Sunteți pe pagina 1din 39

INTREPRINDEREA SIMULATA

suport de curs
PARTEA II
2009
1. MANAGERUL IN LUMEA CONTEMPORANA
1.1. A deveni manager
Originile cuvantului manager sunt inca disputate
1
. O rc!estra" cmpanie teatrala"
ec!ipa sprtiva" tate alcatuite din indivi#i stralucitri" nu pt $unctina armnis daca $iecare nu se
supune %ag!etei diri&rului" indicatiilr scengra$ului sau directivelr antrenrului.
O intreprindere" administratie" institutie de invatamant" %i%liteca se pt de#vlta"
capatand e'celenta reputatie numai gratie unr cla%ratri creativi" cmpetenti" dispni%ili ce sunt
pusi in valare de activitatea managerilr" a cnducatrilr lr.
(e pate deveni manager vit sau din intamplare.
Unii pt avea reticente in acceptarea unui pst de cnducere determinate de )
*teama de a lua deci#ie " de a*si evalua clegii" de a ina%usi cn$lictele+ *teama
de sc!im%ari+
*lipsa dispni%ilitatii de a*si sacri$ica $amilia si timpul li%er+
*du%ii cu privire la cmpetenta sa+
*nesupunere la e'aminare a cmpetentei sale.
Pe de alta parte pt e'ista mtivatii ce determina adesea acceptarea unui pst de cnducere) *
nevia de putere+
* nevia muncii in ec!ipa+
* drinta de a*si raspandi ideile" de a le cncreti#a+
* evitarea mntniei+
* cautarea cnsideratiei sciale+
* amelirarea situatiei materiale a $amiliei+
* largirea ri#ntului pr$esinal si persnal etc.
Multi ameni isi incep cariera $ara a se astepta sa $ie implicati in prcesul managerial
,
.
Oricum" in timp" multi dintre ei acumulea#a treptat atri%utii manageriale reali#and ca sunt
cnsiderati specialisti" ca parte semni$icativa" si din ce in ce mai mare" din timpul lr este
cnsacrata cnducerii altra. In alte ca#uri ei pt $i prmvati $ara trecere treptata printr*un pst de
specialist primind titlul de-manager-.
Mdalitatile in care se pate a&unge intr*un pst de manager di$era in $unctie de natura
intreprinderii" %iceiuri" reglementari" nivele ierar!ice.
.i$erite studii au aratat ca meseria de manager pate $i invatata ca ricare alta. Insusirile de
manager nu se mstenesc" ereditatea putand cel mult $eri unele predisp#itii pentru cnducere" care
tre%uie insa cultivate pe parcurs.
.ar anali#and situatiile cu care se cn$runta un cnducatr avem psi%ilitatea sa
identi$icam cunstintele pe care acesta tre%uie sa le psede. In rice ca#" c!iar daca in trecut
viitrul manager a $st un reputat specialist va tre%ui" pentru nua /meserie-" sa*si largeasca
cnsidera%il aria cunstintelr sale pentru a putea $ace $ata cu succes nilr prvcari.
Unui cnducatr ii sunt necesare cunstinte in dmenii diverse ce ar putea $i sinteti#ate si
crelate cu cele cinci calitati manageriale c!eie pe care tre%uie sa le psede un manager 0Nu putem
sa nu su%liniem ca pentru a $i un %un manager calitatile cerute varia#a in $unctie de cultura tarii si1sau
rgani#atiei respective" de nivelul iera!ic al pstului" de speci$icul activitatii" de reglementarile
e'istente2)
Calitati te!nice) calitatea te!nica este anumita indemanare necesara pentru a reali#a
activitate speciali#ata. .e e'emplu" calitatile de care inginerii" avcatii si masinistii au nevie
pentru a*si $ace meseria sunt calitati te!nice. Managerii de nivel in$erir 0si intr* mai mica masura
managerii de nivel mi&lciu2 au nevie de calitati te!nice care sunt relevante pentru activitatile pe care
le cnduc. .esi acesti manageri pt sa nu indeplineasca sarcinile te!nice" ei insusi tre%uie sa $ie in stare
sa invete su%rdnatii" sa raspunda la intre%ari si ast$el sa asigure indrumarea si crdnarea.
Oricum" la rice nivel" intelegerea partii te!nice a lucrurilr este un a&utr imprtant pentru un
management e$icace.
Calitati cnceptuale) calitatea cnceptuala este a%ilitatea de a gandi in termeni a%stracti. Calitatea
cnceptuala il $ace pe manager sa ai%a imagine de ansam%lu si sa inteleaga cum partile unei
rgani#atii sau ale unei idei $unctinea#a impreuna.
Calitati interpersnale) calitatea interpersnala este a%ilitatea de a avea de*a $ace e$ectiv
cu alti ameni" atat din interirul" cat si din e'terirul rgani#atiei. E'emple de calitati
interpersnale sunt) a%ilitatea de a $i legat de ameni" de a le intelege nevile si mtivatiile" de a
arata reala cmpasiune pentru su$erintele cla%ratrilr" indi$erent de /rangul- acestra etc.
Calitati de diagnsticare) calitatea de a dignstica este a%ilitate de a aprecia anumita
situatie si de a*i sta%ili cau#ele. Calitatile de a diagnstica ale managerului de succes sunt
cmpara%ile cu acelea ale unui dctr" care aprecia#a simptmele pacientului si sta%ileste pr%lema
medicala.
Calitatile analitice) calitatea analitica este $lsita pentru identi$icarea pr%lemelr
relevante 0sau varia%ile2 intr* situatie" pentru a vedea cum se leaga si pentru a le aprecia
imprtanta relativa.
Calitatile analitice se leaga $arte des de calitatile de diagnstician. .e e'emplu" un manager
numit intr* nua p#itie pate $i cn$runtat cu mare varietate de pr%leme care ii slicita atentia.
Calitatile de diagnstician sunt necesare pentru identi$icarea cau#elr $iecarei pr%leme. .ar mai intai"
managerul tre%uie sa anali#e#e pr%lema /tuturr pr%lemelr- pentru a determina care dintre pr%leme
au nevia de atentie imediata si care pt astepta.
Tate calitatile de mai sus sunt educa%ile in timp" insa pentru ca acestea sa $ie psi%ile este
necesar ca in prcesul selectiei pentru un pst de cnducere sa $ie urmarita e'istenta si a altr cateva
calitati care stau la %a#a de#vltarii si 3e'platarii3 celr cinci anali#ate anterir)
* sanatatea $i#ica si mentala 0cerute in primul rand de necesitate unei puteri de munca si
re#istenta la stres dese%ite2+
* persnalitate si caracter 0crectitudine" cura&" integritate" impartia%ilitate" $ermitate"
scia%ilitate" perseverenta" initiativa" creativitate2+
* nivelul educatiei 0cultura generala" %iceiuri" deprinderi" desc!idere la sc!im%ari2+ *
mtivatia.
Un manager care sa psede tate calitatile anali#ate este un /r%t- teretic" in realitate el nu
e'ista. In viata reala cnduc managerii" respectiv) $iinte umane care pseda cunstinte" calitati si
vinta" dar care au si sla%iciuni si de$ecte care pt prvca erri.
1.,. Tipuri si rluri de manageri
4rta de munca intr* rgani#atie este $rmata din manageri si cla%ratri ai acestra 0cei
ce nu au in su%rdnarea lr nici* persana si deci nici $unctii de cnducere2. In ceea ce privesc
managerii e'ista di$erite grupuri de termeni $lsiti in clasi$icarea acestra" ve#i ta%elul nr.1
,
.
O de$initie e'acta pentru aceste nivele este ttusi di$icila si varia#a de la rgani#atie la alta.
Cnducerea de var$ 0tp management2 este cea care indruma si cntrlea#a intreaga avere
a rgani#atiei. In general" ei sunt respnsa%ili cu plani$icarea si interpretarea scpului rgani#atiei" ei
determina strategia $irmei si de$inesc pliticile sale principale.
Titlurile $lsite pentru managerii de tp sunt) presedinte" vicepresedinte" directr e'ecutiv"
directr peratinal" etc. In intreprinderil mici" din acest nivel $ace parte adesea numai directrul
general care este de regula intreprin#atrul" cel ce a creat a$acerea 0rgani#atia2 respectiva.
Cnducerea de mi&lc 0middle management2 implementea#a strategia si pliticile
principale care vin de la nivelul superir al rgani#atiei. Managerii de mi&lc de#vlta planuri tactice si
prceduri standard de perare" crdnea#a si supraveg!ea#a activitatile managerilr de nivel
in$erir. Titlurile managerilr de nivel mi&lciu sunt) manager de divi#ie" se$ de departament"
manager e'ecutiv" manager peratina" etcl.
Cnducerea de %a#a 0l5er*level management2 este cea care crdnea#a si supervi#ea#a
activitatile anga&atilr peratinali. Managerii de nivel in$erir isi petrec ma&ritatea timpului
lucrand" mtivand anga&atii" raspun#and la intre%ari si re#lvand pr%leme #ilnice. Multi dintre
managerii de mi&lc si superirii de asta#i si*au inceput cariera la acest nivel de management.Titluri
$lsite la acest nivel sunt se$ de %iru" supervi#r si maistru" se$a de eta&" se$ de receptie. Acest
nivel este mai des intalnit in intreprinderile mici decat cel al cnducatrilr de mi&lc.
Clasi$icarea managerilr dupa aria speciali#arii
In $unctie de natura $irmei si a activitatii manageriale" structura sa rgani#atrica pate $i
divi#ata in arii ale speciali#arii manageriale) $inante" peratii 0prductie2" mar6eting" resurse umane si
administratie. Aceasta impartire caracteri#ea#a indese%i intreprinderi mari. In $unctie de scpul si
misiunea sa rgani#atie pate include si alte arii" de e'emplu) cercetare si de#vltare.
Managerii $inanciari * a carr principala respnsa%ilitate repre#inta resursele $inanciare ale
intreprinderii.
Cnta%ilitatea si investitiile sunt arii de speciali#are in cadrul managementului $inanciar.
Managerii peratinali sunt cei ce creea#a si cnduc sistemele" care trans$rma resursele in %unuri
si servicii. .esi traditinal managementul peratinal era asciat cu prductia de %unuri a#i el e utili#at
si in servicii si la mare varietate de activitati nn%usiness.
Managerii de mar6eting sunt respnsa%ili cu $acilitarea sc!im%ului de prduse intre
rgani#atie si cumparatrii sau clientii sai. Ariile speci$ice din cadrul mar6etingului sunt cercetarea de
mar6eting" pu%licitatea" prmvarea" van#ari si distri%utie etc.
Managerii de resurse umane sunt persane insarcinate cu cnducerea $rmala si gestiunea
resurselr umane ale rgani#atiei. (unt anga&ati in plani$icarea resurselr umane" in crearea
sistemelr pentru anga&area" $rmarea si cresterea per$rmantelr anga&atilr+ se asigura ca
rgani#atia urmea#a reglementarile guvernamentale cu privire la practicile de anga&are etc.
Managerii administrativi" un manager administrativ 0adesea numit si manager general2 nu este
asciat cu arie $unctinala speci$ica" cupandu*se cu indrumarea administrativa de ansam%lu sau cu
leader sc!ip*ul.
Un administratr de spital este un %un e'emplu de manager administrativ" nu este speciali#at in
peratiuni" $inante" mar6eting sau management de persnal" dar crdnea#a activitatile
managerilr speciali#ati in tate aceste dmenii. In multe privinte" ma&ritatea managerilr superiri sunt
de $apt manageri administrativi.
Rluri manageriale
Oricare ar $i nivelul lr in rgani#atie si ricare ar $i dmeniul lr de activitate" managerii de
succes 0psesri ai calitatilr pre#entate anterir2 /&aca- ceea ce literatura de specialitate numeste
rluri manageriale. Ast$el" numerasele studii e$ectuate asupra acestui su%iect au a&uns la cnclu#ia ca
managerii pt &uca 17 rluri di$erite 0unele in acelasi timp" altele succesiv2. Cel mai adesea grupate
in rluri)
* deci#inale" atunci cand managerul initia#a sc!im%are" de#vlta nua strategie 0ca
intreprin#atr2" re#lva diverse tul%urari 0de la minusuri in inventar" la greve2" alca resurse"
negcia#a etc.+
* interpersnale managerul isi &aca rlurile sale interpersnale atunci cand participa la
reuniune" cand ia cina cu un client" cand negcia#a cu diverse grupuri" cand ia p#itie $ata
de diverse situatii etc.+
* in$rmatinale managerul aduna si $era in$rmatii c!eie celr ce le pt $lsi" de e'emplu"
managerul general" prpune directrului de mar6eting prtunitate de a$aceri sau previne
directrul de resurse umane asupra unei psi%ile greve. .e asemenea" un rl in$rmatinal
este si acela de /purtatr de cuvant-" $urni#and in$rmatii in a$ara rgani#atiei" presei"
clientilr sau pu%licului larg.
1.8. 4actrii ce in$luentea#a munca managerilr
Cncret" activitatea managerilr" reusita lr" este dependenta de multitudine de $actri a$lati
sau nu su% cntrlul acestra. Pe langa $actrii pe care*i stapaneste e'ista" in viata de #i cu #i a
cnducatrilr" numerase elemente asupra carra ei au $arte putin cntrl" in cel mai %un ca#" desi
acestea au in$luenta imprtanta asupra a ceea ce $ace si asupra succesului actiunilr sale.
Intelegerea acestui aspect" a $aptului ca un cadru de cnducere actinea#a intr* lume plina de
incertitudini" asupra caruia nu are nici pe departe cntrlul asteptat" este un prim pas in
/desci$rarea- lumii cnducatrului si a actiunilr sale. In cntinuare pre#entam" pe scurt" cativa
dintre cei mai imprtanti $actri" din aceasta categrie.
a2 (c!im%area si re#istenta la sc!im%are este un prim $actr ce le in$luentea#a munca
8
. Pentru
cnducatrul unei rgani#atii nu sunt dua #ile la $el. E'ista multe varia%ile care in$luentea#a
munca * el nu stie ce apel tele$nic va primi in urmatarele minute" ce masina se va strica" ce
client depune plangere" ce se$ va da nua recmandare sau ce plan va esua.
Managerul se va cn$runta simultan si cntinuu cu situatii ce cer sc!im%ari si cu $rte ce se pun
acestr sc!im%ari.
%2 Cunscutul si necunscutul $ac" de asemenea" parte din lumea managerului. Cnducatrul
tre%uie sa anticipe#e viitrul dar in acelasi timp e cnvins ca e'ista lucruri pe care nimeni nu le
pate prevedea 0diverse cri#e nepreva#ute2. E'ista insa si multe lucruri cunscute in munca unui
manager.
c2 Elementele cntrla%ile si necntrla%ile $ac parte" de asemenea" din viata managerului.
Un cnducatr pate in$luenta un singur cla%ratr" dar $arte putin un intreg grup de
cla%ratri mai ales atunci cand este a$ectat un interes cmun al acestra.
Un cnducatr pate $i capa%il sa in$luente#e !tararile se$ului sau dar nu si pe cele ale
cnducatrilr situati pe aceasi treapta ierar!ica.
Cnducatrul pate $i capa%il sa cntrle#e plata c!iriei amenilr ce lucrea#a pentru el si ttusi nu
pate cntrla aspiratiile lr in legatura cu munca si prmvarea in cmpanie.
