Sunteți pe pagina 1din 26

1

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA


FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR
COALA DOCTORAL TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR


TEZ DE DOCTORAT
- REZUMAT-
MANAGEMENTUL VNZRILOR N DOMENIUL BANCAR

Conductor tiinific:
Prof.univ.dr. Liviu ILIE
Doctorand:
Alina Crenguta PRECUP
( MATI )

CLUJ NAPOCA 2014


2


1. Introducere

Vasta i diversificata ofert de produse i servicii oferite de ctre bnci clienilor, precum i
concurena semnificativ dintre bnci aprut datorit liberalizrii i diversificrii pieelor
financiare internaionale, sunt principalii factori care au caracterizat domeniul bancar n ultimul
deceniu. Pe de o parte ,consecinele acestei situaii s-au reflectat n creterea vulnerabilitii
bncilor n faa riscurilor, pe de alt parte, ele au generat un efect pozitiv n ntreaga economie a
unei ri conducnd la dezvoltarea investiiilor dar i la creterea nivelului de trai. Datorit
acestor multiple provocri cu efecte benefice asupra clienilor persoane fizice i juridice devine
din ce n ce mai important inovarea permanent a tehnicilor i instrumentelor de
management al vnzrilor. Din punctul nostru de vedere, considerm c este esenial un
management eficient al acestora. Doar o cunoatere aprofundat i o analiz pertinent a noilor
tendine n managementul vnzrilor pot oferi instituiilor bancare opiuni viabile cu privire la
mbuntirea vnzrilor, n condiiile obinerii unei profitabiliti ridicate i a unei lichiditi
adecvate, la un nivel rezonabil al riscurilor.
Sistemul bancar reprezint poate cea mai important component n cadrul sistemului economic
al unei ri. n orice ar dezvoltat, economia nu poate funciona n condiii de performan fr
existena unui sistem bancar coerent i stabil. n ceea ce privete ara noastr, n ultimul deceniu
sistemul bancar romnesc s-a confruntat cu o intensificare a concurenei fr precedent, crescnd
semnificativ numrul bncilor strine care i-au deschis subsidiare n Romania. n aceste
condiii, bncile romneti s-au confruntat cu o concuren acerb din partea unora dintre cele
mai puternice bnci la nivel internaional. Consecinele au fost imediate. Marjele de dobnzi s-au
ngustat, iar cea mai mare provocare pentru bnci a constat n competitivitatea bazat pe dobnzi
ct mai atractive deoarece clienii au fost tot mai informai i mai dinamici, competitorii mai
experimentai, iar schimbrile de tehnologie s-au produs foarte rapid.
Pe fondul acestor mutaii ce au avut loc n peisajul sistemului bancar romnesc, managementul
vnzrilor reprezint o parte esenial a managementului bancar. Trebuie s subliniem i faptul
c nu este tocmai uor de gestionat, datorit constrngerilor impuse bncilor de ctre organismele
3

de supraveghere prudenial, iar politicile Bncii Naionale a Romniei aliniate la standardele
Uniunii Europene i a Bncii Reglementelor Internaionale nu sunt foarte comode pentru bnci.
Globalizarea sectorului bancar este un proces deosebit de complex care se efectueaz att
geografic, prin nfiinarea unor bnci naionale, regionale, internaionale, dar i cu scopul de a
oferi servicii financiare integrate prin nfiinarea de grupuri financiare internaionale ce cuprind
societi de leasing, de asigurare-reasigurare, fonduri de investiii cu activiti pe piaa de
capital. Fenomenul globalizrii domeniului financiar-bancar s-a realizat difereniat de la o ar la
alta, fiind deosebit de pregnant n cazul bncilor americane, japoneze i vest-europene, unde
micarea capitalului a fost mai puin restrictiv.
n alt ordine de idei globalizarea activitii bancare a vizat trei coordonate: dereglementarea,
dezintermedierea i deschiderea. Dereglementarea i-a fcut apariia la nceputul anilor `70, ca
urmare a necesitii de a inova i de a ntreprinde prin eliminarea reglementrilor autoritare
referitoare la accesul pe pieele de capital. Dereglementarea a condus la dezintermediere,
caracterizat prin posibilitatea agenilor economici de a accesa fonduri i de a efectua plasamente
pe pieele financiare n mod direct, fr intervenia societilor bancare. Deschiderea pieelor
reprezint cea de-a treia coordonat a globalizrii i const n desfiinarea barierelor existente
ntre pieele naionale. Toate aceste eliminri ale limitelor dintre compartimentele tradiionale ale
bncilor comerciale au condus la intensificarea concurenei dintre acestea i la apariia bncilor
de investiii. Efectul se rezum la o preocupare din ce mai pregnant spre un management ct
mai performant al vnzrilor pentru satisfacerea cerinelor clienilor.
n prim plan st un management eficient al relaiei cu clienii care a dus la promovarea vnzrilor
ncruciate pentru asigurarea veniturilor pe termen lung. ntr-un mediu caracterizat de concurena
bncilor comerciale, clienii au posibilitatea de a selecta bncile cu reputaie internaional,
pentru soluii de investiii i economisire ct mai diversificate i competitive. Tendinele au
trecut la separarea activitii retail de corporate, precum i la promovarea comerului electronic
prin internet i telefonie mobil.
Concomitent cu mutaiile ce au avut loc n sectorul financiar, evoluia rapid a fluxurilor
financiare pe plan internaional a condus la intensificarea activitii companiilor cu reprezentan
n mai multe ri, crend astfel o cerere ridicat de servicii bancare de pli internaionale. Pentru
4

a putea face fata noilor necesiti aprute n comerul internaional i pentru a presta servicii
diversificate companiilor multinaionale, n mod natural bncile comerciale i-au extins
infrastructura la nivel internaional. Acest oportunitate de a-i extinde activitile la scar
internaional a necesitat, printre altele, perfecionarea personalului prin standarde de etic i
profesionalism, totodat devenind esenial respectarea normele i reglementrileor legale, a
normelelor deontologice i a normele privind cunoaterea clientelei. n aceste condiii, prezena
bncilor strine ntr-o anumit zon a fost i este influenat n mod direct de amploarea
comerului exterior dintre ri, de dimensiunea sectorului bancar din ara de origine a bncii
mam, de distana geografic dintre ara de origine i ara int vizat, iar n ultimii ani din ce n
ce mai mult i mai decisiv de riscul de r.
Alianele bancare au anumite avantaje, n special participarea prilor din alian la investiiile de
capital, diminuarea costurilor care apar de obicei la extinderea pe noi piee, precum i resursele
necesare pentru a ptrunde pe o pia cu acces dificil. Evoluia extrem de rapid din domeniul
tehnologiei i al telecomunicaiilor a fost un alt factor ce a generat o concurena tot mai intens
ntre bncile comerciale. n lupta lor de a oferi cele mai competitive produse i servicii clienilor
a luat natere o accelerare a activitilor n sistemul bancar, pe plan internaional.
Cu toate c bncile i, n general, sistemul financiar i desfoar activitatea dup legi i norme
specifice, n esen acestea urmresc acelai obiectiv comun: planificarea, organizarea,
coordonarea i controlul resurselor n vederea obinerii unor rezultate ct mai bune. Maximizarea
profitului la u anumit nivel al lichiditii i al riscului asumat, corelat cu meninerea unei
clientele stabile reprezint esena managementului vnzrilor n domeniul bancar.

