cum a
fost ederea?), formulnd n schimb ntrebri prin intermediul crora
foreaz clienii s ofere un feedback mai precis (ex: Cum am fi putut
mbunti dotrile tehnice din camera dumneavoastr? sau Ce trebuie
s se realizeze pentru mbuntirea centrului nostru de recreere?).
Adresarea de ntrebri precise clienilor, al cror rspuns nu poate fi
Da/Nu, le poate oferi acestora posibilitatea de a puncta cu uurin
ateptrile lor nemplinite.
Elaborarea de scurte sondaje de observaie. Un telefon de reinformare
adresat clientului care nc folosete serviciul poate ajuta la identificarea
problemelor n timpi reali, prin urmare la reabilitarea serviciului. Spre
exemplu, Compania Rent-A-Car, cu regularitate ia legtura cu clienii la o
zi dup ce au nchiriat o main i ntreab dac totul este inregul cu
maina. Clienii care anun o problem, de genul, geam spart sau o
main care miroase a fum, primesc un vehicol de schimb n aceeai zi
fr a suporta ntrebri sau discuii suplimentare. Sondajele de observaie
sunt eficiente, n special n cazul serviciilor business-to-business,
direcionate n faza incipient a problemelor, nainte ca acestea s devin
probleme majore.

Exerciiu
Gndii-v la o dat cnd ai fcut (sau ai vrut s facei) o reclamaie la o
companie. Utiliznd punctele discutate mai sus, evaluai abilitatea companiei de a
v prelua plngerea. Avei n vedere anumite lucruri care puteau fi realizate mai
bine sau sugerai cteva tactici pe care firma le-ar fi putut utiliza pentru a
mbunti procesul.

158
LEONARDS DRUG STORES, LTD.
(Sursa: Valarie Zeithaml, Service marketing, 2008, pag 527)

Mac Raymond, vice-preedinte al Leonards Drug Stores, Ltd.,
(Magazinelor de Medicamente Leonard Ltd.) fcea un tur al magazinelor ntr-una
din locaiile lanului din Saakatoon. Era, se gndea el, o operaiune tipic a
lanului vestic. Dei nu era mulumit de condiia magazinului, era mcar mpcat
cu gndul c nu era n msur s ia decizii. Dorea ca mai multe persoane din
cadrul conducerii s ajung la aceeai concluzie i s acorde mai multe fonduri
pentru renovare.
Leonards Drug Stores fuseser recunoscute n vestul Canadei de cteva
generaii. Era tipic s se gseasc asemenea magazine/drogherii/farmacii n zonele
rurale i semi-rurale ale rii. Lanul a fost ntotdeauna profitabil, dar nu a avut ca
prioritate schimbarea design-ului din partea conducerii. Impresiile clienilor
despre magazin ncepeau cu firma exterioar i culorile ei. De la albastrul
acvamarin i literele roii strlucitoare scrise n font din 1960, la luminile
neonului, magazinul arata mbtrnit n comparaie cu renovrile majore fcute de
Shoppers Drug Mart, Rexall i Medicine Shoppe.
nuntru, clienii ar fi putut s cread c au intrat ntr-un magazin oarecare
din greeal. Bomboane, mbrcminte i buturi rcoritoare dominau printre
primele impresii ale acestora. Rafturile erau nalte i nvechite, iluminatul era
foarte puternic cu tuburi fluorescente, podeaua era lucrat din parchet cu buci
rupte sau care lipseau, afie cu preuri i alte tipuri de promoii erau peste tot unde
priveai, iar maina de taxat era plin cu bilete de loterie. Mai departe, spre partea
din spate a magazinului erau scaune cu rotile, scaune recondiionate cu sisteme
automatice, i alte aparaturi inestetice. Ceea ce nu puteau vedea clienii era
camera personalului de servit prnzul care era umplut la maximum cu provizii, i
marfa care urma a fi vndut sau baia personalului care nu avea nici o facilitate
pentru clieni, i care nu era niciodat att de curat pe ct ar fi trebuit i adesea
era umplut cu marfa venit. Ce ar fi putut vedea clienii dac ar fi mers mai
departe prin magazin era o zona destinat unei farmacii arhipline cu un set de
rafturi nalte, n spatele creia farmacistul lucra pe o ridictur n podea. Nici o
zon de consiliere privat nu era disponibil, i conversaiile dintre client i
farmacist trebuiau s aib loc pe deasupra rafturilor care-i despreau.
Mac tia c elementele tangibile ale magazinelor sale cauzau n mod
inevitabil o performan mai sczut, i totui el nu era capabil s aloce fonduri
pentru renovare. Cteodat, el nu putea s se abin s nu se ntrebe despre
impactul pe care-l va avea asupra clienilor i angajailor.