.eci" cine crede ca pate e'ercita un cntrl attcuprin#atr este srtit surpri#ei" de#amagirii si
#adarniciei in intreaga sa viata de cnducatr.
d2 Limitele si li%ertatea" cu tate ca viata unui cnducatr este plina de cnstrangeri e'ista
psi%ilitatea reala a a$irmarii li%ertatii individuale. In tate rgani#atiile cnducatrii isi asuma
respnsa%ilitatea pentru randament. E'ceptand ca#ul in care munca cla%ratrilr si a
8
Adaptare dupa 9. Massie" 9. .uglas" p. Cit.
cnducatrului este mereu cntrlata de masini" cnducatrii sunt li%eri sa cree#e planuri si
metde de lucru" sa indrume si sa supraveg!e#e actiunile intr*un md care sa $ie pr$ita%il pentru
rgani#atie.
e2 (ituatii $avra%ile si situatii periculase. Lumea cnducatrului este plina de situatii
$avra%ile dar si de nenumarate riscuri.
Relatiile individ*rgani#atie in lumea cnducatrului sunt $arte di$erite de cele dintre ceilalti
anga&ati si rgani#atie.
Cnducatri" $arte prmitatri intr* prima etapa" se pt tre#i etic!etati ca neprmva%ili"
pentru ca au avut re#ultate sla%e in ultimul an.
.esi e'ista multe necunscute in munca unui manager pr%lemele carra el le $ace $ata pt $i
slutinate" $arte imprtant este insa" ca el sa le cunasca pe cele ce pt $i cunscute.
$2 Ciclul de viata a rgani#atiei. Alaturi de $actri cmuni tuturr $unctiilr de cnducere"
mentinati mai sus" mai e'ista un alt $actr $arte imprtant) varsta rgani#atiei. Putem spune
simplist ca rgani#atia cunaste trei mari stadii in ciclul sau de viata)
: stadiu de inceput 0al crearii si lansarii pe piata" cei ce reali#ea#a acest lucru sunt
managerii numiti si /intreprin#atri-2"
: stadiu de sta%ili#are si de de#vltare a activitatii 0daca e'ista un management real si nu
numai declarat2
: stadiu de reincepere 0relansare2 sau de marte lenta 0datrate unr $actri si pr%leme
carra managementul nu le*a $acut $ata" nu a reusit sa se adapte#e si sa supravietuiasca
intr* lume $arte cmpetitiva si in permanenta sc!im%are2.
Cunasterea p#itiei rgani#atiei in ciclul ei de viata pate a&uta cnducatrul in luarea
deci#iilr" in im%inarea prpriilr interese cu cele ale cmpaniei.
Cunasterea ciclului de viata al cmpaniei pate a&uta cnducatrul sa*si directine#e
e$rturile" pate sa*si anali#e#e actiunile pentru a vedea daca ceeace a $acut a crespuns cu ceea ce avea
nevie cmpania" avand in vedere p#itia sa in ciclul sau de viata.
1.;. Mediul de munca al mangerilr
Mediu in care*si des$asara activitatea managerii pate $i anali#at prin prisma celr trei
dimensiuni 0laturi2 psi%ile
;
) dimensiunea persnala" mediul intern si mediul e'tern asa cum reiese si din
$igura numarul ;.
(tie" parinti"
cpilarie" $rati"
sperante"
educatie" cpii"
aspiratii" valri
Cnducatrul
ca persana
Cultura rgani#a* Cultura lcala)
tiei" sarcini" timp (c!im%ari
de luat deci#ii" au* sciale" plitica"
tritate"alte dme* legi" ecnmia"
nii" su%rdnati" ecnmia
sindicat" prduse" internatinala"
alti cnducatri de etica muncii"
la acelasi nivel. cncurenti" alte
dmenii
Cnducatrul si
mediul intern Cnducatrul si
mediul e'tern
;
Adaptare dupa 9. Massie" 9. .uglas" p. cit.
4ig.nr. ; * Cele trei dimensiuni ale mediului de munca al unui manager.
.imensiunea persnala. 4iecare cnducatr intra in relatii cu ceilalti ameni din
rgani#atie sau din a$ara ei" intr*un md cu ttul persnal" unic. In $iecare mment are de a $ace cu
situatie dese%ita sau cu pr%lema" pe care le re#lva intr*un stil persnal. Ce crede cnducatrul
despre el insusi" ce vrea el sa devina" ce in$luente e'ista in viata sa particulara * tate aceste
elemente au in$luenta asupra lui. Pentru ca nu e'ista di cnducatri cu aceeasi persnalitate si
acelasi mediu de lucru" nu e'ista di ameni care sa*si indeplineasca identic sarcinile de manager.
Mediul intern tre%uie studiat in $unctie de di$erentele dintre variantele munci de cnducere.
In mediul sau de munca cducatrul gaseste imprtante stiri) natura si numarul cla%ratrilr" tipul
de activitati ale $iecaruia dintre acestia" relatiile dintre cmpartimentul sau si alte cmpartimente"
cata autritate are in $unctia pe care detine" metdele $lsite pentru a determina reali#arile
psi%ile si cele impsi%ile" relatiile cu alti cnducatri de la acelasi nivel etc. Tate aceste elemente
$lsesc la de$inirea a ceea ce pate $ace si ceea ce nu pate $ace cnducatrul. (e pate vedea ca
mediul intern" desi di$era de la $unctie la alta are mai multe similitudini decat dimensiunea
persnala.
Mediul e'tern cnstituie cea de*a treia dimensiune a universului de lucru al cnducatrului. Acest
mediu cntine tti acei $actri care interactinea#a cu rgani#atia) natura si numarul
cncurentilr" clientilr si a pietelr pe care actinea#a" natura ecnmiei sau a scietatii" cerintele
legilr" gradul de de#vltare te!nlgica" si $actrii idelgici etc.
1.<. Cntinutul muncii managerilr
Activitatea de management" atat de vasta si imprevi#i%ila" cum am va#ut" pate $i sinteti#ata in sase
prcese" respectiv)
* Cnducatrii $rmulea#a deci#ii adica des$asara un prces prin care actiune este aleasa in
md cnstient" din mai multe alternative psi%ile" in scpul de a atinge un re#ultat drit+
*Cnducatrii plani$ica si $undamentea#a strategiile" pentru aceasta ei anticipea#a viitrul"
sta%ilesc diverse alternative ale actiunii si aleg calea cea mai %una de urmat" trasand directive in
acest sens" alt$el spus se centrea#a pe %iective de$inindu*si scpurile si %iectivele" si
directinandu*si tate e$rturile catre reali#area acestra+
* Cnducatrii rgani#ea#a si sta%ilesc p#itiile" aceasta inseamna" printre altele" ca intai vr
sta%ili structura si lcurile de munca necesare si api vr plasa ameni in aceste lcuri 0psturi2+
*Cnducatrii cmunica cu su%rdnatii 0numiti intr* acceptiune mderna cla%ratri2" clegii"
superirii" dar si cu $urni#rii" clientii" presa etc.+
* Cnducatriii directinea#a si inspectea#a" adica indruma actiunea su%rdnatilr spre teluri si
%iective cmune+
* Cnducatrii cntrlea#a activitatile" aceasta inseamna ca $lsesc prcesele care masara
activitatea si directinea#a catre un tel predeterminat.
Lista ar putea $i e'tinsa cu crdnarea" antrenarea*mtivarea etc.
Aceasta structurare pe prcese ne a&uta sa anali#am activitatea de cnducere si sa identi$icam e'act
ce este cnducerea si ceea ce $ac cnducatrii.
In $ine" multiplele pr%lemele cu care se cn$runta un manager sunt" de regula" grupate in)
umane" te!nice" %ugetar*$inanciare" cnceptuale si de integrare.
a2 Pr%lemele umane legate de persana sa 0sa traiasca in armnie cu prpriul sau eu2" legate de
ceilalti cu care intra in cntact 0sa $ie un e'emplu de cmprtament" a&utr" sa gaseasca
raspunsuri la intre%ari" sa cmunice" sa stie sa*si asculte su%rdnatii" sa apara ca un m de
actiune si cu putere de deci#ie2. Managerul tre%uie sa*si asume raspunderea in $ata superirilr sai
pentru greselile ricarui mem%ru al grupului cndus de el. Tre%uie sa mani$este lialitate $ata de
superirul sau si cu discretie dese%ita tre%uie sa se incadre#e in linia cnducerii superiare si a
ideilr acesteia si in acelasi timp sa in$rme#e despre ceea ce gandeste si ceea ce $ace
prpriul sau grup de munca. El este mul din mi&lc.
Cand are de*a $ace cu amenii din a$ara rgani#atiei" cnducatrul este privit ca un repre#entant al
rgani#atiei sale. Pe scurt" pr%lemele umane cu cei din a$ara $irmei" implica relatii ale
prpriei sale rgani#atii cu cmunitatea si scietatea in general.
%2 Pr%leme te!nice. Cnducatrii nu tre%uie sa cunasca cu necesitate tate pr%lemele te!nice" dar
tre%uie sa stie unde sa gaseasca raspunsul pentru ele. El pate %tine s$aturi adecvate de la
specialisti" dar tre%uie sa cunasca destula te!nica pentru a $i capa%il sa decida care este cea mai
%una slutie te!nica.
Alti manageri
(e$i"
Prprietarii"
(cietatea
Grupurile (E4UL
apartinand
aceleiasi
ierar!ii"
4ig nr. < * Cnducatrul * mul de la mi&lc.
cu putere si
statut similare.
Cla%ratrii
si
repre#entantii
lr.
.e e'emplu" ati $st de curand anga&at intr*un pst de cnducere la nivel mediu intr*
scietate de service aut. =eti dri sa im%unatatiti cnditiile de munca" $lu'ul masinilr la lcul de
munca" amplasarea uneltelr si mi&lacele de a utili#a la ma'im mecanicii cali$icati.
=a veti cn$runta cu pr%leme de mecanica si electrica aut" va tre%ui sa %tineti
ec!ipament de testare pentru a veni in a&utrul muncitrilr. =a veti gandi la un ec!ipament
autmat" care sa va a&ute la alinierea rtilr" ridicarea si spalarea masinilr" dar va veti
cn$runta si cu pr%leme de autmati#are" u#ura ec!ipamentului si mentinerea lui. Masurile de
siguranta si asigurare se impun" $cul este unul dintre riscuri" dar si diverse accidente la lcul
de munca.
=eti dri sa cadeti de acrd asupra regulamentului pentru salariile minime" lungimea
#ilei de munca" sta%ilirea unui pret mai mic cmparativ cu alte ateliere" nrme de sanatate si
siguranta si nenumarate alte pr%leme legale. Cu atat mai mult daca atelierul dumneavastra va
deveni cunscut ca unul care se impune prin calitatea serviciilr in $ata clientilr" tre%uie sa stiti sa
evitati critica cncurentilr" dar sa si $lsiti imaginea stilului de munca nest pentru a va mari
clientela.
Pr%lemele te!nice tind sa cncentre#e indese%i atentia nivelelr ierar!ice in$eriare. In
primele stadii ale de#vltarii cnducerii" cnducatrii se centrau pe pr%lemele te!nice. In ultima
periada acestea nu se mai %ucura de aceeasi atentie in literatura de specialitate.
c2 Pr%leme %ugetar*$inanciare. Cnducatrul este de %icei raspun#atr pentru asigurarea si
$lsirea $ndurilr. El tre%uie sa $ie in stare sa pre#inte in asa $el situatia superirilr sai incat
acestia sa inteleaga nevile $inanciare ale grupului de munca.
Un cnducatr nu tre%uie sa $ie un cnta%il sau un ecnmist" dar tre%uie sa stie cum sa
re#lve cu succes pr%lemele sale $inanciare. Pe scurt" $elul in care se $lseste de resursele
ecnmice pate avea un impact ma&r asupra capacitatii sale de a re#lva pr%lemele umane"
rgani#atrice si te!nice.
d2 Pr%leme cnceptuale si de integrare. Pr%lemele cnducerii implica in ultima instanta
integrarea speci$ica a partilr identi$ica%ile intr*un intreg" $unctinarea rgani#atiei" insasi" $iind un
re#ultat al intercnditinarilr.
A%rdarea cnducerii ca un sistem cu elemente cmpnente interdependente a e'tins
cunstintele $undamentale pentru interrelatinarea cnceptuala a partilr intr*un intreg.
In cnclu#ie" indi$erent ce cale ierar!ica va urma" pentru a $i e$icient" un manager tre%uie sa
cunasca sarcinile ce*i revin 0natura si s$era de cuprindere a respnsa%ilitatilr sale pr$esinale2.
.upa care" el tre%uie sa se $rme#e" sa*si per$ectine#e deprinderile pentru a putea indeplini aceste
sarcini" dar si sa cunasca mai %ine mediul in care va actina.
Rlurile manageriale
<
.
Managerii isi reali#ea#a $unctiile 0sau atri%utele2" pe care le vm anali#a in mdulul ;" asumandu*si
rluri speci$ice. Rlul este un set de cmprtamente si sarcini pe care ne asteptam sa le reali#e#e un
manager datrita p#itiei pe care are intr*un grup sau in intreaga rgani#atie.
Cele%rul cercetatr >enr? Mint#%erg a identi$icat 17 rluri pe care managerii le indeplinesc pentru a
in$luenta 0in sensul drit de ei2 cmprtamentul amenilr din interirul cat si din a$ara
rgani#atiei.
Cele 17 tipuri de rluri" identi$icate de >.Mint#%erg" sunt)
Tipul rlului E'emple de activitati speci$ice rlului.
/4igure !ead- Tine discursuri in $ata cla%ratrilr despre %iectivele si telurile
rgani#atiei. Inaugurea#a nua cladire de %iruri a $irmei. Enunta
liniile directare ale eticii rgani#atiei siprincipiile de cmprtament
pe care tre%uie sa le respecteanga&atii in relatiile cu clientii si cu
$urni#rii.
<
dupa 9enni$er M. Gerge" Garet! R. 9nes" /Organi#atinal @e!avir-" (ecnd editin" Addisn*Aesle?"
Massac!usetts" pag.1;.
/Leader-
/Liaisn-
/Mnitr-
/.isseminatr-
/(p6espersn-
/Entrepreneur-
/.istur%ance !andler-
/Resurce allcatr-
/Negtiatr-
.a rdine directe cla%ratrilr. Ia deci#ii care privesc utili#area
resurselr umane si $inanciare. M%ili#ea#a capacitatile anga&atilr
pentru atingerea %iectivelr $irmei.
Crdnea#a munca managerilr din diverse departamente sau c!iar
din diverse lcatii in lume. (ta%ileste aliante intre diverse rgani#atii
pentru a impartii resursele necesare creeri si prducerii de prduse ni.
Evaluea#a per$rmantele di$eritilr manageri si pe acelea ale
departamentelr cnduse de acestia si ia masuri crrective pentru a le
im%unatatii per$rmantele. Mnitri#ea#a sc!im%arile care au lc in
industrie sau in scietate si care ar putea a$ecta rgani#atia.
In$rmea#a mem%rii rgani#atiei asupra sc!im%arilr ce au lc atat in
interirul cat si in e'terirul rgani#atiei si care ar putea sa ii a$ecte#e
atat pe ei cat si rgani#atia in ansam%lul ei. Cmunica anga&atilr
valrile etice si culturale ale $irmei.