2. Obiectivele cercetarii

Proiectul de cercetare tiinific la care ne-am angajat n anul 2011 poate fi apreciat ca fiind unul
complex i relevant pentru cunoaterea tiinific, dat fiind faptul c se dorete realizarea unei
conexiuni ntre domenii specifice ale economiei, ca domeniu fundamental al cercetrii i vieii
economice. Astfel, putem afirma c, prezenta cercetare derulat n cadrul proiectului intitulat
5

Managementul vnzrilor n domeniul bancar reprezint un demers tiinific interdisciplinar,
abordnd sfere ale managementului, finanelor i ale econometriei.
Un proces de cercetare trebuie s aib la baz o metodologie de cercetare care s prezinte n mod
sintetic, dar concis i cuprinztor, att efortul ntreprins de cercettor, ct i caracterul tiinific al
rezultatelor obinute. Prin metodologia unei cercetri apreciem c este necesar evidenierea
obiectivelor cercetrii, planului de cercetare, ariei generale de cercetare i a tematicilor abordate,
colectarea informaiilor, analiza datelor i elaborarea rapoartelor de cercetare, publicarea
rezultatelor obinute, precum i accentuarea oricror alte elemente definitorii ale cercetrii.
Ansamblul elementelor definitorii ale proiectului de cercetare trebuie s fi regsite ntr-un plan
de cercetare. Elementele definitorii ale acestui plan sunt: identificarea ariei generale de
cercetare, selectarea tematicii de cercetare, modalitatea de abordare a cercetrii, colectarea
informaiilor, analiza datelor i prezentarea rapoartelor de cercetare.
Am procedat aadar la formularea obiectivului general stabilit la nivelul proiectului de cercetare
asumat, urmrindu-se dezvoltarea unei abordri aprofundate asupra managementului vnzrii n
domeniul bancar prin intermediul unei analize care s permit colectarea i valorificarea
informaiei pornind de la abordrile teoretice specifice domeniului, experiena practic a
instituiilor de credit la nivel internaional i focalizarea n final pe specificul reformei sistemului
bancar romnesc cu dezvoltarea unui studiu de caz la nivelul BCR ERSTE. Atingerea
obiectivului general se dorete a fi realizat prin urmrirea unor obiective operaionale dup
cum urmeaz:
- dezvoltarea unei sinteze asupra abordrilor teoretice din sfera managementului
vnzrilor;
- analiza strategiilor privind managementul vnzrilor ce au fost implementate de ctre
marile bnci internaionale;
- fundamentarea reorganizarii sistemului bancar romnesc n contextul perfecionrii
managementului vnzrii;
- analiza impactului unei astfel de reorganizari asupra satisfaciei clienilor i volumului
vnzrilor.

6


3. Metodologia cercetarii
Exprimarea modalitii de abordare a cercetrii presupune selectarea i specificarea
modalitilor de abordare i implementare a demersului tiinific propus, avnd n vedere att aria
general de cercetare, ct i tematica formulat. Tipologia cercetrii i metodele de cercetare
utilizate fac parte integrant a modului de abordare a cercetrii.
Referitor la tipologia cercetrii abordate putem afirma c avem de-a face, n situaia de fa, pe
de o parte cu o cercetare de tip calitativ, iar pe de alt parte cu o cercetare de tip cantitativ.
Avnd n vedere structura obiectivelor formulate putem afirma c cercetarea de tip calitativ este
preponderent n prima parte a lucrrii, iar cea de tip cantitativ este preponderent n ultima
parte.
Pe parcursul demersului tiinific ntreprins au fost utilizate o serie de metode de cercetare
(culegerea de informaii; prelucrarea informaiilor; interpretarea datelor cercetrii) n strns
corelaie cu tehnicile (studiul referinelor bibliografice; cutarea informaiilor on-line pe internet;
selectarea i sintetizarea informaiilor disponibile; realizarea de corelaii ntre date; aport
personal), procedeele (lecturarea documentelor disponibile; realizarea de tabele i scheme
sintetice; utilizarea motoarelor de cutare pe internet), necesare unei cercetri de acest tip.
Colectarea datelor reprezint o aciune sau parte a planului de cercetare esenial datorit
rolului pe care datele disponibile l au n atingerea obiectivelor propuse. Pentru o colectare
eficient a informaiilor i datelor am apelat la toate sursele de documentare i informare .
precum i la identificarea de alte surse poteniale. n vederea dezvoltrii studiului de caz ne-am
propus implementarea unui chestionar menit de asemenea s faciliteze colectarea datelor din
perspectiva clienilor instituiei de credit considerate pentru analiz. Chestionarul va fi proiectat
difereniat pentru a facilita culegerea informaiilor att n cazul clienilor persoane juridice ct i
a celor persoane fizice. Baza de informaii i datele importante au fost sortate, aranjate i
analizate n funcie de obiectivele specifice propuse. Pentru prezentul proiect de cercetare
metodele de analiz i prelucrare a datelor sunt: reprezentarea grafic, tabelele sintetice,
schemele reprezentative etc.
7

Prezenta cercetare a aprut ca o urmare fireasc a concluziilor desprinse drept urmare a unui
proces de observaie participativ realizat la nivelul unei entiti bancare din Romnia, n
contextul derulrii unei activiti practice continue, pe parcursul unei succesiuni de ani,
caracterizai printr-o amplitudine semnificativ a activitii economice efective. Mai mult de att,
acest studiu contribuie la dezvoltarea cercetrilor care au drept obiectiv major analiza
comportamentului entitilor bancare i a clienilor acestora, n contextul unor perturbaii
semnificative ale mediului economic.