ntrebri:
1. Care sunt lipsurile prestatorului de servicii/ furnizorului din acest studiu de
caz?
2. Folosii acest exemplu pentru a nelege mai bine relaiile din mediul de lucru
al farmaciei cu scopul de a evalua urmatoarele elemente:
a. mediul fizic;
b. rspunsurile interne cele mai convenabile (cognitive, emoionale, i/
sau psihologice) ca rezultat al experienei trite de clieni i angajai;
c. tipurile de comportamente individuale la care ar putea duce acest
serviciu de baz.

159
STRATEGII CORPORATIVE: GRADUL DE SATISFACIE I DE
FIDELIZARE A CLIENILOR
(Sursa: Valarie Zeithaml, Services Marketing, 2008, pag. 508-509)

Directorii generali ai celor mai mari i prestigioase companii de servicii
sunt preocupai de gradul de satisfacie i de fidelizare al clieniilor lor. Ei vd
aceste obiective corporative ca pe nite provocri critice, dar de asemenea, i ca
puncte cheie pentru creterea performanelor economice ale companiei. De fapt,
un studiu recent a identificat fidelizarea i pstrarea clienilor ca pe o problem
a managementului superior (de conducere), naintea multor altor probleme majore
ca: reducerea costurilor, programe de training pentru personal i procesul de
inovaie.
n multe firme, aceste obiective legate de nivelul de servire a clienilor se
transform n stategii corporative.
Msurile de cretere a satisfaciei i loialitii clienilor stau la baza
compensaiilor de stimulare a angajaiilor, performanelor de stoc, previziunilor de
cretere i a strategiilor de mbuntire a calitii produselor i serviciilor.
De exemplu, n firmele de nchirieri auto, managerii sucursalelor trebuie s
ndeplineasc sau s depeasc media corporativ a satisfaciei i loialitii
clienilor cu scopul de a fi eligibili pentru promovare. n mod clar aceast cerin
i motiveaz s dezvolte abordri interfuncionale i strategii care vor mbuntii
nivelul de satisfacie a clienilor n sucursalele lor.
Asigurarea de via din Halifax pune n legtur direct recompensele
angajailor cu nivelul de satisfacie al clienilor. Astfel, angajailor le sunt oferite
bonusuri dac gradul de satisfacie al clientului a atins sau depit pragul de 90%.
Bonusurile prezint dou avantaje, dup cum susine Steve Christie,
Director de Compensaii i Beneficii la compania asigurrilor de via din Helifax
: Suntem ferm convini c dac ntr-adevr punem n aplicare i nvm
personalul despre importana satisfaciei clientului, primul pas este deja fcut.
Apoi pasul doi l reprezint asigurarea c personalul nostru este motivat i
performant, ntruct angajai fericii nseamn un nivel de servire superior ctre
clieni.
ntruct satisfacia consumatorilor, loialitatea i calitatea serviciului sunt
utilizate pentru a previziona i a rsplti performana, msurarea cu acuratee a
acestor factori i utilizarea acestor msuri, n mod corespunztor, sunt dou
elemente critice. Exist numeroase metode pentru msurarea gradului de
satisfacie al clienilor, dar nu toate sunt la fel de bune pentru a realiza o
previziune sau a da un diagnostic. Unele sunt prea complexe, altele prea simple,
i, exist cteva, care msoar aspectele negative.
Totui, o abordare a fost sugerat de expertul programelor de fidelizare a
clienilor, Frederick Reichheld, avnd la baz 14 studii de caz realizate de firma
lui.
Cercetarea promoveaz problema fidelizrii clienilor ca fiind cea mai
bun pentru majoritatea industriilor cu scopul de a estima achiziionarea repetat
i recomandarea. ntrebarea pus este: Care ar fi probabilitatea s-i recomandai
unui prieten/coleg de serviciu compania x?
Dei aceast ntrebare poate ajuta companiile s afle care este prerea
clienilor despre ele, este excesiv de simplist i nu ofer detaliile de care
companiile au nevoie pentru a-i mbunti calitatea serviciilor oferite.