Lansea#a nua campanie prmtinala pentru prmvarea unui nu
prdus.Tine discursuri pentru a in$rma pu%licul despre %iectivele de
viitr ale rgani#atiei.
Alca resusele rgani#atiei unui nu priect de de#vltare a unui nu
prdus..ecide e'tinderea rgani#atiei la nivel gl%al pentru a atrage ni
clienti 0ni cnsumatri2.
(e misca rapid pentru m%ili#area resurselr rgani#atiei necesare
slutinarii pr%lemelr e'terne cu care se cn$runta rgani#atia
0de e'emplu" cri#a de mediu2 sau a pr%lemelr interne 0de e'emplu"
grevele2.
Alca resursele rgani#atiei intre di$erite departamente si divi#ii ale
acesteia. (ta%ileste %ugetele si salariile managerilr si ale
persnalului de e'ecutie.
Cla%rea#a cu $urni#rii" distri%uitrii" sindicatele sau anga&atii
a$lati in cn$lict pentru a re#lva dispute sau pentru a inc!eia un
cntract sau intelegere pe termen lung. Cla%rea#a cu alte
rgani#atii pentru a inc!eia intelegere de $lsire in cmun a unr
resurse
=REI (A .E=II UN @UN LI.ER IN A4ACERI B
C
Un %un lider mtivea#a anga&atii" le urmareste per$rmantele" ii a&uta. Ii indruma si ia
deci#ii. 4le'i%ilitatea" inteligenta si integritatea sunt caracteristici c!eie ale unui lider real. In plus" un %un
lider tre%uie)
1. sa de#vlte idee+
,. sa $ie un e'pert 0mareste increderea anga&atilr2+
8. sa ai%a incredere in cla%ratrii lui 0un %un lider tre%uie sa $ie capa%il sa delege
autritatea2+
;. sa incura&e#e piniile si discutiile" sa $ie capa%il sa integre#e di$erite idei+
<. sa*si asume riscuri si sa accepte erri+
C. sa*si cncentre#e atentia pe pr%leme ma&re+
D. sa mentina calmul in rice impre&urare.


,. * CA.RELE .E CON.UCERE * RE(UR(A 4UN.AMENTALA
A (UCCE(ULUI ORGANIEATIILOR
Per$ectinarea cnducerii rgani#atilr este un prces dinamic cnditinat de prmvarea de
catre cadrele de cnducere 0manageri2 a stiintei cnducerii 0a managementului2" si aceasta in
cnditiile in care /s*a dvedit practic ca cnducere e$icient e'ercitata permite %tinerea unr
re#ultate egale sau c!iar superiare in#estrarii te!nice" intarindu*ne cnvingerea ca adesea
de#vltarea unei intreprinderi sau institutii depinde in %una masura de calitatea cnducatrilr *
acesteia1N.A. * 0Emil Mi!uleac2.
In cnditiile scial ecnmice actuale" speci$ice ecnmiei de piata in $rmare" de un
dinamism $ara precedent" activitatea de cnducere devine tt mai cmple'a iar managerii devin
practicantii unei pr$esii reale de vreme ce se intalnesc caracteristici cmune" te!nici" activitati si
cunstinte asemanatare la tate aceste persane" indi$erent de dmeniul in care activea#a
rgani#atia pe care cnduc.
.aca la rlul de /catali#atr al $rtei ptentiale a specialistilr- adaugam si p#itia lr de
/persane pu%lice- avem imagine sumara" dar elcventa" a rlului pe care*l &aca cadrele de
cnducere in ecnmia mderna si &usti$icare a anali#ei principalelr pr%leme pe care le ridica
acestea" ve#i si ane'a 1.
,.1. Particularitati ale muncii cadrelr de cnducere
Pr%lemele unei ecnmii in tran#itie" cresterea cncurentei" in md dese%it datrita
gl%ali#arii ecnmiei mndiale" accentuea#a rlul cadrelr de cnducere in valri$icarea resurselr
rgani#atiei" in reali#area %iectivelr plani$icate etc." indi$erent de lcul acestra pe scara ierar!ica
a acesteia
D
.
Aceasta $ace ca precuparile de selectie si pregatire speci$ica sa $ie tt mai imprtante"
inclusiv acelea de preci#are a calitatilr psi!lgice a%slut necesare unei persane pentru a deveni" intr*
rgani#atie anume" un manager e$icient.
In acest cnte't" cnsideram ca nu putem vr%i despre un sistem unic de calitati psi!lgice" de
insusiri persnale ale cadrelr general vala%ile" indi$erent unde acestia isi e'ercita pr$esiunea+ ne
prpunem" deci" sa anali#am aceste aspecte din punct de vedere al calitatilr speci$ice necesare
cadrelr de cnducere si implicatiile lr psi!sciale
F
.
1. In$luentarea mediata a prcesului de prductie.
In prcesul de prductie dintr* rgani#atie cele dua categrii principale de anga&ati"
cadrele de cnducere si cla%ratrii acestra" actinea#a in md cu ttul di$erit asupra
%iectului muncii" cntri%uie cu mi&lace speci$ice la reali#area misiunii acesteia" la
atingerea %iectivelr de per$rmanta sta%ilite.
Cadrele de cnducere actinea#a asupra %iectelr muncii" insa prin intermediul
cla%ratrilr lr pe care*i indeamna si mai ales in$luentea#a sa respecte prgramele"
prcedurile" metdlgiile" te!nlgiile" retetarele etc. sta%ilte de ei" in vederea incadrarii
rgani#atiei in parametrii plani$icati.
Prin tt ceea ce $ac" prin $iecare din atri%utele lr" pe care" in aceeasta cnceptie" le
intelegem drept mi&lace de in$luentare" cadrele de cnducere cntri%uie intr*un md
caracteristic la prcesul de prductie.
In$luentarea mediata" prin intermediul amenilr din cmpartimentul cndus" a
prcesului de prductie este particularitatea $undamentala a muncii managerilr datrita
careia activitatea de cnducere intra in s$era relatiilr psi!sciale.
,. .u%la pr$esinali#are a cadrelr de cnducere.
.in mmentul in care un salariat este numit intr* $unctie de cnducere" indi$erent de
nivelul ierar!ic pentru care a $st selectinat" el d%andeste pe langa pr$esiunea pe carea
d%andit* a%slvind institutie de invatamant * scala de maistri" liceu de specialitate"
scala pstliceeala" institut superir de invatamant etc. *" si a dua pr$esie" aceea de
manager
G
.
.e#vltarea scietatii" in general" prtunitatile datrate tendintei de gl%ali#are a
ecnmiei mndiale" rientarile speci$ice" si greu de anticipat" ale ecnmiei rmanesti
a$lata intr* indelungata si imprevi#i%ila tran#itie etc." $ac ca $unctia 0pr$esia2 de manager
0cadru de cnducere2 sa devina" pe de parte" tt mai cmple'a si" pe de alta parte" de tt
mai mare respnsa%ilitate" managerul raspun#and" in $ata prprietarilr de $elul cum a
cntri%uit * $lsindu*si s$era prprie de deci#ie * la utili#area cu inalta e$icienta a resurselr
ce i*au $st incredintate" si se a$la su% cntrlul sau" in cmpartimentul pe care*l cnduce.
(uccesul pe ast$el de $unctie este cnditinat de anali#a $iecare viitr manager din
punct de vedere al mdului cum crespunde criteriilr sta%ilite prin $isa pstului" de
identi$icarea candidatilr cu un pr$il cmple'" interdisciplinar si plivalent.
Asta#i managerii 0de tp management2 tre%uie sa $ie in primul rand %uni specialisti in
cnducere si" dar in al dilea rand %uni ingineri sau %uni ecnmisti. In alegerea unui viitr
cadru de cnducere tre%uie avute in vedere" pentru ca sunt de imprtanta primrdiala pentru
succes" pe langa cunstiintele de specialitate a%slut necesare" si calitatile persnale"
mtivatiile" inclinatiile" simtul prevederii" persnalitatea" aptitudinile de a decide" capacitatea
de actiune" cura&ul /de a semna- etc." intr*un singur cuvant) talentul de manager.
8. Raspunderea &uridica si mrala.
;. Este caracteristica a muncii de cnducere care are e$ecte dese%ite asupra cadrelr de cnducere" a
vietii sale inclusiv particulare" asa cum vm vedea.
: In ceea ce priveste raspunderea &uridica" ea pate parea nespeci$ica 0tti
cetatenii sunt egali si raspund deptriva in $ata legilr statului
17
+ ttusi" e'ista
dese%ire esentiala intre respnsa%ilitatea cla%ratrului si a managerului sau)
in timp ce primul raspunde numai pentru $aptele si actiunile sale" cadrul de
cnducere" pe langa respnsa%ilitatea &uridica %isnuita pentru $aptele sale are
si pe aceea pentru actiunile cla%ratrilr sai 0pentru tt ce se intampla in
cmpartimentul cndus de el2 indi$erent daca a stiut sau nu" daca a $st sau nu
de $ata" daca au $st sau nu cnsecinta deci#iilr lui" daca a $st sau nu implicat
in vreun $el.
: Raspunderea mrala $undamentea#a pe cea &uridica si tre%uie plasata" din
punct de vedere al imprtantei sale" cel putin la acelasi nivel. Tre%uie sa avem
in vedere" ca in cmparatie cu cea &uridica" raspunderea &uridica nu este" de
regula" reglementata $iind asumata de cadrele de cnducere in primul rand in
$unctie de cnstiinta acestra.
Mai mult" acest gen de raspundere se re$era nu numai la activitatea si viata
cla%ratrilr ci si a $amiliilr acestra.
Cele dua tipuri de raspundere se cnstituie intr*un $actr psi!lgic stresant"
mani$estat su% $rma unei gri&i cntinue care %seste si u#ea#a. .in acest punct de vedere"
cadrele de cnducere sunt permanent /in pri#a-) acasa" la teatru" pe stadin sau" c!iar" in
cncediu 0cand sunt ingri&rati de mdul cum se descurca cel pe care l*a lasat in lc2.
(pre dese%ire de manageri" cla%ratrii acestra traiesc dar gri&a prpriei lr
munci si dar atat cat timp prestea#a e$ectiv.
;. Caracterul creatr si stiinti$ic al muncii de cnducere
Cnducerea" $ara aptitudinea de a gandi a%stract" $ara atitutinde activa in $ata greutatilr si
di$icultatilr" $ara curi#itate" $ara cura&ul de a lucra cu amenii" $iind activitate creatare prin
e'celenta" nu pate $i cnceputa su% un anumit prag al de#vltarii inteligentei.
Tate acestea evidentia#a" data in plus" ca in alegerea cadrelr de cnducere tre%uie avut in
vedere e'istenta unui %aga& de calitati 0pe care*l numim" intr*un cuvant) talent2 care ulterir este pus in
valare numai prin in$luenta pe care au asupra individului cnditiile scial*ecnmice si
educatia generala si speci$ica.
<. Autritatea
Este alta particularitate a muncii de cnducere prin care intelegem /ntiune cmple'a de
ascendenta a cnducatrului asupra nivelelr de e'ecutie" inseamna deminitate" $rta" in$luenta" care
cn$er superiritate si respect cadrelr de cnducere dintr* anumita s$era $ata de cla%ratri
si su%alternii lr- 0A. Ta%ac!iu2.
Autritatea isi are i#vrul intr* serie de $actri %iectivi si su%iectivi. Ast$el" investitura
$iciala" cadrul legal in care actinea#a si drepturile pe care le are $iecare cnducatr se cnsituie in
latura $rmala sau %iectiv a autritatii si este independenta de calitatile persnale ale
cnducatrului" in timp ce" pregatirea generala si de specialtate" %una cunastere a prcesului de
munca" cunasterea si aplicarea metdelr si te!nicilr mderne de cnducere" independenta in


gandire" initiativa" cura&ul" tactul" principialitatea" umanismul" e'igenta $ata de sine si $ata de
cla%ratrii lr" stapanirea de sine" $armecul persnal * si nu le*am enumerat pe tate * sunt $actrii
su%iectivi care cn$era autritate reala cadrelr de cnducere.
Lipsa unr calitati" a e'perientei sau e'istenta unr lacune in pregatire sunt adesea inlcuite" de
cadrele de cnducere respective" prin dreptul de cmanda" ce decurge din p#itia ierar!ica pe care
detine $icial" care atrage dupa sine aparitia unr pseudautritati" de tipul)
a2 autritatii lipsite de respnsa%ilitate 0tate deci#iile sunt venite /de sus-" cnducatrul $iind" in
acest ca# un releu de sarcina2 a$ectea#a e$icacitatea muncii de cnducere+
%2 autritatea %a#ata pe teama 0cnducatrul" in acest ca#" are un cmprtament a carui
trasaturi de %a#a sunt tnul ridicat" atitutidinea rigida" lipsa de cla%rare si slicitudinea2
deterirea#a climatul psi!lgic din intreprindere+
c2 autritatea lipsita de principialitate" respectiv atitudine su%iectiva si ar%itrara in
cnducerea amenilr care" de asemenea" degradea#a climatul din cadrul intreprinderii.
Indi$erent de tipul ei" autritatea de$rmata are repercusiuni negative asupra prestigiului si e$icientei
muncii cadrelr de cnducere.
C. (upraslicitarea
Este particularitate care se releva c!iar si la sumara cercetarea a muncii pe care
des$asara cadrele de cnducere.
Activitatea intensa" tt $elul de sarcini * adesea aparute intempestiv" slicitari e'terne adesea $ara
legatura directa cu atri%utiile nivelului sau de deci#ie etc. cnduc la supraslicitare"
caracteristica cercetata intens intr* suita de lucrari. Reputatii specialisti rmani au sta%ilit drept cau#e
ale supraslicitarii cadrelr de cnducere din tara nastra" urmatarele aspecte.
Utili#area timpului de lucru al cadrelr de cnducere intr*un md ne&udicis .
(tilul de$ectus de munca" pate $i alta cau#a a supraslicitarii.
O alta cau#a cnstituie sla%a pregatire pr$esinala si1sau indisciplina atat a
cla%ratrilr" cat si a su%alternilr mtiv pentru care cadrele de cnducere sunt %ligate sa
intervina direct in prcesul de prductie.
Alta cau#a a supraslicitarii cadrelr de cnducere sunt sistemele in$rmatinale cmplicate"
greaie" care ingreunea#a luarea deci#iilr crea#a di$icultati de in$rmare.
Tate aceste cau#e generea#a serie de cnsecinte asupra muncii cadrelr" cum ar $i)
: permanenta cri#a de timp+
: un avansat grad de %seala cu cnsecinte asupra randamentului persnal si cu in$luente
asupra muncii su%rdnatilr datrita mdi$icarilr de cmprtament care apar in ast$el de
situatii.
Prmvarea" $ara descriminari" a $emeilr in muncile de cnducere" ridica ni pr%leme ce
urmea#a a $i cercetate si elucidate avand in vedere multiplele prcupari" si deci slicitari" ale
$emeilr la care" in acest ca#" se adauga supraslicitarea muncii de cnducere+ crearea unr cnditii
de munca care tin cnt de particularitatile" din acest punct de vedere" al $emeilr este necesitate.