Principalele perturbaii la care ne referim i pe care le avem n vedere de-a lungul ntregului
demers de cercetare pe care l ntreprindem sunt reorganizarea la nivelul unei entiti economice
i respectiv, criza financiar care poate s afecteze la un moment dat un mediu economic.
Ipoteza major pe care ne propunem s o testm prin studiul realizat este: comportamentul
clienilor n orizontul de timp post reorganizare al unei entiti bancare este asociat cu poziia
lor financiar, respectiv cu parteneriatul activ pe care l au cu entitatea bancar.
Comportamentul clienilor este analizat prin intermediul a dou dimensiuni distincte i anume,
satisfacia i percepia clienilor, respectiv evoluia vnzrilor. Testarea ipotezelor astfel
formulate se realizeaz prin intermediul unui instrumentar de cercetare, care face obiectul
urmtoarelor paragrafe.
Mergnd mai departe, putem sublinia faptul c principalul instrument de cercetare utilizat este
chestionarul, iar modalitatea de administrare este cea direct, prin interaciune inter-personal cu
subiecii intervievai, care n fapt reprezint un eantion selectat aleatoriu din clientela entitii
bancare. Unul dintre elementele distinctive ale utilizrii acestui instrument este reprezentat de
modul de construcie a chestionarului. Astfel, n realizarea sa am pornit de la dezvoltarea unui set
de ntrebri organizate n cadrul unor seciuni distincte, destinate clienilor persoane juridice sau
altfel spus, clienilor care sunt n fapt societi comerciale. Pentru a observa i analiza
comportamentul clienilor din perspective diferite, dar i pentru a avea parte de crearea unei
tipologii comportamentale a ntregii clientele sub raport structural, am recurs la construirea unui
nou chestionar adresat clienilor persoane fizice. Obiectivul urmrit este crearea unei posibile
baze de comparaie a celor dou categorii distincte de clientel a unei entiti bancare.


8

Chestionarul principal aplicat entitilor persoane juridice este alctuit din patru componente
distincte, cu o parte introductiv, avnd rolul de a prezenta pe scurt cercetarea efectuat. O
descriere succint a componentelor, respectiv, principalele problematici analizate se prezint
astfel:
(1) Partea A: Elemente definitorii privind entitatea analizat care cuprinde patru elemente
distincte, avnd rolul de a oferi att cercettorului ct i utilizatorilor ulteriori ai
rezultatelor obinute, o imagine clar asupra eantionului de entiti cuprinse n analiza
efectuat.
(2) Partea B: Parteneriatul derulat BCR Erste are n vedere n fapt dimensiunea valoric i
practic a activitii existnete ntre entitatea bancar i clientul su, n mod concret,
entitatea economic. Datele solicitate entitilor participante la aplicarea chestionarului
vizeaz cu precdere produsele i serviciile bancare de care entitatea economic
beneficiaz, fiind exprimate din perspectiv cantitativ (numeric sau valoric).
(3) Partea C: Aspecte legate de reorganizarea BCR Erste este orientat spre ansamblul
elementelor considerate de entitatea bancar ca fiind definitorii pentru procesul de
restructurare pe care l-a parcurs, cu precdere n perioada premergtoare orizontului de
timp caracteristic cercetrii noastre;
(4) Partea D: Aspecte legate de criza economico-financiar cuprinde elemente distincte, care
au drept obiectiv o dimensionare a percepiei pe care entitile economice cuprinse n
eantion o au asupra crizei economice i financiare.

Mergnd mai departe, dac privim problematicile care fac parte din structura chestionarului
suntem n msur s detaliem obiectivul major al cercetrii noastre. Astfel, avem de-a face cu o
dubl relaie determinat de elementul comun i anume, comportamentul clienilor entitii
bancare. Modalitile de a defini i caracteriza un anume comportament al unui anume client
inclus ntr-un eantion bine definit sunt multiple. ns din perspectiva obiectivului nostru de
cercetare, un mod adecvat de a defini comportamentul clienilor este prin intermediul unui
ansamblu de elemente caracteristice poziiei financiare a entitii economice (clientul), respectiv,
prin intermediul parteneriatului existent ntre cele dou entiti.

9





(5)



(6)
(7)



Comportamentul clienilor entitii bancare poate fi privit ca un rezultat al percepiei acestora
asupra reorganizarii entitii bancare, n contextul unei crize economice i financiare. Cea de-a
doua perspectiv din care privim comportamentul clienilor entitii bancare este reprezentat de
reflectarea n termeni economici i financiari a comportamentului. Aceast reflectare este la
rndul ei captat prin intermediul unui set de indicatori intrinseci i extrinseci ai entitii
economice, n calitatea sa de client al entitii bancare. Indicatorii intrinseci considerai n
prezenta cercetare ca fiind elocveni pentru a reflecta un comportament anume fac obiectul
primei pri a chestionarului, iar cei extrinseci, n relaie cu entitatea bancar, sunt parte
integrant a celei de-a doua seciuni a chestionarului.
Un element determinant al acestei cercetari este reprezentat de modul de formare a eantionului
de entiti analizate. Astfel, trebuie menionat faptul c implementarea chestionarului la nivelul
entitilor economice s-a desfurat ntr-o succesiune de faze distincte. Prima dintre acestea a
fost invitarea tuturor entitilor economice care se numr printre clienii Centrului de Afaceri
Corporate din Cluj Napoca, drept parte integrant a BCR Erste Cluj. Urmtoarea faz de lucru n
implementarea chestionarului a fost cea a analizei i prelucrrii rspunsurilor furnizate de
Comportament
Poziie
financiar

Parteneriat
Percepia
asupra restructurrii
entitii bancare n
contextul unei crize
economice i financiare
reflectare
asociere
Reprezentarea grafic a algoritmului metodologic
10

entitile respondente. Datorit existenei unor chestionare incomplet completate, mai ales n
cadrul seciunilor C i D, precum i a lipsei unor informaii din seciunile A sau B, respectiv
exprimarea neadecvat a unor informaii am recurs la eliminarea din eantion a rspunsurilor
oferite de entitile economice respective.