160
Evaluarea suplimentar i mai detailat poate ajuta firmele s-i descopere
eventualele problemele, dar i care sunt mbuntirile ce ar trebui fcute pentru a
le rezolva.
Creterea calitii servirii i a gradului de satisfacie al consumatorilor, cel
mai adesea, implic o serie de aciuni interconectate ntre angajai, modul de
servire i clieni.
Un grad ridicat de servire a clienilor, o fidelizare puternic din partea
acestora, precum i diferitele strategii de servire implic i influeneaz toate
celelalte departamente funcionale.
Este mai mult dect o cercetare de marketing, de pia sau dect un
program de cunoatere a preferinelor clienilor.
Att pentru firmele de nchirieri auto ct i pentru cele de asigurri, aceste
tipuri de strategii corporative mbin toate funciile la un loc pentru a-i asigura
consumatorului cel mai nalt standard de servire.

Aplicaie:
Prezentai argumentele pro i contra ale unei companii care i rspltete
angajaii n funcie de gradulul de satisfacie i de fidelizare al clienilor.

161
INCIDENTUL DE LA STARBUCKS COFFEE
(Sursa: Valarie Zeithaml, Service marketing, 2008)

Starbucks Coffee a stabilit ritmul n industrie, de la nceputurile sale umile
(1970), acest gigant de cafea cu amnuntul a crescut la peste 5000 de magazine n
Statele Unite i la peste 1000 n alte pri ale lumii, inclusiv Canada, Orientul
Mijlociu, Europa, i Pacific Rim. Compania i al su CEO legendar, Howard
Schulz, au o reputaie deosebit pentru serviciile de clas mondial i relaiile
deosebite cu angajaii i beneficiile asigurate acestora. Dar chiar i gigani ca
Starbucks pot face un pas greit i, uneori, un aparent nevinovat eec poate lua
amploare, aa cum s-a ntmplat n relatarea ce urmeaz.
Povestea a nceput atunci cnd un client Starbucks a cumprat un
preparator de cappuccino defect, care mai apoi l-a dus la nlocuit. n timp ce
napoia preparatorul defect, el a cumprat un altul pentru un prieten, drept cadou.
Cu toate acestea, el nu a primit acea jumtate de kilogram de cafea gratuit care i
s-a promis odat cu maina. i, susine clientul, n afar de asta, angajatul a fost
nepoliticos. Din pcate, maina cadou, de asemenea, s-a dovedit a fi defect, astfel
clientul a cerut ca Starbucks s o nlocuiasc cu cea mai performant maina de
fcut cappuccino, aceasta valornd cu aproximativ 2000 de dolari mai mult dect
a pltit pentru maina druit.
Clientul a ameninat c va scoate un anun de o pagin n The Wall Street
Journal denunnd compania, n cazul n care cererea sa va fi refuzat. Compania
a refuzat. Un anun pe o pagin ntreag mpotriva Starbucks a aprut n ziar, cu
clientul ce solicita ca i alii s i reclame, prin intermediul lui.
Atunci cnd Starbucks i-a cerut scuze i a ncercat s i nlocuiasc
ambele maini, clientul a susinut c nu a fost suficient i a fcut mai multe cereri:
compania s posteze un anun pe o pagin ntreag n The Wall Street Journal prin
care s i cear scuze fa de el i s i finaneze fondul de caritate favorit. Inutil
de spus, ntreaga problem a atras atenia ntregii mass-media. Dei aceste tipuri
de clieni nemulumii sunt rare, exemplul arat ce se poate ntmpla i ct de
departe poate merge un client nemulumit.