,.,. Ratinali#area muncii cadrelr de cnducere
Gasirea celr mai ratinale slutii pentru $lsirea la inalti parametri de e$icacitate a muncii
umane" inclusiv a prpriei lr muncii" a cnstituit si cnstituie precupare priritara a cadrelr de
cnducere.
In legatura cu mdul cum isi $lsesc cadrele timpul tre%uie sa %servam ca" pe de parte"
supraslicitarea are drept e'plicatie" printre altele" si neutili#area &udiciasa a timpului 0avem in vedere
tate cele ,; de re ale #ilei2 iar" pe de alta parte" $aptul ca timpul este unica resursa a scietatii strict
limitata+ acestea intreptatesc precuparile tt mai sustinute de anali#a si ratinali#area muncii
cadrelr de cnducere.
Anali#a mdului de utili#are a timpului de lucru" a stilului de cnducere 0diagn#a si
autdiagn#a2 /sugerea#a- adesea cele mai ptrivite slutii pentru ratinali#area stiinti$ica a muncii
cadrelr de cnducere.
4ara sa ne prpunem in acest capitl sa cercetam metdele si te!nicile de anali#a a activitatii
cadrelr de cnducere" enumerare a lr este utila. Ast$el" in diagn#a si autdiagn#a e$icacitatii cu
care este cnsumat timpul de lucru al cadrelr de cnducere ce $lsesc" in principal)
: %servarea instantanee+
: aut$tgra$ierea #ilei de lucru+
: anali#a pstului+
: diagrama respnsa%ilitatilr+
: anali#a peridica a mdului cum este respectat prgramul #ilnic de lucru+
: anali#a dcumentelr+
: c!estinarul si interviul.
Ratinali#area muncii cadrelr vi#ea#a re#lvarea cu %une re#ultate a tuturr sarcinilr care*i
revin urmarindu*se" in acest sens" des$asurarea unei munci plani$icate" sistematice si cntinue ceea
ce presupune pentru plani$icare vedere generala asupra tuturr sarcinilr" cunasterea necesarului
de timp pentru $iecare lucrare pe care des$asara" precum si mmentul prpice pentru a declansa.
(istemati#area muncii inseamna indeplinirea sarcinilr care se repeta pe cat psi%il in
aceeasi rdine" c!iar daca nu e vr%a de actiuni de rutina" deci cu re#ultate mai %une avand in vedere ca"
din punct psi!ic" rdinea generea#a un sentiment de calm prpice muncii e$iciente.
Cntinuitatea" cerinta greu de reali#at in practica" presupune des$asurarea muncii e$ectuate $ara
intrerupere" cu atentia cncentrata. Ori" se stie ca munca de cnducere se caracteri#ea#a tcmai prin mult
prea dese intreruperi" ceea ce in$luente#a in md negativ randamentul cnducatrilr. Activitatea
creatare presupune cncentrare per$ecta iar intreruperea nu inseamna numai pierdere de timp" ci si
nervi" %seala rapida" scaderea randamentului.
Pentru ratinali#area muncii cadrelr se $lsesc serie de metde prin care se urmareste
ridicare a muncii la nivelul ptential avut in vedere la prmvarea lr in munca.
Prgramarea activitatii
Neutili#area &udiciasa a timpului * cau#a ma&ra a supraslicitarii * are" printre altele" drept
e'plicatie sla%a rgani#are si plani$icare a activitatii
8
cadrelr" la aceasta cnclu#ie a&ungandu*se in urma
a numerase cercetari.
Nu tre%uie misa nici actiunea numersilr $actri pertur%atri ce apar cntinuu in munca
cadrelr si care dau" la prima anali#a a unei #ile de lucru" impresia ca impiedica cu desavarsire
prgramarea muncii acestra. Cu tata veridicitatea acestei %servatii nu putem nega
psi%ilitatea si necesitatea prgramarii activitatii" evident nu plani$icare rigida" cu rar si
activitati ce tre%uie e'ecutate" indi$erent ce se intampla
Un alt aspect care asigura mare e$icienta plani$icarii priveste atat participarea cla%ratrilr
directi in prcesul de ela%rare cat si %ligativitatea acestra de a avea prpriul lr prgram in a carui
de$initivare tre%uie respectate aceleasi cerinte.
Mai multe cadre de cnducere" decat s*ar cuveni" nu lucrea#a dupa un plan #ilnic cnsiderandu*l
ilu#riu" inutil si c!iar nciv cnsumand" pentru ela%rare lui" din timpul lr si asa insu$icient. .e
$apt" c!iar greu de reali#at" mai ales la inceput" el este mai mult decat nimic si $era in$rmatii
despre ce tre%uie $acut
Planul #ilnic tre%uie sa re#ulte din cla%rarea cu secretariatul 0acl unde e'ista2 care*i
reaminteste" dar are in gri&a /memria e'terna a cnducatrului-" actiunile cu ra $i'a
prgramate pentru a dua #i" precum si pe celelalte 0cntrale" materiale" cmunicatii cu
e'terirul" scadente etc.2 pe care cadrul de cnducere le va sta%ili in cadrul rarului de a dua #i
Utili#area ratinala si intensiva a secretariatului
Este cale care aparent nu pate $eri cnducerii mari psi%ilitati de ratinali#are a muncii lr.
Acest punct de vedere este" dupa pararea nastra" re$lectare a actualui rl pe care*l au
secretariatele in munca cadrelr de cnducere) pregatirea ca$elelr" asigurarea legaturilr
tele$nice" trierea crespndentei si dactilgra$ierea unr lucrari repre#inta" pentru mare parte a
secretariatelr" /a&utrul- pe care*l dau ele cnducatrului in des$asurarea muncii lui.
Literatura de specialitate preci#ea#a insa" ca secretariatul" care are rl cmplementar" pe langa
cadrele de cnducere superiare" e$ectuea#a lucrari administrative" de rutina" dvedindu*se de
e$icacitate remarca%ila daca cla%rarea intre el si cadrul de cnducere este %ine rgani#ata" mai mult"
se aprecia#a ca" un secretariat e$icace
<
" utili#at ratinal pate duce la du%larea e$icacitatii
cnducatrului pe langa care este atasat 0cu cnditia ca acesta sa stie sa*l utili#e#e2.
(ecretariatele tre%uie sa indeplineasca serie de activitati care pt" pentru sistemati#are" sa $ie
grupate in $unctii" anali#ate in cursul /Managementul serviciilr-" crdnat de pr$.dr.Radu
Emilian" Ed.E'pert" @ucuresti" ,777.
(ecretariatul tre%uie indrumat si cntrlat in permanenta pentru a nu*i da psi%ilitatea" datrita
p#itiei pe care are" sa*si depaseasca atri%utiile sau sa le cleasca.
4lsirea unr mi&lace materiale. In prcesul ratinali#arii muncii cadrelr" asigurarea
dtarii %irului lr cu serie de mi&lace materiale" impreuna cu %una si mderna
rgani#are a insasi m%ilierului si camerei respective" sunt indispensa%ile.
Pate parea metda minra de ratinali#are daca insa avem in vedere ca %irul este lcul
de munca al cadrului de cnducere care tre%uie sa*i dea psi%ilitatea sa se cncentre#e pe
pr%lemele de $nd avem e'plicatia imprtantei acestei cai" nu inttdeauna tratata la reala ei
valare.
,.8. (tiluri de cnducere
Cnducerea stiinti$ica presupune respectarea de catre cadrele de cnducere a unr principii"
reguli" adptarea unr metde de cnducere 0cmpnentele stiintei cnducerii2 cu caracter general
vala%il in vreme ce" practica de cnducere are un caracter particular+ sunt cnduse intreprinderi cu
resurse cncrete si %iective speci$ice si nu intreprinderi in general.
O%servatia ne cnduce la urmatarea cnclu#ie" e'trem de imprtanta) aplicarea in practica a
cunstintelr 0cmpnente ale stiintei cnducerii2 se reali#ea#a in md creatr" adaptandu*le in $unctie
de)
situatia particulara" in care se a$la cmpartimentul cndus" la un mment dat+
stilul de cnducere" care este mdul particular in care este aplicata stiinta 0cnducerii2
in activitatea #ilnica.
Un rl dese%it il are" re#ulta" stilulde cnducere care este)
/mdul persnal" speci$ic de a gandi" de a actina si de a se cmprtaH un sistem de
mdalitati de actiuni cu scp %ine determinatH de interventie in activitatea celr cndusi
prin in$luentarea lr activa- 0E. Mi!uleac2.
Inteles in acest md" stilul de cnducere re$lecta /arta- cadrelr de cnducere de a se adapta
situatiilr ivite" de a sesi#a imediat esenta pr%lemelr si de a le trata prin utili#area celr mai
ptrivite metde.
Psi%ilitatea cunasterii stilului de cnducere este cnditinata de recunasterea si anali#a
$actrilr care*l in$luentea#a" respectiv)
persnalitatea cadrului de cnducere este determinata de pregatirea" aptitudinile"
temperamentul" vinta atitudinile etc. si se re$lecta in mdul in care este cnceputa si
reali#ata practica cnducerii+
clectivul cndus 0prin calitatea cla%ratrilr" atitudinea lr $ata de munca si
atms$era generala din clectivul cndus2 in$luentea#a atat prin ptentialul si
persnalitatea $iecaruia in parte cat si prin ce#iunea" slidaritatea si cnstiinta generala
0dminata2 a intregului clectiv+
stilul nivelurir ierar!ice superiare si cmpetenta acrdata cadrului de cnducere
pt in$luenta" in %ine sau in rau" stilul cadrelr de cnducere su%rdnate" prin e'emplul
persnal si e'igenta mani$estat cat si prin intermediul amplrii cmpetentei deci#inale+
mtivatia" respectiv interesul pentru activitatea intreprinderii si pentru prpria sa p#itie+
$il#$ia despre ameni" cmprtamentul $iecaruia dinte ni este re#ultatul cnceptiei
nastre generale" a $il#$iei nastre" despre natura umana" despre m" in general
18
+
per$rmantele %tinute /impreuna- repre#inta un $actr imprtant de care depinde"
intr* masura insemnata" atitudinea $ata de munca si atms$era din clectiv * prin ceea ce
numeste /mtivatia per$rmantei- * si implicit stilul practicat de manager.
O pre#entare e'!austiva a stilurilr de cnducere este e'trem de la%riasa datrita
numeraselr puncte de vedere si criterii * simple" du%le" multiple * care stau la %a#a clasi$icarii lr.
In aceste cnditii" se impune pre#entarea dar a unr stiluri de cnducere grupate in $unctie
de cele mai interesante criterii de grupare.
1. Atitudinea $ata de respnsa%ilitate
In $unctie de acest prim criteriu de grupare sunt identi$icate urmatarele stiluri de
cnducere)
repulsiv" evitarea respnsa%ilitatilr" e'plica re$u#ul unr anga&ati de a $i prmvati pe
$unctii de cnducere. Cand sunt $rmati sa cupe ast$el de psturi" adpta deci#ii in
gra%a" ine$iciente+
dminant" prpriu celr rientati spre d%andirea puterii. Persanele sunt dinamice" au
%una parere despre ei" sunt activi dar" si generatare ale unui climat de munca cn$lictual.
Actinea#a cu $ermitate si perseverenta in sensul atingerii telurilr $i'ate c!iar in cnditii
de incertitudine+
indi$erent" care re$lecta lipsa de precupare si interes pentru prmvare. Persanele din
aceasta categrie nu cauta prmvarea dar data a&unse in psturi de cnducere dau
dvada de e$icienta datrita psi%ilitatilr lr de a*si $rma imagine reala asupra
prpriilr capacitati" calitati si de$ecte.
,. Autritatea e'ercitata
Repre#inta un $arte utili#at criteriu de calsi$icare a stilurilr de cnducere+ in $unctie de el
sunt recunscute urmatarele stiluri)
autritar" aceste cadre re$u#a participarea cla%ratrilr la cnducere" cnsiderandu*i"
in cntinuare" su%alterni %ligati dar sa*i respecte disp#itiile.In cnsecinta adpta
singuri deci#ii si acrda mare imprtanta rgani#arii si cntrlului ceea ce determina
re#istenta /muta- si micsrare a interesului general al cla%ratrilr lui si" in md
dese%it" al spiritului lr creatr+
demcratic" stilul cnducatrilr care accepta si asigura accesul cla%ratrilr la luarea
deci#iilr privind atat %iectivele cat si rgani#area muncii" reparti#area sarcinilr si a
mi&lacelr" pentru reali#area lr etc. este trasatura dminanta a acestui $arte apreciat
stil de cnducere+
permisiv" aceste cadre evita rice in$luenta sau interventie /premeditata- in rgani#area
si cnducerea grupului" punand accentul pe spntaneitate si neinterventie" cla%ratrii
din cmpartiment se descurca cum pt in reali#area sarcinilr de serviciu.
8.Precuparea pentru prductie" ameni si e$icienta
Grupand cadrele simultan dupa precuparea pentru prductie" ameni si e$icienta muncii lr
vm identi$ica" in primul rand dua mari grupe) stiluri e$iciente si ine$iciente de cnducere.
I. Principalele stiluri e$iciente sunt)
Metdicul. Adeptii unui ast$el de stil apelea#a la metde mderne de cnducere" sunt
permanent /dispusi- sa studie#e si sa aplice" daca a&ung la cnclu#ia ca sunt e$iciente"
cele mai ni cuceriri stiinti$ice" aparute in dmeniul lr de respnsa%ilitate 0te!nic"
te!nlgice" manageriale etc.2.
Umanistul. Este un adept cnvins al sclii relatiilr umane" pune pe primul plan
pr%lemele cla%ratrilr lui ceea ce duce la des$asurarea unei activitati e$iciente" intr*
un climat destins si prpice cnlucrarii dintre tti mem%rii clectivului" creativitatii.
Te!nicistul. A ramas $idel scli clasice in cnducere" acrdand" in cnsecinta" priritate
prductiei" rgani#arii si ratinali#arii ei. E$icienta este garantata de recunasterea" de
catre ameni" a necesitatii masurilr luate" de ratinalitatea lr si de autritatea reala pe
care are un manager capa%il si e$icient.
Mderatul. (unt cadre de cnducere care prin ec!ili%rul pe care*l asigura intre cele dua
precupari priritare ale managerilr 0prductie si ameni2" printr* stransa cla%rarea
cu cla%ratrii lr" asigura inalta e$icienta a muncii" asigurand evlutie p#itiva a
rgani#atiei.
II. Cele mai cunscute stiluri ine$iciente de cnducere sunt)
.e#interesatul. Pe un ast$el de cnducatr nu*l precupa nici una din cele dua mari
pr%leme. Practicarea unui ast$el de stil cnduce la scadere prgresiva a interesului si
participarii anga&atilr la re#lvarea pr%lemelr rgani#atiei precum si la u#ura mrala
a rgani#arii si ratinali#arii prductiei.