Prelucrarea datelor obinute prin intermediul rspunsurilor oferite de ctre entitile economice la
ntrebrile formulate are dou dimensiuni distincte analiza univariat, avnd un caracter
descriptiv al elementelor cuprinse n cadrul studiului nostru, considerate n mod real drept
variabile i dezvoltarea unui model regresional, a crui obiectiv major este dimensionarea
gradului de asociere dintre ceea ce am denumit anterior percepie asupra reorganizarii i
reflectarea comportamentului la nivelul entitilor economice incluse n eantion.
Din analiza i prelucrarea chestionarelor se observ faptul c entitile cuprinse n eantion sunt
localizate din perspectiva geografic a sediului social n aria economic a municipiului Cluj-
Napoca, iar marea majoritate a acestora i desfoar activiti n domeniul produciei i a
comerului.

Pornind de la chestionarul dezvoltat i adresat entitilor economice, am recurs la constituirea
unui instrument de cercetare particularizat ctre clientela entitii bancare format din persoane
fizice. Structurarea chestionarului nou creat urmeaz aceeai abordare ca i cel precedent, ns
este orientat cu precdere spre componentele denumite percepie asupra restructurrii entitii
bancare.
Obiectivul major al cercetrii noastre, n raport cu personele fizice care au calitatea de clieni ai
entitii bancare este enunat astfel: stabilirea gradului de corelaie dintre elementele care
determin n mod conjugat comportamentul clienilor unui entiti bancare. Printre aceste
elemente se regsesc urmtoarele:
(1) percepia de ansamblu a respondenilor n raport cu entitatea bancar. n aceaast
problematic sunt vizate o serie de caracteristici sau atribute ale bncii, precum:
experiena, tradiia, prestigiul, raportul calitate-pre, operativitatea decontrilor,
respectiv accesibilitatea creditelor;
11

(2) aprecierea clienilor cu privire la produsele oferite de entitatea bancar. De aceast
dat, am pus n eviden oferta entitii bancare n materie de servicii, respectiv
produsele concrete oferite, cerndu-se respondenilor s construiasc o ierarhie a
acestora, n funcie de gradul de utilizare a lor;
(3) produsele bancare oferite sunt completate n cadrul cercetrii de fa de aprecierea
clienilor asupra serviciilor oferite. Respondenilor li se solicit s acorde un
calificativ plasat pe o scar Likert cu 5 trepte, n funcie de gradul de mulumire n
raport cu serviciile oferite de banc, ns considernd situaia existent dup
finalizarea procesului de restructurare.
Acest instrument de cercetare a fost administrat n mod direct respondenilor, care sunt n fapt
clienti ai entitatii bancare, persoane fizice.

4. Concluzii finale i contribuii personale



Ca orice demers tiinific prezenta lucrare se finalizeaz cu o seciune dedicate sintetizrii ideilor
contribuiilor i rezultatelor obinute pe parcursul studiilor.
Prezenta cercetare a aprut ca urmare fireasc a concluziilor unui proces de observaie
participativ realizat la nivelul unei entiti bancare din Romnia, n contextul derulrii unei
activiti practice continue, pe parcursul unor succesiuni de ani, caracterizai printr-o amplitudine
semnificativ a activitii economice efective. Mai mult de att, acest studiu contribuie la
dezvoltarea cercetrilor care au drept obiectiv major analiza comportamentului entitilor
bancare i a clienilor acestora, n contextul unor perturbaii semnificative ale mediului economic
,reorganizarea la nivelul unei entiti bancare i respectiv criza economic care poate s afecteze
la un moment dat mediul economic.



12

Contributii teoretice
Cercetarea teoretic, a cuprins un studiu aprofundat al literaturii de specialitate. Sursele
bibliografice cuprind informaii privind performanele sectorului bancar, impactul crizei
economice asupra eficienei bncilor, managementul vnzrilor, managementul relaiilor cu
clienii, managementul schimbrii etc.
Cercetarea teoretica n domeniul vnzrilor i-a propus dezvoltarea unei abordri aprofundate
asupra managementului vnzrii n domeniul bancar prin intermediul unei analize care s
permit colectarea i valorificarea informaiei pornind de la abordrile teoretice specifice
domeniului, experiena practic a instituiilor de credit la nivel internaional i focalizarea n final
pe specificul reformei sistemului bancar romnesc cu dezvoltarea unui studiu de caz la nivelul
BCR- ERSTE.
Studiul principal a constat n faptul c doar o mbuntire a managementului vnzrilor
poate asigura succesul pe termen lung a instituiilor bancare i stabilitatea acestora. Scopul
cercetrii vizeaz gsirea unor soluii de mbuntire a vnzrilor prin atragerea de noi clieni i
fidelizarea celor existeni. Aspectul inovativ pe care ni l-am propus s l aducem prin
intermediul cercetrii doctorale a constat n cutarea de soluii pentru optimizarea
managementului vnzrilor n sistemul bancar romnesc.
n acest context, un rol esenial le revine liniilor de afaceri retail i corporate, care ar trebui s fie
orientate nspre vnzarea prin reele de distribuie separate, dezvoltarea de produse, segmentarea
clienilor i managementul individual al vnzrilor. Segmentele retail i corporate trebuie s fie
separate, acest lucru ducnd la obinerea unui grad mare de specializare i la o eficientizare a
proceselor de vnzare.
Totodata am sublinit importana implementrii CRM-ului avansat n bncile din Romnia i am
menionat factorii cheie pentru succesul unei astfel de implementri:
- crearea cadrului general n ntreaga organizaie, pentru implementarea CRM-ului cu succes;
13

- crearea bazei de date care s permit performan i calitate, prin calcularea indicatorilor (profit
pe manager de relaii, profit pe client, profit pe produs; rata de meninere i atragere de clieni
etc.)
- mbuntirea proceselor de business, prin gestionarea consecvent i proactiv a proiectului,
pentru reuita strategiei bncii;
- succesul Managementului Schimbrii, att din punct de vedere al tehnologiilor utilizate, ct i
al resurselor umane.
Demersul stiinific vine s analizeze, interpreteze i delimiteze comportamentul clienilor, att
persoane fizice, ct i juridice n contextul post reorganizare. Drept urmare, ipoteza major pe care
ne-am propus s o testm prin studiul realizata a fost : comportamentul clienilor n orizontul
de timp post reorganizare al unei entiti bancare este asociat cu poziia lor financiar,
respectiv cu parteneriatul activ pe care l au cu entitatea bancar.