Exerciiu:
La momentul ntmplrii acestui incident, civa experi n serviciile oferite
clienilor au fost ntrebai ce ar fi trebuit s fac Starbucks n aceast situaie. Ce
ai putea tu recomanda? A fost aceast nemulumire un cadou?

162
EXCURSIE CU TRENUL
PLANIFICAREA VACANEI FAMILIALE

Excursia cu trenul
Pe 21 iulie 2006 Marianne i Robert i-au exprimat suprarea scriind o
scrisoare ctre Calea Ferat Francez referitor la o experien neplcut legat de
cltoria cu trenul. A fost singurul eveniment neplcut n 2 sptmni, ct a durat
vacana cu familia n Europa n perioada mai-iunie 2006.
PLANIFICAREA VACANEI FAMILIALE
Marianne Ricci, n vrst de 41 i Robert Dupuis, n vrst de 48 de ani
reprezint un cuplu, cu un fiu pe nume Michael, n vrst de 10 ani. Ei locuiesc
ntr-un orel n nord-estul Nova Scoia. Ei obinuiau s i petreac fiecare
vacan n acelai loc, i anume n Gaspe Coast din Quebec. Vara anului 2006
avea s fie oarecum mai special. Marianne s-a nvoit de la munc, Robert avea
un loc de munc flexibil, fiind consultant independent, iar Michael era destul de
mare pentru o excursie de proporii.
Planul iniial al familiei era s strbat Canada, mergnd n Europa, sau
Marianne s mearg n Japonia singur. Totui planurile s-au schimbat pentru c
Marianne nu a mai fost n Europa de 15 ani, i ntotdeauna i-a dorit s viziteze
Frana cu Robert, pentru c acesta vorbea fluent limba francez. n acest moment,
pn i lui Michael i-ar fi fcut bine o schimbare cultural. Robert, n schimb, nu
era foarte ncntat de excursia n Europa: o considera scump i i era fric c nu
se vor putea acomoda cu schimbrile ce ar putea surveni (cu ceva timp n urm
una dintre surorile lui Robert a avut parte de neplceri ntr-o cltorie prin Europa.
Exista riscul ca aceast cltorie s se transforme ntr-un comar scump, ce avea
s dureze 2 sptmni). Lui Michael i surdea ideea i devenea din ce n ce mai
entuziasmat pe msur ce mama lui i povestea despre celelalte cltorii ale ei n
Europa, i i explica ce poate s ia cu el n excursie i ce nu, precum i ce poate s
vad i s fac n aceast excursie. Dup ndelungi discuii, din noiembrie 2005 i
pn n februarie 2006, ei au ajuns la un consens i au hotrt s petreac vacana
n Europa. Unul dintre factori decisivi ce au contribuit la luarea deciziei finale a
fost cel reprezentat de costul excursiei, care era de numai 1400 $, ceea ce era mai
puin dect costul unei excursii pentru a strbate Canada. Ca de obicei, ei s-ar
ncadra ntr-un buget prestabilit.
Familia i-a restrns opiunile i a hotrt s viziteze Frana i Italia. Pentru
c Marianne a mai fost de dou ori nainte n Europa, s-a gndit c Robert i
Michael ar trebui s aleag locurile pe care s le viziteze. Singura ei rugminte era
s petreac ceva timp i n Florena i s i fac o scurt vizit unui prieten, care se
mutase n Milano, Italia. Michael i dorea s vad Turnul Eiffel, turnul nclinat
din Pisa i Veneia. Robert vroia s viziteze centrul Parisului, Veneia i Florena.
n concluzie, familia s-a hotrt s viziteze Parisul, Veneia, Florena (cu o scurt
excursie i pn la Pisa) i Milano, planificnd s petreac aproximativ 4 zile n
fiecare dintre primele 3 orae de pe list. Au plnuit pn la ultimul detaliu unde
aveau s vad i ce aveau s fac.
Marianne a studiat zborurile liniilor aeriene. Traseul era destul de
complicat deoarece ei locuiau la 2 ore distan de aeroportul din Halifax, Nova
Scoia i trebuiau s zboare la Montreal sau Toronto, unde se aflau toate zborurile
internaionale pentru cltorii spre Atlantic Canada. La ntoarcerea din excursie ei