Paternalistul. Un ast$el de manager e'agerea#a cncentrandu*se aprpape e'clusiv
asupra pr%lemele cla%ratrilr" a /cpiilr sai-. Un ast$el de stil diminuea#a spiritul
de respnsa%ilitate al cla%ratrilr" al cpiilr" precum si interesul lr pentru munca de
creatie+
A%u#ivul. Este un tip de manager care" din pacate" se intalneste nepermis de $recvent in
intreprinderile rmanesti la acest s$arsit de mileniu. Indi$erent si distant $ata de
pr%lemele persnalului" este precupat e'clusiv de prductie negli&and tcmai pe aceia
care* reali#ea#a.. Tensiunile si cn$lictele sunt" de regula" cnsecinta unei re#istente a
su%rdnatilr $ata de pretentiile lr e'agerate+
Indecisul. Un ast$el de manager" intalnit destul de rar" dreste atat de mult sa pastre#e
un ec!ili%ru" intre ameni si prductie" incat mani$esta prudenta e'agerata in adptarea
deci#iilr intr*un dmeniu pentru a nu*l nedreptati pe celalalt+ de regula sunt cadre de
cnducere lipsite de $ermitate in adptarea" aplicarea si cntrlul indeplinirii deci#iilr
pe care le ia.
In acelasi spirit" cunscutii @lac6e si Mutn au ela%rat grila manageriala cu a&utrul
careia se pate evidentia rientarea catre cla%ratri si1sau catre prductie a managerilr" ve#i
$ig.nr.C
1;
.
Ridicata
R
I
9
A
P
E
N
T
G
F
D
G
1.G. Precuparea premeditata
pentru nevile cla%rat*
rilr si asigurarea unr re*
latii satis$acatare. .uce la
atms$era destinsa si un
ritm de lucru placut
G.G.Reali#area sarcinilr este in
seama unui persnal mtivat+
interdependenta dintre intere*
sele individuale 0cmune2 si
cele rgani#atinale duce la
relatii de incredere si respect.
R
U
O
A
M
E
C
<.<. Per$rmanta rgani#atiei este
psi%ila datrita ec!ili%rarii
< necesitatii de a $ace munca
cu imperativul pastrarii mra*
lului amenilr.
;
N
I
(ca#uta
1.1. .epunerea unui e$rt minim
pentru reali#area sarcinilr
8 a&unge pentru a asigura apar*
tenenta la rgani#atie.
,
1
1 , 8 ; <
1.G. E$icienta peratinala re#ul*
ta din crearea unr cnditii de
lucru in care $actrul uman are
inter$erenta minima.
C D F G
PREOCUPAREA PENTRU REALIEAREA PRO.UCTIEI
(ca#uta Ridicata
4ig.nr C * Grila manageriala a lui @la6e si Mutn.
1;
Adaptat de A..avid Rees dupa) @la6e si Mutn" /Crprate E'cellence t!rug! Grid Organisatin
.evelpment-" >ustn" Ed. Gul$" 1GCF" pag.1<" in /Arta managementului" pag.F<.
Anali#and si cmparand stilurile de cnducere putem desprinde urmatarele cnclu#ii
generale)
1. stilurile de cnducere se pt cncentra in dua tipuri de %a#a * autritar si demcratic *
in cadrul $iecaruia e'istand" $iresc" multitudine de nuante.
,. stilul de cnducere $iind varia%ila cntinua intre cele dua e'treme" tipurile de %a#a
identi$icate mai sus" asa cum se pre#inta in $igura D
1<
managerii au la /disp#itie gama
intreaga de stiluri" ei tre%uind sa*l aleaga pe cel mai ptrivit unei situatii date" c!iar daca
nu este mdul lr pre$erat de a actina-
1C
.
(tructura stilului de cnducere
1D
(curta pre#entare a unra din cele mai des recunscute stiluri de cnducere ne*a demnstrat"
printre altele" ca stilurile sunt e'trem de variate" practic $iecare manager practica un stil prpriu. In
aceste cnditii" se impune" pentru a*l putea caracteri#a sa luam in cnsideratie principalelr lui
dimensiuni" care" dupa C.Eam$ir" sunt)
1. Capacitate pr$esinala. .aca prin capacitate pr$esinala intelegem" indese%i"
ttalitatea cunstintelr raprtate la e'igentele reali#arii unei munci speci$icate" date"
atunci aceasta caracteristica este relativa+ respectiv" acelasi anga&at " in $unctie de
particularitatile si e'igentele pstului cupat" pate sa $ie sau nu capa%il" sa crespunda" sau
nu" sarcinilr ce*i revin.
Autritarism .emcratic
Utili#area autritatii
de catre manager.
.meniul
cperarii cu
cla%ratrii.
1 , 8 ; < C D
1<
Adaptat dupa Tannen%aum si (c!midt" />5 t c!se a leaders!ip patterrn-" >arvard @usiness Revie5" 1G<D" vl. 8C"
pag. 8C" de A. .avid Rees" in) /Arta managementului-" Editura Te!nica" @ucuresti" 1GGC" pag.F;
1C
A. .avid Rees" p.citat" pag. citat.
1D
Acest paragra$ a $st ela%rat dupa) Catalin Eam$ir /Un scilg despre MUNCA (I (ATI(4ACTIE-" Editura
Plitica" @ucuresti" 1GF7" pag.DC si urmatarele.
1 #na in care Managerul ia deci#ia si anunta.
, #na in care Managerul isi /vinde- deci#ia.
8 #na in care Managerul isi pre#inta deci#ia si invita la intre%ari.
; #na in care Managerul pre#inta priecte de deci#ie" care pt $i crectate.
< #na in care Managerul pre#inta pr%lema primeste sugestii si ia deci#ia.
C #na in care Managerul de$ineste limitele si cere grupului sa ia deci#ia.
D #na in care Managerul permite cla%ratrilr sa lucre#e in cadrul limitelr $i'ate
de superir.
,. Capacitatea rgani#atrica. Pr%a%il ca alaturi de capacitate pr$esinala un cadru de
cnducere" pentru a avea succes" tre%uie sa ai%e evidente calitati de rgani#atr"
crdnatr si plani$icatr" $ara de care este greu de cnceput un manager /adevarat-.
8. Capacitatea de a impune si mentine un climat e'igent" $avra%il e$icientei. 4ara stiinta
de a reali#a in clectivul sau atitudine p#itiva $ata de e'igenta" creand un climat de
respect $ata de per$rmanta inalta" de calitatea muncii" respectiv $ata de client si $ata de
rgani#atie" nu pate $i cnceput un management per$rmant.
;. Mdalitatile /pre$erate- de mtivare. Managerul are la disp#itie gama su$icient de
larga de slutii pentru mtivarea cla%ratrilr sai pentru a putea $i anali#ata aceasta
/dimensiune- a stilului de cnducere.
<. Mdalitatea /pre$erata- de a aprecia munca cla%ratrilr 0atitudinea $ata de
per$rmanta2. (i in acest ca# e'ista mai multe atitudini psi%ile $ata de per$rmanta"
respectiv $ata de mdul cum se ac!ita" $iecare cla%ratr" de sarcinile din $isa pstului pe
care*l cupa.
C. .elegarea autritatii. Aceasta practica nu este $lsita in e'clusivitate dar in cadrul
metdei de cnducere ce*i parta numele. (i in ca#ul delegarii autritatii putem vr%i de
un cntinuu care are la un capat imputernicirea cla%ratrilr sa ia singuri deci#ii in tate
situatiile care le a$ectea#a prpria munca si" la celalalt capat" lipsa ttala de delegare a
autritatii" cand aprape tate deci#iile sunt luate de manager.
Asa cum su%linia#a pr$.C.Eam$ir" e'tremele 0cnducerea ttal descentrali#ata si strict
centrali#ata2 sunt e'cluse pentru ca ele" pe cai di$erite" duc rapid la %lcarea angrena&ului
cmple' pe care*l repre#inta rgani#atia.
D. Practicile de luare a deci#iilr. Este inutil sa su%liniem impactul decisiv pe care*l au
deci#iile asupra activitatii intreprinderii. E'ista mai multe mdalitati de luare a deci#iilr)
A2 practici autritare+ @2 practici demcrat*cnsultative si C2 practici
demcratparticipative.
F. Principialitate si crectitudine. Apreciera amenilr din clectivul pe care*l cnduce se
pate $ace crect si %iectiv sau $ara principialitate si crectitudine. Este de necnceput un
clectiv per$rmant cu un manager increct" din punctele de vedere anali#ate.
G. Centrarea pe m. .imensiune in %una parte anali#ata mai sus.
17. Reali#area atri%utului de cntrl. Intre un cntrl amanuntit" cntinuu" in care si cea mai
neansemnata actiune este veri$icata de /se$- si cntrlul general in care sunt veri$icate" de
pre$erinta" dar re#ultatele" e'ista gama larga de mdalitati cncrete de a cntrla munca
cla%ratrilr.
11. Atitudinea $ata de nivelul ierar!ic superir. (e re$lecta in re#ultatele clectivului" in
atasamentul cla%ratrilr $ata de se$ul lr" in ce#iunea clectivului.
Tre%uie sa mentinam ca" $iecare manager va aplica" in realitate" un stil prpriu care nu pate
$i incadrat strict in nici un stil teretic de cnducere el va im%ina" de $apt" de la mai multe stiluri de
cnducere" trasaturile care i se ptrivesc lui" cla%ratrilr lui si situatiei cu care este cn$runtat.
C. (upraslicitarea
Este particularitate care se releva c!iar si la sumara cercetarea a muncii pe care
des$asara cadrele de cnducere.
Activitatea intensa" tt $elul de sarcini * adesea aparute intempestiv" slicitari e'terne adesea $ara
legatura directa cu atri%utiile nivelului sau de deci#ie etc. cnduc la supraslicitare"
caracteristica cercetata intens intr* suita de lucrari. Reputatii specialisti rmani au sta%ilit drept cau#e
ale supraslicitarii cadrelr de cnducere din tara nastra" urmatarele aspecte.
Utili#area timpului de lucru al cadrelr de cnducere intr*un md ne&udicis .
(tilul de$ectus de munca" pate $i alta cau#a a supraslicitarii.
O alta cau#a cnstituie sla%a pregatire pr$esinala si1sau indisciplina atat a
cla%ratrilr" cat si a su%alternilr mtiv pentru care cadrele de cnducere sunt %ligate sa
intervina direct in prcesul de prductie.
Alta cau#a a supraslicitarii cadrelr de cnducere sunt sistemele in$rmatinale cmplicate"
greaie" care ingreunea#a luarea deci#iilr crea#a di$icultati de in$rmare.
Tate aceste cau#e generea#a serie de cnsecinte asupra muncii cadrelr" cum ar $i)
: permanenta cri#a de timp+
: un avansat grad de %seala cu cnsecinte asupra randamentului persnal si cu in$luente
asupra muncii su%rdnatilr datrita mdi$icarilr de cmprtament care apar in ast$el
de situatii.
Prmvarea" $ara descriminari" a $emeilr in muncile de cnducere" ridica ni pr%leme ce
urmea#a a $i cercetate si elucidate avand in vedere multiplele prcupari" si deci slicitari" ale
$emeilr la care" in acest ca#" se adauga supraslicitarea muncii de cnducere+ crearea unr cnditii
de munca care tin cnt de particularitatile" din acest punct de vedere" al $emeilr este necesitate.
,.,. Ratinali#area muncii cadrelr de cnducere
Gasirea celr mai ratinale slutii pentru $lsirea la inalti parametri de e$icacitate a muncii
umane" inclusiv a prpriei lr muncii" a cnstituit si cnstituie precupare priritara a cadrelr de
cnducere.
In legatura cu mdul cum isi $lsesc cadrele timpul tre%uie sa %servam ca" pe de parte"
supraslicitarea are drept e'plicatie" printre altele" si neutili#area &udiciasa a timpului 0avem in
vedere tate cele ,; de re ale #ilei2 iar" pe de alta parte" $aptul ca timpul este unica resursa a
scietatii strict limitata+ acestea intreptatesc precuparile tt mai sustinute de anali#a si
ratinali#area muncii cadrelr de cnducere.
Anali#a mdului de utili#are a timpului de lucru" a stilului de cnducere 0diagn#a si
autdiagn#a2 /sugerea#a- adesea cele mai ptrivite slutii pentru ratinali#area stiinti$ica a muncii
cadrelr de cnducere.
4ara sa ne prpunem in acest capitl sa cercetam metdele si te!nicile de anali#a a activitatii
cadrelr de cnducere" enumerare a lr este utila. Ast$el" in diagn#a si autdiagn#a e$icacitatii cu
care este cnsumat timpul de lucru al cadrelr de cnducere ce $lsesc" in principal)
: %servarea instantanee+
: aut$tgra$ierea #ilei de lucru+
: anali#a pstului+
: diagrama respnsa%ilitatilr+
: anali#a peridica a mdului cum este respectat prgramul #ilnic de lucru+
: anali#a dcumentelr+
: c!estinarul si interviul.
Ratinali#area muncii cadrelr vi#ea#a re#lvarea cu %une re#ultate a tuturr sarcinilr care*i
revin urmarindu*se" in acest sens" des$asurarea unei munci plani$icate" sistematice si cntinue ceea
ce presupune pentru plani$icare vedere generala asupra tuturr sarcinilr" cunasterea necesarului
de timp pentru $iecare lucrare pe care des$asara" precum si mmentul prpice pentru a declansa.
(istemati#area muncii inseamna indeplinirea sarcinilr care se repeta pe cat psi%il in
aceeasi rdine" c!iar daca nu e vr%a de actiuni de rutina" deci cu re#ultate mai %une avand in vedere ca"
din punct psi!ic" rdinea generea#a un sentiment de calm prpice muncii e$iciente.
Cntinuitatea" cerinta greu de reali#at in practica" presupune des$asurarea muncii e$ectuate $ara
intrerupere" cu atentia cncentrata. Ori" se stie ca munca de cnducere se caracteri#ea#a tcmai prin mult
prea dese intreruperi" ceea ce in$luente#a in md negativ randamentul cnducatrilr. Activitatea
creatare presupune cncentrare per$ecta iar intreruperea nu inseamna numai pierdere de timp" ci si
nervi" %seala rapida" scaderea randamentului.
Pentru ratinali#area muncii cadrelr se $lsesc serie de metde prin care se urmareste
ridicare a muncii la nivelul ptential avut in vedere la prmvarea lr in munca.
Prgramarea activitatii
Neutili#area &udiciasa a timpului * cau#a ma&ra a supraslicitarii * are" printre altele" drept
e'plicatie sla%a rgani#are si plani$icare a activitatii
8
cadrelr" la aceasta cnclu#ie a&ungandu*se in
urma a numerase cercetari.
Nu tre%uie misa nici actiunea numersilr $actri pertur%atri ce apar cntinuu in munca
cadrelr si care dau" la prima anali#a a unei #ile de lucru" impresia ca impiedica cu desavarsire
prgramarea muncii acestra. Cu tata veridicitatea acestei %servatii nu putem nega
psi%ilitatea si necesitatea prgramarii activitatii" evident nu plani$icare rigida" cu rar si
activitati ce tre%uie e'ecutate" indi$erent ce se intampla 0ar $i cntrar caracterului speci$ic al
muncii lr2.
Un alt aspect care asigura mare e$icienta plani$icarii priveste atat participarea cla%ratrilr
directi in prcesul de ela%rare cat si %ligativitatea acestra de a avea prpriul lr prgram in a
carui de$initivare tre%uie respectate aceleasi cerinte.