Contribuii practice
In condiiile creterii concurenei dintre bncile comerciale , supravieuirea i evoluia acestei
piee n Romania este posibil doar atunci cnd sunt depuse eforturi, inclusiv financiare,
suficiente pentru a crea produse i servicii de calitate superioar care s poat satisface pe deplin
clienii i s-i fidelizeze. Calitatea nu reprezint doar un element de difereniere n privina
competitivitii ci i o modalitate de modificare a preului cu care produsul intr pe pia.
Pentru a ndeplini adecvat cerinele clientului n contextul unei concurene puternice i a
procesului de integrare n UE, bncile comerciale romneti trebuie s implementeze un sistem
de management care s mbine deopotriv calitatea, creativitatea i inovarea.
Managementul calitaii totale este un instrument important care nu poate totui s creeze valori la
infinit, dac nu este dublat de strategii inovative i de avangard.
14

Factorul determinant care a condus la necesitatea implementrii de sisteme moderne de
management al clientelei a fost concurena bancar, nevoia de fidelizare a clienilor i orientarea
ctre client. Diversificarea i specializarea activitii bancare, concurena din ce n ce mai
prezent, noile aplicaii informatice, sunt factori ce au determinat bncile din Romnia s
implementeze sisteme performante de management al relaiilor cu clienii (CRM).
Realizarea unui management eficient la nivelul forelor de vnzare implic planificarea,
coordonarea i controlul activitilor desfurate de ctre acestea, respectiv, organizarea,
recrutarea, formarea, motivarea, monitorizarea i evaluarea performanelor membrilor
organizaiilor bancare .
Customer Relationship Management are o importan esenial pentru realizarea politicilor i
strategiilor acionarilor bnci. Bncile comerciale trebuie s se adapteze la cerinele bncilor-
mam din punct de vedere al tehnologiilor i a pregtirii resurselor umane. Diversificarea
produselor, serviciilor i aplicaiilor informatice a permis n timp specializarea activitii
bancare i implicit apariia unor noi categorii de bnci.Evoluia sistemului bancar din Romnia a
condus de asemenea la accentuarea concurenei, care depinde de tipul de operaiuni derulate, de
categoriile de clieni i de calitatea serviciilor oferite.
n acelai timp considerm c factorul determinant care a condus la necesitatea implementrii de
sisteme moderne de management al clientelei a fost concurena bancar, nevoia de fidelizare a
clienilor i orientarea ctre client. Diversificarea i specializarea activitii bancare, concurena
din ce n ce mai prezent, noile aplicaii informatice, sunt factori ce au determinat bncile din
Romnia s implementeze sisteme performante de management al relaiilor cu clienii (CRM).
Implementarea Customer Relationship Management avansat are efecte considerabile i profunde
n activitatea bncii, determinnd schimbri de strategii, structuri organizatorice, procese,
sisteme informatice. Bncile care doresc s implementeze sistemul CRM avansat trebuie s
ndeplineasc urmtoarele cerine:
- regndirea i elaborarea unei noi strategii bancare orientat ctre client;
- implicarea tuturor factorilor de conducere pentru coordonarea i realizarea proiectului;
15

- implementarea aplicaiilor informatice i a unor structuri organizatorice i de proces ;
- programe de training n vederea contientizrii salariailor de noul model de management i
gestionarea rezistenei la schimbare a acestora.
Considerm c sistemele CRM sunt cele mai eficiente, avnd n vedere componenta tehnologic
care se bazeaz pe aplicaii analitice de profitabilitate, campanii de marketing, procese de
vnzare, ce prelucreaz informaii i date preluate din baze de date unice. Sistemul CRM poate
fi definit ca un proces de adaptare continu la cerinele pieei, mbuntirea deciziilor de
marketing, optimizarea procesului de vnzare, avnd ca scop principal cunoaterea clientelei i
implicit, satisfacerea acesteia prin promovarea de produse i servicii adecvate profilului de
activitate i rentabilitaii pe produs.
Putem identifica trei arii de aciune a sistemelor CRM, respectiv:
- creterea gradului de fidelizare a clienilor prin furnizarea de informaii despre durata ciclului
de via al fiecrui client, produsele i profitabilitatea obinut;
- facilitarea proceselor prin legarea operaiunilor de front office cu cele de back office n timp
real;
- previziuni i scenarii despre comportamentul clienilor, profitabilitatea bncii i nevoia de noi
produse i servicii.
Obiectivul principale ale sistemului CRM este creterea bazei de clieni, a profitului pe client,
optimizarea canalelor de distribuie, utilizarea n deciziile bncii a diferitelor tipuri de
profitabiliti calculate (profitabilitate pe client, sucursal, canal de distribuie), gestionarea
informatic a campaniilor de marketing.
Avnd n vedere cadrul de reglementare actual al sistemului bancar, evoluia concurenei, stadiul
actual al implementrii sistemelor CRM la nivel internaional, evoluia sistemului informatic,
bncile din Romnia trebuie s regndeasc i s se adapteze n permanen la cerinele
clienilor, s implementeze cele mai noi modele de calcul al profitabilitii, s utilizeze canalele
de distribuie care genereaz creterea profitabilitii pe clieni i s foloseasc eficient
16

resursele umane prin implementarea unor noi structuri organizatorice, care s permit o
specializare a acestora.
Implementarea sistemului permite o reducere a costurilor totale de management a clientelei, prin
reducerea timpului de vnzare, orientarea forelor de vnzare ctre clienii ce aduc valoare
adugat mai mare bncii, realizarea de campanii de marketing mai bine organizate , realizarea
de vnzri ncruciate, centralizarea datelor despre clieni n baze de date unice.
Implementarea permite administrarea proactiv a clientului prin fidelizarea acestuia,
mbuntirea i integrarea eficient a canalelor de distribuie; creterea ratei de satisfacie a
clientului i meninerea sub control a riscurilor asociate categoriilor de clieni. De asemenea,
putem concluziona necesitatea reproiectrii proceselor de afaceri din centrele de vnzare, ceea ce
a contribuit la creterea performanei managementului vnzrii printr-o planificare i previziune
corespunztoare a vnzrilor.
Implementarea sistemului CRM avansat permite bncilor comerciale o transformare din bnci
percepute ca centre de operaiuni n bnci orientate spre servicii eficiente, prin canale alternative
de vnzare i consultan oferit clienilor.
Avnd n vedere cele prezentate concluzionm c Customer Relationship Management avansat
are efecte considerabile i profunde asupra ntregului sistem bancar oferind baze de date pentru
meninerea unui sistem economic sntos cu o gestionare responsabil a riscurilor evitnd
intrarea n sistem de fonduri ilicite i depistarea din timp a incapacitilor de plat .