163
ar fi fost nevoii s petreac o noapte n hotelul aeroportului din Halifax. Familia
i-a cumprat bilete de avion de la o linie aerian canadian, cu care urma s
ajung la Paris pe 26 mai i napoi din Milano pe 9 iunie, la un pre rezonabil.
Restul deplasrii urma s se realizeze cu trenul, pentru c nu vroiau s conduc
maina prin Europa. Rutele trenurilor erau directe, iar Marianne avea o prere
foarte bun despre acestea, spunnd c acestea erau confortabile, respectau timpul
de sosire, aveau plecri dese i spre rute variate. Robert era cel mai ngrijorat de
modalitile de nnoptare i de cum ar putea s ajung dintr-un loc n altul ntr-un
timp rezonabil i la preuri bune. Din punctul de vedere a lui Robert, planificarea
acestei vacane s-a dovedit a fi mult mai diferit dect planificarea altor achiziii
familiale. El era n special sensibil cu privire la faptul c era prea dificil s verifice
nainte c hotelurile vor fi potrivite. tia de asemenea c dac vor fi nefericii cu
experiena hotelier, nu vor fi capabili s dea timpul napoi. Astfel Robert a
petrecut mult timp strngnd informaii despre unde aveau s stea i cum s se
nvrt prin mprejurimi.
Fiind cel responsabil de achiziionarea camerei de hotel, ateptrile lui
Robert erau mai nalte dect dac ar fi cltorit singur. Aadar, pentru a reduce
riscul de a face alegeri proaste, a colectat brouri de la diferite agenii turistice i a
vorbit cu diferii ageni turistici. Marianne l-a ajutat cu strngerea acestor
informaii, dar Robert a avut responsabilitatea cea mai mare. El a vrut s fie atent
la toate detaliile astfel nct s nu aib parte de surprize neplcute. Ei au cheltuit
aproape 150 $ pe ghiduri turistice, cum ar fi Lets go Europe i Fodors guides,
Marianne procurnd marea majoritate a acestor ghiduri n martie, n timpul unei
cltorii de afaceri n Halifax. Robert a vizitat de asemenea website-uri de
cltorii i hoteluri, cum ar fi expedia.ca i airCanada.ca, pentru a verifica
descrierea hotelurilor i camerelor, prezentate n ghidurile turistice. El a gsit
cteva informaii utile, dar era ngrijorat c acestea nu ar reflecta n mod correct
ceea ce ar putea gsi la faa locului. n final, cea mai mare influen n alegerea
hotelului au avut-o prerile familiei i prietenilor.
Robert a vrut s tie de asemenea, cum avea s funcioneze orarul
trenurilor, aadar cu o lun nainte de cltorie a sunat la Ambasada Franei,
pentru a face rost de mersul trenurilor cu plecrile din Paris spre Italia. Ambasada
a naintat cererea lui ctre o agenie canadian, care se ocupa de canadieni ce
cltoreau n alte ri. El a decis c cea mai bun rut de urmat ar fi o edere n
Paris, urmat de o cltorie de 12 ore pe timpul zilei ctre Florena, via Lausanne,
Elveia (cu o oprire bonus de 2 ore), prin Milano spre Florena. Dup cteva zile
petrecute n Florena, ai ar putea s mearg n Veneia, iar apoi s petreac o zi n
Milano nainte s se ntoarc acas. El a notat cu grij orele sosirilor i plecrilor
i a luat cu el n Europa aceste informaii. Rezervrile la hotel pentru fiecare or
au fost fcute i confirmate.
CLTORIA
Cltoria a decurs foarte bine, cu excepia drumului cu trenul ntre
Paris i Florena pe 31 mai. Cu o zi nainte, Robert fusese la Biroul Internaional
de Cltorii la Gare de Lyon (o staie de tren important n Paris) i prezentase
orarul pe care l adusese cu el. Agentul l-a informat c sistemul informatics tocmai
fusese schimbat i c orarul lui Robert era incorect. Agentul a ntmpinat
probleme n procurarea biletelor cu ajutorul sistemului computerizat, dar n final a
reuit s le printeze dup numeroase ncercri i lucrnd cu diferite manuale de
utilizare. Robert a pltit 267 de euro pentru rezervarea biletelor i a celor 3 locuri
(care ar fi fost opionale dac nu ar fi vrut garantarea locurilor). Cu toate c