Mai multe cadre de cnducere" decat s*ar cuveni" nu lucrea#a dupa un plan #ilnic cnsiderandu*l
ilu#riu" inutil si c!iar nciv cnsumand" pentru ela%rare lui" din timpul lr si asa insu$icient. .e
$apt" c!iar greu de reali#at" mai ales la inceput" el este mai mult decat nimic si $era
in$rmatii despre ce tre%uie $acut
Planul #ilnic tre%uie sa re#ulte din cla%rarea cu secretariatul 0acl unde e'ista2 care*i
reaminteste" dar are in gri&a /memria e'terna a cnducatrului-" actiunile cu ra $i'a
prgramate pentru a dua #i" precum si pe celelalte 0cntrale" materiale" cmunicatii cu
e'terirul" scadente etc.2 pe care cadrul de cnducere le va sta%ili in cadrul rarului de a dua #i
Utili#area ratinala si intensiva a secretariatului
Este cale care aparent nu pate $eri cnducerii mari psi%ilitati de ratinali#are a muncii lr.
Acest punct de vedere este" dupa pararea nastra" re$lectare a actualui rl pe care*l au
secretariatele in munca cadrelr de cnducere) pregatirea ca$elelr" asigurarea legaturilr
8
2 Prad'al" tcmai cadrele de cnducere" c!emate sa rgani#e#e si si plani$ice munca altra dvedesc insu$icienta
precupare pentru rgani#area si plani$icarea prpriei lr activitati.
tele$nice" trierea crespndentei si dactilgra$ierea unr lucrari repre#inta" pentru mare parte a
secretariatelr" /a&utrul- pe care*l dau ele cnducatrului in des$asurarea muncii lui.
Literatura de specialitate preci#ea#a insa" ca secretariatul" care are rl cmplementar" pe langa
cadrele de cnducere superiare" e$ectuea#a lucrari administrative" de rutina" dvedindu*se de
e$icacitate remarca%ila daca cla%rarea intre el si cadrul de cnducere este %ine rgani#ata" mai mult"
se aprecia#a ca" un secretariat e$icace
<
" utili#at ratinal pate duce la du%larea e$icacitatii
cnducatrului pe langa care este atasat 0cu cnditia ca acesta sa stie sa*l utili#e#e2.
(ecretariatele tre%uie sa indeplineasca serie de activitati care pt" pentru sistemati#are" sa $ie
grupate in $unctii" anali#ate in cursul /Managementul serviciilr-" crdnat de pr$.dr.Radu
Emilian" Ed.E'pert" @ucuresti" ,777.
(ecretariatul tre%uie indrumat si cntrlat in permanenta pentru a nu*i da psi%ilitatea" datrita
p#itiei pe care are" sa*si depaseasca atri%utiile sau sa le cleasca.
4lsirea unr mi&lace materiale. In prcesul ratinali#arii muncii cadrelr" asigurarea
dtarii %irului lr cu serie de mi&lace materiale" impreuna cu %una si mderna
rgani#are a insasi m%ilierului si camerei respective" sunt indispensa%ile.
Pate parea metda minra de ratinali#are daca insa avem in vedere ca %irul este lcul
de munca al cadrului de cnducere care tre%uie sa*i dea psi%ilitatea sa se cncentre#e pe
pr%lemele de $nd avem e'plicatia imprtantei acestei cai" nu inttdeauna tratata la reala ei
valare.
,.8. (tiluri de cnducere
Cnducerea stiinti$ica presupune respectarea de catre cadrele de cnducere a unr principii"
reguli" adptarea unr metde de cnducere 0cmpnentele stiintei cnducerii2 cu caracter general
vala%il in vreme ce" practica de cnducere are un caracter particular+ sunt cnduse intreprinderi cu
resurse cncrete si %iective speci$ice si nu intreprinderi in general.
O%servatia ne cnduce la urmatarea cnclu#ie" e'trem de imprtanta) aplicarea in practica a
cunstintelr 0cmpnente ale stiintei cnducerii2 se reali#ea#a in md creatr" adaptandu*le in $unctie
de)
situatia particulara" in care se a$la cmpartimentul cndus" la un mment dat+
stilul de cnducere" care este mdul particular in care este aplicata stiinta 0cnducerii2
in activitatea #ilnica.
Un rl dese%it il are" re#ulta" stilulde cnducere care este)
/mdul persnal" speci$ic de a gandi" de a actina si de a se cmprtaH un sistem de
mdalitati de actiuni cu scp %ine determinatH de interventie in activitatea celr cndusi
prin in$luentarea lr activa- 0E. Mi!uleac2.
<
2 Pentru a $i e$icace" persnalul de secretariat tre%uie sa ai%a)
pregatirea pr$esinala de specialitate+
%una re#istenta $i#ica si nervasa+
calitati $i#ice" intelectuale" mrale si umane indispensa%ile 0aspect placut" inteligenta" memrie %una"
cnstiinci#itate" spirit de disciplina" lialitate" devtament" ascia%ilitate" tact" mdestie etc.2.
Tate acestea tre%uie sa*i dea psi%ilitatea sa stendactilgra$ie#e crect" sa redacte#e scrisri simple" sa selecte#e
materialele interesante" sa intcmeasca statistici" sa rdne#e unele lucrari sau actiuni si sa urmareasca e'ecutarea lr si sa $ie
capa%il sa utili#e#e crect intreg ec!ipamentul te!nic din secretariat precum si pe acelea $lsite de cnducatr 0C. Russu" O.
Niclescu2.
Inteles in acest md" stilul de cnducere re$lecta /arta- cadrelr de cnducere de a se adapta
situatiilr ivite" de a sesi#a imediat esenta pr%lemelr si de a le trata prin utili#area celr mai
ptrivite metde.
Psi%ilitatea cunasterii stilului de cnducere este cnditinata de recunasterea si anali#a
$actrilr care*l in$luentea#a" respectiv)
persnalitatea cadrului de cnducere este determinata de pregatirea" aptitudinile"
temperamentul" vinta atitudinile etc. si se re$lecta in mdul in care este cnceputa si
reali#ata practica cnducerii+
clectivul cndus 0prin calitatea cla%ratrilr" atitudinea lr $ata de munca si
atms$era generala din clectivul cndus2 in$luentea#a atat prin ptentialul si
persnalitatea $iecaruia in parte cat si prin ce#iunea" slidaritatea si cnstiinta generala
0dminata2 a intregului clectiv+
stilul nivelurir ierar!ice superiare si cmpetenta acrdata cadrului de cnducere
pt in$luenta" in %ine sau in rau" stilul cadrelr de cnducere su%rdnate" prin e'emplul
persnal si e'igenta mani$estat cat si prin intermediul amplrii cmpetentei deci#inale+
mtivatia" respectiv interesul pentru activitatea intreprinderii si pentru prpria sa p#itie+
$il#$ia despre ameni" cmprtamentul $iecaruia dinte ni este re#ultatul cnceptiei
nastre generale" a $il#$iei nastre" despre natura umana" despre m" in general
18
+
per$rmantele %tinute /impreuna- repre#inta un $actr imprtant de care depinde"
intr* masura insemnata" atitudinea $ata de munca si atms$era din clectiv * prin ceea ce
numeste /mtivatia per$rmantei- * si implicit stilul practicat de manager.
O pre#entare e'!austiva a stilurilr de cnducere este e'trem de la%riasa datrita
numeraselr puncte de vedere si criterii * simple" du%le" multiple * care stau la %a#a clasi$icarii lr.
In aceste cnditii" se impune pre#entarea dar a unr stiluri de cnducere grupate in $unctie
de cele mai interesante criterii de grupare.
1. Atitudinea $ata de respnsa%ilitate
In $unctie de acest prim criteriu de grupare sunt identi$icate urmatarele stiluri de
cnducere)
repulsiv" evitarea respnsa%ilitatilr" e'plica re$u#ul unr anga&ati de a $i prmvati pe
$unctii de cnducere. Cand sunt $rmati sa cupe ast$el de psturi" adpta deci#ii in
gra%a" ine$iciente+
dminant" prpriu celr rientati spre d%andirea puterii. Persanele sunt dinamice" au
%una parere despre ei" sunt activi dar" si generatare ale unui climat de munca cn$lictual.
Actinea#a cu $ermitate si perseverenta in sensul atingerii telurilr $i'ate c!iar in cnditii
de incertitudine+
indi$erent" care re$lecta lipsa de precupare si interes pentru prmvare. Persanele din
aceasta categrie nu cauta prmvarea dar data a&unse in psturi de cnducere dau
dvada de e$icienta datrita psi%ilitatilr lr de a*si $rma imagine reala asupra
prpriilr capacitati" calitati si de$ecte.
,. Autritatea e'ercitata
18
Tre%uie sa preci#am ca) dintre $il#$iile despre m" din punct de vedere al impactului acesteia asupra
cmprtamentului managerilr" asupra stilului lr de cnducere s*a impus teria IJ a lui Mc.Gregr care sinteti#ea#a $arte
e'act cele dua e'treme ale $il#$iilr nastre asupra naturii umane" respectiv) teria I si teria J.
Repre#inta un $arte utili#at criteriu de calsi$icare a stilurilr de cnducere+ in $unctie de el
sunt recunscute urmatarele stiluri)
autritar" aceste cadre re$u#a participarea cla%ratrilr la cnducere" cnsiderandu*i"
in cntinuare" su%alterni %ligati dar sa*i respecte disp#itiile.In cnsecinta adpta
singuri deci#ii si acrda mare imprtanta rgani#arii si cntrlului ceea ce determina
re#istenta /muta- si micsrare a interesului general al cla%ratrilr lui si" in md
dese%it" al spiritului lr creatr+
demcratic" stilul cnducatrilr care accepta si asigura accesul cla%ratrilr la luarea
deci#iilr privind atat %iectivele cat si rgani#area muncii" reparti#area sarcinilr si a
mi&lacelr" pentru reali#area lr etc. este trasatura dminanta a acestui $arte apreciat
stil de cnducere+
permisiv" aceste cadre evita rice in$luenta sau interventie /premeditata- in rgani#area
si cnducerea grupului" punand accentul pe spntaneitate si neinterventie" cla%ratrii
din cmpartiment se descurca cum pt in reali#area sarcinilr de serviciu.
8.Precuparea pentru prductie" ameni si e$icienta
Grupand cadrele simultan dupa precuparea pentru prductie" ameni si e$icienta muncii lr
vm identi$ica" in primul rand dua mari grupe) stiluri e$iciente si ine$iciente de cnducere.
I. Principalele stiluri e$iciente sunt)
Metdicul. Adeptii unui ast$el de stil apelea#a la metde mderne de cnducere" sunt
permanent /dispusi- sa studie#e si sa aplice" daca a&ung la cnclu#ia ca sunt e$iciente"
cele mai ni cuceriri stiinti$ice" aparute in dmeniul lr de respnsa%ilitate 0te!nic"
te!nlgice" manageriale etc.2.
Umanistul. Este un adept cnvins al sclii relatiilr umane" pune pe primul plan
pr%lemele cla%ratrilr lui ceea ce duce la des$asurarea unei activitati e$iciente" intr*
un climat destins si prpice cnlucrarii dintre tti mem%rii clectivului" creativitatii.
Te!nicistul. A ramas $idel scli clasice in cnducere" acrdand" in cnsecinta" priritate
prductiei" rgani#arii si ratinali#arii ei. E$icienta este garantata de recunasterea" de
catre ameni" a necesitatii masurilr luate" de ratinalitatea lr si de autritatea reala pe
care are un manager capa%il si e$icient.
Mderatul. (unt cadre de cnducere care prin ec!ili%rul pe care*l asigura intre cele dua
precupari priritare ale managerilr 0prductie si ameni2" printr* stransa cla%rarea
cu cla%ratrii lr" asigura inalta e$icienta a muncii" asigurand evlutie p#itiva a
rgani#atiei.
II. Cele mai cunscute stiluri ine$iciente de cnducere sunt)
.e#interesatul. Pe un ast$el de cnducatr nu*l precupa nici una din cele dua mari
pr%leme. Practicarea unui ast$el de stil cnduce la scadere prgresiva a interesului si
participarii anga&atilr la re#lvarea pr%lemelr rgani#atiei precum si la u#ura mrala
a rgani#arii si ratinali#arii prductiei.
Paternalistul. Un ast$el de manager e'agerea#a cncentrandu*se aprpape e'clusiv
asupra pr%lemele cla%ratrilr" a /cpiilr sai-. Un ast$el de stil diminuea#a spiritul
de respnsa%ilitate al cla%ratrilr" al cpiilr" precum si interesul lr pentru munca de
creatie+
A%u#ivul. Este un tip de manager care" din pacate" se intalneste nepermis de $recvent in
intreprinderile rmanesti la acest s$arsit de mileniu. Indi$erent si distant $ata de
pr%lemele persnalului" este precupat e'clusiv de prductie negli&and tcmai pe aceia
care* reali#ea#a.. Tensiunile si cn$lictele sunt" de regula" cnsecinta unei re#istente a
su%rdnatilr $ata de pretentiile lr e'agerate+
Indecisul. Un ast$el de manager" intalnit destul de rar" dreste atat de mult sa pastre#e
un ec!ili%ru" intre ameni si prductie" incat mani$esta prudenta e'agerata in adptarea
deci#iilr intr*un dmeniu pentru a nu*l nedreptati pe celalalt+ de regula sunt cadre de
cnducere lipsite de $ermitate in adptarea" aplicarea si cntrlul indeplinirii deci#iilr
pe care le ia.
In acelasi spirit" cunscutii @lac6e si Mutn au ela%rat grila manageriala cu a&utrul
careia se pate evidentia rientarea catre cla%ratri si1sau catre prductie a managerilr" ve#i
$ig.nr.C
1;
.
Ridicata
R
I
9
A
P
E
N
T
G
F
D
G
1.G. Precuparea premeditata
pentru nevile cla%rat*
rilr si asigurarea unr re*
latii satis$acatare. .uce la
atms$era destinsa si un
ritm de lucru placut
G.G.Reali#area sarcinilr este in
seama unui persnal mtivat+
interdependenta dintre intere*
sele individuale 0cmune2 si
cele rgani#atinale duce la
relatii de incredere si respect.
R
U
O
A
M
E
C
<.<. Per$rmanta rgani#atiei este
psi%ila datrita ec!ili%rarii
< necesitatii de a $ace munca
cu imperativul pastrarii mra*
lului amenilr.
;
N
I
(ca#uta
1.1. .epunerea unui e$rt minim
pentru reali#area sarcinilr
8 a&unge pentru a asigura apar*
tenenta la rgani#atie.
,
1
1 , 8 ; <
1.G. E$icienta peratinala re#ul*
ta din crearea unr cnditii de
lucru in care $actrul uman are
inter$erenta minima.
C D F G
PREOCUPAREA PENTRU REALIEAREA PRO.UCTIEI
(ca#uta Ridicata
4ig.nr C * Grila manageriala a lui @la6e si Mutn.
1;
Adaptat de A..avid Rees dupa) @la6e si Mutn" /Crprate E'cellence t!rug! Grid Organisatin
.evelpment-" >ustn" Ed. Gul$" 1GCF" pag.1<" in /Arta managementului" pag.F<.
Anali#and si cmparand stilurile de cnducere putem desprinde urmatarele cnclu#ii
generale)
1. stilurile de cnducere se pt cncentra in dua tipuri de %a#a * autritar si demcratic *
in cadrul $iecaruia e'istand" $iresc" multitudine de nuante.