17

Propuneri
n vederea realizrii unui management performant al vanzarilor n relaia cu clienii, este
necesar modificarea i extinderea strategiei BCR prin stabilirea de obiective bine definite la
toate nivelurile din banc, ce trebuie realizate, urmrite i evaluate de managementul clientelei .
Actualizarea n permanen a aplicaiilor informatice din platforma CRM, n baza celor mai bune
practici existente la nivel internaional i a cerinelor organismelor internaionale cu privire la
cunoaterea clientelei .
Integrarea continu a datelor i informaiilor din canalele de distribuie, pentru a permite forelor
de vnzare orientarea clienilor ctre canalele de distribuie cele mai avantajoase, n
achiziionarea de produse i servicii bancare i profitabile pentru banc i client.
Personalizarea relaiei cu clientul prin dezvoltarea componentei umane, respectiv manageri de
relaii retail, corporate i private banking dedicai clienilor care s asigure comportamente de
loialitate, confidenialitate i consiliere. n acest sens, considerm c este necesar elaborarea
unor ghiduri de comportament i pregtire la nivelul standardelor de grup.
Realizarea unor segmentri a clientelei, nu numai n funcie de cifrele de afaceri i numr de
salariai, ci i n funcie de complexitatea activitilor, determinat de venitul existent, raportat la
cel potenial.
Actualizarea n permanen a proceselor de business, la noile tehnologii utilizate, la bazele de
date create, i categoriile de clieni segmentai, n funcie de complexitatea activitilor.
Obiectivul managementul clientelei trebuie s fie strategia economic la toate nivelurilor
funcionale de vnzare, prin promovarea, extinderea, integrarea i optimizarea platformei CRM.
Trebuie dezvoltate i ncurajate ideile critice, cu referire la mbuntirea platformei CRM, n
scopul ndeplinirii misiunii BCR Erste de a deveni o banc centrat pe client.

18

REFERINE BIBLIOGRAFICE
1. Alt, R.,Puschmann, T. (2012), The rise of customer-oriented banking - electronic markets
are paving the way for change in the financial industry, Electronic Markets, vol. 22, nr. 4,
pp. 203-215
2. Anand, K. S., Pa, M. F., Veeraraghavan, S. (2011), QualitySpeed Conundrum: Trade-
offs in Customer-Intensive Services, Management Science, vol. 57, nr. 1, pp. 40-56
3. Andries, A. M., Ursu ,S.G. (2012), Financial crisis and bank efficiency: an empirical
study of European banks, Working paper, Preliminary draft March 15.
4. Andries,A. M., Ursu,S.G. (2012), Financial crisis and banking performance: evidence
from Central and Eastern European countries, Working paper.
5. Andries,M. A., Capraru,B. (2012), Convergence of Bank Efficiency in Emerging
Markets: The Central and Eastern European Countries Experience Available at SSRN:
http://ssrn.com/abstract=2135506 http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2135506
6. Andries,M. A., Capraru,B. (2012), Impact of banking competition on financial stability
across European countries, Working paper.
7. Andries,M. A., Caprar, B. (2012), The Nexus between Competition and Efficiency: The
European Banking Industries Experience. Available at SSRN: http://ssrn.com/ or
http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2145601
8. Anosike,U. P., Eid,R. (2011), Integrating internal costumer orientation, internal service
quality and costumer orientation in the banking sector: an empirical study, The Service
Industries Journal, vol. 31, nr. 14, pp. 2487-2505
9. Askool,S., Nakata,K. (2011), A conceptual model for acceptance of social CRM system
based on a scoping study, AI&Society, vol. 26, nr. 3, pp. 205-220
10. Bauer,J., Schmitt,P., Morwitz,V.,Winer, R. (2012), Managerial decision making in
customer management: adaptive, fast and frugal?, Journal of the Academy of Marketing
Science.
11. Bloemer,J.M.,Lemmink, J.G. (1992), The importance of customer satisfaction in
explaining brand and dealer loyalty, Journal of Marketing Management, Vol. 8, pp. 351-
64.
19

12. Blundell-Wignall,A., Slovik,P. (2010), A Market Perspective on the European Sovereign
Debt and Banking Crisis, OECD Journal: Financial Market Trends, Vol. No. 2, p. 1-28.
13. Bogza,Mihai ,(2004)The Romanian banking system catching up on Europe. Forum Invest
Economic Summit, London, Document electronic accesat Internet http://bnr.ro.
14. Bonaci,C.G.,Mati,A C.,(2012), The accounting standard setting process: research note
on an Emerging countrys perspective , Journal of International Management Studies,
volume 12, issue 2, ISSN 1930-6105
15. Bonaci,C.G.,Mati,A.C.,(2012), Documenting the interest for strategies in hedging
currency risk: from theory to practice, Journal of Economic Management, vol.17, issue 4,
ISSN 2029-9338 (online), ISSN 1822-6515 (CD-ROM);
16. Bonaci,C.G.,Mati,A.C.,(2012), Hedging of currency risks from accounting perspective
Proceedings of the International Scientific Conference, Factors of Business Prosperity in
the Local and Global Environment jen, ISBN 978-80-245-1893-0;
17. Brush,T. H., Dangol, R. i O Brien, J. P. (2012), Costumer capabilities, switching costs
and bank performance, Strategic Management Journal, vol. 33, nr. 13, pp. 1499-1515
18. CRM as Critical Business Enabler and Driver of Customer Lifetime Review, BCR,(2012)
19. Campbell,D.,Frei,F., (2004). The persistence of customer profitability: empirical
evidence and implications from a financial services firm. Journal of Service Research, 7
(2), 107-123.
20. Campbell,D., Frei,F. (2010), Cost structure, costumer profitability and retention
implications of self-service distribution channels: evidence from costumer behaviour in
an online banking channel, Management Science, vol. 56, nr. 1, pp. 4-24
21. Castelli,A., Dwyer,G. P., Hasan,I. (2012), Bank Relationships and Firms' Financial
Performance: The Italian Experience, European Financial Management, vol. 18, nr. 1, pp.
28-67
22. Chatain,O. (2011), Value creation, competition, and performance in buyer-supplier
relationships, Strategic Management Journal, vol. 32, nr. 1, pp. 76-102
23. Chirca,Valentin Titus,(2006) Managementul relaiei cu clienii n sistemul bancar din
Romnia, Ed. Economica, Bucureti.
24. Colgate,M. (1999). Customer satisfaction and loyalty: how New Zealand banks need to
improve. University of Auckland Business Review, 1 (1), 36-48.
20