164
agentul era experimentat i prea s tie ce face, Robert a plecat avnd nc dubii
n legtur cu orarul.
Trenul a ajuns n Lausanne la timp, ceea ce a oferit familiei oportunitatea
s ia prnzul i s se plimbe. Cu toate c s-au ntors n gar cu mult timp nainte
de a prinde urmtorul tren, ei au descoperit c aveau bilete i rezervri fcute
pentru plecarea unui tren care nu exist (de fapt agentul i spusese lui Robert c
orarul obinut n Canada era corect i c agentul din Paris lucra dup orarul vechi).
Un ir tulburtor de evenimente s-a declanat. Ei puteau s-i foloseasc
biletele pentru un alt tren spre Milano, dar nu prinseser legtura spre Florena ,
pentru c trenul de la Lausanne ajunsese cu 5 minute ntrziere. n Milano, dup
ce au vorbit cu personalul de la 3 ghiee diferite, Robert a nteles (ntr-un dialog
jumtate francez, jumtate italian) c alegerea ar fi fost s ia un tren care are
ajunge la 00:30 n Florena sau s cumpere bilete la clasa I pentru urmtorul tren
care pleac din Milano, dar care i-ar fi ajutat s ajung la 22:00. Ei au decis s
cumpere bilete la clasa I, dup care au sunat la hotelul din Florena s le spun c
vor ntrzia. Biletele au costat 88 de euro + 17 euro datorit ratei mari de la casa
de schimb valutar din gar. Funcionarul nu a vrut s le returneze banii pentru
biletele cumprate n Paris, insistnd c nu a existat nici o eroare n sistem. Cu
toate acestea, el a tampilat biletele, ceea ce indica faptul c acestea nu fuseser
folosite.
Serviciile clasei I au fost ireproabile. Vagonul era plin cu europeni
mbrcai la mod, majoritatea lucrnd pe laptopuri i ocupndu-se de afaceri. Doi
angajai au servit cina i au avut grij de pasageri. Nici ceilali pasageri, nici
angajaii nu au fost ncntai de prezena familiei mbrcate modest, crnd
ghiozdane i cernd ap pentru a-i potoli setea. Lor le era cald (datorit
temperaturilor mari), erau obosii i enervai. Mare parte a enervrii lor se datora
faptului c ei petrecuser mult timp planificnd aceast prim parte a cltoriei;
greelile nu au aprut din cauz c lsaser lucrurile pe ultima sut de metri sau c
fuseser nepstori. n timp ce se apropiau de Florena, au realizat c trenul s-a
oprit n cellalt capt al oraului fa de hotel. Ei hotarser s stea la acest hotel
tocmai pentru c se afla la distan mic de gara unde ar fi trebuit s soseasc.
Dup un somn binemeritat, au s-au decis s dea uitrii problema cu trenul i s se
bucure de restul cltoriei - ceea ce au i fcut.
Revizuirea cltoriei
Cnd au ajuns acas, i-au amintit de incidentul cu trenul de cte ori
mprteau veti despre cltorie cu prietenii i familia. Suma cheltuit cu
transportul era important pentru Robert care se ocupa de contabilitatea familiei.
Dei Robert era nencreztor c nimic nu ar mai putea fi fcut dup o
perioad att de lung, Marianne l-a convins s ncerce mcar s cear o
compensaie scriind o scrisoare adresat cilor ferate franceze. Ei au compus o
scrisoare nregistrat (vezi anexa) n 21 Iulie 2006 n lb. englez, pentru c ar fi
fost prea complicat pentru ei s explice situaia n francez.