,. stilul de cnducere $iind varia%ila cntinua intre cele dua e'treme" tipurile de %a#a
identi$icate mai sus" asa cum se pre#inta in $igura D
1<
managerii au la /disp#itie gama
intreaga de stiluri" ei tre%uind sa*l aleaga pe cel mai ptrivit unei situatii date" c!iar daca
nu este mdul lr pre$erat de a actina-
1C
.
(tructura stilului de cnducere
1D
(curta pre#entare a unra din cele mai des recunscute stiluri de cnducere ne*a demnstrat"
printre altele" ca stilurile sunt e'trem de variate" practic $iecare manager practica un stil prpriu. In
aceste cnditii" se impune" pentru a*l putea caracteri#a sa luam in cnsideratie principalelr lui
dimensiuni" care" dupa C.Eam$ir" sunt)
1. Capacitate pr$esinala. .aca prin capacitate pr$esinala intelegem" indese%i"
ttalitatea cunstintelr raprtate la e'igentele reali#arii unei munci speci$icate" date"
atunci aceasta caracteristica este relativa+ respectiv" acelasi anga&at " in $unctie de
particularitatile si e'igentele pstului cupat" pate sa $ie sau nu capa%il" sa crespunda" sau
nu" sarcinilr ce*i revin.
Autritarism .emcratic
Utili#area autritatii
de catre manager.
.meniul
cperarii cu
cla%ratrii.
1 , 8 ; < C D
1<
Adaptat dupa Tannen%aum si (c!midt" />5 t c!se a leaders!ip patterrn-" >arvard @usiness Revie5" 1G<D" vl. 8C"
pag. 8C" de A. .avid Rees" in) /Arta managementului-" Editura Te!nica" @ucuresti" 1GGC" pag.F;
1C
A. .avid Rees" p.citat" pag. citat.
1D
Acest paragra$ a $st ela%rat dupa) Catalin Eam$ir /Un scilg despre MUNCA (I (ATI(4ACTIE-" Editura
Plitica" @ucuresti" 1GF7" pag.DC si urmatarele.
1 #na in care Managerul ia deci#ia si anunta.
, #na in care Managerul isi /vinde- deci#ia.
8 #na in care Managerul isi pre#inta deci#ia si invita la intre%ari.
; #na in care Managerul pre#inta priecte de deci#ie" care pt $i crectate.
< #na in care Managerul pre#inta pr%lema primeste sugestii si ia deci#ia.
C #na in care Managerul de$ineste limitele si cere grupului sa ia deci#ia.
D #na in care Managerul permite cla%ratrilr sa lucre#e in cadrul limitelr $i'ate
de superir.
,. Capacitatea rgani#atrica. Pr%a%il ca alaturi de capacitate pr$esinala un cadru de
cnducere" pentru a avea succes" tre%uie sa ai%e evidente calitati de rgani#atr"
crdnatr si plani$icatr" $ara de care este greu de cnceput un manager /adevarat-.
8. Capacitatea de a impune si mentine un climat e'igent" $avra%il e$icientei. 4ara stiinta
de a reali#a in clectivul sau atitudine p#itiva $ata de e'igenta" creand un climat de
respect $ata de per$rmanta inalta" de calitatea muncii" respectiv $ata de client si $ata de
rgani#atie" nu pate $i cnceput un management per$rmant.
;. Mdalitatile /pre$erate- de mtivare. Managerul are la disp#itie gama su$icient de
larga de slutii pentru mtivarea cla%ratrilr sai pentru a putea $i anali#ata aceasta
/dimensiune- a stilului de cnducere.
<. Mdalitatea /pre$erata- de a aprecia munca cla%ratrilr 0atitudinea $ata de
per$rmanta2. (i in acest ca# e'ista mai multe atitudini psi%ile $ata de per$rmanta"
respectiv $ata de mdul cum se ac!ita" $iecare cla%ratr" de sarcinile din $isa pstului pe
care*l cupa.
C. .elegarea autritatii. Aceasta practica nu este $lsita in e'clusivitate dar in cadrul
metdei de cnducere ce*i parta numele. (i in ca#ul delegarii autritatii putem vr%i de
un cntinuu care are la un capat imputernicirea cla%ratrilr sa ia singuri deci#ii in tate
situatiile care le a$ectea#a prpria munca si" la celalalt capat" lipsa ttala de delegare a
autritatii" cand aprape tate deci#iile sunt luate de manager.
Asa cum su%linia#a pr$.C.Eam$ir" e'tremele 0cnducerea ttal descentrali#ata si strict
centrali#ata2 sunt e'cluse pentru ca ele" pe cai di$erite" duc rapid la %lcarea angrena&ului
cmple' pe care*l repre#inta rgani#atia.
D. Practicile de luare a deci#iilr. Este inutil sa su%liniem impactul decisiv pe care*l au
deci#iile asupra activitatii intreprinderii. E'ista mai multe mdalitati de luare a deci#iilr)
A2 practici autritare+ @2 practici demcrat*cnsultative si C2 practici
demcratparticipative.
F. Principialitate si crectitudine. Apreciera amenilr din clectivul pe care*l cnduce se
pate $ace crect si %iectiv sau $ara principialitate si crectitudine. Este de necnceput un
clectiv per$rmant cu un manager increct" din punctele de vedere anali#ate.
G. Centrarea pe m. .imensiune in %una parte anali#ata mai sus.
17. Reali#area atri%utului de cntrl. Intre un cntrl amanuntit" cntinuu" in care si cea mai
neansemnata actiune este veri$icata de /se$- si cntrlul general in care sunt veri$icate" de
pre$erinta" dar re#ultatele" e'ista gama larga de mdalitati cncrete de a cntrla munca
cla%ratrilr.
11. Atitudinea $ata de nivelul ierar!ic superir. (e re$lecta in re#ultatele clectivului" in
atasamentul cla%ratrilr $ata de se$ul lr" in ce#iunea clectivului.
Tre%uie sa mentinam ca" $iecare manager va aplica" in realitate" un stil prpriu care nu pate
$i incadrat strict in nici un stil teretic de cnducere el va im%ina" de $apt" de la mai multe stiluri de
cnducere" trasaturile care i se ptrivesc lui" cla%ratrilr lui si situatiei cu care este cn$runtat.
8. ETICA (I MANAGEMENT
/(cpul nu scu#a mi&lacele"
dar nici mi&lacele scpul-
Latura mrala a vietii nastre" a intregii scietatii" este guvernata de trei cncepte)
: mrala * re$lecta un anumit cd scial" un ansam%lu de reguli privind cmprtamentul
uman" carra tre%uie sa ne supunem pentru a $i admisi intr* scietate data. El evca
interventia unei autritati traditinale" adesea religiase" capa%ile sa ne indice ce tre%uie
$acut sau evitat+
: etica * cn$rm dictinarelr" sim%li#ea#a stiinta %inelui si a raului" deci stiinta despre
mrala. Intre%area este de unde stim ce este %ine si ce este rauB 4ara indiala" $iecare
individ percepe %inele si raul intr*un anumit $el" raprtandu*se la cnduita celrlalti) sunt
lucruri care se $ac si lucruri care nu se $ac. Este insa mai di$icil sa te anali#e#i pe tine
insuti decat sa*i critici pe ceilalti. Pate de aceea etica este cnsiderata stiinta care ne
a&uta sa cunastem mul" cmprtamentul sau si scietatea in ansam%lu
1F
. In aceste
cnditii" etica * ca stiinta * are un caracter analitic 0se precupa de cau#ele actiunilr
nastre2 si nrmativ 0ne spune ce avem de $acut2+ ea nu este insa stiinta descriptiva 0nu
ne indica cum sa $acem2" dar este practica" rientata spre actiune) se invata din practica.
.e aceea" se $lseste adesea si cnceptul de etica aplicata" prin care intelegem anali#a
din punct de vedere mral a unr situatii cncrete din practica sciala sau pr$esinala in
vederea luarii unr deci#ii+
1G
: dentlgie * desemnea#a" intr*un sens mai restrans" un ansam%lu de reguli" cnsiderate
esentiale in cadrul unei pr$esiuni. (e vr%este ast$el despre dentlgie medicala" una
cnta%ila" alta a agentilr de %ursa" dar si a cadrelr didactice etc. Nerespectarea ei
antrenea#a /sanctiuni- care pt a&unge pana la e'cluderea din %ransa respectiva
Anali#a din punct de vedere etic a unui cmprtament" a unei situatii sau a unr $apte
este greu de reali#at intr*un md cat se pate de %iectiv+ ttusi" se vr%este despre
anumite sisteme de anali#a etica ce pt $i utili#ate" separat sau impreuna" in acest scp.
Acestea sunt pre#entate in ta%elul nr.8.
/Cele cinci sisteme etice ma&re-.
Ta%elul nr.8.
Nr. (isteme de anali#a Cre#uri etice Nea&unsuri
crt.
(tandardele mrale sunt $erite E'ista multiple interpretari"
de religie" de liderii sai" dar nici metda clara care
mstenite din generatii sau sa te a&ute sa iei deci#ii+
1. ($anta prmvate de ($anta (criptura. ratiunea umana are nevie
(criptura
de anumite principii sau
valri" ca %a#a a unei
alegeri.
1F
Antni A. Rami#" La etica en la empresa" Institut de Estudis Ecnmics" Madrid" 1GG;
1G
Ian Ppa" Radu 4ilip" Management internatinal" Editura Ecnmica" @ucuresti" 1GGG" pag.,<7
Principiul de %a#a este cel Actele imrale pt $i
cn$rm caruia un act este &usti$icate prin $aptul ca
mral daca aduce cele mai aduc %ene$icii su%stantiale
,. Teria mari %ene$icii cat mai multr ma&ritatii" c!iar daca
utilitarista ameni si csturi sau daune
mici celrlalti.
(tandardele mrale se aplica
intentiei unui act sau unei
distrug minritate. Ast$el"
devine necesar un principiu
in plus" pentru anali#a
cst*%ene$iciu ec!ita%ila.
Actele imrale pt $i
&usti$icate in acest $el de
8. Teria deci#ii+ actiune este %una" catre persanele in$umura*
universala dreapta" crecta daca ricine ar
prceda la $el" in aceleasi
circumstante.
In evaluarea standardelr
mrale" primea#a singura
te" care nu accepta ca pt
gresi.
Nu in tate culturile"
distri%utie ec!ita%ila este
;. .reptatea
valare) dreptatea. 4iecare perceputa ca $iind calea
distri%utiva tre%uie sa se gandeasca sa
/distri%uie- cat mai ec!ita%il
%ene$iciile" pentru a asigura
%una cperare sciala.
(ingura valare care cntea#a
este li%ertatea. 4iecare tre%uie
sa ai%a li%ertatea de alegere"
<. Li%ertatea ceea ce" in plan ecnmic*
persnala scial" pate duce la crestere
de prductivitate.
sigura de cperare sciala.
Nu in tate scietatile este
acceptata legatura determi*
nista intre li%ertate" li%era*
lism si prgres scial.
Li%ertatea pate sa nu duca
la %ene$icii ma'ime pentru
ma&ritate.
(ursa) Adaptare dupa LaRue Tne >smer" /T!e Et!ics $ Management-" IRAIN" Illinis"
1GFD.
8.1. Etica in dmeniul a$acerilr) un parad' sau necesitateB
Parerea multr specialisti * printre care Peter .ruc6er * este ca nu e'ista di$erenta intre
etica din viata de #i cu #i si cea din dmeniul a$acerilr. Un m desc!is si geners" un am%itis" un
mincins sau un intrigant se cmprta la $el la lcul de munca si in a$ara lui. Ttusi" in cnditiile
e'ercitarii respnsa%ilitatilr pr$esinale" este necesara a%rdare particulara a eticii.
In primul rand" deci#iile si cmprtamentul unui individ care parta
respnsa%ilitatea unui grup de munca sunt di$erite de cele pe care le presupun relatiile
interpersnale cu prietenii sau $amilia si se ras$rang asupra mai multr persane 0din interirul sau
din a$ara intreprinderii2. .e aceea" in a$aceri nimic nu pate $i cnsiderat %un sau rau in ttalitate
si c!iar si aprecierile /intermediare- sunt $arte greu de $acut.
In al dilea rand" cmple'itatea relatiilr ecnmice din scietatea cntemprana si
multitudinea canalelr de cmunicatie ingreunea#a asigurarea unei transparente a eticii.
Re#ultatele actiunii unui agent ecnmic se raspandesc intr* s$era mult mai larga decat pate el sa
cntrle#e. .evine ast$el psi%il ca %una intentie a sa sa ai%a e$ecte negative nedrite si
impsi%il de preva#ut.
In al treilea rand" dupa ce in ultimele decenii a $st acceptata si inteleasa si
respnsa%ilitatea sciala" pe langa cea ecnmica" a intreprinderii" sunt depuse e$rturi si se $ac
presiuni de catre numerase rgani#atii" asciatii sau c!iar guverne pentru ca intreprinderile sa
cnstienti#e#e respnsa%ilitatea eclgica pe care au. Ast$el" cmprtamentul etic al
rgani#atiei capata ni dimensiuni" data cu cresterea respnsa%ilitatii sale.
Relatia $undamentala asupra careia se cncentrea#a cea mai mare parte a
pr%lematicii eticii in a$aceri este de $apt cn$lictul dintre per$rmantele ecnmice ale
intreprinderii" masurate in venituri" csturi" pr$ituri sau datrii" si per$rmantele sale sciale"
mult mai di$icil de apreciat" repre#entate de %ligatiile $ata de anga&ati" clienti" creditri"
$urni#ri" distri%uitri sau pu%licul larg. .aca $irma isi cncedia#a un lucratr care a lucrat 87 de
ani in cadrul ei" dar acum nu ii mai este de $ls" ea pr%a%il isi va reduce csturile" dar $stului
anga&at ii pate distruge viata. .aca alta intreprindere reduce cstul de $a%ricatie al unui
prdus" mdi$icandu*i anumiti parametri de calitate" $ara a cmunica aceasta sc!im%are
cumparatrilr sai" ea pate %tine" pe termen scurt" pr$ituri mai mari" dar cumparatrii vr
avea" cu siguranta" de su$erit.
E'ista si alte e'emple de /dileme etice / cu care se cn$runta cei care iau deci#ii cu
implicatii atat ecnmice cat si sciale) este psi%il sa privim cu ne%agare de seama pe cei cu
venituri mdeste atunci cand luam deci#ie privind cresterea preturilrB Ar $i psi%ila renuntarea la
cnstruirea unui %iectiv ecnmic dar pentru $aptul ca acesta ar distruge psi%ilitatile de di!na
si recreere ale ppulatiei lcaleB Am putea ignra cnditiile de munca neplacute sau c!iar pe acelea
care ar pune in pericl sanatatea si viata anga&atilrB Este crect sa incarcam nta de plata a
clientilrB Este" de asemenea" crect sa cnstituim dep#ite $ictive in %ancaB (i e'emplele ar putea
cntinua la nes$arsit.
Iata de ce este necesara luare in cnsiderare a tuturr cnsecintelr unei deci#ii * in plan
ecnmic" scial si c!iar eclgic * si aceasta inseamna de $apt a avea un cmprtament etic"
respnsa%il" care pate $i re#umat in $elul urmatr)
: daca tre%uie sa $aci %ine si sa eviti sa $aci rau" %iectivul actiunii tale nu pate $i rau din
punct de vedere etic+
: actiunea ta va $i %una daca mtivatia va $i" de asemenea" %una
,7
.