25. Coyles,S Gokey,T. C. (2002), Customer retention is not enough, in The McKinsey
Quarterly, n.2
26. Customer think guide to real CRM putting customers at the heart of your business
profitably,(2003). Editat de Customerthink Corporation.
27. Dnil,Nicolae.,Berea Au,rel Octavian,(2000) Managementul bancar, fundamente i
orientari, Editura economic, Bucureti.
28. Datamonitor (2010) Customer Segmentation in Singaporean Private Banking Survey.
29. Day,G., (1969). A two-dimensional concept of brand loyalty, Journal of Advertising
Research, 9 (1), 29-35.
30. Deloitte (2011), IFRS 9 Impairment Survey 2011. A changing landscape, p. 1 28.
31. Deloitte (2012), Second Global IFRS Banking Survey. A changing landscape, p. 1 40.
32. Demirag,I. (2012), Regulatory regime change in Turkish banks: Reactive or proactive?,
Accounting Forum, Vol. 36, p. 62 80.
33. Desmond,John(2005) Head of Sector Specialists Unit, Bank of Ireland. Segmenting and
Understanding the Client Base. Suport de curs prezentat n cadrul seminarului "Business
banking and financial services conference" organizat la Londra .
34. Dick,A. ,Basu,K.,( 1994). Customer loyalty: towards an integrated framework. Journal of
the Academy of Marketing Science, 22 (2), 99-113.
35. Dimitrio, K., Koutouvalas, George J. Siomkos, John Mylonakis(2005): Perceived service
quality management and loyalty in public versus private banks operations: some
empirical evidence in International Journal of Services and Operations Management -
Vol. 1, pp. 101 122.
36. Dobrin,Octavian Cosmin ,(2008),Influena flexibilitii asupra diversitii i schimbrii
organizaionale ,Economia seria Management nr.1.
37. Fernndez-Sabiote,E., Romn,S. (2012), Adding clicks to bricks: A study of the
consequences on customer loyalty in a service context, Electronic Commerce Research
and Applications, vol. 11, nr. 1, pp. 36-48
38. Finnegan,D. J., Wilcocks,L. (2007),Implementing CRM from technology to knowledge,
ed. John Willey&Sons
39. Gale,B.T.(1994) Managing Customer Value., Creating Quality and Service That
Customer Can See, The Free Press, New York.
21

40. Griffin,J.(2002), Customer loyalty. How to earn it how to keep it, Jossey-Bass, San
Francisco.
41. Hoffmann,A., Birnbrich, C. (2012), The impact of fraud prevention on bank-customer
relationships: An empirical investigation in retail banking, International Journal of Bank
Marketing, vol. 30, pp.390 407
42. Howcroft,B., Hewer,P., Durkin, M. (2003), Banker costumer interactions in financial
services, Journal of Marketing Management. Special Issue: Effective Marketing
Management in Financial Services Context, vol. 19, nr. 9-10, pp. 1001-1020
43. Hubert,K.,(2005),Total Performance Scorecard :Fundamente Editura Didactica si
Petagogica ,Bucuresti.
44. Ilie,L.(2003) Managementul calitii totale ,Editura Dacia Cluj Napoca
45. Jim,Blythe (2010):Managementul vinzarilor si al clientilor cheie ,Editura Codecs .
46. Kanoa,M., Uchidab,H., Udellc,G. F., Watanabed,W. (2011), Information verifiability,
bank organization, bank competition and bankborrower relationships, Journal of
Banking & Finance, vol. 35, vol. 4, pp. 935-954
47. Klein,P., Saidenberg,M.,R., (2010). Organizational structure and the diversification
discount: evidence from commercial banking, The Journal of Industrial Economics, vol.
LVIII, nr. 1.
48. Koutovalas,D.K.,Siomkos,G.J.,Mylonakis,J.,(2005).Perceive service quality management
and loyalty in public versus private banks operations: some empirical evidence,
International Journal of Service and Operational Management, vol I, nr. 2, pp.101-122
49. KPMG International, (2012). Optimizing banking operating models. From strategy to
implementation, p. 4.
50. Kumar,V. ,Shah, D.,( 2004). Building and sustaining profitable customer loyalty for the
21st century. Journal of Retailing, 80 (4), 317-330.
51. Kumar,V. ,Reinartz,W. (2012), Implementing the CRM Strategy, Costumer Relationship
Management. Concept, Strategy and Tools, pp. 55-85
52. Kumar,V. i Reinartz, W. (2012), Strategic customer relationship management today,
Customer Relationship Management. Concept, Strategy and Tools, pp. 3-20
22

53. Liberati,C.,Mariani,P. (2012), Banking costumer satisfaction evaluation: a three-way
factor perspective, Advances in Data Analysis and Classification, vol. 6, nr. 4, pp. 323-
336
54. Lin,T.T., Lee,C.C., Lin,H.C. (2012), Analysis of customer profit contribution for banks
with the concept of marketing mix strategy between 4Cs and 5Ps, Service Business
55. Liu,H., Molyneux,P., Wilson, J.O.S. (2012), Competition and Stability in European
Banking: A Regional Analysis, The Manchester School, previous version as Working
paper, SSRN http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1670744
56. Liu,H.-Y.,( 2007). Development of a framework for customer relationship management
(CRM) in the banking industry, International Journal of management, 24(1)
57. Menp, I. (2012), Drivers of cross-sectoral cross-buying behaviour among business
customers, International Journal of Bank Marketing, vol. 30, nr. 3, pp.193 217
58. Mati,A.C.,Mati,C.D.,(2013) Integration of Customer Relationship Management (CRM)
In BCR ERSTE, Journal of Theoretic and Applied Economics, nr. 12
59. Mati,E.A. (2009), Managementul performanei i riscului n bncile comerciale din
Romnia, Casa Crii de tiin Publishing House, Cluj-Napoca.
60. Matis,E.A.Management bancar (2010)Casa Crii de tiin Cluj-Napoca
61. Matis,E.A.,Mutu,S.,Matis,A.,(2011) Produse i servicii bancare ,Editura Risoprint, Cluj-
Napoca
62. Maude,D. Molineux,Ph(1996).: Private banking maximising performance in a
competitive market, Euromoney Publications, Great Britain
63. Meadown,M. , Dibb,S. (2012), Progress in costumer relationship management adoption:
a cross-sector study, Journal of Strategic Marketing, vol. 20, nr. 4, pp. 323-344
64. Mulhern,F. (1999). Customer profitability analysis: measurement, concentration, and
research directions? Journal of Interactive Marketing, 13 (1), 25-40.
65. National Bank of Romania,(2003). Economic update banking system and investment
climate, Document electronic accesat Internet http://bnr.ro
66. Nili,A., Keramati,A. (2011), Investigating the Correlation between Customer Retention
Programs of CRM and Customer Retention in E-Banking Context, Digital Enterprise and
Information Systems, vol. 194, pp. 527-536
23