Scrisoare ctre cile ferate franceze

Drag domnule/doamn:

Smbta, 29 Mai 2006, soia mea, fiul meu i cu mine am fcut rezervri i
am cumprat bilete la Gare de Lyon (n Paris) pentru a cltori de la Paris la

165
Florena (Italia) luni 31 Mai. Cltoria noastr necesita schimbarea trenurilor n
Lausanne i Milano.
n timp ce ateptam trenul n Lausanne, ne-am alarmat cnd trenul 323
cu plecare la 12:55 nu a aprut pe panoul de plecri. Imediat am vorbit cu un
agent de bilete i am fost informai c trenul nostru nu mai exista, c un nou orar
tocmai intrase n vigoare i c trenul n care ar fi trebuit s ne urcm plecase de la
Lausanne spre Milano la 11:13. Agentul de bilete ne-a spus s lum urmtorul
tren (327) la 13:32 pentru a ajunge n Milano la 17:45. Acesta era un tren de clasa
a 2-a i nu aveam nevoie de nici o rezervare. Agentul se ndoia c am putea prinde
trenul 541 pentru care aveam rezervri, care pleca din Milano spre Florena la
17:50. Ni s-a spus s lum trenul 511 cu plecare din Milano la 19:40 i sosire
Florena la 22:08 dac am fi pierdut trenul 541.
Din pcate, trenul 327 a avut ntrziere, ajungnd n Milano la 17:50, i
cu toate c am ncercat, ne-a fost imposibil s prindem trenul 541 spre Florena.
Agentul de bilete cu care am vorbit cnd am ajuns n Milano ne-a
tampilat cardul cu rezervarea noastr (de la Milano la Florena) artnd ca acesta
nu a fost folosit. Totui, ne-a informat de asemenea c trenul 511 de la Milano la
Florena la 19:40 ne-ar costa n plus 88 euro. n mod natural, am protestat, dar am
fost nevoii s pltim taxa suplimentar pentru a ajunge la destinaia noastr.
Agentul de bilete la Gare de Lyon a fcut o greeal cnd ne-a emis
biletele i rezervrile. Aceast greeal a rezultat n pierdere de timp, mult
frustrare, i un cost adiional pentru noi de 88 euro. Am pstrat SNCF responsabil
i n acest mod cerem o refinanare a costurilor suplimentare.
Vei gsi incluse n aceast scrisoare copii ale biletelor, rezervrilor,
chitane, ndrumrile primite n Lausanne i biletul nostru de la Milano la Florena
cu costurile menionate.
Dac avei nevoie de documentele originale, vi le vom trimite cu
plcere. Ateptm veti de la dvs.
Cu sinceritate,
Robert S. Dupuis