In cele mai multe ca#uri" amenii de a$aceri se intrea%a daca actiunile lr sunt legale+ ei
incearca sa se supuna cerintelr legii. .ar $aptul ca actiune nu este ilegala n* $ace sa $ie si
accepta%ila. .eci#ia perarii in limitele cadrului legal tre%uie sa $ie dar inceputul unei discipline etice
ce urmea#a a $i acceptatassi respectata. (e pate spune deci ca legal nu inseamna neaparat si etic+ si tt
atat de %ine putem spune ca e'ista situatii cand a%aterea de la lege * prst cnceputa *
este impusa de pricipiile mrale.
Etica in viata ecnmica nu tre%uie privita dar ca prelungire a principiilr mrale din
viata de #i cu #i in lumea a$acerilr. Aceasta din urma pate si ea in$luenta 0in %ine sau in rau2
cmprtamentul etic uman. Omul a&unge sa gandeasca despre viata si ameni in lumina
negcierilr" tran#actiilr si deci#iilr ecnmice. Ori climatul general in care acestea se des$asara"
incercarile etice pe care un sistem ecnmic %a#at pe cncurenta le pune inttdeauna in calea
prtagnistilr sai marc!ea#a pr$und atat cmprtamentul indivi#ilr" cat si intregul sistem de
valri mrale ale unei scietati.
Etica in dmeniul a$acerilr pate avea mai multe perceptii) etica in general" la lcul de
munca" la nivelul cnducerii intreprinderii" la nivelul strategiilr adptate" etica pietei etc. La $iecare
din aceste niveluri e'ista anumite reguli de cmprtament " anumite valri ce tre%uie respectate"
pentru a putea vr%i despre a$irmarea principiilr mrale. Cateva e'emple sunt sugerate in acest sens in
ta%elul nr.;.
,7
Antni A. Rami#" p. cit.
Cateva perceptii ale eticii in a$aceri
Ta%elul nr. ;.
Antivalri =alri p#itive ce tre%uie
Niveluri Interdictii prmvate
: A nu insela" $ura" a nu*si : Cinste" lialitate" adevar"
1.Etica in general
trada prmisiunile" a nu tleranta" rigare"
cauta ra#%unarea respect pentru ceilalti"
pentru munca altra
: A nu incalca)
* regulile de drept+
,. Etica pr$esinala * cn$identialitatea
a cnducatrilr si in$rmatiilr+
salariatilr * li%ertatea celrlalti
: (atis$acerea clientelei
: Respectarea clegilr" a
regulilr si secretelr
$irmei
: Relatii ierar!ice nrmale :
Cperare" transparenta"
spirit de ec!ipa
: A se elimina) : Ierar!ie %a#ata pe
* neptismul" cmpetenta+
discriminarile de
: Reguli clare"practici
rice $el
ec!ita%ile" remunerare
* a%u#ul de putere
&usta si stimulativa"
8. Etica la nivelul * climatul desptic"
intreprinderii autritar" a%u#iv
* vilarea regulilr
interne
: A se evita sau a se :
detecta si gestina
cn$lictele de interese
in$rmare" participare"
mtivare" impartire a
succesului 0pr$itului2
intre participanti
Cautarea cmpetitivitatii a
calitatii
: A se evita strategiile : (trategii de
%a#ate pe) cmpetitivitate pe termen
* mar6eting a%u#iv lung %a#ate pe)
* avanta&e marunte si * e$rturi de prgres
e$emere * riscuri calculate
;. Etica si strategie
* %ene$icii pe termen * investitii" cercetare*
scurt de#vltare" $rmare si
* calitii si cruptie per$ectinare a
* privilegii $erite unr persnalului" invare"
persane cmunicare
* status Ku" im%ilitate
: A se elimina) : Transparenta" &ustitie
* vilenta" intimidarea : Li%erali#are
<. Etica pietei * $rauda" cruptia
: A&utr acrdat
* privilegiile"
persanelr 0nu $irmelr2
mnplurile
a$ecate de recesiuni sau
* practicile antisciale
cri#e
: A se elimina) : In$rmare
* %arierele de intrare
: Asigurarea cadrului unei
pe piata cmpetitivitati reale
C. Etica la nivel * cmpetitivitatea
: Respnsa%ilitate sciala
guvernamental su%ventinata
* cmisianele
acrdate partidelr
plitice
* sustinerea $irmelr
$alimentare
: A se evita) : Cnsilierea clientilr in
* acrdarea de credite
unr $irme sau
persane neslva%ile+ :
D. Etica in dmeniul * repre#entarea unr
%ancar agenti ecnmici cu
imagine deterirata
din punct de vedere
etic.
directia unei gestiuni
crecte
Reali#area unui audit al
eticii %ancare
: A se evita) : Respectarea cuvantului
* santa&ul dat" punctualitatea
* negcierea /la un
: Cperarea $urni#r*
F. Etica in relatiile de pa!ar-
client in scpul %tinerii
a$aceri
* avanta&ele persnale unr avanta&e reciprce
$erite de inc!eierea
unei a$aceri etc.
.upa) Octave Gelinier" /Etica de ls negcis-" Madrid" Ed. Espasa Calpe * C.N" 1GG1.
Practica eticii in a$aceri pate $i sugerata prin urmatarele principii
,1
)
1. Respectarea cn$identialitatii in$rmatiilr
,. (ensi%ilitate $ata de cn$lictele de interese
8. Respect $ata de regulile de drept
;. Cnstiinta pr$esinala+ pr$esinalism
<. Lialitate si %una credinta
C. (imtul respnsa%ilitatii
D. Respectarea drepturilr si li%ertatilr celrlalti
F. Respectarea $iintei umane.
8.,. Etica in interirul rgani#atiei
Cand vr%im despre etica in intreprindere" tre%uie sa avem in vedere tate dimensiunile
acesteia" respectiv)
etica persnala"
etica indivi#ilr ca mem%ri ai rgani#atiei 0atingerea scpurilr respectand
regulile interne2"
etica rgani#atiei 0reguli" %ceiuri" nrme in atingerea scpurilr2 si
,1
.upa T!mas A. .un$ee" pr$esr de Etica a$acerilr" Aartin (c!l" Univ. Penns?lvania
etica intreprinderii in relatiile sale cu mediul e'terir 0$urni#ri" clienti"
cncurenti" mass*media" scietatea in ansam%lul sau" mediul natural2.
Aceste dimensiuni sunt interdependente si se in$luentea#a reciprc+ rgani#atie nu pate $i
etica daca mem%rii sai nu au un cmprtament care pate $i ast$el cali$icat+ de asemenea"
rgani#atie care prmvea#a principiile mrale" prin institutinali#area unui set de reguli de
cnduita" nu va tlera in interirul sau indivi#ii care incalca aceste reguli sau valrile mrale. Mai
mult" practica arata ca respectarea unr principii mrale in interirul $irmei se prelungeste si in
relatiile acesteia cu mediul e'tern.
Insasi strategia rgani#atiei pate glindi p#itia acesteia din punct de vedere etic+ am%itia
unui inalt nivel al eticii pr$esinale este cel putin insepara%ila de am%itia unui inalt nivel al
e$icientei ecnmice si al investitiei in prgres + uneri" e'igentele eticii in intreprindere pt a&unge
sa mdi$ice strategia aleasa. .e aceea" putem spune ca strategie de inalta e$icienta $era mi&lacele
unei practici e'igente a eticii si invers. (trategia si etica se cn&uga ast$el la nivelul rgani#atiei.
A&ungem ast$el la cnclu#ia ca etica este renta%ila+ ea tre%uie perceputa ca investitie a rgani#atiei"
mai ales pe termen mediu si lung. Ea nu se pune pr$itului" ci dar acelui pr$it in&ust" ilegal sau
imral.
Calitatea etica a intreprinderii si a persnalului sau depinde" in mare masura" de
calitatile si capacitatea de cnducere a managerilr sai. Orice cnducatr are respnsa%ilitate mrala
dese%ita) el tre%uie sa dea dvada de un inalt pr$esinalism" sa cnduca amenii spre atingerea
%iectivelr $irmei" sa $ie un e'emplu de cnduita pentru cla%ratrii sai+ mai mult" el tre%uie sa
cntri%uie la institutinali#area eticii in cadrul rgani#atiei 0cultura" mi&lace" reguli" %iceiuri"
practici etc.2
Ce tre%uie sa $aca insa un cnducatr" pentru a*si indeplini rlul sau de practicant si
sustinatr al eticii in rgani#atieB Iata cateva e'emple de actiuni ce intra in respnsa%ilitatea sa
mrala)
: a&uta cla%ratrii sa cunasca scpul" sensul muncii+
: elimina cnditiile care ii $ac pe ceilalti sa actine#e in md egist sau imral+
: descpera necesitatile reale ale cla%ratrilr sai si ii a&uta sa si le satis$aca+
: nu*si ascunde greselile+ le recunaste" le recti$ica si isi cere scu#e+
: in$luentea#a cmprtamentul celrlalti prin e'emplul persnal+
: respecta demnitatea cla%ratrilr+
: isi e'ercita autritatea $ara cncesii dar in md crect etc.
E'ista insa numerase practici in intreprindere care pt sa incura&e#e managerii sau ceilalti
anga&ati sa se cmprte $ara a respecta nrmele eticii. Pr%leme cum ar $i) atentie partiala pentru
integrarea nilr anga&ati+ presiunea #ilnica pentru pr$it si re#ultatele pe termen scurt+ anga&area
unr persane numai cu pregatire te!nica sau cu am%itii persnale e'trardinare" lipsa transparentei"
pturarea canalelr de in$rmare etc* su%linia#a lipsa atasamentului rgani#atiei $ata de etica. Permitand
sau incura&and anga&atii sa se i#le#e de prpia cmunitate sau de tvarasii lr 0prin munca e'cesiva
sau trans$erurile $recvente2" rgani#atia $ace di$icila recunasterea de catre anga&ati a
cmprtamentului lr lipsit de etica
,,
In general" activitatile privind cnducerea resurselr umane sunt cele care se cn$runta
cel mai adesea cu dileme de rdin etic) recrutarea si selectia de persnal" evaluarea $rmala" anali#a
,,
.nna Ad" @usiness and (ciet?" >arper Cllins Pu%lis!ers" 1GG7
psturilr" remunerarea" aplicarea masurilr disciplinare si altele sunt in aceasta situatie. Pentru a
incura&a ttusi etica in dmeniul gestiunii resurselr umane" managerii pt sustine unele actiuni sau
atitudini" cum ar $i )
: recrutarea de persnal cu e'perienta in psturi sensi%il legate de etica+ aceste persane
vr avea ntiuni clare despre ce activitati sau actiuni se a$la su% practica nrmal
acceptata" din punct de vedere etic+
: recrutarea unr ameni ale carr am%itii persnale sunt temperate de alte %iective+
am%itia e'cesiva pate mtiva salariatii sa incalce legea si sa ignre cnstangerile legate
de etica+
: incura&area increderii in sine si lialitatii depline+ aceasta ii va a&uta pe salariati sa se
simta %ine atunci cand se pun pr%leme de etica sau legalitate la nivelul $irmei+
: cresterea cntactelr dintre persnal si cnducatri" incura&area cmunicarii+
: structurarea sarcinilr de serviciu ast$el incat anga&atii sa $ie mtivati si sa se simta
apreciati si respectati+ indepartarea %iectivelr ilegale sau lipsite de etica din sarcinile de
serviciu ale salariatilr praspat prmvati+
: sta%ilirea mecanismelr interne imptriva cmprtamentului ilegal si lipsit de etica" care
este la $el de imprtant ca si prductivitatea redusa sau $urtul+
: crearea unr criterii de premiere in $unctie de per$rmante+
: sta%ilirea unr pedepse mderate" dar dese atunci cand este ca#ul+ pedepsele mderate"
cand sunt impuse intr* maniera previ#i%ila si categrica" sunt mult mai e$iciente decat
cele dure si rare.
8.8. Institutinali#area eticii in rgani#atie
Cmprtamentul etic in a$aceri pate $i atat pr%lema de supravietuire a rgani#atiei" cat si
una de trai respnsa%il al indivi#ilr. Pentru a ridica nivelul etic al intreprinderii" etica tre%uie
institutinali#ata" impletita cu %iectul de activitate al $irmei. Aceasta inseamna de $apt intrducerea
eticii" in principiu si e'plicit" in viata de a$aceri de #i cu #i. Acest lucru pate $i reali#at pe una din
urmatarele cai )
1. plitica speci$ica a cmpaniei sau un cd etic+
,. un cmitet de etica $rmat din mem%rii cnsiliului directr+
8. un prgram de de#vltare manageriala in care este inclusa etica.
Cdurile cmpaniei sunt cele mai simple mi&lace de insitutinali#are a eticii si ele se
regasesc in $arte multe ca#uri. Organi#atiile cele mai respna%ile im%ina de $apt aceste metde"
incura&and si spri&inind ast$el cmprtamentul etic in interirul lr si in relatiile cu e'terirul.
E'istenta unui cd de etica nu repre#inta garantie ca anga&atii unei $irme vr adpta un
cmprtament etic" dar pate re$lecta un cult al acesteia pentru pretuirea si recmpensarea cnduitei
etice.
Unele cduri repre#inta dar cateva a$irmatii de plitica generala care $i'ea#a un
anumit cmprtament etic pentru tti anga&atii. Altele dau reguli detaliate pentru un cmprtament
adecvat in a$aceri si lansea#a prceduri e'plicite pentru supraveg!erea si rasplatirea unui ast$el de
cmprtament. Ttusi" se pare ca simplitatea este una din caracteristicile unui cd etic %un+ cu cat el este
mai cmplicat" cu atat el pate avea un e$ect cntrar celui scntat.
Implementarea e$ectiva a eticii in rgani#atie" printr*un cdul de etica" implica patru
mari prcese)
,8
,8
Idem.
a2 pregatirea anga&atilr pentru a recunaste situatiile di$icile din punct de vedere etic si
pentru a interpreta cdul in cnsecinta+
%2 supraveg!erea peridica a cmprtamentului anga&atilr+
c2 evaluarea prceselr de deci#ie si a re#ultatelr su% aspectul etic+
d2 $lsirea unui sistem de masuri care rasplatesc cmprtamentul crect si*l pedepsesc pe
cel ce nu crespunde nrmelr.
Indi$erent insa de mdalitatea de rgani#are interna a eticii" $iecare intreprindere va tre%ui sa
tina cnt de speci$icul dmeniului sau de activitate" de e'perienta sa" de cultura interna si de prpria
strategie" precum si de persnalitatea cnducatrilr sai. In $nd" institutinali#area eticii depinde de tti
acesti $actri.
'
' '
Urmatarele pstulate sinteti#ea#a cea mai mare parte a pr%lematicii eticii in
a$aceri)
1. 4ara etica" nu e'ista viitr pentru intreprindere si nici pentru scietatea in
care traim.
,. In a$aceri" etica este mai ales mrala a %anilr.
8. Prgresul se %a#ea#a mai mult pe practica eticii" decat pe cntinutul ei.
;. Nu este su$icient sa impui etica intr* rgani#atie+ este necesar si un sistem
de sanctiuni.