67. Nistor,L.R.,Munteanu,P.V.,(2013),Managementul proiectelor europene ,Editura
Eikon,Cluj-Napoca .
68. Nucu,A.E. (2011), The Challenges of Basel III for Romanian Banking System,
Theoretical and Applied Economics, Vol. XVIII , No. 12(565), pp. 59-70.
69. Ogwueleka,F. N., Misra,S., Colomo-Palacios,R. i Fernandez,L. (2012), Neural network
and classification approach in identifying customer behavior in the banking sector: A
case study of an international bank, Human Factors and Ergonomics in Manufacturing &
Service Industries
70. Omarini,A. (2004), Loyalty programs in retail banking, Sda Bocconi Research
Division, Working Paper Series, n.125/, December.
71. Peel,J., (2002). CRM: Redefining customer relationship management, Woburn MA:
Digital Press
72. Persson,A. (2011), The management of costumer relationships as assets in the retail
banking sector, Journal of Strategic Marketing, vol. 19, nr. 1, pp. 105-119
73. Popa,I.,Nicolescu,O.,Nicolescu,C.,(2013),Starea de sntate a managementului din
Romania ,Editura Pro Universitaria, Bucureti .
74. Prichard,M., Havitz,M. , Howard, D., (1999). Analysing the commitment-loyalty link in
service contexts. Journal of the Academy of Marketing Science, 27 (3), 333-348.
75. Puschmann,T., Alt,R. (2012), The rise of the costumer-oriented banking electronic
markets are paving the way for change in the financial industry, Electronic Markets, vol.
22, nr. 4, pp. 203-215
76. Raport Anual BNR 2009
77. Raport Anual BNR 2011
78. Reichheld,F., (1993). Loyalty-based management. Harvard Business Review, 71 (3) 64-
71.
79. Reinartz, W.,Kumar,V., (2002). The mismanagement of customer loyalty. Harvard
Business Review, 80 (7), 86-94.
80. Reinartz,W., Kumar,V.(2003). The impact of customer relationship characteristics on
profitable lifetime duration. Journal of Marketing, 67 (1), 77-99.
24

81. Reinartz,W. ,Kumar,V. (2000). On the profitability of long-life customers in a
noncontractual setting: an empirical investigation and implications for marketing. Journal
of Marketing, 64 (4) 17-35.
82. Reinartz,W., Krafft,M.,Hoyer,W.,( 2004). The customer relationship management
process: its measurement and impact on performance. Journal of Marketing Research, 41
(3), 293-305.
83. Rigby,D., K., Ledingham,D., (2004). CRM done right, Harvard Business Review
84. Rodriguez,M. i Honeycutt,E., (2011), Costumer relationship Management (CRM)s
impact on B to B sales professionals collaboration and sales performance, Journal of
Business-to-Business Marketing, vol. 18, nr. 4, pp. 335-356.
85. Rose,P., Hudgins,S., (2008). Bank management and financial services, ed. McGraw-
Hill, ediia a 7-a.
86. Rotaru,Constantin(2000) Sistemul Bancar Romnesc i Integrarea European, Editura
Expert, Bucureti.
87. Samuel,C.Certo ,(2006),Modern management ,Editura Teora, Bucuresti,
88. SAS white paper. Customer Relationship Management n Banking. Key Challenges
Facing Banking Executives. Editat de SAS Institute Inc.
89. Schweidel,D. A., Bradlow,E. T. , Fader, P. S., (2011), Portfolio Dynamics for Customers
of a Multi-Service Provider, Management Science, vol. 57, nr. 3, pp. 471-486
90. Singha,S., Murthib,B.P.S., Steffesc,E. (2013), Developing a measure of risk adjusted
revenue (RAR) in credit cards market: Implications for customer relationship
management, European Journal of Operational Research, vol. 224, nr. 2, pp. 425-434
91. Song,X. i Chen,L. (2012), The study of customer relationship management of
commercial bank based on customer lifetime value, Advances in Computer,
Communication, Control and Automation, vol. 121, pp. 791-798.
92. Svend,E.(1997) International Private Banking, Zurich, Verlag Paul Haupt.
93. Swinney,R. (2011), Selling to strategic consumers when product value is uncertain: the
value of matching supply and demand, Management Science, vol. 57, nr. 10, pp. 1737
1751
94. Uncles,M.D., Dowling, G.R., Hammond,K.( 2003). Customer loyalty and customer
loyalty programs. Journal of Consumer Marketing, 20 (4), 294-316.
25

95. Verhoef,C. P., Lemon,N. K. (2013), Succesful costumer value management: key lessons
and emerging trens, European Management Journal, vol. 31, nr. 1, pp. 1-15
96. What is CRM?(2005).Document electronic accesat Internet sursa:
http://crmtutorial.com/CRM/CRM.aspxref=aw
97. Winer,R., Morwitz,V., Schmitt,P., Bauer,J. (2012), Managerial decision making in
costumer management: adaptive, fast and frugal?, Journal of the Academy of Marketing
Science
98. Wu,Y. (2012), The study of costumer relationship management of commercial bank
based on costumer lifetime value, Advances in Computer, Communication, Control and
Automation, vol. 121, pp. 791-798
99. Zavareha,F. B., Md Ariffa, M. S., Jusoha, A., Zakuana, N., Baharia, A. Z. i Ashourianb,
M. (2012), E-Service Quality Dimensions and Their Effects on E-Customer Satisfaction
in Internet Banking Services, Procedia - Social and Behavioral Sciences, vol. 40, pp. 441-
445
100. Zeithaml,V.,( 2000). Service quality, profitability, and the economic worth of customers:
what we know and what we need to learn, Academy of Marketing Science Journal, 28
(1), 67-85.
101. Zeithaml,V., Rust,R. ,Lemon,K.( 2001). The customer pyramid: creating and serving
profitable customers. California Management Review, 43 (4), 118-142.
102. Zentes,J., Morschett,D., Schramm-Klein,H.(2012), Customer relationship management,
Strategic Retail Management. Text and International Cases, pp. 297-317.
26