166
CONCUREN STRATEGIC PRIN INTERMEDIUL SERVICIILOR

Firmele pot concura n mod profitabil prin intermediul serviciilor, printr-o
varietate de mijloace diferite. Patru dintre aceste strategii sunt descrise n acest
studiu. Dei firmele tind s accentueze una sau dou din aceste strategii, exist
posibilitatea s se fac mai mult de att.
Exemple de servicii ieite din tipar, oferite clienilor
Exist unele organizaii al cror avantaj competitiv l reprezint reputaia
lor pentru oferirea de servicii ieite din comun clienilor si. WestJet Airlines, Holt
Renfrew i Spence Diamonds sunt doar cteva din exemple. Aceste organizaii se
concentreaza n a iei din tiparele lor obinuite i n a oferi clienilor si servicii
unice.Serviciile speciale pe care aceste organizaii le ofer,includ:
- la WestJet (www.westjet.com), personalul este angajat i meninut pentru
atitudinea de tip West-Jetitude, sau abilitatea de a avea iniiative i a de
depi ateptrile clienilor; un exemplu fiind atunci cnd o rochie de
mireas a fost pierdut, un agent a luat viitoarea mireas pentru a-i
cumpra a alt rochie cu 2.700 $ din fondurile companiei.
- La Holt Renfrew (www.holtrenfrew.com), un concierge rezerv bilete la
evenimente locale n timp ce clienii fac cumprturi sau sunt rsfai la
spa-urile existente la faa locului.
- La Spence Diamonts (www.spencerdiamonts.com), viitori miri agitai pot
lua acas, cu imprumut, inele cu diamante cu care s-i cear de soie
logodnica, dup care s-l returneze iar logodnica s-i aleag inelul
viselor ei.
Servicii inovative, de ultim or
Alte organizaii concureaz n a oferi servicii inovative i de ultim or,
fiind prima i/sau cea mai bun din domeniu sau fiind cu un pas nainte n
inovaii, tehnologie sau tiin. Serviciile nu trebuie s fie n totalitate noi
pentru a fi inovative, dar serviciile abordate trebuie s fie unice n domeniu. La
Shouldice Hospital (www.shouldice.com), n Toronto, se efectueaz doar un
tip de operaii. Dar se face mai bine ca n oricare alt parte a lumii. Shouldice
efectueaz operaii de hernie, asta este tot. Rata de vindecare este estimat la
0.8%, n comparaie cu rata de recuperare de 10% de la nivelul ntregului
domeniului i v putei da seama de avantaj.
Valoarea adugat i veniturile obinute din servicii
n ultimii ani, un trend major n fabricaie, informaia tehnologic,
comer cu amnuntul, i alte industrii non servicii l reprezint introducerea
valorii adugate i veniturilor obinute din servicii. Organizaiile din domeniu
au recunoscut faptul c nu pot concura pe vnzri i pe marjele rezultate de
fabricarea doar a produselor. Multe organizaii ca IBM, Hewlett-Packard, GM
i Loblaws au adugat servicii n mixul lor de oferte. n anumite cazuri, cum s-
a ntmplat i la IBM, serviciile au fost preluate efectiv ca motor de cretere
pentru organizaie.
O cultur a serviciilor care difereniaz
n final, o organizaie poate concura prin cultivarea unei culturi a
serviciilor care s atrag cei mai buni angajai, devenind angajator de
alegere (employer of choise), n domeniul su. Filozofia care st la baza
Marriott Hotels este Ai grij de angajaii ti iar ei vor avea grij de oaspeii

167
ti. Aceast filozofie se regsete n toate brand-urile Marriott, de la Fairfield
Inns la Ritz Carlton, oferind mrcii Marriott un avantaj competitiv n domeniu,
la nivel mondial.

Exerciiu!
1. Gandete-te la cteva din serviciile pe care le-ai cumprat n ultima
vreme.
2. Ce fel de servicii neobinuite, ieite din tipar, inovative sau servicii
adugate ai experimentat?
3. Ai lucrat vreodat pentru o firm de servicii unde cultura oferea un
avantaj competitiv n domeniu?
4. De ce crezi c anumite firme folosesc aceste strategii i altele nu o fac?

168

BIBLIOGRAFIE

1. IONCIC M., Economia serviciilor. Abordri teoretice i implicaii
practice, Editura URANUS, Bucureti, 2006;

2. IONCIC M. (coord.), Economia serviciilor. Probleme aplicative, Editura
URANUS, Bucureti, 2006;
3. LUIGI D., Marketingul serviciilor, Editura IMAGO, Sibiu, 1998;

4. OLTEANU V., Marketingul serviciilor, Editura ECOMAR, Bucureti,
2006.

169

Curs Marketingul Serviciilor

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Marketingul Serviciilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ELENA-NICOLETA UNTARU

Online Banking verificarea balanei i detaliilor contului era gratuit.

S-ar putea să vă placă și